14 основни постулата на тоталното управление на качеството авт. Теоретични основи на тоталното управление на качеството (tqm)

TQM (Total Quality Management) е ориентиран към качеството подход за управление на организация, базиран на участието на всички нейни членове и насочен към постигане на дългосрочен успех чрез удовлетвореност на клиентите и ползи за всички членове на организацията и обществото. TQM е адаптирането на класическото оперативно управление към променливостта на външната среда, когато производствените стандарти като метод на управление стават неефективни. Само небрежност и злонамереност са свързани с умишленото непостигане на необходимото ниво на качество. Всичко останало не е грешка, а бедствие, причинено от лошо управление. Културата на качеството е резултат от непрекъснати усилия, чиято награда е силна конкурентна позиция на пазара.

TQM(Тотално управление на качеството)- ориентиран към качеството подход за ръководене на организация, основан на участието на всички нейни членове и насочен към постигане на дългосрочен успех чрез удовлетвореност на клиентите и ползи за всички членове на организацията и обществото. Основите на тази системна теория за управление на качеството са положени в средата на 20 век. Едуардс Деминг, който е работил дълго време в Япония. Те включват:

• познания за системи, системен подход и оптимизация;
• основи на статистическата теория и знания за променливостта;
• основи на теорията на познанието;
• основи на психологията.

Грубо казано, TQM е адаптирането на класическото оперативно управление към променливостта на външната среда, когато производствените стандарти като метод на управление стават неефективни. Концепцията се основава на качество— качество на материалите, процесите, продуктите, доставката, обслужването. Причините за некачествената работа могат да бъдат много: лоши материали, технология, организация на доставките, лошо осветление, прекъсване на електрозахранването, необучен и необучен персонал и много, много други. Само небрежност и злонамереност са свързани с умишленото непостигане на необходимото ниво на качество. Всичко останало не е грешка, а бедствие, причинено от лошо управление.

През 1980-те години Е. Деминг разработи и внедри програма за управление, четиринадесет основни положениякоето отразява принципите на управление на А. Файол:

1. Постоянност на целта- Поставете си цел за непрекъснато подобряване на продуктите и услугите и бъдете последователно твърди и постоянни в постигането й.
2. Нова философия— приемете нова философия: радикално преосмислете възгледите си за същността на управлението и ролята на мениджъра в съвременния свят. Навлязохме в нова икономическа ера и Япония има голяма заслуга за това.
3. Прекратете пристрастяването си към масовия контрол- Премахване на необходимостта от масово тестване и проверка като начин за постигане на високо качество.
4. Прекратете практиката да купувате на най-ниската цена— отказват да оценяват и избират доставчици, като вземат предвид само цените на техните продукти.
5. Подобрете всеки процесза постигане на по-високо качество, увеличаване на производителността и намаляване на разходите.
6. Приложете съвременните подходи на практиказа обучение и преквалификация на персонала.
7. Установете "лидерство"- приемат и прилагат системата на „лидерство“ като метод на работа, насочен към подпомагане на служителите да вършат работата си по възможно най-добрия начин.
8. Прогонете страховете- Насърчавайте ефективната двупосочна комуникация и използвайте други средства за премахване на страха, страха и враждебността в организацията.
9. Разрушете бариеритемежду отдели, служби, отдели.
10. Спрете да използвате плакати, лозунги, призиви към работниците, тъй като по-голямата част от проблемите възникват в системата и не е във властта на работниците да променят нещо в нея.
11. Премахване на произволни задания и количествени норми— изоставете работните инструкции и стандарти, които определят производствени стандарти, квоти за работниците и задачи за мениджърите.
12. Дайте възможност на служителите да се гордеят с работата си— премахване на бариерите, които им пречат да се гордеят с работата си.
13. Насърчавайте стремежа към образование и усъвършенстване— Създаване на образователна програма за служителите и пълна подкрепа на желанието за самоусъвършенстване.
14. Необходим е ангажимент за подобряване на качествотои ефективността на висшия мениджмънт - ясно дефинират непоколебимата ангажираност на висшето ръководство на организацията за непрекъснато подобряване на качеството и производителността.

В теорията на TQM е обичайно да се прави разлика осем принципа на управление, базирано на качеството:

• ориентация на клиента— организациите зависят от своите клиенти, така че те трябва да разбират техните настоящи и бъдещи нужди, да отговарят на техните изисквания и да се стремят да надхвърлят техните очаквания;
• изпълнително ръководство— мениджърите осигуряват единството на целта и посоката на организацията. Те трябва да създават и поддържат вътрешна среда, в която служителите могат да участват пълноценно в решаването на проблемите на организацията;
• участие на служителите— служителите на всички нива формират основата на организацията и пълното им участие позволява на организацията да използва техните способности с най-голяма полза;
• процесен подход— желаният резултат се постига по-ефективно, когато дейностите и свързаните с тях ресурси се управляват като процес;
• систематичен подход към управлението— идентифициране, разбиране и управление на взаимосвързани процеси като система, допринасящи за ефективността и ефикасността на организацията при постигане на нейните цели;
• непрекъснато усъвършенстване— непрекъснатото подобряване на дейностите на организацията като цяло трябва да се счита за нейна постоянна цел;
• вземане на решения, базирани на факти— ефективните решения се основават на анализ на данни и информация;
• взаимноизгодни отношения с доставчици— организацията и нейните доставчици са взаимозависими и взаимоотношенията от взаимна изгода повишават способността и на двете страни да създават стойност.

Тези осем принципа на управление, базирано на качеството, формират основа за стандарти за системи за управление на качеството, членове на семейството на ISO 9000.

Опитът от въвеждането на TQM в руската практика ни позволява да идентифицираме пет основни компонента:

• създаване на документирани системи за качество;
• взаимоотношения с доставчици;
• взаимоотношения с потребителите;
• мотивация за подобряване на качеството;
• качествено обучение.

Важно е да се отбележи, че TQM е преди всичко философия, начин на отношение към работата. И прилагането му трябва да започне с обучението и обучението на служителите. Културата на качеството е резултат от непрекъснати усилия, чиято награда е силна конкурентна позиция на пазара.

За да може философията на Kaizen да работи в бизнеса, японските мениджъри я подкрепят с практически инструменти за оптимизиране на работни места, контрол на качеството, представяне на предложения за рационализация, внимателно използване на ресурсите и т.н.

Японското икономическо чудо е безпрецедентният растеж на японската икономика от средата на 50-те години до петролната криза от 1973 г. - около 10% годишно. Япония, известна преди в света като производител на нискокачествени отпадъци, преобърна имиджа си и се превърна в конкурент на водещите американски корпорации.

Японците отдават възхода на своята икономика на използването на кайзен като начин на мислене и подход към управлението. Интересно е, че самите американци донесоха идеи за подобряване на качеството на продуктите в Япония.

Кайзен: Определение, произход и история

През 1946 г. Америка изпраща най-добрите си инженери да изнасят лекции за качеството и да споделят своя опит с японските индустриалци. През 1950 г. лекции в Япония са изнесени от У. Едуардс Деминг, основателят на съвременното движение за качество. Японците прилагат идеите му толкова ефективно, че 20-30 години по-късно идват американски делегации, за да възприемат японския опит.

Уилям Едуардс Деминг е американски учен, разработчик на статистически методи за контрол на качеството и консултант по управление и управление на качеството. Съавтор на цикъла Шухарт-Деминг (PDCA). Тя е пряко свързана със съживяването на японската икономика.

Терминът "кайзен" като посока на управление става широко известен през 1986 г., след публикацията Масааки Имаи "Кайзен: ключът към успеха на японските компании." Тогава целият свят научи какво е кайзен и че Япония дължи успеха си на него.

Подходите за управление на Kaizen се различават рязко от методите на управление, приети на Запад. В Япония хората и производственият процес са от особено значение, докато на Запад управлението на компанията е фокусирано върху продукта и резултатите. Нека да разгледаме основните принципи на кайзен.

Потребители

Най-важното звено в производствената верига и всички усилия на компанията са насочени към получаването на качествен продукт на ниска цена. Важно е да се предвидят изискванията на пазара и да се адаптира производството към променящите се нужди. Обратната връзка с клиентите е един от важните компоненти на кайзен.

служители

Най-ценният актив на компанията, без тяхната подкрепа кайзен е невъзможен. Отношенията с персонала в японските предприятия са изградени по такъв начин, че самите служители са заинтересовани да произвеждат висококачествени и конкурентни продукти. Тук благосъстоянието на предприятието означава благосъстоянието на служителя.

Стремежът към съвършенство се подкрепя от пет системи за формиране на взаимоотношения между човек и организация:

• система за доживотна заетост
• система за обучение на работното място
• ротационна система
• система за заслуги
• система за възнаграждение.

Управление

Kaizen предпочита лидерството за разлика от западните формални шефове. Японските мениджъри печелят авторитет не с надпис на вратата на офиса, а със своите знания, опит, взети решения и личен пример. Те са отворени към своите подчинени, прекарват много време на работа и общуват свободно със служители от всяко ниво.

Невъзможно е да се внедри кайзен в компания без подкрепата на висшето ръководство: целите за подобрение се поставят на най-високо ниво и се развиват отгоре надолу. Изпълнението на плановете изисква вземане на решения и инвестиции. Колкото по-високо в йерархията е един мениджър, толкова повече действия за подобряване се очакват от него.

Съсредоточете се върху процеса, а не върху резултатите

Кайзен се основава на процесно мислене, т.к Подобряването на процесите води до подобрени резултати. В Япония усилията на служителите се ценят, дори това да не спасява директно компанията.

На Запад служителите са фокусирани върху постигането на резултати на всяка цена. Всяко предложение за рационализация се разглежда от гледна точка на реализиране на печалба през следващото тримесечие.

Постепенно развитие плюс иновации

Западните компании предпочитат високоскоростното развитие чрез иновации, без да се притесняват от незначителни подобрения. Японците съчетават кайзен и иновация, за да постигнат дългосрочен растеж.

Вграждане на качество в процеса

Качеството е важен елемент на кайзен. Японците разбраха, че проверката на готовите продукти за дефекти е загуба на време и пари, защото... не води до подобряване на качеството. Поради това те започнаха да вграждат качество във всички етапи на производството, от разработването на продукта и избора на доставчици до доставката на стоките до потребителите.

Следващият процес е потребителят

Всяко производство на стоки или услуги може да бъде разделено на верига от процеси. В кайзен всеки следващ процес обикновено се счита за краен потребител. Следователно следващата производствена връзка никога няма да получи дефектни части или неточна информация.

Разлики между японския кайзен подход и традиционното управление в западните компании

Кайзен цели

Японците прибягват до кайзен и неговите методи за преодоляване на следвоенното опустошение. В резултат на това страната не само се възстанови от военните действия, но и стана водещ световен производител на висококачествени конкурентни продукти - автомобили, оборудване, електроника. И това е при липса на ресурси, малка територия и относителна изолация от света. Това е страничен ефект на кайзен.

Основната цел на управлението на кайзен е удовлетвореността на клиентите.

За да постигне това, висшето ръководство определя ясни приоритети за качество на продукта, цена и дисциплина на доставка и ги разгръща отгоре надолу в цялото предприятие.

В допълнение към удовлетвореността на клиентите, техниката Kaizen ви позволява да:

• подобряване на качеството на продукта и в същото време намаляване на цените
• увеличаване на печалбите на компанията
• мотивирайте персонала и максимизирайте потенциала му
• остават конкурентоспособни на пазара в продължение на десетилетия
• рационално използване на ограничени и скъпи ресурси.

Според мен кайзен също е самоцел - усъвършенстване заради самото усъвършенстване, защото именно в това мнозина виждат смисъла на човешкото съществуване.

Приложение на методите в концепцията кайзен

На практика кайзен се прилага чрез практически инструменти и техники. Нека разгледаме някои от тях.

Цялостно управление на качеството (TQM - Total Quality Management)

Управленска философия за подобряване на качеството на продуктите, намаляване на разходите и задоволяване на потребителите и служителите на компанията. Най-важният и мащабен кайзен инструмент.

Производствена система точно навреме ()

Метод за организация на производството, разработен от вицепрезидента на Toyota Taiichi Ohno през 1954 г. и използван в производствената система на компанията.

Същността му се състои в това, че необходимите за производството части се доставят на поточната линия в строго определени срокове и в необходимото количество. Готовите продукти се произвеждат в малки партиди и не се съхраняват, а веднага се изпращат до потребителите.

По този начин компанията избягва поддържането на складове, което е невъзможно предвид ограничените скъпи ресурси и територия, а също така повишава качеството и скоростта на сглобяване, като напълно оптимизира производствения процес.

(TPM - Пълна продуктивна поддръжка)

TRM е грижата на всеки служител за повереното му оборудване и работно място. Грижата за машината поддържа нейната функционалност за дълго време и ви позволява да предвидите възможни повреди. Действията на работниците се подкрепят от разработването на стандарти за работа на оборудването, организация и ред на работното място, идентифициране на проблеми и дребни ремонти.

Система за предложения

Японците възприеха практиката да представят предложения за подобряване на производството от Съединените щати. Има два варианта на методологията: индивидуални предложения и малки групови предложения. Системата от предложения поддържа кайзен и създава усещане за съпричастност на работниците към съдбата на компанията.

Японското ръководство силно подкрепя предложенията на служителите и дава бонуси и благодарност за тяхната инициативност. Рекордният брой предложения, подадени до една компания от един човек за една година, е 16 821.

Работа в малки групи

Направо в цеха групи от 6-10 души търсят начини за подобряване на качеството на процесите и продуктите, намаляване на времето за престой и намаляване на потреблението на материали. Такива доброволни асоциации се появяват за първи път през 1962 г. като учебни групи, които изучават теорията за контрол на качеството и започват да прилагат наученото на работните си места.

Най-често срещаните малки групи са кръгове за контрол на качеството и кръгове за контрол на качеството. Областта на отговорност на QC кръговете обикновено е ограничена до работното място - намаляване на разходите за ресурси, повишаване на безопасността на труда и повишаване на производителността. QC кръговете използват седем статистически инструмента, за да анализират проблемите и как да ги решават: диаграми на Парето, диаграми на причините и следствията, хистограми, контролни диаграми, точкови диаграми, графики и контролни списъци.

По време на написването на книгата за кайзен (1986 г.) в Япония са официално регистрирани 170 хиляди QC кръга и приблизително същия брой действат неофициално.

Членовете на QC кръговете получават удовлетворение от влиянието върху работния процес и участието в подобряването; елементът на креативност и инициатива има положителен ефект върху корпоративната култура.

Снимката показва работата на QC кръговете в завода на Toyota в Индонезия тогава и сега

Друг инструмент, създаден в Toyota като част от методологията Just-in-Time. Kanban са етикети, които се прикрепят към контейнери с производствени части. Контейнерът се движи по поточната линия и работниците избират необходимите части. Когато всички части са избрани, празният контейнер се връща за следващата партида, а етикетът служи като формуляр за заявка. По същество това е комуникационна система между производствени и складови работници, която минимизира складирането на части в производството.

Нулеви дефекти (ZD - нулеви дефекти)

Програмата за нулеви дефекти е разработена от американеца Филип Кросби. Същността му е, че никакво ниво на дефекти в производството не е приемливо. Броят на дефектите трябва да бъде нула.

Тази цел се постига по следния начин:

• необходимо е да се предотврати появата на дефекти, а не да се откриват и коригират
• Трябва да се положат усилия за намаляване на броя на дефектите
• потребителят заслужава бездефектен продукт и отговорността на производителя е да го осигури
• ръководството трябва ясно да постави цели за подобряване на качеството на продукта
• качеството се определя не само в производствения процес, но и от дейността на непроизводствения персонал
• Осигуряването на качеството трябва да бъде предмет на финансов анализ.

Предимства и недостатъци на Kaizen

Ползите от кайзен са очевидни:

1. по-добро качество на продукта при по-ниски разходи
2. удовлетвореността на клиентите
3. рационално използване на ресурсите и оборудването
4. атмосфера на взаимопомощ и сътрудничество
5. мотивация на служителите.

Но защо тогава всички компании не се въоръжат с кайзен техники? Kaizen не е толкова лесно да се направи това, трябва да преустроите не само производствения процес, но и вашето мислене.

Ето предизвикателствата, пред които са изправени компаниите по пътя си към съвършенство:

1. подобряването на процеса изисква инвестиции, които няма да се изплатят веднага
2. отнема много време, за да видите ефекта - 3-5 години
3. Kaizen не е подходящ за бързо развиваща се икономика
4. много е трудно да се включат служители на всички нива
5. пречат човешките фактори - мързел, алчност, нечестност
6. Западните компании нямат практики на пожизнена заетост, хоризонтална ротация или комбиниране на няколко функции
7. Предложенията на служителите за подобрение не се вземат на сериозно.

Кайзен на практика

Философията на Kaizen се поддържа от много японски корпорации - Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Като пример за последовател на кайзен бих искал да цитирам една западна компания - Nestlé S.A.

Нестле

Швейцарски мултинационален производител на храни и напитки. Продуктовата линия включва бебешки храни, лечебно хранене, бутилирана вода, зърнени закуски, кафе и чай, бонбони, замразени храни, закуски и храна за домашни любимци.

Корпорацията не е напускала списъка на Fortune 500 от 22 години, заема 66-то място с печалба от 9423 милиона долара, а година по-рано - 72-ро.

Екологичното производство и нулевите отпадъци са основната мисия на Nestlé. Идеите на кайзен са ясно видими в корпоративните принципи на Nestlé и политиката за качество на Nestlé.

Висшето ръководство на компанията се ангажира да се стреми към най-високо качество и безопасност на продуктите по следните начини:

• Насърчаване на култура на качество за разработване, производство и доставка на бездефектни продукти и услуги, на които нашите клиенти се доверяват.
• Съответствие с действащото законодателство и международни изисквания.
• Непрекъснато подобряване на системата за управление на качеството, за да се гарантира безопасността на продуктите, предотвратяване на инциденти с качеството и отстраняване на дефекти.
• Насърчаване на участието и разпространение на отговорността за качеството сред служителите и партньорите чрез стандарти, образование, обучение и наставничество, надзор и ефективна комуникация.

За да създаде стойност и да спечели доверието на потребителите, Nestlé прилага 4 принципа:

Nestlé Waters използва различни методи, за да разбере къде е най-добре да отворите нова фабрика. Техники като Value Stream Mapping илюстрират потока от материали и информация, необходими за доставяне на крайния продукт на потребителя. Така се отварят нови фабрики, където първоначално ще работят най-ефективно.

Тотално управление на качеството: определение и същност

Цялостното управление на качеството е термин, тясно свързан с кайзен. Говорейки за това какво е цялостно управление на качеството, Масааки Имаи го нарича „главната магистрала, водеща до кайзен“ и често приравнява тези понятия.

TQM е кайзен, внедрен чрез систематичен подход и статистически методи. Те трансформират проблемите на компанията в конкретни числа.

TQM са дейности, насочени към подобряване на качеството: включват висше и средно ръководство, бригадири и работници, служители на непроизводствени отдели. Тези дейности са свързани с маркетингови проучвания, проектиране и разработване на нови продукти, производство, продажби, взаимоотношения с доставчици и потребители, обучение на персонал и др.

В Япония Внедряването на TQM започва с хората— когато служителите на организацията са пропити от желанието за качество и са усвоили кайзен мисленето, тогава те могат да започнат да подобряват производствените и управленските процеси.

Докато на запад има специални длъжности или отдели за контрол на качеството, в Япония контролът на качеството е работа на всеки. Служителите на всички нива непрекъснато се обучават, за да осигурят ефективен контрол на качеството. Освен това TQM се поддържа на държавно ниво.

TQM принципи

Един от основателите на движението TQM, професор Каору Ишикава, формира шест характеристики на тоталното управление на качеството в Япония:

1. TQM се прилага в цялата компания с участието на всички служители.
2. Значението на образованието и обучението.
3. Работа на QC кръжоци.
4. Редовни одити на TQM от висше ръководство или външни организации.
5. Използване на статистически методи.
6. Държавна подкрепа за TQM.

Методологията за цялостно управление на качеството контрастира рязко с подходите на традиционното управление на качеството:

У. Едуардс Деминг участва пряко във формирането на концепцията за TQM. Той формулира 14-точков алгоритъм от действия за прилагане на концепцията на TQM:

1. Осигурете последователност в целите за подобряване на продуктите и услугите.
2. Приемете нова философия.
3. Елиминирайте разчитането на инспекции за постигане на качество.
4. Спрете да избирате партньори само въз основа на цената. Вместо това намалете общите си разходи, като работите с един доставчик.
5. Постоянно и завинаги подобрявайте всеки процес на планиране, производство и обслужване.
6. Въведете обучение на работното място.
7. Насърчавайте лидерството.
8. Освободете се от страховете.
9. Премахнете бариерите между персонала от различни функционални области.
10. Елиминирайте лозунги, призиви и цели за работната сила.
11. Премахване на числените квоти за работната сила и числените цели за мениджърите.
12. Премахнете бариерите, които пречат на хората да се гордеят с изработката и премахнете годишните класации или системите за заслуги.
13. Организирайте интензивна програма за обучение и самоусъвършенстване за всеки.
14. Ангажирайте всички в компанията в усилията за трансформация.

Предимства и недостатъци на TQM

Най-очевидното предимство на TQM е подобряването на качеството на продуктите. Но тъй като цялостното управление на качеството засяга всички процеси в предприятието, ефектът от неговото прилагане е много по-широк от продукт без дефекти.

Ето възвръщаемостта, която можете да получите от TQM:

• подобряване качеството на продукта
• удовлетвореност и лоялност на клиентите
• намаляване на производствените разходи
• ръст на печалбата на компанията
• адаптивността на компанията към внезапни промени в околната среда
• мотивиране на служителите чрез участие в дейността на компанията
• укрепване на корпоративната култура.

Въпреки положителния ефект, прилагането на TQM изисква значителни разходи и усилия. Критиците на концепцията наричат ​​следните недостатъци:

• големи финансови инвестиции в началните етапи, свързани с обучение на персонала и наемане на качествени консултанти
• отделяне на време за установяване на комуникационни процеси и създаване на нова корпоративна култура
• формализиране на производствения процес поради въвеждането на нови стандарти и правила
• трудности при осигуряване на необходимото ниво на ангажираност на персонала
• няма ефект в краткосрочен план
• липса на адаптиране на подхода към сектора на услугите, малкия бизнес и нестопанския сектор.

TQM на практика

Като пример за цялостно управление на качеството бих искал да цитирам индийската компания, водещата компания на CK Birla Group. През 2015 г. тя получи наградата Deming, почетна награда за управление на качеството.

NEI произвежда лагери под марката NBC Bearings за автомобилната и железопътната промишленост. Производственият капацитет на четирите фабрики на NEI е проектиран да произвежда хиляди размери лагери. Това е единственият производител на лагери в Индия, който има собствен център за изследване и развитие. Продуктите на компанията се изнасят в 21 страни, включително САЩ, Германия, Япония и Австралия, и се използват в продукти на марките Honda, Suzuki и Daimler.

NEI поставя потребителите на първо място и винаги се адаптира към променящите се нужди на пазара. Фирмата се придържа към концепцията „Нула дефекти” в производството и доставката. В момента при 100 части на милион NEI планира да ги намали до 50 части на милион през следващите три години и под 10 части на милион в бъдеще.

Фирмено кредо
Бъдете най-добрият, който можете да бъдете
Бъдете най-добрият, който можете да бъдете.

Кайзен в ИТ

Философията на Kaizen е подходяща не само за производствени предприятия. Принципите на Kaizen са в основата на съвременните гъвкави методологии за разработка и се използват активно от екипи по целия свят.

Scrum.

Създателите са вдъхновени от практиките на японските предприятия и много принципи на кайзен са в основата на тяхната методология: цикълът PDCA, постоянен анализ на дейностите, премахване на смущенията, взаимна подкрепа и откритост на информацията.

Постно.

Разработката е метод за икономично производство, адаптиран за ИТ, един от инструментите на кайзен. Там, където работят разработчиците, е също толкова важно да се елиминират прекъсванията и отпадъците, както и в производството. Lean се основава на постоянно обучение, елиминиране на загубите, информирано вземане на решения, бърза доставка на продукта до клиента, мотивация на екипа и принципи на lean.

Канбан.

- друга методология, която е мигрирала от семинарите към офисите на разработчиците. Първоначално това е един от инструментите на концепцията „точно навреме“.

се основава на принципите:

1. развитието започва със съществуващи методи, които се променят към по-добро в процеса
2. екипът се съгласява предварително да направи важни промени
3. инициативата се насърчава
4. ролите и отговорностите в екипа са ясно разпределени. Освен това има доста общо с идеите за кайзен.

Запомнете и ще разберете откъде идват всички съвременни методи за създаване на качествен продукт.

По същия начин принципите на TQM са намерили приложение
в разработката на софтуер: качеството е вградено в процесасъздаване на софтуерен продукт на етапа на събиране на изискванията на клиента.

Приложения

Има много услуги за управление на проекти, които ви позволяват да контролирате работата на производството, ИТ екипите и дигиталните агенции, които изповядват Kaizen или Total Управление на качеството. И има Worksection.

Услугата Saas ви позволява да установите такава прозрачна комуникация между ръководството и екипа, между клиента на компанията и изпълнителя, чак до наетия фрийлансър, че контролът на качеството и непрекъснатото подобряване на продукта са неизбежни.

14 принципа на Деминг за мениджъри -Това са разпоредби, разработени от Е. Деминг, които помагат на ръководството, особено на малките и средни фирми, да разберат проблемите на организацията.

Анотация. 14-те принципа на Деминг за мениджмънт са широко признати като философия на мениджмънта, която породи нов начин за гледане на бизнеса. Те отдавна помагат на лидерите на много страни в тяхната работа, независимо от нивото на развитие на пазарните отношения и характеристиките на националния стереотип, те са международни.

Универсалността на 14-те основни принципа за мениджъра се крие не в твърдото изложение на действията на мениджъра в дадена ситуация, а във възможността за гъвкаво тълкуване на разпоредбите. Тези принципи показват точно камъните, в които се спъват повечето лидери. Разбира се, можете да не сте съгласни с нещо, някои разпоредби предизвикват рязко негативна реакция от редица мениджъри, нека се опитаме отново да прочетем какъв може да е изходът от кризата за вашата компания. Деминг го виждаше във факта, че пътят към успеха се постига не чрез административни въздействия или въвеждане на различни системи за материален интерес, а чрез отключване на потенциала на всеки служител и създаване на възможности за тяхното реализиране

1. Постигнете последователна цел за непрекъснато подобряване на продуктите и услугите, предоставяни на общността. Поставете си цел и бъдете непоколебими и упорити в постигането на вашата цел за непрекъснато подобряване на продуктите и услугите, разпределяне на ресурси, така че да бъдат изпълнени дългосрочни цели и нужди, а не само краткосрочна рентабилност, за постигане на конкурентоспособност, поддържане на предприятието и задържане на хората заети.

2. Откажете се от старата производствена философия, която позволява производството на нискокачествени продукти. Приемете нова философия. Живеем в нова икономическа ера. Западното ръководство трябва да разпознае предизвикателството, да проучи своите отговорности и да поеме лидерството на промяната.

1. Елиминирайте необходимостта от масови проверки като начин за постигане на качество. Елиминирайте (унищожете) нуждата (необходимостта) от масово тестване и проверка като начин за постигане на качество, предимно чрез „вграждане“ на качество в продуктите. Изисквайте статистически доказателства за „вградено“ качество както в производствените, така и в закупуващите функции. Скъпият и неефективен масов контрол става ненужен, тъй като се унищожава самата възможност за брак в зародиш.
2. Спрете практиката да възнаграждавате работата с партньори само въз основа на крайната й цена. Сложете край на пазаруването на най-ниски цени. Вместо това минимизирайте общите разходи и изисквайте сериозни доказателства за качеството на продукта заедно с цената. Стремете се да получавате всички доставки на даден компонент от един производител въз основа на установяване на дългосрочни отношения на взаимна лоялност (вярност) и доверие. (ЗАБЕЛЕЖКА: Целта на този принцип е да се намалят вариациите.)

5. Непрекъснато подобрявайте всеки процес. Постоянно подобрявайте, днес и винаги, всички процеси: системи за планиране, производство и предоставяне на услуги. Непрекъснато търсете проблеми, за да подобрите всички дейности и функции във фирмата, да повишите качеството и производителността и по този начин постоянно да намалите разходите. Непрекъснатото подобряване на системата, което включва разработване и проектиране, доставка на компоненти и материали, поддръжка и подобряване на предприятието, обучение и преквалификация на персонала, е основна отговорност на ръководството. Проблемите са специални и общи причини за променливост.

6. Въвеждане на съвременни методи за обучение и обучение на персонала на работното място. Въвеждане на съвременни подходи за обучение или преквалификация на всички работници с цел по-добро използване на възможностите на всеки един от тях. Спазването на промените в материалите, методите, дизайна на продукта, оборудването, технологията, функциите и методите на обслужване изисква нови умения и способности. Обучението трябва да бъде също толкова част от работния процес, колкото и самото производство. Пускането на корени и разпространението на подобрения е резултат от учене (ЗАБЕЛЕЖКА: Тази точка е за научаване как да правите нещата).

1. Насърчавайте лидерството, което е насочено към подпомагане на хората да вършат най-добрата работа. Разберете и практикувайте лидерството като начин на работа, за да помогнете на служителите да вършат най-добрата работа.
2. Насърчавайте ефективния двупосочен обмен на информация, всякакви други мерки за прогонване на страха от организацията. Насърчавайте ефективната двупосочна комуникация и използвайте други средства за премахване на страха, опасенията и враждебността в предприятието, така че всеки да може да работи по-ефективно и ефикасно в полза на компанията. Истинското сътрудничество (между служител и мениджър) постига много повече от изолираните индивидуални усилия.
3. Премахнете бариерите между отделите и различните области на управление. Хората, участващи в проучването, дизайна, продажбите и производството, трябва да работят като екип, за да предвидят проблемите при производството и употребата, които могат да възникнат в даден продукт или услуга.
4. Откажете се от празни лозунги и призиви. Изхвърлете лозунгите, увещанията и целевите планове за работниците, изискващи нулеви дефекти и нови нива на производителност. Подобни призиви само създават противопоставяне, което представлява голяма част от причината за лошо качество и ниска производителност по отношение на цялата система и следователно е извън възможностите на работната сила.
5. Премахнете работните стандарти, които налагат квоти за работниците и количествени цели за мениджърите. 1). Премахнете работните инструкции и стандарти, които определят произволни квоти за работниците и количествени цели за мениджърите. (вижте какви трябва да са целите) 2). Отменете управлението от обекти. Елиминирайте управлението чрез количество, числени цели. Сменете ръководството, ако е необходимо.

12. Премахнете бариерите, които лишават работниците и мениджърите от правото им да се гордеят с работата си. 1). Премахнете пречките, които лишават работника от правото му да се гордее с резултатите от своя труд. Отговорността на ръководството трябва да е насочена не към прозрачни числа, а към качество. 2). Премахнете бариерите, които отказват на хората в управлението и инженерството правото да се гордеят с резултатите си. Това включва изоставяне на годишните сертификации (оценки на работата на служителите) и управлението на съоръженията.

13. Създайте ефективна образователна програма и насърчете самоусъвършенстването на всички служители. Въведете ефективна програма за обучение и самоусъвършенстване за всички служители. Източникът на успешен напредък в постигането на конкурентоспособност е знанието. (ЗАБЕЛЕЖКА: Тази точка е за образование плюс нова концепция - самоусъвършенстване. Сравнете с точка 6).

14. Ясно дефинирайте непоколебимия ангажимент на висшето ръководство за непрекъснато подобряване на качеството и производителността. Ангажирайте всички в компанията да работят за осъществяване на промяната. Трансформацията е работа на всеки. От висшето ръководство се изисква да прилага всички принципи, обсъдени по-горе. Създайте структура във висшето ръководство, която ще осигурява ежедневен тласък за напредък към 13-те принципа, обсъдени по-горе, и предприемете действия за осъществяване на промяна.

Вижте също

Тотално управление на качеството -Цялостно управление на качеството (TQM)

Контрол на качеството

14 принципа на Деминг за мениджъри

1. Деминг Е. Изход от кризата: нова парадигма за управление на хора, системи и процеси - М: Alpina Business Books, 2007.

1. Нив Г. Организация като система: принципи на изграждане на устойчив бизнес от Е. Деминг - М: Alpina Business Books, 2007.

3. Ефективност и управление на качеството./Превод от англ. / Ед. Прокопенко И., Норта К.. В 2 тома - М.: Дело, 2001.

„Чуйте ме и след пет години ще се състезавате със Запада. Продължавайте да слушате, докато Западът не поиска защита от вас. Тези думи принадлежат на патриарха на тоталното управление на качеството Е. Деминг, които той каза на ръководителите на 45 най-големи компании в Япония през 1950 г. на семинар в Токио.

Думите се оказват пророчески: в началото на 1960г. За няколко години Япония се издигна на челни места в света и след известно време целият свят започна да говори за японското чудо, възхищавайки му се и до днес.

Е. Деминг очерта идеята за трансформация в 14 постулата.

1. Превърнете се в постоянна цел подобряването на качеството на продуктите и услугите. Подобряването на услугите не трябва да се извършва спорадично, а непрекъснато и систематично, за да се превърне в една от най-важните задачи на производителя. В този случай е необходимо да се осигури: рационално разпределение на ресурсите; задоволяване на дългосрочни нужди; конкурентоспособност на продукта; разширяване на бизнеса; заетост и разкриване на нови работни места.

2. Приемете нова философия.Не можем да продължим да живеем със съществуващата система от забавяния, забавяния и грешки; дефектни материали и несъвършен труд.

Стилът на управление трябва да се промени, за да спре продължаващия икономически спад; непрекъснато да подобряваме качеството на всички системи, процеси и дейности в компанията.

3. Спрете в зависимост от проверката.За да се постигне това, трябва да се премахнат масовите проверки като начин за постигане на качество. Производителят може да постигне тази цел само ако проблемите на качеството са на първо място за него и той има постоянна информация за нивото му, използвайки статистически методи за контрол на качеството в производството и доставките.

4. Да се ​​спре практиката да се възлагат поръчки на ниски цени.Необходимо е да се сравни качеството с цената (цената няма значение, ако не се сравнява с качеството на закупения продукт); изберете един доставчик за доставка на един вид продукт; установяване на дългосрочни отношения с доставчика, основани на доверие; опитайте се, заедно с доставчика, да намалите общите разходи.

5. Постоянно подобрявайте системата.Постоянното и непрекъснато усъвършенстване на системата за планиране, производство и обслужване осигурява бързо разрешаване на възникващи проблеми, непрекъснато подобряване на качеството и повишаване на производителността. Резултатът от усъвършенстването на системата е постоянно намаляване на разходите за суровини, проектиране и подобряване на използваното оборудване, преквалификация и обучение на персонала и контрол на качеството. Усъвършенстването на системата включва напредък в организирането на непрекъснат мониторинг на непрекъснатите производствени процеси с цел подобряване на производителността на всяка област.

6. Обучавайте се на работа.За обучението на работното място е необходимо да се въведат съвременни методи за обучение и преквалификация на работното място за всички, включително и за ръководния персонал. Особено внимание трябва да се обърне на използването на възможностите на всеки служител.

7. Установете лидерство.Това предполага създаването на лидерски институт, който да подпомага персонала при решаването на поставените задачи. Днес се счита, че най-важната задача на лидерството на всяко ниво е да идентифицира необходимите съвършенства у подчинените и да им помогне да постигнат съвършенство, така че да станат лидери. Насърчавайте двупосочната комуникация между ръководството и подчинените, за да подобрите ефективността и производителността.

8. Изкоренете страха.Служителят на компанията не трябва да се страхува от промени в работата си, а да се стреми към тях.

9. Премахнете бариерите.Това се отнася до премахването на бариерите между отделите и групите персонал. Персоналът, работещ в областта на изследването, проектирането и производството, трябва да се възприема като единен екип. Всеки служител трябва да мисли и да се опитва да задоволи на работното си място не само изискванията на потребителя на продуктите на компанията, но и потребителя на резултатите от работата си в тази компания. Само в този случай може да бъде изпълнено изискването за непрекъснато осигуряване на качеството на процеса.

10. Избягвайте празни лозунги.Не изисквайте подобрено качество, без да обмислите как да го постигнете. Празните лозунги, колкото и привлекателни да са, имат известен ефект за кратко време и след това се забравят. В същото време повечето дефекти и в резултат на това ниско качество възникват не защото служителят не иска да върши добре работата, а защото съществуващата система в компанията (интерес, време за изпълнение на работата, отговорност и др. ) не му позволява да върши работата ви ефективно.

11. Премахнете цифровите квоти за управление на работата.Цифровите квоти са характерни за работата на парче. В същото време нормата за работа на парче се установява като средно време за нейното изпълнение. Следователно половината от работниците го завършват бързо и след това почиват, докато другата половина ще закъснее да го завърши и ще продължи да работи. Това не може да създаде нормален климат в екипа и следователно работата на парче намалява производителността. В допълнение, по време на работа на парче повечето служители са заети с изучаване на конкретни операции, измерване на времето за тяхното изпълнение и установяване на стандарти (в цифри) за работа на парче. Би било по-добре тази категория хора да се използва за конкретна работа в производствения процес и да се трансформира процесът, така че системата на парче да бъде заменена със система, която осигурява повишаване на качеството и производителността в екип, работещ като единен екип.

12. Дайте възможност да се гордеете с принадлежността си към компанията.Премахнете бариерите пред гордостта от работата. Много е трудно да имате чувство на гордост от работата си, ако продуктите на компанията нямат добра репутация или служителят не може да повлияе на работната ситуация.

13. Насърчавайте образованието и самоусъвършенстването.Повишаването в ранговете трябва да се определя от нивото на знания.

14. Включете всички в работата по трансформирането на компанията.Едно от основните условия за успех в процеса на постигане на качество е убедеността на ръководството на фирмата в необходимостта от това. Тя трябва да участва всеки ден в процеса на подобряване на качеството и производителността. Висшето ръководство трябва да действа, а не само да подкрепя.

Като цяло 14-те принципа често се разглеждат като много важни цели, които сами по себе си не предоставят инструментите за постигането им. Реорганизацията на бизнеса трябва да започне с овладяването на всеки от 14 точки и борбата срещу „смъртоносните болести“, които според Е. Деминг засягат повечето компании в западния свят:

• липса на последователност на целите;
• стремеж към незабавна печалба;
• системи и класиране на персонала;
• безсмислена ротация на ръководния персонал;
• използване само на количествени критерии за оценка на представянето на компанията.

Пречките, които могат да се появят в допълнение към тези „болести“ са различни: мотивационни, образователни, ангажираност към използваните технологии и др.

Планът за действие според Е. Деминг се състои от следните 7 стъпки (фиг. 1).

Ориз. 1. План за действие по 3. Деминг

По-долу са изброени основните принципи за формиране на системата TQM - Total Quality Management - философията за цялостно управление на качеството, която беше успешно стартирана преди много години в Япония и САЩ

1. Съгласувайте целите с плана за подобряване на качеството . Висшето ръководство трябва да създаде и публикува до всички служители на компанията писмо за намерение с план и ясно определение на целите. Целите трябва да бъдат постигнати.

2. Възприемете нова философия за качество . Всеки, от висшия мениджмънт до най-ниския служител, трябва да приеме предизвикателството за подобряване на качеството, да разбере своите отговорности и да се придържа към изискванията на новата философия. Продуктите с лошо качество никога не трябва да достигат до клиента. Организацията трябва да приеме като правило, че могат да възникнат дефекти в качеството на продукта, но дефектни продукти никога не трябва да се доставят на клиента.

3. Сложете край на негативната зависимост от твърде честите проверки и одити на качеството. Целта на проверките е да се подобрят процесите и да се намалят разходите, а не само да се открият дефекти. Необходимостта от чести проверки може да бъде елиминирана чрез осигуряване на оригиналното качество на работа.

4. Спрете практиката да избирате доставчици единствено въз основа на цената на техните стоки и услуги. Договорите, които обещават най-ниски разходи (и предполагат най-лоши резултати), трябва да бъдат премахнати; вместо това трябва да се внимава да се сведат до минимум общите разходи на проектите. Вместо постоянно да търсите най-евтиния продавач и след това да имате проблеми с продукти с ниско качество, трябва да се стремите да работите с редовен доставчик. Тогава можете да изградите дългосрочни взаимоотношения, основани на лоялност и доверие.

5. Идентифицирайте проблемите и работете непрекъснато за подобряване на системата за контрол на качеството. Организациите трябва непрекъснато да подобряват своите системи за управление и контрол на качеството. Много мениджъри са склонни да смятат, че структурата на такива програми има начало, среда и край. Цялостното управление на качеството няма край, то е непрекъснат процес. Фразата „непрекъснато усъвършенстване“ трябва да стане обща грижа в рамките на организацията.

6. Установете обучение. Трябва да се въведат модерни формални методи на обучение, особено за новите служители. Обучението на работното място не е приемливо, защото има вероятност новият служител да се „научи“ по стария начин, работейки заедно със стари „ветерани“, които може да са устойчиви на иновациите на TQM. Възможно е обучение и за външни клиенти, ако ги фокусира върху целите, към които компанията се стреми. По-късно, когато компанията очаква определено ниво на заявки за качество от тези външни клиенти, предишното им обучение ще бъде полезно.

7. Обучете и установете лидерство. Целта на управлението не трябва да бъде само да каже на хората каква работа да вършат, но и да им помогне да вършат тази работа по-добре. Мениджмънтът трябва да бъде обучен в майсторство и организациите трябва да обучат своите мениджъри да бъдат добри лидери.

8. Премахнете страха по време на работа. Компанията трябва да създаде атмосфера на доверие и иновации, за да може всеки служител да работи ефективно за подобряване на организацията като цяло. Много страхове на работното място са породени от количествени оценки на качеството на работата. Служителите се стремят да направят това, което се изисква, за да получат тези добри оценки, които нямат нищо общо с качеството. Служителите не трябва да се страхуват да представят нови идеи и организацията трябва да толерира провала, когато служителите експериментират с нови идеи.

9. Премахнете бариерите между отделите. Висшето ръководство трябва да установи сътрудничество, а не конкуренция между отделите. Това трябва да оптимизира усилията на екипите към намеренията и целите на организацията, вместо да подхранва конкуренцията между отделите.

10. Избягвайте празните лозунги на работното място. Ръководството трябва да изключи лозунги и призиви за пълно премахване на дефекти и грешки, повишаване на производителността, без да предоставя на служителите средства и да описва методи за постигане на такива височини. Такива съвети само създават конфликтни отношения. Повечето от причините за некачествена и непродуктивна работа в организациите са свързани със системата за управление и следователно надхвърлят способността на служителите да променят нещо в нея.

11. Минимизирайте (или оптимизирайте) работните стандарти и количествата в производството. Висшето ръководство трябва да даде приоритет на подобряването на качеството на услугата пред количествените мерки. Премахване на индивидуалните системи за контрол на наказанието/възнаграждението, като бонуси и глоби. Премахнете управлението, основано на стремежа. За да се гарантира, че постигането на целите не зависи единствено от стремежите, мениджърите трябва да разработят методи за подобряване на качеството и също така да включат ръководството в подпомагането на служителите да постигнат личните си цели.

12. Дайте възможност на служителите да се гордеят със своето майсторство. Организациите трябва да премахнат системите за оценка на заслугите и да не обвиняват служителите за провали на системи, които са извън техния контрол.

13. Насърчаване и стимулиране на обширни образователни програми, програми за преквалификация и повишаване на квалификацията. Привлечете водещи специализирани инструктори за обучение и обучение на служителите. Въведете обучение, свързано със статистическия изглед на организацията и след това го разширете до цялостния изглед на процеса. Това ще даде представа за организацията като цяло, като единен организъм.

14. Трансформирайте. Фокусирайте всеки служител върху извършването на малки промени, но за подобряване на цялата компания. Трансформацията е работа на всеки служител, не само на ръководството. Създайте някакъв вид клирингова къща, за да информирате всички служители за този напредък.

Тези 14 принципа формират основата на цялостното управление на качеството. Те са лекарството за 5 смъртоносни болести, които могат да унищожат една компания.

5 смъртоносни болести нея

Има 5 смъртоносни болести, които трябва да бъдат елиминирани от една организация, за да приложи успешно TQM. Ако не бъдат проверени, тези 5 смъртоносни болести могат не само да попречат на прилагането на TQM, но и постепенно да унищожат организацията. Това са 5-те смъртоносни болести:

1. Само управление на главната линия. Организация, която се грижи само за основната линия на развитие и управлява изключително числа, е обречена на провал. Управлението е тежка работа; мениджър, който разчита само на числа, опростява задачата си. Мениджърите трябва да познават процеса, да участват в него, да разбират източниците на проблемите и да дават примери за техните решения на своите подчинени.

2. Оценка на работата на базата на система от количествени показатели. Оценяването, което използва показатели, отчети, класации или годишни прегледи на ефективността, понякога води до класификации, принудителни квоти и други класации, които създават нездравословна конкуренция и нарушават екипната работа в организацията. Вместо да използват такива системи, мениджърите трябва да осигурят лична обратна връзка за индивидуалното представяне на служителите, за да им помогнат да се подобрят.

3. Акцент върху краткосрочните ползи. Ако даден служител е имал опит в правенето на бързи печалби в миналото, той ще се опита да продължи да работи по същия начин. Ръководството трябва да убеди служителите, че организацията трябва да даде приоритет на дългосрочния, устойчив растеж и подобрение пред краткосрочните печалби.

4. Липса на стратегия. Ако организацията няма никаква последователност в целите, които се реализират, служителите на организацията ще се чувстват несигурни относно възможността за тяхното непрекъснато професионално и кариерно израстване. Организацията трябва да има непрекъснато прилаган стратегически план, който трябва да включва и въпроси за подобряване на качеството.

5. Текучеството на персонала. Ако една организация изпитва голямо текучество на персонал, това показва сериозни проблеми. Елиминирането на първите 4 смъртоносни болести може да помогне за преодоляването на тази. Ръководството трябва да приеме мерки, които да накарат служителите да се чувстват като важна част не от отчуждена организация, а от единен екип.