L'expérience d'entreprises prospères montre qu'il est impossible d'atteindre une efficacité élevée sans mettre de l'ordre dans le domaine de la gestion d'entreprise. Un certain niveau de système de gestion est nécessaire pour garantir que les décisions prises sont mises en œuvre à temps et avec une qualité appropriée. La qualité des résultats obtenus est une conséquence de la qualité du système de gestion de l'entreprise.

Gestion de la qualité - actions réalisées lors de la création, de l'exploitation ou de la consommation des produits afin d'établir, d'assurer et de maintenir le niveau de qualité requis. On peut également dire qu'il s'agit de méthodes et d'activités à caractère opérationnel permettant de répondre à des exigences de qualité.

Prendre des décisions de gestion et améliorer leur qualité est un problème important.

Qualité de la décision de gestion- un ensemble de propriétés que possède une décision de gestion qui répondent, à un degré ou à un autre, aux besoins de résolution réussie du problème. Par exemple, la rapidité d’exécution, le ciblage, la spécificité et, en général, l’efficacité.

Sous qualité des décisions de gestion il est nécessaire de comprendre le degré de sa correspondance avec la nature des problèmes résolus de fonctionnement et de développement des systèmes de production, l'ensemble des paramètres de la solution qui satisfont des consommateurs spécifiques et assurent la réalité de sa mise en œuvre. En d’autres termes, dans quelle mesure le SD assure-t-il le développement ultérieur du système de production dans les conditions du marché ?

Le critère de qualité des solutions est leur mise en œuvre pratique. À cet égard, dans la pratique des entreprises, on utilise un indicateur qui évalue indirectement la qualité des décisions de gestion prises à travers le nombre de décisions prises, et il est calculé à l'aide de la formule :

Кĸ=Рв-Рн/Рп*100, (10.1)

Où Kk est le coefficient de qualité des décisions de gestion ;

Рп - nombre de décisions de gestion prises ;

Рв - nombre de décisions de gestion achevées ;

Рн est le nombre de décisions prises de mauvaise qualité.

Exprimé en pourcentage, cet indicateur caractérise essentiellement la qualité de la gestion, mais pas de manière absolue, mais avec un certain degré d'imprécision.

L'essence de la gestion de la qualité réside dans l'élaboration de décisions de gestion et la mise en œuvre ultérieure des actions de contrôle prévues par ces décisions sur un objet de gestion spécifique.

Un schéma universel de gestion de la qualité des produits, proposé par le prof. UN V. Glichev, est présenté dans le schéma (10.1) :

Le projet se compose de six blocs. Les facteurs affectant la qualité (rectangle dans la partie centrale du diagramme) comprennent :

Machines-outils, machines, autres équipements de production ;

Excellence professionnelle, connaissances, compétences, santé psychophysique des travailleurs.

Les conditions d’assurance qualité qui encadrent le rectangle de facteurs sont plus nombreuses. Ceux-ci inclus:

· la nature du processus de production, son intensité, son rythme, sa durée ;

· état climatique de l'environnement et des locaux de production ;

· design d'intérieur et de production ;

· la nature des incitations matérielles et morales ;

· climat moral et psychologique dans l'équipe de production ;

· formes d'organisation des services d'information et niveau d'équipement des lieux de travail ;

· l'état de l'environnement social et matériel des travailleurs.

L'essence de tout contrôle réside dans l'élaboration de décisions de contrôle et la mise en œuvre ultérieure des actions de contrôle prévues par ces décisions sur un objet de contrôle spécifique. Lors de la gestion de la qualité des produits, les objets directs de la gestion sont, en règle générale, les processus dont dépend la qualité des produits. Ils sont organisés et se déroulent aussi bien au stade de la pré-production qu'aux étapes de production et de post-production du cycle de vie du produit. Les décisions de contrôle sont élaborées sur la base d'une comparaison des informations sur l'état réel du processus contrôlé avec ses caractéristiques spécifiées par le programme de contrôle. La documentation réglementaire réglementant les valeurs des paramètres ou des indicateurs de qualité des produits (spécifications techniques pour le développement de produits, normes, spécifications techniques, dessins) doit être considérée comme une partie importante du programme de gestion de la qualité des produits.

La gestion de la qualité des produits doit être effectuée systématiquement, c'est-à-dire L'entreprise doit disposer d'un système de gestion de la qualité des produits, qui est une structure organisationnelle qui répartit clairement les responsabilités, les procédures, les processus et les ressources nécessaires à la gestion de la qualité.

sciences économiques

• Shamis Vitaly Alexandrovitch, Candidat en Sciences, Professeur agrégé, Professeur agrégé
• Académie humanitaire d'Omsk

• HOMME-MACHINE
• SYSTÈME
• FAIRE DES DÉCISIONS
• QUALITÉ
• CONTRÔLE

La gestion de la qualité des produits fait référence aux actions menées lors de leur création, de leur exploitation ou de leur consommation afin d'établir, d'assurer et de maintenir le niveau requis de qualité du produit. Dans ce cas, les objets directs de la gestion sont les indicateurs et les caractéristiques de la qualité du produit, les facteurs et conditions influençant leur niveau, ainsi que les processus de formation de la qualité du produit à différentes étapes de son cycle de vie.

• Aspects théoriques de la logistique de distribution d'entreprise
• Prise en compte de certains aspects des activités d'approvisionnement
• Prise en compte des aspects théoriques de la logistique des achats
• Prise en compte des principes de management de la qualité dans les systèmes « Homme-machine » basée sur une évaluation de l'état fonctionnel des opérateurs

La gestion de la qualité des produits fait référence aux actions menées lors de leur création, de leur exploitation ou de leur consommation afin d'établir, d'assurer et de maintenir le niveau requis de qualité du produit. Dans ce cas, les objets directs de la gestion sont les indicateurs et les caractéristiques de la qualité du produit, les facteurs et conditions influençant leur niveau, ainsi que les processus de formation de la qualité du produit à différentes étapes de son cycle de vie. Les sujets de gestion sont divers organes de direction et individus opérant à des niveaux hiérarchiques distincts et mettant en œuvre des fonctions de gestion de la qualité conformément aux principes et méthodes de gestion généralement acceptés.

Dans les conditions modernes, les questions de développement et de prise de décision dans le cadre de la gestion de la qualité dans les systèmes homme-machine deviennent pertinentes. Cela est dû à une augmentation du niveau d'incertitude dans l'environnement extérieur, à la présence de points de bifurcation et, par conséquent, à une augmentation des indicateurs de risque.

Considérons les principales étapes de développement et de prise de décision dans le cadre de la gestion de la qualité des systèmes homme-machine :

• Évaluer le niveau de stabilité de l'environnement extérieur (en utilisant les méthodes de la théorie du chaos) ;
• Détermination de l'horizon de prévision (en utilisant les méthodes de la théorie du chaos) ;
• Prévoir les valeurs des séries temporelles qui définissent les indicateurs du système étudié, y compris les indicateurs de qualité prenant en compte l'horizon de prévision (en utilisant des méthodes de prévision basées sur des séries temporelles unidimensionnelles ou multidimensionnelles) ;
• Élaboration de scénarios d'évolution de l'environnement externe du système étudié sur la base des résultats de prévision et en tenant compte de l'horizon de prévision ;
• Détermination des paramètres de contrôle du système, en tenant compte des caractéristiques de son fonctionnement et du type de contrôle ;
• Développement des influences de gestion à l'aide de la théorie des systèmes et de l'analyse des systèmes ;
• Mise en place d'une gestion et d'un suivi et contrôle continus (avec enregistrement des résultats dans la base de données) ;
• Analyse des résultats de la mise en œuvre de la gestion (à l'aide de méthodes d'exploration de données) ;
• Élaboration et mise en œuvre de mesures correctives.

Une place particulière dans l'élaboration et l'adoption des décisions de gestion est occupée par l'analyse de la stabilité de l'environnement externe du système étudié. Regardons de plus près cette étape.

Soulignons les niveaux de stabilité suivants de l'environnement extérieur :

1. Élevé (ce niveau est caractérisé par une évolution stable de l'environnement extérieur, prédite par les méthodes traditionnelles).
2. Moyen (les tendances de l'évolution de l'environnement extérieur sont suffisamment prédites à l'aide des méthodes traditionnelles d'analyse des séries chronologiques, mais lors de l'analyse des facteurs à l'aide de méthodes de dynamique non linéaire, il est possible d'identifier des « signaux faibles » (selon I. Ansoff), qui font il est possible de prédire des changements soudains dans l'environnement extérieur).
3. Faible (la dynamique des changements dans l'environnement extérieur ne peut pas être prédite à l'aide des méthodes traditionnelles d'analyse de séries chronologiques ; il n'est possible de prédire les tendances générales de l'évolution de la situation qu'en utilisant les méthodes de dynamique non linéaire et la théorie du chaos).

L'analyse et la prévision de la stabilité de l'environnement externe sont réalisées à l'aide d'approximation polynomiale, de portraits de splines de phase et de réseaux de neurones LVQ. Pour analyser la stabilité de l'environnement extérieur, les indicateurs ou groupes d'indicateurs suivants peuvent être utilisés pour caractériser le marché étudié dans une entité économique distincte : région, district ou pays :

• indices des principaux indicateurs socio-économiques ;
• des indicateurs caractérisant la part de la région dans les principaux indicateurs socio-économiques de toute la Russie ;
• des indices caractérisant l'activité professionnelle de la population de la Fédération de Russie et des régions en particulier ;
• indicateurs caractérisant le niveau de vie de la population ;
• indicateurs caractérisant l'environnement;
• des indicateurs caractérisant la structure sectorielle du produit régional brut ;
• indicateurs caractérisant les activités des entreprises et des organisations ;
• indicateurs caractérisant l'industrie dans les régions;
• indicateurs caractérisant le commerce et la fourniture de services ;
• indicateurs caractérisant l'activité d'innovation;
• indicateurs caractérisant les prix et les tarifs.

L'analyse de la stabilité de l'environnement extérieur peut être effectuée en mode court terme, en tenant compte de l'horizon de prévision, et en prévision à moyen terme (long terme).

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La qualité et le prix des biens et services fournis déterminent en grande partie le succès des entreprises. À cet égard, la gestion de la qualité en tant que type d'activité distinct acquiert une importance particulière. La gestion de la qualité fait référence à la planification, à l'organisation, à la réglementation et au contrôle des activités pour garantir la qualité de la production et de la gestion.

L'objet du contrôle dans la gestion de la qualité sont les processus permettant de garantir la qualité des produits, des biens et des services. Il existe en fait trois aspects de la qualité : la qualité de conformité, la qualité de conception et la qualité fonctionnelle (le degré de satisfaction des besoins des clients). Lors de la détermination de la qualité, il est nécessaire de prendre en compte non seulement le degré de conformité aux conditions techniques, mais également le processus de distribution des marchandises et le service après-vente. Ainsi, la particularité de l'objet de contrôle réside dans sa complexité et la complexité de l'évaluation quantitative.

Le sujet de la gestion, c'est-à-dire décideurs - direction de l'entreprise, spécialistes du service marketing, service de contrôle qualité, spécialistes des ventes et de l'approvisionnement, gestionnaires et spécialistes des services de production.

Les principaux facteurs influençant la prise de décision dans le domaine de la gestion de la qualité sont les suivants :

spécialisation (domaine d'activité) de l'entreprise ; ?

forme organisationnelle et juridique de l'entreprise ; ?

appui normatif et méthodologique à la gestion de la qualité ; ?

disponibilité d'un certificat de conformité aux normes (GOST, OST, 1BO); ?

pratiques établies de gestion de la qualité ; ?

localisation de l'entreprise; ?

objectifs de l'entreprise; ?

degré de centralisation de la gestion; ?

culture d'entreprise; ?

structure organisationnelle de l'entreprise; ?

niveau de qualification du personnel ; ?

qualité des matériaux et des composants achetés (inspection à réception) ; ?

l'équipement technique de l'entreprise, y compris les caractéristiques et les capacités de l'équipement ; ?

procédures acceptées pour accomplir les tâches ; ?

style de leadership et expérience de leader, etc.

Solutions dans le domaine de la gestion de la qualité et leurs caractéristiques. La première étape vers l’assurance qualité consiste à prendre des décisions stratégiques concernant la conception d’un produit ou d’un service pour satisfaire les besoins spécifiques des clients. Il existe 180 normes de qualité internationales. Le fait qu'une entreprise soit certifiée selon ces normes augmente considérablement la compétitivité des produits et des entreprises. en général, et ouvre également la possibilité d'entrer sur le marché international. Par conséquent, l’élaboration de normes de qualité écrites est de la plus haute importance.

Dans le cadre du système de management de la qualité, les décisions suivantes sont prises : ?

choisir une stratégie d'amélioration de la qualité (contrôle plus minutieux des produits fabriqués, mise en place d'un système de contrôle plus efficace, achat de matières premières de meilleure qualité, introduction de technologies plus avancées, etc.) ; ?

formulation de conditions techniques (exigences de qualité); ?

établir des paramètres de qualité qualitatifs et quantitatifs ; ?

établir les écarts admissibles par rapport aux paramètres spécifiés ; ?

sélection des méthodes de contrôle; ?

nomination des personnes chargées du contrôle ; ?

résoudre des problèmes comportementaux de contrôle qualité, etc.

Caractéristiques des décisions prises dans le domaine de la gestion de la qualité

est-ce qu'ils : ?

affecter directement le succès de l'entreprise dans la concurrence féroce pour les consommateurs, la rétention et la conquête de nouveaux marchés ; ?

couvrir l'ensemble du cycle de création et de développement de nouveaux équipements, de production en série de produits, de vente de biens et de service après-vente ; ?

doit prendre en compte les aspects socio-psychologiques du management (y compris la motivation) ; ?

axé sur un contrôle efficace; ?

accepté à tous les niveaux de gestion de l'organisation; ?

En règle générale, ils sont reflétés dans les documents.

Méthodes de prise de décision dans le domaine de la gestion de la qualité. Dans le tableau 8.14

Certaines méthodes de prise de décision dans le domaine de la gestion de la qualité utilisées dans le processus de mise en œuvre de tâches spécifiques sont présentées.

Ainsi, la prise de décision dans le domaine de la gestion de la qualité est un facteur déterminant pour assurer la compétitivité des produits et de l'entreprise dans son ensemble, ce qui est très important tant au niveau tactique qu'au niveau stratégique (au stade actuel et dans le avenir).

Tableau 8.14

Méthodes de prise de décision dans le domaine de la gestion de la qualité Tâches « Quelques méthodes de prise de décision dans le domaine de la gestion de la qualité Planification de la création d'un système qualité

Contrôle de qualité

Développement de systèmes qualité - méthodes de prévision ; -

méthodes de modélisation ; -

méthodes d'évaluation multicritère des alternatives -

méthodes d'analyse des décisions de gestion ; -

méthodes d'expertise; -

Méthodes statistiques -

méthodes pour générer des alternatives ; -

méthodes d'évaluation multicritère des alternatives Questions et tâches du test 1.

Comment le domaine d’activité d’un manager influence-t-il le processus d’élaboration et de prise de décisions de gestion ? 2.

Décrire l’environnement décisionnel en gestion financière. 3.

Quels facteurs influencent les décisions de gestion financière ? 4.

Énumérez les fonctionnalités des solutions de gestion financière. 5.

Quelles méthodes de prise de décision dans le domaine de la gestion financière connaissez-vous ? 6.

Décrire l'environnement décisionnel en gestion de production. 7.

Quels facteurs influencent les décisions de gestion de la production ? 8.

Lister les fonctionnalités des solutions de gestion de production. 9.

Quelles méthodes de prise de décision dans le domaine de la gestion de production connaissez-vous ? dix.

Décrire l'environnement décisionnel en matière de gestion du personnel.

I. Quels facteurs influencent la prise de décision en matière de gestion du personnel ? 12.

Lister les fonctionnalités des solutions de gestion RH. 13.

Quelles méthodes de prise de décision dans le domaine de la gestion du personnel connaissez-vous ? 14.

Décrire l'environnement décisionnel en marketing. 15.

Quels facteurs influencent les décisions marketing ? 16.

Répertoriez les fonctionnalités des solutions de gestion marketing. 17.

Quelles méthodes de prise de décision dans le domaine du marketing management connaissez-vous ? 18.

Décrire l'environnement décisionnel en matière de gestion de la qualité. 19.

Quels facteurs influencent les décisions de gestion de la qualité ? 20.

Répertoriez les fonctionnalités des solutions de gestion de la qualité. 21.

Quelles méthodes de prise de décision dans le domaine de la gestion de la qualité connaissez-vous ? 22.

Décrire l'environnement décisionnel en matière de gestion de l'information. 23.

Quels facteurs influencent les décisions en matière de gestion de l’information ? 24.

Répertoriez les fonctionnalités des solutions de gestion de l’information. 25.

Quelles méthodes de prise de décision dans le domaine de la gestion de l'information connaissez-vous ? 26.

Décrire l'environnement décisionnel dans la gestion des actifs intellectuels. 27.

Quels facteurs influencent la prise de décision en matière de gestion des actifs intellectuels ? 28.

Lister les fonctionnalités des solutions de gestion des actifs intellectuels. 29.

Quelles méthodes de prise de décision dans le domaine de la gestion du patrimoine intellectuel connaissez-vous ? trente.

Décrire l'environnement décisionnel en gestion stratégique. 31.

Quels facteurs influencent la prise de décision stratégique ? 32.

Énumérez les caractéristiques des décisions stratégiques. 33.

Quelles méthodes de prise de décisions stratégiques connaissez-vous ? 34.

Décrire l'environnement décisionnel en gestion de l'innovation. 35.

Quels facteurs influencent la prise de décision en matière de gestion de l’innovation ? 36.

Lister les caractéristiques des solutions de gestion des activités d'innovation. 37.

Quelles méthodes de prise de décision dans le domaine de la gestion de l’innovation connaissez-vous ?

Institut des relations économiques extérieures et de l'économie de Saint-Pétersbourg

Test

sur le thème : « Qualité des décisions de gestion »

Discipline : Décisions de gestion

Kaliningrad

Introduction

2. Paramètres et conditions permettant d'assurer la qualité et l'efficacité des décisions de gestion

3. Conditions pour prendre la bonne décision de gestion

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

Introduction

L'importance des problèmes associés à la prise de décision attire l'attention d'un large éventail de scientifiques et de praticiens. La prise de décision est un processus systématisé. La pertinence du sujet de cet ouvrage tient au fait que la prise de décision fait partie intégrante du processus de gestion, centre autour duquel s'articule la vie de l'organisation. De nombreuses années d’expérience en matière de prise de décision se résumaient uniquement à la confiance intuitive du manager dans son expérience. Mais la responsabilité de prendre des décisions organisationnelles est grande, car le sort de l'organisation elle-même et de ses membres individuels peut dépendre d'une décision individuelle au sein de l'organisation. Par conséquent, dans le monde complexe et en évolution rapide d’aujourd’hui, un leader ne peut pas prendre de décisions inconsidérées. Un manager qui prend certaines décisions de gestion doit combiner certaines qualités : l'art d'analyser les situations, des connaissances professionnelles approfondies, des techniques et méthodes de prise de décision, des compétences professionnelles dans le travail avec les gens.

La prise de décision est inhérente à tout type d'activité, et la performance d'une personne, d'un groupe de personnes ou de l'ensemble de la population d'un certain État peut en dépendre. D'un point de vue économique et managérial, la prise de décision doit être considérée comme un facteur d'augmentation de l'efficacité de la production. L'efficacité de la production dépend naturellement, dans chaque cas particulier, de la qualité de la décision prise par le gestionnaire.

La crise de la qualité des décisions de gestion (MD) à tous les niveaux du gouvernement et des entreprises est étroitement liée aux approches existantes du pays en matière de construction de systèmes de gestion et au niveau de formation des gestionnaires et des spécialistes dans les établissements d'enseignement supérieur.

Les systèmes de gestion omniprésents basés sur des structures hiérarchiques linéaires-fonctionnelles (ILFS), préservées depuis l'avant-guerre, sont l'une des principales raisons de la faible efficacité de la gestion des organismes gouvernementaux, des grandes entreprises et sociétés, des systèmes de protection sociale, etc. Simultanément à la reproduction d'un SD de mauvaise qualité, ils « tuent » toute initiative d'en bas, transformant une personne en un « rouage » d'un État ou d'une machine économique. C'est précisément pour la production massive de spécialistes « rouages ​​» et non de professionnels que les systèmes d'éducation et d'éducation en URSS ont été conçus et créés à une certaine époque. Mamin B.V. Les équipes « créatives » sont la clé pour améliorer la qualité des décisions de gestion et réformer les entreprises // Consultant du Directeur. - 2002. - N° 10.

Dans une économie de marché où la concurrence est féroce, la transition vers le concept de management scientifique, axé sur l'atteinte de la compétitivité en améliorant la qualité du travail de gestion, assure la survie de l'organisation. Ceux qui ne veulent pas travailler efficacement font faillite. Chaque année, entre 8 et 12 % des entreprises des pays industrialisés font faillite en raison d'une mauvaise qualité de gestion.

Dans les conditions modernes, la question la plus urgente est la formation de solutions qui seraient les plus efficaces. À cette fin, des recommandations méthodologiques sont en cours d'élaboration pour la formation à la fois de décisions efficaces et du concept général de prise de décisions de gestion dans des conditions économiques modernes.

À cet égard, ce travail pose cible donner une conception générale de la prise de décision, explorer les principales dispositions de la théorie de la prise de décision, y compris la notion de « décision managériale », les méthodes de leur formation et de leur évaluation, résumer les normes méthodologiques qu'un manager d'une organisation doit suivre afin de prendre des décisions de qualité, agir de manière plus rationnelle et systématique, pour que ses décisions soient les plus efficaces.

1. Décision de gestion et sa qualité

Une décision est dite managériale si elle est élaborée et mise en œuvre pour un système social et vise :

1. planification stratégique des activités de l’organisation ;

2. gestion des activités de gestion ;

3. gestion des ressources humaines (activation des connaissances, des compétences) ;

4. gestion des activités de production et de services ;

5. formation du système de gestion de l'entreprise (méthodologie, structure, processus, mécanisme de gestion et support technique) ;

6. conseils en gestion ;

7. gestion des communications internes ou externes.

Le terme « décision managériale » est utilisé dans deux sens principaux : en tant que processus et en tant que phénomène. En tant que processus, une décision de gestion est la mise en œuvre de huit procédures principales : préparation de l'information, élaboration d'options, coordination des options, sélection d'une option, approbation, mise en œuvre, suivi de la mise en œuvre d'une décision de gestion et information de l'initiateur de la décision.

En tant que phénomène, une décision de gestion est un ensemble de mesures visant à résoudre le problème considéré sous la forme d'une résolution, d'un ordre, verbalement ou par écrit.

La qualité est un ensemble de caractéristiques d'un objet liées à sa capacité à satisfaire les besoins établis ou attendus d'une personne ou d'une société. La qualité est évaluée par l'adéquation fonctionnelle, les caractéristiques de performance, le degré de sécurité et de fiabilité, etc. Un signe de bonne qualité est la présence de certificats de confirmation délivrés par des entreprises ou des particuliers réputés.

La qualité des activités de gestion est le degré de conformité aux exigences ou normes généralement acceptées. Habituellement, la qualité des activités de gestion est jugée par la qualité des décisions de gestion. La qualité des produits est influencée non seulement par le niveau technique de production, l'état de l'économie et l'organisation de la production, mais également par le professionnalisme et la culture des décisions de gestion. .

Une attention insuffisante portée à la méthodologie et au processus de gestion réduit les énormes efforts visant le processus de production lui-même, car les décisions de gestion peuvent ruiner l'utilisation efficace de la technologie la plus moderne.

La qualité d'une décision de gestion (ci-après dénommée DM) est le degré de conformité du DM aux exigences internes (normes) de l'organisation. Lors de l'élaboration et de la mise en œuvre du DD, le responsable doit prêter attention à chaque étape du processus d'élaboration et de mise en œuvre du DD. La qualité de chaque étape apporte une contribution significative à l'évaluation globale de la qualité de l'ensemble du SD. La qualité est mesurée en unités relatives de 0 à 1. La qualité la plus basse du SD reçoit la valeur 0 et la plus élevée - 1. La qualité globale du SD est calculée comme le produit des valeurs de qualité de tous ses constituants. étapes, étapes et opérations effectuées séquentiellement.

Exemple. Chaque UR nécessite la mise en œuvre séquentielle de huit procédures. Considérons le cas le plus simple, où chaque procédure ne comporte qu'une seule opération. Dans ce cas, les valeurs de la qualité des procédures ont été évaluées par les valeurs suivantes :

Formation à l'information - 0,8 ;

Développement d'options SD - 0,7 ;

Coordination des options - 0,8 ;

Sélection d'une option - 0,7 ;

Approbation de l'option SD - 0,8 ;

Mise en œuvre du SD - 0,7 ;

Contrôle d'exécution - 0,7 ;

Informer - 0.8.

La valeur qualitative de chaque opération elle-même est bonne. Cependant, la qualité globale de la SD sera égale à 0,098 ! Il s'agit d'un niveau très bas.

Par conséquent, ce n'est qu'avec une attitude professionnelle envers toutes les composantes du processus de développement et de mise en œuvre du DD que l'on peut garantir une qualité acceptable de l'ensemble du DD.

La qualité du processus de préparation et de mise en œuvre du DD est significativement influencée par : l'information, un ensemble d'objectifs de gestion, les méthodes de développement du DD, un ensemble d'objets inclus dans le modèle conceptuel de l'entreprise, la technologie de gestion utilisée, la propriété sélectionnée de le processus de développement du SD, la forme de soumission du SD, l'audit organisationnel du SD. Aux éléments déjà considérés, il faut ajouter des éléments systémiques : lois de gestion et d'organisation, lois des organisations. C'est dans le cadre de ces lois que se déroule le processus d'élaboration et de mise en œuvre du DD. Tous les éléments énumérés doivent renforcer l’action de chacun, c’est-à-dire former un système.

La qualité d'une décision de gestion peut être considérée sous les aspects organisationnels, économiques, sociaux, technologiques, psychologiques, juridiques, environnementaux, éthiques, politiques et partisans. Chacune de ces composantes a ses propres règles, normes, réglementations ou standards (Fig. 1).

Figure 1. Principales composantes de la qualité d'une décision de gestion

Chaque composante de la qualité SD contribue à la qualité globale (Tableau 1).

Une grande importance dans l'amélioration de la qualité du processus de préparation du SD et de l'efficacité des résultats réels de sa mise en œuvre est accordée au côté organisationnel. Cela comprend tout d'abord la création d'une équipe créative. Le leader doit créer des conditions stimulantes pour le travail efficace de l'équipe. Ces conditions comprennent :

1. créer un environnement créatif lors de la préparation du SD ;

2. fournir aux développeurs des informations complètes et opportunes ;

3. utilisation des technologies de l'information modernes ;

4. mener professionnellement une séance de brainstorming au sein d'une équipe de développeurs et enregistrer les résultats obtenus ;

5. utilisation de l'expérience et des connaissances des spécialistes les plus professionnels dans la tâche à accomplir ;

Une décision de gestion est un produit du travail managérial, et son adoption est un processus menant à l'apparition de ce produit. La prise de décision est un choix conscient parmi les options disponibles pour un plan d'action qui vous permet d'atteindre un objectif existant. Une décision est la forme sous laquelle s'exerce l'influence de contrôle du sujet de gestion sur l'objet de gestion. La qualité des décisions de gestion est donc un critère d'efficacité d'un manager.

La solution doit répondre à un certain nombre d’exigences. Les principaux sont la validité, la clarté de la formulation, la faisabilité réelle, l'opportunité, l'économie, l'efficacité (le degré auquel l'objectif est atteint par rapport à la dépense de ressources).

En règle générale, des décisions doivent être prises lorsqu'une situation problématique survient ; Pour cela, les gestionnaires du niveau approprié doivent être dotés des pouvoirs appropriés, leur attribuant en même temps la responsabilité de la situation de l'installation gérée. Une condition très importante pour l'impact positif d'une décision sur le travail d'une organisation est sa cohérence avec les décisions qui ont été prises précédemment (à la fois verticalement et horizontalement de la gestion (ici, bien sûr, nous ne parlons pas du cas où la tâche est changer radicalement toute la politique de développement).

Une organisation prend un grand nombre de décisions différentes. Elles varient en termes de contenu, de durée et de développement, d'orientation et d'ampleur de l'impact, de niveau d'adoption, de disponibilité de l'information, etc. Grâce à la classification, nous pouvons identifier des classes de décisions qui nécessitent une approche différente du processus et des méthodes de leur adoption, qui ne sont pas les mêmes. même en termes de temps passé et d’autres ressources (tableau 1).

Tableau 1

Classification des décisions prises dans une organisation

Les solutions programmables sont des solutions à des problèmes récurrents et bien définis. En règle générale, il s'agit de tâches standard qui surviennent à plusieurs reprises dans l'organisation, sur lesquelles il existe des informations suffisamment fiables et fiables, ainsi que des règles et procédures prêtes à l'emploi, développées et précédemment appliquées avec succès. La procédure établit l'ordre, la séquence d'actions, les droits et les responsabilités des participants à l'interaction dans le processus décisionnel. Un exemple est la tâche consistant à passer une commande périodique d'inventaire pour l'un des ateliers d'une entreprise. Pour développer et optimiser des solutions programmables, des méthodes formalisées sont utilisées, dotées d'un algorithme clair pour résoudre le problème sous la forme de modèles économiques et mathématiques, de méthodes d'analyse et de calcul des données et de programmes informatiques offrant une grande précision d'évaluation quantitative des options développées. .

Les solutions non programmables impliquent des problèmes nouveaux, complexes, inédits, non conventionnels et imprévus qui ne peuvent être quantifiés avec précision. En règle générale, ils sont difficiles à définir et à structurer ; ils se caractérisent par une formulation peu claire de l'objectif, l'inexactitude et l'incertitude des informations, ainsi que l'absence de règles et de procédures de décision claires. Lors du développement de solutions non programmables, des méthodes heuristiques sont utilisées. Ils se caractérisent par le fait que le développement de solutions alternatives repose non pas sur des calculs précis, mais sur la logique, le jugement et l’inférence. Dans ce cas, les connaissances professionnelles, un haut niveau de qualification et les capacités créatives de spécialistes dans divers domaines sont utilisés. Les décisions non programmables comprennent les décisions liées à la définition des objectifs et à la formulation de la stratégie de développement d'une organisation, à la modification de sa structure, à la prévision du travail sur de nouveaux marchés, etc. Le nombre de ces décisions augmente à mesure que l'échelle et la complexité de l'organisation augmentent, ainsi que le dynamisme et l'incertitude. de son environnement extérieur augmente.

Les décisions intuitives sont des choix faits uniquement sur la base du sentiment qu’ils ont raison. Le décideur ne pèse pas le pour et le contre de chaque alternative ; il n’évalue pas la situation, mais s’appuie sur sa perspicacité et son ressenti. L'intuition implique des intuitions, de l'imagination, des idées ou des pensées qui se manifestent souvent spontanément dans la conscience d'un problème et dans la prise de décision ultérieure. Une approche intuitive peut bien fonctionner lors de l’analyse de problèmes urgents dans des situations où les objectifs sont difficiles à définir, les informations imprécises et la quantification impossible.

Les décisions fondées sur le jugement sont des choix motivés par la connaissance et l’expérience. Une personne utilise ses connaissances de ce qui s'est passé dans des situations similaires auparavant et prédit le résultat d'un choix alternatif. Il y a ici un risque de rater une nouvelle alternative, puisque le manager est guidé par une ancienne expérience dans la résolution de problèmes similaires.

Les décisions rationnelles ne dépendent pas de l’expérience passée. Le processus de leur adoption implique le choix d'une alternative qui apportera un maximum d'avantages à l'organisation. La recherche de la meilleure solution est en cours. La procédure pour prendre une décision rationnelle comprend sept étapes successives :

1) définition du problème ;

2) formulation de restrictions et de critères de prise de décision ;

3) identification d'alternatives ;

4) évaluation des alternatives ;

5) choix d'une alternative ;

6) mise en œuvre de la décision ;

7) commentaires.

Définition du problème. Une condition nécessaire à la prise de décision est le problème lui-même : s’il n’y avait pas de problèmes, il n’y aurait pas besoin de solutions. Les problèmes sont généralement de trois types : favorables, de crise et ordinaires.

La crise et la normalité sont des problèmes clairs qui doivent être résolus par les managers.

Les favorables, au contraire, sont généralement voilés et le manager doit les détecter.

Étant donné que la plupart des problèmes de crise et de routine, de par leur nature, nécessitent une attention immédiate, un manager peut passer beaucoup de temps à les gérer et ne pas avoir le temps de s'occuper de nouveaux problèmes importants et favorables.

De nombreuses organisations bien gérées tentent de détourner le regard des crises et des problèmes de routine pour se tourner vers les problèmes à plus long terme en fixant des objectifs, des stratégies et des programmes de planification à long terme.

La première phase de la définition du problème est la prise de conscience des symptômes d’échec ou des opportunités existantes. Ces symptômes sont :

1) faibles profits, ventes, productivité du travail, qualité des produits ;

2) des coûts de production et de distribution élevés ;

3) nombreux conflits dans l'organisation, roulement de personnel élevé, faible motivation et dévouement du personnel. La deuxième phase du diagnostic d'un problème consiste à déterminer les causes des problèmes.

L’étape suivante consiste à classer le problème parmi d’autres problèmes. Le classement peut être basé sur les facteurs suivants :

1) impact sur l'organisation ;

2) urgence du problème et contraintes de temps ;

3) le soutien du problème de l'extérieur en faveur de sa solution ;

4) cycle de vie du problème.

Formulation de restrictions et de critères de décision.

A ce stade, les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la solution sont prises en compte. Ils doivent être réalistes. Les limites peuvent être des délais pour développer et résoudre un problème, le montant des fonds alloués à cet effet et des paramètres pour l'efficacité de la réalisation des objectifs. En plus des limites, le gestionnaire détermine également les normes selon lesquelles les choix alternatifs doivent être évalués. Ce sont des critères de décision. Ils ont un contenu et une forme différents. Les critères sont plus développés pour les solutions programmables, où l'utilisation de méthodes d'analyse quantitative et de traitement électronique des données est possible.

L'application de méthodes économiques et mathématiques à la résolution de problèmes de gestion permet d'utiliser une fonction cible comme critère de sélection, qu'il faut généralement maximiser ou minimiser ; Un tel choix est donc appelé optimisation. Des exemples de critères d'optimisation comprennent : la maximisation des profits, des revenus, de la productivité, de l'efficacité ; minimisation des coûts, des pertes dues à des défauts ou des temps d'arrêt, etc. La solution optimale est sélectionnée sur la base d'une comparaison de la valeur quantitative de la fonction objectif pour toutes les options possibles ; La meilleure solution est considérée comme celle qui fournit la valeur la plus souhaitable du critère cible. Un exemple de telles solutions est l’optimisation du chargement des équipements, des stocks en entrepôt, de la découpe des matériaux, etc.

Pour évaluer les options de solutions semi-structurées, un système de critères pondérés est utilisé. Les possibilités de cette approche pour choisir la meilleure option peuvent être illustrées par un exemple simple. Disons qu'une organisation est confrontée au problème du choix d'un fournisseur pour les matériaux nécessaires. Plusieurs de ces sociétés ont été découvertes et, lors des négociations préliminaires, toutes ont accepté de coopérer avec cette organisation. Cependant, ils proposent des conditions différentes concernant les approvisionnements, les prix, les remises, etc. Le fournisseur le plus approprié doit être identifié. Pour ce faire, une analyse comparative des options proposées est réalisée en mettant l'accent sur les critères les plus significatifs pour l'organisation de consommateurs. Supposons que dans ce cas les critères suivants soient choisis :

1) prix par unité de matériel fourni ;

2) la taille des fournitures minimales ;

3) les conditions d'octroi des réductions et des avantages ;

4) qualité du matériel ;

5) situation géographique de l'entreprise fournisseur ;

6) le statut de ce dernier.

Ils n'ont pas la même importance pour l'organisation, ils doivent donc être « pondérés » par rapport au critère principal. Laissez le prix du matériel fourni être déterminé pour ceux-ci et lui attribuez une note numérique maximale, par exemple 10. Les autres sont évalués par comparaison avec la note la plus élevée (tableau 2), à la suite de quoi ils se voient attribuer la poids indiqués dans le tableau.

Tableau 2

Critères de pondération

Il convient notamment de prêter attention au fait que l'organisation attache la même importance à la situation géographique de l'entreprise fournisseur qu'au prix du matériel fourni. Cela est dû aux tarifs de transport élevés pour le transport de marchandises. Il ressort également du tableau que l'organisation en question n'est pas très soucieuse de la taille minimale des fournitures et n'attache pas beaucoup d'importance au statut du fournisseur, même si elle en tient toujours compte lors de la sélection. Toutes les options de solutions possibles sont évaluées sur la base de critères sélectionnés et pondérés. Classiquement, quatre sociétés fournisseurs sont considérées, désignées par A, B, C et D. En fait, elles peuvent être beaucoup plus nombreuses, mais elles sont soit inconnues, soit non prises en compte (pour une raison ou une autre). A ce stade, une évaluation comparative de chaque entreprise est réalisée pour chaque critère (le résultat est présenté dans le tableau 3) ; la note maximale est de 10. Si l'on additionne toutes les notes reçues par les entreprises pour tous les critères, alors l'entreprise A recevra la somme de 40, B - 38, C - 34 et l'entreprise D - 37.

Il est cependant trop tôt pour prendre une décision définitive. Il est nécessaire de prendre en compte les différentes « catégories de poids » de chaque critère et ce n'est qu'après cela que l'entreprise pourra déterminer laquelle sera préférée. Les résultats de cette étape sont présentés dans le tableau 4, et une conclusion quelque peu inattendue en découle : les notes totales les plus élevées, nettement en avance, sont obtenues par l'entreprise G, qui à l'étape précédente occupait l'avant-dernière place.

Tableau 3

Options de pesée basées sur des critères de sélection

Tableau 4

Pondération totale des options selon les critères de sélection

Le recours à cette approche repose sur l'hypothèse qu'il est possible de déterminer tous les critères et options de décision, que les priorités sont connues et qu'elles, tout comme les poids qui leur sont attribués, sont de nature constante. Dans de telles conditions, l'option avec la note maximale est choisie.

Identifier des alternatives. Théoriquement, il est nécessaire d'identifier toutes les options possibles pour résoudre un problème, mais en pratique, un manager a rarement les connaissances et le temps pour le faire. Par conséquent, le nombre d’alternatives à examiner plus avant est limité à quelques options considérées comme suffisamment bonnes pour améliorer la situation problématique. Des problèmes nouveaux et uniques surviennent souvent. Le choix des alternatives devient alors un processus créatif complexe.

Il existe de nombreuses méthodes de recherche créative d'alternatives dont le but principal est de générer des idées : brainstorming, analyse de groupe de la situation, diagramme de cause à effet, analyse morphologique, méthode de brainstorming électronique, etc. créer une atmosphère créative pour la recherche d'alternatives.

Les conditions pour créer une telle atmosphère peuvent être :

1) motivation dans la recherche ;

2) fournir toutes les informations nécessaires pour comprendre globalement le problème ;

3) libre discussion et acceptation de toute idée pour résoudre le problème, à l'exclusion de la critique des propositions ;

4) réserver du temps pour développer des idées.

Évaluation des alternatives. A ce stade, les avantages et les inconvénients des options identifiées pour résoudre le problème sont déterminés. Pour comparer les alternatives, les critères établis lors de la deuxième étape sont utilisés. Si une solution ne répond pas au critère, elle n’est pas prise en considération. Un point important de l’évaluation est de déterminer la probabilité que chaque alternative soit réalisée.

Choisir une alternative ou prendre une décision. La meilleure solution est celle qui correspond le plus aux objectifs et aux valeurs de l'entreprise tout en utilisant le moins de ressources.

Si le problème a été correctement défini et que les solutions alternatives ont été soigneusement évaluées, la prise de décision est alors relativement simple.

Cependant, si le problème est nouveau, complexe et qu’il existe de nombreux facteurs probabilistes ou informations subjectives à prendre en compte, aucun choix unique ne peut être le meilleur.

Dans ce cas, vous pouvez vous fier à votre intuition et à votre expérience. Vous pouvez également recourir à l'expérimentation et à l'utilisation de modèles de solutions prêts à l'emploi pour des situations particulièrement complexes.

Mise en œuvre de la solution. Cette étape permet de déterminer l'exactitude et l'optimalité de la décision prise. Pour mettre en œuvre la décision, elle doit être communiquée aux responsables de la mise en œuvre. Ils doivent recevoir des informations claires sur qui, où, quand et de quelles manières doit mener des actions conformes à cette décision.

Il est nécessaire d'élaborer un plan pour sa mise en œuvre, qui prévoit un système de mesures garantissant la réussite des objectifs.

L'un des mécanismes de planification à ce stade peut être ce qu'on appelle l'arbre de décision, qui permet, en décomposant l'option sélectionnée, de présenter un ensemble de buts et d'objectifs à atteindre et à résoudre. Un exemple conditionnel est le suivant.

Disons que dans le processus de résolution du problème de détermination de la stratégie de l'organisation pour l'avenir, les principales orientations stratégiques ont été choisies pour assurer la réalisation de l'objectif fixé par la direction pour une période donnée : survivre dans des conditions de crise difficiles ; maintenir et renforcer sa position sur le marché des produits compétitifs ; créer les conditions préalables à une intervention ultérieure sur les marchés, ainsi qu'à la maximisation de l'utilisation et de l'expansion du potentiel de l'organisation. Ces orientations sont formulées comme suit :

1) concentrer les efforts sur la production de produits compétitifs A, B, C, en utilisant à la fois les marchés nationaux et étrangers pour leurs ventes ;

2) élaborer et mettre en œuvre un programme de coopération avec d'autres entreprises et organisations directement ou indirectement liées à la production des produits A, B, C, afin d'attirer des investissements en fonds propres ;

3) changer le système de gestion de l’organisation afin de le débureaucratiser, créer les conditions les plus favorables au développement de la créativité et à l’utilisation d’une structure de travail en équipe.

Retour. Elle s'effectue sous la forme d'un suivi de la mise en œuvre d'une décision sur la base d'informations sur l'avancement de sa mise en œuvre, de mesure, d'évaluation et de comparaison des résultats réels avec ceux prévus.

Le contrôle peut révéler non seulement des écarts par rapport au plan d'action prévu, mais également des lacunes de la solution elle-même qui nécessitent une élimination rapide.

Pour réduire ces lacunes, la fonction de contrôle devrait être exercée à toutes les étapes du processus décisionnel.

Cela peut nécessiter de répéter les procédures des étapes précédentes. La prise de décision devient un processus continu.

Cela ne s’arrête pas à l’étape de la prise de décision, du choix d’une seule option. Le feedback fournit aux managers des informations qui peuvent lancer un nouveau cycle de prise de décision.

Dans la plupart des organisations, de nombreuses décisions sont prises en équipes et en groupes. Les managers sont souvent confrontés à des situations qui nécessitent des discussions en réunion. Cela est particulièrement vrai pour les problèmes non programmables qui sont nouveaux, complexes et impliquent une grande incertitude quant au résultat. La résolution de tels problèmes par une seule personne est rarement effectuée de manière régulière.

Cela nécessite des connaissances spécialisées dans un certain nombre de domaines qu’une seule personne ne possède généralement pas. Cette exigence, associée à la réalité évidente selon laquelle les décisions prises doivent être perçues et mises en œuvre par de nombreux secteurs de l'organisation, a accru le recours à une approche d'équipe dans le processus de prise de décision.

Il existe de nombreuses méthodes pour discuter en groupe d’un problème et prendre une décision. Les principales sont : les synectiques, la méthode des groupes nominaux, la méthode Delphi, la méthode d'expertise, le consentement planning, l'écriture de scénarios. Regardons de plus près les synectiques.

La synectique est la combinaison de différents éléments qui ne se correspondent pas. En tant que méthode, il s’agit d’identifier des côtés ou des tendances opposées dans l’objet considéré. Une grande importance est attachée à la formulation du problème. On estime qu’une formulation prématurée pourrait entraver la recherche de solutions originales. Par conséquent, la discussion ne commence souvent pas par la formulation du problème, mais par l'identification de l'essence du problème, des principes fondamentaux du fonctionnement d'un objet ou d'un processus donné. Cela permet alors de passer de l'éventail général des problèmes à l'étude des conditions spécifiques d'un problème donné.

Lors d’une « attaque sinecteur », les critiques constructives sont autorisées. Les principales techniques créatives utilisées dans les synectiques sont différents types d'analogies : directes, personnelles, symboliques et fantastiques.

Par analogie directe, le problème ou l'objet considéré est comparé à des problèmes ou des objets similaires d'un autre domaine (biologie, technologie, médecine, etc.). Par exemple, si le problème de l'adaptation est en train d'être résolu, alors on peut facilement faire un parallèle avec un caméléon qui change de couleur, etc. Dans une analogie personnelle, les participants à « l'attaque synectore » tentent de s'habituer au problème ou à l'objet, fusionner avec lui, le regarder de l'intérieur afin de mieux comprendre les conditions et le mécanisme d'action.

Avec une analogie symbolique, une formulation sémantique concise est sélectionnée sous la forme d'une brève définition qui reflète l'essence du problème considéré. Par exemple, la flamme est la chaleur visible, la force est l'intégrité forcée, etc. Avec une analogie fantastique, le développeur introduit dans le problème à résoudre des créatures ou des objets fantastiques (par exemple, une baguette magique ou la lampe magique d'Aladdin) qui pourraient accomplir ce qui est requis selon les conditions de la tâche. Ainsi, à l'aide d'analogies, les développeurs tentent, lorsqu'ils résolvent un problème complexe et extraordinaire, de voir ce qui est déjà connu dans l'inconnu, ce qui leur permet d'utiliser des méthodes familières. Si un problème commun est en cours de résolution, alors une analogie vous permet d'éviter les pensées stéréotypées, d'examiner le problème sous un angle nouveau et inattendu et de trouver une solution originale.

La synectique est une méthode plus développée et complexe d'activité de groupe créative, dont le but est de formuler une solution. Le groupe synectique est formé de chercheurs formés aux méthodes de travail créatives, qui sont des spécialistes hautement qualifiés issus de différents métiers ou de différentes disciplines.

L'âge des participants n'a pas d'importance, mais l'expérience a montré que les personnes âgées de 25 à 40 ans sont les plus adaptées aux « synecteurs ». On pense qu'avant l'âge de 25 ans, une personne n'a pas suffisamment d'expérience et qu'après 40 ans, elle n'est plus aussi réceptive aux nouvelles idées.

Les membres d'un groupe synectique doivent se distinguer par une maturité créative, une imagination et une fantaisie riches, une indépendance et des opinions impartiales, la capacité de prendre des risques, la capacité de faire abstraction des jugements habituels, de sortir des sentiers battus et de mettre en évidence l'essence d'un phénomène, d'être décomplexés. et libres dans leurs pensées, perçoivent favorablement les idées des autres et sont capables d'arrêter le développement des idées trouvées afin d'en rechercher de nouvelles, d'être concentrés et de croire en la possibilité de résoudre le problème. L'expérience montre que la constitution d'un groupe synectique peut prendre une année entière. Il est créé de manière continue, par opposition aux groupes organisés sur une période à court terme, pour résoudre tout problème complexe qui survient dans l'organisation.

Elle travaille à temps plein le temps qu'il faut pour résoudre le problème. Le groupe est animé par un spécialiste expérimenté qui connaît bien les techniques des synectiques. La tâche principale d'une équipe synectique est d'utiliser l'expérience et les connaissances des différents domaines des membres de l'équipe pour générer des idées et développer des solutions possibles.