In der Gesamtheit der Unternehmensressourcen nehmen die Arbeitsressourcen einen besonderen Platz ein. Auf der Ebene eines einzelnen Unternehmens wird anstelle des Begriffs „Arbeitsressourcen“ häufiger der Begriff „Personal“ oder „Personal“ verwendet. Personal ist im weitesten Sinne die wichtigste Produktivkraft der Gesellschaft. Von der Personalpolitik hängt vor allem der rationelle Einsatz der Arbeitskräfte und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ab.

Das Personal des Unternehmens wird in Arbeiter, Fachkräfte, Führungskräfte, Angestellte, Studenten, Nachwuchskräfte und Feuerwehrleute eingeteilt. Vorrang sollte den Führungskräften eingeräumt werden. Forschung und Praxis haben ergeben, dass die Effizienz eines Unternehmens zu 70-80 % vom Leiter des Unternehmens abhängt. Mit dem Übergang zu Marktbeziehungen erlangten sie eine größere Unabhängigkeit im Bereich der Vergütung. In dieser Zeit begannen Unternehmen, häufiger zeitbasierte Bonus- und außertarifliche Lohnsysteme sowie Vertragslöhne zu nutzen.

Personal und Löhne – diese Begriffe hängen eng zusammen. Jedes Unternehmen muss einen Arbeits- und Lohnplan entwickeln. Der Zweck besteht darin, Reserven zur Verbesserung der Arbeitskräfte zu finden und auf dieser Grundlage die Arbeitsproduktivität zu steigern. Gleichzeitig muss der Plan so entwickelt werden, dass die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität die Wachstumsrate der Löhne übersteigt.

Zur Verbesserung der Nutzung der Arbeitsressourcen und des Lohnfonds können eine Reihe organisatorischer, technischer und sozioökonomischer Maßnahmen vorgeschlagen werden.

Ich werde kurz die Hauptwirkungsrichtungen beschreiben.

Der Schwerpunkt liegt auf der Nutzung der Erfahrungen mit einheitlichen Tarifen für Arbeiter und Ingenieurpersonal. Die Einführung einer einheitlichen Lohnskala wird es ermöglichen, das System der Arbeitnehmer und Beamtengehälter zu vereinheitlichen und sie an die Qualifikationen, die Komplexität der ausgeübten Funktionen und die Berufserfahrung anzupassen.

Ein Kurs zur flächendeckenden Einführung eines Akkordlohnsystems an Arbeitsplätzen, um Künstler für eine Steigerung des Produktionsvolumens zu interessieren.

Es ist auch zu beachten, dass das vertragliche Vergütungssystem (hauptsächlich für Führungskräfte) weit verbreitet ist.

Die Abrechnung der Arbeit und ihrer Bezahlung sollte so organisiert sein, dass sie zur Steigerung der Arbeitsproduktivität, zur Verbesserung der Arbeitsorganisation, zur Erhöhung der Löhne, zur Standardisierung der Arbeit, zur vollständigen Ausnutzung der Arbeitszeit, zur Stärkung der Arbeitsdisziplin und zur Verbesserung der Produktqualität beiträgt.

Basierend auf den Ergebnissen einer technischen und wirtschaftlichen Analyse der Unternehmensaktivitäten kann außerdem Folgendes vorgeschlagen werden:

Erstens sollte eine Reihe von Bemühungen zur Verkürzung der Ausfallzeiten von Geräten nicht nur auf der Aktualisierung des Geräteparks basieren, sondern auch auf der Verbesserung der Qualifikationen und der Optimierung der Arbeit der Mechaniker, um die Qualität der Gerätereparaturen zu verbessern. Und darüber hinaus die Einführung eines materiellen Interesses an der Verkürzung der Ausfallzeiten von Geräten für alle, von denen sie abhängt.

Zweitens eine Veränderung der Situation, die durch eine Zunahme der Zahl der tatsächlich geleisteten Schichten des Personals in der industriellen Produktion gekennzeichnet ist. Nämlich die Einführung moderner zeitsparender Technologien, um die Arbeitsproduktivität zu steigern.

Einführung einer strengen Kontrolle der Arbeitszeiterfassung.

Weitere Förderung des Akkordlohnsystems, um Arbeitnehmer für Verluste zu entschädigen, die durch die Verringerung der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit durch die Umsetzung der oben genannten Maßnahmen entstehen.

Drittens ist es notwendig, das Personal des Unternehmens zu stabilisieren. Dazu ist es notwendig, eine Reihe von Maßnahmen im sozialen Bereich umzusetzen.

Aus der Analyse der Arbeitsindikatoren können wir schließen, dass der Arbeitsproduktivitätsplan nicht erfüllt wurde. Die Gründe dafür waren ein Rückgang der durchschnittlichen Jahresleistung pro Arbeitnehmer und ein Rückgang des Anteils der Arbeitnehmer an der Gesamtzahl der Arbeitnehmer.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Arbeit des Unternehmens in unseren schwierigen Zeiten eine positive Bewertung verdient. Auch die Mitarbeiter des Unternehmens arbeiten trotz der Schwierigkeiten gut. Das Unternehmen verfügt über ein solides Produktionspotenzial und Wachstumsreserven.

ABSCHLUSS

Die Literatur der letzten sieben Jahre hat die Fragen der Theorie der Reproduktion und Nutzung von Arbeit und Arbeitsressourcen recht umfassend behandelt. Die zu diesem Thema gemachten Vorschläge zielen darauf ab, rationelle Wege zur Nutzung der Arbeitsressourcen zu finden.

In den Marktbeziehungen zwischen den Produktionsprozessen und dem Einsatz von Arbeitsressourcen, Arbeitskräften und Personal eines Unternehmens besteht das gleiche Gleichgewicht wie zwischen Angebot und Nachfrage, Kosten und Ergebnissen, Unternehmenseinkommen und dem Lebensstandard der Arbeitnehmer. Jede Tätigkeit des Personals des Unternehmens muss den bestehenden Mechanismen der Marktarbeitsbeziehungen in der modernen Produktion vollständig entsprechen und ein hohes Wachstum der Arbeitsproduktivität gewährleisten.

In allen Wirtschaftssystemen ist die Hauptproduktivkraft die Person, das Personal der Organisation. Mit seiner Arbeit schafft er materielle und spirituelle Werte. Je höher das Humankapital einer Organisation oder Firma ist, desto besser ist ihre Leistung. Menschen und Personal dienen im Unternehmen sowohl als wirtschaftliche Ressource als auch als Hauptproduktionsfaktor. Ohne die Interaktion von Menschen und Arbeitern gibt es keine Produktion, keinen Konsum und keinen Markt.

LISTE DER VERWENDETEN REFERENZEN

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11. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Theorie der Wirtschaftsanalyse: Lehrbuch. M.: Finanzen und Statistik, 1997

12. Romanova L.E. Analyse der Wirtschaftstätigkeit: Lehrbuch. Tula: TulGu, 1997

13. Management Accounting und Analyse als Mittel zur Gewinnsteigerung.// „Finanzzeitung“ Nr. 4, 2000

14. Kolositsina M.G. Arbeitsökonomie. M.: „Meister“, 1998

15. Zaitsev N.L. Ökonomie eines Industrieunternehmens. M.: INFRA-M, 1998

Durch die Zeiträume können landwirtschaftliche Arbeiten rechtzeitig und in kurzer Zeit abgeschlossen werden, was für die Steigerung der Ernteerträge und die Bekämpfung von Ernteverlusten von großer Bedeutung ist. Die produktive Nutzung der Arbeitsressourcen in Kollektivwirtschaften ist eine Aufgabe von großer volkswirtschaftlicher Bedeutung. Steigerung der Arbeitszeitnutzung in der öffentlichen Wirtschaft um nur 1 %...

Arbeitszeiten führen nicht immer zu einer Verringerung des Produktionsvolumens, da sie durch eine Erhöhung der Arbeitsintensität der Arbeitnehmer ausgeglichen werden können. Daher wird bei der Analyse des Einsatzes von Arbeitsressourcen großer Wert auf die Untersuchung von Arbeitsproduktivitätsindikatoren gelegt. Zur Beurteilung des Niveaus der Arbeitsproduktivität wird ein System verallgemeinernder, spezifischer und Hilfsindikatoren verwendet. ...

4 Gebiet Stawropol 5.105,7 4.651,5 Gebiet Astrachan 5.759,5 4.324,5 Gebiet Wolgograd 5.819,5 4.630,2 Gebiet Rostow 6.042,5 5.047,5 3. Probleme der rationellen Nutzung der Arbeitsressourcen in der Region 3.1 Trends und Perspektiven für die sozioökonomische Entwicklung des Südens Russlands Unter Berücksichtigung des oben Gesagten, Wir können eine Reihe von Problemen unterscheiden, ob die richtige Lösung vorliegt oder nicht ...

104.000. Dies ist auf eine Steigerung der Produktion pro Arbeiter und einen Rückgang der Arbeitskosten für die Produktion zurückzuführen. 3. RESERVEN UND MÖGLICHKEITEN ZUR VERBESSERUNG DER NUTZUNG DER ARBEITSRESSOURCEN 3.1. Verbesserung der Planung und Arbeitsregulierung In der Titandioxid-Pigmentwerkstatt Nr. 1 gibt es Planungsmängel, die mit der schwierigen Produktionssituation verbunden sind. Beim Unternehmen CJSC „Crimean Titan“ ...

Arbeitstätigkeit im Prozess des Produktionsmanagements mit überwiegendem Anteil geistiger Arbeit. Er ist damit beschäftigt, Informationen mithilfe technischer Kontrollen zu verarbeiten. Das Hauptergebnis ihrer Arbeitstätigkeit ist die Untersuchung von Managementproblemen, die Erstellung neuer Informationen, die Änderung ihrer Form oder ihres Inhalts, die Vorbereitung von Managemententscheidungen und, nachdem der Manager die effektivste Option ausgewählt hat, die Umsetzung und Kontrolle der Ausführung Entscheidungen.

Auch andere Mitarbeiter sind dem Manager untergeordnet, daher muss er über bestimmte Eigenschaften verfügen: ehrlich, mutig, fröhlich, verantwortungsbewusst, entscheidungsfreudig, sehr aufmerksam, Menschen lieben und respektieren, robust. Je mehr solcher Eigenschaften ein Manager besitzt, desto höher ist die Arbeitseffizienz und damit der Gewinn des Unternehmens. Deshalb sollten Führungskräfte geschult werden.

Frage 2

Kann dieses Schema funktionieren, wenn einzelne Links daraus entfernt werden?

Antwort:

Nein, das ist nicht möglich, da alle diese Verbindungen durch das gemeinsame Ziel des Unternehmens verbunden sind – die Steigerung der Arbeitsproduktivität auf der Grundlage der größtmöglichen Ausschöpfung der potenziellen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Alle diese Verbindungen zielen darauf ab, sicherzustellen, dass diese Fähigkeiten in den Bedingungen des Unternehmens vollständig zum Ausdruck kommen.

Frage 3

Welche Ideen zur Verbesserung des Personalmanagements können Sie basierend auf modernen russischen Besonderheiten anbieten?

Antwort:

1. Idee – Konstanz der Personalzusammensetzung.

Jeder Mitarbeiter benötigt eine gewisse Zeit, um sich mit der Hauptfunktion vertraut zu machen und zu lernen, diese erfolgreich auszuüben – vorausgesetzt natürlich, er verfügt über die nötigen Qualitäten dafür.

Wenn der Arbeitnehmer zu dem Zeitpunkt, zu dem diese Entwicklung enden sollte, oder vor ihrem Ende versetzt wird, wird ihm dadurch die Möglichkeit genommen, einen Nutzen in Höhe der aufgewendeten Zeit zu erbringen.

Und wenn solche Bewegungen endlos durchgeführt werden, wird die Funktion nie richtig ausgeführt, und das wirkt sich auf den Zustand des Unternehmens aus.

Die traurigen Folgen einer solchen Instabilität der Zusammensetzung sind besonders gefährlich für große Unternehmen, bei denen die Beherrschung des gesamten Geschäfts normalerweise viel Zeit in Anspruch nimmt. Tatsächlich muss ein neuer Mensch viel Zeit damit verbringen, sich mit den Verhältnissen in einem großen Unternehmen so weit vertraut zu machen, dass er dann in der Lage ist, ein bestimmtes Handlungsprogramm zu übernehmen, sich voll auf sich selbst zu verlassen und Vertrauen bei anderen zu wecken . Und es kommt zu dem Gedanken, dass es besser ist, mit durchschnittlichen Fähigkeiten zurechtzukommen, aber lange am selben Ort zu bleiben, als mit großen Fähigkeiten, die aber dazu neigen, häufig den Ort zu wechseln

Bei der Durchführung seiner Aktivitäten muss ein Unternehmen die ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen bewerten, die Bereiche mit der höchsten Priorität für die Verwendung von Ressourcen auswählen und die Möglichkeiten analysieren, Ressourcen von außen anzuziehen.

Der wirtschaftliche Aspekt des Auswahlproblems besteht darin, herauszufinden, welche Option zur Nutzung begrenzter Ressourcen die maximale Rentabilität bietet.

Nachdem wir die Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen analysiert und Wachstumsreserven identifiziert haben, können wir die Richtung wählen, in die die Ressourcen eingesetzt werden sollen.

Die Verbesserung der Arbeitsorganisation wird in Unternehmen in folgenden Hauptbereichen durchgeführt:

Optimierung von Formen der Arbeitsteilung und Zusammenarbeit;

Verbesserung der Organisation und Instandhaltung von Arbeitsplätzen;

Best Practices optimieren;

Veränderungen im Volumen und in der Struktur der Produktion;

Einsatz fortschrittlicherer Techniken und Technologien.

Alle diese sektorübergreifenden Bereiche der Verbesserung der Arbeitsorganisation gelten universell für Unternehmen aller Ebenen und Eigentumsformen sowie für Arbeitnehmer aller Kategorien. Daher ist es ratsam, diese Veranstaltungen an der Kasaner Nationaluniversität abzuhalten. Diese Tätigkeiten müssen in engem Zusammenhang und kontinuierlich durchgeführt werden.

Auch bei der Entwicklung von Maßnahmen ist auf interne Produktionsreserven zu achten. Zunächst gilt es, den durchschnittlichen Personalbestand zu rationalisieren, da Überausgaben auf einen effektiven Einsatz hinweisen, gleichzeitig aber unnötige Kosten entstehen. Dabei handelt es sich vor allem um Lohnüberschüsse. Daher ist es notwendig, Maßnahmen zu seiner Reduzierung zu ergreifen.

Um die Arbeitsproduktivität weiter zu steigern, ist es notwendig, folgende Faktoren zu steigern:

Grad der Mechanisierung und Automatisierung;

Stärkung der Arbeitsdisziplin;

Qualifikationen der Arbeitnehmer;

Anwendung fortschrittlicher Methoden der Arbeitsnormung;

Das aktuelle Bonussystem, materielle und moralische Arbeitsanreize;

Psychologisches Klima und andere.

Es ist auch notwendig, die Arbeitszeit der Arbeitnehmer und die Zahl der geleisteten Arbeitstage zu erhöhen. Das heißt, Maßnahmen zur Umsetzung der Arbeitszeitreserve ergreifen. Außerdem ist eine Änderung der Personalstruktur erforderlich, um den Anteil der Arbeitnehmer am Gesamtpersonalbestand zu erhöhen.

Um die Arbeitszeitreserve zu erhöhen und Änderungen in der Personalstruktur vorzunehmen, ist es notwendig, die bestehende Arbeitszeitverteilung im Unternehmen sowie die Arbeitsplatzverteilung und die Anzahl der Beschäftigten zu überdenken.

Es ist die Arbeitszeitbilanz, die es Ihnen ermöglicht, sich ein Bild von der Effizienz der Arbeitszeitnutzung im Unternehmen zu machen. Die Grundeinheit für die Erstellung sind Standardstunden. Die Arbeitszeitbilanz besteht aus zwei Teilen. Der erste Teil spiegelt die Arbeitsressourcen wider, und der zweite Teil zeigt die Nutzung der Arbeitsressourcen.

Die Bilanz der Arbeitsplätze und der Zahl der Arbeitnehmer wird erstellt, um das Vorhandensein überschüssiger oder unbesetzter Arbeitsplätze festzustellen, die sich auf das Verhältnis von Arbeit und Anlagekapital und dementsprechend auf den Effizienzgrad bei der Nutzung dieser Produktionsfaktoren auswirken.

Der Zweck der Nutzung von Industrie- und Intraproduktionsreserven besteht in einer effizienteren Nutzung der Arbeitsressourcen und infolgedessen in einer Reduzierung der Arbeitskosten für die Produktion einer Produkt-, Arbeits- oder Dienstleistungseinheit.

Faktoren für das Wachstum der Arbeitsproduktivität sind nicht nur Veränderungen der materiellen, technischen, organisatorischen und sozioökonomischen Arbeitsbedingungen, das heißt, sie können nicht nur als spezifische Maßnahmen, sondern auch als Umkehrung zugrunde liegender Prozesse und Phänomene wirken. Zum Beispiel eine Änderung der Eigentumsform, eine Vertiefung der wirtschaftlichen Rechnungslegung, eine umfassende Umstrukturierung des Unternehmens usw. Es ist auch möglich, den Zusammenhang zwischen der Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität und den Durchschnittslöhnen zu analysieren, um diese zu rationalisieren.

Die Struktur und Organisation von Produktion und Arbeit umfasst Maßnahmen zur Erhöhung der Reserven für eine effiziente Nutzung der Arbeitsressourcen, wie z. B. die Erhöhung des Konzentrations-, Spezialisierungs- und Kooperationsgrades, die Verkürzung der Dauer des Produktionszyklus, die Sicherstellung des Produktionsrhythmus und andere Grundsätze der wissenschaftlichen Organisation der Produktion; Reduzierung und vollständige Beseitigung von Herstellungsfehlern; Gewährleistung der Grundsätze der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation.

Im System der Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz des Unternehmens und zur Verbesserung seiner Finanzlage nehmen Fragen der rationellen Verwaltung und Nutzung der Arbeitsressourcen einen wichtigen Platz ein.

Unter den in der Organisation vorhandenen Bedingungen ist die Umsetzung dieser Maßnahmen aufgrund einer Steigerung der Arbeitsproduktivität sowie der Gewinnung von Arbeitskräften aus anderen Branchen durch eine Erhöhung der Attraktivität von Arbeitsplätzen möglich.

Die Arbeitsproduktivität in einer Organisation kann durch die Umsetzung von Folgendem erreicht werden:

Innovationen, die darauf abzielen, die Arbeitskosten zu senken und den Grad zu erhöhen;

Automatisierung, Personalschulung sowie flexible Gestaltung;

Systeme materieller und immaterieller Anreize unter Berücksichtigung spezifischer Merkmale.

Im Allgemeinen bleibt das Niveau der durchschnittlichen Monatslöhne von Mitarbeitern von Organisationen, die Öl und Erdölprodukte durch Pipelines transportieren, niedriger als das Lohnniveau in Strukturen, die die Hauptkonkurrenten auf dem Arbeitsmarkt sind:

Bei der Erdöl- und Erdgasförderung um 12 %;

Bei der Erdöl-(Begleit-)Gasförderung um 32 %.

In diesem Zusammenhang und um die Versorgung der Organisation mit qualifiziertem Personal aufrechtzuerhalten, muss sichergestellt werden, dass die Löhne der Mitarbeiter der Kasaner RNU des Transneft-Systems dem Niveau der Unternehmen entsprechen, die in denselben Ölgebieten tätig sind und Gasindustrie.

Die Hauptziele des Aufbaus des Sozialversicherungssystems für Arbeitnehmer sind die Bereitstellung von Wohnraum, der Aufbau eines freiwilligen Krankenversicherungssystems, Sozialzahlungen und -leistungen, der Aufbau eines nichtstaatlichen Rentensystems, die Entwicklung und Förderung des Sports, und die Umsetzung sozialer Projekte.

Das Problem der Verbesserung der Nutzung von Arbeitsressourcen, der Personalauswahl und -vermittlung ist unter den Bedingungen der Gestaltung von Marktbeziehungen noch dringlicher geworden. Der richtige Einsatz der Arbeitskräfte, der geschickte Einsatz ihrer Produktionserfahrung und Qualifikationen ermöglichen es, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern und soziale Probleme erfolgreich zu lösen. Die Interessen des Unternehmens erfordern die volle Verantwortung für die Ergebnisse seiner Produktions- und Wirtschaftstätigkeit.

Darüber hinaus erweitert und modernisiert das Unternehmen die Produktion rasant und es werden auch neue Technologien eingeführt, deren Einsatz entsprechende Fähigkeiten und Kenntnisse erfordert. Und deshalb besteht Bedarf an einer verpflichtenden Berufsausbildung.

Laut einer an der Kasaner Nationaluniversität durchgeführten Studie ging die Gesamtzahl des Personals im Jahr 2012 im Vergleich zu 2011 um 7 Personen zurück. Dies geschah aufgrund der Entlassung von Arbeitnehmern auf eigenen Wunsch, der Einführung neuer Technologien und der Einführung damit verbundener Arbeiten (zum Beispiel: ein automatisiertes Pumpensteuerungssystem, eine Reduzierung des Personals für die Wartung von Heizräumen und deren Arbeit durch Elektriker in der Reparatur und Wartung elektrischer Geräte). Und im Jahr 2013 kam es im Vergleich zu 2012 zu einem Anstieg des Personalbestands um 11 Personen. Dies ist auf die Einstellung jüngeren Personals und die Einführung neuer Dienstleistungen zurückzuführen.

Auch die Zahl der Fachkräfte, Arbeiter und Angestellten hat sich verändert. Im Vergleich zu 2011 ist die Zahl der Fachärzte im Jahr 2012 um 43 Personen gestiegen. Im Jahr 2013 aufgrund der Pensionierung um 2 Personen gesunken. Der Anstieg war auf die Einführung neuer Dienstleistungen für den effizienten Betrieb des Unternehmens und für die Verwaltung neuer Automatisierungssysteme sowie den Übergang von Arbeitern zu Spezialisten zurückzuführen.

Im Jahr 2012 sank die Zahl der Arbeitnehmer im Vergleich zu 2011 um 47 Personen, was auf die Entlassung von Arbeitnehmern und die Zusammenlegung von Stellen zurückzuführen ist. Im Jahr 2013 erhöhte sich die Zahl durch Personaleinstellungen um 13 Personen.

Für einen besseren und effizienteren Betrieb des Unternehmens ist die Zusammenlegung von Positionen die beste Option. Weil Dem Unternehmen entstehen geringere Finanz- und Arbeitskosten.

Da das Unternehmen vom Personal von Arbeitskräften befreit wird, die es nicht ständig benötigt, benötigt das Unternehmen deren Arbeit nur periodisch, d. h. Dienstleistungscharakter der Arbeit.

Durch den Ersatz des Personals der Mitarbeiter, die regelmäßige Wartungsarbeiten durchführen, senkt das Unternehmen die Kosten:

1. Mitarbeiter zu bezahlen;

2. Umschulung und Fortbildung;

3. Durchführung von Zertifizierungen etc.

Wenn Sie bestimmte Positionen kombinieren, können Sie die Vergütungskosten für einzelne Mitarbeiter senken und gleichzeitig das Gehalt eines Mitarbeiters erhöhen, der in mehreren Positionen tätig ist. Auch die Kosten für die Schulung und Umschulung des Personals werden gesenkt und damit verbunden auch die Schulung von Mitarbeitern, die Mehrberufstätigkeiten ausüben.

Beispiele für kombinierbare Positionen.

An jeder Pumpstation und jedem LPDS, die Teil der Kasaner RNU sind, gibt es automatische Schaumfeuerlöschsysteme, die regelmäßig gewartet werden müssen. Für die Wartung ist es nicht erforderlich, einen vollständigen Personalbestand an Arbeitskräften vorzuhalten. Daher benötigt das Unternehmen lediglich einen Feuerwehrchef und Feuerwehrautofahrer. Fahrer des Unternehmens können ihren Hauptberuf mit der Arbeit an Feuerwehrfahrzeugen kombinieren.

Wenn die gleichen Arbeiten von den Fahrern des Unternehmens ausgeführt werden, die Positionen kombinieren. Dann werden gemäß der Gehaltsordnung der SZMN OJSC 20 % des Gehalts des Fahrers von Feuerwehrfahrzeugen zum Fahrergehalt hinzugerechnet. Dann wird das Unternehmen 190.632 Rubel für Fahrer ausgeben, die mehrere Positionen besetzen.

Die Zuzahlung im Unternehmen erfolgt in zwei Formen: als Prozentsatz des Gehalts einer Teilzeitstelle und durch Anrechnung von Tagen auf den Urlaub des Arbeitnehmers.

Die Stelle eines Kabeltechnikers wird von einem Unternehmen nur für Reparatur- und Sanierungsarbeiten an Hochspannungskabelleitungen benötigt, da die Art dieser Arbeiten nicht dauerhaft ist. Daher kann ein Unternehmen die Arbeit eines Kabeltechnikers mit der Arbeit eines Elektrikers zur Reparatur von Geräten, Relaisschutz und Automatisierung kombinieren. Beziehen Sie die Arbeit eines Kabelmanns in die Stellenbeschreibung eines Elektrikers ein.

Basierend auf der Analyse der Arbeitszeitnutzung wurden die folgenden Daten ermittelt . Die verfügbare Arbeitszeit hat sich im aktuellen Zeitraum im Vergleich zu 2011 von 192 auf 194 Manntage pro Arbeitnehmer erhöht. Die verfügbare Arbeitszeit ist im aktuellen Zeitraum im Vergleich zu 2012 von 202 auf 194 Manntage je Arbeitnehmer gesunken. Der Arbeitstag verringerte sich im Jahr 2011 gegenüber 2013 um 0,07 Stunden und im Jahr 2010 um 0,08 Stunden.

Die Arbeitszeitbilanz zeigt, dass die durchschnittliche Zahl der Austritte im Vergleich zu 2011 um 5 % und im Vergleich zu 2012 um 3 % pro Arbeitnehmer gestiegen ist. Der Anteil der aus triftigen Gründen (Urlaub, Studienurlaub, Krankheit, gesetzlich zulässige Abwesenheiten) nicht in Anspruch genommenen Zeit in der Struktur des Sollarbeitszeitfonds ist im Jahr 2013 im Vergleich zu 2011 um 2,08 % und im Jahr 2012 hauptsächlich aufgrund von Abwesenheiten um 6,79 % gestiegen krankheitsbedingt.

Daher sind die Hauptrichtungen zur Steigerung der Effizienz der Nutzung von Arbeitsressourcen: Steigerung der Arbeitsproduktivität; Reduzierung der verlorenen Arbeitszeit; rationelle Arbeits- und Produktionsorganisation; materielles Interesse der Mitarbeiter; Personalschulung im Unternehmen; soziale Entwicklung der Belegschaft.

Um den Arbeitsausfall durch krankheitsbedingte Abwesenheit zu reduzieren, verfügt der Betrieb über eine Reihe von Maßnahmen:

Kostenübernahme durch das Unternehmen für Urlaube in Kurorten (80 % des Gutscheinpreises);

Erbringung von vom Unternehmen bezahlten medizinischen Leistungen;

Jährliche ärztliche Untersuchung;

Abgang von medizinischem Personal zum Unternehmen zur Erbringung von Dienstleistungen (Massage, Akupunktur usw.)

Untersuchen Sie gründlich (anhand von Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen) die Art der Morbidität bei bestimmten Gruppen von Arbeitnehmern und entwickeln Sie auf dieser Grundlage vorbeugende Maßnahmen (z. B. Verbesserung von Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, Organisation der diätetischen Ernährung usw.), um die Morbidität zu reduzieren.

Um die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern, ist es notwendig, Schulungen und Umschulungen durchzuführen. Zu diesem Zweck hat das Unternehmen spezielle Schulungszentren eingerichtet (z. B. in Leninogorsk, Tomsk, Perm).

Da eine der Formen der Fortbildung die Entwicklung verwandter Berufe ist, sollte das System der Fortbildung an der Kasaner Nationaluniversität eine gewerbliche und technische Ausbildung, eine Ausbildung in Zweit- und Kombinationsberufen, das Studium neuer Technologien, Ausrüstung und Schulen umfassen das Studium fortgeschrittener Arbeitsmethoden. Die Ausbildung kann sowohl Off-the-Job als auch On-the-Job durchgeführt werden. Am bequemsten und vorteilhaftesten für ein Unternehmen ist die Ausbildung am Arbeitsplatz.

Geht man vom Wesen der Fortbildung aus, dann scheint die Beherrschung anderer Berufe nichts mit der Fortbildung zu tun zu haben, wenn der Rang (bzw. die beruflichen Fähigkeiten innerhalb des Ranges) des Arbeitnehmers in dem Beruf (Spezialität), den der Arbeitnehmer bereits ausübt, steigt . Aber es hängt alles davon ab, um welche Art von Berufen es sich handelt und zu welchem ​​Zweck sie erlernt werden. Beherrscht ein Arbeitnehmer verwandte Berufe, d.h. Da es in engem Zusammenhang mit dem Hauptthema steht und sich auf einen Komplex miteinander verbundener Arbeiten bezieht, auf die sich der Arbeitnehmer zu spezialisieren beginnt, kann dies als eine Steigerung seiner Qualifikationen, als Universalismus und als Voraussetzung für den Einsatz rationalerer Formen der Arbeitsorganisation angesehen werden in seinem bisherigen Beruf tätig.

Wenn weit voneinander entfernte Berufe beherrscht werden (zweiter, dritter usw.), als Voraussetzung für die Manövrierfähigkeit des Arbeitnehmers in der Beschäftigung, als Voraussetzung für die innerbetriebliche Bewegung der Arbeitnehmer, kommt eine solche Ausbildung eher einer Umschulung gleich.

Erwähnenswert ist auch die Personalfluktuation, die von 0,009 im Jahr 2012 auf 0,001 im Vergleich zum Jahr 2013 und um 0,004 im Vergleich zum Jahr 2011 auf 0,01 im Berichtsjahr gestiegen ist.

Eine der Maßnahmen besteht auch darin, die Personalfluktuation zu optimieren, was die Kosten der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens erheblich senken kann und sich positiv auf den effektiven Betrieb des gesamten Unternehmens auswirkt.

Um die Personalbewegungsprozesse effektiv zu steuern, können Sie eine Befragung derjenigen Mitarbeiter durchführen, die vollständig kündigen oder an einen anderen Arbeitsplatz im selben Unternehmen wechseln. Die Analyse der im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung gewonnenen Materialien ermöglicht es uns, Rückschlüsse auf die Struktur der Motive zu ziehen, die die Personalfluktuation beeinflussen.

Dann sollten die Führungskräfte des Unternehmens zunächst auf die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit den Löhnen achten, da dieses Motiv das dominierende Motiv ist. Neben materiellen Motiven sind auch moralische Motive für Fluidität möglich. Sie können durch die Einführung moralischer Ermutigung gelöst werden:

Dankbarkeit und Anerkennung der Leistungen des Mitarbeiters für das Unternehmen;

Verwendung von Zertifikaten, Dankesbriefen etc.

Die Kombination aller dieser Aktivitäten verringert die Personalfluktuation, erhöht das moralische und psychologische Klima im Team und beeinflusst dadurch die Stabilität des Personals.

ABSCHLUSS

Arbeitsressourcen sind der Teil der Bevölkerung, der über die für die Arbeit erforderliche körperliche Entwicklung und die intellektuellen (geistigen) Fähigkeiten verfügt. Die Erwerbsbevölkerung umfasst sowohl beschäftigte als auch potenzielle Arbeitnehmer.

Arbeit ist eine zielgerichtete menschliche Tätigkeit, bei der er natürliche Gegenstände verändert und anpasst, um seine Bedürfnisse zu befriedigen. Neben der Natur ist die Arbeit die Quelle allen Reichtums. Der Arbeitsprozess ist, allgemein betrachtet, allen gesellschaftlichen Formationen inhärent. Aber das ist nicht nur der Einfluss des Menschen auf die Natur.

Die Fokussierung auf das Personalmanagement verändert die Führungsaufgaben, Funktionen und Struktur der relevanten Dienste im Unternehmen. Eine der wichtigsten Funktionen des Personalmanagements im Zusammenhang mit der gestiegenen Rolle des Faktors Mensch in der modernen Produktion ist daher die Entwicklung des Personals und nicht nur die Anpassung seiner Zahl an die Verfügbarkeit von Arbeitsplätzen.

Das Wesentliche des Personalmanagements ist vor allem eine systematische, systematisch organisierte Einflussnahme mit Hilfe miteinander verbundener organisatorischer, wirtschaftlicher und sozialer Maßnahmen auf den Prozess der Bildung, Verteilung, Umverteilung der Arbeit auf Unternehmensebene, auf die Schaffung von Voraussetzungen für die Nutzung der Arbeitsqualitäten des Arbeitnehmers (Arbeitskräfte), um das effektive Funktionieren des Unternehmens und die umfassende Entwicklung seiner Mitarbeiter sicherzustellen.

Der Einsatz von Arbeitsressourcen umfasst: Ermittlung der Anzahl und Zusammensetzung der Arbeitnehmer im Unternehmen, Analyse der Personalstruktur, Analyse der Arbeitskräftebewegung, Beurteilung der Nutzung der Arbeitszeit, Feststellung der Fakten und Gründe für deren unproduktive Nutzung, Messung und Untersuchung der Dynamik der Arbeitsproduktivität, ihre Faktorenanalyse, Ermittlung des Einflusses technischer und wirtschaftlicher Faktoren auf die Arbeitsproduktivität, Ermittlung von Reserven für deren weitere Steigerung und effizientere Nutzung der Arbeitsressourcen.

Das Hauptmerkmal der Arbeitsprozesse in einem Unternehmen ist die Analyse von Indikatoren zur Bestimmung der Zusammensetzung und Anzahl des Personals, der Personalbewegungen im analysierten Zeitraum, der Arbeitszeitnutzung, der Arbeitsproduktivität und der Arbeitskosten.

Das Personal des Unternehmens ist in zwei Gruppen unterteilt: Industrieproduktion (IPP) und nichtindustrielles Personal (NPP).

Die Analyse der Zusammensetzung der Mitarbeiter im Unternehmen ermöglicht es uns, die Größe des Unternehmens, seine Abteilungen, ihren Status und ihr Entwicklungspotenzial im Bereich der Professionalitäts- und Qualifikationsentwicklung zu bestimmen.

Die Personalpolitik des Unternehmens sieht eine langfristige Steigerung der Qualifikation der Arbeitnehmer durch Aus-, Um- und Weiterbildung vor, sowohl zu Lasten des eigenen Potenzials als auch durch Vergütung anderer Tätigkeiten außerhalb des Wirtschaftssubjekts. Dazu wird eine Analyse der Leistungsfähigkeit des Systems zur Ausbildung von Arbeitnehmern am Arbeitsplatz durch Ausbildung, Mentoring und Kurse im System der technischen Ausbildung des Personals mit Zuordnung von Qualifikationskategorien durchgeführt.

Die Analyse der Arbeitsressourcen sollte mit einer Untersuchung ihrer Struktur und Personalausstattung der Organisation mit dem erforderlichen Personal an Arbeitskräften der entsprechenden Fachrichtung und Qualifikation beginnen.

Untersuchungen haben gezeigt, dass die Zahl der Mitarbeiter im Jahr 2012 im Vergleich zu 2011 um 7 Personen zurückgegangen ist. Dies geschah aufgrund der Entlassung von Arbeitnehmern auf eigenen Wunsch, der Einführung neuer Technologien und der Einführung damit verbundener Arbeiten (zum Beispiel: ein automatisiertes Pumpensteuerungssystem, eine Reduzierung des Personals für die Wartung von Heizräumen und deren Arbeit durch Elektriker in der Reparatur und Wartung elektrischer Geräte). Und im Jahr 2013 kam es im Vergleich zu 2012 zu einem Anstieg des Personalbestands um 11 Personen. Dies ist auf die Einstellung jüngeren Personals und die Einführung neuer Dienstleistungen zurückzuführen.

Die Abteilung für regionale Ölpipelines in Kasan weist einen hohen Akzeptanzumsatz auf. Bezogen auf den Ruhestand lag sie im Berichtsjahr bei 0,004, bezogen auf den Umsatz bei 0,01. Ein Vergleich mit 2011 zeigt, dass die Fluktuationsrate bei Aufnahmen um 0,003 gestiegen ist und bei Austritten um 0,003 gesunken ist. Die Einstellungsquote im Berichtszeitraum ist höher als im Vorzeitraum – 0,013. Dies deutet auf eine günstige Situation im Unternehmen hin, wenngleich die Fluktuationsrate insgesamt von 0,009 im Vorjahr auf 0,01 im Berichtsjahr gestiegen ist. Die Personalbindungsrate ist hoch – 0,859, was auf eine hohe Effizienz beim Arbeitseinsatz hinweist.

Die Fähigkeiten von Galaktika zur umfassenden Lösung von Problemen an der Kasaner RNU helfen ihnen nicht nur, effektiv Aufzeichnungen über die Mitarbeiter im Unternehmen zu führen, sondern auch die Mitarbeiter des Unternehmens zu verwalten, die Anzahl der Mitarbeiter entsprechend aufkommender Probleme im Unternehmen zu kontrollieren und diese effektiv zu beseitigen.

Der Transport von Öl vom Produktionsort zum Verbraucher ist eine der Haupteinnahmequellen des russischen Haushalts. Gleichzeitig sind Hauptölpipelines Objekte mit erhöhter Gefahr und unterliegen aufgrund ihrer großen Länge und damit der Entfernung vom Kontrollzentrum besonderen Betriebsbedingungen.

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Arbeit ist der Prozess der Umwandlung natürlicher Ressourcen in materielle, intellektuelle und spirituelle Vorteile, der von einer Person entweder unter Zwang (administrativ, wirtschaftlich) oder durch interne Motivation oder beides ausgeführt und (oder) kontrolliert wird.

Arbeitsressourcen (Arbeit) sind die Gesamtheit der körperlichen und geistigen Fähigkeiten von Menschen, die von ihnen im Prozess der Schaffung wirtschaftlichen Nutzens eingesetzt werden.

Wenn wir das Management der menschlichen (Arbeits-)Ressourcen auf der Mikroebene (der Organisation) betrachten, dann sind die Arbeitsressourcen selbst das Kapital einer Produktionsorganisation, als Ressource, die (wie andere Ressourcen) effektiv genutzt werden muss, um Ziele zu erreichen. Bei diesem Ansatz werden die Mitarbeiter als Quelle ungenutzter Reserven betrachtet.

Alle diese sozioökonomischen Kategorien spiegeln sich im Konzept des Arbeitsmanagements wider.

Humanressourcen sind ein Konzept, das den Hauptreichtum jeder Gesellschaft widerspiegelt, dessen Wohlstand durch die Schaffung von Bedingungen für die Reproduktion, Entwicklung und Nutzung dieser Ressource unter Berücksichtigung der Interessen jedes Einzelnen möglich ist.

Der Begriff „Humanressourcen“ ist umfangreicher als „Arbeitsressourcen“ und „Personal“, da er eine Reihe soziokultureller Merkmale sowie persönlicher und psychologischer Eigenschaften von Menschen enthält. Die Hauptaufgabe im Arbeitsbereich ist die effizientere Nutzung der Arbeitsressourcen. Gleichzeitig muss eine Erhöhung des Arbeitszeitvolumens, deren gleichmäßige Nutzung über das ganze Jahr und eine umfassende Arbeitsersparnis sichergestellt werden.

Wenn wir das Management der menschlichen (Arbeits-)Ressourcen auf der Mikroebene (der Organisation) betrachten, dann sind die Arbeitsressourcen selbst das Kapital einer Produktionsorganisation, als Ressource, die (wie andere Ressourcen) effektiv genutzt werden muss, um Ziele zu erreichen. Bei diesem Ansatz werden die Mitarbeiter als Quelle ungenutzter Reserven betrachtet. Am häufigsten wird Personalmanagement als Mobilisierung von Mitarbeitern durch die aktive Arbeit von Führungskräften interpretiert. Dabei kommen folgende Ansätze zum Einsatz:

Einstellung zur Arbeit als Einnahmequelle der Organisation;

Schaffung von Arbeitsräumen für jeden Mitarbeiter, damit er seinen persönlichen Beitrag für die gemeinsame Sache leisten kann;

Aktive Sozialpolitik.

Die praktische Politik vieler Unternehmen im Bereich der Arbeitsressourcen basiert auf der Theorie des Humankapitals, d.h. Der Mensch gilt als wichtigster Kapitaltyp eines Unternehmens und die Kosten für Vergütung, Schaffung günstiger Betriebsbedingungen, Aus- und Umschulung sowie Weiterbildung gelten als besondere Investitionsart. Nach dieser Theorie werden Lohnunterschiede durch ungleiche Investitionen in das Humankapital verschiedener Arbeitnehmerkategorien bestimmt. Durch die Erhöhung dieser Investitionen steigt das Einkommen der Arbeitnehmer und die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens verbessert sich.

Es gibt potenzielle und tatsächlich genutzte Arbeitsressourcen. Letztere charakterisieren das tatsächliche Funktionieren des Arbeitspotenzials der erwerbstätigen Bevölkerung. Arbeitsressourcen als ökonomische Kategorie drücken die wirtschaftlichen Beziehungen aus, die sich in der Gesellschaft in einem bestimmten Stadium ihrer Entwicklung entwickeln

Trotz der allgemein anerkannten Relevanz des Themas Arbeitsmanagement und der häufigen Verwendung dieses Begriffs in der Literatur wird sein Inhalt unterschiedlich interpretiert.

Laut K. Marx „bedarf jede unmittelbar gesellschaftliche oder gemeinschaftliche Arbeit, die in relativ großem Umfang durchgeführt wird, einer Führung, die die Kohärenz zwischen den einzelnen Arbeiten herstellt und allgemeine Funktionen erfüllt, die sich aus der Bewegung des gesamten Produktionsorganismus im Gegensatz zu seinen unabhängigen Organen ergeben.“

Grundsätzlich wird hier nicht zwischen Produktionsmanagement und Arbeitsmanagement unterschieden, da letzteres sehr weit gefasst wird.

1. Beziehungen zwischen Menschen hinsichtlich der Teilnahme an der Sozialen Arbeit.

2. Entwicklung von Menschen und Arbeitskollektiven, erweiterte Reproduktion der Arbeitskräfte.

3. Der Arbeitsprozess als zielgerichtete Tätigkeit.

Die Subsysteme des Arbeitsmanagements sind:

1. Bildung, Vorbereitung und Verteilung von Arbeitsressourcen.

2. Arbeitsproduktivität.

3. Art der Arbeit.

5. Zusammenarbeit, Arbeitsteilung und Arbeitswechsel.

6. Entlohnung der Arbeit nach Quantität, Qualität und Arbeitsmaß

Der Begriff „Arbeitsmanagement“ lässt sich aufgrund folgender grundsätzlicher Einwände nicht auf die Verwaltung von Arbeitsressourcen und Arbeitskräften reduzieren:

1. Der Arbeitsprozess setzt neben der Arbeitskraft auch das Vorhandensein weiterer Elemente voraus – des Arbeitsgegenstandes und der Arbeitsmittel. In diesem Sinne sollte Arbeitsmanagement umfassender sein als das Management von Arbeitskräften und Arbeitsressourcen.

2. Der Arbeitsprozess wird nur durch die Kombination der Arbeitskraft mit den Produktionsmitteln und damit der Arbeitsverwaltung im Sinne der oben bereits diskutierten Konzepte durchgeführt.

Somit sind die Konzepte „Arbeitsmanagement“ und „Arbeitsressourcenmanagement“ nicht identisch, obwohl sie sich hinsichtlich des Arbeitseinsatzes überschneiden. Eine solche Einschränkung des Arbeitsmanagements durch die Arbeitstätigkeit selbst ist sowohl logisch als auch praktisch gerechtfertigt, da der Wirksamkeit des Zusammenspiels von Elementen eines einfachen Arbeitsprozesses und den funktionalen Abhängigkeiten, die dieses Zusammenspiel beschreiben, in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird . Damit erhält die Kategorie „Arbeitsmanagement“ einen eigenen Inhalt, der sich von den zuvor besprochenen Kategorien unterscheidet.

Eine detaillierte Beschreibung des Themas Arbeitsmanagement beinhaltet die Untersuchung der Elemente der Struktur eines einfachen Arbeitsprozesses – des Themas Arbeit, der Arbeitsmittel und der Arbeitskraft, die in ihrer Kombination den Arbeitsprozess selbst, das Ergebnis von, bilden Das ist die Schaffung von Wert und Gebrauchswert. Arbeitsmanagement ist, wie jedes komplexe System, durch das Vorhandensein entstehender Eigenschaften gekennzeichnet, d.h. Eigenschaften, die nur in der Wechselbeziehung der Elemente auftreten, während sie in jedem einzelnen von ihnen fehlen. Daher ist es notwendig, zusätzlich zu den Elementen des Arbeitsprozesses die durch ihre Interaktion erzeugten Zusammenhänge zu identifizieren. Darüber hinaus ist es wichtig, äußere Einflüsse auf das System (Situation auf dem regionalen Arbeitsmarkt, Gesetzgebungsakte etc.) zu berücksichtigen, die zu erheblichen Verschiebungen in der Funktionsweise des Systems führen können.

Das Arbeitsmanagement wird von einer Reihe von Faktoren beeinflusst. Dies ist erstens eine Veränderung der technischen und technologischen Bedingungen des Arbeitsprozesses, dazu gehören: Automatisierung der Produktion, Integration der Wissenschaft in die Produktion, Bildung tiefer Informationsverbindungen, Übergang von der Massenproduktion zur Individualisierung.

Als nächstes folgen Veränderungen im menschlichen Produktionsfaktor, wie z. B. die Erhöhung der Rolle von qualifiziertem Personal, die Erhöhung des allgemeinen Bildungsniveaus, die Erhöhung der Arbeitskosten und der Qualität der „Humanressourcen“, die Komplikation und Krise der Arbeitsmotivation und die zunehmende Rolle der Intelligenz in der Arbeit.

Veränderte wirtschaftliche und gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen prägen auch das Arbeitsmanagement. Dies drückt sich in der Ausweitung der Formenvielfalt des Unternehmertums, im engeren Kontakt mit den Verbrauchern, in der Internationalisierung des Wirtschaftslebens, in der Regulierung der Arbeitsbeziehungen aus Staat, bei der Entwicklung von Formen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmern.

Die Entwicklung der Marktbeziehungen beeinflusst auch die Entwicklung des theoretischen Denkens im Arbeitsmanagementsystem. Jetzt entsteht ein neues Managementparadigma. Der Mensch gilt als zentrale Ressource eines Unternehmens, die maßgeblich über den Erfolg des gesamten Unternehmens entscheidet.

Arbeitspotenzial, d.h. Was in direktem Zusammenhang mit der Qualität der Erfüllung von Arbeitsfunktionen und der Arbeitseffizienz steht, wird auf der Grundlage spezialisierter Investitionen in Humankapital sowohl seitens der Organisation als auch des Arbeitnehmers selbst gebildet. Das Bewusstsein für den notwendigen Bedarf an hochqualifizierten Fachkräften legt nahe, dass der Investitionscharakter zur Verbesserung des Arbeitspotenzials der Organisation in erster Linie durch die Umsetzung strategischer Ziele und Zielsetzungen bestimmt wird. Folglich sind solche Arbeitsbeziehungen komplementärer Natur und spiegeln die gegenseitige Abhängigkeit von Einkommen und Verlusten wider.

Die Arbeitsressourcen von Organisationen sind Gegenstand ständiger Aufmerksamkeit des Managements. Die Rolle der Arbeitsressourcen nimmt unter Marktbedingungen erheblich zu. Der Investitionscharakter der Produktion, ihre hohe Wissensintensität und die Priorität von Produktqualitätsfragen haben die Anforderungen an die Mitarbeiter verändert und die Bedeutung einer kreativen Arbeitseinstellung und hoher Professionalität erhöht. Dies führte zu erheblichen Veränderungen in den Grundsätzen, Methoden und sozialpsychologischen Fragen des Personalmanagements im Unternehmen.

Die Arbeitsressourcen von Unternehmen werden sowohl hinsichtlich ihrer Anzahl als auch ihrer Struktur sowie ihrer beruflichen und Qualifikationszusammensetzung unter dem Einfluss technischer, technologischer, organisatorischer, wirtschaftlicher, sozialer und demografischer Faktoren gebildet. Die qualitative Zusammensetzung der Arbeitsressourcen wird durch allgemeine Bildung, spezielle und wissenschaftliche Ausbildung, Qualifikation der Arbeitnehmer, deren Alterszusammensetzung, Berufserfahrung, kreative Einstellung zur Arbeit usw. bestimmt. Die Berücksichtigung des Einflusses jeder Gruppe von Faktoren auf die Bildung der Anzahl und Zusammensetzung der Arbeitsressourcen von Unternehmen scheint für die Verbesserung des Mechanismus zur Bildung dieser Ressourcen sehr wichtig zu sein.

Da es sich bei der Arbeitsressourcenverwaltung um einen spezifischen Mechanismus handelt, der es ermöglicht, grundlegende Sozial- und Arbeitsbeziehungen im Prozess ihrer Entstehung und Nutzung sowie auf vielfältige Weise zur Lösung ausgewählter Ziele und Aufgaben zu regulieren, sind die wichtigsten, bedeutendsten Zusammenhänge und Beziehungen werden identifiziert und finden eine angemessene Rechtfertigung in den zugrunde liegenden Prinzipien. Ihre Grundlage sind die Prinzipien (Tabelle 1.1).

Tabelle 1.1

Grundsätze des Arbeitsressourcenmanagements im Kontext einer nachhaltigen Entwicklung einer Marktwirtschaft

Die Arbeitsfähigkeit einer Person spiegelt sich im Begriff der Arbeitskraft wider. Darunter versteht man die Gesamtheit der körperlichen und geistigen Fähigkeiten des menschlichen Körpers und der Persönlichkeit, die zur Produktion von Gütern und Dienstleistungen eingesetzt werden. Eine detailliertere Vorstellung von den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Arbeitskräfte vermittelt der Begriff des Arbeitspotenzials als verallgemeinerndes Merkmal des persönlichen Produktionsfaktors.

Gleichzeitig zielen die Konzepte der Arbeitsressourcen, der Arbeitskräfte und des Arbeitspotenzials im Wesentlichen nicht darauf ab, die individuellen Qualitäten einer Person als Arbeitnehmer und Individuum zu untersuchen. Ein natürlicheres Konzept ist daher eine arbeitende Person als individualisiertes Element der Arbeitsressourcen, als Eigentümer der Arbeitskräfte, als Eigentümer des Arbeitspotenzials.

Arbeitsmanagement in einem Unternehmen bedeutet die Führung eines Mitarbeiters im Arbeitsprozess. Der Mechanismus des Arbeitsmanagements besteht darin, den Arbeitsprozess zu verwalten. Das Arbeitsergebnis wird ein Kriterium für die Wirksamkeit des Arbeitsmanagements sein, d. h. das Arbeitsprodukt ist in erster Linie das Ergebnis des Arbeitsmanagements. Kriterien für die Wirksamkeit des Personalmanagements können das Wachstum der Arbeitsproduktivität, die Rentabilität der Produktion und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sein. Der Zusammenhang zwischen Arbeitsführung und Arbeitsergebnis ist direkt, und der Zusammenhang zwischen Personalführung und Arbeitsergebnis wird durch die Arbeit vermittelt.

Auf dieser Grundlage erscheint es möglich, als Ziel des Arbeitsmanagements die Erzielung einer möglichst effektiven Nutzung des Arbeitspotenzials sowohl der Organisation als Ganzes als auch des einzelnen Mitarbeiters zu definieren.

Somit besteht ein enger positiver Zusammenhang zwischen Arbeitsmanagement und Personalmanagement. Damit der Arbeitsprozess effektiv durchgeführt werden kann, sind qualifiziertes Personal und eine Erhöhung des Arbeitspotenzials der Organisation erforderlich. Es besteht wiederum eine positive Rückkopplung zwischen der Erreichung der Wirksamkeit des Personalmanagementsystems und der Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials. Das Arbeitspotenzial von Unternehmen hängt vom Wirtschaftswachstum der Organisation ab, da in einer erfolgreichen Organisation mehr Möglichkeiten für Investitionen in Humankapital bestehen.

Gegenstand der Beziehungen im Arbeitsmanagementsystem ist das Personal der Organisation. Er geht Beziehungen hinsichtlich Standardisierung, Anreizen, Planung, Arbeitsmotivation, deren Bewertung usw. ein. Nur eine umfassende Verwaltung dieses Systems bietet die Möglichkeit, die Arbeit des Personals der Organisation zu verwalten. Daraus folgt, dass der Inhalt des Arbeitsmanagements die Verwaltung von Subjekten und Objekten umfasst – alle Arten von Arbeitsbeziehungen: wirtschaftlich, rechtlich, technologisch usw. Durch diese Art von Beziehungen wird das Arbeitsverhalten sozialer und beruflicher Personalgruppen, des Personals der gesamten Organisation und ihrer Strukturbereiche geprägt.

Gegenstand sind somit die Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter in der Organisation, und Gegenstand der Arbeitsbeziehungen sind die Leitung und das Personal der Organisation. Das unmittelbare Ziel des Arbeitsmanagements in einem Unternehmen besteht darin, das Arbeitsverhalten des Personals zu steuern, das ultimative Ziel besteht darin, die Ziele der Organisation zu erreichen. Strukturell wird das Arbeitsmanagementsystem in einer Organisation durch ein leitendes (Führungskorps der Organisation) und verwaltetes (Personal) Subsystem repräsentiert. Diese Managementbeziehungen entwickeln sich zwischen ihnen. Folglich drückt das Arbeitsmanagementsystem in einer Organisation die Beziehung zwischen den Managern der Organisation und ihren Mitarbeitern hinsichtlich der Regulierung und Funktionsweise des Arbeitsbeziehungssystems aus.

Phasen des Personalmanagements in einem Unternehmen

Der Prozess des Personalmanagements in einem Unternehmen wird nur dann effektiv sein, wenn es eine Strategie sowie eine Beziehung zwischen Strategie, Richtlinie und Managementsystem gibt. Gleichzeitig ist es wichtig, dass die Ziele richtig gesetzt sind und das Personalmanagementsystem so aufgebaut ist, dass es auf die Erreichung dieses Ziels hinarbeitet.

Das wichtigste Mittel zur Steigerung der Effizienz der Unternehmenstätigkeit ist ein wissenschaftlich fundiertes System der Personalauswahl und des Arbeitsressourcenmanagements, das folgende Phasen umfasst:

Ressourcenplanung: Entwicklung eines Plans zur Deckung des zukünftigen Personalbedarfs.

Auswahl: Beurteilung der Bewerber für Stellen und Auswahl der Besten aus dem bei der Einstellung erstellten Pool.

Rekrutierung: Schaffung einer Reserve potenzieller Kandidaten für alle Positionen.

Festlegung von Gehältern und Zusatzleistungen: Entwicklung von Gehalts- und Zusatzleistungen, um Mitarbeiter anzuziehen, zu rekrutieren und zu halten.

Berufsorientierung und Anpassung: Einführung angestellter Arbeitnehmer in die Organisation und ihre Abteilungen, Entwicklung eines Verständnisses bei den Mitarbeitern dafür, was die Organisation von ihnen erwartet und welche Art von Arbeit darin eine wohlverdiente Bewertung erhält.

Schulung: Entwicklung eines Programms zur Vermittlung der beruflichen Fähigkeiten, die für die effektive Ausführung einer Arbeit erforderlich sind.

Beurteilung der Arbeitstätigkeit: Entwicklung von Methoden zur Beurteilung der Arbeitstätigkeit und deren Weitergabe an den Arbeitnehmer.

Beförderung, Degradierung, Versetzung, Entlassung.

Ausbildung von Führungskräften, Management der beruflichen Weiterentwicklung.

Abb. 1.1 Phasen des Personalmanagements in einem Unternehmen

1) Ressourcenplanung

Ressourcenplanung ist eine zielgerichtete, wissenschaftlich fundierte Tätigkeit einer Organisation mit dem Ziel, Arbeitsplätze zum richtigen Zeitpunkt und in der erforderlichen Menge entsprechend den Fähigkeiten, Neigungen der Mitarbeiter und den Anforderungen bereitzustellen.

Die Personalplanung ist eine komplexe Aufgabe, die eine Vielzahl unabhängiger Variablen umfasst – neue Erfindungen, Bevölkerungsveränderungen, Widerstand gegen Veränderungen, Verbrauchernachfrage, staatliche Eingriffe in die Wirtschaft, ausländische Konkurrenz und vor allem die Konkurrenz auf dem Inlandsmarkt.

Die Personalplanung muss Feedback beinhalten, denn wenn der Plan nicht umgesetzt werden kann, müssen häufig die Unternehmensziele angepasst werden, um sie aus personeller Sicht umsetzbar zu machen.

Ziele der Personalplanung

Ziele der Personalplanung sollten systematisch formuliert werden. Dazu gehören die Ziele der Organisation und die Ziele ihrer Mitarbeiter. Bei der Planung von Zielen ist es notwendig, sowohl gesetzliche Regelungen als auch die zugrunde liegenden Grundsätze der Organisationspolitik zu berücksichtigen. Die Ziele und Zielsetzungen der Personalplanung sind in Abbildung 1.2 schematisch dargestellt

Reis. 1.2. Ziele und Zielsetzungen der Personalplanung der Organisation

Die Phasen des Zielplanungsprozesses sind: Suche nach Zielen, Analyse der Ziele und deren Rangfolge, Bewertung der Umsetzungsmöglichkeiten, Auswahl und Umsetzung der Ziele, Kontrolle und Überarbeitung (Abb. 1.3).

Reis. 1.3. Personalplanungsprozess

Je nach Zeitpunkt gliedert sich die Personalplanung in:

Langfristig (Prognose 3 Jahre oder länger)

Kurzfristig (maximal 1 Jahr)

Langfristige Personalplanung

Ein Instrument zur langfristigen Personalplanung ist der Personalplan, der typischerweise den Versuch beinhaltet, 3–5 Jahre im Voraus Prognosen zu erstellen.

Das Unternehmen muss die Nachfrage nach Arbeitskräften, das potenzielle Angebot und den Zustand des externen Tätigkeitsumfelds beurteilen. Durch das Zusammenspiel all dieser Faktoren wird ein Personalplan erstellt, der angibt, wie viele und welche Art von Arbeitskräften in Zukunft benötigt werden.

Kurzfristige Personalplanung

Die kurzfristige Personalplanung erfolgt typischerweise auf der Grundlage eines kurzfristigen Personalplans oder Einsatzplans, der einen Zeitraum von maximal einem Jahr abdeckt und in der Praxis häufiger vorkommt als ein Personalplan.

Der Einsatzplan für die Personalarbeit wird detailliert nach Zeit (Jahr, Quartal, Monat, Jahrzehnt, Arbeitstag, Schicht), Objekt (Organisation, Funktionseinheit, Werkstatt, Standort, Arbeitsplatz) und Struktur (Bedarf, Einstellung, Anpassung, Nutzung, Aus- und Weiterbildung, berufliche Laufbahn, Personalkosten, Freistellung) wird durch einen Plan mit einer detaillierten Untersuchung der betrieblichen Maßnahmen, untermauert durch die notwendigen Berechnungen und Begründungen, ausgewiesen.

2) Auswahl der Arbeitsressourcen

Die Suche und Auswahl von Arbeitskräften ist eines der Schlüsselelemente des Unternehmensmanagementsystems und sollte eng mit allen Hauptarbeitsbereichen in diesem Bereich verbunden sein.

Eine hohe Effizienz und Technologie bei der Suche und Auswahl von Personal für ein Unternehmen (eine Organisation) muss sowohl durch die richtigen ausgewählten Kriterien und Methoden als auch durch gut entwickelte Verfahren, klare Regelungen und Anweisungen zur Regelung der Arbeit des Personaldienstes in diesem Bereich gewährleistet werden.

Die erfolgreiche Arbeit des Personaldienstes beim Aufbau eines Personalsuch- und -auswahlsystems ist jedoch möglich, wenn diese von Fachkräften mit den erforderlichen Kenntnissen und praktischer Erfahrung durchgeführt wird.

Es ist zu beachten, dass unter modernen Bedingungen die Tendenz besteht, die Rolle analytischer Funktionen von Personaldienstleistungen zu erhöhen. Ein charakteristisches Merkmal bei der Organisation der Personalarbeit ist der Wunsch der Personaldienste, alle Aspekte der Arbeit mit den Humanressourcen zu integrieren, alle Phasen ihres Lebenszyklus von der Auswahl und Einstellung bis zur Auszahlung der Rentenleistungen. Die Aufgaben moderner Personaldienstleistungen bestehen in der Umsetzung der Personalpolitik und der Koordinierung der Aktivitäten des Personalressourcenmanagements.

In der gegenwärtigen Phase der Unternehmensführung gelten folgende Grundprinzipien für den Aufbau eines Personalauswahlsystems:

Die Suche und Auswahl von Personal muss mit Programmen im Bereich Personalmanagement verknüpft werden, die darauf abzielen, die Erreichung der Unternehmensziele und den Erfolg bei der Umsetzung der vom Management entwickelten Strategie sicherzustellen;

Bei der Suche und Auswahl sollte sowohl das Niveau der beruflichen Kompetenz der Kandidaten als auch ihre Fähigkeit, sich in die kulturelle und soziale Struktur des Unternehmens einzufügen, berücksichtigt werden.

HR-Mitarbeiter müssen nicht nur alle arbeitsrechtlichen Anforderungen berücksichtigen, sondern auch einen fairen Umgang mit allen Kandidaten und Bewerbern für eine vakante Stelle gewährleisten.

Es ist auch zu beachten, dass die Suche nach Personal zur Besetzung freier Stellen sowohl über interne Ressourcen des Unternehmens als auch über externe Quellen erfolgen kann. Dementsprechend unterscheiden sich die Methoden der internen und externen Auswahl.

Interne Quellen der Personalgewinnung ermöglichen eine bessere Nutzung des vorhandenen Personals durch Entstehung von Mehrarbeit, Aufgabenumverteilung oder Verlagerung, Beförderung von Mitarbeitern etc. Externe Quellen der Personalgewinnung sind die Einstellung neuer Mitarbeiter.

Das Verhältnis zwischen der Einsatzbreite der internen und externen Personalauswahl sollte durch die im Unternehmen (Organisation) entwickelte Personalpolitik bestimmt werden.

Ein integrierter Ansatz zur Personalsuche und -auswahl umfasst derzeit die Lösung folgender Hauptaufgaben:

1) Ermittlung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs unter Berücksichtigung der Ziele und Fähigkeiten des Unternehmens.

2) Suche nach möglichen Quellen, Auswahl von Mitteln und Methoden zur Gewinnung von Kandidaten für freie Stellen.

3) Entwicklung von Kriterien für die Auswahl der Kandidaten, die für die Besetzung verfügbarer Stellen am besten geeignet sind, basierend auf: Festlegung von Qualifikationsanforderungen, Bestimmung persönlicher und geschäftlicher Qualitäten, für die effektive Ausführung dieser Arbeit und Einhaltung der Anforderungen der Organisation.

4) Entwicklung oder Einsatz von Personalauswahlmethoden, die es ermöglichen, zu beurteilen, inwieweit Kandidaten die entwickelten Kriterien erfüllen.

5) Bereitstellung optimaler Bedingungen für die Eingewöhnung neuen Personals an die Arbeit im Unternehmen.

Bei der Auswahltechnologie zur Ermittlung des Erfüllungsgrads der Kandidaten stehen eine ganze Reihe unterschiedlicher Methoden zur Verfügung, die darauf abzielen, Kandidaten für eine vakante Stelle umfassend zu beurteilen.

In diesem Fall kann der Komplex der verwendeten Auswahlmethoden Folgendes umfassen:

Vorauswahl (Analyse der Informationen über den Kandidaten anhand eines Standard-Lebenslaufformulars oder basierend auf den Ergebnissen eines Vorgesprächs);

Sammlung von Informationen über den Kandidaten;

Persönliche Fragebögen und Tests (einschließlich Prüfungen der beruflichen Fähigkeiten – Qualifikationsprüfung);

Gruppenauswahlmethoden;

Gutachten;

Problemlösung (Planspiele);

Interview (Interview).

Es ist zu beachten, dass keine der aufgeführten Methoden vollständig umfassende Informationen liefert, auf deren Grundlage Sie die richtige Entscheidung über die Einstellung eines Kandidaten treffen können. Nur durch die Ergänzung der mit einer Methode gewonnenen Ergebnisse durch mit anderen Methoden erhobene Daten kann man erwarten, dass die ausgewählten Mitarbeiter die festgelegten Kriterien am besten erfüllen und das Unternehmen (die Organisation) vollständig zufriedenstellen.

3) Rekrutierung von Arbeitskräften

Bei der Rekrutierung geht es um die Zusammenstellung des erforderlichen Kandidatenpools für alle Positionen und Fachgebiete, aus dem die Organisation geeignete Mitarbeiter auswählt.

Die Rekrutierung erfolgt entsprechend dem künftigen Arbeitskräftebedarf unter Berücksichtigung der Menge der verfügbaren Arbeitskräfte, der Fluktuation, der Entlassungen, des Ruhestands usw. Die Rekrutierung erfolgt über Stellenausschreibungen oder unter Beteiligung von Arbeitsagenturen. Die Rekrutierung kann auch innerhalb der Organisation durch die Förderung ihrer Mitarbeiter auf der Karriereleiter erfolgen (Karriereplanung).

Phasen der Personalauswahl:

Identifizierung vakanter Stellen. Der Personalbedarf wird in Übereinstimmung mit den strategischen Plänen und Zielen des Unternehmens ermittelt. Die erste Grundlage für die Ermittlung des Personalbedarfs und der Personalauswahlziele ist die Organisationsstruktur und Besetzungsplanung.

Die Personalauswahlplanung erfolgt streng nach den in der Besetzungstabelle ausgewiesenen Stellenangeboten, auf deren Grundlage ein Plan zur Besetzung freier Stellen erstellt wird. Und ihre Schließung, d.h. Die direkte Personalauswahl erfolgt nach den Standards zur Stellenbesetzung.

Detaillierte Angaben zu den Anforderungen an eine freie Stelle und an deren Besetzung durch einen Kandidaten – traditionell basiert dieser Prozess auf der Erstellung einer Stellenbeschreibung, d. h. ein Dokument, das die Hauptfunktionen des Arbeitnehmers beschreibt, der diesen Arbeitsplatz besetzt. Um den Rekrutierungsprozess zu erleichtern, ist es jedoch ratsam, Dokumente zu erstellen, in denen die wichtigsten Eigenschaften beschrieben werden, die ein Mitarbeiter mitbringen muss, um in einer bestimmten Position erfolgreich zu arbeiten. - Professionelles Porträt der Position (Porträts oder Profile idealer Mitarbeiter).

Ein berufliches Stellenporträt ist ein Dokument, das gemeinsam vom Abteilungsleiter und Personalspezialisten erstellt wird, um die Qualität der Personalauswahl auf Basis der Stellenbeschreibung zu verbessern, und besteht aus:

Qualifikationsmerkmale (Allgemeinbildung, Sonderpädagogik, besondere Fähigkeiten – Fremdsprachenkenntnisse, Computerkenntnisse etc.), die ein „idealer“ Mitarbeiter in dieser Position mitbringen sollte;

Die persönlichen Eigenschaften einer Person spiegeln ihre Fähigkeit wider, bestimmte Funktionen, Verhaltensweisen und soziale Rollen auszuführen, wie z. B. die Konzentration auf die Interessen des Klienten, die Fähigkeit, in einer Gruppe zu arbeiten, Durchsetzungsvermögen und Originalität des Denkens.

Ein ebenso wichtiges Dokument, das in der Personalauswahlpraxis weit verbreitet ist, ist die Bewerbung auf eine vakante Stelle. Besonderes Augenmerk wird in diesem Dokument auf eine detaillierte Beschreibung der persönlichen Eigenschaften und Kompetenzen des „idealen“ Bewerbers für eine bestimmte Position gelegt

4) Festlegung des Lohns und verschiedener Leistungen.

Für den Arbeitnehmer ist die angebotene Vergütung für seine Arbeit wichtig.

Die Vergütung ist eine regelmäßig erhaltene Vergütung für hergestellte Produkte oder erbrachte Dienstleistungen oder für geleistete Arbeitszeit, einschließlich der Vergütung für Jahresurlaub, Feiertage und andere arbeitslose Zeiten, die in Übereinstimmung mit dem Arbeitsrecht und einem Tarifvertrag gezahlt wird.

Der Lohn (Arbeitnehmerentgelt) ist ein Bestandteil des Einkommens des Arbeitnehmers, eine Form der wirtschaftlichen Verwirklichung des Eigentumsrechts an der ihm gehörenden Arbeitsressource. Gleichzeitig ist für einen Arbeitgeber, der eine Arbeitsressource erwirbt, um sie als einen der Produktionsfaktoren zu nutzen, die Zahlung von Löhnen an die Arbeitnehmer einer der Bestandteile der Produktionskosten.

In einer Marktwirtschaft werden die Löhne durch eine Reihe von Markt- und Nichtmarktfaktoren beeinflusst, was zu einem bestimmten Lohnniveau führt. Bevor diese Faktoren und die Art ihres Einflusses auf die Löhne betrachtet werden, muss klar bestimmt werden, welche Elemente im Einkommen eines Arbeitnehmers unterschieden werden können und welche davon mehr oder weniger anfällig für den Einfluss der Marktbedingungen sind.

Mit dem Übergang zum Markt entstehen neue Lohnverhältnisse und es entsteht ein Arbeitsmarkt, der ein Ressourcenmarkt ist. Seine Subjekte sind: der Arbeitgeber (Einzelunternehmer; eine Unternehmervereinigung – zum Beispiel eine Aktiengesellschaft; der Staat), der eine Nachfrage nach einer bestimmten Menge einer Arbeitsressource mit bestimmten qualitativen Merkmalen stellt, und die Arbeitnehmer – die Eigentümer der Ressource Arbeitskraft, deren Menge und berufliche Qualifikationsmerkmale das Angebot auf dem Arbeitsmarkt bilden.

Unter Marktbedingungen kann der Lohn als eine Form der Arbeitskosten als der Hauptteil des Lebensunterhalts definiert werden, den ein Arbeitnehmer im Austausch für seine Arbeit erhalten sollte. Diese Menge an Lebensunterhaltsmitteln muss sowohl für das effiziente Funktionieren der Produktion als auch für die Gewährleistung einer erweiterten Reproduktion der Arbeitskräfte akzeptabel sein. Es (das Volumen) sollte entsprechend der Menge und Qualität der von ihnen aufgewendeten Arbeit, dem tatsächlichen Arbeitsbeitrag und den Endergebnissen der Organisation auf die Mitarbeiter verteilt werden.

5) Berufsberatung und -anpassung

Anpassung ist der Prozess der aktiven gegenseitigen Anpassung der eingestellten Person und der Organisation mit dem Ziel der möglichst effektiven Umsetzung des körperlichen und kreativen Arbeitspotenzials des Arbeitnehmers.

Es gibt mehrere Aspekte der Mitarbeiteranpassung an eine neue Umgebung:

Organisatorisch – die Assimilation des Mitarbeiters der Rolle seines Arbeitsplatzes in der gesamten Organisationsstruktur und der Merkmale des Unternehmensverwaltungsmechanismus;

Psychophysiologisch – Anpassung an physische und psychische Belastungen, physiologische Arbeitsbedingungen;

Professionell – Arbeitsindikatoren schrittweise auf das erforderliche Niveau bringen (Fähigkeiten, zusätzliche Kenntnisse usw.);

Soziopsychologisch – Anpassung an eine relativ neue Gesellschaft, Verhaltensnormen und Beziehungen in einem neuen Team.

Ein Indikator für eine erfolgreiche Anpassung ist der hohe soziale Status des Arbeitnehmers in einem bestimmten Umfeld sowie seine Zufriedenheit mit diesem Umfeld insgesamt (z. B. Zufriedenheit mit der Arbeit und ihren Bedingungen, Anerkennung, akzeptable Arbeitsentlohnung, Zufriedenheit mit dem Arbeitsorganisation usw.). Indikatoren für eine geringe Anpassung sind abweichendes Mitarbeiterverhalten, Personalfluktuation usw. Der Anpassungsprozess ist äußerst wichtig.

In der Praxis werden bei der Einstellung eine Reihe von Methoden eingesetzt, um einen Mitarbeiter erfolgreich zu sozialisieren:

Umfassende Informationen über die Stelle werden bereitgestellt, sodass die Erwartungen des Mitarbeiters realistischer werden;

Es wird ein persönliches Gespräch geführt, in dem erläutert wird, welche Art von Arbeit in dieser Organisation als effektiv angesehen wird;

Es wird ein Interview über die in dieser Organisation angenommenen Prioritäten geführt;

Es werden Anweisungen zu Sicherheitsvorkehrungen, Arbeitsplatzorganisation, effektiven Arbeitspraktiken usw. gegeben.

Dieses System umfasst auch die Informationen, die der Mitarbeiter direkt vom Team erhält. Diese Informationen, durch die der Mitarbeiter die ungeschriebenen Regeln der Organisation erfährt (wer hat die wirkliche Macht, wie hoch sind die Chancen auf Gehaltserhöhung, Beförderung usw.), müssen ebenfalls verwaltet werden. Es ist bekannt, dass die in informellen Gruppen angenommenen Normen und Werte den offiziellen Zielen und Richtlinien der Organisation entsprechen müssen, und dies ist einer der wichtigen Tätigkeitsbereiche des Personalmanagementdienstes.

Der Abschluss des Anpassungsprozesses muss mit dem Ablauf der Probezeit zusammenfallen. Zu diesem Zeitpunkt ist der Personalverwaltungsdienst verpflichtet, nach Beurteilung der Arbeit des Probanden eine Schlussfolgerung darüber zu ziehen, ob der neue Mitarbeiter für die Organisation geeignet ist

Das Personalentwicklungsprogramm umfasst die Steigerung des Potenzials der Mitarbeiter und die Entwicklung von Personal mit höheren Fähigkeiten zur Erfüllung der vor ihnen liegenden Aufgaben. Dies führt zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität in der Organisation und damit zu einer Einkommenssteigerung. Die berufliche Orientierung und Anpassung des Personals ist der erste Schritt zur Steigerung der Arbeitseffizienz. Der Anpassungsprozess beinhaltet die Anpassung einer Person an die Organisation und das Bewusstsein dafür, was in dieser Organisation wichtig ist. Der Berufsberatungsprozess beinhaltet das Erlernen spezifischer Fähigkeiten, um in einer bestimmten Organisation effektiver arbeiten zu können.

6) Schulung der Arbeitsfähigkeiten.

Aus Sorge um eine hohe Arbeitsproduktivität muss die Organisation darauf achten, die Kompetenz ihrer Belegschaft zu verbessern. Diese Phase umfasst die Entwicklung spezieller Schulungsprogramme sowie die Schulung und Umschulung von Arbeitnehmern. Die Schulung wird durchgeführt, wenn ein neuer Mitarbeiter in die Organisation eintritt, befördert wird oder wenn die für die Ausübung der Tätigkeit erforderlichen Fähigkeiten nicht vorhanden sind.

Um den Lernprozess zu organisieren, verwenden Spezialisten das sogenannte Trainingsmodell (Abb. 1.4).

Reis. 1.4. Systematisches Trainingsmodell

Dem Modell des systematischen Trainings folgend, wird das Trainingsschema wie folgt ausgedrückt: Der Einzelne kann die Aufgabe nicht auf dem richtigen Niveau ausführen und benötigt daher Training.

Die Ermittlung des Schulungsbedarfs kann auf verschiedenen Ebenen erfolgen. Der Bedarf der Organisation als Ganzes muss vom Personalspezialisten oder der Schulungsabteilung in Übereinstimmung mit den allgemeinen Produktionszielen und den Personalplanungsrichtlinien der Organisation analysiert werden. Gleichzeitig wird in Absprache mit den Vorgesetzten der Schulungsbedarf für bestimmte Mitarbeitergruppen in allen Abteilungen ermittelt. Diese Arbeit sollte auch eine Analyse der erwarteten Wirkung der Schulung auf die Leistung der Organisation bei Produktionsaufgaben umfassen.

Durch die Personalschulung wird sichergestellt, dass die Fachkenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter dem modernen Produktions- und Managementniveau entsprechen

7) Beurteilung der Arbeitstätigkeit.

Die Auswertung der Arbeitsergebnisse bestimmt die Effektivität der Aufgabenerfüllung und den Grad der Arbeitseffizienz. In dieser Phase können Sie die vielversprechendsten Mitarbeiter identifizieren. Die Leistungsbewertung ist notwendig, um folgende Funktionen umzusetzen: administrative, informative und motivierende.

Die Personalbeurteilung dient der Feststellung der Eignung des Arbeitnehmers für einen freien oder besetzten Arbeitsplatz (Stelle) und wird auf verschiedene Weise durchgeführt (Potenzialbeurteilung des Arbeitnehmers, Beurteilung der individuellen Leistung oder Zertifizierung als Gesamtbeurteilung). Derzeit gibt es mehrere Systeme zur Beurteilung von Fachkräften:

Analytische Bewertungsmethode: Die Zertifizierungskommission überprüft ein schriftliches Merkmal – eine Bewertung des Mitarbeiters und führt ein Interview mit ihm;

Ein Bewertungssystem, bei dem die Gesamtzahl der erzielten Punkte, Prozentsätze und Punkte (Bewertung, Bewertungsskala) berechnet wird;

Ranking („Einordnung“ des Personals nach Ranking): Als Ergebnis des Rankings kann die Führungskraft (Zertifizierungskommission) Mitarbeiter untereinander vergleichen und daraus Schlussfolgerungen ziehen;

Situationsbewertung – als Bewertungsskala wird eine Beschreibung des gezeigten Verhaltens eines Mitarbeiters in einer bestimmten Situation verwendet, für die eine Beschreibung wirksamer und ineffektiver Verhaltensbeispiele entwickelt wird, beispielsweise beim Empfang von Besuchern, beim Abschluss von Verträgen mit Partnern, usw.;

Die Beurteilung anhand der Zielerreichung ist eine wirksame Methode für Führungskräfte. Besonderheiten: Orientierung an der Erreichung eines bestimmten Ziels; Konzentration auf bestimmte Ziele; Gemeinsame Ziele setzen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter Fehler als persönliche Probleme wahrnehmen

In der Praxis ist die Methode der analytischen Bewertung die gebräuchlichste Methode, und immer beliebter (insbesondere im Ausland) wird die Methode der Zielerreichungsbewertung, die im Wesentlichen zu einem integralen Bestandteil des Zielmanagementsystems der Organisation wird.

8) Beförderung oder Degradierung, Versetzung oder Entlassung.

Diese Phase wird durch die Verwaltungsfunktion bestimmt. Dazu gehört die Förderung derjenigen, die ihre Aufgaben in einer neuen Position effektiv erfüllen können; Versetzung auf eine andere Position oder Herabstufung, wenn ein Mitarbeiter seinen Aufgaben nicht mehr gerecht wird, und Kündigung des Arbeitsvertrags. Die Informationsfunktion gibt den Mitarbeitern Auskunft über die Wirksamkeit ihrer Arbeit. Die Motivationsfunktion besteht darin, eine Person durch Belohnungen oder Beförderung zu guten Leistungen zu motivieren.

9) Schulung des Führungspersonals.

In dieser Phase werden Managementschulungsprogramme entwickelt. Die Organisation muss herausfinden, welche Manager über die richtigen Fähigkeiten für eine bestimmte Position verfügen. Die Vorbereitung erfolgt durch verschiedene Vorlesungen, Seminare und Planspiele.

Indikatoren für die Auslastung der Arbeitsressourcen

Die Umsetzung des Produktionsprogramms und die Finanzlage des Unternehmens hängen direkt von der Verfügbarkeit und effektiven Nutzung der Arbeitsressourcen ab. Bei der Untersuchung und Verwaltung der Arbeitsressourcen eines Unternehmens ist es notwendig, die Methodik zur Bestimmung und Analyse des Zustands und der Effizienz des Arbeitseinsatzes zu beherrschen. Um wiederum die Arbeitsressourcen eines Unternehmens zu untersuchen und effektiv zu verwalten, ist es notwendig zu wissen, welche Indikatoren ihren Zustand, ihre Verfügbarkeit und ihre Nutzungseffizienz charakterisieren, die Methodik zu ihrer Bestimmung zu beherrschen und in der Lage zu sein, sie für Managemententscheidungen zu verwenden. Managemententscheidungen der Unternehmensleitung werden im Rahmen der unternehmensinternen Budgetierung getroffen, wenn Entscheidungen im Prozess der Wirtschaftstätigkeit, bei der Erstellung aktueller, langfristiger und strategischer Pläne getroffen werden müssen.

Die Steigerung der Effizienz des Personalmanagements ist eine wichtige Voraussetzung für die Steigerung der Effizienz des Managements der gesamten Unternehmensstruktur. Gleichzeitig sollte die Wirksamkeit des Arbeitsressourcenmanagements vollständig durch ein System miteinander verbundener Indikatoren charakterisiert werden, deren Berechnung auf einheitlichen methodischen Grundsätzen basiert und deren Vergleichbarkeit und Verhältnismäßigkeit in Bezug auf verschiedene Produktionsbedingungen berücksichtigt. Die Steigerung der Effizienz des Arbeitsressourcenmanagements als Faktor zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmensstrukturen erfordert das Verständnis und die Notwendigkeit, wirtschaftliche Aktivitäten zu analysieren. Die Hauptziele der Analyse der effektiven Nutzung von Arbeitsressourcen sind:

Untersuchung und Bewertung der Versorgung des Unternehmens und seiner Strukturbereiche mit Arbeitsressourcen im Allgemeinen sowie nach Kategorien und Berufen;

Ermittlung und Untersuchung von Personalfluktuationsindikatoren;

Identifizierung von Arbeitsressourcenreserven und deren vollständigere und effektivere Nutzung.

Bei einer umfassenden Analyse des Einsatzes von Arbeitsressourcen werden folgende Indikatoren berücksichtigt:

Bereitstellung von Arbeitskräften für das Unternehmen;

Merkmale der Arbeiterbewegung;

Soziale Sicherheit der Erwerbstätigen;

Verwendung des Arbeitszeitfonds;

Arbeitsproduktivität;

Personalrentabilität;

Arbeitsintensität der Produkte;

Lohn- und Gehaltsanalyse;

Analyse der Effizienz der Nutzung des Lohnfonds.

Die notwendigen Informationen zur Ermittlung dieser Indikatoren sind im Jahresabschluss enthalten: Formular Nr. 5 „Anhang zur Bilanz“, Abschnitte „Aufwendungen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit“ und „Soziale Indikatoren“. In der statistischen Berichterstattung: „Arbeitsbericht“ mit Anhängen, „Bericht über die Kosten eines Unternehmens (einer Organisation) für die Herstellung und den Verkauf von Produkten“, Materialien der Arbeits- und Lohnabteilung, der Personalabteilung, Informationen zur Umsetzung von Produktionsstandards nach Werkstatt und Beruf usw. .

Zu den Hauptindikatoren, die den Zustand der Arbeitsressourcen charakterisieren, gehören: die Zahl der Arbeitnehmer zu einem bestimmten Datum; durchschnittliche jährliche Mitarbeiterzahl; Struktur der Mitarbeiter des Unternehmens; Fluktuationsraten bei Einstellung, Entlassung und Personalfluktuation; absolute und relative Abweichung der Mitarbeiterzahl nach ihren Kategorien; Einsparungen oder Mehrausgaben bei den Arbeitskosten.

Die Effizienz der Nutzung von Arbeitsressourcen wird durch folgende Indikatoren bestimmt: Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer; Höhe der Arbeitskosten; das Verhältnis der Wachstumsrate der Löhne zur Wachstumsrate des Produktionsvolumens und zur Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität.

Die durchschnittliche Höhe der Vergütung pro Mitarbeiter, das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, der Grad der Bereitstellung von Wohnraum, Gesundheitsversorgung, Wohnheimen, Sanatorien usw. für die Mitarbeiter des Unternehmens. beziehen sich auf Indikatoren der sozioökonomischen Entwicklung und Wirkung im Unternehmen, die sich auf Faktoren beziehen, die Indikatoren für den Zustand und die Effizienz der Nutzung von Arbeitsressourcen beeinflussen.

Betrachten wir die Methodik zur Bestimmung und die wirtschaftlichen Merkmale jedes dieser Indikatoren.

Die Anzahl der Mitarbeiter zu einem bestimmten Datum prägt die Lohn- und Gehaltsabrechnung des Unternehmens. Basierend auf der Haupttätigkeit werden in der Lohn- und Gehaltsabrechnung Arbeitnehmer berücksichtigt, die für einen Zeitraum von mehr als einem Jahr eingestellt wurden. Informationen über die Lohnzahl der Arbeitnehmer zu einem bestimmten Datum werden der statistischen Berichterstattung „Arbeitsbericht“, Zeile „Die Lohnzahl der Arbeitnehmer (ohne Teilzeitkräfte) zu Beginn des Berichtszeitraums“ entnommen. Basierend auf diesen Indikatoren erfolgt eine Beschreibung der absoluten Größe und Veränderungsrate der Mitarbeiterzahl. Um qualitative Indikatoren für den Einsatz von Arbeitskräften (Arbeitsproduktivität, Durchschnittslohn usw.) zu berechnen, ist es notwendig, Indikatoren für die durchschnittliche Anzahl der Arbeitnehmer zu berechnen, die für Monat, Quartal und Jahr ermittelt werden.

Die durchschnittliche Anzahl der Arbeitnehmer pro Monat wird ermittelt, indem die Anzahl der in der Liste aufgeführten Arbeitnehmer für alle Arbeitstage des Monats summiert und der resultierende Betrag durch die Anzahl der Arbeitstage in einem bestimmten Monat dividiert wird.

Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl eines Quartals wird ermittelt, indem die durchschnittliche Mitarbeiterzahl aller Monate des Quartals summiert und der resultierende Betrag durch die Anzahl der Monate dividiert wird: für ein Quartal - 3, für ein Halbjahr - 6 Monate.

Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl für das Jahr wird ermittelt, indem die durchschnittliche Mitarbeiterzahl für jeden Monat summiert und der resultierende Betrag durch 12 dividiert wird.

Die durchschnittliche Anzahl der Beschäftigten wird im statistischen Reporting „Arbeitsbericht“ ausgewiesen.

Die Mitarbeiterstruktur eines Unternehmens charakterisiert den Anteil verschiedener Kategorien an der Gesamtzahl der Beschäftigten auf der Lohn- und Gehaltsabrechnung, der je nach Untersuchungszweck berechnet wird. Zum Beispiel der Anteil der Produktionsarbeiter an der Gesamtzahl der Beschäftigten, der Anteil der Frauen, der Anteil der Arbeitnehmer mit höherer oder weiterführender Fachausbildung, die Struktur der Arbeitnehmer nach Betriebszugehörigkeit usw.

Anhand der Indikatoren der Mitarbeiterstruktur werden Rückschlüsse auf die gesellschaftlichen Veränderungen im Unternehmen gezogen. Somit kennzeichnet ein Anstieg des Anteils der Arbeitnehmer mit höherer Fachausbildung eine Erhöhung des Qualifikationsniveaus der Arbeitnehmer; eine Erhöhung des Anteils der Arbeitnehmer mit umfassender Erfahrung in diesem Fachgebiet kennzeichnet eine Erhöhung des Niveaus erfahrener Arbeitnehmer usw. Alle diese qualitativen Veränderungen wirken sich wiederum auf die quantitativen und qualitativen Indikatoren der Wirtschaftstätigkeit aus, d.h. Menge der produzierten und verkauften Produkte, Produktionskosten, Mitarbeiterproduktivität, Produktqualität, Lohnfonds usw.

Wichtige Indikatoren, die den Zustand der Arbeitsressourcen charakterisieren und die Effizienz ihrer Nutzung beeinflussen, sind Fluktuationsraten bei Einstellungen, Entlassungen und Personalfluktuation.

Die Einstellungsfluktuationsquote ist definiert als das Verhältnis der Anzahl der im Berichtszeitraum eingestellten Personen zur durchschnittlichen Anzahl der Mitarbeiter nach folgender Formel:

Kob.pr. = Ch.pr.: Cho, (1)

wo: Kob.pr. – Akzeptanzumschlagsquote;

Chr.pr. – die Anzahl der im Berichtszeitraum eingestellten Mitarbeiter;

Cho – durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter.

Die Einstellungsfluktuationsquote charakterisiert die Höhe der neu eingestellten Mitarbeiter im Berichtszeitraum. Ein Anstieg dieses Indikators ist positiv zu werten, wenn das Unternehmen sein Produktionsvolumen erweitert. Darüber hinaus ist es erforderlich, das Qualifikationsniveau der im Berichtsjahr eingestellten Personen und den Grad ihrer Auswahl zu ermitteln, ob ein Auswahlwettbewerb für die Stelle von Fachkräften organisiert wurde.

Die Fluktuationsrate bei der Aufnahme sollte mit der Fluktuationsrate bei der Entlassung verglichen werden.

Die Fluktuationsquote bei Entlassungen (Kob.uv.) ist definiert als das Verhältnis der Anzahl der aus verschiedenen Gründen entlassenen Personen (Chr.uv.) für den Berichtszeitraum zur durchschnittlichen Anzahl der Arbeitnehmer (Chr.uv.) gemäß Formel:

Cob.uv. = Chr.inv.: Chr.. (2)

Die Kündigungsfluktuationsquote charakterisiert die Höhe der Mitarbeiter, die im Berichtszeitraum aus verschiedenen Gründen entlassen wurden. Ein Anstieg dieses Indikators kann auf einen Produktionsrückgang, eine schlechte Arbeitsorganisation, niedrige Löhne usw. zurückzuführen sein. Dieser Koeffizient sollte mit dem Fluktuationskoeffizienten bei der Zulassung verglichen werden. Eine hohe Fluktuationsquote bei Aufnahmen im Vergleich zur Fluktuationsquote bei Entlassungen weist auf einen Anstieg der Mitarbeiterzahl im Berichtsjahr hin, und umgekehrt weist eine hohe Fluktuationsrate bei Entlassungen auf einen Rückgang der Mitarbeiterzahl hin.

Die Personalfluktuationsrate ist definiert als das Verhältnis der Anzahl der Personen, die auf eigenen Wunsch, wegen Fehlzeiten und anderer Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin entlassen wurden (diese Entlassung wird als Personalfluktuation bezeichnet) zur durchschnittlichen Anzahl der Mitarbeiter gemäß der Formel:

Ktek. = Aktueller Rahmen: Hw, (3)

wo: Ktek. – Personalfluktuationsrate;

Aktueller CAD. – die Zahl der Arbeitnehmer, die auf eigenen Wunsch wegen Fehlzeiten und anderen Verstößen gegen die Arbeitsdisziplin, d. h. Personalfluktuation, entlassen wurden.

Ein Anstieg der Fluktuationsraten bei Einstellungen, Entlassungen und Personalfluktuation wirkt sich negativ auf die Effizienz des Arbeitseinsatzes aus, verringert die Arbeitsproduktivität und die Produktqualität und erhöht die Schulungskosten.

Die Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer charakterisiert die Menge der pro Arbeitszeiteinheit produzierten Produkte und ist definiert als das Verhältnis der Produktion (wertmäßig oder physisch) zur durchschnittlichen Anzahl der Arbeitnehmer. Dieser Indikator ist einer der wichtigsten Indikatoren, die die Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen und die Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens charakterisieren. Es muss zwischen durchschnittlicher Stunden-, durchschnittlicher Tages-, durchschnittlicher Monats-, durchschnittlicher vierteljährlicher und durchschnittlicher Jahresproduktion (Arbeitsproduktivität) unterschieden werden.

Die durchschnittliche Stundenproduktion wird ermittelt, indem die Menge der in einem beliebigen Zeitraum (Monat, Quartal, Jahr) produzierten Produkte durch die Anzahl der von den Arbeitern in diesem Zeitraum geleisteten Arbeitsstunden dividiert wird. Die übrigen Indikatoren der durchschnittlichen Produktion werden ebenfalls ermittelt, indem die Menge der produzierten Produkte durch die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter für jeden dieser Zeiträume dividiert wird.

Die Arbeitsproduktivität ist einer der Hauptindikatoren für die Unternehmensleistung und beeinflusst alle quantitativen und qualitativen Indikatoren des Unternehmens: das Volumen der produzierten und verkauften Produkte, die Anzahl der Mitarbeiter, den Lohnfonds, die Produktionskosten, die Höhe des Gewinns usw Höhe der Rentabilität.

Eine Steigerung der Arbeitsproduktivität führt in der Regel zu Einsparungen im Lohnfonds und einer Senkung der Produktionskosten.

Die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität muss nach dem objektiven Wirtschaftsgesetz der Arbeitseffizienz höher sein als das Wachstum des Lohnfonds, die Zahl der Beschäftigten und das Wachstum der Produktionskosten.

Lohnfonds – der Gesamtbetrag, der für die Zahlung an Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum (Monat, Quartal, Jahr) vorgesehen oder aufgelaufen ist.

Es ist zu unterscheiden zwischen dem Lohnfonds des industriellen Produktionspersonals und dem Personal, das im nichtproduktiven Bereich des Unternehmens (im Wohnungsbau, in Versorgungsbetrieben, in Kindergärten usw.) beschäftigt ist.

Bei der Untersuchung der Lohnkasse für Industriepersonal werden die Löhne von Arbeitern, Ingenieuren, Angestellten, Studenten, Nachwuchskräften und Sicherheitskräften unterschieden. Für dieselben Kategorien von Arbeitnehmern wird ihre Struktur bestimmt und untersucht, d. h. der Anteil der Entlohnung der Arbeitnehmer nach Kategorie am Gesamtbetrag des Lohnfonds.

Die Daten stammen aus der statistischen Berichterstattung „Arbeitsbericht“.

In der Lohnstruktur sollten der Anteil und die Wachstumsrate der Löhne für Produktionsarbeiter höher sein. Die Wachstumsrate der Löhne muss auch mit der Wachstumsrate des Produktionsvolumens, der Produktverkäufe und der Produktionskosten verglichen werden. Daher ist die Überschreitung des Produktions- und Verkaufsvolumens der Produkte der Hauptfaktor für die Lohneinsparung und die Senkung der Produktionskosten.

Die durchschnittliche Höhe des Lohns pro Arbeitnehmer wird ermittelt, indem die Höhe des Lohnfonds für einen bestimmten Zeitraum durch die durchschnittliche Anzahl der Arbeitnehmer dividiert wird. Diese Berechnung erfolgt sowohl für alle Mitarbeiter als auch für einzelne Kategorien. Anhand dieses Indikators werden beispielsweise Rückschlüsse auf Veränderungen des sozioökonomischen Niveaus der Arbeitnehmer etc. gezogen.

Die durchschnittliche Höhe der Löhne und die Änderungsrate sollten mit der durchschnittlichen Höhe der Löhne für die Volkswirtschaft als Ganzes, für eine bestimmte Branche, andere Unternehmen in einer bestimmten Region sowie mit dem durchschnittlichen Niveau des existenzsichernden Lohns verglichen werden derzeit etabliert.

Darüber hinaus ist der Durchschnittslohn einer der Faktoren, die das Wachstum der Arbeitsproduktivität stimulieren, die Produktqualität verbessern, hochqualifizierte Arbeitskräfte für die Produktion und deren Stabilität gewinnen.

Die Unternehmensleitung muss Maßnahmen ergreifen, um hochqualifiziertes Personal auszubilden, ihr Qualifikationsniveau zu verbessern, Personalstabilität zu erreichen und einen langfristigen Plan für die Ausbildung und Förderung junger leistungsfähiger Fachkräfte zu haben. Bei diesen Kosten handelt es sich um eine Investition in Arbeitsressourcen, also geistiges Eigentum, die sich später durch eine Steigerung der Produktionseffizienz auszahlt.

Analyse der Mitarbeiterzahl des Unternehmens. Die Zahl der Beschäftigten ist ein wichtiger Indikator für den Zustand der Arbeitskräfteressourcen des Unternehmens. Es charakterisiert das Angebot des Unternehmens an Arbeitsressourcen.

Daher sollte eine umfassende Analyse des Zustands, der Bereitstellung und der Effizienz des Arbeitskräfteeinsatzes einen der zentralen Plätze im System der Managementanalyse des Unternehmens einnehmen.

Zu den wichtigsten Informationsquellen zur Analyse des Zustands und der Effizienz der Arbeit gehören:

Materialien zur Managementbuchhaltung und Berichterstattung

Informationen der Personalabteilung des Unternehmens

Informationen zum Arbeitsleiter

Statistische Berichterstattung – Formular Nr. 1-t „Angaben zu Zahl und Lohn der Arbeitnehmer nach Art der Tätigkeit“, Formular Nr. 4-p „Angaben zu Zahl, Lohn und Freizügigkeit der Arbeitnehmer“, Abschnitt 2 „Nutzung der Arbeitszeit“. “.

Mit Hilfe der Analyse werden die Gültigkeit von Geschäftsplänen für die Anzahl und Zusammensetzung der Mitarbeiter, Einsparungen oder Überschüsse an Arbeitskräften im Vergleich zu Plan und Basisjahr sowie die Rationalität der Personalvermittlung ermittelt.

Während des Analyseprozesses ist es notwendig:

Bestimmen Sie Indikatoren, die die Effizienz der Nutzung der Arbeitsressourcen des Unternehmens für den Berichtszeitraum, den Basiszeitraum und den im Geschäftsplan enthaltenen Geschäftsplan charakterisieren: Arbeitsproduktivität nach Art in aktuellen und vergleichbaren Preisen.

Berechnen und bestimmen Sie die Dynamik von Änderungen der Arbeitseffizienzindikatoren über mehrere Jahre hinweg in aktuellen und vergleichbaren Preisen. Bestimmen Sie die Übereinstimmung dieser Änderungen mit den Anforderungen objektiver Wirtschaftsgesetze und -muster.

Studieren und analysieren Sie jeden Faktor einzeln.

Wie in der Natur treten auch in der Wirtschaft Prozesse und Phänomene auf, die sowohl zufällig als auch natürlich sind. Zwischen diesen Prozessen und Phänomenen besteht in der Regel ein stabiler oder zufälliger, langfristiger oder kurzfristiger Ursache-Wirkungs-Zusammenhang. Ihr Verständnis ermöglicht es uns, die Entwicklung von Prozessen in der Wirtschaft wissenschaftlich zu belegen, zukünftige Entwicklungspfade vorherzusagen und zu bestimmen. Zu den wichtigsten objektiven Wirtschaftsgesetzen, die Unternehmer und Manager im Management kennen und anwenden müssen, sowie Ökonomen-Analysten bei der Analyse des Zustands und der Effizienz der Nutzung von Arbeitsressourcen in einem Unternehmen, gehören:

Systematische Schulung der Mitarbeiter.

Die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität muss systematisch schneller sein als das Wachstum der Zahl der Arbeitnehmer und des Lohnfonds

Eine Steigerung der Arbeitsproduktivität soll zu Einsparungen im Lohnfonds beitragen und die Produktionskosten senken.

Bei der Planung geht es nicht darum, die Kosten für die Aufrechterhaltung der Arbeitsressourcen zu senken, sondern um Kosteneinsparungen.

Zur Analyse wird die Gesamtzahl der Arbeitnehmer in Abhängigkeit von den im Unternehmen bestehenden Formen der Arbeitsteilung klassifiziert (gruppiert).

Dabei ist zu berücksichtigen, dass eine wichtige Voraussetzung für die Steigerung der Produktionsleistung eine Erhöhung der Gesamtzahl der direkt an der Produktion beteiligten Arbeitnehmer ist. Je höher der Anteil der Arbeitnehmer an der Gesamtbelegschaft ist, desto effizienter werden die Arbeitsressourcen des Unternehmens genutzt.

Die Anzahl der Ingenieure und technischen Arbeiter (E&T), Angestellten und Nachwuchskräfte sollte (in der Regel) nicht höher sein als im Geschäftsplan vorgesehen.

Im Rahmen des Analyseprozesses sollte das Verhältnis von Haupt- und Hilfskräften ermittelt werden. Steigt der Anteil der Kernarbeiter in der Produktion, steigt auch die Arbeitsproduktivität. Anschließend sollten der Grad der Mechanisierung, Automatisierung und Computerisierung der Grund-, Hilfs- und Reparaturarbeiten sowie deren Arbeitsintensität ermittelt werden.

Ein hoher Anteil an Hilfskräften weist auf manuelle Arbeit und eine schlechte Organisation der Reparaturarbeiten hin.

Eine der Anforderungen des wissenschaftlich-technischen Fortschritts und der Modernisierung der Produktion ist die ständige Verbesserung der Personalqualifikationen. Daher ist es gleichzeitig mit der Bestimmung des Einflusses der Mitarbeiterzahl auf die Umsetzung des Produktionsprogramms erforderlich, den Bedarf des Unternehmens an Arbeitskräften bestimmter Berufe und Qualifikationskategorien sowie an Ingenieuren und technischen Arbeitskräften und Angestellten zu ermitteln – Einhaltung der Positionen gehaltenen. Bei der Analyse der Qualifikationszusammensetzung der Belegschaft ist es notwendig, die verfügbaren und benötigten Arbeitskräfte für jede Fachrichtung zu vergleichen. Es ist auch notwendig, die Arbeitsfluktuation zu analysieren, da dieser Faktor einen erheblichen Einfluss auf die Nutzung der Arbeitszeit, die Arbeitsorganisation und ihre Produktivität hat. Es ist notwendig, die Hauptgründe für die Personalfluktuation im Unternehmen zu ermitteln und Maßnahmen zu deren Beseitigung aufzuzeigen.

Um die Qualifikation des Personals zu verbessern, Produktivität und Entlohnung zu steigern und weiter zu halten, spielt die Organisation der Ausbildung von Arbeitnehmern in verschiedenen Studiengängen, in Fachschulen und höheren Bildungseinrichtungen eine wichtige Rolle. In diesem Zusammenhang muss jedes Unternehmen einen langfristigen Plan für die kontinuierliche Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter entwickeln.

Bekanntermaßen kann die Produktionsentwicklung umfangreich und intensiv durchgeführt werden. Die Steigerung der Produktion durch Erhöhung der Zahl der Arbeitnehmer bezieht sich also auf den umfassenden Weg der Produktionsentwicklung. Eine solche Entwicklung ist ineffizient und erhöht die Produktionskosten.

Die Steigerung der Produktion durch Steigerung der Arbeitsproduktivität, die durch die Einführung wissenschaftlicher und technologischer Fortschritte und die Verbesserung der Produktionsorganisation erreicht wird, gehört zum intensiven Entwicklungspfad und ist fortschrittlich und steigert die Produktionseffizienz.

Allerdings ist nicht jeder Anstieg der Arbeitskräftezahl negativ und verringert die Produktionseffizienz. Dies kann durch die Ausweitung der Produktion, die Einführung neuer Unternehmen und Kapazitäten verursacht werden. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, die absolute und relative Abweichung der Mitarbeiterzahl zu berechnen.

Um die absolute Abweichung zu berechnen, sollten Sie die tatsächliche Verfügbarkeit der Mitarbeiter nach Kategorie mit den Indikatoren des Plans oder des Basiszeitraums vergleichen. Anhand dieses Indikators kann man noch keine Rückschlüsse auf die Qualität der Arbeit des Unternehmens ziehen. Wenn mit dem Anstieg der Zahl der Arbeitnehmer eine Steigerung der Arbeitsproduktivität und des Produktionsvolumens einherging, die über dem Anstieg der Zahl der Arbeitnehmer lag, sollte davon ausgegangen werden, dass dies völlig gerechtfertigt war. Wenn das Wachstum des Produktionsvolumens jedoch hauptsächlich auf eine Erhöhung der Zahl der Arbeitnehmer zurückzuführen ist, führt dies zu einem Rückgang der Arbeitsproduktivität und einem Anstieg der Kosten. Dieser Anstieg der Stückzahlen ist nicht gerechtfertigt und führt zu einer umfassenden Entwicklung der Produktion.

Die relative Abweichung wird unter Berücksichtigung der tatsächlichen Änderung des Produktionsvolumens berechnet. Um die relative Abweichung zu ermitteln, ist es erforderlich, die geplante (Grund-)Anzahl der Produktionsmitarbeiter unter Berücksichtigung der tatsächlichen Umsetzung des Produktionsplans neu zu berechnen und anschließend die tatsächliche Zahl mit dem neu berechneten Indikator zu vergleichen. Die Berechnung erfolgt nach der Formel:

∆Chot = Ch1 – (Ch0 * ∆PP), (4)

wobei: ∆Chot – relative Abweichung in der Anzahl der Produktionsarbeiter;

Ch0 und Ch1 – die durchschnittliche Anzahl der Produktionsarbeiter jeweils für den Basis- und den Berichtszeitraum;

∆PP – Prozentsatz der Erfüllung des Produktionsplans.

Der absolute Anstieg der Zahl der Arbeitnehmer bei gleichzeitigem relativen Rückgang ist das Ergebnis einer Steigerung der Arbeitsproduktivität.

Analyse der Effizienz des Arbeitseinsatzes im Unternehmen. Eines der wichtigen Themen bei der Analyse der Arbeitsressourcen ist deren effektive Nutzung. In diesem Fall muss zwischen der effektiven Nutzung der Arbeitszeit und den Arbeitnehmern selbst unterschieden werden. Informationsquelle für die Analyse der Arbeitszeitnutzung ist die statistische Berichterstattung: Formular Nr. 1-t „Angaben zu Zahl und Lohn der Arbeitnehmer nach Art der Tätigkeit“ und Formular Nr. 4-p „Angaben zu Zahl, Lohn und Arbeitnehmerfreizügigkeit“, Abschnitt 2 „Verwendung der Arbeitnehmerzeit“. Darüber hinaus werden Daten aus dem Management Reporting, also dem internen Reporting, das von der Unternehmensleitung für den internen Gebrauch entwickelt und freigegeben wurde, in die Analyse einbezogen.

Abhängig vom Zweck der Wirtschaftsanalyse ermittelt das Unternehmen jährliche, monatliche und stündliche Arbeitsproduktivitätsindikatoren, die pro Arbeitnehmer und pro Hauptarbeitskraft berechnet werden. Jeder von ihnen hat einen anderen wirtschaftlichen Inhalt. Die Stundenproduktivität ist die Arbeitsproduktivität bei reiner Arbeit während des Arbeitstages, ohne Berücksichtigung des Einflusses von Ausfallzeiten innerhalb der Schicht. Die Arbeitsproduktivität, berechnet pro Manntag, hängt von Verlusten und Ausfallzeiten innerhalb der Schicht ab, die sich auf die Dauer der Netzwerkarbeit während des Arbeitstages auswirken. Die monatliche und jährliche Arbeitsproduktivität wird von einer Reihe von Faktoren beeinflusst, wie zum Beispiel dem Grad der Nutzung der Arbeitszeit während des Monats, des Jahres, Fehlzeiten aus verschiedenen Gründen (Krankheit, Urlaub, Wahrnehmung verschiedener öffentlicher Aufgaben usw.).

Historische Entwicklung der Arbeit. Das Wesen des Personals der Organisation, Bestandteile des Arbeitspotenzials des Mitarbeiters. Analyse des Zustands der Arbeitsressourcen des Unternehmens. Optimierung des Prozesses der Personalauswahl und -anpassung. Schaffung eines Systems zur Motivation und Stimulierung der Arbeit.

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Diplomarbeit

zum Thema: „Verbesserung des PersonalmanagementsOrganisationen (am Beispiel der JSC „Präzisionsmechanik“)“

Einführung

Kapitel 1. Theoretische Grundlagen des Arbeitsmanagements

1.1 Historische Entwicklung der Arbeit

1.2 Das Konzept und das Wesen der Arbeitsressourcen des Unternehmens

1.3 Arbeitspotenzial und Qualität der Arbeitsressourcen

Kapitel 2. Technische und wirtschaftliche Analyse des Unternehmens JSC „Precision Mechanics“

2.1 Hauptaktivitäten der JSC „Präzisionsmechanik“

2.2 Finanz- und Produktionsanalyse des Unternehmens JSC „Precision Mechanics“

2.3 Analyse des Zustands der Arbeitsressourcen

Kapitel 3. Maßnahmen zur Verbesserung des Personalmanagements im Unternehmen JSC „Precision Mechanics“

3.1 Optimierung des Prozesses der Personalauswahl und -anpassung

3.2 Schaffung eines Systems zur Motivation und Anregung der Arbeit

3.3 Berechnung der Wirtschaftlichkeit der Projektumsetzung

Abschluss

Referenzliste

Anwendungen

Einführung

Die Menschen sind der größte Reichtum eines jeden Landes, die wichtigste Ressource und der wichtigste Produktionsfaktor. Daher ist es so wichtig, ihre qualitativ hochwertige Reproduktion sicherzustellen, Bedingungen für ihre umfassende Entwicklung zu schaffen und Möglichkeiten für die volle Entfaltung ihrer Fähigkeiten zu bieten.

Diese Probleme sind besonders relevant für unser Land, das danach strebt, seinen rechtmäßigen Platz unter den entwickelten Ländern der Welt einzunehmen. Der aktuelle Entwicklungsstand der Produktivkräfte und die Einführung neuer Technologien bestimmen die zunehmende Rolle des Menschen, seiner Initiative, Kreativität und Intelligenz für den wirtschaftlichen Fortschritt des Landes.

Die Arbeitsressourcen Russlands zeichnen sich immer noch durch relativ hohe Qualitätsmerkmale, Bildungsniveau, Qualifikationen und Arbeitsfähigkeiten aus. Unter modernen Bedingungen besteht die Aufgabe daher darin, das kreative Potenzial unserer Arbeitsressourcen zu bewahren, freizulegen und zu nutzen und es auf Schöpfung und Wirtschaftswachstum auszurichten.

Gleichzeitig gibt es derzeit noch sehr wenige Arbeiten, in denen die Methodik der technischen und wirtschaftlichen Analyse der Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen vollständig dargelegt würde. In den meisten Fällen handelt es sich um eine wirtschaftliche Analyse von Arbeitsindikatoren oder einfach um eine Analyse des Arbeitseinsatzes sowie seiner Bezahlung.

Es ist auch zu beachten, dass in den methodischen Empfehlungen zur Analyse von Arbeitsindikatoren nicht gebührend darauf geachtet wird, welcher der Indikatoren, die die Ergebnisse der Arbeit der Arbeitskräfte charakterisieren, am besten zur Beurteilung der Arbeitsproduktivität und -effizienz herangezogen werden kann, insbesondere wann Die Frage der Produktivität und Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen muss im Zusammenhang mit den Kosten für deren Bezahlung betrachtet werden.

Der Prozess des Arbeitsressourcenmanagements umfasst Haupttätigkeitsbereiche auf dem Arbeitsmarkt wie Personalplanung, Personalsuche und -auswahl, Anpassung neuer Mitarbeiter, Ausbildung und Entwicklung des intellektuellen Potenzials der Mitarbeiter, Leistungsbewertung, Vergleich der Arbeitsergebnisse mit den Standards und Ziele der Organisation, Arbeitsmotivation und Arbeitsstimulation. Die große wissenschaftliche und praktische Bedeutung dieser Probleme bestimmte die Relevanz des Themas der Dissertation.

Zweck Bei der Abschlussarbeit handelt es sich um die Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsressourcen des Unternehmens.

Entsprechend der Zielsetzung wurden folgende identifiziert Aufgaben:

1. Studium der theoretischen Grundlagen des Arbeitsmanagements.

2. Beschreibung der Aktivitäten des Unternehmens JSC „Präzisionsmechanik“.

3. Durchführung einer Finanz- und Produktionsanalyse der Aktivitäten des Unternehmens JSC „Precision Mechanics“.

4. Identifizierung von Problemen bei der Nutzung der Arbeitsressourcen des Unternehmens JSC „Precision Mechanics“

5. Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung des Personalmanagements des Unternehmens JSC „Präzisionsmechanik“.

6. Durchführung einer Bewertung der Wirtschaftlichkeit der Projektumsetzung.

Studienobjekt ist das Unternehmen JSC „Precision Mechanics“.

Gegenstand der Forschung ist ein Mechanismus zur Umsetzung einer verbesserten Verwaltung der Arbeitsressourcen des Unternehmens.

Praktische Bedeutung Die Forschungsergebnisse lassen sich in Unternehmen nutzen, um Prioritäten für Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsmanagementprozesses zu ermitteln.

Kapitel 1. Theoretische Grundlagen des Arbeitsmanagements

1.1 Historische Entwicklung der Arbeit

Arbeit als bewusste, zielgerichtete Tätigkeit und Unternehmertum als Eigenschaft der Arbeit sind dem Menschen zunächst innewohnend. Ihre Entstehung und Verbesserung erfolgte über viele Jahrtausende hinweg im Zuge der Entwicklung von Mensch und Gesellschaft. Dieser Prozess dauert bis heute an.

In der Urzeit, als im Paläolithikum ein Mensch des modernen physischen Typs auftauchte, a Stammesgemeinschaft. Die gemeinsame Tätigkeit der Menschen fiel damals praktisch mit dem Arbeitsprozess zusammen und zielte vor allem auf die Nahrungsbeschaffung ab. Eine solche Existenz war wahrscheinlich typisch für die Clangemeinschaft in der Anfangsphase ihrer Entwicklung. In der zweiten Phase des Clansystems, das im Neolithikum seine Blütezeit erlebte, erfolgte der Übergang zur Landwirtschaft und Viehzucht. Dies veränderte die Natur der primitiven Wirtschaft radikal – sie wurde produktiv.

Die Veränderung der Art der Wirtschaft und der Arbeitsinhalte brachte neue Möglichkeiten für die Entwicklung der Arbeit mit sich. In der Clangemeinschaft entwickelte sich die einfachste Zusammenarbeit (Gemeinschaftsarbeit) als historisch erste Form der gesellschaftlichen Arbeit. Die Fähigkeit, mehr zu produzieren, als zum Überleben notwendig war, die Entstehung eines Mehrprodukts und die Wertsteigerung der menschlichen Arbeitskraft führten zum Zerfall der Stammesbeziehungen und gaben eine umfassende gesellschaftliche Arbeitsteilung vor. Arbeitsökonomie und Sozial- und Arbeitsbeziehungen / Ed. G.G. Melikyana, R.P. Kolosova. M.: Verlag der Moskauer Staatlichen Universität, 2000. S.34-37.

Also wurde das Clansystem ersetzt Sklaverei - historisch gesehen die erste Form der Zwangsarbeit und Ausbeutung. Die Sklaverei nahm ihre klassischen Formen in der Antike an. Der Einsatz von Sklaven als Arbeitskräfte in der Landwirtschaft, im Handwerk und im Baugewerbe hatte jedoch seine Grenzen. Mit der zunehmenden Komplexität der Werkzeuge und der Verbesserung der Agrarwirtschaft und des Handwerks war es selbst von speziell ausgebildeten Sklaven nicht mehr möglich, mit hohen Erträgen zu rechnen. Versuche, Sklaven finanziell zu verzinsen, führten letztlich dazu, dass man sich weigerte, das überschüssige Produkt direkt abzuziehen.

Im III.-V. Jahrhundert. ANZEIGE Die Sklaverei wurde durch das Feudalsystem ersetzt. Feudale Produktionsweise beruhte auf dem sogenannten „Recht“ von Großgrundbesitzern, über die Produktionsmittel (hauptsächlich Land) und die Arbeitskraft unabhängig verwalteter Produzenten zu verfügen, die in landwirtschaftlicher und oft persönlicher Abhängigkeit von den feudalen Grundbesitzern standen. Der Mechanismus der Produktionsverhältnisse konnte unter diesen Bedingungen nicht anders funktionieren als durch nichtwirtschaftlichen Zwang zur Arbeit, direkte Gewalt, Klassenungleichheit von Bauern und Handwerkern. Arbeitsökonomie und Sozial- und Arbeitsbeziehungen / Ed. G.G. Melikyana, R.P. Kolosova. M.: Verlag der Moskauer Staatlichen Universität, 2000. S. 42-45.

Die wichtigste Periode in der Entwicklung der Arbeit war das New Age, berechnet von der Mitte des 17. Jahrhunderts bis zum Beginn des 20. Jahrhunderts. Dann stieg die Menschheit auf eine Ebene Kapitalismus der den Feudalismus ersetzte. Die Entstehung des Kapitalismus war durch die sogenannte primitive Kapitalakkumulation gekennzeichnet, die in Westeuropa bis ins 15. Jahrhundert zurückreicht. Die neue Produktionsweise entstand dank derselben Faktoren, die den Untergang des Feudalismus bestimmten: das Wachstum der Warenproduktion, eine Zunahme des Handelsaustauschs und die Bildung eines Marktes für Lohnarbeiter.

In Russland, wo die Leibeigenschaft länger dauerte, wurde der dem Kapitalismus innewohnende Prozess der Entstehung sozioökonomischer Beziehungen erst im 17. Jahrhundert sichtbar. Dies manifestierte sich in Tatsachen wie der Umwandlung des städtischen Handwerks und des ländlichen Handwerks in die Produktion von Waren für den expandierenden Markt, der Gründung von Patrimonialmanufakturen und dem Wachstum des Handelsunternehmertums sowie Versuchen, die Arbeit von Zwangsarbeitern durch Lohnarbeit zu ersetzen. Bachurin A. Stärkung der Rolle wirtschaftlicher Managementmethoden. // Ökonom. 2002. Nr. 4. S. 28-31.

Damals war es nicht die bloße Kooperation in ihrer besonderen Form, die das Unterscheidungsmerkmal der entstehenden Produktionsweise ausmachte. Diese Rolle war passender Manufaktur . Sie sorgte für eine technische Arbeitsteilung unter vielen Arbeitern innerhalb eines Betriebes und ermöglichte eine spürbare Steigerung der Arbeitsproduktivität, vor allem durch die Spezialisierung der an der Produktion beteiligten Handwerker und deren Umwandlung in „Teilarbeiter“, „Detailarbeiter“. .

Die technische Arbeitsteilung ging zwangsläufig mit der Verbesserung der Arbeitsgeräte einher. Der Zusammenschluss einer großen Zahl von Werktätigen ermöglichte den Vergleich individueller Arbeitsergebnisse und damit einen verstärkten Wettbewerb.

Die Ausbreitung der Manufakturproduktion bereitete den Eintritt des Kapitalismus in die nächste Stufe seiner Entwicklung vor – große Fabrik . Die Maschinenindustrie führte zu einer Einengung der Funktionen des direkten Arbeiters und machte ihn von der Technologie abhängig, in der Position eines lebendigen Anhängsels der Mechanismen, was letztlich die Macht des Kapitals über die Arbeit, die Unterordnung des Lohnarbeiters unter die Arbeit, stärkte Eigentümer von Kapital. Mit der Ausweitung und Stärkung der Industrieproduktion wurden zuvor unterschiedliche kleine und mittlere Kapitale vereint, es entstanden Aktiengesellschaften und das Bankkapital setzte sich beharrlich durch.

Im Laufe der Zeit kamen weitere Trends hinzu. Die bedeutendste unter ihnen ist der Zusammenschluss großer Kapitale zu Kartellen, Syndikaten, Trusts und Konzernen. Monopole eroberte einen erheblichen Teil der Produktion und Vermarktung bestimmter Güter, wodurch sich auch die Wettbewerbsformen veränderten.

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurde die industrielle Entwicklung als führende Richtung des Wirtschaftswachstums durch große Unternehmen universellen Typs mit diversifizierter Fachspezialisierung und einem vollständigen Produktionszyklus bestimmter Arten marktfähiger Produkte verkörpert. Dieser Umstand stimulierte Entwicklung von Problemen der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation (NICHT) und rationelles Management der Großproduktion. Genkin B.M. Einführung in die Theorie der Arbeitseffizienz. St. Petersburg, St. Petersburg GIEA, 2002. 33-36.

Der Krisenzustand des Kapitalismus wurde bereits durch den Ersten Weltkrieg von 1914 - 1918 deutlich. und die Oktoberrevolution in Russland, die ein riesiges Land auf einen nichtkapitalistischen Weg führte. Es folgte eine Verlangsamung des Tempos der wirtschaftlichen Entwicklung der Vereinigten Staaten und anderer Industriemächte. Die Weltwirtschaftskrise von 1929 bis 1933 brach aus. In Russland entwickelten sich die Ereignisse ab Herbst 1917 nach einem eigenen Szenario. Bereits die ersten Schritte zum Sozialismus – die Kontrolle der Arbeiter über Produktion und Verteilung, die Übergabe des gesamten bebauten Landes an die Bauern, die Verstaatlichung von Banken und großen Industrieunternehmen – gingen mit Veränderungen in den Methoden zur Lösung wirtschaftlicher und sozialer Probleme und der Organisierung einher und anregende Wehen.

Später, als wir uns entschieden erste Ergebnisse der wissenschaftlichen und technischen Revolution (STR), Ausrüstung und Technologie der Produktion, Inhalte, Bedingungen und Formen der Arbeitsorganisation, die Funktionsweise des Kapitals erfuhr erneut erhebliche Veränderungen. Der Einsatz der wissenschaftlichen und technologischen Revolution hat zu qualitativen Veränderungen der Produktivkräfte, der gesamten sozioökonomischen Struktur der Industrieländer und damit der Weltgemeinschaft geführt.

IN moderne Zeiten Es hat sich herausgestellt, dass Arbeit eine bewusste, zielgerichtete Tätigkeit ist, die Anwendung geistiger und körperlicher Anstrengungen durch Menschen, um nützliche Produkte zu schaffen, Dinge zu produzieren, Dienstleistungen zu erbringen, Informationen zu sammeln und zu übermitteln, die zur Befriedigung ihrer materiellen und geistigen Bedürfnisse verwendet werden die Hauptform der Lebenstätigkeit eines Einzelnen und der Gesellschaft als Ganzes, der Ausgangszustand der gesellschaftlichen Existenz, die Entwicklung aller Aspekte des gesellschaftlichen Lebens. Gutgarts R.D. Entwicklung von Ansätzen zum Problem des Unternehmenspersonalmanagements. // Management in Russland und im Ausland. 2001. Nr. 5. S.27-32.

Gleichzeitig ist Arbeit ein Mittel zur Selbstdarstellung und Selbstbestätigung des Einzelnen, zur Verwirklichung seiner Erfahrung, seines intellektuellen und kreativen Potenzials und seiner moralischen Würde. Es besteht kein Zweifel, dass jede echte Errungenschaft der Zivilisation der Erfolg der Arbeit ist.

Menschlicher Faktor bestimmt den wissenschaftlichen, technischen und gesellschaftlichen Fortschritt. Die einfache Formel „Produktivität kommt von Menschen“ bringt die Grundvoraussetzung für den effektiven Betrieb erfolgreicher Unternehmen treffend zum Ausdruck. So werden in den USA Beispiele von Unternehmen herangezogen, die nicht nur für Spitzentechnologie und gutes Management bekannt sind, sondern auch für einen klaren Fokus auf den Menschen, seine Bedürfnisse und Interessen. In Japan steht bei der Personalarbeit die harte Arbeit der Mitarbeiter und die Befriedigung ihrer vielfältigen Bedürfnisse, der Interessen des Unternehmens und der Auswahl komplexer Produktions- und technischer Aufgaben im Vordergrund. Schuld I.Yu. Nachhaltige Entwicklung: Haupttheoretische Probleme // Region: Wirtschaft, Soziologie. 2000. S. 11-12.

Auch in der Sowjetunion gab es Versuche die Wirtschaft reformieren um seine Wirksamkeit zu steigern. Gleichzeitig wurden Arbeitsanreize nicht außer Acht gelassen. Seit Mitte der 1950er Jahre. Neben der Verurteilung der Kultideologie der Einschüchterung und Willkür wurden Schritte unternommen, um das Interesse der Masse der Arbeitnehmer an den Ergebnissen des Managements wiederherzustellen und die materiellen Arbeitsanreize zu stärken. Es wurde als notwendig erachtet, die Löhne zu erhöhen, die Organisation und Rationierung der Arbeitskräfte zu rationalisieren, Erfinder und Innovatoren in ihrem Wunsch zu unterstützen, den wissenschaftlichen und technischen Fortschritt voranzutreiben, und Elemente der Sozialplanung einzuführen. Aber nach wie vor wurden die Haupthoffnungen auf Begeisterung und sozialistische Konkurrenz gesetzt. Man bemühte sich, der Bewegung für eine kommunistische Einstellung zur Arbeit einen Massencharakter zu verleihen.

In der zweiten Hälfte der 1960er Jahre. eine weitere Reform der Führung, Organisation und Vergütung wurde eingeleitet. Der Plan wurde jedoch nicht fertiggestellt; die angestrebten Programme wurden nicht umgesetzt. Die Förderung von Produktion und Arbeit konzentrierte sich nach wie vor in erster Linie nicht auf eine intensive, sondern auf eine umfassende wirtschaftliche Entwicklung. Das Land, das die wissenschaftlichen und technologischen Errungenschaften nicht voll nutzen konnte, um das Leben der Menschen zu verbessern, geriet in eine Sackgasse der Stagnation.

Im Frühjahr 1985 wurden erneut die Weichen für Reformen gestellt, um die sozioökonomische Entwicklung des Landes zu beschleunigen, einen neuen qualitativen Zustand der sowjetischen Gesellschaft zu erreichen und auf dieser Grundlage die Lebensbedingungen der Menschen zu verbessern. Doch auch dieses Mal sollten sich die Prognosen nicht bewahrheiten. Schon bald offenbarte sich der illusorische Charakter der Ziele der Perestroika und die Lage im wirtschaftlichen und sozialen Bereich verschlechterte sich weiter. Das Interesse der Menschen an der Arbeit ging stark zurück. Darüber hinaus zerfiel die Sowjetunion 1991 in 15 unabhängige Staaten. Personalmanagement von Organisationen: Lehrbuch / Ed. UND ICH. Kibanova. M.: Infra-M, 2006. S.26-27.

Die Russische Föderation, die sich nach dem Zusammenbruch der UdSSR auf dem Weg zu einem Markt, einer sozial orientierten Marktwirtschaft, befindet, setzt ihr Reformprogramm um. Einen wichtigen Platz nimmt darin die Bekräftigung des freien Unternehmertums und eines tragfähigen Modells der Arbeitsbeziehungen ein. Die historische Erfahrung lehrt, dass dies nur durch die Steigerung des Fleißes und des unternehmerischen Unternehmertums, das Interesse aller an den Ergebnissen der Arbeit und des Managements sowie durch die Suche und Nutzung unwiderstehlicher Anreize für kreative Arbeit in Teams, Gesellschaft und Staat erreicht werden kann.

1.2 Das Konzept und das Wesen der Arbeitsressourcen des Unternehmens

Arbeitsressourcen stellen den Teil der Bevölkerung des Landes im erwerbsfähigen Alter dar, der aufgrund psychophysiologischer und intellektueller Qualitäten in der Lage ist, materielle Güter oder Dienstleistungen zu produzieren. Personalmanagement von Organisationen: Lehrbuch / Ed. UND ICH. Kibanova. M.: Infra-M, 2006. S.53. Es ist notwendig zu unterscheiden echte Arbeitsressourcen - diejenigen, die bereits arbeiten, sowie Potenzial - diejenigen, die zu gegebener Zeit in bestimmte Arbeiten einbezogen werden können.

Die Erwerbsbevölkerung umfasst die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (für Männer im Alter von 16 bis 59 Jahren, für Frauen – von 16 bis einschließlich 54 Jahren); mit Ausnahme von nichterwerbstätigen Kriegs- und Arbeitsinvaliden der Gruppen I und II und Personen, die eine Altersrente zu Vorzugskonditionen beziehen, sowie in der Wirtschaft beschäftigte Personen im behinderten Alter (Jugendliche und Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter). Unter den Arbeitsressourcen eines Unternehmens in einer Marktwirtschaft ist auch die Gesamtheit der Arbeitnehmer, sowohl Arbeitnehmer als auch Eigentümer, zu verstehen, die ihre Arbeitskraft, körperlichen und geistigen Fähigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten sowie monetäre Ersparnisse in die Wirtschaft investieren und finanzielle Aktivitäten des Unternehmens.

Das Konzept der „Arbeitsressourcen“ wird verwendet, um die erwerbstätige Bevölkerung im ganzen Land, in der Region, im gesamten Wirtschaftssektor oder innerhalb einer beliebigen Berufsgruppe zu charakterisieren. Daneben werden in der Wirtschaftswissenschaft auch Begriffe wie „Arbeitskräfte“, „Humanressourcen“, „Faktor Mensch“, „Personal“, „Arbeiter“, „Personal“, „Arbeitspotenzial“, „Humankapital“ verwendet Praxis. , mit unterschiedlichem Inhalt und semantischer Belastung. Sie ergänzen sich und offenbaren eine der Seiten des Trägers dieser Konzepte – des Menschen.

Diese Studie untersucht Merkmale der wichtigsten Konzepte, im Zusammenhang mit dem Bereich der Arbeitsressourcen. Das am häufigsten verwendete Konzept ist "Personal" , d.h. Personal von Organisationen, einschließlich aller Mitarbeiter sowie geschäftstätiger Eigentümer und Miteigentümer. Die Hauptmerkmale des Personals sind: Marr R., Schmidt G. Personalmanagement in einer sozialen Marktwirtschaft. M.: MSU, 2000. 212 S.

1. Das Vorliegen seines Arbeitsverhältnisses mit dem Arbeitgeber, das durch einen Arbeitsvertrag (Vertrag) formalisiert wird. In der Praxis gibt es jedoch in einigen Fällen keine formelle gesetzliche Registrierung der Beschäftigung, was dazu führt, dass den Mitarbeitern die Garantien für die Einhaltung der Arbeitsgesetze in Bezug auf sie entzogen werden. Erwerbstätige Eigentümer und Miteigentümer einer Organisation werden zum Personal gezählt, wenn sie zusätzlich zu dem ihnen zustehenden Einkommensanteil eine angemessene Vergütung für die Teilnahme mit ihrer persönlichen Arbeitskraft an den Aktivitäten der Organisation erhalten.

2. Besitz bestimmter qualitativer Merkmale (Beruf, Fachgebiet, Qualifikationen, Kompetenz usw.), deren Vorhandensein die Tätigkeit des Arbeitnehmers in einer bestimmten Position oder am Arbeitsplatz und damit seine Einstufung in eine der Personalkategorien: Führungskräfte bestimmt , Spezialisten, andere Angestellte (technische Darsteller), Arbeiter.

3. Zielorientierung der Personalaktivitäten, d.h. Sicherstellung der Erreichung der Ziele der Organisation durch Festlegung der für den einzelnen Mitarbeiter angemessenen Ziele und Schaffung von Bedingungen für deren wirksame Umsetzung.

Die Hauptmerkmale des Personals der Organisation sind: Anzahl und Struktur. Genkin B.M. Einführung in die Theorie der Arbeitseffizienz. St. Petersburg, St. Petersburg GIEA, 2002. S.56-59.

Anzahl der Mitarbeiter der Organisation hängt von der Art, dem Umfang, der Komplexität, der Arbeitsintensität der Produktions- (oder anderen) und Managementprozesse sowie dem Grad ihrer Mechanisierung, Automatisierung und Computerisierung ab. Diese Faktoren bestimmen den Standardwert (geplant). Objektiver wird das Personal durch die Listen-(Ist-)Nummer charakterisiert, d.h. die Anzahl der Mitarbeiter, die derzeit offiziell in der Organisation arbeiten.

Personalstruktur der Organisation - ist eine Ansammlung getrennter Gruppen von Arbeitnehmern, die nach einem bestimmten Merkmal vereint sind. Es kann statistisch und analytisch sein.

Statistische Struktur spiegelt die Verteilung des Personals und seine Beschäftigungsbewegungen nach Art der Tätigkeit sowie nach Kategorien und Gruppen von Stellen wider.

Ja, es fällt auf Kerngeschäftspersonal (Personen, die in den Haupt- und Nebenabteilungen, Forschungs- und Entwicklungsabteilungen tätig sind, Führungskräfte, die an der Herstellung von Produkten, Dienstleistungen oder der Wartung dieser Prozesse beteiligt sind) und nicht zum Kerngeschäft gehörende Aktivitäten (Arbeiter im Wohnungs- und Kommunalwesen, im sozialen Bereich). Sie sind wiederum alle in Kategorien unterteilt: Führungskräfte, Spezialisten, sonstige Mitarbeiter (technische Leistungserbringer), Arbeiter.

Analytischer Rahmen eingeteilt in allgemein Und Privat Im Kontext allgemeine Struktur Die Personalbeurteilung erfolgt anhand von Merkmalen wie Beruf, Qualifikation, Ausbildung, Geschlecht, Alter und Betriebszugehörigkeit. Private Struktur spiegelt das Verhältnis einzelner Gruppen von Arbeitnehmern wider, zum Beispiel „diejenigen, die mit und ohne Hilfe einfacher Geräte schwere Arbeit verrichten“, „die in Verarbeitungszentren beschäftigt sind“ usw. Samukina N.V. Personalmanagement: Russische Erfahrung. SPb.: Peter. 2003. S. 13-15.

Das Kriterium für die Optimalität der Personalstruktur ist die Übereinstimmung der Anzahl der Mitarbeiter verschiedener Berufsgruppen mit dem für die Ausübung der jeweiligen Berufsgruppe erforderlichen Arbeitsvolumen, ausgedrückt in Zeitaufwand.

Diese Studie untersucht Hauptmerkmale der Strukturierung Organisationspersonal. Basierend auf der Teilnahme am Produktions- oder Managementprozess, d. h. Je nach Art der Arbeitsfunktionen und damit der ausgeübten Position wird das Personal in die folgenden Kategorien eingeteilt: Gutgarts R.D. Entwicklung von Ansätzen zum Problem des Unternehmenspersonalmanagements. // Management in Russland und im Ausland. 2001. Nr. 5. S.27-32.

1. Manager, die allgemeine Managementfunktionen wahrnehmen. Sie sind herkömmlicherweise in drei Ebenen unterteilt:

1) höchste (der Organisation als Ganzes – Direktor, Generaldirektor, Manager und ihre Stellvertreter),

2) mittel (Leiter der wichtigsten Struktureinheiten – Abteilungen, Abteilungen, Werkstätten sowie Chefspezialisten),

3) Basis (Arbeiten mit Künstlern – Leiter von Büros, Sektoren; Vorarbeiter).

Zu den Führungskräften zählen Personen, die Führungspositionen innehaben, darunter auch Personalleiter;

2. Spezialisten – Personen, die wirtschaftliche, technische, technische, juristische und andere Funktionen ausüben. Dazu gehören Wirtschaftswissenschaftler, Juristen, Verfahrenstechniker, Maschinenbauingenieure, Buchhalter, Disponenten, Wirtschaftsprüfer, Personalschulungsingenieure, Personalinspektoren usw.

3. Sonstige Mitarbeiter (technische Leistungserbringer), die an der Vorbereitung und Ausführung von Dokumenten, der Buchhaltung, der Kontrolle und der Haushaltsführung beteiligt sind: Einkäufer, Kassierer, Sekretär-Stenograph, Zeitnehmer usw.

4. Arbeitnehmer, die direkt Wohlstand schaffen oder Produktionsdienstleistungen erbringen. Es gibt Haupt- und Hilfskräfte.

Eine eigene Kategorie umfasst Arbeitnehmer im Bereich der sozialen Infrastruktur, d.h. Personen, die nicht zum Kerngeschäft gehörende Tätigkeiten ausüben (kulturelle, alltägliche, wohnungswirtschaftliche und kommunale Dienstleistungen für das Personal der Organisation). Dazu gehören Arbeitnehmer im Wohnungs- und Kommunalwesen; Personen, die Kindergärten, Freizeitzentren usw. betreuen und in der Bilanz der Organisation aufgeführt sind.

In der Industrie bilden Manager, Fachkräfte, sonstige Angestellte (technische Leistungsträger), Arbeiter das industrielle Produktionspersonal und Arbeiter der sozialen Infrastruktur das nichtgewerbliche Personal.

Die Einteilung des Personals der Organisation in Kategorien erfolgt gemäß dem Regulierungsdokument – Qualifizierungsleitfaden Positionen von Managern, Spezialisten und anderen Mitarbeitern, die vom Institut für Arbeit entwickelt und durch den Beschluss des Ministeriums für Arbeit und soziale Entwicklung der Russischen Föderation vom 21. August 1998 Nr. 37 genehmigt wurden. Probleme des Arbeitsressourcenmanagements in der gegenwärtigen Phase. Lernprogramm. Universität für Wirtschaft und Finanzen St. Petersburg, 2005. S.37.

Professionelle Struktur des Personals der Organisation - Dies ist das Verhältnis von Vertretern verschiedener Berufe oder Fachgebiete (Wirtschaftswissenschaftler, Buchhalter, Ingenieure, Rechtsanwälte usw.), die über eine Reihe theoretischer Kenntnisse und praktischer Fähigkeiten verfügen, die sie aufgrund ihrer Ausbildung und Berufserfahrung in einem bestimmten Bereich erworben haben.

Personalqualifikationsstruktur - Dies ist das Verhältnis von Arbeitnehmern mit unterschiedlichem Qualifikationsniveau (d. h. Grad der Berufsausbildung), die für die Ausübung bestimmter Arbeitsfunktionen erforderlich sind.

In unserem Land wird das Qualifikationsniveau von Arbeitnehmern durch eine Kategorie oder Klasse (z. B. für Fahrer) und für Spezialisten durch eine Kategorie, Kategorie oder Klasse charakterisiert. Beispielsweise können Konstrukteure je nach Qualifikationsniveau die Positionen „Chef“, „Leitender“, „Senior“ Designer der Kategorien I, II und III besetzen.

Geschlechter- und Altersstruktur des Personals der Organisation - Dies ist das Verhältnis der Personalgruppen nach Geschlecht (Männer, Frauen) und Alter. Die Altersstruktur wird durch den Anteil der Personen entsprechenden Alters an der Gesamtbelegschaft charakterisiert. Bei der Untersuchung der Alterszusammensetzung werden folgende Gruppierungen empfohlen: 16, 17,18,19,20-24,25-29, 30-34, 35-39,40-44, 45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64,65 Jahre und älter.

Personalstruktur nach Betriebszugehörigkeit kann auf zwei Arten berücksichtigt werden: nach Gesamtdienstzeit und Dienstzeit in einer bestimmten Organisation. Die Gesamtdienstzeit wird in folgende Zeiträume eingeteilt: bis 16 Jahre, 16-20, 21-25, 26-30, 31-40 Jahre und mehr. Die Dauer der Betriebszugehörigkeit in einer bestimmten Organisation charakterisiert die Stabilität der Belegschaft. Statistiken heben die folgenden Zeiträume hervor: bis zu 1 Jahr, 1–4, 5–9, 10–14, 15–19, 20–24, 25–29, 30 Jahre und mehr.

Personalstruktur nach Bildungsniveau (allgemein und speziell) charakterisiert die Identifizierung von Personen mit höherer Bildung, auch nach Ausbildungsniveau – Bachelor, Facharzt, Master; unvollständige Hochschulausbildung (mehr als die Hälfte der Studienzeit); spezialisierte Sekundarstufe; durchschnittlicher General; Sekundarstufe I; anfänglich.

1.3 Arbeitspotenzial und Qualität der Arbeitsressourcen

Wie oben erwähnt, zusätzlich zu den Begriffen „Arbeitsressourcen“ und „Personal“ in der Wissenschaft und Praxis der Wirtschaftswissenschaften, Soziologie und des Managements seit den 1980er Jahren. Der Begriff „Arbeitspotenzial“ der Gesellschaft und des einzelnen Arbeitnehmers wurde verwendet. Dieses Konzept ist umfangreicher und vielseitiger; seine Grundlage ist der Begriff „Potenzial“ – eine Quelle von Möglichkeiten, Mitteln, Reserven.

Arbeitspotenzial der Mitarbeiter - Hierbei handelt es sich um eine Reihe körperlicher und geistiger Eigenschaften einer Person, die die Möglichkeit und Grenzen ihrer Teilnahme an der Arbeitstätigkeit, die Fähigkeit, unter bestimmten Bedingungen bestimmte Ergebnisse zu erzielen und sich im Arbeitsprozess zu verbessern, bestimmen. Personalmanagement von Organisationen: Lehrbuch / Ed. UND ICH. Kibanova. M.: Infra-M, 2006. S.61.

Die Hauptbestandteile des Arbeitspotenzials eines Arbeitnehmers sind: Ebenda. S.63-64.

1) psychophysiologische Komponente: Gesundheitszustand, Leistungsfähigkeit, Ausdauer, Fähigkeiten und Neigungen einer Person, Art des Nervensystems usw.;

2) soziodemografische Komponente: Alter, Geschlecht, Familienstand usw.;

3) Qualifikationskomponente: Bildungsniveau, Umfang an Spezialkenntnissen, Arbeitsfähigkeiten, Innovationsfähigkeit, Intelligenz, Kreativität, Professionalität;

4) persönliche Komponente: Einstellung zur Arbeit, Disziplin, Aktivität, Wertorientierungen, Motivation, Moral usw.

Das Arbeitspotenzial eines Arbeitnehmers ist kein konstanter Wert; es kann sich sowohl nach oben als auch nach unten ändern. Die im Laufe der Arbeit erworbenen kreativen Fähigkeiten eines Arbeitnehmers nehmen zu, wenn neue Kenntnisse und Fähigkeiten erworben, die Gesundheit gestärkt und die Arbeitsbedingungen verbessert werden. Sie können jedoch abnehmen, wenn das Arbeitsregime strenger wird, sich der Gesundheitszustand verschlechtert usw.

Nach Ansicht vieler Forscher gibt es derzeit keine eindeutigen Merkmale der Arbeitskräfteressourcen Russlands. Einerseits findet ein bestimmter Teil der hochqualifizierten Arbeitskräfte in entwickelten Ländern eine würdige Beschäftigung und leistet so einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung ihrer Volkswirtschaften. Andererseits werden der Belegschaft unseres Landes die wenig schmeichelhaften Eigenschaften in Bezug auf Arbeitsdisziplin und Einstellung zur Arbeit zugeschrieben. Arbeitsmarkt in Russland und den GUS-Staaten – Entwicklungsperspektiven. „Runder Tisch“: Popova G.V., Kryakova O.A., Belonogova E.M. nahmen teil. etc. // Personalmanagement. 2005. Nr. 6(71). S. 40-43.

Das Schweizerische Bary-Institut führt jedes Jahr eine vergleichende Beurteilung der Qualität der Arbeitskräfte in 49 Ländern durch. Der integrale Indikator für die Qualität der Arbeitskräfte ist ein gewichteter Durchschnitt aus vier Komponenten: Denisov N.A., Malginova E.G. Verteilungsbeziehungen: moderne Modelle // Gesellschaft und Wirtschaft. 2005. Nr. 3. S.51.

1) Arbeitsgesetzgebung und Tarifverträge;

2) die Beziehung zwischen Lohnniveau und Arbeitsproduktivität;

3) Arbeitsdisziplin und Einstellung zur Arbeit;

4) Qualifikationsniveau der Arbeitnehmer.

Basierend auf Experteneinschätzungen erhalten Länder Punkte, die den Grad der Günstigkeit für den Produktionsstandort charakterisieren:

1) 66-100 Punkte – Länder, die für die Ansiedlung der Produktion günstig sind;

2) 51-65 Punkte – Länder, die für den Produktionsstandort akzeptabel sind;

3) 36-50 Punkte – Länder, die für die Produktion nicht sehr günstig sind;

4) weniger als 35 Punkte – Länder, die für die Ansiedlung einer Produktion nicht geeignet sind.

Singapur führte die Liste mit 82 Punkten an. Japan – 74 Punkte. USA – 69 Punkte. Deutschland - 64 Punkte. China – 41 Punkte. Der Wert für Russland liegt bei 36 Punkten, einem Grenzwert, der zwischen ungünstigen und für die Ansiedlung einer Produktion ungeeigneten Bedingungen liegt. Genau da. S. 53.

Gleichzeitig wurde das Qualifikationsniveau der Belegschaft mit 53 Punkten am günstigsten bewertet – Platz 15 nach der Schweiz, Japan, den USA usw. Nach Arbeitsrecht und Tarifverträgen – 45 Punkte. Aber in Bezug auf Arbeitsdisziplin und Einstellung zur Arbeit erhielt Russland nur 33 Punkte. In China ist es 1,5-mal höher als bei uns. Es ist kein Trost, dass kein Land 100 Punkte erhalten hat. Unser niedrigster Wert für den Zusammenhang zwischen Löhnen und Arbeitsproduktivität lag bei 20 Punkten. Dennoch scheint es, dass diese niedrigen Indikatoren nicht so sehr die Arbeitskräfte selbst charakterisieren, sondern das Management- und Organisationsniveau der Produktion in unserem Land. Denisov N.A., Malginova E.G. Verteilungsbeziehungen: moderne Modelle // Gesellschaft und Wirtschaft. 2005. Nr. 3. S.55.

Als Humankapital gelten die qualitativen Merkmale der Arbeitsressourcen, die Arbeitsfähigkeit, die Fähigkeiten und der Bildungsstand der Menschen. Die Komponenten sind die natürlichen Fähigkeiten und erworbenen beruflichen Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten einer Person. Der Zeit- und Geldaufwand für den Wissenserwerb gilt als Investition in Humankapital. Diese Investitionen gelten nur dann als angemessen, wenn sie den Anlegern, bei denen es sich um einzelne Haushalte, Unternehmen und die Gesellschaft als Ganzes handeln kann, ein höheres Einkommensniveau bieten.

Die Humankapitaltheorie hat einen einheitlichen analytischen Rahmen vorgeschlagen, um Phänomene wie den Beitrag von Bildung zum Wirtschaftswachstum, die Nachfrage nach Bildungs- und Gesundheitsdienstleistungen, altersbedingte Einkommensdynamik, Lohnunterschiede zwischen Männern und Frauen und die Übertragung wirtschaftlicher Ungleichheit zu erklären von Generation zu Generation usw.

Gleichzeitig kann die Analogie zwischen Humankapital und traditionellen Investitionen nicht als vollständig angesehen werden. Erstens kann eine Person, anders als eine Maschine oder Aktien, kein Kauf- und Verkaufsgegenstand sein. Daher legt der Markt nur Preise für die „Rente“ des Humankapitals fest (in Form von Lohnsätzen), während es keine Preise für seine Vermögenswerte gibt. Humankapital kann die Effizienz von Aktivitäten sowohl im Marktsektor als auch im Nichtmarktsektor verbessern, und die Einnahmen daraus können sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Formen annehmen.

Im Wesentlichen ähnelt das Humankapital jedoch dem physischen Kapital:

1) es ist ein langlebiges Gut;

2) erfordert Kosten für Aktualisierung und Wartung;

3) kann vor physischer Abnutzung veraltet sein.

Den zentralen Platz in der Theorie des Humankapitals nimmt das Konzept der internen Renditen ein. Sie werden in Analogie zu den Profitraten konstruiert und ermöglichen die Bewertung der Wirksamkeit von Investitionen in Menschen, vor allem in Bildung und Berufsausbildung.

Humankapitaltheoretiker gehen davon aus, dass sich Anleger bei Investitionen in Aus- und Weiterbildung rational verhalten und die damit verbundenen Vorteile und Kosten abwägen. Je nachdem, was wirtschaftlich sinnvoller ist, wird über die Fortsetzung oder den Abbruch des Studiums entschieden. Somit fungieren Renditeraten als Regulator der Verteilung von Investitionen zwischen verschiedenen Bildungsarten und -niveaus sowie zwischen dem Bildungssystem als Ganzes und der übrigen Wirtschaft. Allimarina E.A., Bryazgin Yu.V. Ökonomische Grundlagen der Arbeitsbeziehungen. M.: Wirtschaftswissenschaften, 2004. S.102.

Ein weiterer Bereich, in dem der Beitrag der Humankapitaltheorie von besonderer Bedeutung war, ist die Analyse von Problemen wirtschaftlicher Ungleichheit. Unter Verwendung des entwickelten Apparats der Nachfrage- und Angebotskurven für Investitionen in Humankapital formulierte G. Becker ein universelles Modell für die Verteilung des persönlichen Einkommens.

Die ungleiche Lage der Nachfragekurven für Investitionen in Humankapital spiegelt die Ungleichheit der natürlichen Fähigkeiten der Schüler wider, während die ungleiche Lage der Angebotskurven die Ungleichheit beim Zugang ihrer Familien zu finanziellen Ressourcen widerspiegelt.

Die in der Humankapitaltheorie verankerten Ideen hatten gravierende Auswirkungen auf die sozioökonomische Politik des Staates. Dank dieser Theorie hat sich die Einstellung der Gesellschaft gegenüber Investitionen in Menschen verändert. Sie haben gelernt, Investitionen zu erkennen, die einen langfristigen Produktionseffekt erzielen. Unter dem Einfluss der Humankapitaltheorie, in der der Bildung die Rolle des „großen Ausgleichs“ zugeschrieben wird, kam es zu einer gewissen Neuausrichtung der Sozialpolitik. Staffelbach B. Theoretische Grundlagen und Funktionen der Personalökonomie // Probleme der Theorie und Praxis des Managements. 2006. Nr. 5. S.10-17.

In den 1970er Jahren wurde die Humankapitaltheorie von der sogenannten Filtertheorie angegriffen. Zu seinen Autoren zählen berühmte Ökonomen und Soziologen – A. Berg, M. Spence. J. Stiglitz, K. Arrow. Nach dieser Theorie ist Bildung ein Mechanismus, der Menschen nach ihrem Leistungsniveau sortiert. Höhere Produktivität ist jedoch nicht darauf zurückzuführen, dass Arbeitnehmer Bildung erhalten, sondern auf ihre persönlichen Fähigkeiten, die davor und darüber hinaus vorhanden sind und die durch Bildung lediglich zum Ausdruck gebracht werden. Entgegen den Behauptungen der Filtertheorie verlassen sich Unternehmen bei der Personalauswahl nicht nur auf Bildungsnachweise, sondern geben erhebliche Kosten für die Prüfung ihrer Inhaber aus. Schumpeter J. Geschichte der Wirtschaftsanalyse. St. Petersburg: Economic School, 2001. S.77. Gleichzeitig zwang uns die Filtertheorie, den Schlussfolgerungen und Empfehlungen der Humankapitaltheorie große Aufmerksamkeit zu schenken. Die meisten Forscher sind sich einig, dass diese beiden Theorien nicht so sehr als gegensätzliche Ansätze, sondern eher als komplementäre Ansätze betrachtet werden sollten.

Schlussfolgerungen

Dem Personalmanagement in Russland kommt in einer Situation des Wandels politischer und wirtschaftlicher Systeme eine besondere Bedeutung zu, da es uns ermöglicht, eine ganze Reihe von Fragen der menschlichen Anpassung an äußere Bedingungen zu verallgemeinern und dabei den persönlichen Faktor zu berücksichtigen Verwaltung der Arbeitsressourcen eines Unternehmens.

Generell lassen sich drei Faktoren identifizieren, die sich auf die Belegschaft eines Unternehmens auswirken:

1. Die hierarchische Struktur eines Unternehmens, bei der die Haupteinflussmittel Macht- und Unterordnungsverhältnisse, Druck auf eine Person von oben durch Zwang und Kontrolle über die Verteilung materieller Güter sind.

2. Kultur, d.h. Gemeinsame Werte, soziale Normen, Verhaltensrichtlinien, die von einer Gesellschaft, einem Unternehmen oder einer Gruppe von Menschen entwickelt wurden und die das Handeln eines Individuums regeln, zwingen das Individuum dazu, sich ohne sichtbaren Zwang auf die eine und nicht auf die andere Weise zu verhalten.

3. Der Markt, ein Netzwerk gleichberechtigter Beziehungen, das auf dem Kauf und Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, Eigentumsverhältnissen und dem Interessenausgleich zwischen Verkäufer und Käufer basiert.

Diese Einflussfaktoren sind recht komplexe Konzepte und werden in der Praxis selten separat umgesetzt. Welcher davon Vorrang hat, bestimmt das Erscheinungsbild der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens.

Kapitel 2. Technische und wirtschaftliche Analyse des Unternehmens JSC „Precision Mechanics“

2.1 Hauptaktivitäten der JSC „Präzisionsmechanik“

Das Unternehmen JSC „Precise Mechanics“ wurde 1992 gegründet. Verfügt über Lizenzen: FSB der Russischen Föderation für die Arbeit mit Informationen, die Staatsgeheimnisse darstellen, FSB für die Verbreitung von Verschlüsselungstools, FSTEC für die Erstellung von Informationssicherheitstools, GOSSTROYA für die Planung von Gebäuden und Bauwerken, GOSSTROYA für den Bau von Gebäuden und Bauwerken, Ministerium für Notsituationen für die Durchführung Arbeit zur Gewährleistung des Brandschutzes von Gebäuden, Ministerium für Notsituationen für Aktivitäten zur Verhinderung und Löschung von Bränden, Konformitätszertifikat GOST R ISO 9001-2001 (ISO 9001:2000).

„Computer Mechanics“ ist eine eingetragene Marke von Tochnaya Mekhanika JSC.

Unternehmensadresse: 117418, Moskau, st. Novocheremushkinskaya, 58. Tel. 540-30-40, Fax: 540-30-41. Website: www.mechanics.ru

Das Unternehmen JSC „Precise Mechanics“ ist Teil der Vereinigung für Systemintegration und Entwicklung von Informations- und Kontrollsystemen „SIRIUS“, die 1999 mit Unterstützung des Staatskomitees der Russischen Föderation für Kommunikation und Informatisierung der Russischen Föderation gegründet wurde.

Derzeit vereint SIRIUS mit Unterstützung des russischen Ministeriums für Kommunikation und Information Unternehmen, die an gemeinsamen Arbeiten zur Umsetzung nationaler Bundes- und Regionalprogramme im Bereich der Informationstechnologie teilnehmen. Das Unternehmen JSC „Precise Mechanics“ ist seit 2002 Mitglied des Vereins. Darüber hinaus ist die Organisation Mitglied der Kommission der Unternehmen der Elektronik- und Informationstechnologie der Moskauer Industrie- und Handelskammer (MCCI).

Leiter des Unternehmens ZAO Precision Mechanics ist seit elf Jahren Generaldirektor Gutara Konstantin Yurievich.

Mission Unternehmen JSC „Precision Mechanics“ – Bereitstellung hochprofessioneller Dienstleistungen im Bereich der Informationstechnologie, um die Effizienz des Kundengeschäfts zu steigern.

In jüngster Zeit besteht bei Unternehmensleitern ein erhöhtes Bedürfnis, sicherzustellen, dass Investitionen in die Informations- und Technologiebasis des Unternehmens nicht nur das Geschäft unterstützen, sondern auch zur Erzielung zusätzlicher Gewinne beitragen. Um heute in einem dynamischen Markt erfolgreich zu sein, ist es notwendig, Geschäftsstrategie mit Informationstechnologie zu verbinden.

Seit seiner Gründung ist das Unternehmen JSC „Precision Mechanics“ auf die Umsetzung komplexer Netzwerk- und Telekommunikationsprojekte für große Industrieunternehmen, Banken, ausländische Repräsentanzen und Regierungsbehörden spezialisiert. Im Rahmen dieser Projekte stellt die Firma JSC „Precision Mechanics“ dem Kunden zur Verfügung Umfassendes Spektrum an Systemintegrationsdienstleistungen:

1. Organisation eines einheitlichen Informationsraums auf der Grundlage von Kabelsystemen, aktiven Netzwerk- und Telekommunikationsgeräten, modernen digitalen Telefonzentralen, Computern und Unternehmensservern.

2. Entwurf und Inbetriebnahme privater automatischer Telefonzentralen mit einer Kapazität von 50 bis 20.000 Teilnehmern, gefolgt von der Wartung.

3. Bereitstellung hochwertiger Kommunikationskanäle (gemeinsame Projekte mit Telekommunikationsbetreibern).

4. Entwurf und Installation strukturierter Verkabelungssysteme für Telefon-, Computer- und Stromnetze mit weiterer Wartung und Unterstützung.

5. Entwurf, Installation und Wartung integrierter Gebäudemanagementsysteme BMS (Building Management Systems), die den Betrieb aller technischen Systeme eines modernen Gebäudes automatisieren: Beleuchtung, Heizung, Lüftung, Klimaanlage, Wasserversorgung, Zugangskontrolle.

6. Lieferung von Computer- und Netzwerkgeräten der weltweit führenden Hersteller mit anschließendem Kundendienst.

7. Entwurf und Installation von Feuer- und Sicherheitsalarmsystemen.

8. Entwurf und Installation von Zugangskontroll- und Videoüberwachungssystemen unter Verwendung von Geräten führender ausländischer und inländischer Hersteller.

Alle aufgeführten Leistungen „aus einer Hand“ beziehen Der Kunde hat die Möglichkeit:

1) Minimierung der Kosten in der Entwurfs- und Implementierungsphase des Projekts durch Vermeidung von Doppelarbeit für verschiedene Systeme;

2) eine eingehendere Untersuchung des gesamten Projekts unter Berücksichtigung aller darin enthaltenen heterogenen Komponenten zu erhalten;

3) eine Garantie für das System als Ganzes und nicht für seine einzelnen Komponenten erhalten;

4) den Aufwand für die Koordinierung der Arbeit zwischen mehreren Lieferanten minimieren;

5) Vereinfachen Sie die Lösung von Finanz-, Verwaltungs- und Serviceproblemen während der Projektdurchführung (Leasing, Kredit, Ratenzahlung).

Daher bietet das Unternehmen ZAO Precise Mechanics seinen Kunden zunächst die Entwicklung einer IT-Strategie an, die Investitionen in die Informationstechnologie mit den Zielen und Vorgaben des Unternehmens in Einklang bringt und auch Planungsänderungen im Zusammenhang mit der Entwicklung der Informationstechnologie ermöglicht . Die Formalisierung der Uzusammen mit der Analyse der wichtigsten Geschäftsprozesse, die von Spezialisten des Unternehmens Precision Mechanics JSC durchgeführt wird, ermöglicht uns die Lösung vieler verschiedener Probleme. Mit Hilfe einer IT-Strategie können Sie die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern, einen maximalen Service für die Unternehmensabteilungen gewährleisten und das Niveau des Produktions-, Finanz- und Personalmanagements steigern.

Das Unternehmen JSC „Precise Mechanics“ hat mehr als zweihundert große und mittlere Unternehmen umgesetzt Projekte, unter ihnen:

1) Durchführung von Arbeiten zur Installation und zum Anschluss von PBX MD 110-Geräten im Obersten Gerichtshof der Russischen Föderation;

2) Entwicklung und Implementierung eines Software- und Technologiekomplexes für den Austausch operativer Informationen zur geologischen Erkundung und Untergrundnutzung (Ministerium für natürliche Ressourcen der Russischen Föderation);

3) Durchführung der Forschungsarbeit „Information Environment Management System“ im Rahmen des Bundeszielprogramms „Entwicklung einer einheitlichen Bildungsinformationsumgebung (Bildungsministerium der Russischen Föderation);

4) Arbeiten an der Diagnose, routinemäßigen Reparaturen und dem Aufbau des Telekommunikationssystems des Außenministeriums der Russischen Föderation, Schaffung einer informationstechnischen Kommunikationsinfrastruktur, die ein automatisiertes System für die Führung des staatlichen Landkatasters und die staatliche Registrierung von Immobilien (Bundesstaat) bereitstellt Staatliches Einheitsunternehmen „Goszemkadastrsemka“);

5) Entwurf und Inbetriebnahme eines Datenspeichersystems (Fernsehsender „Russland“);

6) umfassende Wartung des Telekommunikationssystems („Goznak“);

7) Beratung bei der Schaffung einer IT-Infrastruktur zur Sicherstellung der Museumsautomatisierung im Hinblick auf Buchhaltung und Lagerhaltung;

8) Entwurf eines LAN als Teil eines SCS- und TVD-Verbindungsnetzwerks, Entwurf von Netzwerklogik und aktiver Netzwerkausrüstung, Installation und Installation eines Netzwerks in einem architektonischen Denkmalgebäude (GIM) usw.

Heute ist auch die Firma JSC „Precision Mechanics“ vertreten Produkte die folgenden führenden Hersteller von Software, Computer-, Netzwerk- und Telekommunikationsgeräten: 3Com (offizieller Partner in der GUS), Andover Controls, APC (Lösungspartner), AMP, Avaya, Cisco (autorisierter Wiederverkäufer), Computer Associates, Depo, Ericsson (offizieller). Distributor), GreenWood (autorisierter Händler), Hewlett-Packard (Geschäftspartner; HP Support Pack Gold Reseller), IBM (autorisierter Partner), ITT Cannon, Krone, Lexmark, Legrand, Lotus, MOD-TAP, MB, Microsoft, Nortel Networks , Novell, Oracle, Rittal, SCO, Sun (autorisierter Partner), Siemens, Samsung, Toshiba, Quintela.

Im Rahmen der Untersuchung der Merkmale des Unternehmens JSC „Precision Mechanics“ wurde auch eine Analyse durchgeführt organisatorische Struktur.

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Reis. 1. Organisationsstruktur des Unternehmens JSC „Präzisionsmechanik“

Laut A.Ya. Kibanova: „Die Organisationsstruktur des Personalmanagementsystems ist eine Reihe miteinander verbundener Einheiten des Personalmanagementsystems und der Beamten.“ Personalmanagement von Organisationen: Lehrbuch / Ed. UND ICH. Kibanova. M.: Infra-M, 2006. S.142.

Die Analyse lässt den Schluss zu, dass das Unternehmen JSC „Precision Mechanics“ über eine linear-funktionale Führungsstruktur verfügt, die den Vorteil der linearen Struktur des Prinzips der Befehlseinheit sowie den Vorteil der funktionalen Struktur in der Form beibehält der Management-Spezialisierung. Somit vereint diese Struktur die Vorteile linearer und funktionaler Strukturen, jedoch bleiben vertikale (Befehls-)Beziehungen vom Typ „Manager-Untergebener“ dominant. Es zeichnet sich dadurch aus, dass an der Spitze jeder Struktureinheit ein einziger, mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager steht, der die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Führungsfunktionen konzentriert. Diese Führungsstruktur ist logischerweise harmonischer und formal definierter, aber gleichzeitig weniger flexibel.

Damit die Organisation effektiv arbeiten kann, ist es wichtig, die funktionalen Verantwortlichkeiten und Befugnisse der Mitarbeiter sowie ihre Beziehungen klar und deutlich zu definieren. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens muss verstehen, was von ihm erwartet wird, welche Befugnisse er hat und wie seine Beziehungen zu anderen Mitarbeitern aussehen sollten. Dies wird durch ein Organigramm erreicht, ergänzt durch entsprechende Weisungen und Verantwortlichkeiten.

Das ausführende Organ des Unternehmens JSC „Precision Mechanics“ ist der Generaldirektor. Seine Kompetenz umfasst die Entwicklung und Umsetzung von Zielen, Richtlinien und Strategien zu deren Erreichung sowie die Organisation und Steuerung der laufenden Aktivitäten des Unternehmens und die Veräußerung von Immobilien. Daher ist die Rolle des Generaldirektors so wichtig, der seine Macht dazu nutzt, mögliche Desorganisation zu verhindern und die Arbeit auf die effektivste Weise zu koordinieren. Stellvertretender Direktor verwaltet die laufenden Aktivitäten des Unternehmens. In der Personalabteilung gibt es einen Personalleiter.

Die Tätigkeit der Dienstleistungen des Unternehmens JSC „Präzisionsmechanik“ wird durch die Abteilungsordnung geregelt, die folgende Aspekte regelt:

1) die Hauptaufgaben, Funktionen und Verantwortlichkeiten jeder Struktureinheit;

2) Regeln und Standards für die Dokumentationsunterstützung;

3) andere regulatorische, rechtliche und normativ-methodische Dokumente, die eine bestimmte Art von Tätigkeit regeln;

4) die materielle und technische Grundlage der Tätigkeit jeder Abteilung, bestehend aus den ihr zugewiesenen Räumlichkeiten, Mobiliar, Büroausstattung, Software, zur Erfüllung der der Abteilung übertragenen Aufgaben erforderlichen Unterlagen usw.

Bei der Analyse der Organisationsstruktur des Unternehmens JSC „Precision Mechanics“ ist festzustellen, dass diese im Allgemeinen der aktuellen Situation und den bestehenden Zielen entspricht. Rechte und Pflichten werden den Mitarbeitern zugewiesen, die für eine bestimmte Aufgabe verantwortlich sind.

2.2 Finanz- und Produktionsanalyse des Unternehmens JSC „Precision Mechanics“

Einer der wichtigsten Leistungsindikatoren jeder kommerziellen Organisation ist Menge der verkauften Produkte (Arbeiten, Dienstleistungen). Den Finanzberichten zufolge verzeichnete das betreffende Unternehmen in den vergangenen Jahren einen Anstieg des Gesamtumsatzes von Dienstleistungen. So beliefen sich die Gesamteinnahmen im Jahr 2009 auf 31.284,51 Tausend Rubel, im Jahr 2010 auf 54.324,97 Tausend Rubel. Dementsprechend betrug die Wachstumsrate des Handelsumsatzes im Jahr 2010 73,6 % ((54324,97 - 31284,51) / 31284,51 * 100).

Bei der Durchführung einer Analyse müssen die Auswirkungen der Inflation berücksichtigt werden, daher sollte die Untersuchung von Indikatorenänderungen zu vergleichbaren Preisen durchgeführt werden. Dadurch wird der Einfluss der Preise eliminiert, um Änderungen des Nettoverkaufsvolumens aufgrund einer Steigerung der Produktion und des physischen Verkaufsvolumens zu ermitteln.

Nach internen Buchhaltungsdaten betrug der Preisindex für das Unternehmen ZAO Precision Mechanics für 2011 1,186. Um das Verkaufsvolumen zu vergleichbaren Preisen zu ermitteln, ist es erforderlich, das Volumen ab dem Zeitpunkt des Inkrafttretens der neuen Verkaufspreise durch den Preisindex zu dividieren. Der Umsatz des betreffenden Unternehmens umfasst die Erbringung bestimmter Arten von Arbeiten und Dienstleistungen. Daher ist es am besten, diesen Indikator sowohl anhand des Gesamtverkaufsvolumens als auch anhand seiner Zusammensetzung zu analysieren.

Tabelle 1. Zusammensetzung und Umsatzvolumen der Dienstleistungen der JSC „Precision Mechanics“

Reis. 2. Umsatzvolumen von Dienstleistungen zu vergleichbaren Preisen

Schlussfolgerungen: Das Volumen der im Jahr 2011 verkauften Dienstleistungen (gemäß der Bilanz für 9 Monate) des Unternehmens JSC „Precision Mechanics“ zu vergleichbaren Preisen stieg um 14520,69 Tausend Rubel. oder um 31,7 %. Wie in der Vorperiode entfällt der größte Anteil am Gesamtumsatz auf Einnahmen aus dem Verkauf von Dienstleistungen zur Organisation eines einheitlichen Informationsraums. Darüber hinaus betrug das Wachstum dieses Indikators im Berichtsjahr 36,7 %. Darüber hinaus ist der Anteil der Dienstleistungen für Design, Installation und Wartung von BMS deutlich gestiegen – 44,8 %. Der Anteil der Dienstleistungen zur Lieferung von Computer- und Systemgeräten stieg um 29,5 %. Bei den Leistungen zur Konzeption und Installation von Zutrittskontroll- und Videoüberwachungssystemen ist sowohl der Anteil am Gesamtumsatz als auch der wertmäßige Umsatz rückläufig.

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