Informationsflussmanager. Management: Logistikinformationssystem, Kursarbeit

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Unter Informationsmanagement versteht man die Organisation und Nutzung informationsunterstützender Systeme für Produktions- und Wirtschaftsprozesse in einem Unternehmen. Es basiert auf einem Systemansatz, der alle Aktivitäten im Zusammenhang mit der Planung und Steuerung von Prozessen umfasst, die darauf abzielen, dem Unternehmen relevante Informationen bereitzustellen. Jedes Unternehmen muss über eine eigene Strategie zur Integration von Informationsunterstützung für die Entscheidungsfindung verfügen, die von den Passdaten des Produkts, seinem Lebenszyklus und seiner Herstellungstechnologie, der gewählten Datenverarbeitungsmethode, den Mitteln zur Übermittlung von Informationen an Kunden und Partner und anderen Faktoren bestimmt wird.

Die Bedeutung der Informationsunterstützung für den Logistikprozess ist äußerst wichtig. Viele Experten betonen die eigenständige Bedeutung der Verwaltung von Informationsflüssen und Ressourcen für das effektive Funktionieren eines Unternehmens und betonen die besondere Informationslogistik.

Tatsächlich muss im Zentrum eines effektiv verwalteten Materialflusses ein effektiv verwalteter Informationsfluss stehen. Für das Zusammenspiel von Material- und Informationsflüssen gibt es drei Möglichkeiten, wenn Informationen dem Materialfluss nach seinem Durchgang vorausgehen, ihn begleiten und erklären.

Durch die Aufrechterhaltung des Informationsflusses vor dem Material sollen Engpässe im Produktionsprozess beseitigt werden. Der vorwärts gerichtete Informationsfluss in die Gegenrichtung enthält in der Regel Informationen über die Bestellung; Der erweiterte Informationsfluss in Vorwärtsrichtung besteht aus vorläufigen Meldungen über die bevorstehende Ankunft der Fracht.

Wenn gleichzeitig mit dem Materialfluss Informationen über die quantitativen und qualitativen Parameter des Materialflusses vorliegen, können Sie Inventargegenstände schnell und korrekt identifizieren und an ihren Bestimmungsort leiten.

Der Durchgang eines Informationsflusses mit Verzögerung gegenüber dem materiellen Fluss ist in der Regel nur zur Beurteilung des letzteren zulässig. Dem Materialfluss in die entgegengesetzte Richtung folgend, können Informationen über die Ergebnisse der Ladungsannahme in Bezug auf Menge und Qualität, verschiedene Reklamationen, Bestätigungen, Informationen über gegenseitige Abrechnungen usw. weitergegeben werden.

Der Zweck der Informationsunterstützung in der Logistik besteht darin, den Transport von Materialien und Produkten verwalten, steuern und umfassend planen zu können. Dies erfordert die vollständige Kontrolle über die gesamte Menge an erzeugten und übertragenen Informationen. Das Problem der kontinuierlichen Aufzeichnung der Ergebnisse des Systembetriebs wird immer dringlicher, was zeitnahe Änderungen sowohl beim Aufbau und der Umsetzung von Produktionsprozessen als auch bei der Produktverteilung ermöglicht. Erfolgreich sind heute diejenigen Unternehmen, die in der Lage sind, schnell verlässliche Informationen (über den Zustand von Finanzen und Lagern, Materialbewegungen, Preise der Wettbewerber etc.) zu sammeln, zu verarbeiten und nach deren Analyse eine Entscheidung zu treffen bzw ein anderer - um nicht in Rückstand zu geraten und nach vorne zu spielen.

Die Umwandlung von Parametern und Daten in Steuerinformationen folgt bestimmten Prinzipien. Das wichtigste ist das Prinzip der minimal erforderlichen Informationsmenge, das auf den Prinzipien der Universalisierung und optimalen Detaillierung von Informationen basiert. Nicht weniger wichtig ist der Grundsatz der Zuverlässigkeit der gesammelten Informationen. Der hohe Grad an Zufälligkeit neu auftretender Ereignisse führt häufig zu instabilen Indikatoren, die vorübergehender Natur sind und, wenn auch nur vorübergehend, erhebliche Auswirkungen auf den Wert anderer Indikatoren haben können. Die Dynamik und Zufallsvariabilität der modernen Produktion erfordert die Einhaltung des Prinzips der ständigen Sammlung von Produktions- und Handelsinformationen.

Das Informationsflussmanagement umfasst die Implementierung der folgenden grundlegenden typischen Funktionen:

Stream-Filterung, d.h. selektive Verarbeitung einiger Informationen und Dokumente und Ablehnung anderer;
- Ansammlung von Informationen und Speicherung von Daten in einem Informationsarray;
- Zusammenführung und Trennung von Informationsflüssen in der Struktur des Informationssystems und in Kommunikationsnetzen;
- Transport von Informationsflüssen;
- verschiedene elementare Informationstransformationen;
- Verarbeitung von Informationen mit dem Ziel, Daten im Zusammenhang mit der Durchführung von Logistikvorgängen zu erhalten.

Informationsdienste des Logistiksystems müssen bestimmte organisatorische Anforderungen erfüllen.

Zu den wichtigsten gehören die folgenden:

A) systematischer Service, der sich manifestiert:
- in der Komplexität der Arten von Informationsdiensten unter Berücksichtigung der Art der Aktivitäten der Verbraucher und der Aufgaben, die sie in Logistikprozessen lösen;
- bei der umfassenden Befriedigung der Informationsbedürfnisse, die bei den Arbeitnehmern im Logistiksystem entstehen;
b) Zuverlässigkeit des Dienstes, die eine solche Informationsbereitstellung voraussetzt, wenn der Verbraucher in jeder Phase der Arbeit alle von ihm benötigten Informationen zum richtigen Zeitpunkt und in der für ihn bequemsten Form erhält;
c) Vollständigkeit des Dienstes, was Folgendes impliziert:
- vollständige Abdeckung der vom Verbraucher durchgeführten Arbeiten;
- Vollständigkeit der Bereitstellung der für ihn aus dem Informationsfluss ausgewählten notwendigen Informationen an einen bestimmten Verbraucher;
d) Leistungsdifferenzierung, die darin besteht, dass jedem Verbraucher individuell Informationen zur Verfügung gestellt werden, die zur Lösung der ihm im Logistikprozess übertragenen Aufgaben beitragen.

Die Hauptbestandteile der Informationskomponente der Logistik sind Systeme zur Informationsverarbeitung und Übermittlung von Logistikdaten. Um Managemententscheidungen zu treffen, ist nicht nur die Verfügbarkeit herkömmlicher Technologien zur Generierung, Sammlung und Verarbeitung von Daten erforderlich, sondern auch die Schaffung einer Informationsinfrastruktur, d. h. Schaffung eines Systems zum Sammeln und Verarbeiten von Daten an vorgegebenen Punkten in der Lieferkette, zum Austausch von Informationen zwischen Punkten und zur Weitergabe von Informationen an verschiedene Managementebenen.

Die große Vielfalt und Menge der gesammelten Daten erfordert auch eine systematische Herangehensweise an deren Verarbeitung. Weltweit verdoppelt sich das Volumen verschiedenster Informationen, die über die Informations- und Telekommunikationsinfrastruktur übertragen werden, alle 2-3 Jahre. Das Problem der „Informationsüberflutung“ wird heute gelöst, indem aus dem gesamten Datenfeld die für die Bedürfnisse des Benutzers erforderlichen Informationen extrahiert werden, indem fortschrittliche Mittel zur Verbreitung, Weiterverarbeitung und rechtzeitigen Aktualisierung der Informationen eingesetzt werden. Moderne Technologien ermöglichen die Lösung von Problemen der Komprimierung interner und externer Informationen, der Nutzung wirtschaftlich nutzbarer Schnittstellen und der Weitergabe von gemeinsamem Wissen zwischen Organisationseinheiten und Kooperationspartnern.

Die rasante Entwicklung von Netzwerken lokaler Systeme mit überregionaler und sogar internationaler Struktur führt zur Abkehr von den klassischen Arbeitsfeldern der Informatik und zur weit verbreiteten Nutzung der Telekommunikation. Zu den Aufgaben des Informationsmanagements gehören die Schaffung und der Betrieb einer entsprechenden Kommunikationsstruktur, im Gegensatz zum allgemein akzeptierten Verständnis von Informationsmanagement handelt es sich bei der Informationslogistik jedoch um Informationsflüsse zwischen Aktionen (Operationen) zur inner- und überbetrieblichen Koordination im Vordergrund.

Logistikinformationsverarbeitung

In einem Logistiksystem ist der gesamte Prozess der Vorbereitung und Entscheidungsfindung weitgehend ein Prozess der Verarbeitung des Informationsflusses. Eine vollständige und zeitnahe Verarbeitung der Informationen soll eine stabile Kommunikation zwischen Lieferprozessen, die Berücksichtigung des Produktionsbedarfs und die Erfüllung bestehender Aufträge gewährleisten. Unter diesen Bedingungen kann eine Informationslücke oder deren zeitnaher Erhalt zu einer Unterbrechung der Versorgung eines Unternehmens mit einer bestimmten Art von Ressource, zu Störungen im Produktionsprozess und zu einer Verschlechterung der Qualität des Kundenservice führen.

Ohne ein leistungsfähiges Informationssystem, das Führungskräften auf verschiedenen Ebenen die notwendigen und zuverlässigen Informationen für die Planung und Überwachung des Funktionierens des Logistiksystems liefert, ist eine effektive Steuerung der Materialflüsse nicht möglich. Das Treffen von Managemententscheidungen ist ohne einen ordnungsgemäßen Informationsaustausch zwischen verschiedenen Managementebenen und ohne das Vorhandensein einer Informationsstruktur, die durch ein System von Informationsflüssen sowohl zwischen Quellen als auch Empfängern von oben nach unten (Prozessmanagement), von unten nach oben (Prozess) bestimmt wird, undenkbar (Steuerung) und zwischen parallelen Abteilungen mit unterschiedlichen Funktionszwecken.

Im Idealfall übernimmt das Informationssystem die Rolle eines „zentralen Nervensystems“, das den Produktionsplan, die Logistik und den Verkaufsplan miteinander verknüpft und eine integrierte Verwaltung der im Logistiksystem zirkulierenden Material- und Informationsflüsse gewährleistet.

Das Unternehmensinformationssystem gewährleistet heute eine optimale Verwaltung von Produktion, Lagerbestand, Fahrzeugen, Produktqualität, Sortierung und Verpackung, Beseitigung von Ausfallzeiten, Produktionswartung usw. Sie plant nicht nur die Produktion mit verbesserten Methoden, überwacht die Umsetzung des Arbeitsplans, erstellt technologische Karten, verwaltet Finanzen und Arbeitsressourcen, sondern führt auch eine Reihe „nicht produktionsbezogener“ Funktionen aus. Dazu gehören die Steuerung des Kundendienstes, der Vertrieb fertiger Produkte und das Marketing.

Dabei ist zu berücksichtigen, dass der Aufbau eines Unternehmensinformationssystems erhebliche Kosten verursacht, deren Rechtfertigung von einer klaren Ermittlung des Informationsbedarfs der Logistik abhängt.

Der Prozess der Ermittlung des Informationsbedarfs kann als „Kompromiss“ zwischen den Kosten für die Beschaffung relevanter Informationen und dem Nutzen der Risikominderung, die sich aus der Verfügbarkeit dieser Informationen ergibt, dargestellt werden. Fragen nach der Menge der in einem Informationssystem gespeicherten Informationen, der Geschwindigkeit ihrer Übertragung, Verarbeitung usw. werden auf ähnliche Weise gelöst.

Gleichzeitig sollte beim Aufbau eines Informationssystems berücksichtigt werden, dass der Bedarf an Quantität und Qualität der Informationen auf verschiedenen Ebenen der Managementhierarchie nicht gleich ist. Das bedeutet, dass das Informationssystem jede Hierarchieebene mit den Informationen versorgen muss, die für eine Entscheidung auf dieser Ebene erforderlich sind.

Moderne Informationssysteme sind im Wesentlichen das Ergebnis der evolutionären Entwicklung automatisierter Unternehmensmanagementsysteme. Neue wirtschaftliche Rahmenbedingungen haben zu Veränderungen in den Aufgaben der Unternehmensführung geführt. Dadurch sind neue Anforderungen an automatisierte Informationssysteme entstanden.

Für ein integriertes Logistik- und Produktionsmanagement kommt ein modernes Informationssystem zum Einsatz, das rationelle Geschäftsprozesse gewährleistet.

Moderne Informationstechnologien bieten drei Vorteile. Dabei handelt es sich um eine Kostensenkung durch Optimierung von Geschäftsprozessen, einschließlich deren zeitlicher „Komprimierung“, garantierter Auftragserfüllung im erforderlichen Umfang und termingerecht, Sicherstellung der Produktqualität durch die Qualität der Produktions- und Managementtechnologien.

Durch die Einführung eines automatischen Unternehmensmanagementsystems können Sie den Umsatz um mindestens 15 % steigern, und der wirtschaftliche Effekt aus der Verlustreduzierung amortisiert alle Kosten des Systems innerhalb von 1-2 Quartalen nach Aufnahme des Vollbetriebs. Gleichzeitig werden operative Verluste bzw. entgangene Gewinne um 80–90 % und strategische Verluste um 60–90 % reduziert.

Studien zeigen beispielsweise, dass der Gesamteffekt der Implementierung des Systems durch die Reduzierung von Verlusten im Verkaufsprozess mindestens 2 % des Umsatzes beträgt. Dies ist in erster Linie auf die Minimierung von Verlusten zurückzuführen, die durch Unterbrechungen der Produktlieferungen aufgrund von Ausfällen und Fehlern in der Lieferplanung, unvollständige oder verlorene Informationen, aufgrund der geringen Geschwindigkeit der Bearbeitung von Anträgen, geringer Flexibilität bei der Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen usw. verursacht werden . Bei der Berechnung des wirtschaftlichen Effekts der Verlustreduzierung im Bereich der Bestandsverwaltung ergibt sich ein nahezu gleicher Wert. Das System ermöglicht Ihnen, im Überwachungsmodus Informationen über den Zustand einer bestimmten Materialressource an jedem Lagerort in Übereinstimmung mit allen externen und internen Dokumenten zu ihrer Bewegung zu erhalten, wodurch Sie einen kontinuierlichen Inventarmodus gewährleisten können.

Das Informationssystem muss die Erfassung, Speicherung und Verarbeitung aller für Managemententscheidungen wesentlichen Informationen gewährleisten.

Das Informationsflussmanagement kann in externes und internes unterteilt werden.

Ein Unternehmen in einem Metasystem ist ein eigenständiges Tätigkeitssubjekt mit größerer Handlungsfreiheit, daher ist seine Kontrolle durch externe Systeme auf eine bestimmte Reihe von Situationen beschränkt, in denen es beim Eintritt in diese einem Kontrolleinfluss unterliegt.

Unter einer Situation wird üblicherweise eine einmalige Beschreibung des Zustands eines Unternehmens in Form einer Reihe seiner Parameter verstanden.

Der Kern der externen Kontrolle besteht darin, dass sich das Unternehmen entweder in einer bestimmten Situation befindet oder ein reguliertes Verhalten ausführt, wenn es freiwillig eine bestimmte Situation erreicht.

Unserer Meinung nach besteht externes Management darin, Informationsprodukte an ein Unternehmen zu übertragen und Änderungen in seinem Verhalten zu überwachen. Die Besonderheit des Situationsmanagements besteht jedoch darin, dass Kontrollsysteme Informationsflüsse nicht direkt an das Unternehmen, sondern an das Informationsfeld lenken. Das Unternehmen ist verpflichtet, selbstständig alle notwendigen Informationsflüsse zu finden und zu erwerben, die sein Verhalten in den Situationen, in denen es sich befindet, regeln. Das Fehlen notwendiger Informationsflüsse oder deren Fehlinterpretation wird nicht berücksichtigt.

Zu den täglichen Aktivitäten eines Managers gehören: Ziele setzen, Prognosen erstellen, planen, organisieren, motivieren und ermutigen, überwachen und regulieren, Leistung bewerten und Ergebnisse interpretieren.

Jeder Schritt seiner Tätigkeit geht mit der Annahme einer Managemententscheidung einher.

Um eine wirksame Managemententscheidung zu treffen, muss der Manager im Rahmen der Anforderungen der Kontrollsysteme des Metasystems gezielt alle Informationen über den Zustand und die Betriebsbedingungen seines Unternehmens sammeln. Mit anderen Worten: Der Manager muss alle Informationsflüsse im Zusammenhang mit seinen Aktivitäten auswählen und erwerben.

Allerdings werden Informationsspeichergeräte erstellt und platziert, ohne den Wünschen und Bedürfnissen des Managers gerecht zu werden. Unter Marktbedingungen verkaufen Laufwerke die ihnen zur Verfügung stehenden Informationsflüsse an das Unternehmen, ihre anfängliche Sammlung von Informationsprodukten und -produkten erfolgt jedoch im Allgemeinen chaotisch. Mit anderen Worten: Sie können dem Manager keine vollständige Informationsunterstützung für seine Managemententscheidungen bieten.

Die Konkurrenten eines Unternehmens befinden sich im gleichen Informationsbereich. Je geschickter ein effektives System zur Suche und Erfassung von Informationsflüssen in einem Unternehmen organisiert ist, desto höher ist seine Wettbewerbsfähigkeit.

Das externe System lenkt seine Informationsflüsse so, dass das Unternehmen sein Verhalten angemessen ändert. Dies ist jedoch nur möglich, wenn der Manager zuvor in der richtigen Wahrnehmung des entsprechenden Informationsprodukts geschult wurde.

Forscher auf dem Gebiet der Informationstheorie machen darauf aufmerksam, dass der Empfänger über ein gewisses Maß an Wissen verfügen muss, um eine bestimmte Information zu verstehen und anschließend zu nutzen. Der Wissensbestand, der es ermöglicht, eine bestimmte Menge von Informationsprodukten zu erkennen, wird als Informationspotential bezeichnet

Die Schulung bzw. Bildung des Informationspotentials einer Führungskraft erfolgt mit Hilfe von Informationsflüssen, die von externen Systemen generiert und an das Informationsfeld gesendet werden. Es ist selbstverständlich, alle Informationsflüsse in Kontrolle und Schulung zu unterteilen. Es ist zu beachten, dass die Systeme selbst keine solche explizite Unterteilung implizieren.

Während sie Kontrollinformationsflüsse entwickeln, kümmern sich die Systeme nicht darum, selbst angemessene Trainingsinformationsflüsse zu produzieren. Es wird davon ausgegangen, dass Führungskräfte sie bereits zuvor in Schulungssystemen erhalten haben oder dass ein anderes System sie bereits freigegeben hat oder später freigeben wird. Am deutlichsten kommt dies im Finanzsektor zum Ausdruck, wenn staatliche Regelungen dann durch den Steuerdienst oder die Zentralbank erläutert werden.

Bildungsinformationsflüsse werden an dasselbe globale Informationsfeld gesendet, wo sie mit anderen Kontrollinformationsflüssen und neutralen Informationsprodukten vermischt werden.

Bei der Vorbereitung einer Managemententscheidung muss die Entwicklung möglicher Optionen auch im Einklang mit den Restriktionen der Managementsysteme stehen. Das Ausmaß der Einschränkungen hängt jedoch von der Art des Steuerungssystems ab.

Die Einstellung von Kontrollsystemen zum Unternehmen wird durch ihre Position im Metasystem (staatliche Stellen) oder die Erfahrung früherer Aktivitäten (Konkurrenten, Partner) bestimmt. Die Rechte einiger Systeme in Bezug auf ein Unternehmen können unbedingt sein (staatliche Stellen), andere – bedingt (freiwillige Interaktion mit Partnern) und andere – gemischt (bedingt vor der Interaktion und bedingungslos nach der Interaktion mit Partnern – vertragliche Beziehungen).

Die direkte und ständige Kontrolle über das Verhalten des Unternehmens erfolgt durch das staatliche Managementsystem, bestehend aus Kontroll- und Überwachungssystemen.

Wenn das Kontrollsystem das Verhalten eines Unternehmens nur dann regelt, wenn sein Zustand einer bestimmten Situation entspricht, sendet es situative Kontrollinformationsflüsse. In diesem Fall kann reguliertes Verhalten entweder verpflichtend (normativ) oder beratend sein. Kontrollinformationsflüsse können in normative bzw. methodische unterteilt werden.

Das Informationspotenzial eines Managers muss die Wahrnehmung aller Arten von Informationsflüssen gewährleisten, damit seine Führungsentscheidungen keine negativen Folgen für das Unternehmen haben. Die Rentabilität eines Unternehmens hängt direkt von seinem Informationspotenzial ab.

Im Managementprozess stößt man auf vielfältige Situationen, sehr komplexe Probleme und Aufgaben. Daher muss der Manager organisatorische, ökologische, organisationsökonomische, soziale, sozioökonomische, produktionstechnische, technologische und technische Entscheidungen treffen.

Bei der Betrachtung organisatorischer und wirtschaftlicher Entscheidungen ist klar, dass die Führungskraft bei der Entscheidungsfindung folgende Schritte durchführen muss, um die Konsistenz mit den Anforderungen des Metasystems sicherzustellen:

1. die zukünftige Situation, in der sich das Unternehmen befinden wird, formalisieren;

2. viele Systeme identifizieren, die das Unternehmen in einer bestimmten Situation steuern;

3. diese Systeme nach dem Grad ihrer Rechte im Verhältnis zum Unternehmen klassifizieren;

4. Bildungsinformationsströme finden und kaufen;

5. Bildungsinformationsflüsse überarbeiten, um das Informationspotenzial zu erhöhen;

6. Kontrollinformationsflüsse finden und erwerben;

7. Prozesssteuerungsinformationsflüsse und Aufzeichnung der Einschränkungen und Anforderungen von Kontrollsystemen in Bezug auf das Unternehmen.

Bei der Auswahl der endgültigen Option müssen die Ergebnisse der Informationsanalyse der Anforderungen der externen Umgebung berücksichtigt werden.

Bei einem Mangel an notwendigen Steuerungsinformationsflüssen und entsprechenden Informationspotenzialen generiert der Manager auch schädliche Optionen für Managemententscheidungen, die bei der Auswahl einer rationalen Entscheidung neben nützlichen berücksichtigt werden.

Der Ausweg besteht darin, dass mehrere Mitarbeiter an der Entscheidungsvorbereitung beteiligt sind. Die Organisationsstruktur eines Unternehmens sorgt für die Funktionsaufteilung zwischen Abteilungen und einzelnen Spezialisten und damit für die Verteilung der getroffenen Entscheidungen zwischen ihnen. Ein Manager, eine Person, die ein Unternehmen verkörpert und für das Handeln seiner Mitarbeiter verantwortlich ist, verleiht ihren Entscheidungen den Status von Unternehmensverhalten.

Die Methode der Funktionstrennung garantiert jedoch nicht die Annahme rationaler Entscheidungen, insbesondere bei strategischen Entscheidungen.

Die Führungskraft entwickelt strategische Entscheidungen nicht individuell, sondern bindet in der Regel Fachbereichsleiter und einzelne Spezialisten ein und betraut diese zusätzlich zu ihrer Hauptaufgabe mit der Durchführung einzelner Komponenten des Entscheidungsprozesses. Funktionsmanager, die Entscheidungen aus ihrer Position heraus vorbereiten, haben in der Regel nicht die Möglichkeit und müssen diese unter Berücksichtigung der Konsequenzen für das gesamte Unternehmen koordinieren.

Um die Erkennbarkeit aller Kontrollinformationsflüsse sicherzustellen, kann und soll der Chefmanager das Informationspotenzial seiner Teammitglieder und anderer Spezialisten nutzen. Die kombinierte Fähigkeit aller Mitglieder des Managementteams, die Vielzahl der Informationsflüsse, die im Rahmen von Managemententscheidungen in das Unternehmen gelangen, zu transformieren, wird als Informationspotenzial des Managementteams bezeichnet.

An das globale Informationsfeld gesendete Trainings- und Kontrollinformationsflüsse werden mit anderen Punktinformationsquellen vermischt. Das Metasystem geht davon aus, dass die Initiative zur Suche und Beschaffung von Informationsflüssen vom Unternehmen selbst ausgehen sollte. Das Fehlen identifizierender Merkmale in Informationsflüssen führt zu zusätzlichen Schwierigkeiten bei der Suche eines Managers nach den von ihm benötigten Informationsflüssen und zu Informationsverlusten. Der Mangel an Informationsprodukten wirkt sich direkt auf die Höhe des wirtschaftlichen Schadens aus, der dem Unternehmen durch Kontrollsysteme als Strafe für Verstöße gegen festgelegte Regeln entsteht.

Das Problem der Erfassung von Informationsflüssen wird teilweise durch spezialisierte Informationsdienstsysteme (ISS) außerhalb und innerhalb des Unternehmens gelöst.

Informationsdienstsysteme sind ein Werkzeug zur Verwaltung des Unternehmensinformationssystems eines Unternehmens.

SIOs erfassen selbstständig oder im Auftrag Informationsströme von Verwaltungssystemen oder Informationsspeichergeräten (Bibliotheken, Geschäfte), akkumulieren sie, erstellen Duplikate, die teilweise direkt an das Managementteam oder andere Spezialisten zur Verarbeitung weitergeleitet werden.

Die im Informations- und Informationssystem des Unternehmens gespeicherten Informationsflüsse werden zu seiner Informationsressource.

Einige der im Archiv angesammelten Informationsflüsse werden (aus verschiedenen Gründen) nie verarbeitet, und infolgedessen erleidet das Unternehmen Informationsverluste, die zu Schäden durch fehlende Informationen und unnötige Kosten für die Beschaffung von Informationsflüssen führen. Die Informationsressourcen eines Unternehmens an sich haben keinen Einfluss auf die Qualität der getroffenen Entscheidungen.

Die Notwendigkeit der Unterscheidung zwischen Informationsressourcen und Informationspotenzial besteht zunächst darin, dass der Manager bei der Verteilung finanzieller Ressourcen und Planungsarbeiten die Vorgehensweise zur Steigerung des Informationspotenzials klar versteht.

Unternehmensführung ist ein ständiger zyklischer Prozess der Managemententscheidungen. Keine Entscheidung kann unabhängig von anderen getroffen werden. Ein Managementteam kann die Effizienz und Kosteneffizienz dieses Prozesses erheblich steigern.

Alle Entwicklungs- und Entscheidungsschritte werden im Team gemeinsam durchgeführt, es empfiehlt sich jedoch, die Verantwortung für die Initiierung und Bearbeitung jeder einzelnen Phase einzelnen Spezialisten zu übertragen. Wie die Erfahrung zeigt, kann Verantwortungslosigkeit nur kollegial sein; Verantwortung muss persönlich sein.

Die wirtschaftlichen, organisatorischen und gesellschaftspolitischen Komponenten der Kompetenz des Managementteams werden durch ihr Gesamtinformationspotenzial bestimmt, also die Fähigkeit, Informationsprodukte externer Managementsysteme wahrzunehmen und angemessen darauf zu reagieren.

Die Bildung des notwendigen Informationspotentials sollte auf einer gezielten systemischen Hochschul- und Postgraduiertenausbildung basieren. Das Selbstlernen in den realen Bedingungen der Aktivitäten eines Unternehmens in einem wettbewerbsintensiven, sich schnell verändernden Umfeld lässt ihm keine Überlebenschance.

Funktionale Spezialisierung des Führungsteams

Das Treffen von Managemententscheidungen ist die wichtigste und verantwortungsvolle Aufgabe einer Führungskraft. Verstöße gegen die Verhaltensregeln im Metasystem führen für das Unternehmen zu wirtschaftlichen Verlusten (bis hin zur Insolvenz und Liquidation) und machen seine Aktivitäten bedeutungslos.

Es empfiehlt sich, im Unternehmen ein Managerteam zu bilden, bestehend aus: einem Generaldirektor, einem Manager-Anwalt, einem Ökonomen-Forscher, einem Ökonomen-Designer und einem Manager-Technologen. Das Team muss über einen Personalcomputer verfügen, um bei der Vorbereitung und Entscheidungsfindung von Managemententscheidungen Informationsdatenbanken nutzen und mathematische Modelle des Verhaltens von Organisationssystemen anwenden zu können.

Das interne Informationsflussmanagement basiert auf dem Konzept des Dokumentenflusses.

Der Erfolg von Managementaktivitäten hängt maßgeblich davon ab, wie schnell und effizient alle erforderlichen Unterlagen verarbeitet werden, deren Bewegung auf bestimmten Wegen vom Ort der Erstellung oder des Empfangs in der Organisation bis zum Versand an interessierte Organisationen oder zur Hinterlegung im Archiv erfolgt. Diese Dokumentenbewegung wird Dokumentenfluss genannt. Es sollte so organisiert sein, dass es am Arbeitsplatz nicht zu Verzögerungen und Dokumentenansammlungen kommt. Zu diesem Zweck müssen Organisationen Wege für die Weitergabe von Dokumenten entwickeln, spezifische Bedingungen für ihre Anwesenheit bei jedem ausübenden Künstler festlegen und ihren Durchgang zu allen Arbeitsplätzen überwachen.

KURT HESSIG
Professor der Abteilung für Unternehmensökonomie
MARTIN ARNOLD
Lizentiat in Wirtschaftswissenschaften
Universität Zürich
(Schweiz)

Die Aufgabe der Informationslogistik besteht darin, den Informationsfluss entlang der gesamten Logistikkette auf allen Hierarchieebenen sicherzustellen und zu koordinieren
Workflow-Management als Werkzeug für die Neugestaltung von Geschäftsprozessen
Implementierung und Betrieb des Systems erfordern eine intensive Schulung des Personals

Unter Informationslogistik versteht man die Organisation und Nutzung informationsunterstützender Systeme für Produktions- und Wirtschaftsprozesse in einem Unternehmen. Es basiert auf einem Systemansatz, der alle Aktivitäten im Zusammenhang mit der Planung und Steuerung von Prozessen umfasst, die darauf abzielen, dem Unternehmen relevante Informationen bereitzustellen.

In den 90er Jahren erlebte die Weltwirtschaft eine Rezession. Unternehmen müssen ihre Effizienz verbessern, indem sie fortschrittliche Fertigungskonzepte implementieren, einschließlich ressourcenminimierter Produktion, Zeitmanagement, umfassendem Qualitätsmanagement, Best Practices, Prozessumgestaltung und Ähnlichem. Durch die Anwendung dieser Konzepte können Sie Kosten senken, die Produktivität steigern, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen verbessern, die Produktion rationalisieren und letztendlich am Markt bestehen.

Ein vielversprechendes Werkzeug für die Neugestaltung von Geschäftsprozessen ist das Workflow Management, also das Management der Informationslogistik auf Basis der Computertechnologie, deren Entwicklung es in jüngster Zeit ermöglicht, die Informationsverarbeitung mithilfe getrennter Systeme und Netzwerke mithilfe geeigneter Software effektiv zu organisieren.

Grundlagen des Workflow-Managements

Durch das schnelle Wachstum der Computerproduktivität, die Vereinfachung von Arbeitsabläufen und die Entwicklung effektiver Kommunikationstechnologie ist das Workflow-Management zu einer eigenständigen Disziplin geworden. Diese Disziplin konzentriert sich hauptsächlich auf die Entwicklung von Standardprogrammen zur elektronischen Planung und Steuerung von Produktions- und Wirtschaftsprozessen in Unternehmen.

Das Versprechen dieser Disziplin wird durch die Praxis bestätigt. So begann das Personalcomputerwerk von IBM in Austin (Texas, USA) 1990 mit der Arbeit an einem Workflow-Management-Projekt mit dem Ziel, Computersoftware in die Entwicklung neuer Produkte und die Produktion im Allgemeinen einzuführen. Gleichzeitig wird im Gegensatz zur traditionellen Praxis der Aufteilung von Informationen in Unternehmensbereiche und Einzelaktivitäten das Handeln der Mitarbeiter integriert, ihre Initiative und ihr Wunsch zur Koordinierung angeregt.

Dank des Workflow-Management-Systems wurden die Informationsverarbeitungszeiten verkürzt, viele Probleme bereits im Vorfeld gelöst, Fehler schnell erkannt und behoben und die Kundenzufriedenheit mit den erbrachten Leistungen gesteigert. Direkt im Produktionsbereich konnten folgende Ergebnisse erzielt werden:

Der Produktherstellungszyklus wurde von 7,5 auf 1,5 Tage verkürzt;

Die Produktpalette wurde von 19 auf 85 Typen erweitert;

Die Entwicklungszeit für neue Produkte wurde von zwei Jahren auf 8 Monate verkürzt;

Die Zahl der Mitarbeiter verringerte sich von 1.100 auf 423 Personen.

Produktionsbasis

Nach der Theorie der Betriebswirtschaftslehre zielen innerbetriebliche Prozesse auf die Lösung klar definierter Probleme ab. Basierend auf den Ergebnissen der Analyse werden Entscheidungen entwickelt, die in den Rahmen der Organisationsregeln passen. In diesem Fall müssen alle Informationen verwendet werden, die sowohl für die Planung und Verwaltung als auch für die Durchführung einer bestimmten Aufgabe (z. B. für die Verarbeitung von Arbeitsgegenständen – Produkte, Dokumente, Daten usw.) erforderlich sind.

Informationen sollten als Produktionsfaktor betrachtet werden. Informationslogistik umfasst daher alle Tätigkeiten, die mit der Informationsunterstützung der gesamten Logistikkette auf allen Hierarchieebenen verbunden sind.

Die Unterschiede zwischen Prozessorganisation und Informationslogistik sind in Abb. 1 dargestellt. Die Organisation umfasst nur das Systemdesign, d. h. einen Prozess aufbauen, Arbeitsinhalte festlegen, Formulare und Dokumente entwickeln, Entscheidungen bezüglich Hardware und Software treffen. Die Informationslogistik umfasst auch den Systembetrieb, ausgenommen jedoch die eigentliche technologische Bearbeitung von Arbeitsgegenständen.

Im Gegensatz zum allgemein akzeptierten Verständnis von Informationsmanagement stehen in der Informationslogistik Informationsflüsse zwischen Aktionen (Operationen) zur inner- und überbetrieblichen Koordination (Transaktionen) im Vordergrund. Dabei handelt es sich um eine Servicefunktion, die wie bei der Materialflusslogistik von strategischer Bedeutung ist und dazu dient, entlang der gesamten Lieferkette die Produktion von Gütern und Dienstleistungen mit den notwendigen Ressourcen zur richtigen Zeit am richtigen Ort sicherzustellen . Im Bereich der Informationslogistik handelt es sich dabei um Arbeitsplatzinformationen, die zur Lösung geschäftlicher Probleme notwendig sind.

Es ist zu beachten, dass Informationslogistikmanagement als Verwaltung des Arbeitsflusses beschrieben werden könnte, ohne unbedingt Computer zu verwenden. Bei der Nutzung von Computern rückt die Informationstechnologie in den Vordergrund. Selbstverständlich können im Rahmen des Workflow-Managements auch physische (Papier-)Dokumente genutzt werden. Das eigentliche Ziel des Konzepts ist jedoch das „papierlose“ Unternehmen. In diesem Fall wird die Unterteilung in materielle Güter und immaterielle Informationen unmöglich. Die Analogie zur traditionellen Materialflusslogistik bleibt jedoch bestehen.

Das Workflow-Management-System, ein integrierter Satz von Softwaretools, bietet dem Benutzer erhebliche Vorteile: Prozessplanung und -steuerung werden vereinfacht; die Organisation des Prozesses kann schnell an die Situation angepasst werden; Informationen werden gesammelt und können an den Aufgabenersteller übermittelt werden. Wichtig ist, dass sich das System in die interne Informations- und Kommunikationsstruktur einfügt. Es ist mit Produktionsablaufsoftware kombinierbar, was insbesondere deren nahtlose Integration gewährleistet (Abb. 2).

Die elektronische Unterstützung ermöglicht eine prozessorientierte Arbeitsorganisation. Gruppenarbeitsmethoden sind von besonderer Bedeutung, da Computersoftware die Kommunikation zwischen den Arbeitsplätzen deutlich verbessern kann. Dadurch werden Probleme im Zusammenhang mit der Überschneidung ihrer Funktionen beseitigt, was die Gesamteffizienz des Prozesses erhöht.

Ziele des Workflow-Managements

Das Hauptziel besteht darin, Aktivitäten zur Erfüllung geschäftlicher Aufgaben mit den erforderlichen Informationen in geeigneter Art, Menge und Qualität zur richtigen Zeit und am richtigen Ort bereitzustellen. Gleichzeitig soll die Informationsunterstützung in kürzester Zeit, mit minimalen Kosten und auf höchstem Serviceniveau erfolgen.

Durch die Erreichung dieser Ziele im Rahmen des Workflow-Managements können Sie die Organisation des Arbeitsplatzes und des gesamten Arbeitsprozesses optimieren, die Orientierung der Mitarbeiter bei der Lösung von Problemen erhöhen, die Kontrolle verbessern usw. Ziele des Workflow-Managements werden in der Regel nur erreicht unter der Bedingung grundlegender Veränderungen in der bestehenden Organisation der Produktionsprozesse. Änderungen sind in den meisten Fällen mit der Vereinfachung und Vereinheitlichung dieser Prozesse verbunden, was eine Kostensenkung und eine bessere Sichtbarkeit des gesamten Arbeitsprozesses ermöglicht.

Organisation und Anwendung computerisierter
Informationslogistik

Die Organisation von Produktionsprozessen und Informationslogistik auf Basis von Computern ist in der Regel ein komplexes Projekt, das eine schrittweise Problemlösung erfordert. Bei der Planung werden in der Regel verschiedene Optionen für das entsprechende Vorgehen skizziert. Gleichzeitig ist der Übergang von der traditionellen zur elektronischen Informationsverarbeitung mit einer erheblichen Umorientierung des Personals verbunden, die als Reengineering des Geschäftsprozesses charakterisiert werden kann.

Organisationsphase

1. Planung. Mithilfe von Informatikwerkzeugen wird die Organisation des Arbeitsprozesses bestimmt. Dies geschieht in folgenden Schritten:

Stufe 1 – Analyse der wirtschaftlichen Lage und Zielsetzung. Basierend auf der aktuellen Organisation des Produktionsprozesses werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens analysiert, was die Grundlage für die Formulierung von Zielen und die anschließende Organisation des Prozesses schafft. Die Ziele beziehen sich vor allem auf Termine, Produktivität, Qualität und Kosten.

Stufe 2 – Vorplanung. Es erfolgt eine allgemeine Beschreibung des Geschäftsprozesses ohne Berücksichtigung der Besonderheiten der Umsetzung. Dabei rücken folgende Fragen in den Vordergrund:

Welche Orte zur Bearbeitung von Arbeitsgegenständen müssen geschaffen werden;

Welche Informationen werden für verschiedene Verarbeitungsstandorte benötigt?

Welche Verarbeitungsstellen bereiten die angeforderten Informationen vor?

Was einzelne Verarbeitungsstandorte (Produkte, Dokumente, Daten etc.) „produzieren“.

Dadurch wird die Prozessorganisation grob modelliert, wobei der Fokus auf den Interaktionen zwischen den Verarbeitungsstandorten liegt.

Die computergestützte Informationslogistik nutzt zur Dokumentation semiformale und formale Grafik- oder Textsprachen. Zur grafischen Beschreibung verfügen moderne Werkzeuge über komfortable Editorprogramme, die die Eingabe und Bearbeitung von Modellelementen ermöglichen.

Stufe 3 – endgültige Planung. Die Eingabedaten werden unter Berücksichtigung der Umsetzungsbedingungen geklärt und spezifiziert, bis der Informationsfluss und die Verarbeitungsprozedur in allen Details angepasst sind. Die Ergebnisse der endgültigen Planung (abhängig von den Tools) sind in der Regel wie folgt:

Eine detaillierte Definition der Ablauforganisation ( Prozessebene) - Arbeitsablauf, Teilnehmer, sequentielle und parallele Abläufe, Bedingungen für die Delegation und Ersetzung von Funktionen;

Verarbeitungstools verknüpfen ( Funktionsebene) mit einem Prozess (z. B. Textverarbeitung, Erstellen von Tabellen, Grafiken, Datenbankprogrammen usw.). Im Idealfall werden die Werkzeuge direkt vom System in die Arbeit einbezogen;

Genaue Definition des Datenflusses ( Datenschicht) - Quellen und Adressaten von Dokumenten, Kontrolldaten usw. unterliegen der Identifizierung. Der Datenfluss ist so organisiert, dass er idealerweise automatisch zu den entsprechenden Verarbeitungstools fließt und nach Abschluss der Aufgabe einem vorgegebenen Weg folgt. Der Verarbeiter muss keine Daten mehr suchen und versenden;

Festlegung von Kontaktbereichen mit der äußeren Umgebung ( Systemumgebungsebene);

Bestimmen der Kontaktbereiche zwischen einer Person und einem Computer.

Solche geplanten Aktivitäten setzen das Vorhandensein einer entsprechenden Informationsstruktur voraus. Hierbei handelt es sich in erster Linie um Netzwerke, die mit Workstations und leistungsstarken Serverstationen (hauptsächlich Workflow-Server und Datenbanken) ausgestattet sind.

2. Grad. Es besteht darin, Prozessoptionen (Workflow) zu analysieren und tatsächlich zu bewerten.

Stufe 1 – Analyse der Prozessoptionen (Workflow), die mit statischen und dynamischen Methoden durchgeführt wird:

Bei der statischen Analyse handelt es sich um die Verifizierung von Prozessen durch Auditüberwachung und Audits;

Bei der dynamischen Steuerung werden die Fähigkeiten von Workflow-Management-Tools genutzt, die vor allem Prozesse simulieren und bei Bedarf näher an die reale Situation heranführen. Solche Methoden ermöglichen es, das Verhalten eines Prozesses im Zeitverlauf zu untersuchen und zu analysieren, Überkapazitäten und Engpässe zu vermeiden, durchschnittliche Arbeitszeiten und stochastische Abweichungen zu berechnen, besonders wichtige Aufträge abzutrennen usw.

Stufe 2 – Bewertung der Prozessoptionen (Workflow)über Leistung, Vor- und Nachteile, Kosten und Nutzen. Dies könnte eine Analyse der Größe des Nutzens oder eine einfache Abwägung der Vor- und Nachteile sein. Wenn eine Option gefunden wird, die den gesetzten Zielen entspricht, beginnen wir mit der Implementierung und dem Testen des Prozesses.

3. Implementierung und Test zielen darauf ab, folgende Probleme zu lösen:

Schaffung der notwendigen Maschinen- und Softwarevoraussetzungen für das System;

Integration einer Workflow-Lösung in das Serversystem und die einzelnen Arbeitsplätze;

Prozess-(Workflow-)Tests, Identifizierung technischer und konzeptioneller Fehler. Im ersten Fall handelt es sich um eine Überprüfung der Umsetzungsergebnisse (ob der Prozess tatsächlich so funktioniert, wie er beabsichtigt war), im zweiten Fall um die Suche nach logischen Fehlern (die Gesamtlösung der entworfenen Prozessorganisation entspricht ihnen tatsächlich).

Oft ist es sinnvoll, Workflow-Lösungen zunächst bei kleinen, unkritischen Projekten zu implementieren, da technische Probleme leichter erkannt und behoben werden können. Gleichzeitig bieten kleinere Projekte die Möglichkeit, wertvolle Erfahrungen für den weiteren Ausbau der computergestützten Informationslogistik zu sammeln.

Betriebsphase

Für den Betrieb des Systems ist Software erforderlich, um Geschäftsaufgaben zu erledigen. Der Prozessmanager initiiert die Formulierung der Aufgabe, steuert deren Umsetzung und nimmt Kontakt mit den Benutzern auf (Abb. 3). Letztere verwenden Anwendungsprogramme (Standard oder individuell), um Aufgaben zu bearbeiten oder einige Vorgänge manuell auszuführen. Nach der Bearbeitung einer Geschäftsaufgabe wird weitergearbeitet (idealerweise auf elektronischem Wege) und das System in einen neuen Betriebszustand überführt.

Mit dem produktiven Einsatz eines Workflow-Management-Systems eröffnen sich die Möglichkeiten der Computerunterstützung, weshalb dieses System in folgenden Qualitäten in Betracht gezogen werden kann:

Wie Dokumentationstool- Das Zusammenspiel der Prozessoren und die grafische Interpretation innerhalb des gesamten Systems ermöglichen eine vollständige Dokumentation des Prozesses, was angesichts der Zertifizierung durch die International Standards Organization von besonderer Bedeutung ist.

Wie Produktionsvisualisierungstool- Die Monitore zeigen die sogenannten unsichtbaren Reserven an Verarbeitungsstandorten deutlich an, wodurch Engpässe rechtzeitig erkannt und behoben und entsprechende Anpassungen vorgenommen werden können.

Wie Überwachungssystem- Jede Bestellung kann jederzeit angefordert werden, sodass Sie den Status des Auftragsportfolios beurteilen und weitere Schritte zur Bearbeitung einleiten können.

Wie Kontrollsystem- Durch die Protokollierung von Prozessen erhalten Sie spezifische Informationen (Bearbeitungszeit, Arbeitsbeginn und -ende, Probleme, Problemursachen, Folgebearbeitung usw.);

Wie Qualitätsinformationssystem- Gesammelte Informationen und Erfahrungen der Mitarbeiter können in „Qualitätszirkeln“ im Sinne des japanischen Kaizen-Systems berücksichtigt werden. Die Flexibilität der Workflow-Management-Tools ermöglicht es Ihnen, schnell und einfach Änderungen am Prozess vorzunehmen;

Wie Benutzerunterstützungstool, die von der Datenverwaltungsfunktion ausgenommen sind. Das System startet automatisch das entsprechende Verarbeitungstool, durchsucht und stellt die zu verarbeitenden Daten bereit und gewährleistet so die Vollständigkeit der zu lösenden Aufgaben.

Durch die kontinuierliche Überwachung des computergestützten Prozesses kann dieser systematisch verbessert werden. Da alle wichtigen Informationen über die Organisation des Prozesses in maschineller Form vorliegen, können diese sehr schnell am Computer ausgewertet werden. Benutzer selbst können mithilfe der verfügbaren Tools problemlos Änderungen an den implementierten Prozessen vornehmen. In diesem Fall muss der Faktor Mensch berücksichtigt werden. Technische und organisatorische Anpassungen von Geschäftsprozessen sollten stets in Kombination mit Personalmaßnahmen erfolgen. Die kontinuierliche Mitarbeiterschulung sollte ein wichtiger Bestandteil der laufenden Prozessverbesserung sein.

Die Personalschulung für ein Workflow-Management-Projekt beginnt bereits in einem sehr frühen Stadium. Durch die Einbindung des Personals in den Prozess bereits in der Organisationsphase entsteht ein gewisser Lerneffekt. Dies reicht jedoch eindeutig nicht aus. Die Einführung eines Systems bedeutet in der Regel eine radikale Abkehr von der traditionellen Arbeitsorganisation. Selbst unter den günstigsten Voraussetzungen für den Einsatz eines neuen Systems ist eine intensive Schulung des Personals (mindestens Prozessmanager und Anwender) notwendig, die sich vor allem mit folgenden Themen befassen sollte:

Den Prozess als Ganzes im Hinblick auf die Computerimplementierung verstehen;

Die Logik der Nutzung des Systems an jedem Arbeitsplatz;

Anwendung der zur Bearbeitung von Aufgaben erforderlichen Anwendungssoftware.

Abschließend sei noch einmal betont, dass die Planung, Implementierung und der Betrieb eines Workflow-Management-Systems mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden sind, die nicht nur mit technischen Aspekten verbunden sind. Für den Erfolg eines solchen Systems sind auch menschliche Voraussetzungen äußerst wichtig – Lernfähigkeit, eine Kultur der Gruppenarbeit, Offenheit für Innovationen usw.

Der Artikel wird mit freundlicher Genehmigung des Schweizer Verlags Paul Haupt veröffentlicht.

INFORMATIONSMANAGEMENT (SIM) IST EINE MODERNE RICHTUNG IN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG. STAND DER SIM IN VERSCHIEDENEN STADIEN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG
Koltsova L.N.
Büroakte Nr. 119-120 Dezember 2008 – Januar 2009

Die sich abzeichnende Krise wird nicht nur die russische Wirtschaft verändern, sondern auch als Anstoß für innovative Veränderungen im Managementsystem selbst in Organisationen dienen. Informationen werden in diesem Fall nicht nur zu einem Motor des Fortschritts, sie sind im Wesentlichen Teil des Organisationsmanagements, das nicht funktionieren und von der „Chance“ der Informationsbeschaffung oder dem „Besitz von Informationen durch einige wenige Auserwählte“ abhängen kann, sondern als Prozess funktionieren muss - es ermöglicht, Entscheidungsträgern die notwendigen optimalen praktischen Informationen zur Verfügung zu stellen, die es ihnen ermöglichen, ihre Ziele zu erreichen.

Information, Kommunikation – warum wird sie benötigt?

Wir leben in einer Welt, in der alles eng miteinander verbunden ist und die Lösung eines Managementproblems direkt vom Bewusstsein des Entscheidungsträgers abhängt. Darüber hinaus laut den auf dem Portal HRM.ru bereitgestellten Daten:

« Mitarbeiter amerikanischer Unternehmen erfahren von Veränderungen in ihren Organisationen meist von ihren Kollegen und nicht vom Management. Informelle Informationskanäle sind für 68 % der Regierungsangestellten, 65 % der High-Tech-Mitarbeiter und 46 % der Mitarbeiter im Finanzsektor die Hauptinformationsquelle. Teilnehmer einer Umfrage des International Survey Research Center (16.000 Mitarbeiter aus 104 amerikanischen Unternehmen) nannten am häufigsten „Gerüchte“, „Klatsch“ und „Gespräche rund um den Trinkwasserspender“.

Das Problem ist nicht nur für westliche Unternehmen relevant. Im Folgenden werde ich keine statistischen Daten nennen, sondern ein Beispiel für das Management in einem russischen Unternehmen:

„Die Finanzabteilung hatte die Aufgabe, die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zu reduzieren, und die Marketing- und Vertriebsabteilung hatte die Aufgabe, durch die Bereitstellung einer erweiterten Liste von Vorteilen neue Kunden zu gewinnen.“ Auf den ersten Blick wurden richtig gestellte Führungsaufgaben nicht nur nicht gelöst, sondern führten aufgrund der mangelnden Koordinierung der Maßnahmen der Abteilungen auch zu einem ernsthaften Konflikt zwischen den Abteilungen der Organisation. Oft führt der Mangel an Informationen darüber, was eine benachbarte Einheit tut, nicht nur zu schweren wirtschaftlichen Verlusten, sondern auch zu einem komplexeren Verlust: „dem Verlust des Glaubens, dass das Wohlergehen des einen weitgehend vom Erfolg des anderen abhängt.“ Es schien jedoch einfacher zu sein, den Prozess des „internen Informationsflusses“ zu etablieren, dessen Hauptaufgabe darin besteht, die Mitarbeiter auf die relevanten und zuverlässigen Informationen aufmerksam zu machen, die sie für eine fruchtbare Arbeit benötigen, um ein vollständiges Bild davon zu zeichnen passiert in der Organisation. Doch Informationen allein reichen nicht aus. Erst wenn es entsprechend umgewandelt und verarbeitet wird, d.h. Wenn Kommunikationsverbindungen entstehen, ist die Existenz und der effektive Betrieb der Organisation sichergestellt. Gleichzeitig unter Information wir verstehen - die Gesamtheit der gespeicherten und übermittelten Informationen über die umgebende Welt und die darin ablaufenden Prozesse, die von einer Person oder einem speziellen Gerät wahrgenommen werden. Und unter Kommunikation- Kommunikations- und Kommunikationsmittel, Informationskontakte, die sechs Elemente umfassen: Quelle, Nachricht, Kommunikationskanal, Empfänger sowie Kodierungs- und Dekodierungsprozesse.

Betrachten wir die Entwicklungswege des Prozesses „Informationsfluss“ zum „Informationsmanagement“ und verwenden wir dazu das von E.N. vorgeschlagene Lebenszyklusdiagramm der Organisationsentwicklung (Abb. 1). und Povarnitsina S.E. (Organisationsentwicklung, 1996, Nr. 2).

Reis. 1. Organisatorische Lebenszyklen

1 - Gründung einer Organisation, 2 - intensives Wachstum, 3 - Stabilisierung, 4 - Krise

Der erste Entwicklungszyklus ist die „Party“.

In der „Zusammenkunft“-Phase kann sich die Organisation die individuelle Arbeit eines Mitarbeiters oder einer Abteilung zur Sammlung, Verarbeitung und Übermittlung von Informationen leisten. In diesem Fall konzentrieren sich die Hauptbemühungen des Managements auf die Verbesserung der Professionalität in der Partnerkommunikation. Die Hauptaufgaben, die das Management in einem noch nicht identifizierten Geschäftsprozess löst, werden wie folgt formuliert:

• Sicherstellung qualitativ hochwertiger Verhandlungen,
• Anwendung interaktiver Kommunikationsmethoden, inkl. Fragen interaktiver Präsenzarbeitsformen (Arbeitsorganisation mit Gruppen unterschiedlichen Niveaus, Seminare, Schulungen, Schulung von Moderatoren aus dem Kreis der Unternehmensmitarbeiter),
• Einsatz von Corporate-Media-Tools (Diskussionen über Zeitung, Intranet, Internetkonferenzen, Videokonferenzen, Kummerkasten),

Zur Umsetzung dieser Aufgaben im Kommunikationsbereich werden Spezialisten aus den Bereichen Werbung und PR und/oder Personalwesen herangezogen, da diese aufgrund ihrer fachlichen Kompetenzen in der Lage sind, diese Fragestellungen zu lösen.

In dieser Phase ist die Phase des „Empfangens und Übermittelns von Informationen“ sehr wichtig, während die Eigentümer von Informationen zu Schlüsselmitarbeitern werden und Informationen entsprechend der Art ihrer Tätigkeit in Abteilungen konzentriert werden, d.h. Sofern Daten zur Personalfluktuation benötigt werden, können diese ausschließlich bei der Personalabteilung eingeholt werden. Das Management, das einen Informationshunger verspürt, investiert viel Mühe darauf, den Mitarbeitern beizubringen, wie sie Informationen untereinander weitergeben können, während Mitarbeiter, die oft die Fähigkeiten zur Übermittlung von Informationen erworben haben, beginnen, diese mit „maximalem Nutzen für sich selbst“ zu nutzen. Das Management ist sich der Komplexität der Situation bewusst, wenn es sich im Wesentlichen um eine Geisel eines Mitarbeiters handelt, der Informationen bereitstellen kann (will) oder nicht (will), und versucht, diesen Prozess zu kontrollieren. Die Kontrolle über die Übertragung sowie das Vorhandensein und Fehlen von Informationen kann jedoch sehr schwierig sein und die aktuelle Situation zwingt das Management, zur nächsten Entwicklungsstufe überzugehen Mechanisierung der Speicherung und Verarbeitung von Informationsdaten.

Zweiter Entwicklungszyklus – „Mechanisierung“

Auf der Bühne " Mechanisierung" Der Zweck der Verwaltung ist Systematisierung von Informationsdaten. Die Aufgabe, Informationen in dieser Phase zu bewahren, zu ergänzen und zeitnah bereitzustellen, obliegt den IT-Diensten. Zu diesem Zweck implementieren IT-Spezialisten Systeme: zur Verwaltung von Beziehungen: zu Kunden (CRM) und Lieferanten (SRM), zum Personal (HRM), zur Optimierung des Informationsflusses, zur Einführung eines elektronischen Dokumentenmanagements usw. Gleichzeitig handelt es sich bei dem Informationsspeicher nicht um eine separate Abteilung, sondern um eine Unternehmenssoftware, die ein Arbeitsinstrument zur Steuerung von Ressourcen ist, einschließlich und informativ. Gleichzeitig hängt die Sensibilisierung des Informationskonsumenten von der Einstellung der „Mitarbeiterzugriffsrechte“ durch den IT-Abteilungsspezialisten ab. Es entsteht eine paradoxe Situation: Der Geschäftsprozess „Informationsfluss“ wurde bereits zugewiesen, hat aber noch keinen Eigentümer, weil Spezialisten, die zuvor einzelne Aufgaben ausgeführt haben, verfügen nicht über das gesamte Wissen und die Fähigkeiten, diese zu verwalten, und IT-Dienste möchten sich nicht mit Problemen befassen, die über ihre Kompetenz hinausgehen. Gleichzeitig leidet jede Änderung der Kommunikationskanäle (zum Beispiel bei der Gewährung von Zugriffsrechten auf Informationen) sehr oft unter Langsamkeit (auf Seiten der IT-Spezialisten) und schwacher Kontrolle (auf Seiten des Managements). Nachdem das Problem der Kontrolle über Informationen und Kommunikation auf der Ebene der wichtigsten Mitarbeiter gelöst ist, wird die Organisation zur Geisel eines anderen Dienstes – der IT. Darüber hinaus stellt sich die Frage nach einem professionellen Kommunikationsmanagement, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation.

Der dritte Entwicklungszyklus ist Intrapreneurship oder Target Management (MBO).

Bei Erreichen der dritten Entwicklungsstufe wird das Ziel wie folgt formuliert: Verbesserung des Prozesses der Informationsübertragung, wobei es um die Steuerung der Kommunikation in jedem einzelnen Geschäftsprozess geht. Die Organisation benötigt nicht nur die Sammlung, Speicherung und Geschwindigkeit der Übermittlung (Verarbeitung) von Informationen, sie muss auch wissen, wer für die Qualität der Übermittlung dieser oder jener Informationen verantwortlich ist. Aufgabe Qualität Im Rahmen eines dezidierten Geschäftsprozesses sind Fachleute dazu aufgerufen, Entscheidungen zu treffen (sie verfügen über eine spezielle Ausbildung in diesem Bereich). So erhält die Organisation Spezialisten für interne Unternehmens-, Marketing- und PR-Kommunikation sowie Spezialisten für die Zusammenarbeit mit Aktionären und.

Für sie sind Informationen Informationen, die die Unsicherheit des Verbraucherwissens über bestimmte Objekte oder Prozesse (z. B. ein Geschäft) verringern. Daher bestehen alle ihre Bemühungen in der Umsetzung von Informationsaspekten: Erstellung und Pflege von Markeninformationsfonds, Erstellung von Analysematerialien , Erstellen von Werbeprodukten in ihrer Richtung. Darüber hinaus sind ihre Aktionen sehr oft nicht koordiniert. So ist beispielsweise ein interner Untemöglicherweise einfach nicht über die Ereignisse informiert, die ein Mdurchführt, und ein PR-Spezialist ist möglicherweise nicht über die Programme informiert, die ein IR-Spezialist durchführt. Diese Probleme entstehen oft dadurch, dass jeder der oben genannten Spezialisten seine Funktionalität innerhalb der Abteilung umsetzt, in der er arbeitet, und es keine allgemeine Unternehmenspolitik „im Bereich Information und Kommunikation“ gibt oder diese nur der ersten Person bekannt ist . Die Arbeit eines Spezialisten im Bereich Information und Kommunikation wird vom Chef überwacht, der einen bestimmten Geschäftsprozess leitet und dessen Ziel es ist, in seinem Bereich wichtige Leistungsindikatoren zu erreichen. Da die Aktivitäten einer Organisation auf die Optimierung des Ressourceneinsatzes abzielen, steht das Management des Unternehmens vor der Frage Informationsmanagement.

Vierter Entwicklungszyklus – Qualitätsmanagement

Eine qualitativ hochwertige Nutzung der Ressourcen in dieser Phase wird durch ein systematisches Management von Informationen und Kommunikation in der Organisation erreicht, d. h. Es stellt sich die Frage nach dem Informationsmanagement. Unter Informationsmanagement versteht man den Prozess der Verwaltung nicht nur von Personen, die über Informationen verfügen, sondern auch von Maßnahmen, die es ermöglichen, Geschäftsprozessketten zu identifizieren, an die Organisationsstrukturen und IT-Unterstützung angepasst werden. Gleichzeitig ist Informationsmanagement einer der wenigen Prozesse in einer Organisation, die innerhalb streng definierter Grenzen ablaufen, wie zum Beispiel:

• Der Input des Prozesses ist ein Informationsbedarf und der Output ist ein generierter Informationsdienst, der dem Kunden und Endbenutzer bereitgestellt wird.
• Der Prozess findet unabhängig von der Organisationsstruktur und den funktionalen Geschäftsaufgaben/-abläufen statt.
• Der Informationsmanagementprozess kann auch in die entgegengesetzte Richtung ablaufen: Aus dem gebildeten Dienst wird die IT-Infrastruktur analysiert und ein neuer Bedarf identifiziert, der bisher nicht berücksichtigt oder nicht beansprucht wurde.

Dieses Ziel wird durch den Informationsmanagementprozess erreicht, der (am Eingang) mit der Ermittlung oder dem Empfang des Informationsbedarfs des internen Kunden des Systems beginnt und am Ausgang eine Liste der zur Erreichung der Ziele erforderlichen Tools und Daten erstellt. Die Aufgabe besteht in diesem Fall darin, diesen Prozess zu identifizieren, ihn zu regulieren, ihn neu zu gestalten (einschneidende Umstrukturierung des Prozesses) sowie grundlegende Informationsdienste zu schaffen und zu unterstützen. Für die Verwaltung dieses Prozesses sind Spezialisten für Informationsflussmanagement (Manager) verantwortlich, und all dies wird durch die Implementierung eines Informationsmanagementsystems (SIM) realisiert, das ein integraler Bestandteil des gesamten Managementsystems ist.

Reis. 2. Die Rolle von SIM bei der Entscheidungsfindung in einer Organisation

Das Informationsmanagementsystem (SIM) ermöglicht Ihnen die Kontrolle über den Informationsfluss durch: Formalisierung des Zugangs zu Informationen, das Vorhandensein von Standards für die Form und Qualität der übermittelten Informationen sowie einen vorgegebenen Kanal für deren Übertragung.

Reis. 3. Komponenten von SIM in einer Organisation

Dies zeigt sich deutlich an der Erfahrung der SIM-Implementierung in einem russischen Unternehmen mit einem Netzwerk umfangreicher Abteilungen. Das Ziel, das sich die Unternehmensleitung bei der Einführung von SIM gesetzt hat, wurde wie folgt formuliert: Erhöhen Sie die Geschwindigkeit und Qualität des Informationsflusses vom CEO zum einfachen Mitarbeiter. Um dieses Problem zu lösen, nutzten die Spezialisten, die die Implementierung durchführten, bestehende Beschreibungen von Geschäftsprozessen und führten Untersuchungen zum Stand des Informationsfelds im Unternehmen durch. Als Ergebnis wurden Daten erhalten über:

• Verfügbarkeit dieser oder jener Informationen in den Abteilungen;
• Informationsbedarf der Mitarbeiter;
• Folgen einer mangelhaften Funktionserfüllung: aufgrund fehlender notwendiger Informationen oder übermäßigem Informationsgehalt des Mitarbeiters;
• In der Organisation fließende Informationsflüsse;
• Vorschläge von Mitarbeitern zur Verbesserung der Arbeit mit Informationen;
• Zufriedenheit mit der Qualität, Quantität und Geschwindigkeit der Informationsbereitstellung.

Basierend auf den gewonnenen Daten wurden die Aufgaben identifiziert, vor denen die Gesamtorganisation steht:

1. Die Notwendigkeit, Arbeiten zur Umsetzung des Managements des Geschäftsprozesses „Informationsfluss und Kommunikation“ durchzuführen und die für die Verwaltung verantwortlichen Personen zu identifizieren.
2. Entwicklung von Standards für den Empfang und die Übermittlung von Informationen für jede Position und jeden Tätigkeitsbereich, inkl. Erstellung einer Datenbank mit Berichten und anderen Dokumentationen in 1C:Enterprise8.
3. Änderung der Reihenfolge der Interaktion mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern durch den Übergang zu automatisierten Kommunikationsmitteln (Erstellung von Abschnitten innerhalb der bestehenden Internetseite für die individuelle Arbeit von Personal, Kunden, Lieferanten).
4. Veränderungen in der Unternehmenskultur aufgrund von:

• Entwicklung horizontaler und vertikaler Kommunikationskanäle mit stationären Abteilungen auf der 1C:Enterprise8-Plattform in Integration mit externen Programmen (Internet, Mobile Mail, Bankkunde, Online-Shop etc.)
• Einführung des Dienstes „Mobile Mail“ für die betriebliche Arbeit mit nicht stationären Mitarbeitern.
• Schließung der Unternehmenszeitungsrichtung (als ineffektiver Kanal zur Mitarbeiterinformation), Umstellung auf SMS-Nachrichten (zur dringenden Übermittlung von Informationen) und Entwicklung der individuellen Webseitenrichtung (mit organisiertem Internetzugang oder Nutzung von Mobile Mail).

Um die von der Unternehmensleitung gestellte Aufgabe umzusetzen, war es nicht nur notwendig, „1C:Enterprise 8“ zu implementieren, sondern es auch deutlich um zusätzliche Typen zu erweitern: Verzeichnisse, Dokumente und Berichte, Online-Arbeit aller Remote-Abteilungen organisieren, Organisieren Sie die Arbeit mit mobiler Post und dem Internet und führen Sie Arbeiten zur Ausstattung entfernter Einheiten mit Videokameras durch. Beispielsweise erforderte die Einführung der Arbeit mit mobiler E-Mail nicht nur die Eingabe von Daten über das Mobiltelefon jedes Mitarbeiters (wodurch ihm bestimmte Zugriffsrechte auf eine einzelne Seite gewährt wurden), sondern auch eine einfache Schulung zur Nutzung des bereitgestellten Dienstes. Neben allen Mitarbeitern des Unternehmens wurden auch Vertreter von Kunden und Lieferanten geschult. In Abb.4. Sie können sehen, wie tägliche Daten nicht nur von Mitarbeitern des Unternehmens, sondern auch von Gegenparteien (Kunden, Lieferanten) generiert werden.

Reis. 4. Die Rolle von SIM in Beziehungen mit Gegenparteien

Mit der Einführung von SIM gingen eine Reihe von Änderungen einher:

• Der Widerstand (Trägheit) gegenüber Veränderungen in der Organisation hat abgenommen
• Die Unternehmenskultur der Organisation hat sich nicht nur aufgrund der Akzeptanz von Änderungen verändert, sondern die Mehrheit der Mitarbeiter freut sich auch über die Einführung „neuer Elemente“ auf ihrer Website. Wir können sagen, dass das Unternehmen innovativ geworden ist
• Die Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens hat sich verändert. Das Unternehmen hat gelernt, schnell effektive IT- und Kommunikationslösungen zu implementieren, die zur Erreichung der Geschäftsziele des Unternehmens erforderlich sind

Die Implementierung von nur „1C:Enterprise8“ würde das Problem der Verbesserung der Kommunikation der Abteilungen nicht lösen. Die integrierte Nutzung aller für die Organisation möglichen Kommunikationskanäle mit Mitarbeitern sorgt für einen sichtbaren Effekt bei der Durchführung globaler organisatorischer Veränderungen.

Darüber hinaus bewerteten unterschiedliche Arbeitnehmergruppen die Veränderungen positiv.

Daher schätzten Manager vor allem die Möglichkeit, den Bericht „Bericht an den Manager“ im Programm 1C:Enterprise8 zu nutzen (er ermöglicht die regelmäßige Generierung und Übermittlung von Informationen an Verantwortliche über den aktuellen Stand der Dinge im Unternehmen). Wichtig ist, dass der Manager hierfür keine eigenen Anfragen stellen muss und auch nur einmal „1C:Enterprise“ starten kann 9:30 Uhr automatisch im Intranet veröffentlichen oder einen Bericht mit verschiedenen Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens in einer für den Manager praktischen und visuellen Form an bestimmte E-Mail-Adressen senden. Es stellte sich außerdem heraus, dass die Arbeitskosten für Dienstreisen zwischen den Büros deutlich gesenkt werden konnten. Für die Abteilungsleiter bedeutete dies eine Beschleunigung des Geschäftsprozesses, so dass die Personalabteilung früher bestenfalls 1,5 bis 2 Stunden für die Registrierung eines Mitarbeiters aufwendete, jetzt jedoch maximal 40 Minuten. Der Effekt wurde dadurch erzielt, dass die Abteilungen Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit, Rechnungswesen, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie der zukünftige Mentor nicht mehr angerufen werden mussten, weil Sie begannen umgehend, Daten zu erhalten. Der Personalverantwortliche führt die Kandidaten nicht mehr zur Einweisung, sondern der Sicherheitsingenieur kommt in den Besprechungsraum und während die Personalabteilung den Mitarbeiter formalisiert, führt der Ingenieur Schulungen zu Gesundheit und Sicherheit durch. Und normale Künstler spürten die positiven Auswirkungen der Einführung eines Informationsmanagementsystems. Um beispielsweise ein Zertifikat zu erhalten, musste man früher immer wieder in die Zentrale kommen (oder versuchen, dort anzurufen), jetzt bestellt der Mitarbeiter das erforderliche Zertifikat auf seiner Webseite und erhält es am nächsten Tag per Kurier .

Zusammenfassend können wir Folgendes schlussfolgern:

• Die Notwendigkeit, eine solche Ressource wie Informationen zu verwalten, entsteht mit der Notwendigkeit eines Qualitätsmanagements, das in Krisenzeiten besonders wichtig ist.
• Nicht nur Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter der Organisation sind an der Einführung eines Informationsmanagementsystems interessiert, da nicht nur die Effizienz des Managements, sondern auch die Arbeitserleichterung steigt
• Die Implementierung eines Informationsmanagementsystems in einem Unternehmen ist Ausdruck seiner Unternehmenskultur, zeigt die Innovationskraft und Modernität des Unternehmens und ermöglicht es ihm, neuen Herausforderungen mit Würde zu begegnen.

1) IR (Investor Relations) – ein Spezialist für Beziehungen (Beziehungen) mit Anlegern, der dafür verantwortlich ist, deren Verständnis für die Faktoren zu verbessern, die den Wert von Vermögenswerten beeinflussen.