480 Rubel. | 150 UAH | $7.5 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Dissertation - 480 RUR, Lieferung 10 Minuten, rund um die Uhr, sieben Tage die Woche und an Feiertagen

240 Rubel. | 75 UAH | $3,75 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Zusammenfassung - 240 Rubel, Lieferung 1-3 Stunden, von 10-19 (Moskauer Zeit), außer sonntags

Fedorkova Natalia Vadimovna. Materialflussmanagement in der Produktion: Dis. ... offen. ökon. Wissenschaften: 08.00.28: Woronesch, 1998 198 S. RSL OD, 61:99-8/978-7

Einführung

1. Theoretische Grundlagen der Materialwirtschaft 9

1.1. Ort des Materialflussmanagements im Produktionsorganisationssystem 9

1.2. Die Essenz der Materialwirtschaft 28

1.3. Logistikansatz zur Steuerung von Materialflüssen in der Produktion 43

2. Diagnostische Untersuchung der Materialwirtschaft 63

2.1. Das Wesen und die Prinzipien der Diagnostik eines Materialflussmanagementsystems 63

2.2. Methodische Grundlagen der Materialflüsse 80

2.3. Diagnose des Zustands und Beurteilung der Wirksamkeit des Stoffstrommanagementsystems 101

3. Integriertes Materialverwaltungssystem 116

3.1. Aufbau eines Materialflussmanagementsystems 116

3.2. Organisation von Materialflüssen basierend auf der Synchronisierung von Produktionsprozessen 136

3.3. Materialflussmanagement im Produktions-Vertriebssystem 159

Fazit 179

Literatur 185

Anhang 194

Einführung in die Arbeit

Die Relevanz der Forschung. Unter den modernen Bedingungen der Gestaltung der Marktbeziehungen in der Russischen Föderation verändert sich der Ansatz zum Produktionsmanagement in Industrieunternehmen radikal. Beim Übergang zum Markt entstehen neue dynamische Beziehungen zwischen der Produktion und dem Verbraucher von Produkten, und das Problem der Warenförderung durch die Phasen Beschaffung, Produktion und Verkauf wird dringlicher. Unter diesen Bedingungen muss der Produkthersteller die Vielfalt der produzierten Waren erweitern, Zeitintervalle zwischen der Beschaffung von Rohstoffen und der Lieferung der Produkte an den Endverbraucher einhalten und in hohem Maße auf Änderungen unter Berücksichtigung der Marktanforderungen vorbereitet sein, sofern diese hoch sind Qualitätsprodukte werden sichergestellt und Kosten gesenkt.

Die Umsetzung dieser Anforderungen erfordert eine rasche Umstrukturierung zur Herstellung neuer Produkte und zur Aufrechterhaltung eines möglichst geringen Lagerbestands sowie zur Integration der Phasen Beschaffung, Produktion und Verkauf von Produkten in ein einziges materialführendes System, das in der Lage ist, angemessen auf die Anforderungen zu reagieren Anforderungen der äußeren Umgebung.

Um eine hohe Effizienz und Flexibilität der Produktion im Kontext des Übergangs zum Markt zu gewährleisten, ist es notwendig, grundlegend neue organisatorische Rahmenbedingungen zu schaffen, traditionelle Methoden des Produktionsmanagements zu überarbeiten und moderne Ansätze zur Steuerung von Materialflüssen auf der Grundlage der Prinzipien der Integration zu implementieren Produktions- und Vertriebsprozesse.

Eine erfolgreiche Lösung des gestellten Problems hängt vom Entwicklungsstand der theoretischen und methodischen Grundlagen zur Bildung integrierter Systeme zur Steuerung von Materialflüssen in der Produktion ab. Die wissenschaftlichen Arbeiten von V.N. widmen sich verschiedenen Aspekten dieses Problems. Wassiljewa, A.M. Gadzhinsky, V.N. Goncharova, M.N. Gordon, M.N. Zalmanova, A.A. Kolobova, N.K. Moses

heul, Yu.Yu. Naymarka, O.A. Novikova, A.V. Proskuryakova, A.A. Smekhova, A.I. Semenenko, Yu.I. Smolyakova, O.G. Turovets.

Sie lösten viele theoretische und angewandte Probleme, die durch den Inhalt der Arbeit zur Steuerung des Prozesses der Warenverteilung in den einzelnen Phasen dieses Zyklus bestimmt wurden. Gleichzeitig spiegelten die durchgeführten Untersuchungen die theoretischen und angewandten Fragen des Materialflussmanagements, der Zustands- und Effizienzbewertung von Produktionsmanagementsystemen und der Bildung eines integrierten Managementsystems „Einkauf-Produktion-Verkauf“ nicht ausreichend wider. Auch zu den Fragen der Schaffung, Sicherstellung der Funktionsfähigkeit und Verbesserung des Managements von Materialflüssen unter Bedingungen einer verbraucherorientierten Produktion liegen keine umfassenden Studien vor.

Vor diesem Hintergrund erscheint die Forschung zur Ermittlung der Merkmale und Entwicklungsrichtungen des Materialflussmanagements in der Produktion unter modernen Bedingungen relevant und von nationaler wirtschaftlicher Bedeutung.

Die Arbeiten wurden im Einklang mit einer der wissenschaftlichen Hauptrichtungen der Staatlichen Technischen Universität Woronesch „Wirtschaft, Organisation und Produktionsmanagement in Industrieunternehmen“ durchgeführt.

Zweck und Ziele der Studie. Ziel der Dissertationsarbeit ist die Untersuchung theoretischer Probleme sowie die Entwicklung methodischer Empfehlungen und praktischer Vorschläge zur Steuerung von Materialflüssen in der Produktion.

die wesentlichen Bestandteile des Produktionsorganisationssystems werden konkretisiert und die Stellung des Materialflussmanagements in diesem System aufgezeigt;

Wesen und Inhalt des Materialflussmanagements in der Produktion wurden untersucht;

die Merkmale des Logistikansatzes zur Steuerung der Materialflüsse in den Phasen Beschaffung, Produktion und Verkauf von Produkten werden auf der Grundlage des Wesens und der Prinzipien der Produktionslogistik festgelegt;

Es wurde eine Idee zur Organisationsdiagnostik entwickelt und methodische Empfehlungen für die Durchführung diagnostischer Studien zum Stoffstrommanagement vorgeschlagen.

die Merkmale des Materialflussmanagements aus Sicht der Produktionslogistik wurden festgelegt und ein Materialflussmanagementsystem begründet, das einzelne Glieder der Materialversorgungskette integriert;

Es wurden Methoden zur Organisation von Materialflüssen auf der Grundlage der Synchronisierung von Produktionsprozessen identifiziert und ein Modell zur Verwaltung von Materialflüssen im Produktions-Verkaufssystem entwickelt.

Gegenstand und Gegenstand der Forschung. Gegenstand der Forschung sind methodische Ansätze und Organisationsmechanismen, die eine rationelle Steuerung der Materialflüsse in der Produktion gewährleisten. Gegenstand der Studie sind Maschinenbauunternehmen in Woronesch.

Theoretische und methodische Grundlage der Studie. Die theoretische Grundlage der Dissertationsarbeit bildeten Arbeiten in- und ausländischer Wissenschaftler, die auf dem Gebiet der Produktionsorganisation und Unternehmensführung tätig sind, sowie Materialien und Empfehlungen wissenschaftlicher und praktischer Konferenzen und Seminare zu modernen Problemen des Produktionsmanagements.

Im Forschungsprozess wurden ein Systemansatz als allgemeine Erkenntnismethode, Methoden der Systemanalyse, logische Modellierung, Zielstrukturierung sowie Methoden der linearen Programmierung und Simulation verwendet

Modellierung und Gutachten. Die Analyse erfolgte auf der Grundlage in- und ausländischer Statistiken, der Ergebnisse theoretischer Studien zum Materialflussmanagement in der Produktion, der praktischen Tätigkeit von Unternehmen und einer Untersuchung der Erfahrungen bei der Umsetzung der methodischen Entwicklungen des Autors.

Wissenschaftliche Neuheit der Arbeit. Bei der Dissertation handelt es sich um eine Studie, in der eine umfassende Analyse der Probleme der Materialflusssteuerung in einem Unternehmen unter modernen Wirtschaftsbedingungen durchgeführt wurde. Die konkrete wissenschaftliche Neuheit der Arbeit ist wie folgt:

die Idee von Wesen und Inhalt des Materialflussmanagements als integrierendes Teilsystem der Produktionsorganisation wird unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Warenverteilungsprozesse auf den Stufen Materialeinkauf, Produktion und Verkauf von Produkten konkretisiert;

der Zweck und die Grundsätze des Materialflussmanagements wurden unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Logistikansatzes zur Organisation und Planung der Bewegung von Arbeitsgegenständen in der Produktion geklärt;

Es wird ein methodischer Ansatz zur Diagnose des Zustands des Materialflussmanagements vorgeschlagen, der sich durch Komplexität, Priorität der Analyse von Ursache-Wirkungs-Beziehungen und den Fokus auf die Entscheidungsfindung zur Beseitigung von Problemen auszeichnet.

Es wurde eine Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit des Materialflussmanagementsystems entwickelt, die durch die Verwendung der Standardbewertungsmethode zur Einstufung und Bestimmung der relativen Bedeutung von Kriterien und Bereichen zur Verbesserung der Effizienz gekennzeichnet ist.

Es wurde ein integriertes System zur Steuerung der Materialflüsse in der Produktion entwickelt, das die Prinzipien von Materialbedarfsplanungssystemen und der synchronisierten Produktion berücksichtigt und durch den Einsatz einer Reihe von Optimierungsmodellen gekennzeichnet ist;

Es wurde ein Mechanismus zur Synchronisierung der Materialflüsse im Produktionsprozess vorgeschlagen, der durch die Verwendung von Verfahren zur Optimierung des Produktionsprogramms und zur Bestimmung von Startchargen unter Berücksichtigung der Anforderung einer rechtzeitigen Produktion von Produkten gekennzeichnet ist.

Es wurde ein Materialflussmanagementmodell entwickelt, das auf der Darstellung eines Unternehmens in Form eines Produktions- und Vertriebssystems basiert und durch die Verwendung des theoretischen Apparats von Petri-Netzen zur Überwachung des aktuellen Stands des Prozesses der Erfüllung von Produktionsaufträgen gekennzeichnet ist Managemententscheidungen treffen, die der spezifischen Situation angemessen sind.

Praktische Bedeutung der Arbeit. Die Ergebnisse der Dissertationsforschung können in Maschinenbau- und Instrumentenbauunternehmen eingesetzt werden. Die Umsetzung der in der Dissertation entwickelten methodischen Ansätze zur Analyse und Bewertung des Zustands des Materialflussmanagements sowie des Mechanismus zur Synchronisierung von Materialflüssen wird eine rechtzeitige Erkennung von Mängeln und Verbesserungsbedarf im Produktionsmanagementsystem gewährleisten und verbessern die Qualität und Effizienz der Entscheidungen, die in den Phasen der Beschaffung, Produktion und des Verkaufs von Produkten getroffen werden.

Die Ergebnisse der Dissertationsarbeit fließen in den Ausbildungsprozess ein und fließen in die Ausbildung von Ingenieur-Ökonomen der Fachrichtung 060801 „Wirtschaft und Management in Unternehmen des Maschinenbaus“ in den Studiengängen „Produktionsorganisation“ und „Logistik“ ein.

Empfohlen wird eine Methodik zur Diagnose und Bewertung der Wirksamkeit des Funktionierens des Materialflussmanagementsystems, die gemäß dem Staatshaushaltsforschungsplan GB 92.02 „Verbesserung der Produktionsorganisation in Industrieunternehmen unter Marktbedingungen“ entwickelt wurde

Einsatz in Maschinenbaubetrieben. Das Materialflussmanagementmodell und das Softwarepaket „Routing Sheet“ wurden bei ZAO PC „Slavyanka“ implementiert.

Die Ergebnisse der Studie spiegeln sich im Lehrbuch „Materialflussmanagement“ für Studierende der Fachrichtung 060801 im Studiengang „Logistik“ wider.

Genehmigung der Arbeit. Die wichtigsten Bestimmungen und wissenschaftlichen Ergebnisse der Dissertationsarbeit wurden vom Autor berichtet und auf folgenden Konferenzen, Treffen und Seminaren diskutiert: Allrussisches Tagungsseminar „Mathematische Unterstützung von Hochtechnologien in Technologie, Bildung und Medizin“ (Woronesch, 1995) ; internationale wissenschaftliche und technische Konferenz „Kontinuierliche und verwandte Logiken in Technologie, Wirtschaft und Soziologie“ (Penza, 1996); Allrussisches Tagungsseminar „Mathematische Unterstützung von Informationstechnologien in Technologie, Bildung und Medizin“ (Woronesch, 1997); internationale wissenschaftliche Konferenz (Schule junger Wissenschaftler und Spezialisten) (Moskau-Sotschi, 1997); Internationale wissenschaftliche und praktische Konferenz „Soziale, wirtschaftliche und finanzielle Probleme. Übergang der Wirtschaft in die Phase des nachhaltigen Wachstums“ (Lipetsk, 1997); VIII. Internationale wissenschaftliche und praktische Konferenz „Mathematische Methoden und Computer in der Wirtschaft“ (Penza, 1998); Allrussisches Tagungsseminar „Hochtechnologien in der Regionalinformatik“ (Woronesch, 1998); wissenschaftliche und praktische Konferenzen des Lehrpersonals der VSTU (1996-1998).

Logistikansatz zur Steuerung der Materialflüsse in der Produktion

Unter den Bedingungen eines funktionierenden Unternehmens erfordert die Entgegennahme eines Auftrags die Bereitstellung bestimmter Arbeits-, Material- und Geldmittel aus den allgemeinen Mitteln des Unternehmens zum Zweck seiner Ausführung. In diesem Fall ergeben sich Aufgaben darin, die für die Durchführung neuer Arbeiten erforderlichen Ressourcen zu ermitteln, deren Zuteilung in angemessenen Zeiträumen sicherzustellen und die Höhe der Ausgaben dieser Ressourcen innerhalb festgelegter Grenzen zu halten. Der Prozess der Verwaltung von Materialflüssen kann in diesem Fall nur in einer speziellen Form als eine Reihe von Managementfunktionen dargestellt werden, nämlich: Ressourcenplanung über die Zeit, Koordinierung der Produktionsabteilungen, der Planungsabteilung und des Logistikdienstes, Regulierung und Umverteilung von Ressourcen während der Zeit Umsetzung von Plänen, Kontrolle als Grenzbedingung für die Erreichung etablierter Standards für die Verwendung der zugewiesenen Mittel und Lieferfristen, Motivation zur vollständigen Nutzung der Ressourcen.

Bei der Verwaltung der Materialflüsse muss ein weiteres Problem gelöst werden – die Bestandsverwaltung während der Produktion. Der Aufbau und die Lagerung von Lagerbeständen ist mit hohen Kosten verbunden, deren Jahressumme in der Regel ein Viertel der Kosten der Bestellungen selbst übersteigt. Daher besteht die Notwendigkeit, die Arten und optimalen Größen der Vorräte festzulegen, einen Zeitplan für deren Wiederauffüllung zu entwickeln, den Zustand der Vorräte zu überwachen und sie zu regulieren. An der Lösung dieser Probleme sind viele funktionale Abteilungen und Dienste des Unternehmens beteiligt: ​​die Logistikabteilung, die Abteilung des Cheftechnologen, die Planungs- und Versandabteilung, die Vertriebsabteilung, die Finanzabteilung und die Buchhaltung. In diesem Fall übernimmt die Logistik die Funktion, die privaten Ziele der benannten Abteilungen mit dem Hauptziel der Bestandsverwaltung zu koordinieren – die Minimierung der mit der Lagerhaltung verbundenen Kosten, vorbehaltlich eines zufriedenstellenden Kundenservices und der Sicherstellung der Kontinuität des Produktionsprozesses. Letzteres wird durch die Nutzung aller Funktionen der Materialwirtschaft erreicht.

Mit Abschluss der Bestellung entsteht die Notwendigkeit, eine Reihe von Vorgängen für den Versand fertiger Produkte aus dem Lager des Lieferanten durchzuführen – „Produktverteilung“. Das Ziel der Materialwirtschaft im Vertrieb besteht darin, sicherzustellen, dass die richtigen Waren zur richtigen Zeit und mit möglichst geringen Kosten am richtigen Ort geliefert werden. Dies erfordert: Festlegung eines optimalen Lieferplans, Auswahl von Fahrzeugen, Planung von Flügen und Einhaltung von Frachtlieferfristen, Aufrechterhaltung eines bestimmten Lagerbestands, Gewährleistung der Lieferzuverlässigkeit, Sicherheit der Waren und Bereitschaft zum schnellen Austausch fehlerhafter Produkte, rechtzeitige Abrechnung und Bearbeitung von Reklamationen. Die Umsetzung der genannten Aufgaben erfolgt im Prozess der Steuerung des Produktvertriebs durch Koordination, Planung, Kontrolle, Regulierung und Motivation der Aktivitäten der beteiligten Abteilungen.

Der skizzierte Ansatz ermöglicht es uns, das Wesen des Materialflussmanagements anhand der Zusammensetzung und des Inhalts der von ihm erfüllten Funktionen darzustellen. Verallgemeinert lassen sich die wesentlichen Merkmale des Materialflussmanagements wie folgt formulieren: Beim Materialflussmanagement handelt es sich um einen spezifischen Bereich der Managementtätigkeit mit seinen inhärenten Funktionen, durch den der Ablauf von Prozessen im materialführenden System sichergestellt wird nach einem vorgegebenen Programm. In diesem Verständnis fungiert Management als Prozess der gezielten Einflussnahme auf Organisationen und Einzelpersonen, die sich mit der Förderung von Rohstoffen, Fertigprodukten und zugehörigen Informationen vom Produktionsort bis zum Bestimmungsort des Produkts befassen; Hinsichtlich der Zusammensetzung der ausgeübten Funktionen ist das Materialflussmanagement universell. Der Inhalt der Managementfunktionen ist spezifisch und wird durch die Besonderheiten des Warenverteilungsprozesses bestimmt; Somit sorgt das Management für eine ständige Kontrolle über den Bewegungsablauf der Materialströme innerhalb des materialführenden Systems und übt die notwendigen Einflüsse auf dieses System aus, um seine Parameter innerhalb vorgegebener Grenzen zu halten und so die gesetzten Ziele zu erreichen. Die Organisation der Bewegung von Arbeitsgegenständen hat im Zusammenhang mit der Steuerung der Materialströme eine eigenständige Bedeutung. Gegenstand sind die Interaktionsprozesse und wesentlichen Zusammenhänge zwischen den Elementen des Produktionssystems, die bei der Bewegung von Materialflüssen entstehen. Im Prozess der Organisation wird ein materialführendes (Logistik-)System mit entsprechender Struktur gebildet und ein Materialflussmanagementsystem geschaffen. Im letzteren Fall kann die Organisation als Managementfunktion betrachtet werden. Die Besonderheiten der Organisation von Materialflüssen werden von uns in den Werken /74, 97, 98/ ausführlich beschrieben. Die durchgeführten Untersuchungen ermöglichen es uns, folgende Schlussfolgerungen zu ziehen: 1. Das Materialflussmanagement kann als ein Prozess der gezielten Beeinflussung der Organisation und der an der Förderung der Materialflüsse und des Managementsystems beteiligten Personen betrachtet werden. 2. Zu den Managementfunktionen gehören: Planung von Materialflüssen auf strategischer und unternehmensinterner Ebene, Koordination der Aktivitäten der an der Umsetzung von Produktionsaufträgen beteiligten Abteilungen vom Eingang bis zum Zeitpunkt der Nutzung, Überwachung des Fortschritts der Prozesse in des materialführenden Systems und die Beseitigung festgestellter Abweichungen durch Regelung. 3. Im Rahmen des Materialflussmanagementsystems lassen sich je nach Zielattribut mehrere Teilsysteme unterscheiden, die einzelne Tätigkeitsbereiche charakterisieren: Steuerung des Zeitpunkts und Fortschritts von Produktionsaufträgen, Steuerung der Materialunterstützung der Produktion, Verwaltung der Materialbestände , Leitung des Produktvertriebs. 4. Die Organisation des Verkehrs von Arbeitsgegenständen ist ein eigenständiger praktischer Tätigkeitsbereich im Zusammenhang mit der Steuerung von Materialströmen; Im Organisationsprozess wird die Verknüpfung einzelner Prozessabläufe erreicht und Voraussetzungen für deren wirtschaftlich sinnvolles Zusammenspiel geschaffen.

Das Wesen und die Prinzipien der Diagnostik eines Materialflussmanagementsystems

Der Begriff Diagnostik ist einer der Schlüsselbegriffe im Begriffsapparat des modernen Organisations- und Produktionsmanagementkonzepts, das auf dem Verständnis des Unternehmens als komplexes Organisationssystem basiert.

Nach dem neuen Konzept wird das Unternehmen als (1) zielorientiertes, (2) soziotechnisches und (3) selbstorganisierendes System betrachtet, das Bestandteil eines anderen übergeordneten Systems ist. Das erste der genannten Zeichen charakterisiert die Fähigkeit des Unternehmens, konkrete Ziele zu formulieren und umzusetzen. Die zweite erkennt eine gewisse Freiheit bei der Wahl und Festlegung von Zielen, die Möglichkeit, das eigene Verhalten bewusst zu ändern, um diese zu erreichen, oder mit anderen Worten, die Möglichkeit eines adaptiven Verhaltens eines Unternehmens. Das dritte bedeutet die Fähigkeit, die Struktur im Funktionsprozess zu erhöhen. Der vierte weist auf die Unzulässigkeit hin, ein Unternehmen ohne Verbindung zur externen Umgebung zu studieren.

Die Funktionsqualität eines solchen Kontrollsystems hängt von der Art der gegenseitigen Beeinflussung seiner Elemente und der äußeren Umgebung ab. Wie von SV bemerkt. Heinisch-Organisationen funktionieren unter bestimmten externen und internen Faktorenbedingungen (Faktorkonditionierung). Sie können alle Prozesse, an denen die Organisation beteiligt ist, maßgeblich beeinflussen. Die Organisation muss Faktoren – die Bedingungen ihres Funktionierens – berücksichtigen und sich an diese anpassen, indem sie rechtzeitig und angemessen auf aufkommende externe und interne „Reizfaktoren“ reagiert /103/.

Um den Prozess der Anpassung eines Organisationssystems an seine Umgebung zu verstehen, verwenden wir die biologische Metapher von Stanley Yann. S. Young zeigte, dass eine Organisation einem biologischen Organismus ähnelt und auf Umwelteinflüsse genauso reagiert wie ein Mensch. Wenn ein Mensch danach strebt, seine persönlichen Ziele zu erreichen, passt er sich der Umgebung an, denn es ist die Umgebung, die ihn unterstützt. Wenn eine Person kein harmonisches Arbeitsverhältnis mit der Umwelt hat, kann es sein, dass sie deren Unterstützung verliert. Jede Veränderung der äußeren Umgebung wird von den menschlichen Sinnen wahrgenommen und interpretiert; Anschließend wählt er eine angemessene Reaktion auf die eingetretenen Ereignisse. Eine zufriedenstellende Reaktion wird diejenige sein, die der Person die größte Belohnung oder „Rückgabe“ bringt /109/ In Bezug auf den betrachteten Bereich bedeutet die obige Aussage Folgendes.

Ein Unternehmen kann und sollte günstige Bedingungen nutzen und ungünstige Faktoren überwinden, um seine Interessen und Ziele zu verwirklichen. Erfolgreich funktionierend, d.h. Eine lebensfähige Organisation passt sich den Anforderungen ihrer Umgebung an. In diesem Fall sprechen wir von einer passiven, reaktiven Anpassung des Organisationssystems. Der Anpassungsprozess umfasst als eine der notwendigen, obligatorischen Phasen die Diagnose des Umweltzustands. Bevor auf Änderungen reagiert wird, d.h. Um eine angemessene Managemententscheidung zu treffen, muss die Organisation eine umfassende Analyse der aufgetretenen Probleme durchführen, eine quantitative Bewertung ihrer Aktivitäten vornehmen, die gesamte Liste der Abweichungen von der Norm und deren Ursachen identifizieren und erst danach eine Linie auswählen Verhalten. Die beste Reaktion ist diejenige, die zur Erreichung ihres doppelten Ziels beiträgt (einerseits Gewinne erzielen oder steigern und andererseits Stärke und Stabilität der Situation aufrechterhalten) / 109 /.

Doch trotz der Bedeutung der diagnostischen Forschung vor der Entscheidungsfindung wird sie in der Praxis eher selten durchgeführt, was durch das Fehlen einer konzeptionellen Grundlage für die Diagnose erklärt wird. Experten zufolge verringert diese Situation das Anpassungspotenzial des Unternehmensmanagementsystems erheblich /4/. Die Notwendigkeit einer Verbesserung des Managementsystems einerseits und das Fehlen einer methodischen Grundlage für die Durchführung diagnostischer Forschung in diesem Bereich andererseits bestimmen die Relevanz der Hervorhebung der Problematik der Diagnostik des Stoffstrommanagements als eigenständiges Studienfach .

Erstmals wurde die Diagnostik in der Medizin eingesetzt. Die diagnostischen Studien des Hippokrates und das von ihm entwickelte System dieser Studien gelten als Beginn der wissenschaftlichen Diagnostik. Mit der Schaffung eines Maschinensystems wurden in der Technik Diagnosemethoden entwickelt – das ist die technische Diagnose von Maschinenfehlern. In der wirtschaftlichen Praxis findet sich eine Beschreibung der ersten Erfahrungen mit dem Einsatz diagnostischer Methoden in W. Kents 1925 erschienenem Buch „Warum arbeitet eine Fabrik mit Verlust?“5. Unter modernen Bedingungen ist der Einsatz wirtschaftlicher Diagnostik damit verbunden So wenden sich etwa zwei Drittel der 500 größten amerikanischen Unternehmen mindestens einmal im Jahr an Berater, und ein Drittel tut dies vierteljährlich /32/ , basierend auf einer Diagnose der Probleme einer bestimmten Organisation, V.Sh., so definiert er die Besonderheiten der Managementberatung Ähnlich wie bei der Arbeit eines Arztes. Denn bevor man etwas im Unternehmensmanagementsystem verbessern kann, muss man herausfinden, was genau es ist, und eine Diagnose stellen. Im Managementsystem ist alles so miteinander verbunden. Ein guter Arzt geht immer systematisch mit einem kranken Körper um. Auch der Managementorganisator muss systematisch arbeiten /71/. Experten der Unternehmensberatung halten es für einen häufigen Fehler von Managern, Entscheidungen zu treffen, ohne die wahre Ursache von Problemen zu identifizieren, d. h. ohne die „Krankheiten“ zu definieren, von denen das Unternehmen geheilt werden sollte.

Unter Ökonomen gibt es noch keinen einheitlichen Ansatz zum Verständnis des Wesens und Inhalts des Diagnoseprozesses, obwohl dieses Konzept bei der Untersuchung fast aller Probleme der Verbesserung der Produktionsorganisation und der Unternehmensführung weit verbreitet ist. Am häufigsten wird der Begriff der Diagnostik in Übereinstimmung mit dem Begriff der Systemanalyse verwendet oder mit dem Begriff Analyse der Produktions-(Führungs-)Tätigkeit gleichgesetzt. Darüber hinaus gibt es keinen einheitlichen Standpunkt zur Unterordnung dieser Konzepte.

Also, Yu.A. Chernyak definiert Diagnostik als eine Reihe von Methoden, die auf die Verbesserung einer einzelnen Organisation oder eines einzelnen Unternehmens abzielen und dabei den konzeptionellen Apparat der Systemtheorie nutzen. Allerdings ist die Systemdiagnose im Gegensatz zur Systemanalyse eine Feldstudie und basiert auf einer direkten Untersuchung des Objekts. Eine Analogie zur medizinischen Diagnostik ziehend, Yu.A. Chernyak charakterisiert das Wesen der diagnostischen Forschung wie folgt: „Trotz mehr oder weniger Klarheit und Stabilität der Unternehmensziele gibt es immer Probleme bei deren Erreichung. Diese Probleme werden durch Mängel in der bestehenden Produktions- und Managementorganisation verursacht und als Krankheiten angesehen.“ Der Zweck der Diagnostik besteht darin, die Symptome dieser Krankheiten festzustellen, die Ursachen zu identifizieren und sie durch geeignete Behandlungen zu beseitigen 7105/.

Diagnose des Zustands und Beurteilung der Wirksamkeit des Stoffstrommanagementsystems

Die Auswahl der optimalen Option erfolgt in vier Schritten. Im ersten Schritt wird die Möglichkeit einer vollständigen oder teilweisen Lösung des Problems festgestellt, im zweiten Schritt werden Lösungsoptionen gebildet, im dritten Schritt werden die vorgeschlagenen Optionen miteinander verglichen und anhand der ausgewählten Kriterien bewertet und schließlich Im vierten Schritt wird eine Lösung für das Problem ausgewählt und das erhaltene Ergebnis überprüft.

Das Ergebnis der Entscheidung in jeder Phase kann zwei Bedeutungen haben, die den weiteren Verlauf des Studiums bestimmen. Nach Abschluss der ersten Phase der Problemlösung ist eine von zwei Optionen möglich: die Vorbereitung einer Teillösung oder das Testen der vollständigen Lösung des Problems. Jede dieser Arbeiten kann wiederum sowohl zu positiven als auch zu negativen Ergebnissen führen. Wenn also keine vollständige Lösung möglich ist, führt ein Zweig mit negativem Ergebnis zu einer Teillösung und ein Zweig mit positivem Ergebnis zur Wahl einer Option für eine vollständige Lösung des Problems. Bei der Überprüfung einer Entscheidung weist eine negative Option auf die Suche nach neuen Hypothesen hin und beinhaltet eine Neuformulierung des Problems. Bei einer positiven Antwort ist die Entscheidung endgültig und ein Übergang zu ihrer Umsetzung ist möglich.

Zusammenfassend können wir folgende Schlussfolgerungen ziehen: 1. Die Formulierung und Diagnose von Stoffstrommanagementproblemen ist nur auf der Grundlage der Herstellung einer logischen Ursache-Wirkungs-Beziehung und der Identifizierung von Symptomen der Ursachen der Problemsituation möglich. 2. Die Diagnose des Zustands des Materialflussmanagements sollte in zwei Richtungen erfolgen: Identifizierung und Analyse von Ursachensymptomen im Kontext der Hauptbereiche der Produktionstätigkeit in den Phasen des Managementzyklus; Einschätzung des Zustands der Materialströme nach Stufen der Warenzirkulation. 3. Der Organisationsprozess umfasst die Umsetzung der folgenden Arbeitsschritte: Expressdiagnose und Identifizierung von Anzeichen von Problemen; Formulierung und Diagnose des Problems; Auswahl von Optionen zur Lösung des Problems; Umsetzung der Lösung. Nur auf der Grundlage einer Bewertung des Zustands und der Wirksamkeit des aktuellen Managementsystems können Bedarf und Möglichkeiten zur Verbesserung des Materialflussmanagements festgestellt werden. Der Zustand des Stoffstrommanagements charakterisiert das bestehende Managementsystem und spiegelt die qualitativen und quantitativen Parameter der Situation wider, in der sich das Stoffstrommanagement in einem bestimmten Zeitraum befindet, sowie den Grad der Umsetzung der Prinzipien der strukturellen Struktur und Funktionsweise des Managementsystems.

Die Diagnostik des Zustands umfasst eine Reihe von Maßnahmen, die darauf abzielen, die Stärken und Schwächen des Stoffstrommanagementsystems zu identifizieren und Ziele und spezifische Bereiche für seine Verbesserung festzulegen.

Die Diagnosestudie basiert auf folgenden Bestimmungen: Die Analyse des Materialflussmanagementsystems erfolgt unter dem Gesichtspunkt seiner funktionalen Verbindung mit anderen Teilsystemen des Unternehmens und zielt darauf ab, behindernde Mängel im Materialflussmanagement zu identifizieren die Steigerung der Produktionseffizienz; alle Faktoren der Wirksamkeit des Funktionierens des Materialflussmanagementsystems werden in Wechselbeziehung und gegenseitiger Abhängigkeit untersucht; Die Analyse erfolgt auf Basis einer Vergleichsmethode unter Verwendung von Standard- und Expertenbewertungen.

Im Diagnoseprozess stellen und lösen wir folgende Aufgaben: Ermittlung der wesentlichsten Merkmale des Materialflussmanagementsystems; Identifizierung zentraler Problemfaktoren; Beurteilung der Systemwirksamkeit. Die zu lösenden Aufgaben bestimmten den Inhalt der Hauptphasen der Analyse.

Erste Stufe. Sammlung von Informationen zum Untersuchungsgegenstand und zugehörigen Systemen. Beschaffung fehlender Informationen durch Durchführung einer Expertenbefragung von Spezialisten.

Zweite Phase. Analyse des Materialflussmanagementsystems. In dieser Phase erfolgt die Auswahl der Analyserichtungen und die Bildung eines Systems von Hinweisen und Ursachensymptomen zur Beurteilung des Zustands des Stoffstrommanagements. Die Analyse erfolgt auf der Grundlage einer Rangfolge der Schlüsselfaktoren von Problemen und der Identifizierung von Abweichungen von den Standardwerten der Indikatoren. Methodische Fragen zur Durchführung einer solchen Analyse werden ausführlich in 2.2 erörtert und werden daher hier nicht dargestellt. Unser Hauptaugenmerk liegt auf den nachfolgenden Analysephasen im Zusammenhang mit der Beurteilung der Wirksamkeit des Systems. Ein verallgemeinertes Diagramm einer solchen Bewertung ist in Abb. dargestellt. 2.5.

Dritter Abschnitt. Auswahl von Kriterien für die Wirksamkeit eines Materialwirtschaftssystems. In dieser Phase werden die wichtigsten Bewertungsbereiche und Kriterien für die Wirksamkeit des Materialflussmanagements festgelegt. Die Kriterien dienen als notwendige Voraussetzung für Entscheidungen über den Wirkungsgrad des Systems. Jeder von ihnen wird anhand einer Reihe von Indikatoren charakterisiert. Die Auswahl der Indikatoren erfolgt bedarfsorientiert: Die eingesetzten Zähler müssen den tatsächlichen Wirkungsgrad erfassen und gleichzeitig der Aufgabe untergeordnet sein, wirtschaftliche Prozesse anhand der Identifizierung verschiedener Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu analysieren und zu steuern.

Organisation von Materialflüssen basierend auf der Synchronisierung von Produktionsprozessen

Ein paralleler Ablauf der Produktionsprozesse wird erreicht, wenn die Eingangs- und Verbrauchsraten der Produkte gleich sind und ein konstantes Verhältnis zwischen den Anfangsphasen der Produktionsprozesse hergestellt wird.

Die Angleichung der Dauer der einzelnen Arbeiten und die Schaffung organisatorischer und technischer Voraussetzungen, die einen gleichwertigen oder mehrfachen Materialeingang und -verbrauch gewährleisten, sind die Hauptaufgaben der Synchronisation.

Basierend auf diesen Positionen kann das Konzept der „Synchronisation von Produktionsprozessen“ definiert werden als die koordinierte Ausführung zweier oder mehrerer Prozesse, die durch ein Zusammentreffen oder eine ständige gegenseitige zeitliche Verschiebung ihres Beginns (Abschlusses) sowie einen Ausgleich gekennzeichnet sind Produktionsvolumen und Materialverbrauch.

Gegenstand der Synchronisation sind hierbei Komplexe von Teilproduktionsprozessen und elementaren Materialflüssen; der Zweck der Synchronisation besteht darin, die Rhythmen von Produktionseinheiten und Einzelwerken auf den Stufen Einkauf, Produktion und Verkauf von Produkten zu koordinieren.

Um die notwendige Synchronität bei der Organisation von Materialflüssen zu erreichen, ist die Entwicklung eines speziellen Synchronisationsmechanismus erforderlich. Unter diesem Mechanismus verstehen wir eine Reihe von Organisationsformen und Wirtschaftsmethoden, die es ermöglichen, die Prinzipien des Materialflusses umzusetzen. Basierend auf dieser Prämisse sind die wichtigsten Strukturelemente des betrachteten Mechanismus: organisatorische und wirtschaftliche Beziehungen, die die Synchronisierung von Prozessen, Kriterien, Prinzipien und Methoden der Synchronisierung bestimmen (Abb. 3.5).

Bei der Synchronisierung von Materialflüssen werden Abschnitte gebildet, die auf dem Prinzip der Spezialisierung auf die Durchführung einer Reihe von Arbeiten basieren, die zur Vervollständigung der Bearbeitung einer Gruppe von Teilen oder einer Baugruppe erforderlich sind. In der Regel handelt es sich bei solchen Bereichen um Verwaltungs- und Produktionseinheiten. An jedem Standort wird ein Teil des gesamten im Produkt enthaltenen Teilespektrums verarbeitet. Die Produktion und Montage des Produkts erfolgt an mehreren Standorten. Eine rechtzeitige Erledigung der ihnen von einer Werkstatt, einem Bereich oder einem Team übertragenen Arbeiten ist möglich, sofern angrenzende Abteilungen die ihnen zugewiesene Aufgabe fristgerecht erledigen. Die Koordination und Koordination der Arbeit der Produktionseinheiten erfolgt durch organisatorische und wirtschaftliche Beziehungen. Die Analyse intersektionaler Zusammenhänge ermöglicht es uns, von drei Erscheinungsformen dieser Beziehungen zu sprechen: Interaktionsbeziehungen bzw. Strukturbeziehungen, Kooperationsbeziehungen und Einflussbeziehungen.

Strukturelle Beziehungen charakterisieren das koordinierende Zusammenspiel von Produktionseinheiten auf der Ebene des Unternehmens oder seiner Unternehmensbereiche. Eine solche Interaktion erfolgt über statische (hierarchische und räumliche) und dynamische Verbindungen. Statische Verbindungen bestimmen die eine oder andere Organisationsstruktur. Dynamische Zusammenhänge werden in Form von Stoff-, Energie- und Informationsflüssen realisiert und bilden temporäre strukturelle Abhängigkeiten. Durch ein System statischer und dynamischer Zusammenhänge wird die räumliche und zeitliche Struktur von Produktionsprozessen etabliert und die relative Stabilität der Funktionsweise des Produktionssystems erreicht. Die Synchronisierung einzelner Phasen erfordert die Identifizierung der strukturellen Beziehungen von Produktionseinheiten und die Herstellung einer angemessenen räumlichen und zeitlichen Beziehung zwischen ihnen durch Rationalisierung der Produktionsstruktur, Vereinfachung des Prozesses der Steuerung des Produktionsfortschritts und Koordinierung von Material- und Informationsflüssen.

Kooperationsbeziehungen stehen in direktem Zusammenhang mit den Prozessen der Spezialisierung und Aufteilung der Produktion in einzelne Phasen und Arbeitsarten. Es entstehen kooperative Verbindungen zwischen Bereichen, die am Herstellungsprozess eines bestimmten Produkts beteiligt sind. Mit Hilfe dieser Verbindungen wird die gemeinsame Tätigkeit von Gruppen von Arbeitnehmern sichergestellt, die an einem einzigen Produktionsprozess beteiligt sind. Bei der Synchronisierung der Materialflüsse geht es darum, den Materialbedarf für jedes Glied zu ermitteln, den Kooperationsradius zu reduzieren und Lieferzeiten und Materialverbrauch auszugleichen.

Wirkungsbeziehungen werden verwendet, um die Aktivitäten von Zwischenproduktionsverbindungen in Abhängigkeit von den Zielen und Vorgaben der Endverbindung auszurichten. Solche Beziehungen werden durch die Bildung eines entsprechenden Systems wirtschaftlicher Interdependenzen und Rückkopplungsverbindungen mit dem Produktionsglied realisiert, das entlang der technologischen Kette geschlossen wird. Bei der Organisation von Materialflüssen muss die Herstellung und Lieferung von Produkten auf allen Produktionsstufen genau nach dem erhaltenen Auftrag erfolgen. Daher basieren die wirtschaftlichen Beziehungen zwischen einzelnen Einheiten auf einer Kombination aus betrieblicher Unabhängigkeit bei wirtschaftlichen Entscheidungen, gegenseitigem Interesse an koordinierter Arbeit und gegenseitiger Verantwortung für die Verletzung eines einheitlichen Rhythmus.

Die Unterordnung der Rhythmen einzelner Abteilungen unter den Arbeitsrhythmus des letzten Gliedes erfolgt auf Basis eines Feedbacksystems: vorheriger – nachfolgender technologischer Abschnitt. Mit Hilfe des Feedbacks werden Produktionseinheiten über die tatsächliche Auswahl von Teilen und Baugruppen für jeden nachfolgenden Arbeitsgang informiert und erhalten die Aufgabe, die erforderliche Anzahl von Teilen zu produzieren, um die verbrauchten Teile zu ersetzen. Auf diese Weise wird eine zeitliche Koordination und Ausrichtung der Arbeit der Produktionseinheiten auf das Endergebnis erreicht.

Das Hauptziel der Synchronisierung besteht darin, eine hohe Wirtschaftlichkeit bei schwankender Nachfrage nach hergestellten Produkten sicherzustellen. Mittel zur Erreichung des Hauptziels sind die Ziele der zweiten Ebene, die die Grundlage für konkrete Maßnahmen bilden. Die Hauptziele zeigen die wichtigsten Arbeitsbereiche der Stream-Synchronisierung: Implementierung von Synchronisierungsprinzipien, Erhöhung des Organisationsgrads, Reduzierung der Kosten zur Sicherstellung der Prozesssynchronisierung. Die Hierarchie der betrachteten Ziele ist in Abb. dargestellt. 3.6. Formulierte Ziele spiegeln unserer Meinung nach die geforderten Leistungsergebnisse weitestgehend wider, stimulieren eine ausreichende Effizienz des Handelns und sind quantifizierbar.

Einführung

Kapitel 1 Theoretische und methodische Grundlagen der Produktionslogistik

1.1 Das Wesen und die Grundkonzepte der Produktionslogistik

1.2 Analyse der Bewegung materieller Ressourcen im Produktionsprozess

Kapitel 2 Analyse und Bewertung der Funktionsweise der Produktionslogistik am Beispiel der Vladimir Bakery Plant Nr. 2

2.1 Technische und wirtschaftliche Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens

2.2 Analyse der Bewegung von Materialflüssen im Produktionsprozess

2.3 Beurteilung der Effizienz der Produktionslogistik

Abschluss

Referenzliste

Einführung

Die regionale Nutzung (Konsum) und Einsparung von Rohstoffen, Materialien, Kraftstoffen und Energie ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Übergang der Wirtschaft auf einen intensiven Entwicklungspfad.

In der modernen Wirtschaft hat sich die Zeit, die Produkte benötigen, um verschiedene Logistikkanäle zu durchlaufen, erheblich erhöht (über neunzig Prozent der Zeitkosten). Daher hat die Bedeutung eines konsistenten logistischen Ansatzes für das Materialflussmanagement zugenommen. Es ermöglicht Ihnen, alle Arten von Materialbeständen deutlich um 35 % zu reduzieren, die Produktionskosten zu senken und die Anforderungen der Verbraucher an Produktqualität und Service bestmöglich zu erfüllen.

Nach internationalen Qualitätsstandards wird jedes Unternehmen als „Objekt“ betrachtet, das eingehende Ströme (Rohstoffe, Lieferungen ...), ausgehende Ströme (Produkte und Dienstleistungen) und ein internes Prozesssystem hat. Eine prozessorientierte Managementstruktur, bei der die Verwaltung von Ressourcen- und Informationsbewegungsprozessen im Vordergrund steht, ist eines der Grundprinzipien beim Aufbau eines modernen Unternehmens.

Die Kosten einzelner Logistikvorgänge hängen eng miteinander zusammen: Einsparungen bei den Transportkosten können zu einem erheblichen Kostenanstieg aufgrund erhöhter Lagerbestände führen, und eine schlechte Koordination der Bewegung von Materialressourcen während der gesamten Produktion kann zu erhöhten Kosten im Zusammenhang mit Geräteausfallzeiten führen . Daher ist es notwendig, verschiedene Funktionen der Produktverteilung in den Fluss zu integrieren und so einen optimalen Interessenausgleich der einzelnen Glieder der Logistikkette herzustellen.

Produktionslogistik-Bewegungsressource

Auf dieser Grundlage ist es möglich, die Gesamtkosten zu minimieren und ein Gesamtergebnis der Tätigkeit zu erzielen, das über der Summe der Einzeleffekte liegt.

Ziel dieser Arbeit ist daher die Entwicklung einer Methodik zur Bewertung der Effizienz der Produktionslogistik. Als Studienobjekt wurde „OJSC Vladimir Bread Factory No. 2“ gewählt.

Die Relevanz der Betrachtung dieses Themas besteht darin, die Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit der Funktionsweise der Produktionslogistik einer Bäckerei zu betrachten, da das Backen von Backwaren immer gefragt ist und ihre Produktion die Grundlage und den Erfolg der Bäckerei darstellt, die in der Moderne Bedingungen steht in großem Wettbewerb mit anderen Unternehmen. Im Laufe der Zeit ändern sich der Geschmack und die Anforderungen des Verbrauchers, für den die Produkte hergestellt werden, an die hergestellten Produkte. Daher muss die Wladimir-Brotfabrik für einen erfolgreichen Betrieb über flexible, rekonfigurierbare Produktionssysteme verfügen, um den Verbraucher mit den Produkten zu versorgen, die er derzeit hat Bedürfnisse.

Um das Forschungsziel zu erreichen, ist es notwendig, folgende Aufgaben zu lösen:

Betrachten Sie das Wesen und die Grundkonzepte der Produktionslogistik;

Führen Sie eine technische und wirtschaftliche Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten des betreffenden Unternehmens durch.

Bewerten Sie die Effizienz der Produktionslogistik im Unternehmen;

Gegenstand der Studie sind die Einflussfaktoren auf die Effizienz der Produktionslogistik.

Die Arbeit enthält moderne Methoden zur Beurteilung der Effizienz der Produktionslogistik des Unternehmens. Im Rahmen der Arbeit wurden eine Reihe praktischer Vorschläge zur Verbesserung der Funktionsweise der Produktionslogistik des Unternehmens entwickelt und vorgeschlagen.

Kapitel 1 Theoretische und methodische Grundlagen der Produktionslogistik

1.1 Das Wesen und die Grundkonzepte der Produktionslogistik

Im gegenwärtigen Entwicklungsstadium sind neue Produktionsbedingungen entstanden, die über die traditionellen Methoden ihrer Organisation hinausgehen und nicht nur die Entwicklung der Produktion, sondern auch der Transport-, Versorgungs- und Vertriebsstrukturen behindern. Die Logistik hat viele Vorstellungen über die Organisation des Produktionsprozesses in einem Unternehmen verändert. Die Relevanz der Betrachtung der Produktionslogistik als eigenständiges funktionales Teilsystem liegt darin, dass in den letzten Jahren die Tendenz besteht, den Umfang der Massen- und Großserienproduktion zu reduzieren. Der Einsatz universeller Geräte und flexibler, rekonfigurierbarer Produktionssysteme nimmt zu. Hersteller erhalten immer mehr Aufträge zur Produktion von Kleinserien und sogar Einzelstücken. Gleichzeitig fordern Käufer zunehmend die Befriedigung ihrer Bedürfnisse in möglichst kurzer Zeit (Tage, Stunden) mit einem hohen Maß an Garantie. Ein weiterer Aspekt der Relevanz der Produktionslogistik ist die Organisation der Produktion im Rahmen von Kooperationen zur Herstellung komplexer Produkte. Die Produktion ist einer der Hauptbereiche der Logistik und nimmt einen zentralen Platz im Unternehmen ein (2, S. 76).

Der Materialfluss durchläuft auf seinem Weg von der primären Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher eine Reihe von Produktionsverbindungen. Das Materialflussmanagement in dieser Phase hat seine eigenen Besonderheiten und wird als Produktionslogistik bezeichnet. Mit anderen Worten ist Produktionslogistik die Verwaltung von Material- und Informationsflüssen auf dem Weg vom Lager der Materialressourcen – einem Komplex verschiedener Materialelemente, über die das Unternehmen verfügt, bis zum Produktbereitschaftslager (12, S. 235).

Wie Sie wissen, wird die gesellschaftliche Produktion in materielle und immaterielle Produktion unterteilt (Abbildung 1.1). Die Produktionslogistik betrachtet die im Bereich der Materialproduktion ablaufenden Prozesse.

Abb. 1.1 Struktur der gesellschaftlichen Produktion.

Produktionslogistik kann als Wissenschaft (Theorie, Methodik) über die systemische Rationalisierung des Managements der Entwicklungsprozesse von Produktionssystemen (z. B. eines Arbeitsplatzes, eines Standorts, einer Werkstatt, Produktion als eine Reihe von Werkstätten zur Herstellung spezifischer Produkte) definiert werden oder die Bereitstellung spezifischer Dienstleistungen einer Organisation), um ihre Organisation (Effizienz) durch Synchronisierung, Optimierung und Integration von Abläufen in Produktionssystemen zu steigern. Dies ist die Wissenschaft der Rationalisierung organisatorischer Managementprozesse durch die Identifizierung und Beseitigung systeminterner und systemübergreifender Konflikte, die in für beide Seiten vorteilhafte Kompromisse der Unternehmenskooperation umgewandelt werden und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation dienen (16, S. 106). Ziel der Produktionslogistik ist die präzise Synchronisierung von Prozess- und Logistikabläufen in vernetzten Abteilungen.

Zu den allgemeinen Aufgaben (Funktionen) der Produktionslogistik gehören:

1. Planung und Disposition der Produktion auf der Grundlage der Bedarfsprognose für die jährliche Produktion und Verbraucherbestellungen;

2. Entwicklung von Produktionsplänen für Werkstätten und andere Produktionsabteilungen;

Entwicklung von Produkteinführungsplänen in Abstimmung mit Liefer- und Vertriebsdiensten;

Festlegung von Standards für laufende Arbeiten und Überwachung ihrer Einhaltung;

Operative Produktionsleitung und Organisation von Produktionsaufgaben;

Kontrolle über die Menge und Qualität der fertigen Produkte;

Mitwirkung bei der Entwicklung und Umsetzung von Produktionsinnovationen;

Kontrolle über die Produktionskosten der fertigen Produkte.

Ein charakteristisches Merkmal der Untersuchungsobjekte der Produktionslogistik ist ihre territoriale Kompaktheit. In der Literatur werden sie manchmal als „Kernlogistikobjekte“ bezeichnet.

Materielle Dienstleistungen für den Transport von Gütern können Gegenstand sowohl der Produktionslogistik sein, wenn der eigene Transport für den Warentransport innerhalb der Produktion genutzt wird, als auch des Transports, wenn öffentliche Verkehrsmittel genutzt werden.

Von der Produktionslogistik betrachtete Logistiksysteme werden als Intraproduktionslogistiksysteme bezeichnet. Dazu gehören: Industrieunternehmen; Großhandelsunternehmen; über Lagermöglichkeiten verfügen; Frachtdrehkreuz; Hub-Seehafen usw. Intraindustrielle Logistiksysteme können auf der Makro- und Mikroebene betrachtet werden. Auf der Makroebene fungieren produktionsinterne Logistiksysteme als Elemente makrologischer Systeme. Sie bestimmen den Betriebsrhythmus dieser Systeme und sind Quellen für Materialflüsse. Die Fähigkeit, Makrologistiksysteme an Umweltveränderungen anzupassen, wird maßgeblich von der Fähigkeit ihrer produktionsinternen Logistiksysteme bestimmt, die qualitative und quantitative Zusammensetzung des Output-Materialflusses schnell zu ändern, d.h. Sortiment und Menge der Produkte (2, S. 126).

Eine qualitativ hochwertige Flexibilität produktionsinterner Logistiksysteme kann durch die Verfügbarkeit von flächendeckendem Servicepersonal und eine flexible Produktion erreicht werden.

Auch die quantitative Flexibilität wird auf verschiedene Weise gewährleistet. In einigen japanischen Unternehmen beträgt die Stammbelegschaft beispielsweise nicht mehr als 20 % der maximalen Mitarbeiterzahl. Die restlichen 80 % sind Leiharbeiter. Darüber hinaus sind 50 % der Leiharbeiter Frauen und Rentner. So kann ein Unternehmen bei einer Belegschaft von 200 Mitarbeitern bis zu 1000 Mitarbeiter für die Abwicklung eines Auftrags beschäftigen. Die Arbeitskräftereserve wird durch eine ausreichende Ausrüstungsreserve ergänzt.

Auf der Mikroebene stellen produktionsinterne Logistiksysteme eine Reihe von Subsystemen dar, die in Beziehungen und Verbindungen zueinander stehen und eine gewisse Integrität und Einheit bilden. Diese Subsysteme: Einkauf, Lager, Lagerbestände, Produktionsdienstleistungen, Transport, Information, Verkauf und Personal sorgen für den Eingang des Materialflusses in das System, den Durchgang darin und den Ausgang aus dem System. Gemäß dem Logistikkonzept soll der Aufbau produktionsinterner Logistiksysteme die Möglichkeit einer ständigen Abstimmung und gegenseitigen Anpassung von Plänen und Maßnahmen der Liefer-, Produktions- und Vertriebsbeziehungen innerhalb des Unternehmens gewährleisten.

Das Logistikkonzept der Produktionsorganisation umfasst folgende Grundbestimmungen:

1. Ablehnung von Überbeständen;

2. Verweigerung übermäßiger Zeit für die Durchführung grundlegender Transport- und Lagerarbeiten;

Weigerung, eine Serie von Teilen herzustellen, für die kein Kundenauftrag vorliegt;

4. Eliminierung von Geräteausfallzeiten;

Obligatorische Mängelbeseitigung;

Beseitigung irrationaler innerbetrieblicher Transporte;

7. Umwandlung von Lieferanten von Gegenparteien in wohlwollende Partner (1, S. 87).

Im Gegensatz zur Logistik umfasst das traditionelle Konzept der Produktionsorganisation:

Stoppen Sie niemals die Hauptausrüstung und sorgen Sie um jeden Preis für eine hohe Auslastung;

2. Produkte in möglichst großen Chargen herstellen;

Halten Sie für alle Fälle einen möglichst großen Vorrat an materiellen Ressourcen bereit.

Der Inhalt der konzeptionellen Bestimmungen weist darauf hin, dass das traditionelle Konzept der Produktionsorganisation am besten für die Bedingungen eines „Verkäufermarktes“ geeignet ist, während das Logistikkonzept am besten für die Bedingungen eines „Käufermarktes“ geeignet ist. Wenn die Nachfrage das Angebot übersteigt, können wir mit Sicherheit davon ausgehen, dass eine unter Berücksichtigung der Marktbedingungen hergestellte Produktcharge verkauft wird. Daher steht das Ziel einer maximalen Geräteauslastung im Vordergrund. Darüber hinaus sind die Stückkosten des Produkts umso niedriger, je größer die produzierte Charge ist. Die Aufgabe der Umsetzung steht nicht im Vordergrund.

Die Situation ändert sich mit der Einführung des Käufer-„Diktats“ auf dem Markt. An erster Stelle steht die Aufgabe, ein Produktionsprodukt in einem Wettbewerbsumfeld zu verkaufen. Die Volatilität und Unvorhersehbarkeit der Marktnachfrage macht es unpraktisch, große Lagerbestände anzulegen und zu halten. Gleichzeitig hat der Hersteller nicht mehr das Recht, eine einzige Bestellung zu verpassen. Daher besteht der Bedarf an flexiblen Produktionsanlagen, die mit der Produktion schnell auf den entstehenden Prozess reagieren können.

Die Kostensenkung im Wettbewerbsumfeld wird nicht durch die Erhöhung der Produktionschargen und andere umfangreiche Maßnahmen erreicht, sondern durch die logistische Organisation sowohl der einzelnen Produktion als auch des gesamten Warenvertriebssystems insgesamt (5, S. 68).

1.2 Analyse der Bewegung materieller Ressourcen im Produktionsprozess

Der Transport materieller Ressourcen in der Produktion eines Unternehmens ist vielfältig und kann in produktionsinternen Logistiksystemen auf unterschiedliche Weise erfolgen, von denen zwei grundsätzlich unterschieden werden, die sich grundlegend voneinander unterscheiden.

Die erste Option wird als „Push-System“ bezeichnet und ist ein Produktionsorganisationssystem, bei dem die am Produktionsstandort ankommenden Arbeitsgegenstände nicht direkt von diesem Standort aus der vorherigen technologischen Verbindung bestellt werden. Der Materialfluss wird entsprechend einem Befehl, den die Sendeverbindung vom zentralen Produktionsmanagementsystem erhält, zum Empfänger „geschoben“ (Abb. 1.2).

Abb. 1.2 Schematische Darstellung eines schiebenden Materialflussmanagementsystems im Rahmen eines produktionsinternen Logistiksystems.

Push-Management- und Flow-Modelle sind charakteristisch für traditionelle Methoden der Produktionsorganisation. Im Zusammenhang mit der massiven Verbreitung der Computertechnologie ergab sich die Möglichkeit ihres Einsatzes für die logistische Organisation der Produktion. Diese Systeme, deren erste Entwicklungen bis ins 6. Jahr zurückreichen, ermöglichten es, die Pläne und Maßnahmen aller Unternehmensbereiche – Lieferung, Produktion und Vertrieb – unter Berücksichtigung ständiger Änderungen in Echtzeit zu koordinieren und schnell anzupassen. Push-Systeme, die in der Lage sind, einen komplexen Produktionsmechanismus mithilfe der Mikroelektronik zu einem Ganzen zu verknüpfen, haben jedoch natürliche Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit. Die Parameter des an den Standort „geschobenen“ Materialflusses sind insofern optimal, als das Steuerungssystem in der Lage ist, alle Einflussfaktoren auf die Produktionssituation an diesem Standort zu berücksichtigen und auszuwerten. Je mehr Faktoren jedoch für jeden der zahlreichen Unternehmensbereiche das Kontrollsystem berücksichtigen muss, desto fortschrittlicher und teurer sollten seine Software, Informationen und technischer Support sein (7, S. 45).

Die zweite Option basiert auf einer grundlegend anderen Art der Materialflusssteuerung. Es wird als „Pull-System“ bezeichnet und ist ein Produktionsorganisationssystem, bei dem Teile und Halbzeuge je nach Bedarf aus dem vorherigen an den nachfolgenden technologischen Betrieb geliefert werden. Dabei greift das zentrale Leitsystem nicht in den Austausch von Materialflüssen zwischen verschiedenen Unternehmensteilen ein und stellt ihnen keine aktuellen Produktionsaufgaben vor. Das Produktionsprogramm einer einzelnen technologischen Verbindung wird durch die Auftragsgröße der nachfolgenden Verbindung bestimmt. Das zentrale Steuerungssystem stellt nur eine Aufgabe für das letzte Glied der Produktionstechnologiekette dar. Um den Funktionsmechanismus des Zugsystems zu verstehen, betrachten wir ein Beispiel (Abb. 1.3).

Abb. 1.3 Pull-Materialflussmanagementsystem im Rahmen eines produktionsinternen Logistiksystems.

Nehmen wir an, ein Unternehmen erhält einen Auftrag zur Herstellung von 10 Produkteinheiten. Das Leitsystem übermittelt diesen Auftrag an die Montagehalle. Die Montagewerkstatt fordert zur Auftragserfüllung 10 Teile von Werkstatt Nr. 1 an. Nachdem Werkstatt Nr. 1 10 Teile aus ihrem Lagerbestand übernommen hat, bestellt sie zur Auffüllung des Lagerbestands 9 Rohlinge bei Werkstatt Nr. 2. Werkstatt Nr. 2 wiederum bestellt nach der Umlagerung von 10 Rohlingen Materialien aus dem Rohstofflager zur Herstellung der umgelagerten Menge, ebenfalls mit dem Ziel, den Lagerbestand wiederherzustellen. Somit wird der Materialfluss von jedem weiteren Glied „herausgezogen“. Darüber hinaus ist das Personal einer separaten Werkstatt in der Lage, wesentlich spezifischere Faktoren zu berücksichtigen, die die Größe des optimalen Auftrags bestimmen, als es ein zentrales Steuerungssystem könnte (7, S. 53).

In der Praxis wurden verschiedene Möglichkeiten von Schub- und Zugsystemen umgesetzt. Push-Systeme werden als MRP-Systeme bezeichnet. Sie zeichnen sich durch einen hohen Automatisierungsgrad der Steuerung aus, wodurch folgende Grundfunktionen realisiert werden können:

Sorgen Sie für eine laufende Regulierung und Kontrolle der Lagerbestände;

2. Koordinieren und passen Sie in Echtzeit die Pläne und Aktionen verschiedener Dienstleistungen des Unternehmens an – Lieferung, Produktion, Vertrieb.

In modernen, ausgereiften Versionen von MRP-Systemen werden auch verschiedene Prognoseprobleme gelöst. Simulationsmodellierung und andere Operations-Research-Methoden werden häufig als Methode zur Lösung von Problemen eingesetzt.

Zu den ziehenden produktionsinternen Logistiksystemen gehört das Kanban-System (aus dem Japanischen als Karte übersetzt), das von Toyota (Japan) zum ersten Mal weltweit entwickelt und implementiert wurde. Das Kanban-System erfordert keine vollständige Computerisierung der Produktion, setzt jedoch eine hohe Lieferdisziplin sowie eine hohe Personalverantwortung voraus, da eine zentrale Regulierung des produktionsinternen Logistikprozesses begrenzt ist. Mit dem Kanban-System können Sie die Produktionsbestände deutlich reduzieren. Beispielsweise beträgt der Teilebestand pro produziertem Auto bei Toyota 77 US-Dollar, während dieser Wert bei US-Automobilunternehmen etwa 500 US-Dollar beträgt. Mit dem Kanban-System können Sie außerdem den Umschlag des Betriebskapitals beschleunigen und die Qualität der Produkte verbessern (8, S. 37).

Aus dem oben Gesagten lässt sich erkennen, dass ihre Einsparungen davon abhängen, wie koordiniert die Bewegung materieller Ressourcen in der Produktion ist. Dies kann einen entscheidenden Einfluss auf die Senkung der Produktionskosten, Produktkosten und damit auf die Steigerung der Rentabilität und Rentabilität des Unternehmens haben. Die Höhe der Materialressourcenkosten wird maßgeblich durch die Art des Materialverbrauchsprozesses in der Produktion bestimmt. Folgende Faktoren beeinflussen den Materialverbrauchsprozess:

1. Art der Produktion, nämlich: Massenproduktion, Großproduktion, Mittelproduktion, Kleinproduktion und Einzelproduktion;

Die Dauer des Produktionszyklus, die den Umfang der laufenden Arbeiten bestimmt;

Nomenklatur (Sortiment) der ausgeführten Produkte oder Arbeiten, d. h. Grad der Diversifizierung des Programms;

Flexibilität der Produktion, d.h. die Fähigkeit der Produktion, schnell auf die Herstellung neuer Produkttypen umzustellen;

Art der Produkte oder Arbeiten hinsichtlich ihrer Komplexität, Energieintensität, Materialintensität und Wissenschaftsintensität;

8. Vollständigkeitsgrad der hergestellten Produkte;

9. Der Grad der Zuverlässigkeit der hergestellten Produkte, der die Materialkosten während ihres Betriebs bestimmt;

Merkmale technologischer Prozesse hinsichtlich ihrer Fortschrittlichkeit, Umweltfreundlichkeit und Sicherheit.

Die aufgeführten Faktoren bestimmen den Prozess der Verwaltung materieller Ressourcen. So wird beispielsweise bei der Massen- oder Großserienproduktion eine sehr erhebliche Menge an materiellen Ressourcen verbraucht, jedoch in begrenztem Umfang, und bei der Einzel- oder Kleinserienproduktion ist das Verbrauchsvolumen nicht groß, die Bandbreite jedoch recht umfangreich . Darüber hinaus bilden diese Faktoren vor allem branchenspezifische Merkmale des Materialverbrauchs, die sich am stärksten im Baugewerbe, in der Landwirtschaft, im Transportwesen und im Dienstleistungssektor manifestieren (15, S. 42).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Produktionslogistik als eine Wissenschaft (Theorie, Methodik) über die systemische Rationalisierung des Managements von Entwicklungsprozessen von Produktionssystemen (z. B. einem Arbeitsplatz, einem Standort, einer Werkstatt, der Produktion als …) definiert werden kann eine Reihe von Werkstätten zur Herstellung spezifischer Produkte oder zur Erbringung spezifischer Dienstleistungen für eine Organisation) mit dem Ziel, ihre Organisation (Effizienz) durch Synchronisierung des Produktionsprozesses und der Logistikabläufe in miteinander verbundenen Abteilungen zu steigern.

Betrachtet man den Produktionsprozess, kann man sagen, dass die Bewegung materieller Ressourcen in der Produktion von Unternehmen vielfältig ist und in produktionsinternen Logistiksystemen auf unterschiedliche Weise erfolgen kann, von denen zwei grundsätzlich unterschieden werden, die sich grundlegend voneinander unterscheiden. Die erste Option wird als „Push-System“ bezeichnet, die zweite Option basiert auf einer grundlegend anderen Methode zur Steuerung des Materialflusses. Es wird als „Ziehsystem“ bezeichnet. Und ihre Einsparungen hängen davon ab, wie koordiniert die Bewegung materieller Ressourcen in der Produktion ist. Dies kann einen entscheidenden Einfluss auf die Senkung der Produktionskosten, Produktkosten und damit auf die Steigerung der Rentabilität und Rentabilität des Unternehmens haben.

Kapitel 2 Analyse und Bewertung der Funktionsweise der Produktionslogistik am Beispiel der Vladimir Bakery Plant Nr. 2

.1 Technische und wirtschaftliche Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens

Die Geschichte der Bäckerei reicht bis ins Jahr 1929 zurück, als eine kleine Bäckerei zur Herstellung von Roggen- und Weizenbrotsorten in Betrieb genommen wurde. Diese Anlage mit dem Namen „Brotfabrik Nr. 2“ existierte bis Mitte der 80er Jahre. Mitte der 80er Jahre kam es in der „Brotfabrik Nr. 2“ zu radikalen Veränderungen; auf dem erweiterten Gelände wurde eine moderne Bäckerei mit einer Kapazität von 157 Tonnen Brot pro Tag gebaut, die neben Roggen-Weizen-Brot auch Brotsorten herstellt begann mit der Herstellung von Brot aus Weizenmehl (Laibe und Herdbrot). Gleichzeitig wurden die meisten Gebäude der alten Bäckerei abgerissen. Im teilweise erhaltenen alten Produktionsgebäude wurde 1990 die Bagelproduktion etabliert. In den Jahren 1991-1993 wurde ein dreistöckiges Produktionsgebäude mit angrenzendem sechsstöckigen Wohngebäude errichtet. Sämtliche Versorgungseinrichtungen waren an das Gebäude angeschlossen (Strom, Wärmenetze, Wasser, Kanalisation, Zufahrtsstraßen). Am 7. August 1996 wurde ein Unternehmen mit einem neuen Rechtsstatus: „Offene Aktiengesellschaft“ gegründet. Im Juni 1999 wurde eine technologische Linie zur Herstellung von Lammfleischprodukten mit einer Kapazität von 4 Tonnen pro Tag in Betrieb genommen.

Im Jahr 2004 wurde viel daran gearbeitet, neue Produkttypen einzuführen und das Sortiment zu erweitern. Die Herstellung von Weißbrot, einigen Brotsorten und kleinstückigen Produkten wurde auf den neuen schwedischen Sveba-Öfen gemeistert. Durch die Inbetriebnahme der Schweizer Rondo-Doge-Linie wurde das Sortiment an Kleinbackwaren erweitert, neue Produkttypen aus Blätterteig und Hefeteig entwickelt und in Produktion genommen – französischer Blätterteig, Fruit Fantasy-Brötchen. Der Verkauf von geschnittenem Brot ist um ein Vielfaches gestiegen (11, S. 73).

Die Weiterentwicklung der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ ist vor allem mit Kapitalinvestitionen in die Modernisierung der Ausrüstung und die Erweiterung der Produktpalette, die Steigerung ihrer Qualität und Präsentation sowie die Aufrechterhaltung des Produktionsvolumens nicht-traditioneller Bäckereien verbunden Produkte.

Um den allgemeinen Stand der Dinge bei OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ in seinen Produktions-, technischen, kommerziellen, sozialen, wirtschaftlichen und finanziellen Bereichen herauszufinden, ist es notwendig, die wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren zu analysieren. Diese Analyse umfasst: Analyse der Ausgangsinformationen, Analyse der Produktions- und Verkaufsmengen von Produkten, Analyse der Nutzung der Produktions- und technischen Basis, Analyse der Arbeit, ihrer Produktivität und Bezahlung, Analyse der Kosten und Finanzergebnisse, verallgemeinerte Analysedaten.

Um die allgemeine Finanzlage des Unternehmens zu ermitteln, wird eine Analyse der Ausgangsinformationen durchgeführt. Die Informationsquellen für die Analyse sind Buchhaltungsberichte.

Tabelle 1

Erste Daten zur Analyse der wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für 2009-2010.

Die Produktions- und Handelsaktivitäten des Unternehmens werden durch folgende Indikatoren gekennzeichnet:

Produktausgabe in Form von Sachleistungen;

2. kommerzielle Produkte;

Verkaufte Produkte.

Die potenziellen Produktionskapazitäten eines Unternehmens können anhand von Indikatoren der Produktionskapazität und der durchschnittlichen jährlichen Kosten des Anlagevermögens der Produktion beurteilt werden. Diese Daten ermöglichen die Berechnung so wichtiger technischer und wirtschaftlicher Indikatoren wie:

1. Kapazitätsauslastungsgrad;

2. Produktionswert pro Rubel des Anlagevermögens.

Der Indikator der durchschnittlichen jährlichen Zahl der Arbeitnehmer, der zur Bezahlung der Arbeit bereitgestellte Geldbetrag, charakterisieren den sozialen Bereich der Unternehmenstätigkeit und ermöglichen außerdem die Berechnung von: Kapital-Arbeits-Verhältnis, Produktivität, durchschnittlichem Monatslohn und dem Verhältnis zwischen ihnen. Die Ergebnisse für den Verkauf von Produkten als Ganzes können durch Berechnung aus den Indikatoren der Gesamtkosten der marktfähigen Produkte und des Bilanzgewinns ermittelt werden.

Das Hauptziel der Analyse technischer und wirtschaftlicher Indikatoren ist eine umfassende Bewertung aller Bereiche der Unternehmenstätigkeit. Informationen für die technische und wirtschaftliche Analyse müssen im Vorfeld erstellt, überprüft und folgenden Anforderungen genügen:

Alle technischen und wirtschaftlichen Indikatoren wurden in einem System zusammengefasst und müssen einem analysierten Zeitraum entsprechen;

Alle Kostenindikatoren müssen die gleiche Dimension haben;

Die Indikatoren „Handelsprodukte“, „Verkaufte Produkte“, „Vollkosten der Handelsprodukte“, „Bilanzgewinn“ müssen zu aktuellen Preisen berechnet werden;

Wenn der Indikator „Produktoutput in physischer Hinsicht“ in natürlichen Maßeinheiten dargestellt wird, sollte der Indikator „Produktionskapazität“ die gleiche Dimension und den gleichen Zeitraum haben;

Die vom Unternehmen im analysierten Zeitraum hergestellten Produkte, berechnet in Tonnen und anderen Einheiten und dargestellt als physische Produktproduktion, müssen im gleichen Volumen und Sortiment vorliegen, jedoch im Indikator „Warenprodukte“ in Rubel berechnet werden;

Wenn im System der technischen und wirtschaftlichen Indikatoren die Zahl für das Jahr dargestellt wird, sollte der Indikator „Auf die Bezahlung der Arbeit ausgerichtet“ jährlich sein;

Der Indikator „Durchschnittliche jährliche Kosten des Anlagevermögens“ sollte periodische Neubewertungen berücksichtigen (3, S. 173).

Es wird eine Analyse der Produktion und des Verkaufs von Produkten durchgeführt, um festzustellen, wie Produktions- und Handelsaktivitäten im Unternehmen organisiert sind. Zu diesem Zweck werden folgende Indikatoren berechnet: der durchschnittliche Preis einer Produktionseinheit, dargestellt in physischen Zahlen; verkaufte Produkte (das Verkaufsvolumen) als Prozentsatz der marktfähigen Produkte.

Tabelle 2.

Indikatoren, die die Produktion und den Verkauf (Verkauf) von Produkten bei OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für 2009 - 2010 charakterisieren.

Aus den Tabellendaten geht hervor, dass die physische Produktionsleistung im Jahr 2010 45.480 Tonnen betrug, was 1,23-mal mehr ist als im Jahr 2009. Dies ist vor allem auf die aktive Tätigkeit des Unternehmens zur Erweiterung der Absatzmärkte zurückzuführen. Im analysierten Zeitraum stiegen die marktfähigen Produkte um das 1,27-Fache aufgrund einer Steigerung der Produktionsleistung in physischer Hinsicht aufgrund steigender Preise für hergestellte Produkte.

Da die von OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ hergestellten Produkte keine lange Haltbarkeit haben, werden sie sofort und vollständig verkauft, sodass die marktfähigen Produkte den verkauften gleichwertig sind. So gelang es der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für den Zeitraum 2009 bis 2010, ihre Produktions- und Handelsaktivitäten ordnungsgemäß zu organisieren.

Durch die Analyse der Nutzung der Produktions- und technischen Basis können wir beurteilen, inwieweit die aus jedem Rubel der Anschaffungskosten des Anlagevermögens gewonnenen und im analysierten Zeitraum zum Verkauf bestimmten Produkte vom Verbrauchermarkt nachgefragt wurden.

Hierzu errechnet sich:

Kapazitätsauslastungsgrad;

2. durchschnittliche jährliche Kosten des Anlagevermögens pro Produktionskapazitätseinheit (spezifische Investitionen und Kapitalinvestitionen);

Pro 1 Rubel der Kosten des Anlagevermögens:

· kommerzielle Produkte;

· verkaufte Produkte (Verkaufsvolumen);

· Gewinn aus dem Verkauf von Produkten;

· Gewinn (Verlust) in der Bilanz des Berichtszeitraums (17, S. 105).

Tisch 3.

Indikatoren, die die Nutzung der Produktions- und technischen Basis der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für 2009-2010 charakterisieren.

Im analysierten Zeitraum begann das Unternehmen OJSC Vladimir Bread Factory Nr. 2 mit der Produktion neuer Produkttypen, und es fanden auch Transformationen im Zusammenhang mit dem Wiederaufbau statt. In dieser Hinsicht erhöhte sich die Produktionskapazität des Unternehmens im analysierten Zeitraum um das 1,29-fache. Der Indikator, der die Produktionstätigkeit des Unternehmens charakterisiert, sind marktfähige Produkte pro 1 Rubel der Kosten des Anlagevermögens. Dieser Indikator ist im analysierten Zeitraum um das 1,27-fache gestiegen, was auf eine Steigerung der Nutzung der Produktions- und technischen Basis für die Produktion hinweist marktfähiger Produkte. Im Analysezeitraum kam es zu einem Anstieg des Produktionsvermögens um das 1,27-fache. Dies deutet auch auf eine Zunahme der Marktaktivität bei der Nutzung der Produktions- und Technikbasis des Unternehmens hin.

Die Analyse der Arbeit und ihrer Vergütung wird durchgeführt, um die Effizienz des Arbeitseinsatzes (dazu wird die Arbeitsproduktivität pro Arbeitnehmer berechnet) sowie die Effizienz der Mittelausgaben für Löhne zu bestimmen. Zu diesem Zweck werden Indikatoren pro 1 berechnet Rubel des Lohns, wie zum Beispiel:

1. kommerzielle Produkte;

2. verkaufte Produkte;

Gewinn (Verlust) vor Steuern;

4. Gewinn (Verlust) aus dem Verkauf von Produkten.

Tabelle 4.

Indikatoren, die die Arbeitssituation, ihre Produktivität und Bezahlung beim Unternehmen OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für 2009-2010 charakterisieren.

Bei OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ stieg die Zahl der Mitarbeiter im Zeitraum 2009 bis 2010 um das 1,14-fache. Dies liegt daran, dass das Unternehmen expandiert, um neue Produkttypen herzustellen. Gleichzeitig stieg die Arbeitsproduktivität des Unternehmens um das 1,07-fache. Dies wird durch den Indikator der physischen Produktion pro Arbeitnehmer angezeigt. Wertmäßig stieg dieser Wert um 66,7 Tausend Rubel, also um das 1,12-fache. Dies ist auf einen deutlichen Anstieg der Preise für hergestellte Produkte zurückzuführen.

Aus der Analyse geht hervor, dass das Unternehmen im Jahr 2010 durchschnittlich 0,044 Tausend Rubel Gewinn erzielte, was 10 % mehr ist als im gleichen Zeitraum des Vorjahres. Von 2009 bis 2010 kam es zu einer Steigerung der Effizienz der Mittelverwendung für Löhne im Hinblick auf marktfähige und verkaufte Produkte sowie zu einem positiven Ergebnis der Verwendung von Mitteln für Löhne. Für jeden Rubel, der für Arbeitskosten ausgegeben wurde, wurden also 0,35 Rubel Gewinn aus dem Verkauf von 0,05 Rubel Gewinn vor Steuern erzielt.

Tabelle 5.

Schema der Kosten und Finanzergebnisse bei der Analyse der wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren für die Wladimir-Brotfabrik Nr. 2 für 2009-2010.

Aus Tabelle 5 geht hervor, dass das Unternehmen für das Jahr 2010 sowohl für den Staat als auch aus Sicht des Unternehmens selbst profitabel und profitabel ist.

Der gesamtwirtschaftliche Ansatz basiert auf dem Preis, den der Käufer des Produkts unter Berücksichtigung der tatsächlichen Nachfrage und des Wettbewerbs zu zahlen bereit ist und an das Unternehmen zahlt. Daher umfasst der Indikator der Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten (Bauarbeiten, Dienstleistungen) die Höhe der obligatorischen Zahlungen an den Haushalt (Mehrwertsteuer, Verbrauchsteuern) (17, S. 118).

Als Ergebnis werden die Bruttoeinnahmen mit den Gesamtkosten der Rohstoffprodukte verglichen. Es werden Ergebnisse erzielt, die sowohl den eigenen Gewinn des Unternehmens als auch Steuerzahlungen an den Haushalt umfassen. Für eine allgemeine Beschreibung der technischen und wirtschaftlichen Indikatoren eines Unternehmens ist vor allem die Vorgehensweise des Unternehmers von Interesse, daher fassen wir die Indikatoren für diese Vorgehensweise in Tabelle 6 zusammen.

Tabelle 6

Indikatoren, die die Kosten und finanziellen Ergebnisse der wirtschaftlichen Aktivitäten der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für 2009-2010 charakterisieren.

Im analysierten Zeitraum besteht beim Unternehmen OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“, wie aus Tabelle 6 hervorgeht, die Tendenz, dass der Indikator der verkauften Produkte den Indikator der Gesamtkosten der marktfähigen Produkte (0,75-1,27) um übersteigt 52 %. Im Jahr 2010 erzielte die OJSC Vladimir Bread Factory Nr. 2 für jeden investierten Rubel einen Gewinn, der im Vergleich zu 2009 (20,1-26,3) um 6,2 % zurückging, und bezogen auf das gesamte Kostenvolumen (552 * 6,2) =3,422 Millionen Rubel. Unterdessen drückten sich die finanziellen Ergebnisse der Aktivitäten der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ im analysierten Zeitraum im Allgemeinen in einer Steigerung des Gewinns vor Steuern um das 1,66-fache aus.

2.2 Analyse der Bewegung von Materialflüssen im Produktionsprozess

OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ gehört zu den Unternehmen der Lebensmittelindustrie in der Backregion. Das Unternehmen beschäftigt sich mit der Herstellung von Backwaren und Mehlsüßwaren, um den Bedarf der Bevölkerung zu decken. Dies wird durch eine Reihe von Aktivitäten im Zusammenhang mit der Beschaffung, Lagerung, Verarbeitung von Rohstoffen und dem Verkauf von Fertigprodukten an Verbraucher erleichtert. Das Unternehmen plant selbstständig seine Aktivitäten und ermittelt anhand der Nachfrage nach seinen Produkten Perspektiven.

Die OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ liegt in einer Zone konzentrierten Konsums, was darauf zurückzuführen ist, dass Back- und Bagelprodukte Produkte des täglichen Bedarfs sind. Die Bäckereiproduktion ist mit moderner Ausrüstung, den neuesten Technologien ausgestattet und verfügt über eine leistungsstarke Produktionsbasis. Der Produktionsprozess ist massiv und kontinuierlich, d.h. Die Produktion zeichnet sich durch die Konstanz der Struktur des Arbeitsprozesses aus; an den Arbeitsplätzen wiederholen sich dieselben Arbeitsprozesse, die mit der Herstellung homogener Produkte und dem Einsatz spezialisierter Geräte verbunden sind.

Diese Art der Produktion zeichnet sich durch ein großes Produktionsvolumen, eine begrenzte Produktpalette, einen hohen Grad an Mechanisierung und Automatisierung, Rhythmus und Fluss der Produktion aus und die Umwandlung von Rohstoffen in Produkte verschmilzt zu einem einzigen untrennbaren Prozess.

Diese Organisation ermöglicht uns eine Produktion mit einem kompletten technologischen Zyklus – vom Eingang der Rohstoffe bis zum Versand der fertigen Produkte.

Das Unternehmen hat ein einheitliches System zur Qualitätssicherung und -kontrolle entlang der gesamten Technologiekette geschaffen – von der Qualität der zur Verarbeitung vorbereiteten Rohstoffe bis zur Qualität der Endprodukte (11, S. 59).

Rohstoffe und Halbfabrikate im Unternehmen werden zu Fertigprodukten verarbeitet, indem sie sequentiell von einem Produktionsstandort zum anderen transferiert werden (Abb. 2.1).

Bezeichnung:

Bewegung des Materialflusses;

Rückmeldung des Unternehmens;

Informationsfluss.

Abb. 2.1 Schema des Materialflusses im Unternehmen.

Ein charakteristisches Merkmal der Produktivität ist das Vorhandensein einer Vielzahl von Transfervorgängen und zweckgebundenen Waren- und Materialbewegungen in der Hauptproduktion. Der Hauptprozess der Backproduktion im Unternehmen besteht aus folgenden Phasen: Vorbereitung für die Produktion, Teigzubereitung, Teigzubereitung, Schneiden und Formen des Teigs, Schichten der Teigstücke, Freigabe der Fertigprodukte. Dieser Prozess wird als kontinuierlich angesehen.

Alle Backrohstoffe werden in Haupt- und Zusatzrohstoffe unterteilt. Weizen- und Roggenmehl verschiedener Sorten sowie Zucker sind die Hauptrohstoffe in der Bäckerei. Unter den in dieser Produktion verwendeten Mehlsorten sind folgende Mehlsorten zu erwähnen, die von BHM geliefert werden: geschälter Roggen, entkernter Roggen, Spezial, 1. Klasse, 2. Klasse, Premium. Von großer Bedeutung sind die Backeigenschaften von Mehl, worunter man die Fähigkeit des Mehls versteht, Brot und Mehlsüßwaren in der einen oder anderen Qualität herzustellen. Abhängig von den Backeigenschaften des Mehls werden die Parameter des technologischen Prozesses eingestellt und die Eigenschaften des Mehls bestimmen die Bedeutung des Teigs, daher ein so wichtiger wirtschaftlicher Indikator für den Betrieb der Bäckerei wie die Produktausbeute (6, S. 43). ). Zu den weiteren Rohstoffen der Wladimir-Brotfabrik Nr. 2 gehören Wasser, Hefe, Salz, Produkte aus Früchten und Beeren usw.

Bei der Analyse der Bewegung des Materialflusses im Produktionsprozess, dargestellt in Abbildung 2.1, können wir sagen, dass er viele Phasen durchläuft, angefangen beim Zentrallager, von dem aus er in die Lagerräume der Werkstatt gelangt (Margarine, Eier, gereinigtes Wasser, Salz, Zucker) der Produktion Nr. 1 und Mehl mit BHM-Lager zur Produktion Nr. 2, unter Verwendung automatisierter und improvisierter Geräte. Der leitende Compounder erhält Rohstoffe aus dem Werkstattlager der Produktion Nr. 1 und die Abgabe der Rohstoffe an die Werkstatt erfolgt nach Arbeitsrezepten. In der Starterwerkstatt beginnen sie mit der Vorbereitung des Starters für die hergestellten Produkte. Anschließend wird die Mischung in die Teigmischerei (Produktion 2) überführt, wo sie mit dem Mehl vermischt wird, das aus dem BHC-Lager geliefert wird. Nach Durchlaufen dieser Stufe wird der fertige Teig der Backwerkstatt zugeführt, wo der gesamte Materialfluss in Form von Fertigprodukten erfolgt (Produktion 3). Im Versandshop werden die Produkte gekühlt, verpackt und das fertige Produkt an den Endverbraucher (Speditionsverteilzentrum) versandt. Informationen über den Produktbedarf der Bevölkerung werden an den Vertrieb übermittelt, wo ermittelt wird, wie viel Backwaren produziert werden müssen. Somit erfolgt die Bewegung des Materialflusses im Unternehmen über ein Pull-System, bei dem die Backabteilung einen Auftrag zur Herstellung von Produkten erhält und eine Anfrage für den Teigbedarf stellt. Die Teigmischerei bittet um Mehl und Starterkomponenten für die Teigherstellung. (2, S.105).

.3 Beurteilung der Effizienz der Produktionslogistik

Die Herstellung von Backwaren erfordert eine große Menge an Rohstoffen und eine Vielzahl von Geräten. Viele Backwaren werden auf den derzeit geschaffenen strömungsmechanisierten Linien hergestellt, was es uns ermöglicht, die Bäckereiproduktion in dieser Bäckerei als mechanisiert und automatisiert zu betrachten. Die Einführung mechanisierter Produktionslinien und Rezeptmischkomplexe in einer Bäckerei ermöglicht es, die Produktionseffizienz zu steigern, die Arbeitsproduktivität zu steigern, arbeitsintensive Prozesse zu mechanisieren, Verluste wertvoller Rohstoffe zu reduzieren und die Qualität deutlich zu verbessern. Gleichzeitig ist die Effizienz der Produktionslogistik jedoch nicht optimal.

Betrachten wir ein Diagramm des technologischen Prozesses der Herstellung von Brotprodukten in einem Unternehmen, Abbildung 2.2. Das Diagramm ermöglicht es uns, die Stellen in der Produktion zu identifizieren, an denen es am häufigsten zu Störungen im Materialfluss kommt, die anschließend zu erheblichen Kosten führen. Unter Berücksichtigung dieser Mängel werden Empfehlungen erarbeitet, um Störungen im Materialfluss zu reduzieren bzw. zu beseitigen.

Vorbereitung der Rohstoffe für die Produktion

Abb.2.2 Schema des technologischen Prozesses zur Herstellung von Brotprodukten im Unternehmen.

Aus dem Diagramm in Abbildung 2.2 betrachten wir die Stellen im Produktionsprozess, an denen es zu Störungen im Materialfluss kommen kann.

Betrachten wir die Phase des Produktionsprozesses – Dosierung nach Gewicht. In dieser Phase kann es zu Ausfällen kommen, da im Produktionsprozess die Dosierung der Komponenten zur Herstellung von Backwaren nicht immer klar kontrolliert wird, da nicht nur die Qualität, sondern auch die Kosten der Produkte von der Dosierung abhängen Komponenten. In dieser Phase kommt es entweder zu einem übermäßigen Rohstoffverbrauch oder zu einem Rückgang. Einerseits führt ein übermäßiger Rohstoffverbrauch zu einem schnellen Komponentenabbau und zu monetären Kosten, die mit zusätzlichen Rohstoffeinkäufen verbunden sind. Wenn die Komponenten hingegen nicht vollständig vermischt sind, beeinträchtigt dies die Qualität der Backwaren, was zu einem Rückgang der Nachfrage und dem Verlust von Kunden führt.

Der Produktionsschritt besteht darin, den Teig in Stücke zu teilen. In diesem Stadium wird das Gewicht der zum Brotbacken vorgesehenen Teigstücke nur unzureichend eingehalten, was dann zur Nichteinhaltung von GOST führt, was bedeutet, dass alles verschwendet und anschließend verarbeitet wird, was zu hohen Kosten führt. Aufgrund solcher Störungen im Materialfluss in der Produktion ist es notwendig, den gesamten technologischen Zyklus bereits in der Anfangsphase der Produktion zu starten.

In den Phasen der Teigzubereitung und des Teigbackens besteht ein Problem im Zusammenhang mit der veralteten Ausrüstung von Formmaschinen und Teigmischmaschinen. Formmaschinen sind nicht mit einem automatischen Kastenfetter ausgestattet. Dies führt dazu, dass die Arbeiter die Formen manuell schmieren müssen, was viel Zeit verschwendet; die Qualität des Schmiermittels ist nicht immer gut, was es wiederum erschwert, die Brote aus den Formen zu lösen Es wird viel Zeit darauf verwendet, sie zu entfernen.

Dies führt zu einer ineffizienten Produktion und Kosten im Zusammenhang mit Geräteausfallzeiten und Personallöhnen.

Auch Teigmischmaschinen haben Einfluss auf den Produktionsprozess, da von ihnen die Teigzuführung zum Backen abhängt. Alte Maschinen kneten den Teig nicht immer gut oder er wird im Gegenteil flüssig. Aus diesem Grund kann es nicht weiter in die Produktion überführt werden. All diese Gründe führen zu einer Verlangsamung des Materialflusses in der Produktion oder zu dessen Stopp.

Das Unternehmen hat ein Problem mit dem Produktionsvolumen, da es nicht immer auf die Bedürfnisse des Endkunden ausgerichtet ist. Betrachten wir, wie sich das Volumen bildet, das ein Unternehmen produzieren muss (Abb. 2.3).

Informationsfluss

Abb.2.3 Bildung des Produktionsvolumens.

Abbildung 2.3 zeigt, wie sich das Produktionsvolumen von Produkten bildet: Der Verbraucher reicht Anträge für Produkte ein, die beim Verkaufsdienst eingehen, dieser Dienst sammelt alle Anträge und leitet sie an den Produktionsdienst weiter. Dort wird bereits festgelegt, wie viel Produktion produziert werden muss. Es ist jedoch nicht immer möglich, alle Umstände vorherzusehen (Anstieg, Rückgang der Nachfrage, Geräteausfälle, Nichterfüllung von Verträgen über den Versand von Produkten). Aus diesem Grund gibt es Fälle, in denen die Bestellungen die Anzahl der vorrätigen Fertigprodukte übersteigen. Infolgedessen müssen wir den Kunden Produkte verweigern, was den Endverbraucher unzufrieden macht. Dadurch verliert das Unternehmen Kunden, was zu entgangenen Gewinnen führt. Oder umgekehrt, wenn das Produktionsvolumen die Bestellung übersteigt und die Reste der fertigen Produkte im Lager verbleiben und diese verderblich sind, werden alle Reste verarbeitet, was wiederum zu entgangenen Gewinnen und Verarbeitungskosten führt.

Betrachten wir nun das Bestandsproblem. Für eine Bäckerei ist es notwendig, ständig Materialreserven an Rohstoffen – Mehl, Hefe, Zucker, Salz etc. – vorzuhalten, da es sich bei den hergestellten Produkten um lebenswichtige Güter handelt. Die Relevanz des Problems der Optimierung der Materialreserven eines Unternehmens und ihrer effektiven Verwaltung liegt daher darin begründet, dass der Zustand der Lagerbestände einen entscheidenden Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, seine Finanzlage und seine Finanzergebnisse hat (14, S. 72). ). Es ist unmöglich, ein hohes Maß an Produktqualität und Zuverlässigkeit der Versorgung der Verbraucher zu gewährleisten, ohne eine optimale Menge an Rohstoffen, Materialien, Halbfabrikaten und anderen Ressourcen zu schaffen, die für das kontinuierliche und rhythmische Funktionieren des Produktionsprozesses erforderlich sind. Unterschätzte Bestände an Materialressourcen können zu Verlusten im Zusammenhang mit Ausfallzeiten, nicht gedeckter Nachfrage und damit zu Gewinneinbußen sowie zum Verlust potenzieller Produktkäufer führen (18). Andererseits bindet die Anhäufung überschüssiger Vorräte das Betriebskapital des Unternehmens, verringert die Möglichkeit seiner gewinnbringenden alternativen Nutzung und verlangsamt seinen Umsatz, was sich im Wert der gesamten Produktionskosten und Finanzergebnisse des Unternehmens widerspiegelt . Wirtschaftlicher Schaden wird sowohl durch das erhebliche Vorhandensein als auch durch deren unzureichende Menge an Reserven verursacht.

Zusammenfassend können wir sagen, dass die physische Produktionsleistung des Unternehmens im Jahr 2010 45.480 Tonnen betrug, was 1,23-mal mehr ist als im Jahr 2009. Dies ist vor allem auf die aktiven Aktivitäten des Unternehmens zur Erweiterung der Absatzmärkte zurückzuführen. Die marktfähige Produktion stieg im Analysezeitraum um das 1,27-fache aufgrund einer Steigerung der Produktionsleistung in physischer Hinsicht und aufgrund eines Preisanstiegs für hergestellte Produkte. So gelang es der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für den Zeitraum 2009 bis 2010, ihre Produktions- und Handelsaktivitäten ordnungsgemäß zu organisieren. In dieser Zeit begann das Unternehmen auch mit der Produktion neuartiger Produkte und es fanden Umgestaltungen im Zusammenhang mit dem Wiederaufbau statt. In dieser Hinsicht erhöhte sich die Produktionskapazität des Unternehmens im analysierten Zeitraum um das 1,29-fache. Ein Indikator, der die Produktionsaktivität eines Unternehmens charakterisiert, sind marktfähige Produkte pro 1 Rubel der Kosten des Anlagevermögens. Dieser Indikator stieg im analysierten Zeitraum um das 1,27-fache, was auf eine Zunahme der Nutzung der Produktions- und technischen Basis für die Produktion hinweist marktfähige Produkte. Die Zahl der Mitarbeiter der OJSC Vladimir Bread Factory Nr. 2 stieg im Zeitraum 2009 bis 2010 um das 1,14-fache. Dies liegt daran, dass das Unternehmen expandiert, um neue Produkttypen herzustellen. Gleichzeitig stieg die Arbeitsproduktivität des Unternehmens um das 1,07-fache. Das Unternehmen nutzt seine Arbeitskräfte effektiv; im Jahr 2010 erzielte jeder Arbeiter einen Gewinn von 0,044 Tausend Rubel, das sind 10 % mehr als im gleichen Zeitraum des Vorjahres.

Wenn wir die Bewegung des Materialflusses im Produktionsprozess analysieren, können wir sagen, dass er viele Phasen durchläuft, angefangen beim Zentrallager bis hin zu den Lagerhallen. Dieser Prozess erfolgt mithilfe automatisierter und improvisierter Geräte.

Betrachtet man die Produktionslogistik des Unternehmens, wird deutlich, dass diese nicht fehlerfrei ist, da die Dosierung der Komponenten für die Zubereitung von Backwaren im Produktionsprozess nicht immer klar kontrolliert wird und die Produktionsmengen nicht effektiv am Bedarf ausgerichtet sind des Endkunden und auch in der Produktion kommen veraltete Anlagen zum Einsatz. Es besteht ein Problem mit der optimalen Versorgung der Lager mit Rohstoffen.

Kapitel 3. Entwicklung von Empfehlungen zur Reduzierung der Materialflusskosten in der Produktion

Bei der Analyse der Effizienz der Funktionsweise der Produktionslogistik bei OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ wurden Mängel festgestellt, die dadurch entstehen, dass die Dosierung von Komponenten für die Zubereitung von Backwaren im Produktionsprozess nicht immer klar kontrolliert wird , Produktionsmengen sind nicht effektiv auf die Anforderungen des Endprodukts abgestimmt, Verwendung veralteter Ausrüstung in der Produktion. Es besteht ein Problem mit der optimalen Versorgung der Lager mit Rohstoffen. Dies führt zu hohen Kosten, daher ist es notwendig, Empfehlungen zur Reduzierung der Materialflusskosten in der Produktion zu entwickeln.

Um die Dosierung der Komponenten bei der Zubereitung von Backwaren genau steuern zu können, ist es notwendig, dem Unternehmen ein hochwertiges Messgerät zur Verfügung zu stellen. Mit der Entwicklung der Mechanisierung und Automatisierung von Produktionsprozessen in allen Industriebereichen wird die Automatisierung beim Wiegen intensiv verbessert. Die bestehende Technologie und Buchhaltung erfordert das Wiegen von Materialien mit großer Genauigkeit, die von Milligramm bis zu Hunderten von Tonnen reicht. In den meisten Fällen sind eine hohe Wiegegeschwindigkeit und eine dokumentarische Registrierung erforderlich (4, S. 62).

Die Lösung des Problems, die Dosierung von Komponenten für die Zubereitung von Backwaren im Unternehmen besser zu steuern und ein wichtiges Mittel zur Qualitätssicherung zu sein, ist die Installation von Messgeräten der Marke Esson, die in die Produktion eingeführt werden und eine Überwachung ermöglichen die richtige Dosierung und die entsprechende Qualität der vorbereiteten Teigmischung, kontrollieren das Gewicht der Stücke, die zum Backen bewegt werden (4 S.72).

Machen wir die Rechnung. Die ersten Daten zur Berechnung der Effizienz der Einführung neuer Geräte sind in Tabelle 7 dargestellt.

Tabelle 7.

Ausgangsdaten zur Berechnung der Wirksamkeit der Einführung neuer Geräte.

∆S M = (M b - M pr) *N pr, wobei (1)

∆S M = (11-8) *45480=136440 Rubel.

E f =∆S+ (∆H a +∆P pr), wobei (2)

Somit erhalten wir:

E f =136440- (122+47711) =88607 Rubel.

Amortisationszeit:

T ok = P neu. Ausrüstung / R echt. Fortsetzung, wobei (3)

T ok =700000/663100=1,1 Jahre

Aus den Berechnungen geht hervor, dass der Austausch alter Kontroll- und Messgeräte durch neue, da die Effizienz des Geräteaustauschs 88.607 Rubel betragen wird, bei einer Amortisationszeit von 1,1 Jahren. Dies ermöglicht eine genauere Kontrolle über die Dosierung der Komponenten, was zu Einsparungen bei Materialressourcen und Geld führt.

Die Wladimir-Brotfabrik Nr. 2 modernisiert aktiv ihre Produktionsanlagen. Neue schwedische Sveba-Öfen wurden in Betrieb genommen und mit ihrer Hilfe wurde die Herstellung von Weißbrot, einigen Brotsorten und kleinstückigen Produkten gemeistert. Durch die Inbetriebnahme der Schweizer Rondo-Doge-Linie wurde das Sortiment an Kleinbackwaren erweitert. Diese universelle Ausstattung ermöglicht es, die Produktion in kürzester Zeit an die Produktpalette anzupassen, die heute von den Verbrauchern nachgefragt wird (11, S. 57). Sie müssen auch auf veraltete Geräte achten, die auch in der Hauptproduktion verwendet werden, das sind Teigknetmaschinen und Formmaschinen. Ohne die Modernisierung dieser Ausrüstung erleidet das Unternehmen Verluste durch Geräteausfallzeiten. Daher ist es in naher Zukunft notwendig, diese Ausrüstung zumindest teilweise zu ersetzen, was in der Folge zu einer verbesserten Produktqualität, einer Reduzierung von Fehlern und einer Reduzierung der Zeitverschwendung der Arbeiter führen wird.

Machen wir die Rechnung. Die ersten Daten zur Berechnung der Effizienz der Einführung einer neuen Formmaschine sind in Tabelle 8 dargestellt.

Tabelle 8.

Ausgangsdaten zur Berechnung der Effizienz der Einführung einer neuen Formmaschine

Reduzierung der Materialkosten:

M b, M pr - Materialkosten pro Abrechnungseinheit der Produktion für die Basis- und Entwurfsoptionen;

N pr - Produktionsvolumen gemäß der geplanten Option (8, S. 158).

∆S M = (11-6) *45480=227400 Rubel.

Effizienz des Geräteaustauschs:

E f =∆S+ (∆H a +∆P pr), wobei

∆S – Einsparungen bei den laufenden Kosten;

∆Н а - zusätzliche Abschreibungskosten;

∆P pr - zusätzliche Kosten für die Zahlung von Steuern.

Somit erhalten wir: E f = 227400-77600 = - 548600 Rubel, da die Effizienz der Einführung einer neuen Formmaschine derzeit negativ ist, ist es nicht rentabel, diese Ausrüstung in naher Zukunft zu modernisieren.

Führen wir die Berechnung durch; die ersten Daten zur Berechnung der Effizienz der Einführung eines neuen Teigmischgeräts sind in Tabelle 9 dargestellt.

Tabelle 9.

Ausgangsdaten zur Berechnung der Effizienz eines neuen Teigmischgeräts.

Reduzierung der Materialkosten:

∆S M = (M b - M pr) *N pr, wobei

M b, M pr - Materialkosten pro Abrechnungseinheit der Produktion für die Basis- und Entwurfsoptionen;

N pr - Produktionsvolumen gemäß der geplanten Option (8, S. 158).

∆S M = (11-4) *60100=420700 reiben.

Effizienz des Geräteaustauschs:

E f =∆S+ (∆H a +∆P pr), wobei

∆S – Einsparungen bei den laufenden Kosten;

∆Н а - zusätzliche Abschreibungskosten;

∆P pr - zusätzliche Kosten für die Zahlung von Steuern.

Somit erhalten wir: E f =420700- (286000+47145) =87555 Rubel.

Amortisationszeit:

T ok = P neu. Ausrüstung / R echt. Fortsetzung, wo

R neu Ausrüstung - Preis für neue Ausrüstung;

R echt. Fortsetzung - Im beobachteten Jahr verkaufte Produkte.

T ok = 1500000/663100 = 2,3 Jahre

Betriebskosten der Grundausstattung.

Die Berechnung der Betriebskosten muss unter Berücksichtigung der Löhne des Wartungspersonals, der Abschreibungskosten, des Energieverbrauchs und der Kosten für routinemäßige Reparaturen der Ausrüstung erfolgen. Berechnen wir die Betriebskosten für den Basisfall anhand der Formel:

E b = Z o + Z r. Ö. + Z e, wobei (4)

E b – Betriebskosten für den Basisfall;

Z über - Lohnkosten für Arbeitnehmer;

Z r. Ö. - Kosten für die Reparatur von Geräten;

Z e - Stromkosten.

Löhne der Arbeiter unter Berücksichtigung der Tatsache, dass die Anlage 8 Stunden am Tag von vier Personen bedient wird.

Z main = Z p + 26 %, wobei (5)

Zp - Löhne.

Gehalt = 12000 Rubel. * 12 Monate = 144.000 Rubel.

Gesamtlohnsumme:

W main = 144000+26% = 181440 Rubel. - ein Mitarbeiter.
= 1464,7 Rubel, da es vier Teigmischmaschinen gibt, dann Z e = 1464,7*4 = 5858,8 Rubel.

Somit ergeben sich die Betriebskosten für die Grundausstattung (Teigknetmaschinen):

E b = 725760+14000+5858,8 = 745618,8 Rubel.

Betriebskosten für implementierte Geräte. Berechnen wir die Betriebskosten für den Basisfall anhand der Formel:

E b = Z o + Z r. Ö. + Z e

Die Löhne der Arbeiter werden unter Berücksichtigung der Tatsache berechnet, dass die Anlage 8 Stunden am Tag von zwei Personen bedient wird.

Der Jahreslohnfonds eines Arbeitnehmers berechnet sich nach folgender Formel:

Z main = Z p + 26 %

Lassen Sie uns die Löhne der Arbeiter ermitteln:

Gehalt = 10.000 Rubel. * 12 Monate = 120.000 Rubel.

Gesamtlohnsumme:

W main = 120000+26% = 151200 reiben. - ein Mitarbeiter.

Für drei Arbeiter:

W main = 151200*2 = 302400 reiben.

Kosten für alle Arten von Gerätereparaturen Z r. Ö. reiben. Berechnen wir es mit der Formel:

Wir bekommen: Z r. Ö. = (20*1500000) / 100 = 300000 Rubel.

Stromkosten Z e, reiben. Berechnen wir es mit der Formel:

Wir bekommen:

Z e = (7,5*9560*1*1*1,9*2) /100 = 2724,6 Rubel, da es zwei Teigmischmaschinen gibt, dann ist Z e = 2724,6*2 = 5449,2 Rubel.

Somit erhalten wir die Betriebskosten für die eingesetzten Geräte (Teigmischmaschinen):

E b = 302400+300000+5449,2 = 607849,2 Rubel.

Zusammenfassend können wir sagen, dass die Einführung von Formmaschinen derzeit nicht rentabel ist und der Austausch von Teigmischmaschinen eine Effizienz von 87.555 Rubel bringen wird. mit einer Amortisationszeit von 2,3 Jahren. Gleichzeitig betragen die Betriebskosten der neuen Ausrüstung 607.849,2 Rubel und die Grundkosten 745.618,8 Rubel. Im Jahr.

Ein weiterer Nachteil, der zu hohen Kosten für das Unternehmen führt, besteht darin, dass die Produktionsmengen nicht effektiv auf die Bedürfnisse des Endkunden zugeschnitten sind. Produktproduktionsmengen werden auf der Grundlage von Verbraucherbestellungen gebildet, die von der Vertriebsabteilung des Unternehmens gesammelt und von der Geschäftsführung in geplanten Besprechungen besprochen werden (Abb. 2.3). Und da Brot an verschiedenen Tagen unterschiedlich verzehrt werden kann und die Nachfrage schwer vorhersehbar ist, kommt es vor, dass es im Lager zu einem Überschuss oder einem Mangel an Produkten kommt.

Um die mit diesem Problem verbundenen Kosten zu reduzieren, ist es notwendig, die bekannten KANBAN- oder ORT-Systeme zu implementieren. Das ORT-System gehört zur Klasse der Mikrologistiksysteme, die Versorgungs- und Produktionsprozesse integrieren. Das Hauptprinzip dieses Systems besteht darin, sogenannte „Engpässe“ im Produktionsprozess zu identifizieren. Bestände an materiellen Ressourcen, unfertigen Produkten, fertigen Produkten, technologischen Prozessen, Produktionskapazitäten und anderen können als „Engpässe“ wirken (19). Das ORT-System führt eine automatisierte betriebliche Produktionsplanung und -disposition durch. Die Computerberechnung der Produktionspläne erfolgt pro Schicht, Tag, Woche usw. Das Problem der Überwachung des Versands von Fertigwarenbeständen an Verbraucher, der Suche nach alternativen Ressourcen und der Abgabe von Empfehlungen für einen vollständigen Ersatz bei erforderlichen Materialressourcen wird ebenfalls gelöst. Bei der Erstellung eines Produktionsplans werden folgende Kriterien herangezogen: der Grad der Deckung des Produktionsbedarfs an Ressourcen; Ressourceneffizienz; in laufende Arbeiten immobilisierte Mittel; Flexibilität (10, S.48).

Die Umsetzung der Betriebsplanung und Produktionsregelung im ORT-System erfolgt mittels modular aufgebauter Software und Mathematik. Um einen Produktionsplan aus der ORT-Datenbank zu erstellen, werden Dateien mit Aufträgen, technologischen Karten, Ressourcen, Verkaufsprognosen usw. verwendet. Diese Dateien mit Materialien und Komponenten werden parallel zu den Daten der Dateien mit technologischen Karten verarbeitet, was zur Bildung führt einer technologischen Route, die mithilfe eines Softwaremoduls verarbeitet wird und kritische Ressourcen identifiziert. Dadurch wird es möglich, die Intensität des Ressourcenverbrauchs und den Grad ihrer Belastung einzuschätzen und entsprechend zu organisieren. In dieser Phase verzweigt sich die technologische Route. Der Zweig der kritischen Ressourcen umfasst alle Engpässe und die damit verbundenen logistischen Folgeaktivitäten. Nachdem Fehler gefunden und behoben wurden, wird der Vorgang wiederholt.

Im Prozess der Materialflussverwaltung kann der Benutzer die folgenden Ausgabeparameter erhalten. „Produktionsplan“, „Bedarf an Materialressourcen“, „Tagesbericht des Vorarbeiters der Werkstatt (Abteilung),“ „Zeitplan für die Lieferung von Materialressourcen an Arbeitsplätze“, „Bericht über die Produktion der bestellten Produkte“, „Zustand des Lagerbestands“. ” und eine Reihe anderer Auswirkungen Das ORT-System soll aus logistischer Sicht die Produktions- und Transportkosten senken, die Bestände an laufenden Arbeiten reduzieren, die Produktionszykluszeit verkürzen, den Bedarf an Lager- und Produktionsflächen verringern und den Rhythmus erhöhen des Versands fertiger Produkte an Verbraucher.

„Pull“-Mikrologistiksysteme vom Typ „KANBAN“, die überschüssige Lagerbestände eliminieren, können nur mit relativ kurzen Produktionszyklen, genauer Bedarfsprognose und einigen anderen Produktions- und Technologiebedingungen effektiv funktionieren (15, S. 104).

Betrachten wir das bestehende Problem, das mit der Verfügbarkeit einer optimalen Rohstoffversorgung in den Lagern eines Unternehmens verbunden ist. Einer der wichtigen Faktoren zur Steigerung der Effizienz der Geschäftstätigkeit ist die effektive Verwaltung der Lagerbestände. Wir berechnen die optimale Bestellgröße nach dem Kriterium der Minimierung der Gesamtkosten für die Lagerung von Lagerbeständen und die Wiederholung der Bestellung wird nach der Wilson-Formel berechnet:

ORT = , wo

ORZ – optimale Bestellgröße; A sind die Kosten für die Lieferung einer Einheit des bestellten Produkts, Rubel; S ist der Bedarf an dem bestellten Produkt pro Jahr, kg; i sind die Kosten für die Lagerung einer Einheit des bestellten Produkts, Rubel. / kg.

Die Kosten für die Lieferung einer Einheit des bestellten Produkts. Gesamtkosten für eine Rohstofflieferung:

1. Organisations- und Verwaltungskosten = 650.000 Rubel;

2. Transportkosten = 18.000 Rubel;

3. Kosten für die Warenbearbeitung im Lager = 11.500 Rubel.

Lassen Sie uns die Gesamtkosten der Bestandsverwaltung für eine Lieferung ermitteln:

Ausgaben = 650.000 + 18.000 + 11.500 = 679.500 Rubel.

Zweimal pro Woche wird eine Charge Rohstoffe bestellt, fünf Artikel à 2000 kg. Daher betragen die Kosten für die Lieferung eines Artikels der Bestellung: A = 679500 / (5 * 2000) = 68 Rubel. Der Parameter S ist aufgrund der für das Jahr abgeschlossenen Verträge und der Verkaufshöhe für 2010 bekannt, daher S = 960.000 kg. Die Kosten für die Lagerung einer Einheit des bestellten Produkts werden nach folgenden Daten berechnet:

Lieferung für die ganze Woche: 5 Artikel* 4000 kg = 20000 kg;

2. Durchschnittlicher Lagerbestand: 20 kg; insgesamt 20020 kg;

Wochenlohn des Lagerpersonals: 4*3500 = 14.000 Rubel;

Lagerkosten und Nebenkosten pro Woche: 120.500 RUB.

Die Lagerkosten pro Wareneinheit betragen:

i = (14000 + 120500) / 20020 = 6,7 Rubel. /Einheit

Unter Verwendung der Formel für die optimale Bestellgröße erhalten wir:

ARI = = 4414 kg

Die Vorgehensweise zur Berechnung aller Parameter eines Warenwirtschaftssystems mit fester Bestellgröße ist in Tabelle 10 (4, S. 153) angegeben.

Tabelle 10.

Das Verfahren zur Berechnung der Parameter des Bestandsverwaltungssystems und der festen Bestellgröße

Um die Dosierung der Komponenten für die Zubereitung von Backwaren klar zu steuern, führen Sie automatisierte Kontrollsysteme ein, die die korrekte Dosierung und entsprechende Qualität der zubereiteten Teigmischung überwachen und das Gewicht der zum Backen bewegten Stücke kontrollieren. Aus den Berechnungen ergab sich, dass der Austausch alter Kontroll- und Messgeräte durch neue gerechtfertigt ist, weil die Effizienz des Geräteaustauschs wird 88.607 Rubel betragen, mit einer Amortisationszeit von 1,1 Jahren;

In naher Zukunft werden veraltete Geräte in der Produktion ersetzt – Formmaschinen und Teigmischgeräte, was zu einer Verringerung der Arbeitsintensität des Backprozesses, Ausfallzeiten dieser und anderer Geräte sowie Defekten führen wird. Aus den Berechnungen geht hervor, dass die Effizienz der Einführung einer neuen Formmaschine derzeit negativ ist (-548.600 Rubel), daher ist es nicht rentabel, diese Ausrüstung in naher Zukunft zu modernisieren, und der Austausch von Teigmischmaschinen wird eine Effizienz von bringen 87.555 Rubel. mit einer Amortisationszeit von 2,3 Jahren. Gleichzeitig betragen die Betriebskosten der neuen Ausrüstung 607.849,2 Rubel und die Grundkosten 745.618,8 Rubel. Im Jahr;

2. Um die Produktionsmengen effektiv an den Bedürfnissen des Endkunden auszurichten, können Sie die bekannten KANBAN- oder ORT-Systeme verwenden;

Das bestehende Problem der Verfügbarkeit einer optimalen Rohstoffversorgung in den Lagern eines Unternehmens lässt sich lösen, wenn man die optimale Bestellgröße kennt. Berechnungen zufolge beträgt die optimale Bestellgröße 4414 kg bei einer Lieferzeit von 2 Mal.

Abschluss

Im Rahmen der Durchführung der Arbeiten wurden zweckgemäß Informationen zu theoretischen Grundlagen und Methoden zur Beurteilung des effektiven Funktionierens der Produktionslogistik auf der Grundlage des gesammelten Materials gesammelt und systematisiert. Es wurden Bewertungen überprüft und vorgeschlagen, die die Effizienz der Produktionslogistik am Beispiel der Wladimir-Brotfabrik Nr. 2 bestimmen.

Im Rahmen der Arbeit wurden die zu Beginn der Studie gestellten Aufgaben gelöst, d.h.:

Betrachten Sie das Wesen und die Grundkonzepte der Produktionslogistik;

2. Erstellen Sie eine technische und wirtschaftliche Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten des betreffenden Unternehmens.

Analysieren Sie die Bewegung von Materialflüssen im Produktionsprozess;

Bewerten Sie die Effizienz der Produktionslogistik im Unternehmen;

Produktionslogistik ist die Wissenschaft (Theorie, Methodik) über die systemische Rationalisierung des Managements der Entwicklungsprozesse von Produktionssystemen mit dem Ziel, deren Organisation (Effizienz) durch Synchronisierung, Optimierung und Integration von Produktionssystemabläufen zu steigern.

Bei der Analyse des Produktionsprozesses lässt sich sagen, dass die Bewegung materieller Ressourcen in der Produktion von Unternehmen vielfältig ist und in produktionsinternen Logistiksystemen auf unterschiedliche Weise abgewickelt werden kann, von denen zwei grundsätzlich unterschieden werden, die sich grundlegend voneinander unterscheiden. Die erste Option wird als „Push-System“ bezeichnet, die zweite Option basiert auf einer grundlegend anderen Methode zur Steuerung des Materialflusses. Es wird als „Ziehsystem“ bezeichnet.

Wenn wir das konkrete Unternehmen OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ und seine Produktionslogistik betrachten, können wir sagen, dass die physische Produktproduktion im Jahr 2010 45.480 Tonnen betrug, was 1,23-mal mehr als im Jahr 2009 ist. Dies ist vor allem auf die aktiven Aktivitäten des Unternehmens zur Erweiterung der Absatzmärkte zurückzuführen. Die marktfähige Produktion stieg im analysierten Zeitraum um das 1,2-fache aufgrund einer Steigerung der Produktionsleistung in physischer Hinsicht und aufgrund eines Preisanstiegs für hergestellte Produkte. So gelang es der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für den Zeitraum 2009 bis 2010, ihre Produktions- und Handelsaktivitäten ordnungsgemäß zu organisieren. Außerdem begann das Unternehmen in diesem Zeitraum mit der Produktion neuer Produkttypen, es fanden Umgestaltungen im Zusammenhang mit dem Wiederaufbau statt, wodurch sich die Produktionskapazität der Bäckerei im analysierten Zeitraum um das 1,29-fache erhöhte. Ein Indikator, der die Produktionstätigkeit eines Unternehmens charakterisiert, sind marktfähige Produkte pro 1 Rubel der Kosten des Anlagevermögens der Produktion. Dieser Indikator stieg im Analysezeitraum um das 1,27-fache, was auf eine zunehmende Nutzung der Produktions- und technischen Basis für die Herstellung marktfähiger Produkte hinweist. Wenn wir die Bewegung des Materialflusses im Produktionsprozess analysieren, können wir sagen, dass er viele Phasen durchläuft, angefangen beim Zentrallager, von wo aus er mithilfe automatisierter und improvisierter Geräte in die Lagerräume der Werkstatt gelangt.

Betrachtet man die Produktionslogistik des Unternehmens, wird deutlich, dass diese nicht fehlerfrei ist, da die Dosierung der Komponenten für die Zubereitung von Backwaren im Produktionsprozess nicht immer klar kontrolliert wird und die Produktionsmengen nicht effektiv darauf abgestimmt sind Lagerbestände des Endkäufers. Durch den Einsatz veralteter Anlagen in der Produktion entsteht ein Problem mit der Verfügbarkeit einer optimalen Rohstoffversorgung in den Lagerhäusern. Um die Kosten des Materialflusses in der Produktion zu senken, ist es notwendig:

Um die Dosierung der Komponenten für die Zubereitung von Backwaren klar zu steuern, führen Sie automatisierte Kontrollsysteme ein, die die korrekte Dosierung und entsprechende Qualität der zubereiteten Teigmischung überwachen und das Gewicht der zum Backen bewegten Stücke kontrollieren. Aus den Berechnungen ergab sich, dass der Austausch alter Kontroll- und Messgeräte durch neue gerechtfertigt ist, weil die Effizienz des Geräteaustauschs wird 88.607 Rubel betragen, mit einer Amortisationszeit von 1,1 Jahren;

2. Ersetzen Sie in naher Zukunft veraltete Geräte in der Produktion – Formmaschinen und Teigmischgeräte, was zu einer Verringerung der Arbeitsintensität des Backprozesses, Ausfallzeiten dieser und anderer Geräte sowie Defekten führen wird. Aus den Berechnungen geht hervor, dass die Effizienz der Einführung einer neuen Formmaschine derzeit negativ ist (-548.600 Rubel), daher ist es nicht rentabel, diese Ausrüstung in naher Zukunft zu modernisieren, und der Austausch von Teigmischmaschinen wird eine Effizienz von bringen 87.555 Rubel. mit einer Amortisationszeit von 2,3 Jahren. Gleichzeitig betragen die Betriebskosten der neuen Ausrüstung 607.849,2 Rubel und die Grundkosten 745.618,8 Rubel. Im Jahr;

Um Produktionsmengen effektiv an den Bedürfnissen des Endkunden auszurichten, können Sie die bekannten KANBAN- oder ORT-Systeme nutzen;

Das bestehende Problem der Verfügbarkeit einer optimalen Rohstoffversorgung in den Lagern eines Unternehmens lässt sich lösen, wenn man die optimale Bestellgröße kennt. Berechnungen zufolge liegt die optimale Bestellgröße bei 4414 kg, bei einer Lieferzeit von 2 Tagen.

Referenzliste

1. Gadzhinsky A.M. Logistik: Lehrbuch für höhere und weiterführende Fachbildungseinrichtungen – 4. Auflage, überarbeitet. Und zusätzlich - M.: Verlag - Buchhandelszentrum „Marketing“, 2005

Gordon M.P., Logistik der Warenverteilung. - M.: Zentrum für Wirtschaft und Marketing 2002 - 168 S.

Zaitsev N.L., Ökonomie eines Industrieunternehmens: Lehrbuch: 2. Auflage, überarbeitet. und zusätzlich - M.: INFRA-M, 2002 - 336 S.

Karshov I.I., Samborsky V.I. Theorie der Wirtschaftsanalyse. - K: Höhere Schule. Hauptverlag, 2008

Kim S.A., Ovchinnikov S.I. Organisation und Planung der Industrieproduktion - Minsk: "Higher School", - 2005

Kovalev V.S. Perspektiven für die Entwicklung des russischen agroindustriellen Komplexes // Bäckerei- und Süßwarenproduktion - Nr. 12.S.B. 2004

Martynow A.V. Entwicklung einer Unternehmensstrategie // Fragen der Ökonomie. 2006, Nr. 12

Materialreserven. Suche nach dem Optimum unter Berücksichtigung neuer Möglichkeiten und neuer Anforderungen / A. Baskin, G. Zenkova // RISIKO: Ressourcen. Information. Liefern. Wettbewerbsfähig. - 2008, Nr. 3-4

Melnik M.M., Ökonomische und mathematische Methoden und Modelle in der Planung und Verwaltung der materiellen und technischen Versorgung. /Uch. für Universitäten. - M.: Höhere Schule., 2005-208p.

Novobranov V. M., Obukhova N. V. Methodik zur Bestimmung der Wahrscheinlichkeit der Ressourcenzuteilung. HDTUBA, Wissenschaftliches Bulletin. - 2005 - Nr. 21

Rogozhanskaya E.L. Bäckerei Wladimir. Zeit, Ereignisse, Menschen. - V.: 2008

Rodnikov A. N. Logistik: Terminologisches Wörterbuch.M. Infra M, 2003

Sterligova A.N. Bestandsverwaltung einer breiten Produktpalette // Loginfo Nr. 12 - 2006

Sterligova A.N. Die Rolle der Bestandsverwaltung bei der Organisation eines erfolgreichen Unternehmens // Logitfo Nr. 2 - 2007

Sterligova A.N. Verfahren zur optimalen Verteilung von Beständen in Lieferketten // Logistik heute Nr. 4 - 2009

Chudakov A.D. Logistik: Lehrbuch. M.: RDL-Verlag, 2004

Http://www.archive-online.ru/catalog/logistpro

http://www.glossary.ru

Http://www.logistpro.ru/div/5

Ähnliche Arbeiten wie – Analyse der Funktionsweise der Produktionslogistik am Beispiel der Vladimir Bakery Plant Nr. 2

Der Materialfluss ist eine Logistikkategorie, die die Bewegung und/oder Umwandlung materieller Objekte im Wirtschaftsbereich (Industrie, Handel, Landwirtschaft usw.) darstellt, zu denen Energie, Rohstoffe, Materialien, unfertige Erzeugnisse, Halbfertigprodukte usw. gehören. Komponenten, Fertigprodukte usw. auf allen Stufen der gesellschaftlichen Produktion (Lieferung, Produktion, Verkauf usw.).

Materialflüsse sowie Finanz-, Informations-, Personalflüsse usw. sind Teil des gesamten Logistikflusses – der Bewegung und Umwandlung aller möglichen Arten von Ressourcen auf dem Weg von der Quelle zum Empfänger (vom Produzenten zum Verbraucher). Auch der Transportfluss ist eine Art Materialfluss.

Beispiele für Materialflüsse sind das Pumpen von Öl von Produktionsstandorten zu einer Ölraffinerie, die Lieferung von Kleidung von einer Weberei zu einem Großhandelslager, die Lieferung von Bananen von einer Plantage zu einem Gemüsedepot usw.

Es ist üblich, Stoffströme nach einer Reihe von Merkmalen zu klassifizieren:

1) In Bezug auf das Logistiksystem;

2) Durch die Zusammensetzung von Verkehrsobjekten;

3) Aufgrund der Art der Bewegung.

Folgende Hauptparameter von Stoffströmen werden unterschieden:

Geschwindigkeit;

Start-, End- und Zwischenpunkte der Bewegung;

Flugbahn;

Dichte;

Intensität;

Leistung.

Von der Schlachtung bis zum Verbraucher:

Analyse des Informationsflusses in einem Bergbauunternehmen

Grundlage des Materialflussmanagementprozesses ist die Verarbeitung der in Logistiksystemen zirkulierenden Informationen. In diesem Zusammenhang ist das Konzept des Informationsflusses eines der Schlüsselkonzepte der Logistik.

Der Informationsfluss ist eine Reihe von Nachrichten, die im Logistiksystem zwischen dem Logistiksystem und der externen Umgebung zirkulieren und für die Verwaltung und Kontrolle von Logistikvorgängen erforderlich sind. Der Informationsfluss entspricht dem Materialfluss und kann in Form von Papier- und elektronischen Dokumenten vorliegen.

Der Informationsfluss kann dem Materialfluss vorausgehen, gleichzeitig mit ihm folgen oder ihm nachfolgen. In diesem Fall kann der Informationsfluss entweder in die gleiche Richtung wie der materielle oder in die entgegengesetzte Richtung gerichtet sein.

Der vorwärts gerichtete Informationsfluss in die entgegengesetzte Richtung enthält in der Regel Informationen über die Bestellung.

Der erweiterte Informationsfluss in Vorwärtsrichtung besteht aus vorläufigen Meldungen über die bevorstehende Ankunft der Fracht.

Gleichzeitig mit dem Materialfluss fließen Informationen über die quantitativen und qualitativen Parameter des Materialflusses vorwärts.

Bei der Analyse der Informationsflüsse eines Unternehmens untersucht der Controllingdienst die Prozesse des Auftretens, der Bewegung und der Verarbeitung von Informationen sowie die Richtung und Intensität des Dokumentenflusses im Unternehmen.

Der Zweck der Analyse des Informationsflusses besteht darin, Punkte für Doppelarbeit, Überschuss und Mangel an Informationen sowie die Gründe für deren Ausfälle und Verzögerungen zu identifizieren.

Die gebräuchlichste und offenbar praktischste Methode zur Analyse von Informationsflüssen ist die Erstellung von Informationsflussdiagrammen. Um Diagramme von Informationsflüssen zu erstellen, sollten Sie bestimmte Regeln für deren Zusammenstellung und Symbole einzelner Elemente kennen (oder selbst entwickeln).

Jeder Informationsfluss – eine einzelne Informationsbewegung – weist die folgenden Merkmale auf:

* Dokument (das physisch Informationen enthält);

* Fragen (auf welchen Tätigkeitsbereich des Unternehmens sich die Informationen beziehen: auf die Beschaffung, auf den Verkauf von Produkten, auf den Monatsabschluss und die Erlangung konsolidierter Kosten, auf die Planung usw.);

* Darsteller (die Person, die diese Informationen übermittelt);

* Häufigkeit (Übertragungshäufigkeit: monatlich, vierteljährlich, täglich).

Das Unternehmen unterscheidet zwei Detaillierungsebenen der Informationsflüsse:

* Auf Unternehmensebene erfolgt die Detaillierung bis zur Werkstatt-(Abteilungs-)Ebene, d.h. Informationen werden zwischen Werkstätten und Diensten des Unternehmens übertragen;

* auf der Ebene einer Werkstatt (Abteilung) eines Unternehmens erfolgt die Detaillierung auf der Ebene des Arbeitsplatzes, d.h. Informationen werden zwischen Mitarbeitern der Werkstatt und werkstattbezogenen Diensten übertragen.

Nachteile des Informationsflusses:

* Verdoppelung der bereitgestellten Informationen;

* Mangel an relevanten (substanziellen) Informationen;

* Fehlen einer eindeutigen Verteilung der Verantwortung für Dokumente;

* Nicht rechtzeitige Bereitstellung von Informationen;

* Nach Erhalt der Informationen kann eine Klärung erforderlich sein.

Es ist wichtig, einheitliche Regeln einzuhalten, die es dem Analysedienst ermöglichen, mit anderen Teilnehmern am Prozess der Analyse von Informationsflüssen (Finanz- und Wirtschaftsdienstleistungen, Automatisierungsabteilung usw.) dieselbe Sprache zu sprechen. Auf Unternehmensebene empfiehlt es sich, Diagramme der Informationsflüsse für einzelne Probleme zu erstellen, da die Anzahl der Informationsflüsse (Verbindungen) sehr groß ist und es daher schwierig ist, einen einzelnen Algorithmus zu identifizieren. Auf der Ebene einzelner Workshops ist es möglich, einen allgemeinen Graphen der Informationsflüsse für alle Probleme zu erstellen, da hier die Anzahl der Flüsse (Verbindungen) nicht zu groß ist, obwohl es möglich ist, Graphen für jedes Problem zu erstellen.

Das Informationsflussdiagramm hat einen erheblichen Nachteil: Eine große Anzahl von Informationsverbindungen erschwert das Lesen und Analysieren, aber genau die Analyse der Informationsflüsse war der Zweck der Erstellung des Diagramms. Daher empfiehlt es sich, Diagramme zu entwickeln, die nicht statische Verbindungen zwischen Abteilungen darstellen, sondern den Dokumentenfluss im Zusammenhang mit der Umsetzung einer bestimmten Arbeitsaufgabe. Die Erstellung solcher Zeitpläne hängt mit der Theorie des Business Process Reengineerings zusammen. Ein Geschäftsprozess ist eine Abfolge von Arbeiten, die darauf abzielen, eines der Probleme des Unternehmens zu lösen, zum Beispiel Logistik, Planung. Beim Business Process Reengineering geht es um die Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen zur Erreichung von Unternehmenszielen.

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Studierende, Doktoranden und junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Ähnliche Dokumente

Offenlegung des Wesens der Logistik als Prozess durch ihre Funktionen und Aufgaben. Verbesserung des Managements von Material-, Informations- und Finanzflüssen von der primären Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher. Entwicklung neuer Technologien in der Logistik.

Test, hinzugefügt am 12.12.2009


Wesen, Aufgaben und Funktionen der Distributionslogistik. Planung des Produktverkaufsprozesses. Organisation der Lieferung und Transportkontrolle. Unterordnung des Prozesses der Verwaltung von Material- und Informationsflüssen unter die Ziele und Zielsetzungen des Marketings.

Test, hinzugefügt am 27.02.2016


Geschichte der Entstehung und Entwicklung der praktischen Logistik. Terminologisches Wörterbuch der Logistik. Standpunkt von Vertretern der St. Petersburg School of Logistics. Das Konzept der Logistik in den USA und Frankreich. Materialflussmanagement im Versorgungsprozess.

Präsentation, hinzugefügt am 24.11.2013


Konzept und Hauptaufgaben der Distributionslogistik. Unterordnung des Prozesses der Verwaltung von Material- und Informationsflüssen unter die Ziele und Zielsetzungen des Marketings. Systematischer Zusammenhang zwischen dem Vertriebsprozess und den Produktions- und Einkaufsprozessen im Unternehmen.

Präsentation, hinzugefügt am 28.03.2012


Organisation und Struktur der Logistik im Unternehmen. Materialmanagementaktivitäten in der Produktion und ihre Beziehung zum Finanzmanagement. Entwicklung eines integrierten Ansatzes in der Industrielogistik, Überprüfung von Logistiksystemen.

Kursarbeit, hinzugefügt am 25.01.2014


Systematisierung methodischer Prinzipien des Logistikmanagements von Unternehmensaktivitäten. Materialflussmanagement im Prozess der Bereitstellung materieller Ressourcen für das Unternehmen. Beschreibung der Transport-, Marketing- und Lagerlogistik.

Kursarbeit, hinzugefügt am 16.09.2017


Das Konzept der Produktionslogistik. Die Struktur des Produktionsprozesses, die Prinzipien seiner Organisation. Arten der Bewegung materieller Ressourcen. Grundlagen der Betriebsplanung und des Materialflussmanagements. Volumenkalender-Planungsmethode.


INHALT

EINFÜHRUNG 3
1. Theoretische Aspekte von Stoffflüssen 4
4
8
17
2. Analyse des Materialflussmanagements von JSC ASZ 22
2.1 Allgemeine Merkmale von JSC ASZ 22
2.2 Analyse des Materialflussmanagements im Versorgungssystem der JSC ASZ 25
2.3 Probleme der Organisation des Materialflussmanagements im Versorgungssystem der JSC ASZ 31
3. Empfehlungen zur Verbesserung des Materialflussmanagementsystems von JSC ASZ 32
ABSCHLUSS 35
LITERATURVERZEICHNIS 36

EINFÜHRUNG
Das Thema dieser Studienarbeit ist das Materialflussmanagement in der Versorgungslogistik.
Für den unterbrechungsfreien Betrieb der Produktion ist eine fundierte Versorgung mit materiellen Ressourcen erforderlich, die in Unternehmen über Logistikbehörden erfolgt.
Die Hauptaufgabe der betrieblichen Versorgungsbehörden besteht in der rechtzeitigen und optimalen Versorgung der Produktion mit den erforderlichen materiellen Ressourcen in angemessener Vollständigkeit und Qualität.
Unter Marktbedingungen haben Unternehmen das Recht, einen Lieferanten zu wählen und damit das Recht, effizientere Materialressourcen einzukaufen. Dies zwingt das Versorgungspersonal des Unternehmens, die qualitativen und quantitativen Eigenschaften der materiellen Ressourcen und der sie liefernden Lieferanten sorgfältig zu studieren.
Ziel der Studienarbeit ist es, die Aktivitäten des Materialflussmanagements sowohl aus theoretischer Sicht als auch am Beispiel der JSC ASZ zu untersuchen und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren.
Die Ziele dieser Arbeit sind:
Studium theoretischer Aspekte der Materialwirtschaft.
Analyse des Versorgungssystems von JSC ASZ.
Identifizierung von Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz des Materialflussmanagements und dadurch zur Senkung der Produktionskosten des Unternehmens.

1. Theoretische Aspekte von Stoffflüssen
1.1. Konzept und Eigenschaften von Stoffströmen
Das Ziel des Logistikmanagements ist die effektive Organisation verschiedener Vorgänge, die auf die eine oder andere Weise mit der Bewegung verschiedener Lagerbestände verbunden sind. Darüber hinaus ist die durchgängige Organisation dieser Vorgänge der Grund dafür, dass die Bewegung als kontinuierlich betrachtet werden kann und zu ihrer Beschreibung das Konzept des Flusses verwendet werden kann.
Beim Materialfluss handelt es sich um materielle Ressourcen in einem Zustand der Bewegung, unfertige Produkte und fertige Produkte, auf die logistische Vorgänge und (oder) Funktionen angewendet werden, die mit der physischen Bewegung im Raum verbunden sind: Laden, Entladen, Verpacken, Transportieren, Sortieren, Konsolidieren, Disaggregation usw . .P.
Der Entstehung logistischer Materialströme ging die Einführung logistischer Prinzipien in die Unternehmenspraxis voraus. Dies bedeutet, dass ein Materialfluss als Logistik gilt, wenn er die folgenden Anforderungen erfüllt:

Die Lagerbewegung erfolgt mithilfe fortschrittlicher Technologien, die Kosten und Zeit minimieren.
Durchflusseigenschaften siehe Tabelle. 1.1, die Bedürfnisse sowohl spezifischer Käufer als auch anderer Teilnehmer in der Lieferkette erfüllen.


Tabelle 1.1–Parameter logistischer Materialflüsse


Arten von Streams	Optionen
1. Separater Stream	Physikalisch-chemische Eigenschaften der Ladung Start-, End- und Zwischenpunkte Pfadform Pfadlänge Geschwindigkeit Zeit und Intensität Gewichtsmerkmale (Bruttogewicht, Nettogewicht) Dimensionsmerkmale (Volumen, Fläche, Längenmaße) Kosten pro Tonne Fracht oder einem Kilometer Transport Ausnutzungskoeffizienten der materiellen und technischen Basis, die an Logistikvorgängen beteiligt sind
2. Eine Reihe homogener (homogener) Flüsse A) aufeinanderfolgenden Ströme b) parallele Fäden	Zeitintervall zwischen zwei Lieferungen Abstand zwischen zwei Lieferungen Absolute Abweichungen zwischen den Parameterwerten einzelner homogener Strömungen Überlappung einzelner homogener Strömungen in der Zeit Verhältnis der Parameter einzelner homogener Strömungen und integrierter Strömung
3. Eine Reihe heterogener (unähnlicher) Flüsse a) Ströme ohne Verarbeitung materieller Ressourcen b) fließt mit der Verarbeitung materieller Ressourcen	Verhältnisse der Parameter einzelner heterogener Flüsse Stückkosten für die Bewegung einzelner heterogener Ströme Abweichung der tatsächlichen Parameter von den geplanten Korrelation von Parametern heterogener Flüsse vor und nach ihrer Verarbeitung Menge an Ausschuss und Abfall während der Verarbeitung


Um logistische Materialströme zu beschreiben und mit ihnen zu arbeiten, wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur traditionell eine Klassifizierung nach folgenden Kriterien verwendet.
1. In Bezug auf das betrachtete Logistiksystem können wir interne (innerhalb der Grenzen des Logistiksystems) Ströme und externe Ströme unterscheiden, die aus der externen Umgebung in das Logistiksystem gelangen (Input) und das Logistiksystem in die externe Umgebung verlassen ( Ausgabe).
2. Anhand des Regelmäßigkeitsgrades werden deterministische und stochastische Flüsse unterschieden. Ein deterministischer Fluss ist ein Fluss, dessen Parameterwerte eindeutig bestimmt werden können. Als stochastische Flüsse können solche Flüsse betrachtet werden, deren Parameterwerte sich zufällig ändern. Voraussetzung für einen stabilen Betrieb ist im letzteren Fall die Bildung ausreichender Reserven.
3. Je nach Grad der Kontrollierbarkeit können Materialflüsse kontrolliert (angemessen auf die Kontrollaktion des Kontrollsubjekts reagieren) und unkontrollierbar (nicht auf die Kontrollaktion reagieren) sein.
4. Basierend auf dem Grad der Kontinuität ist es üblich, zwischen kontinuierlichen und diskreten Flüssen zu unterscheiden. Kontinuierliche Strömungen treten auf, wenn sich zu jedem Zeitpunkt eine bestimmte Anzahl von Objekten entlang des Strömungspfads bewegt. Diskrete Flüsse werden durch Objekte gebildet, die sich in bestimmten Zeitintervallen bewegen.
5. Durch die Art der Bewegung von Strömungselementen können gleichmäßige und ungleichmäßige Strömungen bestimmt werden. In diesem Fall zeichnen sich gleichmäßige Strömungen durch eine konstante Bewegungsgeschwindigkeit von Objekten aus, wenn Objekte in gleichen Zeitintervallen denselben Weg zurücklegen. Ungleichmäßige Strömungen wiederum entstehen, wenn sich die Bewegung von Objekten beschleunigt oder verlangsamt oder wenn unterwegs Stopps auftreten.
Ein wichtiger Punkt im Planungsprozess ist die Lösung der Frage der Ermittlung des Wertes des gesamten Materialflusses. Im Allgemeinen kann die Berechnung mit dem Ausdruck erfolgen:

wo wird der gesamte Materialfluss für das analysierte Logistiksystem berechnet?
- die Summe der Inputmaterialströme;
- die Summe der internen Materialflüsse;
- die Summe der Output-Materialströme.
Maßeinheiten von Materialflüssen können als Bruch dargestellt werden, dessen Zähler die Maßeinheiten der bewegten Objekte angibt (Stück, Tonnen, m 3 usw.) und der Nenner die Maßeinheiten der entsprechenden angibt Zeitintervall (Jahr, Quartal usw. .).
Die Auswertung der Ergebnisse der Gestaltung des logistischen Materialflusses sollte mindestens zwei Aspekte umfassen. Zunächst muss die Übereinstimmung der tatsächlichen Werte der Qualitätsparameter des Durchflusses mit den von den Parteien vereinbarten Bedingungen beurteilt werden. Zweitens muss die Übereinstimmung des erreichten Kostenniveaus mit den bei der Planung berücksichtigten Wettbewerbsbedingungen beurteilt werden.
Beurteilung der Wirksamkeit des Stoffstrommanagements:

wo ist der Strömungseffizienzkoeffizient;
- Strömungsqualitätsfaktor;
- Strömungseffizienzkoeffizient.
Mit der Formel lässt sich wiederum der Qualitätsfaktor berechnen

Wo ist das geplante Gesamtvolumen der Lieferungen für einen bestimmten Zeitraum in physischer Hinsicht?
- Gesamtabweichungen aus allen Gründen von der geplanten Gesamtlieferungsmenge in physischer Hinsicht.
Bei der Bestimmung des Gütekoeffizienten () müssen Abweichungen berücksichtigt werden, sowohl in kleinere als auch in größere Richtungen.
Die zweite Komponente der Formel (1) – der Effizienzkoeffizient – ​​kann mit der Formel berechnet werden

Wo liegen jeweils die erwarteten und tatsächlichen Stückkosten für die Organisation des Materialflusses?
Bei der Faktorenanalyse der Dynamik des Effizienzkoeffizienten ergibt sich, dass eine Wertsteigerung durch die Reduzierung der Gesamtabweichungen und der tatsächlichen Stückkosten der Organisation des Materialflusses erreicht wird.

1.2 Das Wesen der Materialwirtschaft
Stoffströme im weitesten Sinne des Wortes stellen eine Reihe materieller Reproduktionsbedingungen dar. Das Wesen des Materialflussmanagements wird durch zwei Hauptbestimmungen deutlich.
Die erste davon ist durch die Natur der Waren-Geld-Beziehungen vorgegeben. Jeder Tauschakt auf dem Markt geht mit einer Reihe spezifischer Phänomene einher und steht in einem objektiven Zusammenhang:

erstens mit der Notwendigkeit, die Wertformen (Geld – Ware – Geld) zu verändern;
zweitens mit einem Wechsel des Eigentumsgegenstandes an der Ware.

Der zweite Punkt, der das Wesen des Materialflussmanagements bestimmt, ist die objektive Notwendigkeit der physischen Bewegung von Materialflüssen durch Warenzirkulationskanäle. Diese Notwendigkeit besteht aufgrund der räumlich-zeitlichen Diskrepanz zwischen den Parametern der Produktion und des Verbrauchs materieller Ressourcen. Die dabei durchgeführten Mkonzentrieren sich hauptsächlich auf die Bestimmung spezifischer Parameter von Materialflüssen.
Besonders wichtig ist zu beachten, dass im Managementprozess der geplante Materialfluss nicht nur unter den Gesichtspunkten Sortiment, Qualität, Menge, Zeitpunkt und Ort analysiert werden muss. Es ist wichtig, es anhand von Parametern wie der Rationalität der Ressourcenbeschaffungsquelle, der Verfügbarkeit von Pre- und After-Sales-Service, dem Preis pro Wareneinheit und unter Berücksichtigung der Anschaffungskosten zu bewerten.
Die Materialwirtschaft unterliegt bestimmten Grundsätzen. Zu den wichtigsten davon zählen vor allem die Unabhängigkeit der Führungssubjekte und die freie Entwicklung der Wirtschaftsbeziehungen zwischen ihnen als Partner und Kunden, basierend auf der Abhängigkeit des Preises von Angebot und Nachfrage und umgekehrt , Nachfrage und Angebot auf den Preis.
Darüber hinaus muss sichergestellt werden, dass auf Änderungen im Managementprozess präzise und schnell reagiert werden kann. Diese Reaktion soll eine Anpassung des gesamten Komplexes von Managemententscheidungen an die Parameter der Materialflüsse unter realen Umständen unter Berücksichtigung der gesetzten Ziele gewährleisten. In diesem Fall wird das Prinzip der Managementflexibilität umgesetzt.
Die Tätigkeit des Fachgebiets Management muss nach den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit organisiert sein. Gefragt sind eine sinnvolle Spezialisierung und Zusammenarbeit, die Einhaltung von Hierarchieebenen, eine Kombination aus Führungseinheit und kreativer Initiative, bedingt durch entsprechende Motive und Anreize. Dadurch können die notwendigen Voraussetzungen für eine klare und koordinierte Verwaltung mit minimalen Kosten geschaffen werden, d. h. das Prinzip der Managementeffizienz umsetzen.
Das Stoffstrommanagement als Funktionsumfang erfolgt im Interesse des Verbrauchers. Ein Unternehmen verfügt in der Regel über einen Sonderbereich, der als unmittelbarer Verwaltungsgegenstand zu betrachten ist.
Der regelmäßige Empfang von Materialien, Komponenten oder Fertigprodukten bei Produktionsunternehmen und Vertriebseinrichtungen erfordert die Durchführung bestimmter Vorgänge: Ermittlung des Bedarfs an Materialressourcen, Auswahl von Ressourcenquellen, Erteilen und Versenden einer Bestellung, Transport (Weiterleitung), Empfang und Überprüfung der Lieferung. Alle diese Maßnahmen sind notwendig, um den Beschaffungsprozess abzuschließen. Schauen wir uns die wesentlichen logistischen Abläufe des Materialflussmanagements in der Versorgungslogistik genauer an.
Jeder Kauf beginnt mit der Ermittlung des Bedarfs an materiellen Ressourcen der Organisation. In dieser Phase werden die Fragen geklärt: Was, wie viel und wann sollte gekauft werden?
Unter dem Bedarf an materiellen Ressourcen versteht man die Menge, die zu einem bestimmten Zeitpunkt für einen bestimmten Zeitraum benötigt wird, um die Umsetzung eines bestimmten Produktionsprogramms oder bestehender Aufträge sicherzustellen.
Die Ermittlung des Bedarfs an materiellen Ressourcen kann auf drei Arten erfolgen:
Deterministisch – um den sekundären Bedarf an materiellen Ressourcen mit einem bekannten primären Bedarf auf der Grundlage von Produktionsplänen und Verbrauchsstandards zu berechnen.
Stochastisch – zur Berechnung des Bedarfs auf der Grundlage einer probabilistischen Prognose unter Berücksichtigung des Trends der Bedarfsänderungen in vergangenen Zeiträumen.
Experte – zur Berechnung des Bedarfs auf der Grundlage der experimentellen und statistischen Einschätzung von Experten.

Die Wahl der Methode hängt von den Eigenschaften der materiellen Ressourcen, den Bedingungen ihres Verbrauchs und der Verfügbarkeit geeigneter Daten zur Durchführung der erforderlichen Berechnungen ab.
Die wichtigsten Schritte zur Bedarfsermittlung sind:
Ermittlung des Bruttoressourcenbedarfs anhand des Gesamtplans und der Stückliste;
Ermittlung des Nettobedarfs durch Subtraktion des bereits vorhandenen Lagerbestands und der Menge der voraussichtlich eintreffenden Bestellungen. Anschließend wird ein Produktionsplan erstellt, der den durch die Nettonachfrage vorgegebenen Arbeitsbeginn angibt;
Ermittlung des Auftragsvolumens und des Zeitpunkts ihrer Auftragserteilung auf der Grundlage des Materialeinsatzplans und Informationen über die Auftragsdurchlaufzeit.

Nach der Ermittlung des Bedarfs an materiellen Ressourcen und vor der Identifizierung möglicher Lieferanten muss entschieden werden, ob bestimmte Arten von materiellen Ressourcen eingekauft oder selbst hergestellt werden sollen.
Bei der Lösung dieses Problems im Einzelfall müssen eine Reihe positiver und negativer Faktoren berücksichtigt werden.
Die folgenden Faktoren können die Entscheidung, zu produzieren statt zu kaufen, beeinflussen:
die Herstellung dieses Produkts ist Teil der Haupttätigkeit der Organisation;
Der Bedarf an einem Komponentenprodukt ist stabil, groß genug und kann mit vorhandener Ausrüstung hergestellt werden.
Qualitätsanforderungen sind so präzise oder ungewöhnlich, dass möglicherweise spezielle Verarbeitungstechniken erforderlich sind, über die die Lieferanten nicht verfügen;
Verfügbarkeit einer garantierten Versorgung;
Wahrung technologischer Geheimnisse;
Gewährleistung des ständigen Funktionierens unserer eigenen Produktionsanlagen;
Unabhängigkeit von Bezugsquellen.

Gründe für den Einkauf bei externen Lieferanten:
der Bedarf an einem Komponentenprodukt gering ist und seine Produktion nicht zu den Kernaktivitäten der Organisation gehört;
der Organisation fehlt das administrative oder technologische Fachwissen, um das erforderliche Produkt oder die erforderliche Dienstleistung herzustellen;
Lieferanten haben einen guten Ruf;
die Notwendigkeit, die langfristige technologische und wirtschaftliche Lebensfähigkeit nicht zum Kerngeschäft gehörender Aktivitäten aufrechtzuerhalten;
Verfügbarkeit von Ersatzressourcen.

Man geht davon aus, dass der wichtigste Teil der Beschaffung darin besteht, qualifizierte Lieferanten zu finden.
Die meisten Organisationen verfügen über eine Liste vertrauenswürdiger Lieferanten, die ihnen in der Vergangenheit einen akzeptablen Service geboten haben oder als zuverlässig gelten. Wenn kein geeigneter Lieferant aufgeführt ist, muss die Organisation einen finden. Lieferanten, die mit kostengünstigen Produkten arbeiten, können in Fachzeitschriften, Katalogen oder über Geschäftskontakte gefunden werden. Was die Lieferung teurer Produkte betrifft, ist eine gründlichere Suche erforderlich, die viel länger dauern wird.
Die Auswahl des besten Lieferanten erfolgt auf der Grundlage von drei Hauptkriterien: Kosten der gekauften Produkte, Servicezuverlässigkeit, Servicequalität.
Einige Organisationen glauben, dass der Umgang mit einer einzigen Ressourcenquelle sie anfälliger und abhängiger von der Leistung des Zulieferunternehmens macht. Wenn der einzige Lieferant einer kritischen Komponente in finanzielle Schwierigkeiten gerät, kann die Organisation, obwohl keine Fehler gemacht wurden, die Produktion einstellen.
Um dies zu vermeiden, entscheiden sich einige Unternehmen dafür, dasselbe Material von mehreren konkurrierenden Lieferanten zu kaufen. Eine weitere Möglichkeit, die Abhängigkeit von einer einzigen Ressourcenquelle zu vermeiden, ist der Rückgriff auf den Vorwärtseinkauf (Vertrag über die Lieferung von Materialien zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft). Diese Funktion bietet zwei Vorteile. Erstens stellt es die Verfügbarkeit von Materialien für einige Zeit in der Zukunft sicher und minimiert die Auswirkungen von Versorgungsunterbrechungen. Zweitens ist der Materialpreis festgelegt, wodurch die negativen Auswirkungen künftiger Preiserhöhungen oder das Entstehen einer unsicheren Situation vermieden werden. Natürlich kann sich die Situation in diesem Fall auch in eine andere Richtung entwickeln, d.h. nicht wie von der Organisation beabsichtigt. Ein Unternehmen, das einen langfristigen Vertrag abschließt, kann diese Art von Tätigkeit einstellen, sein Lager kann abbrennen, aber die Wahrscheinlichkeit einer solchen Entwicklung ist gering. Für ein Unternehmen ist es vielleicht am sichersten, die benötigten Materialien im eigenen Haus vorrätig zu halten, aber das verursacht höhere Kosten; Der Abschluss eines Vertrages über zukünftige Lieferungen reduziert diese Kosten, beseitigt das Risiko jedoch nicht vollständig. Darüber hinaus kann die Organisation eine für sie selbst erfolglose Vereinbarung treffen, da die Preise für bestimmte Materialien manchmal gesenkt werden.
Die Analyse und Auswahl des Lieferanten führt zur Auftragserteilung. Um eine Bestellung aufzugeben, muss ein Bestellformular ausgefüllt werden. Die in einer Bestellung enthaltenen Allgemeinen Geschäftsbedingungen regeln die Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer.
Alle Organisationen verfügen über eigene Bestellformulare. Wichtige Voraussetzungen hierfür sind die Angabe der Seriennummer, des Fertigstellungsdatums, des Namens und der Anschrift des Lieferanten, der Beschreibung der bestellten Ware, der Mengenangabe, des gewünschten Liefertermins, der Versand-, Zahlungs- und Bestellbedingungen.
Eine Bestellung ist Teil eines rechtsgültigen Vertrags zwischen einem Kunden und einem Lieferanten. Bis zur Annahme zur Ausführung durch den Lieferanten (d. h. das vom Lieferanten an die Einkaufsabteilung des Kundenunternehmens gesendete „Bestätigungsformular“ geht nicht ein) ist die Bestellung jedoch kein Vertrag.
Traditionell werden Bestellungen per Post, Telefon, Fax oder Kurier an den Lieferanten gesendet.
Bestellungen, die über elektronische Datenaustauschstandards oder EDIFACT-Netzwerke an einen Lieferanten gesendet werden, sind hinsichtlich Versandzeit, Bearbeitungszeit und Informationszuverlässigkeit überlegen. Für die Auftragsübermittlung finden zunehmend Systeme auf Basis moderner Informationstechnologien mit optischer Abtastung und anschließender computergestützter Verarbeitung von Barcodes Anwendung.
Die Funktion zur Auftragserfüllungskontrolle ist eine Standardfunktion, die die Fähigkeit des Lieferanten überwacht, seinen Lieferverpflichtungen nachzukommen. Die Nachverfolgung von Bestellungen erfolgt häufig telefonisch, um sofortige Informationen bereitzustellen. Einige Unternehmen verwenden jedoch ein einfaches, häufig computergeneriertes Formular, um Informationen darüber anzufordern, wann Waren versandt werden oder wie viel Prozent einer Bestellung zu einem bestimmten Datum abgeschlossen sind.
Die Weiterleitung von Bestellungen stellt eine Art Druck auf den Lieferanten dar, seinen Lieferverpflichtungen nachzukommen und die Waren früher als geplant zu liefern. Ist der Lieferant nicht in der Lage, die Vertragsbedingungen zu erfüllen, kann die Androhung einer Stornierung der Bestellung oder einer Beendigung der künftigen Geschäftsbeziehung als Druckmittel genutzt werden.
Wichtig sind die Annahme der Produkte, die Dokumentation der Lieferung sowie die Kontrolle der Qualität und Quantität der Ware.
Die Hauptziele der Rohstoffeingangs- und Kontrollfunktion sind:
Garantie des Bestelleingangs;
Qualitätsprüfung;
Bestätigung des Erhalts der bestellten Rohstoffmenge;
Versenden der Ware an ihren nächsten Bestimmungsort – an das Lager, die Kontrollabteilung oder die Verwendungsabteilung;
Vorbereitung der Dokumentation für den Eingang und die Registrierung von Rohstoffen;

Die Qualität der gelieferten Waren muss den Anforderungen entsprechen. Das Fehlen der erforderlichen Qualitätskontrolle im Einkauf kann zu folgenden Kosten führen:
zusätzliche Kosten im Zusammenhang mit der Rücksendung mangelhafter und minderwertiger Waren;
Einstellung der Produktion, wenn sich beispielsweise herausstellt, dass die gesamte Produktcharge von schlechter Qualität ist und zurückgegeben werden muss;
Klagen usw.

In der Praxis eingesetzte Maßnahmen zur Sicherung der Qualität angenommener Waren lassen sich in zwei Gruppen einteilen: Chargenannahmeverfahren und Annahmekontrollverfahren.
Zu den Losannahmemethoden gehören:
Komplette Kontrolle;
Probenahmemethoden: Abnahmebemusterung von Chargen anhand von Qualitätsmerkmalen, kontinuierliche Probenahme anhand von Qualitätsmerkmalen aus einer durchlaufenden Charge, Abnahmebemusterung anhand von Qualitätsmerkmalen, Audit-Stichprobe.

Zu den Methoden der Akzeptanzkontrolle gehören:
Genehmigung des vom Lieferanten eingerichteten Systems der Qualitätssicherungsmethoden und -abläufe
Genehmigung der vom Lieferanten verwendeten Methodik zur Qualitätskontrolle der gekauften Waren;
Bilanzierung und Ermittlung der Verbesserung der Qualität der Produktindikatoren eines bestimmten Lieferanten;
Vergleichende Bewertung der Qualität von Produkten verschiedener Lieferanten.

Der Erhalt der Rechnungen zur Bezahlung der bestellten Waren ist die letzte Vertragsphase. Alle Rechnungen müssen geprüft werden und sofern keine Widersprüche in den Belegen vorliegen, werden diese von der Buchhaltung bezahlt. Bei der Bezahlung von Rechnungen erfolgt in der Regel die bargeldlose Zahlung, sofern gesetzlich nichts anderes bestimmt ist. Zulässig sind Abrechnungen durch Zahlungsanweisungen, Akkreditive, Schecks, Inkassoabrechnungen und andere gesetzlich vorgesehene Formen, die in Übereinstimmung damit erlassenen Bankregeln und die in der Bankpraxis geltenden Geschäftsgepflogenheiten.
Es gibt verschiedene Zahlungsarten.
Abrechnungen durch Zahlungsaufträge. Bei Zahlungen per Zahlungsauftrag verpflichtet sich die Bank, auf Weisung des Zahlers zu Lasten seines Kontoguthabens den erforderlichen Geldbetrag auf das vom Zahler in demselben oder einem anderen Konto angegebene Konto zu überweisen Innerhalb der gesetzlich vorgesehenen Frist ist die Zahlung bei der Bank zu erfolgen, es sei denn, der Bankkontovertrag sieht eine kürzere Frist vor oder ergibt sich nicht aus den Geschäftsgepflogenheiten der Bankpraxis.
Zahlung per Akkreditiv. Bei Zahlungen im Rahmen eines Akkreditivs verpflichtet sich die Bank, im Namen des Zahlers ein Akkreditiv zu eröffnen und gemäß den Weisungen (ausstellende Bank) eine Zahlung an den Geldempfänger zu leisten bzw. zu zahlen, anzunehmen oder einen Wechsel einzulösen oder eine andere Bank (ausführende Bank) zu ermächtigen, Zahlungen an den Empfänger von Geldern vorzunehmen oder einen Wechsel zu bezahlen, anzunehmen oder einzulösen.
Abrechnung zur Abholung. Bei Inkassozahlungen verpflichtet sich die Bank (ausgebende Bank), im Auftrag des Kunden auf dessen Kosten Maßnahmen zur Entgegennahme der Zahlung vom Zahler und (oder) zur Zahlungsannahme zu ergreifen.
Zahlung per Scheck. Ein Scheck ist ein Wertpapier, das eine unbedingte Anweisung des Ausstellers an die Bank enthält, den darin genannten Betrag an den Scheckinhaber auszuzahlen.

Im Rahmen dieser Formulare können Zahlungen mit teilweiser Vorauszahlung und bei Erhalt der Ware, mit vollständiger Vorauszahlung für das gesamte Produkt, in Raten usw. erfolgen. In jedem Fall ist die Zahlung im Vertrag garantiert.
Für die Bezahlung der Rechnung vor Erhalt, Prüfung und Versendung der Ware sprechen mehrere Vorteile:
Die Finanzlage des kaufenden Unternehmens kann stabil sein.
Die Nichtzahlung im Voraus führt nicht nur zum Wegfall von Rabatten, sondern schadet auch dem Ruf des Käufers.
Sollte es beim Einkauf bei zuverlässigen Lieferanten zu Problemen mit unbefriedigender Produktqualität kommen, können akzeptable Anpassungen auch nach Begleichung der Rechnung problemlos ermittelt werden.

1.3 Organisation der Logistik im Unternehmen

Die Bereitstellung von Ressourcen für Industrieunternehmen umfasst die Organisation folgender miteinander verbundener Prozesse:
– Beschaffung und Bereitstellung von Ressourcen (sowohl für das Unternehmen als Ganzes als auch für einzelne Produktionseinheiten bis hin zum Arbeitsplatz);
– Lagerung und Lagerung von Ressourcen;
– Verarbeitung, Beschaffung und Aufbereitung von Ressourcen für den industriellen Verbrauch;
– Management von MTS als funktionale Aktivität (im Allgemeinen und seine einzelnen Funktionen).
Unter den heutigen Bedingungen kann die Entscheidungsfindung über die Organisation der oben genannten Prozesse entweder von einem einzelnen Lieferanten, von mehreren Einkäufern oder von einer großen Logistikabteilung getroffen werden.
usw.................