خط مشی پرسنلی چرا به آن نیاز است و چگونه آن را توسعه دهیم؟ (Kommissarova T.Yu.)

تاریخ ارسال مقاله: 1393/08/08

همانطور که می گویند، پرسنل همه چیز است. این ضرب المثل هنوز هم امروزه مطرح است، زیرا پرسنل واجد شرایط مهمترین مؤلفه موفقیت تقریباً هر تجارتی هستند. برای ارائه چنین کارکنانی به شرکت، برای حفظ سطح آنها، به طوری که معلوم نشود که متخصصان به سمت رقبا می روند، یک سیاست پرسنلی با دقت فکر شده ضروری است. چیست، چه وظایفی دارد، چه کسی آن را توسعه می دهد، به چه نکاتی باید توجه کنید - در مقاله به شما خواهیم گفت.

مفهوم خط مشی پرسنلی و انواع آن

یکی از عوامل تعیین کننده برای تضمین کارایی و رقابت برای هر شرکت، پتانسیل بالای منابع انسانی است. لازم به یادآوری است که کار با پرسنل به استخدام ختم نمی شود - فرآیند کار با پرسنل باید به گونه ای ساختار یابد که در کوتاه ترین زمان ممکن در رابطه با هر موضوعی از جمله در زمینه پرسنل به نتیجه مطلوب برسد. این امر توسط یک سیاست پرسنلی توسعه یافته و به وضوح تدوین شده تسهیل می شود - مجموعه ای از قوانین و هنجارها، اهداف و ایده هایی که جهت و محتوای کار با پرسنل را تعیین می کند. از طریق خط مشی پرسنلی است که اهداف و مقاصد مدیریت پرسنل محقق می شود، بنابراین هسته اصلی سیستم مدیریت پرسنل محسوب می شود.
خط مشی پرسنلی توسط مدیریت شرکت شکل می گیرد و توسط خدمات پرسنلی در فرآیند کارکنان آن که وظایف خود را انجام می دهند اجرا می شود. اصول، روش ها، قوانین و مقررات در زمینه کار با پرسنل باید به روش خاصی تدوین شود؛ سیاست های پرسنلی باید در قوانین محلی و سایر مقررات قانونی شرکت ثبت شود، به عنوان مثال، مقررات داخلی کار، یک قرارداد جمعی. البته همیشه در اسناد به وضوح نشان داده نمی شود، اما صرف نظر از میزان بیان روی کاغذ، هر سازمانی سیاست پرسنلی خاص خود را دارد.
هدف سیاست پرسنلی، همانطور که قبلاً فهمیدیم، کارکنان سازمان هستند. اما موضوع یک سیستم مدیریت پرسنل است، متشکل از خدمات مدیریت پرسنل، واحدهای ساختاری مستقل، که بر اساس اصل تابعیت عملکردی و روش شناختی متحد شده اند.

توجه داشته باشید. خط مشی پرسنلی فلسفه و اصول اجرا شده توسط مدیریت را در رابطه با منابع انسانی تعریف می کند.

انواع مختلفی از سیاست های پرسنلی وجود دارد.
فعال. با چنین سیاستی، مدیریت شرکت نه تنها می تواند توسعه شرایط بحرانی را پیش بینی کند، بلکه بودجه ای را نیز برای تأثیرگذاری بر آنها تخصیص می دهد. سرویس منابع انسانی قادر به توسعه برنامه های ضد بحران، تجزیه و تحلیل وضعیت و انجام تنظیمات مطابق با تغییرات عوامل خارجی و داخلی است.
دو نوع فرعی از این نوع سیاست پرسنلی وجود دارد:
- منطقی (زمانی که خدمات پرسنلی دارای ابزار تشخیص پرسنل و پیش بینی وضعیت پرسنل در میان مدت و بلندمدت باشد. برنامه های توسعه سازمانی شامل پیش بینی های کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت نیازهای پرسنل (کیفی و کمی) است. علاوه بر این، بخشی جدایی ناپذیر از برنامه، برنامه منابع انسانی با گزینه هایی برای اجرای آن است.
- فرصت طلبانه (زمانی که مدیریت پیش بینی ای برای توسعه وضعیت ندارد، اما به دنبال تأثیرگذاری بر آن است. خدمات پرسنلی یک شرکت، به عنوان یک قاعده، ابزاری برای پیش بینی وضعیت پرسنل و تشخیص پرسنل ندارد، در حالی که برنامه کار با پرسنل مبتنی بر یک ایده نسبتاً احساسی، ضعیف، اما شاید ایده درستی از اهداف این فعالیت است).
منفعل. با این نوع سیاست، مدیریت سازمان برنامه عملی در رابطه با کارکنان ندارد و کار پرسنل به حذف پیامدهای منفی تأثیرات خارجی تقلیل می یابد. چنین سازمان هایی با فقدان پیش بینی نیازهای پرسنل، ابزار ارزیابی تجاری کارکنان و سیستمی برای تشخیص انگیزه پرسنل مشخص می شوند.
پیشگیرانه در مواردی انجام می شود که مدیریت دلیلی برای فرض احتمال وقوع شرایط بحرانی داشته باشد، پیش بینی هایی وجود دارد، اما خدمات پرسنلی سازمان ابزاری برای تأثیرگذاری بر وضعیت منفی ندارد.
واکنش پذیر. مدیریت سازمانی که این نوع سیاست پرسنلی را انتخاب کرده است به دنبال کنترل شاخص هایی است که نشان دهنده وقوع موقعیت های منفی در روابط با پرسنل است (تعارض ها، فقدان نیروی کار کافی برای حل وظایف محول شده، عدم انگیزه برای کار با بهره وری بالا). . دپارتمان‌های منابع انسانی در چنین شرکت‌هایی معمولاً ابزاری برای شناسایی چنین موقعیت‌هایی و اتخاذ اقدامات اضطراری دارند.

توجه داشته باشید. خط مشی پرسنل در تمام سطوح مدیریت انجام می شود: مدیریت ارشد، مدیران خط، خدمات مدیریت پرسنل.

بسته به جهت گیری نسبت به پرسنل خود یا خارجی، میزان باز بودن در رابطه با محیط خارجی، یک سیاست پرسنل باز متمایز می شود (یک سازمان برای رفع نیاز به کارکنان به منابع خارجی روی می آورد، یعنی می توان شروع به کار کرد. سازمان هم از موقعیت پایین تر و هم از سطح مدیریت ارشد؛ این اغلب در شرکت های جدیدی اتفاق می افتد که به دنبال تسخیر سریع بازار و رسیدن به خط مقدم در صنعت هستند) و بسته می شود (زمانی انجام می شود که شرکت بر جذب پرسنل جدید متمرکز باشد. سطح پایین تر، و موقعیت های خالی فقط از بین کارکنان پر می شود، یعنی در واقع از منابع انسانی خود فرد استفاده می شود).

توسعه سیاست پرسنلی

برخی از شرکت های با سابقه، به ویژه اگر با شرکای خارجی همکاری نزدیک داشته باشند، درک مستندی از سیاست های پرسنل، فرآیندهای پرسنلی و فعالیت های اجرای آنها دارند. برای برخی، ایده نحوه کار با پرسنل در سطح درک وجود دارد، اما در اسناد شرکت گنجانده نشده است. در هر صورت، شکل گیری خط مشی مدیریت پرسنل با شناسایی فرصت های بالقوه در حوزه مدیریت و شناسایی آن دسته از حوزه های کاری با پرسنل آغاز می شود که برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی شرکت باید تقویت شوند.
شکل گیری خط مشی پرسنلی تحت تأثیر عوامل بیرونی و داخلی است. یک سازمان نمی تواند عوامل محیطی بیرونی را تغییر دهد، اما باید آن را در نظر بگیرد تا نیاز به پرسنل و منابع بهینه پوشش این نیاز را به درستی تعیین کند. این شامل:
- وضعیت بازار کار (عوامل جمعیت شناختی، سیاست آموزشی، تعامل با اتحادیه های کارگری).
- روند توسعه اقتصادی؛
- پیشرفت علمی و فناوری (تأثیر بر ماهیت و محتوای کار، نیاز به متخصصان خاص، امکان بازآموزی پرسنل).
- محیط نظارتی (قانون کار، قانون اشتغال و حمایت از کار، تضمین های اجتماعی و غیره).
عوامل محیطی داخلی توسط سازمان قابل کنترل هستند. این شامل:
- اهداف سازمان، چشم انداز زمانی و درجه شرح و بسط آنها (به عنوان مثال، شرکتی که هدفش کسب سود سریع و سپس بستن آن است، به متخصصان کاملاً متفاوتی نسبت به شرکتی که بر توسعه تدریجی متمرکز است) نیاز دارد.
- سبک مدیریت (رویکرد کاملا متمرکز یا اصل عدم تمرکز - بسته به این، متخصصان مختلفی مورد نیاز است).
پتانسیل نیروی انسانی سازمان (مربوط به ارزیابی توانمندی های کارکنان سازمان با تقسیم صحیح مسئولیت ها بین آنها که مبنای کار موثر و پایدار است).
- شرایط کار (میزان مضر بودن کار برای سلامتی، موقعیت محل کار، میزان آزادی در حل مشکلات، تعامل با افراد دیگر در فرآیند کار و غیره. اگر حداقل چند شغل غیرجذاب از نظر وجود داشته باشد. در شرایط ، خدمات پرسنلی باید برنامه هایی را برای جذب و حفظ کارمندان در آنها ایجاد کند.
- سبک رهبری (تاثیر زیادی بر ماهیت سیاست پرسنلی خواهد گذاشت).
شکل گیری خط مشی پرسنلی را می توان به چند مرحله تقسیم کرد.
در مرحله اول، اهداف و اهداف سیاست پرسنلی شکل می گیرد. هماهنگی اصول و اهداف کار با پرسنل با اصول و اهداف شرکت، تدوین برنامه ها و راه های رسیدن به اهداف کار پرسنل ضروری است. اجازه دهید توجه داشته باشیم که اهداف و اهداف سیاست پرسنلی مطابق با مفاد اسناد نظارتی تعیین می شود و با اهداف و اهداف تضمین عملکرد مؤثر سازمان به عنوان یک کل مرتبط است.
در مرحله دوم، نظارت پرسنل انجام می شود. برای این منظور روش هایی برای تشخیص و پیش بینی وضعیت پرسنل در حال توسعه است. به طور خاص، در این مرحله لازم است تعیین شود:
- الزامات کیفی برای کارکنان بر اساس الزامات شغلی؛
- تعداد کارمندان بر اساس موقعیت، ویژگی های صلاحیت و غیره؛
- جهت گیری های اصلی سیاست پرسنل برای انتخاب و قرار دادن کارکنان، تشکیل ذخیره، ارزیابی توسعه پرسنل، پاداش، استفاده از پتانسیل پرسنل و غیره.

جهت اطلاع شما هدف اصلی سیاست پرسنلی استفاده کامل از پتانسیل صلاحیت کارکنان است. این امر با ارائه کاری متناسب با توانایی ها و شایستگی های هر کارمند حاصل می شود.

خوب، در مرحله نهایی، برنامه فعالیت های پرسنلی، روش ها و ابزار برنامه ریزی پرسنل تدوین می شود، اشکال و روش های مدیریت پرسنل انتخاب می شود و مجریان مسئول تعیین می شوند.

جهت اطلاع شما ابزارهای اجرای سیاست پرسنلی عبارتند از: برنامه ریزی پرسنل. کار فعلی پرسنل؛ مدیریت شخصی؛ فعالیت برای توسعه حرفه ای، آموزش پیشرفته کارکنان، حل مشکلات اجتماعی؛ پاداش و انگیزه در نتیجه استفاده از این ابزارها، رفتار کارکنان تغییر می کند، کارایی کار آنها افزایش می یابد و ساختار تیم بهینه می شود.

دستورالعمل های سیاست پرسنلی

جهت گیری های سیاست پرسنلی با جهت گیری های کار پرسنل در یک سازمان خاص منطبق است. به عبارت دیگر، آنها با عملکردهای سیستم مدیریت پرسنل فعال در سازمان مطابقت دارند. بنابراین، سیاست پرسنلی را می توان در زمینه های زیر اجرا کرد:
- پیش بینی نیاز به ایجاد مشاغل جدید با در نظر گرفتن معرفی فن آوری های جدید.
- تدوین برنامه توسعه پرسنل به منظور حل مشکلات فعلی و آتی سازمان بر اساس بهبود سیستم آموزشی و انتقال شغل کارکنان.
- توسعه مکانیسم های انگیزشی برای اطمینان از افزایش علاقه و رضایت کارکنان از کار.
- ایجاد سیستم های مدرن برای جذب و انتخاب پرسنل، فعالیت های بازاریابی در رابطه با پرسنل، شکل گیری مفهوم پاداش و انگیزه های اخلاقی برای کارکنان.
- تضمین فرصت های برابر برای کار مؤثر، ایمنی آن و شرایط عادی.
- تعیین الزامات اساسی برای پرسنل در پیش بینی توسعه شرکت، تشکیل ساختارهای جدید پرسنل و توسعه رویه ها و مکانیسم های مدیریت پرسنل.
- بهبود جو اخلاقی و روانی در تیم، مشارکت دادن کارگران عادی در مدیریت.
به یاد داشته باشید که هر کارمند مهم است، زیرا در نهایت نتایج نهایی کل شرکت به کار یک فرد بستگی دارد. در این راستا انگیزه های معنوی و مادی، ضمانت های اجتماعی باید جنبه اصلی سیاست های پرسنلی در سازمان ها باشد. پرداخت پاداش و سیستم مشارکت کارکنان در توزیع سود، سطح بالایی از علاقه آنها را به نتایج نهایی فعالیت های سازمان تضمین می کند.

ارزیابی انتخاب خط مشی پرسنلی

خط مشی پرسنلی تدوین و اجرا شده پس از مدت معینی در معرض ارزیابی قرار می گیرد. مشخص می شود که آیا موثر است یا نه، آیا چیزی باید تنظیم شود. در عمل، خط مشی پرسنلی بر اساس شاخص های زیر ارزیابی می شود:
- بهره وری نیروی کار؛
- رعایت قوانین؛
- میزان رضایت شغلی؛
- وجود/عدم غیبت و شکایت؛
- گردش مالی کارکنان؛
- وجود / عدم وجود درگیری های کاری؛
- فراوانی صدمات صنعتی
یک خط مشی پرسنلی به درستی شکل گرفته نه تنها کارکنان به موقع و با کیفیت بالا را تضمین می کند، بلکه استفاده منطقی از نیروی کار با توجه به صلاحیت ها و مطابق با آموزش های ویژه و همچنین حمایت از سطح بالایی از کیفیت زندگی برای کارکنان را تضمین می کند که باعث کار می شود. در یک سازمان خاص مطلوب است.

سرانجام

بنابراین، در مقاله به طور خلاصه در مورد خط مشی پرسنلی سازمان صحبت کردیم. هدف اصلی عملکرد منابع انسانی چیست؟ تامین پرسنل سازمان برای حل موثر مشکلات جاری در شرایط بازار، استفاده موثر از این پرسنل، توسعه حرفه ای و اجتماعی. و الزامات خط مشی پرسنلی به موارد زیر خلاصه می شود.
اولاً، باید ارتباط نزدیکی با استراتژی توسعه شرکت داشته باشد و به اندازه کافی پایدار باشد و امکان تنظیم آن را مطابق با تغییرات استراتژی، تولید و وضعیت اقتصادی شرکت فراهم کند.
ثانیاً، خط مشی پرسنلی باید توجیه اقتصادی داشته باشد، یعنی بر اساس توانمندی های مالی واقعی سازمان، و همچنین باید رویکرد فردی را به کارکنان ارائه دهد.
معرفی خط مشی پرسنلی شامل تجدید ساختار کار خدمات مدیریت پرسنل سازمان است. ایجاد مفهومی برای مدیریت پرسنل، به روز رسانی مقررات مربوط به بخش های خدمات پرسنلی و احتمالاً ایجاد تغییرات در تیم مدیریت سازمان بر اساس داده های گواهینامه فوق العاده ضروری است. معرفی روش های جدید جذب، انتخاب و ارزیابی کارکنان و همچنین سیستمی برای ارتقاء حرفه ای آنها. علاوه بر این، توسعه برنامه هایی برای هدایت شغلی و انطباق پرسنل، سیستم های جدید مشوق ها و انگیزه کاری و مدیریت انضباط کار ضروری خواهد بود.

خط مشی پرسنلی یک سازمان مجموعه ای از روش ها و تکنیک های شناخته شده ای است که می تواند بر فرآیند سازمانی یک شرکت تأثیر بگذارد. همه قوانین باید در عمل آزمایش شوند و نه تنها ساختار تولید، بلکه پتانسیل کار کارگران را نیز بهبود بخشند.

هدف از سیاست پرسنلی چیست؟

هر سازمانی روش ها و روش های خاص خود را برای تغییر سیاست های پرسنلی دارد، اما همه همه چیز را مستند نکرده اند. شایان ذکر است که هدف اصلی پرسنل تضمین روند کار روان، حفظ کارکنان ارزشمند و ایجاد شرایط کاری مناسب است.

خواننده عزیز! مقالات ما در مورد روش های معمولی برای حل مسائل حقوقی صحبت می کنند، اما هر مورد منحصر به فرد است.

اگر می خواهید بدانید چگونه دقیقاً مشکل خود را حل کنید - با فرم مشاور آنلاین در سمت راست تماس بگیرید یا با تلفن تماس بگیرید.

شکل گیری خط مشی پرسنلی: تأثیر عوامل

فعالیت ها در این زمینه با شناسایی نیازهایی که باید ارضا شوند آغاز می شود. فرصت های بالقوه در کار با پرسنل شناسایی می شوند. برای تدوین خط مشی صحیح پرسنل، باید دریابید که چه چیزی برای عملکرد شرکت مهم است.

شکل گیری خط مشی پرسنلی تحت تأثیر موارد زیر است:

1. فاکتورهای محیطی -اینها پدیده هایی هستند که یک شرکت باید در نظر بگیرد. شما نمی توانید از آنها اجتناب کنید، زیرا همه چیز را می توان در سطح ایالتی حفظ کرد. این شامل:
   • وضعیت بازار کار
   • روند رشد اقتصادی کشور
   • چارچوب قانونی کشور که می تواند در قانون کار تغییراتی ایجاد کند.
   • پیشرفت علمی و فناوری (در صورت ظهور فناوری های جدید، به متخصصانی نیاز داریم که بتوانند آنها را مدیریت کنند).
2. عوامل محیطی داخلی- این همان چیزی است که مستقیماً در خود شرکت اتفاق می افتد. این می تواند شامل موارد زیر باشد:
   • سبک مدیریت پرسنل
   • اهداف اصلی برای دستیابی به نتایج.
   • روش رهبری.
   • روش های مدیریت سازمانی

جهت‌های اصلی خط‌مشی پرسنل: اصول و ویژگی‌ها

اگر در مورد شرکت های مختلف صحبت کنیم، هر کدام جهت خاصی دارند. نمای بصری و رایج تر به شرح زیر است:

1. مدیریت پرسنل سازمانی –دارای یک اصل مدیریت برای هر دو ایده کلی و فردی است. در این حالت باید به دنبال سازش های دائمی بین کارمندان و مدیریت ارشد باشید.
2. انتخاب و جابجایی پرسنل -شامل چندین اصل است - شایستگی حرفه ای، فردیت، انطباق، دستاوردهای عملی. مشخصه آن این است که هر کارمند شرایط خود را دارد و موقعیت خود را اشغال می کند. او باید باتجربه و مهارت های حرفه ای داشته باشد و سبک مدیریتی خودش را داشته باشد.
3. تشکیل و تهیه ذخیره برای ارتقاء به پست های رهبری -این حوزه شامل چندین اصل است: چرخش، مناسب بودن موقعیت، تجلی در کار، ارزیابی ویژگی های فردی کارمند. مشخصه آن این است که تبلیغات بر اساس یک مسابقه یا مناقصه انجام می شود. آموزش فعال برای کارمندی که باید موقعیت رهبری را به عهده بگیرد انجام می شود. نامزد بر اساس تجربه خود تعیین می شود.
4. ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل -با استفاده از اصول انتخاب شاخص، کیفیت عملکرد کار و ارزیابی صلاحیت تعیین می شود. با استفاده از این جهت، می توانید شاخص های اصلی را که باید در کار خود رعایت کنید و هنوز نیاز به توسعه دارند را تعیین کنید. از این طریق می توان پتانسیل کارکنان و راه های رسیدن به حداکثر سود را ارزیابی کرد.
5. توسعه کارکنان -از طریق اصول آموزش پیشرفته، فرصت هایی برای خودسازی و راه های ابراز وجود ساخته شده است. این جهت بسیار ضروری است، زیرا به آمادگی هر چه بیشتر پرسنل واجد شرایط کمک می کند.
6. ایجاد انگیزه و تحریک پرسنل، پاداش – نکته مهمی که بر اساس اصول ترکیب و مشوق های مساوی تعیین می شود. در این صورت باید وظایف و مهلت های تکمیل آنها تعیین شود. باید عوامل تشویقی وجود داشته باشد که بر اساس آن فرد از بهترین ویژگی های خود استفاده کند.

انواع ابزار

1. برنامه ریزی پرسنل– قبل از بکارگیری روش‌های خاصی برای کار، لازم است یک برنامه روشن ایجاد شود، که باید قبل از آن کار شود. با داشتن یک برنامه خوب، می توانید خط مشی پرسنلی درستی ایجاد کنید.
2. کار فعلی منابع انسانی- این فرآیندی است که قبلاً درگیر اجرا شده است ، اما قبل از این ، جنبه های خاصی قبلاً توسط بازرسان پرسنل بررسی شده است.
3. مدیریت شخصی- این کار آسانی نیست که توسط یک فرد آموزش دیده انجام می شود. او به نوبه خود باید در کار با پرسنل مهارت داشته باشد. باید به چنین فردی احترام گذاشت و به او گوش داد.
4. فعالیت هایی برای توسعه و آموزش پیشرفته آن- این نکته مهمی است که به کار خوب و باکیفیت کمک می کند. قبل از معرفی فعالیت های جدید، بررسی افراد و کار آنها ضروری است.
5. فعالیت برای حل معضلات اجتماعی- در هر تیمی، اختلاف نظرها و سایر موقعیت های مشکل ساز دائماً ایجاد می شود که مدیریت باید بتواند آنها را حل کند.
6. پاداش و انگیزه- برای به دست آوردن حداکثر بازده از کارکنان، باید به کارمند انگیزه داد و بر اساس آن به او پاداش مالی داد. بنابراین نشان می دهد که کار او بیهوده نیست.

مراحل تولید

مانند هر فعالیتی، مراحل اجرای خود را دارد. آنها همچنین شامل:

• تحقیق در مورد منابع نیروی کار شرکت که بر اساس آن پیش بینی می شود.
• تعیین نقاط اصلی و اولویت های فعالیت ها.
• آشنایی مدیریت و پرسنل شرکت با خط مشی اتخاذ شده. راه اصلی ترویج اطلاعات
• تعیین بودجه برای اجرای سیاست پرسنلی جدید که مشوق های کار موثر را تضمین می کند.
• توسعه فعالیت های اساسی برای تشکیل کارکنان پرسنل.
• دستیابی به اهداف از طریق برنامه های ویژه برای توسعه، سازگاری کارکنان و آموزش های پیشرفته.
• جمع بندی - تجزیه و تحلیل تمام فعالیت های مربوط به سازماندهی خط مشی پرسنل، شناسایی مناطق مشکل، ارزیابی پتانسیل کارکنان.

انواع اصلی

بر اساس مقیاس رویدادهای پرسنلی:

منفعل- دولت تغییراتی جهانی در سیاست پرسنل ایجاد نمی کند، بلکه فقط در تلاش است تا مشکلات موجود را حل کند، که نشان دهنده بازده ضعیف از جانب کارکنان است. بخش منابع انسانی فقط در موارد خاصی شروع به کار می کند. این اغلب منجر به جابجایی بالای کارکنان می شود که بر کارایی کار تأثیر منفی می گذارد.

واکنش پذیر- فقط بر اساس کار مناطق مشکل دار است که می تواند سازمان را به یک وضعیت بحرانی سوق دهد. این در مشاغلی اتفاق می افتد که در تعریف ماموریت و اولویت ها عملکرد ضعیفی دارند. در چنین مواردی، تمام نفع مدیر فقط در حذف پیامد است، اما نه علت بحران، که می تواند به طور مکرر ظاهر شود.

پیشگیرانه- فقط برای موارد خاص یا برای یک دوره خاص توسعه یافته است. دائمی نیست و لازم نیست به کارکنان واگذار شود. هدف خاصی برای آن وجود دارد، به ترتیب، منابع کاری که با هدف انجام یک کار خاص است.

فعال- اگر یک شرکت دارای پیش بینی ها، یک پیش بینی خاص و مجموعه ای از اقدامات باشد، این نوع سیاست پرسنلی انجام می شود. هدف آن دستیابی به حداکثر نتایج است. در چنین مواردی بهترین کارکنانی که قادر به انجام این فعالیت هستند جذب می شوند. همه اولویت ها در اینجا به وضوح تعریف شده اند، هیچ استثنایی وجود ندارد. مدیریت کل وضعیت را تحت کنترل نگه می دارد.

بر اساس درجه باز بودن:

باز کن- مدرن تر شده است. با این واقعیت مشخص می شود که آشکارا امکانات کار را نشان می دهد. رشد شغلی از پایین شروع می شود تا مدیریت. سازمانی با چنین خط مشی پرسنلی در صورت برخورداری از مهارت ها و صلاحیت های لازم، آماده پذیرش هر متخصصی است. این سیستم برای شرکت های مخابراتی و حمل و نقل معمولی است. بنابراین شرکت ها در تلاش هستند تا وارد بازار جدیدی شوند و نام خود را به دست آورند.

بسته شد- در چنین شرکتی، کارمندی که مدت زیادی کار می کند می تواند موقعیت مدیریتی را در اختیار بگیرد. کارمندان جدید فقط می توانند موقعیت های ابتدایی را اشغال کنند. برای شرکت هایی که برای مدت طولانی کار می کنند معمول است، آنها از فعالیت های خود راضی هستند و برای رشد برنامه ریزی نمی کنند.

معیارهای ارزیابی

1. ترکیب کمی و کیفی پرسنل.کمی به سه دسته تقسیم می شود - مدیریت، مدیریت و پرسنل خدماتی. اگر ترکیب کیفی را مورد بحث قرار دهیم، کارمندان بر اساس سطح تحصیلات، تجربه کاری و آموزش های پیشرفته توسط کارکنان بین خود تقسیم می شوند.
2. نرخ جابجایی کارکنان- یکی از مهمترین عوامل در تجارت مدرن. سطح افزایش یافته در شرکت هایی مشاهده می شود که در آنها آموزش ویژه لازم نیست. بنابراین، کارآفرین می‌خواهد بدون صرف هزینه برای سیاست‌های پرسنلی، سود سریعی کسب کند. و جالب ترین چیز این است که در ابتدا می توانید به نتیجه خوبی برسید ، اما پس از مدتی توسعه بسیار ضعیف خواهد بود ، زیرا هیچ انگیزه ای برای کارگران در کار آنها وجود ندارد.
3. انعطاف پذیری سیاست- هر فعالیتی باید قابل مدیریت باشد. هنگامی که یک خط مشی جدید پرسنلی در یک شرکت معرفی می شود، لازم است که بتوان آن را برای هر بخش اجرا کرد. هر بخش تولید هدف خاص خود را دارد و اجرای سیاست های جدید باید با ویژگی های آن مطابقت داشته باشد.
4. درجه در نظر گرفتن منافع کارمند/تولید- هر گونه تغییر باید توسط کارکنان پذیرفته شود. این به کارکنان کمک می کند تا وظایف خود را به بهترین شکل انجام دهند. همانطور که در معیار قبلی بیان شد، خط مشی جدید باید با مسئولیت های انجام شده سازگار باشد. هماهنگی با تیم اولین قدم برای موفقیت است.

چه فعالیت هایی لازم است؟

به منظور بهبود خط مشی پرسنلی، استفاده از اقدامات زیر ضروری است:

1. انتخاب پرسنل بر اساس معیارهای خاصی است که با مسئولیت های آنها مطابقت دارد. هر چه فرد تجربه بیشتری داشته باشد، میزان بهره وری در کار بالاتر می رود. مبتدیان نیز نباید کنار گذاشته شوند، زیرا آنها دیدگاه متفاوتی نسبت به کار دارند و می توانند به اکتشافات جدیدی کمک کنند که تأثیر مثبتی بر توسعه به طور کلی خواهد داشت.
2. برای اطمینان از یک فرآیند تولید پایدار و مستمر، لازم است همکاری های بلندمدت صورت گیرد.
3. بخش پرسنل باید تا حد امکان کلیه کارکنان لازم را در اختیار شرکت قرار دهد. مدیریت باید به این فرآیند توجه کند. این شرکت زمانی که تمام مشاغل پر می شوند، به طور پایدار عمل می کند.
4. متخصصان منابع انسانی باید تحلیلی از نیروی کار در شرکت انجام دهند. آنها موظفند اطمینان حاصل کنند که کارکنان به درستی تخصیص داده شده اند تا صلاحیت آنها برای موقعیتی که اشغال می کنند مناسب باشد.
5. مدیریت شرکت باید دوره هایی را برای کارکنان خود فراهم کند که بتواند مهارت های آنها را بهبود بخشد. بنابراین، این شرکت دارای کارگران مجربی خواهد بود که می توانند کار با هر پیچیدگی را به پایان برسانند. از دست دادن زمان کار و عیوب ساخت به دلیل کمبود تجربه می توان جلوگیری کرد.

سیاست پرسنلی یک شرکت نکته بسیار مهمی است که به حداکثر توسعه شرکت کمک می کند. چندین زمینه وجود دارد که به حداکثر رساندن سود شرکت کمک می کند.

جهت های شناخته شده به توزیع صحیح پرسنل در مکان های خود کمک می کند.

خط مشی پرسنل شرکت باید هر از چند گاهی به روز شود. با گذشت زمان، نه تنها افراد، بلکه دیدگاه آنها در مورد فرآیند کار نیز تغییر می کند. نوآوری منجر به نتایج مثبتی می شود که می تواند توسط افرادی با دیدگاه تازه در فرآیند تولید به دست آید. شما نباید به سیاست قدیمی پرسنل پایبند باشید، زیرا نه تنها بی اثر خواهد بود، بلکه می تواند شرکت را به سمت انحلال سوق دهد.

معرفی

مرتبط بودن موضوع تحقیقبا توجه به شرایط خاصی که در بازار کار و در زمینه اشتغال در طول بحران مالی و اقتصادی جهانی 2008-2010 ایجاد شده است.

پرسنل همواره یکی از مهم ترین عوامل تضمین کننده کارایی یک شرکت بوده اند. تحقق توانایی های بالقوه هر سازمان به دانش، شایستگی، شایستگی ها، نظم و انضباط، انگیزه، توانایی حل مشکلات و پذیرش آموزش کارکنان عملیاتی و مدیریت بستگی دارد. بنابراین خط مشی پرسنلی جزء لاینفک کلیه فعالیتهای مدیریتی و تولیدی سازمان است و با هدف انتخاب موثر پرسنل، انطباق، آموزش و بازآموزی آنها مطابق با نیازهای شرکت می باشد. هدف نهایی سیاست پرسنلی ایجاد یک تیم منسجم، مسئول و با عملکرد بالا است که قادر به حل هر مشکلی باشد. ماموریت ها و استراتژی های مرتبط سازمان.

نقش سیاست پرسنلی به ویژه در اقتصاد بحرانی افزایش می یابد. مدیریت هر شرکتی در شرایط بحرانی با وظیفه حفظ واجد شرایط ترین بخش تیم مدیریت (مدیران) و پرسنل مواجه است. سازمان ها باید اقداماتی را با هدف ایجاد مکانیسم هایی برای حفظ منابع انسانی و همچنین کمک به تحریک فعالیت های پرسنل برای خروج سازمان از بحران ایجاد کنند.

موضوع مطالعه Trigon Plus LLC است.

موضوع تحقیقخط مشی پرسنلی سازمان است.

مبانی نظری و روش شناختیاین تحقیق بر اساس کارهای دانشمندان و متخصصان روسی در زمینه مدیریت پرسنل، مانند I.V. بیزیوکوا، V.A. دیاتلوا، پی.وی. ژوراولوا، A.F. زوبکوا، M.V. کارلوا، آ.یا. کیبانووا، V.I. کوریلوا، پی.آی. لازورا، ای.وی. ماسلوا، خ.ت. ملشکو، F.P. نگرو، یو.جی. اودگوا، یو.ن. پولتاوا، G.E. اسلسینگر، N.P. سوروکینا، V.A. استولیارووا، V.V. تراوینا، A.I. تورچینوا، G.A. تسیپکینا، اس.و. شکنیا و همکاران

در طول تحقیق از روش های زیر استفاده شد: آماری و تحلیل عاملی، مقایسه ای، قیاسی، ترازنامه، اهداف رتبه بندی.

ساختار کاراین کار شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه‌گیری، فهرستی از منابع مورد استفاده اطلاعات و برنامه‌های کاربردی است.

1. مبانی نظری برای تشکیل خط مشی پرسنلی در شرکت

1.2 جهت های اصلی شکل گیری خط مشی پرسنلی

1.2.1 انتخاب پرسنل شرکت

برنامه ریزی پرسنل سیستمی است برای انتخاب پرسنل واجد شرایط، با هدف اطمینان از نیاز سازمان به تعداد مورد نیاز متخصص با ویژگی های صلاحیت لازم در یک دوره خاص. یک برنامه منابع نیروی کار برای ارزیابی تعداد کارگران آتی که سازمان به آنها نیاز خواهد داشت توسعه می یابد. و ساختار حرفه ای آنها که در این دوره قابل پیش بینی مورد نیاز خواهد بود. این طرح باید منعکس کننده منابع بالقوه استخدام باشد. کانال‌های تماس احتمالی با کارکنان بالقوه نیز باید ایجاد و تعیین شود. این طرح همچنین باید شامل ارزیابی توانایی های مالی بالقوه شرکت باشد، به عنوان مثال. منابعی که شرکت مایل است در دوره مورد بررسی به عنوان جبران نیروی کار استفاده کند. کارکنان بالقوه پس از آشنایی با این طرح، باید ایده روشنی، پولی یا اخلاقی، از ترکیب آینده کارکنان داشته باشند.هر سازمان به طور صریح یا ضمنی از برنامه ریزی پرسنلی استفاده می کند. برخی از سازمان ها در این زمینه تحقیقات جدی انجام می دهند، برخی دیگر به توجه سطحی در رابطه با برنامه ریزی پرسنل محدود می شوند. یکی از وظایف اصلی برنامه ریزی پرسنل، ارزیابی نیازهای ویژه کارگران ماهر در دوره های زمانی مختلف است. هنگامی که این نیازها به عنوان بخشی از برنامه ریزی نیروی کار شناسایی شد، باید اقداماتی برای دستیابی به این نیازها ترسیم شود. اجرای نابخردانه و حتی بیشتر از آن نادیده گرفته شدن کامل، برنامه ریزی پرسنل می تواند در کوتاه ترین زمان ممکن مشکلات جدی ایجاد کند.با استفاده از ابزارهای موثر برنامه ریزی پرسنل، می توان پست های خالی را پر کرد، جابجایی کارکنان را کاهش داد و فرصت های شغلی اصلی را برای متخصصان در داخل کشور شناسایی کرد. اصلاحات انجام شده در سازمان ها در شرایط بحرانی اقتصاد، همراه با دستیابی به اهداف دیگر (فنی، مالی، زیست محیطی)، توزیع و استفاده موثر از کارگران شاغل در بنگاه و همچنین منطقی شدن تعداد آنها را بیان می کند. در یک بحران، تعیین حداکثر تعداد مجاز کارکنان در شرکت ضروری است، که در آن می توان از اجرای استراتژی اتخاذ شده برای توسعه آن و مازاد واقعی تعداد کل کارکنان یا کمبود پرسنل ویژه با ارزش اطمینان حاصل کرد. مدیریت چنین زیرسیستم پیچیده ای از یک شرکت به عنوان پرسنل مستلزم استفاده از ابزارها و روش های مختلفی است: اقتصادی، سازمانی، فنی، اجتماعی و روانی، با هدف اطمینان از کارایی فعالیت کاری مطابق با الزامات تولید (خدمات). و استراتژی توسعه انتخاب شده مدیریت مؤثر سازمان تنها در صورتی امکان پذیر است که سازمان دارای متخصصانی باشد که وظایف خود را با حداکثر کارایی انجام دهند.استفاده حداکثری از پتانسیل نیروی کار کارکنان باید به عنوان یک عامل کلیدی برای عملکرد موفق شرکت چه در شرایط عادی و چه در شرایط بحرانی در نظر گرفته شود. برنامه ریزی نیروی کار بهینه باید به بهبود کارایی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت به عنوان یک کل کمک کند و ابزاری را برای دستیابی به نتایج نهایی مطلوب فراهم کند.

در بسیاری از بنگاه ها برنامه ریزی منابع انسانی به صورت نامناسب انجام می شود که در نهایت منجر به بروز پدیده های منفی مختلف می شود.

فرآیند برنامه ریزی نیروی کار شامل سه مرحله اصلی است (جدول 1.1):

1) ارزیابی منابع موجود (پرسنل، مدیریت).

2) ارزیابی نیازهای آینده برای پرسنل با شرایط خاص؛

3) توسعه برنامه ای برای برآوردن نیازهای آینده پرسنل و مدیریت.

منطقی است که برنامه ریزی منابع نیروی کار در یک سازمان موجود با ارزیابی در دسترس بودن آنها آغاز شود. مدیریت باید تعیین کند که چه تعداد نفر در هر مرحله از فرآیند مورد نیاز برای رسیدن به یک هدف خاص مشارکت دارند. علاوه بر این، مدیریت باید انطباق ویژگی های کیفی، عملکردی و سایر ویژگی های پرسنل موجود را با اهداف عملیاتی و استراتژیک سازمان ارزیابی کند.

جدول 1.1. برنامه ریزی پرسنل

مرحله بعدی برنامه ریزی، پیش بینی تعداد پرسنل مورد نیاز برای اجرای اهداف استراتژیک کوتاه مدت (عملیاتی) و بلند مدت است. در صورت تغییرات اساسی سازمانی، به عنوان مثال، هنگام ایجاد یک شرکت جدید، بازسازی کامل شرکت های موجود، ارزیابی نیاز آینده به نیروی کار یک کار پیچیده (سیستمیک) است. در این شرایط، ارزیابی کافی از بازار کار خارجی و تحلیل کیفی نیروی کار موجود در آن ضروری است.

مدیریت پس از ارزیابی نیازهای آینده آنها باید برنامه جامعی را برای برآورده ساختن آنها تدوین کند. نیازها را باید هدف و برنامه را وسیله ای (راهی) برای رسیدن به آن دانست. این برنامه باید شامل اقداماتی برای جذب، جذب، آموزش و ارتقای کارکنان، برنامه زمانی مشخص (بازه زمانی) برای اجرای آنها با در نظر گرفتن اهداف سازمان باشد. استخدام کارگران لازم باید بر اساس مطالعه دقیق و جامع انواع کار انجام شود. همچنین لازم است اطلاعات دقیقی در مورد سطح صلاحیت و ویژگی های شخصی کارکنان احتمالی داشته باشید.

این اطلاعات از طریق تحلیل محتوای شغلی (تحلیل عملکردی، الزامات صلاحیت) که سنگ بنای مدیریت پرسنل است، به دست می آید. یک ارزیابی جامع از تمام مشاغلی که به پرسنل نیاز دارند و ویژگی های کیفی کارگران بالقوه، مبنایی قابل اعتماد برای تصمیم گیری در مورد استخدام، انتخاب، حقوق، ارزیابی عملکرد و ارتقاء از طریق سلسله مراتب سلسله مراتبی ایجاد می کند.

روش های مختلفی برای تجزیه و تحلیل ویژگی های کیفی (پارامترهای) یک کارمند وجود دارد. یکی از آنها مشاهده مستقیم کارمند، تعیین و ثبت رسمی تمام اقداماتی است که او انجام می دهد. روش دوم بر اساس جمع آوری اطلاعات از طریق مصاحبه با کارمند یا سرپرست فوری او است. این روش ممکن است به دلیل تحریف های احتمالی که توسط ادراک مصاحبه شونده (یا مصاحبه کننده) ایجاد می شود، دقت کمتری داشته باشد. امکان استفاده از روش نظرسنجی نیز وجود دارد. در همان زمان، کارمند به سوالات مربوط به کار در حال انجام یا کار آینده پاسخ می دهد. اطلاعات به دست آمده از تحلیل محتوای شغلی برای اکثر فعالیت های بعدی در برنامه ریزی، جذب، انتخاب و توزیع پرسنل بسیار مهم است. بر اساس این اطلاعات، شرح وظایف ایجاد می شود که فهرستی از مسئولیت های اساسی، دانش و مهارت های مورد نیاز و همچنین حقوق کارکنان است.

هدف استخدامایجاد ذخیره لازم از داوطلبان برای کلیه تخصص ها و سمت ها می باشد. از این میان، سازمان از نظر عملکرد و ویژگی های دیگر مناسب ترین کارکنان را برای خود انتخاب می کند. میزان کار استخدام تا حد زیادی با تفاوت بین پرسنل موجود و نیاز آینده به آن تعیین می شود. در این امر عواملی مانند بازنشستگی، جابجایی، اخراج به دلیل اتمام قرارداد کار و گسترش دامنه فعالیت سازمان در نظر گرفته می شود.

در یک اقتصاد بحرانی، پویایی منفی تقاضا برای کالاهای ایجاد شده توسط شرکت در نظر گرفته می شود. استخدام از دو منبع خارجی و داخلی انجام می شود.

برای انجام شماره گیری خارجی از روش ها (ابزار) مختلفی استفاده می شود. از جمله آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد: انتشار آگهی در روزنامه ها و مجلات حرفه ای، اعزام افراد قراردادی به دوره های ویژه در موسسات آموزشی حرفه ای، تماس با آژانس های کاریابی و شرکت های تامین کننده پرسنل مدیریتی. اکثر سازمان ها (شرکت ها) ترجیح می دهند در درجه اول در سازمان خود استخدام کنند. ارتقای کارمندان خود هزینه کمتری نسبت به استخدام از خارج دارد. علاوه بر این، این باعث افزایش علاقه پرسنل شاغل، تقویت وابستگی کارگران به شرکت و بهبود جو اخلاقی و روانی می شود. با توجه به تئوری امید انگیزشی، می توان فرض کرد که اگر کارکنان معتقد باشند که رشد شغلی آنها به درجه بازده کاری بستگی دارد، آنگاه به کار مولدتر و کارآمدتر علاقه مند خواهند شد. در عین حال، یکی از معایب رویکرد بیان شده برای حل مشکل صرفاً از طریق ذخایر داخلی این است که افراد جدید با دیدگاه های تازه و شاید مترقی تر به سازمان نمی آیند. نبود چنین افرادی می تواند به ایجاد رکود در سازمان کمک کند.

یکی از روش های نسبتاً محبوب استخدام با استفاده از ذخایر داخلی، ارسال اطلاعات در مورد یک فرصت شغلی خالی با دعوت از کارگران واجد شرایط است. بسیاری از سازمان ها این روش را دارند که همه کارمندان خود را از هرگونه افتتاحیه مطلع کنند. این به آن‌ها این فرصت را می‌دهد تا قبل از بررسی درخواست‌های خارجی، برای یک موقعیت موجود درخواست دهند.

یکی از روش های پرکاربرد استخدام این است که مدیریت یک سازمان از کارکنانش بخواهد دوستان و آشنایان خود را برای کار توصیه کنند.

یک مشکل مهم در هنگام استخدام کارگران تمایل کارفرما برای "فروش سود بیشتر" شرایط فعالیت در شرکت خود است. او ممکن است جنبه های مثبت را اغراق کند یا مشکلات کار در شرکت را دست کم بگیرد. در نتیجه، یک نامزد بالقوه ممکن است ایده های بی اساس (تحریف) در مورد فعالیت های امیدوارکننده داشته باشد.

می توانید از قدرت رادیو و تلویزیون برای جذب نیرو استفاده کنید. در عین حال، عمل نشان می دهد که این صندوق ها از موفقیت محدودی در بین مدیران سازمان ها برخوردار هستند. بیشتر اوقات، شرکت ها با انتشار آگهی های شغلی با روزنامه ها همکاری می کنند، زیرا آنها این روش را بسیار مؤثر و سریع می دانند.

انتخاب پرسنلاین اوه Tap با انتخاب مستقیم مناسب ترین نامزدها از بین افراد بالقوه شناسایی شده در طول استخدام همراه است. در اکثریت قریب به اتفاق موارد، فردی که دارای بهترین شایستگی ها (بهترین دانش و مهارت های عملکردی) برای انجام یک شغل خاص در این موقعیت است، باید انتخاب شود و نه نامزدی که دارای ویژگی های انسانی عمدتاً مثبت است.

بسته به شرایط، تصمیم گیری عینی در مورد انتخاب ممکن است بر اساس تحصیلات حرفه ای نامزد، سطح مهارت های کاری، تجربه کاری قبلی و ویژگی های انسانی شخصی باشد. برای پست های مدیریتی، به ویژه در سطوح بالاتر، مهارت های برقراری روابط بین فردی، بین شرکتی و بین منطقه ای و همچنین سازگاری روانی داوطلب با مافوق و زیردستان اهمیت اصلی دارد. انتخاب پرسنل را می توان یکی از اشکال کنترل اولیه کیفیت منابع انسانی دانست.

انتخاب پرسنل را می توان مکانیزمی برای جذب واقعی پرسنل در نظر گرفت که ماهیت آن انتخاب مناسب ترین کارمندان از بین تعداد کل داوطلبان با در نظر گرفتن شایستگی و ویژگی های فردی آنهاست. انتخاب پرسنل بر اساس مقایسه مشخصات الزامات یک محل کار خاص (موقعیت) و ویژگی های (ویژگی های حرفه ای و شخصی) نامزد انجام می شود که نشان دهنده مناسب بودن وی برای اشغال یک محل کار خاص است.

زرادخانه روش ها برای ارزیابی مناسب بودن پرسنل برای یک موقعیت خالی خاص بسیار گسترده است و شامل رویکردهای فنی، کلامی، روانی و غیره است. روش های مورد استفاده در جدول 1.2 نشان داده شده است.

جدول 1.2. روش های انتخاب پرسنل

اغلب، مدیران سازمان‌هایی که متوجه می‌شوند از طریق بهینه‌سازی سیستم مدیریت پرسنل می‌توان به فعالیت‌های مدیریت پرسنل مؤثرتری دست یافت، به رشد ویژگی‌های کیفی حرفه‌ای پرسنل خود اهمیت می‌دهند و روش‌های مختلف ارزیابی پرسنل را هم «در ورودی» به کار می‌گیرند. به سازمان و در روند حرکت خود در امتداد نردبان شغلی سلسله مراتبی و در جهت ارتقاء حرفه ای.

متداول‌ترین روش‌های مورد استفاده برای جمع‌آوری اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری، آزمون، پرسشنامه، مصاحبه و مراکز ارزیابی است.

تست هاکتابچه راهنمای علمی، روش شناختی و عملی شامل تعداد زیادی از انواع مختلف آزمون است که می تواند برای ارزیابی اثربخشی یک شغل خاص توسط یک نامزد بالقوه مورد استفاده قرار گیرد. انواع آزمون های انتخاب شامل، به عنوان مثال، سنجش توانایی انجام وظایف مربوط به شغل پیشنهادی است.

نمونه هایی از چنین آزمون هایی عبارتند از: تایپ کردن، تایپ کردن در رایانه یا کوتاه نویسی، نشان دادن توانایی کار با ماشین، نشان دادن توانایی های گفتاری از طریق ارتباطات کلامی (شفاهی) و انجام کار نوشتاری. نوع دیگری از آزمون شامل ارزیابی ویژگی های روانشناختی مانند هوش، انرژی، صراحت، علاقه، ثبات عاطفی، اعتماد به نفس و توجه به جزئیات جزئی است. برای اینکه چنین آزمون هایی واقعاً در انتخاب داوطلبان مفید باشند، باید بین نمرات بالای کسب شده در آزمون ها و عملکرد واقعی همبستگی معناداری وجود داشته باشد. مدیریت سازمانی باید تجزیه و تحلیل دقیقی از نتایج آزمون انجام دهد و تعیین کند که آیا افرادی که بهترین عملکرد را در آزمون دارند در واقع کارمندان مؤثرتری نسبت به افرادی خواهند بود که در آزمون نمره کمتری دارند یا خیر.

برای ارزیابی مقایسه ای سطوح مهارت، اغلب از آنها استفاده می شود پرسشنامه هابا این حال، باید توجه داشت که آنها همیشه توصیف کافی (ویژگی های حرفه ای و شخصی) از یک نامزد بالقوه برای یک موقعیت خاص ارائه نمی کنند. اطلاعات مندرج در فرم درخواست (درباره سابقه کار قبلی، حقوق، سطح و تخصص تحصیلی، آموزشگاه حرفه ای تکمیل شده، سرگرمی ها، و غیره) می تواند برای انتخاب نامزدها استفاده شود، اگر چنین داده های بیوگرافی به تشخیص کارمندان موثرتر از کارمندان کمتر موثر در حال حاضر در کار کمک کند. این سازمان

مصاحبه هاآنها یکی از پرکاربردترین روش های انتخاب پرسنل هستند. در واقع هیچ کارمندی وجود ندارد که بدون مصاحبه استخدام شود. تعداد مصاحبه ها تا حد زیادی با موقعیت کارمند آینده در سلسله مراتب حرفه ای و رسمی تعیین می شود. استخدام مدیریت ارشد ممکن است نیاز به مصاحبه های زیادی و یک دوره زمانی نسبتا طولانی داشته باشد.

تحقیقات علمی و عملکرد مشخص استخدام تعدادی از مشکلات را نشان داده است که نشان دهنده عدم اثربخشی مطلق مصاحبه به عنوان ابزار انتخاب پرسنل است. آنها به دلیل ویژگی های روانی-عاطفی فردی طرفین ایجاد می شوند که تا حد زیادی عینیت اطلاعات دریافت شده را کاهش می دهد. به عنوان مثال، اغلب تمایل به تصمیم گیری در مورد یک نامزد بر اساس برداشت اولیه، بدون در نظر گرفتن آنچه در ادامه مصاحبه گفته می شود، وجود دارد. مشکل دیگر، تلاش برای ارزیابی داوطلب در مقایسه با فردی است که بلافاصله قبل از آن مصاحبه شده است. اگر همکار قبلی به خصوص بد به نظر می رسید، نامزد بعدی (شاید بسیار متوسط) به سطح مناسب یا بسیار مناسبی نگاه می کند. گاهی اوقات نیز تمایل به ارزیابی بیشتر آن دسته از کاندیداهایی وجود دارد که موقعیت اجتماعی، ظاهر و رفتارشان تا حد زیادی یادآور خود آنهاست.

- ایجاد درک متقابل با نامزد و دادن فرصت به او برای احساس آزادی (بی ممانعت)؛

- تمرکز بر الزامات کار آینده؛

- امتناع از وسوسه ارزیابی یک نامزد بر اساس برداشت اول؛

- تهیه مقدماتی یک سیستم جامع سوالات که بدون استثنا از همه داوطلبان پرسیده می شود. این به شما امکان می دهد تا پارامترهای همه نامزدها را تا حد امکان عینی مقایسه کنید.

برای ارزیابی توانایی انجام طیف کاملی از مسئولیت های شغلی، می توانید به روش های مدل سازی موقعیت های پیچیده متوسل شوید. چنین مدل هایی شامل مصاحبه های رسمی، ایفای نقش به عنوان مدیر و شرکت کننده در جلسه، ارائه گزارش به گروهی از کارگران و انجام تست های روانشناسی و هوش است.

مدیریت یک سازمان کوچک در هنگام گزینش اغلب به مصاحبه های رسمی و رویکرد متفاوت به نامزدها محدود می شود.

به عنوان یک اثر جانبی رویکرد ذهنی به انتخاب پرسنل، مشکل انطباق بعدی کارمند با نیازهای مدیر و ویژگی های یک فعالیت حرفه ای خاص وجود دارد. بنابراین، برای انتخاب مؤثر، شناخت و در نظر گرفتن ویژگی‌های خاص سبک مدیریت رئیس سازمان (بخش)، ویژگی‌های روان‌شناختی وی و همچنین پارامترهای اجتماعی-روانی، سنت‌ها و سایر ویژگی‌های سازمان ضروری است. تیم شرکت (بخش).

کاملاً ممکن است شرایطی پیش بیاید که نامزدی که از نظر شرایط شغلی کاملاً توانمند است، به دلیل «تضاد احتمالی» بین سبک‌های مدیریت و روابط زیرمجموعه نتواند برای یک موقعیت پیشنهاد شود. علاوه بر این، کاندیدایی که بر اساس معیار همدلی انتخاب شده است، ممکن است در آینده به دلیل عدم تمایل او به انطباق با سنت های سازمانی و قوانین تعامل در تیم مورد نظر، مشکل بزرگی برای سازمان ایجاد کند.

یک مشکل بسیار مهم ارائه داده ها در مورد یک نامزد است، صرف نظر از نگرش افراد اصلی (مهم) (مدیر برتر فعلی، مدیر بالقوه آینده، بستگان، دوستان، آشنایان). مدیر (مشتری) همیشه با این سوال در مورد میزان عینی بودن نتایج مصاحبه با داوطلب و همچنین کاربردی بودن واقعی نتایج آن مواجه است. برای مدیران سازمانی (مشتریان منابع انسانی) معمول است که همیشه در تلاش برای به دست آوردن حداکثر اطلاعات ممکن در مورد کارمند بالقوه خود باشند. برای دستیابی به این اهداف، تلاش قابل توجهی برای تدوین قوانین، اصول و روش های انتخاب و همچنین تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده و نتیجه گیری ضروری است.

از موارد فوق، نتیجه می‌شود که برای بهینه‌سازی روش‌های گزینش، لازم است روش‌هایی ایجاد شود که به وضوح حرفه‌ها را به مشاغلی که برای انتخاب نامزد مناسب، رویه مصاحبه کافی است، و حرفه‌هایی که در آن لازم است، تقسیم شود. همراه با مصاحبه، انواع روش های اضافی (به عنوان مثال، تست روانشناسی، ارزیابی نظرات به دست آمده از محیط، نتایج آزمون ها، آزمایش ها و غیره).

تکنولوژی انتخاب مورد استفاده می تواند بر اساس اصول مختلفی باشد. بنابراین می توان از اصل کارکردی-حرفه ای استفاده کرد که ماهیت آن جستجوی انطباق پارامترهای داوطلب (سطح تحصیلات، مهارت ها، تجربه) با الزامات فعالیت های آینده است. از سوی دیگر می توان اصل انطباق ویژگی های روانی و سایر ویژگی های فردی داوطلب با سنت های شرکتی و الزامات تیم (بخش) سازمان را به کار برد. گزینه ایده آل باید زمانی در نظر گرفته شود که هر دو اصل بر هم منطبق باشند.

در صورت عدم وجود زمینه کافی برای استخدام یک نامزد بالقوه، یک مشکل مدیریتی نسبتاً پیچیده ایجاد می شود - مشکل امتناع از استخدام. امتناع موجه به دلیل عدم کفایت حرفه ای مشکل خاصی ایجاد نمی کند. در عین حال، امتناع از استخدام به دلایل روانشناختی (روانی فیزیولوژیکی) بر اساس پیش بینی رفتار، اثربخشی احتمالی فعالیت ها و ویژگی های روابط بین فردی با مشکلات قابل توجهی همراه است. توجیه چنین امتناع مستلزم عبارت خاصی در توجیه است. در این مورد، نتیجه گیری معمول "شما از انتخاب روانشناختی عبور نکردید" می تواند باعث ایجاد احساس نارضایتی و اعتراض از طرف نامزد بالقوه شود و به طور قابل توجهی بر جستجوهای شغلی بیشتر تأثیر بگذارد.

مهمترین مشکل نظری و کاربردی استخدام و گزینش در دنیای مدرن، مشکل توسعه و انتخاب روشهای مناسب برای ارزیابی نامزدهای بالقوه برای یک موقعیت خاص است. بخش قابل توجهی از روش های تشخیصی مورد استفاده در عمل انتخاب سنتی نیاز به بهبود قابل توجهی دارد.

موارد فوق بیانگر نیاز به ایجاد مراکز گزینش است که وظایف آن شامل توسعه و آزمایش روش‌های (اختصاصی، سیستمی) مورد استفاده برای انتخاب پرسنل برای پست‌های خاص (حوزه‌های فعالیت) باشد. در حال حاضر رویکردها، اصول و روش‌های واحدی برای انتخاب وجود ندارد. پرسنل (پرسنل) علاوه بر این، هیچ روش جهانی وجود ندارد که ویژگی های خاص هر سازمان را در نظر بگیرد. عملاً هیچ توصیه ای برای انتخاب پرسنل در شرایط بحران وجود ندارد.

در شرایط مدرن، بخش قابل توجهی از کارمندان بالقوه بر این باورند که نامزدهای پست های خاص بر اساس طرحی که از بخش های پرسنل سنتی (شوروی) به ارث رسیده است، انتخاب می شوند. این بیانیه مبتنی بر این واقعیت است که انتخاب عمدتاً بر اساس ویژگی های رسمی - صلاحیت ها و تجربه کاری انجام می شود که سازمان ها از دفترچه های کار ، دیپلم و سایر اسناد در مورد تحصیلات دریافت شده استخراج می کنند. به گفته بسیاری از پاسخ دهندگان، مصاحبه های تمرین شده به احتمال زیاد همان نقش یک رویه رسمی را ایفا می کنند (صرف نظر از ساختار سوالات و مدت زمان).

مصاحبه اغلب شامل روسای سازمان، مدیران خط (عملکردی) - مدیران آینده نامزد می شود. بسیاری از مدیران اغلب از روانشناسان برای انجام مصاحبه دعوت می کنند. در برخی سازمان‌ها مرسوم است که «افراد دیگر» را برای شرکت در مصاحبه‌ها دعوت کنند که اغلب چهره‌های «ناشناس» باقی می‌مانند. اغلب این نقش توسط نمایندگان خدمات امنیتی، متخصصان ارشد و تحلیلگران مستقل ایفا می شود.

به عنوان یک قاعده، چندین نفر (رئیس سازمان، روسای بخش ها، متخصصان) در مصاحبه های سازمان ها شرکت می کنند. مشارکت اضافی یک روانشناس به دلیل نیاز به تعیین ویژگی های روانی فیزیولوژیکی شخصی داوطلب، انگیزه او و سایر ویژگی ها است. مشاركت روانشناسان حاكي از اثربخشي بالاي اين رويكرد است.

همچنین شرکت در انتخاب روسای بخش هایی که بیشترین دانش را در مورد الزامات حرفه ای برای یک نامزد بالقوه دارند بسیار مؤثر به نظر می رسد. این کاملاً طبیعی است ، زیرا فقط یک مدیر خطی (عملکردی) با تجربه می تواند انتخاب حرفه ای پرسنل را انجام دهد.

تجربه مدیریتی نشان می دهد که مصاحبه ای که توسط یک افسر پرسنل با تجربه یا مدیر خطی (عملکردی) انجام می شود، گاهی اوقات مؤثرترین راه برای شناسایی انگیزه ها، آرزوهای شخصی و ویژگی های یک نامزد است. ارزیابی بسیار بالایی توسط پاسخ دهندگان از اثربخشی استفاده از انواع مختلف تست، نتایج آزمون (تکلیف یک بار مصرف) در مقایسه با مصاحبه وجود دارد. مطالعات انجام شده نشان می دهد که هنگام انتخاب پرسنل و ارزیابی حرفه ای بودن به هر شکلی توجه بیشتری می شود. حرفه ای بودن نامزد نه تنها برای تصمیم گیری استخدام، بلکه برای سابقه کاری آینده او نیز مهم است.

برای انتخاب بهینه پرسنل، بسیاری از سازمان ها شرایط اضافی را برای نامزدها مطرح می کنند. در میان آنها علائم (خواص) مانند جامعه پذیری، سازگاری، تمایل به رشد شغلی، تمایل به ارتقای صلاحیت ها و غیره وجود دارد. در شرایط مدرن تعامل شدید بین شرکتی و بین المللی مهارت های ارتباطیبه عنوان توانایی برقراری روابط موثر با دنیای خارج، برای بسیاری از سازمان ها مرتبط است.

روند انطباق- رویه گنجاندن کارکنان جدید در سازمان، آشنایی تازه واردان با الزامات فعالیت ها، ساختار سازمانی، فرهنگ، سنت ها، قوانین و ویژگی های رفتاری در تیم.

نقش ویژه ای در سیاست پرسنلی ایفا می کند برنامه ریزی شغلی،که به عنوان فرآیند مقایسه فرصت ها، توانایی ها و اهداف بالقوه یک کارمند با الزامات سازمان و برنامه های توسعه آن درک می شود که در تهیه برنامه ای برای رشد حرفه ای و شغلی در نردبان سلسله مراتبی فعلی بیان می شود.

در شرایط جامعه اطلاعاتی، مبنای نظری برنامه های آموزشی پیشرفته، مفهوم حرفه ای سازی مستمر فرد و ایده ساختار سیستمی فعالیت کاری است.

تقریباً در تمام سازمان های مدرن، تصمیمات استخدام توسط رئیس شرکت اتخاذ می شود. در عین حال در بسیاری از موارد (به ویژه در سازمان های بزرگ) این حق به مدیران خطی و عملکردی تفویض می شود. گاهی اوقات، اگرچه به ندرت، انتخاب پرسنل به مدیران پرسنل و روسای بخش های پرسنلی سپرده می شود. همچنین مواردی از تصمیم گیری جمعی در مورد مسائل انتخاب پرسنل وجود دارد. روش جمعی اغلب هنگام انتخاب رهبران سازمانی یا روسای بخش های فردی استفاده می شود. گاهی اوقات پرسنل به ویژه مدیریت توسط مؤسس یا مالک سازمان منصوب می شوند.

رویکردهای انتصاب (انتخاب) رهبران تا حد زیادی به میزان دموکراتیک شدن جامعه و مدیریت و همچنین به محتوای اسناد تشکیل دهنده سازمان بستگی دارد.

تجزیه و تحلیل اثربخشی تصمیمات استخدام نشان می دهد که بهینه ترین تصمیمات در فرآیند انتخاب پرسنل، تصمیمات خدمات پرسنلی شرکت است.

مشکلات و وظایف امیدوارکننده زیر مربوط به انتخاب پرسنل را می توان شناسایی کرد:

- بهبود روش های مصاحبه با پر کردن فن آوری مصاحبه با محتوای خاص بسته به نیازهای حرفه های فردی یا سطح شغلی (سلسله مراتبی) کارمند آینده.

- تمرین قوانین (الگوریتم) برای تجزیه و تحلیل و توصیف نتایج مصاحبه و همچنین ارائه نتیجه گیری.

- توسعه بسته های آزمایشی و سایر وظایف برای انتخاب پرسنل برای تخصص ها و سطوح شغلی خاص.

پس از استخدام، پس از مدت زمان معین، ارزیابی فعلی از عملکرد پرسنل ضروری است که باید بر اساس الزامات قانونی مربوطه، شرح وظایف و سایر دستورالعمل ها باشد. در این مورد، لازم است سهم فردی کارمند جدید در عملکرد سازمان یا بخش آن ارزیابی شود. ارزیابی همچنین باید بر اساس تعیین میزان تحقق پتانسیل کارمند (دانش حرفه ای، مهارت ها، تجربه تولید، کسب و کار، اخلاقی، روانی و کیفیت های دیگر)، پویایی سلامت، عملکرد و سطح فرهنگ عمومی باشد. علاوه بر ارزیابی فعالیت های جاری، که با هدف تنظیم سریع رفتار کار انجام می شود، چنین ارزیابی نیز وجود دارد. گواهینامه پرسنل .

بنابراین، یک ارزیابی جامع باید شامل سه نوع ارزیابی باشد:

- ارزیابی کارکنان بالقوه در حین انتخاب؛

- ارزیابی کارکنان در فرآیند فعالیت؛

- گواهینامه کارکنان

1.2.2 سیستم سازگاری و توسعه پرسنل

برخلاف پویایی بهای تمام شده دارایی های تولید ثابت (غیر تولیدی) که در طول زمان تمایل به کاهش دارد، ارزش نیروی انسانی به طور مداوم در طول زمان در حال افزایش است که این امر به دلیل رشد حرفه ای بودن کارگران، کسب آنهاست. تجربه مدیریتی، خدماتی و تولیدی افزایش بهره وری کارکنان جدید تا حد زیادی به میزان سازگاری اجتماعی آنها بستگی دارد که باید به عنوان میزان سازگاری پرسنل استخدام شده با شرایط محیطی جدید درک شود. عملکرد یک کارمند جدید تا حد زیادی به سرعت و کیفیت سازگاری بستگی دارد. سازگاری پایین کارکنان تازه استخدام شده معمولاً منجر به جابجایی بالای کارکنان می شود که بسیار گران است. اخراج کارگران با صلاحیت بالا که در شرایط توسعه بحران تشدید می‌شود، با هزینه‌های بیشتر مشخص می‌شود. برای حفظ کارکنان و محدود کردن تلفات مالی و سایر منابع در سازمان‌های مدرن، توسعه یک سیستم سازگاری پرسنل ضروری است که باید شامل اقداماتی برای انطباق حرفه ای مطابق با مسئولیت های شغلی، انطباق با مدیریت نیازمندی ها، با سنت ها، سنت های روانی، فرهنگی و سایر سنت های تیم است. سازگاری حرفه ای باید یکی از حوزه های اصلی اقدامات برای سازگاری کارکنان جدید در نظر گرفته شود. کارکنان جدید که به سازمان می آیند امیدهای خاصی در مورد مکان پیشنهادی برای فعالیت حرفه ای دارند. اگر یک کارمند بتواند به سرعت خود را تطبیق دهد، در این صورت قادر خواهد بود به طور مؤثرتری از پتانسیل خود استفاده کند و در نتیجه منافع بیشتری برای سازمان به ارمغان بیاورد.لازم به ذکر است که در تئوری و عمل مدیریت چندین جنبه از سازگاری وجود دارد. ماهیت آن یکی است، اما روش ها متفاوت است: - سازگاری یک متخصص جوان با محل اول کار؛ - سازگاری یک کارمند مستقر در مکان جدید؛ - سازگاری یک کارمند پس از ارتقا؛ - سازگاری یک کارمند پس از تنزل رتبه مهمترین عنصر در سازگاری کارکنان تازه استخدام شده، رابطه با مدیریت است که در مرحله اولیه تماس برقرار می شود. در لحظه ملاقات این اولین روابط به دلایل شناخته شده و طبیعی برای روابط بین افراد ایجاد می شود - همدردی و ضدیت. از نظر تئوری، این به هیچ وجه نباید به جنسیت و سن مدیر و کارمند جدید بستگی داشته باشد. در عمل، اغلب از این رویکرد فاصله وجود دارد. انطباق یک کارمند با یک سازمان و تحقق پتانسیل او تا حد زیادی به ارتباط با کارکنان سازمان بستگی دارد. ملاقات با یک فرد جدید باید یک کار دشوار در نظر گرفته شود، زیرا شامل تعامل پایه های سنتی با ویژگی های شخصیتی فردی است که ممکن است با هم مطابقت نداشته باشند. در حالت ایده آل، سازگاری سریع یک تازه وارد تا حد امکان برای سازمان و کارمند جدید مفید است. در عین حال وجود تفاوت در ذهنیت، ارزش ها، سنت ها، ویژگی های دینی و غیره می تواند تحقق توانایی های بالقوه یک کارمند جدید را محدود کند و در مواردی منجر به ایجاد موقعیت های درگیری شود. یکی از حساس ترین لحظات مصاحبه بحث حقوق است. بنابراین این موضوع در هنگام انتخاب پرسنل باید در صلاحیت مدیر باشد. هنگام انتخاب پرسنل، لازم است شرایطی را حذف کنید که در ابتدا (در مرحله مکالمه) به یک کارمند بالقوه حقوق بالایی ارائه می شود. و پس از دریافت رضایت وی، حقوق تعیین شده به طور قابل توجهی کمتر است. این رویکرد می تواند انگیزه یک کارمند جدید را به شدت کاهش دهد و به عنوان یکی از دلایل اصلی اخراج باشد. در طول فرآیند انتخاب، موضوع شرایط کار (محیط زیست) ، بهداشتی، زمانی). مدیران منابع انسانی موظفند شرایط کاری و نحوه عملکرد سازمان را با جزئیات مشخص کنند. با این حال، فقط ارتباط با چارچوب زمانی کار سازمان کافی نیست. همچنین لازم است در مورد موقعیت های احتمالی کارکنان در ساعات کاری نامنظم، از جمله در تعطیلات آخر هفته و تعطیلات صحبت شود. همچنین لازم است راه های پیشنهادی (روش های) پاداش دادن به کارکنان برای اضافه کاری مشخص شود، برای تأمین یک کارمند جدید، نقش مهمی بر عهده شخصی است که وظایف کارمند استخدام شده را با محل کار جدید انجام می دهد. شخص مسئول موظف است مدارک لازم را در توصیف محل کار، برنامه های بلندمدت سازمان (بخش)، برنامه عملیاتی برای انطباق سریع یک کارمند جدید و آشنایی وی با بخش ها و بخش ها، لیستی از مدیران کلیه تهیه کند. سطوح سلسله مراتبی، و همچنین نزدیکترین کارکنانی که کارمند جدید با آنها کار خواهد کرد، تعامل دارند. مدیریت سازمان (بخش) همچنین باید تصمیم بگیرد که کدام وظایف حرفه ای می تواند بلافاصله یک کارمند جدید را درگیر کند و کدام یک بهتر است منتظر بماند. در عین حال، برنامه تهیه شده باید با در نظر گرفتن تغییراتی که در محیط داخلی و خارجی سازمان رخ می دهد، دائماً مورد بازبینی و تنظیم قرار گیرد.

سازگاری کارکنان را نمی توان به شانس واگذار کرد. ما باید این ایده را کنار بگذاریم که کارمند باید بتواند خودش را تطبیق دهد و هیچکس نباید در این زمینه به او کمک کند. سرعت تسلط یک کارمند جدید بر مسئولیت‌های حرفه‌ای جدید و "ورود" او به تیم نه تنها به سیاست سازگاری که توسط سازمان دنبال می‌شود، بلکه به ویژگی‌های فردی خود نامزد نیز بستگی دارد.

جهت گیری حرفه ای و انطباق اجتماعی یک کارمند جدید در یک سازمان را باید مهم ترین شرط تحقق توانمندی های وی و افزایش سهم او در نتایج نهایی شرکت دانست. بنابراین، مدیریت باید به موفقیت کارمند در محل کار جدید علاقه مند باشد. باید به خاطر داشت که یک سازمان یک سیستم اجتماعی است و هر کارمند فردی است که نیاز به رویکرد فردی کافی دارد.

یک کارمند جدید که وارد یک سازمان می شود، مهارت ها، تجربیات و نگرش هایی را که قبلاً به دست آورده است، با خود می آورد که ممکن است با نظم ایجاد شده در سازمان سازگار یا در تضاد باشد. به عنوان مثال، اگر آخرین مدیر کارمند جدید یک فرد رئیسی بود که ترجیح می داد فقط از طریق نامه با هم ارتباط برقرار کند، کارمند احساس می کند که بهتر است به جای تماس مستقیم یا صحبت مستقیم با مدیر جدید، یک مقاله بفرستد. در عین حال، مدیریت سازمان جدید ممکن است ارتباط کلامی را به ارتباط نوشتاری ترجیح دهد.

عدم اقدام مدیریت سازمان با هدف انطباق زیردستان جدید ممکن است باعث ناامیدی آنها از انتخاب خود شود. کارمندان جدید در رفتار خود ممکن است به تجربه قبلی ترجیح دهند یا به دلیل غیرقابل تحقق بودن امیدهای خود در ارتباط با محل کار جدید از انتخاب ناامید شوند.

در برنامه حضور کارکنان جدید، کمتر به روابط اجتماعی توجه می شود. بنابراین، تازه واردان مجبورند به طور مستقل بر هنجارها و قواعد موجود تسلط پیدا کنند و گاهی به تدریج در مورد تاریخ و سنت های "شکوهمند" سازمان جدید بیاموزند. با مقایسه اثربخشی معرفی کارمندان جدید به جنبه های خاصی از یک محل کار جدید، می توان به یک وضعیت اصلی اشاره کرد. کارکنان جدید اغلب نگران حوزه اجتماعی و روانی هستند، نه در مورد قوانین و مقررات حاکم بر فرآیند اصلی تولید (مسئولیت های عملکردی مستقیم). البته سازمان را نباید یک مؤسسه خیریه دانست، بلکه در هنگام استخدام کارکنان جدید باید تا حد امکان به ویژگی های اجتماعی-روانی آنها توجه شود.

اغلب، اولین مکان ها از نظر اثربخشی به اطلاعاتی می رسد که یک فرد برای احساس عادی خود و احساس تعلق به آن نیاز دارد - سنت ها، آداب و رسوم سازمان، ویژگی های روابط رسمی و غیر رسمی، فرهنگ سازمانی ایجاد شده و سیستم پاداش. . در عین حال، جنبه های حرفه ای فعالیت های کارکنان جدید در جایگاه دوم قرار می گیرد. این به این دلیل است که ویژگی های حرفه ای تنها تحت یک جو روانی-اجتماعی عادی در سازمان قابل تحقق است.

ویژگی های رژیم امنیتی و اسرار تجاری و همچنین الزامات خاص تعیین شده توسط ویژگی های فعالیت های سازمان از اهمیت ویژه ای برای یک کارمند جدید برخوردار است.

اثربخشی مشارکت یک مقام خاص در سازگاری کارکنان جدید با تعداد سطوح سلسله مراتبی بین کارمند جدید و فرد مسئول سازگاری کاهش می یابد. از این نتیجه می شود که انطباق کارکنان جدید باید توسط مدیران حرفه ای انجام شود که این فعالیت برای آنها یک مسئولیت مستقیم عملکردی است. توصیه می شود کسانی را که مستقیماً با محل کاری که تازه وارد در آن استخدام شده اند، درگیر این کار کنید.

وظیفه اصلی دوره سازگاری ایجاد سیستمی از روابط و وابستگی های متقابل فرد (کارمند جدید) با یک محیط اجتماعی-روانی و تولیدی جدید است که در آن او باید خود را به عنوان یک متخصص و یک فرد برای مدت طولانی درک کند. .

1.2.3 ارزیابی فعالیت کاری پرسنل

پس از اینکه کارمند خود را با تیم تطبیق داد و آموزش های لازم را برای انجام مؤثر کار خود دریافت کرد، لازم است میزان اثربخشی کار او مشخص شود. ارزیابی عملکرد کارکنان جدید باید در نتیجه اقدامات کنترلی مناسب انجام شود. چنین کنترلی باید بر اساس مقایسه نتایج واقعی با هنجارهای فعلی (استانداردها) انجام شود. هدف از این کنترل، تعیین وجود انحراف پارامترهای واقعی از الزامات نظارتی (استاندارد) است. در صورت وجود، مدیریت اقدامات اصلاحی مناسب را انجام می دهد.

ارزیابی عملکرد نه تنها برای ارزیابی انطباق یک کارمند جدید با الزامات شغلی، بلکه برای تصمیم گیری در مورد پیشرفت شغلی احتمالی کارمند نیز ضروری است. اغلب، ارزیابی عملکرد سه هدف اصلی را انجام می دهد: اداری، اطلاعاتی و انگیزشی.

وظایف کنترل اداری شامل ارتقاء یا تنزل رتبه، انتقال به موقعیت دیگری در همان سطح سلسله مراتبی و خاتمه قرارداد کاری است. ارزیابی کار پرسنل، از جمله افراد تازه وارد، کارکرد ذاتی سازمان است که بدون آن سیاست پرسنلی مؤثر غیرممکن است.

ترفیع برای یک سازمان منطقی است زیرا به آن اجازه می دهد تا جای خالی را با کارکنانی که قبلاً توانایی های خود را نشان داده اند پر کند. همچنین برای کارکنان مطلوب است زیرا میل آنها به موفقیت، موفقیت و عزت نفس را برآورده می کند. ترفیع یک راه عالی برای تشخیص عملکرد موثر کارکنان است. با این حال، هنگام اتخاذ تصمیمات ارتقاء، مدیریت باید تنها کسانی را ارتقا دهد که واقعاً در بهبود عملکرد سازمان نقش داشته اند. مديريت نبايد كاركناني را ترويج كند كه در مسئوليتهاي فعلي خود به خوبي عمل مي كنند ولي پتانسيل عملكرد مؤثر در موقعيت جديد خود را ندارند. بنابراین، ارزیابی پرسنل باید به ارزیابی انطباق با الزامات و ارزیابی توانایی انجام الزامات آینده تعیین شده توسط استراتژی سازمان تقسیم شود.

ارزیابی عملکرد شغلی اغلب توسط رهبران سازمانی، مدیران خطی و عملکردی، معلمان (کمیته‌های) مؤسسات آموزشی حرفه‌ای و شرکت‌های مشاوره انجام می‌شود.

هدفمندترین آنها نظرات مدیران خطی و عملکردی و همچنین روسای سازمان است. در فرآیند ارزیابی، الگوی زیر به وضوح قابل مشاهده است: هر چه ارزیاب از سازمان و فرد مورد ارزیابی دورتر باشد، اثربخشی کمتری دارد.

ارزیابی عملکرد نیز ضروری است تا افراد بتوانند از کمیت و کیفیت کاری که انجام می دهند مطلع شوند.

برای رئیس هر سازمانی، شناخت انگیزه کارکنان و توانایی مدیریت موثر آن به منظور افزایش بهره وری نیروی کار و کیفیت کار انجام شده بسیار مهم است. پرسنل سازمانی در میزان بیان انگیزه ها (نیازها) متفاوت هستند. باید در نظر داشت که نیازها به طور مداوم بسته به عوامل زیادی در حال تغییر هستند.

بر این اساس ایجاد سیستمی برای ارزیابی و شکل‌گیری انگیزه فعالیت کاری کارکنان سازمان که در مرکز آن باید یک سیستم پاداش جذاب باشد، مرتبط است. این باید ابزار اصلی برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای کار باشد. این سیستم به ویژه در مواقع بحران و کمبود منابع مالی از اهمیت ویژه ای برخوردار است، زیرا امکان استفاده بهینه از منابع انسانی را فراهم می کند.

سیستم ارزیابی و توسعه انگیزه کارکنان باید جامع و شامل اجزای زیر باشد:

- نظارت بر انگیزه واقعی فعالیت های کاری کارکنان؛

- ارزیابی عوامل داخلی و خارجی انگیزه کار؛

- تعیین تأثیر انگیزه کار بر شاخص های میانی و نهایی فعالیت کاری.

- توسعه و اجرای اقدامات با هدف افزایش انگیزه فعالیت های کاری گروه های مختلف کارمندان.

- تعیین اصول و بهینه سازی سیستم حقوق و دستمزد.

- پایش و ارزیابی اثربخشی مدیریت انگیزش کارکنان.

ارزیابی نتایج کار وسیله مهمی برای ایجاد انگیزه در رفتار افراد است. با شناسایی کارمندان قوی، اداره می تواند به آنها پاداش مادی، مالی، اخلاقی یا ارتقاء دهد. عملکردهای اطلاعاتی، اداری و انگیزشی ارزیابی عملکرد کار به هم مرتبط هستند. اطلاعاتی که تصمیم اداری در مورد ارتقاء را تعیین می کند، باید به طور مثبت فرد را برای عملکرد خوب تشویق کند.

انگیزه پرسنل را می توان به عنوان فرآیند تنظیم سیستم روابط بین یک کارمند و محیط مادی و اجتماعی (شرکت، محل کار، تیم، موضوع فعالیت، سیستم استراتژی های مدیریت) تعریف کرد.

دامنه اشکال انگیزه ها گسترده است، زیرا فقط به تخیل مدیران بستگی دارد. اغلب اینها بیمه، وام، آموزش، کوپن، کرایه حمل و نقل عمومی، مراقبت های پزشکی و غیره هستند.

بنابراین، در فصل اول، مبانی نظری و روش شناختی برای شکل گیری خط مشی پرسنلی در شرکت مورد بررسی قرار گرفت.

بخش عملی مطالعه با استفاده از مثال شرکت Trigon Plus LLC انجام شد.

2. تجزیه و تحلیل شکل گیری و اجرای سیاست پرسنلی در شرکت Trigon Plus LLC در یک اقتصاد بحرانی

2.1 مشخصات کلی شرکت Trigon Plus LLC

شرکت LLC Trigon Plus شرکت مدیریت مرکز تجاری است و برای دستیابی به اهداف اصلی شرکت عمل می کند:

تعمیر و نگهداری ساختمان؛

خدمات نظافت؛

دفاتر برای اجاره.

این شرکت خدمات را با قیمت های تعیین شده به صورت مستقل یا به صورت قراردادی ارائه می دهد.

شرکت Trigon Plus LLC در فعالیت های خود توسط قوانین و مقررات فدراسیون روسیه ، مقررات دولت های محلی و مقررات خود هدایت می شود.

شرکت دارای مهر و مهر با نام خود، حساب بانکی برای تسویه حساب با مشتریان، تامین کنندگان، طلبکاران و بودجه می باشد.

روش انجام فعالیت های مالی و اقتصادی Trigon Plus LLC توسط مقررات مربوط به شرکت تعیین می شود.

Trigon Plus LLC سوابق حسابداری را نگهداری می کند و گزارش های حسابداری و ترازنامه و همچنین گزارش های آماری را به روش های مقرر به ارگان های دولتی بالاتر ارائه می کند.

ساختار مدیریت Trigon Plus LLC ترکیب، قرار دادن و سیستم تابعیت همه کارکنان شرکت را مشخص می کند.

ساختار سازمانی یک شرکت یک ساختار سلسله مراتبی است. ساختار سازمانی خطی-عملکردی است، زیرا مبتنی بر رعایت وحدت فرماندهی، ساخت خطی واحدهای ساختاری و توزیع وظایف مدیریتی بین آنها است. اصل سانترالیسم دموکراتیک را اجرا می کند که در آن آماده سازی و بحث درباره تصمیمات به صورت جمعی انجام می شود و تصمیم گیری و مسئولیت تنها توسط رهبر اول به تنهایی انجام می شود. این بهترین ویژگی های یک ساختار خطی (خطوط روشن تبعیت، تمرکز مدیریت در یک دست) و یک ساختار عملکردی (تقسیم کار، آماده سازی واجد شرایط تصمیم ها) را ترکیب می کند.

ساختار مدیریت بر اساس یک نوع رهبری خطی و تقسیم کارکردی مسئولیت ها بین کارکنان بخش های مختلف ساختاری است.

مدیریت تولید در هر سطح مدیریتی شرکت بر اساس اصل وحدت فرماندهی انجام می شود. هر زیردست فقط یک مافوق دارد. تمام دستورالعمل های ناشی از خدمات مختلف مدیریت سازمانی به سایت تولید اولیه مستقیماً از طریق یک مدیر برتر - رئیس بخش منتقل می شود.

مدیریت شرکت Trigon Plus LLC توسط مدیر که تنها مدیر است انجام می شود.

مدیر کل همچنین حسابدار اصلی را استخدام و عزل و نحوه کارمزد و پاداش را تعیین می کند.

مدیر کار شرکت را به ترتیب مقرر سازماندهی می کند، اموال آن را تصاحب می کند، وکالتنامه صادر می کند، حساب های جاری و سایر بانک ها را افتتاح می کند، جدول کارکنان را در صلاحیت خود تأیید می کند، دستورات و سایر اقدامات را صادر می کند، اقدامات انضباطی و تشویقی را انجام می دهد. در برابر آنها

ساختار سازمانی مدیریت دو مرحله ای است.

شرکت به طور مستقل روش استخدام و اخراج کارکنان، فرم ها، سیستم ها و میزان دستمزد، ساعات کار، شیفت کاری، روش اعطای روزهای مرخصی و مرخصی را تعیین می کند. این مسائل توسط مدیر شرکت مطابق با صلاحیت وی حل و فصل می شود و در صورت لزوم در مجمع عمومی کارگری تصویب می شود.

2.2 تجزیه و تحلیل وضعیت سیستم استخدام، ارزیابی و انتخاب پرسنل در شرکت Trigon Plus LLC

برای استخدام پرسنل، بخش پرسنل Trigon Plus LLC از منابع خارجی و داخلی استفاده می کند.

منابع خارجی استخدام پرسنل در شرکت عبارتند از: دانشگاه ها، کالج ها و سایر موسسات آموزشی. سازمان های درگیر در اشتغال (صرافی ها، آژانس های استخدام). هنگام کار با منابع خارجی، شرکت از فرم ها و روش های زیر برای جستجوی پرسنل استفاده می کند:

· آگهی های استخدامی از طریق رسانه ها (روزنامه ها، مجلات).

· انعقاد قرارداد برای جستجوی پرسنل با آژانس های استخدام.

منابع داخلی استخدام پرسنل در شرکت عبارتند از: کارکنان تمام وقت، کارمندان سابق شرکت، آشنایان و بستگان کارکنان.

در Trigon Plus LLC، کارکنان بخش پرسنل پرسشنامه های ویژه ای را برای متقاضیان موقعیت متخصص ایجاد کرده اند (به پیوست 1 مراجعه کنید).

بیایید به شرایط شرکت برای نامزدها برای پر کردن یک موقعیت خالی نگاه کنیم.

Trigon Plus LLC انتخاب گام به گام نامزدها را انجام می دهد. هر بار، آن دسته از کاندیداهایی که به وضوح شرایط لازم را ندارند حذف می شوند. در عین حال، در صورت امکان، از ارزیابی عینی دانش واقعی داوطلب و میزان تسلط بر مهارت های تولیدی لازم استفاده می شود. بنابراین، یک سیستم پیچیده چند مرحله ای برای انتخاب منابع انسانی شکل می گیرد.

مراحل زیر برای پر کردن موقعیت خالی یک متخصص یا مدیر شرکت متمایز می شود:

- توسعه الزامات برای موقعیت؛ در نتیجه، جستجوهای بیشتر محدود به متقاضیانی است که دارای شرایط لازم برای پر کردن موقعیت هستند.

- جستجوی گسترده برای متقاضیان؛ هدف جذب هر چه بیشتر نامزدهایی است که حداقل شرایط لازم برای شرکت در مسابقه را دارند.

- تأیید متقاضیان با استفاده از تعدادی روش رسمی به منظور از بین بردن بدترین ها که توسط خدمات پرسنلی انجام می شود.

- انتخاب یک موقعیت از میان چندین نامزد برتر؛ معمولاً توسط مدیر با در نظر گرفتن نتیجه گیری خدمات پرسنل و داده های بازرسی ها و آزمایش های مختلف انجام می شود.

مدیران خط و خدمات عملکردی در فرآیند انتخاب شرکت می کنند. این خدمات در Trigon Plus LLC توسط روانشناسان حرفه ای و از مدرن ترین روش ها استفاده می شود.

مدیر بلافصل، که گاه دایره وسیع تری از مدیران است، در مراحل اولیه و نهایی در انتخاب شرکت می کنند. او حرف آخر را در تعیین شرایط لازم برای موقعیت و انتخاب یک کارمند خاص از بین افرادی که توسط خدمات پرسنلی انتخاب می شود، می زند.

قبل از استخدام یک کارمند، درک روشنی از وظایفی که او انجام خواهد داد، وظایف و مسئولیت های شغلی، حقوق و تعاملات در سازمان است. بر اساس الزامات از پیش تعیین شده، افراد مناسب برای یک موقعیت خاص انتخاب می شوند و اهمیت زیادی به رعایت آنها داده می شود.

هنگام انتخاب پست های مدیریتی، شرکت بر اساس نیاز به یافتن نامزدهایی است که به بهترین وجه تمام شرایط را برآورده می کنند. شرکت Trigon Plus LLC در حال تلاش جدی برای توسعه پرسنل خود، بهبود صلاحیت ها و آمادگی عملی برای مسئولیت بیشتر است. با این حال، ممکن است کمبود نامزدهای واجد شرایط در سازمان وجود داشته باشد. در این مورد، پر کردن موقعیت های مدیران و متخصصان به صورت رقابتی ضروری است، یعنی. با در نظر گرفتن چندین نامزد برای این سمت، ترجیحاً با مشارکت نامزدهای خارجی.

هنگام انتخاب یک موقعیت از بین کارکنان سازمان، مهم است که به خاطر داشته باشید که ارزیابی عملکرد کارکنان اطلاعات کاملی در مورد توانایی های کارمند در هنگام ارتقاء به موقعیت بالاتر یا انتقال به موقعیت دیگری ارائه نمی دهد. بسیاری از کارمندان هنگام جابجایی از یک سطح به سطح دیگر یا از یک شغل کاربردی به سمت مدیر خط و بالعکس، کارایی خود را از دست می دهند. انتقال از کار با عملکردهای همگن به کار با عملکردهای ناهمگن، از کاری که عمدتاً توسط روابط داخلی محدود می شود به کار با روابط خارجی متعدد - همه این حرکات شامل تغییرات مهمی است که ارزش نتایج ارزیابی عملکرد را به عنوان شاخص موفقیت آینده تضعیف می کند.

انتخاب کاندیداها برای یک موقعیت خالی در Trigon Plus LLC از بین متقاضیان برای موقعیت خالی یک مدیر یا متخصص مدیریت با ارزیابی ویژگی های تجاری نامزدها انجام می شود. در این مورد، از تکنیک های خاصی استفاده می شود که سیستم خصوصیات تجاری و شخصی را در نظر می گیرد و گروه های کیفی زیر را در بر می گیرد: 1) بلوغ اجتماعی و مدنی؛ 2) نگرش نسبت به کار؛ 3) سطح دانش و تجربه کاری؛ 4) مهارت های سازمانی؛ 5) توانایی کار با مردم؛ 6) توانایی کار با اسناد و اطلاعات. 7) توانایی تصمیم گیری و اجرای به موقع تصمیمات. 8) توانایی دیدن و حمایت از لبه برش؛ 9) خصوصیات اخلاقی و اخلاقی.

گروه اول شامل ویژگی های زیر است: توانایی تابع کردن منافع شخصی به منافع عمومی. توانایی گوش دادن به انتقاد و انتقاد از خود؛ مشارکت فعال در فعالیت های اجتماعی؛ سواد سیاسی بالایی دارند.

گروه دوم ویژگی های زیر را پوشش می دهد: احساس مسئولیت شخصی در قبال وظیفه تعیین شده. نگرش حساس و توجه نسبت به مردم؛ کار سخت؛ انضباط شخصی و اصرار بر رعایت نظم توسط دیگران؛ سطح زیبایی شناسی کار

گروه سوم شامل ویژگی های زیر است: داشتن مدارک مربوط به موقعیت شغلی. آگاهی از اصول عینی مدیریت تولید؛ دانش روش های پیشرفته رهبری؛ سابقه کار در این سازمان (از جمله در سمت مدیریتی).

گروه چهارم شامل ویژگی های زیر است: توانایی سازماندهی یک سیستم مدیریت. توانایی سازماندهی کار خود؛ دانش روش های مدیریت پیشرفته؛ توانایی انجام جلسات کاری؛ توانایی خود ارزیابی توانایی ها و کار خود؛ توانایی ارزیابی توانایی ها و کار دیگران.

گروه پنجم شامل ویژگی های زیر است: توانایی کار با زیردستان. توانایی کار با مدیران سازمان های مختلف؛ توانایی ایجاد یک تیم منسجم؛ توانایی انتخاب، ترتیب و ایمن کردن عکس ها.

گروه ششم شامل ویژگی‌های زیر است: توانایی تدوین مختصر و واضح اهداف. توانایی نوشتن نامه های تجاری، سفارشات، دستورالعمل ها؛ توانایی تدوین واضح دستورالعمل ها و صدور وظایف؛ آگاهی از قابلیت های فن آوری مدیریت مدرن و توانایی استفاده از آن در کار. توانایی خواندن اسناد

گروه هفتم با ویژگی های زیر نشان داده می شود: توانایی تصمیم گیری به موقع. توانایی اطمینان از کنترل بر اجرای تصمیمات؛ توانایی جهت یابی سریع در محیط های پیچیده؛ توانایی حل و فصل شرایط درگیری؛ توانایی حفظ بهداشت روانی، خودکنترلی؛ اعتماد به نفس.

گروه هشتم ویژگی های زیر را ترکیب می کند: توانایی دیدن چیزهای جدید. توانایی شناسایی و حمایت از مبتکران، علاقه مندان و نوآوران؛ توانایی تشخیص و خنثی کردن شکاکان، محافظه کاران، واپسگرایان و ماجراجویان؛ ابتکار عمل؛ شجاعت و اراده در حفظ و اجرای نوآوری ها؛ شجاعت و توانایی برای ریسک کردن معقول.

گروه نهم شامل صفات زیر است: صداقت، درستکاری، نجابت، درستکاری. متانت، خویشتن داری، ادب؛ ماندگاری؛ اجتماعی بودن، جذابیت؛ فروتنی، سادگی؛ آراستگی و آراستگی ظاهر؛ سلامتی

در هر مورد خاص، آن دسته از موقعیت هایی که برای یک موقعیت خاص از اهمیت بیشتری برخوردار هستند، از این لیست (با کمک کارشناسان شرکت) انتخاب می شوند و ویژگی های خاصی که متقاضی این موقعیت خاص باید داشته باشد به آنها اضافه می شود. هنگام انتخاب مهمترین ویژگی ها برای تعیین الزامات نامزدها برای یک موقعیت خاص، کارمندان خدمات پرسنلی شرکت باید بین ویژگی هایی که هنگام ورود به یک شغل ضروری هستند و ویژگی هایی که می توان با سرعت کافی به دست آورد، تمایز قائل شد. پس از انتصاب به این سمت کار کند.

پس از این، کارشناسان Trigon Plus LLC تلاش می‌کنند تا وجود ویژگی‌ها را در نامزدهای پست خالی و میزان برخورداری هر نامزد برای هر کیفیت تعیین کنند. کاندیدایی که دارای تمام ویژگی های لازم برای موقعیت خالی باشد، این موقعیت را می گیرد.

ارزیابی خصوصیات تجاری و شخصی رئیس بخش فنی Trigon Plus LLC، V.N. Grigoriev. در پیوست 2 آورده شده است.

هنگام انتخاب نامزدها برای پست مدیریت خالی، شرکت از روش های خاصی استفاده می کند (روش های ارزیابی و انتخاب پرسنل در پیوست 3 آورده شده است).

انتخاب پرسنل در Trigon Plus LLC توسط کارکنان بخش پرسنل (مدیران منابع انسانی) انجام می شود. توابع آنها عبارتند از:

· انتخاب معیارهای انتخاب؛

· تصویب معیارهای انتخاب؛

· مکالمه انتخابی.

· کار با برنامه ها و پرسشنامه ها بر اساس داده های بیوگرافی.

· گفتگو در مورد استخدام؛

· انجام آزمایشات؛

· تصمیم نهایی در حین انتخاب.

تعریف بهینه معیارهای انتخاب باید بر اساس ویژگی های کارمند به وضوح تعریف شده باشد که برای نوع فعالیت مورد نظر ضروری است. معیارهای انتخاب شده باید امکان به دست آوردن ویژگی های پیچیده (جامع) کارمند را فراهم کند که نشان دهنده سطح تحصیلات، تجربه، وضعیت سلامت و ویژگی های روانی فیزیولوژیکی شخصی او باشد. سطوح «مرجع» الزامات برای هر معیار معمولاً بر اساس ویژگی‌های پرسنلی که قبلاً در شرکت مشغول به کار هستند و به خوبی یا عالی با مسئولیت‌های حرفه‌ای (عملکردی) کنار می‌آیند، ایجاد می‌شوند.

مهمترین معیار برای سطح مهارت یک کارمند، تجربه عملی است. بنابراین، مدیریت Trigon Plus LLC ترجیح می دهد کارگران با تجربه را استخدام کند. یکی از راه‌های ارزیابی تجربه کاری، تعیین ارشدیت است. در این مورد، نه تنها تجربه کاری عمومی در نظر گرفته می شود، بلکه اول از همه، تجربه کاری ویژه مربوط به نوع فعالیت آینده است.

در Trigon Plus LLC، انواع مختلفی از کار وجود دارد که به کیفیت های فیزیکی خاصی از مجری نیاز دارد. برای این منظور، کارکنان منابع انسانی ویژگی های فیزیکی و پزشکی کارکنان موفق شرکت را شناسایی کرده و از این داده ها به عنوان معیار استفاده می کنند.

یکی از مهمترین ویژگی های فردی هر کارمند، موقعیت اجتماعی اوست. به طور کلی پذیرفته شده است که یک کارگر متاهل و آرام نسبت به یک لیسانس قادر به انجام کارهای کارآمدتر، سازنده و باکیفیت تر است.

یکی از معیارهای مهم در هنگام استخدام، سن متقاضی است. دومین ویژگی مهم فردی متقاضی سن وی است. معیار سن برای انواع خاصی از فعالیت ها بسیار مهم است. بنابراین، کارکنان خدمات پرسنلی، شرایط سنی موقعیت آینده را با ویژگی های سنی کاندیدای بالقوه برای این موقعیت به دقت مطالعه و مقایسه می کنند. متقاضیانی که خیلی جوان یا بیش از حد مسن هستند، مشمول یک انتخاب دقیق هستند.

تصمیم نهایی هنگام انتخاب پرسنل در Trigon Plus LLC در چندین مرحله گرفته می شود که هر متقاضی باید آن را طی کند. در هر مرحله، برخی از متقاضیان ممکن است ترک تحصیل کنند. گاهی اوقات ممکن است متقاضیان هنگام تصمیم گیری برای جستجوی کار در شرکت دیگری از مراحل انتخاب لازم خودداری کنند.

گفتگوی انتخابی اولیهداوطلبان به بخش منابع انسانی یا محل کار پیشنهادی می آیند. یک متخصص منابع انسانی یا مدیر خط شرکت یک گفتگوی مقدماتی با او انجام می دهد. در عین حال، این شرکت قوانین کلی مکالمه را با هدف پیدا کردن، به عنوان مثال، تحصیلات متقاضی، ارزیابی ظاهر وی و تعریف ویژگی های شخصی اعمال می کند. پس از این، متقاضی به مرحله بعدی انتخاب فرستاده می شود.

پر کردن فرم درخواست و فرم درخواست برای موقعیت.متقاضیانی که مصاحبه اولیه انتخابی را پشت سر گذاشته اند باید فرم درخواست و پرسشنامه را پر کنند. تعداد آیتم های پرسشنامه حداقل است و اطلاعاتی را می خواهند که بیشترین تأثیر را بر عملکرد کاری متقاضی دارد. سوالات مربوط به عملکرد و طرز فکر گذشته است تا بتوان بر اساس آنها ارزیابی روانسنجی از متقاضی انجام داد. آیتم های پرسشنامه به سبک خنثی فرموله شده اند و هر گونه پاسخ ممکن از جمله امکان امتناع از پاسخ را پیشنهاد می کنند. نظرسنجی اولین مرحله از روش ارزیابی و انتخاب متقاضیان در Trigon Plus LLC است. هدف روش دوگانه است. همراه با حل مشکلات غربالگری کاندیداهای کمتر مناسب، طیفی از عوامل تعیین می شود که به ویژه نیازمند مطالعه دقیق بر اساس روش های بعدی و همچنین منابعی است که می توان از آنها اطلاعات لازم را به دست آورد. هر گونه تحریف در پرسشنامه دلیل اخراج کارمند در هر زمانی است که این امر روشن شود (متن پرسشنامه شامل نشانه مربوطه است).

تجزیه و تحلیل داده های شخصی در ترکیب با سایر روش های انتخاب اطلاعات زیر را نشان می دهد:

1) مطابقت تحصیلات حرفه ای و تجربه عملی متقاضی با شرایط صلاحیت موقعیت آینده.

2) وجود محدودیت های خاص (سن، جنسیت، آنتروپومتریک) در انجام وظایف رسمی؛

3) آمادگی متقاضی برای انجام بارهای اضافی - وظایف اضافه کاری، سفرهای کاری.

استخدام مکالمهدر Trigon Plus LLC، مکالمه استخدام طبق یک طرح قبلاً توسعه یافته انجام می شود. در حین گفتگو، اطلاعات به صورت پرسش و پاسخ رد و بدل می شود.

در طول فرآیند مصاحبه، لازم است از اشتباهات مختلفی که می تواند اثربخشی مکالمات را به میزان قابل توجهی کاهش دهد، اجتناب شود. یکی از رایج ترین اشتباهات، تلاش برای نتیجه گیری در مورد متقاضی بر اساس اولین برداشتی است که در اولین دقایق گفتگو ایجاد شده است. اغلب مواردی وجود دارد که شخصی که مکالمه را انجام می دهد، نظر خود را در مورد نامزد براساس ارزیابی علائم بیرونی (ظاهر، ویژگی های نشستن روی صندلی، روی صندلی، حفظ تماس چشمی) شکل می دهد. استخدام برای یک موقعیت در درجه اول بر اساس این ویژگی ها اغلب منجر به تصمیم گیری های اشتباه می شود.

1) مطالعه دقیق ماهیت و نحوه گفتگوی متقاضی.

2) مشاهده رفتار متقاضی با هدف به دست آوردن کامل ترین اطلاعات در مورد نامزد.

3) گفتگو با کارمند آینده باید در مورد موضوعاتی انجام شود که معیارهای اصلی انتخاب را برآورده می کند.

4) ارزیابی انطباق نامزد، اول از همه، با الزامات کار آینده؛

5) تصمیم نهایی در مورد استخدام باید بر اساس ارزیابی جامع (جامع) از نامزد باشد.

مراجع و سوابق را بررسی کنید.هنگام درخواست شغل در یکی از مراحل انتخاب، ممکن است از نامزد خواسته شود که ارجاعاتی از روسای قبلی و سایر اسناد مشابه (به عنوان مثال، شرح شغل، اطلاعات مربوط به شرکت در مسابقات حرفه ای) ارائه دهد. ارزش توصیه ها بستگی به کامل بودن اطلاعاتی دارد که در آنها وجود دارد. اگر کارفرمایان قبلی فقط اطلاعات کلی و حداقلی ارائه دهند، توصیه نامه ها فایده چندانی ندارند. اگر نیاز به بررسی پیشینه وجود داشته باشد، جایگزین مناسب تری برای نامه ممکن است تماس تلفنی با رئیس قبلی برای تبادل نظر یا روشن کردن هرگونه سوال مورد علاقه باشد. مواردی که اغلب بررسی می شوند آخرین محل کار و تحصیل هستند.

پس از مطالعه جامع داوطلب تصمیم به رد یا استخدامپذیرایی با امضای قرارداد کار (توافقنامه) طرفین به پایان می رسد.

2.3 نتایج اصلی اجرای سیاست پرسنل در شرکت Trigon Plus LLC

مدیریت Trigon Plus LLC درک می کند که پرسنل شایسته، ماهر و با انگیزه بالا نقش کلیدی در افزایش ارزش شرکت دارند. به همین دلیل است که شرکت توجه زیادی به انتخاب پرسنل مجرب، رشد مستمر مدارک و انگیزه آنها دارد.

در 19 می 2009، مدیریت شرکت یک سند اساسی در زمینه منابع انسانی - "سیاست مدیریت منابع انسانی Trigon Plus LLC" را تصویب کرد. خط مشی منابع انسانی، اهدافی را در حوزه مدیریت منابع انسانی، بر اساس استراتژی کسب و کار تدوین می کند، نیازهای کسب و کار به منابع انسانی را تعیین می کند و در نتیجه بخشی از استراتژی کلی شرکت است.

اجازه دهید به طور خلاصه نتایج 2008-2009 را در نظر بگیریم. در زمینه مدیریت پرسنل و سیاست پرسنلی:

"سیاست مدیریت منابع انسانی Trigon Plus LLC" توسعه و تصویب شد.

توسعه، تصویب و اجرای برنامه ها برای تشکیل "سیستم حفاظت از سلامت برای کارکنان Trigon Plus LLC" تکمیل شده است.

سیستم شرکتی تأمین بازنشستگی غیردولتی تحت طرح مشارکت مشترک کارکنان در تشکیل پس انداز بازنشستگی به کار منتقل شد.

یکی از مسیرهای اصلی توسعه شرکت، آموزش حرفه ای کارکنان آن است. سطح صلاحیت پرسنل مهمترین عامل تعیین کننده مزیت های رقابتی هر سازمان است. سیستم آموزش مستمر پرسنل ایجاد شده توسط شرکت با هدف کسب دانش و مهارت های حرفه ای لازم توسط پرسنل می باشد.

این شرکت از کل زرادخانه ابزارهای آموزشی مدرن استفاده می کند: سمینارها، آموزش ها، کارآموزی خارجی، برنامه های آموزش از راه دور کامپیوتر. در طول سه سال گذشته، تعداد کارگرانی که مهارت های خود را بهبود بخشیده اند، رشد ثابتی داشته است.

دغدغه ویژه این شرکت همکاری با متخصصان جوان است. سیستمی برای آموزش و رشد حرفه ای متخصصان جوان ایجاد شده است. در طول سه سال گذشته، حدود بیست متخصص جوان مدارک خود را بهبود بخشیده اند، اکثریت قریب به اتفاق آنها در ذخیره موقعیت های بالاتر گنجانده شده اند.

در 2008-2009 کار با مؤسسات آموزش عالی برای اجرای توافقنامه های استراتژیک اتخاذ شده در زمینه آموزش پرسنل ادامه یافت. به منظور هماهنگی این فعالیت، شورای همکاری با مؤسسات آموزش عالی تصویب شد.

یکی از مولفه های اصلی سیاست مدیریت پرسنل ایجاد یک سیستم پاداش کل موثر است که به منظور جذب و حفظ کارکنان با مهارت بالا، ایجاد انگیزه برای بهبود مدیریت در شرکت، افزایش سرمایه و جذابیت سرمایه گذاری شرکت طراحی شده است. سیاست پرسنلی با هدف افزایش کارایی کاری، حمایت اجتماعی از کارکنان و حفظ ثبات در تیم است. یک سیستم حمایت اجتماعی موثر به جذب متخصصان واجد شرایط در شرکت کمک می کند، گردش کارکنان را کاهش می دهد و مبنای فعالیت های تولیدی موفق است.

این شرکت با پرداخت دستمزدهای مناسب و منظم به آنها و اجرای طیف گسترده ای از برنامه ها و فعالیت هایی که بسته اجتماعی کارمندان و مستمری بگیران غیر شاغل را تشکیل می دهد، کار کارکنان خود را تحریک می کند که شامل موارد زیر است:

· حفاظت از سلامت و مراقبت های پزشکی برای کارکنان، از جمله بیمه پزشکی داوطلبانه.

ایجاد شرایط برای استراحت و بهبود سلامت کارکنان و اعضای خانواده آنها.

· حمایت اجتماعی از زنان و خانواده های دارای فرزند.

حمایت اجتماعی از مستمری بگیران و معلولان.

· برنامه بیمه شخصی برای کارکنان.

· حمایت اجتماعی از متخصصان جوان؛

· برنامه بازنشستگی غیردولتی برای کارگران بازنشسته؛

· انجام فعالیت های تربیت بدنی و تفریحی.

3. توسعه اقدامات برای بهبود سیاست پرسنل در شرکت Trigon Plus LLC

3.1 توسعه یک سیستم سوارکاری برای کارکنان جدیددر شرکت LLC Trigon Plus

در ارتباط با گسترش شرکت در حال حاضر و برنامه ریزی برای گسترش آن در آینده، یک مشکل فوری، سازگاری کارکنان جدید با تیم است. هدف شرکت کاهش دوره سازگاری به حداقل و تسهیل ورود کارکنان جدید به زندگی سازمان است.

هنگام توسعه یک سیستم انطباق در یک شرکت، از این واقعیت پیش خواهیم رفت که اخیراً مدیریت سازمان کارمندانی را بدون سابقه کار استخدام می کند، عمدتاً بلافاصله پس از فارغ التحصیلی از دانشگاه های اقتصادی.

احتمالاً سیستم سازگاری برای چنین کارمندانی برای 2 ماه طراحی شده است.

شکل 3.1 به طور شماتیک نکات کلیدی رویه ورود به کارمند جدید را نشان می دهد؛ بیایید با جزئیات بیشتری به آنها نگاه کنیم.

اولین مرحله سازگاری جهت گیری است - این آشنایی عملی یک کارمند جدید با مسئولیت ها و الزاماتی است که توسط سازمان به او تحمیل می شود.

در این مرحله، سرپرست فوری و رئیس شرکت درگیر سازگاری تازه وارد می شوند.

جدول 3.1. توزیع توابع برای سازگاری کارکنان

1. نمای کلی شرکت:

· اهداف، اولویت ها، مشکلات؛

· سنت ها، هنجارها، استانداردها.

· محصولات و مصرف کنندگان آنها، مراحل ارائه محصولات به مصرف کننده.

· سازمان، ساختار، ارتباطات شرکت؛

· اطلاعات در مورد مدیران.

2. خط مشی سازمانی:

· اصول خط مشی پرسنلی.

· اصول انتخاب پرسنل.

· جهت آموزش حرفه ای و آموزش پیشرفته.

· قوانین استفاده از تلفن در شرکت؛

· قوانین حفاظت از اسرار تجاری و اسناد فنی.

3. دستمزد:

· هنجارها و اشکال پاداش و رتبه بندی کارگران.

· پرداخت هزینه های تعطیلات و اضافه کاری.

4. مزایای اضافی:

· بیمه، سابقه کار.

· مزایای از کارافتادگی موقت، حقوق پایان کار، مزایای زایمان.

· پشتیبانی در صورت اخراج؛

فرصت های آموزش در حین کار؛

· در دسترس بودن اتاق غذاخوری؛

· سایر خدمات سازمان برای کارکنان خود.

5. حفاظت از نیروی کار و رعایت مقررات ایمنی:

· مکان های کمک های اولیه؛

· اقدامات پیشگیرانه؛

· قوانین ایمنی در برابر آتش.

6. کارمند و رابطه او با سازمان:

· شرایط و ضوابط استخدام؛

· تحت مراقبت؛

انتصابات، جنبش ها، ترفیعات.

· حقوق و تعهدات کارمند؛

· حقوق سرپرست فوری؛

· مدیریت کار؛

· اطلاعات در مورد شکست در کار و دیر رسیدن به کار.

· مدیریت و ارزیابی عملکرد کاری.

7. عوامل اقتصادی:

هزینه نیروی کار

· آسیب ناشی از غیبت، تأخیر.

مرحله فرعی بعدی کارمندگرایی، اجرای یک برنامه ویژه است. یک برنامه ویژه شامل معرفی دقیق تری از مسئولیت های شغلی است و توسط رئیس بخش انجام می شود. زمان پیشنهادی درخواست روز بعد از برنامه کلی است تا کارمند بتواند در مورد اطلاعات کلی شرکت فکر کند و نتیجه بگیرد. رئیس بخش شرح وظایف را به تفصیل شرح می دهد، قوانین داخلی را معرفی می کند، در مورد وظایف بخش و نقش بخش در سازمان صحبت می کند.

مسائل زیر باید مورد توجه قرار گیرد.

1. وظایف و مسئولیت های شغلی:

· شرح دقیق کار جاری و نتایج مورد انتظار.

· توضیح اهمیت کار، نحوه ارتباط آن با سایر بخش ها و شرکت به عنوان یک کل.

· ساعات کار و برنامه.

2. گزارش مورد نیاز:

· انواع کمک هایی که می توان ارائه کرد، زمان و نحوه درخواست آن.

· روابط با بازرسان محلی و ملی.

3. رویه ها، قوانین، مقررات:

· قوانین خاص فقط برای یک نوع کار یا یک واحد معین.

· روابط با کارکنانی که به این واحد تعلق ندارند.

· قوانین رفتار در محل کار.

· استفاده از تجهیزات؛

· نظارت بر تخلفات؛

· می شکند؛

· مکالمات تلفنی در ساعات کاری؛

· نظارت و ارزیابی عملکرد.

4. نمایندگی کارمندان بخش

5. انتساب متخصص ناظر به کارمند جدید برای مدت حداکثر 1.5 ماه.

یک متخصص باید فقط با رضایت او به یک تازه وارد اختصاص داده شود و توصیه می شود که در طول مدت این کار به کارمند پاداش پرداخت شود.

سازگاری مؤثر (در واقع سازگاری تازه وارد با وضعیت خود).

کارمند جدید تمام سوالات مربوط به کار مستقیم را از یک متخصص می پرسد. پس از گزارش شفاهی کارمند جدید، سرپرست فوری سطح دانش او را ارزیابی می کند و یک برنامه انطباق فردی ایجاد می کند.

توصیه می شود که برنامه انطباق فردی ابتدا شامل کار مشترک با متخصص نظارت بر تازه وارد باشد. مهلت تکمیل کار مشترک به صورت جداگانه توسط سرپرست فوری تعیین می شود. کنترل بر عملکرد کار و تعامل بین یک متخصص و یک تازه وارد توسط رئیس بخش انجام می شود. در اولین نشانه ناسازگاری بین یک متخصص و یک تازه وارد، وظایف نظارت باید به کارمند دیگری منتقل شود. پس از کار مشترک، زمانی که تازه وارد آماده کار مستقل است، این حق به او داده می شود، اما کار با همکاری نزدیک با یک متخصص انجام می شود. پس از یک ماه، کارمند جدید به طور کامل وظایف خود را انجام می دهد، او حق حمایت و کمک را هم از طرف کارمندی که به او اختصاص داده شده و هم از سایر اعضای تیم حفظ می کند.

پیوستن یک کارمند جدید به یک متخصص نیز تأثیر مثبتی در ادغام او در تیم دارد، زیرا سرپرست نسبت به فرد تازه وارد احساس مسئولیت می کند و سریعتر از سایر کارمندان با او آشنا می شود؛ او سعی می کند او را به بقیه اعضای تیم معرفی کند.

عملکرد. این مرحله فرآیند سازگاری را کامل می کند. با غلبه تدریجی بر مشکلات تولیدی و بین فردی و گذار به کار پایدار مشخص می شود. در این مرحله کارمند جدید به عنوان متخصص ارزیابی می شود.

کیفیت انجام کار توسط سرپرست فوری ارزیابی می شود. بر اساس نتایج ارزیابی، مصاحبه ای برگزار می شود که در آن رئیس شرکت، کارمند جدید و متخصص ناظر شرکت می کنند؛ سپس بسته به نتایج ارزیابی، دستور پایان دوره آزمایشی تهیه می شود. .

سازمان کنترل و تنظیم فرآیند سازگاری نقش مهمی در سازگاری کارگران ایفا می کند (جدول 3.2).

جدول 3.2. سازمان کنترل و تنظیم فرآیند سازگاری

سازماندهی کنترل و تنظیم سازگاری زمان آن را کاهش داده و کاستی های ساختار موجود را شناسایی می کند.

3.2 سازماندهی یک سیستم صدور گواهینامه در شرکت Trigon Plus LLC

صدور گواهینامه ارتباط تنگاتنگی با تمام عناصر سیستم مدیریت پرسنل دارد؛ به عنوان بخشی از این سیستم، به عملکرد به هم پیوسته و مؤثر همه عناصر آن کمک می کند. وجود یک سیستم ارزیابی یکپارچه در شرکت Trigon Plus LLC می تواند کارایی مدیریت پرسنل را از طریق:

· تأثیر مثبت بر انگیزه کارکنان.

· برنامه ریزی آموزش، بازآموزی و آموزش پیشرفته.

· برنامه ریزی شغلی؛

· تصمیم گیری در مورد پاداش، ترفیع، اخراج.

در حال حاضر، به دلیل عدم پشتیبانی قانونی و روش شناختی مناسب برای صدور گواهینامه، شرکت Trigon Plus LLC مجبور است یک برنامه ارزیابی از جمله روش اجرای آن را به تنهایی توسعه دهد یا توصیه های استاندارد را مجدداً انجام دهد، از تجربه سایر شرکت ها استفاده کند و سازمان ها (تطبیق آن با اهداف، زمان و توانایی های مالی خود).

هنگام ساخت یک سیستم ارزیابی در شرکت Trigon Plus LLC، شرایط زیر باید در نظر گرفته شود:

· روش ارزیابی برای همه پرسنل اعمال می شود و نه برای دسته های فردی و به ویژه برای افراد خاص.

· مدیران و کارکنان هم به عنوان کسانی که ارزیابی می شوند و هم به عنوان ارزیاب عمل می کنند.

· ارزیابی توسط قوانین تعیین شده تنظیم می شود (فراتر، ترتیب، رویه ها، اسناد ارزیابی).

ارزیابی برای انطباق با استانداردها و الزامات خاصی انجام می شود که نه در زمان فعالیت های ارزیابی، بلکه از قبل، در آغاز دوره ای که ارزیابی برای آن انجام می شود به کارکنان ابلاغ می شود.

· فعالیت های ارزیابی "عملکرد تنبیهی" را انجام نمی دهند، بلکه در قالب گفتگو انجام می شوند که هم کارمند و هم اداره به آن علاقه مند هستند.

· روشهای ارزیابی برای وظایفی که با کمک آنها حل می شود، کافی است، اطمینان لازم را فراهم می کند و همه شرکت کنندگان در فرآیند ارزیابی می توانند به نحو احسن از آنها استفاده کنند.

· برای دسته های مختلف پرسنل، گروه های عملکردی و موقعیت صلاحیت، مجموعه خاصی از معیارها و شاخص های ارزیابی تشکیل می شود که مهمترین آنها برای نوع فعالیت مربوطه است.

انتخاب ارزیابان یکی از مهمترین مراحل در تهیه گواهینامه می باشد. مطابق با رویه اتخاذ شده در اکثر سازمان های روسی، کمیسیون های صدور گواهینامه ویژه ایجاد شده به عنوان موضوع ارزیابی عمل می کنند که تصمیمات آنها اساس دستور مدیر را بر اساس نتایج صدور گواهینامه تشکیل می دهد. وظیفه اصلی کمیسیون صدور گواهینامه تصمیم گیری در مورد انطباق (عدم انطباق) کارمند با موقعیت در حال پر شدن است. شرط لازم برای انجام مراحل صدور گواهینامه توسط کمیسیون صدور گواهینامه، عینیت شدید در هنگام ارزیابی فعالیت های حرفه ای کارکنان است.

به نظر ما برای هدفمندتر کردن صدور گواهینامه کارکنان در شرکت Trigon Plus LLC، لازم است:

1) جذب کارشناسان برای کار در کمیسیون صدور گواهینامه که نتایج آنها می تواند کارایی کمیسیون صدور گواهینامه را نه تنها در رابطه با یک کارمند فردی، بلکه در کل شرکت نیز بهبود بخشد.

2) استخدام اعضای کمیسیون صدور گواهینامه و کارشناسانی که رابطه بین آنها ماهیتی تجاری دارد تا از روابط احتمالی تعارض بین اعضای کمیسیون صدور گواهینامه و کارشناسان و (یا) نگرش منفی آنها نسبت به یکدیگر جلوگیری شود.

3) انتخاب و جذب اعضاي كميسيون صدور گواهينامه و كارشناساني كه نسبت به كاركناني كه گواهينامه مي گيرند هيچ گونه تصوري از قبل نداشته باشند.

4) اطمینان از ارتباط بهینه در هنگام صدور گواهینامه اعضای کمیسیون صدور گواهینامه و کارشناسان با کارکنان مشمول روال صدور گواهینامه.

5) ایجاد انگیزه بهینه برای انجام وظایف با کیفیت بالا توسط اعضای کمیسیون صدور گواهینامه و کارشناسان.

6) سوابق اثر روانی را نگه دارید، یعنی. ویژگی های درک و پردازش توسط اعضای کمیسیون صدور گواهینامه و کارشناسان اطلاعات و فعالیت های ارزیابی آنها.

ارزیابی سرپرست فوری نقش مهمی در فرآیند صدور گواهینامه دارد. کاملاً واضح است که این مدیر است که می تواند کامل ترین تصویر را از کار زیردست خود ارائه دهد. بسیاری از سازمان‌ها در حال حاضر رویکرد گسترده‌تری را اتخاذ می‌کنند و در ارزیابی نه تنها سرپرست فوری، بلکه همکاران، زیردستان و شخص مورد ارزیابی را نیز درگیر می‌کنند، که به نظر ما بسیار مهم است. ما پیشنهاد می کنیم از این تجربه در طول صدور گواهینامه در شرکت Trigon Plus LLC استفاده کنیم.

در مورد دوم، به فرد گواهینامه این فرصت داده می شود تا خود را ارزیابی کند و نتایج خودارزیابی را با سطح مورد نظر مقایسه کند. او می تواند به طور مستقل نیاز خود را به آموزش پیشرفته تعیین کند، زیرا اطلاعات به دست آمده در نتیجه ارزیابی خود، درک نیاز به دانش و مهارت های خاص برای کار در یک موقعیت خاص را فراهم می کند. خود ارزیابی به شما امکان می دهد نگرش کارمند را نسبت به وظایف خود، میزان مهارت در دانش و مهارت های خاص و همچنین زمینه هایی که در ابتدا باید در آنها پیشرفت کند را دریابید.

بعلاوه، خودارزیابی با استفاده از معیارهای مشابهی که دیگران او را ارزیابی می‌کنند، این امکان را فراهم می‌آورد که بفهمد کارمند تا چه اندازه نقاط قوت و ضعف خود را درک می‌کند و به طور موثر روش بحث در مورد آنها را سازماندهی می‌کند.

طبق قوانین فعلی، سند اصلی ارائه شده به کمیسیون صدور گواهینامه، بررسی (ویژگی) شخص مورد تایید است که توسط سرپرست فوری وی تنظیم می شود. بررسی یک کارمند گواهی شده باید اول از همه حاوی اطلاعات عینی در مورد کار کارمند در موقعیت خود، لیستی از مسائلی باشد که شخصاً یا به عنوان یک تیم در آن شرکت داشته است، ارزیابی انگیزشی از ویژگی های حرفه ای، شخصی و نتایج عملکرد. علاوه بر بررسی، یک برگه گواهینامه برای هر کارمند گواهی شده پر می شود که نتیجه گیری کمیسیون صدور گواهینامه را بر اساس نتایج گواهینامه ثبت می کند.

به نظر ما، به منظور افزایش عینیت ارزیابی، توصیه می شود از فرم جدیدی از سند ارزیابی در حین صدور گواهینامه در شرکت Trigon Plus LLC استفاده کنید، به عنوان مثال، "برگ ارزیابی کارکنان"، که پر می شود. نه تنها توسط سرپرست فوری او، همانطور که عموما پذیرفته شده است.

ارزیابی خصوصیات تجاری و شخصی کارکنان در شرکت Trigon Plus LLC را می توان با استفاده از روشی که در زیر، در بند 3.3 این مطالعه پیشنهاد می کنیم، انجام داد.

هنگام انتخاب معیارها و شاخص های ارزیابی، ابتدا باید از اهداف، اهداف و محتوای ارزیابی هدایت شود. این بدان معناست که برای ارزیابی مدیران، متخصصان و سایر کارکنان باید سیستم هایی از معیارها و شاخص ها پیدا شود.

در عین حال، لازم است که ویژگی های حوزه فعالیت کارکنان خاص، وابستگی عملکردی آنها و سایر ویژگی های خاص در نظر گرفته شود.

باید در نظر داشت که مدیران و متخصصان را نمی توان بر اساس یک طرح واحد ارزیابی کرد، زیرا هنگام ارزیابی مدیران لازم است بسیاری از شرایط مختلف را در نظر گرفت که نیاز به رویکرد غیر استاندارد دارد. در شرایط مدیریت مدرن، اهمیت ویژگی های مدیران مانند:

- توانایی تفکر استراتژیک

- توانایی تصمیم گیری؛

- توانایی ادغام جنبه های مختلف فعالیت و درک زیردستان؛

- توانایی انجام وظایف یک رهبر گروه و کار به عنوان بخشی از آن؛

- انعطاف پذیری تفکر و اقدامات مدیریتی؛

- توانایی متقاعد کردن؛

- چشم انداز عوامل کلیدی عملکرد تیم و غیره

یکی از شروط اصلی برای تقویت چارچوب روش شناختی و نظارتی برای ارزیابی کارکنان، به نظر ما، سازماندهی مطالعات حرفه ای، ایجاد مدل ها (professiograms) یک موقعیت یا تخصص خاص است. بر خلاف ویژگی های صلاحیت، آنها جزئیات بیشتری دارند و علاوه بر الزامات صلاحیت، الزامات مربوط به مهارت ها و توانایی های خاص و ویژگی های شخصی کارمند را شامل می شوند.

مشخصات شغلی لیست رتبه بندی توانایی ها (به ترتیب اهمیت) مورد نیاز برای کار در یک موقعیت خاص است.

این بر اساس ارزیابی های کارشناسی توسعه یافته است.

در تعدادی از موارد (معمولاً برای مدیران)، روان نگارها ایجاد می شود - توصیفی از ویژگی های روانشناختی که رعایت آنها برای انجام وظایف حرفه ای ضروری است.

روانشناسی شامل الزامات فعالیت حرفه ای برای موارد زیر است:

- فرآیندهای ذهنی (ادراک، حافظه، تخیل، تفکر).

- حالات روانی (خستگی، بی تفاوتی، استرس، اضطراب، افسردگی)؛

- ویژگی های عاطفی و ارادی

شرح کامل موقعیت همچنین شامل شرایط کاری، تجهیزات محل کار و ارتباطات متنوع، هم به صورت افقی و هم به صورت عمودی است.

هنگام ساخت یک مدل از موقعیت در شرکت Trigon Plus LLC، باید در نظر گرفت که برای کار در شرایط خاص طراحی شده است و اساسا ثابت است. بر اساس آن، پرتره ای از یک کارمند ایده آل با ویژگی های خاصی ساخته می شود که در طی فرآیند انتخاب یا ارزیابی، با کیفیت های متقاضی برای موقعیت مقایسه می شود و به این ترتیب تناسب یا ناسازگاری وی با موقعیت خاصی مشخص می شود. . در واقع، هر فعالیت حرفه ای در شرایط دائما در حال تغییر اتفاق می افتد، که باید الزامات متغیر برای کارکنان را در نظر بگیرد.

تغییرات عملکردی در محتوای کار برای یک موقعیت خاص می تواند ناشی از تغییرات ساختاری در شرکت مرتبط با تغییر در اهداف تعیین شده برای آن، فرآیندهای کوچک سازی، معرفی فناوری های جدید، ابزارهای فنی جدید و غیره باشد. در شرکت Trigon Plus LLC، چنین تغییراتی اغلب اتفاق می افتد، که مستلزم در نظر گرفتن مداوم تأثیر آنها در ویژگی های شغل، تنظیمات دوره ای محتوای آنها، و بر این اساس، تنظیم الزامات یک موقعیت خاص است.

در مورد فراوانی صدور گواهینامه در شرکت Trigon Plus LLC، علیرغم این واقعیت که در بین برخی از کارشناسان این عقیده وجود دارد که گواهینامه های مکرر باعث آزار پرسنل و افزایش بار بر دوش کسانی می شود که ارزیابی می کنند، ما انجام صدور گواهینامه در این شرکت را یک بار یا مناسب می دانیم. حتی دو بار در سال این امر گواهینامه را به یک ابزار مدیریت پرسنل مهم برای تأثیرگذاری بر عملکرد کارکنان تبدیل می‌کند و از ارتباط نزدیک‌تر نتایج گواهینامه با ارتقای شغل و صلاحیت، با نتایج کار و پاداش اطمینان می‌دهد.

لحظه حساس در فرآیند صدور گواهینامه، تصمیم گیری بر اساس نتایج صدور گواهینامه است.

به نظر ما توصیه هایی که به کارمند داده شده است: مطابقت دارد، رعایت نمی کند و غیره. به وضوح کافی نیست علاوه بر ارزیابی‌های پذیرفته‌شده سنتی، ما پیشنهاد می‌کنیم در شرکت Trigon Plus LLC ارزیابی‌ای را معرفی کنیم که «بیشتر از الزامات موقعیتی است که در اختیار داشتیم». معرفی چنین ارزیابی به مدیریت شرکت اجازه می دهد تا تصمیمات آگاهانه و عینی تری در مورد ارتقاء کارکنان، گنجاندن آنها در ذخیره پرسنل و افزایش دستمزد اتخاذ کند.

در استفاده از نتایج ارزیابی در شرکت Trigon Plus LLC، رعایت اصول خاصی ضروری است: حفظ اعتبار ارزیابی بر اساس استفاده اجباری از نتایج آن؛ انتشار نتایج ارزیابی و غیره

پس از دریافت نتایج ارزیابی و توصیه های کمیسیون صدور گواهینامه، آنها باید با کارمندی که گواهی می شود مورد بحث قرار گیرد. به نظر ما بهتر است این گفتگو توسط سرپرست فوری انجام شود.

مکالمه با یک کارمند، علاوه بر اطلاع او از نتایج گواهینامه، می تواند دو هدف را دنبال کند:

- تشویق بهره وری بالای نیروی کار به طوری که این سطح تا زمانی که ممکن است حفظ شود.

- تغییر رفتار کارکنانی که عملکرد آنها با استانداردهای قابل قبول مطابقت ندارد.

یکی از نتایج مصاحبه صدور گواهینامه باید تصویب برنامه شخصی کارمند برای دوره صدور گواهینامه بعدی باشد که هدف اصلی آن ایجاد "دستور العمل" برای افزایش عملکرد کارمند است. در صورتی که توصیه های کمیسیون صدور گواهینامه حاوی این موضوع باشد، این طرح باید شامل بند آموزش حرفه ای نیز باشد.

در طول کل دوره صدور گواهینامه در شرکت Trigon Plus LLC، مدیر باید بر کار کارمند، از جمله اجرای برنامه شخصی نظارت داشته باشد. برای انجام این کار، مدیر باید دائماً با کارمندان خود در تماس باشد، بازخورد خود را با آنها حفظ کند، که به بهبود کارایی کار آنها کمک می کند و روند صدور گواهینامه را در آینده تسهیل می کند.

برای اینکه گواهینامه به عنوان یک رویه رسمی تلقی نشود، اطمینان از ارتباط بین سیستم های تشویقی کارکنان و نتایج ارزیابی بسیار مهم است. سیستمی از انگیزه‌های مادی و اخلاقی مورد نیاز است که هم متخصصان و هم مدیران را در سطح بالایی از حرفه‌ای بودن، فعالیت تجاری و کارایی مورد علاقه قرار دهد.

در این راستا، یک سیستم جالب از نمرات (از انگلیسی "نمره" - رتبه، کلاس)، که در خارج از کشور گسترده شده است. تنها نمونه شرکت روسی که در آن سیستم درجه بندی اشکال زدایی شده و با موفقیت کار می کند، شرکت IBS است.

کارکنان شرکت بر اساس عوامل زیر ارزیابی می شوند: دانش، تجربه، شایستگی ها (توانایی انجام کاری) و عملکرد وظایف محوله. ارزیابی توسط سرپرست فوری انجام می شود و هر چهار پارامتر را در مقیاس 8 درجه ای ارزیابی می کند. نمرات از هوا خارج نمی شوند - یک کتابچه راهنمای ویژه وجود دارد که به طور مفصل توضیح می دهد که یک فرد برای کسب نمره مناسب چه کاری باید انجام دهد. علاوه بر این، توضیحات جداگانه ای برای هر نوع فعالیت ارائه شده است.

بر اساس نتایج ارزیابی، به هر یک از کارکنان یک درجه معین اختصاص داده می شود. و هر درجه مربوط به یک سطح حقوق معین و مجموعه ای از مزایای اجتماعی است.

سیستم درجه بندی چیز کاملا جدیدی نیست. در کشور ما جدول تعرفه هایی مشابه درجه ها وجود دارد. این یک مکانیسم مدیریتی اساسی است که هدف استراتژیک هر سازمان را در بر می گیرد - اطمینان حاصل شود که رفتار کارکنان در محل کار با الزامات آن مطابقت دارد. یک فرد در تلاش است تا نمره خود را بهبود بخشد، زیرا مزایای مادی و رشد شغلی در شرکت با آن مرتبط است و برای این کار باید بهتر کار کند.

به نظر ما، سیستم درجه بندی را می توان در شرکت Trigon Plus LLC نیز استفاده کرد. با این حال، این را نیز باید در نظر گرفت که اگر شرکت آنها را با انگیزه، برنامه های صدور گواهینامه و غیره تکمیل نکند، نمرات بی معنی است.

علاوه بر این، به نظر ما، بر خلاف رویه موجود در استفاده از سیستم درجه بندی در شرکت IBS، زمانی که تصمیم گیری در مورد انطباق با یک درجه خاص توسط ناظر بلافصل شخصی که گواهینامه دریافت می کند، در شرکت Trigon Plus LLC اتخاذ می شود. یک "ارزیابی دایره ای" باید معرفی شود که باعث افزایش عینیت تصمیمات اتخاذ شده شود.

3.3 توسعه روشی برای ارزیابی پرسنل در شرکت Trigon Plus LLC

ما روشی را برای ارزیابی تجاری کارکنان پیشنهاد می کنیم که می تواند هنگام صدور گواهینامه پرسنل در شرکت Trigon Plus LLC مورد استفاده قرار گیرد.

این روش شامل استفاده یکپارچه از روش های ارزیابی مانند روش ارزیابی متخصص، روش امتیازدهی اندازه گیری و روش "گواهی 360 درجه" است و اجازه می دهد تا مسائل مربوط به تمایز دستمزد، ارتقاء و غیره را حل کند. معیارها بر اساس اهمیت آنها رتبه بندی می شوند. یک گروه خبره که در نتیجه به هر معیار درجه ای از اهمیت اختصاص می یابد.

برای تهیه برگه های ارزیابی، یک گروه متخصص ایجاد می شود که شامل مدیران و متخصصانی است که حداقل یک سال در شرکت Trigon Plus LLC کار کرده اند و به خوبی از ویژگی های کار آگاه هستند و خود را ثابت کرده اند. کارگران شایسته

گروه کارشناسی باید حداقل 10 نفر باشد، زیرا بر اساس پیشنهاد کارشناسان، برگه های ارزیابی خصوصیات تجاری و فردی تشکیل شده، معیارها و شاخص های ارزیابی تعیین می شود.

یک گروه کاری که شامل کارکنان خدمات پرسنل، یک جامعه شناس (روانشناس)، یک وکیل، و مجریان فنی است، فهرستی از کیفیت ها را تدوین می کند که به عنوان مبنای ایجاد برگه های ارزیابی برای دسته های مختلف کارگران عمل می کند. از کارشناسان خواسته می شود که این ویژگی ها را به ترتیب اهمیت امتیاز دهند.

امتیاز در امتیاز

کارگروه بر اساس پیشنهادات کارشناسان، جدول خلاصه ای را تهیه می کند که در آن امتیازات تعیین شده توسط هر کارشناس برای کیفیت معین ذکر شده است. در مرحله بعد، مجموع امتیازها بر تعداد متخصصان تقسیم می شود، کیفیت هایی که بیشترین اهمیت را داشته اند انتخاب می شوند و در برگه ارزیابی درج می شوند.

با در نظر گرفتن اهمیت (درجه اهمیت) خصوصیات تجاری و شخصی، وزن نسبی آنها در گروه تعیین می شود. برای تعیین وزن ویژه کیفیت ها، کارشناسان باید کیفیت ها را به ترتیب اهمیت برای هر دسته از کیفیت ها رتبه بندی کنند. به مهم ترین کیفیت، رتبه ای برابر با تعداد کیفیات در گروه، کم اهمیت ترین، رتبه ای برابر با یک اختصاص داده می شود. با این حال، رتبه ها قابل تکرار نیستند.

جدول خلاصه نظرات کارشناسی برای تعیین وزن مخصوص کیفیات

نظرات کارشناسان در یک جدول جمع آوری شده و میانگین حسابی هر کیفیت محاسبه می شود. سهم کیفیتی که بالاترین رتبه متوسط ​​را دریافت کرده است یک در نظر گرفته می شود. وزن مخصوص کیفیت های باقیمانده با تقسیم ارزش رتبه به دست آمده بر بالاترین مقدار در نظر گرفته شده به عنوان یک تعیین می شود.

برای اینکه برگه ارزیابی شکل نهایی خود را به خود بگیرد، لازم است مقیاس ارزیابی خصوصیات تجاری و شخصی ایجاد شود که باید به ارزیابی های کارشناسی حساس باشد و حاوی موضع "سخت پاسخگویی" باشد.

گزینه مقیاس رتبه بندی

ارزیابی مستقیم کیفیت های تجاری کارکنان انجام می شود:

مدیران: توسط مدیر مافوق (ارزیابی از بالا). روسای سایر بخش ها، همکاران (ارزیابی جانبی)؛ زیردستان مستقیم (تخمین کمتر).

متخصصان: مدیر ارشد؛ همکاران کار؛ به ترتیب عزت نفس

حداقل تعداد ارزیابان 3 نفر می باشد.

همانطور که تمرین نشان می دهد، دقت چنین ارزیابی زمانی که تعداد ارزیابان از 6 تا 10 نفر باشد بسیار بالا است. هر متخصص هنگام ارزیابی فردی که گواهینامه می گیرد، فقط با نظر خود هدایت می شود و درجه توسعه یک کیفیت خاص را مطابق با مقیاس پیشنهادی یادداشت می کند. لازم به ذکر است که استفاده از یک شبکه محلی شرکتی می تواند به طور قابل توجهی فرآیند ارزیابی را ساده و تسهیل کند، زمانی که پرسشنامه به صورت متوالی (الکترونیکی) برای هر یک از کارشناسان ارسال شود.

تعیین ارزش های داده شده از کیفیت های تجاری

نتایج ارزیابی کیفیات تجاری کارکنان گواهی شده در جدول وارد می شود:

فاصله قابل قبول برای ارزیابی های داده شده از توسعه کیفیت با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

بین المللی اضافی = A ± (3 * 5) K،

که در آن K = (حداکثر– حداقل): n;

n - تعداد کسانی که گواهینامه دارند.

حداکثر و حداقل - به ترتیب حداکثر و حداقل امتیاز کاهش یافته دریافت شده توسط فرد گواهی شده در گروه.

در مورد ما: n = 18 نفر. K = (83.6 - 71.2): 18 + 0.69

اولین گزینه برای محاسبه فاصله مجاز:

بین المللی اضافی = A ± 3 x K = 75.6 ± 3 x 0.69 = 77.60 - 73.53

گزینه دوم برای محاسبه فاصله مجاز:

بین المللی اضافی = A ± 5 x K = 75.6 ± 5 x 0.69 = 79.05 + 72.15

بنابراین، هرچه ضریب K کمتر باشد، دامنه مقادیر قابل قبول کیفیت های تجاری فشرده تر می شود. ضریب K باید به صورت تجربی انتخاب شود تا 60 تا 70 درصد از گواهینامه ها در محدوده قابل قبول قرار گیرند.

بدیهی است افرادی که دارای امتیاز بالاتر از 79.05 باشند می توانند ارتقا یابند یا به ذخیره نامزدی اضافه شوند.

از نتایج گواهینامه می توان برای بهبود صلاحیت پرسنل استفاده کرد. با استفاده از فرمول بالا برای محاسبه بازه قابل قبول، می توانید فواصل قابل قبول برای هر یک از کیفیت های تجاری ارزیابی شده را محاسبه کنید.

بنابراین، خدمات پرسنلی شرکت Trigon Plus LLC این فرصت را به دست می‌آورد که رویکردی فردی برای بهبود صلاحیت‌های هر فرد گواهی‌شده اتخاذ کند. علاوه بر این، با داشتن داده هایی در مورد میزان توسعه کیفیت های تجاری در میان افرادی که گواهی می شوند، شرکت این فرصت را دارد که از پرسنل مطابق با الزامات محل کار به طور مؤثرتر استفاده کند، کارمندان را برای پست های کلیدی انتخاب کند و چرخش پرسنل را انجام دهد.

در پایان، لازم به ذکر است که صدور گواهینامه پرسنل در شرکت Trigon Plus LLC تنها در صورتی مؤثر خواهد بود که با سایر زمینه های کاری با پرسنل مرتبط باشد، در درجه اول با: برنامه ریزی پرسنل. آموزش و توسعه پرسنل؛ برنامه ریزی شغلی کارکنان؛ سیستم انگیزش و تحریک کار؛ تشکیل و کار با ذخیره پرسنل. صدور گواهینامه مستلزم سرمایه گذاری قابل توجهی در زمان و منابع مادی است. بنابراین، صدور گواهینامه رسمی، زمانی که به هیچ اقدام خاصی که بتواند کارایی کارکنان و شرکت را به طور کلی بهبود بخشد، منجر نشود، لوکس غیرقابل قبولی است. تقاضا برای نتایج گواهینامه و آمادگی مدیریت ارشد برای اتخاذ تصمیمات خاص بر اساس نتایج آن، شرط لازم برای اثربخشی این کار است.

نتیجه

بدین ترتیب در طول مطالعه تمامی وظایف تعیین شده در ابتدای کار حل و به هدف دست یافت.

روزی روزگاری، کار منابع انسانی منحصراً شامل فعالیت‌های استخدام و گزینش بود. ایده این بود که اگر افراد مناسب را به دست آورید، آنها می توانند کار درست را انجام دهند.سازمان های مدرن و با مدیریت خوب معتقدند که به دست آوردن افراد مناسب فقط شروع است. در حالی که بیشتر منابع یک سازمان توسط اشیاء فیزیکی نشان داده می شود که ارزش آنها در طول زمان از طریق استهلاک کاهش می یابد، ارزش منابع انسانی می تواند و باید در طول سال ها افزایش یابد. بنابراین، هم به نفع خود سازمان و هم به نفع شخصی کارکنان سازمان، مدیریت باید دائماً برای بهبود کامل پتانسیل پرسنل خود تلاش کند.

یک سیاست پرسنلی فعال با نمایندگی رئیس خدمات پرسنلی در هیئت مدیره شرکت تضمین می شود و با هدف رفع نیازهای شرکت به نیروی کار وفادار و پایدار که از موقعیت خود راضی است، انجام می شود.

چنین خط مشی پرسنلی مبنای اجرای یک استراتژی موفق و رقابتی است و بر خلاف روش های سنتی مدیریت پرسنل، نه بر انقیاد کارکنان از اراده کارفرما، بلکه بر توجه متقابل به منافع استوار است. طرفین و مسئولیت متقابل

یک برنامه توسعه نیروی کار موفق، نیروی کاری را ایجاد می کند که توانایی و انگیزه بالایی برای دستیابی به اهداف سازمان داشته باشد. طبیعتاً این امر باید منجر به افزایش بهره وری و در نتیجه افزایش ارزش نیروی انسانی سازمان شود، اگر مثلاً در نتیجه اجرای چنین برنامه ای کل درآمد فروش 10 درصد افزایش یابد. حتی با افزایش هزینه های سازمان حقوق و دستمزد مدیر منابع انسانی، توسعه منابع انسانی بسیار بالاتر از این شاخص است، سازگاری اجتماعی اولین گام در جهت افزایش بهره وری یک کارمند جدید است. در فرهنگ لغات بیگانه، «انطباق» به «انطباق بدن و اندام‌های حسی با شرایط محیطی» تعبیر می‌شود. در نتیجه، فرد در زندگی به معنای واقعی کلمه با همه چیز سازگار می شود و بسته به اینکه این دوره چقدر سریع و آسان بگذرد، بازگشت نیرو، انرژی و هوش از فرد بیشتر خواهد بود. مدیران منابع انسانی مدت‌هاست متوجه شده‌اند که جابجایی نیروی کار بالا می‌تواند بسیار پرهزینه باشد و جایگزینی کارگران با تجربه و ماهر معمولاً بسیار دشوار است.

استفاده مؤثر از «منابع انسانی» یکی از شرایط بهبود مدیریت پرسنل است. بنابراین، از مطالبی که در بالا توضیح داده شد، می توان به نتایج زیر دست یافت:

- مدیریت پرسنل به یکی از مهمترین عوامل بقای یک شرکت در شرایط بازار تبدیل می شود. گاهی اوقات حداقل سرمایه گذاری و حداکثر استفاده از "منابع انسانی" به شرکت اجازه می دهد تا در رقابت پیروز شود.

– مراکز مدیریت منابع انسانی در هر بنگاهی ضروری است و نقش رئیس این سرویس در حال افزایش است. او به یکی از رهبران اصلی یک شرکت یا شرکت مدرن تبدیل می شود.

- برنامه ریزی پرسنل به عنوان ابزاری برای کار هدفمند و مؤثر با پرسنل، بخشی جدایی ناپذیر از استراتژی و تاکتیک های بقا و توسعه یک شرکت در روابط بازار است. با رشد شخصیت کارمند، هماهنگ کردن شرایط بازار و منافع کارکنان شرکت به طور فزاینده ای ضروری است. توسعه تولید به طور فزاینده ای مستلزم برنامه ریزی برای کارکنان آن است.

- استفاده مؤثر از "منابع انسانی" با انتخاب و انتخاب پرسنل شرکت مقدم است. معمولاً در کار مراکز مدیریت پرسنل به این موضوع بیشترین توجه می شود. یک خطا در انتخاب پرسنل مستلزم زنجیره ای از عوارض پیش بینی نشده در کار شرکت در ارتباط با جابجایی احتمالی و گاهی اوقات اخراج یک کارمند است.

فهرست منابع اطلاعاتی مورد استفاده

اقدامات نظارتی

1. قانون اساسی فدراسیون روسیه در 25 دسامبر 1993 // Rossiyskaya Gazeta. – 1993. – 25 دسامبر.

2. قانون کار فدراسیون روسیه 30 دسامبر 2001 - M.: امتحان، 02-05-2010. - 144 ص.

3. قانون فدرال فدراسیون روسیه "در مورد حفاظت از محیط زیست" مورخ 10 ژانویه 2002: - M.: Infra، 1996. - 64 p.

ادبیات آموزشی، تک نگاری ها، نشریات

4. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. هنر مدیریت پرسنل: کتاب درسی. – م.: گلان، 2009. – 411 ص.

5. Vesnin V.R. مدیریت عملی پرسنل – م.: یوریست، 2010. – 495 ص.

6. ویخانوفسکی O.S., Naumova A.K. مدیریت: شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند: کتاب درسی. - M.: MSU، 2009. - 416 p.

7. اگورشین A.P. مدیریت شخصی. - نیژنی نووگورود: NIMB، 2009.

8. Zhuv D., Massoni D., Personnel انتخاب / ترجمه. از فرانسوی ویرایش شده توسط I.V. آندریوا. – سن پترزبورگ: نوا، 2008. – 100 ص.

9. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. تجربه جهانی در مدیریت پرسنل. بررسی منابع خارجی / مونوگراف. - م.: کتاب تجارت، 2008.

10. ایوانووا اس.ا. حداقل هزینه - حداکثر اثر. نحوه دستیابی به این امر هنگام استخدام پرسنل // مدیریت پرسنل. – 2006. – شماره 5. - ص 18-24.

11. Kibanov L.L., Durakova I.B. مدیریت پرسنل سازمانی. انتخاب و ارزیابی در هنگام استخدام، صدور گواهینامه. – M.: Infra-M, 2008. – 342 p.

12. Lytov B. انتخاب پرسنل: فن آوری های نوآورانه // خدمات پرسنل. – 2007. – شماره 4. – ص 48–50.

13. Magura M. اصول اساسی ساخت سیستم انتخاب پرسنل // مدیریت پرسنل. – 2008. – شماره 11. – صص 31–35.

14. Magura M. جستجو و انتخاب پرسنل - مشکلات و چشم اندازها // مدیریت پرسنل. – 2009. شماره 8. صص 35-39.

15. Magura M. جستجو و انتخاب پرسنل // مدیریت پرسنل. 2006. شماره 2. صص 78-96.

16. Magura M.I. انتخاب پرسنل و مدیریت منابع انسانی سازمان // مدیریت پرسنل. – 2007. – شماره 7. – ص 40–49.

17. Makarova I.K. مدیریت پرسنل: کتاب درسی. – م.: فقه، 1386. – 304 ص.

18. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management: Trans. از انگلیسی – م.: دلو، 2006. – 704 ص.

19. Milov G. در مسیر کمال // هنر مدیریت. – 2006. – شماره 4. – ص 18–22.

20. موردوین س.ک. مدیریت منابع انسانی. برنامه مدولار برای مدیران - M.: INFRA-M، 1999. - 330 p.

21. Odegov Yu.G., Kartasheva L.V. مدیریت شخصی. علامت کارایی – م.: امتحان، 2008. – 287 ص.

22. Perovsky M. برنامه آموزشی در مورد آزمایش // خدمات پرسنل. – 2006. – شماره 7. - ص 41.

23. استخدام: دیدگاه یک حرفه ای // مدیریت پرسنل. – 2006. – شماره 9. – صص 38–42.

24. مشکل این نیست که چه کسی و چگونه فریب بخورد، بلکه مشکل این است که کجا را فریب دهیم // مدیریت پرسنل. – 2007. – شماره 7. – ص 26-28.

25. پوگاچف V.P. مدیریت پرسنل یک سازمان: کتاب درسی. – م.: نشریات جنبه، 2008. – 279 ص.

26. ریچارد ال دفت مدیریت. – سن پترزبورگ: پیتر، 2009. – 832 ص.

27. Spivak V.A. رفتار سازمانی و مدیریت پرسنل. – م.: دلو، 2009. – 489 ص.

28. Travin V.V., Dyatlov V.A. مدیریت پرسنل سازمانی راهنمای آموزشی و کاربردی. – ویرایش دوم. – م.: دلو، 2009. – 272 ص.

29. مدیریت سازمان: کتاب درسی / ویرایش. A.G. پورشنوا، ز.پ. رومیانتسوا، N.A. سالوماتینا. – ویرایش دوم، بازبینی شده. و اضافی - M.: INFRA-M، 2008. - 126 p.

30. مدیریت پرسنل سازمانی. کارگاه: Proc. راهنما / ویرایش دکترای اقتصاد، پروفسور و من. کیبانووا. - M.:INFRA-M، 2010. - 296 ص.

31. همر مایکل شرکت فوق العاده موثر // هنر مدیریت. – 2007. – شماره 1. - ص 16.

32. Khananashvili A. سپردن انتخاب پرسنل به متخصصان سودآورتر است // اخبار مالی. – 2005. – شماره 5. – ص 20–25.

33. Tsypkin Yu.A. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها. – M.: Unity – DANA, 2008. – 446 p.

34. مدیریت منابع انسانی / د.ژ. ایوانتسویچ، A.A. لوبانوف. – م.: دلو، 2006. – 225 ص.

35. Chepin A.E. جستجو، انتخاب و انطباق پرسنل // خدمات پرسنل. – 2006. – شماره 9. – صص 35–38.

36. چیژوف N.A. فناوری های منابع انسانی – م.: امتحان، 2008. – 352 ص.

37. Shekshnya S.V. راهنمای آموزشی و کاربردی مدیریت پرسنل یک سازمان مدرن. – ویرایش 4 – e، دوباره کار شده است. و اضافی – م.: مدرسه بازرگانی، 2008. – 368 ص.

38. Shchur D.L., Trukhanovich L.V. پرسنل سازمانی – M.: Infra-M, 2008. – 456 p.

پرسنل همه چیز را تصمیم می گیرند - این اصل نه تنها در تجارت یک اصل است. چگونه می توان با کارکنان تعامل کرد تا کار به نحو احسن پیش برود و کیفیت کارکنان استخدام شده بدتر نشود و به موقع به روز شود؟ چگونه یک سبک ارتباطی و مدیریتی بسازیم؟ آیا قانون برای سیاست پرسنلی مقررات قانونی را پیش بینی کرده است؟

بیایید رایج ترین سبک های تعامل بین مدیریت و/یا صاحبان سازمان و پرسنل استخدام شده را در نظر بگیریم.

تعیین خط مشی پرسنلی

مفهوم سیاست ویژگی های خاصی از مدیریت و تعامل را فراهم می کند. در این مورد، ما در مورد پرسنل صحبت می کنیم، یعنی روش ها، اصول، روش ها، رویکردها، قوانین و غیره در نظر گرفته می شود که منعکس کننده انواع تأثیر مستقیم و غیرمستقیم بر پرسنل استخدام شده است. کاملاً تمام فعالیت های مربوط به پرسنل به آن مربوط می شود:

• سبک رهبری؛
• تنظیم قرارداد جمعی؛
• تدوین مقررات داخلی کار؛
• اصول انتخاب پرسنل؛
• ویژگی های کارکنان؛
• صدور گواهینامه و آموزش پرسنل؛
• اقدامات انگیزشی و انضباطی؛
• چشم انداز پیشرفت شغلی و غیره

بدین ترتیب، سیاست پرسنلی- مجموعه قوانینی که نمایندگان سازمان را در تعامل بین یکدیگر و شرکت راهنمایی می کند.

توجه داشته باشید!حتی اگر این قوانین مستند نباشند یا اصلاً تدوین نشده باشند یا درک نشده باشند، با این وجود به نوعی وجود دارند و بر روند تعامل پرسنل تأثیر می گذارند.

اهداف سیاست پرسنلی

نه فقط تاکتیک ها و استراتژی های آگاهانه، بلکه کاملاً برنامه ریزی شده برای مدیریت پرسنل در یک شرکت برای حل تعدادی از مشکلات کاملاً عملی طراحی شده است:

• تعادل بین حفظ و به روز رسانی ترکیب پرسنل استخدام شده؛
• نسبت بهینه پرسنل "تازه" و با تجربه، ترکیب آنها از نظر تعداد و صلاحیت.
• افزایش کارایی پرسنل بسته به نیاز بازار و نیازهای شرکت؛
• نظارت و پیش بینی اثرات پرسنل؛
• اعمال نفوذ هدفمند بر پتانسیل پرسنل استخدام شده

اصول طبقه بندی خط مشی پرسنلی

1. میزان درک سازمانی که توسط مدیریتش نمایندگی می‌شود، راه‌های تأثیرگذاری بر کارکنان و استفاده از آن‌ها برای نفوذ مستقیم، 4 نوع خط‌مشی پرسنلی را با توجه به تمرکز و مقیاس آن تعیین می‌کند:
   • منفعل
   • واکنشی؛
   • پیشگیرانه؛
   • فعال (شما می توانید بین منطقی و ماجراجو تشخیص دهید).
2. میزان تمایل به انزوای خود از تأثیرات پرسنل خارجی، تمرکز بر منابع انسانی خود یا پتانسیل بیرونی به فرد این امکان را می دهد که خط مشی پرسنلی را به موارد زیر تقسیم کند:
   • باز کن؛
   • بسته

انواع مختلف مقیاس سیاست پرسنلی

بسته به روش های نفوذ، سیاست های پرسنلی به چند نوع تقسیم می شود.

منفعل

سیاست پرسنلی منفعلدر ساختارهای تجاری فعالیت می کند که حداقل تلاش را برای مدیریت پرسنل انجام می دهد، اجازه می دهد وضعیت مسیر خود را طی کند، خود را فقط به اقدامات تنبیهی محدود می کند یا نتایج منفی اقدامات پرسنل را از بین می برد.

در چنین شرکت‌هایی، مدیریت زمان لازم برای تجزیه و تحلیل نیازهای پرسنل، پیش‌بینی تأثیر بر پرسنل و برنامه‌ریزی هرگونه فعالیت پرسنلی را ندارد، زیرا آنها مجبور هستند در حالت دائمی «اطفاء» غیرمنتظره آتش‌سوزی عمل کنند که دلایل آن عبارتند از: دیگر امکان تحلیل وجود ندارد تاکتیک ها بسیار فراتر از استراتژی هستند. طبیعتاً چنین سیاستی کمترین تأثیر را دارد.

واکنش پذیر

سیاست پرسنل واکنشینظارت بر علل و پیامدهای جنبه های منفی مربوط به پرسنل. در این روش مدیریتی، مدیریت نگران مشکلات احتمالی مانند:

• موقعیت های درگیری بین پرسنل؛
• نارضایتی از شرایط کاری؛
• کمبود پرسنل واجد شرایط در شرایط نیاز به آنها؛
• کاهش انگیزه کارکنان و غیره

مشکلات باید حل شوند - این جایی است که تلاش های مدیریت هدایت می شود. به عنوان بخشی از این سیاست، سازمان به دنبال توسعه برنامه هایی با هدف تجزیه و تحلیل موقعیت ها به منظور جلوگیری از تکرار آنها و همچنین حل تعارضات موجود به نفع متقابل است. فقدان اثربخشی این روش مدیریت ممکن است در طول برنامه ریزی بلندمدت آشکار شود.

پیشگیرانه

سیاست های پرسنل پیشگیرانهبرعکس، پتانسیل منابع انسانی آینده را هدف قرار داده است. هنگام انتخاب بین "نگاه به گذشته" و پیش بینی وضعیت آینده، افسران پرسنلی که به این سبک پایبند هستند، دومی را انتخاب می کنند. گاهی اوقات نمی توان تأثیر فوری بر موقعیت های پرسنل را با فعالیت های چشم انداز به همان شیوه ترکیب کرد.

سازمان ترجیح می دهد برنامه های توسعه را برای یک دوره کم و بیش طولانی ایجاد کند و در عین حال بر شرایط فعلی پرسنل نیز تمرکز کند. مشکل اثربخشی چنین سیاستی در صورتی است که نیاز به تدوین برنامه ای برای دستیابی به یک هدف خاص پرسنلی داشته باشد.

فعال

سیاست پرسنل فعالنه تنها پیش بینی، چه میان مدت و چه بلند مدت، بلکه ابزاری برای تأثیر مستقیم بر موقعیت های موجود پرسنل نیز فراهم می کند. خدمات منابع انسانی شرکتی که به این خط مشی پایبند است:

• نظارت مداوم بر وضعیت پرسنل انجام دهید.
• توسعه برنامه ها در مواقع بروز بحران؛
• تجزیه و تحلیل عوامل خارجی و داخلی موثر بر پرسنل؛
• می تواند تنظیمات مناسب و به موقع را در فعالیت های توسعه یافته انجام دهد.
• تدوین وظایف و روش هایی برای توسعه پتانسیل کیفی پرسنل.

بسته به اینکه مدیریت چگونه به درستی زمینه های در نظر گرفته شده در تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی را ارزیابی می کند، یک سیاست پرسنل فعال می تواند به دو صورت انجام شود.

1. سیاست پرسنل فعال منطقی- اقدامات انجام شده بر اساس نتیجه گیری بر اساس مکانیسم های پرسنلی محقق شده، در نتیجه یک "تشخیص" و پیش بینی منطقی است. روش منطقی مدیریت پرسنل نه تنها توانایی ایجاد اصول و قوانین لازم برای تأثیرگذاری بر پرسنل را فراهم می کند، بلکه در صورت لزوم در واکنش اضطراری به وضعیت تغییر یافته، آنها را تغییر می دهد. با این رویکرد، هر حوزه ای از فعالیت همیشه با تعداد مورد نیاز مجری که صلاحیت آنها به بهترین وجه مطابقت دارد، ارائه می شود. یک کارمند می تواند روی توسعه و رشد در دراز مدت حساب کند.
2. سیاست پرسنل فعال ماجراجو. تمایل به تأثیرگذاری بر کارکنان بیش از اطلاعات منطقی و آگاهانه در مورد وضعیت آنها است. تشخیص وضعیت پرسنل انجام نمی شود یا به اندازه کافی عینی انجام نمی شود؛ ابزاری برای پیش بینی طولانی مدت در این زمینه وجود ندارد یا از آنها استفاده نمی شود. با این حال، اهداف توسعه منابع انسانی تعیین و برنامه هایی برای اجرای آنها تدوین می شود. اگر آنها بر اساس یک درک کلی و البته شهودی از وضعیت پرسنل باشند، چنین برنامه ای می تواند کاملاً مؤثر مورد استفاده قرار گیرد. در صورت دخالت عوامل غیرمنتظره که قابل پیش بینی نبود، شکست ممکن است.
   ضعف اصلی این نوع مدیریت عدم انعطاف پذیری در هنگام بروز عوامل پیش بینی نشده است، به عنوان مثال، تغییرات غیر منتظره در وضعیت بازار، تغییر در فناوری، ظهور محصولات رقابتی و غیره.

انواع سیاست های پرسنلی بر اساس سطح تعامل با محیط زیست

سیاست پرسنلی بازبا شفافیت شدید برای پرسنل در هر سطح مشخص می شود. تجربه شخصی در یک سازمان خاص برای پیشرفت شغلی بالقوه تعیین کننده نیست، فقط صلاحیت ها مهم هستند. اگر شرکت به آن نیاز داشته باشد، می توان بلافاصله در موقعیتی که با سطح او مطابقت دارد استخدام شود و مجبور نیست مسیر "از پایین" را طی کند. ویژگی های این نوع کنترل:

• استخدام در یک محیط بسیار رقابتی (شرکت بهترین متخصصان را برای موقعیت های مورد نیاز "خرید" می کند).
• توانایی شروع سریع بدون دوره سازگاری طولانی؛
• فردیت و استقلال تفکر کارکنان (در چارچوب شرایط لازم) پشتیبانی می شود.
• شرکت متعهد به ارائه آموزش، آموزش یا بازآموزی پرسنل، اغلب در مراکز خارجی است.
• ارتقای عمودی مشکل ساز است، زیرا شرکت بر استخدام پرسنل با شرایط کاملاً ضروری متمرکز است.
• تحریک بیرونی به عنوان راهی برای ایجاد انگیزه در کارکنان غالب است.

سیاست پرسنلی بستهرشد تدریجی و جایگزینی داخلی پرسنل را فراهم می کند، یعنی پرسنل در داخل شرکت "پخته" می شوند، به تدریج صلاحیت های خود را بهبود می بخشند، ارزش ها و اصول اساسی سازمان را افزایش می دهند و انباشته می شوند، "روح شرکتی". مشخصات این سیاست:

• اغلب در شرایطی عمل می کند که فرصت های استخدام محدود است و نیروی کار با کمبود مواجه است.
• سازگاری مؤثر است، زیرا همیشه "معلمان" با تجربه از میان کارگران با تجربه قوی وجود دارد.
• آموزش پیشرفته تا حد زیادی بر اساس خود سازمان یا بخش های داخلی آن انجام می شود که وحدت رویکردها و سنت ها را تضمین می کند.
• مشاغل را می توان برنامه ریزی کرد ، ارتقاء عمودی "از پایین به بالا" از طریق ارتقاء تدریجی کارمندانی که تجربه خاصی را به دست آورده اند و طول خدمت لازم را دریافت کرده اند اتفاق می افتد.
• انگیزه عمدتاً با اطمینان از نیازهای اساسی کارکنان انجام می شود: ثبات، به موقع بودن حمایت مالی، امنیت، شناخت اجتماعی و غیره.

خط مشی پرسنلی- این جهت کلی کار پرسنل است، مجموعه ای از اصول، روش ها، اشکال مکانیسم سازمانی برای توسعه اهداف و اهداف با هدف حفظ، تقویت و توسعه پتانسیل پرسنل، در ایجاد یک تیم منسجم واجد شرایط و بسیار سازنده که قادر به پاسخگویی در یک به موقع برای تغییر مستمر نیازهای بازار، با در نظر گرفتن استراتژی های توسعه سازمان.

جهت گیری های اصلی سیاست های پرسنلی در سازمان:

1. انجام فعالیت های بازاریابی در زمینه پرسنل.

2. برنامه ریزی نیازهای پرسنلی.

3. پیش بینی ایجاد مشاغل جدید با در نظر گرفتن معرفی فناوری های جدید.

4. سازمان جذب، گزینش، ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل، هدایت شغلی و انطباق کار پرسنل.

5. انتخاب و جابجایی پرسنل.

6. سازگاری کار پرسنل.

7. توسعه سیستم تشویقی و سازوکارهای انگیزشی برای افزایش علاقه و رضایت از کار و پاداش.

8. منطقی سازی هزینه های پرسنلی سازمان.

9. توسعه برنامه های توسعه پرسنل.

10. سازمان کار و محل کار.

11. توسعه برنامه های اشتغال و اجتماعی.

12. منطقی کردن تعداد کارکنان.

13. مدیریت نوآوری ها در کار پرسنل.

14. تضمین ایمنی و سلامت پرسنل.

15. تحلیل دلایل آزادی پرسنل و انتخاب منطقی ترین گزینه ها.

16. تضمین سطح بالای کیفیت کار، زندگی کاری و نتایج کاری.

17. توسعه پروژه ها برای بهبود مدیریت پرسنل.

انواع سیاست های پرسنلی:

باز - با این واقعیت مشخص می شود که سازمان برای کارکنان بالقوه در هر سطحی شفاف است؛ سازمان آماده است تا هر متخصصی را با صلاحیت های مناسب بدون در نظر گرفتن تجربه کاری در سازمان های دیگر استخدام کند. چنین سیاست پرسنلی ممکن است برای سازمان های جدیدی که سیاست تهاجمی تسخیر بازار را دنبال می کنند و بر رشد سریع و دسترسی سریع به موقعیت های پیشرو در صنعت خود متمرکز هستند، کافی باشد.

بسته - با این واقعیت مشخص می شود که سازمان بر روی گنجاندن پرسنل جدید فقط از پایین ترین سطح رسمی تمرکز می کند و جایگزینی فقط از بین کارکنان سازمان رخ می دهد. این خط مشی پرسنلی برای شرکت هایی است که بر ایجاد فضای شرکتی خاص و ایجاد روحیه مشارکت خاص متمرکز هستند.

ویژگی های اجرای فرآیندهای پرسنلی در سیاست های پرسنلی باز و بسته.

اهداف، اهداف، ماهیت برنامه ریزی پرسنل. نیازهای کمی و کیفی نیروی انسانی رابطه آنها، شاخص های نیازهای کیفیت. روشهای اساسی برای تعیین نیازهای کمی پرسنل.

ماهیت برنامه ریزی پرسنلی این است که افراد را در زمان مناسب و به مقدار لازم متناسب با توانایی ها، تمایلات و نیازهای تولیدی خود شغلی فراهم کند. از نقطه نظر بهره وری و انگیزه، محل کار باید به کارگران اجازه دهد تا به طور مطلوب توانایی های خود را توسعه دهند، کارایی نیروی کار را افزایش دهند و الزامات ایجاد شرایط کار مناسب و تضمین اشتغال را برآورده سازند. این روش مدیریت پرسنل قادر است منافع کارفرمایان و کارکنان را هماهنگ و متعادل کند.

برنامه ریزی پرسنل هم به نفع سازمان و هم به نفع پرسنل آن انجام می شود. برای یک سازمان مهم است که در زمان مناسب، در مکان مناسب، به مقدار مناسب و با صلاحیت های مناسب، پرسنل لازم برای حل مشکلات تولید و دستیابی به اهداف خود را داشته باشد. برنامه ریزی پرسنل باید شرایطی را برای ایجاد انگیزه بهره وری بالاتر و رضایت شغلی ایجاد کند. افراد در درجه اول جذب مشاغلی می شوند که در آن شرایط برای رشد توانایی های آنها ایجاد شده و درآمد بالا و ثابت تضمین می شود. یکی از وظایف برنامه ریزی پرسنل در نظر گرفتن منافع همه کارکنان سازمان است. باید به خاطر داشت که برنامه ریزی پرسنل زمانی موثر است که در فرآیند برنامه ریزی کلی سازمان ادغام شود.

برنامه ریزی پرسنل باید به سوالات زیر پاسخ دهد:

چه تعداد کارگر، چه صلاحیت ها، چه زمانی و کجا به آنها نیاز خواهند داشت؟

چگونه می توان نیروی مناسب را جذب کرد و نیروی مازاد را بدون آسیب های اجتماعی کاهش داد؟

چگونه می توان از کارکنان با توجه به توانایی هایشان بهتر استفاده کرد؟

چگونه می توان از توسعه پرسنل برای انجام کارهایی که نیازمند صلاحیت های جدید و بالاتر است اطمینان حاصل کرد و دانش آنها را مطابق با الزامات تولید حفظ کرد؟

فعالیت های کارکنان برنامه ریزی شده به چه هزینه هایی نیاز دارد؟

برنامه ریزی پرسنل:

1. استراتژی های منابع انسانی. توسعه مبانی خط مشی کارکنان آتی سازمان. ایجاد فرصت برای پیشرفت رسمی و حرفه ای کارکنان. حصول اطمینان از توسعه پرسنل برای انجام کار با صلاحیت های جدید و تطبیق دانش آنها با شرایط متغیر تولید.

2. اهداف پرسنلی. تعیین اهداف خاص سازمان و هر یک از کارکنان ناشی از استراتژی پرسنلی. دستیابی به حداکثر همگرایی بین اهداف سازمان و اهداف فردی کارکنان.

3. وظایف پرسنلی. تامین نیروی مورد نیاز سازمان، در زمان مناسب، در مکان مناسب، به مقدار مناسب و با صلاحیت های مناسب.

4. فعالیت های پرسنلی. تدوین برنامه عملیاتی پرسنل برای دستیابی به اهداف و مقاصد خاص سازمان و هر یک از کارکنان. تعیین هزینه های اجرای برنامه اقدام منابع انسانی.

تعیین نیازهای پرسنلی سازمان- این ایجاد ویژگی های کمی و کیفی لازم پرسنل مطابق با استراتژی توسعه انتخاب شده سازمان است.

انواع نیاز پرسنلی:

نیاز به آموزش کارکنان؛

نیازهای کارکنان با کیفیت؛

نیازهای کمی کارکنان؛

نیاز یک کارمند فردی آگاهی از نبود چیزی است که باعث می شود کارمند اقدامی انجام دهد.

هدف از تعیین نیازهای پرسنلی، تعیین مقدار لازم برای کارکنان برای انجام مطمئن وظایف رسمی و حرفه ای است. در این مورد، تصمیم گیری در مورد نیاز به آنها - کمیت و کیفیت، زمان و مدت، و همچنین مکان.

تعیین نیاز کمی به پرسنل به انتخاب روشی برای محاسبه تعداد کارکنان، ایجاد داده های اولیه برای محاسبه و محاسبه مستقیم تعداد مورد نیاز برای یک دوره زمانی معین خلاصه می شود. روش های مختلفی برای تعیین نیازهای کمی استفاده می شود.