Glavne funkcije odjela za ekonomsko planiranje u poduzeću. Organizacija učinkovitog rada odjela za planiranje i ekonomiju poduzeća

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

NASTAVNI RAD

Predmet: Operativno upravljanje proizvodnjom

Na temu: „Organizacija učinkovitog rada odjela za planiranje i ekonomiju poduzeća. Formiranje kriterija izvedbe"

ANOTACIJA

Organizacija učinkovitog rada odjela za planiranje i ekonomiju poduzeća. Formiranje kriterija uspješnosti. Tečajni rad.

Čeljabinsk, 2012. - 28 s.

Bibliografija - 15 naslova.

Kolegij se sastoji od dva poglavlja.

Prvo poglavlje posvećeno je teorijskim osnovama rada plansko-ekonomske službe poduzeća: zadaci, funkcije, organizacija rada.

U drugom poglavlju analiziraju se praktični aspekti učinkovitog rada odjela ekonomskog planiranja, odnosno formiranje kriterija učinkovitosti.

UVOD

2.1 Formiranje kriterija izvedbe

2.2 Kriteriji za ocjenu uspješnosti rada odjela za ekonomsko planiranje

ZAKLJUČAK

KNJIŽEVNOST

UVOD

U tržišnom gospodarstvu, održivost i uspjeh svakog poduzeća može se osigurati samo učinkovitim planiranjem njegovih gospodarskih aktivnosti. Planiranje funkcionira u područjima kao što su planiranje aktivnosti pojedine poslovne jedinice i planiranje gospodarskih odnosa. Planiranje, kao središnja karika upravljanja, obuhvaća sustav načela, metoda, oblika i tehnika za reguliranje tržišnog mehanizma u području korištenja ograničenih resursa u cilju povećanja konkurentnosti gospodarskog subjekta.

Bit planiranja u tržišnom gospodarstvu leži u znanstvenom opravdanju u poduzećima budućih ekonomskih ciljeva za njihov razvoj i oblika gospodarske aktivnosti, odabiru najboljih shema za njihovu provedbu, na temelju najpotpunije identifikacije vrsta, obujma i uvjete proizvodnje dobara koje zahtijeva tržište, obavljanje rada i pružanje usluga te utvrđivanje takvih pokazatelja njihove proizvodnje, distribucije i potrošnje koji, uz puno korištenje ograničenih proizvodnih resursa, mogu dovesti do postizanja kvantitativnih i kvalitativnih rezultati predviđeni u budućnosti. Ove odgovornosti u poduzeću obavlja odjel za ekonomsko planiranje. To određuje relevantnost teme kolegija.

Predmet kolegija je plansko-ekonomski odjel poduzeća.

Predmet proučavanja ovog rada je proces organizacije rada odjela ekonomskog planiranja i njegova učinkovitost.

Svrha ovog kolegija je proučavanje organizacije učinkovitog rada odjela ekonomskog planiranja u poduzeću. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

1) upoznavanje s konceptom planiranja unutar poduzeća;

2) elaborat o poslovima i zadacima odjela za gospodarsko planiranje;

3) elaborat organizacije rada odjela za ekonomsko planiranje;

4) razmatranje procesa formiranja kriterija uspješnosti;

5) analiza kriterija za ocjenu uspješnosti rada odjela za ekonomsko planiranje.

Rješavanje problema provodi se uzastopnim razmatranjem svakog odlomka djela.

Za pisanje kolegija korištena je literatura domaćih autora, kao što su Mironova A.V., Ilyin A.P., Taburchak P.P., kao i internetski resursi.

POGLAVLJE 1. TEORIJSKE OSNOVE RADA PLANSKO-EKONOMSKOG ODJELA PODUZEĆA

1.1 Planiranje unutar poduzeća kao najvažnija funkcija menadžmenta

Plan je službeni dokument koji odražava prognozu razvoja organizacije u budućnosti, srednje i konačne zadatke, ciljeve koji stoje pred njom i pojedinačne odjele; mehanizam za koordinaciju tekućih aktivnosti i raspodjelu sredstava; Strategija za izvanredne situacije.

Suština planiranja se očituje:

1. U određivanju razvojnih ciljeva svih društava i svake divizije zasebno za određeno razdoblje.

2. Određivanje gospodarskog zadatka, sredstava i njihovog ostvarivanja, vremena i redoslijeda provedbe.

3. Identifikacija materijalnih, radnih i financijskih sredstava potrebnih za rješavanje postavljenih zadataka.

Dakle, svrha planiranja, kao funkcije upravljanja, jest nastojanje da se unaprijed, ako je moguće, uzmu u obzir svi unutarnji i vanjski čimbenici koji osiguravaju povoljne uvjete za normalno funkcioniranje i razvoj organizacije. Stoga je planiranje osmišljeno kako bi se osigurao odnos između određenih odjela poduzeća, uključujući cijeli tehnološki lanac:

1. Istraživački rad

2. Proizvodnja i prodaja

3. Odnos između marketinga i kontrole.

Ova se aktivnost temelji na identificiranju i predviđanju potražnje potrošača, analizi snaga i slabosti organizacije, procjeni raspoloživih resursa i izgleda za razvoj tržišnih uvjeta.

Potreba i potreba za planiranjem proizlaze iz sljedećeg:

1. Podruštvljavanje proizvodnje.

2. Specijalizacija i kooperacija proizvodnje u okviru javnog gospodarstva.

3. Prisutnost brojnih strukturnih odjela unutar tvrtke.

4. Bliske međukompanijske veze s dobavljačima sirovina, uključujući jedinstveni tehnološki proces.

5. NTP zahtjevi - brzo uzeti u obzir i ovladati najnovijim dostignućima znanosti i tehnologije.

Zadaci planiranja:

Dugoročno planiranje treba odrediti ukupne strateške ciljeve i pravce razvoja poduzeća, za što su potrebni resursi i faze rješavanja postavljenih zadataka.

Tekuće planiranje usmjereno je na stvarno postizanje planiranih ciljeva, na temelju specifičnih uvjeta i tržišnih uvjeta, u svakoj danoj fazi razvoja. Raščlanjuje se trenutni plan i specificiraju dugoročni planovi uzimajući u obzir specifičnu situaciju.

Načela planiranja uključuju:

1) Rangiranje objekata po stupnju važnosti;

2) automatizacija sustava planiranja;

3) bilanca plana;

4) kontinuitet strateških i taktičkih planova;

5) primjena znanstvenih pristupa i metoda planiranju;

6) društvena usmjerenost plana;

7) davanje povratne informacije;

8) ekonomsku opravdanost planiranih pokazatelja;

9) usklađenost plana s parametrima vanjske okoline;

10) prilagodljivost situaciji.

Vrste planiranja:

Š O predmetu planiranja - cilj, planiranje sredstava, program, akcijsko planiranje;

Š Prema stupnju obuhvata: - opći i posebni;

Š U obliku - tekstualno i grafički;

Š Prema obliku funkcioniranja - globalni, konturni, detaljni;

Š Prema pojmovima - kratkoročni, srednjoročni, dugoročni.

Š Prema dubini planiranja - prodaja, proizvodnja, nabava, investicije, financije, kadrovi;

Također se razlikuju sljedeće vrste planova:

1) Financijski planovi - troškovi, priprema proizvodnje, plan rashoda i prihoda, plan gotovine, plan bilance.

2) Strukturni i organizacijski - planiranje lokacije poduzeća, planiranje proizvodnje, planiranje područja djelovanja odjela i odjela.

1.2 Zadaci i funkcije odjela za gospodarsko planiranje

Odjel ekonomskog planiranja neovisna je strukturna jedinica poduzeća. Odjel se osniva i likvidira nalogom direktora poduzeća. U većini slučajeva odjel za ekonomsko planiranje odgovara izravno komercijalnom direktoru.

Rukovođenje odjelom za ekonomsko planiranje je sljedeće: odjelom rukovodi voditelj odjela za ekonomsko planiranje, kojeg na to mjesto postavlja nalogom direktor poduzeća. Voditelj odjela za gospodarsko planiranje ima jednog ili više zamjenika. Poslove zamjenika utvrđuje voditelj PEO. Zamjenici i voditelji strukturnih odjela u okviru Odjela za ekonomsko planiranje, drugi zaposlenici Odjela postavljaju se na radna mjesta i razrješavaju s položaja direktor poduzeća na prijedlog voditelja Odjela za ekonomsko planiranje.

Sastav i osoblje odjela za ekonomsko planiranje odobrava direktor poduzeća na temelju uvjeta i karakteristika djelatnosti poduzeća na preporuku voditelja odjela za ekonomsko planiranje iu dogovoru s kadrovskom službom, odjelom za organizaciju i naknada itd.

Odjel obuhvaća ustrojstvene jedinice i skupine specijalista. Voditelj odjela za gospodarsko planiranje raspodjeljuje zaduženja među zaposlenicima odjela i odobrava njihov opis poslova.

Zadaci odjela za planiranje i ekonomiju poduzeća su:

1) formiranje jedinstvene ekonomske politike organizacije na temelju rezultata analize stanja i trendova razvoja industrije kojoj poduzeće pripada;

2) poboljšanje programa planiranja troškova za aktivnosti poduzeća, investicijskih programa;

3) formiranje i određivanje gospodarskog smjera razvoja organizacije radi prilagodbe njezinih gospodarskih aktivnosti i sustava upravljanja vanjskim i unutarnjim gospodarskim čimbenicima koji se mijenjaju u tržišnim uvjetima;

4) usmjeravanje u izradi nacrta tekućih planova po odjelima organizacije za sve vrste gospodarskih djelatnosti u skladu s nalozima ugovornih strana i zaključenim ugovorima;

5) utvrđivanje neprofitabilnih proizvoda, razvoj mjera za uklanjanje tih proizvoda iz proizvodnje;

6) potpuna (sveobuhvatna) analiza svih vrsta aktivnosti organizacije;

7) organizacija i koordinacija istraživanja radi utvrđivanja uvjeta za povećanje konkurentnosti proizvedenih proizvoda i razvoj odgovarajućih mjera na temelju dobivenih rezultata;

8) priprema prijedloga o pojedinim područjima istraživanja tržišta radi utvrđivanja perspektiva razvoja poduzeća;

9) statističko vođenje svih proizvodnih i tehničko-ekonomskih pokazatelja rada organizacije, sistematizacija statističke građe;

10) pravovremenu izradu ekonomskih i statističkih izvješća;

11) razvoj i priopćavanje strukturnim odjelima organizacije projektiranih obujma proizvodnje u vezi s obimima financiranja;

12) izrada standardizirane dokumentacije, ekonomskih uzoraka, uvođenje automatiziranih informacijskih sustava za obradu planske i knjigovodstvene dokumentacije;

14) organiziranje razmjene iskustava u gospodarskom radu, provođenje seminara za poboljšanje vještina zaposlenika financijskih i ekonomskih odjela organizacije i trećih poduzeća.

Funkcije PEO-a uključuju:

1. Ekonomsko planiranje i analiza ekonomskog stanja organizacije, kao i praćenje provedbe gospodarskog zakonodavstva od strane odjela organizacije;

2. Izrada i priprema za odobrenje nacrta perspektivnih i retrospektivnih planova gospodarske djelatnosti i razvoja poduzeća;

3. Upravljanje izradom srednjoročnih i dugoročnih cjelovitih planova proizvodnje, financijskih aktivnosti, poslovnih planova poduzeća, koordinacija i koordinacija njihovih dijelova;

4. Planiranje obujma kapitalnih ulaganja i operativnih sredstava za plaćanje opreme i inventara na temelju zahtjeva proizvodnih i tehničkih odjela poduzeća, kao i određivanje granica takvih kapitalnih ulaganja i razvoj mjera za učinkovito korištenje kapitalnih ulaganja ;

5. Razvoj mjera za povećanje produktivnosti rada, povećanje profitabilnosti proizvodnje, povećanje dobiti, smanjenje troškova proizvodnje i prodaje proizvoda, otklanjanje gubitaka i troškova;

6. Priprema prijedloga, obrazloženja i kalkulacija troškova istraživanja i razvoja, kapitalnih popravaka dugotrajne imovine, dostavljanje planova troškova financijskoj službi;

7. Određivanje iznosa troškova za prekvalifikaciju na temelju predviđanja kadrovskih potreba za organizaciju;

8. Formiranje politike cijena organizacije i izrada predviđanja gospodarskog razvoja organizacije u skladu s potrebama tržišta;

9. Izrada planiranih tehničkih i ekonomskih standarda za troškove materijala i rada, nacrt veleprodajnih i maloprodajnih cijena za proizvode poduzeća, tarife za rad (usluge) uzimajući u obzir ponudu i potražnju i kako bi se osigurao planirani obujam dobiti.

10. Izrada standardnih troškovnika proizvoda i praćenje uvođenja u njih tekućih promjena planiranih cijena za glavne vrste sirovina koje se koriste u proizvodnji.

1.3 Organizacija rada odjela za ekonomsko planiranje

Dokumenti na temelju kojih se obavlja rad PEO-a su zakoni i propisi, pravilnici o PEO-u, njegovim odjelima, opisi poslova zaposlenika odjela, kao i interni akti.

Sve službe poduzeća - proizvodne i funkcionalne - sudjeluju u planiranju njihovih aktivnosti. U radionicama i odjelima organiziraju se plansko-ekonomski zavodi ili stručne grupe. Struktura plansko-ekonomskih službi poduzeća ovisi, prije svega, o veličini proizvodnje, karakteristikama proizvoda, tržišnom položaju, obliku vlasništva, razini solventnosti itd. Kod besprodajne strukture upravljanja funkcije planiranja obavljaju vrhunski razini ekonomisti-menadžeri. Svako poduzeće samostalno bira strukturu svojih tijela za gospodarsko planiranje.

U procesu provedbe zadataka i obavljanja svojih funkcija, odjel za gospodarsko planiranje komunicira s različitim odjelima organizacije:

· s financijskom službom financijskih i kreditnih planova zaprimati izvješća o izvršenju financijskih planova i rezultate financijske analize, metodološke i instruktivne materijale o financijskom poslovanju; osigurati srednjoročne i dugoročne planove za proizvodne aktivnosti organizacije, planirane tehničke i ekonomske standarde za troškove materijala i rada, rezultate ekonomske analize svih vrsta aktivnosti poduzeća;

· s općim računovodstvenim podacima potrebnim za ekonomsko planiranje, predviđanje i analizu;

· s proizvodnim odjelima zaprimati i dostavljati izvješća o realizaciji plana proizvodnje, podatke o troškovima rada, korištenju radnog vremena, rezultate analize rada proizvodnih odjela za prethodna planska razdoblja s preporukama za potpunije i ujednačenije korištenje. proizvodnog kapaciteta;

· s odjelom glavnog tehnologa o pitanjima pribavljanja podataka potrebnih za gospodarsko planiranje, prognoziranje i analizu, projekte dugoročnih i retrospektivnih planova razvoja i implementacije resursno-štednih tehnoloških procesa;

sa odjelom logistike, prodaje, marketinga organizacije i nagrađivanja, pravne službe i dr.

Odjel za ekonomsko planiranje ovlašten je:

§ ustrojstvenim jedinicama organizacije dati metodološka uputstva o ekonomskim proračunima, računovodstvu i planiranju, koja su obvezna za izvršavanje od strane jedinica;

§ tražiti i primati od svih strukturnih odjela poduzeća informacije koje su potrebne za obavljanje zadataka dodijeljenih odjelu;

§ samostalno vodi korespondenciju o pitanjima ekonomskog planiranja i statističkog izvještavanja, kao io drugim pitanjima koja su u nadležnosti odjela i za koja nije potrebno odobrenje čelnika poduzeća;

§ zastupati u ime poduzeća po pitanjima iz nadležnosti PEO-a u odnosima s državnim i općinskim tijelima, drugim poduzećima, organizacijama, ustanovama;

§ provjeriti ispravnost i valjanost procjena, izračuna i druge računovodstvene i izvještajne dokumentacije sastavljene od strane strukturnih odjela organizacije;

§ održavati sastanke i sudjelovati na sastancima koji se održavaju u poduzeću o pitanjima proizvodnje i gospodarske djelatnosti poduzeća;

§ uključiti, na propisani način, stručnjake iz strukturnih odjela poduzeća, stručnjake iz organizacija trećih strana za sudjelovanje u razmatranju i provedbi rada na pitanjima iz nadležnosti odjela.

Međutim, unatoč širini prava odjela za gospodarsko planiranje, on je odgovoran za pravilnu i pravovremenu provedbu funkcija koje su mu dodijeljene, zadaće koje se odražavaju u Pravilniku o odjelu.

Također je potrebno napomenuti odgovornost voditelja plansko-ekonomskog odjela: on je osobno odgovoran za organiziranje aktivnosti odjela za izvršavanje zadataka i funkcija dodijeljenih odjelu, za organiziranje brze i kvalitetne pripreme i izvršavanje dokumenata u odjelu, za obavljanje uredskog poslovanja u skladu s važećim pravilima i uputama, kao i za korištenje informacija od strane djelatnika odjela isključivo u službene svrhe, pravodobnost i kvalitetu izvršavanja dokumenata i uputa rukovodstva poduzeća, za stvaranje uvjeta za proizvodne aktivnosti zaposlenika odjela.

Visok tempo suvremene proizvodnje, zahtjev za brzim odgovorom na najmanja odstupanja od planova, potreba za trenutnom lokalizacijom i uklanjanjem prekida čine obaveznim korištenje kompleta tehničke opreme u praksi odjela za gospodarsko planiranje. Korištenje ovih alata uvelike pojednostavljuje zadatke i podiže operativno planiranje na višu razinu kvalitete.

Zadaci izrade optimalnih proizvodnih planova, od dugoročnih do dnevnih smjena, operativnog računovodstva i dispečerske kontrole napredovanja proizvodnje, nalaze najučinkovitije rješenje u uvjetima automatiziranih sustava upravljanja proizvodnjom (APS). Sustav automatskog upravljanja pokriva i povezuje sve funkcije upravljanja i planiranja proizvodnje temeljene na usavršavanju metoda upravljanja organizacijom, primjeni ekonomsko-matematičkih metoda i brze računalne tehnologije, kao i suvremenih sredstava za pohranu, obradu, prikaz i prijenos informacija. .

Uvođenje automatiziranih sustava upravljanja zahtijeva racionalizaciju informacijske baze, razvoj dokumentacije i protoka dokumenata te stvaranje regulatornog okvira. Regulatorne i druge relativno trajne proizvodne informacije, odgovarajuće šifrirane, pohranjuju se u CC u datoteci regulatornih i referentnih informacija na elektroničkim medijima.

Ako se u procesu planiranih izračuna pojavi potreba za korištenjem međurezultata ili konačnih rezultata jednog izračuna u drugim, mora se osigurati da se ti rezultati ispisuju na elektronički medij, koji također ide u ormar računala. Time je osigurana koordinacija informacijskih tokova podsustava, odnosno dokumentarno i normativno jedinstvo te povezanost rezultantnih i početnih podataka u kompleks planiranih proračuna.

Matematička podrška sustavima automatskog upravljanja uključuje razvoj metoda i algoritama za rješavanje problema, rad nestandardnih programa.

Na toj osnovi automatizirani sustav upravljanja u smislu operativnog planiranja omogućava:

a) korištenje računalne tehnologije za izračunavanje formiranja proizvodnog programa i izradu nomenklaturno-kalendarskog plana, izračunavanje kalendarsko-planskih normi i izradu pogonskih programa trgovine, izradu kalendarskih planova-odsjeka;

b) automatizirati proces obrade izvještajnih podataka, generirati i primati analitičke informacije koje kontinuirano prikazuju stvarni napredak proizvodnog procesa;

c) usklađivati ​​operativne programe i kalendarske planove te provoditi znanstvenu prognozu pravodobnog završetka radova;

d) prikupljati sustavne statističke podatke o stvarnom trajanju ciklusa i intenzitetu rada za razvoj integriranih normativnih i referentnih materijala.

Automatizacija i mehanizacija poslova planiranja, računovodstva i regulacije dramatično poboljšava kvalitetu planiranih proračuna, omogućujući odabir najprikladnijih rješenja, uvelike smanjuje intenzitet rada i povećava učinkovitost odjela u cjelini.

intra-company planning ekonomska isplativost

POGLAVLJE 2. PRAKTIČNI ASPEKTI EFEKTIVNOG RADA ODJELA ZA PLANIRANJE I EKONOMIJU PODUZEĆA

2.1 Formiranje kriterija izvedbe

Zapadni menadžment temelji upravljanje poslovanjem na pristupu vrijednosti koji kaže: „Sve mora donijeti vrijednost. Tko ne donosi vrijednost, taj je pojede.” Stoga su KPI (Key Performance Indicators) uglavnom osmišljeni za mjerenje učinka svakog odjela ili zaposlenika.

Razlika između ovog sustava i naših uobičajenih pokazatelja uspješnosti je u tome što svaka specifična tvrtka ima svoje KPI-ove. Posljedično, negativni pokazatelji učinkovitog poslovanja jednog poduzeća mogu biti pozitivni za drugo poduzeće ako se nalaze u drugačijim uvjetima (različito tržište, stupanj razvoja poduzeća, sastav osoblja, stupanj osposobljenosti menadžmenta itd.). Osim toga, specifični ciljevi i ciljevi za jednu su organizaciju davna faza, dok su za drugu, naprotiv, daleka perspektiva.

Posljedično, koncept učinkovitosti prestaje biti apsolutan i pretvara se u kritičan čimbenik za ovaj konkretan posao u ovoj određenoj fazi poduzeća (ili jednog od njegovih odjela).

Prije nego počnete razvijati pokazatelje koji određuju učinak bilo kojeg odjela ili zaposlenika, trebali biste odgovoriti na glavno pitanje: koji su kritični čimbenici za određeno poslovanje? Drugim riječima, kada se razvije i odobri organizacijska struktura poduzeća, stvori se odjel, prvo se mora postaviti pitanje: zašto je potreban ovaj ili onaj odjel, radionica, odjel, zaposlenik? Odnosno, kakva su menadžerska očekivanja od njihovog rada? Nakon odgovora na prvo pitanje odmah se nameće drugo: kako mjeriti kvalitetu rada i njegovu učinkovitost?

I tu u pomoć priskače KPI sustav ekonomskih pokazatelja, osmišljen za ocjenu svačije aktivnosti, ne samo u kontekstu postignutog pozitivnog rezultata, već i iz kritičke perspektive.

U ovom slučaju, za svaki pokazatelj uspješnosti kreira se određena matrica koja opisuje sam pokazatelj, predmet promišljanja, mogućnost učestalosti izračuna i svrhu izračuna.

Primjer takve matrice prikazan je u tablici 1.

Tablica 1 - Matrica pokazatelja uspješnosti

KPI nisu samo pokazatelji uspješnosti za svaki odjel i poduzeće u cjelini, već i sustav pokazatelja koji odražavaju kritične točke određenog poslovanja.

Pokazatelji navedeni u tablici i predloženi za mjerenje uspješnosti rada odjela i službenika sami po sebi ne predstavljaju kriterije uspješnosti. Tako, na primjer, pokazatelj "preostala dobit nakon oporezivanja, kamata i dividendi", kao i svaka dobit, nije sam po sebi pokazatelj uspješnosti organizacije, budući da potonja može ostvariti dobit, ali ne i biti učinkovita. Isto vrijedi i za profitabilnost (rentabilnost) prodaje, budući da je profitabilnost ekonomski pokazatelj za čiji se izračun koristi dobit, koja sama po sebi ne odražava učinkovitost.

Međutim, ako poduzeće posluje u području niskoprofitne proizvodnje (pekarski pogon ili prodaja novina i časopisa), tada se pod tim uvjetima dostupnost dobiti može smatrati kritičnim čimbenikom za ovo poslovanje i biti uključena u sveobuhvatni sustav procjene .

Treba napomenuti da se pokazatelj rotacije kadrova teško može pripisati pokazateljima učinkovitosti, budući da i „promet“ kadrova može biti pozitivan faktor. Općenito, stavljanje pokazatelja dinamike otpuštanja u brojnik pomaže da se parametri učinkovitosti korištenja radnih resursa (kao što je, na primjer, pokazatelj produktivnosti rada) smjeste unutar granica koje osiguravaju produktivnost njihovih radnika. koristiti. Stoga će biti nemoguće utvrditi ulogu broja otpuštenih radnika odvojeno od stvarnih pokazatelja učinkovitosti korištenja radnih resursa.

Ali ako pretpostavimo da broj otpuštenih (ostavki) djelatnika negativno karakterizira rad direktora ljudskih resursa (s obzirom da njegove dužnosti, naprotiv, uključuju zadržavanje ljudi u poduzeću na sve moguće načine) i kritičan je za rad drugog poduzeća, onda će to, naravno, za servisno osoblje biti pokazatelj uspješnosti cijelog odjela. Međutim, ako govorimo konkretno o mjerenju učinkovitosti korištenja radnih resursa, tada bi glavna stvar ovdje ipak trebala biti pokazatelj produktivnosti rada.

Prosječna količina prodaje u fizičkom smislu također ne ocjenjuje učinkovitost prodaje odvojeno od usporedbe s troškovima te prodaje. Ali ako je tvrtka tek ušla na tržište i nalazi se u fazi širenja, tada pozitivna dinamika rasta prodaje u fizičkom smislu može igrati ulogu kritičnog faktora za nju u određenom vremenskom razdoblju i odražavati, na primjer, učinkovitost strateški razvoj marketinškog odjela u ovoj fazi poslovnog razvoja.

Od cjelokupne prikazane tablice, možda samo posljednji stupac - pokazatelj prometa - možemo svrstati u parametre učinkovitosti.

Za početak razvoja i implementacije KPI-jeva možete upotrijebiti jednu od dvije opcije:

Opcija 1 - poći od organizacijske strukture organizacije, odgovarajući na pitanje o ciljevima (trebaju biti navedeni u Pravilniku o odjelima, odjelima i sl.) za svaki odjel.

Opcija 2 je krenuti od sveobuhvatne analize uspješnosti poduzeća, tj. uzeti svaku grupu pokazatelja uspješnosti i "povezati" specifične strukture s njima.

U ovom slučaju, svaka grupa učinkovitosti može dodati svoje pokazatelje koji su ključni za poduzeće (ili odjel) u ovoj fazi. Na primjer, kao što je gore spomenuto, rast prodaje može biti kritičan za organizaciju u određenom vremenskom razdoblju, bez obzira na troškove te prodaje. Ili kapitalna produktivnost možda neće biti kriterij za ocjenu uspješnosti poduzeća kada je ono udvostručilo ili utrostručilo obujam dugotrajne imovine i spremno je potpuno obnoviti svoju flotu opreme nekoliko puta godišnje kako bi postiglo određeni strateški cilj: pobijediti određeni tržišni udio do ciljanog datuma, preplavljujući tržište svojim proizvodima pod svaku cijenu.

U praksi se razvoj i implementacija ovakvog sustava ocjenjivanja svih suočava s istim problemom – niskom razinom obrazovanja srednjih menadžera koji nisu spremni za timski razvoj i implementaciju tako složenih sustava upravljanja.

Utvrđivanje kritičnih poslovnih čimbenika je timski, složen rad. Svi igrači moraju zadovoljiti određenu profesionalnu razinu. KPI jednog odjela ne bi trebali biti u sukobu s pokazateljima drugog (na primjer, ako jedan odjel svoj zadatak vidi kao povećanje produktivnosti rada upravo smanjenjem broja zaposlenika, a drugi odjel to vidi kao održavanje osoblja poduzeća na postignutoj razini s svu snagu, onda je to, naravno, sukob interesa).

Stoga, tijekom razvoja, netko mora djelovati kao središnja točka kako bi se osiguralo da su svi KPI-jevi međusobno dosljedni.

Uvođenje KPI sustava pokazatelja, prije svega, omogućuje nam identificiranje menadžera koji uopće ne razumiju za što su zapravo odgovorni u poduzeću; ne mogu formulirati svoje ciljeve, identificirati smjernice za svoj rad, a da ne govorimo o tome da ne mogu mjeriti njegove rezultate.

Naravno, ako poduzeće ima barem jednog strukovnog ekonomista koji svaki formulirani cilj može prevesti na jezik ekonomskih pokazatelja, onda menadžeri mogu biti pošteđeni toga, ali moraju osigurati formuliranje kriterija za ocjenu svog rada.

Osim toga, uvođenje ovakvog pristupa omogućuje razvoj učinkovitog sustava nagrađivanja budući da u potpunosti mjeri postizanje postavljenih ciljeva.

2.2 Kriteriji za ocjenu učinkovitog rada odjela za planiranje i ekonomiju poduzeća

Ako Pravilnik o odjelu za planiranje i ekonomiju poduzeća definira cilj "Povećanje učinkovitosti korištenja svih vrsta resursa poduzeća", tada će kriteriji za ocjenu učinkovitog rada ovog odjela biti najmanje:

b obrt svih vrsta obrtnih sredstava;

b relativne uštede resursa (prisutnost ili odsutnost);

b promjena razine troškova za 1 rub. proizvodi;

ʹ produktivnost kapitala;

b produktivnost rada;

b rok povrata ulaganja, isplativost pojedinih vrsta financijskih ulaganja.

Pogledajmo detaljnije svaki kriterij:

1. Obrt obrtnih sredstava je trajanje jednog potpunog kolanja sredstava, počevši od prve pa zaključno s trećom fazom. Što obrtni kapital brže prolazi kroz te faze, to više proizvoda poduzeće može proizvesti s istom količinom obrtnog kapitala. U različitim gospodarskim subjektima obrt obrtnih sredstava je različit, jer ovisi o specifičnostima proizvodnje i uvjetima prodaje proizvoda, o karakteristikama u strukturi obrtnih sredstava, solventnosti poduzeća i drugim čimbenicima.

Obračun obrta obrtnog kapitala može se provesti i planski i stvarno. Planirani obrt se može izračunati samo za normirana obrtna sredstva, stvarni obrt se može izračunati za sva obrtna sredstva, uključujući i nenormirana. Usporedba planiranog i ostvarenog prometa odražava ubrzanje ili usporavanje obrtaja normaliziranih obrtnih sredstava. Kada se obrt ubrza, obrtna sredstva se oslobađaju iz opticaja, a kada se on uspori, javlja se potreba za dodatnim uključivanjem sredstava u promet. Promet se može utvrditi i opći i privatni. Trajanje jednog okretaja u danima određuje se na temelju formule:

gdje je O trajanje jednog okretaja;

C0 - stanja (prosječno godišnje ili na kraju nadolazećeg (izvještajnog) razdoblja), rub.;

T - količina komercijalnih proizvoda (po trošku ili u cijenama), rub.;

D - broj dana u izvještajnom razdoblju.

Koeficijent obrtaja pokazuje broj obrta obrtnih sredstava (za polugodište, tromjesečje), a određuje se formulom:

Ko = T / Co

gdje je Ko koeficijent obrtaja, tj. broj okretaja.

Opći obrt karakterizira intenzitet korištenja obrtnih sredstava u cjelini za sve faze prometa, ne odražavajući karakteristike cirkulacije pojedinih elemenata ili skupina obrtnih sredstava. Čini se da pokazatelj ukupnog obrtaja neutralizira proces poboljšanja ili usporavanja obrtaja sredstava u pojedinim fazama.

2. Relativna ušteda resursa (prisutnost ili odsutnost) je ušteda koja karakterizira smanjenje stvarne potrošnje resursa u odnosu na njihovu planiranu razinu potrošnje, uzimajući u obzir provedbu plana obujma proizvodnje (ili njegovu dinamiku u izvješćivanju). Utvrđuje se oduzimanjem količine stvarne potrošnje pojedinih vrsta resursa od njihove potrošnje prema planu (ili u baznom razdoblju), prilagođene indeksu (razini) ostvarenja plana u smislu proizvodnje. obujam (ili uzimajući u obzir dinamiku u odnosu na bazno razdoblje) znači da je stvarna potrošnja jedne ili druge vrste resursa bila ispod planiranih standarda (izvješće u baznom razdoblju).

3. Najopćenitiji pokazatelj troška proizvoda, koji izražava njegovu izravnu povezanost s dobiti, je razina troškova po 1 rublju utrživih proizvoda:

Troškovi po 1 rublji TP = W/TP

gdje je Z ukupni iznos troškova proizvodnje,

TP - komercijalni proizvodi.

Izravni utjecaj na promjenu razine troškova za 1 rub. na tržišne proizvode utječu čimbenici koji su s njima u izravnoj funkcionalnoj vezi: promjene u obujmu proizvedenih proizvoda, njihovoj strukturi, promjene u razini cijena proizvoda, promjene u razini jediničnih varijabilnih troškova, promjene u visini fiksnih troškova. .

Odstupanje razine troškova po 1 rublju utrživih proizvoda od plana objašnjava se ili neuspjesima u proizvodnji ili pogrešnim proračunom plana od strane odjela za planiranje i ekonomiju i služi kao razlog za dovršetak plana i uklanjanje tih odstupanja od strane PEO.

4. Pokazatelj kapitalne produktivnosti ilustrira obujam komercijalne ili bruto proizvodnje u odnosu na vrijednost dugotrajne imovine poduzeća. Produktivnost kapitala pokazuje koliko proizvoda proizvede poduzeće za svaku jedinicu vrijednosti stalnih sredstava koja su u njega uložena. Osnovna formula za produktivnost kapitala (F) je sljedeća:

F = T /OF početni

gdje je T proizvedeni proizvod,

OFprimarni - trošak dugotrajne imovine.

Ako poduzeće uspješno posluje, pokazatelj produktivnosti kapitala ima tendenciju povećanja.

Pokazatelj razine produktivnosti kapitala, odnosno njegovo odstupanje, jedan je od osnovnih razloga za revidiranje plana proizvodnje i njegovo usklađivanje od strane odjela ekonomskog planiranja.

5. Produktivnost rada je karakteristika učinkovitosti proizvodnih aktivnosti u određenom vremenskom razdoblju.

Razine produktivnosti mogu se mjeriti pomoću učinka i intenziteta rada.

Izlaz:

Q - količina proizvedenih proizvoda

T - troškovi radnog vremena

Inverzni pokazatelj je intenzitet rada (t):

Planiranje produktivnosti rada dio je procesa upravljanja učinkom koji uključuje strateško i operativno planiranje, organizaciju, upravljanje i stalno praćenje provedbe aktivnosti usmjerenih na povećanje produktivnosti. Visoki pokazatelj produktivnosti rada ukazuje na pozitivan rezultat rada PEO-a.

6. Razdoblje povrata je trajanje razdoblja od početnog trenutka do trenutka povrata. Početna točka je obično početak prvog koraka ili početak operativnih aktivnosti. Formula za izračunavanje razdoblja povrata je:

gdje je PP razdoblje povrata ulaganja (godine),

Io - početna investicija.

CFsg je prosječni godišnji trošak novčanih primitaka od provedbe investicijskog projekta.

Što je točnije predviđeno razdoblje povrata, to će tvrtka brže dobiti prihod od ulaganja.

Povrat financijskih ulaganja relativni je pokazatelj koji pokazuje koliki postotak donosi rublja uloženih sredstava za određeno razdoblje. U svom najopćenitijem obliku pokazatelj profitabilnosti može se definirati kao omjer dobivenog rezultata i troškova koji su doveli do tog rezultata. Visok povrat financijskih ulaganja ukazuje na kvalitetan i učinkovit rad službe ekonomskog planiranja u analizi investicijskog tržišta i uspješnom predviđanju njegovog razvoja.

Neusklađenost navedenih pokazatelja s planiranim, nagle neplanirane promjene – sve to ukazuje na neučinkovit rad odjela za gospodarsko planiranje.

ZAKLJUČAK

Svrha istraživanja kolegija bila je proučavanje organizacije učinkovitog rada plansko-ekonomskog odjela poduzeća.

Iz obavljenog posla možemo zaključiti da je odjel za ekonomsko planiranje stožer svih planiranih poslova u poduzeću. Provodi dugoročno i tekuće tehničko-ekonomsko planiranje proizvodnje, vodi statističke evidencije, zbraja i analizira rezultate proizvodnih aktivnosti organizacije, radionica i pogona.

Odjel za gospodarsko planiranje izrađuje plan analitičkog rada i prati njegovu provedbu, daje metodologiju za njegovu provedbu, organizira i sažima rezultate analize organizacije i njezinih strukturnih odjela, istražuje najstrateškija, najperspektivnija pitanja razvoja organizaciju, izrađuje plan organizacijsko-tehničkih mjera i prati njegovu provedbu, izrađuje i usklađuje dugoročne i tekuće planove na temelju rezultata analize.

Organizacija učinkovitog rada PEO-a ovisi o kvalitetnom radu zaposlenika u izradi metodoloških preporuka, planova, prognoza, o aktivnosti interakcije između PEO-a i drugih odjela organizacije, o sustavu automatizacije pri radu s različitim pokazateljima (ažuriranje brzina) pri analizi odstupanja.

Pokazatelji učinkovitog rada ovog odjela bit će najmanje postizanje planiranih pokazatelja (promet svih vrsta obrtnog kapitala, relativna ušteda resursa, produktivnost kapitala, promjena razine troškova po 1 rublju proizvoda, produktivnost rada), njihov rast i uspješan razvoj poduzeća.

Dakle, svrha studije je postignuta. Problemi su riješeni.

KNJIŽEVNOST

1. Alekseeva M. M. Planiranje aktivnosti poduzeća: Udžbenik. - M.: Financije i statistika, 2009.

2. Blyakhman L.S. Ekonomika poduzeća: udžbenik / L.S. Bryakhman - St. Petersburg, 2005. - 279 str.

3. Bukhalkov M.I. Unutarnje planiranje: Udžbenik. Priručnik za sveučilišta. - M.: Infa-M, 2007.

4. Goremykin V.A. Planiranje poduzeća: Udžbenik. - M.: Filin, 2005.

5. Iljin A.I. Planiranje u poduzeću: Proc. džeparac. u 14 sati Strateško planiranje. - M.: Viša škola, 2010.

6. Kaznachevskaya G.B. Uprava: uč. selo - Rostov na Donu: Phoenix, 2004

7. Kovalev V.V. Analiza gospodarske aktivnosti poduzeća: Udžbenik. - M.: Prospekt, 2006

8. Mironova, A.V. Suština procesa unutarpoduzećeg planiranja u suvremenim industrijskim poduzećima/A. V. Mironova // Bulletin of MSTU. -2006.-Br.4.-P.647-650.

9. Pašigoreva, G.I. Sustavi upravljačkog računovodstva i analize. / G.I. Pašigoreva, O. S. Savčenko. - St. Petersburg: Peter, 2003.

10. Porshneva A.G. Menadžment organizacije: Udžbenik. - M.: Infra-M, 2000.

11. Safronov N.A. Ekonomika organizacije (poduzeća): Zbornik. Priručnik za sveučilišta. - M.: Ekonomist, 2004.

12. Taburchak, P.P. Strateški menadžment: Udžbenik. priručnik za sveučilišta / P.P. Taburchak, Yu.A. Doroshenko - St. Petersburg: Khimizdat, 2005.

14. www.profiz.ru

15. www.hr-portal.ru

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Opće karakteristike poduzeća MUP-a "Školska ishrana", njegova organizacijska struktura i financijski pokazatelji. Prodaja proizvoda, organizacija logistike. Funkcije i zadaci odjela za ekonomsko planiranje.

izvješće o praksi, dodano 15.09.2010


Učinkovitost zajedničkih ulaganja kroz makroekonomske regulatorne mehanizme. Povećanje učinkovitosti zajedničkog poduzeća automatizacijom rada djelatnika plansko-ekonomskog odjela. Pokazatelj profitabilnosti.

sažetak, dodan 10.12.2008


Upoznavanje s tehničkom dokumentacijom uređaja. Obavlja poslove rezervnih inženjera i tehničkih radnika. Funkcije, zadaće i ustroj odjela za gospodarsko planiranje. Rad službe tehničkih informacija, glavnog mehaničara, energetičara.

izvješće o praksi, dodano 28.12.2009


Pojam dobiti kao ekonomske kategorije. Ključni pokazatelji dobiti i rentabilnosti, njihova uloga i značaj u ocjeni učinkovitosti poduzeća. Ekonomske metode upravljanja koje utječu na povećanje dobiti i rentabilnosti proizvodnje.

diplomski rad, dodan 09.10.2010


Pojam i glavne vrste planiranja u poduzeću. Poslovni plan kao alat za planiranje aktivnosti poduzeća, njegovih vrsta i dijelova. Automatizacija procesa izvještavanja plansko-ekonomskog odjela, razvoj softvera.

diplomski rad, dodan 07.07.2012


Organizacijska struktura poduzeća JSC "Ukrrosmetall". Opće karakteristike odjela ekonomskog planiranja. Službena prava i odgovornosti upravitelja. Oblici i sustavi plaća u poduzeću. Glavni asortiman proizvoda.

izvješće o praksi, dodano 24.12.2012


Karakteristike odjela za planiranje i financije Moskovske akademije ekonomije i prava. Vanjsko okruženje i njegov utjecaj na organizaciju. Upoznavanje s glavnim djelatnostima ekonomske službe poduzeća, s odgovornostima zaposlenika.

izvješće o praksi, dodano 06/10/2014


Opće karakteristike i struktura promatranog poduzeća. Analiza pokazatelja učinkovitosti korištenja dugotrajne imovine. Sastav, struktura i funkcije radnih resursa. Utvrđivanje rezervi za povećanje učinkovitosti korištenja radnih resursa.

izvješće o praksi, dodano 14.02.2016


Metode povećanja produktivnosti rada JSC "VZPP-Mikron". Dijagram toka dokumenata odjela za ekonomsko planiranje. Obilježja općih troškova. Glavne vrste cijena za proizvode poduzeća. Formiranje fonda plaća i njegova raspodjela.

izvješće o praksi, dodano 26.04.2015


Organizacija rada proizvodnog pogona za izradu proizvoda. Obračun: plaće; trošak, dobit i cijena proizvoda; prag profitabilnosti i margina financijske snage. Tehničko-ekonomski pokazatelji proizvodnje proizvoda.

Ovdje sam se odlučio osvrnuti na rad Plansko-ekonomskog odjela (PED), te shodno tome javnosti iznijeti svoja razmišljanja, jer nisam baš siguran koliko su moji sudovi ispravni. Također sam se pitao jesu li moje misli rezonirale s nekim ekonomistima.

Promatrajući rad svog odjela, konkretno odjela, a ne šefa ili nekog konkretnog stručnjaka, u glavi mi se rodila misao koliko je važno pravilno organizirati rad odjela. Čak i ako imate na raspolaganju neke od najboljih stručnjaka u svom području, vrlo je, vrlo teško postići visoke rezultate bez odgovarajuće organizacije. Za usporedbu, uzmimo našu hokejašku reprezentaciju, situacija je otprilike ista. =))

Takva su razmišljanja potaknuta prilično apsurdnim i očiglednim stvarima. U našem odjelu rad je organiziran na način da u svakom trenutku dva stručnjaka mogu obaviti isti zadatak, a da to ne znaju. Vrijedno je napomenuti da govorim o onim zadacima koji su izravno u nadležnosti jednog stručnjaka. Štoviše, ja sada ne govorim o specijalistu kao poziciji, već kao osobi, budući da se u sličnoj situaciji može naći i voditelj PEO-a, zamjenik načelnika odjela i bilo koji specijalist. Kada dođe do takve situacije, očito je da se radi o gubitku vremena, povećanju neproduktivnih troškova, ali i da je razlog za te činjenice nepravilna organizacija rada odjela. To je upravo pogrešno, jer je apsolutno neprikladno koristiti bilo kakve druge pojmove ovdje. Po mom mišljenju, odgovornost za sve ovo trebala bi biti samo na jednoj osobi – voditelju odjela. Čak iu vrlo maloj strukturnoj jedinici velike tvrtke, ovo je vrlo važna osoba. I ovdje nisu toliko važne stručne vještine u području ekonomije, već upravljačke kvalitete.

Dakle, pokušat ću opisati svoju viziju organizacije rada PEO-a. Kao primjer, pogledat ću prilično veliki odjel koji analizira troškove tri troškovna centra (troškovna mjesta). Dopustite mi da malo objasnim o troškovnim centrima. Poduzeće ima dvije vrste proizvodnje, kao i zasebno troškovno mjesto, koje uključuje troškove rukovodećeg osoblja. Odmah želim reći da još nemam nikakvog menadžerskog iskustva, pa me zanima vaše mišljenje. Recimo da se PEO sastoji od 5 stručnjaka. U pravilu je podjela na pozicije sasvim ista. Odjel ima načelnika, zamjenika načelnika i 3 specijalista, a mogu biti na istoj razini. Dakle, imamo 5 ljudi, čiji posao mora biti posložen na način da se svi zadaci koji su navedeni u opisu poslova zaposlenika obavljaju što kvalitetnije, brže i kompetentnije. Ovaj zadatak u potpunosti leži na ramenima voditelja PEO-a. Predlažem da se ukratko osvrnemo na glavne odgovornosti zaposlenika.

PEO stručnjak

Jedan od najosnovnijih zadataka specijalista je izrada troškovnika za njihov odjel, tj. vrsta proizvodnje u našem slučaju. Sukladno tome, odgovornosti stručnjaka uključuju interakciju sa svim odjelima u proizvodnji, komunikaciju sa stručnjacima i detaljno razmatranje pitanja koja su izravno povezana s troškovima proizvodnje. Da malo pojasnim. Stručnjak mora znati detaljan sastav troškovnika, kao i razumjeti što se događa u proizvodnji. Stupanj uvida u proizvodnu problematiku utvrđuje neposredno voditelj odjela, ali o tome kasnije. Također, odgovornosti stručnjaka mogu uključivati ​​i izradu analitičkih izvješća uz analizu procjena troškova, ali to je, opet, određeno zadacima upravitelja i karakteristikama proizvodnje. Ukratko, ovdje vjerojatno možemo stati.

Zamjenik načelnika PEO

Dužnosti zamjenika Voditelj PEO-a uključuje malo drugačije zadatke od specijalista, ali ne mogu reći da su radikalno drugačiji. Zapravo, definiranje odgovornosti opisanog položaja je prilično teško, ali pokušat ću to učiniti. Dopustite mi da počnem s time zašto se odgovornosti zamjenika voditelja PEO-a ponekad bitno ne razlikuju od onih specijalista. Sudim s gledišta da u uvjetima u kojima ja moram raditi zaposlenici imaju prilično duge odmore, stoga, tijekom godišnjeg odmora jednog od specijalista, dio posla mora obaviti zamjenik načelnika. Ako uzmemo u obzir ostale odgovornosti ovog zaposlenika, možemo reći da njegove odgovornosti, po mom mišljenju, uključuju donošenje upravljačkih odluka u skladu s metodama troškovnog računovodstva, važećim zakonima i zahtjevima viših rukovoditelja. Da malo rezimiram, reći ću da je zamjenik odgovoran za donošenje, ako hoćete, odluka o lokalnom upravljanju.

Šef PEO

Pogledajmo koje su odgovornosti ove pozicije. Po mom mišljenju, iako će opisivanje odgovornosti oduzeti mnogo manje vremena, značaj ove brojke u odjelu i poduzeću u cjelini je prilično velik. Promatrajući izravno odgovornosti, možemo reći da je šef odgovoran za donošenje upravljačkih odluka, u skladu s izravnim uputama čelnika poduzeća. Također, vrlo odgovorna i teška zadaća organizacije rada odjela pada na ramena voditelja.

Pokušao sam ukratko opisati svoju ideju o odgovornostima svakog zaposlenika PEO-a.

Zadržat ću se na posljednjoj od navedenih zadaća pročelnika PEO-a. Organizacija rada odjela, kao što sam već spomenula, težak je zadatak. I na temelju onoga što je rečeno na početku članka i iskustva stečenog u životu, razumijem da nije svaki šef sposoban izvršiti ovaj zadatak. Moglo bi biti mnogo razloga za to. Jedan od najvažnijih je nedostatak banalnog iskustva upravo tog liderstva kod pojedinih menadžera. Na prvi pogled, to ne izaziva nikakvu posebnu neugodnost kod ljudi koji zauzimaju takve pozicije (kako bih birao riječ =)). Čak i unatoč tome, nemaju želju usavršavati se kao menadžeri i ljudi koji imaju cijeli odjel pod svojom komandom. U budućnosti ovakva situacija dobiva prilično žalosan nastavak, jer nesposobnost upravljanja ljudima i vođenja dovodi do donošenja pogrešnih odluka, nekvalitetnog rada odjela i nedostatka vremena za bilo kakvo poboljšanje rada i promjene u radu.

Rezimirajući svoje mišljenje o ovom pitanju, želio bih reći da kada preuzimate dužnost voditelja odjela, morate shvatiti da na vaša pleća padaju kolosalna odgovornost i vrlo teški zadaci, te sebi morate pristupiti s kritičke pozicije. gledišta, trezveno procjenjujući svoje sposobnosti i razinu profesionalizma u ovom teškom području.

Odjel za gospodarsko planiranje neovisna je strukturna jedinica upravljačkog aparata Znamya Industrialization OJSC. Poziva se da provodi ekonomsko planiranje proizvodnje i gospodarskih aktivnosti i povećava ekonomsku učinkovitost proizvodnje, a za svoj rad odgovara zamjeniku direktora za gospodarske poslove.

U svom radu odjel za gospodarsko planiranje vodi se strateškim planom razvoja, politikom kvalitete, ciljevima kvalitete, kao i zakonodavnim aktima Republike Bjelorusije, naredbama, uputama koncerna Bellegprom, poveljom poduzeća, internim propisima, propisima o odjel za ekonomsko planiranje i druge propise, naredbe i upute uprave poduzeća. Pravilnik o odjelu za planiranje i gospodarstvo izrađuje voditelj; metodološko upravljanje razvojem provodi voditelj OHS-a; mjesto se dogovara s voditeljem ZZR, pravnim savjetnikom, voditeljem službe zaštite na radu, zamjenikom direktora za ekonomska pitanja i odobrava direktor poduzeća.

Kako bi se osigurala provedba strateškog plana razvoja i politike kvalitete, glavne zadaće odjela za gospodarsko planiranje su organizacija i sustavno unapređenje rada gospodarskog planiranja u poduzeću, osiguranje razvoja i praćenje provedbe dugoročnih i godišnje planove koji se temelje na mobilizaciji rezervi rasta proizvodnje, poboljšanju korištenja temeljnih fondova i obrtnog kapitala, svakom mogućem povećanju produktivnosti rada i uvođenju progresivne tehnologije, mehanizaciji i automatizaciji proizvodnih procesa, specijalizaciji radionica i područja, uzimajući u obzir povećanje proizvodnje proizvoda, poboljšanje njegove kvalitete i poboljšanje asortimana u skladu sa zahtjevima potrošača.

2.1 Funkcije odjela za planiranje i ekonomiju

Sukladno glavnim zadaćama, Odjel za gospodarsko planiranje obavlja sljedeće poslove:

Izrađuje dugoročne i tekuće planove proizvodnje u skladu s utvrđenim zadacima, rokovima za njihovu dostavu, obrascima i metodološkim uputama viših organizacija.

Razvija planirane ciljeve za smanjenje troškova proizvedenih proizvoda.

Izrađuje mjesečne i dnevne planove rada za asortiman i druge tehničko-ekonomske pokazatelje i dostavlja ih strukturnim odjelima.

Izrađuje poslovni plan za poduzeće.

Provodi analizu gospodarskih aktivnosti poduzeća kako bi se identificirale mogućnosti dodatne proizvodnje i povećala učinkovitost proizvodnje.

Sustavno vodi računa i prati izvršenje planova prema tehničko-ekonomskim pokazateljima i podatke o % ostvarenja plana prezentira upravi poduzeća.

Analizira provedbu svih tehničkih i ekonomskih pokazatelja za mjesec, kvartal, godinu.

Kontrolira mjere koje su razvile tehničke službe, OHS i radionice s ciljem racionalnijeg korištenja sirovina, smanjenja troškova rada i boljeg korištenja proizvodnih kapaciteta.

Prati stope potrošnje pomoćnih materijala u radionicama poduzeća.

Izrađuje planirane troškovnike za proizvode.

Izrađuje nacrt prodajnih cijena.

Sudjeluje u izradi obrazloženja godišnjeg izvješća.

Sudjeluje u radu bilančne komisije na temelju rezultata poslovanja poduzeća.

Izrađuje i dostavlja utvrđena statistička izvješća o industrijskoj proizvodnji, radu i cijenama pravodobno i prema obrascima.

Proučava i širi najbolju praksu u planiranju rada, operativnom računovodstvu i analizi poslovnih aktivnosti.

Izrađuje i provodi kvalitetnu plansku dokumentaciju.

Funkcije odjela za planiranje i ekonomiju (PED) u poduzeću često su različite, nejasne i nisu jasno regulirane. Reći ćemo vam što bi ovaj odjel trebao raditi, kakva je njegova struktura i dati primjer PEO pravilnika koji se može preuzeti.

Što je PEO

PEO je kratica za "odjel za ekonomsko planiranje". Ovo je strukturna jedinica poduzeća koja prikuplja ekonomske pokazatelje poduzeća, analizira ih i razvija ekonomske planove. Na ovaj ili onaj način, ekonomsko planiranje postoji u svakom komercijalnom poduzeću. Ako se radi o mikropoduzeću, vlasnik je odgovoran za takvo planiranje. Kako tvrtka raste, u strukturi se može pojaviti poseban zaposlenik koji će se baviti tim pitanjima. Općenito, što je poduzeće veće, to je veći broj osoblja zaposleno na poziciji ekonomista, koji u konačnici čine odjel za ekonomsko planiranje.

Struktura odjela za planiranje

PEO ima klasičnu organizacijsku strukturu. Na čelu je menadžer koji odgovara financijskom direktoru, direktoru marketinga ili generalnom direktoru. To ovisi o funkcionalnim odgovornostima vrhunskih menadžera.

Postoje dvije mogućnosti organizacijske strukture odjela:

• organizacija radnih mjesta za ekonomiste unutar odjela;
• organizacija poslova za dio ekonomista unutar, a za dio izvan odjela (u pravilu je to tipično za proizvodna poduzeća).

Prednost prve opcije je jednostavnost praćenja rada odjela ekonomskog planiranja. Nedostatak je nepravovremeno dostavljanje informacija od strukturnih odjela. S ovakvom organizacijskom strukturom ekonomistima se mogu dodijeliti sljedeće funkcije:

• dobivanje primarnih informacija od centara financijske odgovornosti i strukturnih odjela;
• izrada metodologije za izradu planova i izvješća o gospodarenju;
• generiranje izvješća upravljanja;
• praćenje i analiza rezultata rada poduzeća.

Pri implementaciji druge varijante organizacijske strukture dio djelatnika službe ekonomskog planiranja bit će smješten neposredno u proizvodnim pogonima. U ovom slučaju, njihove funkcije mogu biti sljedeće:

• nadzor nad izvršenjem planova i proračuna pojedinog centra financijske odgovornosti ili strukturne jedinice;
• analizu učinkovitosti svog rada.

Ekonomisti iz proizvodnih pogona sve radne podatke moraju dostaviti središnjem odjelu odjela za ekonomsko planiranje, gdje se objedinjuju podaci za tvrtku u cjelini, po djelatnostima i područjima djelovanja.

U ovom slučaju planeri koji rade u proizvodnim pogonima mogu imati dvostruku podređenost:

• upravni - voditelju procesa;
• funkcionalni – voditelju plansko-ekonomskog odjela.

U drugoj verziji organizacijske strukture zaposlenicima središnje podružnice odjela za gospodarsko planiranje trebaju biti dodijeljene sljedeće funkcije:

• razvoj metodologije za tvrtku kao cjelinu, u kontekstu poslovanja, područja djelovanja;
• izrada osnovnih priručnika pokazatelja;
• razvoj upravljačkih računovodstvenih politika, planskih i izvještajnih obrazaca za tvrtku u cjelini;
• razvoj metodologije za procjenu i analizu aktivnosti poduzeća u kontekstu poslovanja i područja djelovanja.

Prednost ovakvog oblika organizacijske strukture je osiguranje pravovremenog dostavljanja analitičkih informacija. Nedostatak je nepostojanje odgovarajuće kontrole nad radom lokalnih ekonomista, posebice u situaciji dvostruke subordinacije, kao i prenapuhanost odjela. .

Primjeri PEO strukture

Zadaci i funkcije odjela

Sve što ovaj odjel radi može se podijeliti u sljedeće skupine:

• planovi, prognoze;
• izvješća (redovita, jednokratna);
• potvrde;
• analitičke bilješke;
• ekonomske kalkulacije;
• investicijski projekti;
• poslovni planovi ().

Unatoč opsegu djelatnosti i specifičnostima različitih tvrtki, mogu se identificirati sljedeće glavne funkcije odjela ekonomskog planiranja:

• ekonomska analiza djelatnosti poduzeća;
• predviđanje rezultata izvedbe;
• ;
• standardizacija proizvodnih procesa;
• kontrola formiranja i dinamike troškova robe i proizvoda;
• kontrola cijena;
• ;
• sudjelovanje u proračunu.

Stol 1. Odnos poslovnih procesa i funkcija plansko-ekonomske službe u proizvodnom poduzeću

Kako regulirati djelatnost odjela za gospodarsko planiranje

Ukoliko rad službe ekonomskog planiranja u poduzeću nije reguliran, potrebno je izraditi dokument koji će regulirati njenu djelatnost. To može biti pravilnik ili pravilnik o odjelu za gospodarsko planiranje. Ovaj dokument također će poslužiti kao osnova za pisanje opisa poslova za svoje zaposlenike. Bitno je opisati osnovna pravila rada planera. Tipični odjeljci mogu biti sljedeći:

• opće odredbe;
• ključni zadaci;
• prava;
• odgovornosti;
• odgovornost;
• interakcija s drugim odjelima.

Primjer opisa strukture ovog dokumenta nalazi se u tablici 2.

tablica 2. Primjer opisa strukture pravilnika o odjelu za gospodarsko planiranje

2.6 Osnovni podaci o odjelu za ekonomsko planiranje

Odjel za planiranje i ekonomiju neovisna je strukturna jedinica OJSC Yuzhuralnickel Plant.

Odjel je neposredno odgovoran zamjeniku ravnatelja za gospodarstvo i financije, a vodi ga voditelj odjela kojeg imenuje i razrješava ravnatelj.

Organizacijsku strukturu i kadrovski sastav gospodarskog odjela odobrava generalni direktor. Struktura odjela uključuje:

Zavod za planiranje

Zavod za ekonomske analize;

Zavod za cijene.

Odjel se u svom radu rukovodi važećim zakonodavstvom, kolektivnim ugovorom dd "SUNK", odlukama Upravnog odbora i Upravnog odbora, naredbama i uputama uprave dd "SUNK", regulatornim i metodološkim materijalima o ekonomsko planiranje.

Glavni zadaci plansko-ekonomskog odjela:

Upravljanje ekonomskim planiranjem u tvornici OJSC Yuzhuralnickel, usmjereno na organiziranje racionalnih gospodarskih aktivnosti, identificiranje i korištenje proizvodnih rezervi kako bi se postigla najveća ekonomska učinkovitost;

Organizacija sveobuhvatne ekonomske analize djelatnosti tvornice i sudjelovanje u razvoju mjera za ubrzanje stope rasta produktivnosti rada, učinkovito korištenje proizvodnih kapaciteta, materijalnih i radnih resursa i povećanje profitabilnosti proizvodnje;

Izrada nacrta veleprodajnih i maloprodajnih cijena prodanih proizvoda i odobravanje unutarpogonskih planskih cijena;

Organizacija i unapređenje unutarpogonskog ekonomskog računovodstva.

Glavne funkcije odjela za planiranje i ekonomiju:

1. Upravlja radom na ekonomskom planiranju u tvornici OJSC Yuzhuralnickel, usmjerenom na organiziranje racionalnih gospodarskih aktivnosti, identificiranje i korištenje proizvodnih rezervi kako bi se postigla najveća ekonomska učinkovitost.

2. Osigurava da se pokazatelji plana priopćavaju odjelima tvornice, razvoj metodoloških materijala o tehničkom i ekonomskom planiranju trgovine i izračun ekonomske učinkovitosti mjera za uvođenje nove opreme i tehnologije.

3. Osigurava sveobuhvatnu ekonomsku analizu svih vrsta djelatnosti dd i pravovremenu izradu mjera za učinkovito korištenje kapitalnih ulaganja, materijalnih, radnih i financijskih resursa, ubrzanje stope rasta produktivnosti rada, smanjenje troškova proizvodnje, povećanje profitabilnosti proizvodnje, povećanje produktivnosti kapitala i dobiti, eliminiranje gubitaka i neracionalnih troškova.

4. Osigurava izradu zaključaka o nacrtu veleprodajnih cijena proizvoda.

5. Organizira izradu poslovnih planova pogona, koordinira i međusobno povezuje sve njegove pogone.

6. Provodi sustavno praćenje usklađenosti odjela tvornice s planiranom disciplinom i napretkom ispunjavanja planiranih zadataka.

7. Vodi izradu progresivnih planiranih tehničko-ekonomskih standarda za troškove materijala i rada, projekte za stalne, privremene, jednokratne cijene proizvoda, tarife za rad (usluge), planirane cijene za glavne vrste sirovina, materijala i poluproizvodi koji se koriste u proizvodnji, procijenjeni izračun gotovih proizvoda postrojenja.

8. Vodi statističku evidenciju svih proizvodnih, tehničkih i ekonomskih pokazatelja poduzeća, te izrađuje periodična izvješća na vrijeme.

9. Prati ostvarenje plana prodaje proizvoda i plana dobiti, pravilnu primjenu utvrđenih cijena, sudjelovanje službe u izradi mjera za jačanje režima štednje, smanjenje gubitaka i neproduktivnih troškova, otklanjanje nerentabilnosti pojedinih vrsta proizvoda i poboljšati cijene.

Služba za gospodarsko planiranje zajedno sa Službom računovodstva vrši metodološko vođenje i organizaciju rada na provođenju, unaprjeđenju i proširenju djelokruga knjigovodstva na gospodarstvu. Također sudjeluje, zajedno s relevantnim odjelima poduzeća, u razvoju mjera za ubrzanje stope rasta produktivnosti rada, učinkovito korištenje proizvodnih kapaciteta, materijalnih, radnih i financijskih resursa, povećanje profitabilnosti proizvodnje, smanjenje troškova proizvodnje, povećanje kapitala produktivnosti i dobiti, eliminiranje gubitaka i neracionalnih troškova, na učinkovito korištenje kapitalnih ulaganja.

Osim toga, odjel izrađuje racionalnu plansku i izvještajnu dokumentaciju, kao i uvođenje sredstava mehanizacije i automatizacije u području planiranja, računovodstva i analize, koordinira aktivnosti gospodarskih službi i pruža im metodološku pomoć u rješavanju pitanja vezanih uz nadležnost odjela.

Trošak proizvodnje je trošak poduzeća u novčanom smislu za njegovu proizvodnju i prodaju.

Trošak proizvodnje jedan je od glavnih pokazatelja uspješnosti OJSC Yuzhuralnickel Plant i pokazuje koliko tvornicu košta proizvodnja proizvoda. Kao ekonomski pokazatelj, trošak proizvoda koristi se u sljedeće svrhe:

Procjena razine tehnologije i tehnologije;

Utvrđivanje razine organizacije proizvodnje i rada;

Određivanje prodajnih cijena, profitabilnosti proizvoda;

Identifikacija rezervi ušteda, računovodstvo i obračun troškova.

Glavni elementi sustava upravljanja troškovima proizvoda su predviđanje, planiranje, reguliranje troškova, računovodstvo i obračun troškova.

Ekonomska analiza je od velike važnosti u procesu upravljanja troškovima. Uključuje:

Sustavna kontrola formiranja troškova;

Utvrđivanje utjecaja objektivnih i subjektivnih čimbenika na trošak;

Utvrđivanje rezervi za smanjenje troškova proizvedenih proizvoda i predviđanje njihove vrijednosti.

Usporedna analiza troškova nikla u feroniklu za 2008. godinu. prikazano u prilogu br.3

Planirani troškovi materijalnih resursa u JSC Yuzhuralnickel Plant određeni su stopom potrošnje materijala za svaku tonu proizvedenih proizvoda. Kao rezultat izračuna dobiveni su sljedeći iznosi: 7.148.151,6 tisuća rubalja. – sirovine minus prinosi, 19 286,267 tisuća rubalja. - materijali.

OJSC Yuzhuralnickel Plant veliki je potrošač goriva i električne energije za tehnološke i gospodarske svrhe. U tom smislu, ovdje se radi na sustavnom smanjenju stope potrošnje energije po jedinici proizvodnje. Polazni standardi za planiranje potrošnje energije su specifične stope potrošnje svake vrste energije. Predstavlja zbroj troškova energije za pojedine faze proizvodnog procesa po jedinici proizvoda, vremenu rada, jednoj operaciji, površini ili kubičnom kapacitetu zgrada. Na temelju tehnički ispravnih standarda, množenjem stope potrošnje s brojem proizvedenih proizvoda, određuje se proizvodna potreba za jednom ili drugom vrstom energije. Kao rezultat gore navedenih izračuna, imamo 20.358,3 tisuća rubalja. – gorivo, i 79 488,8 tisuća rubalja. za električnu energiju proizvesti 13.980 tona. nikal u feroniklu. (plan)

Troškovi osnovnih plaća proizvodnih radnika obračunavaju se na temelju normiranog intenziteta rada proizvoda i utvrđenih cijena po komadu.

Troškovi održavanja i rada opreme iskazuju se prema troškovniku proizvodnje pojedine vrste proizvoda. Ovaj članak uključuje: održavanje opreme i drugih radnih mjesta, tekuće i veće popravke opreme, vozila (prema naslovima tekućih i velikih popravaka odobrenih od strane glavnog mehaničara), amortizaciju proizvodne opreme i vozila.

Troškovi trgovine i opći pogon također su prikazani prema predračunu troškova proizvodnje koji se sastoji od sljedećih stavki: plaće upravnog osoblja trgovine, amortizacija, troškovi održavanja i tekućih i velikih popravaka zgrada, javna oprema, zaštita na radu, troškovi službenog putovanja itd.

Radionički trošak industrijskih proizvoda u tvornici JSC Yuzhuralnickel uključuje troškove sirovina minus povrate, sve troškove obrade (trgovina) i promjene u bilanci proizvodnje u tijeku.

Budući da radionica proizvodi nusproizvod - bakreni sulfat, on se u skladu s tim oduzima od radioničke cijene nikla u feroniklu.

Ukupni trošak industrijskih proizvoda JSC Yuzhuralnickel Combine sastoji se od troškova proizvodnje i prodaje proizvoda, tj. zbroj troškova proizvodnje i neproizvodnih troškova:

Iz gornjih izračuna vidimo da je planirani trošak radionice za 1 tonu nikla u feroniklu 509 245 rubalja, stvarni trošak 1 tone nikla u feroniklu bio je 479 995 rubalja, što je dobar rezultat rada radionice u 2008.

Provedimo detaljnu analizu planiranih i stvarnih troškova nikla u feroniklu za 2008.

Prema analizi, ukupni trošak radionice za cjelokupnu proizvodnju nikla u feroniklu iznosi 6.959.931,7 tisuća rubalja. s planom od 7.384.059,2 tisuća rubalja. odnosno 94,26% od plana. Smanjenje troškova za godinu iznosilo je 424 127,6 tisuća rubalja, uključujući uštede zbog cijena iznosile su 393 111,6 tisuća rubalja, a uštede zbog standarda iznosile su 31 016,0 tisuća rubalja.

Stvarni trošak od 1t. nikal u feroniklu iznosio je 479 995 tisuća rubalja u odnosu na plan od 509 245 tisuća rubalja. odnosno 94,26% od plana. Smanjenje troškova iznosilo je 29.250 tisuća rubalja.

Za stavku “Sirovine” dobiveno je opće smanjenje troškova za 1 tonu. nikla u feroniklu u iznosu od 31.908 tisuća rubalja. Zbog cijena, ušteda je iznosila 4.946 tisuća rubalja. zbog smanjenja cijene prerađenog visokokvalitetnog mata (stvarna cijena bila je 461 095 tisuća rubalja po 1 toni nikla u feroniklu, u odnosu na plan od 493 029 tisuća rubalja). Zbog standarda, troškovi su smanjeni za 26 931,5 tisuća rubalja. Stvarna potrošnja nikla u feroniklu iznosila je 1,013 tona u odnosu na plan od 1,023 tone.

Prema preraspodjeli stvarni troškovi po 1t. nikla u feroniklu niža je od planirane za 0,109 tisuća rubalja. Do smanjenja je došlo zbog standarda u iznosu od 0,142 tisuća rubalja, a zbog cijena povećanje troškova iznosilo je 0,033 tisuća rubalja.

Za preraspodjelu cjelokupne proizvodnje, zbog standarda, dobiveno je smanjenje troškova u iznosu od 1.990,706 tisuća rubalja.

Što se tiče pokazatelja utroška, ​​radionica je prekoračila utrošak za 315,3 tisuće kuna. rub., uključujući:

Za materijale s prekoračenjem u iznosu od 258,3 tisuća rubalja;

Na gorivo uz uštedu od 640,65 tisuća rubalja;

Za troškove energije s prekomjernom potrošnjom u iznosu od 697,66 tisuća rubalja.

Prema materijalima, glavno prekoračenje ostvareno je za elektrode u količini od 4 tone u iznosu od 204,3 tisuće kuna. trljati. i za vatrostalne materijale u količini od 17 tona u iznosu od 315,44 tisuća rubalja. Ovaj prekomjerni rashod nastao je zbog uključivanja dviju električnih peći istovremeno u prvoj polovici godine i rada s nepotpunim opterećenjem hardvera zbog smanjenja obujma proizvodnje od rujna 2008. Dopuštena je velika prekomjerna potrošnja vatrostalnih materijala tijekom potpune zamjene jama električne peći broj 2 u listopadu.

Što se tiče goriva, višak potrošnje je ostvaren za loživo ulje u količini od 13,0 tona u iznosu od 79 290 tisuća rubalja. Prekomjerna potrošnja je posljedica: a) ponovnog paljenja peći “KS” nakon kratkih hitnih zastoja u ožujku i travnju; b) od rujna, nakon dugih zastoja, potrebno je više loživog ulja za zagrijavanje hladne opreme.

Rad s punim opterećenjem hardvera i promatranje tehnoloških parametara ljeti omogućili su uštedu 455 tona koksnog povjetarca u iznosu od 2.024,82 tisuće rubalja.

U pogledu troškova energije prekomjerno je utrošena električna energija u iznosu od 1.137 tisuća kWh. u iznosu od 1.913.293 tisuća rubalja. Ovaj preveliki utrošak također se objašnjava uključivanjem dvije peći u isto vrijeme, kao i nepotpunim hardverskim opterećenjem elektroopreme i potrebom za duljim zagrijavanjem nakon dugih zastoja sa smanjenim obujmom proizvodnje.

Što se tiče plaća (za procesno osoblje), prekoračenje je primljeno u iznosu od 2.026.233 tisuća rubalja (s obračunavanjem) zbog isplate bonusa za premašivanje plana proizvodnje, za prekoračenje plana ekstrakcije i za uštedu koksa.

Na općim troškovima trgovine ostvarene su uštede u iznosu od 1.842.290 tisuća rubalja, uključujući prema procjenama:

Prema procjeni troškova trgovine, ušteda je iznosila 2.849,137 tisuća rubalja.

Prema procjeni za održavanje i rad opreme, prekoračenje je iznosilo 1.006,847 tisuća rubalja. (vanplanski tekući popravci, po nalozima direktora KS pećnog kompleksa, cijevne peći i elektropeći u srpnju i kolovozu 2008.)

U općim troškovima proizvodnje ostvarene su uštede od 2.006.582 tisuće kuna. rub., uključujući prema procjenama:

Prema procjeni troškova trgovine, ušteda je iznosila 4.783,1 tisuća rubalja. (veliki popravci uz usluge izvođača, budući da izvođači nisu bili osigurani za radove na opekarskoj cijevi N-70 i elektrofilterima)

Prema procjeni za održavanje i rad opreme, došlo je do prekoračenja od 2.776,56 tisuća rubalja. (usluge servisnih radionica za izvanredne redovne popravke KS peći i cjevaste peći, prema nalogu direktora)

Da bi se smanjili troškovi OJSC "Yuzhuralnickel Plant" prilikom formiranja troškova, potrebno je povremeno analizirati dinamiku i strukturu proizvoda i usporediti ih s prethodnim izvještajnim razdobljem. Povećana produktivnost rada, poboljšanje opreme i proizvodne tehnologije uzrokuju promjene struktura troškova proizvoda.

Analiza strukture troškova proizvodnje započinje utvrđivanjem specifičnih pondera (u postocima) pojedinih troškovnih elemenata u ukupnom iznosu troškova i njihovim promjenama za izvještajno razdoblje (mjesec, tromjesečje, godina), a također se uspoređuje specifični ponder stvarnih troškova. troškovi za ekonomske elemente izvještajne godine sa sličnim pokazateljima prethodnog razdoblja. Za analizu dinamike strukture troškova proizvodnje i prodaje proizvoda po ekonomskim elementima razmotriti tablicu 2.4

Najveći udio u troškovima proizvodnje zauzimaju troškovi sirovina. Oni su 2006. godine iznosili -94,2%, 2007. godine 96,7%, a 2008. godine 96,1%.

Tablica 2.4

Dinamika strukture troškova za proizvodnju nikla u feroniklu OJSC "Combine YuUNK" za 2006-2008. u tisućama rubalja

Podaci u tablici 2.4 pokazuju da su u 2007. godini troškovi obrade smanjeni za 8.345 tisuća rubalja. (259.713 – 251.368). u usporedbi s 2006., au 2008. troškovi obrade smanjeni su za 15.795 tisuća rubalja. (251.368 – 235.573) u odnosu na 2007. godinu.

Razmotrimo posebno dinamiku strukture troškova faze prerade za proizvodnju nikla u feroniklu. (vidi tablicu 2.5)

Tablica 2.5

Dinamika strukture troškova faze prerade za proizvodnju nikla u feroniklu OJSC "Yuzhuralnickel Plant" za 2006. - 2008. u tisućama rubalja

Najveći udio preraspodjele u 2006. -2008. uključuju potrošnju energije (električna energija, para, voda, konverterski zrak, kompresorski zrak, kisik i dušik). U 2006. godini oni su činili 34,1% svih troškova prerade, u 2007. godini - 32%. Smanjenje troškova energije u 2007. godini povezano je sa smanjenjem specifične potrošnje energije. U 2008. godini ti su rashodi iznosili 34%. Povećanje količine utrošene energije po 1 jedinici proizvodnje povezano je s povećanjem cijena potrošnje energije.

Sljedeći pokazatelj, koji ima najveći udio, jesu troškovi održavanja opreme, budući da je većina metalurške opreme dotrajala i zahtijeva materijalna ulaganja. Ovi troškovi u 2006. i 2007. god iznosila 22%, au 2008. smanjena za 19,4%, što je posljedica smanjenja obujma proizvodnje.

Također postoji smanjenje troškova za pomoćni materijal u 2007. godini za 61 tisuću rubalja (21.998 - 21.937). Udio je bio 8,7%. U 2008. godini za 2.458 tisuća rubalja (21.937 - 19.479). Specifična težina je 8,3%.

Smanjenje materijalnih troškova za troškove radionica u 2008. godini povezano je sa smanjenjem obujma proizvodnje.

Povećanje troškova goriva u 2007. za 2.697 tisuća rubalja, u 2008. za 3.967 tisuća rubalja. povezana s cjenovnim faktorom (porast cijena loživog ulja, koksne salame i prirodnog plina). Udio u troškovima prerade proizvodnje nikla u feronikal je 6,3% u 2007. godini, 8,4% u 2008. godini.

U 2007. godini udio troškova rada s odbicima iznosio je 17,8, što je povećanje od 2,8% u odnosu na razinu iz 2007. godine, a razlog tome je povećanje obujma proizvodnje (17,1 tisuća tona - 15,4 tisuće tona) i revizija tarifa rada stope. U 2008. godini udio troškova rada s odbicima praktički je ostao na razini 2007. godine i iznosio je 17,7%. Ali iznos troškova rada smanjio se za 3 251 tisuća rubalja, to je zbog smanjenja obujma proizvodnje i budući da su u 6. tromjesečju mnogi radnici bili na prisilnom odmoru (2/3 tarifne stope).

Slika 2.2 Dinamika strukture troškova procesa proizvodnje nikla u feroniklu JSC Yuzhuralnickel Plant za 2006.

Smanjenje troškova amortizacije opreme u 2007. godini za 1.430 tisuća rubalja. (5.088 – 3.658), u 208. godini za 1.457 tisuća rubalja. (3.658 – 2.201) povezana je s revalorizacijom opreme i postupnim trošenjem. Udio troškova amortizacije u 2007. godini iznosio je 1,4%, u 2008. godini 0,9%.

Stvarna struktura troškova faze prerade za proizvodnju nikla u feroniklu može se vidjeti u skladu sa sl. 2.2, sl. 2.3 i sl. 2.4.

Slika 2.3 Dinamika strukture troškova procesa proizvodnje nikla u tvornici feronikla OJSC Yuzhuralnickel za 2007.

Slika 2.4 Dinamika strukture troškova procesa proizvodnje nikla u feroniklu JSC Yuzhuralnickel Plant za 2008.

Na temelju gore navedenog, možemo zaključiti da troškovi proizvodnje JSC Yuzhuralnickel Plant predstavljaju sustav troškova, čije su komponente troškovi različitih ciljnih područja, formirani u odgovarajućim fazama cirkulacije sredstava, u vezi s privlačenjem i korištenje svih vrsta resursa. To su mnogi čimbenici i utjecaj brojnih odjela poduzeća uključenih u pružanje proizvodnje svih vrsta resursa i usluga, izravnu proizvodnju proizvoda i njihovu prodaju. Istodobno, potreba stalnog praćenja visine troškova zahtijeva utvrđivanje stvarnih troškova, usporedbu planiranih i stvarnih vrijednosti te utvrđivanje odstupanja od plana. Ovi procesi u analiziranom poduzeću provode se kroz računovodstvene i kontrolne funkcije, koje daju informacije o stvarnim troškovima i odstupanjima u potrebnim analitičkim grupiranjima. Prisutnost takvih informacija u poduzeću omogućuje poduzimanje mjera za uklanjanje nepoželjnih odstupanja i razvoj trendova koji pomažu u smanjenju razine troškova proizvodnje.

Zaključak

Ovo izvješće sadrži sistematizirane materijale o aktivnostima poduzeća OJSC Yuzhuralnickel Plant, o strukturi aparata za upravljanje poduzećem, sastavu i strukturi stalnih proizvodnih sredstava i obrtnog kapitala, o strukturi osoblja i troškovima proizvodnje. Izvori podataka za sastavljanje izvješća o tehničko-ekonomskoj praksi bili su primarni dokumenti, statistički i izvještajni podaci.

Tijekom godina svog djelovanja tvornica je izrasla u veliko poduzeće obojene metalurgije s razvijenom infrastrukturom. Prisutnost vlastitih velikih rezervi rude u ležištu Buruktal, kvalificirano osoblje i tehnička politika koju provodi Društvo za upravljanje otvaraju široke izglede za razvoj JSC Yuzhuralnickel Combine.

Tehnologija prerade oksidiranih ruda nikla u JSC Yuzhuralnickel Combine bila je progresivna u 30-ima, ali unatoč nizu poboljšanja uvedenih tijekom 70-godišnje povijesti tvornice, današnji zahtjevi za industrijska poduzeća i zadaci s kojima se tvornica suočava otkrivaju niz vrlo značajne nedostatke.

Za taljenje osovine kao gorivo koristi se skupi koks, čija potrošnja doseže 23-25% mase sinter, što značajno povećava cijenu gotovog proizvoda.

Postojeća tehnologija taljenja mate u šahtnim pećima s njegovom naknadnom pretvorbom i pečenjem mate u pećima s fluidiziranim slojem osigurava opskrbu sulfidizatora - sumpornih pirita - s punjenjem, što dovodi do oslobađanja sumpornog dioksida i negativnog utjecaja na proizvodnju. na okoliš.

Nikakve tehnološke metode uz korištenje postojeće opreme neće smanjiti emisije sumpornog dioksida postrojenja na razinu dopuštenih emisija. Istovremeno, potreba za poboljšanjem stanja zračnog bazena glavni je problem, bez rješavanja kojeg je nemoguće ne samo proširiti, već i održati postojeće kapacitete poduzeća.

Očuvanje postojeće tehnologije ne dopušta planiranje povećanja tehničkih i ekonomskih pokazatelja proizvodnje feronikla. Maksimalni mogući obujam proizvodnje nije veći od 18 tisuća tona nikla godišnje; postojeće osovinske peći ne mogu povećati svoj radni vijek.

Izgradnja novih osovinskih peći je nemoguća: od 11 peći koje rade u tvornici, 5 je demontirano zbog ekoloških ograničenja.

Općenito, poduzeće trenutno ima snažan proizvodni potencijal (ima operativne proizvodne pogone, kvalificirane radnike i inženjersko osoblje) za proizvodnju proizvoda koji su konkurentni na domaćem i inozemnom tržištu. Cijene nikla su nestabilne, s brzim usponima i padovima. Unatoč padu svjetskih cijena nikla, povećanju cijene koksa i usluga prirodnih monopolista, tvornica nastavlja s radom, tražeći unutarnje rezerve za smanjenje troškova proizvodnje.

Popis korištenih izvora

1. Alekseev M.M. Planiranje aktivnosti poduzeća. - M.: Financije i statistika, 1997. - 246 str.

2. Planiranje unutar poduzeća: Udžbenik /Pod. izd. Djačenko i dr.: MIU, 1992. - 235 str.

3. Volkov O.I. Ekonomija poduzeća. - M.: INFA-M, 1997.- 415 str.

4. Evseeva I.V., Kazakova N.A. Ekonomska analiza: Obrazovni i metodološki priručnik - M: MFYuA, 2007 - 308 str.

5.Kotler F. Upravljanje marketingom/Prev. s engleskog pod, ispod. izd. L.A. Volkova, Yu.N. Kapturevsky. - St. Petersburg: Peter, 2002. - 752 str.

6. Savitskaya G.V. Analiza gospodarske aktivnosti poduzeća: 4. izd. – Minsk: LLC “New Knowledge”, 2000. – 688 str.

7. Sinica L.M. Organizacija proizvodnje: udžbenik. priručnik.-Mn.: ICTs Ministarstva financija, 2006.-521 str.

8. Upravljanje proizvodnjom pod. izd. .D.Ilyenkova. - M.:

JEDINSTVO. - 584 str.

9. Obojeni metali, mjesečni znanstveni, tehnički i proizvodni časopis, izdavačka kuća “Ruda i metali”, Moskva; CH. urednik A.V. Putilov, broj 11 2008. – 108 str.

10. Ekonomika poduzeća / Ed. S-D Gruzinova. - M.: Banke i mjenjačnice, 1998. - 534 str.

Za rekonstrukciju postrojenja za pročišćavanje plinsko-kemijskog kompleksa Orenburg tvrtke Orenburggazprom LLC. To je bit i dinamika investicijskih procesa u regiji Orenburg. Prijeđimo na karakterizaciju poslovanja regije Orenburg kao važnog subjekta regionalnih ulaganja. 2.3 Obilježja poslovanja u regiji Orenburg Poslovanje u regiji Orenburg predstavljeno je nizom shema. ...

Načini zaštite prirodnog okoliša od onečišćenja; 2) korištenje obnovljivih izvora energije (Sunčevo zračenje, unutarnja energija Zemlje, energija vjetra, plima i oseka). Razmatrajući probleme zaštite okoliša, učenici bi trebali steći i razumijevanje da se problem očuvanja prirode ne može rješavati samo na temelju dostignuća prirodnih znanosti i tehnologije, promjena...

A 2005. godine dobio je 119.887 tisuća rubalja. dobiti, a to je jedan od najvažnijih kriterija pri ocjeni investicijske atraktivnosti poduzeća. 2.2 Analiza realnog upravljanja ulaganjima Investicijska atraktivnost poduzeća utvrđuje se ne samo na temelju provedene financijske analize, već i na temelju trenutne makroekonomske situacije i perspektiva razvoja industrije. ...