في إدارة المشاريع، يلعب تطوير الهيكل التنظيمي للمشروع دورًا مهمًا.

الهيكل التنظيمي للمشروع - هيكل تنظيمي مؤقت يتوافق مع المشروع، بما في ذلك جميع المشاركين فيه، ويتم إنشاؤه للإدارة الناجحة وتحقيق أهداف المشروع.

يتم تفسير الحاجة إلى تطوير الهيكل التنظيمي من خلال إنشاء فريق المشروع لإكمال المشروع - مؤقتة جديدةفريق عمل مكون من متخصصين الانقسامات الهيكلية المختلفةالشركات من جانب المقاول ومن جانب العميل. كما هو الحال مع أي فريق جديد، من الضروري تحديد أدوار المشروع (المناصب المؤقتة) والوظائف والواجبات والمسؤوليات والسلطات وقواعد التفاعل لأعضاء فريق المشروع، بالإضافة إلى مخطط تنظيمي يعكس علاقات التبعية. في هذه الحالة، لا يهم الفترة الزمنية التي سيتم فيها إنشاء فريق المشروع - لعدة أشهر أو لعدة سنوات. يتم تحديد هيكل المشروع من خلال مدى تعقيد نظام المعلومات وحجم تطويره وتنفيذه وعدد أعضاء فريق المشروع وتخصصهم. قد يضم فريق المشروع متخصصين، بدوام كامل وبدوام جزئي.

إذا تم تنفيذ نظام المعلومات بمشاركة منظمة خارجية - المقاول، فمن أجل التنفيذ الناجح، من الضروري تشكيل فريق مشروع ليس فقط من المقاول، ولكن أيضًا من العميل، ثم تحديد التفاعلات المقبولة بين أعضاء فريق المقاول والعملاء (من، ومع من، وما هي القضايا التي يتفاعل معها)، أي وضع قواعد للتفاعل.

عند تشكيل الهيكل التنظيمي للمشروع واتخاذ القرارات المتعلقة بالتبعية، يجب أن نتذكر أنه يصبح من الصعب إدارة أكثر من عشرة أعضاء من فريق المشروع بشكل مباشر. الخيار المثالي: من خمسة إلى سبعة أشخاص.

ونلاحظ بشكل خاص أنه عند إنشاء الهيكل التنظيمي للمشروع، يجب ألا يتغير جدول التوظيف في الشركة. ولا ينبغي أن ننسى أن المشروع مؤقتحدث يتم في نهايته حل فريق المشروع ويبدأ المختصون مسؤولياتهم الوظيفية وفقًا للهيكل التنظيمي المعتاد للشركة أو ينتقلون إلى المشروع التالي، حيث قد تختلف وظائفهم وصلاحياتهم.

سيضمن ذلك الهيكل التنظيمي للمشروع الذي تم تشكيله بشكل صحيح الإدارة الفعالةوالتخطيط والتنفيذ في الموعد المحدد وعلى مستوى جودة معين.

المهمة الأولى في تشكيل الهيكل التنظيمي للمشروع هي تحديد نوع الهيكل الأكثر ملاءمة للمشروع. أنواع مختلفة من الهياكل لها مزايا معينة.

الأنواع الرئيسية للهياكل التنظيمية

التنظيم الوظيفي(التنظيم الوظيفي) (الشكل 1.9). منظمة ذات هيكل هرمي حيث يكون لكل موظف رئيس مباشر واحد، ويتم تقسيم الموظفين إلى مجموعات (أقسام) حسب مجالات التخصص. تتم إدارة كل مجموعة (قسم) من قبل شخص واحد من ذوي الكفاءة في هذا المجال - مدير وظيفي (رئيس القسم).

أرز. 1.9.

تنظيم المصفوفة(منظمة المصفوفة) (الشكل 1.10) - أي هيكل تنظيمي يتقاسم فيه مدير المشروع مع المديرين الوظيفيين (رؤساء الأقسام) مسؤولية تحديد الأولويات وإدارة عمل المكلفين بالمشروع.

منظمة المشروعمنظمة المشروع - أي هيكل تنظيمي يتمتع فيه مدير المشروع بالسلطة الكافية لتحديد الأولويات واستخدام الموارد وتوجيه عمل المكلفين بالمشروع، بالإضافة إلى السلطة المالية ضمن ميزانية المشروع.

من أجل فهم جوهر الأنواع المختلفة من المنظمات، دعونا نفكر، باستخدام مثال مشروط، في كيفية تنظيم العمل على تطوير وتنفيذ نظم المعلومات عندما الهيكل التنظيمي، المعروضة في الشكل. 1.11.

المهام الرئيسية لقسم البرمجة: برمجة خوارزميات الحساب، تحليل البيانات، حلول التكامل؛ تطوير نماذج التقارير، تطوير نماذج الشاشة، العمل مع قواعد بيانات IS.

المهام الرئيسية لقسم تحليلات الأعمال: تطوير خوارزميات الحساب وتحليل البيانات وحلول التكامل التي تتوافق مع قواعد العمل والمحاسبة المالية والمتطلبات التشريعية.

المهام الرئيسية لقسم الاستشارات وإعدادات الملكية الفكرية: إعداد وحدات نظم المعلومات باستخدام الخوارزميات الجاهزة ونماذج الشاشة والتقارير، وتقديم الاستشارات لمستخدمي نظم المعلومات.

المهام الرئيسية لقسم التسويق والمبيعات: مبيعات الملكية الفكرية والخدمات لتنفيذه.

يركز هيكل إدارة المشروع على حل المشكلات غير القياسية. تتناول المقالة أنواع هياكل التصميم وتتحدث عن مزاياها وعيوبها.

من المقال سوف تتعلم:

ما هو هيكل إدارة المشروع

هيكل المشروع هو تقسيم مؤقت للمنظمة، والذي يتم إغلاقه بعد الانتهاء من العمل.

أمثلة على الأعمال التي تؤديها هياكل إدارة المشروع:

• تطوير منتجات جديدة؛
• تطوير التقنيات المبتكرة؛
• تنفيذ العمل التجريبي.
• حل المشاكل غير القياسية

وتسمى المنظمة التي تتكون بالكامل من هذه الوحدات بمنظمة المشروع.

مثال على هذه المنظمة هو وكالة معمارية.

تهدف هياكل إدارة المشروع إلى حل مشاكل محددة.

الوحدة الرئيسية للهيكل التنظيمي للمشروع هي فريق المشروع (مجموعة العمل). يعمل الفريق بشكل مؤقت، أي. خلال الفترة اللازمة لتحقيق الأهداف. يعمل الموظفون الوظيفيون في الشركة ضمن الهيكل التنظيمي للمشروع: المهندسين والمسوقين والمحاسبين والاقتصاديين والمحامين وغيرهم من المتخصصين.

المخطط 1. هيكل إدارة المشروع

عند اكتمال المشروع، يتوقف هيكل إدارة المشروع عن الوجود. يبدأ الموظفون إما العمل في مشروع جديد أو يعودون إلى مسؤولياتهم الرئيسية. إذا كان الموظفون يعملون بموجب شروط الاتفاقية، فسيتم فصلهم.

ما هي أنواع هياكل المشروع الموجودة؟

فاديم بوجدانوف في كتاب "إدارة المشاريع. نظام الشركة - خطوة بخطوة" يحدد ثلاثة أنواع من هياكل المشروع - "الشعر الرمادي"، "العقول"، "الإجراء" (انظر الشكل 2 أدناه).

النوع الأكثر صعوبة هو "العقول".

الهدف من هيكل التصميم هو إنشاء منتج فريد بطريقة فريدة. ببساطة، يواجه فريق المشروع مهمة إنشاء منتج جديد. وفي الوقت نفسه، من الضروري تطوير عملية إنتاجها.

أبسط نوع هو "الإجراء".

الغرض من هيكل التصميم هو إنشاء منتج قياسي باستخدام منهجية قياسية.

نوعان متوسطان - "الشعر الرمادي".

الهدف من النوع الأول من هيكل التصميم هو إنشاء منتج قياسي باستخدام تقنية جديدة.

الهدف من النوع الثاني من هيكل المشروع هو إنشاء منتج جديد بطريقة قياسية.

الرسم البياني 2. أنواع هيكل المشروع

كفاءة الموظفين / الدافع

من الصعب التحكم في التقدم العام للمشروع

تم الرد بواسطة آنا بوريسينكو،

مدير الموارد البشرية في EnergoAuditControl

"بيع" المشروع للموظفين - إنشاء مهمة المشارك، وإظهار دوره وفوائده

قم بوصف مهمة المشاركة في المشروع بحيث يكون كل شيء واضحًا، ويكون لدى كل موظف صورة واضحة في رأسه عما سيحصل عليه كل مشارك. الأمر لا يتعلق بالمال. بادئ ذي بدء، أظهر مدى أهمية المشروع بالنسبة للشركة. دع الجميع يفهمون أنه يمكنهم المشاركة في شيء خاص.

يهدف هيكل إدارة المشروع إلى حل مشاكل محددة: إنشاء منتجات فريدة، وتطوير تكنولوجيا جديدة، وحل مشاكل الإدارة غير القياسية. يتم إنشاء فريق المشروع لإكمال المهمة. بعد الانتهاء من المهمة، يتم حل فريق المشروع. ميزة هيكل إدارة المشروع هي قابليته للتنقل، والعيب هو تعقيد التحكم.

مقدمة

الفصل الأول: الجوانب النظرية لتطبيق الهياكل التنظيمية للمشروع

1.2. خصائص الهيكل التنظيمي للمشروع

1.3. مبادئ بناء هياكل التصميم وأساليب تصميمها

الفصل 2. ممارسة تطبيق هياكل التصميم باستخدام مثال مؤسسة إنتاج الإصلاح JSC Elektroremont-VKK،

2.1. المشاكل الرئيسية للحالة العامة لصناعة الطاقة الكهربائية

2.2. المتطلبات الأساسية لبناء نظام إدارة إصلاح التصميم

2.3. تطبيق هياكل التصميم باستخدام مثال مؤسسة إنتاج الإصلاح JSC Elektroremont-VKK

خاتمة

الأدب

مقدمة

ترجع أهمية اختيار هذا الموضوع إلى حقيقة أن دور إدارة المشاريع اليوم في أنشطة الشركات الروسية يتزايد بشكل متزايد كجزء لا يتجزأ من أنشطتها. وتشمل هذه الشركات معاهد البحث والتصميم، ومنظمات البناء والتطوير، والاستشارات والعديد من الشركات الأخرى. وكقاعدة عامة، تكون المشاريع التي يتم تنفيذها ذات طبيعة استثمارية وابتكارية، دون التأثير على الأنشطة الرئيسية للمؤسسة. ومع ذلك، بالنسبة لبعض أنواع الأعمال، يمكن أن يصبح نظام إدارة المشروع هو المبدأ الرئيسي لتنظيم أنشطة المؤسسة. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن هياكل الإدارة التقليدية المستخدمة في المؤسسات لعدة عقود دون تغييرات كبيرة، غير قادرة حاليًا على ضمان التشغيل الفعال ولا تؤدي إلا إلى تفاقم الوضع، مما يدفع المؤسسة نحو الأزمة، وبالتالي، بشكل متزايد، أي تغييرات في يتم تنفيذ البيئة الداخلية للمؤسسة، التي تنشأ أثناء تحسين العمليات التجارية، وإعادة الهيكلة، والأتمتة، وما إلى ذلك في شكل مشاريع، ويتطلب تنفيذها الناجح استخدام مناهج منهجية وطرق إدارة المشروع.

بطبيعتها، العديد من الشركات موجهة نحو المشاريع، وبالنسبة لهم تشكل تقنيات المشاريع الأساس لنجاح أنشطتهم الحالية.

أظهرت ممارسة تنفيذ أنظمة الإدارة الإستراتيجية أن معظم الأهداف الإستراتيجية التي تحددها المؤسسة لنفسها لا يمكن تحقيقها في إطار الأنشطة الحالية (العمليات التجارية والهيكل التنظيمي ونظام الإدارة). يتم حل مهمة تنفيذ الإستراتيجية بشكل فعال من خلال تنفيذ نظام إدارة التطوير بناءً على تقنيات المشروع.

لم يتم تطوير المشكلة المختارة كموضوع بشكل كافٍ في العلوم الحديثة، على الرغم من وجود عدد من المفاهيم العامة لبناء وتحسين هياكل التصميم. تعكس الأبحاث حول هذا الموضوع، كقاعدة عامة، جوانب معينة فقط من التصميم، ولا تتمتع بدعم منهجي بسيط بما فيه الكفاية للعملية الكاملة لإنشاء أو تحسين هياكل التصميم، أو أنها مرتبطة بأشياء اقتصادية محددة، مما لا يسمح باستخدامها على نطاق أوسع. نطاق واسع.

الغرض من هذا العمل هو دراسة المبادئ الأساسية والأسس النظرية لبناء الهياكل التنظيمية القائمة على المشاريع ونطاق تطبيقها، على أساس المواد المتاحة.

وانطلاقاً من هذا الهدف، فإننا أمام عدد من المهام، وهي:

النظر في مفهوم وتصنيف الهيكل التنظيمي للمؤسسة؛

دراسة خصائص الهيكل التنظيمي للمشروع وأساليب تصميمه؛

خذ بعين الاعتبار ممارسة استخدام هياكل التصميم باستخدام مثال مؤسسة إنتاج الإصلاح؛

تحديد المشاكل في تنفيذ إدارة المشاريع.

الهدف من البحث في العمل هو المؤسسات باعتبارها الأهداف الاقتصادية الرئيسية للإدارة.

موضوع الدراسة هو الهيكل التنظيمي للمشروع.

كان الأساس النظري والمنهجي للدراسة هو أعمال الكلاسيكيات الروسية والأجنبية لنظرية الإدارة، بالإضافة إلى الباحثين المعاصرين حول مشاكل تصميم نظام إدارة المؤسسات: S. Heiman, B.Z. ميلنر، لوس أنجلوس بازيليفيتش، ب. أ.ف. تيخوميروفا، إي.م. كوروتكوفا، أ.يا. كيبانوفا، م.ف. ملنيك وآخرون.

الفصل الأول: الجوانب النظرية لتطبيق الهياكل التنظيمية للمشروع

1.1. مفهوم وتصنيف الهيكل التنظيمي للمؤسسة

قبل النظر في المفاهيم الأساسية للهيكل التنظيمي للإدارة، سنقدم التعريفات والخصائص الأساسية لنظام إدارة المنظمة أو الشركة بشكل عام.

نظرًا لأننا ندين لعلم الإدارة على وجه التحديد بظهور مفهوم مثل الهيكل التنظيمي لإدارة منظمة أو شركة.

يلعب علم الإدارة دورًا حاسمًا في ضمان استمرارية المنظمة وتحقيق أهدافها.

تم تطوير الأسس النظرية لبناء المنظمات كجزء من العلوم العامة للإدارة عند تقاطع فروع مختلفة من المعرفة - الإدارة، وعلم الاجتماع، والأنثروبولوجيا، وعلم النفس، والفقه، وما إلى ذلك. التغييرات في الظروف الموضوعية لعمل المنظمات، سمة من سمات قدم القرن العشرين الكثير من الأشياء الجديدة في تطوير وجهات النظر والمفاهيم العلمية والممارسات الإدارية. كان نمو المنظمات الكبيرة، وفصل الإدارة عن الملكية، وتطوير العلوم الدقيقة والعلوم الإنسانية بمثابة الأساس لتطوير نهج علمي للمنظمات ومبادئ وأساليب إدارتها. وقد أدى ذلك إلى ظهور العديد من الأفكار والمدارس العلمية التي تدرس أنماط بناء المنظمات وسماتها الرئيسية وحوافز عملها – المنظمات الرسمية وغير الرسمية، والعلاقات الإنسانية، والنظم الاجتماعية، وتقسيم الوظائف والمسؤوليات، واتخاذ القرارات الإدارية، والرياضيات. جهاز العمليات الإدارية.

الهيكل التنظيمي هو شكل من أشكال الفصل والتعاون بين الأنشطة الإدارية، حيث تتم من خلاله العملية الإدارية التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة. ومن ثم فإن الهيكل الإداري يشمل جميع الأهداف الموزعة على الوحدات المختلفة، والتي تضمن الروابط بينها التنسيق في تنفيذها.

يوضح الهيكل التنظيمي من المسؤول عن مجالات العمل. يُظهر التفاعل (التواصل) بين الأقسام الفردية مع بعضها البعض، مما يسمح ويتطلب استخدام الحس السليم والقدرة على تقييم الوضع على جميع مستويات الإدارة.

الهيكل التنظيمي هو نوع من الهيكل العظمي للمنظمة، وإذا تم بناؤه بشكل غير صحيح، فإن ذلك يؤدي إلى أمراض مختلفة، مثل التنفيذ غير الفعال للعمليات التجارية للشركة، مما يؤدي إلى عدم تحقيق المنظمة للنتائج المتوقعة، أو أحققها، ولكن بصعوبة بالغة، مما أستطيع. إن بناء هيكل تنظيمي عقلاني هو بمثابة اختيار فريق مشروع جيد التنسيق والتوزيع المعقول للأدوار بين المشاركين فيه. إذا تم كل شيء بشكل صحيح، فسيعمل الفريق بانسجام ويحقق النتائج المخطط لها.

الهياكل التنظيمية تأتي في مجموعة واسعة من الأشكال. اليوم، الأكثر شيوعًا هي هياكل الإدارة التنظيمية الخطية الوظيفية والهدف والمصفوفة. وفي الوقت نفسه، عند بناء هيكل الإدارة التنظيمية، من الضروري مراعاة تفاصيل وأهداف وغايات المنظمة. ليست هناك حاجة لمنظمة صغيرة لا تتميز بحجم كبير وتنوع في المنتجات والمهام لبناء هياكل تنظيمية معقدة، لأن ذلك قد لا يزيد من كفاءة العمل، بل على العكس يعقد عملية إدارة المنظمة.

اليوم، أصبحت مهمة المديرين هي اختيار الهيكل الذي يلبي أهداف وغايات المنظمة على أفضل وجه، وكذلك العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة عليها. الهيكل "الأفضل" هو الذي يسمح للمنظمة بالتفاعل بشكل فعال مع بيئتها الخارجية، وتخصيص وتوجيه جهود موظفيها بشكل منتج وكفء، وبالتالي تلبية احتياجات العملاء وتحقيق أهدافها بكفاءة عالية.

لكي تعمل الشركة بشكل منتج وتستجيب في الوقت المناسب للعوامل الخارجية والداخلية المتغيرة باستمرار، فإنها تحتاج إلى هيكل إداري مناسب لها، قابل للتعديل والتحديث بمرور الوقت.

1.2 خصائص الهيكل التنظيمي للمشروع

هياكل المشروع هي هياكل لإدارة الأنشطة المعقدة التي تتطلب، نظرًا لأهميتها الحاسمة للشركة، توفير التنسيق المستمر والتأثير المتكامل في ظل قيود صارمة على التكاليف والتوقيت وجودة العمل.

تقليديًا، يتحمل مدير القسم في أي شركة كبيرة ضمن هيكل تنظيمي هرمي العديد من المسؤوليات المختلفة ويكون مسؤولاً عن جوانب مختلفة من العديد من البرامج والقضايا والمشاريع والمنتجات والخدمات المختلفة. ومن المحتم أنه في ظل هذه الظروف، حتى القائد الجيد سوف يولي المزيد من الاهتمام لبعض أنواع الأنشطة وأقل اهتمامًا بأنواع أخرى. ونتيجة لذلك، فإن عدم القدرة على مراعاة جميع الميزات وجميع تفاصيل المشاريع يمكن أن يؤدي إلى عواقب وخيمة. لذلك، من أجل إدارة المشاريع، وقبل كل شيء، المشاريع واسعة النطاق، يتم استخدام هياكل خاصة لإدارة المشاريع.

تُستخدم هياكل المشروع في الشركة عادةً عندما تكون هناك حاجة إلى تطوير وتنفيذ مشروع تنظيمي ذي طبيعة معقدة، يغطي، من ناحية، حل مجموعة واسعة من القضايا الفنية والاقتصادية والاجتماعية وغيرها من القضايا المتخصصة، و ومن ناحية أخرى أنشطة الوحدات الوظيفية والخطية المختلفة. تشمل المشاريع التنظيمية أي عمليات للتغييرات المستهدفة في النظام، على سبيل المثال، إعادة بناء الإنتاج وتطوير وتطوير أنواع جديدة من المنتجات والعمليات التكنولوجية، وبناء المرافق، وما إلى ذلك.

تعريف

الهيكل التنظيمي لإدارة المشروعيمثل هيكلًا لإدارة الأنشطة المهمة للمؤسسة في ظل القيود الصارمة الحالية على التكاليف والتوقيت وجودة العمل.

عادة، يتحمل رئيس أي قسم في أي مؤسسة كبيرة ضمن الهيكل التنظيمي على شكل تسلسل هرمي عدد كبير من المسؤوليات المختلفة، ويكون مسؤولاً عن جميع جوانب النشاط. في ظل هذه الظروف، من المحتم أن يولي المديرون الجيدون اهتمامًا أكبر لأنواع معينة من الأنشطة واهتمامًا أقل للآخرين. وفي الوقت نفسه، من المستحيل أن تأخذ في الاعتبار جميع ميزات وتفاصيل المشروع، الأمر الذي يمكن أن يؤدي إلى عواقب وخيمة.

من أجل الإدارة الفعالة، في المقام الأول للمشاريع واسعة النطاق، يتم استخدام هيكل إداري تنظيمي خاص قائم على المشاريع. مثال على هيكل الإدارة التنظيمية القائم على المشروع هو تطوير وتطوير نوع جديد من المنتجات أو العمليات التكنولوجية.

أنواع الهياكل التنظيمية للمشروع

الهيكل الإداري التنظيمي للمشروع هو هيكل مؤقت يتم إنشاؤه لحل مهمة معقدة محددة (تطوير المشروع وتنفيذه). يحدد الهيكل الإداري التنظيمي للمشروع هدف جمع العمال الأكثر تأهيلاً من مختلف المهن في فريق واحد لتنفيذ مشروع معقد ضمن الإطار الزمني المناسب بمستوى معين من الجودة وفي إطار الموارد المادية والمالية والعمالية المخصصة لهذه الأغراض.

يمكن تمييز عدة أنواع من هياكل التصميم. يمكن أن يوجد الهيكل التنظيمي لإدارة المشروع في شكل ما يسمى بهيكل إدارة المشروع النقي أو الموحد. وينطوي هذا الهيكل على تشكيل وحدة خاصة، تتمثل في فريق المشروع الذي يعمل بشكل مؤقت.

يمكن أن تضم المجموعات المؤقتة متخصصين من مجالات مختلفة: مهندسين، محاسبين، مديري إنتاج، باحثين، بالإضافة إلى متخصصين في الإدارة.

يتمتع مدير المشروع بسلطة المشروع، والتي يتم تحديدها من خلال سلطته العامة وحقوق التحكم في المشروع ذي الصلة. في هذه الحالة، يكون المدير هو المسؤول عن جميع أنواع الأنشطة من البداية وحتى الانتهاء الكامل من المشروع أو جزء معين منه. يخضع جميع أعضاء الفريق للمدير بشكل كامل، بما في ذلك الموارد المخصصة لهذا الغرض.

بعد الانتهاء من جميع الأعمال، يتفكك الهيكل الإداري التنظيمي للمشروع، ويمكن للموظفين الانتقال إلى هيكل مشروع جديد أو العودة إلى مناصبهم الدائمة (مع العمل التعاقدي، يتم فصل الموظفين).

مزايا الهيكل الإداري التنظيمي القائم على المشروع

هناك عدة مهمة مزايا،والتي يشتمل الهيكل الإداري التنظيمي للمشروع على ما يلي:

1. الجمع بين أنواع مختلفة من أنشطة المؤسسة للحصول على نتائج عالية الجودة لمشاريع محددة؛
2. نهج متكامل لتنفيذ المشروع وحل المهام المعينة؛
3. تركيز كافة الجهود على حل مهمة واحدة ذات أولوية أو على إكمال مشروع واحد محدد؛
4. مرونة أكبر في هيكل المشروع؛
5. تفعيل أنشطة مديري المشاريع، بما في ذلك فناني الأداء، في عملية إنشاء فرق المشروع؛
6. زيادة المسؤولية الشخصية لمديرين محددين، والتي يتحملونها عن المشروع ككل، وكذلك عن عناصره الفردية.

الهيكل التنظيمي لإدارة المشروع: العيوب

الهيكل الإداري قيد النظر، إلى جانب العديد من المزايا، لديه أيضا عدد من العيوب. على سبيل المثال، إذا كان هناك العديد من المشاريع التنظيمية (البرامج)، فإن هياكل المشروع يمكن أن تؤدي إلى تجزئة الموارد.

يتطلب هيكل الإدارة التنظيمية هذا من المدير ليس فقط إدارة جميع مراحل دورة حياة المشروع، ولكن أيضًا أن يأخذ في الاعتبار مكانة المشروع في مجمل مشاريع مؤسسة معينة. وفي الوقت نفسه، فإن تشكيل مجموعات المشاريع التي لا تعتبر كيانات مستدامة يمكن أن يحرم الموظفين من الوعي بمكانتهم في المؤسسة.

يمكن أن يؤدي استخدام هيكل إدارة المشروع أيضًا إلى صعوبات في الاستخدام طويل المدى للمتخصصين من مؤسسة معينة. قد يكون هناك أيضًا ازدواجية جزئية للوظائف.

مقال

الموضوع: الهيكل التنظيمي لإدارة المشاريع

1. تأثير المشروع على نوع الهيكل التنظيمي للمنظمة

إدارة المشروع في منظمة ذات هيكل وظيفي

منظمات من نوع المشروع

المشاريع في هيكل تنظيمي مصفوفي

اختيار شكل تنظيم المشروع

ثقافة الشركات

فهرس

1. تأثير المشروع على نوع الهيكل التنظيمي للمنظمة

وما دام الهيكل التنظيمي كافيا للقيام بالمهام الموكلة إليه فإنه يظل قائما. عندما يبدأ الهيكل في إبطاء عمل الشركة، تكون هناك حاجة لإعادة تنظيمها بطريقة أخرى. سيظل المبدأ الأساسي هو التخصص، لكن الطبيعة المحددة للتخصص ستتغير.

بالإضافة إلى التقسيم الشائع حسب الوظيفة، يمكن تنظيم الشركات حسب خطوط الإنتاج والمناطق الجغرافية وعمليات الإنتاج وأنواع العملاء وتنظيم الشركات التابعة والمناطق الزمنية وعناصر التكامل الرأسي أو الأفقي.

غالبًا ما يتم تنظيم الشركات الكبيرة باستخدام أساليب مختلفة وعلى مستويات مختلفة. على سبيل المثال، قد يتم تنظيم الشركة في شركات تابعة كبيرة على المستوى الأعلى؛ يمكن تنظيم الشركات التابعة حسب مجموعات المنتجات، ومجموعات المنتجات حسب أنواع العملاء. ويمكن تقسيم هذه الأقسام الأخيرة بدورها إلى أقسام المنتجات، والتي تنقسم أيضًا إلى قطاعات تستخدم عمليات إنتاج محددة، وهذه القطاعات إلى وحدات تشغيل تعمل في ثلاث نوبات.

في العقد الماضي، ظهر نوع جديد من الهيكل التنظيمي - منظمة المشروع، أو مؤسسة إدارة المشروع، وتسمى أيضًا "منظمة إدارة المشروع"، "شركة موجهة نحو المشروع" وأسماء أخرى. وقد تم وصف هذه المنظمات بأنها تستخدم "ممارسات وتقنيات إدارة المشروع داخل المنظمة".

ربما يكون أصل هذه المنظمات هو صناعة تطوير البرمجيات، التي اهتمت منذ فترة طويلة بإنشاء حزم كبيرة من برامج التطبيقات عن طريق تقسيمها إلى سلسلة من كتل صغيرة نسبيًا من البرامج، يتم تنفيذ كل منها كمشروع. بعد الانتهاء من المشروع، تم دمجه في النظام العام. العديد من الشركات، وليس فقط في صناعة البرمجيات، تستخدم الآن نظامًا يتم من خلاله إدارة أعمالها التقليدية بطريقة تقليدية، ولكن كل شيء يتعلق بالتغيير يتم كمشروع.

على سبيل المثال، قد يكون لدى المستشفى مجموعة منتظمة من الأقسام التي يتم فيها تقديم العلاج بالطرق التقليدية. وفي الوقت نفسه، قد يدعم المستشفى عشرات المشاريع التي تهدف إلى تطوير منتجات جديدة لرعاية المرضى أو تغيير الإجراءات الطبية أو الإدارية القياسية.

يرجع النمو السريع للمنظمات الموجهة نحو المشاريع إلى الأسباب التالية:

أولا، شرط المنافسة الناجحة هو الحاجة إلى رد الفعل السريع والاستجابة لمتطلبات السوق. من منظور تنافسي، لم يعد من المقبول تطوير منتج أو خدمة جديدة باستخدام الطرق التقليدية حيث يتم تمرير منتج جديد محتمل من وحدة وظيفية إلى أخرى حتى يعتبر مناسبًا للإنتاج والتوزيع. إن كونك أول من يصل إلى السوق يعد ميزة تنافسية قوية.

ثانيًا، يتطلب تطوير منتجات أو عمليات أو خدمات جديدة بانتظام إدخال معلومات من مجالات مختلفة من المعرفة المتخصصة. ولسوء الحظ، فإن مجموعة المعرفة المتخصصة المناسبة لتطوير منتج أو خدمة واحدة نادراً ما تكون مناسبة لتطوير منتج أو خدمة أخرى، لذا فإن فرق المتخصصين التي يتم إنشاؤها لتحقيق هدف محدد ثم يتم حلها هي سمة مميزة لـ عملية التطوير بأكملها (انظر مثالاً على هذا النهج في القسم 5.6).

ثالثا، يساهم التوسع السريع للقدرات التكنولوجية في كل مجال من مجالات النشاط تقريبا في زعزعة استقرار الهيكل الحالي للمنظمات. تتطلب عمليات الاندماج وتقليص الحجم وإعادة التنظيم وقنوات التسويق الجديدة وغيرها من الظواهر استجابة منهجية من المنظمة بأكملها. ومرة أخرى، لا توجد آليات تقليدية لتنفيذ التغيير بشكل مرض على هذا النطاق - ولكن منظمات المشروع على مستوى المهمة.

رابعاً وأخيراً، نادراً ما يكون معظم كبار المديرين واثقين تماماً من قدرتهم على فهم العديد من أنشطة المشاريع التي تحدث داخل مؤسساتهم والتحكم فيها.

يتيح تحويل الأنشطة غير الروتينية إلى مشاريع لرئيس المنظمة ضمان التحكم في العمليات الجارية: يتم تخطيط المشاريع بعناية، ودمجها مع الأنشطة ذات الصلة، ويتم تقديم المعلومات حول تنفيذها بانتظام إلى المدير.

يعد الانتقال من بيئة غير مشروعة إلى بيئة تستخدم فيها المشاريع لإنجاز مهام محددة، ومن ثم إلى إنشاء منظمة موجهة نحو المشاريع بالكامل، مهمة صعبة للغاية بالنسبة لقادة الشركات.

أولا، هذه العملية تستغرق وقتا طويلا. وحتى عندما تكون الموارد اللازمة متاحة وتكون الإدارة العليا ملتزمة تماما بعملية التحول، فإن العملية لا تزال صعبة للغاية. وحتى عندما تسير الأمور على ما يرام، فإن مثل هذا التحول نادراً ما يستغرق أقل من ثلاث سنوات.

بغض النظر عما إذا كانت المنظمة تنفذ مشاريع عرضية معزولة أو أنها موجهة بالكامل نحو المشروع وتنفذها بأعداد كبيرة، فإن ثلاث مشاكل تنظيمية تنشأ على الفور في أي وقت من الأوقات عند بدء المشروع.

أولاً، يجب اتخاذ قرار بشأن كيفية ربط المشروع بالمنظمة الأم.

ثانيا، عليك أن تقرر كيف سيتم تنظيم المشروع نفسه.

ثالثا، من الضروري تحديد كيفية تنظيم الأنشطة المشتركة بين المشاريع المختلفة.

يضمن نظام إدارة المشروع إطلاق وتنفيذ عمليات المشروع داخل المؤسسة المؤسسة. يجمع النظام الأمثل بين الاحتياجات المطلوبة لكل من المنظمة الأم والمشروع، ويحدد التفاعل بين المشروع والمؤسسة الأم فيما يتعلق بالسلطة وتخصيص الموارد. والنتيجة هي دمج نتائج المشروع في العمل الرئيسي.

واجهت العديد من المنظمات صعوبة كبيرة في إنشاء نظام لتنظيم المشاريع أثناء إدارة الأنشطة اليومية. وأحد الأسباب الرئيسية لهذه الصعوبات يكمن في التناقضات بين المشاريع والمبادئ الهيكلية الأساسية التي تقوم عليها الشركات التقليدية. المشاريع عبارة عن أحداث فريدة وفردية ذات بداية ونهاية محددة جيدًا. تم تصميم معظم المؤسسات لإدارة العمليات الجارية بشكل فعال ويتم تحقيق الكفاءة في المقام الأول من خلال تقسيم المهام المعقدة إلى عمليات نمطية أبسط وقابلة للتكرار. المشاريع فريدة من نوعها في طبيعتها.

نادرًا ما يكون لمدير المشروع (PM) تأثير كبير على الواجهة بين المنظمة والمشروع، وعادةً ما يتم اختيار هذه الواجهة من قبل الإدارة العليا. ومع ذلك، فإن عمل رئيس الوزراء يتأثر بشكل كبير بمكانة المشروع في المخطط التنظيمي، ويجب على رئيس الوزراء أن يفهم أهميته.

2. إدارة المشروع في منظمة ذات هيكل وظيفي

إحدى طرق تنظيم إدارة المشاريع هي إدارة المشاريع ضمن التسلسل الهرمي الوظيفي الحالي للمنظمة. ومع ذلك، كبديل لمنح المشروع منزلاً في شركة منظمة وظيفيًا، يمكننا أن نجعل المشروع جزءًا من قسم وظيفي للشركة، وعادةً ما يكون القسم الذي لديه أكبر اهتمام بنجاح المشروع أو يمكن أن يكون أكثر فائدة في تنفيذها.

بمجرد اتخاذ القرار بتنفيذ المشروع، يتم تعيين العمل على قطاعات المشروع المختلفة إلى الوحدات الوظيفية المناسبة، حيث تكون كل وحدة مسؤولة عن تنفيذ العمل على الجزء الخاص بها من المشروع.

على سبيل المثال، تقرر إدارة المنظمة تنويع أعمالها وبناء مجمع للألبان.

يتم إرسال أجزاء المشروع المقابلة للتطوير إلى الوحدات الوظيفية الخاضعة للإشراف في المنظمة.

تتولى إدارة الاقتصاد والمالية مسؤولية تبرير تكاليف المشروع، وحساب وتقييم مدى فعالية المشروع، وتبرير مصادر التمويل، وجمع الأموال المقترضة.

يتولى قسم التسويق مسؤولية تقييم الطلب والأسعار على المنتجات، وكذلك البحث عن أسواق المنتجات.

يوفر قسم الموارد البشرية حساب الاحتياجات واختيار الموظفين وتطوير نظام التحفيز.

يتعامل قسم اللوجستيات مع التفاعل مع موردي الموارد المادية والمعدات وما إلى ذلك. ويتم التنسيق من خلال قنوات التحكم العادية.

يعد المشروع أحد مكونات عمل الإدارة العليا (الشكل 1).

يتم استخدام الهيكل الوظيفي عادةً عندما تلعب منطقة وظيفية واحدة، نظرًا لطبيعة المشروع نفسه، دورًا مهيمنًا في إكمال المشروع أو يكون لها اهتمام خاص بنجاح المشروع. في ظل هذه الظروف، يصبح أحد كبار المديرين مسؤولاً عن تنسيق المشروع ككل. على سبيل المثال، سيتم نقل المعدات والموظفين إلى مكتب جديد بواسطة مدير كبير من القسم الإداري. سيتم إدارة المشروع المتعلق بتحديث نظام المعلومات الإدارية من قبل قسم نظم المعلومات. وفي كلتا الحالتين، سيتم تنفيذ معظم أعمال التصميم من قبل قسم معين، وسيتم التنسيق مع الأقسام الأخرى من خلال القنوات العادية.

هناك مزايا وعيوب لاستخدام الهياكل الوظيفية للمؤسسة لإدارة المشاريع.

المزايا الرئيسية هي كما يلي.

ثبات. يتم تنفيذ المشاريع ضمن الهيكل الوظيفي الرئيسي للمنظمة. لا يوجد أي تغيير جذري في المشروع أو في تصرفات المنظمة المؤسسة للمشروع.

المرونة. يتم استخدام الموظفين بأقصى قدر من المرونة. يتم تكليف المتخصصين ذوي الصلة في مختلف الأقسام الوظيفية بالعمل على المشروع أثناء تطويره، وبعد انتهاء المشروع يعودون إلى أنشطتهم الرئيسية. نظرًا لوجود عدد كبير جدًا من المتخصصين الفنيين في كل قسم وظيفي، فمن السهل إشراكهم في العمل في مشاريع مختلفة.

خلال الفحص. إذا كان نطاق المشروع متخصصًا للغاية وتم إسناد المسؤولية الأساسية إلى القسم الوظيفي المناسب، فيمكن إخضاع الجوانب الأكثر أهمية للمشروع لدراسة مفصلة وشاملة بشكل خاص من قبل المتخصصين.

سهولة الانتقال بعد المشروع. ضمن الهيكل الوظيفي للمنظمة، لا يرتبط النمو الوظيفي بشكل مباشر بالمشاريع، وبالتالي لن يواجه المتخصصون "متلازمة" ما بعد المشروع (الانتقالية،

في بعض الأحيان تكون فترة العودة إلى الواجبات الروتينية صعبة). يقدم المحترفون مساهمات كبيرة في المشاريع، لكن وظيفتهم اليومية هي موطنهم المهني ومصدر نموهم وتقدمهم المهني.

إلى جانب مزايا تنظيم المشاريع ضمن الهيكل الوظيفي الحالي، هناك أيضًا عيوب. تظهر أوجه القصور هذه بشكل خاص إذا كان نطاق المشروع كبيرًا ولم يتحلى أي من الأقسام الوظيفية بالشجاعة لقيادة إدارته.

قلة التركيز. ينخرط كل قسم وظيفي في عمله الطبيعي، لذلك في بعض الأحيان يتم إهمال المشروع لصالح أداء المسؤوليات الوظيفية الأساسية. وتتفاقم هذه المشكلة عندما تختلف أولويات المشروع بين الأقسام. على سبيل المثال، قد يعتبر قسم التسويق أن المشروع مهم وعاجل، في حين أن قسم عمليات المعدات يعتبره ذو أهمية ثانوية. من السهل أن نتخيل التوتر الذي قد ينشأ إذا اضطر موظفو التسويق إلى الانتظار.

تكامل ضعيف. قد تكون الروابط والاتصالات وتبادل المعرفة بين الأقسام الوظيفية ضعيفة. يهتم المتخصصون الوظيفيون ذوو الصلة فقط بالجزء المحدد من أعمال التصميم الخاصة بهم، ولكن ليس بالمشروع ككل.

بطء. عادةً ما يستغرق العمل على مشروع داخل مؤسسة وظيفية وقتًا أطول. ويرجع ذلك جزئيًا إلى أوقات الاستجابة الأطول - حيث يجب أن تمر المعلومات المتعلقة بقرارات التصميم عبر قنوات الإدارة الهيكلية المعتادة. بالإضافة إلى ذلك، فإن الافتقار إلى التبادل الأفقي المباشر للمعلومات بين المجموعات الوظيفية يؤدي إلى الحاجة إلى إعادة العمل باستمرار عندما يكتشف المتخصصون خطأً في قسم آخر بعد فوات الأوان.

الدافع ضعيف. يمكن أن يكون دافع الأشخاص المشاركين في المشروع ضعيفًا جدًا. قد يُنظر إلى المشروع على أنه عبء إضافي لا يرتبط بشكل مباشر بتطورهم المهني أو تقدمهم، وبما أنهم يعملون فقط على جزء واحد من المشروع، فإنهم لا يتماثلون مع المشروع بأكمله. إن الافتقار إلى الحافز يعيق الرغبة في الالتزام بإكمال كل ما يجب القيام به في المشروع.

ضعف المسؤولية عن نتائج المشروع. في بعض الأحيان، في المشاريع المنظمة وظيفيًا، لا يتحمل أحد المسؤولية الكاملة عن المشروع. عادةً ما يعني عدم تركيز المسؤولية أن مدير المشروع مسؤول عن جزء واحد من المشروع، ويتم تعيين أشخاص آخرين مسؤولين عن أجزاء أخرى منه. وليس من الصعب أن نتوقع ضعف التنسيق والفوضى في نهاية المطاف نتيجة لهذا النهج.

نفس الأسباب التي تؤدي إلى ضعف التنسيق تؤدي أيضًا إلى الاستجابة المترددة لاحتياجات العملاء. بين المشروع والعميل غالبا ما يكون هناك عدة مستويات متوسطة للإدارة.

3. المنظمات من نوع المشروع

هيكل إدارة المشروع المعاكس بشكل أساسي هو منظمة مبنية على المشاريع. في المنظمة القائمة على المشروع، تعمل فرق المشروع المستقلة كوحدات منفصلة مستقلة عن بقية المنظمة.

يحتوي كل مشروع على مجموعة كاملة من الوظائف اللازمة لتنفيذه، على الرغم من أن بعض الوظائف يمكن أن تخدم مشروعين أو أكثر في وقت واحد. وبالتالي، فإن كل مشروع على حدة هو وحدة مكتفية ذاتيا ولها فريقها الفني الخاص بها، وموظفيها الإداريين، وما إلى ذلك.

عادة يجب على رئيس الوزراء تنظيم فريق المشروع. يقوم برنامج RP بتوظيف الموظفين اللازمين للأنشطة داخل المنظمة وخارجها. يتم فصل الفريق المشكل بهذه الطريقة فعليًا عن المنظمة المؤسسة ويتلقى الضوء الأخضر لإكمال المشروع (الشكل 2).

مشروع إدارة هيكل الشركة

قد يختلف التفاعل بين المنظمة الأم وفرق المشروع. في بعض الحالات، تضع المنظمة المضيفة إجراءات الرقابة الإدارية والمالية للمشروع. وفي حالات أخرى، تمنح الشركات المشاريع أقصى قدر من الحرية في حدود مسؤوليتها.

في الشركات التي تهيمن فيها المشاريع على شكل الأعمال، مثل البناء أو الاستشارات، تدعم المنظمة بأكملها فرق المشروع. فبدلاً من تنفيذ مشروع أو مشروعين خاصين، تقوم المنظمة بتجنيد فرق شبه مستقلة تعمل على مشاريع محددة. المهمة الرئيسية للمنظمات الوظيفية التقليدية هي مساعدة ودعم فرق المشروع هذه. على سبيل المثال، تهدف جهود قسم التسويق إلى تطوير أعمال جديدة من شأنها أن تولد عددا كبيرا من المشاريع الجديدة، في حين أن قسم الموارد البشرية مسؤول عن حل المشاكل المختلفة المتعلقة بالموظفين، وتوظيف وتدريب الموظفين الجدد.

من المهم أن نلاحظ أنه ليست كل المشاريع هي فرق مشروع مستقلة؛ يمكن للموظفين العمل في مشاريع مختلفة في نفس الوقت.

كما هو الحال مع الهيكل الوظيفي، فإن نهج فريق المشروع المستقل له نقاط القوة والضعف.

ومن بين المزايا ما يلي:

بساطة. وبصرف النظر عن الاستعانة بالمتخصصين المعينين للمشروع، يحافظ التنظيم الوظيفي على نزاهته، ويعمل فريق المشروع بشكل مستقل عنه.

سرعة. هناك ميل إلى إكمال المشاريع في وقت أقصر إذا وجه المشاركون كل جهودهم إلى المشروع ولم يكونوا ملزمين بالتزامات أخرى. علاوة على ذلك، في مثل هذا النظام، يأتي رد الفعل على القرار بشكل أسرع بكثير، لأن المعلومات لم تعد تنتقل عبر قطاعات التسلسل الهرمي الوظيفي.

تماسك. يطور أعضاء فريق المشروع مستوى عالٍ من التحفيز والتفاهم المتبادل. يوحد المشاركون هدف مشترك ومسؤولية شخصية للمشروع والفريق.

التكامل متعدد الوظائف. في فرق المشروع، يحدث التدريب المتقاطع (يتعلم الجميع من بعضهم البعض)، وبالتالي يرتفع مستوى استعداد الفريق بشكل كبير). يعمل الخبراء من مختلف المجالات معًا ويحاولون، مع التوجيه المناسب، تحسين المشروع بأكمله، وليس فقط المجالات التي هم خبراء فيها.

مركزية السلطة. يتمتع RP بالسيطرة الكاملة على مشروعه. على الرغم من أن RP يجب أن يقدم تقاريره إلى الإدارة العليا للمنظمة الأم، إلا أنه لديه فريق كامل من الموظفين المخصصين للمشروع. RP هو الرئيس الحقيقي للمشروع. يخضع جميع الموظفين المشاركين في المشروع مباشرة إلى RP. لا يوجد رؤساء أقسام وظيفية يجب الحصول على موافقاتهم ويجب أخذ نصائحهم بعين الاعتبار قبل اتخاذ القرارات الفنية.

أصبحت الاتصالات أسرع وأكثر دقة. عند إزالة مشروع من وحدة وظيفية، يتم تقصير خطوط الاتصال. يتم "تجاوز" الهيكل الوظيفي بأكمله، ويتواصل RP مباشرة مع إدارة الشركة. تم تحسين القدرة على اتخاذ قرارات سريعة بشكل ملحوظ. يمكن لمؤسسة المشروع بأكملها الاستجابة بسرعة أكبر لمتطلبات العميل والإدارة العليا.

في كثير من الحالات، يكون الفريق المستقل هو الحل الأمثل لتنظيم إدارة المشروع. ومع ذلك، فإن نقاط الضعف في هذا النهج تصبح واضحة بمجرد أخذ احتياجات المنظمة الأساسية في الاعتبار. فيما بينها:

ارتفاع تكاليف الحفاظ على موظفي المشروع. لا يتم إنشاء منصب جديد (RP) فحسب، بل يتم أيضًا تخصيص الموارد لقوى عاملة منفصلة. عندما تقوم المنظمة الأم بتنفيذ مشاريع متعددة، فمن الشائع أن يكون كل مشروع مزودًا بالموظفين بالكامل. يمكن أن يؤدي هذا إلى ازدواجية كبيرة في الجهود في كل مجال، بدءًا من أبسطها (مثل إدارة السجلات) وحتى أكثرها تعقيدًا (مثل الهندسة). على سبيل المثال، إذا كان المشروع لا يتطلب مديرًا للموارد البشرية بدوام كامل، فلا تزال بحاجة إلى مثل هذا المتخصص في شؤون الموظفين، لأنه من المستحيل تعيين "جزء" من مدير الموارد البشرية، والجمع بين المناصب في عدة مشاريع في وقت واحد أمر ضروري. نادرة جدا.

يحاول RP تركيز المعدات والمتخصصين الفنيين لضمان تواجدهم عند الحاجة. وبالتالي، يمكن إضافة الأشخاص ذوي المهارات التقنية الأساسية إلى فريق المشروع ببساطة عندما يكونون متاحين، وليس عندما تكون هناك حاجة حقيقية لهم. وبالمثل، يحاول برنامج RP الاحتفاظ بها لفترة أطول مما هو ضروري بالفعل، فقط ليكون في الجانب الآمن. مجتمعة، يمكن أن يجعل هذا الأسلوب في تنظيم المشاريع مكلفًا للغاية.

الصراع الداخلي. في بعض الأحيان تبدأ فرق المشروع المستقلة في اعتبار نفسها مستقلة تمامًا ومستقلة عن المنظمة الرئيسية. ينشأ انقسام حاد بين فريق المشروع وبقية الشركة (يُطلق عليه أحيانًا مرض "المشروعية")، مما يؤدي إلى ظهور علاقات غير طبيعية بين أعضاء فرق المشروع التي تنفذها المنظمة الأم. يمكن أن يتحول التنافس الودي إلى أعمال عنف، وتصبح المعارك السياسية بين المشاريع شائعة. يمكن للمواجهة أن تجعل من الصعب ليس فقط ربط نتائج المشروع المحتملة في كل متماسك، ولكن أيضًا إعادة تعيين أعضاء فريق المشروع مرة أخرى إلى أقسامهم الوظيفية بعد اكتمال المشروع.

الخبرة التكنولوجية المحدودة. إن إنشاء فرق منفصلة يتعارض مع الحل المهني للمشكلات، لأنه يقتصر فقط على المستوى المهني للمتخصصين العاملين في المشروع. وفي الوقت نفسه، لا شيء يمنع المتخصصين من التشاور مع الوحدات الوظيفية الأخرى، ولكن مشكلة "نحن وهم" وحقيقة أن مثل هذه المشاورات لا تتم الموافقة عليها رسميًا من قبل المنظمة تمنع مثل هذه الاتصالات.

إن إخراج المشروع من السيطرة الفنية لوحدة وظيفية يخلق صعوبات خطيرة إذا تم وصف المشروع بأنه عالي التقنية. على الرغم من أن الأفراد يكتسبون معرفة متعمقة بالتقنيات المستخدمة في المشاريع أثناء عملهم في المشاريع، إلا أنهم عادة ما يبدأون في التخلف في مجالات المعرفة الأخرى. الوحدة الوظيفية هي مستودع المعرفة المهنية، ولكن هذه المعرفة لا يمكن دائمًا الوصول إليها بسهولة لأعضاء فريق المشروع المستقل.

صعوبة الانتقال بعد المشروع. إن تعيين موظفين لمشروع ما يخلق مشكلة: ماذا تفعل بهم بعد اكتمال المشروع؟ إذا لم تكن هناك مشاريع أخرى، فستنشأ صعوبات في إعادة نقل المتخصصين إلى الأقسام الوظيفية بسبب الغياب الطويل والحاجة إلى الخوض في كل ما حدث، وجميع المنتجات والابتكارات الجديدة في مجالهم الوظيفي.

4. المشاريع في الهيكل المصفوفي للمنظمة

لقد أصبح الهيكل المصفوفي للمنظمة أحد أهم الأساليب المبتكرة في الإدارة على مدار الثلاثين عامًا الماضية.

إدارة المصفوفة هي شكل تنظيمي هجين حيث يتم "تراكب" هيكل إدارة المشروع الأفقي على التسلسل الهرمي الوظيفي العادي.

في نظام المصفوفة، عادة ما يكون هناك قناتان للإدارة: الإدارة من خلال المديرين الوظيفيين (رؤساء الأقسام) ومن خلال مديري المشاريع. أي أنه لا يوجد تفويض لقطاعات المشروع الفردية إلى أقسام مختلفة ولا يتم إنشاء فرق مشروع مستقلة، ويكون المشاركون في المشروع مسؤولين أمام كل من المديرين الوظيفيين ومديري المشاريع.

تطبق الشركات ترتيب المصفوفة هذا بعدة طرق. تقوم بعض المنظمات بإنشاء أنظمة مصفوفة مؤقتة لتطوير مشاريع محددة، بينما في منظمات أخرى قد تكون المصفوفة شيئًا دائمًا.

مدير المشروع 1 (PM1) يقدم تقاريره إلى مدير البرنامج، الذي يشرف أيضًا على مشروعين آخرين متعلقين بنفس البرنامج. تم تخصيص المشروع 1 ثلاثة أشخاص من قسم الإنتاج، و"شخص ونصف" من قسم التسويق، و"نصف شخص" من كل من قسمي المالية والموارد البشرية، وأربعة أشخاص من قسم K&V، وربما موظفين آخرين غير موضحين في الشكل. يتم تعيين جميع هؤلاء الأشخاص من الأقسام الوظيفية المختلفة للمشروع على أساس دوام كامل أو جزئي حسب احتياجات المشروع.

يجب التأكيد على أن مدير المشروع يتحكم في متى وماذا سيفعل هؤلاء الأشخاص، بينما يتحكم المديرون الوظيفيون في من سيتم تعيينه للمشروع وكيف سيتم تنفيذ العمل، بما في ذلك استخدام التكنولوجيا.

نظرًا للتمثيل الكبير للعاملين في مجال التصنيع والبحث في المشروع 1، فقد يتضمن هذا المشروع تطوير وتنفيذ عملية تصنيع جديدة لمنتج Alpha الجديد. يمكن أن يهدف المشروع 2 إلى تسويق منتج جديد. قد يركز المشروع 3 على تنفيذ نظام رقابة مالية جديد لمنتج جديد. وفي الوقت نفسه، تواصل جميع الوحدات الوظيفية الانخراط في أنشطتها الأساسية.

تم تصميم هيكل المصفوفة للاستخدام الأمثل للموارد، حيث أن المنظمة قادرة على القيام بمسؤولياتها الوظيفية العادية في وقت واحد مع تطوير العديد من المشاريع. وفي الوقت نفسه، يحاول نهج المصفوفة تحقيق تكامل أكبر لعمل المشروع من خلال تمكين مدير المشروع بسلطة كافية من الناحية النظرية، فإن نهج المصفوفة "يقتل" عصفورين بحجر واحد: فهو يوفر أقصى قدر من المعرفة والخبرة الفنية من خلال ربط الأقسام بأكملها. للعمل وفي نفس الوقت يسمح لك برؤية المشروع من الداخل (أي ربط الأجزاء الفردية في وحدة واحدة وضبط هذا كله وفقًا لمتطلبات المشروع). وهذا يعوض عن بعض نقاط الضعف في الفرق المستقلة والنهج الوظيفي.

من الناحية العملية، يتم التمييز بين عدة أنواع من أنظمة المصفوفة اعتمادًا على طريقة وعمق تحديد صلاحيات مديري المشاريع ومديري الوظائف. الأنواع الثلاثة للمصفوفات موضحة أدناه:

المصفوفة الضعيفة - يشبه هذا النموذج النهج الوظيفي، باستثناء وجود مدير مشروع معين رسميًا مسؤول عن تنسيق أنشطة المشروع. المديرون الوظيفيون مسؤولون عن إدارة قطاعاتهم. يعمل مدير المشروع في المقام الأول كمساعد يقوم بإنشاء الجداول وقوائم المراجعة، ويجمع المعلومات عن حالة العمل، ويسهل إكمال المشروع. يتمتع مدير المشروع بسلطة غير مباشرة لتسريع المشروع والتحكم فيه. يتخذ المديرون الوظيفيون قرارات بشأن من سيقوم بالعمل ويحددون متى سيتم الانتهاء منه.

المصفوفة المتوازنة هي مصفوفة كلاسيكية يكون فيها مدير المشروع مسؤولاً عن تحديد ما يجب القيام به، ويكون المديرون الوظيفيون مسؤولين عن تحديد كيفية القيام بذلك. بمعنى آخر، يقوم مدير المشروع بتطوير خطة المشروع الكاملة، ودمج المدخلات من الأقسام المختلفة، وإنشاء جدول زمني، وتوجيه العمل. يتحمل المديرون الوظيفيون مسؤولية تعيين المتخصصين وتنفيذ الجزء الخاص بهم من المشروع وفقًا للمعايير والجدول الزمني الذي يحدده مدير المشروع. يتطلب دمج ماذا وكيف تعاونًا وثيقًا بين الطرفين والموافقة المشتركة على القرارات الفنية والتشغيلية.

المصفوفة القوية - يهدف هذا النموذج إلى خلق "حضور ملموس" لفريق المشروع داخل بيئة المصفوفة. يتحكم مدير المشروع فعليًا في جميع جوانب المشروع، بما في ذلك المفاضلات في نطاق المشروع وتعيينات الموظفين الوظيفية؛ متى وماذا يفعل المتخصصون. وله الحق في أن يكون له الكلمة الأخيرة في اتخاذ القرار. يدير المدير الوظيفي المتخصصين من قسمه ويقدم المشورة عند الضرورة. في بعض الحالات، قد يعمل قسم المدير الوظيفي كمقاول من الباطن للمشروع، وفي هذه الحالة يكون لموظفيه سيطرة أكبر على العمل المتخصص لشريحتهم من المشروع. على سبيل المثال، قد يتطلب تطوير سلسلة جديدة من أجهزة الكمبيوتر المحمولة مشاركة فريق من الخبراء من مختلف المجالات للعمل على التصميم والمعايير الفنية. بمجرد تحديد المواصفات، يمكن إسناد مسؤولية التصميم النهائي وإنتاج مكونات معينة (مثل مصدر الطاقة) إلى المجموعات الوظيفية المناسبة.

تتمتع إدارة المصفوفة بشكل عام وفي أشكالها المحددة بنقاط قوة ونقاط ضعف فريدة.

بادئ ذي بدء، تجدر الإشارة إلى المزايا التالية لهياكل المصفوفة.

كفاءة. يمكن استخدام الموارد بشكل جماعي في المشاريع الضخمة وفي الأقسام الوظيفية. يمكن للعمال توزيع طاقتهم عبر مشاريع متعددة بالقدر اللازم في كل حالة. بفضل هذا، من الممكن تجنب "الانقسام"، عندما يشارك أحد المتخصصين في مشاريع مختلفة، ولكن حجم العمل يتجاوز قدراته. وهذا أمر طبيعي بالنسبة لهيكل المشروع.

تركيز قوي على المشروع. ويتم ضمان تركيز المشروع من خلال التعيين الرسمي لمدير المشروع، المسؤول عن تنسيق وتكامل العمل الذي تقوم به مختلف الإدارات. ويساعد هذا في الحفاظ على نهج شمولي لحل المشكلات، وهو ما غالبًا ما يكون مفقودًا في المنظمات الوظيفية.

شخص واحد، RP، مسؤول عن إدارة المشروع، والتأكد من اكتمال المشروع في الوقت المحدد، وفي حدود الميزانية وبالمواصفات المحددة. ترث منظمة المصفوفة هذه الميزة من المنظمة المنظمة للمشروع.

سهولة الانتقال بعد المشروع. ونظرًا لتداخل تنظيم المشروع مع التنظيم الوظيفي، يحافظ أعضاء فريق المشروع على علاقات مع فرقهم الوظيفية حتى يكون لديهم مكان يعودون إليه بعد اكتمال المشاريع.

المرونة. يتيح هيكل المصفوفة إمكانية استخدام الموارد والمتخصصين بمرونة داخل الشركة. ونظرًا لأن المؤسسة المهيكلة بالمشروع تتواجد في موقع مشترك مع الوحدات الوظيفية، مما يؤدي إلى إزالة العمال الذين يحتاجون إليهم مؤقتًا، فإن المشروع لديه إمكانية الوصول إلى جميع التقنيات في جميع الوحدات الوظيفية. عندما تكون هناك مشاريع متعددة، يتوفر متخصصون من الأقسام الوظيفية لجميع المشاريع، مما يلغي إلى حد كبير الازدواجية التي تنشأ عند هيكلة المنظمة حسب المشاريع.

الاستجابة السريعة لمتطلبات العملاء. كما هو الحال في المشاريع المستقلة، يتبين أن التنظيم المصفوفي يتمتع بالمرونة نفسها. وبالمثل، تستجيب المنظمة المصفوفية بنفس السرعة والمرونة لمتطلبات إدارة المنظمة الأم. يجب أن يتكيف المشروع الذي يتم تنفيذه في شركة تابعة مع متطلبات الشركة الأم، وإلا فلن يكون لديه أي فرصة للبقاء.

نقاط القوة في هيكل المصفوفة كبيرة. ولسوء الحظ، فإن نقاط الضعف المحتملة خطيرة أيضًا. ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى حقيقة أن هيكل المصفوفة أكثر تعقيدًا وأن ظهور مديرين متعددين يمثل خروجًا جذريًا عن الهيكل التقليدي للتسلسل الهرمي الرأسي. بالإضافة إلى ذلك، لا يمكن إنشاء بنية المصفوفة فجأة. يقول الخبراء أن الأمر يستغرق من 3 إلى 5 سنوات حتى يظهر نظام المصفوفة الناضج ويثبت نفسه. ولذلك، يمكن أن تعزى المشاكل أدناه بشكل رئيسي إلى هذه الفترة من "تشكيل" نظام المصفوفة:

الصراع المختل. يعتمد نهج المصفوفة على العلاقات المباشرة بين المديرين الوظيفيين ومديري المشاريع، الذين يجلبون الكفاءة والرؤية للمشروع. ويُنظر إلى ذلك على أنه آلية ضرورية لتحقيق التوازن المناسب بين القضايا الفنية المعقدة ومتطلبات المشروع الفريدة. مهما كانت النوايا نبيلة، فإن التأثير يشبه في بعض الأحيان فتح صندوق باندورا. يمكن أن ينتقل الصراع الطبيعي الناتج عن تضارب المصالح وجداول العمل وأنظمة إعداد التقارير إلى مستوى شخصي أكثر. يمكن أن تتحول المناقشات إلى مباريات صراخ لا تؤدي إلا إلى زيادة عداء المديرين المشاركين.

الصراعات. إن أي موقف يتطلب فيه المعدات والموارد والأشخاص على طول الخطوط التصميمية والوظيفية يكون محفوفًا بالصراع والمنافسة المريرة على حيازة موارد محدودة. يمكن أن يحدث القتال أيضًا بين مديري المشاريع، الذين يهتمون في المقام الأول بما هو الأفضل لمشاريعهم.

ضغط. تنتهك إدارة المصفوفة المبدأ الإداري لوحدة القيادة. لدى عمال المشروع مديران على الأقل - المدير الوظيفي المباشر ومدير المشروع (أو عدة مديرين إذا كان هناك عدة مشاريع). يمكن أن يكون العمل في بيئة مصفوفة مرهقًا للغاية. تخيل كيف يكون العمل عندما يقوم ثلاثة مديرين مختلفين بتكليفك بثلاث مهام حصرية بشكل متبادل.

ابطئ. من الناحية النظرية، فإن وجود مدير مشروع يتولى تنسيق العمل من شأنه تسريع إنجاز المشروع. في الواقع، يمكن أن تتعثر عملية صنع القرار بسبب التنسيق القسري بين مجموعات وظيفية متعددة. يحدث هذا غالبًا بشكل خاص في مصفوفة متوازنة.

عند النظر في ثلاثة خيارات لتنظيم المصفوفة، نرى أن المزايا والعيوب لا يمكن أن تعزى دائمًا إلى جميع الأصناف الثلاثة.

من المرجح أن تعمل المصفوفة القوية على تعزيز تكامل المشروع، وتقليل الصراعات الداخلية على السلطة، وتحسين التحكم في أنشطة المشروع وتكاليفه في نهاية المطاف. ومع ذلك، قد تتأثر الجودة الفنية نظرًا لأن المتخصصين الوظيفيين لديهم سيطرة أقل على مدخلاتهم. وأخيرا، قد تنشأ هيمنة فريق مستقل، لأن أعضاء فريق المشروع غالبا ما يكون لديهم شعور بأنهم تم اختيارهم بسبب الانتماء إلى هذا الفريق.

من المرجح أن تعمل المصفوفة الفضفاضة على تحسين الجودة الفنية وتوفر أيضًا نظامًا أفضل لحل النزاعات بين المشاريع حيث يقوم المدير الوظيفي بتخصيص الموظفين للعمل في مشاريع مختلفة. تكمن المشكلة في أن التحكم الوظيفي غالبًا ما يتم تحقيقه على حساب عدم كفاية تكامل المشروع. يمكن للمصفوفة المتوازنة أن تحسن التوازن بين المتطلبات الفنية ومتطلبات التصميم، ولكنها نظام دقيق للغاية، ويصعب إنشاؤه، وتصعب إدارته، ومن الواضح أنه قد لا يتحمل العديد من المشكلات المرتبطة بنهج المصفوفة.

وفي إعادة صياغة تعليق أفلاطون حول الديمقراطية، فإن الإدارة المصفوفية هي "شكل رائع من أشكال الحكم، مليء بالتنوع والفوضى".

5. اختيار شكل تنظيم المشروع

إن اختيار شكل تنظيم المشروع لا يقع ضمن اختصاص البرنامج العادي. يتم حل هذه المشكلة من قبل الإدارة العليا. ومن النادر جدًا أن يكون لبرنامج RP رأي في كيفية تفاعل المشروع مع المنظمة الأم.

حتى الممارسين ذوي الخبرة يجدون صعوبة في شرح كيفية التصرف عند اتخاذ مثل هذا الاختيار. عادةً ما يتم تحديد الاختيار حسب الموقف، لكنه في نفس الوقت لا يزال يتم بشكل حدسي جزئيًا.

هناك عدد قليل من المبادئ المقبولة عمومًا للاختيار، ولا يوجد إجراء خطوة بخطوة يوفر تعليمات مفصلة لتحديد نوع الهيكل المطلوب وكيفية إنشائه. كل ما يمكننا فعله هو النظر في طبيعة المشروع المحتمل، وخصائص البدائل التنظيمية المختلفة، ومزايا وعيوب كل منها، والتفضيلات الثقافية للمنظمة الأم - واختيار أفضل حل وسط ممكن.

بشكل عام، يميل الشكل الوظيفي إلى أن يكون الأكثر تفضيلاً للمشاريع التي يجب أن يكون التركيز فيها على التطبيق العميق للتكنولوجيا بدلاً من، على سبيل المثال، تقليل التكاليف، أو الوفاء بمواعيد نهائية محددة، أو ضمان الاستجابة السريعة للتغيرات. بالإضافة إلى ذلك، يعد النموذج الوظيفي أكثر ملاءمة للمشاريع التي تتطلب استثمارًا كبيرًا في المعدات أو المباني من النوع الذي تستخدمه الوظيفة عادةً.

إذا كانت الشركة تشارك في العديد من المشاريع المماثلة (على سبيل المثال، البناء)، فمن الأفضل الهيكلة حسب المشاريع. عادةً ما يتم استخدام نفس النموذج لمهام فريدة لمرة واحدة تتطلب تحكمًا دقيقًا ولا تناسب مجالًا وظيفيًا واحدًا فقط - على سبيل المثال، تطوير مجموعة من المنتجات الجديدة.

عندما يتطلب المشروع تكامل المدخلات من عدة مجالات وظيفية وينطوي على استخدام تكنولوجيا معقدة إلى حد ما، ولكنه لا يتطلب من جميع المتخصصين الفنيين العمل في المشروع بدوام كامل، فإن التنظيم المصفوفي هو الحل المناسب الوحيد. وينطبق هذا بشكل خاص عندما يتعين على العديد من هذه المشاريع مشاركة الخبراء الفنيين. تنشأ حالة خاصة أخرى عندما يتم إنشاء المشاريع لتغيير هيكل المنظمة الأم أو الطريقة التي تنفذ بها الاتصالات الداخلية. تتطلب مثل هذه المشاريع عادة تمثيلاً من جميع الأقسام الرئيسية في المنظمة الأم لتكون ناجحة. تعتبر المنظمات المصفوفية معقدة وتطرح تحديات كبيرة على الشركات الإقليمية، ولكنها ضرورية في بعض الأحيان.

من الناحية التنظيمية

على المستوى التنظيمي، السؤال الأول الذي يجب الإجابة عليه هو ما مدى أهمية إدارة المشروع لنجاح الشركة؟ ما هي نسبة العمل الأساسي المستخدم في المشاريع؟ إذا كانت المشاريع تستخدم أكثر من 75% من العمل، فإن المنظمة تعتبر "قائمة على المشاريع" بالكامل. إذا كان لدى المنظمة منتجات ومشاريع قياسية، فسيكون ذلك متسقًا مع هيكل المصفوفة.

إذا كانت المنظمة تتولى عددًا صغيرًا جدًا من المشاريع، فمن المرجح أن يكون الهيكل الأقل رسمية هو الأفضل. يمكنك إنشاء فرق مشروع مستقلة، حيث سيشارك الأعضاء حسب الحاجة إلى خدماتهم، والاستعانة بمصادر خارجية لأعمال المشروع لمقاولين خارجيين.

والسؤال الرئيسي الثاني هو حول مدى توفر الموارد وتوزيعها. تذكر أن المصفوفة نشأت من الحاجة إلى مشاركة الموارد عبر مشاريع ومجالات وظيفية متعددة مع توفير الإدارة المناسبة للمشروع في نفس الوقت. بالنسبة للمنظمات التي لا تستطيع ربط الموظفين اللازمين بالمشاريع الفردية، فإن هيكل المصفوفة مناسب. وكبديل، يجب إنشاء فريق مستقل باستخدام موارد المشروع الخارجية (الاستعانة بمصادر خارجية) عندما لا تتوفر الموارد الداخلية.

من خلال الإجابة على السؤالين الأولين، يجب على المنظمة تقييم ممارساتها الحالية وتحديد التغييرات التي يجب إجراؤها لإدارة المشاريع بشكل أكثر فعالية. لا تظهر مصفوفة التصميم القوية فجأة. يستغرق الأمر وقتًا وقيادة قوية وعملًا شاقًا لتحقيق النجاح في المشاريع. على سبيل المثال، رأينا العديد من الشركات تقوم بالانتقال من منظمة وظيفية إلى منظمة مصفوفية، بدءاً بمصفوفة وظيفية ضعيفة. ويسبب هذا جزئيًا مقاومة من جانب المديرين الوظيفيين لتفويض السلطة لمديري المشاريع. بمرور الوقت، تتطور هذه الهياكل المصفوفية إلى مصفوفة تصميم. أنشأت العديد من المنظمات مكاتب لإدارة المشاريع لدعم جهود إدارة المشاريع.

من وجهة نظر المشروع

على مستوى مراجعة المشروع، يطرح السؤال حول مدى استقلالية المشروع حتى يتم إكماله بنجاح. يسرد هوبز ومينارد سبعة عوامل يعتقدون أنها يجب أن تؤثر على اختيار هيكل إدارة المشروع:

حجم المشروع

الأهمية الاستراتيجية؛

الجدة والحاجة إلى الابتكار؛

الحاجة إلى التكامل؛

تعقيد البيئة خارج المشروع (عدد الوسطاء/مناطق التفاعل/"الواجهات")؛

قيود الميزانية والوقت؛

استقرار الاحتياجات من الموارد.

كلما ارتفع مستوى العوامل السبعة المذكورة أعلاه، كلما زادت الاستقلالية والسلطة التي يجب أن يتمتع بها مدير المشروع وفريق المشروع لإكمال المشروع بنجاح. أي أنك تحتاج إلى استخدام إما 1) فريق مشروع مستقل، أو 2) هيكل مشروع مصفوفي. على سبيل المثال، يجب استخدام هذه الهياكل في المشاريع الكبيرة الجديدة والحيوية للشركة، وبالتالي تتطلب ابتكارًا كبيرًا. هذه الهياكل ضرورية أيضًا للمشاريع المعقدة التي تتطلب التفاعل مع العديد من الأقسام، وكذلك للمشاريع التي تتطلب اتصالًا دائمًا مع العملاء لتقييم توقعاتهم. يجب أيضًا استخدام فرق المشروع المستقلة في المشاريع الحساسة للوقت والتي تتطلب أن تعمل الشخصية من البداية إلى النهاية.

في حالة وجود خيار تحديد هيكل المشروع، فإن المهمة الأولى هي تحديد نوع العمل الذي سيتم تنفيذه. وهذا يتطلب خطة أولية ومخططة للمشروع.

دعونا نوضح العملية بمثال يستخدم الإجراء أدناه.

أولاً، حدد جوهر المشروع من خلال بيان المهمة الذي يحدد النتائج الرئيسية المرجوة من المشروع.

حدد المهام الأساسية المرتبطة بكل هدف ووحدات المنظمة الأم التي ستكون بمثابة "المنازل" الوظيفية لهذه الأنواع من المهام.

قم بتسلسل هذه المهام وتقسيمها إلى حزم عمل.

تحديد الوحدات التنظيمية المطلوبة لإكمال حزم العمل والوحدات التي ستعمل بشكل وثيق مع بعضها البعض.

قم بإعداد قائمة بالخصائص أو الافتراضات الخاصة المرتبطة بالمشروع - على سبيل المثال، مستوى تعقيد التكنولوجيا المطلوبة، والمدة المحتملة للمشروع ونطاقه، ومشاكل العلاقة المحتملة مع الأفراد الذين قد يتم تكليفهم بأداء العمل، والمشاكل السياسية المحتملة الاختلافات بين الوحدات الوظيفية المعنية - وأي شيء قد يبدو مفيدًا بما في ذلك الخبرة السابقة للشركة الأم في الأشكال المختلفة لتنظيم المشروع.

مع أخذ كل ما سبق في الاعتبار ومع الفهم الكامل لإيجابيات وسلبيات كل شكل هيكلي، اختر الهيكل المناسب.

6. ثقافة الشركات

هناك علاقة قوية بين هيكل إدارة المشروع وثقافة الشركة ونجاح المشروع.

تشير ثقافة المنظمة، أو ثقافة الشركة، إلى نظام من المعايير والمعتقدات والقيم والافتراضات المشتركة التي تربط الناس ببعضهم البعض، وبالتالي خلق مفاهيم مشتركة. هذا هو نظام التقاليد والأسس التي تتجلى فيها قيم ومعتقدات الشركة. على سبيل المثال، قد تنعكس المساواة في الملابس غير الرسمية التي يرتديها موظفو شركة التكنولوجيا الفائقة. على العكس من ذلك، تشير الملابس "الموحدة" المنظمة بشكل صارم في السوبر ماركت إلى التسلسل الهرمي لهذا النظام.

الثقافة هي وجه المنظمة، وكما هو الحال مع وجه الشخص، فإنها يمكن أن تساعد في تشكيل عادات وسلوك أعضاء المنظمة. تعد الثقافة أيضًا أحد الجوانب المحددة للمنظمة التي تميزها عن الشركات الأخرى، حتى داخل نفس الصناعة.

تشير الدراسة إلى أن هناك 10 خصائص أساسية تصف مجتمعة جوهر ثقافة المنظمة:

الانتماء إلى المنظمة - مدى تعريف الموظف بالمنظمة وشعوره بأنه ينتمي إليها تحديدا، وليس إلى مجال النشاط المهني ككل.

التركيز على الفريق - مدى تنظيم العمل حول مجموعات بدلاً من العمال الأفراد.

ما الذي تركز عليه الإدارة - إلى أي مدى تأخذ قرارات الإدارة في الاعتبار تأثير نتائج العمل على الموظفين.

التكامل الهيكلي - المدى الذي تهدف به أقسام المنظمة إلى العمل بطريقة منسقة.

السيطرة - مدى اعتياد استخدام القواعد والسياسات المعمول بها والإدارة المباشرة للسيطرة على الموظفين.

تحمل المخاطر - إلى أي مدى يتم تشجيع نشاط الموظف والخوف من الأشياء الجديدة والرغبة في المخاطرة.

معايير المكافأة - مدى ربط الحوافز المادية والمعنوية، مثل الترقيات وزيادة الرواتب، بأداء فناني الأداء، وليس بعوامل مثل الأقدمية أو المحسوبية، بعوامل أخرى لا علاقة لها بالعمل الفعلي.

التسامح مع الصراع - مدى تشجيع الموظفين على التعبير بشكل علني عن انتقاداتهم والانخراط في الصراع.

توجيه الوسائل أو الغايات - مدى تركيز الإدارة على نتائج العمل بدلاً من التركيز على الأساليب والعمليات المستخدمة لتحقيق النتائج.

الاستعداد للاستجابة للبيئة الخارجية – مدى قيام المنظمة بمراقبة التغيرات في البيئة الخارجية والاستجابة لها.

وكما هو مبين في الشكل 3.5، تمثل كل هذه الخصائص سلسلة متصلة. ومن خلال تقييم منظمة ما في ضوء هذه الخصائص العشرة، يمكنك الحصول على صورة شاملة لثقافة المنظمة. هذه الصورة هي التصور الجماعي لأعضاء الشركة حول كيفية القيام بالأشياء في الشركة وكيف ينبغي عليهم القيام بالأشياء.

تخدم الثقافة التنظيمية عدة وظائف مهمة. يخلق لدى الموظفين شعوراً بالانتماء للمنظمة. كلما تم التعبير عن الأفكار والقيم بشكل أكثر وضوحًا، كلما زاد ارتباط الأشخاص بمنظمتهم وشعروا بأنهم جزء لا يتجزأ منها. يعتمد ولاء الموظفين لشركتهم على ذلك، أي مقدار الجهد الذي يبذله الموظفون لها وما إذا كانوا سيكونون مخلصين لها.

الوظيفة الثانية المهمة هي أن الثقافة تساعد في تنظيم نظام الإدارة في المنظمة. تسمح لنا الثقافة بتأسيس السلطة وشرح سبب تمتع الشخص بسلطة معينة ولماذا يجب الاعتراف بهذه السلطة.

والأهم من ذلك أن الثقافة التنظيمية توضح وتعزز قواعد السلوك. تساعد الثقافة في تحديد السلوك المقبول والسلوك غير المقبول. تغطي هذه المعايير نطاقًا واسعًا من السلوك: بدءًا من قواعد اللباس وساعات العمل، من ناحية، إلى الحق في الطعن في قرارات الرؤساء والقدرة على التعاون مع الإدارات الأخرى، من ناحية أخرى.

في نهاية المطاف، تساعد الثقافة في الحفاظ على النظام الاجتماعي في المنظمة. إذا لم يتشارك موظفو المنظمة في رأي مشترك وقيم وأساليب مشتركة، فستكون هناك فوضى. توفر العادات والأعراف والمثل العليا، التي تعززها ثقافة المنظمة، الاستقرار والقدرة على التنبؤ بالسلوك الضروري لمنظمة فعالة.

الثقافة القوية (الصلبة) هي تلك التي يتم فيها "إعلان" القيم والتقاليد الأساسية للمنظمة وقبولها من قبل جميع أعضاء المنظمة. وعلى العكس من ذلك، تعتبر الثقافة ضعيفة (هشة) إذا لم يتفق جميع أعضاء المنظمة مع قيمها.

حتى في ظل ثقافة تنظيمية قوية، من المرجح أن توجد ثقافات فرعية. كما ذكرنا سابقًا في القصة حول هياكل إدارة المشاريع، غالبًا ما تنشأ المعايير والقيم والتقاليد في مجالات مهنية محددة، مثل التسويق أو التمويل أو المبيعات. وبنفس الطريقة، قد تنشأ ثقافات فرعية داخل المنظمات تعكس نظامًا مختلفًا من القيم والآراء والتقاليد، وغالبًا ما تتعارض مع الثقافة التي تدعمها الإدارة العليا. يؤثر اختراق الثقافات الفرعية على قوة الثقافة التنظيمية ككل وعلى سلوك وردود أفعال أعضاء المنظمة.

فهرس

1. أبراموف ر.ن. المديرين الروس. التحليل الاجتماعي لتشكيل المهنة؛ كومنيجا - موسكو، 2013. - 280 ص.

علوم إدارة البيرة ستافورد. LKI - موسكو، 2012. - 114 ص.

بحث باتيل جون. كيف أعادت جوجل ومنافسوها كتابة قوانين العمل وغيروا ثقافتنا؛ كتاب جيد - موسكو، 2013. - 368 ص.

غريفيث مارك غينيس هو غينيس. التاريخ الملون للعلامة التجارية بالأبيض والأسود؛ أوليمبوس بيزنس - موسكو، 2013. - 240 ص.

جيفري جيه فوكس كيفية جني الأموال الكبيرة في الأعمال التجارية الصغيرة؛ دار نشر ألبينا - موسكو، 2012. - 37 ص.

6. دونالد ن. سال، وانغ يون صنع في الصين. ما يمكن للمديرين الغربيين تعلمه من رواد الأعمال الصينيين الرائدين؛ ناشر جريفتسوف - موسكو، 2013. - 224 ص.

Emelyanov O.V. الإدارة باللغة الروسية، أو أقوال الإدارة في الفولكلور الوطني؛ الاقتصاد - موسكو، 2013. - 48 ص.

كوتلر فيليب التسويق من الألف إلى الياء. 80 مفهومًا يجب أن يعرفها كل مدير؛ دار نشر ألبينا - موسكو، 2013. - 211 ص.