Определя се функционалната организационна структура. Организационна структура на предприятие: видове и диаграми

Организационни управленски структури

Механични организационни структури за управление

Структурата отразява структурата на системата, т.е. състав и връзка на неговите елементи. Елементите на системата образуват едно цяло поради връзката между тях. В организационната структура се разграничават следните елементи: връзки (отдели, отдели, бюра и др.), нива (нива на управление) и връзки - хоризонтални и вертикални. Хоризонталните връзки имат характер на координация и като правило са едностепенни. Вертикалните връзки са връзки на подчинение; тяхната необходимост възниква, когато има няколко нива или нива на управление (йерархия). Връзките в структурата могат да бъдат линейни и функционални, формални и неформални. По този начин организационната структура е набор от управленски звена, между които е изградена система от взаимоотношения, предназначени да осигурят изпълнението на различни видове работа, функции и процеси за постигане на определени цели.

Всяка организация се характеризира с по-голяма или по-малка степен на специализация, формализация и централизация. Техните комбинации значително влияят върху представянето на отделни служители, групи и самите организации. Има два основни модела на организация: механичен и органичен.

Същността механиченПодходът за изграждане на организация е, че организацията се разглежда като система, която е подобна на машина. Работи по установения ред, точно и надеждно. Извършената работа в даден момент е предварително планирана и може да бъде предвидена. Технологията за извършване на работата е доста проста. Хората извършват повтарящи се, автоматични операции, действия и движения. В такава организация има високо ниво на стандартизация, което се отнася не само за продуктите, технологиите, суровините, оборудването, но и за поведението на хората. Управлението на механичната организация има следните характеристики:

– ясно дефинирани формални задачи;

– тясна специализация на труда;

– централизирана структура;

– строга йерархия на правомощията;

– преобладаване на вертикални връзки;

– използване на формални правила и процедури, безличност на взаимоотношенията;

– властта се основава на позицията, която лидерът заема в йерархията;

– устойчивост на промяна;

– строга система за контрол.

Обикновено организация, която работи като машина, се нарича бюрократична. Ефективността на дейността му се осигурява от спестяване на време, висока производителност и качество на работа на базата на специализация на труда, разделение на функции и правомощия, обучение, рационализация, контрол, т.е. поради високата степен на организираност на системата. Механичните организационни структури на управление включват: линейни, функционални, линейно-функционални, дивизионни.

Линейна организационна структура на управление

Това е най-простата организационна структура за управление (OMS). Начело на всяко производствено или управленско звено стои ръководител, който има пълната власт и упражнява еднолично управление на подчинените му служители и концентрира всички управленски функции в свои ръце. Решенията се предават по веригата отгоре надолу.Ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високото.

Ориз. 4.1. Схема на линейна организация на управленската структура

Така по вертикала (линия) се развива подчинението на мениджърите на различни нива, които осъществяват административно и функционално управление едновременно (фиг. 4.1). Освен това подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. Всеки подчинен си има началник. Всеки шеф има няколко подчинени. Линейната структура на управление е логично по-хармонична, но по-малко гъвкава. Всеки от мениджърите има пълна власт, но относително малко възможности за решаване на функционални проблеми, които изискват тесни специализирани познания.

Нека отбележим основните предимства на линейните OSU.

1. Единство, яснота и лекота на управление.

2. Координация на действията на изпълнителите.

3. Бързина при вземане на решения.

4. Лична отговорност на всеки ръководител за крайния резултат.

Тази структура обаче има недостатъци.

1. Концентрация на властта във висшите нива на управление.

2. Високи изисквания към ръководителя, който трябва да притежава широки, многостранни познания и опит във всички управленски функции и сфери на дейност, осъществявани от подчинените му служители.

3. Претоварване с информация, огромен поток от документи, много контакти както с подчинени, така и с началници.

4. Липса на връзки за планиране и изготвяне на решения.

Понастоящем линейната OSU в чистата си форма не се използва никъде, освен в армията, където такава структура съществува на по-ниските нива на армейските организации или в управлението на малки и средни фирми, занимаващи се с просто производство при липса на широка кооперативни връзки между предприятията. Когато мащабът на производството е по-голям и обхватът на проблемите, които се решават, се увеличава както техническото, така и организационното ниво. Линейната структура се оказва неефективна, защото мениджърът не може да знае всичко и следователно не може да управлява добре. В същото време той присъства като елемент от формалната структура във всички административни организации, в които отношенията между ръководителите на производствените отдели се изграждат въз основа на принципа на единоначалие.

Функционална организационна структура на управление

Ориз. 4.2. Диаграма на функционалната организационна структура

И Тази OSU понякога се нарича традиционна или класическа, защото това е първата структура, която трябва да бъде изследвана и разработена. Същността му се състои в това, че изпълнението на определени функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти. Специалисти от един и същи профил са обединени в структурни подразделения и вземат решения, които са задължителни за производствените подразделения. Общата задача за управление на организацията е разделена, като се започне от средното ниво, според функционални критерии. Всеки управителен или изпълнителен орган е специализиран в извършването на определени видове дейности. По този начин се появява екип от специалисти, които имат висока компетентност в своята област и отговарят за определена област (фиг. 4.2).

Функционалната структура се основава на подчинение по области на управленска дейност. Всъщност дадено звено има няколко висши мениджъри. Например ръководителят на цех с такава структура ще има ръководители на отделите за доставки, продажби, планиране, възнаграждения и др. Но всеки от тях има право да влияе само в своята сфера на дейност.

Тази функционална специализация на управленския апарат значително повишава ефективността на организацията. Прекият ръководител има възможност да се занимава повече с проблемите на оперативното управление, тъй като функционалните специалисти го освобождават от решаването на специални въпроси. Функционалните звена получават право в рамките на своите правомощия да дават указания и разпореждания на по-низшестоящите звена.

Предимства на функционален OSU:

1) висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнението на специфични функции;

2) освобождаване на линейните ръководители от решаване на специални въпроси;

3) намаляване на необходимостта от общи специалисти;

4) стандартизация и програмиране на явления и процеси;

5) премахване на дублирането при изпълнение на управленските функции.

Функционалната управленска структура е насочена към изпълнение на постоянно повтарящи се рутинни задачи, които не изискват бързо вземане на решения.

Недостатъците на функционалните структури включват:

1) трудността да се поддържат постоянни връзки между различни функционални услуги;

2) продължителна процедура за вземане на решение;

3) липса на взаимно разбиране и единство между служителите на функционалните служби на различни производствени отдели на компанията;

4) намаляване на отговорността на изпълнителите за работа в резултат на деперсонализация при изпълнение на техните задължения, тъй като всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

5) дублиране и несъответствие на инструкциите и заповедите, получени от служителите „отгоре“, тъй като всеки функционален ръководител и специализиран отдел поставят своите проблеми на първо място;

6) нарушаване на принципите на единоначалие и единство на управление.

Функционалната организация има за цел да стимулира качеството и креативността, както и да се стреми към икономии от мащаба при производството на стоки или услуги. Изпълнението на различните функции обаче включва различни времеви рамки, цели и принципи, което затруднява координацията и планирането. Логиката на тази организация е централно координирана специализация.

Функционалната организационна схема все още се използва в средни по големина компании. Препоръчително е да се използва такава структура в онези организации, които произвеждат сравнително ограничена гама от продукти, работят при стабилни външни условия и изискват стандартни управленски задачи, за да осигурят функционирането си. Функционалната структура обаче практически никога не се използва в чист вид. Използва се в тясна ограничена комбинация с линейна структура, действаща по управленската йерархия отгоре надолу и се основава на стриктното подчинение на по-ниското управленско ниво на по-високото.

От тази статия ще научите:

• Какви са основните видове организационни структури на предприятието
• Какви са недостатъците и предимствата на различните видове организационни структури на едно предприятие?
• Какъв тип организационна структура на предприятието да изберете

Разпределението на управленските отговорности и правомощия в предприятието се нарича организационна структура на управленския апарат. Всички структурни звена и длъжности в тях са предназначени да изпълняват определен набор от функции и да изпълняват различни видове работа. Длъжностните лица са надарени с редица права и възможности за управление на ресурси и са отговорни да гарантират, че техните служби изпълняват възложените им задължения. Нека разгледаме по-подробно различните видове организационни структури на предприятието.

Основни видове организационни структури за управление на предприятието

Основните съществуващи структури във фирмата са:

• производство;
• управленски;
• организационни.

Организационната структура на предприятието е набор от отдели, които работят в тясна взаимовръзка, за да осигурят нормалното функциониране на компанията и постигането на нейните цели по отношение на развитието на бизнеса.

Организационната структура на всяка компания се състои от:

• управленски структури;
• производствени структури.

Управленската структура включва длъжности, които са взаимосвързани и органите на управление на предприятието. Той трябва да бъде записан в устава на компанията и специалните разпоредби, които изброяват всички отдели, служби, отдели и отдели и предоставят техните длъжностни характеристики.

Структурите на управление на предприятието са разделени на няколко вида: те могат да бъдат ниско хоризонтални и високо йерархични.

Високите йерархични структури се характеризират с наличието на много нива на управление (йерархични нива) и ограничена зона на отговорност на всеки от мениджърите. Предимството им е, че спестяват производствени разходи.

Ниските хоризонтални структури, напротив, имат минималния възможен брой нива на управление, докато зоната на отговорност на всеки мениджър е сравнително голяма. Конкурентното предимство на този тип е възможността да се спестят пропуснати печалби.

Има няколко основни вида организационни структури за управление на предприятието:

• линеен;
• функционални;
• линейно-функционална;
• дизайн;
• дивизионен;
• матрица и някои други.

Видове организационни структури на предприятието: предимства и недостатъци

Йерархията остава традиционна форма на организационна структура за много предприятия, въпреки че експертите са склонни да я смятат за остаряла и неефективна. Новите модели - плоски и матрични (ориентирани не към вертикалата на подчинение, а към хоризонталата), напротив, са по-прогресивни и в известен смисъл модерни.

Когато създавате собствен бизнес или решавате проблема с преструктурирането на съществуващо предприятие, вземете предвид всички характеристики на различните видове организационни структури. След като анализирате техните плюсове и минуси, можете да изберете точно опцията, която ще бъде оптимална във вашия случай.

1. Линейна структура на управление.

Това е проста и ясна йерархия, където вертикалните връзки са силно изразени (от ръководители към подчинени), а хоризонталните връзки (контакти между отделите) са практически неразвити.

Предимствата на линейния тип организационна структура на предприятието включват:

• ясни граници на отговорност, правомощия и компетенции на всеки;
• лекота на управление;
• способност за вземане и изпълнение на решения бързо и с минимални разходи;
• простота и йерархия на комуникациите;
• отговорността пада върху конкретни лица, има личен характер;
• пълно въплъщение на принципа на единоначалието.

Разбира се, този модел има и своите недостатъци:

• предявяват се повишени професионални изисквания към ръководителите на всички нива;
• в същото време не се нуждаят от тясна специализация и дълбоко разбиране на спецификата на работата;
• стилът на управление е строго авторитарен;
• Мениджърите винаги са претоварени с работа.

1. Функционална структура.

Функционалният подход към управлението на фирмата е породил особен тип организационна структура, при която всички изпълнители са подчинени на главния мениджър, който дава нареждания и им възлага задачи в рамките на собствената си професионална компетентност.

Има значителни предимства:

• всички ръководители трябва да са висококвалифицирани и опитни специалисти в своята област;
• комуникациите се осъществяват бързо;
• висшето ръководство не е претоварено;
• Решенията, взети от мениджърите, винаги са точни, конкретни и професионални.

Функционалната организационна структура има и редица недостатъци:

• принципът на единоначалието не винаги се спазва;
• Може да бъде трудно да се подготвят и координират решения;
• комуникациите и поръчките могат да се повтарят;
• Много е трудно да се контролира такава система.

1. Функционално-линейна организационна структура.

Този модел е подходящ за бизнес, който функционира като йерархия, в която служителите се отчитат на своите преки ръководители, но специфични функции се изпълняват от отделни вертикални подсистеми.

Например, директор, който отговаря за целия процес на производство и продажба на мъжки обувки, има няколко мениджъра под ръководството си - продуктов дизайн, производство, продажби и т.н. Всеки от тези специалисти има персонал от служители, включително чистачи и работници на поточна линия . Тези вертикални клонове по никакъв начин не са свързани и не комуникират помежду си.

Предприятия от този тип започват да се появяват през 20-те години на 20 век, когато пазарът е стабилен и се нуждае от доста тясна гама от хомогенни продукти. Производителите на промишлени стоки царуваха на пазара, без да се конкурират помежду си. Този период се характеризира перфектно с твърдението на Хенри Форд, че една кола може да бъде всякакъв цвят, но само при условие че този цвят е черен.

Основното предимство на предприятията с този тип организационна структура е стабилното ниво на качество на произвежданите стоки (при условие, че всички производствени и управленски процеси са правилно конфигурирани и отстранени).

Линейно-функционалният модел също има своите типични проблеми: негъвкавост, загуба на информация при преминаване през целия вертикал и проточен процес на вземане на решения.

В наши дни такива структури се считат за остарели и неефективни. Те остават само в гигантски компании като Газпром и Апатит, които не се конкурират с никого и произвеждат уникален продукт.

1. Дивизионна структура на организацията.

Малко по-късно, през 50-те години на 20 век, в някои предприятия в западните страни се формира друг тип организационна структура - дивизионна.

Това беше време на активно държавно стимулиране на търсенето на потребителски стоки и появата на рекламната индустрия. Като анализирате историята на стари корпорации, които са в бизнеса повече от век, можете ясно да видите как техният обхват се разширява с всяко десетилетие. Причините за това са повишеното търсене и засилената конкуренция на пазара. Компаниите, които преди са произвеждали хомогенни продукти (например само мъжки и дамски обувки), започват да предлагат продукти от сродни видове (детски обувки, кожени аксесоари).

Отделенията със самостоятелност (поделения) се управляват от щаба. Те могат да се формират по географски, продуктов, клиентски (масов, корпоративен) принцип. В Русия много компании използват дивизионна система.

Предимствата на този тип организационна структура са високата гъвкавост на управлението, висококачествените продукти и услуги. Отрицателният момент е голямата финансова тежест за предприятието: необходимо е да се поддържат много директори. Освен това наблюдението на работата на всеки отдел е много сложно и изисква висока квалификация.

1. Организационна структура на проекта.

Този модел е един от най-прогресивните и модерни. Предприятия, работещи в рамките на проектния подход, започват да се появяват в средата на 20 век, когато строителният пазар преживява период на изключителна нестабилност. Бизнесът трябваше да се съсредоточи върху производството не само на един вид продукт, а на различни несвързани продукти, за да се адаптира към ситуацията и да отговори на постоянно променящото се търсене.

Всъщност в такива предприятия се формира нова отделна организационна структура, която да обслужва всеки клиент (със собствен ръководител на проекта и всички необходими подчинени, разположени на различни йерархични нива).

Предимството на проектния модел е неговата гъвкавост и висока адаптивност към пазарните условия. Недостатъкът е необходимостта от високо заплащане за работата на всички мениджъри.

1. Матрична структура.

Това е един от най-модерните видове организационни структури за предприятие, но рядко се използва. Тя се появява в General Electric, когато от 1961 г. и в продължение на 12 години нейните мениджъри се опитват да създадат синтез на линейно-функционални и проектни подходи за управление. Резултатът е матрична организационна структура, където всеки елемент не само се отчита на пряк началник, но също така е част от група, която изпълнява специфична функция.

Предимствата на матричния модел включват неговата гъвкавост и възможността за предаване на информация без загуба (което липсва на линейно-функционалните структури).

Съществува обаче и значителен недостатък: вероятността от конфликт на интереси в предприятието. Когато един служител приема задачи от няколко шефа наведнъж, не винаги е ясно чия задача е с по-висок приоритет.

1. Мрежова компания.

Мрежовите предприятия (състоящи се от много отделни дъщерни дружества) се появиха като независим тип организационна структура сравнително наскоро. Формирането на такъв модел беше причинено от необходимостта от адаптиране към нестабилна икономическа ситуация. По-специално General Motors отдели всичко, свързано с производството, от компанията-майка, като създаде мрежа от доставчици на различни компоненти и ги свърза с дългосрочни договори, за да се защити по този начин от конкурентите.

Предимствата на мрежовата организационна структура са висока способност за реагиране на външни промени и спестявания, понякога доста значителни, за поддръжката на персонал от мениджъри.

Структурата на организацията е начин за изграждане на връзка между нивата на управление и функционалните области, осигуряваща оптимално постигане на целите на организацията при дадени условия.

Функционална област е списък от работа, извършена от конкретен отдел на организация. Това понятие е свързано с категорията „управленска функция“, но не е идентично с нея. Например, при изпълнението на такава функция като планиране, участват както отделът за планиране, така и други подразделения на организацията, по-специално линейните ръководители на производствените отдели.

Основните фактори, влияещи върху структурата на организацията, са нейният мащаб, естеството на работата (тясна специализация или конгломерат), позицията на пазара (лидер или аутсайдер), произвежданите продукти (интензивни на знания, традиционни и др.). Като се вземат предвид тези фактори, се извършва департаментизация, т.е. разпределение в структурата на основните части, отдели и блокове, отдели и отдели, служби, бюра.

Функционална организационна структура:

Традиционно тук се подчертават функциите на прякото производство, обращение (доставка на ресурси и продажба на готови продукти и услуги), финансова и инвестиционна сфера. Този подход беше приемлив и за структурата на териториалните органи на управление.

В зависимост от мащаба на организацията се извършва допълнително разпределение на елементите. Голяма фабрика, университет или болница има голям брой специализирани отдели. Сравнително малките организации от същия профил имат по-малко подразделения и функциите, които изпълняват, са по-сложни.

Предимствата на функционалната структура са: специфика на ведомствените отговорности; стимулиране на бизнес активността и професионалното израстване на изпълнителите; намаляване на дублирането и следователно рационално използване на ресурсите, подобрена координация.

Предимствата на функционалната структура се проявяват ясно, когато броят на функциите е ограничен. С разширяването на обхвата им командната верига се удължава и вероятността от конфликти се увеличава. С нарастващата концентрация на производството, неговата инверсификация и интернационализация нараства необходимостта от други бази за изграждане на структурата.

Функционалната структура предполага специализация на звена за отделни управленски функции на всички нива. Такава организация значително подобрява качеството на управление поради специализацията на мениджърите; вместо универсални мениджъри се появяват специалисти, компетентни в своите области.

Дейността на едно предприятие може да се разглежда като комбинация от различни функционални области. Дейността на тези области се отразява във функционални процеси. В таблица 1 са представени функционалните области на предприятието, идентифицирани по функционални характеристики и процесите, протичащи в тях.

Таблица 1: Функционални области на управление и протичащи в тях процеси

Въведение

Организационната структура на управлението е вътрешната структура на всяка производствена и икономическа система, т.е. начинът на организиране на елементите в система, набор от стабилни връзки и отношения между тях. Структурата на управление е формата, в която настъпват промени и възникват предпоставки за преминаване на системата като цяло към ново качество.

Структурите на управление непрекъснато се допълват с нови разновидности, което позволява на всяко предприятие да избере за себе си най-ефективната структура или комбинация от тях.

Проблемът с избора и прилагането на управленски структури е особено актуален в момента за Република Беларус. Това се дължи на няколко причини. Първо, повечето местни предприятия се нуждаят от значително преструктуриране или поне от подобряване и подобряване на управлението.

Второ, беларуската икономика отдавна е изолирана от западния опит в областта на управлението и сега е трудно за компаниите да преминат към нови стандарти за управление и да въведат най-новия тип структури за управление поради липсата на готовност и липса на достъп до съвременни информационни и комуникационни технологии.

Трето, сериозен проблем за Беларус е липсата на квалифицирани мениджъри, които са в състояние да управляват най-добре предприятието и да увеличат максимално ефективността на управленските структури.

Целта на този тест е да проучи функционалните структури на управленските дейности и да определи принципите на тяхното формиране. За постигането на тази цел ще бъдат решени следните задачи:

Определяне на значението на функционалните управленски структури в системата за организационно изграждане;

Изучаване на характеристиките на функционалните структури;

Идентифициране на недостатъците и предимствата на функционалните структури;

Определяне на обхвата на приложение на функционалните структури;

Очертайте принципите на формиране на функционални структури.

Поставените цели и задачи определят структурата на теста, който се състои от увод, три раздела и заключение. Работата е завършена със списък на използваните източници.

За написването на теста бяха използвани такива научни изследователски методи като диалектически, системен анализ, синтез и исторически метод, метод на изследване, анализ на документи и сравнителен анализ.

За пълното разкриване на темата на работата са използвани учебници, обща и специализирана литература по управление и икономика, както и периодични издания. Трябва да се отбележи, че темата на тестовата работа е засегната в литературата в достатъчен обем.

1. Функционални организационни структури на управленските дейности

Организационната структура на управлението е вътрешната структура на всяка производствена и икономическа система, т.е. начинът на организиране на елементите в система, набор от стабилни връзки и отношения между тях.

Йерархичните (бюрократичните) структури на управление са първите систематично разработени модели на организационни структури и остават основните и доминиращи форми. Бюрократичната организационна структура се характеризира с висока степен на разделение на труда, развита управленска йерархия, командна верига, наличие на множество правила и норми на поведение на персонала и подбор на персонал въз основа на техните бизнес и професионални качества. Бюрокрацията често се нарича класическа или традиционна организационна структура. Повечето съвременни организации са вариации на йерархични структури. Причината, поради която бюрократичната структура се използва толкова дълго време и в голям мащаб, е, че нейните характеристики все още са доста подходящи за повечето промишлени фирми, организации за услуги и всички видове държавни агенции. Обективността на взетите решения позволява на ефективно управляваната бюрокрация да се адаптира към текущите промени. Повишаването на служители въз основа на тяхната компетентност позволява постоянен поток от висококвалифицирани и талантливи технически специалисти и административни работници в такава организация.

Йерархичните управленски структури се предлагат в много разновидности. При тяхното формиране основното внимание се отделя на разделението на труда по отделни функции. Йерархичните включват линейни и функционални организационни управленски структури.

Нека разгледаме по-отблизо функционалните структури.

Функционалната структура на управление се характеризира със създаването на структурни подразделения, всяко от които има своя ясно дефинирана, специфична задача и отговорности. Следователно в условията на тази структура всеки управленски орган, както и изпълнителят, са специализирани в извършването на определени видове управленски дейности (функции). Създава се персонал от специалисти, които отговарят само за определена област на работа.

Функционалната структура на управление се основава на принципа на цялостно управление: изпълнението на инструкциите на функционалния орган в рамките на неговата компетентност е задължително за отделите. Функционалното управление се осъществява от определен набор от отдели, специализирани в извършването на специфични видове работа, необходими за вземане на решения в системата за линейно управление.

Идеята на функционалните структури е, че изпълнението на отделни функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. Всеки орган на управление (или изпълнителен) е специализиран в извършването на определени видове дейности.

В една организация, като правило, специалисти от един и същи профил са обединени в специализирани структурни звена (отдели), например маркетингов отдел, планов отдел, счетоводен отдел и др. По този начин общата задача за управление на една организация се разделя, като се започне от средното ниво, според функционални критерии. Оттук и наименованието – функционална управленска структура.

Функционалното управление съществува наред с линейното управление, което създава двойно подчинение на изпълнителите.

Както се вижда от фиг. 1.1., вместо универсални мениджъри (с линейна структура на управление), които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, се появява екип от специалисти, които имат висока компетентност в своята област и отговарят за определена посока (например планиране и прогнозиране) . Тази функционална специализация на управленския апарат значително повишава ефективността на организацията.

За функционална структура на управлениехарактеризира се със създаването на структурни единици, всяка от които има своя ясно дефинирана, специфична задача и отговорности (фиг. 2.5). В тази структура всеки орган на управление, както и изпълнителната власт, е специализиран в извършването на определени видове управленски дейности (функции). Създава се персонал от специалисти, които отговарят само за определена област на работа.

Ориз. 2.5. Функционална структура на управлението на организацията

Функционалната структура на управление се основава на принципа на цялостно управление: изпълнението на инструкциите на функционалния орган в рамките на неговата компетентност е задължително за отделите.

Предимства на функционалната структура на управление:

Висока компетентност на специалисти, отговорни за изпълнение на специфични функции;

Специализация на отделите в извършване на определен вид управленска дейност, премахване на дублиране, изпълнение на управленски задачи за отделни услуги.

Недостатъци на този тип организационна структура:

Нарушаване на принципа на пълното управление, принципа на единоначалието;

Продължителна процедура за вземане на управленски решения;

Трудности при поддържането на постоянни връзки между различни функционални услуги;

Намаляване на отговорността на изпълнителите за работа, тъй като всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

Непоследователност и дублиране на инструкциите и нарежданията, получени от изпълнителите;

Всеки функционален мениджър и функционално звено смята своите задачи за първостепенни, като ги координира лошо с общите цели, поставени пред организацията.

Така например в OJSC AVTOVAZ функционалната структура на управление се използва в общата структура, спомагателното производство и машиностроенето. Пример за функционална организационна структура е представен на фиг. 2.6.

Ориз. 2.6. Пример за функционална организационна структура

До известна степен така наречените линейно-щабни и линейно-функционални структури на управление, които осигуряват функционалното разделение на управленския труд в отдели на различни нива с комбинация от линейни и функционални принципи на управление, спомагат за премахване на недостатъците на линейното и функционални организационни структури. В този случай функционалните звена могат да изпълняват своите решения чрез линейни ръководители (в линейно-щабна структура) или в рамките на делегирани специални правомощия да ги съобщават на специализирани служби или отделни изпълнители на по-ниско ниво (в линейно-функционална структура). управленска структура).

В основата линейно-щабна структура на управлениеИма линейна структура, но при линейните ръководители се създават специални звена (централни служби), които са специализирани в изпълнението на определени управленски функции (фиг. 2.7). Тези служби нямат право да вземат решения, а само осигуряват чрез своите специалисти по-квалифицирано изпълнение от прекия ръководител на неговите задължения. Дейностите на функционалните специалисти в тези условия се свеждат до търсене на най-рационалните варианти за решаване на проблемите. Окончателното вземане на решение и предаването му на подчинени за изпълнение се извършва от прекия ръководител. В условията на този тип структура на управление се запазва принципът на единоначалието. Важна задача на линейните ръководители в този случай става координирането на действията на функционалните служби (звена) и насочването им към общите интереси на организацията.

Ориз. 2.7. Линейно-щабна структура на управление на организацията

За разлика от линейния състав линейно-функционална структура, най-често срещаната структура от йерархичен тип, все още широко използвана в целия свят, се основава на функционални звена, които сами могат да дават нареждания на по-ниски нива, но не по всички, а по ограничен кръг от въпроси, определени от тяхната функционална специализация.

В допълнение към линейните принципи на управление, основата на линейно-функционалните структури се формира от специализацията на управленските дейности по функционални подсистеми на организацията (маркетинг, научноизследователска и развойна дейност, производство, финанси и икономика, персонал и др.).

Организациите, проектирани в съответствие с линейно-функционалния принцип, като същевременно запазват твърдостта и простотата на линейните структури, придобиват високопроизводителен, специализиран управленски потенциал. Освобождаването на линейните отдели от решаването на общи задачи за организационно управление позволи рязко да се увеличи мащабът на тяхната дейност и по този начин да се реализира полученият положителен ефект. Изпълнението на управленските функции въз основа на разграничаване и специализация на управлението осигури повишаване на качеството на управление на цялата организация, повишаване на ефективността на контрола на линейните звена и постигане на общите организационни цели.

Прехвърлянето на текущото управление към ръководителите на линейните отдели и функционалното разделение на управленските дейности на организацията като цяло позволяват на висшето ръководство да се съсредоточи върху решаването на стратегическите проблеми на развитието на предприятието и да осигури най-рационалното взаимодействие с външната среда. За първи път организационната структура придобива известен стратегически потенциал, а ръководството придобива условия за неговото прилагане.

Безспорното предимство на разглежданите организационни структури е тяхната гъвкавост. Линейно-функционалната организация предоставя достатъчно възможности за преструктуриране на линейните звена с развитието на организацията, технологичните промени и отделянето на свързани индустрии. С разширяването на предприятието се променя както „наборът“ от функционални отдели, така и съдържанието на изпълняваните задачи. По този начин в близкото минало отделите по човешки ресурси взаимодействаха сравнително слабо с отделите за организация на труда и заплатите; днес тези отдели все повече се сливат в една служба за управление на персонала на компанията.

По този начин основните предимства на линейно-функционалните структури включват:

Стимулиране на бизнес и професионална специализация при тази управленска структура;

Висока производствена реакция на организацията, тъй като тя се основава на тясната специализация на производството и квалификацията на специалистите;

Намалете дублирането на усилия във функционални области;

Подобрена координация на дейностите във функционалните области.

Въпреки най-широкото разпространение на линейно-функционалните структури за управление, ние отбелязваме в същото време техните значителни недостатъци:

Ерозия на разработената стратегия за развитие на организацията: отделите могат да бъдат заинтересовани от реализирането на своите местни цели и задачи в по-голяма степен, отколкото цялата организация като цяло, т.е. да поставят собствените си цели над целите на цялата организация;

Липса на близки взаимоотношения и взаимодействие на хоризонтално ниво между отделите;

Рязко увеличаване на натоварването на ръководителя на организацията и неговите заместници поради необходимостта от координиране на действията на различни функционални служби;

Прекалено развита система за вертикално взаимодействие;

Загуба на гъвкавост във взаимоотношенията между управленския персонал поради използването на формални правила и процедури;

Слаба иновативна и предприемаческа реакция на организация с такава организационно-управленска структура;

Неадекватна реакция на изискванията на околната среда;

Трудност и забавяне на предаването на информация, което се отразява на бързината и навременността на управленските решения; веригата от команди от ръководителя до изпълнителя става твърде дълга, което усложнява комуникацията.

Образното наименование на позициите на структура от йерархичен тип - „лисичи дупки на мениджъри“ - предполага, че вътрешните интереси на отделните подразделения често противоречат на корпоративните интереси и е много трудно да се разбере какво се прави във всяко отделно ръководство. отдели и всеки ръководител на такъв отдел, като правило, внимателно крие какво се случва в неговата „кухня“.

Един от недостатъците на линейно-функционалните управленски структури е „ефектът на тясното място“. Същността му е развитието на предимно вертикални връзки в рамките на функционален подход, който издига решаването на проблемите, възникващи на различни нива на организацията, до нейния основен лидер. В резултат на това опитите на мениджърите да се концентрират върху решаването на стратегически проблеми се удавят в оперативна работа и рутина. И това не е грешка на мениджъра, а недостатък на използваната организационна система.

Като се имат предвид всички горепосочени недостатъци, важно е да разберете при какви условия те се изглаждат:

Линейно-функционалните управленски структури са най-ефективни, когато управленският апарат изпълнява рутинни, често повтарящи се и рядко променящи се задачи и функции, тоест в организации, работещи в условия на решаване на стандартни управленски проблеми;

Предимствата на тези структури се проявяват в управлението на организации с масов или едромащабен тип производство, в организации, които произвеждат относително ограничена гама от продукти;

Те са най-ефективни при икономически механизъм, основан на разходите, когато производството е най-малко податливо на прогреса в областта на науката и технологиите;

Линейно-функционалните структури се използват успешно в организации, работещи в стабилна външна среда.

За условията за ефективно функциониране на организация с линейно-функционална структура на управление е важно да има нормативни и нормативни документи, които определят съответствието между отговорностите и правомощията на мениджърите на различни нива и отдели; спазване на стандартите за контрол, особено сред първите мениджъри и техните заместници, които формират рационални информационни потоци, децентрализират оперативното управление на производството и отчитат спецификата на работата на различните отдели.

В OJSC AVTOVAZ основният тип структура на управление, според който са организирани повечето структурни подразделения, остава линейно-функционален. Пример за линейно-функционална структура на управление е представен на фиг. 2.8.

Ориз. 2.8. Пример за линейно-функционална структура на управление

Исторически и логически значението на линейно-функционалните структури в развитието на една икономическа система не може да бъде надценено. Именно в този случай предприятието тества възможностите си за създаване на масово производство и връзката "началник-подчинен" се довежда до ниво, адекватно на изискванията на външната среда.

Американската корпорация General Motors беше една от първите организации, които успяха да преодолеят ограниченията на линейно-функционалната структура. В условията на диверсифицирано производство беше решено значително да се разшири независимостта на големите подразделения и да им се даде правото сами да реагират на пазарните условия, превръщайки ги в „центрове за печалба“. Това смело управленско решение беше предложено и приложено от президента на компанията А. Слоун, който нарече новата структура „координирана децентрализация“. Впоследствие тази организационна структура се нарича дивизионна.

Дивизионни (ведомствени) структури- най-напредналите видове организационни структури от йерархичен тип, понякога дори се считат за нещо между бюрократични (механични) и адаптивни структури. В някои случаи тези структури могат да бъдат намерени в литературата под името "фракционни структури".

Дивизионните структури възникват като реакция на недостатъците на линейно-функционалните структури. Необходимостта от тяхната реорганизация беше причинена от рязкото увеличаване на размера на организациите, усложняването на технологичните процеси, диверсификацията и интернационализацията на дейностите. В динамично променяща се външна среда е невъзможно да се управляват различни или географски отдалечени подразделения на една организация от един център.

Дивизионни структури- това са структури, основани на разпределението на големи автономни производствени и икономически единици (отдели, отдели) и съответните нива на управление с предоставяне на оперативна и производствена независимост на звената, с прехвърляне на отговорността за реализиране на печалба на това ниво .

Отдел (отдел) е организационна стоково-пазарна единица, която има необходимите собствени функционални звена.

Отделът носи отговорност за производството и маркетинга на определени продукти и генерирането на печалби, в резултат на което управленският персонал от горния ешелон на организацията се освобождава за решаване на стратегически проблеми. Оперативното ниво на управление се концентрира върху производството на конкретен продукт или върху изпълнението на дейности на определена територия и е отделено от стратегическото ниво, което отговаря за растежа и развитието на организацията като цяло. По правило висшето ръководство на организацията има не повече от 4-6 централизирани функционални звена. Висшият ръководен орган на организацията си запазва правото да упражнява строг контрол върху корпоративните въпроси на стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансите, инвестициите и т.н. Следователно структурите на отделите се характеризират с комбинация от централизирано стратегическо планиране в горните ешелони на управление и децентрализирани дейности на отдели, на ниво, на което се осъществява оперативно управление и които отговарят за генериране на печалба. Във връзка с прехвърлянето на отговорността за печалбата на ниво отдели (отдели), те започнаха да се считат за „центрове на печалба“, като активно използват предоставената им свобода за повишаване на оперативната ефективност. Във връзка с горното дивизионалните структури на борда обикновено се разбират като комбинация от централизирана координация с децентрализирано управление (децентрализация при запазване на координация и контрол) или, в съответствие с изявлението на А. Слоун, като „координирана децентрализация“.

Дивизионният подход осигурява по-тясна връзка между производството и потребителите, като значително ускорява реакцията му на промените, настъпващи във външната среда.

Дивизионните структури се характеризират с пълна отговорност на ръководителите на отдели за резултатите от дейността на ръководените от тях звена. В тази връзка най-важното място в управлението на организации с дивизионна структура заемат не ръководителите на функционални отдели, а ръководителите, ръководещи производствените отдели.

Структурирането на организацията в отдели се извършва съгласно три принципа:

Продукт - отчитане на характеристиките на произвежданите продукти или предоставяните услуги;

Чрез насочване към конкретен потребител;

Регионални - в зависимост от обслужваните територии.

Има три типа дивизионни структури:

Дивизионни производствени структури;

Ориентирани към клиента организационни структури;

Дивизионно-регионални структури.

При дивизионна продуктова структура правомощията за управление на производството и продажбите на всеки продукт или услуга се прехвърлят на един мениджър, който отговаря за този тип продукт (фиг. 2.9).

Ориз. 2.9. Продуктова дивизионна структура

Ръководителите на функционални служби (производствени, снабдителни, технически, счетоводни, маркетингови и др.) трябва да докладват на мениджъра за този продукт.

Организациите с такава структура са в състояние бързо да реагират на промените в конкурентните условия, технологиите и потребителското търсене. Дейностите по производството на определен вид продукт са под ръководството на един човек, което подобрява координацията на работата.

Възможен недостатък на продуктовата структура е увеличаването на разходите поради дублиране на едни и същи видове работа за различни видове продукти. Всеки продуктов отдел има свои собствени функционални подразделения.

Пример за продуктова дивизионна структура в OJSC AVTOVAZ е службата на вицепрезидента по техническо развитие, която включва: научно-технически център (STC), който осигурява създаването и производството на нови и модернизирани модели автомобили; производство на технологично оборудване (ВОМ), производство на металорежещи изделия; производство на форми и матрици (PPSh), което произвежда технологично оборудване (фиг. 2.10).

Ориз. 2.10. Пример за продуктова дивизионна структура

Когато се създават потребителски ориентирани организационни структури, единиците се групират около определен брой потребители (например армията и цивилните индустрии, индустриални, технически и културни продукти). Целта на такава организационна структура е да обслужва нуждите на конкретни клиенти, както и организация, която обслужва само една група. Пример за организация, която използва управленски структури, ориентирани към потребителите, са търговските банки. Основните групи потребители на услуги в този случай ще бъдат: индивидуални клиенти, организации, други банки, международни финансови организации.

Ако дейността на организацията се разширява в редица региони, в които е необходимо да се използват различни стратегии, тогава е препоръчително да се формира структура на управление на отдел на териториална основа, т.е. дивизионно-регионална структура(фиг. 2.11). Всички дейности на организацията в определен регион трябва да бъдат подчинени на съответния мениджър, отговорен пред най-висшия ръководен орган на организацията. Дивизионно-регионалната структура улеснява решаването на проблеми, свързани с местните обичаи, особеностите на законодателството и социално-икономическата среда на региона. Териториалното поделение създава условия за обучение на ръководен персонал на отдели (отдели) директно на място.

Ориз. 2.11. Дивизионно-регионална структура

Пример за специфична регионална дивизионна структура, внедрена в АО АВТОВАЗ в системата за управление на доставките за вътрешния пазар, е представена на фиг. 2.12.

Ориз. 2.12. Пример за регионална дивизионна структура на АД АВТОВАЗ

Тъй като организациите се развиват и навлизат на международните пазари, постепенното превръщане на националните корпорации в транснационални, постигането на тези корпорации на най-високото ниво на тяхното развитие води до създаването на глобални корпорации, където дивизионните структури се трансформират в международни и транснационални. В този случай организацията престава да разчита на дейности в страната и се преструктурира структурно по такъв начин, че международните операции да имат преобладаващо значение на националния пазар.

Можем да идентифицираме най-често срещаните видове международни дивизионни структури, чието изграждане се основава на глобален подход.

Глобално ориентиран продукт (стока)структура, базирана на дивизионна структура с подразделения, базирани на характеристиките на продукта, всеки от които работи независимо на целия световен пазар, е показан на фиг. 2.13. Тази структура се използва от организации със силно диверсифицирани продукти и продукти, които се различават значително по своята производствена технология, маркетингови методи, канали за продажба и т.н. Приложима е в организации, където разликите между типовете произвеждани продукти са по-значителни от разликите между географските региони, в които се продават тези продукти. Този тип структури допринасят за международната ориентация на организацията, но се характеризират (въпреки че, както всеки друг вид дивизионна структура) с отслабване на координацията между отделните подразделения на организацията и увеличаване на дублирането на техните дейности.

Ориз. 2.13. Глобално ориентирана продуктова (стокова) структура

Глобално ориентирана регионална структурасъщо се основава на дивизионна структура, използваща географския принцип на изграждане (фиг. 2.14), а националният пазар също се разглежда като един от сегментите на регионалното разделение. Най-препоръчително е този тип структура да се използва от организации, в които регионалните различия са от фундаментално значение. Често глобално ориентираните регионални организационни структури се използват в отрасли с технологично бавно променящи се продукти (напитки, козметика, храни, петролни продукти). Предимството на такава структура е тясната взаимовръзка на географските региони и координацията на дейностите в техните граници, а недостатъците са слабата координация на работата на отделните звена и високата степен на дублиране на техните дейности.

Ориз. 2.14. Глобално ориентирана регионална структура

Смесена (хибридна) структураХарактеризира се с това, че наред с акцент върху конкретен продукт (географски регион, функции) в него са вградени структурни връзки от териториален и функционален (продуктов и функционален или териториален и продуктов) тип. Този тип структура възниква поради факта, че всяка от горните структури може да има силни и слаби страни. Няма нито една организационна структура, която да се счита за идеална. Организационната структура на управление трябва да съответства на специфичните условия на функциониране на организацията, а за големите стопански субекти те са доста сложни и разнообразни и не могат да бъдат адекватни на нито една организационна структура в чист вид. Смесената структура в момента е много популярна сред американските мултинационални корпорации (особено тези със силно диверсифицирана дейност).

Обобщавайки разглеждането на дивизионните структури, трябва да се отбележат техните предимства, недостатъци и условия за най-ефективно използване. Предимствата на тези видове структури са:

Използването на дивизионни структури позволява на организацията да обърне толкова внимание на конкретен продукт, потребител или географски регион, колкото малка специализирана организация, в резултат на което е възможно да се реагира по-бързо на промените, настъпващи във външната среда и да се адаптира към променящите се условия;

Този тип структура на управление се фокусира върху постигането на крайните резултати от дейността на организацията (производство на специфични видове продукти, задоволяване на нуждите на конкретен потребител, насищане на конкретен регионален пазар със стоки);

Намаляване на сложността на управлението, пред която са изправени висшите мениджъри;

Разделяне на оперативното управление от стратегическото управление, в резултат на което висшето ръководство на организацията се концентрира върху стратегическото планиране и управление;

Прехвърляне на отговорността за печалбата на ниво дивизия, децентрализация на оперативните управленски решения;

Подобрени комуникации;

Развитие на широчината на мисленето, гъвкавостта на възприятието и предприемчивостта на ръководителите на отдели (отдели).

В същото време трябва да се подчертаят недостатъците на този тип организационна структура:

Дивизионните управленски структури доведоха до увеличаване на йерархията, т.е. вертикално управление. Те поискаха формирането на междинни нива на управление, които да координират работата на отдели, групи и др.;

Противопоставяне на целите на отделите с общите цели на развитието на организацията, несъответствието между интересите на „върховете“ и „дъната“ в многостепенна йерархия;

Възможността за конфликти между отделите, по-специално в случай на недостиг на централно разпределени ключови ресурси;

Ниска координация на дейностите на отделите (отделите), службите на централата са разединени, хоризонталните връзки са отслабени;

Неефективно използване на ресурсите, невъзможност да се използват пълноценно поради възлагането на ресурси на конкретен отдел;

Повишени разходи за издръжка на ръководния персонал поради дублиране на едни и същи функции в отделите и съответно увеличаване на числеността на персонала;

Трудност при упражняване на контрол отгоре надолу;

Многостепенна йерархия и вътре в самите отдели (отдели), ефектът от всички недостатъци на линейните функционални структури;

Възможно ограничение в професионалното развитие на специалистите от отдела, тъй като техните екипи не са толкова големи, колкото в случай на използване на линейно-функционални структури на организационно ниво.

Трябва да се отбележи, че най-ефективното използване на дивизионните управленски структури е в големи организации, при разширяване на производствените и икономически операции, в организации с широка продуктова гама, в организации със силно диверсифицирано производство, в организации, в които производството е слабо развито. податливи на колебания в пазарните условия, с интензивно навлизане на организации на чужди пазари.

Наличието на много разновидности на дивизионни структури се дължи на многото възможни състояния на икономическия обект при различни производствени условия на вход и изход и наличието на бизнес ограничения.

Изключително рядко се среща ситуация, при която веднага се формира организационна структура от необходимия тип. Това е възможно при организиране на изцяло ново предприятие или при ясно моделиран процес на реорганизация на производствената и организационната структура.

Отбелязваме обаче, че реорганизацията на структурата възниква, когато проблемите на управлението създават „критична маса“ и трябва да бъдат разрешени по всякакъв начин. Това е тласъкът за началото на еволюционното развитие на нова структура чрез мека промяна или чрез твърди реорганизации.

Натрупаният опит в теорията и практиката на реорганизация на структурата на управление показва, че възможността за преминаване към дивизионна организация се определя от потенциала на предприятието и предполага наличието на няколко пазара с различна специфика. Процесът на преход възниква, когато предишната структура натрупа достатъчен брой нерешени проблеми и е неизбежна нова реорганизация. Дивизионните структури също подлежат на трансформация. По този начин подобряването на организационната структура е естествен, необходим и постоянен процес за всички предприятия, където всичко се определя от конкретната ситуация, цели, ценности, опит и знания на мениджърите. Запознаването с теоретичните модели дава представа за системата на организационната структура, в която всяка компания намира най-удобната стартова схема за себе си.

Както е посочено в работата, няма съмнение, че основата за изграждане и развитие на всякакви системи е линеен модел с функционално разпределение на връзките. В теорията на управлението обаче има зависимост – колкото по-сложна в структурно отношение е системата за управление, толкова по-лесно се организират и регулират управленските потоци. В тази връзка, разграничавайки схемите за организиране на връзки между набор от системни елементи (схеми като линейни, линейно-функционални, разделителни, функционални и др.), трябва да се отбележи, че има нови тенденции във формирането на структури, които съответстват към променящите се принципи на ефективното функциониране на икономическите системи.

Тъй като линейно-функционалните и дивизионните организационни структури са най-често срещани в съвременната икономика, включително руската, ще направим сравнителен анализ на основните им икономически параметри. Това ще даде възможност не само да се изяснят силните и слабите страни на тези структури, но и да се формулира общата им оценка и роля за ефективното развитие на предприятията (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 Сравнителен анализ на икономическите характеристики на организационните структури

По този начин широкото използване на линейно-функционални и дивизионни структури на организациите е напълно оправдано. Тези структури са доста адаптивни, умерено твърди и стабилни, позволяват използването на управленски персонал с различно качество и създават условия за професионално израстване.

Важно е такива организации по своята същност да приемат възможността за преструктуриране както в случай на промени във външната среда, така и в случай на промяна в управленския екип или цели.

Нека разгледаме процеса на еволюция от най-простата (линейна) структура до разделителна от гледна точка на влиянието на външни и вътрешни фактори и идентифициране на модели на структурни промени.

Както вече определихме по-рано, една от характеристиките на дивизионната структура на продуктовата ориентация е дублирането на функции на фона на разширени правомощия на ръководителите на отдели за продажби. Тази структура дава възможност да се подобри реакцията на системата към дребни местни пазарни промени чрез намаляване на командната верига и концентриране на оперативната информация в центровете за вземане на решения. Веригата от промени в организационната структура по време на прехода от конвенционална (функционална структура) към дивизионна структура може да бъде описана чрез първоначалната, например функционална и крайната дивизионна структура (фиг. 2.15-2.17).

Ориз. 2.15. Функционална структура на предприятието

Ориз. 2.16. Дивизионна структура на предприятието

Ориз. 2.17. Модел на матрична структура

Търговските поделения трябва да претърпят реорганизация, към която са прехвърлени складови и транспортни групи, както и маркетингови групи. В същото време се запазва централния маркетинг отдел, който в дивизионната структура вече не се занимава с местни пазари, а с пазарни технологии, стратегия за цялата компания и проблеми на вътрешното взаимодействие. Въпросите на икономическото планиране са разпределени между отдели и щабове, системно-аналитичният и софтуерен комплекс (ACS) остава общ. Дублирането на функции между отделите позволява подобряване на ефективността на управлението и координацията на решенията. Такава система обаче трябва да има подходящо ниво на правомощия и управленски ресурси без ненужно дублиране на функции, което на определени нива може да се превърне в негативен фактор.

В руската практика типичната дивизионна структура често се нарича „вътрешен холдинг“ и действа като преходна стъпка към външен холдинг. Може да се каже, че той наистина премахва много противоречия, тъй като разбива сложна, тромава организация на отделни блокове, в които „местните“ проблеми се решават по свой начин.

Понастоящем има много структури, които по същество са вид дивизионна структура, в която например диференциацията на подразделенията се извършва не според функционален, а според принцип на проектиране, или организации, в които независими бизнес единици (имащи правен статут) действат като елементи на структурата. В този случай се смята, че става дума за мрежова, кооперативна структура. Това не отговаря напълно на концепцията за дивизия, но отразява нейната по-напреднала структура. От друга страна, местната практика на управленско консултиране показва, че през първата половина на 90-те години на миналия век е невъзможно да се запазят и дори да се увеличат производствените обеми в някои предприятия. позволи преминаването към дивизионна структура на управление (делегиране на правомощия и отговорности на средни мениджъри, преминаване към вътрешно счетоводство на разходите и др.). Въпреки че такъв преход лично за мениджъра е изпълнен с прехвърляне на „административния ресурс“, който се счита за основен фактор, в „грешните ръце“, което може да представлява заплаха за мениджъра да бъде изместен на заден план и да стане ненужен .

По-нататъшното развитие на икономическата система премества структурата в областта на гъвкавите системи, базирани или на интегрирани структури под формата на бизнес единици, или на адаптиране към промените (матрични структури или техни аналози). В същото време матричната организационна структура включва формирането на гъвкава система чрез разпределение на основните функции и двойно управление. Създаването на такова взаимодействие (двойно управление) изисква внимателно съгласуване на баланса на интересите с максимална общност на целите и висока корпоративна култура. Характеристиките на такива структури ще бъдат обсъдени допълнително.

Най-развитият тип дивизионни управленски структури може да се нарече организационни структури, базирани на стратегически бизнес единици (стратегически икономически центрове). Те се използват в организации, ако имат голям брой независими отдели с подобен профил на дейност. В този случай за координиране на работата им се създават специални междинни управленски органи, разположени между отделите и висшето ръководство. Тези органи се ръководят от заместници на висшето ръководство на организацията (обикновено вицепрезиденти) и им се дава статут на стратегически бизнес единици.

Стратегическите бизнес единици са отговорни за развитието на стратегическите позиции на организацията в една или повече области на бизнеса. Те отговарят за избора на области на дейност, разработването на конкурентни продукти и маркетингови стратегии. След като продуктовата гама е разработена, отговорността за изпълнението на програмата пада върху отделите на текущи бизнес дейности, т.е.

Анализът на разновидностите на йерархичните организационни структури показа, че преходът към по-гъвкави, адаптивни управленски структури, по-добре адаптирани към динамичните промени и производствените изисквания, е обективно необходим и естествен.

(Материалите са базирани на: Основи на управлението. Под редакцията на А. И. Афоничкин. - Санкт Петербург: Питър, 2007 г.)