Случай. Как сами да опишете бизнес процесите?

Интернет е пълен с литература за това как се пишат бизнес процеси. Но почти никъде не е посочено какви тенденции работят в тази посока (на какво трябва да се съсредоточим сега) и как препоръките за описание на бизнес процесите се променят в зависимост от това на какъв етап от развитието се намира компанията. И дори да има такива препоръки, те са доста тежки и тромави. Поставяме си задачата да дадем кратки и точни препоръки, диференцирани за различните етапи от развитието на бизнеса.
Казусът е включен в поредицата „Практика на бизнес съвета”.

Етап 1.

Като начало решихме да съберем мислите си, за което проведохме исторически експресен анализ и прегледахме опита от описването на бизнес процеси, натрупан до момента. Изборът, разбира се, не се оказа толкова голям, но дори такъв бегъл анализ ни даде няколко интересни идеи.

За целта използвахме системния оператор (SO). Системният оператор (фиг. 1) включва описание на изследваната система, нейните подсистеми и суперсистеми, където изследваната система е включена като елемент в настоящето, миналото и бъдещето.

Използвахме възможностите на SO в много ограничена степен; не се занимавахме особено с декомпозицията на подсистеми и не си зададохме въпроса от кои системни бизнес процеси са част. Понякога можете да се отклоните от нормата, ако разпознаете нейната излишност.

Ориз. 1. Системен оператор.

1. НАСТОЯЩЕ.

1.1 Изследвана система: бизнес процеси.

Система за бизнес процеси, специално внимание към бизнес процесите от край до край (засягащи работата на 2 или повече отдела или групи). Гъвкавост на процеса.

Цитат: „Повечето компании са организирани по функционални линии, но трябва да работят в междуфункционална среда. …Процесите нарушават йерархичната структура.“

1.2. Суперсистема.

Стратегическо управление, балансирана карта с резултати. Хоризонтално взаимодействие между служителите. Lean производство, система за управление на качеството. Пазар, конкуренция. Чести промени на средата, динамика на средата. Промени в законодателството.

Цитат: „От гледна точка на процесния подход организацията се явява като набор от процеси. Управлението на такава организация се основава на управление на процеси. Всеки процес има своя цел, която е критерий за неговата ефективност. Целите на всички процеси са цели от по-ниско ниво, чрез изпълнението на които се постигат целите от най-високо ниво – целите на компанията.“

1.3. Подсистеми.

Бърз достъп до информация. Система за бизнес процеси (модел), управление на отговорностите, управление на персонала, регулиране на процесите, отчитане на персонала, автоматизация на процесите, управление на ефективността на процесите.

2. МИНАЛИ 30 години 20-ти век.

2.1. Система.

Човек на работното място, инструкции от мениджъри (а именно „инструкции“).

Една от най-известните методологии за описание на организациите като организационни и технически системи се превърна в методологията на структурния анализ и системния дизайн SADT (Structured Analysis and Design Technique). Той е разработен от американеца Дъглас Рос (D. Ross) през 1973 г. Едно от подмножествата на SADT, методологията за функционално моделиране IDEF0 (Integration Definition For Function Modeling), стана особено широко използвана. Инициатор на неговото развитие и по-нататъшна стандартизация беше Министерството на отбраната на САЩ. Методологията IDEF0 се използва успешно във военни и търговски организации за решаване на широк спектър от проблеми (от разработването на софтуер за отбранителни системи до разработването на логистични и финансови системи за управление). Наличността и опитът от използването на IDEF0 в различни предметни области, заедно с нарастващата компютърна поддръжка, го направиха още по-достъпен за използване. Това от своя страна също доведе до широкото използване на IDEF0 като методология за описание на бизнес процесите на организациите. Популярността на методологията за функционално моделиране IDEF0 до голяма степен се дължи на простотата на нотацията, чиито основни елементи са функционалният блок и стрелката.

Също така в СССР в началото на 70-те години беше въведена Интегрираната система за управление на качеството на продуктите (KS UKP). Управлението се основаваше на логиката на масовото производство, икономии от мащаба, централизиран контрол и произтичащата от това ниска скорост на промяна и бърза загуба на релевантност на дейностите.

Системата за управление, наследена от СССР, се основава на концепцията за масово производство, която доминира в цялата национална икономика. Основната цел на тази система е да се получат икономически ползи от увеличаване на мащаба на производството. Колкото по-голям е обемът на производството, толкова по-ниски са разходите за единица продукция. В същото време е по-лесно да се стандартизират и унифицират процесите, както и по-лесно да се упражнява централизиран контрол. Такава система направи възможно производството на огромно количество GWS (стоки, работи, услуги), но за да се промени нещо, беше необходимо да се изразходват огромно количество ресурси поради липсата на гъвкавост в управлението и процесите. В резултат на това се оказа, че нашите предприятия се оказаха неконкурентоспособни на международната арена поради липса на гъвкавост и невъзможност за бързо адаптиране към нуждите на пазара.

3.2. Суперсистема.

3.3. Подсистеми.

Принципи на IDEF0, диаграми на процеси, управление на ефективността на процесите, система (модел) на бизнес процеси, управление на отговорностите, управление на персонала, регулиране на процеси, отчитане на персонала.

4. БЪДЕЩЕ.

4.1. Система.

Гъвкави карти на бизнес процеси, интегрирани в CRM системи и системи от по-високо ниво (ERP системи).

4.2. Суперсистема.

Саморазвиващ се бизнес (фирма), по-нататъшно развитие на LEAN, CRM система, ERP системи с интеграция, .

4.3. Подсистеми.

Незабавен достъп до самоактуализираща се информация. Гъвкава система за бизнес процеси (модел), управление на отговорностите, управление на персонала, регулиране на процеси, автоматично отчитане на показатели, гъвкаво управление на ефективността на процесите. Автоматизация, роботизация, система за развитие на компетентности, управление на знания.

Стъпка 2.

Резултатът от стъпка 1 беше изтеглянето на някои концепции и факти, възникнали по различно време. Сега трябва да обобщим резултатите от изучаването на системата с помощта на системния оператор. В резултат на тази стъпка се формира образ на изследваната система, като се вземат предвид опита от миналото и нашите прогнози за бъдещето.

Основните моменти, на които трябва да обърнете внимание, когато описвате бизнес процеси (резултат от използването на системния оператор):

1. Какво сте загубили от миналото (и това е интересно и ефектно)?
2. Какво ще се промени в бъдеще? Какво може да остане непроменено и в какви аспекти трябва да се постави основата сега?
3. На какво трябва да обърнете внимание при разработването на алгоритъм за описание на бизнес процеси?

Когато анализирахме системата за описание на бизнес процеси с помощта на системния оператор, видяхме следното:

1. Подсистеми: Бърз достъп до информация. Система за бизнес процеси (модел), управление на отговорностите, управление на персонала, регулиране на процесите, отчитане на персонала, автоматизация на процесите, управление на ефективността на процесите. Виждаме, че бизнес процесите трябва да могат бързо да се извличат от информационната среда, да имат висока гъвкавост и да имат референтни точки, които ще покажат какво ще се промени в суперсистемата, когато бизнес процесът се промени на ниво конкретна позиция.
2. Стратегическо управление, балансирана карта с резултати. Lean производство, система за управление на качеството. Пазар, конкуренция... Относителна стабилност, постепенна, плавна промяна на ситуацията ( значителна разлика от NS „Настояще“).Настоящ законодател. При проектирането на бизнес процеси трябва да се разработи система от показатели:KPI (ключови показатели за ефективност) и индикатори за управление, чрез които следим ефективността на постиганеKPI. Бъдещето ни показва, че бизнес процесите трябва да бъдат включени в система за управление на знанието, тоест трябва да се разработи система от индикатори, свързани с модел на компетентност. Уверете се, че тук няма празнина! Особено внимание трябва да се обърне на автоматичното събиране на статистически данни по показатели, да се развие култура на работа с числа, като постепенно се подготви системата за управление за използване на методи за машинно обучение в бъдеще.

1. Човешкият фактор значително влияе върху производителността и ефективността на процесите. Следователно, когато се разпише матрицата на отговорностите, дефинира се функционалността, е необходимо да се подберат хора за екипа с психологически и компетентентен профил, подходящ за дадената позиция. В противен случай никой не гарантира, че процесите ще работят правилно и ще бъдат изпълнени в пълен обем. От това следва, че бизнес процесите не трябва да се свързват само със системата за управление на знанията, но и с профила на длъжността, което като цяло е логично.

1. Имайте предвид, че въпреки че чувството за време на хората се е развило от времето на A.K. Гастев, но все още е далеч от идеалното, така че бизнес процесите трябва да бъдат автоматизирани в CRM система с функция за автоматично уведомяване, но във всеки случай, преди да се изготвят техническите спецификации за CRM, където в крайна сметка ще завърши описанието на бизнес процеса, се създава хартиен документ. Важно е да се има предвид, че да се опитвате да регулирате всичко е глупаво, а в малките компании такова внимание към администрацията е изпълнено със загуба на бизнес. Следователно, преди да се регулират процесите, е необходимо да се определи позицията на компаниятаS-крива (най-удобно според I. Adizes) и въз основа на това задайте „скала“ на регулиране, т.е. определете степента на детайлност на процеса. Също така е важно да се определи степента на свобода на вземане на решения от служителя при промяна на бизнес процесите, за да се повиши тяхната ефективност. Както е посочено по-горе, осигурете възможност за незабавна промяна на процеса, но с маркери, показващи кой от свързаните процеси ще бъде засегнат неволно. Необходимо е да се предвиди диференциране на правата за достъп до процесите на промяна.

1. Проучването на успеха на IDEF0 ни показва, че за да представим бизнес процесите, е необходимо да се опитаме да се отдалечим колкото е възможно повече от текстовите инструкции в полза на графиките - инфографики, чертежи с кратки обяснения. Ако е необходимо по-подробно обяснение, то може да бъде предоставено като бележка към съответната точка в инфограмата. Такива инструкции се възприемат и запомнят много по-добре, но има и подводни камъни. Добрите инфографики са най-добрият вариант от гледна точка на потребителското възприемане на инструкциите, но те имат огромен недостатък, тъй като чертането на диаграми е много скъпо и отнема много време. Не всички служители могат да направят това. Днес този проблем е решен. През 2016 - 2017 г. се наблюдава истински бум в интегрирането на графично изобразяване на бизнес процеси вCRM системи според препоръките на IDEF0. Следователно е ясно, че си струва да му се обърне вниманиеCRM системи, които имат точно такива възможности и ги използват. В същото време е важно да се вземе предвид наблюдението по посочените по-горе показатели, разграничаване на правата за достъп, сигнализиране на референтни точки при извършване на промени.

1. Интегрираната система за управление на качеството на продуктите (KS UKP) на СССР може да представлява интерес само в случай на мащабно реинженеринг на бизнес процеси в големи корпорации. В други случаи не трябва да се свързвате с нея. Трябва да обърнете внимание на стандарта за нотация и корпуса от концепции, приети в компанията. Корпусът от концепции трябва да бъде еднакъв за всички в компанията и максимално уеднаквен с приетата в света практика. „Преводите“ на термини в една компания са твърде скъпи. Следователно, наред с развитието на бизнес процесите, трябва да се работи и със стандарта, възприет от компанията. По-добре е незабавно да се определят стандартизирани концепции и обозначения, отколкото да се изразходват много време и усилия за корекция по-късно.

1. Когато избирате CRM система и метод за изготвяне на описание на бизнес процесите, трябва да вземете предвид бързата промяна на средата; В противен случай динамиката може да се загуби и захранващите устройства ще се превърнат в празен боклук и ще спрат да работят. Не трябва да се занимавате с домашно написани програми, а да използвате готови системи с възможност за разширяване, за да осигурите функциите, посочени по-горе.

1. При описване на бизнес процеса трябва да се вземе предвид взаимодействието между отделите. Именно на кръстовището на отделите възникват най-големите комуникационни дефекти, изкривяване на информацията и различни видове повреди. Препоръки - виж по-горе. Освен това: когато определяте профил на личността, не разглеждайте мястото изолирано, а разглеждайте във връзка с отделите и собствениците на процеси, с които бизнес процесите са най-тясно преплетени. Решете проблема на местно ниво, не се губете в свойствата на материала (вижте препоръките за схематизиране)!

1. В бъдеще влиянието на ИТ технологиите ще нараства, така че крайният продукт ще бъде CRM система с внедрени BP, които дават подсказки в реално време. Под формата на списък с документи, BP ще съществува само в момента на изпълнение, като проектна документация. По-нататък - само електронен формат. Обърнете внимание на производителите на софтуер, които обръщат повишено внимание на въпроса за съвети и статистика.

Стъпка 3.

Когато се заехме с тази задача, вече разбрахме, че едни и същи препоръки не могат да се прилагат към компании на различни етапи от тяхното развитие. Затова на тази стъпка решихме да видим как концепцията за решение, която намерихме, се променя в зависимост от позицията на компанията върху S-кривата. Етапите на развитие на компанията се описват най-добре от S-образната крива в концепцията на И. Адизес (фиг. 2):

Ориз. 2. Етапи на развитие на фирмата според И. Адизес.

Какво ни трябва, за да разрешим проблема? Липсват ни подсистеми за описание на бизнес процеси, които да използваме като критерии, по които да оценяваме промените в подходите за описание на бизнес процесите в зависимост от етапа на развитие на компанията по S-кривата. Въз основа на концепцията за процесния подход, ние подчертаваме тези критерии. И така, подсистемите:

• Цели на дейността;
• Системно описание на бизнес процеси (функционален бизнес модел на бизнес);
• Организационна структура на предприятието;
• Длъжностни характеристики на служителите;
• Системи за отчетност на управлението;
• Правила за дейността (стандартизация);
• Процедури за управление на стандарти;
• Механизми за наблюдение на спазването на стандартите в предприятието.

Вече можем да опишем изискванията за захранване на всеки етап от развитието на компанията в съответствие с избраните критерии.

1. ухажване:

Цели:идеите и интуицията са на преден план. Все още няма бизнес като такъв, но има голямо желание да се реализира.

Бизнес процеси:на този етап можем да кажем, че няма процеси, но се работи. Всички дейности се съхраняват в главата.

Организационна структура:отсъстващ.

Длъжностни характеристики:липсват, всички работни отношения са на словесна основа. Длъжностните задължения не са посочени.

Докладване:отсъстващ. Мениджърът не се нуждае от докладване, тъй като той е „напълно запознат“ и няма натрупана статистика. Работата във фирмата не е организирана правилно, за да се отчитат резултатите за отчитане.

Регламенти:нито един.

Управление на стандартите:нито един.

Нито един.

2. ранна детска възраст:

Цели:поставянето на цели започва да се появява, но не е изградено според метода SMART (SMART е съкращение от метода на целеполагане и целеполагане. Декодиране на S.M.A.R.T.: Специфичен (целта трябва да е конкретна), Измерим (измерим), Постижим ( постижими), релевантни (да бъдат релевантни, т.е. съответстващи на дейностите и нуждите на предприятието, подходящи), времеви (определени във времето).

Мениджърът няма умения да си поставя цели и няма достатъчно пазарна информация, за да ги конкретизира. Целите звучат като лозунги: „да бъдеш номер 1 (или просто най-добрият) в индустрията (ниша)“, „да заемеш максимална част от пазара“, „да станеш лидер на пазара“, „да постигнеш максимум печалба” и др. и така нататък.

Бизнес процеси:на този етап основателят (който е и лидер) прави всичко сам, понякога дава еднократни инструкции на своите служители (ако има такива). Служителите правят всичко чрез мениджъра, координирайки всяка стъпка. С други думи, бизнесът се основава на решаването на еднократни проблеми.

Организационна структура:Мениджърът още не се е научил да делегира, а това не е задължително. Във фирмата работят тези, които по някакъв начин е успял да намери и задържи (роднини, познати...). На този етап е типично отхвърлянето на организационната структура, всякакви инструкции и разпоредби. Екипът е едно семейство. Няма конкретни роли, възложени на служителите.

Длъжностни характеристики:нито един. Всеки отговаря за всичко, но никой не носи отговорност за нещо конкретно. Всички си помагат, компанията прави всичко, за да не „умре в ранна детска възраст“. Всички заповеди се дават устно.

Докладване:отсъстващ. Мениджърът все още не се нуждае от докладване, тъй като самият той е напълно „в течение“, а също така няма натрупана статистика. Работата във фирмата не е добре организирана за отчитане на резултатите за отчитане.

Регламенти:бизнес процесите се променят със скоростта на мисълта и се извършват неконтролируемо. Формализацията на бизнес процесите е невъзможна.

Управление на стандартите:отсъстващ.

Мониторинг на прилагането на стандартите:отсъстващ.

3. Хайде, хайде:

Цели:целите стават по-конкретни с опит, победи и грешки. Стават видими перспективите за развитие и се натрупва статистика.

Бизнес процеси:появява се повече или по-малко оформен продукт. Бизнес процесите на този етап вече трябва да са формализирани, но да са възможно най-кратки, разбираеми и лесно коригирани, ако е необходимо.

Организационна структура:Сложността на делегирането и липсата на администрация започва да се усеща и пречи. На този етап вече не е възможно да успеем просто като си помагаме. Важно е човек да изпълнява добре функциите си и да носи отговорност за своята област на отговорност, но това, което „се представя добре“ и „нечия област на отговорност“ все още се разбира интуитивно и не винаги се приема от персонала. Започват да се появяват различни индивидуални представи за работата, които усложняват управлението и създават конфликти.

Организационната структура е една от двете възможности. Първият е „мениджърът и всички останали“ или вторият е „всички мениджъри“ (броят на специалистите е няколко пъти по-малък от броя на началниците). Структурните подразделения се създават произволно и често с обещаващи имена. Лидерите са формални. Без подчинени.

Длъжностни характеристики:има желание за създаване на длъжностни характеристики, за да се конкретизират отговорностите на служителите и по някакъв начин да се рационализират дейностите. Появяват се първите длъжностни характеристики. Най-често те са изтеглени от интернет или взети назаем от някого. Длъжностните характеристики не отговарят на реалната работа на служителите. Възниква формално отношение към регулаторната документация. За да управлява по някакъв начин, често мениджърът, вместо ясна длъжностна характеристика, се опитва да създаде среда на наказание (наказания) за лошо изпълнение на работата от служителите. Преценките за качеството също често са субективни и неспецифични, т.е. Мениджърът, колегите и служителите имат различни представи за тях.

Докладване:докладите започват да се появяват. Основно финансови. Отчитането не е систематично: не за всички служители, не в контекста на бизнес процесите, слаб аналитичен компонент. Липса на план/факт.

Регламенти:мениджърите започват да чувстват необходимостта от създаване на бизнес правила и започват да създават мини-инструкции, например как правилно да приемат заявката на клиента, да пакетират продукт или да структурират разговор с клиент (скриптове за преговори). Инструкциите се създават интуитивно и имат характер на запушване на „дупки“ в работата (местна стандартизация). Няма методика за регулиране.

Управление на стандартите:Регламентите не минават през процедурите за одобрение и одобрение на компанията; те се предават „отгоре“ на персонала. Те често се възприемат от служителите като допълнителна тежест и предизвикват възмущение защо е необходимо всичко това и така „всички работят 100% и неуморно“. Мениджърът провежда спонтанно обучение, тъй като се идентифицират „плитчици“. Той вярва, че служителите трябва сами да знаят и разбират всичко.

Мониторинг на прилагането на стандартите:отсъстващ.

4. младост:

Цели:Целите на предприятието са определени в термините SMART.

Бизнес процеси:мениджмънтът преминава към системен подход при описание на бизнес процесите, т.к Има реална нужда от бизнес администрация и стандартизация. Бизнес процесите започват да се разделят на основни, управленски и поддържащи. Идва осъзнаването, че целите трябва да бъдат снабдени с подходяща функционалност, за да бъдат постигнати.

Организационна структура:започват да се формират структурни подразделения не само на функционален, но и на процесен принцип. Тези. се възлага отговорност не само за областта на знанията и компетенциите, но и за конкретни бизнес процеси. Появяват се собственици на процеси.

Длъжностни характеристики:съществуващи и/или неподходящи длъжностни характеристики се заменят с нови, които се създават самостоятелно в съответствие с бизнес процесите на предприятието.

Докладване:отчетните форми се създават в съответствие с бизнес процесите и техните собственици според показатели, които представляват интерес за мениджъра.

Регламенти:идва осъзнаването, че е невъзможно безкрайно да се запушват „дупките“ и че проблемът с администрирането и стандартизацията в мащаб на компанията не може да се реши с отделни разнородни регулации; необходим е по-систематичен подход към регулирането на бизнеса (стандартизацията).

В компанията започва да се оформя процесен подход. Регламентите започват да отразяват описание на процедури (разделени на етапи по цикли и етапи), а не отделни части от бизнес процес. Има нужда от автоматизиране на бизнес процесите.

Управление на стандартите:за да се намали устойчивостта на персонала към промените, се провеждат работни групи за описание на бизнес процеси с участието на персонала, регламентите преминават през процедурата за одобрение и одобрение, започват дейности за обучение на служителите, но те често се игнорират (особено в процесите от край до край) (когато в работата участват няколко структурни звена) .

Мониторинг на прилагането на стандартите:С увеличаването на броя на наредбите възниква необходимостта от редовно наблюдение на тяхното изпълнение (одит).

5. Разцвет:

Цели:целите в предприятието се определят в SMART термини, като се използва балансирана карта с резултати (финанси, маркетинг, процеси, развитие на персонала).

Бизнес процеси:изготвено е пълно и систематично описание на бизнес процесите в мащаб на цялата компания във формата на функционален бизнес модел. Всички бизнес процеси са логически свързани помежду си. Допълнителната работа си отива, необходимата работа идва. Мениджърите започват да виждат перспективи за развитие на бизнеса чрез оптимизиране на бизнес процесите, формиране на нови области на дейност и разбират функционални и процесни стратегии и тактики.

Има нужда от извършване на подобна работа с редовни доставчици/изпълнители.

Организационна структура:Организационната структура на компанията е станала по-оптимална, а именно: балансиран е броят на структурните подразделения и възложените им бизнес процеси. Организационната структура е станала по-плоска и е премахната ненужната субординация. Отговорността за бизнес процесите е ясно възложена на съответните мениджъри.

Длъжностни характеристики:напълно съобразени с дейността на предприятието. Сега, когато се описват длъжностните отговорности, специална роля се отделя на компетенциите на персонала (знания, умения, лични качества), чието описание е вградено в длъжностните характеристики. Създава се модел на компетентност.

Докладване:отчетността е не само инструмент за контрол, но и средство за поддържане на бизнес процеси и анализи. То придобива единни правила и форми на изготвянето му. Въвежда се стандарт за отчетност на мениджърите.

Регламенти:Процесът на създаване на регламенти е поставен на регулярна основа. В същото време компанията ясно определя приоритетите и разбира целите на стандартизирането на всеки бизнес процес. Започва съзнателна автоматизация на бизнеса.

Регулирането на дейностите се превръща в корпоративна култура.

Става очевидно, че разпоредбите трябва да бъдат подобрени и актуализирани с течение на времето и това е постоянен процес на подобрение. Компанията придобива характеристиките на самообучаваща се организация. Самите ръководители на структурни подразделения поемат инициативата за разработване и актуализиране на нормативната уредба в предприятието.

Управление на стандартите:процедурите за обучение започват да се провеждат редовно, по-специално относно бизнес процесите от край до край.

Мониторинг на прилагането на стандартите:контролът върху изпълнението започва да се извършва под формата на одит в цялата компания. Процесът на контрол е регламентиран.

6. Стабилност:

Цели:Целите на компанията са дефинирани в термините SMART с помощта на балансирана карта с резултати и е създадена система от показатели за ефективност на компанията. Целите и индикаторите са каскадни към всяка позиция.

Бизнес процеси:Функционалният модел се коригира редовно с цел оптимизиране на дейностите и постигане на нови цели. Въведена е цялостна автоматизация на бизнес процесите в предприятието и при постоянните доставчици/изпълнители.

Организационна структура:стабилна и съзнателна организационна структура, оптимизацията възниква, когато бизнес процесите се променят.

Длъжностни характеристики:се коригират и подобряват с цел подобряване на качеството на работа на персонала.

Докладване:редовно коригирани и допълвани с показатели и анализи, създаващи стойност.

Регламенти:Всички мениджъри на компанията са запознати с методите за стандартизация и самостоятелно използват инструментите в работата си. Бизнесът е автоматизиран. Оптимизацията на процеса се извършва в система за автоматизация. Самообучаваща се организация.

Управление на стандартите:стандартите се актуализират редовно с цел подобряване на качеството, намаляване на сроковете и намаляване на разходите.

Мониторинг на прилагането на стандартите:Извършват се редовни одити.

7. Аристокрация:

Цели:целите престават да се преразглеждат и актуализират.

Бизнес процеси:ясното администриране стана навик, но работата по редовно подобряване на бизнес модела и процесите намаля. Компанията вярва, че е постигнала съвършенство, отделяне от конкурента си „завинаги“ и започва да „почива на лаврите си“.

Организационна структура:не се актуализира. Всички са свикнали със сегашното състояние на нещата.

Длъжностни характеристики:престават да се коригират с цел подобряване на качеството на работа на персонала.

Докладване:не се коригира или допълва с показатели и анализи, създаващи стойност.

Регламенти:намаляване на дейността на компанията в областта на стандартизацията. Владеенето на техниката се губи като умение. Бизнес процесите и системите за автоматизация остаряват.

Управление на стандартите:стандартите не се актуализират с цел подобряване на качеството, намаляване на сроковете и намаляване на разходите.

Мониторинг на прилагането на стандартите:качеството на одитите не се контролира.

8. Лов на вещици:

Цели:целите са остарели и неактуални.

Бизнес процеси:загуба на релевантност.

Организационна структура:безконтролно придобива допълнителни позиции (раздут персонал) без съответствие с функционалния бизнес модел.

Длъжностни характеристики:престават да бъдат актуални.

Докладване:престава да бъде актуален.

Регламенти:стандартизацията вече не се разглежда като инструмент за подобряване на бизнеса и обслужването. Превръща се в инструмент за реализиране на собствени амбиции без създаване на стойност. Всъщност се използва повече, за да се „отрежат“ колкото е възможно повече задачите, които са възложени на отдела, за да се направи възможно най-малко. Ръководството се занимава с „налагане на отговорност“ или, както казват офис чиновниците, „футбол“. Започва неконтролируем растеж и загуба на актуалност на регулацията. Стандартите се създават на функционална основа и без да се фокусират върху бизнес модела на компанията.

Управление на стандартите:стандартите не се актуализират с цел подобряване на качеството, намаляване на сроковете и намаляване на разходите. Работните групи имат формален характер.

Мониторинг на прилагането на стандартите:одитите са отменени.

9. Бюрокрация:

Цели:целите са остарели и неактуални.

Бизнес процеси:пълна загуба на релевантност и структура на бизнес процесите.

Организационна структура:възникването и/или ликвидацията на структурни подразделения е неразумно, несистематично и интуитивно по своя характер и не е в съответствие с бизнес модела и процесите.

Длъжностни характеристики:остарели или създадени без да се фокусира върху бизнес модела.

Докладване:загуба на актуалност, неконтролирано намаляване на обема на отчетната информация. Преместването на работата в сенките.

Регламенти:загуба на контрол върху процесите. Спиране на процеса на стандартизация и подобряване на процесите. Наредбите се създават в нарушение на методологията от ръководителите самостоятелно, без да се провеждат работни групи (включващи персонал).

Управление на стандартите:не се провеждат работни групи по стандартизация, утвърждаването на правилниците се бави за неопределено време.

Мониторинг на прилагането на стандартите:отсъстващ.

Стъпка 4.

Това е инструментална стъпка (вземете го и го направете).

Следвайки алгоритъма, представен по-долу, можете независимо да регистрирате всеки бизнес процес.

Моля, обърнете внимание на следното:

• Не забравяйте да определите позицията на вашата компания върху S-образната крива и да напишете BP, следвайки препоръките на стъпка 3. Това ще ви помогне не само да опишете правилно BP, но и да поставите необходимия акцент при управлението на регулирано BP.
• По време на анализа на описанието на захранването с помощта на системния оператор идентифицирахме редица важни моменти, които също трябва да бъдат взети под внимание.

Общ алгоритъм за описание на бизнес процес, според който всеки от вас може да изпълни задачата в стъпка 4:

1. Определете позицията на компанията върху S-кривата;
2. Въз основа на точка 1 формулирайте целите на описанието на BP, поставете акцент;
3. Формулирайте Имепроцес;
4. Работя върху визия и цел на БП;
5. Дефинирайте границипроцес (начало и край);
6. Дефинирайте входове(ресурс) и излиза(резултат) от процеса като цяло;
7. Присвояване собственикпроцес;
8. Дефинирайте съединениеИ подпоследователностизпълнение на работата ( създавам цикъл);
9. Дефинирайте действия, граници, входове и изходивсеки сцена;
10. Дефинирайте крайни сроковевсеки етап;
11. Дефинирайте отговоренза всеки етап;
12. Формализирайте процеса документиран(подгответе стандарта).

За по-лесно използване на получената концепция, ние редуцираме резултата в матрица.

Таблица 1. Препоръки за описание на бизнес процес в зависимост от позицията на компанията върху S-образната крива (която трябва да бъде част от описанието на бизнес процеса на различни етапи от развитието на компанията):

Съкращения:

Бизнес процеси (BP)

Организационна структура (Орг.)

Длъжностни характеристики (JI)

Докладване (Доклад)

Правила (R)

Управление на стандартите (Контрол st.)

Мониторинг на прилагането на стандартите (CIS)

Таблица 2. Препоръки за описание на бизнес процес в зависимост от позицията на компанията върху S-образната крива (кой трябва да напише бизнес процеса):

Съкращения:

"-" отсъстващ;

К - екип;

Ко е консултант (експерт).

Литература:

1. Как да преодолеем управленските кризи. Диагностика и решаване на управленски проблеми / Ицхак Калдерон Адизес - М.: Ман, Иванов и Фербер, 2014.
2. Намерете идея: Въведение в TRIZ - теорията за решаване на изобретателски проблеми / Хайнрих Алтшулер - 3-то изд. - М .: Издателство Алпина, 2010 г.

В нашата компания, която управлява строителни проекти за големи енергийни съоръжения, описанието на бизнес процесите е особено актуално днес за проекти и проектни екипи.

Всеки проект е нов екип, много заинтересовани страни и взаимоотношения, своя специфика, висока натовареност на персонала. Управлението на проекта поставя задачата да описва процесите бързо, просто и ясно. И естествено, те трябва да работят.

След като описвам бизнес процеси от доста дълго време, изпробвах различни техники, инструменти и шаблони. ще споделя метод,който използвам напоследък и който „пусна корени“ в нашата компания.

Така, дефинирайте процеса, което трябва да се опише. По-нататък

- срещнете се с лицето, отговорно за процесаи основни участници/експерти (до 3 човека);
- определяме границите на процеса, участниците, входовете/изходите, етапите на процеса– блокове, на които разделяме процеса и резултатите от тези етапи;
- постигаме споразумение и в крайна сметка начертаваме следната диаграма на процеса:

Ние описваме всеки блок (подпроцес). За целта използваме графична функционална блокова диаграма, чийто шаблон е достъпен в MS Visio:

В описанието използваме следната нотация:

В резултат на това диаграмата на процеса (етапа) изглежда така:

Диаграмата показва участниците в процеса, действията, които извършват и тяхната продължителност. Посочваме резултатите върху стрелките, свързващи действията.

Диаграмата, начертана в MS Visio, е окончателната версия. Целият смисъл е в неговото създаване. И основното тук е участието на преките участници в процеса.

Ние описваме процеса по следния начин:

1. Организираме работна среща на участници в процеса и експерти;

2. Подгответе „лепкава стена“, карти А5, маркери;

3. Назначаваме модератор, който води дискусията, пише и лепи картички на стената;

4. Маркирайте хоризонталните линии с маскираща лента;

5. Идентифицираме участниците в процеса, записваме ги на карти и ги залепяме от лявата страна на стената в съответните редове;

6. Определяне (потвърждаване) на входа/изхода на процеса (жълти картони);

7. Разделяме участниците на две групи, всяка група обсъжда и записва на карти действията на процеса от „вход” до „изход”. Разпределя на масата;

8. На свой ред вземаме по една карта от всяка група, започвайки от „входа“ на процеса; Определяме кой го прави и го залепваме на стената, свързвайки го последователно с маскираща лента (това са стрелки). По време на тази работа ние съгласуваме формулировката и използването на различни карти и привеждаме участниците в обща схема;

9. Преминаваме през диаграмата (четем), добавяме липсващите действия, задаваме въпроси на групите, определяме резултатите от действията (пишете върху стрелките);

10. Правим снимки и ги изпращаме за дигитализация.

В резултат на това получаваме диаграма в MS Visio, както на предишната фигура.

Всички описания ние поставени на една страница– компактен и ясен. Действията на всеки участник са описани на отделен ред, което ви позволява бързо да определите тяхната роля и функции в процеса.

Ако процесът е сложен, действията изискват обяснение или са непоследователни, добавете страница за коментариили ги напишете на свободно място в рамка директно върху диаграмата.

Окончателната схема се изпраща на всички участници за одобрение. Ръководителят на проекта (или друго отговорно лице) го одобрява, той се записва в албума на процеса на проекта и се превръща в ръководство за действие.

Описанието на бизнес процесите на предприятието е един от методите за борба с неефективността. Дейностите на всяка компания могат да бъдат описани като сбор от много процеси, които се извършват последователно и паралелно. Веднъж формализирани на хартия, става по-лесно да ги планирате и да си представите „как трябва да бъде“. Прочетете статията как да ги опишете и вижте пример за описание на бизнес процеси на финансова услуга.

Защо да описваме бизнес процеси

Всяко предприятие среща различни загуби в своята дейност (време, недостатъци, липса на управление, пропуснати възможности) и понася загуби.

След като изчислите размера на щетите в края на годината, понякога има силно желание да се върнете назад във времето и да коригирате грешка, да свършите част от работата по различен начин. Но не можете да върнете миналото и колко често има случаи, когато на следващата година предприятието прави същата грешка? Грешки, които не са правилно анализирани и съобщени на персонала, се появяват отново и отново и засягат печалбите.

Един от методите за борба с неефективността е въвеждането на процесно-ориентиран подход и описание на бизнес процесите на предприятието. Дейностите на всяко предприятие могат да бъдат описани като сбор от много бизнес процеси, които се извършват последователно и паралелно.

Защо е необходимо това?

1. Когато една хаотична идея за дейността на предприятието се формира в бизнес процеси и се формализира на хартия, става кристално ясно кои действия се извършват правилно и навреме, кои трябва да бъдат коригирани и кои могат да бъдат напълно изоставени. Точките – генератори на грешки – стават забележими.
2. Веднъж формализирани на хартия, става по-лесно да ги планирате и да си представите „как трябва да бъде“.
3. Всеки бизнес процес има собственик и всяко действие в него се възлага на служител (група). Ако бъде открита грешка, ще бъде лесно да се идентифицира „виновникът“ и заедно да се предотврати повторната й поява.
4. Използвайки описаните бизнес процеси, е много по-лесно да приведете нови служители в бързина. И дори да се сменят 60% от екипа, заплахата за бизнеса ще е минимална.
5. Внедряването на интегрирана информационна система винаги е придружено от писане на бизнес процеси.
6. Бизнес с описаните процеси е несравнимо по-лесен за мащабиране. Откриване на клонове (), подразделения, партньорства, продажба на франчайзи - всякакви възможности са отворени за вас.

Какво е бизнес процес

Бизнес процесът е набор от действия, които трябва да бъдат извършени, за да се произведе продукт или да се предостави услуга. В този случай действията се извършват не хаотично, а като се поддържа определена последователност.

Удобно е да ги представите графично под формата на блокови диаграми - потоци. Всеки бизнес процес има потребители, независимо дали са вътрешни или външни. Потребителят поставя изисквания към бизнес процеса и крайния резултат. Потребителят също може да повлияе на съществуването на самия бизнес процес. На входа на всеки ще има изискване (търсене) от потребителя, на изхода - удовлетворението на това изискване.

Един бизнес процес има собственик - едно длъжностно лице в компанията, което отговаря за резултата от процеса. В големите компании може да се назначи и мениджър на процеса – човек, който управлява изпълнението на процеса, но не носи отговорност за резултата.

Например потребителите биха били финансовият директор и търговският директор. Резултатът ще бъде сумата на просрочения дълг в края на периода и сумата, която е събрана от длъжниците. Собственикът ще бъде финансовият контрольор. Потребителите могат да задават изисквания за процеса, като честота на проверка, набор от действия за събиране на дългове и планирана сума на връщане.

Бизнес процесите са:

1. Основен.
2. Помощни.
3. Мениджъри.

Основните са тези, които създават продукт (произвежда се продукт, предоставя се услуга). Без тяхното внедряване съществуването на едно предприятие е невъзможно, така че те не могат да бъдат елиминирани, а само оптимизирани.

Спомагателните се извършват успоредно с основните и са необходими за поддържане дейността на предприятието. Те включват подбор на персонал, заплати, контрол на качеството и др. Източникът на спестявания е в спомагателните процеси. Те могат да бъдат оптимизирани, синхронизирани, комбинирани и дори понякога елиминирани.

Контролните бизнес процеси са най-трудната група процеси за описване и най-подходящи за оптимизация. Те отговарят на изискванията за контрол, планиране и прогнозиране и развитие на фирмата. От една страна, мениджмънтът е много творческа сфера, която не винаги е възможно да се документира. Но от друга страна има много процеси в управлението, които могат и трябва да бъдат формализирани и оптимизирани. Това. Например:

1. Изготвяне на годишния бюджет.
2. Планиране на паричните потоци.
3. Проверка на потенциални партньори и др.

Те формират значителна част от разходите за управление, поради което трябва да бъдат анализирани и доведени до оптимален резултат.

Как да опишем бизнес процесите

Описанието винаги трябва да започва със списък на функциите „както е“ (това, което действително се изпълнява). И за предприятие, което за първи път се сблъсква с процесния подход, и за такова, в което някои от процесите вече са описани.

Списъкът се изготвя на три стъпки:

1. Проучете (създайте) организационната структура на предприятието.
2. За всеки отдел запишете функциите и дейностите, в които участва. Важно е да се отбележи, че за да изброите всички процеси, извършвани от служителите, трябва да общувате лично с тези служители. Само в процеса на комуникация лице в лице можете да получите адекватна картина.
3. Разгледайте списъка, за да видите дали има дублирани функции или липсват. Има ситуации, когато два отдела вършат една и съща работа, например изчисляването на KPI за служители на отдел продажби се извършва от финансовата служба и самия отдел продажби. Случва се функция да има, но да няма служители, които да я изпълняват.

В резултат на това трябва да имате списък: функция - служител (група), в който няма пресичания или празни полета.

За да формирате бизнес процеси от набор от функции, трябва да решите на каква база да ги групирате. Основната цел на бизнес процеса е да създаде „завършен продукт” и да задоволи изискванията на потребителите. Ако се вгледате внимателно, целта на всяка функция също ще бъде да създаде конкретен „продукт“. Следователно бизнес процесите се създават от функции, както е показано на фигура 1.

Снимка 1. Как да създадем бизнес процес от функция

След като изпълните тези стъпки, ще получите списък:

• Бизнес процес 1 и други функции
• Бизнес процес 2 и други функции
• И така нататък.

Дайте на всеки процес име, което отразява неговата същност. Подготвителната работа вече е завършена и е време да начертаете карта на процеса.

Картата на процеса донякъде напомня на воден поток, който започва с малки източници, след което се допълва с нови потоци, които се сливат и се вливат в морето като пълноводна река.

Подредете фигурите на слайда в реда, в който са изпълнени. Обичайно е да се рисува карта отляво надясно, като се използват фигури - стрелки - за обозначаване на процеса.

Фигура 2. Обозначаване

Поставете тези процеси, които могат да се извършват паралелно над и под основните.

Свържете ги със стрелки. Не е необходимо да използвате само стрелката за един процес. В процеса може да се влезе от един или няколко. Подобно е положението и при изходите.

Сега, когато картата е готова, входовете и изходите за всички процеси са ясни. Можете да започнете да изобразявате всеки конкретен процес.

1. За да направите това, поставете входа и изхода на процеса върху празен слайд.
2. Разделете листа хоризонтално на области – ролите на участниците.
3. Според ролите на участниците подредете основните блокове – функциите на процеса. Поддържайте последователност.
4. Добавете вилици и допълнителни функции.
5. Поставете върху диаграмата документите, които трябва да бъдат генерирани по време на изпълнение. Имейл, таблица в ексел също са документи от гледна точка на процеса.
6. Идентифицирайте използваните програми и бази данни. Препоръчително е да пишете не името на програмата, а конкретен блок от софтуер (например не 1C, а 1C Payment Calendar и т.н.).
7. Добавете показатели за ефективност към процеса, в който се тестват.
8. Свържете получената диаграма с други процеси.

След като направите всички тези стъпки, ще получите пълна диаграма (вижте Фигура 3).

Фигура 3. Пример за описание на бизнес процес

Когато описвате бизнес процес, основната ви цел е да гарантирате, че дори „човекът от улицата“ може да го прочете. Ето защо, детайл, ръководен от принципа на ефективността. Бизнес процес, написан с общи щрихи, неясно, ще бъде неразбираем без допълнително обяснение. И твърде много подробности ще доведат до много допълнителна работа за вас (и за читателя), но малко добавена стойност.

И в заключение, нека добавим едно много важно правило: никога не трябва да смесвате понятията „както е“ и „както трябва да бъде“ в описанието. Много служители, които участват в събирането на данни, са склонни да разкрасяват реалността и да добавят функции, които според тях трябва да присъстват, но в действителност не се изпълняват. Стремете се да разграничавате ясно тези „желания“.

На първия етап пишете бизнес процеси „както е“, на втория етап ги променяте на „както трябва да бъде“.

Как да намерим нерентабилни бизнес процеси

За да идентифицирате фирмените бизнес процеси, които носят допълнителни загуби и да идентифицирате отговорните, използвайте управленско отчитане. Разделете го на бизнес процеси и назначете отговорен топ мениджър за всеки. По този начин можете да разберете кой е отговорен за успеха или провала на даден процес и да координирате управленския екип за бъдещи периоди.

Вижте алгоритъма стъпка по стъпка как да действате, за да откриете и елиминирате неефективни бизнес процеси. Финансовият директор на продуцентската компания STAN споделя своя опит.

Недостатъци на описанието на бизнес процесите

Освен много предимства, описанието на бизнес процесите носи и редица недостатъци.

Първият и най-важен е високата цена за прилагане на процесния подход. Можете да опишете процесите сами или с помощта на поканени консултанти, но и в двата случая разходите за изпълнение ще достигнат значителна сума. Ръководството на предприятието трябва да се интересува от описанието и да знае как да прилага резултатите от процесния подход. В противен случай парите на компанията ще бъдат пропилени.

Второто, не по-малко важно, е развитието на предприятието и неговите бизнес процеси, които също ще трябва да бъдат описани. Решението „описано - получих резултата - забравих“ не е подходящо за процесния подход. В противен случай след шест месеца до една година процесите ще станат без значение и парите отново ще бъдат пропилени. Бъдете готови за текущи разходи за поддръжка.

Третият недостатък е продължителността на изпълнение. Проектът може да отнеме от 6 месеца до 1 година.

Четвъртият недостатък е съпротивата на служителите и мениджърите. Както всички проекти за подобряване на ефективността, въвеждането на процесния подход води до оптимизиране на разходите на предприятието, включително намаляване на персонала и увеличаване на натоварването на служителите.

Концепцията за бизнес процес, структурата на процесите и подпроцесите

Бизнес процес (BP) се разбира като група от дейности на организация (събития и задачи), които са насочени към създаване на конкретен продукт или услуга. Чрез извършване на анализ, особено в точката на контакт между два или повече отдела, участващи в един и същи бизнес процес, можете лесно да премахнете различни разходи и бариери и да изградите ориентирано към процеса предприятие или организация. Бизнес процесите обикновено се разглеждат, като се разделят на подпроцеси и се съставят подробни карти. Йерархичната диаграма на набор от бизнес процеси се нарича дърво на бизнес процесите. Той отразява проста диаграма на взаимовръзките на всички захранващи блокове в тяхната цялост.

Има общи и подробни модели на BP. На най-високо (общо) ниво обикновено се предоставя списък на операциите по продажба на продукти, извършвани от отделите на компанията; в по-подробна версия се разкриват по-пълно ключовите етапи и схеми с всички аспекти.

Групи бизнес процеси

Има основни, спомагателни и управленски процеси – това са основните групи бизнес процеси. BP за разработка се идентифицира отделно като уникален процес, извършен веднъж. Фокус на основната група BP:

• производство на ценни за потребителя продукти (услуги);
• формиране на добавена стойност;
• запълване на продукта с качества, които са ценни от гледна точка на клиента;
• оценка на печалбата

Основните бизнес процеси са ориентирани към клиента, тъй като техните резултати са насочени към крайния потребител. Поддържащите (спомагателни) BP са свързани с бизнеса на по-тясна основа;

• създаване на продукти за вътрешни бизнес области;
• поддържане на функциите на компанията и нейния инфраструктурен компонент

Процесите на управление координират целия набор от BP (основен, поддържащ, BP за развитие).

Развитието на BP е насочено към дългосрочна печалба, както и към подобряване на дейността на компанията в бъдеще (те не осигуряват организацията на процесите, протичащи в момента).

Представената класификация не е окончателна. BP във всяка компания зависи от нейните специфични отличителни черти.

Описание на основните захранвания за производствено-търговска фирма (пример):

• маркетингови процеси;
• дизайн, разработване на продукт или услуга;
• производство на крайния продукт;
• логистични процеси (продажба, доставка, доставка);
• управление на продажбите и обслужването

Поддържащи захранвания:

• финансов контрол;
• обслужване и управление на персонала;
• екологични процеси (процеси за опазване на околната среда);
• управление на корпоративните комуникации;
• поддръжка на системи и тяхното проектиране;
• управление на инфраструктурата

Управленските бизнес процеси за този модел включват всички процеси, свързани със събиране на информация, планиране и регулиране на дейности, процеси на анализ и контрол на целия цикъл на управление.

Развитието на BP е подобряване на дейностите, един вид бизнес инженеринг.

Описание и анализ на BP

Описанието на бизнес процеса ви позволява да определите мястото на всеки служител в компанията, да направите необходимите промени в дейността му въз основа на анализа: да подобрите информационната система, да промените управлението на риска, да извършите сертифициране и др. Това ви позволява да направите организацията по-разбираема за управление и ви позволява да намерите излишни финансови и други ресурси. По очевидни причини персоналът обикновено не се интересува от прозрачност, както и от надеждност в описанието на бизнес процеса - това затруднява получаването на фактическа информация, например за разпределението на отговорностите.

Визуализация на модела.

Моделът обикновено се показва под формата на диаграми, таблици с описания или комбинация от графика и текстово описание (нотация) и др. Степента на детайлност на обекта и пълнотата на описанието зависи от конкретното приложение на този модел. Задачата на всеки от тези методи ще бъде да опише BP според принципа: „действие-функция“. Всеки БП има свой изпълнител - това също трябва да бъде посочено. Това ще бъде отдел или конкретна позиция. „Входовете“ са материални, информационни и финансови, а „изходите“ са представени под формата на списък от продукти или услуги. Резултатът от действието на изпълнителя ще бъде „изход“; действията също могат да бъдат комбинирани според принципа на логическа връзка помежду си, тогава „входовете“ и резултатите трябва да бъдат координирани между тях. Връзката между „вход” и „изход” се осигурява от дейности, насочени към постигане на резултат при прехода между тях.

Как се изпълнява описанието на BP

Както бе споменато по-горе, можем да разграничим графични, текстови и таблични методи за прилагане на модела. Въпреки своите предимства и недостатъци, всички те намират приложение, тъй като всеки от тях отговаря на поставените цели за такова описание.

1. Текстово описание.

Основното предимство на тази форма е липсата на точни стандарти и възможността за гъвкаво описание на практически всеки процес или негов нюанс. Организацията може да използва всяка текстова форма за отчитане, както и да структурира събраната информация по свое усмотрение. недостатъци:

• последователно възприемане на текстова информация;
• Трудно е да се анализират дейностите на едно предприятие въз основа на текстово представяне;
• липса на формалност и описателни стандарти (както плюс, така и минус, в зависимост от случая);
• трудности при възприемане и сравняване на големи обеми текст

2. Таблична форма. Подходящ за описание на последователни процеси. Може да се използва като преход към графична реализация като база данни.

3. Графично описание под формата на модели и диаграми.

Ако е необходимо да се опише как се извършва регулирането на етапите на бизнес процеса: кой е изпълнителят, как се осъществява внедряването, каква последователност и документация са включени, тогава е подходящо да се използва алгоритмичен метод за описание на работата под формата на блок-схема.

Следващата опция е да представите процеса като поток от обекти. Приложим и удобен е за описване на отделни задачи и онези отдели в една организация, които работят на принципа вход-изход, като ви позволява директно да наблюдавате какво се случва между тези два компонента. Потоците „вход“ и „изход“ ще бъдат информация, доставки на материали и документация.

Технологии, които се използват за описание на захранването:

1. IDEF - приет като стандарт почти навсякъде. Интеграционна дефиниция за функционално моделиране – технология за функционално моделиране. Поддържа се от следния софтуер - BPWIN, MS Visio и др. Този набор от методи за моделиране ви позволява да детайлизирате захранвания от всички нива, като ги представяте както в един блок, така и в отделни диаграми.

2. Технологиите за моделиране използват Unified Modeling Language (UML). Той ви позволява да опишете захранването директно на език, разбираем за компютърните програми, и е инструмент за автоматизация. Поддържан от водещи разработчици на софтуер, основният инструмент за внедряване е софтуерът Rational Rose от IBM.

3. eEPC (разширена верига събитие-процес) диаграми. Благодарение на тях е възможно да се покаже последователността от операции, участници, използвани ресурси, показвайки състоянието в текущия момент.

4. Технологията ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) се използва като вграден инструмент в една от най-големите системи за автоматизация – SAP R/3.

BP моделирането е набор от дейности, насочени към създаване на модел на организация, включващ описание на всички обекти (информация, материали и др.) и процеси, ролите на отделите и отделните длъжности и връзките между тях. Изготвянето на модели е основният метод за инженеринг на BP и тяхната реорганизация, което също позволява използването на методологии за тяхното непрекъснато подобряване, което ви позволява да преосмислите и подобрите ефективността на всички видове дейности в организация или предприятие.

Алгоритъм на действията по време на моделиране:

1. Дефиниране на целите за описание на BP. Подготовка за моделиране, избор на модел. Тъй като моделът е компилиран за пряка практическа употреба, целите на такова описание трябва да са в съответствие с бъдещите перспективи. На описание подлежат всички бизнес процеси – основни, спомагателни (поддържащи), управление, развитие.

2. Описания на цялата среда на BP, а именно индикация за всички процеси, с които е свързана на „входа“ и „изхода“, включително всички ресурси на тези етапи.

3. Описание на функционалното съдържание на БП. Това предполага описание на всички области на отговорност за всеки отдел или длъжност в организацията.

4. Описание на BP потоците и тяхната структура. Определя се от целите, които преследва. Ако е необходимо да се подобри информационната система, тогава се описва потокът от информация, документооборотът и т.н., ако целта е правилното разпределение на финансите, тогава финансовият поток и BP в тях.

5. Изграждане в зависимост от предпочитанията и целите на текстов, графичен модел или диаграма.

6. Съставяне на последователност от действия в БП. Определяне на последователността от функции, които трябва да бъдат изпълнени, условията за изпълнение, както и параметри, които определят точно такъв алгоритъм.

При правилен подход прилагането на този тип управление не отнема много ресурси, както временни, така и материални. Основното е да се уверите, че такава реорганизация е необходима в рамките на конкретна компания.

Основата на бизнес процеса, както и същността на самия бизнес, е оптимизирането на действията, така че печалбите да бъдат максимизирани. За постигане на финансови ползи е необходимо да се прилагат ефективни методи, разумни и логични системи и последователности за създаване и насърчаване на стойност, за които търсенето на пазара ще бъде доста високо. Най-добри резултати могат да бъдат постигнати, ако се прилагат текущи видове бизнес процеси. Трудностите обаче често започват, когато всички основни процеси вече са напълно формализирани, но компанията трябва да актуализира своя работен подход. Не трябва да спирате пред трудностите: важно е постоянно да работите за актуализиране на бизнес дейностите и подобряване на стъпките, които ги съставят. Само използването на корелиращи области на дейност на предприятието на финансови бизнес процеси ще помогне за постигане на най-добър резултат.

Формиране на нови ценности

Същността на бизнес процеса, който е основен за всяка компания, е следната: продуктът се разработва, популяризира сред заинтересована аудитория и се поддържа чрез следпродажбено обслужване. Идеята на такава работа е да се създаде стойност, която е важна за клиента. В този случай стойността може да се изчисли като съотношението на ползите, получени чрез обекта, към разходите, свързани с получаването на достъп до него.

Когато човек получи услуга или продукт на свое разположение, той преценява колко пари му е струвала, колко време е изразходвано, както и други ресурси, ако има такива. Всъщност тези стойности се обменят за услуга или продукт. Оптимизирането на структурата на един бизнес процес е насочено към намаляване на разходите и жертвите от страна на клиента. В същото време управлението на такива процеси и вземането под внимание на информацията, получена чрез обратна връзка, трябва, ако се извършва правилно, да доведе до повишена стойност. Ефективността на една компания (от която могат да се оценят инструментите за бизнес процеси) може да се изчисли чрез сравняване колко по-малко ресурси са необходими на клиента, за да получи услуга сега, отколкото преди.

Доставка и стойност за клиента

Описаният пример за бизнес процес, включващ производството на продукт, неговата продажба и поддръжка, може да бъде разделен на последователности от по-ниско ниво, които разглеждат всяка от точките поотделно. Такива вложени категории са важни за разбирането на логиката на работата на компанията, чрез тях се оптимизира икономическата дейност на предприятието.

Един от изключително важните елементи за компанията е веригата за доставки. Например, един бизнес процес може да бъде структуриран като последователност от придобиване на материал, производствен процес и разпространение на стоки, подготвени за продажба в цялата мрежа. Имайки предвид гореизложеното, става ясно, че доставките не са само транспортиране на определени артикули, но и елемент, който формира стойността на продуктите и услугите за крайния клиент. За този бизнес процес етапите трябва да бъдат оптимизирани чрез интелигентни подходи от логистиката, което помага да се синхронизират всички връзки в последователността.

Толкова ли е просто?

В същото време стойността на продукта за клиента се формира и от способността на бизнесмена да обясни на широката публика защо неговият продукт е необходим на купувача. Този бизнес процес, например, също не е толкова прост, колкото изглежда; той може да бъде разделен на няколко последователни етапа. При изпълнението ще ви е необходима помощта на маркетолог, който може да формулира идеи за кампания, която да привлече вниманието по такъв начин, че да формира положителна визия за марката сред потенциална аудитория.

Правилното прилагане на всички бизнес процеси, дадени като пример, помага да се увеличи максимално печалбата на организацията, да се повиши ефективността на бизнес дейностите, както и да се подобри позицията на компанията спрямо нейните конкуренти. Необходимо е да се разбере, че „влизането в пътя“ е предшествано от изчисления на разходите, които ще съпътстват изпълнението на плана. Компанията трябва да разполага с ресурси, да разработи система за управление на бизнес процесите, адаптирана към най-новите изисквания на пазара и да разшири възможностите.

Възможността е ключова

Две различни организации с приблизително еднакви ресурси могат да произвеждат напълно различни продукти, дори ако бизнес процесите във фирмите имат определени прилики. Това се дължи на възможностите, които има едно юридическо лице. Терминът обикновено се разбира като способността на предприемача да разбере как да подобри управлението на бизнес процесите, да подобри качеството на продукта, да минимизира производствените разходи и да намали вероятността от грешки. Това помага на организацията да се открои на пазара, въпреки изобилието от конкурентни компании.

Колкото повече възможности има една компания, толкова по-добре се организират процесите на управление и логистика, което създава цикъл: обмисленият контрол и движението на позициите осигуряват добри начални условия за разпознаване и прилагане на нови възможности и подобрения за оптимизиране на бизнес дейностите.

Най-важните характеристики

При моделирането на бизнес процеси, които отчитат доставката и създаването на стойност за купувача, специално внимание се обръща на способността да се създаде вид продукт, от който клиентът се нуждае. Специалистите на предприятията трябва да създават уникални артикули, които имат характеристики, които отговарят на клиентите. За да направите това, трябва да анализирате пазара, да идентифицирате не само текущите тенденции, но и да предвидите промени в близко бъдеще, за да дадете на дизайнерите правилните технически спецификации. Всички промени трябва да се усвояват „в движение“; само тогава компанията ще бъде силно конкурентоспособна и ще се адаптира към променящите се условия без загуби за себе си.

За да моделирате бизнес процеси, свързани с анализиране на нуждите на клиента, можете да прибягвате до автоматизирани инструменти и системи. Най-често информацията се представя под формата на диаграми и графики, което прави данните по-визуални. Въз основа на така структурираната информация може съвсем правилно да се заключи от какво се нуждае пазарът сега, какви тенденции преобладават, какво ще се търси утре, върху какво трябва да се започне работа днес, за да бъдем „на гребена на вълната“ " в бъдеще.

Разработване на продукти

Можете да дадете следното описание на бизнес процеса на разработване на продукта: формулиране на концепция, производствен цикъл, освобождаване на пробна партида стоки. Използват се два варианта за изпълнение на веригата: гъвкав, традиционен. Те се различават един от друг по начина, по който преминават през етапите на разработка и се оценяват по броя на прототипите и идеите.

По-пълно описание на бизнес процеса е както следва:

• създаване на концепция;
• разработване на дизайнерско решение;
• създаване на прототипи;
• производство;
• маркетингова кампания;
• услуги.

Гъвкавост на предприятието

Самата концепция за бизнес процес предполага подредеността на операциите, свързани с продукта. В момента пазарът е буквално препълнен със софтуерни системи, които позволяват систематизиране на работата на всяка компания с високо ниво на автоматизация. Невъзможно е да се установи правилен работен процес, ако организацията има стотици служители, които са принудени да взаимодействат помежду си. В същото време е невъзможно да успееш на пазара, без да си гъвкав.

Когато говорят за гъвкавост по отношение на юридическо лице, те предполагат способността на компанията да се адаптира, когато пазарната ситуация се промени рязко и непредсказуемо. Отстраняването на грешки във всички бизнес процеси в едно предприятие по такъв начин, че при поддържане на висока ефективност, организацията да остане гъвкава, ще ви позволи да постигнете успех, като в същото време изисква буквално противоположни мерки една на друга. По този начин ефективността е най-висока, ако всички процеси са ясно, точно и неизменно установени чрез автоматизирана система, но това се отразява негативно на гъвкавостта. Това важи и в обратната посока. Най-модерните школи за изграждане на бизнес в наше време разработват правилни подходи, които биха ни позволили да намерим „златната среда“, когато една компания, като същевременно поддържа гъвкавост, може да установи ефективни бизнес дейности. Ясно е обаче, че това може да се постигне чрез промяна на процесите и при формирането на структурата на предприятието е необходимо да се включи такава възможност.

Променете, като запазите същността

Както се вижда от дефиницията, бизнес процесът е поредица от събития, в резултат на които на потребителя се предлага услуга или продукт. За да имате винаги това, от което клиентът се нуждае, трябва да сте готови да трансформирате структурата на компанията. В много отношения това зависи от способността на всеки служител на предприятието непрекъснато да работи върху решаването на определен проблем. Необходимо е служителите да са наясно с причините и последствията от всичко, свързано с дейността на организацията. Важно е служителите да се интересуват от подобряване на оперативното представяне, тогава те колективно ще търсят най-ефективните подходи към задачата.

Ако направите някои промени в продукта, това може да доведе до корекции в работата на доставчиците и дистрибуторите; клиентите могат да дадат различен отговор от преди. Поради каква причина той става точно такъв, какъвто е, и как се променят всички процеси, свързани с продукта? Персоналът трябва да работи по такива въпроси, разширявайки оперативното ниво на информация, която мениджърите след това прилагат при формулирането на управленски решения. Развитието на едно предприятие до голяма степен се основава на способността за организиране на разнообразен анализ, включващ аспекти на взаимодействието на веригата за доставки. Ако най-добрите разработени идеи бъдат реализирани, това едновременно ще подобри ефективността на бизнес дейността и ще увеличи гъвкавостта на компанията, укрепвайки нейната позиция на пазара.

Пазарът определя посоката

Ако една компания се стреми към успех, тя трябва да може да коригира бизнес процесите така, че полученият продукт да отговаря на очакванията на клиентите и изискванията на пазара. Необходимо е да се разбере от какви ценности се интересуват купувачите; това ще позволи още на етапа на създаване на концепцията да се постави необходимото в продукта, който след това ще бъде изпратен в масово производство. В същото време продуктът или услугата трябва да бъдат изпълнени в съответствие с очакванията на потребителите, докато грешките в предоставянето на стойности се превръщат в индикатор за ниско качество.

Евентуалните повреди трябва да се забелязват навреме и по възможност да се вземат мерки за предотвратяването им. Вземането на проби е най-ефективният инструмент на този етап от работата. Създаването на стойност като процес се разделя на етапи, всеки от които се измерва, след което се сравняват показателите за произведените продукти, което ни позволява да оценим честотата на поява на дефектен продукт. Ако показателите са в нормални граници, работният процес е адекватен, в противен случай е необходимо спешно да се търси причината, а при откриване да се предложат идеи за отстраняване на проблема. За да съберете възможно най-много данни за процеса, трябва да използвате различни източници. Това са становища, оплаквания, написани от различни клиенти, партньори, които дават обратна връзка за продукта, вътрешни отдели, създаващи анализи. Правилното тълкуване на получената информация ще помогне за генериране на работеща идея за оптимизиране и развитие на съществуващи бизнес процеси.

Ще бъде ли възможно да се приложи?

Предприятието не винаги разполага с достатъчно ресурси, за да приложи изобретения метод за подобряване на работния процес. Като цяло корекциите на бизнес дейностите и различните операции, включени в бизнес процесите, се определят от наличието на информационна база, концепции и възможности. Ако една компания положи усилия да подобри шансовете си за придобиване на нови пазарни позиции, тогава превръщането на теориите за подобряване на производството в реалност вероятно ще бъде лесно. При липса на възможности компанията има малък шанс да подобри продукта и да спечели по-стабилна позиция и любовта на клиентите.

За да установите производствения процес възможно най-ефективно, за да сте сигурни, че имате възможност да реализирате плановете си, трябва да разберете как работят всички процеси в предприятието в момента. На помощ идват специални регламенти, метрики, данни за индикатори, чрез които се следи ситуацията и се анализират резултатите. Най-голям успех постигат предприятията, които разполагат с информационни инструменти и автоматизирани системи.

Също толкова важно е наличието на човешки потенциал – квалифицирани кадри, които могат да се обединят, за да постигнат целите си. Друг важен момент е ефективността. Веднага след като стане ясно, че са необходими промени, е необходимо те да бъдат планирани и изпълнени възможно най-скоро и да се измери резултатът от операцията. В противен случай събитието ще закъснее и ситуацията или няма да бъде спасена, или ще бъде възможно да се използват нови техники, които все още трябва да бъдат измислени. Ефективността, сплотеността и максималния контрол върху бизнес процесите позволяват на предприятието да се променя, като същевременно заема стабилна позиция на пазара.

Доставката като бизнес процес

До известна степен това е най-очевидният пример за бизнес процес, достатъчно обемен, за да бъде интересен за разглеждане, в същото време много от неговите етапи са интуитивни дори за начинаещ предприемач. Необходимо е ясно да се разбере, че отстраняването на грешки при висококачествен бизнес процес на доставка е ключът към способността на компанията да се конкурира с конкурентите на пазара. Веригата трябва да бъде правилно проектирана, като се вземе предвид областта, в която компанията предлага услуги или произвежда стоки.

Логистичният мениджмънт е доставка на консумативи, производство на продукта, дистрибуция в мрежата и последващо обслужване на продукта, закупен от клиента. Основната идея на такъв бизнес процес е да се повиши ефективността на бизнес операциите, като продуктът или услугата трябва напълно да отговарят на очакванията на клиента по отношение на стойността на позицията. За да се постигне това е необходимо да се структурират доставките и да се осигури качествена вътрешна комуникация. Често е необходимо да се преработят някои елементи от веригата, която съставлява бизнес процес, или да се промени напълно, за да се подобри ефективността на работата.

Откъде да започна?

Първият етап от коригирането на разглеждания като пример бизнес процес е работата по топологията, която включва идентифициране на основните възли на последователността и определяне на техните параметри. Тук много зависи от това към какъв пазар е ориентирано предприятието и какви цели си поставя ръководството на организацията. Необходимо е да се помисли къде е най-изгодно да се съхраняват запасите, как да се формализират свързаните с тях процедури, както и да се изработи транспортна политика, да се изберат контрагенти, да се изчислят маршрути, схеми за сътрудничество, които ще помогнат за оптимизиране на процеса.

И така, какво трябва да направя?

Има три основни стратегии, включени в получаването на продукти. Първият вариант включва планиране на производствените процеси и в рамките на такава стратегия се изчислява колко инвентаризация е необходима и те се доставят в склада предварително. Вторият вариант е директно закупуване от доставчика на материала, толкова, колкото е необходимо за производството на поръчания от клиента продукт.

Най-модерният подход е интелектуалният, който включва комбинирането на двете описани. Ако логистичният бизнес процес включва използването на точно това, тогава в складовете винаги има относително малък запас от материал и това количество никога не пада до нула. Работата изисква бърза и ясна реакция от всички работници, свързани с отдела за доставки и поръчки; връзките в логистичната верига трябва да бъдат координирани, нарушенията и сривовете са недопустими. Много е удобно да се използват автоматизирани системи за реализиране на бизнес процес. За всички партньори можете да създадете лични акаунти и страници, чрез които да следите текущото състояние на работа. Този подход опростява управлението на бизнес процесите, контрола и също така осигурява ясно разбиране на стратегията, към която се придържа предприятието.

Обобщаване

Правилната трансформация на бизнес процеса на логистика и доставки ви позволява да повишите ефективността на бизнес операциите, а продуктът ще отговори по-добре на очакванията на потребителите, което ще му позволи да се затвърди на пазара. Това означава, че разбирането на същността на бизнес процесите е наистина важно за всеки съвременен предприемач, който се интересува от развитието на своя бизнес.