В управлението на проекти важна роля играе развитието на организационната структура на проекта.

Организационна структура на проекта - временна организационна структура, съответстваща на проекта, включваща всички негови участници и създадена за успешното управление и постигане на целите на проекта.

Необходимостта от разработване на организационна структура се обяснява с факта, че се създава екип по проекта, който да завърши проекта - нов времененработен екип, състоящ се от специалисти различни структурни подразделениякомпании от страна на Изпълнителя и от страна на Клиента. Както при всеки нов екип, е необходимо да се дефинират роли в проекта (временни позиции), функции, задължения, отговорности, правомощия и правила за взаимодействие за членовете на екипа по проекта, както и организационна схема, отразяваща отношения на подчинение. В този случай няма значение за какъв период от време ще бъде създаден екипът на проекта - за няколко месеца или за няколко години. Структурата на проекта се определя от сложността, мащаба на разработване и внедряване на ИС, броя и специализацията на членовете на проектния екип. Екипът на проекта може да включва специалисти, както на пълен, така и на непълен работен ден.

Ако внедряването на информационна система се извършва с участието на трета организация - Изпълнителя, тогава за успешно внедряване е необходимо да се сформира екип по проекта не само от Изпълнителя, но и от Клиента, след което да се определи приемливи взаимодействия между членовете на екипите на Изпълнителя и Клиента (кой, с кого, по какви въпроси взаимодейства), т.е. установете правила за взаимодействие.

При формирането на организационната структура на проекта и вземането на решения за подчинение трябва да се помни, че става трудно да се управляват директно повече от десет членове на екипа на проекта. Идеален вариант: пет до седем души.

Особено отбелязваме, че при създаването на организационната структура на проекта не трябва да се променя щатното разписание на компанията. Не трябва да се забравя, че проектът е временносъбитие, в края на което екипът на проекта се разпуска и специалистите започват своите функционални отговорности в съответствие с обичайната организационна структура на компанията или преминават към следващия проект, където техните функции и правомощия могат да бъдат различни.

Правилно формираната организационна структура на проекта ще го осигури ефективно управление, планиране, изпълнение по график, на определено ниво на качество.

Първата задача при формирането на организационна структура на проекта е да се реши какъв тип структура е най-подходяща за проекта. Различните видове структури имат определени предимства.

Основни видове организационни структури

Функционална организация(Функционална организация) (фиг. 1.9). Йерархично структурирана организация, в която всеки служител има един пряк началник, служителите са разделени на групи (отдели) според областите на специализация. Всяка група (отдел) се ръководи от едно лице с компетентност в тази област – функционален ръководител (началник отдел).

Ориз. 1.9.

Матрична организация(Матрична организация) (фиг. 1.10) - всяка организационна структура, в която ръководителят на проекта споделя с функционалните мениджъри (ръководители на отдели) отговорността за определяне на приоритетите и управление на работата на тези, които са назначени за проекта.

Организация на проектаПроектирана организация - всяка организационна структура, в която ръководителят на проекта има достатъчно правомощия да определя приоритети, да използва ресурси и да ръководи работата на тези, които са назначени за проекта, както и финансови правомощия в рамките на бюджета на проекта.

За да разберем същността на различните видове организации, нека разгледаме, използвайки условен пример, как може да бъде структурирана работата по разработването и внедряването на ИС, когато организационна структура, представена на фиг. 1.11.

Основни функции на отдел Програмиране: програмиране на изчислителни алгоритми, анализ на данни, интеграционни решения; разработване на отчетни форми, разработване на екранни форми, работа с бази данни на ИС.

Основни функции на отдел „Бизнес анализи“.: разработване на алгоритми за изчисление, анализ на данни, интеграционни решения, които отговарят на бизнес правилата, финансовото счетоводство и законовите изисквания.

Основни функции на отдел Консултации и IP настройки: настройка на ИС модули с помощта на готови алгоритми, екранни форми и отчети, предоставяне на консултации на потребителите на ИС.

Основни функции на отдел "Маркетинг и продажби".: продажба на IP и услуги по внедряването му.

Структурата за управление на проекти е насочена към решаване на нестандартни проблеми. Статията разглежда видовете дизайнерски структури и говори за техните предимства и недостатъци.

От статията ще научите:

Какво е структура за управление на проекти

Структурата на проекта е временно подразделение на организация, което се затваря след приключване на работата.

Примери за работа, извършена от структурите за управление на проекти:

• разработване на нови продукти;
• развитие на иновативни технологии;
• извършване на експериментална работа;
• решаване на нестандартни проблеми

Организация, която се състои изцяло от такива звена, се нарича проектна организация.

Пример за такава организация е архитектурна агенция.

Структурите за управление на проекти са насочени към решаване на конкретни проблеми.

Основното звено на организационната структура на проекта е екипът на проекта (работна група). Екипът работи на временен принцип, т.е. през периода, необходим за постигане на целите. В рамките на организационната структура на проекта работи функционалният персонал на компанията: инженери, маркетолози, счетоводители, икономисти, юристи и други специалисти.

Схема 1. Структура за управление на проекта

Когато проектът е завършен, структурата за управление на проекта престава да съществува. Служителите или започват работа по нов проект, или се връщат към основните си отговорности. Ако служителите са работили под, тогава в съответствие с условията на споразумението те се освобождават.

Какви типове проекти съществуват?

Вадим Богданов в книгата „Управление на проекти. Корпоративна система – стъпка по стъпка“ идентифицира три вида структури на проекта – „Сива коса“, „Мозъци“, „Процедура“ (вижте диаграма 2 по-долу).

Най-трудният тип е „Мозъци“.

Целта на дизайнерската структура е да създаде уникален продукт по уникален начин. Просто казано, екипът на проекта е изправен пред задачата да създаде нов продукт. В същото време е необходимо да се разработи процес за неговото производство.

Най-простият тип е „Процедура“.

Целта на структурата на проектиране е да създаде стандартен продукт, използвайки стандартна методология.

Два междинни типа - "Сива коса".

Целта на първия тип дизайнерска структура е да се създаде стандартен продукт, използвайки нова технология.

Целта на втория тип структура на проекта е да се създаде нов продукт по стандартен начин.

Диаграма 2. Видове структура на проекта

Ефективност на персонала / Мотивация

Трудно е да се контролира цялостният напредък на проекта

Отговорено от Анна БОРИСЕНКО,

Директор Човешки ресурси в ЕнергоОдитКонтрол

„Продайте“ проекта на служителите - създайте мисия на участник, покажете неговата роля и ползите от нея

Опишете мисията на участието в проекта, така че всичко да е ясно и всеки служител да има ясна картина в главата си какво ще получи всеки участник. Не става въпрос за пари. На първо място, покажете колко важен е проектът за компанията. Нека всеки разбере, че може да участва в нещо специално.

Структурата за управление на проекти е насочена към решаване на специфични проблеми: създаване на уникални продукти, разработване на нови технологии, решаване на нестандартни управленски проблеми. Създава се екип по проекта, за да изпълни задачата. След изпълнение на задачата екипът на проекта се разпуска. Предимството на структурата за управление на проекти е нейната мобилност, недостатъкът е сложността на контрола.

Въведение

Глава 1. Теоретични аспекти на прилагането на проектни организационни структури

1.2. Характеристики на организационната структура на проекта

1.3. Принципи за изграждане на дизайнерски структури и подходи за тяхното проектиране

Глава 2. Практика на прилагане на проектни конструкции на примера на ремонтно производствено предприятие АД Електроремонт-VKK,

2.1. Основни проблеми на общото състояние на електроенергетиката

2.2. Предпоставки за изграждане на система за управление на проектни ремонти

2.3 Прилагане на проектни конструкции по примера на ремонтно производствено предприятие АД Електроремонт-ВКК

Заключение

Литература

Въведение

Актуалността на избора на тази тема се дължи на факта, че днес в дейността на руските предприятия все повече нараства ролята на управлението на проекти като неразделна част от тяхната дейност. Тези компании включват изследователски и проектантски институти, строителни и развойни организации, консултантски и много други компании. По правило реализираните проекти са с инвестиционен и иновационен характер, без да засягат основните дейности на предприятието. За някои видове бизнес обаче системата за управление на проекти може да се превърне в основен принцип за организиране на дейността на предприятието. Това се дължи на факта, че традиционните управленски структури, използвани в предприятията в продължение на няколко десетилетия без значителни промени, в момента не са в състояние да осигурят ефективна работа и само влошават ситуацията, тласкайки предприятието към криза и следователно все повече промени в вътрешната среда на предприятието, възникваща по време на оптимизацията на бизнес процесите, преструктурирането, автоматизацията и т.н., се изпълняват под формата на проекти и за успешното им изпълнение е необходимо използването на системни подходи и методи за управление на проекти.

По своята същност много бизнеси са ориентирани към проекти и за тях проектните технологии формират основата за успеха на текущите им дейности.

Практиката на внедряване на системи за стратегическо управление показа, че повечето от стратегическите цели, които едно предприятие си поставя, не могат да бъдат реализирани в рамките на текущите дейности (бизнес процеси, организационна структура и система за управление). Задачата за изпълнение на стратегията се решава ефективно чрез внедряване на система за управление на развитието, базирана на проектни технологии.

Проблемът, избран като тема, не е достатъчно разработен в съвременната наука, въпреки факта, че съществуват редица общи концепции за изграждане и подобряване на проектните структури. Изследванията по тази тема, като правило, отразяват само определени аспекти на дизайна, нямат достатъчно проста методологична подкрепа за целия процес на създаване или подобряване на дизайнерските структури или са обвързани с конкретни икономически обекти, което не позволява тяхното използване на широк мащаб.

Целта на тази работа е да се проучат въз основа на наличния материал основните принципи и теоретичните основи на изграждането на проектно-базирани организационни структури и обхвата на тяхното приложение.

Въз основа на тази цел, ние сме изправени пред определен брой задачи, а именно:

Разгледайте концепцията и типологията на организационната структура на предприятието;

Проучете характеристиките на организационната структура на проекта и подходите за неговото проектиране;

Обмислете практиката за използване на дизайнерски структури, като използвате примера на производствено предприятие за ремонт;

Идентифицирайте проблемите при изпълнението на управлението на проекти.

Обект на изследване в работата са предприятията като основни икономически обекти на управление.

Предмет на изследване е организационната структура на проекта.

Теоретичната и методологическа основа на изследването бяха произведенията на руски и чуждестранни класици на теорията на управлението, както и съвременни изследователи по проблемите на проектирането на система за управление на предприятието: S. Heiman, B.Z. Милнър, Л.А. Базилевич, Б.А. А.В. Тихомирова, Е.М. Короткова, А.Я. Кибанова, М.В. Мелник и др.

Глава 1. Теоретични аспекти на прилагането на проектни организационни структури

1.1. Концепцията и типологията на организационната структура на предприятието

Преди да разгледаме основните понятия на организационната структура на управлението, ще дадем основни определения и характеристики на системата за управление на организация или компания като цяло.

Тъй като именно на науката за управление дължим появата на такова понятие като организационна структура на управление на организация или компания.

Науката за управление играе решаваща роля за осигуряване на жизнеспособността на една организация и постигане на нейните цели.

Теоретичните основи за изграждане на организации като част от общата наука за управлението са разработени в пресечната точка на различни отрасли на знанието - управление, социология, антропология, психология, юриспруденция и др. Промените в обективните условия за функциониране на организациите, характерни за 20 век, въвежда много нови неща в развитието на възгледите, научните концепции и управленската практика. Растежът на големите организации, отделянето на управлението от собствеността, развитието на точните науки и хуманитарните науки послужиха като основа за развитието на научен подход към организациите, принципите и методите за тяхното управление. Това породи много научни идеи и школи, които изучават моделите на изграждане на организации, техните основни характеристики и стимули за функциониране - формални и неформални организации, човешки отношения, социални системи, разделение на функции и отговорности, вземане на управленски решения и математически апарат за управление на процесите.

Организационната структура е форма на разделяне и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които протича процесът на управление, насочен към постигане на целите на организацията. Следователно структурата на управление включва всички цели, разпределени между различни звена, връзките между които осигуряват координация за тяхното изпълнение.

Организационната структура показва кой за какви области на работа отговаря. Той показва взаимодействието (комуникацията) на отделните секции помежду си, което позволява и изисква използване на здрав разум и способност за оценка на ситуацията на всички нива на управление.

Организационната структура е един вид скелет на организацията и ако е изградена неправилно, това води до различни патологии, като например неефективно изпълнение на бизнес процесите на компанията, което води до факта, че организацията не постига очакваните резултати, или ги постига, но с голяма трудност, отколкото бих могъл. Изграждането на рационална организационна структура е равносилно на подбор на добре координиран проектен екип и разумно разпределение на ролите между участниците в него. Ако всичко е направено правилно, екипът ще работи хармонично и ще постигне планираните резултати.

Организационните структури се предлагат в голямо разнообразие от форми. Днес най-разпространени са линейно-функционалните, целевите и матричните организационни управленски структури. В същото време при изграждането на организационна структура за управление е необходимо да се вземат предвид спецификата, целите и задачите на организацията. Няма нужда от малка организация, която не се отличава с голям обем и разнообразие от продукти и задачи, за изграждане на сложни организационни структури, тъй като това може да не повиши ефективността на работата, а напротив, да усложни процеса на управление на организацията.

Днес задачата на мениджърите е да изберат структурата, която най-добре отговаря на целите и задачите на организацията, както и на вътрешните и външните фактори, влияещи върху нея. „Най-добрата“ структура е тази, която най-добре позволява на една организация да взаимодейства ефективно с външната си среда, да разпределя и насочва усилията на своите служители продуктивно и ефикасно и по този начин да задоволява нуждите на клиентите и да постига своите цели с висока ефективност.

За да работи компанията продуктивно и да реагира своевременно на постоянно променящите се външни и вътрешни фактори, тя се нуждае от най-подходящата за нея управленска структура, която може да се модифицира и модернизира във времето.

1.2 Характеристики на организационната структура на проекта

Проектните структури са структури за управление на сложни дейности, които поради решаващото си значение за компанията изискват осигуряване на непрекъснато координиращо и интегриращо влияние при строги ограничения на разходите, времето и качеството на работа.

Традиционно мениджърът на отдел във всяка голяма компания в рамките на йерархична организационна структура има много различни отговорности и отговаря за различни аспекти на няколко различни програми, въпроси, проекти, продукти и услуги. Неизбежно е при тези условия дори добрият лидер да обръща повече внимание на едни видове дейности и по-малко на други. В резултат на това невъзможността да се вземат предвид всички характеристики и всички детайли на проектите може да доведе до най-сериозни последици. Ето защо, за да се управляват проекти и преди всичко мащабни, се използват специални структури за управление на проекти.

Проектните структури в една компания обикновено се използват, когато е необходимо да се разработи и реализира организационен проект от сложен характер, обхващащ, от една страна, решаването на широк кръг от специализирани технически, икономически, социални и други въпроси, и , от друга страна, дейностите на различни функционални и линейни звена. Организационните проекти включват всякакви процеси на целенасочени промени в системата, например реконструкция на производството, разработване и разработване на нови видове продукти и технологични процеси, изграждане на съоръжения и др.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Организационна структура за управление на проектапредставлява структура за управление на важни дейности на предприятие при съществуващи строги ограничения на разходите, времето и качеството на работа.

Обикновено ръководителят на всеки отдел на всяко голямо предприятие в рамките на организационната структура под формата на йерархия има голям брой различни отговорности и той отговаря за всички аспекти на дейността. При тези условия е неизбежно дори добрите мениджъри да обръщат повече внимание на определени видове дейности и по-малко на други. В същото време е невъзможно да се вземат предвид всички характеристики и детайли на проекта, което може да доведе до тежки последици.

За ефективно управление, предимно на мащабни проекти, се използва специална проектно-базирана организационна структура за управление. Пример за проектно базирана организационна управленска структура е разработването и развитието на нов тип продукт или технологичен процес.

Видове организационни структури на проекта

Структурата за организационно управление на проекта е временна структура, която се създава за решаване на конкретна сложна задача (разработване на проект и неговото изпълнение). Организационната структура за управление на проекта поставя за цел да събере в един екип най-квалифицираните работници от различни професии за изпълнение на сложен проект в подходящи срокове с определено ниво на качество и в рамките на материалните, финансовите и трудовите ресурси. отпуснати за тези цели.

Могат да се разграничат няколко типа дизайнерски структури. Структурата за организационно управление на проекта може да съществува под формата на така наречената чиста или консолидирана структура за управление на проекта. Тази структура предполага формирането на специално звено, което е представено от екип по проекта, работещ на временна основа.

Временните групи могат да включват специалисти от различни области: инженери, счетоводители, производствени ръководители, изследователи, както и специалисти по управление.

Ръководителят на проекта има правомощия по проекта, които се определят от неговите цялостни правомощия и контролни права в рамките на съответния проект. В този случай мениджърът е този, който отговаря за всички видове дейности от началото до пълното завършване на проекта или определена част от него. Всички членове на екипа са изцяло подчинени на мениджъра, включително ресурсите, разпределени за тази цел.

След приключване на цялата работа организационната структура за управление на проекта се разпада и служителите могат да се преместят в нова структура на проекта или да се върнат на постоянните си позиции (при работа по договор служителите се освобождават).

Предимства на проектно-базирана структура на организационно управление

Има няколко важни предимства,която организационната структура за управление на проекта има:

1. Комбиниране на различни видове дейности на предприятието за получаване на висококачествени резултати за конкретни проекти;
2. Интегриран подход при изпълнение на проекти и решаване на поставените задачи;
3. Концентриране на всички усилия върху решаването на една приоритетна задача или върху завършването на един конкретен проект;
4. По-голяма гъвкавост на структурата на проекта;
5. Активизиране дейността на ръководителите на проекти, включително изпълнителите, в процеса на създаване на проектни екипи;
6. Повишена лична отговорност на конкретни ръководители, която те носят както за проекта като цяло, така и за отделните му елементи.

Организационна структура на управление на проекта: недостатъци

Разглежданата структура на управление, наред с много предимства, има и редица недостатъци. Например, ако има няколко организационни проекта (програми), тогава проектните структури могат да доведат до фрагментиране на ресурсите.

Тази организационна структура на управление изисква от мениджъра не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да вземе предвид мястото на проекта в съвкупността от проекти на дадено предприятие. В същото време формирането на проектни групи, които не са устойчиви единици, може да лиши служителите от осъзнаването на тяхното място в предприятието.

Използването на структура за управление на проекти също може да доведе до трудности при дългосрочното използване на специалисти от дадено предприятие. Може да има и частично дублиране на функции.

Есе

Тема: Организационна структура на управление на проекти

1. Въздействието на проекта върху вида на организационната структура на организацията

Управление на проекти в организация с функционална структура

Организации от проектен тип

Проекти в матрична организационна структура

Избор на форма на организация на проекта

Корпоративна култура

Библиография

1. Въздействието на проекта върху вида на организационната структура на организацията

Докато организационната структура е достатъчна за изпълнение на възложените й задачи, тя продължава да съществува. Когато структурата започне да забавя работата на компанията, възниква необходимостта тя да се реорганизира по друг начин. Основният принцип все още ще бъде специализацията, но специфичният характер на специализацията ще се промени.

В допълнение към все по-популярното разделение по функции, фирмите могат да бъдат организирани по продуктови линии, географски райони, производствени процеси, видове клиенти, организация на дъщерни дружества, часови зони и елементи на вертикална или хоризонтална интеграция.

Големите фирми често са организирани с помощта на различни методи на различни нива. Например една фирма може да бъде организирана в големи филиали на най-високо ниво; Дъщерните дружества могат да бъдат организирани по продуктови групи, а продуктовите групи по видове клиенти. Тези последни подразделения от своя страна могат да бъдат разделени на продуктови отдели, които допълнително се подразделят на сектори, използващи специфични производствени процеси, а тези сектори на оперативни звена, работещи на три смени.

През последното десетилетие се появи нов тип организационна структура - проектна организация или предприятие за управление на проекти, наричана още "организация за управление на проекти", "проектно-ориентирана фирма" и други имена. Такива организации са описани като използващи „практики и техники за управление на проекти в рамките на организацията“.

Произходът на такива организации вероятно е индустрията за разработка на софтуер, която отдавна се занимава със създаването на големи пакети от приложни програми, като ги разделя на последователност от сравнително малки блокове от програми, всяка от които се изпълнява като проект. След завършване на даден проект той се интегрира в цялостната система. Толкова много фирми, не само в софтуерната индустрия, сега използват система, при която традиционният им бизнес се управлява по традиционен начин, но всичко свързано с промяната се прави като проект.

Например една болница може да има редовен набор от отделения, в които лечението се извършва по традиционни начини. В същото време една болница може да подкрепи десетки проекти, насочени към разработване на нови продукти за грижа за пациентите или промяна на стандартните медицински или административни процедури.

Бързият растеж на проектно-ориентираните организации се дължи на следните причини:

Първо, условие за успешна конкуренция е необходимостта от бърза реакция и отзивчивост към изискванията на пазара. От гледна точка на конкуренцията вече не е приемливо да се разработва нов продукт или услуга, като се използват традиционни методи, при които потенциален нов продукт се предава от една функционална единица на друга, докато не бъде счетен за подходящ за производство и разпространение. Да бъдеш първи на пазара е мощно конкурентно предимство.

Второ, разработването на нови продукти, процеси или услуги редовно изисква въвеждане на информация от различни области на специализираното знание. За съжаление наборът от специализирани знания, които са подходящи за разработването на един продукт или услуга, рядко са подходящи за разработването на друг продукт или услуга, така че екипите от специалисти, които са създадени за постигане на конкретна цел и след това са разпуснати, са характерна черта на целия процес на разработка (вижте пример за този подход в раздел 5.6).

Трето, бързото разширяване на технологичните възможности в почти всяка сфера на дейност допринася за дестабилизирането на съществуващата структура на организациите. Сливания, съкращения, реорганизации, нови маркетингови канали и други явления изискват системен отговор от цялата организация. Отново, няма традиционни механизми за задоволително прилагане на промяна в този мащаб - но проектните организации се справят със задачата.

Четвърто и накрая, повечето топ мениджъри рядко са напълно уверени в способността си да разбират и контролират множеството дейности по проекти, които се случват в техните организации.

Преобразуването на нерутинни дейности в проекти позволява на ръководителя на организацията да гарантира контрола на протичащите процеси: проектите се планират внимателно, интегрират се със свързани дейности и информацията за тяхното изпълнение се предоставя редовно на мениджъра.

Преминаването от непроектна среда към такава, в която проектите се използват за изпълнение на конкретни задачи, и след това към създаване на изцяло проектно-ориентирана организация, е изключително трудна задача за фирмените лидери.

Първо, този процес отнема много време. Дори когато необходимите ресурси са налични и висшето ръководство е напълно ангажирано с прехода, процесът все още е много труден. Дори когато всичко върви добре, подобен преход рядко отнема по-малко от три години.

Независимо от това дали една организация изпълнява изолирани случайни проекти или е изцяло ориентирана към проекти и ги изпълнява в големи количества, три организационни проблема възникват незабавно във всеки един момент от времето, когато проектът бъде иницииран.

Първо трябва да се вземе решение как да се свърже проектът с организацията майка.

Второ, трябва да решите как ще бъде организиран самият проект.

Трето, необходимо е да се реши как да се организират дейностите, които са общи за различните проекти.

Системата за управление на проекти осигурява стартирането и изпълнението на проектните операции в организацията-учредител. Оптималната система съчетава желаните нужди както на родителската организация, така и на проекта, като определя взаимодействието между проекта и родителската организация по отношение на правомощията и разпределението на ресурсите. Резултатът е интегрирането на резултатите от проекта в основната работа.

Много организации са имали големи трудности при създаването на система за организиране на проекти, докато управляват ежедневните дейности. Една от основните причини за тези трудности се крие в противоречията между проектите и основните структурни принципи, на които се основават традиционните компании. Проектите са уникални, единични събития с точно дефинирано начало и край. Повечето организации са предназначени за ефективно управление на текущите операции. Ефективността се постига предимно чрез разбиване на сложни задачи на по-прости, повтарящи се операции в стила на монтажната линия. Проектите са уникални по своята същност.

Ръководителят на проекта (PM) рядко има голямо влияние върху интерфейса между организацията и проекта и изборът на такъв интерфейс обикновено се прави от висшето ръководство. Работата на PM обаче е силно повлияна от позицията на проекта в организационната схема и PM трябва да разбира нейното значение.

2. Управление на проекти в организация с функционална структура

Един от подходите за организиране на управлението на проекти е управлението на проекти в рамките на съществуващата функционална йерархия на организацията. Въпреки това, като алтернатива на предоставянето на дом на проекта във функционално организирана компания, ние можем да направим проекта част от функционално подразделение на фирмата, обикновено това, което има най-голям интерес от успеха на проекта или може да бъде най-полезно в изпълнението му.

След като се вземе решение за изпълнение на даден проект, работата по различните сегменти на проекта се възлага на съответните функционални звена, като всяко звено отговаря за изпълнението на работата по своя собствен сегмент от проекта.

Например, ръководството на една организация решава да разнообрази бизнеса си и да изгради млечен комплекс.

Съответните сегменти на проекта се изпращат за разработване в контролираните функционални звена на организацията.

Отдел „Икономика и финанси“ отговаря за обосновката на разходите по проекта, изчисляването и оценката на ефективността на проекта, обосновката на източниците на финансиране и набирането на заемни средства.

Маркетинговият отдел отговаря за оценката на търсенето и цените на продуктите, а също така търси пазари за продукти.

Отделът по човешки ресурси осигурява изчисляване на нуждите и подбор на персонал, разработване на система за мотивация.

Логистичният отдел се занимава с взаимодействие с доставчици на материални ресурси, оборудване и др. Координацията се осъществява чрез нормални канали за управление.

Проектът е един от компонентите на работата на висшето ръководство (фиг. 1).

Функционална структура обикновено се използва, когато поради естеството на самия проект една функционална област играе доминираща роля при завършването на проекта или има специален интерес към успеха на проекта. При тези условия висшият мениджър става отговорен за координирането на проекта като цяло. Например прехвърлянето на оборудване и персонал в нов офис ще се ръководи от старши мениджър от административния отдел. Проектът за модернизация на управленската информационна система ще се ръководи от отдел „Информационни системи“. И в двата случая по-голямата част от работата по проектиране ще бъде извършена от конкретен отдел, а координацията с други отдели ще се извършва по нормални канали.

Използването на корпоративни функционални структури за управление на проекти има както предимства, така и недостатъци.

Основните предимства са следните.

Неизменност. Проектите се изпълняват в рамките на основната функционална структура на организацията. Няма радикална промяна нито в проекта, нито в действията на организацията-основател на проекта.

Гъвкавост. Персоналът се използва с максимална гъвкавост. Съответни специалисти в различни функционални отдели са назначени да работят по проекта по време на неговото развитие, а след края на проекта те се връщат към основните си дейности. Тъй като във всеки функционален отдел има доста технически специалисти, е лесно да ги включите в работата по различни проекти.

Обстоен преглед. Ако обхватът на проекта е тясно специализиран и основната отговорност е възложена на съответния функционален отдел, тогава най-важните аспекти на проекта могат да бъдат подложени на особено подробно и задълбочено проучване от специалисти.

Лесен преход след проекта. В рамките на функционалната структура на организацията кариерното израстване не е пряко свързано с проектите, следователно специалистите няма да изпитват следпроектен „синдром“ (преходен,

понякога труден период на връщане към рутинните задължения). Професионалистите имат значителен принос към проекти, но ежедневната им работа е техният професионален дом и източникът на техния професионален растеж и напредък.

Наред с предимствата на организирането на проекти в рамките на съществуващата функционална структура, има и недостатъци. Тези недостатъци са особено изразени, ако обхватът на проекта е голям и нито един от функционалните отдели не се осмелява да ръководи неговото управление.

Липса на концентрация. Всеки функционален отдел е ангажиран с нормалната си работа, така че понякога проектът се пренебрегва в полза на изпълнението на основните функционални отговорности. Този проблем се изостря, когато приоритетите на проекта се различават в отделите. Например маркетинговият отдел може да сметне даден проект за важен и спешен, докато отделът за експлоатация на оборудването го счита за маловажен. Лесно е да си представим напрежението, което може да възникне, ако маркетинг служителите са принудени да чакат.

Лоша интеграция. Връзките, комуникациите и споделянето на знания между функционалните отдели може да са слаби. Съответните функционални специалисти се интересуват само от техния специфичен сегмент от проектантската работа, но не и от проекта като цяло.

бавност. Работата по проект в рамките на функционална организация обикновено отнема повече време. Това отчасти се дължи на по-дългите времена за реакция - информацията за дизайнерските решения трябва да премине през обичайните канали за структурно управление. В допълнение, липсата на хоризонтален, директен обмен на информация между функционалните групи води до необходимостта от постоянно преработване на работата, когато специалистите открият грешка в друг отдел твърде късно.

Слаба мотивация. Мотивацията на хората, участващи в проекта, може да бъде много слаба. Проектът може да се разглежда като допълнителна тежест, която не е пряко свързана с тяхното професионално развитие или напредък, и тъй като те работят само върху един сегмент от проекта, те не се идентифицират с целия проект. Липсата на мотивация пречи на желанието да се ангажирате да завършите всичко, което трябва да се направи по даден проект.

Слаба отговорност за резултатите от проекта. Понякога във функционално организирани проекти никой не носи пълна отговорност за проекта. Липсата на концентрация на отговорност обикновено означава, че PM е отговорен за една част от проекта, а други хора са отговорни за други части от него. Не е трудно да се предвиди лошата координация и евентуалният хаос в резултат на подобен подход.

Същите причини, които водят до лоша координация, водят и до неохотна реакция на нуждите на клиентите. Между проекта и клиента често има няколко междинни нива на управление.

3. Организации от проектен тип

Фундаментално противоположната структура за управление на проекти е организация, структурирана от проекти. В организация, базирана на проекти, независимите екипи по проекти работят като отделни единици, независими от останалата част от организацията.

Всеки проект има пълен набор от функции, необходими за неговото изпълнение, въпреки че някои функции могат да обслужват два или повече проекта едновременно. Така всеки отделен проект е самостоятелна единица и има свой собствен технически екип, собствен административен персонал и т.н.

Обикновено PM трябва да организира екипа по проекта. RP набира необходимия персонал за дейности както в организацията, така и извън нея. Така формираният екип се отделя физически от организацията-учредител и получава зелена светлина за завършване на проекта (фиг. 2).

проект за управление на корпоративна структура

Взаимодействието между организацията майка и екипите по проекта може да варира. В някои случаи приемащата организация установява административни и финансови процедури за контрол на проекта. В други случаи компаниите дават на проектите максимална свобода в границите на своята отговорност.

В компании, където проектите доминират в бизнес формата, като строителство или консултации, цялата организация подкрепя проектните екипи. Вместо да провежда един или два специални проекта, организацията набира полунезависими екипи, работещи по конкретни проекти. Основната задача на конвенционалните функционални организации е да подпомагат и подкрепят тези проектни екипи. Например, усилията на маркетинговия отдел са насочени към разработване на нов бизнес, който ще генерира голям брой нови проекти, докато отделът за човешки ресурси е отговорен за решаването на различни проблеми, свързани с персонала, наемането и обучението на нови служители.

Важно е да се отбележи, че не всички проекти са независими проектни екипи; служителите могат да работят по различни проекти едновременно.

Както при функционалната структура, подходът на независим проектен екип има своите силни и слаби страни.

Сред предимствата са:

Простота. Освен използването на специалисти, назначени за проекта, функционалната организация запазва своята цялост, а екипът на проекта работи независимо от нея.

Бързина. Съществува тенденция за завършване на проекти за по-кратко време, ако участниците в тях насочат всичките си усилия към проекта и не са обвързани с други задължения. Освен това в такава система реакцията на решение идва много по-бързо, тъй като информацията вече не пътува по вертикалите на функционалната йерархия.

Кохезия. Членовете на екипа по проекта развиват високо ниво на мотивация и взаимно разбиране. Участниците са обединени от обща цел и лична отговорност за проекта и екипа.

Многофункционална интеграция. В проектните екипи се извършва кръстосано обучение (всеки се учи един от друг) и по този начин нивото на екипна готовност се повишава значително). Експерти от различни области работят заедно и с подходящо ръководство се опитват да оптимизират целия проект, а не само областите, в които са експерти.

Централизация на властта. RP има пълен контрол над неговия проект. Въпреки че RP трябва да докладва на висшето ръководство на организацията-майка, той има екип от служители с пълен персонал, посветен на проекта. RP е истинският шеф на проекта. Всички служители, участващи в проекта, са пряко подчинени на РП. Няма ръководители на функционални отдели, чиито разрешения трябва да бъдат получени и чиито съвети да бъдат взети предвид, преди да се вземат технически решения.

Комуникациите стават по-бързи и по-точни. Когато даден проект бъде премахнат от функционална единица, линиите за комуникация се съкращават. Цялата функционална структура е „заобиколена“ и RP комуникира директно с ръководството на компанията. Способността за бързо вземане на решения е значително подобрена. Цялата проектна организация може да реагира по-бързо на изискванията на клиента и висшето ръководство.

В много случаи независим екип е оптималното решение за организиране на управление на проекти. Въпреки това, слабостите на този подход стават очевидни веднага щом се вземат предвид нуждите на основната организация. Между тях:

Високи разходи за поддръжка на персонала по проекта. Не само се създава нова позиция (RP), но и се разпределят ресурси за отделна работна сила. Когато една организация-майка предприема множество проекти, обичайно е всеки проект да разполага с пълен персонал. Това може да доведе до значително дублиране на усилия във всяка област, от най-простите (като управление на записи) до най-сложните (като инженерство). Например, ако даден проект не изисква мениджър по човешки ресурси на пълен работен ден, все пак трябва да имате такъв специалист в персонала, тъй като е невъзможно да наемете „част“ от мениджър по човешки ресурси и комбинирането на позиции в няколко проекта наведнъж е доста рядко.

RP се опитва да концентрира оборудване и технически специалисти, за да гарантира, че те са на разположение, когато възникне необходимост. По този начин хора с ключови технически умения могат да бъдат добавени към екипа на проекта просто когато са налични, а не когато има реална нужда от тях. По същия начин, RP се опитва да ги задържи по-дълго, отколкото е действително необходимо, само за да бъде в безопасност. Взети заедно, това може да направи този начин на организиране на проекти много скъп.

Вътрешна борба. Понякога независимите проектни екипи започват да се смятат за напълно независими и независими от основната организация. Възниква остра дихотомия „ние-те” между екипа на проекта и останалата част от компанията (понякога наричана болестта „проектизъм”), което поражда необичайни взаимоотношения между членовете на екипите на проекта, изпълнявани от организацията майка. Приятелското съперничество може да се превърне в насилие и политическите битки между проектите стават нещо обичайно. Конфронтацията може да затрудни не само свързването на възможните резултати от проекта в едно съгласувано цяло, но и преназначаването на членовете на екипа на проекта обратно към техните функционални отдели след приключване на проекта.

Ограничен технологичен опит. Създаването на отделни екипи пречи на професионалното разрешаване на проблеми, тъй като е ограничено само от професионалното ниво на специалистите, работещи по проекта. В същото време нищо не пречи на специалистите да се консултират с други функционални звена, но проблемът „ние-те” и фактът, че подобни консултации не са официално санкционирани от организацията, възпрепятстват подобни контакти.

Изваждането на проект от техническия контрол на функционална единица създава сериозни затруднения, ако проектът се характеризира като високотехнологичен. Въпреки че хората придобиват задълбочени познания за технологиите, използвани в проекти, докато работят по проекти, те обикновено започват да изостават в други области на знанието. Функционалната единица е хранилище на професионални знания, но тези знания не винаги са лесно достъпни за членовете на автономния проектен екип.

Труден преход след проекта. Назначаването на персонал към проект създава проблем: какво да правим с тях след завършване на проекта? Ако няма други проекти, тогава възникват трудности при прехвърлянето на специалисти обратно към функционалните отдели поради дълго отсъствие и необходимостта да се задълбочи във всичко, което се е случило, всички нови продукти и иновации в тяхната функционална област.

4. Проекти в матричната структура на организацията

Матричната структура на организацията се превърна в един от най-значимите иновативни подходи в управлението през последните 30 години.

Матричното управление е хибридна организационна форма, в която хоризонтална структура за управление на проекти е „насложена“ върху нормалната функционална йерархия.

В една матрична система обикновено има два канала за управление: управление чрез функционални мениджъри (ръководители на отдели) и чрез ръководители на проекти. Тоест, няма делегиране на отделни проектни сегменти към различни отдели и не се създават независими проектни екипи, а участниците в проекта са отговорни както пред функционалните мениджъри, така и пред ръководителите на проекти.

Компаниите прилагат тази матрична подредба по различни начини. Някои организации създават временни матрични системи за разработване на конкретни проекти, докато в други организации матрицата може да бъде нещо постоянно.

Ръководител на проекта 1 (PM1) докладва на ръководителя на програмата, който също така наблюдава два други проекта, свързани със същата програма. За проект 1 са назначени трима души от производствения отдел, „един и половина души“ от маркетинговия отдел, „половин човек“ всеки от отделите за финанси и човешки ресурси, четирима души от отдела K&V и евентуално други служители, които не са показани на фигурата. Всички тези хора от различни функционални отдели са назначени на проекта на пълен или непълен работен ден в зависимост от нуждите на проекта.

Трябва да се подчертае, че PM контролира кога и какво ще правят тези хора, докато функционалните мениджъри контролират кой ще бъде назначен за проекта и как ще се извършва работата, включително с помощта на каква технология.

Като се има предвид значителното представителство на производствени и изследователски работници в Проект 1, този проект може да включва разработването и внедряването на нов производствен процес за новия продукт Alpha. Проект 2 може да бъде насочен към маркетинг на нов продукт. Проект 3 може да се фокусира върху внедряването на нова система за финансов контрол за нов продукт. В същото време всички функционални звена продължават да се занимават с основната си дейност.

Матричната структура е предназначена за оптимално използване на ресурсите, тъй като организацията е в състояние да изпълнява нормалните си функционални отговорности едновременно с разработването на множество проекти. В същото време матричният подход се опитва да постигне по-голяма интеграция на проектната работа чрез овластяване на ръководителя на проекта с достатъчно пълномощия. Теоретично матричният подход „убива“ два заека с един камък: той дава максимални технически познания и опит чрез свързване на цели отдели. към работата и в същото време ви позволява да видите проекта отвътре (т.е. да свържете отделни сегменти в едно цяло и да приспособите това цяло към изискванията на проекта). Това компенсира някои от слабостите на независимите екипи и функционалния подход.

На практика се разграничават няколко вида матрични системи в зависимост от метода и дълбочината на разграничаване на правомощията на проектните и функционалните ръководители. Трите вида матрици са описани по-долу:

Слаба матрица - Тази форма е подобна на функционалния подход, с изключение на това, че има официално назначен ръководител на проекта, който отговаря за координирането на дейностите по проекта. Функционалните мениджъри са отговорни за управлението на своя сегмент. Ръководителят на проекта действа предимно като асистент, който създава графици и контролни списъци, събира информация за състоянието на работата и улеснява завършването на проекта. Ръководителят на проекта има непряка власт да ускорява и контролира проекта. Функционалните мениджъри вземат решения за това кой каква работа ще върши и определят кога тя да бъде завършена.

Балансираната матрица е класическа матрица, в която ръководителят на проекта е отговорен за определянето на това, което трябва да се направи, а функционалните мениджъри са отговорни за определянето как ще бъде направено. С други думи, ръководителят на проекта разработва пълен план на проекта, интегрира информация от различни отдели, създава график и ръководи работата. Функционалните мениджъри са отговорни за назначаването на специалисти и изпълнението на своя сегмент от проекта съгласно стандартите и графика, определени от ръководителя на проекта. Обединяването на какво и как изисква тясно сътрудничество между двете страни и съвместно одобрение на технически и оперативни решения.

Силна матрица – Тази форма има за цел да създаде „осезаемо присъствие“ за екипа на проекта в рамките на матричната среда. Мениджърът на проекта контролира почти всички аспекти на проекта, включително компромиси в обхвата на проекта и функционални назначения на персонала; кога и какво правят специалистите. Той има правото да има последната дума при вземането на решения. Функционалният ръководител ръководи специалистите от своя отдел и дава съвети при необходимост. В някои случаи отделът на функционалния мениджър може да действа като "подизпълнител" за проекта, като в този случай неговите служители имат по-голям контрол върху специализираната работа за техния сегмент от проекта. Например, разработването на нова серия лаптопи може да изисква участието на екип от експерти от различни области, които да работят върху дизайна и техническите параметри. След като спецификациите бъдат определени, отговорността за окончателния дизайн и производството на определени компоненти (като захранване) може да бъде възложена на съответните функционални групи.

Матричното управление като цяло и в неговите специфични форми има уникални силни и слаби страни.

На първо място трябва да се отбележат следните предимства на матричните структури.

Ефективност. Ресурсите могат да се използват колективно както в мегапроекти, така и във функционални отдели. Работниците могат да разпределят енергията си в множество проекти до необходимата степен във всеки отделен случай. Благодарение на това е възможно да се избегне „разцепление“, когато един специалист участва в различни проекти, но обемът на работата надвишава неговите възможности. Това е характерно за структурата на проекта.

Силен фокус върху проекта. Фокусът на проекта се осигурява чрез официалното назначаване на ръководител на проекта, отговорен за координирането и интегрирането на работата, извършвана от различни отдели. Това помага да се поддържа холистичен подход към решаването на проблеми, който често липсва във функционалните организации.

Едно лице, RP, отговаря за управлението на проекта, като гарантира, че проектът е завършен навреме, в рамките на бюджета и съгласно дадените спецификации. Матричната организация наследява това предимство от проектно структурираната организация.

По-лесен преход след проекта. Тъй като организацията на проекта се припокрива с функционалната организация, членовете на екипа на проекта поддържат връзки със своите функционални екипи, така че да имат къде да се върнат, след като проектите са завършени.

Гъвкавост. Матричната структура дава възможност за гъвкаво използване на ресурсите и специалистите в компанията. Тъй като организация, структурирана по проект, се намира съвместно с функционални звена, като временно премахва работниците, от които се нуждае, от тях, проектът има достъп до всички технологии във всички функционални звена. При множество проекти, специалисти от функционални отдели са на разположение за всички проекти, което до голяма степен елиминира дублирането, което възниква при структурирането на организация по проекти.

Бърза реакция на изискванията на клиента. Както в случая с автономните проекти, матричната организация се оказва също толкова гъвкава. По същия начин, матричната организация отговаря също толкова бързо и гъвкаво на изискванията на ръководството на организацията майка. Проект, реализиран в дъщерно дружество, трябва да се адаптира към изискванията на компанията майка, в противен случай няма шанс да оцелее.

Силните страни на матричната структура са значителни. За съжаление потенциалните слабости също са сериозни. Това до голяма степен се дължи на факта, че матричната структура е по-сложна и появата на множество мениджъри е радикално отклонение от традиционната структура на вертикалната йерархия. Освен това матричната структура не може да бъде установена изведнъж. Експертите твърдят, че са необходими 3-5 години, за да се появи и утвърди зряла матрична система. Следователно проблемите по-долу могат да се отдадат главно на този период на „формиране“ на матричната система:

Дисфункционален конфликт. Матричният подход се основава на директни взаимоотношения между функционални мениджъри и ръководители на проекти, които внасят компетентност и визия в проекта. Това се разглежда като необходим механизъм за постигане на подходящ баланс между сложни технически проблеми и уникални изисквания на проекта. Колкото и благородни да са намеренията, ефектът понякога прилича на отваряне на кутията на Пандора. Естественият конфликт, който е резултат от противоречиви интереси, работни графици и системи за отчитане, може да премине на по-лично ниво. Дискусиите могат да се превърнат в крясъци, които само засилват враждебността на участващите мениджъри.

Конфликти. Всяка ситуация, в която са необходими оборудване, ресурси и хора както по отношение на дизайна, така и по функционални линии, е изпълнена с конфликт и ожесточена конкуренция за притежание на ограничени ресурси. Борбата може да възникне и между ръководителите на проекти, които се интересуват предимно от това кое е най-добро за техните проекти.

стрес. Матричното управление нарушава управленския принцип за единоначалие. Работниците по проекта имат най-малко двама ръководители - непосредственият функционален ръководител и ръководителят на проекта (или няколко мениджъра, ако има няколко проекта). Работата в матрична среда може да бъде изключително стресираща. Представете си какво е да работиш, когато трима различни мениджъри ти дадат три взаимно изключващи се задачи.

Забави. На теория наличието на ръководител на проекта, който координира работата, трябва да ускори завършването на проекта. Всъщност вземането на решения може да затъне в принудителна координация между множество функционални групи. Това се случва особено често в балансирана матрица.

Когато разглеждаме три варианта за матрична организация, виждаме, че предимствата и недостатъците не винаги могат да бъдат приписани и на трите разновидности.

Силната матрица вероятно ще подобри интеграцията на проекта, ще намали вътрешните борби за власт и в крайна сметка ще подобри контрола върху дейностите и разходите по проекта. Техническото качество обаче може да пострада, тъй като функционалните специалисти имат по-малък контрол върху приноса си. И накрая, може да възникне доминиране на автономен екип, тъй като членовете на екипа на проекта често имат чувството, че са избрани поради принадлежност към такъв екип.

Разхлабената матрица вероятно ще подобри техническото качество и също така ще осигури по-добра система за разрешаване на конфликти между проекти, тъй като функционалният мениджър разпределя персонала за работа по различни проекти. Проблемът е, че функционалният контрол често се постига за сметка на недостатъчна интеграция на проекта. Балансираната матрица може да подобри баланса между техническите и дизайнерските изисквания, но тя е много деликатна система, трудна за създаване, трудна за управление и очевидно може да не издържи на много от проблемите, свързани с матричния подход.

Ако перифразираме коментара на Платон за демокрацията, матричното управление е „чудесна форма на управление, пълна с разнообразие и безредие“.

5. Избор на формата на организация на проекта

Изборът на формата на организация на проекта не е от компетенциите на РП. Този проблем се решава от висшето ръководство. Изключително рядко е RP да има думата за това как проектът взаимодейства с организацията майка.

Дори опитни практици се затрудняват да обяснят как да процедират при такъв избор. Обикновено изборът се определя от ситуацията, но в същото време все още отчасти се прави интуитивно.

Има няколко общоприети принципа за избор и няма процедура стъпка по стъпка, която да предоставя подробни инструкции за определяне какъв тип структура е необходима и как може да бъде създадена. Всичко, което можем да направим, е да вземем предвид естеството на потенциалния проект, характеристиките на различните организационни алтернативи, предимствата и недостатъците на всяка от тях, културните предпочитания на организацията майка - и да изберем най-доброто възможно компромисно решение.

Като цяло, функционалната форма има тенденция да бъде най-предпочитана за проекти, при които фокусът трябва да бъде върху задълбочено прилагане на технологията, а не, например, върху минимизиране на разходите, спазване на конкретни срокове или осигуряване на бърз отговор на промени. Освен това, функционалната форма е по-подходяща за проекти, които изискват голяма инвестиция в оборудване или сгради от типа, който обикновено се използва за функция.

Ако една компания участва в много подобни проекти (например строителство), тогава структурирането по проекти е за предпочитане. Същата форма обикновено се използва за еднократни, уникални задачи, които изискват прецизен контрол и не са подходящи само за една функционална област - например разработване на линия от нови продукти.

Когато даден проект изисква интегриране на входове от няколко функционални области и включва използването на доста сложна технология, но не изисква всички технически специалисти да работят по проекта на пълен работен ден, матричната организация е единственото подходящо решение. Това е особено вярно, когато няколко такива проекта трябва да споделят технически експерти. Друг специален случай възниква, когато се създават проекти за промяна на структурата на организацията майка или начина, по който тя осъществява вътрешни комуникации. Такива проекти обикновено изискват представителство от всички основни подразделения на организацията майка, за да бъдат успешни. Матричните организации са сложни и поставят големи предизвикателства пред RP, но понякога са необходими.

От организационна гледна точка

На организационно ниво първият въпрос, на който трябва да се отговори, е колко важно е управлението на проекти за успеха на фирмата? Какъв процент от основната работа се използва в проектите? Ако проектите използват повече от 75% от работата, тогава организацията се счита за напълно „базирана на проекти“. Ако една организация има както стандартни продукти, така и проекти, тя ще бъде в съответствие с матрична структура.

Ако една организация предприеме много малък брой проекти, тогава по-малко официалната структура вероятно е най-добрата. Можете да създадете независими екипи по проекти, в които членовете ще бъдат включени, тъй като техните услуги са необходими, и да възложите работата по проекта на външни изпълнители.

Вторият ключов въпрос е за наличието и разпределението на ресурсите. Не забравяйте, че матрицата възникна от необходимостта да се споделят ресурси в множество проекти и функционални области, като същевременно се гарантира правилното управление на проекти. За организации, които не могат да си позволят да обвържат необходимия персонал с отделни проекти, е подходяща матрична структура. Като алтернатива трябва да се създаде независим екип, като се използват външни ресурси на проекта (аутсорсинг), когато вътрешни ресурси не са налични.

Отговаряйки на първите два въпроса, организацията трябва да оцени настоящите си практики и да определи какви промени трябва да бъдат направени, за да управлява проектите по-ефективно. Силната дизайнерска матрица не се появява изведнъж. Отнема време, силно лидерство и упорит труд, за да постигнете успех в проектите. Например, видяхме много компании да правят преход от функционална към матрична организация, започвайки със слаба функционална матрица. Това отчасти предизвиква съпротива от страна на функционалните мениджъри да делегират правомощия на ръководителите на проекти. С течение на времето тези матрични структури се развиват в матрица на дизайна. Много организации са създали офиси за управление на проекти, за да подкрепят усилията за управление на проекти.

От гледна точка на проекта

На ниво преглед на проекта възниква въпросът колко автономен трябва да бъде един проект, за да бъде завършен успешно. Хобс и Менард изброяват седем фактора, които според тях трябва да повлияят на избора на структура за управление на проекта:

размер на проекта;

стратегическо значение;

новост и нужда от иновации;

необходимост от интеграция;

сложност на околната среда извън проекта (брой посредници/зони на взаимодействие/„интерфейси”);

бюджетни и времеви ограничения;

стабилност на потребностите от ресурси.

Колкото по-високо е нивото на горните седем фактора, толкова повече автономия и авторитет трябва да имат ръководителят на проекта и екипът на проекта, за да завършат успешно проекта. Тоест трябва да използвате или 1) независим проектен екип, или 2) матрична проектна структура. Например, такива структури трябва да се използват за големи проекти, които са нови и критични за компанията, като по този начин изискват големи иновации. Тези структури са необходими и за сложни проекти, които изискват взаимодействие с много отдели, както и за проекти, които изискват постоянен контакт с клиентите, за да се оценят очакванията на последните. Независими екипи по проекти също трябва да се използват за чувствителни към времето проекти, които изискват героят да работи от началото до края.

Ако съществува възможност за избор на структура на проекта, тогава първата задача е да се определи вида на работата, която трябва да се извърши. Това изисква първоначален план за проекта.

Нека илюстрираме процеса с пример, който използва процедурата по-долу.

Първо, дефинирайте същността на проекта с мисия, която идентифицира основните желани резултати от проекта.

Идентифицирайте основните задачи, свързани с всяка цел, и онези звена на родителската организация, които ще служат като функционални „домове“ за тези видове задачи.

Подредете тези задачи в последователност и ги разделете на работни пакети.

Определете кои организационни единици са длъжни да завършат работните пакети и кои единици ще работят особено тясно една с друга.

Направете списък със специални характеристики или допускания, свързани с проекта - например нивото на сложност на необходимата технология, вероятната продължителност и обхват на проекта, потенциални проблеми в отношенията с лица, на които може да бъде възложено да извършат работата, възможни политически разлики между включените функционални звена - и всичко, което може да изглежда полезно, включително миналия опит на фирмата майка с различни форми на организация на проекта.

Имайки предвид всичко по-горе и с пълно разбиране на плюсовете и минусите на всяка структурна форма, изберете подходящата структура.

6. Корпоративна култура

Съществува силна връзка между структурата за управление на проекта, фирмената култура и успеха на проекта.

Културата на организацията или корпоративната култура се отнася до система от споделени норми, вярвания, ценности и предположения, които свързват хората заедно, като по този начин създават споделени концепции. Това е система от традиции и основи, в които се проявяват ценностите и вярванията на компанията. Например, егалитаризмът може да се отрази в неофициалното облекло, носено от служители на високотехнологична компания. Напротив, строго регламентираното „униформено” облекло в супермаркета показва йерархията на тази система.

Културата е лицето на една организация и точно като лицето на човек, тя може да помогне за оформянето на навиците и поведението на членовете на организацията. Културата също е един от определящите аспекти на една организация, който я отличава от другите компании, дори в рамките на същата индустрия.

Проучването предполага, че има 10 основни характеристики, които колективно описват същността на културата на една организация:

Принадлежност към организацията - степента, в която служителят се идентифицира с организацията и чувства, че принадлежи конкретно към нея, а не към сферата на професионална дейност като цяло.

Екипен акцент - степента, в която работата е организирана около групи, а не отделни работници.

Върху какво се фокусира мениджмънтът – до каква степен управленските решения отчитат влиянието на резултатите от работата върху персонала.

Структурна интеграция - степента, в която отделите на една организация се стремят да работят координирано.

Контрол - степента, в която е обичайно да се използват установени правила, политики и пряко ръководство за контрол на служителите.

Толерантност към риск - до каква степен се насърчава активността на служителя, страхът от нови неща и желанието за риск.

Критерии за възнаграждение - степента, в която материалните и морални стимули, като повишения и увеличения на заплатите, са обвързани с представянето на изпълнителите, а не с фактори като старшинство или фаворизиране, с други фактори, които нямат нищо общо с действителната работа.

Толерантност към конфликти – Степента, в която служителите се насърчават открито да изразяват критика и да участват в конфликти.

Ориентация към средствата или целите - степента, в която ръководството е фокусирано върху резултатите от работата, а не върху методите и процесите, използвани за постигане на резултати.

Готовност за реагиране на външната среда - степента, в която организацията следи промените във външната среда и реагира на тях.

Както е показано на фигура 3.5, всички тези характеристики представляват континуум. Като оценявате една организация спрямо тези 10 характеристики, можете да получите холистична картина на културата на организацията. Тази картина е колективното възприемане на членовете на компанията за това как се правят нещата в компанията и как трябва да правят нещата.

Организационната култура изпълнява няколко важни функции. Създава у служителите чувство за принадлежност към организацията. Колкото по-ясно са изразени идеите и ценностите, толкова по-силно хората се идентифицират с организацията си и се чувстват като неразделна част от нея. От това зависи лоялността на служителите към тяхната компания, т.е. колко усилия служителите полагат за нея и дали ще бъдат лоялни към нея.

Втората важна функция е, че културата помага за регулирането на системата за управление в една организация. Културата ни позволява да установим авторитет и да обясним защо даден човек има определен авторитет и защо този авторитет трябва да бъде признат.

По-важното е, че организационната култура изяснява и укрепва нормите на поведение. Културата помага да се определи какво поведение е приемливо и какво не. Тези норми обхващат широк диапазон от поведение: от дрескод и работно време, от една страна, до правото да се оспорват решенията на началниците и способността за сътрудничество с други отдели, от друга.

В крайна сметка културата помага за поддържането на социалния ред в една организация. Ако служителите на организацията нямаха общо мнение, общи ценности, подходи, щеше да има хаос. Обичаите, нормите и идеалите, подсилени от културата на организацията, осигуряват стабилността и предвидимостта на поведението, необходими за една ефективна организация.

Силна (солидна) култура е тази, в която основните ценности и традиции на организацията се „изповядват“ и се приемат от всички членове на организацията. Обратно, една култура се счита за слаба (крехка), ако не всички членове на организацията са съгласни с нейните ценности.

Дори в силната организационна култура има вероятност да съществуват субкултури. Както беше отбелязано по-рано в историята за структурите за управление на проекти, доста често норми, ценности и традиции възникват в специфични професионални области, като маркетинг, финанси или продажби. По същия начин субкултури могат да възникнат в организациите, които отразяват различна система от ценности, мнения, традиции, често противоречащи на културата, поддържана от висшето ръководство. Проникването на субкултури влияе върху силата на организационната култура като цяло и върху поведението и реакциите на членовете на организацията.

Библиография

1. Абрамов Р. Н. Руски мениджъри. Социологически анализ на формирането на професията; КомКнига - Москва, 2013. - 280 с.

Beer Stafford Management Science; LKI - Москва, 2012. - 114 с.

Battell John Search. Как Google и неговите конкуренти пренаписаха законите на бизнеса и промениха нашата култура; Добра книга - Москва, 2013. - 368 с.

Грифитс Марк Гинес е Гинес. Колоритната история на черно-бялата марка; Olympus Business - Москва, 2013. - 240 с.

Джефри Дж. Фокс Как да спечелим големи пари в малък бизнес; Издател Alpina - Москва, 2012. - 37 с.

6. Donald N. Sall, Wang Yun Произведено в Китай. Какво могат да научат западните мениджъри от водещи китайски предприемачи; Издател Гревцов - Москва, 2013. - 224 с.

Емелянов О. В. Управление на руски, или Управленски максими в националния фолклор; Икономика - Москва, 2013. - 48 с.

Котлър Филип Маркетинг от А до Я. 80 концепции, които всеки мениджър трябва да знае; Издател Alpina - Москва, 2013. - 211 с.