سياسة شؤون الموظفين. لماذا هو مطلوب وكيفية تطويره؟ (كوميساروفا تي يو.)

تاريخ نشر المقال: 08/08/2014

كما يقولون، الموظفين هو كل شيء. هذا القول لا يزال ذا صلة اليوم، لأن الموظفين المؤهلين هم العنصر الأكثر أهمية في نجاح أي عمل تقريبا. لتزويد الشركة بهؤلاء الموظفين، للحفاظ على مستواهم، بحيث لا يتحول المحترفون إلى المنافسين، من الضروري وجود سياسة شؤون موظفين مدروسة بعناية. ما هو، ما هي وظائفه، من يطوره، ما هي النقاط التي يجب الانتباه إليها - سنخبرك في المقال.

مفهوم سياسة شؤون الموظفين وأنواعها

أحد العوامل الحاسمة التي تضمن الكفاءة والقدرة التنافسية لأي شركة هو إمكانات الموارد البشرية العالية. يجب أن نتذكر أن العمل مع الموظفين لا ينتهي بالتوظيف - يجب تنظيم عملية العمل مع الموظفين بطريقة تحقق النتيجة المرجوة في أقصر وقت ممكن فيما يتعلق بأي مشكلة، بما في ذلك في مجال شؤون الموظفين. يتم تسهيل ذلك من خلال سياسة شؤون الموظفين المطورة والمصاغة بوضوح - مجموعة من القواعد والمعايير والأهداف والأفكار التي تحدد اتجاه ومحتوى العمل مع الموظفين. من خلال سياسة شؤون الموظفين تتحقق أهداف وغايات إدارة شؤون الموظفين، ولذلك تعتبر جوهر نظام إدارة شؤون الموظفين.
يتم تشكيل سياسة شؤون الموظفين من قبل إدارة الشركة ويتم تنفيذها بواسطة خدمة شؤون الموظفين أثناء أداء موظفيها لوظائفهم. يجب صياغة المبادئ والأساليب والقواعد واللوائح في مجال العمل مع الموظفين بطريقة معينة؛ يجب تسجيل سياسات شؤون الموظفين في القوانين القانونية التنظيمية المحلية وغيرها من الشركة، على سبيل المثال، لوائح العمل الداخلية، والاتفاقية الجماعية. بالطبع، ليس من الواضح دائما في الوثائق، ولكن بغض النظر عن درجة التعبير على الورق، فإن كل منظمة لديها سياسة شؤون الموظفين الخاصة بها.
إن موضوع سياسة شؤون الموظفين، كما فهمنا بالفعل، هو موظفو المنظمة. لكن الموضوع هو نظام إدارة شؤون الموظفين، الذي يتكون من خدمات إدارة شؤون الموظفين، ووحدات هيكلية مستقلة، متحدة وفقا لمبدأ التبعية الوظيفية والمنهجية.

ملحوظة. تحدد سياسة شؤون الموظفين الفلسفة والمبادئ التي تنفذها الإدارة فيما يتعلق بالموارد البشرية.

هناك عدة أنواع من سياسات شؤون الموظفين.
نشيط. مع مثل هذه السياسة، لا تستطيع إدارة الشركة التنبؤ بتطور حالات الأزمات فحسب، بل يمكنها أيضًا تخصيص الأموال للتأثير عليها. خدمة الموارد البشرية قادرة على تطوير برامج مكافحة الأزمات وتحليل الوضع وإجراء التعديلات وفقًا للتغيرات في العوامل الخارجية والداخلية.
هناك نوعان فرعيان من هذا النوع من سياسة شؤون الموظفين:
- عقلاني (عندما تمتلك خدمة شؤون الموظفين الوسائل اللازمة لتشخيص الموظفين والتنبؤ بحالة الموظفين على المدى المتوسط ​​والطويل. تحتوي برامج التطوير التنظيمي على تنبؤات قصيرة الأجل ومتوسطة الأجل وطويلة الأجل لاحتياجات الموظفين (النوعية والكمية) بالإضافة إلى ذلك، جزء لا يتجزأ من الخطة هو برنامج الموارد البشرية مع خيارات لتنفيذه)؛
- انتهازية (عندما لا يكون لدى الإدارة توقعات لتطور الوضع، ولكنها تسعى للتأثير عليه. لا تمتلك خدمة شؤون الموظفين في المؤسسة، كقاعدة عامة، وسائل التنبؤ بحالة الموظفين وتشخيص الموظفين، في حين أن تعتمد خطة العمل مع الموظفين على فكرة عاطفية وغير مدروسة إلى حد ما، ولكن ربما فكرة صحيحة عن أهداف هذا النشاط).
سلبي. مع هذا النوع من السياسات، ليس لدى إدارة المنظمة برنامج عمل فيما يتعلق بالموظفين، ويتم تقليل عمل الموظفين إلى القضاء على العواقب السلبية للتأثيرات الخارجية. تتميز هذه المنظمات بعدم وجود توقعات لاحتياجات الموظفين، ووسائل تقييم أعمال الموظفين، ونظام لتشخيص دوافع الموظفين.
وقائية. يتم تنفيذها في الحالات التي يكون فيها لدى الإدارة سبب لافتراض احتمال حدوث حالات الأزمات، وهناك بعض التوقعات، ولكن خدمة شؤون الموظفين في المنظمة ليس لديها الوسائل للتأثير على الوضع السلبي.
رد الفعل. تسعى إدارة المنظمة التي اختارت هذا النوع من سياسة شؤون الموظفين إلى التحكم في المؤشرات التي تشير إلى حدوث مواقف سلبية في العلاقات مع الموظفين (الصراعات، وعدم وجود عمالة مؤهلة بما فيه الكفاية لحل المهام المعينة، وعدم وجود الدافع للعمل عالي الإنتاجية) . عادةً ما تمتلك أقسام الموارد البشرية في مثل هذه الشركات الوسائل اللازمة لتحديد مثل هذه المواقف واتخاذ تدابير الطوارئ.

ملحوظة. يتم تنفيذ سياسة شؤون الموظفين على جميع مستويات الإدارة: الإدارة العليا، والمديرين المباشرين، وخدمة إدارة شؤون الموظفين.

اعتمادًا على التوجه نحو موظفيها أو موظفيها الخارجيين، ودرجة الانفتاح فيما يتعلق بالبيئة الخارجية، تتميز سياسة شؤون الموظفين المفتوحة (تلجأ المنظمة إلى مصادر خارجية لتلبية حاجة الموظفين، أي أنه يمكن البدء في العمل في المنظمة سواء من منصب أدنى أو على مستوى الإدارة العليا يحدث هذا غالبًا في الشركات الجديدة التي تسعى إلى غزو السوق بسرعة وتولي مناصب قيادية في الصناعة) ويتم إغلاقها (يتم تنفيذها عندما تركز الشركة على توظيف أشخاص جدد) الموظفين من المستوى الأدنى، ويتم شغل المناصب الشاغرة فقط من بين الموظفين، أي أن الموارد البشرية الخاصة بالفرد تستخدم بالفعل).

تطوير سياسة شؤون الموظفين

تتمتع بعض الشركات العريقة، خاصة إذا كانت تعمل بشكل وثيق مع شركاء أجانب، بفهم موثق لسياسات شؤون الموظفين وعمليات الموظفين والأنشطة المتعلقة بتنفيذها. بالنسبة للبعض، فإن فكرة كيفية العمل مع الموظفين موجودة على مستوى الفهم، ولكنها غير منصوص عليها في وثائق الشركة. على أي حال، يبدأ تشكيل سياسة إدارة شؤون الموظفين بتحديد الفرص المحتملة في مجال الإدارة وتحديد مجالات العمل مع الموظفين التي يجب تعزيزها من أجل التنفيذ الناجح لاستراتيجية الشركة.
يتأثر تشكيل سياسة شؤون الموظفين بالعوامل الخارجية والداخلية. لا تستطيع المنظمة تغيير العوامل البيئية الخارجية، بل يجب أن تأخذها في الاعتبار لتحديد الحاجة إلى الموظفين بشكل صحيح والمصادر المثلى لتغطية هذه الحاجة. وتشمل هذه:
- الوضع في سوق العمل (العوامل الديموغرافية، سياسة التعليم، التفاعل مع النقابات العمالية)؛
- اتجاهات التنمية الاقتصادية.
- التقدم العلمي والتكنولوجي (التأثيرات على طبيعة ومحتوى العمل، والحاجة إلى بعض المتخصصين، وإمكانية إعادة تدريب الموظفين)؛
- البيئة التنظيمية (تشريعات العمل، والتشريعات المتعلقة بالعمالة وحماية العمل، والضمانات الاجتماعية، وما إلى ذلك).
العوامل البيئية الداخلية قابلة للتحكم من قبل المنظمة. وتشمل هذه:
- أهداف المنظمة ومنظورها الزمني ودرجة تفصيلها (على سبيل المثال، الشركة التي تهدف إلى تحقيق الربح بسرعة ثم إغلاقها تتطلب مهنيين مختلفين تمامًا عن الشركة التي تركز على التطوير التدريجي)؛
- أسلوب الإدارة (نهج مركزي صارم أو مبدأ اللامركزية - اعتمادًا على ذلك، يلزم وجود متخصصين مختلفين)؛
- إمكانات الموارد البشرية للمنظمة (المتعلقة بتقييم قدرات العاملين في المنظمة، مع التوزيع الصحيح للمسؤوليات بينهم، وهو أساس العمل الفعال والمستقر)؛
- ظروف العمل (درجة ضرر العمل على الصحة، وموقع أماكن العمل، ودرجة الحرية في حل المشكلات، والتفاعل مع الآخرين في عملية العمل، وما إلى ذلك. إذا كان هناك على الأقل عدد قليل من الوظائف غير الجذابة من حيث الشروط، سيتعين على خدمة شؤون الموظفين تطوير برامج لجذب الموظفين والاحتفاظ بهم)؛
- أسلوب القيادة (سيؤثر بشكل كبير على طبيعة سياسة شؤون الموظفين).
يمكن تقسيم تشكيل سياسة شؤون الموظفين إلى عدة مراحل.
في المرحلة الأولى، يتم تشكيل أهداف وغايات سياسة شؤون الموظفين. من الضروري تنسيق مبادئ وأهداف العمل مع الموظفين مع مبادئ وأهداف الشركة، وتطوير البرامج وطرق تحقيق أهداف عمل الموظفين. دعونا نلاحظ أن أهداف وغايات سياسة شؤون الموظفين يتم تحديدها وفقًا لأحكام الوثائق التنظيمية وترتبط بأهداف وغايات ضمان الأداء الفعال للمنظمة ككل.
في المرحلة الثانية، يتم تنفيذ مراقبة الموظفين. ولهذا الغرض، يجري تطوير إجراءات التشخيص والتنبؤ بحالة الموظفين. وعلى وجه الخصوص، في هذه المرحلة من الضروري تحديد:
- متطلبات الجودة للموظفين بناءً على متطلبات الوظيفة؛
- عدد الموظفين حسب المنصب، وخصائص المؤهلات، وما إلى ذلك؛
- الاتجاهات الرئيسية لسياسة شؤون الموظفين لاختيار وتنسيب الموظفين، وتشكيل الاحتياطي، وتقييم تطوير الموظفين، والمكافآت، واستخدام إمكانات الموظفين، وما إلى ذلك.

لمعلوماتك. الهدف الرئيسي لسياسة شؤون الموظفين هو الاستخدام الكامل لقدرات تأهيل الموظفين. ويتحقق ذلك من خلال توفير العمل لكل موظف بما يتناسب مع قدراته ومؤهلاته.

حسنًا، في المرحلة النهائية، يتم وضع خطة لأنشطة شؤون الموظفين وأساليب وأدوات تخطيط شؤون الموظفين، ويتم اختيار أشكال وأساليب إدارة شؤون الموظفين، ويتم تعيين المنفذين المسؤولين.

لمعلوماتك. أدوات تنفيذ سياسة شؤون الموظفين هي: تخطيط شؤون الموظفين؛ عمل الموظفين الحالي. إدارة شؤون الموظفين؛ أنشطة التطوير المهني، والتدريب المتقدم للموظفين، وحل المشاكل الاجتماعية؛ المكافأة والتحفيز. ونتيجة لاستخدام هذه الأدوات يتغير سلوك الموظفين، وتزداد كفاءة عملهم، ويتم تحسين هيكل الفريق.

اتجاهات سياسة شؤون الموظفين

تتوافق اتجاهات سياسة شؤون الموظفين مع اتجاهات عمل الموظفين في منظمة معينة. بمعنى آخر، فهي تتوافق مع وظائف نظام إدارة شؤون الموظفين العامل في المنظمة. وبالتالي، يمكن تنفيذ سياسة شؤون الموظفين في المجالات التالية:
- التنبؤ بالحاجة إلى خلق فرص عمل جديدة، مع مراعاة إدخال التكنولوجيات الجديدة؛
- تطوير برنامج تطوير الموظفين من أجل حل المشاكل الحالية والمستقبلية للمنظمة على أساس تحسين نظام التدريب ونقل الوظائف للموظفين؛
- تطوير آليات تحفيزية لضمان زيادة الاهتمام ورضا الموظفين عن العمل؛
- إنشاء أنظمة حديثة لتوظيف واختيار الموظفين، والأنشطة التسويقية فيما يتعلق بالموظفين، وتشكيل مفهوم الأجر والحوافز المعنوية للموظفين؛
- ضمان تكافؤ فرص العمل الفعال وسلامته وظروفه الطبيعية؛
- تحديد المتطلبات الأساسية للموظفين ضمن توقعات تطوير المؤسسة، وتشكيل هياكل الموظفين الجديدة وتطوير إجراءات وآليات إدارة شؤون الموظفين؛
- تحسين المناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق، وإشراك العاملين العاديين في الإدارة.
دعونا نتذكر أن كل موظف مهم، لأن النتائج النهائية للشركة بأكملها تعتمد في نهاية المطاف على عمل الفرد. وفي هذا الصدد، يجب أن تكون الحوافز المعنوية والمادية والضمانات الاجتماعية هي الجانب الرئيسي لسياسات شؤون الموظفين المتبعة في المنظمات. إن دفع المكافآت ونظام مشاركة الموظفين في توزيع الأرباح سيضمن مستوى عالٍ من اهتمامهم بالنتائج النهائية لأنشطة المنظمة.

تقييم اختيار سياسة شؤون الموظفين

تخضع سياسة شؤون الموظفين التي تم تطويرها وتنفيذها للتقييم بعد فترة زمنية معينة. يتم تحديد ما إذا كان فعالاً أم لا، وما إذا كان هناك شيء يحتاج إلى تعديل. ومن الناحية العملية، يتم تقييم سياسة شؤون الموظفين بناءً على المؤشرات التالية:
- إنتاجية العمل؛
- الامتثال للتشريعات؛
- درجة الرضا الوظيفي؛
- وجود / غياب التغيب والشكاوى.
- انقلاب الموظفين؛
- وجود/غياب النزاعات العمالية؛
- تكرار الإصابات الصناعية.
إن سياسة شؤون الموظفين التي تم تشكيلها بشكل صحيح لا تضمن فقط التوظيف في الوقت المناسب وبجودة عالية، ولكن أيضًا الاستخدام الرشيد للعمالة وفقًا للمؤهلات ووفقًا للتدريب الخاص، فضلاً عن دعم مستوى عالٍ من نوعية حياة الموظفين، مما يجعل العمل في منظمة معينة مرغوب فيه.

أخيراً

لذلك تحدثنا في المقالة بإيجاز شديد عن سياسة شؤون الموظفين في المنظمة. ما هو الغرض الرئيسي من وظيفة الموارد البشرية؟ تزويد المنظمة بموظفين قادرين على حل المشاكل الحالية بشكل فعال في ظروف السوق، والاستخدام الفعال لهؤلاء الموظفين، والتنمية المهنية والاجتماعية. وتتلخص متطلبات سياسة شؤون الموظفين فيما يلي.
أولا، يجب أن تكون مرتبطة بشكل وثيق باستراتيجية تطوير المؤسسة وأن تكون مستقرة بما فيه الكفاية، مما يسمح بتعديلها وفقا للتغيرات في استراتيجية الشركة والإنتاج والوضع الاقتصادي.
ثانيا، يجب أن تكون سياسة شؤون الموظفين مبررة اقتصاديا، أي بناء على القدرات المالية الحقيقية للمنظمة، ويجب أن توفر أيضا نهجا فرديا للموظفين.
يتضمن إدخال سياسة شؤون الموظفين إعادة هيكلة عمل خدمة إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. سيكون من الضروري تطوير مفهوم لإدارة شؤون الموظفين، وتحديث اللوائح الخاصة بأقسام خدمة الموظفين، وربما إجراء تغييرات في فريق إدارة المنظمة، بناءً على بيانات الشهادة الاستثنائية؛ إدخال أساليب جديدة لتوظيف واختيار وتقييم الموظفين، فضلا عن نظام لترقيتهم المهنية. بالإضافة إلى ذلك، سيكون من الضروري تطوير برامج التوجيه المهني وتكييف الموظفين، وأنظمة جديدة للحوافز وتحفيز العمل وإدارة انضباط العمل.

سياسة شؤون الموظفين في المنظمة هي مجموعة من الأساليب والتقنيات المعروفة التي يمكن أن تؤثر على العملية التنظيمية للمؤسسة. ويجب اختبار جميع القواعد في الممارسة العملية، ولا ينبغي لها أن تحسن هيكل الإنتاج فحسب، بل أيضا إمكانات العمل لدى العمال.

ما هو الغرض من سياسة شؤون الموظفين

كل مؤسسة لديها أساليبها وطرقها الخاصة لتحويل سياسات شؤون الموظفين، ولكن ليس كل شخص لديه كل شيء موثق. تجدر الإشارة إلى أن الهدف الرئيسي للموظفين هو ضمان سير العمل بسلاسة، والاحتفاظ بالموظفين ذوي القيمة، وخلق ظروف عمل مناسبة.

عزيزي القارئ! تتحدث مقالاتنا عن طرق نموذجية لحل المشكلات القانونية، ولكن كل حالة فريدة من نوعها.

إذا أردت أن تعرف كيفية حل مشكلتك بالضبط - اتصل بنموذج المستشار عبر الإنترنت الموجود على اليمين أو اتصل عبر الهاتف.

تشكيل سياسة شؤون الموظفين: تأثير العوامل

تبدأ الأنشطة في هذا المجال بتحديد الاحتياجات التي يجب تلبيتها. يتم تحديد الفرص المحتملة في العمل مع الموظفين. لصياغة سياسة شؤون الموظفين الصحيحة، من الضروري معرفة ما هو الأكثر أهمية لتشغيل المؤسسة.

يتأثر تشكيل سياسة شؤون الموظفين بما يلي:

1. العوامل البيئية –هذه هي الظواهر التي يجب على المؤسسة أن تأخذها بعين الاعتبار. لا يمكنك تجنبهم، حيث يمكن تكريس كل شيء على مستوى الدولة. هذا يتضمن:
   • حالة سوق العمل.
   • اتجاهات النمو الاقتصادي في البلاد.
   • الإطار القانوني للبلد، والذي يمكنه إجراء تغييرات على قانون العمل.
   • التقدم العلمي والتكنولوجي (إذا ظهرت تقنيات جديدة، فنحن بحاجة إلى متخصصين يمكنهم إدارتها).
2. العوامل البيئية الداخلية– وهذا ما يحدث مباشرة في المؤسسة نفسها. يمكن أن يشمل ذلك:
   • أسلوب إدارة شؤون الموظفين.
   • الأهداف الرئيسية لتحقيق النتائج.
   • طريقة القيادة.
   • أساليب إدارة المؤسسات.

الاتجاهات الرئيسية لسياسة شؤون الموظفين: المبادئ والخصائص

إذا كنا نتحدث عن مؤسسات مختلفة، ولكل منها اتجاه معين. العرض الأكثر وضوحًا والأكثر شيوعًا هو ما يلي:

1. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية –لديه نفس مبدأ الإدارة لكل من الأفكار العامة والفردية. في هذه الحالة، عليك أن تبحث عن تسويات مستمرة بين الموظفين والإدارة العليا.
2. اختيار وتعيين الموظفين –يتكون من عدة مبادئ - الكفاءة المهنية، والفردية، والامتثال، والإنجازات العملية. ويتميز بأن كل موظف يستوفي مؤهلاته ويشغل منصبه. ويجب أن يتمتع بالخبرة والمهارات المهنية وأن يكون له أسلوبه الإداري الخاص.
3. تكوين وإعداد احتياطي للترقي إلى المناصب القيادية –يتضمن هذا المجال عدة مبادئ: التناوب، وملاءمة المنصب، والمظهر في العمل، وتقييم الصفات الفردية للموظف. ويتميز بحقيقة أن الترويج يتم على أساس المنافسة أو المناقصة. يتم إجراء تدريب نشط للموظف الذي يجب أن يتولى منصبًا قياديًا. يتم تحديد المرشح بناء على خبرته.
4. تقييم الموظفين وإصدار الشهادات –يتم تحديدها باستخدام مبادئ اختيار المؤشرات وجودة أداء المهام وتقييم المؤهلات. باستخدام هذا الاتجاه، يمكنك تحديد المؤشرات الرئيسية التي يجب الالتزام بها في عملك والتي لا تزال بحاجة إلى التطوير. وبهذه الطريقة، من الممكن تقييم إمكانات الموظفين وطرق تحقيق تعظيم الربح.
5. تطوير الموظفين -تم بناؤه من خلال مبادئ التدريب المتقدم، وفرص التطوير الذاتي، وطرق التعبير عن الذات. وهذا الاتجاه ضروري للغاية، لأنه سيساعد في إعداد الموظفين المؤهلين قدر الإمكان.
6. تحفيز وتحفيز الموظفين والمكافآت – وهي نقطة مهمة يتم تحديدها على أساس مبادئ المزيج المتساوي والحوافز. وفي هذه الحالة يجب تحديد المهام والمواعيد النهائية لإنجازها. يجب أن تكون هناك عوامل محفزة، على أساسها سيستخدم الشخص أفضل صفاته.

أنواع الأدوات

1. تخطيط شؤون الموظفين– قبل تطبيق أساليب معينة في العمل، لا بد من بناء خطة واضحة، والتي ينبغي العمل عليها مسبقاً. بوجود خطة جيدة، يمكنك بناء سياسة الموظفين الصحيحة.
2. العمل الحالي للموارد البشرية- هذه عملية متضمنة بالفعل في التنفيذ، ولكن قبل ذلك، تم بالفعل وضع بعض الجوانب من قبل مفتشي شؤون الموظفين.
3. إدارة شؤون الموظفين- هذه ليست مهمة سهلة، حيث يقوم بها شخص مدرب بشكل خاص. وهو بدوره يجب أن يكون لديه مهارات في العمل مع الموظفين. يجب احترام مثل هذا الشخص والاستماع إليه.
4. أنشطة لتطويره والتدريب المتقدم- هذه نقطة مهمة تساهم في العمل الجيد والعالي الجودة. قبل تقديم أنشطة جديدة، من الضروري دراسة الأشخاص وعملهم.
5. أنشطة لحل المشكلات الاجتماعية- في أي فريق، تنشأ باستمرار خلافات وحالات إشكالية أخرى يجب أن تكون الإدارة قادرة على حلها.
6. المكافأة والتحفيز– للحصول على أقصى قدر من الإنتاج من الموظفين لا بد من تحفيز الموظف ومكافأته مالياً تبعاً لذلك. وبذلك يظهر أن عمله لم يذهب سدى.

مراحل الإنتاج

مثل أي نشاط، له مراحل التنفيذ الخاصة به. وهي تتكون أيضًا من:

• البحث عن موارد العمل في المؤسسة، والتي تعتمد عليها التوقعات.
• - تحديد النقاط الرئيسية وأولويات الأنشطة.
• تعريف إدارة وموظفي المؤسسة بالسياسة المعتمدة. الطريقة الرئيسية لتعزيز المعلومات.
• تحديد الميزانية اللازمة لتنفيذ سياسة جديدة للموظفين تضمن حوافز عمالية فعالة.
• تطوير الأنشطة الأساسية لتكوين الموظفين.
• تحقيق الأهداف من خلال برامج خاصة للتطوير وتكييف العاملين والتدريب المتقدم.
• تلخيص - تحليل جميع الأنشطة المتعلقة بتنظيم سياسة شؤون الموظفين، وتحديد مجالات المشاكل، وتقييم إمكانات الموظفين.

أنواع رئيسية

حسب حجم أحداث الموظفين:

سلبي- لا تقوم الإدارة بإجراء تغييرات عالمية على سياسة شؤون الموظفين، فهي تحاول فقط حل المشكلات القائمة، مما يشير إلى عوائد ضعيفة من جانب الموظفين. يبدأ قسم الموارد البشرية العمل في حالات معينة فقط. وهذا غالبا ما يؤدي إلى ارتفاع معدل دوران الموظفين، مما يؤثر سلبا على كفاءة العمل.

رد الفعل- يعتمد فقط على عمل مجالات المشكلات التي يمكن أن تقود المنظمة إلى حالة أزمة. يحدث هذا في الشركات التي لا تقوم بعمل جيد في تحديد المهمة والأولويات. في مثل هذه الحالات، تكون مصلحة المدير بأكملها هي فقط إزالة النتيجة، وليس سبب الأزمة، الذي يمكن أن يظهر بشكل متكرر.

وقائية- يتم تطويره فقط لحالات معينة أو لفترة معينة. إنها ليست دائمة ولا يلزم تعيينها للموظفين. هناك هدف محدد لها، على التوالي، موارد العمل التي تهدف إلى أداء مهمة محددة.

نشيط– إذا كان لدى المؤسسة تنبؤات وتوقعات محددة ومجموعة من الإجراءات، فسيتم تطبيق هذا النوع من سياسة شؤون الموظفين. إنه يهدف إلى تحقيق أقصى قدر من النتائج. وفي مثل هذه الحالات يتم استقطاب أفضل الموظفين القادرين على القيام بهذا النشاط. جميع الأولويات محددة بوضوح هنا، ولا توجد استثناءات. الإدارة تحافظ على الوضع برمته تحت السيطرة.

حسب درجة الانفتاح:

يفتح- لقد أصبح أكثر حداثة. تتميز بأنها تظهر بشكل علني إمكانيات العمل. يبدأ النمو الوظيفي من الأسفل إلى الإدارة. إن المنظمة التي لديها سياسة شؤون الموظفين هذه مستعدة لقبول أي متخصص إذا كان يتمتع بالمهارات والمؤهلات اللازمة. هذا النظام نموذجي لشركات الاتصالات والنقل. وبالتالي تحاول الشركات دخول سوق جديدة وصنع اسم لنفسها.

مغلق- في مثل هذه الشركة، يمكن أن يشغل منصبًا إداريًا موظف يعمل لفترة طويلة. يمكن للموظفين الجدد شغل وظائف المبتدئين فقط. هذا هو الحال بالنسبة للشركات التي تعمل لفترة طويلة، فهي راضية عن أنشطتها ولا تخطط للنمو.

معايير التقييم

1. التكوين الكمي والنوعي للموظفين.يتم تقسيم الكمية إلى ثلاث فئات - الإدارة والإدارة وموظفي الخدمة. إذا ناقشنا التركيبة النوعية، فسيتم تقسيم الموظفين فيما بينهم وفقًا لمستوى تعليمهم وخبرتهم العملية والتدريب المتقدم من قبل الموظفين.
2. معدل دوران الموظفين– أحد أهم العوامل في الأعمال الحديثة. ويلاحظ مستوى متزايد في المؤسسات التي لا تتطلب التعليم الخاص. وبالتالي، يريد رجل الأعمال تحقيق ربح سريع دون إنفاق الأموال على سياسات شؤون الموظفين. والشيء الأكثر إثارة للاهتمام هو أنه في البداية يمكنك تحقيق نتيجة جيدة، ولكن بعد مرور بعض الوقت سيكون التطوير ضعيفا للغاية، حيث لا يوجد حافز للعاملين في عملهم.
3. مرونة السياسة– يجب أن يكون أي نشاط قابلاً للإدارة. عندما يتم تقديم سياسة جديدة للموظفين في مؤسسة ما، فمن الضروري أن يتم تنفيذها في أي قسم. لكل قسم إنتاج هدفه الخاص ويجب أن يتوافق تنفيذ السياسات الجديدة مع تفاصيله.
4. درجة مراعاة مصالح الموظف/ الإنتاج– يجب قبول أي تغييرات من قبل الموظفين. وهذا سوف يساعد الموظفين على أداء وظائفهم بأفضل ما في وسعهم. وكما ورد في المعيار السابق، يجب أن تكون السياسة الجديدة متسقة مع المسؤوليات التي يتم تنفيذها. الاتساق مع الفريق هو الخطوة الأولى للنجاح.

ما هي الأنشطة اللازمة؟

من أجل تحسين سياسة شؤون الموظفين، من الضروري استخدام التدابير التالية:

1. يعتمد اختيار الموظفين على معايير معينة تتوافق مع مسؤولياتهم. كلما زادت خبرة الشخص، ارتفع مستوى إنتاجيته في العمل. ولا ينبغي أيضًا استبعاد الوافدين الجدد، لأن لديهم منظورًا مختلفًا للعمل، ويمكنهم المساهمة في اكتشافات جديدة سيكون لها تأثير إيجابي على التنمية ككل.
2. لضمان عملية إنتاج مستقرة ومستمرة، من الضروري إشراك تعاون طويل الأمد.
3. يجب على قسم شؤون الموظفين تزويد المؤسسة بجميع الموظفين اللازمين قدر الإمكان. يجب على الإدارة الاهتمام بهذه العملية. تعمل الشركة بشكل مستقر عندما يتم شغل جميع الوظائف.
4. يجب على متخصصي الموارد البشرية إجراء تحليل للقوى العاملة في المؤسسة. ويتعين عليهم التأكد من توزيع الموظفين بشكل صحيح بحيث تكون مؤهلاتهم مناسبة للمنصب الذي يشغلونه.
5. يجب على إدارة المؤسسة تزويد موظفيها بالدورات التي يمكنها تحسين مهاراتهم. وبالتالي، سيكون لدى الشركة عمال ذوي خبرة سيكونون قادرين على إكمال العمل بأي تعقيد. يمكن تجنب ضياع وقت العمل وعيوب التصنيع بسبب نقص الخبرة.

تعد سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة نقطة مهمة جدًا تساهم في تحقيق أقصى قدر من التطوير للمؤسسة. هناك العديد من المجالات التي تساعد على تعظيم أرباح المؤسسة.

تساهم التوجيهات المعروفة في التوزيع الصحيح للموظفين في أماكنهم.

يجب تحديث سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة من وقت لآخر. بمرور الوقت، لا يتغير الأشخاص فحسب، بل يتغيرون أيضًا وجهات نظرهم حول عملية العمل. يؤدي الابتكار إلى نتائج إيجابية يمكن تحقيقها من قبل الأشخاص ذوي المنظور الجديد لعملية الإنتاج. يجب ألا تلتزم بسياسة شؤون الموظفين القديمة، لأنها لن تكون غير فعالة فحسب، بل يمكن أن تؤدي إلى تصفية الشركة.

مقدمة

أهمية موضوع البحثتحدده الظروف الخاصة التي تطورت في سوق العمل وفي مجال العمل خلال الأزمة المالية والاقتصادية العالمية 2008-2010.

لقد كان الموظفون دائمًا أحد أهم العوامل التي تضمن كفاءة المؤسسة. يعتمد تحقيق القدرات المحتملة لأي منظمة على المعرفة والكفاءة والمؤهلات والانضباط والتحفيز والقدرة على حل المشكلات والتقبل لتدريب العاملين والإدارة. لذلك، تعد سياسة شؤون الموظفين جزءًا لا يتجزأ من جميع أنشطة الإدارة والإنتاج في المنظمة وتهدف إلى الاختيار الفعال للموظفين وتكييفهم وتدريبهم وإعادة تدريبهم وفقًا لاحتياجات الشركة. الهدف النهائي لسياسة شؤون الموظفين هو إنشاء فريق متماسك ومسؤول وعالي الأداء قادر على حل أي مشاكل. المهام والاستراتيجيات ذات الصلة للمنظمة.

يزداد دور سياسة شؤون الموظفين بشكل خاص في اقتصاد الأزمات. تواجه إدارة أي مؤسسة تواجه أزمة مهمة الاحتفاظ بالجزء الأكثر تأهيلاً من فريق الإدارة (المديرين) والموظفين. يجب على المنظمات تطوير تدابير تهدف إلى إنشاء آليات للحفاظ على الموارد البشرية، وكذلك المساعدة في تحفيز أنشطة الموظفين لإخراج المنظمة من الأزمة.

موضوع الدراسةهي شركة تريجون بلس ذ.م.م.

موضوع البحثهي سياسة شؤون الموظفين في المنظمة.

الأساس النظري والمنهجياستند البحث إلى أعمال العلماء والممارسين الروس في مجال إدارة شؤون الموظفين، مثل I.V. بيزيوكوفا، ف. دياتلوفا، ب. جورافليفا، أ.ف. زوبكوفا، م. كارلوفا ، أ.يا. كيبانوفا، ف. كوريلوفا ، بي. لازورا، إي.في. ماسلوفا، خ.ت. ميليشكو، ف.ب. نيغرو، يو.جي. أوديجوفا، يو.ن. بوليتيفا، ج. سلينجر، ن.ب. سوروكينا، ف.أ. ستولياروفا، ف. ترافينا، أ. تورشينوفا، ج.أ. تسيبكينا ، إس. شكشنيا وآخرون.

تم خلال الدراسة استخدام الأساليب التالية: التحليل الإحصائي والعاملي، المقارنة، القياسات، الميزانية العمومية، أهداف التصنيف.

هيكل العمل.يتكون العمل من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة وقائمة بمصادر المعلومات والتطبيقات المستخدمة.

1. الأسس النظرية لتشكيل سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة

1.2 الاتجاهات الرئيسية لتشكيل سياسة شؤون الموظفين

1.2.1 اختيار موظفي المؤسسة

تخطيط الموظفين هو نظام لاختيار الموظفين المؤهلين، يهدف إلى ضمان حاجة المنظمة للعدد المطلوب من المتخصصين ذوي خصائص التأهيل اللازمة في فترة محددة. يتم تطوير خطة موارد العمل لتقييم العدد المستقبلي للعمال الذين ستحتاجهم المنظمة وبنيتهم ​​المهنية التي ستكون مطلوبة خلال هذه الفترة المتوقعة. يجب أن تعكس الخطة المصادر المحتملة للتوظيف. وينبغي أيضًا إنشاء وتعيين قنوات الاتصال الممكنة مع الموظفين المحتملين. ويجب أن تتضمن الخطة أيضًا تقييمًا للقدرات المالية المحتملة للشركة، أي. الموارد التي ترغب الشركة في استخدامها في الفترة قيد المراجعة كتعويض عن العمل. بعد التعرف على الخطة، يجب أن يكون لدى الموظفين المحتملين فكرة واضحة، نقدية أو معنوية، عن التكوين المستقبلي للموظفين، وتستخدم كل منظمة تخطيط الموظفين، سواء بشكل صريح أو ضمني. تقوم بعض المنظمات بإجراء أبحاث جادة في هذا الصدد، والبعض الآخر يقتصر على الاهتمام السطحي فيما يتعلق بتخطيط الموظفين. إحدى المهام الرئيسية لتخطيط شؤون الموظفين هي تقييم الاحتياجات المحددة للعمال المهرة في فترات زمنية مختلفة. وبمجرد تحديد هذه الاحتياجات كجزء من تخطيط القوى العاملة، يجب وضع التدابير اللازمة لتحقيق هذه الاحتياجات. يمكن أن يؤدي التنفيذ عديم الضمير، وحتى تجاهله تمامًا، إلى إثارة مشاكل خطيرة في أقصر وقت ممكن. باستخدام أدوات تخطيط الموظفين الفعالة، من الممكن ملء الوظائف الشاغرة، وتقليل معدل دوران الموظفين، وتحديد الفرص الوظيفية الرئيسية للمتخصصين داخل الشركة. تتضمن الإصلاحات الاقتصادية التي يتم تنفيذها في المنظمات التي تمر بظروف الأزمات، إلى جانب تحقيق الأهداف الأخرى (التقنية والمالية والبيئية)، التوزيع والاستخدام الفعال للعمال العاملين في المؤسسة، فضلاً عن ترشيد عددهم. في حالة الأزمات، من الضروري تحديد الحد الأقصى المسموح به لعدد الموظفين في المؤسسة، والذي يمكن من خلاله ضمان تنفيذ الاستراتيجية المعتمدة لتطويرها والزيادة الفعلية في إجمالي عدد الموظفين أو النقص في الموظفين ذوي القيمة الخاصة تتضمن إدارة هذا النظام الفرعي المعقد للمؤسسة كموظفين استخدام مجموعة متنوعة من الأدوات والأساليب: الاقتصادية والتنظيمية والتقنية والاجتماعية والنفسية التي تهدف إلى ضمان كفاءة نشاط العمل وفقًا لمتطلبات الإنتاج (الخدمة). واستراتيجية التنمية المختارة. لا يمكن إدارة المؤسسة بشكل فعال إلا إذا كان لدى المنظمة متخصصون يؤدون واجباتهم بأقصى قدر من الكفاءة، وينبغي اعتبار الاستخدام الأقصى لإمكانات العمل للموظفين عاملاً رئيسياً لنجاح تشغيل المؤسسة، سواء في المواقف العادية أو في الأزمات. يجب أن يساعد التخطيط الأمثل للقوى العاملة على تحسين كفاءة عملية التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة ككل وتوفير الوسائل لتحقيق النتائج النهائية المرجوة.

في العديد من المؤسسات، يتم تخطيط الموارد البشرية بشكل غير مناسب، الأمر الذي يؤدي في النهاية إلى تطوير الظواهر السلبية المختلفة.

تتضمن عملية تخطيط القوى العاملة ثلاث مراحل رئيسية (الجدول 1.1):

1) تقييم الموارد المتاحة (الموظفين والإدارة)؛

2) تقييم الاحتياجات المستقبلية للموظفين ذوي مؤهلات معينة)؛

3) تطوير برنامج لتلبية احتياجات الموظفين والإدارة المستقبلية.

من المنطقي البدء في تخطيط موارد العمل في منظمة موجودة مع تقييم مدى توفرها. يجب أن تحدد الإدارة عدد الأشخاص المشاركين في كل خطوة من خطوات العملية المطلوبة لتحقيق هدف محدد. بالإضافة إلى ذلك، يجب على الإدارة تقييم مدى امتثال الخصائص النوعية والوظيفية وغيرها من الخصائص للموظفين الحاليين مع الأهداف التشغيلية والاستراتيجية للمنظمة.

الجدول 1.1. تخطيط شؤون الموظفين

المرحلة التالية من التخطيط هي التنبؤ بعدد الموظفين المطلوبين لتنفيذ الأهداف الإستراتيجية قصيرة المدى (التشغيلية) وطويلة المدى. في حالة التغييرات التنظيمية الأساسية، على سبيل المثال، عند إنشاء مؤسسة جديدة، إعادة الإعمار الكامل لتلك القائمة، يعد تقييم الحاجة المستقبلية للعمالة مهمة معقدة (نظامية). وفي ظل هذه الظروف، من الضروري إجراء تقييم مناسب لسوق العمل الخارجي وتحليل نوعي للقوى العاملة المتوفرة فيه.

وبعد تقييم احتياجاتهم المستقبلية، يجب على الإدارة وضع برنامج شامل للوفاء بها. وينبغي اعتبار الاحتياجات هدفا، والبرنامج كوسيلة (طريقة) لتحقيقها. يجب أن يتضمن البرنامج إجراءات لجذب الموظفين وتوظيفهم وتدريبهم وترقيتهم، وجدول زمني محدد (إطار زمني) لتنفيذها، مع مراعاة أهداف المنظمة. ويجب أن يكون توظيف العمالة اللازمة بناءً على دراسة تفصيلية وشاملة لأنواع العمل المطلوب القيام به. من الضروري أيضًا الحصول على معلومات مفصلة حول مستوى التأهيل والصفات الشخصية للموظفين المحتملين.

يتم الحصول على هذه المعلومات من خلال تحليل المحتوى الوظيفي (التحليل الوظيفي، متطلبات التأهيل)، والذي يعد حجر الزاوية في إدارة شؤون الموظفين. إن التقييم الشامل لجميع الوظائف التي تتطلب موظفين وخصائص الجودة للعمال المحتملين يخلق أساسًا موثوقًا لاتخاذ القرارات بشأن التوظيف والاختيار والرواتب وتقييم الأداء والترقية من خلال التسلسل الهرمي الهرمي.

هناك عدة طرق لتحليل الخصائص النوعية (المعلمات) للموظف. أحدها هو مراقبة الموظف بشكل مباشر وتحديد وتسجيل جميع الإجراءات التي يقوم بها بشكل رسمي. أما الطريقة الثانية فتقوم على جمع المعلومات من خلال مقابلة الموظف أو رئيسه المباشر. قد تكون هذه الطريقة أقل دقة بسبب التشوهات المحتملة التي قد يسببها تصور الشخص الذي تجري المقابلة معه (أو الشخص الذي يجري المقابلة). من الممكن أيضًا استخدام طريقة المسح. وفي الوقت نفسه، يجيب الموظف على الأسئلة المتعلقة بالعمل الذي يتم تنفيذه أو العمل المستقبلي. تعد المعلومات التي يتم الحصول عليها من تحليل المحتوى الوظيفي مهمة جدًا لمعظم الأنشطة اللاحقة في التخطيط والتوظيف والاختيار وتوزيع الموظفين. وبناءً على هذه المعلومات يتم إنشاء الأوصاف الوظيفية، وهي عبارة عن قائمة بالمسؤوليات الأساسية والمعرفة والمهارات المطلوبة بالإضافة إلى حقوق الموظف.

هدف توظيفهو خلق الاحتياطي اللازم من المرشحين لجميع التخصصات والمناصب. ومن هؤلاء تختار المنظمة الموظفين الأكثر ملاءمة لها من حيث الخصائص الوظيفية وغيرها. يتم تحديد حجم أعمال التوظيف إلى حد كبير من خلال الفرق بين الموظفين المتاحين والحاجة المستقبلية لهم. وهذا يأخذ في الاعتبار عوامل مثل التقاعد، ودوران الموظفين، والفصل من الخدمة بسبب انتهاء عقد العمل، وتوسيع نطاق نشاط المنظمة.

في اقتصاد الأزمات، تؤخذ في الاعتبار الديناميكيات السلبية للطلب على السلع التي أنشأتها المؤسسة. يتم التوظيف من مصادر خارجية وداخلية.

لإجراء الاتصال الخارجي، يتم استخدام طرق (أدوات) مختلفة. من بينها يمكننا تسليط الضوء على: نشر الإعلانات في الصحف والمجلات المهنية، وإرسال الأشخاص المتعاقدين إلى دورات خاصة في مؤسسات التعليم المهني، والاتصال بوكالات التوظيف والشركات التي تزود موظفي الإدارة. تفضل معظم المنظمات (الشركات) التوظيف بشكل أساسي داخل مؤسستها الخاصة. إن ترقية موظفيك أقل تكلفة من التوظيف من الخارج. بالإضافة إلى ذلك، فإن ذلك يزيد من اهتمام العاملين، ويعزز ارتباط العاملين بالشركة، ويحسن المناخ الأخلاقي والنفسي. وفقًا لنظرية التوقع التحفيزي، يمكن الافتراض أنه إذا اعتقد الموظفون أن نموهم الوظيفي يعتمد على درجة كفاءة العمل، فسيكونون مهتمين بعمل أكثر إنتاجية وكفاءة. في الوقت نفسه، فإن أحد عيوب النهج المعلن لحل المشكلة فقط من خلال الاحتياطيات الداخلية هو أن الأشخاص الجدد الذين لديهم وجهات نظر جديدة وربما أكثر تقدمية لا يأتون إلى المنظمة. إن غياب هؤلاء الأشخاص يمكن أن يساهم في تطور الركود في المنظمة.

إحدى طرق التوظيف الشائعة إلى حد ما باستخدام الاحتياطيات الداخلية هي إرسال معلومات حول الوظيفة الشاغرة مع دعوة للعمال المؤهلين. لدى العديد من المنظمات ممارسة إخطار جميع موظفيها بأي افتتاح. وهذا يمنحهم الفرصة للتقدم لوظيفة حالية قبل النظر في الطلبات الخارجية.

إحدى طرق التوظيف المستخدمة بشكل متكرر هي أن تطلب إدارة المنظمة من موظفيها التوصية بالأصدقاء والمعارف للعمل.

من المشاكل المهمة عند توظيف العمال رغبة صاحب العمل في "بيع ظروف النشاط في شركته بشكل أكثر ربحية". وقد يبالغ في الجوانب الإيجابية أو يقلل من صعوبات العمل في الشركة. ونتيجة لذلك، قد يكون لدى المرشح المحتمل أفكار (مشوهة) لا أساس لها من الصحة حول الأنشطة الواعدة.

يمكنك استخدام قوة الراديو والتلفزيون للتجنيد. وفي الوقت نفسه، تبين الممارسة أن هذه الأموال تتمتع بنجاح محدود بين مديري المنظمات. في كثير من الأحيان، تتعاون الشركات مع الصحف من خلال نشر إعلانات الوظائف، لأنها تعتبر هذه الطريقة فعالة وسريعة للغاية.

اختيار الموظفين.هذا أوهيرتبط النقر بالاختيار المباشر للمرشحين الأكثر ملاءمة من الأفراد المحتملين الذين تم تحديدهم أثناء التوظيف. في الغالبية العظمى من الحالات، يجب اختيار الشخص الذي يتمتع بأفضل المؤهلات (أفضل المعرفة والمهارات الوظيفية) لأداء وظيفة معينة في المنصب، وليس المرشح الذي يتمتع بصفات إنسانية إيجابية في الغالب.

اعتمادًا على الظروف، قد يعتمد القرار الموضوعي بشأن الاختيار على التعليم المهني للمرشح، ومستوى مهارات العمل لديه، وخبرة العمل السابقة، والصفات الإنسانية الشخصية. بالنسبة للمناصب الإدارية، وخاصة على المستوى الأعلى، فإن الأهمية الأساسية هي مهارات إقامة العلاقات بين الأشخاص، وبين الشركات والأقاليم، فضلا عن التوافق النفسي للمرشح مع رؤسائه ومع مرؤوسيه. يمكن اعتبار اختيار الموظفين أحد أشكال الرقابة الأولية على جودة الموارد البشرية.

يمكن اعتبار اختيار الموظفين بمثابة آلية لجذب الموظفين فعليًا، ويتمثل جوهرها في اختيار الموظفين الأكثر ملاءمة من إجمالي عدد المرشحين، مع مراعاة ملاءمتهم وخصائصهم الفردية. يعتمد اختيار الموظفين على مقارنة ملف تعريف متطلبات مكان عمل معين (المنصب) والخصائص (الخصائص المهنية والشخصية) للمرشح، مما يعكس مدى ملاءمته لشغل مكان عمل معين.

إن ترسانة أساليب تقييم مدى ملاءمة الموظفين لوظيفة شاغرة معينة واسعة للغاية وتشمل أساليب فنية ولفظية ونفسية وغيرها. وترد الطرق المستخدمة في الجدول 1.2.

الجدول 1.2. طرق اختيار الموظفين

في أغلب الأحيان، يدرك مديرو المؤسسات أنه من خلال تحسين نظام إدارة شؤون الموظفين، من الممكن تحقيق أنشطة أكثر فعالية لإدارة شؤون الموظفين، والاهتمام بنمو خصائص الجودة المهنية لموظفيهم وتطبيق إجراءات تقييم الموظفين المختلفة "عند المدخل" "للمنظمة وفي عملية حركته على طول السلم الوظيفي الهرمي وفي اتجاه التحسين المهني.

الطرق الأكثر استخدامًا لجمع المعلومات المطلوبة لاتخاذ قرارات الاختيار هي الاختبارات والاستبيانات والمقابلات ومراكز التقييم.

الاختبارات.تحتوي الأدلة العلمية والمنهجية والعملية على عدد كبير من أنواع الاختبارات المختلفة التي يمكن استخدامها لتقييم فعالية وظيفة معينة من قبل مرشح محتمل. وتشمل أنواع اختبارات الاختيار، على سبيل المثال، قياس القدرة على أداء المهام المتعلقة بالوظيفة المقترحة.

تشمل أمثلة هذا الاختبار الكتابة، والكتابة على الكمبيوتر أو الاختزال، وإظهار القدرة على تشغيل الآلة، وإظهار قدرات الكلام من خلال الاتصالات اللفظية (الشفوية)، وأداء العمل الكتابي. نوع آخر من الاختبارات يتضمن تقييم الخصائص النفسية مثل الذكاء والطاقة والصراحة والاهتمام والاستقرار العاطفي والثقة بالنفس والاهتمام بالتفاصيل الصغيرة. لكي تكون مثل هذه الاختبارات مفيدة حقًا في اختيار المرشحين، يجب أن يكون هناك ارتباط ذو معنى بين الدرجات العالية التي تم تحقيقها في الاختبارات والأداء الفعلي. يجب على الإدارة التنظيمية إجراء تحليل مفصل لنتائج الاختبار وتحديد ما إذا كان الأشخاص الذين يقدمون أفضل أداء في الاختبار سيصبحون في الواقع موظفين أكثر فعالية من أولئك الذين حصلوا على درجات أقل في الاختبار.

غالبًا ما يتم استخدامها للتقييم المقارن لمستويات المهارة استبيانات.ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أنها لا تقدم دائمًا وصفًا مناسبًا (الصفات المهنية والشخصية) للمرشح المحتمل لمنصب معين. يمكن استخدام المعلومات الواردة في نموذج الطلب (حول خبرة العمل السابقة، والراتب، ومستوى التعليم والتخصص، والمدرسة المهنية المكتملة، والهوايات، وما إلى ذلك) لاختيار المرشحين إذا كانت بيانات السيرة الذاتية هذه تساعد في التمييز بين الموظفين الأكثر فعالية والموظفين الأقل كفاءة الذين يعملون بالفعل في هذه المنظمة.

مقابلات.إنها واحدة من أكثر طرق اختيار الموظفين استخدامًا. في الواقع، لا يوجد موظفون يتم تعيينهم دون مقابلة. يتم تحديد عدد المقابلات إلى حد كبير من خلال منصب الموظف المستقبلي في التسلسل الهرمي المهني والرسمي. قد يتطلب توظيف الإدارة العليا مقابلات متعددة وفترة زمنية طويلة إلى حد ما.

لقد كشفت الأبحاث العلمية وممارسات التوظيف الملموسة عن عدد من المشاكل التي تشير إلى عدم الفعالية المطلقة للمقابلات كأداة لاختيار الموظفين. وهي ناجمة عن الخصائص النفسية والعاطفية الفردية للمحاورين، والتي تقلل إلى حد كبير من موضوعية المعلومات الواردة. على سبيل المثال، غالبًا ما يكون هناك ميل لاتخاذ قرارات بشأن المرشح بناءً على الانطباعات الأولى، دون النظر إلى ما يقال في بقية المقابلة. هناك مشكلة أخرى وهي محاولة تقييم المرشح مقارنة بالشخص الذي تمت مقابلته من قبل مباشرة. إذا بدا المحاور السابق سيئا بشكل خاص، فإن المرشح اللاحق (ربما متوسطا للغاية) سينظر إلى مستوى لائق أو لائق للغاية. في بعض الأحيان يكون هناك أيضًا ميل إلى التقييم العالي للمرشحين الذين يذكرنا وضعهم الاجتماعي ومظهرهم وأخلاقهم إلى حد كبير بوضعهم الاجتماعي.

- إقامة تفاهم متبادل مع المرشح ومنحه فرصة الشعور بالحرية (غير مقيدة)؛

- التركيز على متطلبات العمل القادم؛

- رفض إغراء تقييم المرشح على أساس الانطباع الأول؛

– الإعداد الأولي لنظام شامل من الأسئلة التي سيتم طرحها على جميع المرشحين دون استثناء. سيسمح لك ذلك بمقارنة معايير جميع المرشحين بموضوعية قدر الإمكان.

لتقييم القدرة على أداء مجموعة كاملة من مسؤوليات العمل، يمكنك اللجوء إلى أساليب نمذجة المواقف المعقدة. وتشمل هذه النماذج المقابلات الرسمية، والعمل كمدير ومشارك في الاجتماع، وتقديم التقارير إلى مجموعة من العمال، وإجراء اختبارات علم النفس والذكاء.

غالبًا ما تقتصر إدارة منظمة صغيرة أثناء الاختيار على المقابلات الرسمية والنهج المتباين تجاه المرشحين.

كأثر جانبي للنهج الذاتي لاختيار الموظفين، هناك مشكلة التكيف اللاحق للموظف مع متطلبات المدير وخصائص نشاط مهني معين. لذلك، من أجل الاختيار الفعال، من الضروري معرفة ومراعاة السمات المحددة لأسلوب إدارة رئيس المنظمة (القسم)، وخصائصه النفسية، فضلاً عن المعايير الاجتماعية والنفسية والتقاليد والخصائص الأخرى للمنظمة. فريق المؤسسة (القسم).

من الممكن تمامًا أن ينشأ موقف عندما لا يمكن التوصية بمرشح قادر تمامًا، من حيث متطلبات الوظيفة، لمنصب ما بسبب "الصراع المحتمل" بين أساليب الإدارة وعلاقات التبعية. بالإضافة إلى ذلك، فإن المرشح الذي تم اختياره وفقًا لمعيار التعاطف قد يشكل في المستقبل مشكلة كبيرة للمنظمة بسبب إحجامه عن التكيف مع تقاليد الشركة الراسخة وقواعد التفاعل في الفريق المعني.

هناك مشكلة كبيرة للغاية وهي تقديم البيانات عن المرشح، بغض النظر عن موقف الأشخاص الرئيسيين (المهمين) (المدير الأعلى الحالي، المدير المستقبلي المحتمل، الأقارب، الأصدقاء، المعارف). يواجه المدير (العميل) دائمًا مسألة مدى موضوعية نتائج المقابلة مع المرشح، فضلاً عن قابلية التطبيق الحقيقي لنتائجها. من المعتاد أن يسعى مديرو المؤسسات (عملاء الموارد البشرية) دائمًا للحصول على أقصى قدر ممكن من المعلومات حول موظفيهم المحتملين. ولتحقيق هذه الأهداف لا بد من بذل جهود كبيرة لوضع قواعد ومبادئ وأساليب الاختيار، وكذلك تحليل النتائج التي تم الحصول عليها واستخلاص النتائج.

مما سبق، يترتب على ذلك أنه من أجل تحسين إجراءات الاختيار، من الضروري تطوير أساليب من شأنها تقسيم المهن بوضوح إلى تلك التي يكون فيها إجراء المقابلة كافيًا لاختيار المرشح المناسب، وتلك التي يكون من الضروري استخدامها، إلى جانب المقابلة، يتم استخدام مجموعة متنوعة من الأساليب الإضافية (على سبيل المثال، الاختبار النفسي، وتقييم الآراء التي تم الحصول عليها من البيئة، ونتائج الاختبارات، والتجارب، وما إلى ذلك).

يمكن أن تعتمد تقنية الاختيار المستخدمة على مبادئ مختلفة. وبالتالي، يمكن استخدام المبدأ الوظيفي المهني، وجوهره هو البحث عن امتثال معايير المرشح (مستوى التعليم والمهارات والخبرة) لمتطلبات الأنشطة المستقبلية. ومن ناحية أخرى، يمكن تطبيق مبدأ امتثال الخصائص النفسية والفردية الأخرى للمرشح مع تقاليد الشركة ومتطلبات فريق (قسم) المنظمة. ينبغي النظر في الخيار المثالي عندما يتزامن كلا المبدأين.

في حالة عدم وجود أسباب كافية لتوظيف مرشح محتمل، تنشأ مشكلة إدارية معقدة إلى حد ما - مشكلة رفض التوظيف. ولا يشكل الرفض المبرر على أساس عدم الكفاءة المهنية أي صعوبات خاصة. في الوقت نفسه، يرتبط رفض التوظيف لأسباب نفسية (نفسية فيزيولوجية) بناءً على توقعات السلوك والفعالية المحتملة للأنشطة وخصائص العلاقات الشخصية بصعوبات كبيرة. ويتطلب تبرير هذا الرفض صياغة خاصة في التبرير. في هذه الحالة، فإن الاستنتاج المعتاد "لم تنجح في الاختيار النفسي" يمكن أن يسبب شعورا بالاستياء والاحتجاج من المرشح المحتمل ويؤثر بشكل كبير على المزيد من عمليات البحث عن عمل.

إن أهم مشكلة نظرية وتطبيقية للتوظيف والاختيار في العالم الحديث هي مشكلة تطوير واختيار الأساليب السليمة لتقييم المرشحين المحتملين لمنصب معين. يتطلب جزء كبير من طرق التشخيص المستخدمة في ممارسات الاختيار التقليدية تحسينًا كبيرًا.

يشير ما ورد أعلاه إلى الحاجة إلى إنشاء مراكز اختيار، والتي ستشمل وظائفها تطوير واختبار الأساليب (المحددة والنظامية) المستخدمة لاختيار الموظفين لشغل مناصب محددة (مجالات النشاط). حاليًا، لا توجد مناهج ومبادئ وطرق موحدة للاختيار علاوة على ذلك، لا توجد طرق عالمية تأخذ في الاعتبار الخصائص المحددة للمنظمات الفردية. لا توجد توصيات عمليا لاختيار الموظفين في حالات الأزمات.

في الظروف الحديثة، يعتقد جزء كبير من الموظفين المحتملين أن المرشحين لمناصب معينة يتم اختيارهم وفقًا لمخطط موروث من أقسام الموظفين التقليدية (السوفيتية). ويستند هذا البيان إلى حقيقة أن الاختيار يتم بشكل رئيسي على أساس المعايير الرسمية - المؤهلات والخبرة العملية، التي تستمدها المنظمات من كتب العمل والدبلومات وغيرها من الوثائق المتعلقة بالتعليم الذي تلقته. وفقًا للعديد من المشاركين، من المرجح أن تؤدي المقابلات العملية نفس الدور الذي يؤديه الإجراء الرسمي (بغض النظر عن بنية الأسئلة ومدتها).

غالبًا ما تتضمن المقابلة رؤساء المنظمة والمديرين التنفيذيين (الفنيين) - مديري المرشح المستقبليين. غالبًا ما يقوم العديد من المديرين بدعوة علماء النفس لإجراء المقابلات. في بعض المنظمات، من المعتاد دعوة "أشخاص آخرين" للمشاركة في المقابلات، وغالبًا ما يظلون شخصيات "متخفية". في أغلب الأحيان، يلعب هذا الدور ممثلو الأجهزة الأمنية وكبار المتخصصين والمحللون المستقلون.

كقاعدة عامة، يشارك العديد من الأشخاص (رئيس المنظمة، رؤساء الأقسام، المتخصصين) في المقابلات من جانب المنظمات. ترجع المشاركة الإضافية للطبيب النفسي إلى الحاجة إلى تحديد الخصائص الفسيولوجية النفسية الشخصية للمرشح ودوافعه وخصائص أخرى. تشير ممارسة إشراك علماء النفس إلى الفعالية العالية لهذا النهج.

يبدو أيضًا أنه من الفعال جدًا المشاركة في اختيار رؤساء الأقسام الذين لديهم أكبر معرفة بالمتطلبات المهنية للمرشح المحتمل. يعد هذا أمرًا طبيعيًا تمامًا، نظرًا لأن المدير الخطي (الفني) ذو الخبرة هو الوحيد القادر على إجراء اختيار سليم للموظفين بشكل احترافي.

تظهر الخبرة الإدارية أن المقابلة التي يجريها ضابط شؤون موظفين أو مدير خطي (وظيفي) من ذوي الخبرة هي في بعض الأحيان الطريقة الأكثر فعالية لتحديد دوافع المرشح وتطلعاته وخصائصه الشخصية. هناك تقييم عالٍ جدًا من قبل المشاركين لفعالية استخدام أنواع مختلفة من الاختبارات ونتائج الاختبار (المهام لمرة واحدة) مقارنة بالمقابلة. تشير الدراسات التي أجريت إلى أنه يتم إيلاء اهتمام متزايد عند اختيار الموظفين وتقييم الكفاءة المهنية بأي شكل من الأشكال. تعد احترافية المرشح مهمة ليس فقط لاتخاذ قرار التوظيف، ولكن أيضًا لتاريخ عمله المستقبلي.

من أجل الاختيار الأمثل للموظفين، تضع العديد من المنظمات متطلبات إضافية للمرشحين. من بينها علامات (خصائص) مثل التواصل الاجتماعي والقدرة على التكيف والرغبة في النمو الوظيفي والرغبة في تحسين مؤهلاتك وما إلى ذلك. في الظروف الحديثة للتفاعل المكثف بين الشركات والتفاعل الدولي مهارات التواصلحيث أن القدرة على إقامة علاقات فعالة مع العالم الخارجي أمر مهم للعديد من المنظمات.

عملية التكيف- إجراءات ضم الموظفين الجدد إلى المنظمة، وتعريف الوافدين الجدد بمتطلبات الأنشطة والهيكل التنظيمي والثقافة والتقاليد وقواعد وخصائص السلوك في الفريق.

يلعب دورا خاصا في سياسة شؤون الموظفين التخطيط الو ظيفي،والتي تفهم على أنها عملية مقارنة الفرص والقدرات والأهداف المحتملة للموظف مع متطلبات المنظمة وخطط التطوير الخاصة بها، والتي يتم التعبير عنها في رسم برنامج للنمو المهني والوظيفي ضمن السلم الهرمي الحالي.

في ظروف مجتمع المعلومات، فإن الأساس النظري لبرامج التدريب المتقدمة هو مفهوم الاحتراف المستمر للفرد وفكرة الهيكل المنهجي لنشاط العمل.

في جميع المنظمات الحديثة تقريبًا، يتم اتخاذ قرارات التوظيف من قبل رئيس المؤسسة. وفي الوقت نفسه، في كثير من الحالات (خاصة في المؤسسات الكبيرة) يتم تفويض هذا الحق إلى المديرين التنفيذيين والوظيفيين. في بعض الأحيان، على الرغم من ندرته، يُعهد باختيار الموظفين إلى مديري شؤون الموظفين ورؤساء أقسام شؤون الموظفين. هناك أيضًا حالات لاتخاذ قرارات جماعية بشأن قضايا اختيار الموظفين. يتم استخدام الطريقة الجماعية غالبًا عند اختيار القادة التنظيميين أو رؤساء الأقسام الفردية. في بعض الأحيان، يتم تعيين الموظفين، وخاصة الإدارة، من قبل مؤسس أو مالك المنظمة.

تعتمد مناهج تعيين (اختيار) القادة إلى حد كبير على درجة إضفاء الطابع الديمقراطي على المجتمع والإدارة، وكذلك على محتوى الوثائق التأسيسية للمنظمة.

يشير تحليل فعالية قرارات التوظيف إلى أن القرارات الأمثل في عملية اختيار الموظفين هي قرارات خدمات شؤون الموظفين في المؤسسة.

يمكن تحديد المشاكل والمهام الواعدة التالية المتعلقة باختيار الموظفين:

– تحسين إجراءات المقابلة عن طريق ملء تقنية المقابلة بمحتوى محدد اعتمادًا على متطلبات المهن الفردية أو المستوى الوظيفي (الهرمي) للموظف المستقبلي؛

- التدرب على قواعد (الخوارزمية) لتحليل ووصف نتائج المقابلة وتقديم الاستنتاجات؛

– تطوير حزم الاختبارات والمهام الأخرى لاختيار الموظفين لتخصصات ومستويات وظيفية محددة.

بعد التوظيف، وبعد فترة زمنية معينة، من الضروري إجراء تقييم حالي لأداء الموظفين، والذي ينبغي أن يستند إلى المتطلبات القانونية ذات الصلة، والوصف الوظيفي والتعليمات الأخرى. في هذه الحالة، من الضروري تقييم المساهمة الفردية للموظف الجديد في عمل المنظمة أو قسمها. ويجب أن يعتمد التقييم أيضًا على تحديد درجة تحقيق إمكانات الموظف (المعرفة المهنية والمهارات والخبرة الإنتاجية والأعمال والصفات الأخلاقية والنفسية وغيرها)، وديناميكيات الصحة والأداء ومستوى الثقافة العامة. بالإضافة إلى تقييم الأنشطة الحالية، والتي يتم تنفيذها بهدف ضبط سلوك العمل بسرعة، هناك تقييم مثل شهادة الموظفين .

وبالتالي، يجب أن يشمل التقييم الشامل ثلاثة أنواع من التقييم:

- تقييم الموظفين المحتملين أثناء الاختيار؛

- تقييم الموظفين في عملية النشاط؛

– شهادة الموظفين.

1.2.2 نظام التكيف وتطوير الموظفين

وعلى النقيض من ديناميكيات تكلفة الأصول الإنتاجية الثابتة (غير الإنتاجية)، والتي تميل إلى الانخفاض مع مرور الوقت، فإن قيمة الموارد البشرية تتزايد باستمرار مع مرور الوقت، وهو ما يرجع إلى نمو احترافية العمال، واكتسابهم للمهارات. الخبرة الإدارية والخدمية والإنتاجية تعتمد زيادة إنتاجية الموظفين الجدد إلى حد كبير على درجة تكيفهم الاجتماعي، والتي ينبغي فهمها على أنها درجة تكيف الموظفين المعينين مع الظروف البيئية الجديدة. يعتمد أداء الموظف الجديد إلى حد كبير على سرعة وجودة التكيف. عادةً ما تؤدي القدرة المنخفضة على التكيف للموظفين المعينين حديثًا إلى ارتفاع معدل دوران الموظفين، وهو أمر مكلف للغاية. إن فصل العمال المؤهلين تأهيلا عاليا، والذي يتكثف في ظروف تطور الأزمات، يتميز بتكاليف أكبر للاحتفاظ بالموظفين والحد من فقدان الموارد المالية وغيرها في المنظمات الحديثة، من الضروري تطوير نظام تكيف الموظفين، والذي ينبغي تشمل تدابير التكيف المهني وفقًا لمسؤوليات الوظيفة، والتكيف مع متطلبات الإدارة، والتقاليد، والتقاليد النفسية والفسيولوجية والثقافية وغيرها من تقاليد الفريق. وينبغي اعتبار التكيف المهني أحد المجالات الرئيسية للتدابير الخاصة بتكيف الموظفين الجدد. الموظفون الجدد الذين يأتون إلى المنظمة لديهم آمال معينة فيما يتعلق بالمكان المقترح للنشاط المهني. إذا كان الموظف قادرًا على التكيف بسرعة، فسيكون قادرًا على تحقيق إمكاناته بشكل أكثر فعالية، وبالتالي تحقيق فائدة أكبر للمنظمة. وتجدر الإشارة إلى أنه في نظرية وممارسة الإدارة هناك عدة جوانب للتكيف، جوهرها هو نفسه، ولكن الأساليب مختلفة: - تكيف الشاب المتخصص مع مكان العمل الأول - تكيف الموظف المستقر مع مكان جديد - تكيف الموظف عند الترقية؛ الموظف عند تخفيض رتبته إن العنصر الأكثر أهمية في تكيف الموظفين المعينين حديثًا هو العلاقة مع الإدارة، والتي يتم إنشاؤها في المرحلة الأولى من الاتصال، أي. في لحظة اللقاء. تنشأ هذه العلاقات الأولى لأسباب معروفة وطبيعية للعلاقات بين الناس وهي التعاطف والكراهية. من الناحية النظرية، لا ينبغي أن يعتمد هذا بأي حال من الأحوال على جنس وعمر المدير والموظف الجديد. ومن الناحية العملية، كثيرا ما يكون هناك خروج عن هذا النهج. يعتمد تكيف الموظف مع المنظمة وتحقيق إمكاناته إلى حد كبير على العلاقة مع موظفي المنظمة. يجب اعتبار مقابلة شخص جديد مهمة صعبة، لأنها تنطوي على تفاعل الأسس التقليدية مع سمات الشخصية الفردية التي قد لا تتطابق. من الناحية المثالية، يعد التكيف السريع للوافد الجديد مفيدًا قدر الإمكان لكل من المنظمة والموظف الجديد. وفي الوقت نفسه، فإن وجود اختلافات في العقلية والقيم والتقاليد والخصائص الدينية وغيرها يمكن أن يحد من تحقيق القدرات المحتملة للموظف الجديد، وفي بعض الحالات، يؤدي إلى مواقف الصراع من أكثر اللحظات حساسية المقابلة هي مسألة الراتب. لذلك فإن هذه المسألة عند اختيار الموظفين يجب أن تكون من اختصاص المدير. عند اختيار الموظفين، من الضروري استبعاد المواقف التي يُعرض فيها في البداية (في مرحلة المحادثة) على الموظف المحتمل راتبًا مرتفعًا. وبعد الحصول على موافقته، يتبين أن الراتب المعين أقل بكثير. وهذا النهج يمكن أن يقلل بشكل حاد من حافز الموظف الجديد ويكون بمثابة أحد الأسباب الرئيسية للفصل أثناء عملية الاختيار، ومسألة ظروف العمل (البيئية). ، صحية، كرونولوجية). يتعين على مديري الموارد البشرية أن يحددوا بالتفصيل ظروف العمل وطريقة تشغيل المنظمة. ومع ذلك، لا يكفي الإشارة فقط إلى الإطار الزمني لعمل المنظمة. ومن الضروري أيضًا التحدث عن المواقف المحتملة للموظفين الذين يعملون لساعات غير منتظمة، بما في ذلك في عطلات نهاية الأسبوع والعطلات الرسمية. ومن الضروري أيضًا تحديد الطرق (الأساليب) المقترحة لمكافأة الموظفين على العمل الإضافي لتأمين موظف جديد، حيث يلعب الشخص الذي سيقوم بواجبات الموظف المعين في مكان عمل جديد دورًا مهمًا. يلتزم الشخص المسؤول بإعداد الوثائق اللازمة التي تصف مكان العمل، والخطط طويلة المدى للمنظمة (القسم)، وخطة عمل للتكيف السريع للموظف الجديد وتعريفه بالأقسام والإدارات، وقائمة المديرين للجميع المستويات الهرمية، وكذلك أقرب الموظفين الذين سيتفاعل معهم الموظف الجديد. يجب أن تقرر إدارة المنظمة (القسم) أيضًا المهام المهنية التي يمكن أن يشارك فيها موظف جديد على الفور، وأيها من الأفضل الانتظار. وفي الوقت نفسه يجب مراجعة الخطة المعدة وتعديلها بشكل مستمر مع مراعاة التغيرات التي تطرأ على البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة.

لا يمكن ترك تكيف الموظف للصدفة. يجب أن نتخلى عن فكرة أن الموظف يجب أن يكون قادرا على التكيف مع نفسه، ولا ينبغي لأحد أن يساعده في ذلك. إن السرعة التي يتقن بها الموظف الجديد المسؤوليات المهنية الجديدة و"دخوله" إلى الفريق لا تعتمد فقط على سياسة التكيف التي تتبعها المنظمة، ولكن أيضًا على الخصائص الفردية للمرشح نفسه.

ينبغي اعتبار التوجيه المهني والتكيف الاجتماعي للموظف الجديد في المنظمة أهم شرط لتحقيق إمكاناته وزيادة مساهمته في النتائج النهائية للشركة. ولذلك يجب أن تهتم الإدارة بنجاح الموظف في مكان العمل الجديد. يجب أن نتذكر أن المنظمة هي نظام اجتماعي، وكل موظف هو فرد يحتاج إلى نهج فردي مناسب.

يجلب الموظف الجديد الذي يدخل منظمة ما المهارات والخبرات والمواقف المكتسبة مسبقًا والتي قد تكون متوافقة مع النظام القائم في المنظمة أو تتعارض معه. على سبيل المثال، إذا كان آخر مدير للموظف الجديد شخصًا متسلطًا ويفضل التواصل عن طريق الرسائل فقط، فسيشعر الموظف أنه من الأفضل إرسال ورقة بدلاً من مجرد الاتصال أو التحدث مباشرة إلى المدير الجديد. وفي الوقت نفسه، قد تفضل إدارة المنظمة الجديدة التواصل الشفهي على التواصل الكتابي.

إن عدم اتخاذ إجراء من جانب إدارة المنظمة بهدف تكييف المرؤوسين الجدد قد يتسبب في خيبة أمل الأخير في اختيارهم. قد يفضل الموظفون الجدد في سلوكهم الخبرة السابقة أو يشعرون بخيبة أمل في الاختيار الذي تم إجراؤه بسبب عدم إمكانية تحقيق آمالهم المرتبطة بمكان العمل الجديد.

في برنامج الإعداد للموظفين الجدد، يتم إيلاء اهتمام أقل للعلاقات الاجتماعية. لذلك، يضطر القادمون الجدد إلى إتقان المعايير والقواعد الحالية بشكل مستقل وأحيانا يتعلمون تدريجيا عن التاريخ والتقاليد "المجيدة" للمنظمة الجديدة. بمقارنة فعالية تعريف الموظفين الجدد بجوانب معينة من مكان العمل الجديد، يمكننا ملاحظة الوضع الأصلي. غالبًا ما يهتم الموظفون الجدد بالمجال الاجتماعي والنفسي، وليس بالقواعد واللوائح التي تحكم عملية الإنتاج الرئيسية (المسؤوليات الوظيفية المباشرة). بالطبع، لا ينبغي اعتبار المنظمة مؤسسة خيرية، ولكن عند تعيين موظفين جدد، ينبغي مراعاة خصائصهم الاجتماعية والنفسية قدر الإمكان.

في أغلب الأحيان، تأتي الأماكن الأولى من حيث الفعالية هي المعلومات التي يحتاجها الشخص من أجل الشعور الطبيعي بالذات والشعور بالانتماء - التقاليد وعادات المنظمة وميزات العلاقات الرسمية وغير الرسمية وثقافة الشركة الراسخة ونظام المكافآت . في الوقت نفسه، تحتل الجوانب المهنية لأنشطة الموظفين الجدد مكانا ثانويا. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن الخصائص المهنية لا يمكن تحقيقها إلا في ظل المناخ الاجتماعي والنفسي الطبيعي في المنظمة.

من الأمور ذات الأهمية الخاصة بالنسبة للموظف الجديد ميزات النظام الأمني ​​والأسرار التجارية، بالإضافة إلى المتطلبات المحددة التي تحددها خصوصيات أنشطة المنظمة.

تتناقص فعالية مشاركة مسؤول معين في تكيف الموظفين الجدد مع عدد المستويات الهرمية بين الموظف الجديد والشخص المسؤول عن التكيف. ويترتب على ذلك أن تكيف الموظفين الجدد يجب أن يتم من قبل مديرين محترفين يعتبر هذا النشاط بالنسبة لهم مسؤولية وظيفية مباشرة. يُنصح بإشراك الأشخاص الذين يرتبطون بشكل مباشر بمكان العمل الذي تم تعيين الوافد الجديد فيه في هذا العمل.

تتمثل المهمة الرئيسية لفترة التكيف في إنشاء نظام من العلاقات والترابط للفرد (الموظف الجديد) مع بيئة اجتماعية ونفسية وإنتاجية جديدة يتعين عليه فيها أن يدرك نفسه كمتخصص وفرد لفترة طويلة .

1.2.3 تقييم نشاط عمل الموظفين

بعد أن يتكيف الموظف مع الفريق ويتلقى التدريب اللازم لأداء عمله بفعالية، من الضروري تحديد درجة فعالية عمله. يجب أن يتم تقييم أداء الموظفين الجدد نتيجة لإجراءات الرقابة المناسبة. يجب أن يتم تنفيذ هذه المراقبة على أساس مقارنة النتائج الفعلية بالمعايير (المعايير) الحالية. الغرض من هذا التحكم هو إثبات وجود انحرافات في المعلمات الحقيقية عن المتطلبات التنظيمية (القياسية). إن وجدت، تتخذ الإدارة الإجراء التصحيحي المناسب.

يعد تقييم الأداء ضروريًا ليس فقط لتقييم مدى امتثال الموظف الجديد لمتطلبات الوظيفة، ولكن أيضًا لاتخاذ قرارات بشأن التقدم الوظيفي المحتمل للموظف. في أغلب الأحيان، يخدم تقييم الأداء ثلاثة أغراض رئيسية: الإدارية والإعلامية والتحفيزية.

وتشمل وظائف الرقابة الإدارية الترقية أو خفض الرتبة، والنقل إلى منصب آخر ضمن نفس المستوى الهرمي، وإنهاء عقد العمل. يعد تقييم عمل الموظفين، بما في ذلك الوافدين الجدد، وظيفة متأصلة في المنظمة، والتي بدونها يستحيل وضع سياسة فعالة للموظفين.

تعتبر الترقيات منطقية بالنسبة للمنظمة لأنها تسمح لها بملء الوظائف الشاغرة بالموظفين الذين أظهروا قدراتهم بالفعل. كما أنه مرغوب فيه للموظفين لأنه يلبي رغبتهم في النجاح والإنجاز واحترام الذات. يعد الترويج طريقة ممتازة للتعرف على الأداء الفعال للموظفين. ومع ذلك، عند اتخاذ قرارات الترقية، يجب على الإدارة ترقية فقط أولئك الذين ساهموا بالفعل في تحسين أداء المنظمة. لا ينبغي للإدارة ترقية الموظفين الذين يؤدون أداءً جيدًا في مسؤولياتهم الحالية ولكن ليس لديهم القدرة على الأداء بفعالية في مناصبهم الجديدة. ولذلك ينبغي تقسيم تقييم الموظفين إلى تقييم مدى الالتزام بالمتطلبات وتقييم القدرة على الوفاء بالمتطلبات المستقبلية التي تحددها استراتيجية المنظمة.

غالبًا ما يتم إجراء تقييمات الأداء الوظيفي من قبل القادة التنظيميين، والمديرين التنفيذيين والوظيفيين، والمعلمين (اللجان) في المؤسسات التعليمية المهنية، والشركات الاستشارية.

والأكثر موضوعية هي آراء المديرين التنفيذيين والوظيفيين، وكذلك رؤساء المنظمة. في عملية التقييم، يكون النمط التالي مرئيًا بوضوح: كلما كان المثمن بعيدًا عن المنظمة والفرد الذي يتم تقييمه، كلما كان فعاليته أقل.

يعد تقييم الأداء ضروريًا أيضًا حتى يمكن للأشخاص معرفة كمية ونوعية العمل الذي يقومون به.

من المهم جدًا لرئيس أي منظمة معرفة دوافع الموظفين والقدرة على إدارتها بشكل فعال من أجل زيادة إنتاجية العمل وجودة العمل المنجز. يختلف العاملون التنظيميون بشكل كبير في درجة التعبير عن الدوافع (الاحتياجات) المختلفة. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الاحتياجات تتغير باستمرار اعتمادًا على عدد كبير من العوامل.

وبناءً على ذلك، من المناسب إنشاء نظام لتقييم وتشكيل الدافع لنشاط عمل موظفي المنظمة، والذي يجب أن يكون في مركزه نظام أجور جذاب. وينبغي أن يكون الوسيلة الرئيسية لتحفيز الموظفين على العمل. ويكتسب هذا النظام أهمية خاصة في أوقات الأزمات ونقص الموارد المالية، لأنه يسمح بالاستخدام الأكثر كفاءة للموارد البشرية.

يجب أن يكون نظام تقييم وتطوير تحفيز الموظفين شاملاً ويتضمن العناصر التالية:

- مراقبة الدافع الحقيقي لأنشطة عمل الموظفين؛

– تقييم العوامل الداخلية والخارجية لدوافع العمل.

– تحديد تأثير دافع العمل على المؤشرات المتوسطة والنهائية لنشاط العمل؛

- تطوير وتنفيذ التدابير الرامية إلى زيادة تحفيز أنشطة العمل لمجموعات مختلفة من الموظفين؛

- تحديد المبادئ وتحسين نظام الأجور؛

– مراقبة وتقييم فعالية إدارة تحفيز الموظفين.

يعد تقييم نتائج العمل وسيلة مهمة لتحفيز سلوك الناس. بعد تحديد الموظفين الأقوياء، يمكن للإدارة مكافأتهم بشكل مناسب ماديًا أو ماليًا أو معنويًا أو بالترقية. الوظائف الإعلامية والإدارية والتحفيزية لتقييم أداء العمل مترابطة. إن المعلومات التي تحدد القرار الإداري بشأن الترقية يجب أن تحفز الشخص بشكل إيجابي على الأداء الجيد.

يمكن تعريف تحفيز الموظفين على أنه عملية تنظيم نظام العلاقات بين الموظف والبيئة المادية والاجتماعية (المؤسسة، مكان العمل، الفريق، موضوع النشاط، نظام استراتيجيات الإدارة).

نطاق أشكال الحوافز واسع، لأنه يعتمد فقط على خيال المديرين. غالبًا ما تكون هذه التأمينات والقروض والتدريب والقسائم وأسعار النقل العام والرعاية الطبية وما إلى ذلك.

وهكذا، في الفصل الأول، تم استكشاف الأسس النظرية والمنهجية لتشكيل سياسة شؤون الموظفين في المؤسسة.

تم تنفيذ الجزء العملي من الدراسة باستخدام مثال شركة Trigon Plus LLC.

2. تحليل تشكيل وتنفيذ سياسة شؤون الموظفين في شركة Trigon Plus LLC في اقتصاد الأزمات

2.1 الخصائص العامة لشركة Trigon Plus LLC

شركة Trigon Plus LLC هي شركة إدارة مركز الأعمال وتعمل على تحقيق الأهداف الرئيسية للمؤسسة:

صيانة المباني.

خدمات التنظيف؛

تأجير المكاتب.

تقدم الشركة الخدمات بأسعار يتم تحديدها بشكل مستقل أو على أساس تعاقدي.

تسترشد شركة Trigon Plus LLC في أنشطتها بقوانين وأنظمة الاتحاد الروسي ولوائح الحكومات المحلية ولوائحها الخاصة.

الشركة لديها ختم وختم باسمها، وحساب بنكي للتسويات مع العملاء والموردين والدائنين والميزانية.

يتم تحديد إجراءات ممارسة الأنشطة المالية والاقتصادية لشركة Trigon Plus LLC من خلال اللوائح الخاصة بالمؤسسة.

تحتفظ شركة Trigon Plus LLC بسجلات محاسبية وتقدم التقارير المحاسبية والميزانيات العمومية، بالإضافة إلى التقارير الإحصائية، إلى الهيئات الحكومية العليا بالطريقة المحددة.

يميز الهيكل الإداري لشركة Trigon Plus LLC التكوين والتنسيب ونظام التبعية لجميع موظفي المؤسسة.

الهيكل التنظيمي للمؤسسة هو هيكل هرمي. الهيكل التنظيمي خطي وظيفي حيث يقوم على مراعاة وحدة القيادة والبناء الخطي للوحدات الهيكلية وتوزيع الوظائف الإدارية فيما بينها. يطبق مبدأ المركزية الديمقراطية، حيث يتم إعداد القرارات ومناقشتها بشكل جماعي، ولا يتم اتخاذ القرار وتحمل المسؤولية إلا من قبل القائد الأول وحده. فهو يجمع أفضل خصائص الهيكل الخطي (خطوط التبعية الواضحة، مركزية الإدارة في يد واحدة) والهيكل الوظيفي (تقسيم العمل، الإعداد المؤهل للقرارات).

يعتمد الهيكل الإداري على نوع خطي من القيادة والتقسيم الوظيفي للمسؤوليات بين الموظفين في الأقسام الهيكلية المختلفة.

تتم إدارة الإنتاج على كل مستوى إداري للمؤسسة على أساس مبدأ وحدة القيادة. كل مرؤوس لديه رئيس واحد فقط. تمر جميع التعليمات الصادرة عن خدمات إدارة المؤسسات المختلفة إلى موقع الإنتاج الأساسي مباشرة من خلال مدير أعلى - رئيس القسم.

تتم إدارة شركة Trigon Plus LLC من قبل المدير، وهو المدير الوحيد.

كما يقوم المدير العام بتعيين وفصل كبير المحاسبين ويحدد إجراءات تحديد المكافآت والمكافآت.

ينظم المدير عمل المؤسسة بالطريقة المقررة، ويتصرف في ممتلكاتها، ويصدر التوكيلات، ويفتح الحسابات المصرفية الجارية وغيرها، ويوافق على جدول التوظيف، في حدود اختصاصه، ويصدر الأوامر وغيرها من التصرفات، ويتخذ الإجراءات التأديبية والحوافز ضدهم.

يتكون الهيكل التنظيمي للإدارة من مرحلتين.

تحدد المؤسسة بشكل مستقل إجراءات تعيين وفصل الموظفين، وأشكال وأنظمة ومبلغ الأجر، وساعات العمل، ونوبات العمل، وإجراءات منح أيام الإجازة والإجازات. يتم حل هذه المشكلات من قبل مدير المؤسسة وفقًا لاختصاصه، وإذا لزم الأمر، تتم الموافقة عليها في اجتماع عام لجماعة العمل.

2.2 التحليل حالة نظام التوظيف والتقييم واختيار الموظفين في شركة Trigon Plus LLC

لتعيين الموظفين، يستخدم قسم شؤون الموظفين في شركة Trigon Plus LLC مصادر خارجية وداخلية.

المصادر الخارجية لتوظيف الموظفين في الشركة هي: الجامعات والكليات والمؤسسات التعليمية الأخرى؛ المنظمات المشاركة في التوظيف (التبادلات، وكالات التوظيف). عند العمل مع مصادر خارجية، تستخدم الشركة النماذج والأساليب التالية للبحث عن الموظفين:

· إعلانات الوظائف عبر وسائل الإعلام (الصحف والمجلات).

· إبرام عقود البحث عن الموظفين مع وكالات التوظيف.

المصادر الداخلية لتوظيف الموظفين في الشركة هي: الموظفون المتفرغون، الموظفون السابقون في الشركة، معارف وأقارب الموظفين.

في Trigon Plus LLC، قام موظفو قسم شؤون الموظفين بتطوير استبيانات خاصة للمتقدمين لشغل منصب متخصص (انظر الملحق 1).

دعونا نلقي نظرة على متطلبات الشركة للمرشحين لملء منصب شاغر.

تقوم شركة Trigon Plus LLC باختيار المرشحين خطوة بخطوة. في كل مرة، يتم استبعاد المرشحين الذين لا يستوفون المتطلبات بشكل واضح. وفي الوقت نفسه، كلما أمكن ذلك، يتم استخدام تقييم موضوعي للمعرفة الفعلية للمرشح ودرجة إتقان مهارات الإنتاج اللازمة. وهكذا يتم تشكيل نظام معقد متعدد المراحل لاختيار الموارد البشرية.

وتتميز المراحل التالية لملء الوظيفة الشاغرة لأخصائي أو مدير شركة:

- تطوير متطلبات الوظيفة؛ ونتيجة لذلك، تقتصر عمليات البحث الإضافية على المتقدمين الذين لديهم المؤهلات اللازمة لشغل المنصب؛

- بحث واسع النطاق عن المتقدمين؛ الهدف هو جذب أكبر عدد ممكن من المرشحين الذين يستوفون الحد الأدنى من متطلبات المشاركة في المسابقة؛

- التحقق من المتقدمين باستخدام عدد من الأساليب الرسمية للتخلص من أسوأها، وهو ما تقوم به خدمة شؤون الموظفين؛

- الاختيار لمنصب من بين العديد من أفضل المرشحين؛ يتم تنفيذها عادة من قبل المدير، مع الأخذ في الاعتبار استنتاج خدمات الموظفين والبيانات من عمليات التفتيش والاختبارات المختلفة.

يشارك المديرون التنفيذيون والخدمات الوظيفية في عملية الاختيار. يعمل في هذه الخدمات في Trigon Plus LLC علماء نفس محترفون ويستخدمون أحدث الأساليب.

يشارك المدير المباشر، وأحيانًا دائرة أوسع من المديرين، في الاختيار في المراحل الأولية والنهائية. وله القول الفصل في تحديد متطلبات الوظيفة واختيار موظف معين من بين من تختارهم خدمة شؤون الموظفين.

يسبق تعيين الموظف فهم واضح للوظائف التي سيؤديها والمهام والمسؤوليات الوظيفية والحقوق والتفاعلات في المنظمة. بناءً على المتطلبات المعدة مسبقًا، يتم اختيار الأشخاص المناسبين لشغل منصب معين، ويتم إيلاء أهمية كبيرة لامتثالهم.

عند اختيار المديرين لشغل مناصب في الشركة، فإنهم ينطلقون من الحاجة إلى العثور على المرشحين الذين يستوفون جميع المتطلبات بشكل أفضل. تبذل شركة Trigon Plus LLC جهودًا جادة لتطوير موظفيها وتحسين مؤهلاتهم وإعدادهم العملي لتحمل مسؤولية أكبر. ومع ذلك، قد يكون هناك نقص في المرشحين المؤهلين في المنظمة. وفي هذه الحالة لا بد من شغل مناصب المديرين والمتخصصين على أساس تنافسي، أي. مع النظر في عدة مرشحين لهذا المنصب، ويفضل أن يكون ذلك بمشاركة المرشحين الخارجيين.

عند اختيار منصب من بين موظفي المنظمة، من المهم أن نأخذ في الاعتبار أن تقييم أداء الموظف لا يوفر معلومات كاملة عن قدرات الموظف عند ترقيته إلى منصب أعلى أو نقله إلى منصب آخر. يفقد العديد من الموظفين فعاليتهم عند الانتقال من مستوى إلى آخر أو من وظيفة وظيفية إلى منصب مدير مباشر والعكس صحيح. الانتقال من العمل بوظائف متجانسة إلى العمل بوظائف غير متجانسة، ومن العمل المحدود بشكل أساسي بالعلاقات الداخلية إلى العمل بعلاقات خارجية عديدة - كل هذه الحركات تنطوي على تغييرات حاسمة تضعف قيمة نتائج تقييم الأداء كمؤشر للنجاح المستقبلي.

يتم اختيار المرشحين لمنصب شاغر في شركة Trigon Plus LLC من بين المتقدمين لشغل منصب مدير أو أخصائي إداري شاغر من خلال تقييم الصفات التجارية للمرشحين. في هذه الحالة، يتم استخدام تقنيات خاصة تأخذ في الاعتبار نظام العمل والخصائص الشخصية، وتغطي مجموعات الصفات التالية: 1) النضج الاجتماعي والمدني؛ 2) الموقف من العمل؛ 3) مستوى المعرفة والخبرة العملية؛ 4) المهارات التنظيمية. 5) القدرة على العمل مع الناس. 6) القدرة على العمل مع الوثائق والمعلومات. 7) القدرة على اتخاذ وتنفيذ القرارات في الوقت المناسب. 8) القدرة على رؤية ودعم المتطورة؛ 9) الصفات الأخلاقية والأخلاقية.

تتضمن المجموعة الأولى الصفات التالية: القدرة على إخضاع المصالح الشخصية للمصالح العامة؛ القدرة على الاستماع إلى النقد والنقد الذاتي؛ المشاركة بنشاط في الأنشطة الاجتماعية. لديهم مستوى عال من الثقافة السياسية.

وتغطي المجموعة الثانية الصفات التالية: الشعور بالمسؤولية الشخصية تجاه المهمة المعينة؛ موقف حساس ويقظ تجاه الناس. عمل شاق؛ الانضباط الشخصي والإصرار على مراعاة الانضباط من قبل الآخرين؛ مستوى جماليات العمل.

وتشمل المجموعة الثالثة الصفات التالية: الحصول على المؤهلات المناسبة للمنصب الذي يشغله. معرفة المبادئ الموضوعية لإدارة الإنتاج؛ معرفة أساليب القيادة المتقدمة. خبرة العمل في هذه المنظمة (بما في ذلك منصب إداري).

المجموعة الرابعة تتضمن الصفات التالية: القدرة على تنظيم نظام الإدارة؛ القدرة على تنظيم عملك. معرفة أساليب الإدارة المتقدمة؛ القدرة على إجراء اجتماعات العمل. القدرة على التقييم الذاتي لقدرات الفرد وعمله؛ القدرة على تقييم قدرات وعمل الآخرين.

تتضمن المجموعة الخامسة الصفات التالية: القدرة على العمل مع المرؤوسين؛ القدرة على العمل مع مديري المنظمات المختلفة؛ القدرة على إنشاء فريق متماسك. القدرة على اختيار وترتيب وتأمين اللقطات.

تتضمن المجموعة السادسة الصفات التالية: القدرة على صياغة الأهداف لفترة وجيزة وواضحة؛ القدرة على كتابة الرسائل التجارية والأوامر والتعليمات؛ القدرة على صياغة التعليمات وإصدار المهام بشكل واضح؛ معرفة قدرات تكنولوجيا الإدارة الحديثة والقدرة على استخدامها في العمل؛ القدرة على قراءة الوثائق.

وتمثل المجموعة السابعة بالصفات التالية: القدرة على اتخاذ القرارات في الوقت المناسب؛ القدرة على ضمان السيطرة على تنفيذ القرارات؛ القدرة على التنقل بسرعة في البيئات المعقدة؛ القدرة على حل حالات الصراع. القدرة على الحفاظ على النظافة العقلية وضبط النفس. الثقة بالنفس.

المجموعة الثامنة تجمع بين الصفات التالية: القدرة على رؤية الأشياء الجديدة؛ القدرة على التعرف على المبتكرين والمتحمسين والمبتكرين ودعمهم؛ القدرة على التعرف على المتشككين والمحافظين والرجعيين والمغامرين وتحييدهم؛ مبادرة؛ الشجاعة والتصميم في الحفاظ على الابتكارات وتنفيذها؛ الشجاعة والقدرة على تحمل المخاطر المعقولة.

المجموعة التاسعة وتضم الصفات التالية: الصدق، والنزاهة، واللياقة، والنزاهة؛ الاتزان وضبط النفس والأدب. إصرار؛ المؤانسة والسحر. التواضع والبساطة. نظافة ودقة المظهر. صحة جيدة.

وفي كل حالة محددة، يتم اختيار تلك المناصب الأكثر أهمية لوظيفة معينة من هذه القائمة (بمساعدة خبراء الشركة)، وتضاف إليها الصفات المحددة التي يجب أن يتمتع بها المتقدم لهذا المنصب المحدد. عند اختيار أهم الصفات لتحديد متطلبات المرشحين لمنصب معين، يجب على موظفي خدمة شؤون الموظفين في الشركة التمييز بين الصفات الضرورية عند الالتحاق بالوظيفة والصفات التي يمكن اكتسابها بسرعة كافية، بعد أن اعتادوا على العمل بعد تعيينه في هذا المنصب.

بعد ذلك، يعمل خبراء شركة Trigon Plus LLC على تحديد مدى وجود الصفات في المرشحين لوظيفة شاغرة ودرجة امتلاك كل مرشح لها لكل صفة. المرشح الذي يمتلك جميع الصفات اللازمة للوظيفة الشاغرة هو الذي يتولى هذا المنصب.

تقييم الأعمال والصفات الشخصية لرئيس القسم الفني لشركة Trigon Plus LLC V.N Grigoriev. ويرد في الملحق 2.

عند اختيار المرشحين لمنصب مدير شاغر، تستخدم الشركة أساليب خاصة (ترد طرق تقييم الموظفين واختيارهم في الملحق 3).

يتم اختيار الموظفين في شركة Trigon Plus LLC من قبل موظفي قسم شؤون الموظفين (مديري الموارد البشرية). وظائفهم تشمل:

· اختيار معايير الاختيار.

· الموافقة على معايير الاختيار.

· محادثة الاختيار.

· العمل مع التطبيقات والاستبيانات القائمة على بيانات السيرة الذاتية.

· محادثة حول التوظيف.

· إجراء الاختبارات.

· القرار النهائي أثناء الاختيار.

يجب أن يعتمد التعريف الأمثل لمعايير الاختيار على صفات الموظف المحددة بوضوح والتي ستكون ضرورية لنوع النشاط المقصود. يجب أن تتيح المعايير المختارة الحصول على خصائص معقدة (شاملة) للموظف، والتي ستعكس مستوى تعليمه وخبرته وحالته الصحية وخصائصه النفسية والفسيولوجية الشخصية. عادةً ما يتم تطوير المستويات "المرجعية" للمتطلبات لكل معيار بناءً على خصائص الموظفين العاملين بالفعل في الشركة والذين يتعاملون بشكل جيد أو ممتاز مع المسؤوليات المهنية (الوظيفية).

المعيار الأكثر أهمية لمستوى مهارة الموظف هو الخبرة العملية. ولذلك، فإن إدارة Trigon Plus LLC تفضل توظيف العمال ذوي الخبرة. إحدى طرق تقييم خبرة العمل هي تحديد الأقدمية. في هذه الحالة، لا تؤخذ في الاعتبار فقط تجربة العمل العامة، ولكن أولا وقبل كل شيء، تلك الخاصة التي تتوافق مع نوع النشاط المستقبلي.

في Trigon Plus LLC، هناك بعض أنواع العمل التي تتطلب صفات جسدية معينة من المؤدي. ولتحقيق هذه الغاية، يقوم موظفو الموارد البشرية بتحديد الخصائص الجسدية والطبية لموظفي الشركة الناجحين واستخدام هذه البيانات كمعايير.

من أهم الخصائص الشخصية لأي موظف هي حالته الاجتماعية. من المقبول عمومًا أن العامل المتزوج والرصين قادر على القيام بعمل أكثر كفاءة وإنتاجية وجودة من العازب.

من أهم المعايير عند التوظيف هو عمر المتقدم. السمة الشخصية المهمة الثانية لمقدم الطلب هي عمره. معيار العمر مهم جدًا لأنواع معينة من الأنشطة. لذلك، يقوم موظفو خدمة شؤون الموظفين بدراسة ومقارنة المتطلبات العمرية للمنصب المستقبلي بعناية مع الخصائص العمرية للمرشح المحتمل لهذا المنصب. يخضع المتقدمون الصغار جدًا أو كبار السن جدًا لاختيار دقيق للغاية.

يتم اتخاذ القرار النهائي عند اختيار الموظفين في شركة Trigon Plus LLC على عدة مراحل، والتي يجب على كل مقدم طلب الخضوع لها. في كل مرحلة، قد ينسحب بعض المتقدمين. في بعض الأحيان قد يرفض المتقدمون إجراءات الاختيار اللازمة عندما يقررون البحث عن وظيفة في شركة أخرى.

محادثة الاختيار الأولية.يأتي المرشحون إلى قسم الموارد البشرية أو إلى مكان عملهم المقصود. يجري أخصائي الموارد البشرية أو المدير المباشر للشركة محادثة أولية معه. وفي الوقت نفسه، تطبق الشركة القواعد العامة للمحادثة التي تهدف إلى معرفة، على سبيل المثال، تعليم مقدم الطلب وتقييم مظهره وتحديد الصفات الشخصية. بعد ذلك، يتم إرسال مقدم الطلب إلى المرحلة التالية من الاختيار.

تعبئة استمارة التقديم واستمارة التقديم للوظيفة.يجب على المتقدمين الذين اجتازوا مقابلة الاختيار الأولية ملء استمارة الطلب والاستبيان. عدد عناصر الاستبيان ضئيل، ويطلبون المعلومات التي تؤثر بشكل أكبر على أداء عمل مقدم الطلب. ترتبط الأسئلة بالأداء والعقلية السابقة بحيث يمكن إجراء تقييم نفسي لمقدم الطلب بناءً عليها. تمت صياغة بنود الاستبيان بأسلوب محايد وتقترح أي إجابات محتملة، بما في ذلك إمكانية رفض الإجابة. يعد الاستطلاع هو المرحلة الأولى من إجراءات تقييم واختيار المتقدمين في Trigon Plus LLC. والغرض من هذه الطريقة ذو شقين. إلى جانب حل مشاكل استبعاد المرشحين الأقل ملاءمة، يتم تحديد مجموعة من العوامل التي تحتاج إلى دراسة وثيقة بشكل خاص بناءً على الأساليب اللاحقة، بالإضافة إلى المصادر التي يمكن الحصول على المعلومات الضرورية منها. أي تحريف في الاستبيان هو سبب لفصل الموظف في أي وقت عندما يصبح ذلك واضحًا (يتضمن نص الاستبيان إشارة مقابلة).

يكشف تحليل البيانات الشخصية مع طرق الاختيار الأخرى عن المعلومات التالية:

1) امتثال التعليم المهني والخبرة العملية لمقدم الطلب لمتطلبات التأهيل للوظيفة المستقبلية؛

2) وجود قيود معينة (العمر والجنس والقياسات البشرية) على أداء الواجبات الرسمية؛

3) استعداد مقدم الطلب لتنفيذ أعباء عمل إضافية – مهام العمل الإضافي، ورحلات العمل؛

محادثة توظيف.في Trigon Plus LLC، يتم إجراء محادثة التوظيف وفقًا لمخطط تم تطويره مسبقًا. أثناء المحادثة يتم تبادل المعلومات على شكل أسئلة وأجوبة.

أثناء عملية المقابلة، من الضروري تجنب الأخطاء المختلفة التي يمكن أن تقلل بشكل كبير من فعالية المحادثات. من أكثر الأخطاء شيوعًا محاولة استخلاص استنتاج حول مقدم الطلب بناءً على الانطباع الأول الذي تشكل في الدقائق الأولى من المحادثة. في كثير من الأحيان تكون هناك حالات يقوم فيها الشخص الذي يجري المحادثة بتكوين رأيه حول المرشح بناءً على تقييم العلامات الخارجية (المظهر، وميزات الجلوس على كرسي، على كرسي، الحفاظ على اتصال العين). غالبًا ما يؤدي التوظيف في منصب يعتمد أساسًا على هذه الخصائص إلى اتخاذ قرارات خاطئة.

1) دراسة متأنية لجوهر وطريقة محادثة مقدم الطلب؛

2) مراقبة سلوك مقدم الطلب، بهدف الحصول على المعلومات الأكثر اكتمالا عن المرشح؛

3) يجب إجراء المحادثة مع الموظف المستقبلي حول القضايا التي تلبي معايير الاختيار الرئيسية؛

4) تقييم امتثال المرشح، في المقام الأول، لمتطلبات العمل في المستقبل؛

5) يجب أن يعتمد القرار النهائي بشأن التوظيف على تقييم شامل (شامل) للمرشح؛

التحقق من المراجع وسجل التتبع.عند التقدم للحصول على وظيفة في إحدى مراحل الاختيار، قد يُطلب من المرشح تقديم مراجع من الرؤساء السابقين ومستندات أخرى مماثلة (على سبيل المثال، الأوصاف الوظيفية، معلومات حول المشاركة في المسابقات المهنية). تعتمد قيمة التوصيات على اكتمال المعلومات التي تحتوي عليها. إذا كان أصحاب العمل السابقون يقدمون فقط الحد الأدنى من المعلومات العامة، فإن خطابات التوصية لن تكون ذات فائدة تذكر. إذا كانت هناك حاجة للتحقق من الخلفية، فقد يكون البديل الأكثر ملاءمة للرسالة هو الاتصال بالرئيس السابق هاتفيًا لتبادل وجهات النظر أو توضيح أي أسئلة محل اهتمام. العناصر التي يتم فحصها بشكل متكرر هي آخر مكان للتوظيف والتعليم.

بعد إجراء فحص شامل للمرشح، يتم اتخاذ قرار بالرفض أو توظيف.ينتهي الاستقبال بتوقيع عقد العمل (الاتفاق) من قبل الطرفين.

2.3 النتائج الرئيسية لتنفيذ سياسة شؤون الموظفين في شركة Trigon Plus LLC

تدرك إدارة شركة Trigon Plus LLC أن الموظفين الأكفاء والمؤهلين تأهيلاً عاليًا والمتحمسين للغاية يلعبون دورًا رئيسيًا في زيادة قيمة الشركة. ولهذا السبب تولي الشركة اهتمامًا كبيرًا لاختيار الموظفين المؤهلين تأهيلاً عاليًا والنمو المستمر لمؤهلاتهم وتحفيزهم.

في 19 مايو 2009، وافقت إدارة الشركة على وثيقة أساسية في مجال الموارد البشرية - "سياسة إدارة الموارد البشرية لشركة Trigon Plus LLC". تقوم سياسة الموارد البشرية بصياغة الأهداف في مجال إدارة الموارد البشرية، بناءً على استراتيجية العمل، وتحدد احتياجات العمل من الموارد البشرية، ونتيجة لذلك، فهي جزء من الاستراتيجية العامة للشركة

دعونا ننظر بإيجاز في نتائج الفترة 2008-2009. في مجال إدارة شؤون الموظفين وسياسة شؤون الموظفين:

تم تطوير واعتماد "سياسة إدارة الموارد البشرية لشركة Trigon Plus LLC".

تم الانتهاء من تطوير واعتماد وتنفيذ برامج تشكيل "نظام الحماية الصحية لموظفي شركة Trigon Plus LLC"؛

تم نقل نظام الشركات لتوفير معاشات التقاعد غير الحكومية إلى العمل بموجب مخطط المشاركة المشتركة للموظفين في تكوين مدخرات التقاعد.

أحد الاتجاهات الرئيسية لتطوير الشركة هو التدريب المهني لموظفيها. يعد مستوى مؤهلات الموظفين العامل الأكثر أهمية في تحديد المزايا التنافسية لأي منظمة. يهدف نظام التدريب المستمر للموظفين الذي أنشأته الشركة إلى اكتساب الموظفين المعرفة والمهارات المهنية اللازمة.

تستخدم الشركة ترسانة كاملة من أدوات التدريب الحديثة: الندوات والدورات التدريبية والتدريب الداخلي وبرامج التعلم عن بعد بالكمبيوتر. على مدى السنوات الثلاث الماضية، كان هناك نمو مطرد في عدد العمال الذين قاموا بتحسين مهاراتهم.

الاهتمام الخاص للشركة هو العمل مع المتخصصين الشباب. تم إنشاء نظام للتدريب والنمو المهني للمتخصصين الشباب. على مدى السنوات الثلاث الماضية، قام حوالي عشرين متخصصا شابا بتحسين مؤهلاتهم، والغالبية العظمى منهم مدرجة في الاحتياطي للمناصب العليا.

في 2008-2009 واستمر العمل مع مؤسسات التعليم العالي لتنفيذ الاتفاقيات الاستراتيجية المعتمدة في مجال تدريب العاملين. ومن أجل تنسيق هذا النشاط تمت الموافقة على مجلس العمل مع مؤسسات التعليم العالي.

أحد المكونات الرئيسية لسياسة إدارة شؤون الموظفين هو إنشاء نظام فعال للأجور الإجمالية، وهو مصمم لجذب الموظفين المؤهلين تأهيلاً عالياً والاحتفاظ بهم، وإنشاء حوافز لتحسين الإدارة في الشركة، وزيادة رأس المال وجاذبية الاستثمار للشركة. تهدف سياسة شؤون الموظفين إلى زيادة كفاءة العمل والحماية الاجتماعية للموظفين والحفاظ على الاستقرار في الفريق. يساعد نظام الحماية الاجتماعية الفعال على جذب المتخصصين المؤهلين إلى الشركة، ويقلل من معدل دوران الموظفين وهو الأساس لأنشطة الإنتاج الناجحة.

تقوم الشركة بتحفيز عمل موظفيها من خلال دفع أجور لائقة ومنتظمة لهم وتنفيذ مجموعة واسعة من البرامج والأنشطة التي تشكل الحزمة الاجتماعية للموظفين وأصحاب المعاشات غير العاملين والتي تشمل:

· الحماية الصحية والرعاية الطبية للموظفين، بما في ذلك التأمين الطبي الطوعي.

· تهيئة الظروف الملائمة للراحة وتحسين صحة الموظفين وأفراد أسرهم؛

· الدعم الاجتماعي للنساء والأسر التي لديها أطفال.

· الدعم الاجتماعي للمتقاعدين والمعاقين.

· برنامج التأمين الشخصي للموظفين.

· الدعم الاجتماعي للمهنيين الشباب.

· برنامج التقاعد غير الحكومي للعمال المتقاعدين.

· القيام بأنشطة التربية البدنية والترفيهية.

3. تطوير تدابير لتحسين سياسة شؤون الموظفين في شركة Trigon Plus LLC

3.1 تطوير نظام تأهيل الموظفين الجددفي شركة Trigon Plus ذات المسؤولية المحدودة

فيما يتعلق بتوسع المؤسسة في الوقت الحالي والتخطيط لتوسيعها في المستقبل، فإن المشكلة الملحة هي تكيف الموظفين الجدد مع الفريق. هدف الشركة هو تقليل فترة التكيف إلى الحد الأدنى وتسهيل دخول الموظفين الجدد إلى حياة المنظمة.

عند تطوير نظام التكيف في المؤسسة، سننطلق من حقيقة أن إدارة المنظمة قامت مؤخرًا بتعيين موظفين ليس لديهم خبرة في العمل، خاصة بعد التخرج من الجامعات الاقتصادية مباشرة.

من المفترض أن نظام التكيف لهؤلاء الموظفين مصمم لمدة شهرين.

يوضح الشكل 3.1 بشكل تخطيطي النقاط الرئيسية لإجراءات الإعداد للموظف الجديد؛ فلننظر إليها بمزيد من التفصيل.

المرحلة الأولى من التكيف هي التوجيه - وهو التعرف العملي على الموظف الجديد بمسؤولياته ومتطلباته التي تفرضها عليه المنظمة.

في هذه المرحلة، يشارك المشرف المباشر ورئيس المؤسسة في تكيف الوافد الجديد.

الجدول 3.1. توزيع المهام لتكيف الموظفين

1. نبذة عامة عن الشركة:

· الأهداف والأولويات والمشاكل.

· التقاليد والأعراف والمعايير.

· المنتجات ومستهلكيها، مراحل وصول المنتجات إلى المستهلك.

· تنظيم وهيكل واتصالات الشركة.

· معلومات عن المديرين.

2. السياسة التنظيمية:

· مبادئ سياسة شؤون الموظفين.

· مبادئ اختيار الموظفين.

· توجيه التدريب المهني والتدريب المتقدم.

· قواعد استخدام الهاتف داخل المؤسسة.

· قواعد حماية الأسرار التجارية والتوثيق الفني.

3. المكافأة:

· قواعد وأشكال الأجور ورتب العمال.

· الدفع مقابل الإجازات والعمل الإضافي.

4. فوائد إضافية:

· التأمين، سجل الخبرة في العمل.

· استحقاقات العجز المؤقت، ومكافأة نهاية الخدمة، واستحقاقات الأمومة؛

· الدعم في حالة الفصل.

· فرص التدريب على رأس العمل.

· توافر غرفة الطعام.

· خدمات المنظمة الأخرى لموظفيها.

5. حماية العمال والامتثال لأنظمة السلامة:

· أماكن الإسعافات الأولية.

· تدابير وقائية؛

· قواعد السلامة من الحرائق.

6. الموظف وعلاقته بالمنظمة:

· شروط و ظروف التوظيف؛

· فترة التجربة؛

· التعيينات والحركات والترقيات.

· حقوق والتزامات الموظف.

· حقوق المشرف المباشر.

· إدارة العمل؛

· معلومات حول الفشل في العمل والتأخر عن العمل؛

· إدارة وتقييم أداء العمل.

7. العوامل الاقتصادية:

تكلفة العمالة

· الأضرار الناجمة عن التغيب والتأخير.

المرحلة الفرعية التالية لتوجيه الموظف هي إجراء برنامج خاص. يتضمن البرنامج الخاص مقدمة أكثر تفصيلاً لمسؤوليات الوظيفة ويتم إجراؤه بواسطة رئيس القسم. الوقت الموصى به لتقديم الطلب هو اليوم التالي للبرنامج العام، حتى يتمكن الموظف من التفكير في المعلومات العامة عن الشركة واستخلاص النتائج. يصف رئيس القسم الأوصاف الوظيفية بالتفصيل ويقدم القواعد الداخلية ويتحدث عن مهام القسم ودور القسم في المنظمة.

وينبغي معالجة القضايا التالية.

1. واجبات ومسؤوليات الوظيفة:

· وصف تفصيلي للعمل الحالي والنتائج المتوقعة.

· شرح أهمية العمل ومدى ارتباطه بالإدارات الأخرى والمؤسسة ككل.

· ساعات العمل والجدول الزمني.

2. التقارير المطلوبة:

· أنواع المساعدة التي يمكن تقديمها ومتى وكيف يتم طلبها.

· العلاقات مع هيئات التفتيش المحلية والوطنية.

3. الإجراءات والقواعد واللوائح:

· قواعد خاصة بنوع معين من العمل أو وحدة معينة.

· العلاقات مع الموظفين الذين لا ينتمون إلى هذه الوحدة.

· قواعد السلوك في مكان العمل.

· استخدام المعدات.

· رصد الانتهاكات.

· فرامل؛

· المحادثات الهاتفية خلال ساعات العمل.

· مراقبة وتقييم الأداء.

4. تمثيل موظفي القسم

5. تعيين أخصائي مشرف على الموظف الجديد لمدة تصل إلى 1.5 شهر.

لا ينبغي تعيين أخصائي للوافد الجديد إلا بموافقته، ويوصى بدفع أجر للموظف طوال مدة هذه الوظيفة.

التكيف الفعال (في الواقع تكيف الوافد الجديد مع وضعه).

يقوم الموظف الجديد بطرح جميع الأسئلة المتعلقة بالعمل المباشر على أحد المتخصصين. بعد التقرير الشفهي للموظف الجديد، يقوم المشرف المباشر بتقييم مستوى معرفته ووضع خطة التكيف الفردية.

من المستحسن أن تتضمن خطة التكيف الفردية أولاً العمل المشترك مع الأخصائي المشرف على الوافد الجديد. يتم تحديد الموعد النهائي لإنجاز العمل المشترك بشكل فردي من قبل المشرف المباشر. يتم التحكم في أداء العمل والتفاعل بين المتخصص والوافد الجديد من قبل رئيس القسم. عند أول علامة على عدم التوافق بين المتخصص والوافد الجديد، يجب نقل وظائف الإشراف إلى موظف آخر. بعد العمل المشترك، عندما يكون الوافد الجديد مستعدًا للعمل بشكل مستقل، يُمنح هذا الحق، لكن العمل يتم بالتعاون الوثيق مع أحد المتخصصين. وبعد شهر يبدأ الموظف الجديد في القيام بواجباته بشكل كامل، ويحتفظ بحق الدعم والمساعدة سواء من الموظف المكلف به أو من بقية أعضاء الفريق.

كما أن إلحاق الموظف الجديد بأحد المتخصصين له تأثير إيجابي على اندماجه في الفريق، حيث يشعر المشرف بالمسؤولية تجاه الوافد الجديد ويتعرف عليه بشكل أسرع من غيره من الموظفين، ويحاول تعريفه ببقية أعضاء الفريق.

عملية. هذه المرحلة تكمل عملية التكيف. ويتميز بالتغلب التدريجي على مشاكل الإنتاج والمشاكل الشخصية والانتقال إلى العمل المستقر. في هذه المرحلة، يتم تقييم الموظف الجديد على أنه متخصص.

يتم تقييم جودة أداء المهمة من قبل المشرف المباشر. بناءً على نتائج التقييم، يتم إجراء مقابلة يشارك فيها رئيس المؤسسة والموظف الجديد والاختصاصي المشرف، ثم بناءً على نتائج التقييم يتم إعداد أمر بإنهاء فترة الاختبار .

يلعب تنظيم التحكم وتنظيم عملية التكيف دورًا مهمًا في تكيف العمال (الجدول 3.2).

الجدول 3.2. تنظيم الرقابة وتنظيم عملية التكيف

سيؤدي تنظيم التحكم وتنظيم التكيف إلى تقليل وقته وتحديد أوجه القصور في الهيكل الحالي.

3.2 تنظيم نظام إصدار الشهادات في مؤسسة Trigon Plus LLC

ترتبط الشهادة ارتباطًا وثيقًا بجميع عناصر نظام إدارة شؤون الموظفين؛ كونها جزءًا من هذا النظام، فهي تساهم في التشغيل المترابط والفعال لجميع عناصره. إن وجود نظام تقييم موحد في شركة Trigon Plus LLC يمكن أن يزيد من كفاءة إدارة شؤون الموظفين من خلال:

· التأثير الإيجابي على تحفيز الموظفين.

· التخطيط للتدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم.

· التخطيط الو ظيفي؛

· اتخاذ القرارات المتعلقة بالمكافآت والترقية والفصل.

حاليًا، نظرًا لعدم وجود دعم تنظيمي ومنهجي مناسب لإصدار الشهادات، تضطر شركة Trigon Plus LLC إلى تطوير برنامج تقييم، بما في ذلك منهجية تنفيذه، بمفردها أو إعادة التوصيات القياسية، واستخدام خبرة المؤسسات الأخرى و المنظمات (تكييفها مع أهدافها ووقتها وقدراتها المالية).

عند بناء نظام التقييم في شركة Trigon Plus LLC، يجب مراعاة الشروط التالية:

· تنطبق إجراءات التقييم على جميع الموظفين، وليس على فئات فردية، وخاصة على أفراد محددين؛

· يعمل المديرون والموظفون كأولئك الذين يتم تقييمهم وكمقيمين؛

· يتم تنظيم التقييم من خلال القواعد المعمول بها (التكرار، النظام، الإجراءات، وثائق التقييم)؛

· يتم إجراء التقييم للامتثال لمعايير ومتطلبات معينة، والتي يتم إرسالها إلى الموظفين ليس في وقت أنشطة التقييم، ولكن مقدمًا، في بداية الفترة التي يتم فيها إجراء التقييم؛

· لا تؤدي أنشطة التقييم "وظيفة عقابية"، ولكنها تتم في شكل حوار يهتم به كل من الموظف والإدارة؛

· أن تكون أساليب التقييم مناسبة للمهام التي يتم حلها بمساعدتها، وتوفر الموثوقية اللازمة، ويمكن لجميع المشاركين في عملية التقييم استخدامها بكفاءة؛

· بالنسبة لفئات مختلفة من الموظفين، والوظيفية والمؤهلات والمجموعات الوظيفية، يتم تشكيل مجموعة محددة خاصة بهم من المعايير ومؤشرات التقييم الأكثر أهمية لنوع النشاط المقابل.

يعد اختيار المثمنين من أهم اللحظات في إعداد الشهادة. وفقًا للممارسة المعتمدة في معظم المنظمات الروسية، تعمل لجان إصدار الشهادات المنشأة خصيصًا كموضوع للتقييم، وتشكل قراراتها أساس أمر المدير بناءً على نتائج إصدار الشهادات. تتمثل المهمة الرئيسية للجنة الشهادات في اتخاذ قرار بشأن امتثال (عدم امتثال) الموظف للوظيفة التي يتم شغلها. الشرط الضروري لتنفيذ إجراءات التصديق من قبل لجنة التصديق هو الموضوعية القصوى عند تقييم الأنشطة المهنية للموظفين.

من أجل جعل اعتماد الموظفين في شركة Trigon Plus LLC أكثر موضوعية، في رأينا، من الضروري:

1) جذب الخبراء للعمل في لجنة إصدار الشهادات، والتي يمكن أن تؤدي استنتاجاتها إلى تحسين كفاءة لجنة إصدار الشهادات ليس فقط فيما يتعلق بالموظف الفردي، ولكن أيضًا بالمؤسسة ككل.

2) تعيين أعضاء لجنة إصدار الشهادات والخبراء، الذين ستكون العلاقة بينهم ذات طبيعة تجارية، لمنع العلاقات المتضاربة المحتملة بين أعضاء لجنة إصدار الشهادات والخبراء و (أو) مواقفهم السلبية تجاه بعضهم البعض؛

3) اختيار وجذب أعضاء لجان الاعتماد والخبراء الذين ليس لديهم أي أفكار مسبقة تجاه الموظفين الحاصلين على الشهادة؛

4) ضمان التواصل الأمثل أثناء التصديق بين أعضاء لجنة التصديق والخبراء مع الموظفين الخاضعين لإجراءات التصديق؛

5) تشكيل الدافع الأمثل للأداء عالي الجودة لواجباتهم من قبل أعضاء لجنة إصدار الشهادات والخبراء؛

6) الاحتفاظ بسجلات للتأثير النفسي، أي. خصوصيات الإدراك والمعالجة من قبل أعضاء لجنة التصديق وخبراء المعلومات وأنشطة التقييم الخاصة بهم.

يلعب تقييم المشرف المباشر دورًا مهمًا في عملية الاعتماد. من الواضح تمامًا أن المدير هو الذي يمكنه تقديم الصورة الأكثر اكتمالاً لعمل مرؤوسه. تتبنى العديد من المنظمات حاليًا نهجًا أوسع، لا يشمل في التقييم المشرف المباشر فحسب، بل أيضًا الزملاء والمرؤوسين والشخص الذي يتم تقييمه، وهو أمر مهم للغاية في رأينا. نقترح استخدام هذه التجربة أثناء عملية الاعتماد في مؤسسة Trigon Plus LLC.

وفي الحالة الأخيرة، يُمنح الشخص الحاصل على الشهادة الفرصة لتقييم نفسه ومقارنة نتائج التقييم الذاتي بالمستوى المطلوب. يمكنه تحديد حاجته إلى التدريب المتقدم بشكل مستقل، حيث أن المعلومات التي تم الحصول عليها نتيجة للتقييم الذاتي توفر فهمًا للحاجة إلى معرفة ومهارات معينة للعمل في منصب معين. يتيح لك التقييم الذاتي معرفة موقف الموظف تجاه واجباته، ودرجة إتقان بعض المعارف والمهارات، وكذلك المجالات التي يجب عليه تحسينها أولاً.

بالإضافة إلى ذلك، فإن التقييم الذاتي باستخدام نفس المعايير التي يقيمه بها الآخرون يجعل من الممكن معرفة مدى فهم الموظف لنقاط القوة والضعف لديه، وتنظيم إجراءات مناقشتها بشكل فعال.

وفقا للتشريع الحالي، فإن الوثيقة الرئيسية المقدمة إلى لجنة التصديق هي مراجعة (خاصية) للشخص المعتمد، والتي يتم وضعها من قبل مشرفه المباشر. يجب أن تحتوي مراجعة الموظف المعتمد، أولاً وقبل كل شيء، على معلومات موضوعية حول عمل الموظف في منصبه، وقائمة بالقضايا التي شارك فيها شخصيًا أو كفريق، وتقييمًا متحمسًا للصفات المهنية والشخصية ونتائج الأداء. بالإضافة إلى المراجعة، يتم ملء ورقة شهادة لكل موظف معتمد، والتي تسجل استنتاجات لجنة الاعتماد بناءً على نتائج الشهادة.

في رأينا، من أجل زيادة موضوعية التقييم، سيكون من المستحسن استخدام نموذج جديد من وثيقة التقييم أثناء الاعتماد في مؤسسة Trigon Plus LLC، على سبيل المثال، "ورقة تقييم الموظف"، والتي سيتم ملؤها ليس فقط من قبل مشرفه المباشر، كما هو مقبول عمومًا، ولكن أيضًا من قبل الموظف نفسه، وتقييم أنشطته خلال فترة الشهادة، ودرجة تنفيذ المقترحات والتعليقات الخاصة بالشهادة السابقة، وما إلى ذلك (انظر الملحق 4).

يمكن إجراء تقييم الأعمال والصفات الشخصية للموظفين في شركة Trigon Plus LLC باستخدام المنهجية التي نقترحها أدناه، في الفقرة 3.3 من هذه الدراسة.

عند اختيار معايير ومؤشرات التقييم، من الضروري الاسترشاد في المقام الأول بأهداف التقييم وأهدافه ومحتواه. وهذا يعني أنه يجب إيجاد أنظمة للمعايير والمؤشرات لتقييم المديرين والمتخصصين وغيرهم من الموظفين.

في هذه الحالة، من الضروري مراعاة تفاصيل مجال نشاط موظفين محددين وانتمائهم الوظيفي والميزات المحددة الأخرى.

وينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن المديرين والمتخصصين لا يمكن تقييمهم وفقا لمخطط واحد، لأنه عند تقييم المديرين من الضروري مراعاة العديد من الظروف المختلفة التي تتطلب نهجا غير قياسي. في ظروف الإدارة الحديثة، أهمية صفات المديرين مثل:

– القدرة على التفكير الاستراتيجي.

- القدرة على اتخاذ القرارات؛

- القدرة على دمج مختلف جوانب النشاط وفهم المرؤوسين؛

- القدرة على أداء مهام قائد المجموعة والعمل كجزء منها؛

– مرونة التفكير والإجراءات الإدارية.

- القدرة على الإقناع؛

- رؤية العوامل الرئيسية لأداء الفريق، الخ.

أحد الشروط الرئيسية لتعزيز الإطار المنهجي والتنظيمي لتقييم الموظفين هو، في رأينا، تنظيم الدراسات المهنية، وإنشاء نماذج (مخططات مهنية) لمنصب أو تخصص معين. على عكس خصائص التأهيل، فهي أكثر تفصيلاً وتحتوي، بالإضافة إلى متطلبات التأهيل، على متطلبات المهارات والقدرات الخاصة والصفات الشخصية للموظف.

الملف التعريفي للوظيفة هو قائمة ترتيب للقدرات (حسب الأهمية) المطلوبة للعمل في منصب معين.

تم تطويره على أساس تقييمات الخبراء.

في عدد من الحالات (عادةً للمديرين) يتم تطوير المخططات النفسية - وصف للخصائص النفسية التي يعد مراعاتها ضروريًا لأداء الواجبات المهنية.

يتضمن المخطط النفسي متطلبات النشاط المهني من أجل:

- العمليات العقلية (الإدراك، الذاكرة، الخيال، التفكير)؛

- الحالات النفسية (التعب، اللامبالاة، التوتر، القلق، الاكتئاب)؛

- الخصائص العاطفية والإرادية.

يتضمن الوصف الكامل للوظيفة أيضًا ظروف العمل ومعدات مكان العمل والاتصالات المتنوعة أفقيًا وعموديًا.

عند إنشاء نموذج لمنصب في شركة Trigon Plus LLC، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه مصمم للعمل في ظروف معينة وهو ثابت بشكل أساسي. وعلى أساسها يتم تكوين صورة للموظف المثالي، الذي يمتلك صفات معينة، والتي يتم خلال عملية الاختيار أو التقييم مقارنتها بصفات المتقدم للوظيفة، وبالتالي يتم تحديد مدى ملاءمته أو عدم توافقه مع وظيفة معينة . في الواقع، يتم أي نشاط مهني في ظروف متغيرة باستمرار، والتي يجب أن تأخذ في الاعتبار المتطلبات المتغيرة للموظفين.

يمكن أن تحدث التغييرات الوظيفية في محتوى العمل لمنصب معين بسبب التغييرات الهيكلية في المؤسسة المرتبطة بالتغييرات في الأهداف المحددة لها، وعمليات تقليص الحجم، وإدخال تقنيات جديدة، ووسائل تقنية جديدة، وما إلى ذلك. في شركة Trigon Plus LLC، تحدث مثل هذه التغييرات في كثير من الأحيان، الأمر الذي يتطلب النظر المستمر لتأثيرها في خصائص الوظيفة، والتعديلات الدورية لمحتواها، وبالتالي تعديلات على متطلبات منصب معين.

أما بالنسبة لتكرار الشهادات في مؤسسة Trigon Plus LLC، على الرغم من وجود رأي بين بعض الخبراء بأن الشهادات المتكررة تثير غضب الموظفين وتزيد العبء على أولئك الذين يقومون بالتقييم، فإننا نعتبر أنه من المناسب إجراء الشهادة في هذه المؤسسة مرة واحدة أو حتى مرتين في السنة. وهذا سيجعل الشهادة أداة مهمة لإدارة شؤون الموظفين للتأثير على أداء الموظفين، وضمان ارتباط أوثق بين نتائج الشهادة والتقدم في الوظيفة والمؤهلات، ونتائج العمل والأجور.

اللحظة الحاسمة في عملية الاعتماد هي اتخاذ القرارات بناءً على نتائج الشهادة.

في رأينا أن التوصيات المقدمة للموظف: يلتزم، لا يلتزم، إلخ. من الواضح أن هذا لا يكفي. بالإضافة إلى التقييمات المقبولة تقليديًا، نقترح تقديم تقييم في مؤسسة Trigon Plus LLC "يتجاوز متطلبات المنصب الذي يشغله". سيسمح إدخال مثل هذا التقييم لإدارة المؤسسة باتخاذ قرارات أكثر استنارة وموضوعية بشأن ترقية الموظفين وإدراجهم في احتياطي الموظفين وزيادة الأجور.

عند تطبيق نتائج التقييم في شركة Trigon Plus LLC، من الضروري مراعاة بعض المبادئ: الحفاظ على هيبة التقييم على أساس الاستخدام الإلزامي لنتائجه؛ إعلان نتائج التقييم، وما إلى ذلك.

بعد استلام نتائج التقييم وتوصيات لجنة التصديق، يجب مناقشتها مع الموظف الحاصل على الاعتماد. ومن الأفضل في رأينا أن تتم هذه المحادثة من قبل المشرف المباشر.

المحادثة مع الموظف، بالإضافة إلى إبلاغه بنتائج الشهادة، يمكن أن تحقق هدفين:

- تشجيع إنتاجية العمل العالية بحيث يتم الحفاظ على هذا المستوى لأطول فترة ممكنة؛

– تغيير سلوك الموظفين الذين لا يتناسب أداؤهم مع المعايير المقبولة.

يجب أن تكون إحدى نتائج مقابلة الشهادة هي الموافقة على الخطة الشخصية للموظف لفترة الشهادة التالية، والغرض الرئيسي منها هو تطوير "وصفة" لزيادة أداء الموظف. كما يجب أن تتضمن الخطة بنداً خاصاً بالتدريب المهني، إذا كانت توصيات لجنة إصدار الشهادات تتضمن ذلك.

خلال فترة الاعتماد بأكملها في شركة Trigon Plus LLC، يجب على المدير مراقبة عمل الموظف، بما في ذلك تنفيذ الخطة الشخصية. للقيام بذلك، يجب أن يكون المدير على اتصال دائم مع موظفيه، والحفاظ على ردود الفعل معهم، مما سيساعد على تحسين كفاءة عملهم وتسهيل عملية إصدار الشهادات بشكل كبير في المستقبل.

ولكي لا يُنظر إلى الشهادة على أنها إجراء رسمي، من المهم جدًا ضمان العلاقة بين أنظمة حوافز الموظفين ونتائج التقييم. هناك حاجة إلى نظام من الحوافز المادية والمعنوية التي من شأنها أن تثير اهتمام كل من المتخصصين والمديرين بمستوى عالٍ من الاحتراف والنشاط التجاري والكفاءة.

في هذا الصدد، نظام مثير للاهتمام من الدرجات (من "الصف" الإنجليزي - الرتبة، الطبقة)، والذي انتشر على نطاق واسع في الخارج. المثال الوحيد لشركة روسية تم فيها تصحيح أخطاء نظام التصنيف ويعمل بنجاح هو شركة IBS.

يتم تقييم موظفي الشركة بناءً على العوامل التالية: المعرفة والخبرة والكفاءات (القدرة على القيام بشيء ما) وأداء المهام الموكلة إليهم. يتم إجراء التقييم من قبل المشرف المباشر، حيث يتم تقييم جميع المعلمات الأربعة على مقياس مكون من 8 نقاط. لا يتم الحصول على الدرجات من فراغ - فهناك دليل خاص يصف بالتفصيل ما يجب على الشخص فعله للحصول على الدرجة المناسبة. علاوة على ذلك، يتم تقديم وصف منفصل لكل نوع من النشاط.

وبناء على نتائج التقييم، يتم تعيين درجة معينة لكل موظف. وكل درجة تتوافق مع مستوى راتب معين ومجموعة من المزايا الاجتماعية.

نظام الدرجات ليس شيئًا جديدًا تمامًا. في بلدنا، هناك جداول التعريفة، مماثلة للدرجات. هذه هي آلية الإدارة الأساسية التي تجسد الهدف الاستراتيجي لأي منظمة - التأكد من أن سلوك الموظفين في العمل يلبي متطلباتها. يسعى الشخص إلى تحسين رتبته، حيث أن الفوائد المادية والنمو الوظيفي داخل الشركة مرتبطة بها، ولهذا يحتاج إلى العمل بشكل أفضل.

في رأينا، يمكن أيضًا استخدام نظام التصنيف في شركة Trigon Plus LLC. ومع ذلك، ينبغي أيضًا أن يؤخذ في الاعتبار أن الدرجات لا معنى لها إذا لم تكملها الشركة بالتحفيز وبرامج الشهادات وما إلى ذلك.

بالإضافة إلى ذلك، في رأينا، على عكس الممارسة الحالية المتمثلة في استخدام نظام التصنيف في شركة IBS، عندما يتم اتخاذ القرار بشأن الامتثال لدرجة معينة من قبل المشرف المباشر للشخص المعتمد، في مؤسسة Trigon Plus LLC وينبغي إدخال "تقييم دائري"، مما يزيد من موضوعية القرارات المتخذة.

3.3 تطوير منهجية لتقييم الموظفين في شركة Trigon Plus LLC

نقترح منهجية لتقييم أعمال الموظفين، والتي يمكن استخدامها عند إجراء شهادات الموظفين في مؤسسة Trigon Plus LLC.

تتضمن المنهجية الاستخدام المتكامل لأساليب التقييم مثل طريقة تقييم الخبراء، وطريقة تسجيل النقاط للقياس وطريقة "الشهادة 360 درجة"، وتسمح بحل قضايا التمايز في الأجور، والترقية، وما إلى ذلك. ويتم ترتيب المعايير وفقًا لأهميتها حسب فريق من الخبراء، ونتيجة لذلك يتم تعيين درجة من الأهمية لكل معيار.

لتطوير أوراق التقييم، يتم إنشاء مجموعة من الخبراء، والتي تضم المديرين والمتخصصين الذين يعملون في مؤسسة Trigon Plus LLC لمدة عام على الأقل، والذين يدركون جيدًا تفاصيل العمل، والذين أثبتوا أنفسهم العمال الأكفاء.

يجب أن يتكون فريق الخبراء من 10 أشخاص على الأقل، لأنه بناءً على مقترحات الخبراء، يتم تشكيل أوراق تقييم الأعمال والصفات الشخصية، ويتم تحديد معايير ومؤشرات التقييم.

تقوم مجموعة العمل، التي تضم العاملين في خدمة شؤون الموظفين، وعالم اجتماع (عالم نفسي)، ومحامي، وفناني الأداء، بصياغة قائمة من الصفات التي ستكون بمثابة الأساس لإنشاء أوراق تقييم لمختلف فئات العمال. ويُطلب من الخبراء تصنيف هذه الصفات حسب أهميتها.

يسجل في النقاط

تقوم مجموعة العمل، بناءً على مقترحات الخبراء، بإعداد جدول ملخص يُشار فيه إلى النقاط التي حددها كل خبير لنوعية معينة. بعد ذلك، يتم تقسيم مجموع النقاط على عدد الخبراء، ويتم اختيار الصفات التي حصلت على أكبر أهمية وسيتم إدراجها في ورقة التقييم.

مع الأخذ في الاعتبار أهمية (درجة الأهمية) للصفات التجارية والشخصية، يتم تحديد وزنها النسبي في المجموعة. لتحديد الأوزان المحددة للصفات، يجب على الخبراء ترتيب الصفات حسب الأهمية لكل فئة من الفئات التي يتم تقييمها. يتم تعيين الجودة الأكثر أهمية على مرتبة مساوية لعدد الصفات في المجموعة، والأقل أهمية يتم تعيينها على مرتبة تساوي واحدة. ومع ذلك، لا يمكن تكرار الرتب.

جدول ملخص لآراء الخبراء لتحديد الوزن النوعي للصفات

يتم تجميع آراء الخبراء في جدول واحد، ويتم حساب المتوسط ​​الحسابي لكل جودة. يتم أخذ حصة الجودة التي حصلت على أعلى متوسط ​​رتبة واحدة؛ ويتم تحديد الأوزان النوعية للصفات المتبقية بقسمة قيمة الرتبة التي تم الحصول عليها على أعلى قيمة تؤخذ على أنها واحدة.

لكي تتخذ ورقة التقييم شكلها النهائي، من الضروري تطوير مقياس تقييم للصفات التجارية والشخصية، والذي يجب أن يكون حساسًا لتقييمات الخبراء ويحتوي على الموقف "الذي يصعب الإجابة عليه".

خيار مقياس التقييم

يتم إجراء التقييم المباشر للصفات التجارية للموظفين:

المديرون: من قبل مدير أعلى (تقييم من الأعلى)؛ رؤساء الأقسام الأخرى، الزملاء (التقييم الجانبي)؛ المرؤوسين المباشرين (تقدير أقل).

المختصون: مدير أول؛ زملاء العمل؛ في ترتيب احترام الذات.

الحد الأدنى لعدد المقيمين هو 3 أشخاص.

كما تظهر الممارسة، فإن دقة هذا التقييم عندما يكون عدد المقيمين من 6 إلى 10 أشخاص مرتفعا للغاية. يسترشد كل خبير، عند تقييم الشخص المعتمد، برأيه الخاص فقط ويلاحظ درجة تطور جودة معينة وفقًا للمقياس المقترح. تجدر الإشارة إلى أن استخدام شبكة محلية خاصة بالشركة يمكن أن يبسط ويسهل بشكل كبير عملية التقييم نفسها، عندما يتم إرسال الاستبيان بشكل متسلسل (إلكترونيًا) إلى كل خبير.

تحديد القيم المعطاة للصفات التجارية

يتم إدخال نتائج تقييم الصفات التجارية للموظفين المعتمدين في الجدول:

يتم حساب الفاصل الزمني المقبول للتقييمات المحددة لتطوير الجودة باستخدام الصيغة:

كثافة العمليات الإضافية. = أ ± (3 * 5) ك،

حيث K = (الحد الأقصى – الحد الأدنى): n؛

ن – عدد الحاصلين على الشهادات؛

الحد الأقصى والحد الأدنى - على التوالي، الحد الأقصى والحد الأدنى من الدرجات المخفضة التي حصل عليها الشخص المعتمد في المجموعة.

في حالتنا: ن = 18 شخصا؛ ك = (83.6 - 71.2): 18 + 0.69

الخيار الأول لحساب الفاصل المسموح به:

كثافة العمليات الإضافية. = أ ± 3 × ك = 75.6 ± 3 × 0.69 = 77.60 – 73.53

الخيار الثاني لحساب الفترة المسموح بها:

كثافة العمليات الإضافية. = أ ± 5 × ك = 75.6 ± 5 × 0.69 = 79.05 + 72.15

لذلك، كلما انخفض المعامل K، كلما زاد ضغط نطاق القيم المقبولة للصفات التجارية. يجب اختيار المعامل K تجريبيًا بحيث يقع 60-70% من الحاصلين على الشهادات ضمن النطاق المقبول.

ومن الواضح أن المصدقين الذين حصلوا على درجة أعلى من 79.05 نقطة يمكن ترقيتهم أو إضافتهم إلى احتياطي الترشيح.

يمكن استخدام نتائج الشهادة لتحسين مؤهلات الموظفين. باستخدام الصيغة المذكورة أعلاه لحساب الفاصل الزمني المقبول، يمكنك حساب الفواصل الزمنية المقبولة لكل من صفات الأعمال التي تم تقييمها.

وبالتالي، فإن خدمة شؤون الموظفين في مؤسسة Trigon Plus LLC تحصل على الفرصة لاتخاذ نهج فردي لتحسين مؤهلات كل شخص معتمد. بالإضافة إلى ذلك، من خلال وجود بيانات حول درجة تطور الصفات التجارية بين الحاصلين على الشهادات، فإن المؤسسة لديها الفرصة لاستخدام الموظفين بشكل أكثر فعالية وفقًا لمتطلبات مكان العمل، واختيار الموظفين للمناصب الرئيسية، وتنفيذ تناوب الموظفين.

في الختام، تجدر الإشارة إلى أن شهادة الموظفين في مؤسسة Trigon Plus LLC لن تكون فعالة إلا إذا كانت مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بمجالات العمل الأخرى مع الموظفين، في المقام الأول مع مثل: تخطيط شؤون الموظفين؛ تدريب الموظفين وتطويرهم؛ التخطيط الوظيفي للموظفين؛ نظام التحفيز وتحفيز العمل؛ تشكيل والعمل مع احتياطي الموظفين. يتطلب تنفيذ الشهادة استثمارًا كبيرًا في الوقت والموارد المادية. لذلك، فإن الشهادة الرسمية، عندما لا تؤدي إلى أي إجراءات محددة يمكنها تحسين كفاءة الموظفين والمؤسسة ككل، تعتبر ترفًا لا يمكن تحمله. يعد الطلب على نتائج الشهادات واستعداد الإدارة العليا لاتخاذ قرارات محددة بناءً على نتائجها شرطًا ضروريًا لفعالية هذا العمل.

خاتمة

وهكذا تم خلال الدراسة حل جميع المهام المحددة في بداية العمل وتم تحقيق الهدف.

في يوم من الأيام، كان عمل الموارد البشرية يتألف حصريًا من أنشطة التوظيف والاختيار. وكانت الفكرة هي أنه إذا حصلت على الأشخاص المناسبين، يمكنهم القيام بالمهمة الصحيحة، وتعتقد المنظمات الحديثة ذات الإدارة الجيدة أن العثور على الأشخاص المناسبين هو مجرد البداية. في حين أن معظم موارد المنظمة تتمثل في أشياء مادية، تنخفض قيمتها بمرور الوقت من خلال الاستهلاك، فإن قيمة الموارد البشرية يمكن، بل وينبغي، أن تزيد على مر السنين. وبالتالي، سواء من أجل مصلحة المنظمة نفسها أو من أجل المصلحة الشخصية لموظفي المنظمة، يجب على الإدارة أن تعمل باستمرار على تحسين إمكانات موظفيها بشكل كامل.

يتم ضمان سياسة شؤون الموظفين النشطة من خلال تمثيل رئيس خدمة شؤون الموظفين في مجلس إدارة الشركة وتهدف إلى تلبية احتياجات الشركة من قوة عاملة مخلصة ومستدامة وراضية عن منصبها.

إن سياسة شؤون الموظفين هذه هي الأساس لتنفيذ استراتيجية تنافسية ناجحة وتستند، على عكس الأساليب التقليدية لإدارة شؤون الموظفين، ليس على خضوع الموظفين لإرادة صاحب العمل، ولكن على الاعتبار المتبادل لمصالح الموظفين. الأطراف والمسؤولية المتبادلة.

إن برنامج تطوير القوى العاملة الناجح يخلق قوة عاملة أكثر قدرة وتحفيزًا لتحقيق أهداف المنظمة. وبطبيعة الحال، ينبغي أن يؤدي ذلك إلى زيادة الإنتاجية، وبالتالي إلى زيادة في قيمة الموارد البشرية للمنظمة، على سبيل المثال، نتيجة لتنفيذ مثل هذا البرنامج، يزيد إجمالي إيرادات المبيعات بنسبة 10٪، حتى مع زيادة تكلفة تنظيم راتب مدير الموارد البشرية، فإن تطوير الموارد البشرية أعلى بكثير من هذا المؤشر، ويعد التكيف الاجتماعي الخطوة الأولى نحو زيادة إنتاجية الموظف الجديد. في قاموس الكلمات الأجنبية، يتم تفسير "التكيف" على أنه "تكيف الجسم والأعضاء الحسية مع الظروف البيئية". وبالتالي، فإن الشخص في الحياة يتكيف حرفيا مع كل شيء، واعتمادا على مدى سرعة وسهولة مرور هذه الفترة، كلما زادت عودة القوة والطاقة والذكاء من الشخص. لقد أدرك مديرو الموارد البشرية منذ فترة طويلة أن معدل دوران العمالة المرتفع يمكن أن يكون مكلفًا للغاية، وعادةً ما يكون من الصعب جدًا استبدال العمال ذوي الخبرة والمهرة.

يعد الاستخدام الفعال "للموارد البشرية" أحد شروط تحسين إدارة شؤون الموظفين. لذلك، من خلال المواد التي تمت مناقشتها أعلاه، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

– تصبح إدارة شؤون الموظفين أحد أهم العوامل لبقاء المؤسسة في ظروف السوق. في بعض الأحيان، يسمح الحد الأدنى من الاستثمارات والحد الأقصى من استخدام "الموارد البشرية" للمؤسسة بالفوز بالمنافسة؛

– مراكز إدارة الموارد البشرية ضرورية في كل مؤسسة، ويتزايد دور رئيس هذه الخدمة. يصبح أحد القادة الرئيسيين لمؤسسة أو شركة حديثة؛

– يعد تخطيط شؤون الموظفين كأداة للعمل المستهدف والفعال مع الموظفين جزءًا لا يتجزأ من استراتيجية وتكتيكات بقاء المؤسسة وتطويرها في علاقات السوق. مع تطور شخصية الموظف، أصبح من الضروري بشكل متزايد تنسيق ظروف السوق ومصالح موظفي الشركة. يتطلب تطوير الإنتاج بشكل متزايد التخطيط لموظفيه؛

- الاستخدام الفعال لـ "الموارد البشرية" يسبقه اختيار واختيار موظفي المؤسسة. عادة ما تحظى هذه القضية بأكبر قدر من الاهتمام في عمل مراكز إدارة شؤون الموظفين. يستلزم الخطأ في اختيار الموظفين سلسلة من المضاعفات غير المتوقعة في عمل الشركة المرتبطة باحتمال نقل الموظف وفصله في بعض الأحيان.

قائمة مصادر المعلومات المستخدمة

الأفعال التنظيمية

1. دستور الاتحاد الروسي في 25 ديسمبر 1993 // روسيسكايا غازيتا. – 1993. – 25 ديسمبر.

2. قانون العمل في الاتحاد الروسي بتاريخ 30 ديسمبر 2001 - م: امتحان، 2010-05-02. – 144 ص.

3. القانون الاتحادي للاتحاد الروسي "بشأن حماية البيئة" بتاريخ 10 يناير 2002: - م: الأشعة تحت الحمراء، 1996. - 64 ص.

الأدب التربوي والدراسات والدوريات

4. بلينوف أ.و.، فاسيليفسكايا أو.ف. فن إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. – م: جيلان، 2009. – 411 ص.

5. فيسنين ف.ر. إدارة شؤون الموظفين العملية. – م: يوريست، 2010. – 495 ص.

6. فيخانوفسكي أو إس، نوموفا أ.ك. الإدارة: الشخص، الإستراتيجية، التنظيم، العملية: كتاب مدرسي. – م: جامعة ولاية ميشيغان، 2009. – 416 ص.

7. إيجورشين أ.ب. إدارة شؤون الموظفين. – نيجني نوفغورود: نيمب، 2009.

8. Zhuv D.، Massoni D.، اختيار الموظفين / Trans. من الفرنسية؛ حررت بواسطة IV. أندريفا. – سانت بطرسبورغ: نيفا، 2008. – 100 ص.

9. Zhuravlev P.V.، Kulapov M.N.، Sukharev S.A. الخبرة العالمية في إدارة شؤون الموظفين. مراجعة المصادر الأجنبية / دراسة. – م: كتاب الأعمال، 2008.

10. إيفانوفا إس. الحد الأدنى من التكاليف - الحد الأقصى للتأثير. كيفية تحقيق ذلك عند تعيين الموظفين // إدارة شؤون الموظفين. – 2006. – رقم 5. – ص18–24.

11. كيبانوف إل.إل.، دوراكوفا آي.بي. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية. الاختيار والتقييم أثناء التوظيف وإصدار الشهادات. – م: إنفرا-م، 2008. – 342 ص.

12. ليتوف ب. اختيار الموظفين: التقنيات المبتكرة // خدمة الموظفين. – 2007. – رقم 4. – ص48-50.

13. Magura M. المبادئ الأساسية لبناء نظام اختيار الموظفين // إدارة شؤون الموظفين. – 2008. – رقم 11. – ص 31 – 35.

14. ماجورا م. بحث واختيار الموظفين - المشاكل والآفاق // إدارة شؤون الموظفين. – 2009. رقم 8. ص 35-39.

15. ماجورا م. بحث واختيار الموظفين // إدارة شؤون الموظفين. 2006. رقم 2. ص 78-96.

16. ماجورا م. اختيار الموظفين وإدارة الموارد البشرية للمنظمة // إدارة شؤون الموظفين. – 2007. – رقم 7. – ص 40 – 49.

17. ماكاروفا إ.ك. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. – م: الفقه، 2007. – 304 ص.

18. مسكون م.ح.، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة: ترانس. من الانجليزية – م: ديلو، 2006. – 704 ص.

19. ميلوف جي. على الطريق إلى الكمال // فن الإدارة. – 2006. – رقم 4. – ص 18 – 22.

20. موردوفين س.ك. ادارة الموارد البشرية. برنامج وحدات للمديرين. – م: إنفرا-م، 1999. – 330 ص.

21. أوديجوف يو.جي.، كارتاشيفا إل.في. إدارة شؤون الموظفين. علامة الكفاءة. – م: الامتحان 2008. – 287 ص.

22. بيروفسكي م. برنامج تعليمي للاختبار // خدمة شؤون الموظفين. – 2006. – رقم 7. – ص 41.

23. التوظيف: وجهة نظر مهنية // إدارة شؤون الموظفين. – 2006. – رقم 9. – ص 38 – 42.

24. المشكلة ليست من وكيف يتم إغراءه، ولكن أين يتم إغراءه // إدارة شؤون الموظفين. – 2007. – رقم 7. – ص 26-28.

25. بوجاتشيف ف.ب. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة: كتاب مدرسي. – م: مطبعة آسبكت، 2008. – 279 ص.

26. ريتشارد إل. دافت مانجمنت. – سانت بطرسبرغ: بيتر، 2009. – 832 ص.

27. سبيفاك ف.أ. السلوك التنظيمي وإدارة شؤون الموظفين. – م: ديلو، 2009. – 489 ص.

28. ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. الدليل التعليمي والعملي. - الطبعة الثانية. – م: ديلو، 2009. – 272 ص.

29. إدارة المنظمة: كتاب مدرسي / إد. اي جي. بورشنيفا، ز.ب. روميانتسيفا، ن.أ. سالوماتينا. – الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية – م: إنفرا-م، 2008. – 126 ص.

30. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية. ورشة عمل: بروك. دليل / إد. دكتور في الاقتصاد ، البروفيسور. و انا. كيبانوفا. – م.:INFRA-M، 2010. – 296 ص.

31. شركة هامر مايكل فائقة الفعالية // فن الإدارة. – 2007. – رقم 1. – ص 16.

32. خاناناشفيلي أ. من المربح أن نعهد باختيار الموظفين إلى محترفين // الأخبار المالية. – 2005. – رقم 5. – ص 20-25.

33. تسيبكين يو.أ. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي للجامعات. – م: الوحدة – دانا، 2008. – 446 ص.

34. إدارة الموارد البشرية / د.ز. إيفانتسيفيتش، أ.أ. لوبانوف. – م: ديلو، 2006. – 225 ص.

35. تشيبين أ. بحث واختيار وتكييف الموظفين // خدمة شؤون الموظفين. – 2006. – رقم 9. – ص 35 – 38.

36. تشيزوف ن. تقنيات الموارد البشرية. – م: الامتحان 2008. – 352 ص.

37. شكشنيا إس. إدارة شؤون الموظفين منظمة حديثة دليل تعليمي وعملي. - إد. 4 - ه، إعادة صياغتها. وإضافية – م: كلية إدارة الأعمال، 2008. – 368 ص.

38. ششور د.ل.، تروخانوفيتش إل.في. موظفي المؤسسة. – م: إنفرا-م، 2008. – 456 ص.

يقرر الموظفون كل شيء - هذه الافتراضات بديهية ليس فقط في مجال الأعمال. كيف تتفاعل مع الموظفين بحيث يسير العمل بكفاءة ولا تتدهور جودة الموظفين المعينين ويتم تحديثها في الوقت المناسب؟ كيفية بناء أسلوب الاتصال والإدارة؟ هل ينص القانون على أي تنظيم تشريعي لسياسة شؤون الموظفين؟

دعونا نفكر في أنماط التفاعل الأكثر شيوعًا بين الإدارة و/أو مالكي المنظمة والموظفين المعينين.

تحديد سياسة شؤون الموظفين

يوفر مفهوم السياسة ميزات معينة للإدارة والتفاعل. في هذه الحالة، نحن نتحدث عن الموظفين، أي أنه يتم أخذ الأساليب والمبادئ والأساليب والأساليب والقواعد وما إلى ذلك في الاعتبار، مما يعكس جميع أنواع التأثير المباشر وغير المباشر على الموظفين المعينين. بالتأكيد جميع الأنشطة المتعلقة بالموظفين ذات صلة بها:

• أسلوب القيادة؛
• صياغة اتفاقية جماعية؛
• صياغة لوائح العمل الداخلية؛
• مبادئ اختيار الموظفين.
• ميزات التوظيف
• شهادة الموظفين والتدريب؛
• التدابير التحفيزية والتأديبية؛
• آفاق التقدم الوظيفي ، إلخ.

هكذا، سياسة شؤون الموظفين- مجموعة القواعد التي توجه ممثلي المنظمة في التفاعل فيما بينهم وبين الشركة.

ملحوظة!حتى لو لم يتم توثيق هذه القواعد أو لم تتم صياغتها على الإطلاق أو لم يتم فهمها، فإنها مع ذلك موجودة بشكل ما وتؤثر على عملية تفاعل الموظفين.

أهداف سياسة شؤون الموظفين

ليس فقط التكتيكات والاستراتيجية الواعية ولكن المخططة جيدًا لإدارة شؤون الموظفين في المؤسسة مصممة لحل عدد من المشكلات العملية البحتة:

• التوازن بين الحفاظ على وتحديث تكوين الموظفين المعينين؛
• النسبة المثلى للموظفين "الجدد" وذوي الخبرة، وتكوينهم من حيث العدد والمؤهلات؛
• زيادة كفاءة الموظفين حسب احتياجات السوق ومتطلبات الشركة؛
• مراقبة التأثيرات على الموظفين والتنبؤ بها؛
• تنفيذ التأثير المستهدف على إمكانات الموظفين المعينين.

مبادئ تصنيف سياسة شؤون الموظفين

1. إن درجة فهم المنظمة ممثلة بإدارتها لطرق التأثير على الموظفين واستخدامهم للتأثير المباشر تحدد 4 أنواع من سياسات شؤون الموظفين وفقًا لتركيزها وحجمها:
   • سلبي؛
   • رد الفعل؛
   • وقائية؛
   • نشط (يمكنك التمييز بين العقلاني والمغامرة).
2. درجة الرغبة في عزل النفس عن تأثيرات الموظفين الخارجيين، والتركيز على الموارد البشرية الخاصة أو الإمكانات الخارجية تسمح للمرء بتقسيم سياسة شؤون الموظفين إلى:
   • يفتح؛
   • مغلق.

أنواع مختلفة من نطاق سياسة شؤون الموظفين

اعتمادا على أساليب التأثير، تنقسم سياسات شؤون الموظفين إلى عدة أنواع.

سلبي

سياسة الموظفين السلبيةيعمل في هياكل الأعمال التي تبذل الحد الأدنى من الجهود لإدارة الموظفين، مما يترك الوضع يأخذ مجراه، ويقتصر فقط على التدابير العقابية أو تسوية النتائج السلبية لإجراءات الموظفين.

في مثل هذه الشركات، ليس لدى الإدارة الوقت الكافي لتحليل احتياجات الموظفين، والتنبؤ بالتأثير على الموظفين والتخطيط لأي أنشطة تتعلق بالموظفين، حيث إنهم مجبرون على التصرف بطريقة دائمة "إطفاء" "الحرائق" التي تندلع بشكل غير متوقع، وأسبابها هي لم يعد من الممكن تحليل. التكتيكات تتجاوز الاستراتيجية بكثير. وبطبيعة الحال، فإن مثل هذه السياسة هي الأقل فعالية.

رد الفعل

سياسة شؤون الموظفين التفاعليةيراقب أسباب وعواقب الجوانب السلبية المتعلقة بالموظفين. ضمن أسلوب الإدارة هذا، تهتم الإدارة بالمشاكل المحتملة مثل:

• حالات الصراع بين الموظفين.
• عدم الرضا عن ظروف العمل؛
• الافتقار إلى الموظفين المؤهلين في ظروف الحاجة إليهم؛
• انخفاض في تحفيز الموظفين ، وما إلى ذلك.

يجب حل المشكلات – وهذا هو المكان الذي يتم فيه توجيه جهود الإدارة. وكجزء من هذه السياسة، تسعى المنظمة إلى تطوير برامج تهدف إلى تحليل المواقف من أجل منع تكرارها، وكذلك حل النزاعات القائمة لتحقيق المنفعة المتبادلة. قد يصبح عدم فعالية طريقة الإدارة هذه واضحًا أثناء التخطيط طويل المدى.

وقائية

سياسة الموظفين الوقائيةبل على العكس من ذلك، فهو يستهدف إمكانات الموارد البشرية المستقبلية. عند الاختيار بين "النظر إلى الماضي" والتنبؤ بالوضع المستقبلي، يختار ضباط الأركان الذين يلتزمون بهذا الأسلوب الخيار الأخير. في بعض الأحيان لا يكون من الممكن الجمع بين التأثير المباشر على مواقف الموظفين وأنشطة بناء المنظور بنفس الطريقة.

تفضل المنظمة بناء خطط التطوير لفترة طويلة إلى حد ما، مع التركيز أيضًا على المواقف الحالية مع الموظفين. المشكلة في فعالية مثل هذه السياسة هي ما إذا كانت تتطلب تطوير برنامج لتحقيق هدف محدد للموظفين.

نشيط

سياسة شؤون الموظفين النشطةلا يوفر التنبؤ فقط، على المدى المتوسط ​​والطويل، ولكنه يوفر أيضًا وسائل للتأثير المباشر على أوضاع الموظفين الحالية. خدمات الموارد البشرية للشركة التي تلتزم بهذه السياسة:

• إجراء مراقبة مستمرة لحالة الموظفين؛
• تطوير البرامج في حالة الأزمات؛
• تحليل العوامل الخارجية والداخلية التي تؤثر على الموظفين؛
• يمكنه إجراء التعديلات المناسبة وفي الوقت المناسب على الأنشطة التي تم تطويرها؛
• صياغة المهام والأساليب لتطوير إمكانات الجودة للموظفين.

اعتمادًا على مدى صحة تقييم الإدارة للأسباب التي تم أخذها في الاعتبار أثناء التحليل والبرمجة، يمكن تنفيذ سياسة شؤون الموظفين النشطة بطريقتين.

1. سياسة شؤون الموظفين النشطة العقلانية- تعتمد التدابير المتخذة على استنتاجات تم استخلاصها على أساس آليات الموظفين الواعية، نتيجة "التشخيص" والتنبؤ المعقول. لا توفر الطريقة العقلانية لإدارة شؤون الموظفين القدرة على إنشاء المبادئ والقواعد اللازمة للتأثير على الموظفين فحسب، بل توفر أيضًا تغييرها إذا لزم الأمر في الاستجابة الطارئة لموقف متغير. من خلال هذا النهج، سيتم دائمًا تزويد أي مجال من مجالات النشاط بالعدد المطلوب من فناني الأداء الذين تتوافق مؤهلاتهم بشكل أفضل معها. يمكن للموظف الاعتماد على التطور والنمو على المدى الطويل.
2. سياسة الموظفين النشطة المغامرة. إن الرغبة في التأثير على الموظفين تتجاوز المعلومات المعقولة والواعية حول الوضع معهم. لا يتم إجراء تشخيصات لحالة الموظفين أو لا يتم إجراؤها بموضوعية كافية؛ ولا توجد وسائل للتنبؤ على المدى الطويل في هذا المجال أو لا يتم استخدامها. ومع ذلك، يتم تحديد أهداف تنمية الموارد البشرية ووضع البرامج اللازمة لتنفيذها. إذا كانت تستند إلى فهم صحيح بشكل عام، وإن كان بديهيًا، لحالة الموظفين، فيمكن استخدام مثل هذا البرنامج بفعالية كبيرة. الفشل ممكن إذا تدخلت عوامل غير متوقعة، والتي لا يمكن التنبؤ بها.
   إن الضعف الرئيسي لهذا النوع من الإدارة هو الافتقار إلى المرونة عند ظهور عوامل غير متوقعة، على سبيل المثال، التغيرات غير المتوقعة في وضع السوق، والتغيرات في التكنولوجيا، وظهور المنتجات التنافسية، وما إلى ذلك.

أنواع سياسات شؤون الموظفين حسب مستوى التفاعل مع البيئة

سياسة شؤون الموظفين المفتوحةتتميز بالشفافية القصوى للموظفين على أي مستوى. الخبرة الشخصية في منظمة معينة ليست حاسمة للتطوير الوظيفي المحتمل، المؤهلات فقط هي المهمة. يمكن تعيين الشخص فورًا في المنصب الذي يتوافق مع مستواه، إذا كانت الشركة بحاجة إليه، وليس عليه أن يسلك المسار "من الأسفل". مميزات هذا النوع من التحكم:

• التوظيف في بيئة تنافسية للغاية (تشتري الشركة أفضل المتخصصين لشغل الوظائف المطلوبة)؛
• القدرة على البدء بسرعة دون فترة تكيف طويلة؛
• يتم دعم فردية واستقلالية تفكير الموظفين (ضمن المؤهلات المطلوبة)؛
• تلتزم الشركة بتوفير التعليم أو التدريب أو إعادة تدريب الموظفين، غالبًا في مراكز خارجية؛
• يمثل الترويج الرأسي مشكلة، حيث تركز الشركة على توظيف الموظفين ذوي المؤهلات الضرورية للغاية؛
• يسود التحفيز الخارجي كوسيلة لتحفيز الموظفين.

سياسة الموظفين المغلقةينص على النمو التدريجي والاستبدال الداخلي للموظفين، أي أنه يتم "طهي" الموظفين داخل الشركة، وتحسين مؤهلاتهم تدريجيًا، وزيادة وتجميع القيم والمبادئ الأساسية للمنظمة، "روح الشركة". تفاصيل هذه السياسة:

• تعمل في كثير من الأحيان في ظروف تكون فيها فرص التوظيف محدودة ونقص العمالة؛
• التكيف فعال، حيث يوجد دائمًا "معلمون" ذوو خبرة من بين العمال ذوي الخبرة القوية؛
• ويتم التدريب المتقدم إلى حد كبير على أساس المنظمة نفسها أو أقسامها الداخلية، مما يضمن وحدة الأساليب والتقاليد؛
• يمكن التخطيط للمهن، ويتم الترويج الرأسي "من الأسفل إلى الأعلى" من خلال الترقية التدريجية للموظفين الذين اكتسبوا خبرة معينة وحصلوا على مدة الخدمة اللازمة؛
• يتم التحفيز بشكل أساسي من خلال ضمان الاحتياجات الأساسية للموظفين: الاستقرار، وتوقيت الدعم المالي، والأمن، والاعتراف الاجتماعي، وما إلى ذلك.

سياسة شؤون الموظفين- هذا هو الاتجاه العام لعمل الموظفين، وهو عبارة عن مجموعة من المبادئ والأساليب وأشكال الآلية التنظيمية لتطوير الأهداف والغايات التي تهدف إلى الحفاظ على إمكانات الموظفين وتعزيزها وتطويرها، وإنشاء فريق متماسك مؤهل وعالي الإنتاجية قادر على الاستجابة بطريقة في الوقت المناسب لمتطلبات السوق المتغيرة باستمرار، مع الأخذ في الاعتبار استراتيجيات تطوير المنظمة.

الاتجاهات الرئيسية لسياسة شؤون الموظفين في المنظمة:

1. القيام بالأنشطة التسويقية في مجال شؤون الموظفين.

2. تخطيط متطلبات الموظفين.

3. التنبؤ بخلق فرص عمل جديدة مع الأخذ في الاعتبار إدخال التقنيات الجديدة.

4. تنظيم جذب واختيار وتقييم وإصدار الشهادات للموظفين والتوجيه المهني وتكييف العمل للموظفين.

5. اختيار وتنسيب الموظفين.

6. التكيف مع العمل للموظفين.

7. تطوير نظام الحوافز والآليات التحفيزية لزيادة الاهتمام والرضا عن العمل والأجور.

8. ترشيد تكاليف الموظفين في المنظمة.

9. تطوير برامج تطوير الموظفين.

10. تنظيم العمل ومكان العمل.

11. تطوير برامج التشغيل والاجتماعية.

12. ترشيد أعداد الموظفين.

13. إدارة الابتكارات في عمل الموظفين.

14. التأكد من سلامة وصحة الموظفين.

15. تحليل أسباب تسريح الموظفين واختيار الخيارات الأكثر عقلانية.

16. ضمان مستوى عالٍ من جودة العمل والحياة العملية ونتائج العمل.

17. تطوير مشاريع لتحسين إدارة شؤون الموظفين.

أنواع سياسات شؤون الموظفين:

مفتوح - يتميز بحقيقة أن المنظمة شفافة للموظفين المحتملين على أي مستوى، والمنظمة مستعدة لتوظيف أي متخصص من المؤهلات المناسبة دون مراعاة الخبرة في العمل في المنظمات الأخرى. قد تكون سياسة شؤون الموظفين هذه مناسبة للمؤسسات الجديدة التي تنتهج سياسة عدوانية لغزو السوق، مع التركيز على النمو السريع والوصول السريع إلى المناصب القيادية في صناعتها.

مغلق - يتميز بأن المنظمة تركز على ضم الموظفين الجدد فقط من أدنى مستوى رسمي، ولا يتم الاستبدال إلا من بين موظفي المنظمة. تعتبر سياسة شؤون الموظفين هذه نموذجية للشركات التي تركز على خلق جو مؤسسي معين وخلق روح خاصة للمشاركة.

ميزات تنفيذ عمليات شؤون الموظفين في سياسات شؤون الموظفين المفتوحة والمغلقة.

الأهداف والغايات وجوهر تخطيط شؤون الموظفين. الاحتياجات النوعية والكمية من الموظفين. علاقتهم بمؤشرات احتياجات الجودة. الطرق الأساسية لتحديد الاحتياجات الكمية من الموظفين.

إن جوهر تخطيط شؤون الموظفين هو تزويد الأشخاص بالوظائف في الوقت المناسب وبالكمية المطلوبة بما يتوافق مع قدراتهم وميولهم ومتطلبات الإنتاج. من وجهة نظر الإنتاجية والتحفيز، يجب أن تسمح أماكن العمل للعمال بتطوير قدراتهم على النحو الأمثل، وزيادة كفاءة العمل، وتلبية متطلبات خلق ظروف عمل لائقة وضمان التوظيف. هذه الطريقة لإدارة شؤون الموظفين قادرة على تنسيق وموازنة مصالح أصحاب العمل والموظفين.

يتم تنفيذ تخطيط الموظفين لصالح المنظمة ومصلحة موظفيها. من المهم لأي منظمة أن يكون لديها في الوقت المناسب، في المكان المناسب، بالكمية المناسبة وبالمؤهلات المناسبة، الموظفين اللازمين لحل مشاكل الإنتاج وتحقيق أهدافها. يجب أن يخلق تخطيط الموظفين الظروف اللازمة لتحفيز الإنتاجية العالية والرضا الوظيفي. ينجذب الناس في المقام الأول إلى تلك الوظائف التي يتم فيها تهيئة الظروف لتنمية قدراتهم وضمان أرباح عالية ومستمرة. إحدى مهام تخطيط الموظفين هي مراعاة مصالح جميع موظفي المنظمة. يجب أن نتذكر أن تخطيط الموظفين يكون فعالاً عندما يتم دمجه في عملية التخطيط الشاملة للمنظمة.

يجب أن يجيب تخطيط الموظفين على الأسئلة التالية:

كم عدد العمال، ما هي المؤهلات، متى وأين ستكون هناك حاجة إليهم؟

كيف يمكننا جذب الموظفين المناسبين وتقليص عدد الموظفين الزائدين عن الحاجة دون التسبب في ضرر اجتماعي؟

كيف يمكن استخدام الموظفين بشكل أفضل وفقا لقدراتهم؟

كيف يمكن ضمان تطوير الموظفين لأداء الأعمال التي تتطلب مؤهلات جديدة وأعلى، والحفاظ على معرفتهم بما يتوافق مع متطلبات الإنتاج؟

ما هي التكاليف التي ستتطلبها أنشطة التوظيف المخطط لها؟

تخطيط شؤون الموظفين:

1. استراتيجيات الموارد البشرية. وضع أسس سياسة شؤون الموظفين المستقبلية في المنظمة. خلق فرص للتقدم الرسمي والمهني للموظفين. - ضمان تطوير الموظفين لأداء العمل بمؤهلات جديدة وتكييف معارفهم مع ظروف الإنتاج المتغيرة.

2. أهداف الموظفين. تحديد الأهداف المحددة للمنظمة ولكل موظف الناشئة عن استراتيجية شؤون الموظفين. تحقيق أقصى قدر من التقارب بين أهداف المنظمة والأهداف الفردية للموظفين.

3. مهام الموظفين. تزويد المنظمة، في الوقت المناسب، في المكان المناسب، بالكمية المناسبة وبالمؤهلات المناسبة، بالموظفين اللازمين لتحقيق أهدافها.

4. أنشطة الموظفين. تطوير خطة عمل الموظفين لتحقيق الأهداف والغايات المحددة للمنظمة ولكل موظف. تحديد تكاليف تنفيذ خطة عمل الموارد البشرية.

تحديد احتياجات المنظمة من الموظفين- هذا هو تحديد الخصائص الكمية والنوعية اللازمة للموظفين بما يتوافق مع استراتيجية التطوير المختارة للمنظمة.

أنواع احتياجات الموظفين:

الحاجة إلى تدريب الموظفين؛

احتياجات التوظيف عالية الجودة؛

متطلبات التوظيف الكمية؛

إن حاجة الموظف الفردي هي الوعي بغياب الشيء الذي يدفع الموظف إلى اتخاذ الإجراء.

الغرض من تحديد متطلبات الموظفين هو تحديد الكمية اللازمة للموظفين لأداء واجباتهم الرسمية والمهنية بشكل موثوق. في هذه الحالة، يتم اتخاذ القرارات بشأن الحاجة إليها - الكمية والنوعية والوقت والمدة، وكذلك المكان.

يتلخص تحديد الحاجة الكمية للموظفين في اختيار طريقة لحساب عدد الموظفين وإنشاء البيانات الأولية للحساب وحساب العدد المطلوب مباشرة لفترة زمنية معينة. يتم استخدام مجموعة متنوعة من الأساليب لتحديد الاحتياجات الكمية.