المحاضرة 1. دور ومكانة التحليل الإداري في نظام إدارة المؤسسات

الغرض والمفاهيم الأساسية ومهام التحليل الإداري

يوفر التحليل الإداري تقييما للعوامل الداخلية والخارجية للوضع الحالي، والاتجاهات العامة في تطوير العمليات الاقتصادية، والاحتياطيات المحتملة لزيادة كفاءة الإنتاج؛ وينص على تحليل درجة التوتر وتنفيذ الخطة لجميع أنواع المؤشرات، ودراسة سير التنفيذ العملي للخطة، والأسباب السلبية المؤثرة عليها، وسبل التخلص منها.

تحليل- هي أداة للتعرف على الأشياء والظواهر في البيئة الداخلية والبيئية، بناءً على تحليل الكل إلى الأجزاء المكونة له ودراسة علاقاتها المتبادلة وترابطها.

تحليل إقتصاديهو نظام من المعرفة الخاصة المرتبطة بدراسة العمليات والظواهر الاقتصادية وعلاقتها المتبادلة والتي تتطور تحت تأثير العوامل الموضوعية والذاتية.

التحليل المالي- هذا جزء من التحليل الاقتصادي، ويمثل نظامًا من المعرفة المتخصصة المرتبطة بدراسة الوضع المالي للمنظمة ونتائجها المالية، والتي تتشكل تحت تأثير العوامل الموضوعية والذاتية، بناءً على بيانات التقارير المالية.

تحليل الإدارة- هذا جزء من التحليل الاقتصادي، وهو نظام من المعرفة الخاصة المرتبطة بدراسة موارد المؤسسة فيما يتعلق بقدراتها، والتي تتطور تحت تأثير العوامل الموضوعية والذاتية، من أجل زيادة كفاءة المالية النتائج وتطوير الإدارة التكتيكية والاستراتيجية.

الغرض من التحليل الإداري هو الحصول على المعلمات الرئيسية (الأكثر إفادة) التي تعطي صورة موضوعية وأكثر دقة للحالة الاقتصادية والتجارية والنتائج المالية للمؤسسة.

نظام أهداف التحليل الإداري هو:

تقييم مكانة الشركة في قطاع أعمال معين؛ تحديد القدرات التنظيمية والفنية للمؤسسة؛ تقييم القدرة التنافسية للمنتجات وقدرة السوق؛

تحليل فرص الموارد لزيادة الإنتاج والمبيعات من خلال الاستخدام الأفضل لوسائل العمل وأشياء العمل والعمالة والموارد المالية؛

تحليل النتائج المحتملة لإنتاج وبيع المنتجات وطرق تسريع عمليات الإنتاج والبيع؛

اتخاذ القرارات بشأن نطاق وجودة المنتجات، وإطلاق عينات جديدة من المنتجات في الإنتاج؛

وضع استراتيجية لإدارة تكاليف الإنتاج من خلال الانحرافات ومراكز التكلفة والمسؤوليات.

اختيار سياسة التسعير؛

تحليل العلاقة بين حجم المبيعات والتكاليف والأرباح من أجل إدارة تعادل الإنتاج.

يتم تحقيق هدف التحليل نتيجة لحل مجموعة معينة مترابطة من المشاكل التحليلية.

المهمة التحليلية هي تحديد أهداف التحليل، مع مراعاة القدرات التنظيمية والإعلامية والتقنية والمنهجية للتحليل.

موضوع التحليل هو ما يهدف إليه التحليل. اعتمادا على مجموعة المهام، يمكن أن تكون أهداف التحليل الإداري: نشاط المؤسسة ككل، أو الإنتاج، أو النفقات، أو النتائج المالية، أو تحليل قطاع السوق، أو تحليل شامل لكفاءة استخدام الموارد ، إلخ.

موضوعالتحليل - شخص يقوم بالعمل التحليلي وإعداد التقارير التحليلية (الملاحظات) للإدارة، أي. المحلل.

التحليل الإداري يحل المشاكل التالية:

o يحدد الأنماط الأساسية لتطوير المشاريع.

o يحدد العوامل الداخلية والخارجية والطبيعة المستقرة أو العشوائية للانحرافات ويعتبر أداة للتخطيط المستنير.

فإذا كانت المحاسبة توفر المعلومات، فإن التحليل الإداري يجب أن يحولها إلى معلومات مناسبة لاتخاذ القرار. المعالجة المنطقية، والدراسة السببية، وتعميم الحقائق، وتنظيمها، والاستنتاجات، والمقترحات، والبحث عن الاحتياطيات - كل هذه هي مهام التحليل الإداري، الذي يهدف إلى ضمان صحة قرار الإدارة وزيادة فعاليته.

لم ينشأ التحليل الإداري من العدم. ويرتبط منهجيا بعدد من التخصصات الأخرى التي تقدم مساهمات كبيرة في نظرية ومنهجية التحليل الإداري.

تسويق بحكم التعريف يتعامل مع التفاعل بين المؤسسة والسوق الحرة. على مدى العقد الماضي، تم إيلاء المزيد والمزيد من الاهتمام للقرارات الاستراتيجية. توفر الأدوات والمفاهيم مثل قيمة العلامة التجارية، ورضا العملاء، وتحديد المواقع، وتحليل دورة حياة المنتج، وإدارة العلامات التجارية العالمية، وتحليل الفئات وإدارتها، وتحليل احتياجات العملاء، إمكانية تحسين عملية التحليل واتخاذ القرارات الإدارية.

أهم المساهمات التي قدمتها تمويل و محاسبة في التحليل الإداري هو تحليل تكلفة المنتجات التي تم إنشاؤها، ومحاسبة النفقات والدخل، وتقييم التدفقات المالية، والمفاهيم التي ينبغي أخذها في الاعتبار عند تقييم تأثير الاستراتيجية على قيمة المؤسسة. وهناك مساهمة أخرى تتمثل في مجموعة غنية من الأبحاث حول التنويع وعمليات الدمج والاستحواذ. كما تكمن مساهمة التخصصات المالية في التحليل الإداري في تطوير مفهوم المخاطر ونظام إدارة المخاطر.

إحصائيات - يعد هذا مصدرًا للمعلومات وإلى حد كبير جهازًا منهجيًا للتحليل الإداري.

تستخدم الإدارة الإستراتيجية هذا المجال النظرية الاقتصادية، كمنظمة صناعية تطبق مفاهيم ومفاهيم مثل هيكل الصناعة وحواجز دخول السوق والمجموعات الإستراتيجية. بالإضافة إلى ذلك، تم تطوير مفهوم تكاليف المعاملات واستخدامه لتحليل التكامل الرأسي. وأخيرا، ساهم المنظرون الاقتصاديون في مفهوم منحنى الخبرة، الذي يلعب دورا هاما في تطوير الاستراتيجية.

خبراء في هذا المجال نظريات التنظيم ساهم بشكل كبير في حل مشكلة الالتزام بالهيكل التنظيمي للمؤسسة وثقافتها وأنظمتها. لقد أظهروا أن عدم الاتساق في هذا المجال يمكن أن يعيق ازدهار المؤسسة، كما طوروا العديد من النظريات والمبادئ التوجيهية لتنفيذ الاستراتيجية المطورة.

تأديب تطوير الإستراتيجية فهو لا يتقاطع بشكل متزايد مع التخصصات الأخرى فحسب، بل إنه أصبح أيضًا أكثر نضجًا في حد ذاته. ويدل على نضجها، على وجه الخصوص، العدد الكبير من الدراسات الكمية التي أجريت، فضلا عن الدرجة العالية من تطوير الأدوات والأساليب. بالإضافة إلى ذلك، المجلة رقم واحد في مجال الإستراتيجية - مجلة الإدارة الاستراتيجية - ساهم في "انفجار" البحث الأكاديمي في مجال نظرية وممارسة الإستراتيجية، وهو ما لوحظ خلال العشرين عامًا الماضية.

وبطبيعة الحال، يرتبط التحليل الإداري ارتباطًا وثيقًا بمجالات التحليل الاقتصادي الأخرى، والتي تشمل نظرية التحليل الاقتصادي والتحليل المالي وتحليل الاستثمار.

أرز. 1.1. وظائف عملية التحكم

تتضمن وظيفة التخطيط التخطيط طويل المدى والحالي والتشغيلي. في الوقت نفسه، يتم تنفيذ جميع أنواع العمل في مراحل مترابطة: تقييم الوضع الخارجي؛ تحديد الطلب على المنتجات؛ إنشاء نظام اتصالات وتشكيل تدفقات المعلومات للتخطيط؛ تحديد الأهداف والغايات الرئيسية ؛ تطوير الخطط العامة لفترة طويلة، الخطط الحالية. يكمل التخطيط التشغيلي التخطيط الحالي ويرتبط بتطوير الخطط لفترات زمنية قصيرة.

تضمن الوظيفة التنظيمية تكوين انحرافات ونسب مكانية في استخدام العناصر المادية للإنتاج والعمل.

تتبع وظيفة الرقابة المحاسبة وتشمل الرقابة المنتظمة والدورية والتي تتجلى في تحديد واختيار البيانات التي تعكس تنفيذ الأهداف والمعايير المخططة والانحرافات عنها.

التنظيم هو وظيفة نظام التحكم الذي يضمن توجيه نشاط كائن التحكم وفقًا للخطة. يتم التعبير عن دورها في التصحيح، حيث يتم القضاء على الانحرافات العشوائية للنظام. اعتمادًا على الأشياء، يتم تمييز تنظيم المخزونات وتكاليف الإنتاج والجداول الزمنية.

تم تصميم وظيفة المحاسبة لتعكس نتائج الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية للمؤسسة، وتوفر بيانات عن حالة كائن التحكم لفترة معينة وتشمل المحاسبة والمحاسبة الإحصائية والتشغيلية. تشمل مسؤوليات المحاسب: تنظيم وصيانة المحاسبة، والتخطيط والرقابة، وإعداد التقارير الداخلية والخارجية، والتقييم والاستشارات، والعمل مع الضرائب، والمحاسبة ومراقبة الأصول، والتقييم الاقتصادي والتحليل المتعمق. يجب على المحاسب معرفة احتياجات المديرين على مختلف المستويات، وتحسين أسلوب العمل المحاسبي، من أجل المساهمة بشكل كامل في حل مشاكل الإدارة.

يتضمن التحليل الإداري كوظيفة لنظام الإدارة تقييماً للعوامل الداخلية والخارجية للوضع الحالي، والاتجاهات العامة في تطوير العمليات الاقتصادية، والاحتياطيات المحتملة لزيادة كفاءة الإنتاج؛ وينص على تقييم درجة التوتر وتنفيذ الخطة لجميع أنواع المؤشرات، ودراسة سير التنفيذ العملي للخطة، والأسباب المزعجة، وسبل إزالتها.

يشكل التحليل الإداري، المبني على البيانات المحاسبية، الأساس للتخطيط السليم، ويسبق التخطيط، ويكمل تنفيذ الخطة، ويستمر أثناء تنفيذها التشغيلي.

يرتبط التحليل ارتباطًا وثيقًا بالمحاسبة والرقابة. تحمل المحاسبة معلومات حول حالة كائن التحكم. تعتمد المراقبة على مقارنة المعلومات المحاسبية مع المعلومات التنظيمية وتتضمن عقوبات التدقيق والعقوبات الإدارية. إذا أثبتت السيطرة فقط حقيقة الانحراف نفسه، فإن مهمة التحليل باستخدام البيانات المتراكمة عن طريق المحاسبة والرقابة هي دراسة:

o أنماط الانحرافات واستقرارها.

o العوامل التي تسببت في أسبابها المحددة؛

o حجم الاحتياطيات الممكنة عند إزالة التأثيرات المزعجة.

o الطرق الممكنة لتحقيق الاحتياطيات.

o فعاليتها؛

o آفاق التنمية.

مهام التحليل الإداري أوسع بكثير من وظائف التحكم.

يعد التحليل الإداري عنصرًا مهمًا في نظام الإدارة. وهو مصمم لتزويد جهاز الإدارة في منظمة أو مؤسسة بالمعلومات اللازمة لإدارة ومراقبة أنشطة المنظمة ومساعدة جهاز الإدارة في أداء وظائفه.

يمثل التحليل جانب المحتوى من عملية إدارة المنظمة. إنه بمثابة أداة لإعداد قرار الإدارة.

تعتمد الأمثلية للقرارات الإدارية المتخذة على تطوير السياسات في مجالات مختلفة من أنشطة المؤسسة:

o جودة التحليل الإداري؛

o تطوير السياسات المحاسبية والضريبية.

o تطوير التوجهات الخاصة بالسياسة الائتمانية.

o جودة إدارة رأس المال العامل والحسابات الدائنة والمدينة؛

o تحليل التكلفة وإدارتها، بما في ذلك اختيار سياسة الاستهلاك.

يعد تطوير قرار الإدارة (انظر الشكل 1.2) أحد المهام الرئيسية لعملية إدارة المؤسسة. التحليل الإداري في عملية الإدارة بمثابة

أرز. 1.2. تسلسل اتخاذ القرار الإداري

عنصر التغذية الراجعة بين أنظمة التحكم والأنظمة الخاضعة للرقابة. ينقل جسم التحكم معلومات الأمر إلى كائن التحكم، والذي، من خلال تغيير حالته، من خلال ردود الفعل، يُعلم جسم التحكم بنتائج الأمر وحالته الجديدة.

توضح التغذية الراجعة مدى تأثير بعض القرارات الإدارية على العملية الإنتاجية والاقتصادية، مما يجعل من الممكن البحث عن حلول بديلة وتغيير اتجاه وأساليب العمل. تتضمن التغذية الراجعة مجموعة من التقنيات والعلاقات بين الأشخاص.

تم بناء التسلسل الهرمي للتغذية الراجعة في التحليل الإداري بطريقة يتم من خلالها اتخاذ قرارات الإدارة التشغيلية على المستويات الأدنى بناءً على الحد الأقصى من البيانات المقدمة (الشكل 1). 1.3).

وبالحديث عن دور التحليل الإداري في إدارة المنظمة، ينبغي تسليط الضوء على النقاط التالية. إذن التحليل:

o يسمح لك بتحديد الأنماط الأساسية لتطوير المؤسسة، وتحديد العوامل الداخلية والخارجية، والطبيعة المستقرة أو العشوائية للانحرافات، وهو أداة للتخطيط السليم؛

o تشجيع الاستخدام الأفضل للموارد، وتحديد الفرص غير المستغلة، مع الإشارة إلى اتجاهات البحث عن الاحتياطيات وطرق تنفيذها؛

أرز. 1.3. ردود الفعل التسلسل الهرمي

o يساهم في تثقيف موظفي المنظمة بروح التوفير والاقتصاد.

o يؤثر على تحسين آلية الاكتفاء الذاتي للمؤسسة، وكذلك نظام الإدارة نفسه، ويكشف عن عيوبه، ويشير إلى طرق لتحسين تنظيم الإدارة.

واستناداً إلى الجانب الزمني، يمكن في التحليل الإداري التمييز بين الأنواع الأولية والحالية واللاحقة والمحتملة (انظر الشكل 1.4). كل واحد منهم ضروري لاتخاذ قرارات إدارية من قبل بعض المديرين في مرحلة معينة من أنشطة المؤسسة (انظر الشكل 1.5).

يقلل التحليل الإداري من عدم اليقين بشأن الوضع الأولي والمخاطر المرتبطة باختيار الحل المناسب.

هناك أربع مراحل رئيسية في عملية صنع القرار.

1. دراسة الوضع الأولي وجمع ونقل المعلومات حول الحالة الفعلية لكائن التحكم. يعد هذا جانبًا مهمًا من العمل التحليلي للهيئات الإدارية، مما يسمح لنا بتحديد الظروف الحالية والمستقبلية التي يقع فيها كائن الإدارة، ومقارنتها بالأهداف العامة من أجل صياغة المشكلات الرئيسية للقرارات.

2. معالجة المعلومات وإعداد واتخاذ القرارات. يتم إجراء معالجة شاملة للمعلومات والمقارنة وتحديد الأسباب، ومختلفة

أرز. 1.4. أنواع التحليل الإداري على أساس الجانب الزمني

الخيارات البديلة الممكنة، ويتم تحديد المعايير. ويتم تطوير المشاريع وإجراء دراسات الجدوى الخاصة بها وتحديد الأهداف والغايات العامة مع مراعاة الموارد المتاحة. مهمة التحليل الاقتصادي في هذه المرحلة هي اختيار الخيار الأفضل.

3. تنظيم وتنفيذ القرارات وإصدار الأوامر لكائن التحكم لإزالة الانحرافات المحددة.

4. حساب ومراقبة تنفيذ القرارات. ويتم تحليل الفعالية الفعلية للحلول. ومن أهم أنواع القرارات هي الخطة، والتحليل الاقتصادي هو أداة لتبرير الخطط واختيار الخيارات وتقييم درجة تنفيذها والعوامل التي أثرت في الانحراف عن الخطة.

ومن الضروري التمييز بين مستويات صنع القرار، وبالتالي توزيع المعلومات التحليلية عبر هذه المستويات (انظر الشكل 1.6). على جميع مستويات النظام، يتم اتخاذ القرارات التي تتوافق مع المعلومات المتاحة واحتياجات الإنتاج.

يتكون النموذج الموسع لنظام الدعم التحليلي (CAO) من كتل تتوافق مع أهداف الإدارة وعمليات الإنتاج والنشاط الاقتصادي.

أرز. 1.5. اتخاذ القرار في نظام الإدارة

أرز. 1.6. مستويات اتخاذ القرار

الأنشطة الإنتاجية والاقتصاديةيمثل تراكب العمليات على الموارد. المدخلات هي الموارد والمواد وتدفقات المواد، والتي، من خلال المرور عبر العمليات، بما في ذلك عملية الإنتاج، تخرج في شكل نتائج (المنتج النهائي، الربح، المعاملات المالية)، واستكمال الدورة القديمة من العمليات وبدء دورة جديدة.

في كل من أنظمة التحكم والأنظمة المُدارة، يتم تخصيص كتل المعلومات وفقًا لكائنات التحكم.

تحت السيطرة الكائناتيتم فهم الموارد (وسائل العمل، وأشياء العمل، والعمالة والأجور، والموارد المالية) والنتائج (منتج العمل، والتكاليف، والأرباح، والمعاملات المالية).

موارد الإنتاج هي:

أ) وسائل العمل:

المباني (الصناعية والسكنية وغيرها) ،

الهياكل وأجهزة النقل (الهيدروليكية، وخطوط الأنابيب، وخطوط الكهرباء، وما إلى ذلك)،

آلات ومعدات الطاقة (معدات التدفئة، المنشآت المعقدة)،

آلات العمل (آلات الضاغط، المضخات، معدات المناولة)،

المركبات (نقل السيارات، النقل الصناعي، الخ)،

أدوات القياس (أجهزة القياسات الكهربائية والمغناطيسية، المجاهر الضوئية والضوئية والإلكترونية)،

الأدوات والملحقات (الأدوات الرئيسية، الأدوات المساعدة)؛

ب) كائنات العمل - الوقود (الصلب والسائل)؛ الطاقة (الكهرباء، البخار، الماء، الهواء المضغوط)؛ المواد الخام والإمدادات (الأساسية والمساعدة)؛ قطع غيار للإصلاحات؛ حاوية؛ العناصر منخفضة القيمة وعالية التآكل؛ المنتجات شبه المصنعة (المشتراة) ؛

الخامس) موارد العمل - عدد موظفي المؤسسة حسب الفئة والعمر والتعليم ومستوى المهارة؛ حركة الأرقام وقت العمل وخسائره. إنتاجية العمل بمختلف المقاييس؛ صندوق الأجور، هيكله حسب الفئة؛ تكوين صندوق الأجور، ومستوى الأجور؛

ز) الموارد المالية - النقدية في السجل النقدي، على الحساب الجاري، في المستوطنات الأخرى؛ الحسابات المدينة والحسابات المستحقة الدفع والأموال الأخرى.

نتائج الإنتاج والأنشطة الاقتصادية هي:

أ) منتج العمل - المنتجات النهائية والأعمال الصناعية التي يتم الاستعانة بمصادر خارجية؛ المنتجات النهائية - المنتجات النهائية؛ قطعة منفصلة؛ الإمدادات التعاونية المباعة خارج النشاط الرئيسي؛ المنتجات شبه المصنعة ومنتجات الورش المساعدة في الخارج؛

ب) مؤشرات كفاءة الإنتاج - تكليف الإنتاج؛ الربح والربحية.

الخامس) العمليات المالية - دورة من العمليات التي تكمل استخدام الموارد في مراحل مختلفة من الدائرة. ويشمل ذلك تكوين رأس المال العامل الخاص، واستخدام الأموال المقترضة، والحسابات المستحقة الدفع، وتكوين الاحتياطيات المختلفة، ورسوم الاستهلاك والتمويل المستهدف.

عمليات الإنتاج والنشاط الاقتصادي هي:

أ) إمداد - يبدأ بشراء الأصول المادية وينتهي بدخولها حيز الإنتاج؛

ب) إنتاج - يغطي جميع العمليات، بدءًا من لحظة دخول المواد إلى الإنتاج وانتهاءً باستلام المنتجات النهائية في مستودع المؤسسة؛

الخامس) أُوكَازيُون - يبدأ بشحن المنتجات النهائية وينتهي باستلام الإيرادات إلى الحساب البنكي للشركة، مما يضمن سداد التكاليف وتكوين صافي الدخل؛

ز) توزيع - يبدأ باستلام الإيرادات وينتهي بإنشاء المتطلبات الأساسية لاستئناف عملية الإنتاج، والتي تنعكس في توزيع جزء من عائدات المبيعات لسداد تكاليف المواد واستعادة المخزونات، وبالتالي تنتهي بـ بداية دورة العرض الجديدة.

الجدول 1.1. خصائص المجتمعات الزراعية والصناعية والمعلوماتية

لإنشاء قاعدة معلومات للتحليل الإداري، من الضروري حل المهام التالية:

o تحديد حجم ومحتوى وأنواع وتكرار التحليل؛

o تحديد منهجية حل المشكلات الفردية ونظام المؤشرات والعوامل.

o توضيح طرق اتخاذ القرار بناء على المنهجية المعتمدة.

o تحديد الحاجة العامة للحصول على معلومات حول المهام؛

o القضاء على ازدواجية المعلومات من خلال فحص العلاقة المتبادلة بين المهام التحليلية؛

o تحديد حجم ومحتوى وتكرار ومصادر المعلومات لتكوين قاعدة معلومات لتحليل الأنشطة الاقتصادية.

يجب تصنيف جميع المعلومات الضرورية إلى مجموعات حسب الاتصال بنظام التحكم. إن عزل المدخلات والمخرجات والمعلومات الأولية والمشتقة يجعل من الممكن معرفة الاتجاه العام لتشكيل قاعدة المعلومات.

بالمعنى الواسع، تحت معلومات تحليلية، وصف أنشطة المؤسسة، وفهم أي بيانات يمكن الحصول عليها من مصادر مختلفة.

تشمل العناصر الرئيسية لدعم المعلومات ما يلي:

o نظام التوثيق وتدفق المستندات؛

o نظام التصنيف والترميز.

o قاعدة المعلومات (ملفات البطاقات، ومصفوفات المعلومات المعيارية والمرجعية، وما إلى ذلك)؛

o الوثائق التنظيمية (الوصف الوظيفي).

الناقل الرئيسي للمعلومات الاقتصادية هو الوثيقة - وسيلة ملموسة تحتوي على معلومات في شكل ثابت، تم إعدادها بالطريقة المحددة ولها أهمية قانونية وفقًا للتشريعات الحالية.

يتم تعيين رمز لكل وثيقة وفقًا للمصنف الوطني لوثائق الإدارة (OKUD). بالنسبة لعدد من الوثائق، تم تطوير نماذج موحدة وموحدة.

تأتي المستندات بأنواع مختلفة (الشكل 1.9). يمكن تصنيفها وفقًا لعدد من الخصائص (الشكل 1.10).

أرز. 1.9. أنواع الوثائق

أرز. 1.10. تصنيف الوثائق

عادة ما يتم استدعاء المستندات التي تحتوي على البيانات الأولية للمنظمات والمؤسسات أساسي والوثائق التي تحتوي على معلومات عامة وتستخدم لاتخاذ القرارات الإدارية - في عطل نهاية الأسبوع (انظر الشكل 1.9).

يتم تصنيف وثائق الإخراج وفقا للمعايير التالية:

o طبيعة وظائف الإدارة المنعكسة (أنواعه: الإعداد الفني للإنتاج، والمحاسبة، والتخطيط الفني والاقتصادي، وما إلى ذلك)؛

o نموذج العرض (أنواعها: رقمية، أبجدية رقمية، رسومية)؛

يا موعد (الأنواع: رئيسي، مساعد)؛

س وتيرة الاستلام (أنواعها: يومية، عشرة أيام، ربع سنوية، سنوية، شهرية)؛

o الحاجة الملحة للتجميع (الأنواع: تشغيلية، عادية، غير عاجلة)؛

o طريقة استلام مستندات الإخراج (أنواعها: استقصائي، روتيني، تفاعلي).

اعتمادًا على مكان المنشأ، يتم تقسيم المستندات إلى خارجية، يتم إنشاؤها خارج المنظمة، وداخلية، يتم تداولها داخل المنظمة. تشمل المستندات الخارجية الخطط المعتمدة من قبل المنظمات العليا ومعايير الصناعة والتعليمات وما إلى ذلك. اعتمادًا على وظائف الإدارة المنجزة، يتم التمييز بين المستندات المحاسبية ووثائق التخطيط والوثائق الإحصائية ووثائق الإدارة التشغيلية.

عند العمل مع الوثائق بجميع أنواعها، يجب عليك الالتزام بمعايير المصطلحات. وينبغي وضع مصطلح قياسي واحد لكل مفهوم. ترتبط مجالات العمل على توحيد التحليل الإداري بتطوير مصطلحات ومفاهيم واضحة تستخدم في الأساليب، وتوحيد نظام العوامل والمؤشرات، وتطوير نظام موحد للرموز والاتفاقيات، وتوحيد أساليب إجراء التحليل الإداري.

يمكن أن تكون المعلومات التحليلية ذات طبيعة مالية أو غير مالية. تهيمن المعلومات المالية على التقارير، ولكن دور المعلومات غير المالية مهم للغاية أيضًا.

المعلومات التحليلية مالي الشخصية هي البيانات المعبر عنها من الناحية النقدية. المعلومات التحليلية غير مالية الطبيعة - هذه هي أي بيانات كمية تقاس بالوحدات الطبيعية، بالإضافة إلى الجزء الوصفي من تقرير الإدارة، بما في ذلك الحقائق والظروف التي لا يمكن تقييمها بدقة من الناحية النقدية (على سبيل المثال، وصف طرق التحليل المستخدمة).

يعتمد مستوى التحليل الإداري بشكل عام على أهداف وغايات الإدارة والمعلومات المتاحة والبرمجيات والدعم الفني ودعم الموظفين. كلما ارتفع مستوى التحليل، كلما تمكنت من تخيل الصورة الاقتصادية للعمليات والظواهر الجارية في المؤسسة بشكل أكثر تفصيلاً، كلما تمكنت من التنبؤ بالمستقبل بشكل أكثر دقة.

تشمل المصادر الرئيسية للبيانات في التحليل الإداري المعلومات: المحاسبية، والتنظيمية، والعلمية، وأفضل الممارسات، وإعداد التقارير، والأداء الحالي للمنشأة.

يتم التعرف على التقارير باعتبارها واحدة من مصادر المعلومات الأكثر اكتمالا: الإحصائية والمحاسبة والإدارة والضرائب.

تهدف تقارير الإدارة إلى استخدامها في إدارة كيان اقتصادي (الإدارة، موظفو الإدارة الآخرون). وفي هذا الصدد، يتم تحديد المحتوى والتكرار والتوقيت والنماذج وإجراءات إعدادها بشكل مستقل من قبل كيان الأعمال. في الوقت نفسه، تُظهر أفضل الممارسات الإدارية أن الأكثر فائدة وفعالية هو بناء التقارير الإدارية التي يستند فيها المحتوى وإجراءات إعدادها إلى نفس المبادئ التي يتم على أساسها إعداد المحاسبة الفردية والبيانات المالية الموحدة.

المهمة الرئيسية في مجال إعداد التقارير الإدارية يكمن في النشر الواسع النطاق لأفضل ممارسات تنظيمها، فضلا عن تجربة استخدامها في إدارة كيان اقتصادي.

إقرار ضريبي(الإقرارات الضريبية) مخصصة للأغراض المالية وهي مطلوبة للإعداد من قبل كيانات الأعمال التي يتم تحديد دائرتها بموجب التشريع الضريبي. يجب إعداد التقارير الضريبية على أساس المعلومات الناتجة في المحاسبة، عن طريق تعديلها وفقا لقواعد التشريع الضريبي.

المهمة الرئيسية في مجال إعداد التقارير الضريبية يهدف إلى تقليل تكاليف تكوينه بسبب التقريب الكبير لقواعد المحاسبة الضريبية مع القواعد المحاسبية.

القوائم المالية- نظام موحد للبيانات عن الممتلكات والوضع المالي للمنظمة وعن نتائج أنشطتها الاقتصادية، تم تجميعها على أساس بيانات المحاسبة المالية من أجل تزويد المستخدمين الخارجيين والداخليين بمعلومات عامة حول الوضع المالي للمنظمة في شكل مناسب ومفهوم لهؤلاء المستخدمين لاتخاذ قرارات عمل معينة.

يعمل التحليل الإداري في عملية الإدارة كعنصر من عناصر التغذية الراجعة بين أنظمة التحكم والأنظمة المُدارة، وهي عملية لإعلام المديرين المهتمين بتوافق نتائج الأداء الفعلية مع النتائج المتوقعة أو المرغوبة. تمر المعلومات، كقاعدة عامة، عبر نظام التقارير الإدارية الداخلية وتكون بمثابة جزء لا يتجزأ من نظام الرقابة الداخلية الأكثر عمومية في المنظمة. كلما زاد تركيز المدير على تحقيق النتائج، وهذا هو الهدف الرئيسي للمحاسبة الإدارية، كلما زاد احتياجه إلى التغذية الراجعة من خلال التقارير الداخلية، التي تبلغه بفعالية مركز المسؤولية. يتم إعداد تقارير الإدارة الداخلية في المقام الأول للمدير المسؤول عن تحقيق الأهداف، وعندها فقط لرئيسه. تتمثل عيوب إعداد التقارير الداخلية، التي تعتبر نموذجية في الأساليب التقليدية للرقابة الداخلية، في التركيز على الأخطاء بدلاً من تزويد المديرين بمعلومات مستهدفة تسمح لهم باتخاذ إجراءات فعالة. ونتيجة لذلك، تهدف التغذية الراجعة إلى إجراء عمليات التدقيق والبحث عن السهو. فهو يحول السيطرة إلى أحداث وعمليات سابقة، ويولد بيانات حول ما لم يعد من الممكن تصحيحه، ويحد من القدرة على التصرف بمنظور.

وأوجه القصور الأكثر شيوعا في التقارير الداخلية هي:

o يتم تلخيص المعلومات في المقام الأول للتحكم في حجم المبيعات أو تحديد التكاليف ولا تتعلق باحتياجات المديرين الأفراد الذين تولد أنشطتهم دخلاً أو تتطلب تكاليف؛

o المعلومات الملخصة في التقرير موجهة إلى الأشخاص الخطأ، وفي كثير من الأحيان ليس حتى للمدير الذي هو في الخط الأمامي للنشاط الاقتصادي، ولكن لرئيسه أو مديره؛

o توفر التقارير معلومات محددة حول القضايا العامة، مما يجعل من الصعب اتخاذ القرارات في مجالات محددة؛

o تهيمن المعلومات الزائدة عن الحاجة على التقارير. ونتيجة لذلك، يتم تكليف المدير بفرز المعلومات بحثًا عن المعلومات التي يحتاجها حقًا لإدارتها.

بالنسبة لأعلى مستويات الإدارة، يتم تقليل حجم المعلومات، وتزداد مسؤولية (أهمية) القرارات المتخذة. تعد التقارير الإدارية الداخلية، إلى جانب مخطط حسابات المحاسبة الإدارية، عنصرًا في تشكيل النظام، وهو العمود الفقري الرئيسي الذي يرتكز عليه هيكل الإدارة بأكمله.

يحتوي دعم المعلومات على معلومات حول البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. وفي الوقت نفسه، هناك نوعان من تدفقات المعلومات حول بيئة الأعمال الخارجية وتدفقان حول البيئة الداخلية.

1. معلومات عن بيئة الأعمال الخارجية:

1) مجموعة من الكيانات الاقتصادية والسياسية العاملة خارج المؤسسة؛

2) العلاقة التي تتطور بينهم وبين المؤسسة.

2. معلومات عن بيئة الأعمال الداخلية:

1) العلاقات في الفريق، والتي تحدد تشبع تدفقات المعلومات وكثافة تدفقات الاتصالات؛

2) المعاني الموضوعة والمتولدة في الإنتاج.

يحتل التحليل الإداري مكانًا متوسطًا بين جمع ومعالجة المعلومات الاقتصادية واعتماد القرارات الإدارية، سواء كانت استراتيجية، معبرًا عنها في وضع الخطط، أو تكتيكية - بشأن التنظيم التشغيلي لتقدم الإنتاج الضروري لتحقيق الأهداف المخططة. وتعتبر إحدى وظائف إدارة الإنتاج.

يتم فرض عدد من الشروط على تنظيم دعم المعلومات للتحليل: المعلومات التحليلية، وموضوعية المعلومات، والوحدة، والكفاءة، والعقلانية، وما إلى ذلك.

أساس الأداء الفعال لنظام الإدارة هو جودة الوعي الإداري.

في نظام معلومات ضعيف تعتمد حالة الإدارة على ظروف غير معروفة وبيانات مشوهة، وكذلك على المصالح الشخصية للموظفين، عندما يتم إخبار المدير بشيء غير ضروري حقًا. مصالح الموظفين التي تتعارض مع مصالح المنظمة دمرت أكثر من منظمة. يجب أن يكون لدى رئيس المنظمة معلومات حول القضايا التالية:

o حول الأهداف المقبولة لأنشطة المنظمة؛

o حول الإستراتيجية طويلة المدى وقصيرة المدى، وتكتيكات المنظمة المعتمدة في هذه المرحلة من النشاط؛

o حول الأحداث الرئيسية في البيئة الكلية المتعلقة بأنشطة المنظمة؛

o عن الحالة والتغيرات التي تحدث في البيئة الدقيقة؛

o حول الوضع الحالي للمنظمة وتوقعات التطوير لفترة التخطيط؛

o حول المقترحات الرئيسية للشراكات الاستراتيجية والعمليات التجارية.

o تكوين مجمع من الوثائق، ومجموعات الوثائق المدرجة في المجمع؛

o تسميات البيانات المدرجة في الوثيقة؛

س وتيرة العرض.

قد تتضمن هذه المجموعة من المستندات التي يتم الاحتفاظ بها في المنظمة لتقييم الحالة مجموعات من المعلومات الدورية والدائمة والمتوقعة. مجموعة المعلومات الدورية تتضمن معلومات يومية وأسبوعية.

تقرير يومي يمكن أن يغطي الأحداث الرئيسية التي حدثت في المنظمة خلال اليوم.

أسبوعي - تحليل المعاملات المنجزة خلال الأسبوع، وتنفيذ العقود، وظروف السوق، ولفت انتباه الشخص الأول إلى الصعوبات وأوجه القصور في عمل المنظمة.

من الضروري إنشاء قاعدة معلومات تحليلية.

1. المحاسبة والتحليل. النشاط الاقتصادي كموضوع للمحاسبة والتحليل والرقابة

النشاط الاقتصادي هو نشاط الأفراد والمؤسسات بمختلف أشكال الملكية والتنظيم، والذي يتم تنفيذه في إطار التشريعات الحالية ويرتبط بالإنتاج أو التجارة أو تقديم الخدمات أو أداء نوع معين من العمل من أجل إرضاء الاحتياجات الاجتماعية والاقتصادية. المصالح الاقتصادية ليس فقط للمالك، ولكن أيضًا للقوى العاملة.

في نظام الإدارة الداخلية لأي مؤسسة، فإن الرابط الحاسم هو المحاسبة، التي تضمن جمع وتنظيم وتوليف البيانات اللازمة للإدارة. تمثل المحاسبة نوعًا من النشاط موضوعه المعلومات. تحدد المحاسبة وجود وقياس وتسجيل نتائج الأنشطة الاقتصادية من منظور كمي ونوعي.

الغرض من المحاسبة هو تبسيط تدفق المعلومات للاستخدام الفعال في قرارات الإدارة والحفاظ على المعلومات للأرشيف.

يتم استخدام أنواع مختلفة من تحليل الأعمال وتحليلها ونتائجها على نطاق واسع من قبل مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة.

عادة، في الأنشطة التجارية، يتم التمييز بين المحاسبة المالية والمحاسبة الإدارية (المحاسبة).

1. تعتمد المحاسبة المالية على المعلومات المحاسبية التي، بالإضافة إلى استخدامها داخل الشركة من قبل الإدارة، يتم إرسالها إلى الأشخاص خارج المنظمة.

2. تغطي المحاسبة الإدارية جميع أنواع المعلومات المحاسبية التي يتم قياسها ومعالجتها ونقلها للاستخدام الداخلي من قبل الإدارة. إن تقسيم المحاسبة الذي تطور في الممارسة العملية يؤدي إلى تقسيم التحليل إلى تحليل خارجي وداخلي.

يمكن إجراء التحليل المالي الخارجي من قبل الأطراف المعنية. أساس هذا التحليل هو في الأساس البيانات المالية الرسمية للمؤسسة، سواء المنشورة في الصحافة أو المقدمة إلى الأطراف المهتمة في شكل ميزانية عمومية. على سبيل المثال، لتقييم استقرار بنك معين، يقوم العميل بالاطلاع على الميزانيات العمومية للبنوك، وبناءً عليها، يحسب مؤشرات معينة للمقارنة مع البنوك المستقرة. ولكن، للأسف، لا يمكن إجراء تحليل كامل وشامل بسبب عدم اكتمال ومحدودية المعلومات المقدمة في الوثائق المالية والمحاسبية.

يشمل التحليل الخارجي تحليل المؤشرات المطلقة والنسبية للربح والربحية وسيولة الميزانية العمومية وملاءة المؤسسة وكفاءة استخدام رأس المال المقترض والتحليل العام للوضع المالي للشركة.

وفي المقابل، فإن التحليل المالي الداخلي ضروري ويتم تنفيذه لصالح المؤسسة نفسها. على أساسها، تتم ممارسة السيطرة على أنشطة المؤسسة، ليس فقط على الأنشطة المالية، ولكن أيضًا على الأنشطة التنظيمية، ويتم تحديد طرق أخرى لتطوير الإنتاج. أساس هذا التحليل هو المستندات المالية (التقارير) للمؤسسة نفسها، وهذه هي الميزانية العمومية في شكل موسع، وجميع أنواع التقارير المالية، ليس فقط لتاريخ معين (شهر، سنة)، ولكن أيضًا التقارير الحالية، مما يسمح بوصف أكثر دقة لشؤون واستقرار المؤسسة. الاتجاه الرئيسي للتحليل المالي الداخلي هو تحليل فعالية السلف الرأسمالية، والعلاقة بين التكاليف، والدوران والأرباح، واستخدام رأس المال المقترض، وحقوق الملكية. بمعنى آخر، يتم دراسة جميع جوانب الأنشطة الاقتصادية للمؤسسة. وفي كثير من الأحيان قد تكون بعض مجالات هذا التحليل بمثابة أسرار تجارية.

يعد تحليل النشاط الاقتصادي أحد العناصر الرئيسية لإدارة أي منظمة. إنه بمثابة وسيلة لتحديد الاحتياطيات، وتبرير خطط العمل، ومراقبة تنفيذها مع التركيز على الهدف النهائي للعمل - تحقيق الربح.

وزارة التعليم والعلوم في أوكرانيا

جامعة الاقتصاد والإدارة

كلية الإقتصاد

قسم المحاسبة والمراجعة

عمل الدورة

بالانضباط

"المحاسبة الإدارية"

الموضوع: "المحاسبة الإدارية وتحليل المشكلات الإدارية"

أكمله : طالب

قسم الدورة ________

مجموعات ______

المدير العلمي

____________________________

____________________________

تم تسليم العمل "____"__________ _____.

تم فحصه واعتماده للحماية "___"__________ _____ ز.

تم الدفاع "______"__________ _____.

درجة _______________________

سيمفيروبول، 2007

مقدمة.. 3

القسم 1. المحاسبة الإدارية وجوهرها وأهدافها ونطاق تطبيقها 5

جوهر المحاسبة الإدارية والاختلافات الرئيسية عن المحاسبة المالية 5

1.2. أنظمة وأنواع المحاسبة الإدارية. 13

استنتاجات حول القسم الأول. 24

القسم 2. الاتجاهات الرئيسية للتحليل في المحاسبة الإدارية. 26

2.1. تحليل التكلفة. 26

2.2. التحليل حسب مراكز المسؤولية. ثلاثون

2.3. التكاليف المباشرة 37

2.4. أساليب المحاسبة الإدارية الفعالة في المنظمة44

استنتاجات حول القسم الثاني. 51

الخلاصة...53

المراجع...56

الملحق 1. 57

الملحق 2. 58

مقدمة

لا يمكن إنكار أهمية دراسة المحاسبة الإدارية وتحليل المشكلات الإدارية باستخدام هذه الأداة المحاسبية. يدرك الجميع اليوم أن إدارة المؤسسات هي مزيج من عوامل الإنتاج وغير الإنتاج المختلفة والإجراءات والفرص لنشاط ريادة الأعمال، والهدف النهائي منها هو تحقيق الربح، أي. فائض الدخل عن النفقات. الإدارة مستحيلة بدون معلومات أو مجموعة من المعلومات حول حالة النظام المُدار وإجراءات التحكم والبيئة الخارجية. المحاسبة الإدارية هي مجال من المعرفة ومجال النشاط المتعلق بتكوين واستخدام المعلومات الاقتصادية للإدارة داخل كيان اقتصادي (مؤسسة، شركة، بنك، إلخ). والغرض منه هو مساعدة المديرين (المديرين) على اتخاذ قرارات سليمة اقتصاديًا.

موضوع البحث في الدورة هو موضوع المحاسبة الإدارية. الهدف المباشر للدراسة هو المحاسبة الإدارية وتحليل المشكلات الإدارية التي يتم إجراؤها باستخدام نظام المحاسبة الإدارية.

الغرض من العمل هو وصف الشيء وفقًا للموضوع بناءً على دراسة المصادر الأدبية. لتحقيق هذا الهدف، من المتوقع حل المهام التالية:

النظر في جوهر المحاسبة الإدارية والاختلافات الرئيسية عن المحاسبة المالية، واستكشاف نظام المحاسبة الإدارية وتحديد اتجاهات التطوير؛

تلخيص نتائج الدراسة في شكل استنتاجات.

الأساليب الرئيسية المستخدمة في العمل هي التنظيم والتعميم والمقارنة والتحليل والتوليف والاستقراء والاستنباط. التنظيم هو أسلوب علمي عام مع مجموعة واسعة من التطبيقات. بادئ ذي بدء، تسمح لك هذه الطريقة بدراسة العناصر بناءً على العامل الرئيسي الذي يربط بينها. يمكن وصف التعميم بالتوليف. هذه واحدة من أهم اللحظات في أي تحليل، لأنه من الضروري هنا أن تكون قادرًا على فصل تأثير العوامل النموذجية عن العوامل العشوائية. الاستقراء والاستنباط طريقتان متكاملتان تربطان الجوانب العامة والخاصة للظاهرة أو العملية قيد الدراسة. على سبيل المثال، تحليل اعتماد النتائج المالية على حجم المبيعات يفترض معرفة عوامل هذا التأثير والقدرة على تحديد أهمها من حيث القيمة الإجمالية. تسمح لك الطريقة الاستقراءية بتحديد الخصائص الكمية للمؤشرات المختلفة واستخلاص نتيجة عامة لكل مؤشر ونظامه. أما الاستنباط، الذي يعمل في الاتجاه المعاكس، أي من العام إلى الخاص، فيمكن تطبيقه عندما تكون النتيجة الإجمالية مشكوك فيها أو حذرة.

من الناحية الهيكلية، يتكون العمل من مقدمة، وقسمين موضوعيين، وخاتمة (استنتاجات)، وقائمة المراجع والتطبيقات. يتناول الفصل الأول الأسس النظرية والمنهجية للمحاسبة الإدارية ومحتواها ونظامها ودورها في نشاط ريادة الأعمال والأعمال المتعلقة بالإنتاج. ويكشف القسم الثاني عن مجالات التحليل الرئيسية المستخدمة في الإدارة لحل المشكلات الإدارية.

المصادر الرئيسية التي كانت بمثابة الأساس للبحث في العمل هي أعمال Adamov N.، Drury K.، Dsyatkina I.V. ، كاربوفا تي.بي. ، موريموف أ.أ.

القسم 1. المحاسبة الإدارية وجوهرها وأهدافها ونطاق تطبيقها

جوهر المحاسبة الإدارية والاختلافات الرئيسية عن المحاسبة المالية

أدى التعقيد المتزايد للأعمال والحاجة إلى اتخاذ قرارات إدارية في بيئة ديناميكية وصعبة التنبؤ إلى عملية تحويل المحاسبة التقليدية إلى نظام لمعالجة وتحليل المعلومات المالية.

إذا كان مستخدم هذا النظام هو مكتب الضرائب فنحن نتحدث عن المحاسبة الضريبية. نظرًا لأن الضرائب يتم تحصيلها من الشركة من قبل الدولة، يتم تنظيم المحاسبة الضريبية من خلال القوانين والتعليمات الصادرة عن دائرة الضرائب.

الضغط الضريبي المفرط يجبر الشركات على التهرب من الضرائب، وهو ما يحدد إلى حد كبير الطبيعة الرسمية والوهمية للتقارير الضريبية للشركة. فهي تخلط بين الأحداث الاقتصادية الحقيقية والمعاملات الوهمية، والغرض الوحيد منها هو خفض الضرائب إلى أدنى مستوى ممكن. إذا كان مستخدمو النظام المالي هم مؤسسو الشركة والمساهمون والمستثمرون والدائنون، فسيتم توفير المعلومات وفقًا لقواعد المحاسبة المالية. بمعنى آخر، المحاسبة المالية هي لغة عالمية يمكن من خلالها لأصحاب المصلحة الحصول على معلومات حول الوضع المالي للمؤسسة. في بلدنا، لا تزال حماية حقوق المساهمين والمستثمرين في بداياتها، كما أن المحاسبة المالية ذات طبيعة رسمية إلى حد كبير.

لا تهتم الشركات بالتغطية الموضوعية لأنشطتها فيما يتعلق بالمستخدمين الخارجيين. ومن الممكن أن يجذب الدخل المرتفع انتباه السلطات الضريبية والمجتمعات الإجرامية، لذا تقلل الشركات من حجم الأرباح التي تتلقاها في تقاريرها المالية.

في كثير من النواحي، تكرر المحاسبة المالية المحاسبة الضريبية ولا تعكس الوضع الحقيقي في المؤسسة. إن الحاجة إلى جمع الأموال في الأسواق المالية تجبر الشركات على إظهار جزء من إنجازاتها في البيانات المالية واستخدام قواعد المحاسبة الدولية.

المصدر الوحيد الذي يسمح لك بتمثيل أنشطة المؤسسة بشكل كامل هو المحاسبة داخل الشركة أو الإدارة. مستخدمو النظام المالي في هذه الحالة هم مديرو الشركات الذين يرغبون في الحصول على المعلومات الأكثر موثوقية.

مشكلة تطوير المحاسبة الإدارية في بلدنا هي نقص الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا. عادةً ما يكون رؤساء خدمة المحاسبة على دراية جيدة بتعقيدات المحاسبة الضريبية ويبدأون في استخدام مبادئها ميكانيكيًا في إعداد التقارير الداخلية للشركة. سيحتفظ المحاسب بجميع عمليات الشركة التي ستكون مخفية عن مفتشية الضرائب في رأسه، وليس بدون سبب يعتقد أنه من الصعب جدًا إقالة مثل هذا الرأس. نتيجة لذلك، بدلا من صورة واضحة وشاملة للمكون المالي للأعمال، سيكون لدى المدير كومة من الأوراق غير الضرورية والمعلومات المجزأة على مكتبه، بنكهة المصطلحات المحاسبية المهنية الضيقة. سيتم تنفيذ إدارة الشركة لمجرد نزوة، الأمر الذي سيؤدي عاجلاً أم آجلاً إلى الإفلاس أو الاستحواذ من قبل منافس أقوى.

لكي تتطور الأعمال التجارية وتنجو من المنافسة، يجب أن يكون لدى المدير صورة كاملة وواضحة عن الأنشطة المالية للمؤسسة. والمحاسبة الإدارية فقط هي التي يمكنها مساعدته في ذلك. إحدى الوظائف الرئيسية للمحاسبة الإدارية هي إقامة اتصالات فعالة بين مختلف أقسام الشركة، وتطوير أنظمة التحفيز الفعال للموظفين، وتنظيم الرقابة على استخدام موارد الشركة وسلامتها. الخطوة الأكثر منطقية للإنشاء الفعال للمحاسبة الإدارية هي تشكيل وحدة هيكلية خاصة، لا ينبغي أن تكون رتبة رئيسها أقل من وضع كبير المحاسبين. لن يكون نظام المحاسبة الإدارية من الأولويات، مما سيؤثر بشكل مباشر على الجودة والفائدة الحقيقية للمعلومات المعدة لإدارة الشركة.

من المؤكد أن المحاسبة الإدارية ستزيد من كفاءة المؤسسة/المنظمة، ولكن هذا سوف يستلزم حتما تغييرات في العمل العملي للمؤسسة. ترتبط جميع العمليات الرئيسية للإنتاج والنشاط الاقتصادي للمؤسسة: العرض والإنتاج والمبيعات ووظيفة الإدارة التي تنسقها ارتباطًا مباشرًا بإنفاق العمالة والموارد المادية والمالية. يمكن اعتبار هذه النفقات مبررة إذا تم الحصول على دخل يتجاوز التكاليف المتكبدة نتيجة لتنفيذها. في الأساس، إدارة المؤسسة هي مزيج من عوامل الإنتاج وغير الإنتاج المختلفة والإجراءات والفرص لنشاط ريادة الأعمال، والهدف النهائي منها هو تحقيق الربح، أي. فائض الدخل عن النفقات.

الإدارة مستحيلة بدون معلومات أو مجموعة من المعلومات حول حالة النظام المُدار وإجراءات التحكم والبيئة الخارجية. وفي هذا الفهم، تعمل المعلومات الاقتصادية كأساس لعمليات إعداد واعتماد وتنفيذ القرارات الإدارية.

يتم إنشاء المعلومات الاقتصادية لإدارة منظمات الأعمال في أنظمة التخطيط والمحاسبة وتحليل الإنتاج والأنشطة المالية.

بشكل عام، يمكن تمثيل نظام تزويد المؤسسة بالمعلومات الاقتصادية على النحو التالي (الشكل 1.1).

الشكل 1.1. العلاقة بين المحاسبة المالية والإدارية والتحليل الاقتصادي.

تم تصميم المحاسبة المالية لتوفير معلومات التقارير بشكل أساسي للمستخدمين الخارجيين: المساهمين والمالكين الآخرين والدائنين والمستثمرين في المؤسسة وموظفيها ومورديها وعملائها والسلطات الضريبية والإحصائية للدولة والمنظمات العامة والنقابية.

المحاسبة الإدارية هي مجال من المعرفة ومجال النشاط المتعلق بتكوين واستخدام المعلومات الاقتصادية للإدارة داخل كيان اقتصادي (مؤسسة، شركة، بنك، إلخ). والغرض منه هو مساعدة المديرين (المديرين) على اتخاذ قرارات سليمة اقتصاديًا.

يجب أن تستوفي المعلومات الناتجة عن نظام المحاسبة الإدارية المتطلبات التالية: الموثوقية؛ اكتمال؛ ملاءمة؛ نزاهة؛ القابلية للفهم؛ توقيت؛ انتظام.

وتنطبق متطلبات مماثلة على معلومات المحاسبة المالية. ومع ذلك، قد يختلف محتواها وأهميتها

تستخدم المحاسبة الإدارية بشكل أساسي نفس مبادئ المحاسبة المالية وهي نتيجة منطقية لتطور المحاسبة وتطورها.

الشكل 1.2. العلاقة بين المحاسبة والإنتاج والمحاسبة الإدارية.

يتضح من الرسم البياني أعلاه أن المحاسبة الإدارية تتكون من عنصرين: محاسبة الإنتاج، المخصصة للإدارة الداخلية (في المصنع، كما ذكرنا من قبل) لإنتاج ومبيعات المنتجات، وذلك الجزء من المحاسبة المالية، الذي يعمل على الإدارة الأنشطة المالية مباشرة في المنظمة. وهذا لا يعني أنه عند تنظيم المحاسبة الإدارية وإنشاء نظامها، من الضروري الجمع بين هاتين الوظيفتين. يمكن أن توجد بشكل منفصل: محاسبة الإنتاج تحتفظ بسجلات تكاليف ونتائج الإنتاج والمبيعات، والمحاسبة المالية، بالإضافة إلى الاحتفاظ بالسجلات المحاسبية، وإعداد الميزانية العمومية وغيرها من أشكال التقارير، وتشارك في إدارة المعاملات والتدفقات المالية من الأموال والأنشطة ذات الصلة. في المنظمات الصغيرة، ينبغي الجمع بين وظائف الإدارة والمحاسبة المالية في خدمة واحدة.

المبدأ الرئيسي للمحاسبة الإدارية هو تركيزها على تلبية احتياجات الإدارة من المعلومات، وحل مشاكل الإدارة داخل الشركة بمستويات مختلفة من الحقوق والمسؤوليات. وفي الوقت نفسه، يجب أن تسبق المعلومات القرارات المتخذة. هناك حاجة إلى بيانات المحاسبة الإدارية في المقام الأول من قبل أولئك الذين يديرون إنفاق الموارد أو يقومون بهذه النفقات بأنفسهم. ولذلك، فإن أحد مبادئ المحاسبة الإدارية هو التركيز على تجميع تكاليف ونتائج الأنشطة حسب أقسام المؤسسة داخل المصنع وداخل الشركة. من خلال المعرفة بمعلومات المحاسبة الإدارية، يمكن للمديرين رفيعي المستوى مراقبة جميع الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة، أي. مراقبة العمليات الجارية في الوقت الفعلي، ومراقبة نتائج العمل على الفور، واتخاذ التدابير في الوقت المناسب لإزالة أوجه القصور التي تؤدي إلى ارتفاع التكاليف وانخفاض ربحية الإنتاج والمبيعات.

بالنسبة للمحاسبة الإدارية، من المهم ليس فقط حساب القيمة المطلقة للمؤشرات، ولكن قبل كل شيء، الانحرافات عن معايير الأداء المحددة، والتركيز على تحديد العوامل المؤثرة على الانحرافات. تحديدهم هو أساس التحكم عن طريق الانحرافات، حيث يتم تنفيذ الإجراء التصحيحي على الكائن الخاضع للتحكم على أساس معلومات حول الانحرافات عن المعلمات المحددة مسبقًا لحالة أو سلوك الكائن.

أهم الاختلافات بين المحاسبة المالية والإدارية هي كما يلي (الشكل 1.3)

في النهاية، المحاسبة الإدارية، على عكس المحاسبة، لا تعني المحاسبة الفعلية لمقدار الممتلكات والتكاليف والدخل، وحالة التسويات والالتزامات والظروف التي تؤثر على الإنتاج والأنشطة الاقتصادية والمالية للمنظمة. والغرض منه هو توفير المعلومات لاتخاذ القرارات بشأن إدارة اقتصاد المؤسسة والتحقق من فعالية تنفيذ القرارات المتخذة.

الشكل 1.3. الخصائص المقارنة للمحاسبة المالية والإدارية.

المحاسبة الإدارية هي جزء لا يتجزأ من نظام إدارة المؤسسة. وهي مصممة لتوفير توليد المعلومات اللازمة ل:

مراقبة كفاءة الأنشطة الحالية للمنظمة ككل وفي سياق أقسامها الفردية وأنواع الأنشطة وقطاعات السوق؛

التخطيط للاستراتيجية والتكتيكات المستقبلية لتنفيذ الأنشطة التجارية بشكل عام والعمليات التجارية الفردية، وتحسين استخدام المواد والعمالة والموارد المالية للمنظمة؛

قياس وتقييم كفاءة الأعمال بشكل عام وحسب تقسيم المنظمة، وتحديد درجة ربحية أنواع معينة من المنتجات والأعمال والخدمات والقطاعات وقطاعات السوق؛

ضبط تأثيرات الرقابة على تقدم إنتاج وبيع المنتجات والسلع والخدمات، مما يقلل من الذاتية في عملية صنع القرار على جميع مستويات الإدارة.

وبناءً على ذلك، فإن الأهداف الرئيسية لتنظيم المحاسبة الإدارية هي التوجه نحو تحقيق هدف محدد مسبقًا لريادة الأعمال، والحاجة إلى توفير خيارات بديلة لحل مشكلة معينة، والمشاركة في اختيار الخيار الأمثل وفي حساب المعلمات القياسية. لتنفيذه، والتوجه نحو تحديد الانحرافات عن معايير التنفيذ المحددة، وتفسير الانحرافات المحددة وتحليلها. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري مراعاة المبادئ العامة لتوليد المعلومات للإدارة: مبدأ تطوير البيانات لاتخاذ القرارات الإدارية ومبدأ المسؤولية عن عواقبها. يعد التقييم الصحيح للنفقات والدخل القادم أكثر أهمية من ملاحظة الفرص الضائعة. وفي الوقت نفسه، إذا لم تكن هناك مسؤولية عن نتائج الأعمال على جميع مستويات الإدارة، فإن الحفاظ على المحاسبة الإدارية ليس له أي معنى.

بمرور الوقت، توسع نطاق مهام المحاسبة الإدارية بشكل كبير. حاليًا، بالإضافة إلى الأغراض المذكورة أعلاه، في البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة، تتميز المهام المحاسبية التالية للإدارة:

· تسجيل التكلفة وإعداد التقارير، بما في ذلك تصنيف بيانات التكلفة وتلخيصها وعرضها وتفسيرها للمستخدمين المهتمين؛

· تحديد وتقييم التكاليف لمنتجات أو خدمات محددة أو الأماكن التي تنشأ فيها التكاليف ومراكز المسؤولية؛

· إدارة التكاليف وتحليل التكاليف، أي. عرض بيانات التكلفة في شكل معلومات مناسبة للتخطيط الإداري والرقابة.

من بين وظائف المحاسبة المشار إليها، تعتبر أول وظيفتين تقليديتين لمحاسبة الإنتاج لدينا، والأخيرة عبارة عن ابتكار.

تشمل المحاسبة الإدارية الحديثة وظائف التنبؤ والتوحيد والتخطيط والمحاسبة التشغيلية والرقابة. يحدد التنبؤ بمؤشرات الأداء الرئيسية للمؤسسة أهدافها لفترة زمنية معينة ويساهم في تحقيقها. ويعتمد على دراسة مكانية زمانية لحالة السوق وهيكله والعوامل المؤثرة على احتياجات منتجات وخدمات محددة، ودراسة اتجاهات تطورها، وتحليل القدرات المالية للمشترين. الأساس هو توقعات المبيعات كعنصر ضروري لتخطيط إنتاج وبيع البضائع.

1.2. أنظمة وأنواع المحاسبة الإدارية

أي نظام هو مجموعة من العناصر التي لها علاقات واتصالات مع بعضها البعض، والتي تشكل وحدة معينة من التكامل. وهذه العناصر في النظام المحاسبي هي الأصول الاقتصادية ومصادر تكوينها وإيراداتها والعمليات الاقتصادية ونتائجها أي. كائنات المحاسبة المالية. تتضمن ميزات تشكيل النظام هنا إمكانية تقييم أنشطة المنظمة في مقياس تكلفة واحد، وتوافق نموذج المهام المحاسبية مع تداول الأصول الاقتصادية، واستخدام مخطط حسابات واحد مترابط، والطبيعة بأثر رجعي و الشرعية القانونية لبياناتها.

عناصر نظام المحاسبة الإدارية هي أيضًا أهدافه والعلاقة بينهما. في الأساس، فهي هي نفسها كما في المحاسبة، ولكن لا يتم النظر فيها من وجهة نظر تحديد وتحليل حقيقة توافر الأموال وحركتها، ومصادر تكوينها، والتغيرات تحت تأثير المعاملات التجارية، ولكن من وجهة نظر استخدام استهلاك الموارد ونسبة التكاليف والنتائج التي تم الحصول عليها. بالإضافة إلى المؤشرات التقليدية للمحاسبة المالية، فإن أهداف المحاسبة الإدارية هي مؤشرات إضافية للقيمة المضافة والمخفضة، والربح الهامشي، والتدفقات النقدية الداخلة والخارجة، والمبالغ ومعدلات التغطية ومشتقاتها.

وفقا للغرض المقصود، يمكن تقسيم أنظمة المحاسبة الإدارية إلى المحاسبة الاستراتيجية للإدارة العليا للمؤسسات والشركات والشركات والمحاسبة الجارية للإدارة الداخلية. في كلتا الحالتين، تهدف المحاسبة الإدارية إلى تعليم المديرين كيفية تقييم قدراتهم والتحكم بشكل فعال في الموارد المستهلكة في متابعة تلك القدرات.

المحاسبة الاستراتيجية هي تطلعية. لا يمكن لأي منظمة اقتصادية الاعتماد على النجاح المستمر والمتزايد لأنشطتها على مدى سنوات عديدة. علاوة على ذلك، إذا لم تتطور، فإنها ستواجه الانهيار المالي عاجلاً أم آجلاً. وينبغي للمعلومات المحاسبية الاستراتيجية واستخدام بياناتها أن تمكن من اتخاذ القرارات التي تمنع حدوث ذلك.

تتكون وظيفة الإدارة، أو رد فعل الإدارة على بيانات المحاسبة الإدارية، من مجموعة من التدابير لتحقيق الهدف المحدد، وتقييم أداء مختلف أقسام المؤسسة، ووضع الإجراءات التصحيحية في حالة الانحراف عن قواعد ومعايير المحاسبة التكاليف وحجم الإنتاج والمبيعات.

تضمن المحاسبة التشغيلية تحديد الاختناقات في أنشطة المؤسسة، في قدراتها الإنتاجية والبيعية، وتولد معلومات لإدارة مجموعة المنتجات والسلع وتكاليف ونتائج أنشطة الإنتاج والمبيعات، وتساعد في تحديد أسعار العرض والمشاركة في السوق، ويوفر معلومات أخرى لاتخاذ القرارات الإدارية التشغيلية.

أساس محاسبة الإدارة التشغيلية هو حساب تكاليف الإنتاج والمبيعات كمجموعة من المتغيرات، اعتمادًا على حجم النشاط والنفقات والتكاليف لتنظيم وإدارة المؤسسة، والتي تكون ثابتة في الغالب اعتمادًا على مدة فترة التقرير . وهذا ما يسمى بنظام محاسبة التكلفة المخفضة أو التكلفة المتغيرة (التكلفة المباشرة، التكلفة المتغيرة، محاسبة التكاليف الحدية).

تؤدي المحاسبة التشغيلية للإدارة جزئيًا وظائف الرقابة الداخلية على الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة وأقسامها وربحية إنتاج وبيع المنتجات والسلع والخدمات الفردية.

جزء لا يتجزأ من هذا النوع من المحاسبة هو التشخيص التشغيلي للأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة. يقوم بمراقبة وتحليل الوضع المالي للمنظمات ومستوى التعادل وتقييم المخاطر ووضع توصيات لإدارة المخاطر.

تخضع المعلومات الخاصة بالإدارة الداخلية لعدد من المتطلبات المحددة التي تختلف عن متطلبات المعلومات الخاصة بالمحاسبة المالية والمعلومات المحاسبية للمستخدمين الخارجيين. يجب عليها ان تكون :

· تشغيلية، تم تشكيلها وفقًا لمبدأ "كلما كان الأسرع هو الأفضل"؛

· الهدف، أي. تهدف إلى حل مشاكل إدارية محددة.

· مستهدف - موجه نحو مدير مستهلك محدد والمهام التي يحلها؛

· كافية ـ لا ينبغي أن تكون المعلومات المحاسبية الإدارية زائدة عن الحاجة، بل يجب أن تكون كافية تماماً لاتخاذ القرارات المناسبة؛

· اقتصادية في الحصول عليها واستخدامها.

· مرنة ومتكيفة مع إمكانيات التغييرات في الأعمال.

تعمل أنظمة إعداد التقارير والمعلومات للإدارة كوسيلة للاتصال وتؤدي المهمة الأكثر أهمية - نقل البيانات من أنظمة التخطيط والتحكم إلى مستويات الإدارة المسؤولة عن اتخاذ القرارات بشأن قضايا معينة. ويجب تقديم معلومات موثوقة وواضحة وموجزة وكاملة وفي الوقت المناسب، منظمة حسب مستويات المسؤولية ودرجة تعقيد عملية صنع القرار، للنظر فيها.

تحسين فلسفة المحاسبة الإدارية. ملامح تطور المحاسبة الإدارية في أوكرانيا.

المحاسبة الإدارية لها جذور غربية وهي شيء جديد في بلادنا. لكن في الغرب، تطور هذا المجال من المعرفة العملية لفترة طويلة.

لذلك، في الثمانينات. بدأت انتقادات ممارسات المحاسبة الإدارية في الظهور في الأدبيات المهنية والأكاديمية. النقد الأكثر شمولاً يأتي من روبرت كابلان من كلية هارفارد للأعمال. وفي عدد من المنشورات، شكك في أهمية ممارسة المحاسبة الإدارية الحديثة.

وفي عام 1987، شارك في تأليف كتاب الأهمية المفقودة: صعود وسقوط المحاسبة الإدارية مع توماس جونسون. أصبح الكتاب معروفًا على نطاق واسع، على وجه الخصوص، بفضل تصريح المؤلفين بأن الشركات لا تزال تستخدم ممارسات المحاسبة الإدارية، وقد تم تطوير مبدأ "الآن في الوقت المناسب" منذ أكثر من 30 عامًا، وبالتالي أصبح قديمًا في العصر الحديث المنافسة وتطوير الإنتاج. على الرغم من أن الآراء منقسمة حول الحاجة إلى تغييرات في المحاسبة الإدارية، إلا أن العديد من الخبراء يعتقدون اعتقادا راسخا أن هناك حاجة إلى تغييرات أساسية.

الانتقادات الرئيسية لممارسة المحاسبة الإدارية الحديثة هي كما يلي:

· المحاسبة الإدارية التقليدية لا تلبي متطلبات المستوى الحديث لتطور الإنتاج وزيادة المنافسة.

· توفر أنظمة محاسبة التكاليف التقليدية معلومات مضللة وغير مناسبة لاتخاذ القرار.

· تفقد ممارسة المحاسبة الإدارية استقلاليتها تبعاً لمتطلبات المحاسبة المالية، وتكتسب صفة مساعدة.

· تركز المحاسبة الإدارية بشكل شبه كامل على الجوانب الداخلية لأنشطة الشركة ولا تهتم ببيئة الأعمال التي تعمل فيها الشركة.

دعونا ننظر إلى هذه التعليقات بمزيد من التفصيل.

عدم القدرة على الاستجابة للتغيرات في مستوى تطور الإنتاج وزيادة المنافسة. في الثمانينات أحدثت التكنولوجيا الصناعية المتقدمة (AIT) وأساليب الإنتاج في الوقت المناسب تغييرات كبيرة في عمليات الإنتاج في العديد من المنظمات. لقد أدركت الشركات أن التنافس الناجح ضد المنافسين يتطلب إنتاج منتجات محسنة وعالية الجودة بتكلفة منخفضة وتقديم خدمة عملاء متميزة. استجابت العديد من الشركات لهذه المتطلبات التنافسية من خلال الاستثمار في PMT، واعتماد فلسفة التصنيع في الوقت المناسب، والتركيز على أهداف مثل الجودة العالية، وابتكار المنتجات، والتسليم في الوقت المحدد، والمرونة في خدمة العملاء.

وقد أدت هذه التغييرات إلى العديد من المشاكل، على سبيل المثال: كيفية تقييم فعالية الاستثمارات في APP، وكيفية حساب تكلفة المنتج، وكيفية تغيير نظام التحكم ومؤشرات الأداء للشركة بحيث تحفز المديرين على تحقيق الهدف. الأهداف الإستراتيجية الجديدة للشركة في مجال الإنتاج والمنافسة. وقالت بعض المنظمات إن نظم محاسبة التكاليف لديها تعيق التغييرات في عملياتها ولا تسهلها. ونتيجة لذلك رأى عدد من المتخصصين أن المحاسبة الإدارية تحتاج إلى ثورة تعكس الثورة في الإنتاج.

يتم التعبير عن المتطلب الأساسي للإنتاج في اقتصاد السوق من خلال مفهوم "في الوقت المناسب"، وهو إنتاج المكونات الصحيحة في الوقت المناسب وفقط عندما تكون هناك حاجة إليها. أظهر استطلاع أجراه K. Drury أن 84% من الشركات التي شملتها الدراسة تقدر قيمة المخزون بناءً على حسابات قسمة التكلفة الكاملة لحساب الأرباح الشهرية لأغراض إعداد التقارير المالية الداخلية. إذا تم استخدام نظام التكاليف مع توزيع التكلفة الكاملة لتقدير المخزون، فيمكن لمديري مراكز الربح زيادة الأرباح عن طريق زيادة المخزون. يؤدي هذا إلى أن يعمل نظام قياس الربح في الاتجاه المعاكس لاتجاه فلسفة الوقت المناسب. تصل التقارير الخاصة بتنفيذ التقديرات متأخرة للغاية، لذا لا يمكن استخدامها للتحكم في أجهزة الراديو الخاصة بالإنتاج. عادةً ما يتم تجميع هذه التقارير على أساس شهري أو أسبوعي. ومع ذلك، فإن الشركات الصناعية التي نفذت الإنتاج "في الوقت المحدد"، كقاعدة عامة، لديها دورات إنتاج قصيرة وبالتالي يجب الحصول على معلومات حول المشاكل الناشئة في الإنتاج على الفور، أو على الأقل يوميا. ترغب الشركات التي لديها فلسفة JIT في التركيز على المقاييس التي تعكس جودة وموثوقية الإنتاج بدلاً من التركيز على فروق أسعار الشراء التي تصرف الانتباه عن المقاييس الرئيسية. ويجب أن تجمع هذه المؤشرات جميع العوامل المهمة لأنشطة الشراء، ولا سيما جودة وموثوقية الموردين، وليس الأسعار فقط. يرى بعض الخبراء أن مفهوم وضع المعايير لا يتوافق مع مبدأ التحسين المستمر لفلسفة "الوقت المناسب". عندما يتم وضع المعايير، يبدو أنها تستبدل الرغبة في التحسين المستمر بالرغبة في تحقيق هذه المؤشرات القياسية على وجه التحديد. توفر ديناميكيات مؤشرات الأداء على مدى فترات زمنية مختلفة ردود فعل مفيدة في شكل معلومات حول معدل التغير في أداء الإنتاج.

تميل تقارير المحاسبة الإدارية تقليديًا إلى التركيز على التكاليف. ومع ذلك، إذا كنت لا تولي الاهتمام الواجب للمؤشرات غير المالية، والتي تعتبر مهمة للغاية لمواجهة المنافسة بنجاح في بيئة الأعمال، فإن مديري الشركة وموظفيها سوف يسعون جاهدين لتركيز الجهود فقط على تحسين مؤشرات التكلفة، وبالتالي تجاهل ما لا يقل أهمية التسويق والإدارة والجوانب الإستراتيجية لنشاط الشركات.

حدود نظم تكاليف التصنيع التقليدية. في نهاية الثمانينات. أصبح قياس تكلفة التصنيع وتحليل الربحية شائعًا بشكل متزايد. يتم حساب تكاليف الإنتاج الكاملة لأغراض إعداد التقارير المالية. تشير أدبيات المحاسبة الإدارية إلى أن إجمالي تكاليف الإنتاج المحسوبة باستخدام مبادئ المحاسبة المالية ليست مناسبة لاتخاذ القرار. ويقال إن القرارات يجب أن يتم اتخاذها على أساس تحليل التكاليف الإضافية (التي يمكن تجنبها). ووفقاً لهذا النهج، فإن القرارات مثل بدء منتج جديد، وإيقاف المنتج، وتحديد أسعار المنتج، يجب أن تعتمد على فحص التكاليف والإيرادات الإضافية التي يحددها القرار فقط. ويتطلب هذا النهج دراسات خاصة إذا لزم الأمر. ومع ذلك، بالنسبة لمواقف العالم الحقيقي المعقدة ومتعددة الأبعاد حيث تنتج الشركات مجموعة واسعة من المنتجات، قد لا يكون من العملي تخصيص التكاليف ذات الصلة بشكل فريد لكل قرار لأن عدد الاحتمالات والخيارات التي يواجهها المدير في كل مرة كثيرة.

واستنادًا إلى مراجعة 150 نظامًا لمحاسبة التكاليف في الولايات المتحدة، جادل كوبر بأن جميع الشركات تستخدم تكاليف التصنيع الكاملة التقليدية للمنتج لاتخاذ القرارات. وقد تمت مناقشة عيوب اتخاذ القرار التقليدي بشأن تكلفة الإنتاج الكامل بشكل موسع في أعمال جونسون وكابلان. تم إنشاء أساليب تكلفة التصنيع التقليدية منذ عقود عندما أنتجت الشركات كميات صغيرة من المنتجات وكانت تكاليف المصنع الرئيسية هي تكاليف عمال الإنتاج الرئيسيين والمواد الأساسية. وكانت التكاليف العامة منخفضة، وبالتالي فإن الأخطاء الناشئة عن الفشل في نسب التكاليف العامة بدقة إلى منتجات معينة كانت ضئيلة. وفي الوقت نفسه، كانت تكاليف المعالجة كبيرة بما يكفي بحيث كان من الصعب تبرير أساليب أكثر دقة وتعقيدًا لتخصيص النفقات العامة على المنتجات.

في الوقت الحالي، تميل الشركات إلى إنتاج مجموعة كبيرة من المنتجات؛ وتمثل تكاليف العمالة لعمال الإنتاج الرئيسيين جزءا صغيرا من إجمالي التكاليف، في حين أصبحت التكاليف العامة أكثر أهمية. لم يعد من الممكن تبرير الأساليب التبسيطية لتخصيص التكاليف العامة للمنتجات على أساس تكاليف العمالة المتناقصة باستمرار لعمال الإنتاج الرئيسيين، خاصة وأن تكاليف معالجة المعلومات لم تعد تشكل عائقًا أمام تنفيذ أنظمة معالجة البيانات الأكثر تعقيدًا. علاوة على ذلك، أدت المنافسة الشديدة في السوق العالمية إلى خلق حاجة إلى معلومات أكثر دقة حول تأثير قرارات مزيج المنتجات على ربحية الشركة وما إذا كان إنتاج المنتج يبدأ أم يتوقف. وعلى هذه الخلفية، نشأت طريقة محاسبة التكاليف حسب الوظيفة.

تحويل المحاسبة الإدارية (إلى أداة مساعدة للمحاسبة المالية). وفقا لجونسون وكابلان، أصبحت المحاسبة الإدارية أداة داعمة للمحاسبة المالية. والحجة هي أن تكاليف الإنتاج المحسوبة لأغراض المحاسبة المالية تستخدم أيضًا في اتخاذ القرار. تتضمن هذه الحسابات تخصيصًا تعسفيًا للتكاليف العامة للمنتجات ولا تعكس مقدار الموارد التي تستهلكها منتجات معينة. توفر التكاليف المحسوبة على أساس مبادئ المحاسبة المالية دقة كافية لتخصيص التكاليف بين تكلفة البضائع المباعة وتكلفة المخزون، وهو أمر ضروري لإعداد التقارير المالية الخارجية. ولكنها تشوه التكلفة الفردية للمنتج من خلال الدعم المتبادل لتكاليف الإنتاج التي تنشأ من التخصيص غير السليم للتكاليف العامة. ولذلك، فإن القرارات الاستراتيجية تخضع لمتطلبات إعداد التقارير المالية.

يقدم بحث دروري أدلة تدعم تأكيدات جونسون وكابلان بأن أنظمة محاسبة التكاليف تخدم في المقام الأول احتياجات إعداد التقارير المالية الخارجية. عند إعداد تقارير الأرباح الداخلية الشهرية، تعتمد معظم الشركات على متطلبات التقارير الخارجية وتقدر المخزون بناءً على تخصيص التكلفة الكاملة، على الرغم من وجود حجج قوية لاستخدام التكلفة الهامشية لتقارير الأرباح الداخلية. استخدمت جميع الشركات تقريبًا تخفيض التكلفة التاريخية لاتخاذ قرارات التسعير، في حين يجب استخدام تكلفة الاستبدال في المحاسبة الإدارية.

يجب على الشركات اتخاذ خيارات مستنيرة وتقديم أسباب كافية للموافقة على متطلبات إعداد التقارير المالية كأساس للحصول على معلومات المحاسبة الإدارية. لا ينبغي أن تكون معلومات المحاسبة الإدارية مجرد منتج ثانوي لأنظمة إعداد التقارير المالية الخارجية.

عدم الاهتمام بالبيئة الخارجية التي تعمل فيها الشركة. تعرضت المحاسبة الإدارية لانتقادات بسبب ميلها إلى مقارنة تكاليف الشركة وإيراداتها وعدم اهتمامها بالظروف الخارجية التي تعمل فيها الشركة. يجادل منتقدو المحاسبة الإدارية بأنه من الضروري تركيز المزيد من الاهتمام على آفاق أنشطة الشركة، وإدخال مؤشرات التقارير التي تميز أسواق مبيعات الشركة والمؤشرات التي تميز منافسيها. يُعرف هذا النهج الموجه خارجيًا بالإدارة الإستراتيجية.

في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية، الذي شمل أوكرانيا، لم يتم استخدام مصطلح "المحاسبة الإدارية". وكان جزء كبير من المؤشرات (المالية وغير المالية) للتقارير الداخلية الحالية يستند إلى البيانات التشغيلية وليس المحاسبية. كانت المحاسبة في الأساس محاسبة مالية تهدف إلى مراقبة الحفاظ على الملكية الاشتراكية وتنفيذ خطط الدولة. وفي الوقت نفسه، تم استخدام البيانات المحاسبية أيضًا للإدارة من أجل تقليل التكاليف وزيادة الربحية. أدى تطور علاقات السوق في أوكرانيا إلى زيادة الحاجة إلى المعلومات المحاسبية اللازمة لإدارة المؤسسات. لذلك، ظهر مصطلح المحاسبة الإدارية في قانون أوكرانيا "بشأن المحاسبة والتقارير المالية في أوكرانيا" المعتمد في عام 1999 كمرادف للمحاسبة داخل الأعمال التجارية. يحتوي هذا القانون على التعريف التالي: "المحاسبة (الإدارية) داخل الاقتصاد هي نظام لمعالجة وإعداد المعلومات حول أنشطة المؤسسة للمستخدمين الداخليين في عملية إدارة المؤسسة." وفي الوقت نفسه، تنص المادة 8 من القانون على أن تقوم المؤسسة بشكل مستقل بتطوير نظام وأشكال المحاسبة (الإدارية) على مستوى المزرعة.

ومع ذلك، فإن جدوى وإمكانية التقسيم العملي للمحاسبة إلى مالية وإدارية في أوكرانيا وروسيا ودول أخرى - الجمهوريات السابقة لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية يُنظر إليها بشكل غامض وهي موضوع نقاش واسع النطاق. يعتقد عشاق تقسيم المحاسبة إلى مالية وإدارية (G. Chumachenko، V. Paliy، V. Ivashkevich، إلخ) أن مثل هذا التقسيم لا ينتهك وحدة النظام المحاسبي، لأننا لا نتحدث عن تقسيم منهجي المحاسبة، ولكن حول التغييرات التنظيمية. معارضو هذا التقسيم (يا. سوكولوف، ب. فالويف، أو. بورودكين، وما إلى ذلك) يعتقدون أن المحاسبة هي الوحيدة وغير القابلة للتجزئة، والمحاسبة الإدارية هي محاسبة النفقات وحساب التكاليف، والتي تحاول بشكل مصطنع فصل الأفراد، ومعظمهم من الشباب، من المحاسبة، ركز المتخصصون على التقاليد الغربية.

تحتاج إدارة المؤسسة والمستخدمون الآخرون للمعلومات المحاسبية إلى معلومات موثوقة وذات صلة وفي الوقت المناسب. إذا كانت المؤسسة بحاجة إلى معلومات معينة بالإضافة إلى المحاسبة الإلزامية، فيمكنها إنشاء نظام معلومات كهذا وإعطائه أي اسم: "السيطرة"، "المحاسبة داخل الأعمال"، "المحاسبة الإدارية"، إلخ. هذا التعريف للمحاسبة تتيح المهام الحديث عن الحاجة إلى إنشاء نظام محاسبي عالمي يجب أن يلبي احتياجات المعلومات لكل من المستخدمين الخارجيين والداخليين (الشكل 1.4).

الشكل 1.4. النظام المحاسبي العالمي

لذلك يجب اعتبار المحاسبة الإدارية بمثابة نظام فرعي محاسبي يوفر المعلومات المالية وغير المالية اللازمة لاتخاذ القرارات التي تهدف إلى تحقيق الهدف الاستراتيجي للمؤسسة.

استنتاجات حول القسم الأول

1. أدى التعقيد المتزايد للأعمال والحاجة إلى اتخاذ قرارات إدارية في بيئة ديناميكية يصعب التنبؤ بها إلى عملية تحويل المحاسبة التقليدية إلى نظام لمعالجة وتحليل المعلومات المالية من أجل تطوير الأعمال وتحمل المنافسة، يجب أن يكون لدى المدير صورة كاملة وواضحة عن الأنشطة المالية للمؤسسة. الإدارة مستحيلة بدون معلومات أو مجموعة من المعلومات حول حالة النظام المُدار وإجراءات التحكم والبيئة الخارجية. المحاسبة الإدارية هي مجال من المعرفة ومجال النشاط المتعلق بتكوين واستخدام المعلومات الاقتصادية للإدارة داخل كيان اقتصادي (مؤسسة، شركة، بنك، إلخ). هدفها هو مساعدة المديرين (المديرين) على اتخاذ قرارات سليمة اقتصاديًا، والأهداف الرئيسية لتنظيم المحاسبة الإدارية هي التوجه نحو تحقيق هدف محدد مسبقًا لريادة الأعمال، والحاجة إلى توفير خيارات بديلة لحل المشكلة، والمشاركة في اختيار فريق العمل. الخيار الأمثل وفي حساب تنفيذ المعلمات التنظيمية الخاصة به، يتم التركيز على تحديد الانحرافات عن معايير الأداء المحددة، وتفسير الانحرافات المحددة وتحليلها.

2. حسب الغرض المقصود يمكن تقسيم أنظمة المحاسبة الإدارية إلى المحاسبة الإستراتيجية للإدارة العليا للمؤسسات والشركات والشركات والمحاسبة الجارية للإدارة الداخلية. جزء لا يتجزأ من هذا النوع من المحاسبة هو التشخيص التشغيلي للأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة.

3. المحاسبة الإدارية لها جذور غربية وهي شيء جديد في بلادنا. لكن في الغرب، تطور هذا المجال من المعرفة العملية لفترة طويلة.

القسم 2. الاتجاهات الرئيسية للتحليل في المحاسبة الإدارية

2.1. تحليل التكلفة

التكلفة هي استخدام مورد معين لتحقيق هدف معين. ترتبط التكاليف دائمًا بكائن معين. يمكن أن تكون الكائنات أنواعًا من الأنشطة والفروع والأقسام الهيكلية والمنتجات والخدمات المنتجة والمشاريع والبرامج.

يتم تجميع معلومات التكلفة بواسطة نظام المحاسبة ثم يتم توزيعها بين كائنات التكلفة. يمكن أن يكون تخصيص التكلفة مباشرًا عندما تكون هناك علاقة واضحة بين مقدار الموارد المنفقة وكمية المخرجات المنتجة.

على سبيل المثال، لإنتاج طن واحد من البنزين، من الضروري استهلاك 1.5 طن من الزيت. بالطبع، في الواقع، قد تكون هناك حاجة إلى كمية أكبر أو أقل من النفط، اعتمادًا على المخطط التكنولوجي المستخدم وكفاءة المعدات وكمية السرقة، فضلاً عن صحة المعايير المستخدمة في المؤسسة. ومع ذلك، يمكننا أن نقول بثقة أنه مع وجود نظام الإدارة والتحكم والتكنولوجيا الحالي في المؤسسة، ستكون هناك حاجة إلى كمية معينة جدًا من النفط لإنتاج كمية معينة من البنزين. سيتم تسمية تكلفة النفط المستخدم بتكاليف المصنع المباشرة.

العلاقة بين النتيجة التي تم الحصول عليها والموارد المستخدمة ليست دائما مباشرة وواضحة. عندما تكون هناك حاجة إلى إجراء تحليلي إضافي لربط الموارد والنتائج، فإننا نتحدث عن التكاليف غير المباشرة أو العامة.

على سبيل المثال، لا ينبغي عليك تحديد عدد الميكرونات التي تم تهالك الآلة أثناء إنتاج جزء معين، ولكن بمساعدة حساب إضافي، يمكنك دائمًا معرفة تقدير أكثر أو أقل صحة للتكاليف بسبب تآكل المعدات أثناء إنتاج جزء معين. عادة، يعتمد الإجراء التحليلي لتحديد التكاليف غير المباشرة على قياس القيمة الفعلية لمؤشر خاص يسمى "محرك التكلفة". خصوصية هذا المؤشر هو أن تغييره يسمح لك بتحديد التغير في قيمة التكاليف بدقة تامة. على سبيل المثال، يمكن استخدام عدد المنتجات المصنعة، وساعات عمل الماكينات وساعات تشغيل المعدات، وساعات العمل لموظفي الإنتاج الرئيسيين كمحرك لتكاليف الإنتاج غير المباشرة. لتحديد مقدار التكاليف، بالإضافة إلى القيمة الفعلية للسائق، يتم استخدام عامل التحويل أيضًا. جوهر هذا المعامل هو تقييم مقدار التكاليف التي ستتغير إذا تغير محرك التكلفة بمقدار وحدة واحدة.

لنفترض أن وقت تشغيل المعدات هو المحرك لتكاليف الإنتاج غير المباشرة. يتم استخدام النسبة التالية كعامل تحويل: ساعة واحدة من تشغيل المعدات تزيد من تكاليف الإنتاج غير المباشرة بمقدار 15 دن. وحدات . إذا كان وقت تشغيل المعدات في فبراير 20000 ساعة ماكينة، فإن القيمة المقدرة لتكاليف الإنتاج غير المباشرة ستكون 300000 دولار (20000 ساعة * 15 دن وحدة / ساعة).

المعيار الأكثر أهمية لاختيار محرك التكلفة هو دقة تحديد مقدار التكاليف المقدرة: في نهاية العام، عند مقارنة التكاليف الفعلية والمقدرة، يجب أن يكون الفرق بينهما في حده الأدنى. إذا تبين أن التكاليف المقدرة أعلى من التكاليف الفعلية، فمن الضروري زيادة الربح بمقدار التناقض وتقليل تكاليف الشركة التي تم الحصول عليها عن طريق الحساب. إذا تبين أن التكاليف المقدرة أقل من القيمة الفعلية، ففي هذه الحالة يجب أن يؤدي الفرق إلى تقليل الربح وزيادة التكاليف (التكلفة) التي يتم الحصول عليها عن طريق الحساب.

إذا كان الفرق بين التكاليف الفعلية والمقدرة، في رأي إدارة الشركة، مرتفعًا جدًا، فيجب استخدام محرك آخر (على سبيل المثال، ساعات عمل موظفي الإنتاج الرئيسيين). في بعض الأحيان يتم استخدام العديد من برامج التشغيل مرة واحدة لتحديد مقدار التكاليف بشكل أكثر دقة.

إذا تغيرت التكاليف بشكل متناسب مع التغيرات في السائق، فإنها تسمى التكاليف المتغيرة. مثال على التكاليف المتغيرة هو تكلفة المواد الخام في إنتاج المنتجات النهائية. إذا لم تتغير التكلفة على الرغم من التغير في محرك التكلفة، فهي تكلفة ثابتة. ومن الأمثلة على التكاليف الثابتة نفقات الشركة للإدارة والتحكم، وأعمال الصيانة الوقائية، والتنظيف والأمن.

اعتمادا على طبيعة تأثيرها على الربح، يمكن أن تكون التكاليف لحظية أو قابلة للجرد. التكاليف اللحظية أو الدورية تقلل من الأرباح وقت تكبدها. ومن الأمثلة على هذه التكاليف النفقات التسويقية والإدارية.

في هذه الحالة، يجب أن تضع في اعتبارك الفرق بين الربح المستلم لأغراض المحاسبة الإدارية والأرباح الموضحة في التقارير الخاصة بمكتب الضرائب. على سبيل المثال، يتم أخذ تكاليف الإعلان بعين الاعتبار في تكاليف المؤسسة وفقا لمعايير معينة. إذا تم تجاوز المعيار، يتم تعويض الفائض من الربح المتبقي بعد الضرائب.

هذا النوع من النهج لا علاقة له باقتصاديات المؤسسة ويسعى إلى تحقيق الهدف الوحيد - وهو تعظيم مبلغ السحوبات الضريبية من المؤسسة. في المحاسبة الإدارية، نحن مهتمون بالمبلغ الحقيقي للربح، والربحية الحقيقية لأعمالنا، لذلك من الضروري أن نأخذ في الاعتبار النفقات المباشرة بالكامل.

على عكس اللحظية، يتم التعامل مع نفقات المخزون كأصل حتى يتم بيع البضائع. وهذا يعني، على سبيل المثال، أنه عند بناء منزل، فإن التكاليف هي أجور العمال وتكلفة المواد. تعتبر جميع النفقات النقدية بمثابة تغيير في شكل وجود المجمع العقاري، وفقط عند بيع المنزل المبني تصبح النفقات المتكبدة أثناء بنائه نفقات تقلل من حجم الربح.

يمكن أيضًا تجميع التكاليف حسب مرحلة عملية الإنتاج: تكاليف البحث والتطوير، وتكاليف التصميم، وتكاليف تصنيع المنتج، وتكاليف الخدمات اللوجستية والتسويق، وتكاليف خدمة ما بعد البيع، وتكاليف الإدارة.

عند تحليل تكاليف الإنتاج، يتم استخدام أنظمة التكلفة المكونة من ثلاثة عناصر وعنصرين.

يتكون النظام المكون من ثلاثة عناصر من التكاليف المباشرة للمواد الخام والمواد والمكونات، وتكاليف العمالة المباشرة، وتكاليف الإنتاج غير المباشرة أو العامة.

يتكون نظام التكلفة المكون من عنصرين من التكاليف المباشرة للمواد الخام والمواد والمكونات، أو تكاليف المواد المباشرة، وتكاليف التحويل. تكاليف التحويل ليست أكثر من مجموع تكاليف العمالة المباشرة والتكاليف غير المباشرة.

يعد استخدام مفهوم تكاليف التحويل مناسبًا للصناعات عالية التقنية، والتي تتميز بكمية صغيرة نسبيًا من تكاليف العمالة المباشرة. على سبيل المثال، إذا كانت تكاليف العمالة المباشرة تمثل 5-6٪ من تكاليف المؤسسة، ففي هذه الحالة يكون أكثر ملاءمة لاستخدام نظام التكلفة المكون من عنصرين.

هناك طريقتان لتقدير التكاليف عند اتخاذ القرارات الإدارية. في النهج الأول، تشمل تكلفة إنتاج منتج واحد كلا من التكاليف المتغيرة والثابتة. من المفترض أن المنتجات المنتجة يجب أن تسترد جميع تكاليف الإنتاج. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة تنتج 1000 منتج والتكاليف المتغيرة هي 5 دن. وحدات لكل منتج، والتكاليف الثابتة - 10000 دن. الوحدات، فإن تكلفة إنتاج منتج واحد ستكون:

5 ايام وحدات + 10000 دن. وحدات /1000 منتج = 15 دن. وحدات

ويسمى هذا النهج محاسبة التكاليف الكاملة. يتم حساب إجمالي التكاليف عند إعداد البيانات المالية وتحديد الربح الذي تحققه الشركة. في بعض الأحيان يكون من المفيد استخدام نهج يتم فيه إدراج التكاليف المتغيرة فقط في تكلفة إنتاج المنتج، وتعتبر التكاليف الثابتة تكاليف دورية مرتبطة بأنشطة المؤسسة بأكملها. ويسمى هذا النهج محاسبة التكاليف المباشرة. في مثالنا، تكلفة إنتاج منتج واحد ستكون 5 دن فقط. وحدات

2.2. التحليل حسب مركز المسؤولية

مراكز المسؤولية. جميع أقسام المؤسسات هي أقسام هيكلية. ويرأس كل قسم مدير مسؤول عن أنشطته؛ لذلك يمكن تسمية كل قسم بمركز المسؤولية.

أ) في الواقع

ب) انعكاس المعلومات

الشكل 2.1. التفاعل بين المراكز والبيئة الخارجية.

كما هو مبين في الجزء ب من الشكل 2.1، فإن مركز المسؤولية لديه مدخلات: المواد الخام والإمدادات في النبيذ المادي، وساعات العمل لأنواع مختلفة وأنواع مختلفة من الخدمات. عادةً ما تكون بعض الأصول مطلوبة أيضًا.

يقوم مركز المسؤولية بتنفيذ العمل باستخدام هذه الموارد، ونتيجة لذلك، ينتج السلع أو الخدمات كمخرجات. تنتقل هذه المنتجات إما إلى مركز مسؤولية آخر داخل المؤسسة أو إلى عملاء خارجيين.

على الرغم من أن الموارد المستخدمة في الإنتاج تكون في معظمها في شكل مادي - رطل من المواد وساعات العمل - لأغراض الرقابة الإدارية، فإنه يجب التعبير عنها من الناحية النقدية لتجميع عناصر الموارد المختلفة ماديًا. المقياس النقدي للموارد المستخدمة في مركز المسؤولية هو تكلفتها. بالإضافة إلى معلومات التكلفة، يتم استخدام المعلومات غير المحاسبية في قضايا مثل الكمية المادية للمواد المستخدمة وجودتها والمستوى المهني للقوى العاملة.

إذا تم بيع مخرجات مركز المسؤولية إلى عملاء خارجيين، فإن المحاسبة تقيسها كدخل. إذا تم نقل البضائع أو الخدمات إلى مراكز مسؤولية أخرى لنفس المنظمة، فيمكن قياسها إما في شكل نقدي، مثل تكلفة السلع أو الخدمات المنقولة، أو في شكل غير نقدي - عدد وحدات المنتجات

يحتاج مديرو مراكز المسؤولية إلى معلومات حول أنشطة الوحدة التي تقدم التقارير إليهم. بالإضافة إلى المعلومات التاريخية حول المدخلات (التكاليف) والمخرجات، يحتاج المديرون إلى معلومات حول المدخلات والمخرجات المستقبلية المخطط لها. يُطلق على نظام المحاسبة الإدارية الذي يعالج المعلومات المحاسبية المخططة والفعلية حول مدخلات ومخرجات مركز المسؤولية اسم محاسبة مركز المسؤولية. على عكس نظام التكاليف والدخل المتمايز، الذي يتم تجميعه لمهمة محددة، تفترض المحاسبة حسب مراكز المسؤولية وجود تدفق مستمر للمعلومات، ويتوافق التدفق مع تدفق مستمر للمدخلات والمخرجات لمراكز مسؤولية المنظمة.

من الخصائص الأساسية لمحاسبة مركز المسؤولية أنها تركز على مراكز المسؤولية. يركز إجمالي محاسبة التكاليف على السلع والخدمات (التي تسمى رسميًا المنتجات أو البرامج) بدلاً من التركيز على مراكز المسؤولية. وهذا الاختلاف في الموضوع هو الفرق بين المحاسبة حسب مراكز المسؤولية والمحاسبة على التكاليف الكاملة.

توفر مصفوفة التكلفة طريقة للتمييز بين التكاليف حسب مركز المسؤولية وإجمالي التكاليف القابلة للبرمجة. صفوف المصفوفة هي مراكز المسؤولية، وتمثل أعمدتها برامج الإنتاج (والتي في الأعمال التجارية التي تهدف إلى تحقيق الربح ليست أكثر من إنتاج أنواع فعالة من المنتجات).

عادةً ما يقوم كل مركز مسؤولية في المؤسسة بالعمل على برامج مختلفة. على سبيل المثال، يتم تجميع السيارات ذات العلامة التجارية Mercury Sable (برامج الإنتاج) في نفس المصانع (مراكز المسؤولية). على سبيل المثال، يعمل كل قسم من قسمي الإنتاج - الإنتاج والتجميع - مع كلا المنتجين X وY. ويخدم مركزا المسؤولية الآخران - دعم الإنتاج والمبيعات والإدارة - كلا برنامجي الإنتاج. في النهاية، في كل خلية من المصفوفة يمكن العثور على بيانات حول مدخلات محددة لتنفيذ برامج محددة في مركز مسؤولية محدد. تسمى هذه المدخلات عناصر التكلفة (أو عناصر الخط).

في المجمل، تعرض المصفوفة ثلاثة أبعاد لمعلومات التكلفة، كل منها يجيب على أسئلة مختلفة: 1) أين نشأ بند التكلفة هذا (بُعد مركز المسؤولية)؛ 2) لأي غرض نشأ (بعد البرنامج)؛ 3) ما نوع المورد الذي تم استخدامه (بُعد عنصر التكلفة)؟ إذا تم تلخيص معلومات التكلفة في الخلايا حسب الصف، فإن النتيجة هي بيانات المحاسبة لمراكز المسؤولية، وهو أمر مهم للإدارة. إذا تم تلخيص هذه المعلومات بواسطة أعمدة، فسيتم عرض معلومات حول تكاليف البرنامج (هنا السلعة)، وهو أمر ضروري لتحديد الأسعار وتقييم ربحية البرامج.

الكفاءة والكفاءة. يمكن قياس أنشطة مدير مركز المسؤولية على شكل فعالية وكفاءة مركز المسؤولية. ونعني بالفعالية مدى جودة قيام مركز المسؤولية بعمله، أي. مدى تحقيقها للنتائج المرجوة أو المقصودة. يتم استخدام الكفاءة بالمعنى الهندسي، أي. عدد وحدات الإخراج لكل وحدة والسكتة الدماغية. يتم التعبير عن النشاط الفعال إما في إنتاج حجم المخرجات المسلمة مع الحد الأدنى من استخدام عناصر المدخلات، أو أقصى حجم ممكن من المخرجات لمقياس معين لاستخدام عناصر المدخلات.

إن الفاعلية دائماً متأصلة في أهداف المنظمة؛ الكفاءة ليست كذلك. مركز المسؤولية الفعال هو الذي ينتج المنتجات بأقل قدر من الموارد. ومع ذلك، إذا لم يتطابق هذا الناتج مع أهداف المنظمة، فإن مركز الموسيقى غير فعال.

مثال. يجب أن يكون مركز المسؤولية فعالاً وفعالاً. وفي بعض الحالات، يمكن اكتشاف الفعالية والكفاءة بنفس الطريقة. على سبيل المثال، في منظمات الأعمال، يمثل الربح الفعالية والكفاءة. عندما لا يوجد مقياس شامل، يتم استخدام تصنيف لمؤشرات الأداء المختلفة المتعلقة بكل من الفعالية (على سبيل المثال، عدد الشكاوى لكل 1000 قطعة مباعة) والكفاءة (على سبيل المثال، عدد ساعات العمل لكل وحدة منتجة).

ثلاثة عناصر لهذه العلاقة تؤدي إلى تعريف أنواع مراكز المسؤولية التي تلعب دورا هاما في أنظمة الرقابة الإدارية: وهي مراكز الدخل ومراكز التكلفة ومراكز الربح ومراكز الاستثمار.

مراكز الإيرادات إذا كان مدير مركز المسؤولية مسؤولاً عن الإنتاج النقدي (الإيرادات) ولكنه ليس مسؤولاً عن تكاليف السلع أو الخدمات التي يبيعها المركز، فإن المركز يسمى مركز الإيرادات.

مراكز التكلفة. إذا كان نظام الإدارة يقيس النفقات (التكاليف) المتكبدة في مركز المسؤولية، لكنه لا يقيس مخرجاته في شكل دخل، فإن مركز المسؤولية هذا يسمى مركز التكلفة.

كل مركز مسؤولية لديه منتجات الإخراج، أي. هو يقوم بهذا العمل. ومع ذلك، في كثير من الحالات، يكون قياس هذا الناتج كدخل إما مستحيلاً أو ضرورياً. على سبيل المثال، سيكون من الصعب جدًا قياس القيمة النقدية لمخرجات قسم المحاسبة أو القسم القانوني،

مراكز التكلفة القياسية يسمى نوع خاص من مراكز التكلفة يتم فيه تحديد التكاليف القياسية للعديد من عناصر التكلفة الخاصة به بمركز التكلفة القياسي. يتم قياس النتيجة الفعلية بالفرق بين التكلفة الفعلية وهذه المعايير. وبما أن أنظمة التكلفة القياسية تستخدم في الأنشطة ذات المستوى العالي من تكرار المهام، فهي أساس مراكز التكلفة القياسية. تشمل الأمثلة مصانع التجميع ومطاعم الوجبات السريعة ومختبرات فحص الدم ومحلات تصليح السيارات. وعلى العكس من ذلك، فإن معظم أقسام دعم الإنتاج والهياكل الإدارية ليست مراكز تكلفة قياسية.

مراكز الربح. الدخل هو التعبير النقدي عن المنتجات المصنعة؛ النفقات (أو التكلفة) - التعبير النقدي عن الموارد المستخدمة؛ الربح هو الفرق بين الدخل والمصروفات. إذا تم قياس نشاط مركز المسؤولية على أنه الفرق بين الدخل الذي يتلقاه والتكاليف التي يتكبدها، فإن مركز المسؤولية هذا هو مركز ربح.

مركز الربح يشبه الأعمال المصغرة. مثل شركة منفصلة، ​​​​لديها بيان الدخل الذي يوضح الدخل والنفقات والأرباح. معظم قرارات مدير مركز الربح لها تأثير على البيانات الواردة في هذا التقرير. ولذلك، فإن بيان الربح والخسارة لمركز الربح هو الوثيقة الرئيسية للرقابة الإدارية. ونظرًا لأن مديري مراكز الربح يتم قياسهم بالربح، فإن لديهم حافزًا لاتخاذ قرارات المدخلات والمخرجات التي من شأنها زيادة أرباح مراكزهم المعلنة. تعمل مراكز الربح كما لو كان لديها أعمالها الخاصة، لذا فهي محاكاة جيدة لحس المسؤولية في الإدارة العامة. يعد استخدام مفهوم مركز الربح من أهم الأدوات التي مكنت من تحقيق لامركزية المسؤولية عن الربح في الشركات الكبيرة.

معايير مراكز الربحية. لكي يتحول مركز المسؤولية إلى مركز ربحي يجب استيفاء الشروط التالية:

· يجب زيادة حجم السجلات المحاسبية لقياس الناتج كإيرادات، ويجب أن تأخذ مراكز المسؤولية المتلقية لهذه المخرجات في الاعتبار تكلفة السلع والخدمات المشتراة؛

· منح مدير مركز المسؤولية سلطة أكبر في اتخاذ القرارات المتعلقة بكمية ونوعية المنتجات المنتجة أو نسبة كمية المنتج إلى التكاليف. وفي هذه الحالة يجب على رئيس مركز الربح أن يتحكم في المدخلات والمخرجات؛

· القسم الذي يقدم خدمات لمراكز أخرى لا يمكن أن يكون مركزاً ربحياً، حيث أنها تقدم عادة مجاناً. على سبيل المثال، إذا كانت الإدارة تقوم بإجراء التدقيق الداخلي في قسم ما، فإن هذا الأخير لا يدفع تكاليف خدمة التدقيق الداخلي، وبالتالي فإن قسم التدقيق الداخلي ليس مركزاً ربحياً.

من غير المجدي تخصيص مركز ربح عند إنتاج منتجات متجانسة (مثل الأسمنت)، حيث يمكن استخدام المؤشرات الطبيعية (على سبيل المثال، طن الأسمنت المنتج). إن استخدام تقنيات مركز الربح ينطوي على المديرين في أعمالهم الخاصة، وهناك منافسة بينهم، مما يجعل من الممكن تحسين إدارة الوحدة. في حالات أخرى، عندما يجب أن تعمل الأقسام داخل المنظمة بشكل وثيق مع بعضها البعض، فإن مبدأ مركز الربح قد يسبب احتكاكًا مفرطًا بينها ويعرض رفاهية الشركة بأكملها للخطر، مما قد يسبب الاهتمام بالنتائج قصيرة المدى.

عند تنظيم المحاسبة، يتم إيلاء اهتمام خاص لبنود التكلفة التي يتم التحكم فيها جزئيًا فقط عند هذا المستوى. مع أخذ ذلك في الاعتبار، في المحاسبة التحليلية وتكاليف إعداد التقارير تنقسم إلى مجموعتين: يمكن السيطرة عليها ولا يمكن السيطرة عليها. واستناداً إلى البيانات المحاسبية الحالية لكل مركز مسؤولية، يقوم المحاسب بإعداد تقرير الأداء بانتظام. ويعتمد محتوى تقرير الأداء على نوع المركز والمؤشرات المستخدمة لتقييم أدائه. وفي هذه الحالة، يتم تضمين تقارير مركز المسؤولية الأدنى بشكل ثابت في تقرير مركز المسؤولية الأعلى. من الجدول 2.1. ويمكن ملاحظة أن تقرير رئيس ورشة القطع يحتوي فقط على مؤشرات مراقبة، ويتم تضمين نتيجته في تقرير مدير المصنع أ. وبدوره يتم تضمين تقرير مدير المصنع أ في التقرير لمدير الإنتاج

الجدول 2.1.

- الترابط بين تقارير مراكز المسؤولية بمستويات الإدارة المختلفة

استمرار الجدول.

يوفر تقرير تنفيذ الميزانية فرصة لتقييم أنشطة مراكز المسؤولية. يعتمد تقييم مراكز المسؤولية على تحليل الانحراف.

2.3. التكاليف المباشرة

الغرض الرئيسي من التكلفة المباشرة هو أن تكون أساسًا للمعلومات لقرارات ريادة الأعمال. تركز التكلفة المباشرة بشكل أساسي على الحلول الحالية لإدارة إنتاج وبيع المنتجات والسلع. الهدف الرئيسي من هذه القرارات هو تعظيم ربح السنة المشمولة بالتقرير. يمكن تقسيم مجموعة المهام الكاملة التي تتطلب حلولاً في نظام التكلفة التشغيلية المباشرة إلى مهام العرض والإنتاج والمبيعات. بالإضافة إلى ذلك، هناك مشكلة مهمة بالنسبة للمؤسسة وهي اختيار وتبرير سياسة التسعير، والتي تستخدم أيضًا بيانات التكلفة المباشرة.

أداة عمل التكلفة المباشرة هي تحليل العلاقة بين حجم الإنتاج والتكاليف الإجمالية (التكلفة) والأرباح، والتي أخذناها في الاعتبار عند حساب نقطة الربح الصفرية. وتستند هذه الحسابات، كقاعدة عامة، إلى قياس حجم الإنتاج والمبيعات بالوحدات المادية. ومن الناحية العملية، فهي ممكنة في المؤسسات أو أقسامها التي تنتج منتجات وخدمات من نفس النوع. يمكن أن تكون الوحدات الأخرى لقياس حجم الإنتاج ودرجة الاستفادة من الطاقة الإنتاجية هي الساعات القياسية، وساعات الماكينة، والنسبة المئوية لوقت التشغيل المفيد للآلات، وما إلى ذلك.

بناءً على صيغة نقطة الربح الصفرية، يتم العثور على قيمة حجم الإنتاج الحرج وسعر المبيعات والإيرادات الحرجة والحد الأدنى للدخل الهامشي والمستوى الحرج للتكاليف الثابتة.

لتحديد القيمة الحرجة لحجم المبيعات التي يجب ضمانها عند تخفيض السعر من أجل الحفاظ على نفس الدخل الحدي، استخدم العلاقة (2.1):

MD0x0 = MD1x1,

حيث x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

حيث MD0، MD1 - الدخل الحدي قبل وبعد تخفيض الأسعار؛ x0, x1 - حجم الإنتاج والمبيعات قبل وبعد تخفيض الأسعار.

ومع زيادة التكاليف الثابتة والتكاليف المتغيرة الثابتة، لا يتغير مقدار الدخل الحدي، وينخفض ​​الربح بمقدار الزيادة في التكاليف الثابتة. الحجم الحرج للإنتاج والمبيعات آخذ في الازدياد.

من المهم بشكل خاص تحديد تأثير التغيرات في التكاليف الثابتة على ربحية المؤسسة، لأنه، كما ذكرنا سابقًا، فإن هذه التكاليف هي التي تنظم النتائج النهائية للإنتاج والأنشطة الاقتصادية للمؤسسة. في هذا النوع من الحسابات، من الضروري استخدام ثلاثة مؤشرات على الأقل: حجم الإنتاج الفعلي، وحجم الإنتاج المخطط له، ومستوى الاستفادة من الطاقة الإنتاجية للمؤسسة.

في ممارسة التحليل المحلي، تقتصر مقارنة هذه المؤشرات، كقاعدة عامة، على تحديد تأثير تجاوز التكاليف على مقدار انخفاض الأرباح بسبب عدم استغلال القدرات أو الفشل في تلبية خطة حجم الإنتاج. لكن مثل هذا الحساب لا يمكن اعتباره شاملا عند تحليل تأثير الحجم على الربح، لأن تكلفة الإنتاج ليست العامل المؤثر الوحيد. ولذلك فمن الأصح استخدام الدخل الحدي بدلاً من مقدار التكاليف الثابتة لتحديد تأثير استخدام الطاقة الإنتاجية على الربح. في هذه الحالة، من الممكن أن تأخذ في الاعتبار التأثير الكامل لدرجة الاستفادة من الطاقة الإنتاجية على الربح. دعونا ننظر في منهجية هذا التحليل باستخدام مثال الحساب في الجدول 2.1. في هذه الحالة، لنفترض أن المؤسسة تضع تقديرًا للاستخدام الأمثل للقدرة في ظروف معينة.

عند حساب التأثير على الربح من حجم الإنتاج فقط على أساس التكاليف الثابتة، بلغ التجاوز بسبب التدهور في استخدام الطاقة الإنتاجية العادية 90 ألف هريفنيا. يوضح الحساب الوارد في الجدول 2.1 أنه وفقًا لنفس البيانات الأولية، انخفض الربح بمقدار 240 ألف غريفنا، ويتزامن المبلغ الذي انخفض به الربح مع المبلغ الذي انخفض به الدخل الحدي.

الجدول 2.1.

حساب تأثير حجم الإنتاج (القدرة الإنتاجية) على الربح

استمرار الجدول.

وبحساب معدل الدخل الحدي نحصل على نفس النتائج:

1). انحرافات الربح بسبب عدم استغلال القدرة العادية: (250.000 - 300.000) 4.00 = - 200 (ألف غريفنا).

2). انحرافات الربح بسبب الفشل في تنفيذ خطة حجم الإنتاج: (240.000 - 250.000) 4.00 = - 40 (ألف غريفنا).

التأثير على الربح من استخدام الطاقة (التغيرات في حجم الإنتاج) هو 240 ألف غريفنا.

وبالتالي، فإن استخدام معدل الدخل الهامشي يسمح لنا بمراعاة تأثير التقلبات في حجم الإنتاج أو التغيرات في استخدام الطاقة الإنتاجية على الأرباح.

يعد تحليل العلاقة بين حجم الإنتاج والتكلفة والأرباح والدخل الحدي، وكذلك تأثير حجم الإنتاج على التكلفة والأرباح، اتجاهًا واعدًا لتطوير التحليل المحلي للنشاط الاقتصادي في ظروف تكوين وتطوير الاقتصاد. علاقات السوق.

هناك عدد من الأنماط العامة في استخدام بيانات التكلفة المباشرة لإدارة المؤسسات:

· يتم تقييم ربحية أو عدم ربحية خيار حل معين، ومدى ملاءمته أو عدم ملاءمته، على أساس المبالغ ومعدلات التغطية، وليس مقدار الربحية المحسوبة بالتكاليف الكاملة؛

· كمعيار لتقييم البدائل القابلة للمقارنة، تستخدم القرارات حجم الوفورات في التكاليف المتغيرة لكل وحدة إنتاج، وليس المبلغ الإجمالي للوفورات أو الزيادة في التكاليف؛

· تعتبر قيمة التكلفة الحدية الحد الأقصى لمستوى التكاليف عند تقييم فعاليتها وجدواها.

· في جميع الحالات، عند اختيار الحل الأمثل، من الضروري مراعاة قيم العوامل المقيدة: فرص المبيعات، والاختناقات في الإنتاج، ونقص مساحة التخزين، وقيود الموارد، وما إلى ذلك.

يتم تحديد خطة الإنتاج المثالية إما عن طريق التجربة أو (وهو الأمر الأكثر كفاءة) عن طريق حل مشكلة البرمجة الخطية لتعظيم الربح أو استخدام الماكينة في ظل وجود العديد من العوامل المقيدة.

يتم اتخاذ القرارات في مجال الإنتاج في نظام التكلفة التشغيلية المباشرة بناء على بيانات حول قيمة التكاليف المتغيرة ونسبها ومبالغ التغطية مع الأخذ في الاعتبار درجة الاستفادة من الطاقة الإنتاجية مع مرور الوقت. على أساسها، يتم حل الأسئلة حول اختيار نوع المعدات التي يمكن تصنيع المنتجات عليها أو تنفيذ الطلب، حول الموضع الأمثل لهذا الحجم على الآلات المختلفة والأدوات الآلية وغيرها من المعدات من حيث التكلفة.

مجموعة كبيرة من المهام الإدارية التي يمكن حلها باستخدام أنظمة التكلفة المباشرة هذه هي المهام المتعلقة باختيار وتخطيط نطاق المبيعات، وحل مشكلات تجديد المنتج، وتطوير قطاعات السوق الجديدة، وما إلى ذلك.

في اقتصاد السوق، تكون حالات الارتفاع والانخفاض في الإنتاج ممكنة، وبالتالي فإن تخطيط نطاق المبيعات يجب أن يأخذ في الاعتبار درجة استخدام الطاقة الإنتاجية (الجدول 2.2. الملحق).

يتم اختيار المنتجات والسلع المعروضة للبيع وفقًا لمعيار الحد الأقصى لمعدل التغطية. القرار المختلف محفوف بالأخطاء التي يمكن أن تؤدي إلى نتائج سلبية.

إن اختيار نطاق المبيعات، وبالتالي حجم الإنتاج عند الاستخدام الكامل والجزئي للقدرة الإنتاجية، يمكن أن يعطي نتائج مختلفة عند تقييم ربحية الخيارات المختلفة على أساس التكاليف الكاملة والمخفضة. وفي الوقت نفسه، ليس من الممكن دائمًا القول بأن الاستنتاجات المستندة إلى بيانات التكلفة المباشرة أكثر صحة من الاستنتاجات المستندة إلى مؤشرات التكلفة الإجمالية. يتم تحديد كل شيء من خلال مراعاة ظروف وأهداف الحساب وسياسة التصنيف.

في ظروف الاستخدام الكامل للطاقة الإنتاجية، لا يكفي معرفة مقدار الربح لكل وحدة من المنتج لإدراجه في خطة الإنتاج: إذا كانت هناك اختناقات أو عوامل مقيدة، فمن الضروري حساب قيمة النتيجة المالية لكل وحدة من العامل المحدد.

عند التخطيط لبرنامج الإنتاج، عندما يكون هناك عدد كبير من العوامل المقيدة، يتم استخدام أساليب البرمجة الخطية، وخاصة Simplex.

بشكل عام، يتم كتابة مشكلة تحسين برنامج الإنتاج على النحو التالي (العلاقة 2.2):

حيث xij هو حجم إنتاج النوع J من المنتج، pcs.; cj - الربح لكل وحدة من المنتج j، UAH؛ bi هو حجم النوع الأول من الموارد (العامل المحدد) ؛ aij هو معدل استهلاك النوع i من الموارد لكل وحدة من المنتج j.

في الصيغة التقليدية، هذه هي مشكلة إيجاد النطاق الأمثل للإنتاج وفقا لمعيار الربح الأقصى. من الناحية الرياضية، هذه الصياغة للمشكلة صحيحة تمامًا، لكن عند تقييم نتائج حلها من الناحية الاقتصادية، لا بد من الأخذ في الاعتبار أن الحسابات المبنية على بيانات التكلفة الكاملة قد تؤدي إلى استنتاجات غير صحيحة. في هذه الحالة، من المستحيل اعتبار الربح لكل وحدة من المنتج كقيمة ثابتة لأي حجم وهيكل للإنتاج. ستكون صياغة المشكلة صحيحة من الناحية الاقتصادية إذا أزلنا تأثير عامل التكاليف الثابتة على ربحية المنتج. ويمكن القيام بذلك باستخدام الدخل الحدي بدلاً من الربح كمعيار الأمثل. توفر التكاليف المباشرة معلومات حول الدخل الهامشي في سياق المنتجات المصنعة.

سياسة التكاليف والتسعير المباشرة. واحدة من أهم مجالات إدارة المشاريع هي سياسة الأسعار. دعونا نفكر في بعض جوانب سياسة التسعير من وجهة نظر التكلفة المباشرة.

حاليًا، في اقتصاد السوق، تعد مثل هذه الأساليب للتسعير أكثر شيوعًا، حيث يتم أخذ العوامل المتعلقة بالطلب بدلاً من العرض في الاعتبار، أولاً وقبل كل شيء، أي. تقييم للمبلغ الذي يستطيع المشتري ويريد دفعه مقابل المنتج المعروض عليه. بعد تحديد سعر التوازن، من الضروري تحليل جميع تكاليف المؤسسة ومحاولة تقليلها قدر الإمكان. لا يمكن استخدام حساب التكلفة الفعلية للمنتج بشكل مباشر في تحديد سعر البيع، ولكن يجب أن يؤخذ في الاعتبار عند النظر في مسألة إطلاق المنتج، الذي يتم تحديد سعر البيع المقدر له مع مراعاة ظروف السوق.

ويعتقد بعض المتخصصين في الأسعار أن مستوى الطلب ينبغي عمومًا أن يكون العامل الوحيد الذي يجب أخذه في الاعتبار عند تحديد الأسعار، مع اعتبار تكاليف الإنتاج فقط عاملاً مقيدًا في القرار. ومع ذلك، فإن معرفة الحدود المحتملة لتخفيضات الأسعار اعتمادًا على تأثير عوامل السوق المختلفة أمر ضروري للمؤسسة تمامًا مثل البحث في السوق نفسه. لذلك، في المحاسبة الإدارية هناك مفاهيم حدود الأسعار المنخفضة طويلة الأجل وقصيرة الأجل.

يوضح الحد الأدنى للسعر على المدى الطويل السعر الذي يمكن تحديده لتغطية الحد الأدنى من التكاليف الكاملة لإنتاج وتسويق المنتج. وهو يساوي التكلفة الكاملة للمنتج. يركز الحد الأدنى للسعر على المدى القصير على السعر الذي يغطي التكاليف المتغيرة فقط. وهي تساوي التكلفة فقط من حيث التكاليف المتغيرة. ويرتبط حساب حد السعر الأدنى على المدى الطويل بحساب التكلفة الكاملة للمنتجات، ويخضع حساب حد السعر الأدنى على المدى القصير للمحاسبة والحساب باستخدام نظام التكاليف المباشرة.

تتعلق بالمؤسسات الصناعية المحلية التي لديها الفرصة لدخول الأسواق الخارجية بمنتجاتها، أو المؤسسات التي تشارك برأس مال أجنبي، مهمة تحديد أسعار منتجات التصدير، وغالبًا ما يلزم تحديد هذا السعر عند أدنى مستوى ممكن من أجل اختراق السوق.

في عملية اتخاذ القرارات بشأن سعر المنتجات والخدمات المباعة، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار أنه في ظروف السوق يعتمد السعر إلى حد كبير على العلاقة بين العرض والطلب، ووجود المنافسين والظروف التنافسية.

مع المنافسة السعرية، من المهم دائمًا معرفة الحد الأدنى للسعر الذي يسمح للشركة ببيع منتجاتها دون خسارة. من المقبول عمومًا أن الحد الأدنى للسعر هو مستوى التكاليف المتغيرة لكل وحدة من السلع. بشكل عام، يتم عرض الخيارات الممكنة لاتخاذ القرارات بشأن الحد الأدنى للسعر في الجدول 2.3. التطبيقات.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن خوارزمية اتخاذ قرارات الأسعار تضفي الطابع الرسمي فقط على المبدأ العام لحسابها. ويتطلب رد فعلها أن يأخذ في الاعتبار العديد من العوامل الأخرى، وفي المقام الأول العلاقة بين العرض والطلب.

2.4. طرق التنفيذ الفعال للمحاسبة الإدارية في المنظمة

في السنوات الأخيرة، تزايد الاهتمام بالمحاسبة الإدارية بين كبار المديرين والمديرين المتوسطين بشكل مطرد. من المقبول عمومًا أن المحاسبة الإدارية هي أداة ضرورية لإدارة المؤسسة، مما يسمح بتحسين جودة وكفاءة القرارات الإدارية، وتعظيم النتيجة المتوقعة والتحكم بشكل فعال في مخاطر الأنشطة التجارية. قامت العديد من المؤسسات ببناء أنظمة معلومات تستهدف المستخدمين الداخليين. يتزايد الطلب بشكل نشط على خدمات الشركات الاستشارية لإنشاء أنظمة المحاسبة الإدارية. في الوقت نفسه، لا يفهم العديد من المديرين اليوم دائمًا دور المحاسبة الإدارية في المنظمة ولا يفهمون بوضوح أهداف وغايات إعدادها.

يمكن ملاحظة ميزتين رئيسيتين للمحاسبة الإدارية - التوجه نحو مستخدم المعلومات والكفاءة في توفير البيانات. إن التوجه نحو مستخدم المعلومات - مدير معين للمؤسسة - يميز جوهر المحاسبة الإدارية. وفي الوقت نفسه، ستعتمد احتياجات المديرين من المعلومات لاتخاذ القرار والرقابة، أولاً، على المجال الوظيفي الذي يتخصصون فيه، وثانياً، على موقعهم في الهيكل التنظيمي للمؤسسة. وفي هذا الصدد، يمكن بناء نظام المحاسبة الإدارية في مؤسسة معينة بطرق مختلفة تأخذ في الاعتبار هذه الخصوصية (الشكل 2.2).

على سبيل المثال، يمكن أن يكون نظام معلومات شامل يزود المديرين على جميع مستويات الإدارة بالمعلومات اللازمة حول حالة كل مجال من المجالات الوظيفية الرئيسية، مثل الإنتاج والمبيعات والتمويل وما إلى ذلك. وفي الوقت نفسه، يمكن أن يكون أيضًا نظامًا محليًا يقوم بإنشاء بيانات لدائرة محدودة من المديرين (على سبيل المثال، نظام مؤشرات الأداء لخدمة كبير المهندسين) أو ضمن منطقة وظيفية محدودة (على سبيل المثال، المحاسبة التشغيلية للإنتاج أو مؤشرات الأداء المالي).

الشكل 2.2. بناء نظام المحاسبة الإدارية في منظمة معينة.

الميزة الثانية للمحاسبة الإدارية - الكفاءة - ترجع إلى حقيقة أن المعلومات المتعلقة باحتياجات اتخاذ القرار والمراقبة لن تكون مفيدة إلا إذا تم نقلها إلى المستخدمين في الوقت المناسب. عند بناء أنظمة محاسبة إدارية معقدة تغطي جميع مستويات الإدارة، فإن متطلبات الكفاءة تملي الحاجة إلى أتمتة الإجراءات المحاسبية، حيث أن المعالجة اليدوية للبيانات لا تسمح باستلام المعلومات في الوقت المناسب.

يجب أن يتضمن النظام المحاسبي الإداري الفعال العناصر الأساسية التالية:

· مراكز (مجالات) المسؤولية.

· المؤشرات الخاضعة للرقابة.

· وثائق المحاسبة الإدارية الأولية.

· السجلات المحاسبية لتجميع البيانات.

· نماذج التقارير الإدارية.

· الإجراءات المحاسبية لجمع ومعالجة وعرض المعلومات للمستخدمين.

يتيح لك تنظيم المحاسبة حسب مراكز المسؤولية قياس أداء المديرين المباشرين، ورصد انحرافات قيم المؤشرات الفعلية عن القيم المستهدفة بسرعة وتحديد أسبابها (إدارة الانحراف). نعني بمركز المسؤولية مسؤولي المنظمة الذين يتم تفويض السلطة والمسؤولية عن أداء وظائف إدارية معينة والذين يتم تحديد القيم المستهدفة للمؤشرات الخاضعة لهم. على سبيل المثال، عند بناء المحاسبة الإدارية في مجال التمويل يمكن تحديد مراكز المسؤولية عن الدخل والتكاليف والأرباح والاستثمارات. إذا كان نظام المحاسبة الإدارية يقتصر على وحدة هيكلية منفصلة للمؤسسة، فيمكن تحديد مراكز المسؤولية بناء على نتائج تحليل مجالات النشاط الوظيفية. على سبيل المثال، في خدمة كبير المهندسين في مؤسسة صناعية، يمكن تخصيص مراكز المسؤولية لتحقيق المؤشرات المستهدفة في مجالات مثل: الدعم التكنولوجي؛ السلامة الصناعية والبيئة؛ صيانة وإصلاح المعدات؛ التطوير التقني والبحث العلمي التطبيقي؛ تزويد الإنتاج بموارد معينة (الكهرباء والغاز والمياه وغيرها).

من أجل إنشاء بيانات المحاسبة الإدارية بشكل هادف، من الضروري تحديد تكوين المؤشرات الخاضعة للرقابة من قبل مراكز المسؤولية بوضوح. وفي هذه الحالة يجب تنفيذ الإجراءات التالية:

تحديد الغرض الرئيسي من أنشطة أقسام المنظمة التي يغطيها نظام المحاسبة الإدارية. يتم تحديد الغرض من أنشطة الوحدة من خلال الهدف (الاستراتيجي) العام للمنظمة.

تحليل الهدف الرئيسي للنشاط إلى الأهداف والمهام الفرعية المكونة له. ونتيجة للتحلل يتم الحصول على مجموعة من المهام، يمكن ربط كل منها بمقياس تحقيق النتائج (المؤشر). وفي الوقت نفسه، هناك أيضًا تقسيم للأهداف الفرعية والمهام حسب مستويات الإدارة (الإستراتيجية، خطط تنفيذ الإستراتيجية، الميزانيات). اعتمادا على احتياجات الإدارة، يمكن للمحاسبة الإدارية أن تولد مؤشرات لجميع مستويات الإدارة ولمستوى معين من الإدارة (على سبيل المثال، المحاسبة لمؤشرات الميزانية).

بعد ذلك، يتم تحديد مجموعة من المؤشرات لكل مهمة، والتي تعكس نتيجة تنفيذها. لقد أظهرت الممارسة استصواب التمييز بين مجموعتين من المؤشرات: الرئيسية والمساعدة. تقوم المؤشرات الرئيسية بتقييم نشاط المؤسسة (القسم، الخدمة، وما إلى ذلك) ككل، أي أنها تميز درجة تحقيق الهدف الرئيسي. تعكس المؤشرات المساعدة درجة استيفاء المتطلبات والقيود المفروضة على تحقيق الأهداف. على سبيل المثال، في المجال الوظيفي "البيئة" يمكن اختيار مستوى الانبعاثات في الغلاف الجوي كمؤشر رئيسي، ويمكن اختيار الانحرافات عن المعايير المحددة للانبعاثات في البيئة كمؤشر مساعد.

بمجرد وضع مجموعة من المعايير، من الضروري توزيعها بين مراكز المسؤولية المحددة مسبقًا. في هذه الحالة، يتم إنشاء المراسلات بين تكوين المهام التي يتعين حلها داخل مركز المسؤولية ومقاييس النتيجة النهائية لأنشطته.

المرحلة النهائية هي تحديد القيم المستهدفة لمؤشرات الرقابة وهي موضوع التخطيط. ويمكن أن تكون بمثابة مؤشرات تعكس نتيجة الخطط (على سبيل المثال، قيم الدخل والتكاليف والربح من الناحية المالية)، أو تكون بمثابة نقطة انطلاق لتطوير الخطط. على سبيل المثال، تحديد المستوى المستهدف لربحية المبيعات يكون بمثابة الأساس لوضع خطة عمل لتحقيق ذلك. تتمثل مهمة المحاسبة الإدارية في توليد بيانات واقعية عن قيم المؤشرات الخاضعة للرقابة وتقديمها إلى الأطراف المعنية داخل المنظمة.

نقطة أخرى مهمة هي تعريف الفترات المحاسبية، أي الفواصل الزمنية التي في نهايتها تتوفر معلومات حول قيم المؤشرات الخاضعة للرقابة. ومن الواضح أنه كلما قصرت الفترات المحاسبية، زادت كفاءة المحاسبة الإدارية. في الوقت نفسه، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن اختيار فترات محاسبية قصيرة يعقد بشكل كبير إجراءات المحاسبة الإدارية، ويزيد من كثافة اليد العاملة ويطرح متطلبات متزايدة على التدريب المهني وكثافة العمالة للموظفين المشاركين في العملية المحاسبية.

يجب أن يبدأ إنشاء المحاسبة الإدارية في المنظمة من قبل الإدارة العليا، التي يجب أن تفهم أولاً احتياجاتها للحصول على المعلومات لاحتياجات الإدارة. لإعداد المحاسبة الإدارية، يُنصح بإنشاء مجموعة عمل، يجب أن يتمتع قائدها بسلطة كبيرة داخل المنظمة، بينما يتم منحه صلاحيات واسعة فيما يتعلق بالحصول على المعلومات اللازمة من الإدارات. وكقاعدة عامة، تتم عملية إضفاء الطابع الرسمي على الاحتياجات وإعداد المحاسبة الإدارية بمشاركة المستشارين الخارجيين الذين يشكلون أيضًا جزءًا من مجموعة العمل.

في عملية إنشاء المحاسبة الإدارية في المنظمة، من الضروري حل المهام التالية:

· تحديد المجالات الوظيفية التي من المتوقع فيها بناء أو إعادة هيكلة المحاسبة الإدارية.

· تحديد عناصر المحاسبة الداخلية الموجودة في المنظمة ضمن المجالات الوظيفية المحددة وتقييم مدى ملاءمتها للعمليات الاقتصادية التي تحدث بالفعل، فضلاً عن احتياجات الإدارة من المعلومات.

· تطوير مفهوم المحاسبة الإدارية في المنظمة وخطة العمل لبناءه.

· تطوير هيكل لمجالات مسؤولية المديرين.

· تحديد العناصر الأساسية لنظام المحاسبة الإدارية وتنظيمها.

· تنفيذ نظام المحاسبة الإدارية في المنظمة وتقديم الدعم الاستشاري لعملية التنفيذ.

إن الشرط الأكثر أهمية للتشغيل الفعال لنظام المحاسبة الإدارية في المنظمة هو دعمه التنظيمي. في عملية إنشاء المحاسبة الإدارية، تم تطوير "لائحة بشأن المحاسبة الإدارية وإعداد التقارير"، والتي ينبغي أن تعكس:

· أهداف وغايات نظام المحاسبة الإدارية، المبادئ الأساسية لبنائه، المفاهيم الأساسية.

· وصف هيكل مراكز المسؤولية.

· تكوين المؤشرات التي تسيطر عليها مراكز المسؤولية والخوارزمية لتحديدها.

· نماذج الوثائق الأولية ووثائق الإبلاغ.

· إجراءات إعداد ومعالجة الوثائق الأولية.

· جدول تدفق وثيقة المحاسبة الإدارية.

وبعد الانتهاء من إعداد اللائحة تبدأ مرحلة تطبيق النظام المحاسبي الإداري. يتضمن التنفيذ تدريب الموظفين؛ اختبار إجراءات المحاسبة الإدارية على بيانات حقيقية من دورة محاسبية واحدة بمشاركة المطورين؛ تعديل اللوائح بناءً على نتائج استخدامها التجريبي؛ الموافقة على اللوائح؛ تكييف الأنظمة الحالية أو تنفيذ أنظمة الأتمتة الجديدة.

استنتاجات حول القسم الثاني

1. التكاليف هي استخدام مورد معين لتحقيق هدف معين. ترتبط التكاليف دائمًا بكائن معين. عند تحليل تكاليف الإنتاج، يتم استخدام أنظمة التكلفة المكونة من ثلاثة عناصر وعنصرين ويتكون النظام المكون من ثلاثة عناصر من التكاليف المباشرة للمواد الخام والمواد والمكونات وتكاليف العمالة المباشرة وتكاليف الإنتاج غير المباشرة أو العامة. يتكون نظام التكلفة المكون من عنصرين من التكاليف المباشرة للمواد الخام والمواد والمكونات، أو تكاليف المواد المباشرة، وتكاليف التحويل. تكاليف التحويل ليست أكثر من مجموع تكاليف العمالة المباشرة والتكاليف غير المباشرة.

2. جميع أقسام المؤسسة هي أقسام هيكلية. ويرأس كل قسم مدير مسؤول عن أنشطته؛ لذلك يمكن تسمية كل قسم بمركز المسؤولية. يحتاج مديرو مراكز المسؤولية إلى معلومات حول أنشطة الوحدة التي تقدم التقارير إليهم. بالإضافة إلى المعلومات التاريخية حول المدخلات (التكاليف) والمخرجات، يحتاج المديرون إلى معلومات حول المدخلات والمخرجات المستقبلية المخطط لها. عند تنظيم المحاسبة، يتم إيلاء اهتمام خاص لبنود التكلفة التي يتم التحكم فيها جزئيًا فقط عند هذا المستوى. مع أخذ ذلك في الاعتبار، في المحاسبة التحليلية وتكاليف إعداد التقارير تنقسم إلى مجموعتين: يمكن السيطرة عليها ولا يمكن السيطرة عليها. واستناداً إلى البيانات المحاسبية الحالية لكل مركز مسؤولية، يقوم المحاسب بإعداد تقرير الأداء بانتظام. يوفر تقرير تنفيذ الميزانية فرصة لتقييم أنشطة مراكز المسؤولية

3. الغرض الرئيسي من التكلفة المباشرة هو أن تكون أساس المعلومات لقرارات ريادة الأعمال. أداة عمل التكلفة المباشرة هي تحليل العلاقة بين حجم الإنتاج والتكاليف الإجمالية (التكلفة) والأرباح، والتي أخذناها في الاعتبار عند حساب نقطة الربح الصفرية.

4. قد يكون النهج المتبع في تنظيم نظام المحاسبة الإدارية الأمثل في مؤسسة معينة مختلفًا. قد لا يكون نظام المحاسبة الإدارية على اتصال بالمحاسبة ولا يعمل بالمؤشرات المالية. يجب أن يتخذ رئيس المنظمة القرار بشأن تكوين نظام المحاسبة الإدارية، بناءً على احتياجات المعلومات الحالية لاحتياجات الإدارة والموارد المتاحة التي يمكن استخدامها لبناء نظام معلومات داخلي.

خاتمة

في عملية العمل على موضوع الدورة، تم تقديم الاستنتاجات والتعميمات وفقا للأقسام الهيكلية الرئيسية للعمل.

1. الأسس النظرية والمنهجية لدراسة محتوى وخصائص المحاسبة الإدارية مكنت من تحديد سماتها المميزة

أدى التعقيد المتزايد للأعمال والحاجة إلى اتخاذ قرارات إدارية في بيئة ديناميكية يصعب التنبؤ بها إلى عملية تحويل المحاسبة التقليدية إلى نظام لمعالجة وتحليل المعلومات المالية حتى تتطور الأعمال التجارية وتصمد المنافسة، يجب أن يكون لدى المدير صورة كاملة وواضحة عن الأنشطة المالية للمؤسسة. الإدارة مستحيلة بدون معلومات أو مجموعة من المعلومات حول حالة النظام المُدار وإجراءات التحكم والبيئة الخارجية. المحاسبة الإدارية هي مجال من المعرفة ومجال النشاط المتعلق بتكوين واستخدام المعلومات الاقتصادية للإدارة داخل كيان اقتصادي (مؤسسة، شركة، بنك، إلخ). هدفها هو مساعدة المديرين (المديرين) على اتخاذ قرارات سليمة اقتصاديًا، والأهداف الرئيسية لتنظيم المحاسبة الإدارية هي التوجه نحو تحقيق هدف محدد مسبقًا لريادة الأعمال، والحاجة إلى توفير خيارات بديلة لحل المشكلة، والمشاركة في اختيار فريق العمل. الخيار الأمثل وفي حساب تنفيذ المعلمات التنظيمية الخاصة به، يتم التركيز على تحديد الانحرافات عن معايير الأداء المحددة، وتفسير الانحرافات المحددة وتحليلها.

وفقا للغرض المقصود، يمكن تقسيم أنظمة المحاسبة الإدارية إلى المحاسبة الاستراتيجية للإدارة العليا للمؤسسات والشركات والشركات والمحاسبة الجارية للإدارة الداخلية. جزء لا يتجزأ من هذا النوع من المحاسبة هو التشخيص التشغيلي للأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة.

المحاسبة الإدارية لها جذور غربية وهي شيء جديد في بلادنا. لكن في الغرب، تطور هذا المجال من المعرفة العملية لفترة طويلة. في الاقتصاد الوطني، تم استخدام المحاسبة الإدارية لمدة تقل عن عقد من الزمن.

2. من المستحيل تقديم جميع مجالات التحليل في المحاسبة الإدارية التي تهدف إلى حل مشاكل منظمة معينة في إطار مشروع الدورة، لذلك تم اختيار المجالات الأساسية المستخدمة في المحاسبة - تحليل التكاليف، التحليل حسب مراكز المسؤولية، التحليل المباشر تقدير التكاليف.

عند تحليل تكاليف الإنتاج، يتم استخدام أنظمة التكلفة المكونة من ثلاثة عناصر وعنصرين ويتكون النظام المكون من ثلاثة عناصر من التكاليف المباشرة للمواد الخام والمواد والمكونات وتكاليف العمالة المباشرة وتكاليف الإنتاج غير المباشرة أو العامة. يتكون نظام التكلفة المكون من عنصرين من التكاليف المباشرة للمواد الخام والمواد والمكونات، أو تكاليف المواد المباشرة، وتكاليف التحويل. تكاليف التحويل ليست أكثر من مجموع تكاليف العمالة المباشرة والتكاليف غير المباشرة.

جميع أقسام المؤسسات هي أقسام هيكلية. يحتاج مديرو مراكز المسؤولية إلى معلومات حول أنشطة الوحدة التي تقدم التقارير إليهم. بالإضافة إلى المعلومات التاريخية حول المدخلات (التكاليف) والمخرجات، يحتاج المديرون إلى معلومات حول المدخلات والمخرجات المستقبلية المخطط لها. عند تنظيم المحاسبة، يتم إيلاء اهتمام خاص لبنود التكلفة التي يتم التحكم فيها جزئيًا فقط عند هذا المستوى. مع أخذ ذلك في الاعتبار، في المحاسبة التحليلية وتكاليف إعداد التقارير تنقسم إلى مجموعتين: يمكن السيطرة عليها ولا يمكن السيطرة عليها. واستناداً إلى البيانات المحاسبية الحالية لكل مركز مسؤولية، يقوم المحاسب بإعداد تقرير الأداء بانتظام. يوفر تقرير تنفيذ الميزانية فرصة لتقييم أنشطة مراكز المسؤولية

الغرض الرئيسي من التكلفة المباشرة هو أن تكون أساسًا للمعلومات لقرارات ريادة الأعمال. أداة عمل التكلفة المباشرة هي تحليل العلاقة بين حجم الإنتاج والتكاليف الإجمالية (التكلفة) والأرباح، والتي أخذناها في الاعتبار عند حساب نقطة الربح الصفرية.

قد يكون النهج المتبع في تنظيم نظام المحاسبة الإدارية الأمثل في مؤسسة معينة مختلفًا. قد لا يكون نظام المحاسبة الإدارية على اتصال بالمحاسبة ولا يعمل بالمؤشرات المالية. يجب أن يتخذ رئيس المنظمة القرار بشأن تكوين نظام المحاسبة الإدارية، بناءً على احتياجات المعلومات الحالية لاحتياجات الإدارة والموارد المتاحة التي يمكن استخدامها لبناء نظام معلومات داخلي.

فهرس

1. قانون أوكرانيا "بشأن المحاسبة وإعداد التقارير المالية في أوكرانيا"، رقم 996-XIV بتاريخ 16 يوليو 1999؛

2. Adamov N.، مفاهيم وجوهر ووظائف المحاسبة الإدارية//صحيفة مالية بتاريخ 28.05. 2007;

3. Upchurch A. المحاسبة الإدارية: المبادئ والممارسة. لكل. من الانجليزية / إد. موافق. سوكولوفا، أ. سميرنوفا. – م: المالية والإحصاء، 2002؛

4. جولوف إس. المظهر الإداري. - ك.: الميزان، 2003؛

5. Drury K. محاسبة التكاليف باستخدام طريقة التكلفة المعيارية. لكل. من الانجليزية إد. اختصار الثاني. إيرياشفيلي. - م: التدقيق، الوحدة، 1998؛

6. ديسياتكينا الرابع. المحاسبة الإدارية. دورة قصيرة من المحاضرات الجزء 1 د. سيمفيروبول، 2006؛

7. إيفاشكيفيتش ف.ب. المحاسبة الإدارية. – م: خبير اقتصادي، 2003؛

8. كاربوفا تي.بي. أساسيات المحاسبة الإدارية. م.: الأشعة تحت الحمراء - م، 1997؛

9. كاربوفا تي.بي. المحاسبة الإدارية. م: الوحدة، - 2003؛

10. Murymov A.A.، إنشاء وإعادة هيكلة المحاسبة الإدارية في المنظمة//نظرية وممارسة المحاسبة المالية والإدارية، رقم 3، 2007؛

11. دروري ك. مقدمة في محاسبة الإدارة والإنتاج، م: دار ويليامز للنشر، 2001.

المرفق 1

الجدول 2.2.

معايير اتخاذ القرارات بشأن حجم وهيكل الإنتاج.

معدل التغطية لكل وحدة ضيقة

يتم الاختيار بترتيب تنازلي لمعدل التغطية لكل وحدة من وحدات الانتقام الضيق:

wj = Рj – rpj / vj: tEj; (ي= 1،…،ن)

دكتوراه في الطب =

الملحق 2

الجدول 2.3.

معايير اتخاذ القرار بشأن الحد الأدنى للسعر.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

بيجاي – kpj / tEj * tEz

مشكلة البرمجة الخطية:

سج ≥ سج ي = (1،…،م)

س ي ≥ 0 ي = (1،…،م)

وسيلة الإيضاح: pj - سعر المنتجات من النوع jth؛ rpj - التكاليف المتغيرة القياسية لإنتاج منتجات من النوع jth؛ Rfix - التكاليف الثابتة؛ pz - الحد الأدنى لسعر العقد الإضافي؛ rpz - التكاليف المتغيرة لكل وحدة إنتاج؛ Δrpz هي الزيادة في التكاليف المتغيرة الناجمة عن تنفيذ العقد؛ ΔKR - التكاليف الثابتة الإضافية الناجمة عن تنفيذ عقد إضافي (شهريًا)؛ Tz هو عدد الأشهر التي تحدث فيها تكاليف ثابتة إضافية؛ الحادي عشر - حجم العقد؛ Рj - سعر المنتجات من النوع J، المستبعد من برنامج الإنتاج من أجل الوفاء بعقد إضافي؛ rpj - التكلفة المتغيرة للمنتجات من النوع jth؛ tEj هو استهلاك عنق الزجاجة لكل وحدة من المنتج المستبعد من النوع j؛ tEz - استهلاك عنق الزجاجة لكل وحدة من العقد الإضافي؛ MD - إجمالي الربح الهامشي (مبلغ لجميع أنواع المنتجات)؛ xj هو الحجم المخطط لمبيعات المنتجات من النوع j؛ Tj هو الحجم المتاح لعنق الزجاجة j؛ tij هي الحاجة إلى عنق الزجاجة من النوع i لإنتاج منتجات من النوع j؛ xhj هو حجم الطلب على المنتجات من النوع j.

أرز. 10.2. مراحل وإجراءات تنظيم نظم المحاسبة الإدارية أرز. 10.3. تسلسل المحاسبة للمعاملات باستخدام طريقة تحديد التكلفة على أساس الطلب أرز. 10.4. العلاقة بين نظم التكاليف وأساليب تكلفة الإنتاج أرز. 10.5. عرض رسومي لنقطة التعادل أرز. 10.6. نظام كامل للميزانيات لمنظمة صناعية أرز. 10.7. هيكل خدمة المحاسبة الإدارية

بعد دراسة هذا الفصل ستكون قادراً على:

يعرف:

الأنظمة المحاسبية للمنظمة ككيان اقتصادي وخصائصها الرئيسية.

النظم والأساليب الأساسية للمحاسبة الإدارية.

أسس تشكيل مراكز المسؤولية.

يكون قادرا على:

حساب وتحليل تكاليف المنتج واتخاذ قرارات مستنيرة بناء على بيانات المحاسبة والمحاسبة الإدارية؛

تقييم مدى فعالية استخدام الأنظمة المحاسبية المختلفة.

امتلاك المهارات (اكتساب الخبرة):

تطبيق أساليب وأساليب تنظيم محاسبة التكاليف وحساب التكاليف لغرض إدارة العمليات التجارية ونتائج الأداء؛

استخدام الأساليب الحديثة لتجميع التكاليف حسب النوع ومكان التكوين ومراكز المسؤولية وطرق حساب تكاليف الإنتاج والمبيعات مع مراعاة خصائص أنواع الأنشطة المختلفة؛

تنظيم المحاسبة الإدارية في المؤسسة، ومراقبة نتائج أنشطة مراكز مسؤوليتها.

بعد دراسة هذا الفصل سيكون لديك:

القدرة على مراعاة عواقب قرارات الإدارة وإجراءاتها من موقع المسؤولية الاجتماعية (OK-20)؛

الصلاحيات والمسؤوليات بناءً على تفويضهم (PC-2)؛

الاستعداد لتطوير إجراءات وطرق التحكم (PC-3)؛

القدرة على تقييم ظروف وعواقب القرارات التنظيمية والإدارية (PC-8)؛

القدرة على امتلاك طريقة تفكير اقتصادية (من حيث إدراك اقتصاد المنظمة من خلال نظامها المحاسبي) (PC-26)؛

القدرة على تقييم مدى فعالية استخدام أنظمة محاسبة التكاليف والتوزيع المختلفة.

أن يتمتع بمهارات في حساب وتحليل تكاليف المنتج والقدرة على اتخاذ قرارات إدارية مستنيرة بناءً على بيانات المحاسبة الإدارية (PC-41).

في ظروف السوق الحديثة، تعتمد القدرة التنافسية والكفاءة لكل كيان اقتصادي إلى حد كبير على اعتماد قرارات الإدارة في الوقت المناسب بشأن التغيرات في حجم الإنتاج وتنوع المنتجات وجودتها وسياسة التسعير الخاصة بها. إن أهم مهام الممارسة الإدارية الحديثة هي تطوير وتنفيذ القرارات التي تهدف إلى تحقيق الاستدامة المالية والاقتصادية وكفاءة المنظمة. إن استقلال الكيانات الاقتصادية ينطوي على مسؤولية عالية عن القرارات الإدارية المتخذة. إن عدم اليقين بشأن البيئة الخارجية وديناميكيتها وعدم استقرارها ينطوي على العديد من المخاطر على المنظمة، مما يزيد من دور المعلومات الاقتصادية في اتخاذ القرارات الإدارية ويبرر صرامة متطلبات نظام المعلومات في المنظمة.

في الظروف الحديثة، في مجال المعلومات في المنظمة، كقاعدة عامة، هناك أربعة أنظمة محاسبية، والغرض منها هو تلبية احتياجات المعلومات لمستخدمي المعلومات الاقتصادية على مستويات مختلفة (الشكل 10.1).
).

كما يتبين من الشكل، في الدول الغربية، بما في ذلك الولايات المتحدة، يتضمن النظام المحاسبي أربعة أنواع من المحاسبة. في بلدنا، يتضمن نظام المحاسبة الاقتصادية أيضًا أربعة أنواع من المحاسبة، كل منها يؤدي وظائفه المحددة ويشكل كتلة مناسبة من المعلومات. يمكن تقسيم المعلومات الناتجة في النظام المحاسبي الذي تم تطويره في بلدنا إلى أربع فئات رئيسية:

• المعلومات اللازمة للإدارة التشغيلية للمنظمة؛
• معلومات تعكس الوضع المالي الحالي للمنظمة؛
• المعلومات اللازمة للتعميم داخل المنطقة أو الصناعة أو البلد ككل؛
• المعلومات التي تم إنشاؤها للأغراض الضريبية.

جميع أنواع المحاسبة التي يتكون منها النظام المحاسبي للمنظمة هي موردة لمجموعة متنوعة من المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار. يقع النظام المحاسبي في مركز تدفق المعلومات في المنظمات الروسية، لأنه يسمح لك بتوليد معلومات حول الوضع الحقيقي لكيان اقتصادي. في الظروف الحديثة للتنمية الاقتصادية، يتزايد بشكل كبير دور الإبلاغ عن البيانات كمصدر للمعلومات الموثوقة والموضوعية حول نتائج الأنشطة المالية والاقتصادية.

يتم استخدام المعلومات اللازمة للإدارة التشغيلية للمنظمة من قبل المديرين على مختلف المستويات لضمان إدارة الموارد الحالية والتشغيلية (الاقتصاد الجزئي). وأهم البيانات في هذا النظام هي البيانات المتعلقة بحجم تكاليف إنتاج وبيع المنتجات، والتكلفة لكل وحدة إنتاج، ونسبة حجم المنتجات المباعة، وتكلفتها وأرباحها، وحجم الإيرادات والمصروفات المتوقعة كما نتيجة لتنفيذ العقود والمعاملات والاستثمارات المخطط لها والتنبؤ بمستوى ربحية الأنواع الجديدة من المنتجات. يتم تشكيل تدفق المعلومات هذا في إطار ما يسمى بالمحاسبة الإدارية. تحتوي المعلومات الاقتصادية الداخلية على أسرار تجارية، وحجمها بالنسبة للمديرين على مختلف المستويات محدود بنطاق اختصاصهم المباشر، ويتم تنظيم الوصول إلى أنواع مختلفة من المعلومات المحاسبية من خلال أداء الواجبات الوظيفية من قبل المديرين.

دعونا نفكر في ميزات كل نوع من أنواع المحاسبة المضمنة في نظام المحاسبة الغربي.

تؤدي المحاسبة المالية وظائف محاسبة النظام المبنية وفقًا لمبادئ وقواعد المعايير الدولية. الهدف من المحاسبة المالية هو إعداد البيانات المالية التي يمكن استخدامها من قبل المستخدمين الخارجيين والداخليين. وفي الوقت نفسه، يمكن للمستخدمين الخارجيين للمعلومات المحاسبية أن يكونوا مالكي الأسهم والدائنين (الحقيقيين والمحتملين)، والموردين، والمشترين، وممثلي الخدمات الضريبية، وما إلى ذلك.

تزود المحاسبة الضريبية المنظمة بمعلومات حول الاستخدام الصحيح والكامل للمزايا الضريبية وتحدد اختيار السياسات المحاسبية. اعتمادا على أساليب المحاسبة وتقييم الأصول المختارة فيه، يتم تشكيل الميزانية العمومية ومؤشرات إعداد التقارير المختلفة. لتحسين مؤشرات الأداء، تسعى المنظمة جاهدة لتقليل المبلغ الإجمالي لمدفوعات الضرائب في إطار القانون.

من الواضح أن كل منظمة في ظروف علاقات السوق تحتاج إلى معلومات تشغيلية تحليلية تميز الاستخدام الرشيد لموارد الإنتاج، وجدوى الاستثمار فيها، وربحية الأنشطة الاقتصادية والمالية للمنظمة. يمكن حل هذه المشاكل باستخدام المحاسبة الإدارية،كما يتضح من الممارسات الحالية في البلدان المتقدمة اقتصاديا.

يستخدم نظام المحاسبة الإدارية جميع أنواع المعلومات التي يتم جمعها وقياسها ومعالجتها ونقلها للاستخدام الداخلي إلى الإدارة والمديرين الذين يمكنهم تطوير واتخاذ قرارات إدارية مستنيرة.

المحاسبة الإداريةهو نظام لتوليد المعلومات المخصصة لاتخاذ القرارات الإدارية التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة بأكملها. يرتبط تطور المحاسبة الإدارية بتعقيد هيكل المنظمات، وتنويع المنتجات، والحاجة إلى الحفاظ على الأسرار التجارية حول التكاليف والأرباح في بيئة تنافسية.

وفقا للخبراء الغربيين وبعض الروس، فإن المحاسبة الإدارية هي استمرار منطقي لتطوير المحاسبة المحاسبية (المالية) وتطورها. إلا أن هذا البيان لا جدال فيه، حيث أن هذين النظامين المحاسبيين يواجهان مهام مختلفة في كثير من النواحي، وهو ما يحدد الفروق بين المحاسبة (المالية) والمحاسبة الإدارية، والتي يتم عرض أهمها في شكل الخصائص المقارنة للمحاسبة (المالية) والمحاسبة الإدارية في الملحق 11.

من وجهة نظر محاسبية، تعتمد الإدارة وأنواع المحاسبة الأخرى على نفس مجموعة البيانات الأولية تقريبًا، ولكنها تمثل تفسيرًا مختلفًا وتجسيدًا لها في معلومات نهائية مختلفة. ومع ذلك، يجب أن تكون المحاسبة الإدارية موجهة نحو المستقبل، أي. توفير القدرة على التنبؤ بالحالة المستقبلية بناءً على المعلومات المحددة مسبقًا.

مع الأخذ في الاعتبار ما سبق، النظر في النظام المحاسبي للمنظمة هيكل متعدد المستويات.

في المستوى الأساسي الأول هناك: المحاسبة، والمحاسبة التشغيلية، والمالية.

على المستوى الثاني - المحاسبة الضريبية والإحصائية.

على المستوى الثالث - المحاسبة الإدارية.

يقع التدفق الأساسي للمعلومات في المحاسبة والمحاسبة التشغيلية والمالية. على المستويين الضريبي والإحصائي، تتم معالجة المعلومات الموجزة وفقًا للقواعد التي يحددها القانون (اللوائح المحاسبية، وقانون الضرائب في الاتحاد الروسي، وقواعد المحاسبة الدولية، وما إلى ذلك) ويتم إرسالها مستخدمين خارجيين(المساهمون والدائنون والسلطات الحكومية والسلطات التنظيمية الضريبية، وما إلى ذلك). يتم نقل المعلومات من المستويين الأول والثاني، التي تحددها اللوائح الداخلية (الأوامر، والأساليب، وما إلى ذلك)، إلى المستوى التالي من المحاسبة الإدارية. في هذا المستوى يتم تحليل المعلومات ونقلها بشكل معين المستخدمين الداخليين(المدراء على اختلاف مستوياتهم والمؤسسون والمشاركين وأصحاب ممتلكات المنظمة). يجب أن تتمتع المعلومات في مرحلة المحاسبة الإدارية بخاصية الملاءمة، أي. تتم معالجة المعلومات، التي تمر عبر نظام المحاسبة الإدارية، بطريقة معينة، وتحويلها وتتخذ الشكل الضروري والمحدد مسبقًا.

في الاقتصاد الحديث، من الواضح أن العلاقات الاقتصادية الحديثة وآلية علاقات السوق أصبحت أكثر تعقيدا، وظهور أدوات السوق الجديدة وأساليب ووسائل إدارة الأنشطة الاقتصادية والمالية، والتي خلقت معا الحاجة إلى معلومات إضافية لضمان الأداء الناجح للمنظمة في هذه الظروف. حدثت تغييرات كبيرة في التكنولوجيا والتكنولوجيا وتنظيم الإنتاج. ظهرت المزيد من أنواع المنتج وطرق تصنيعه وخيارات الجمع بينها. إن التكاليف، وفي كثير من النواحي، نتائج الأنشطة لا تعتمد الآن كثيرًا على الجهود الفردية والمهارات للشخص، بل على المستوى الفني للإنتاج، وإنتاجية الآلات والمعدات المستخدمة. لقد زاد عدد الخيارات لحل المشكلات الناشئة، وزادت تكلفة القرار الإداري غير الصحيح.

ومن الواضح أن الإدارة الداخلية (الداخلية) تتطلب نظامًا جديدًا لتوليد المعلومات لتحليل واختيار وتبرير مثل هذه القرارات. وكانت هناك حاجة إلى إعادة توجيه الهدف الرئيسي للمحاسبة الاقتصادية لتلبية الاحتياجات الداخلية. أدى التوسع في نطاق الأنشطة إلى خلق حاجة إلى معلومات إضافية.

تسمى المحاسبة الإدارية أحيانًا بالمحاسبة الداخلية، والتي تتضمن نظامًا محاسبة الإنتاج.تتضمن محاسبة الإنتاج نظامًا لجمع وتسجيل وتلخيص ومعالجة المعلومات المتعلقة بتكاليف الإنتاج، بشكل منهجي وفقًا لخصائص معينة، ومراقبة حالتها وحساب تكلفة الإنتاج. يعد تكوين مؤشرات الإنتاج والنشاط الاقتصادي لمنظمة ما في نظام المحاسبة الإدارية سرًا تجاريًا للمنظمة وسرًا للشركة.

إذا تم النظر إلى المحاسبة ككل، من منظور وظيفي، إذن المحاسبة هي وظيفة إدارة الإنتاج،تتكون من تلقي وتسجيل وتجميع ومعالجة المعلومات حول الحقائق الحقيقية للنشاط الاقتصادي ونتائجها والموارد المستخدمة وما إلى ذلك. وهذه المعلومات ضرورية للهيئات الحكومية على جميع المستويات لاتخاذ قرارات مستنيرة. يجب أن تكون نتيجة تنظيم المحاسبة الإدارية هي القدرة على الحصول على معلومات حول حالة كل عملية تجارية في أي وقت وفي الوقت الفعلي.في هذه الحالة، يعمل مشغل المحاسبة الإدارية كموضوع للمحاسبة الإدارية، وتعمل المعلومات المحاسبية ككائن.

وبالتالي، فإن المحاسبة الإدارية هي نظام لتوليد معلومات معينة واستخدامها داخل المؤسسة لاتخاذ القرارات الإدارية.

في الوقت نفسه، من المهم أن نفهم أنه بهذا المعنى، أي بمعنى نظام معين لجمع ومعالجة المعلومات، ينبغي استخدام كلمة "المحاسبة" فيما يتعلق بهذا النشاط. لا يمكن تسليم المعلومات التي يجمعها نظام المحاسبة الإدارية عن طريق المحاسبة المحاسبية (المالية)، حيث أن لها أهداف وغايات مختلفة تمامًا.

المحاسبة الإدارية هي حلقة الوصل بين العملية المحاسبية وإدارة المؤسسات.

في إطار المحاسبة الإدارية، يتم تنفيذ التوحيد والتخطيط ومراقبة أنشطة الإنتاج في المنظمة وتقييم النتائج المحققة ووضع التوصيات للمستقبل.

المحاسبة الإدارية هي اتجاه مستقل للمحاسبة الاقتصادية للمنظمة، والتي تزود جهازها الإداري بالمعلومات المستخدمة للتخطيط والرقابة وتقييم المنظمة ككل وأقسامها الهيكلية.

المخزون هو أحد العوامل المهمة التي تؤثر على كفاءة الإنتاج. معيار المخزون هو الحد الأدنى من الموارد المادية التي يجب أن تكون في المؤسسات أو المنظمات لعملية التوريد العادية. ومن أجل التنظيم العلمي لتزويد الإنتاج بالموارد المادية اللازمة، يتم إنشاء احتياطيات الإنتاج في المؤسسات بطريقة مخططة، ويتم تحديد كميتها الموحدة عن طريق الحساب ضمن حدود الحاجة لضمان الأداء الإيقاعي للمؤسسة.

وبناء على ذلك، فإن التخطيط - وهو النشاط المهني المتمثل في وضع تقديرات التكلفة ومراقبة تنفيذها وقياس نتائج الأداء - ضروري لأي منظمة، بغض النظر عن المجال الذي توجد فيه. تتطلب أي منظمة، بغض النظر عن شكلها القانوني وشكل ملكيتها ونوع نشاطها، إدارة مؤهلة للموارد البشرية والمادية والمالية. يتم تسهيل إنشاء آلية فعالة لمثل هذه الإدارة بشكل كبير من خلال تنظيم المحاسبة الإدارية.

نقطة أخرى مهمة عند تحديد جوهر المحاسبة الإدارية هي تحليلية المعلومات.في نظام المحاسبة الإدارية، يتم جمع المعلومات وتجميعها وتحديدها ودراستها، أي. وتحليلها من أجل وضع القرار الإداري الأنسب للمنظمة في الوقت الراهن. على سبيل المثال، يمكن تحديد كفاءة أنشطة الإنتاج بناءً على البيانات المحاسبية الإدارية (على وجه الخصوص، الإنتاج) من خلال مقارنة التكاليف الفعلية والمعيارية ونتائج النفقات المتكبدة.

يتم تسهيل إنشاء جوهر المحاسبة الإدارية من خلال النظر في مجموعة من الميزات التي تميزها كنظام معلومات ومراقبة متكامل للمؤسسة: الاستمرارية، والهدف، واكتمال دعم المعلومات، واستخدام القوانين الاقتصادية الموضوعية، والتأثير على كائنات الإدارة تحت تغير الظروف الخارجية والداخلية.

وبالتالي فإن المحاسبة الإدارية جزء لا يتجزأ من نظام إدارة المؤسسة. وهي مصممة لتوفير عملية توليد المعلومات لـ:

• مراقبة كفاءة الأنشطة الحالية للمنظمة ككل وفي سياق أقسامها الفردية وأنواع الأنشطة وقطاعات السوق؛
• تخطيط الإستراتيجية والتكتيكات المستقبلية لتنفيذ الأنشطة الاقتصادية والمالية بشكل عام والعمليات التجارية الفردية، وتحسين استخدام المواد والعمالة والموارد المالية للمنظمة؛
• قياس وتقييم كفاءة الأعمال بشكل عام وحسب تقسيم المنظمة، وحساب مستوى ربحية الأنواع الفردية من المنتجات والأعمال والخدمات والقطاعات وقطاعات السوق؛
• تعديل القرارات الإدارية المتخذة أثناء عملية إنتاج وبيع المنتجات والسلع والخدمات، مما يقلل من الذاتية في عملية اتخاذ القرار على جميع مستويات الإدارة.

المبادئ الأساسية للمحاسبة الإدارية:

1) التوجه نحو تحقيق المهمة،

2) ضرورة تقديم حلول بديلة لها،

3) المشاركة في حساب المعايير التنظيمية للخيار الأمثل ومراقبة تنفيذه،

4) التركيز على تحديد الانحرافات عن معايير الأداء المحددة،

5) تفسير الانحرافات المحددة وتحليلها.

ومن الضروري أيضًا مراعاة المبادئ العامة لتوليد المعلومات للإدارة:

مبدأ تطوير البيانات لاتخاذ القرارات الإدارية

مبدأ المسؤولية عن عواقبه.

في الوقت نفسه، فإن التقييم الصحيح للنفقات والإيرادات القادمة أكثر أهمية بكثير من بيان الفرص الضائعة. وفي الوقت نفسه، إذا لم تكن هناك مسؤولية عن نتائج الأعمال على جميع مستويات الإدارة، فإن الحفاظ على المحاسبة الإدارية ليس له معنى كبير.

أحد متطلبات معايير المحاسبة الإدارية الدولية هو النزاهة والوضوح.يجب أن تكون المحاسبة الإدارية منهجية حتى عند الاحتفاظ بها دون استخدام المستندات الأولية ونظام الحسابات والقيد المزدوج. الاتساق في هذه الحالة يعني وحدة المبادئ التي تعكس المعلومات المحاسبية، والترابط بين السجلات المحاسبية والتقارير الداخلية، وضمان، إذا لزم الأمر، تنسيق بياناتها مع مؤشرات المحاسبة وإعداد التقارير.

يتم ضمان وضوح معلومات المحاسبة الإدارية من خلال عكس نتائج تحليل المؤشرات التي تم الحصول عليها في السجلات المحاسبية، وتقديم البيانات في شكل جداول تحليلية ورسوم بيانية وما إلى ذلك. تتيح البيانات المستمدة من المحاسبة الإدارية المنظمة جيدًا تحديد المجالات الأكثر تعرضًا للخطر، والاختناقات في أنشطة المنظمة، والأنواع غير الفعالة أو غير المربحة من المنتجات والخدمات، وطرق تنفيذها. يتم استخدامها لتحديد المجموعة الأكثر ربحية من المنتجات والأعمال وفقًا للشروط والأسعار والتعريفات المحددة لبيعها وحدود الخصم في ظل شروط المبيعات والدفع المختلفة لتقييم فعالية التكاليف الإضافية وعقلانية الاستثمارات الرأسمالية. فقط وفقًا لبيانات المحاسبة الإدارية، يمكنك اختيار الخيار الأفضل لحل مشكلات الإنتاج والإدارة المختلفة.

المعلومات هي معلومات حول الأشخاص والأشياء والحقائق والأحداث والظواهر والعمليات التي توسع فهم موضوع الدراسة. معلومات المحاسبة الإداريةمن الناحية العملية، غالبًا ما يتعلق الأمر بتحديد انحرافات المؤشرات الفعلية عن المؤشرات المحسوبة، ليس فقط فيما يتعلق بحجم تكاليف الإنتاج، ولكن أيضًا الانحرافات في معايير المخزون والأسعار وشروط الدفع وما إلى ذلك. بناءً على المعلومات حول الانحرافات، يتم اتخاذ التدابير للقضاء على الأسباب التي تؤدي إلى تجاوز تكاليف الإنتاج الفعلية التكاليف القياسية وخسارة الأرباح والممتلكات.

يتم استخدام ما يلي في المحاسبة الإدارية: أنواع المعلومات:

كمية وغير كمية؛

المحاسبة وغير المحاسبة.

كاملة وغير كاملة.

تنطبق المتطلبات التالية على معلومات المحاسبة الإدارية:

الاستهداف (لمستفيدين محددين وفقًا لمستوى استعدادهم وتسلسلهم الهرمي)؛

الكفاءة (ضمن إطار زمني يسمح لك بتحديد الاتجاه واتخاذ القرارات الإدارية)؛

الكفاية (بالقدر اللازم لاتخاذ قرار إداري)؛

التحليل (يجب أن يحتوي على بيانات تحليل سريعة)؛

المرونة والمبادرة (ضمان اكتمال المعلومات في المواقف الإدارية المتغيرة)؛

الفائدة (لفت الانتباه إلى مجالات المخاطر المحتملة)؛

الكفاءة الكافية (يجب ألا تتجاوز تكاليف جمع ومعالجة المعلومات الأثر الاقتصادي لاستخدامها).

تعتبر معلومات المحاسبة الإدارية سرية وتتطلب الحماية، والتي تشمل:

• تقسيم واضح للموظفين ذوي السلطات المعينة اعتمادًا على المهام التي يتم حلها (مشكلة المبنى)؛
• تقييد وصول الموظفين والأشخاص غير المصرح لهم؛
• تقييد صارم للوصول إلى المعلومات؛
• زيادة المتطلبات للموظفين لضمان سلامة المعلومات.

معلومات الإنتاجتستخدم في عدد من إجراءات المحاسبة الإدارية فقط كقاعدة معلومات لحساب المؤشرات والمعايير والتقديرات المالية. لا ينبغي أن تكون البيانات المحاسبية ضارة بأنشطة الإدارة، بل يجب أن تكون مفيدة لها. يستخدم المديرون المعلومات المحاسبية كقاعدة معلومات عند حل مشاكل إدارة المنظمة.

من وجهة نظر إعداد المحاسبة الإدارية في المنظمة، فمن الضروري التأكيد على عالميتها. يمكن إدخال المحاسبة الإدارية في جميع المؤسسات والمنظمات التي لديها تكاليف ومخزونات في المستودعات، وأثناء انتقالها عبر مراحل دورة الإنتاج إلى مستودع المنتج النهائي. وهي تشمل المواد الخام، كمنتج للصناعات الاستخراجية والزراعة؛ المواد التي خضعت للمعالجة المسبقة سواء في المؤسسة نفسها أو في غيرها (المنتجات شبه المصنعة - الفراغات والمطروقات والمسبوكات والأجزاء والتجمعات وما إلى ذلك) ؛ موارد العمل - كتلة العمالة الحية التي تمتلكها المؤسسة حاليًا، واستخدام موارد العمل في عملية الأنشطة الهادفة ونتيجة العمل.

بيانات المحاسبة الإدارية مخصصة في المقام الأول لإدارة المنظمة - موظفي الإدارة والمديرين والمديرين التنفيذيين. يتم تحديد تكوين المعلومات لكل منها اعتمادًا على الوظائف التي تؤديها والموقع الذي تشغله. بالنسبة للمديرين، على سبيل المثال، فإن أهم المعلومات هي مقدار ومعدل الربح، وكفاية الأموال، والتكلفة والربحية للمنتجات الفردية.

موضوع المحاسبة الإدارية هو الأنشطة الإنتاجية للمنظمة وأقسامها الهيكلية الفردية (القطاعات) التي تسمى مراكز المسؤولية.

في المحاسبة الإدارية، كقاعدة عامة، هناك أربعة أنواع من مراكز المسؤولية:

مراكز التكلفة؛

مراكز الإيرادات؛

مراكز الربح

مراكز الاستثمار.

يعتمد هذا التصنيف على معيار المسؤولية المالية للمديرين واتساع صلاحياتهم واكتمال المسؤولية الموكلة إليهم.

مركز التكلفة هو وحدة هيكلية للمؤسسة حيث يمكن تنظيم توحيد وتخطيط ومحاسبة تكاليف الإنتاج من أجل مراقبة ومراقبة وإدارة تكاليف موارد الإنتاج، وكذلك تقييم استخدامها. يتمتع المدير بأقل قدر من السلطة الإدارية. وهو مسؤول فقط عن التكاليف المتكبدة. يقوم نظام المحاسبة الإدارية بقياس وتسجيل تكاليف المدخلات إلى مركز المسؤولية. ويتم عمل مركز التكلفة في اتجاهين:

• الحصول على أقصى نتيجة عند مستوى معين من الاستثمار.
• وينبغي خفض الاستثمارات اللازمة لتحقيق نتيجة معينة إلى الحد الأدنى.

مركز الإيرادات هو وحدة هيكلية للمؤسسة التي يكون مديرها مسؤولاً عن توليد الإيرادات، ولكنه ليس مسؤولاً عن التكاليف. يتم تقييم أنشطة رئيس هذا المركز على أساس الدخل المكتسب، وبالتالي فإن مهمة الإدارة في هذا المجال هي تسجيل نتائج أنشطة المركز عند المخرجات. تتمثل أهداف مركز الإيرادات في الحفاظ على القدرة التنافسية وتحقيق الأرباح.

مركز الربح هو وحدة هيكلية لمنظمة، يكون رئيسها ومديروها مسؤولين في نفس الوقت عن الدخل والتكاليف. إنه يتخذ قرارات بشأن مقدار الموارد المستهلكة ومقدار الإيرادات المتوقعة.

الهدف من مركز الربح هو الحصول على أقصى قدر من الربح من خلال الجمع الأمثل بين معلمات الموارد المستثمرة وحجم المنتجات وجودتها وسعرها. يتم تقييم كفاءة المركز من خلال المؤشر الاقتصادي - الربح. يتم تحفيز نمو الأرباح من خلال الاختيار الصحيح للمؤشرات التي تميز النشاط التجاري للقسم.

مركز الاستثمار- وحدة هيكلية لمنظمة لا يتحكم مديروها في تكاليف وإيرادات أقسامهم فحسب، بل يراقبون أيضًا فعالية استخدام الأموال المستثمرة فيها. ولهم الحق في اتخاذ قرارات الاستثمار فيما يتعلق بالمشاريع الفردية. يتمتع رئيس المركز بأكبر سلطة في الإدارة ويتحمل المسؤولية العليا عن القرارات المتخذة.

أهداف المحاسبة الإدارية:

تكاليف المنظمة (الجارية والرأسمالية) وأقسامها (مراكز المسؤولية المالية)؛

نتائج نشاط المؤسسة ككل ومراكز المسؤولية المالية.

التسعير الداخلي، والذي يتضمن استخدام أسعار التحويل؛

إعداد الميزانية؛

التقارير الداخلية.

الأساليب المستخدمة في المحاسبة الإدارية:

عناصر طريقة المحاسبة المحاسبية (المالية) (الحسابات والقيد المزدوج، المخزون والتوثيق، ملخص الميزانية العمومية، إعداد التقارير) - معروضة في الفصل الأول من الكتاب المدرسي؛

طريقة الفهرس (الإحصائيات)؛

تقنيات التحليل الاقتصادي (تحليل العوامل)؛

الطرق الرياضية (الارتباط، البرمجة الخطية، طريقة المربعات الصغرى).

تساهم العزلة الاقتصادية واستقلال المنظمات بشكل موضوعي في تعقيد توجهاتها في نظام العلاقات الاقتصادية وزيادة أهميتها وظائف التحكممنظمة. يتم ضمان تنفيذ هذه الوظيفة من خلال المحاسبة الإدارية، وتتمثل مهمتها في تجميع التقارير الداخلية. كما ذكرنا سابقًا، فإن المعلومات المقدمة فيها مخصصة لأصحاب المنظمة ومديريها، أي. للمستخدمين الداخليين. تحتوي هذه التقارير على معلومات ليس فقط وليس الكثير عن الوضع المالي العام للمؤسسة، ولكن أيضًا عن الوضع مباشرة في منطقة الإنتاج. ويختلف محتوى التقارير حسب الغرض منها ومستوى المدير الذي يطلب تقريرًا معينًا.

مفاهيم المحاسبة الإدارية:

1) المفهوم الأساسي - انعكاس موثوق وواعي لحقائق الحياة الاقتصادية، وامتثال المعلومات للحالة الفعلية في المنظمة؛

2) المفهوم الأساسي للمحاسبة الإدارية هو أولوية المحتوى على الشكل، وهو ما يعلن أولوية المحتوى الاقتصادي على الشكل القانوني عند إدراج مختلف أنواع المعلومات في النظام المحاسبي.

ووفقا لهذه المفاهيم، مبادئ المحاسبة(الجدول 10.1).

اسم المبدأ

الجدول 10.1

مبادئ المحاسبة الإدارية

480 فرك. | 150 غريفنا | $7.5 "، MOUSEOFF، FGCOLOR، "#FFFFCC"،BGCOLOR، "#393939")؛" onMouseOut = "return nd ()؛"> الأطروحة - 480 RUR، التسليم 10 دقائقعلى مدار الساعة طوال أيام الأسبوع وأيام العطل

ميرييفا مدينة أيوبوفنا. تطوير الدعم المنهجي للمحاسبة وتحليل الموارد البشرية لمنظمة تجارية: الجانب الاستراتيجي: الجانب الاستراتيجي: ديس. ...كاند. اقتصادي. العلوم: 08.00.12 روستوف ن / د، 2006 303 ص. RSL التطوير التنظيمي، 61:07-8/1111

مقدمة

الفصل الأول. الجوانب النظرية والمنهجية لمحاسبة الموارد البشرية لمنظمة تجارية 15

1.1. الموارد البشرية ككائن محاسبي 15

1.2 الجوانب المنهجية لمحاسبة الموارد البشرية ومفهوم انعكاسها في البيانات المالية لمنظمة تجارية 31

1.3 ميزات تنظيم المحاسبة الإدارية للموارد البشرية 47

الفصل 2. تطوير الدعم المنهجي لتحليل الموارد البشرية لمنظمة تجارية 63

2.1. دراسة الوضع الحالي للدعم المنهجي لتحليل استخدام الموارد البشرية لمنظمة تجارية 63

2.2. مميزات تحليل الموارد البشرية في مؤسسات إنتاج وتكرير النفط 77

2.3. بحث حول تطوير أساليب التحليل الاستراتيجي للموارد البشرية في الخارج 93

الفصل 3. تحسين الدعم المنهجي للمحاسبة وتحليل الموارد البشرية 108

3.1. المحاسبة الإدارية الإستراتيجية كأساس لإدارة الموارد البشرية 108

3.2. تحسين منهجية المحاسبة الإدارية الإستراتيجية للموارد البشرية 125

3.3 تطوير أساليب التحليل الاستراتيجي للموارد البشرية 139

الاستنتاج 157

المراجع 166

الملحق 189

مقدمة للعمل

تتضمن المراقبة الاقتصادية عالية الجودة الإدارة الفعالة للموارد الاقتصادية لمنظمة تجارية بناءً على البيانات التي يتم إنشاؤها في النظام المحاسبي. يُنظر الآن إلى تنظيم الأعمال الحديث على أنه أكثر من مجرد مبلغ الأموال المستثمرة في العمل. أصبحت الموارد البشرية وسياسة المنظمة التجارية في سوق العمل والمعرفة المتراكمة ذات أهمية متزايدة. وهذا ممكن من خلال التفاعل بين وظائف الإدارة مثل المحاسبة والرقابة والتحليل والتنظيم وتخطيط الموارد البشرية.

في الإدارة الإستراتيجية، انتشر مفهوم إدارة الموارد البشرية (HRM)، الذي نشأ في الثمانينيات من القرن العشرين وتحول إلى مفهوم إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية، على نطاق واسع. لا يساهم نظام إدارة الموارد البشرية التقليدي بشكل كامل في تحسينها وكفاءة الكيانات الاقتصادية. وفي هذا الصدد، يتم تحديث قضايا تحسين أساليب المحاسبة وتحليل الموارد البشرية التي تركز على اتخاذ القرارات الإدارية في هذا المجال.

تعمل البيانات المحاسبية كأساس لاتخاذ القرارات الإدارية بشأن إدارة الموارد البشرية. وبدورها، طرحت استراتيجية وتكتيكات إدارة الموارد البشرية متطلبات تكوين المعلومات المحاسبية في الأقسام والمنظورات اللازمة. وفي هذا الصدد، يعد تطوير أنظمة جديدة غير تقليدية للمحاسبة وإدارة الموارد البشرية، ودراسة مشاكل زيادة خصائص الجودة والطبيعة التحليلية للمعلومات المتعلقة بها إحدى المشكلات الملحة من الناحية النظرية والتطبيقية.

إن محاسبة الموارد البشرية لها أساسها المنهجي الخاص بها وهو نظرية رأس المال البشري والفكري. لتطوير نظرية رأس المال البشري، حصل ت. شولتز في عام 1979 وجي. بيكر في عام 1992 على جائزة نوبل. ونظرًا لأهمية وأهمية المشكلات المتعلقة بالموارد البشرية، أنشأت جمعية المحاسبة الأمريكية (AAA) اللجنة بشأن محاسبة الموارد البشرية (لجنة محاسبة الموارد البشرية). في عام 1973، عرّفت هذه اللجنة محاسبة الموارد البشرية (HRA) بأنها "عملية تحديد وتقييم بيانات الموارد البشرية ومن ثم توصيل المعلومات الناتجة إلى الأطراف المعنية".

يعرف معهد العمل في أمريكا (WIA) محاسبة الموارد البشرية بأنها: “تطوير إطار نظري يشرح طبيعة ومحددات قيمة الأشخاص من منظور المنظمات الرسمية؛ تطوير أساليب صالحة وموثوقة لتقييم قيمة وقيمة الأشخاص بالنسبة للمنظمات؛ تصميم الدعم التنظيمي لتنفيذ أساليب التقييم المقترحة.

هناك ثلاث طرق لمحاسبة الموارد البشرية:

نهج التكلفة (محاسبة التكاليف)؛

نهج القيمة (مع مراعاة التأثير)؛

قيمة التكلفة.

ومع ذلك، في سياق مفهوم الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية، تعد محاسبة الموارد البشرية مفهومًا أوسع بكثير ولا يقتصر على محاسبة العمالة والأجور. يميل المزيد والمزيد من العلماء إلى التفكير في الحاجة إلى اعتبار الموارد البشرية أحد الأصول وليس كمصروفات.

تنعكس تكاليف توظيف العمالة وتكاليف التعليم وتدريب وإعادة تدريب الموظفين والأجور في المحاسبة. وفي معظم الحالات، تعتبر هذه النفقات بمثابة نفقات تشغيلية. ومع ذلك، تنظر الشركات اليابانية والألمانية إلى تكاليف الموظفين باعتبارها استثمارات طويلة الأجل تحقق عوائد عالية.

إن الحاجة إلى حل القضايا المنهجية للمحاسبة وتحليل الموارد البشرية، وعدم كفاية التطوير العملي لقضايا المحاسبة وتحليل الموارد البشرية لمنظمة تجارية حديثة تحدد الأهمية الخاصة وأهميتها للدراسة.

قدم المؤلفون المحليون التاليون مساهمة كبيرة في دراسة مشاكل منهجية محاسبة الموارد البشرية في المنظمات التجارية: Bezrukikh P.S.، Bogataya I.N.، Breslavtseva N.A.، Bakhrushina M.A.، Vorobyova.E.V.، Geits I.V، Kerimov V.E.، Karpova T.P.، كوندراكوف إن بي، كوتير إم آي، لابينتسيف إن تي، نيكولاييفا إس إيه، بالي في إف، سوكولوف ياف، تكاتش في آي، خاخونوفا. إن إن، شيريميت إيه دي وآخرون.

تنعكس قضايا تحليل الموارد البشرية في أعمال علماء مثل Barngolts S.A.، Boronenkova S.A.، Vesnin V.R.، Efremova V.S.، Kovalev V.V.، Markaryan E.A.، Milovidov K.N.، Ripol -Zaragosi F.B.، Fatkhutdinova R.A. و اخرين.

من بين المؤلفين الأجانب، ينبغي تسليط الضوء على البحث والتطوير بواسطة Aaker D.، Bernstein L.A.، Van Breda M.F.، Van Horn J.C.، Damari R.، Drury K.، Matthews M.R.، Needles B.، Ryan B.، Perera M.H.B.، Richard J. .، ستون د.، وارد ك.، هيلفيرت إي.، هندريكسن إي.، وآخرون.

في الاتحاد الروسي، يتم استخدام نهج قائم على التكلفة ولا يتم تنظيم محاسبة الموارد البشرية بشكل كامل مقارنة بالدول الأجنبية، مثل أمريكا واليابان وبريطانيا العظمى وغيرها. وفي الوقت الحالي، تنعكس الموارد البشرية بشكل غير مباشر في المحاسبة. تتيح بيانات المحاسبة التحليلية تقدير عدد الموارد البشرية في منظمة تجارية، والأجور في سياق كل موظف، وكذلك مساهمته في النشاط الاقتصادي في شكل وقت العمل وبيانات عن إنتاج المنتجات (الأعمال، خدمات). في الميزانية العمومية، تنعكس البيانات المتعلقة بالموارد البشرية في شكل تكاليف العمالة - في الميزانية العمومية للأصول وحسابات المنظمة المستحقة للموظفين - في جانب المسؤولية. يعكس النموذج رقم 2 "بيان الربح والخسارة" بيانات عن تكلفة المنتجات والأعمال والخدمات، وأحد عناصرها تكاليف العمالة.

الموارد البشرية هي الأصول الأكثر قيمة للمنظمة، أي الأشخاص الذين يساهمون بشكل فردي وجماعي في تحقيق الأهداف التنظيمية. هناك نهج جديد للنظر إلى الموارد البشرية كموضوع للمحاسبة الإدارية الاستراتيجية وهو أنها تعتبر أصولا غير ملموسة، وتنعكس عملية استخدامها باستخدام حسابات التكلفة وحسابات الاستهلاك.

قضايا المحاسبة وتحليل الموارد البشرية في الظروف الروسية، على الرغم من الإمكانات النظرية والعملية المتراكمة الأجنبية والمحلية، إلا أن مشاكل تطوير أساليب محاسبة وتحليل الموارد البشرية لم تتم دراستها بشكل كاف، مما يستلزم المزيد من البحث العلمي في هذا الاتجاه.

إن أهمية هذه المشكلة وأهميتها العلمية والعملية، وفي الوقت نفسه، عدم كفاية التطوير في الظروف الروسية، حددت اختيار موضوع بحث الأطروحة والغرض منها وأهدافها.

الغرض وأهداف الدراسة. الغرض من العمل هو تطوير أساليب لتحسين محاسبة وتحليل الموارد البشرية للمنظمات التجارية. حدد الهدف المحدد مدى جدوى حل المهام التالية:

تقييم الأساليب المنهجية الحالية للمحاسبة الإدارية الاستراتيجية للموارد البشرية وتبرير الاتجاهات لتحسينها؛

استكشاف تطوير الدعم المنهجي لتحليل الموارد البشرية لمنظمة تجارية؛

تطوير أساليب جديدة لتحسين المحاسبة وتحليل الموارد البشرية لمنظمة تجارية.

موضوع وموضوع البحث. موضوع الدراسة هو منهجية المحاسبة الإدارية الاستراتيجية وتحليل الموارد البشرية. تم اختيار العمليات التجارية التي تتم في المنظمات التجارية المتعلقة بالموارد البشرية كموضوع للدراسة. وكان الهدف من التنفيذ العملي للبحث هو OJSC Ingushneftegazprom، بالإضافة إلى فروعها BSDU Malgobekneft وKarabulak OGDP.

تم توفير الأساس النظري والمنهجي من خلال الدراسات التي تشكل الأحكام المفاهيمية للتعاليم الاقتصادية والمحاسبة لمختلف الاتجاهات حول المشكلة قيد الدراسة والقوانين التشريعية والمواد التنظيمية والتوصيات داخل الصناعة.

تم إجراء البحث في إطار جواز تخصص الهيئة العليا للتصديق 08.00.12 - المحاسبة والإحصاء القسم 1 المحاسبة والتحليل الاقتصادي البند 1.8. المحاسبة في المنظمات ذات الأشكال التنظيمية والقانونية المختلفة، في جميع المجالات والصناعات، البند 1.9 الاستثمار والتحليل المالي والإداري.

الأجهزة الآلية والمنهجية. لحل المشكلات، التحليل والتوليف، الطرق الاستقرائية والاستنتاجية، طرق التحليل المقارن، التحليل الرأسي والأفقي، تحليل المعاملات، تجميع البيانات، طرق التوازن، التحليل العاملي، الأساليب المنطقية والمنهجية، الملاحظة، الجدلية، الإحصائية، المستخدمة من قبل العالم تم استخدام العلوم كأدوات في معرفة الظواهر الاجتماعية والاقتصادية وإتاحة الدراسة الأكثر اكتمالا للمشاكل قيد الدراسة.

تم تشكيل قاعدة المعلومات والتجريبية على أساس القوانين واللوائح التشريعية التي تنظم تنظيم محاسبة الموارد البشرية في المنظمات التجارية في الاتحاد الروسي، واللوائح التشريعية والصناعية (الإدارات)، والتوصيات المنهجية والتعليمات التي تحدد المعايير المحاسبية وفقًا للصناعة وغيرها من الميزات، ومعايير المحاسبة وإعداد التقارير الدولية، والمواد من الدوريات، والدراسات الفردية التي أجراها الاقتصاديون المحليون والأجانب، وبيانات من دراسة تحليلية أجراها مقدم الطلب بناءً على البيانات المحاسبية لشركة OJSC Ingushneftegazprom.

فرضية العمل. يعتمد النموذج الحديث للقدرة التنافسية لمنظمة تجارية على مبدأ الاستخدام الفعال للموارد البشرية والحفاظ عليها وتنميتها، وبدون محاسبة راسخة يستحيل تطوير الاستراتيجيات وتنفيذها بنجاح في هذا المجال، بينما نقترح النظر في الموارد البشرية كأصول غير ملموسة، وتعكس عملية استخدامها باستخدام حسابات التكلفة وحسابات الاستهلاك، وليس كمصروفات، في حين أن نفقات توظيف العمالة والتعليم والتدريب وإعادة تدريب الموظفين والأجور - كاستثمارات طويلة الأجل تحقق ارتفاعًا الأرباح.

الأحكام الرئيسية المقدمة للدفاع:

1. لاتخاذ القرارات الإدارية عند تنفيذ استراتيجية المنظمة يجب أن تكون أساليب محاسبة وتحليل الموارد البشرية مناسبة لها. تتضمن الاتجاهات التي نقترحها لتحسين محاسبة وتحليل الموارد البشرية تنظيم المحاسبة الإدارية الإستراتيجية والتحليل الاستراتيجي للموارد البشرية في المؤسسات. كجزء من الدعم المحاسبي والتحليلي لإدارة الموارد البشرية للمنظمة، والذي يتضمن منهجية لمحاسبة الموارد البشرية، ومفاهيم تعكس الموارد البشرية في المحاسبة وإعداد التقارير، ونظام لمراقبة البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة والمنهجية الدعم والأساليب والتقنيات لتحليل الموارد البشرية، يتم إنشاء المعلومات ذات الصلة حول الموارد البشرية، اللازمة لكل من المستخدمين الخارجيين والداخليين للبيانات المالية.

2. الموارد البشرية هي الأصول الأكثر قيمة لمنظمة تجارية. هناك نهج جديد لدراسة الموارد البشرية كموضوع للمحاسبة الإدارية الاستراتيجية وهو أنها تعتبر أصولا غير ملموسة، وتنعكس عملية استخدامها باستخدام حسابات التكلفة وحسابات الاستهلاك. كما تظهر التجربة، تصبح المنظمات التجارية التي تقوم باستثمارات كبيرة في التعليم والتدريب المهني للموظفين هي الأكثر قدرة على المنافسة، مما يؤدي في النهاية إلى زيادة إنتاجية العمل وتحسين نوعية الحياة. يمكن أن توفر محاسبة الموارد البشرية معلومات قيمة، وتساهم في تحقيق وظيفة المساءلة الاجتماعية للشركات تجاه الموظفين، وتسمح برصد التغيرات في المعايير الكمية والنوعية للموارد البشرية (رأس المال البشري) في الاقتصاد على المستويين الجزئي والكلي. .

3. يتم التحليل الاستراتيجي للموارد البشرية في اتجاهين: دراسة البيئة الداخلية للمنظمة، أي. التحليل الداخلي ودراسة البيئة الخارجية للمنظمة، أي. التحليل الاستراتيجي الخارجي، الذي ينص على إنشاء نظام مراقبة لمختلف العوامل. عند إجراء التحليل الاستراتيجي الخارجي، من الضروري دراسة تأثير مجموعة من العوامل: السياسية والقانونية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية. يتضمن التحليل الاستراتيجي الداخلي للموارد البشرية تحليل القدرة التنافسية للموظفين، ودراسة تكاليف الموارد البشرية؛ نظام الحوافز الحالي، وامتثاله للأهداف الاستراتيجية لمنظمة تجارية، وتحليل حالة وفعالية إجراءات البحث عن الموظفين اللازمين وجذبهم واختيارهم، وفعالية العمل في التدريب الأولي، والتدريب المتقدم وتطوير الموظفين، ودراسة حالة التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم وتنمية الموارد البشرية، فضلاً عن تحليل استراتيجية ومدى كفاية الموارد البشرية لمنظمة تجارية لمهام تنفيذها الفعال.

4. ينصح بتحسين منهجية تحليل الموارد البشرية على أساس إجراء التحليل الاستراتيجي في منظمة تجارية. جوهر المنهجية هو أن يتم دراسة بيئة المنظمة التجارية، والقدرة التنافسية للموظفين، وتقييم تنظيم إدارة الموارد البشرية، واستراتيجية وكفاية الموارد البشرية لمنظمة تجارية لمهام تنفيذها الفعال. تحليلها، وعمل الموظفين، وأنظمة المكافآت والتحفيز، وحالة العلاقات الداخلية في المنظمات، وما إلى ذلك. ويتم التحليل الاستراتيجي للموارد البشرية في المجالات التالية: 1. تحليل العوامل البيئية الخارجية. 2. تحليل القدرة التنافسية للموظفين 3. تحليل عدد الموظفين المخطط والفعلي، والهيكل الإحصائي والتحليلي للموارد البشرية، وتكاليف الموظفين. 4. تحليل استراتيجية ومدى كفاية الموارد البشرية لمنظمة تجارية لمهام تنفيذها الفعال.

تكمن الحداثة العلمية لبحث الأطروحة في حقيقة أنه، من وجهة نظر نهج النظم، تم تطوير وإثبات الأحكام العلمية والمنهجية التي تهدف إلى تحسين أساليب المحاسبة وتحليل الموارد البشرية في سياق العوامل البيئية المتغيرة تنفيذ السياسات الإنتاجية والمالية المستهدفة.

تشمل الأحكام الرئيسية لبحث الأطروحة، والتي تتميز بالحداثة العلمية والمقدمة للدفاع، ما يلي:

يُقترح إضافة إضافات إلى PBU 14/2000، تنص على إمكانية استخدام، كأحد خيارات محاسبة الموارد البشرية، انعكاسها في تكوين الأصول غير الملموسة، مما سيجعل من الممكن أخذ الموارد البشرية في الاعتبار .

يُقترح إدراج بيانات إضافية في المذكرة التوضيحية للتقرير السنوي للكشف بشكل أكمل عن المعلومات المتعلقة بالموارد البشرية للمستخدمين الخارجيين للبيانات المالية:

1) في القسم 3 "معلومات عن الأشخاص التابعين" - بيانات عن مقدار الأجور ومقدار النفقات الموجهة للتدريب المتقدم كجزء من المعلومات المتعلقة بالمعاملات مع الأشخاص التابعين - أعضاء مجلس الإدارة؛

2) في القسم 6 "الأحداث بعد تاريخ التقرير والحقائق المحتملة للنشاط الاقتصادي" - معلومات عن الموارد البشرية، بما في ذلك: أ) وصف موجز للحدث بعد تاريخ التقرير (حقيقة محتملة) وتقييم عواقبه في الشؤون النقدية مصطلحات في الموارد البشرية. قد يتم الاعتراف بالحدث الذي يقع بعد تاريخ إعداد التقرير على أنه توقف لجزء كبير من الأنشطة الرئيسية للمنظمة إذا لم يكن من الممكن توقع ذلك اعتبارًا من تاريخ إعداد التقرير؛ ب) مبلغ الاحتياطي المشطوب في فترة التقرير فيما يتعلق بوفاء المنظمة التجارية بالتزام طارئ معترف به؛ المبلغ غير المستخدم (المتراكم بشكل مفرط) من الاحتياطي المخصص في الفترة المشمولة بالتقرير للدخل غير التشغيلي للمنظمة. الحقيقة المشروطة للنشاط الاقتصادي هي بيع وإنهاء أي خط من النشاط أو إغلاق أقسام المنظمة أو نقلها إلى منطقة جغرافية أخرى. بالإضافة إلى ذلك، نقترح الكشف عن المعلومات المتعلقة بالموارد البشرية. بما في ذلك مبلغ الاحتياطي الذي تم تكوينه فيما يتعلق بعواقب الحقيقة المحتملة في بداية ونهاية فترة التقرير.

3) في القسم 7 "بيانات عن أهم مؤشرات الإبلاغ حسب نوع النشاط والأسواق الجغرافية" - معلومات عن تكاليف الموارد البشرية، بما في ذلك تكاليف الأجور وتكاليف تدريب الموظفين كجزء من المعلومات الواردة من قطاعات التشغيل؛

4) في القسم 10 "ديناميكيات أهم مؤشرات إعداد التقارير وإجراءات حساب المعاملات التحليلية" - معلومات تحليلية إضافية حول الموارد البشرية للمستخدمين الخارجيين للبيانات المالية، على وجه الخصوص، معامل مؤهلات الموظفين، ومعامل استخدام الموظف المؤهلات، معامل استخدام تخصص الموظف، معامل مدة الخدمة في المنظمة.

تم تطوير لائحة داخلية بشأن المحاسبة الإدارية الإستراتيجية للموارد البشرية لمنظمة تجارية، والتي تتضمن الأقسام التالية: أحكام عامة؛ تقييم الموارد البشرية؛ استهلاك الموارد البشرية. الإفصاحات المحاسبية التي تمكن من إدراج الموارد البشرية في المحاسبة الإدارية الإستراتيجية.

يُقترح استخدام حسابات المحاسبة الإدارية 31-33 لتعكس تكاليف الموارد البشرية: الحساب 31 - "تكاليف الحصول على الموارد البشرية"، والذي يشمل تكاليف تعيين الموظفين والأجور؛ الحساب 32 - "الضريبة الاجتماعية الموحدة"؛ الحساب 33 - "تكاليف التدريب" والتي تشمل تكاليف مؤسسة تجارية لتدريب وإعادة تدريب الموظفين.

تم تطوير واختبار منهجية التحليل الاستراتيجي للموارد البشرية باستخدام مثال OJSC Ingushneftegazprom، وجوهرها هو دراسة بيئة المنظمة التجارية، والقدرة التنافسية للموظفين، والاستراتيجيات وكفاية الموارد البشرية للمنظمة يتم تحليل مهام تنفيذها الفعال، وتقييم تنظيم إدارة الموارد البشرية، وكذلك عمل الموظفين، وأنظمة المكافآت والتحفيز، وحالة العلاقات الداخلية، وما إلى ذلك. ويتم التحليل الاستراتيجي للموارد البشرية على المراحل التالية: 1 تحليل العوامل البيئية الخارجية . 2. تحليل القدرة التنافسية للأفراد 3. تحليل العدد المخطط والفعلي والهيكل الإحصائي والتحليلي للموارد البشرية وتكاليف الموظفين. 4. تحليل استراتيجية ومدى كفاية الموارد البشرية لمنظمة تجارية لمهام تنفيذها الفعال.

تكمن الأهمية العملية للدراسة في حقيقة أن نتائجها النظرية والمنهجية قد توصلت إلى استنتاجات وتوصيات عملية مستخدمة في الممارسة الاقتصادية لعدد من المنظمات التجارية في جمهورية إنغوشيا. يمكن تطبيق التطورات التالية في الأنشطة الاقتصادية للمنظمات:

مخطط منقح لمحاسبة أجور الموارد البشرية؛

جدول محدث لتدفق المستندات لسجلات الموظفين، واستخدام وقت العمل والتسويات مع الموظفين بشأن الأجور؛

نهج لتنظيم المحاسبة الإدارية للموارد البشرية في منظمة تجارية، مما يسمح بإنشاء نظام متكامل للمحاسبة المالية والإدارية والضريبية؛

منهجية التحليل الاستراتيجي للموارد البشرية مع مراعاة خصوصيات أنشطة شركات إنتاج النفط وتكرير النفط.

اعتماد نتائج البحوث. تم تقديم الأحكام الرئيسية لأبحاث الأطروحة في المؤتمرات العلمية والعملية الأقاليمية وبين الجامعات التي عقدت في الفترة 2002-2006. تُستخدم استنتاجات ونتائج الأطروحة في تدريس تخصصات "التقارير المحاسبية (المالية)" و"المعايير الدولية لإعداد التقارير المالية" و"التحليل الاقتصادي في الصناعات" و"المحاسبة (المالية)" لطلاب جامعة ولاية إنغوش. يتم استخدام النتائج التي تم الحصول عليها في عملية تدريب المحاسبين المحترفين في مركز الدراسات المتقدمة بجامعة الدولة المؤسسية، ويمكن استخدامها أيضًا في نظام إصدار الشهادات وتدريب وإعادة تدريب المدققين. تم تنفيذ النتائج الرئيسية للدراسة في مؤسسات إنتاج النفط وصناعة تكرير النفط في جمهورية إنغوشيا: OJSC Ingushneftegazprom، NGDU Malgobekneft، Karabulak OGDP. نشر المؤلف 6 أعمال بحجم إجمالي قدره 20.16 صفحة.

الهيكل المنطقي ونطاق الأطروحة. تتكون الرسالة من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة وثبت مراجع يتضمن 266 مصدرا. يحتوي العمل على 12 شكلاً و28 جدولاً و17 صيغة و43 تطبيقًا.

الموارد البشرية ككائن محاسبي

وبالتالي، فإننا نتحدث، من ناحية، عن مراعاة عدد من المؤشرات التي تنعكس في المحاسبة بشكل غير مباشر (على سبيل المثال، عدد الموظفين، مقدار الوقت الذي يعملون فيه، حجم العمل المنجز1)، ومن ناحية أخرى من ناحية، حول التفكير في حساب تكاليف العمالة والعمالة المستحقة الدفع، وميزانية ضريبة الدخل الشخصي، والأموال من خارج الميزانية، وما إلى ذلك.

في هذه الحالة، تكون كائنات المحاسبة هي النفقات المؤجلة والعمل الجاري.

مع ظهور قوة عاملة مؤهلة تأهيلا عاليا وتعليما، وكذلك فيما يتعلق بنمو إجراءات إعادة التنظيم مثل عمليات الاندماج والاستحواذ، أصبحت قضايا محاسبة الموارد البشرية وتقييمها أكثر أهمية. تعمل البيانات المحاسبية كأساس لاتخاذ القرارات الإدارية بشأن إدارة الموارد البشرية. وبدورها، طرحت استراتيجية وتكتيكات إدارة الموارد البشرية متطلبات تكوين المعلومات المحاسبية في الأقسام والمنظورات اللازمة. في الإدارة الإستراتيجية، أصبح مفهوم إدارة الموارد البشرية (HRM)، الذي نشأ في الثمانينيات من القرن العشرين وتحول إلى مفهوم إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية، منتشرًا على نطاق واسع. تم إجراء تحليل مقارن لتفسيرات العلماء المختلفة لمفهوم إدارة الموارد البشرية ومفهوم إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية في الملاحق 1-2). تُفهم "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية" على أنها: "الإجراءات التي تؤثر على سلوك الموظفين الأفراد في عملية صياغة وتلبية الاحتياجات الإستراتيجية للمنظمة". هناك تفسير يُفهم بموجبه الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية على أنها مخطط مستدام للاستخدام المخطط للموارد البشرية والإجراءات التي تهدف إلى ضمان تحقيق الشركة لأهدافها. كل هذا يتطلب تطوير مناهج جديدة لمحاسبة الموارد البشرية وفق مفهوم الإدارة الإستراتيجية.

ينصب التركيز الرئيسي في إدارة شركات النفط والغاز الأجنبية على الاستخدام الفعال لأي موارد، وقبل كل شيء، الموارد البشرية. إن التوجه الاقتصادي نحو المواد الخام والوفرة التي لا نهاية لها من الموارد الطبيعية قد غرس فينا عادة الاعتقاد بأن مواردنا لا تنضب ولا يلزم بذل أي جهد لجعل استخدامها أكثر كفاءة. يُنظر إلى الموارد البشرية، مثل أي شيء آخر، في روسيا على أنها شيء يمكن استخدامه إلى ما لا نهاية دون التفكير في تحسينها وتطويرها. في الوقت نفسه، تأتي في المقدمة قدرة المنظمة التجارية على الاستجابة بمرونة وفعالية للتغيرات في البيئة والتحول المستمر وفقًا لها. يتم تحديد القدرة التنافسية لمنظمة تجارية على المدى الطويل إلى حد كبير من خلال موظفين مدربين تدريباً جيداً ومؤهلين ومتحمسين.

وفقا ل R. Shagiev و N. Dyakova، يعتمد النموذج الحديث للقدرة التنافسية لشركة النفط والغاز على مبدأ الاستخدام الفعال للموارد البشرية والحفاظ عليها وتطويرها.

المحاسبة هي واحدة من أهم وظائف العملية الإدارية. بدون محاسبة راسخة للموارد البشرية، من المستحيل تطوير وتنفيذ استراتيجيات في هذا المجال بنجاح. تعد محاسبة موظفي المنظمات والأجور جزءًا لا يتجزأ من النظام المحاسبي لأي مؤسسة تجارية حديثة. ومع ذلك، في سياق مفهوم إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية، تعد محاسبة الموارد البشرية مفهومًا أوسع بكثير ولا يقتصر على محاسبة العمالة والأجور. يميل المزيد والمزيد من العلماء إلى التفكير في الحاجة إلى اعتبار الموارد البشرية أحد الأصول وليس كمصروفات.

ونظرا لأهمية وأهمية المشاكل المتعلقة بالموارد البشرية، أنشأت جمعية المحاسبة الأمريكية (AAA) لجنة محاسبة الموارد البشرية. في عام 1973، عرفت هذه اللجنة "محاسبة الموارد البشرية (HRA)" بأنها "عملية تحديد وتقييم بيانات الموارد البشرية ومن ثم توصيل المعلومات الناتجة إلى الأطراف المعنية". المعهد الأمريكي للعمل (معهد العمل في أمريكا، WIA)،

دراسة الوضع الحالي للدعم المنهجي لتحليل استخدام الموارد البشرية لمنظمة تجارية

إن تنوع الأوضاع الاقتصادية والإنتاجية وتنوعها يطرح العديد من المهام المستقلة لتحليل مؤشرات العمل. ويمكن حلها باستخدام تقنيات تحليلية عامة ومحددة. لتحسين الأساليب الحالية وتحديد المزايا والعيوب، من الضروري إجراء تحليل مقارن لها.

وبالنظر إلى مكانة الموارد البشرية في نظام العلاقات الاقتصادية، تجدر الإشارة إلى أن المؤلفين المختلفين لديهم وجهات نظر مختلفة حول نظام مؤشرات الموارد البشرية.

على سبيل المثال، Savitskaya G.V. يحدد أن حجم وتوقيت جميع الأعمال وكفاءة استخدام المعدات والآلات والآليات، ونتيجة لذلك، حجم الإنتاج وتكلفته وأرباحه وعدد من المؤشرات الاقتصادية الأخرى تعتمد على توفير موارد العمل في المؤسسة و كفاءة استخدامها. الأهداف الرئيسية للتحليل هي دراسة وتقييم مدى تزويد المؤسسة وأقسامها الهيكلية بموارد العمل ككل، وكذلك حسب الفئة والمهنة؛ تحديد ودراسة مؤشرات دوران الموظفين؛ تحديد احتياطيات موارد العمل واستخدامها بشكل أكثر اكتمالا وفعالية.

البروفيسور بارونينكوفا إس. يقرر أن تحليل العمل والأجور يركز على حل أهداف الإدارة مثل تنظيم توظيف العمالة؛ مدرب شخصي؛ التنظيم السليم للعمل والتخطيط لتوازن وقت العمل؛ تنظيم مكافحة ضياع وقت العمل؛ توحيد العمل، والسيطرة على الانحرافات عن القواعد؛ تنظيم الأجور؛ الاستخدام الرشيد ومكافحة النفقات غير المنتجة لصندوق الأجور؛ نظام حوافز العمل؛ إنتاجية العمل، والاحتياطيات اللازمة لزيادتها؛ تحليل العلاقة بين معدلات نمو إنتاجية العمل والأجور؛ الاستخدام الفعال لموارد العمل.

أقسام مكونات تحليل القوى العاملة: تحليل حجم وتكوين القوى العاملة؛ تحليل استخدام وقت العمل؛ تحليل إنتاجية العمل؛ تحليل نفقات صندوق الأجور والأجور؛ تحليل العلاقة بين معدلات نمو إنتاجية العمل والأجور؛ احتياطيات لتحسين استخدام صندوق العمل والأجور.

البروفيسور باكانوف م. وشريمت أ.د. نعتقد أن تحليل استخدام العمالة هو قسم مهم في نظام التحليل الاقتصادي الشامل لأنشطة المؤسسة. تشمل المهام الرئيسية لتحليل كل من العمل والأجور ما يلي: 1) في مجال استخدام العمالة - دراسة مؤشرات عدد وديناميكيات وأسباب حركة القوى العاملة وتكوينها وهيكلها ومستوى التأهيل والبيانات على استخدام وقت العمل، وكثافة العمالة للمنتجات؛ تحديد تأثير عدد العمال على تنفيذ خطة الإنتاج؛ 2) في مجال إنتاجية العمل - دراسة المستوى المحقق لإنتاجية العمل وديناميكياتها؛ تحديد عوامل التغيير المكثفة والشاملة في إنتاجية العمل؛ تحديد الاحتياطيات لزيادة إنتاجية العمل؛ تقييم تأثير التغيرات في إنتاجية العمل على تنفيذ خطة الإنتاج؛ 3) في مجال استخدام صندوق الأجور - تقييم درجة صلاحية النماذج المطبقة وأنظمة المكافآت؛ تحديد حجم وديناميكيات متوسط ​​الأجور؛ البحث في فعالية الأشكال الحالية من المكافآت؛ دراسة العلاقة بين معدلات نمو الأجور وإنتاجية العمل؛ تحديد الاحتياطيات لزيادة كفاءة استخدام الأموال للأجور.

لقد قمنا بدراسة مناهج مختلف العلماء المستخدمة في تحليل الموارد البشرية (الملحق 18).

في عملية تحليل مؤشرات العمل، يتم استخدام عدد من الأساليب الخاصة. وهي تعكس خصوصية تحليل مؤشرات العمل، مما يعكس طبيعته النظامية والشاملة. يتم تحديد المنهجية في تحليل العمل من خلال حقيقة أن عمليات العمل تعتبر وحدات متنوعة ومعقدة داخليًا وتتكون من أطراف وعناصر مترابطة. في سياق هذا التحليل، يتم تحديد ودراسة الروابط بين الأطراف والعناصر، ويتم تحديد كيف تؤدي هذه الروابط، نتيجة التفاعل، إلى وحدة العملية قيد الدراسة في مجملها. تتجلى الطبيعة المنهجية لهذا النوع من التحليل أيضًا في الجمع بين جميع التقنيات المحددة بناءً على إنجازات الفرد وإنجازات عدد من العلوم ذات الصلة (الرياضيات والإحصاء والتخطيط والإدارة وما إلى ذلك).

حاليًا، في الأدبيات الاقتصادية والأنشطة العملية، يتم تمييز الطرق التالية لتحليل مؤشرات العمل، والتي يمكن تقسيمها إلى مجموعتين: التقليدية والرياضية الاقتصادية (الشكل 2.1.1). الأول يتضمن تلك الأساليب التي تم استخدامها تقريبًا منذ ظهور التحليل. دخلت العديد من الأساليب والتقنيات الرياضية دائرة التطورات التحليلية بعد ذلك بكثير، مع ظهور أجهزة الكمبيوتر.

تشمل الطرق التقليدية لتحليل مؤشرات العمل استخدام طريقة المقارنة، وطريقة التجميع، وطريقة الفهرس، وطريقة استبدال السلسلة، وطريقة التوازن.

المحاسبة الإدارية الإستراتيجية كأساس لإدارة الموارد البشرية

المحاسبة الإدارية الإستراتيجية هي قاعدة المعلومات لإدارة الموارد البشرية الإستراتيجية، والتي تسجل وتلخص وتقدم البيانات اللازمة لاتخاذ قرارات الإدارة الإستراتيجية من قبل مديري المنظمات التجارية. تحدد استراتيجية المنظمة الأهداف العالمية طويلة المدى لمنظمة تجارية.

يجب تطوير أي استراتيجية بارعة بشكل احترافي، وتحويلها إلى قرار استراتيجي، وعندها فقط تصبح دليلاً للعمل على تنفيذها من قبل مديري وموظفي المنظمة. هناك مبادئ أساسية لإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية.

الأول هو مبدأ الاستبصار العلمي التحليلي وتطوير الاستراتيجية. لتطوير قرار استراتيجي، فإن مجرد التمنيات والبصيرة الذاتية ليست كافية. من الضروري تحليل الأنشطة السابقة للمنظمة والوضع العام في مجال أنشطتها وديناميكيات تغيراتها. ومن الضروري أيضًا التنبؤ، وربما وضع سيناريوهات لتطوير المنظمة على المدى القريب والبعيد.

والثاني هو مبدأ مراعاة وتنسيق العوامل الخارجية والداخلية لتطوير المنظمة. يتم تحديد تطور المنظمة من خلال عوامل خارجية وداخلية. إن القرارات الإستراتيجية المتخذة على أساس مراعاة تأثير العوامل الخارجية فقط أو العوامل الداخلية فقط ستعاني حتماً من عدم كفاية المنهجية، الأمر الذي سيؤدي بدوره إلى قرارات خاطئة. لكن القرارات الاستراتيجية يجب التحقق منها وفعاليتها نظرا لأهميتها الخاصة، نظرا لأن وراءها اتجاهات التطوير والنتائج اللاحقة للنشاط ليس فقط للفرد، ولكن أيضا للمنظمة ككل، والتي عليها المصير من العديد من الموظفين يعتمد.

والثالث هو مبدأ الامتثال لاستراتيجية وتكتيكات إدارة المنظمة. مطلوب كل من استراتيجية مجربة وتكتيكات فعالة. وفي الوقت نفسه، لا يكون النجاح ممكنا إلا إذا كانت تكتيكات المنظمة تتوافق مع استراتيجيتها، ويأخذ تشكيل الاستراتيجية في الاعتبار الإمكانيات الحقيقية لحل المشاكل التكتيكية.

والرابع هو مبدأ أولوية العامل البشري. عند تطوير استراتيجية التنمية، من الضروري أن نفهم أنه لا يمكن تنفيذ الاستراتيجية ولا تكتيكات المنظمة إذا لم ينظر إليها على أنها دليل للعمل من قبل موظفيها.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يتمتع موظفو المنظمة بالمهارات المهنية والصفات اللازمة لتنفيذ القرارات الإستراتيجية. ولذلك فإن إحدى المهام الرئيسية التي تواجه إدارة المنظمة هي اختيار الموظفين القادرين على ضمان تنفيذ القرارات الإدارية المعتمدة، وتنظيم الإدارة الفعالة للموظفين من أجل تنفيذ الاستراتيجية المعتمدة.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن أنشطة المنظمة الحديثة يجب، كقاعدة عامة، أن تهدف إلى تلبية طلب السوق الناتج عن المستهلك. وهذا جانب آخر يؤكد أولوية العامل البشري في أنشطة المنظمة الحديثة.

خامساً- مبدأ اليقين الاستراتيجي وتنظيم المحاسبة الاستراتيجية والرقابة. لضمان فهم واضح للموظفين للمهام التي تواجههم، والتي تمليها استراتيجية الإدارة، من الضروري أن يكون لهذه الاستراتيجية صياغة محددة ومفهومة بشكل لا لبس فيه.

كما تعلمون، فإن ممارسة إدارة المنظمة تعتمد على مبدأ التغذية الراجعة ومدى كفاية استجابة إدارة المنظمة لها. الانحرافات الناشئة في مسار خطط العمل التي تعتمدها المنظمة.

ردود الفعل مستحيلة دون المحاسبة الفعالة والسيطرة على القرارات الاستراتيجية المتخذة في المنظمة. إن فعالية نظام المحاسبة والرقابة هذا ممكنة أيضًا فقط إذا كانت هناك أهداف وقرارات استراتيجية مصاغة بوضوح.

عند تحديد الإستراتيجية، في رأينا، من الضروري أيضًا مراعاة المبادئ التالية.

السادس هو مبدأ مطابقة استراتيجية المنظمة مع الموارد المتاحة. إذا لم يتم تزويد استراتيجية المنظمة بالموارد، ونعني بالموارد ليس فقط المواد الخام والمكونات والطاقة، ولكن أيضًا الأفراد والمعلومات وشركاء العمل والصورة وما إلى ذلك، فإن تنفيذ الإستراتيجية مهما كان رائعًا ربما يكون الأمر مستحيلًا جزئيًا أو كليًا.

في مرحلة تطوير الإستراتيجية، ليس من الممكن دائمًا إجراء تقييم دقيق للموارد التي قد تكون لدى المنظمة في المستقبل. ومع ذلك، يجب بالضرورة أن تتم التقديرات المتوقعة. فقط عندما تكون واثقًا من أن الموارد اللازمة لتحقيق أهدافك الإستراتيجية ستكون تحت تصرف المنظمة، يمكنك البدء في العمل على تنفيذها.