مبادئ بناء نظام موازنة النقل بالسكك الحديدية

ظهر مفهوم نظام إدارة الميزانية لأنواع مختلفة من الأنشطة العامة في اقتصاد البلاد مع انتقالها إلى علاقات السوق. الميزنة كعنصر من عناصر العلاقات الاقتصادية هي نظام لإدارة الجوانب الإنتاجية والمالية لأنشطة مؤسسة أو منظمة أو مؤسسة.

رئيسي مهام إدارة الميزانيةالمنظمات هي:

– تخطيط الإنتاج الأساسي المستهدف والعمليات المالية:

- تنسيق أنشطة الصناعات مع هياكلها الإنتاجية والمؤسسات الفردية؛

- تنسيق مصالح الموظفين الأفراد والمؤسسة ككل؛

- مراقبة إنفاق الموارد المادية والمالية؛

– التقييم السريع لانحرافات النتائج الفعلية عن الأهداف المخططة المحددة، وتحليل أسباب هذه الانحرافات واتخاذ القرارات بشأن تنفيذ التدابير التنظيمية؛

– تحفيز أنشطة المديرين الماليين والهياكل الفردية لتحسين كفاءة نظام الميزنة.

ميزانيةهي وثيقة يتم فيها تشكيل المؤشرات التي تميز مجالات مختلفة من النشاط الاجتماعي والصناعي البحت. كقاعدة عامة، يعد تطوير الميزانيات جزءًا من نظام التخطيط المالي.

يعتمد بناء نظام ميزانية النقل على ما يلي مبادئ:

1. مبدأ تحفيز سوق الميزانيةينص على إنشاء آلية للتمويل التحفيزي لفروع السكك الحديدية الروسية PJSC (حتى 2015 JSC) ومؤسساتها الهيكلية للإنتاج والنتائج المالية التي تم تحقيقها في الفترة المشمولة بالتقرير. يتم تنفيذ هذا المبدأ من خلال تشكيل صندوق التحفيز.

2. مبدأ توحيد الميزانيةتنفيذها في جانبين. بادئ ذي بدء، يعني هذا المبدأ أن الميزانية الموحدة لكل من شركة السكك الحديدية الروسية PJSC (حتى 2015 OJSC) ككل وفروعها يتم تشكيلها من خلال الجمع بين (توحيد) جميع أنواع الميزانيات التشغيلية والمالية.

3. مبدأ التوزيعيعني أن الموارد الفعلية الموحدة للميزانيات المالية لشركة PJSC (حتى 2015 OJSC) للسكك الحديدية الروسية يتم توزيعها بين أقسامها الهيكلية ضمن حدود هذه الموارد على مستوى الصناعة وعلى أساس نتائج الإنتاج الفعلية للأقسام.

4. مبدأ الترابطيعتمد على العلاقة بين مؤشرات الميزانية. تنعكس التغييرات في مؤشرات ميزانية واحدة على نتائج تلك الموازنات التي تؤثر عليها. هذا أمر نموذجي بشكل خاص لتأثير ميزانية الإنتاج على أنواعها الأخرى: يؤدي التغيير في أحجام الإنتاج بشكل طبيعي إلى تغيير في الإيرادات من مبيعات المنتجات ويؤثر على مؤشرات ميزانية المبيعات والدخل والمصروفات والتدفق النقدي وكذلك يؤدي إلى تغيير في تكاليف الإنتاج والتأثير على الميزانيات المقابلة - التكاليف وتكاليف الإنتاج والمخزونات والمشتريات، وما إلى ذلك.
نشر على المرجع.rf
ومن الواضح أنه مع اتباع نهج منهجي لتشكيل الميزانية، يمكن تتبع علاقة مماثلة بين الأنواع الأخرى من ميزانيات الصناعة.

5.مبدأ القدرة على التحكمينص على أن جميع مؤشرات الميزانية، وخاصة عند تقييم تنفيذها الفعلي، يتم التحكم فيها من خلال نظام السياسة المحاسبية لإدارات النقل.

من المؤكد أن أساس تخطيط الميزانية في النقل بالسكك الحديدية المعلمات والمعايير والأسعار، سمة من سمات نوع معين من الميزانية.

خياراتالموازنات هي نظام من المؤشرات التي تعكس الغرض من الميزانية وأنواع الأنشطة التي تم تطويرها من أجلها. وفقًا لمبدأ الترابط، فإن معايير إحدى الموازنة هي الأساس لتطوير موازنة أخرى أو هي جزء لا يتجزأ من موازنة أخرى.

المعاييرتحدد الميزانيات القيم الحدية لمؤشرات التكلفة (أو الطبيعية) للعدادات حسب نوع العمل الذي تم تطوير قيمته الإجمالية من أجله.

الأسعار- ϶ᴛᴏ مؤشرات التكلفة التي تنظم تكوين الدخل والنفقات لأقسام الشركة المساهمة العامة (حتى 2015 OJSC) ʼʼRZDʼʼ. هذه هي أسعار السوق لشراء أصناف المخزون؛ أسعار البيع لجميع أنواع منتجات النقل وأسعار التسوية أو النقل. يتم استخدام الأخير في التسويات المتبادلة للدخل بين شركة السكك الحديدية الروسية PJSC (حتى 2015 JSC) وفروعها الإقليمية والوظيفية.

مبادئ بناء نظام ميزانية النقل بالسكك الحديدية - المفهوم والأنواع. تصنيف وميزات فئة "مبادئ بناء نظام ميزانية النقل بالسكك الحديدية" 2017، 2018.

نظام الميزنة هو مجمع تنظيمي واقتصادي يمثله عدد من السمات الخاصة التي تم إدخالها في نظام إدارة المؤسسة. وأهمها هي:

- استخدام وسائل الإعلام الخاصة للمعلومات الإدارية - الميزانيات؛

- إسناد حالة وحدات الأعمال إلى الأقسام الهيكلية (مراكز المسؤولية المالية - FRC)؛

– مستوى عال من اللامركزية في إدارة المؤسسات.

تقليديا، كانت تُفهم الميزانية على أنها خطة مالية في شكل ميزانية عمومية يتم فيها تسوية التكاليف مع الدخل. ومع ذلك، في نظام ميزانية المؤسسة، اكتسبت هذه الفئة محتوى دلاليًا أوسع. في كثير من الأحيان، تُفهم الميزانية على أنها أي وثيقة تعكس أي جانب من جوانب النشاط في عملية تحقيق مهمة المؤسسة. تحدد الميزانية اتجاه النشاط. كما أنه يعكس النتائج الفعلية لهذه الأنشطة. الفكرة الرئيسية التي ينفذها نظام الميزنة هي الجمع بين الإدارة الاستراتيجية المركزية على مستوى المؤسسة واللامركزية في الإدارة التشغيلية على مستوى أقسامها.

إن اللامركزية في إدارة المؤسسة عند استخدام نظام الموازنة تعني:

- تفويض السلطات الإدارية (وبالتالي المسؤولية) إلى الوحدات ذات المستوى الأدنى؛

- زيادة الاستقلال الاقتصادي لهذه الوحدات؛

– تزويد الوحدات بخصائص معينة ضرورية لحل المهام التي تواجهها؛

- تخصيص التكاليف المرتبطة بأنشطتها للوحدات؛ ويعني "التثبيت" توفير القدرة على التحكم في هذه التكاليف ضمن نطاق واسع؛

- تخصيص جزء من الدخل الذي يحصلون عليه للإدارات؛

– التصرف في جزء من الدخل الذي تحصل عليه كل شعبة لتمويل أنشطة الأقسام التي لا تتاح لها الفرصة لتلقي هذا الدخل من الخارج؛

– أسبقية مهمة المؤسسة على أهداف الأقسام الفردية. تحدد درجة إمكانية تدخل المستويات العليا في أنشطة المستويات الأدنى مستوى مركزية الإدارة.

العناصر الأساسية لنظام الموازنة

العناصر الرئيسية لنظام الموازنة هي الدخل والتكاليف والنتائج المالية (العجز أو الفائض) ومبادئ بناء نظام الموازنة.

إيرادات الميزانية هي أموال يتم الحصول عليها مجانًا وبشكل لا رجعة فيه تحت تصرف المنطقة الفيدرالية المركزية المقابلة - مركز الربح أو الدخل. الدخل المضمون هو الدخل الذي يذهب بالكامل إلى الميزانية المقابلة. الإيرادات التنظيمية هي الأموال المحولة من موازنة إلى أخرى:

- الدعم - الأموال المحولة على أساس مجاني وغير قابل للإلغاء للتعويض عن العجز؛

- الإعانة - الأموال المحولة على أساس مجاني وغير قابل للإلغاء لتنفيذ بعض النفقات المستهدفة؛

– الدعم – الأموال المحولة على أساس التمويل المشترك للنفقات المستهدفة.

نفقات الميزانية هي الأموال المخصصة للدعم المالي لمهام ووظائف كيان الإدارة.

عجز الميزانية هو زيادة نفقات الميزانية على إيراداتها.

حجز النفقات هو تخفيض منتظم لجميع بنود الإنفاق (باستثناء البنود المحمية) عندما يكون هناك خطر حدوث عجز في الميزانية.

فائض الميزانية هو زيادة إيرادات الميزانية عن نفقاتها.

تصنيف الميزانية هو تجميع اقتصادي منهجي لإيرادات ونفقات الميزانية وفقًا لخصائص متجانسة. يعتمد نظام ميزانية المؤسسة على المبادئ التالية:

- وحدة نظام الموازنة؛

– التفريق بين الإيرادات والنفقات بين مستويات نظام الميزانية؛

- استقلال الميزانيات؛

– اكتمال انعكاس إيرادات ونفقات الميزانية;

- توازن الميزانية؛

- عدم وجود عجز في الميزانية؛

- كفاءة واقتصاد استخدام أموال الميزانية؛

- التغطية العامة (الإجمالية) لنفقات الميزانية؛

– موثوقية الميزانية.

عند بناء نظام الميزنة، يجب أن نتذكر أن التخطيط المالي يرتبط ارتباطًا وثيقًا ويستند إلى خطط التسويق والإنتاج والخطط الأخرى للمؤسسة، ويخضع للمهمة والاستراتيجية العامة للمؤسسة: لن تكتسب أي توقعات مالية قيمة عملية حتى يتم اتخاذ قرارات الإنتاج والتسويق.

مبادئ بناء نظام الميزانية

مبدأ وحدة نظام الموازنة يعني وحدة العناصر التالية: الإطار التنظيمي؛ نماذج وثائق الميزانية؛ العقوبات والحوافز؛ منهجية تكوين واستخدام أموال الميزانية.

إن مبدأ فصل الإيرادات والمصروفات بين ميزانيات منفصلة يعني تخصيص أنواع الدخل المقابلة (كليًا أو جزئيًا) وسلطة تحمل النفقات للكيانات الإدارية ذات الصلة.

مبدأ استقلال الميزانية يعني:

- حق الكيانات الإدارية الفردية في تنفيذ عملية الموازنة بشكل مستقل؛

– وجود مصادر دخل خاصة لميزانيات كل كيان إداري، يتم تحديدها وفقًا لمنهجية تكوين ميزانية المؤسسة؛

– حق كيانات الإدارة في أن تحدد بشكل مستقل، وفقًا للمنهجية الحالية، اتجاهات إنفاق الأموال من الميزانيات ذات الصلة؛

– عدم جواز سحب الإيرادات الإضافية الواردة أثناء تنفيذ الموازنة والمبالغ الزائدة عن الإيرادات

تحركات الميزانية والتوفير في نفقات الميزانية.

مبدأ اكتمال انعكاس إيرادات ونفقات الميزانيات يعني أن جميع إيرادات ونفقات موضوع الإدارة تخضع للانعكاس في ميزانيتها.

ويعني مبدأ توازن الميزانية أن حجم النفقات المدرجة في الميزانية يجب أن يتوافق مع الحجم الإجمالي لإيرادات الميزانية والمتحصلات من مصادر تمويل عجزها.

إن مبدأ الكفاءة والاقتصاد في استخدام أموال الميزانية يعني أنه عند وضع وتنفيذ الموازنات، يجب على الجهات الإدارية ذات الصلة أن تنطلق من الحاجة إلى تحقيق نتائج محددة باستخدام أقل قدر من الأموال أو تحقيق أفضل نتيجة باستخدام مبلغ الأموال تحدده الميزانية.

مبدأ تغطية التكلفة الإجمالية يعني أن تكاليف الميزانية لجميع مراكز المسؤولية المالية يجب أن تتم تغطيتها من إجمالي دخل المؤسسة.

مبدأ موثوقية الميزانية يعني موثوقية المؤشرات المتوقعة للتنمية الاجتماعية والاقتصادية للمؤسسة، والحساب الواقعي لإيرادات ونفقات الميزانية.

عوامل زيادة كفاءة الإنتاج عند تطبيق نظام الموازنات

الغرض من تطبيق نظام الميزانية هو زيادة كفاءة المؤسسة. معيار الكفاءة هو زيادة دخل المؤسسة عن تكاليفها عند أداء الوظائف الموكلة إلى المؤسسة (مهمتها).

تزداد كفاءة المؤسسة أثناء الانتقال إلى نظام الميزنة بسبب العوامل التالية:

1. يتم تجميع المجموعة الكاملة من التدفقات المالية المرتبطة بتكوين الدخل والتكاليف في ميزانية عمومية واحدة. يتم حل مشكلة التنسيق بينهما على مستوى المؤسسة وأقسامها الفردية. يتم إنشاء الوضوح الكامل حول كيفية ظهور كل روبل من الميزانية في المؤسسة، وكيف يتحرك ويستخدم.

2. إن تخصيص الموازنات للإدارات ينقل جزءاً كبيراً من المسؤولية عن مستوى أجور العمال من مدير المؤسسة إلى رؤساء هذه الإدارات.

3. يتم تنفيذ مبدأ المصلحة المادية لجميع الموظفين في نتائج عمل إدارتهم والمؤسسة ككل. يتم احتساب كشوف المرتبات الفعلية للإدارة في نهاية فترة الميزانية على أساس متبقي باعتبارها الجزء غير المستخدم من حد التكلفة المحدد لها. ويزداد الحد مع الدخل. يصبح من المربح زيادة الدخل وخفض التكاليف، لأنه في نفس الوقت ستزداد الأجور.

4. تقوم عملية الموازنة بتنفيذ جميع وظائف الإدارة المالية في المؤسسة، وهي التخطيط والتنظيم والتحفيز والمحاسبة والتحليل والتنظيم. علاوة على ذلك، تتم الإدارة المالية في الوقت الحقيقي.

5. يصبح من الممكن تركيز السياسة المالية على حل مشاكل محددة. على سبيل المثال، يمكن لمؤسسة تعاني من وضع مالي صعب أن تبني ميزانيتها على الأموال اللازمة وجدول السداد للحسابات المستحقة الدفع المتأخرة.

6. أساس التخطيط المالي هو خطة إنتاج المنتجات والخدمات اللوجستية ودعم الموظفين. يصبح نظام الميزانية الأساس للإدارة المتكاملة لجميع مجالات أنشطة المؤسسة.

نظام ميزانية المؤسسة

يمثل هيكل ميزانية المؤسسة المبادئ التنظيمية لبناء نظام الميزانية وهيكله والعلاقة بين الميزانيات مجتمعة فيه.

نظام ميزانية المؤسسة عبارة عن مجموعة من الميزانيات القائمة على الإنتاج والعلاقات الاقتصادية والهيكل الهيكلي للمؤسسة، والتي تنظمها وثائقها التنظيمية الداخلية. الميزانية الموحدة هي عبارة عن مجموعة من جميع الموازنات المستخدمة في نظام ميزانية المؤسسة. تتضمن الميزانية الموحدة ميزانية المؤسسة ككل وميزانيات الكيانات الإدارية الفردية داخلها.

يمكن استكمال نظام ميزانية المؤسسة بالجوانب التالية لتصنيف وثائق الميزانية:

– حسب الغرض الوظيفي: ميزانية الممتلكات، ميزانية الدخل والتكلفة، ميزانية التدفق النقدي، ميزانية التشغيل؛

– فيما يتعلق بمستوى تكامل المعلومات الإدارية: ميزانية مركز المحاسبة الرئيسي، الميزانية الموحدة؛

- حسب الفاصل الزمني: الميزانية الاستراتيجية، والميزانية التشغيلية؛

– اعتمادًا على مرحلة عملية الموازنة: الميزانية المخططة، والموازنة الفعلية (المنفذة).

عادة، على مستوى المؤسسة، يتم النظر في وثائق الميزانية الرئيسية:

1. الميزانية العمومية (ميزانية الممتلكات) – النموذج 1 من البيانات المالية للمؤسسة.

2. بيان الربح والخسارة (موازنة الإيرادات والمصروفات) – النموذج 2 من البيانات المالية للمؤسسة.

3. قائمة التدفق النقدي (موازنة التدفق النقدي) – النموذج 4 من البيانات المالية للمؤسسة.

تعد ميزانية الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية (التشغيلية) للمؤسسة بمثابة وثيقة تعكس إنتاج ومبيعات المنتجات ونتائج الإنتاج الأخرى (لا يتم تضمينها في التقارير الرسمية ويتم تطويرها بأي شكل من الأشكال). يتم تحويل ميزانية الأنشطة الإنتاجية والاقتصادية للمؤسسة إلى نظام موازنات لأنشطة تشغيل مراكز المسؤولية المالية.

تنفيذ نظام الموازنة

يتضمن النظام الذي ينفذ إدارة ميزانية المؤسسة الأجزاء التالية: الاقتصادية والتنظيمية والمعلوماتية والكمبيوتر.

يتم تمثيل الجزء الاقتصادي من النظام الداعم بآلية اقتصادية معينة تعمل داخل المؤسسة. وتفترض هذه الآلية:

- تخصيص ممتلكات معينة لأقسام المؤسسة، ومنح حقوق إدارة هذه الممتلكات والإيرادات والتكاليف؛

- تطبيق أساليب خاصة لتوزيع الدخل المحصل وتوليد التكاليف؛

– استخدام أساليب التحفيز الاقتصادي.

يتطلب تطوير الميزانية قدرا كبيرا من المعلومات التنظيمية - معدلات الاستهلاك والأسعار والتعريفات الجمركية، وما إلى ذلك. للحصول عليها، يتم إجراء عمل تحليلي تحضيري كبير، يتم خلاله إجراء جرد شامل لإيرادات ونفقات المؤسسة، واحتياطيات وخسائر تم تحديدها.

يشمل الدعم التنظيمي تعديل الهيكل التنظيمي لإدارة المؤسسة والتغييرات في تدفق المستندات الخاصة بها. علاوة على ذلك، فإن تنفيذ النظام عادة لا يتطلب إعادة هيكلة جذرية للهيكل التنظيمي. وفي هذا المجال، فإن الحد الأدنى من المتطلبات هي كما يلي:

- يتم تعيين الحالة لكل قسم: "مركز الدخل"، "مركز الربح"، "مركز التكلفة"، وما إلى ذلك؛

– إنشاء قسم لتشغيل نظام إدارة الميزانية (التسوية والمركز المالي، الخزانة، الخ)؛

– يتمتع رئيس هذه الشعبة بصلاحيات نائب مدير المؤسسة.

يتغير مخطط تدفق المستندات للمؤسسة على النحو التالي:

– يتم تقديم مستندات جديدة – خطط الدخل والتكلفة الإلزامية؛

– يتم فحص جميع أنواع النفقات الفعلية للمؤسسة مقابل الميزانية قبل تنفيذها.

يتضمن الجزء الخاص بالكمبيوتر من البرنامج ما يلي:

- حواسيب شخصية؛

- بيئة برمجية عالمية؛

– حزمة برامج متخصصة تنفذ تطوير وتنفيذ وثائق الميزانية.

خيارات نظام الموازنة

فيما يتعلق بنظام محاسبة المؤسسة، من الممكن وجود إصدارات مستقلة ومكيفة من نظام الميزنة.

وتعتمد النسخة المعدلة على استخدام المعلومات المحاسبية. يتضمن الخيار المستقل إنشاء نظام محاسبي خاص بك، مستقل عن المحاسبة.

كل من هذه الخيارات له مزايا وعيوب معينة.

وتعتمد النسخة المعدلة على تدفقات المعلومات المحاسبية الراسخة. وهي خالية من ازدواجية المعلومات المحاسبية وفي هذا الصدد فهي أكثر اقتصادا مقارنة بالقائمة بذاتها. من المثير للاهتمام بشكل خاص استخدام النسخة المعدلة مع المحاسبة التحليلية المتطورة، عندما يتم أخذ الممتلكات والدخل والتكاليف في الاعتبار من قبل أقسام المؤسسة. تجدر الإشارة إلى أن مثل هذه المحاسبة يتم تحديدها أحيانًا بالميزنة.

ومع ذلك، هناك مشكلة كبيرة هنا وهي تخطيط الميزانية. أحد المبادئ المهمة لنظام إدارة الميزانية هو إمكانية المقارنة بين معلومات التخطيط والمحاسبة. ولذلك، في النسخة المعدلة، ينبغي أن يتم التخطيط بأسلوب "المحاسبية". أي أنه إذا تم إجراء المحاسبة في سياق الحسابات المحاسبية، فيجب أيضًا إجراء التخطيط وفقًا لذلك. في هذه الحالة، ينشأ عدد من المشاكل المنهجية المعقدة، والتي حتى الآن لم يكن لها حل مرض. وكلما كانت المحاسبة التحليلية أقوى، كلما كان التخطيط أكثر تعقيدا.

يستخدم الخيار المستقل نظام المحاسبة الخاص به. ويؤدي هذا إلى ازدواجية المعلومات المحاسبية، مما يؤدي إلى زيادة تكاليف الإدارة. ومع ذلك، فإن نظام الميزانية أرخص في التطوير وأسهل في التشغيل.

الكتل الوظيفية الرئيسية للنظام هي:

- كتلة التخطيط؛

- وحدة المحاسبة؛

- كتلة التحليل؛

- القاعدة المعيارية.

عند تطوير الميزانيات، يجب ضمان الامتثال الكامل لخطط أنشطة الإنتاج والدخل والتكاليف والتدفق النقدي وممتلكات المؤسسة. يجب أن ترتبط خطط المؤسسة ككل بنظام الخطط المقابلة للأقسام الفردية.

توحيد الميزانيات

إذا كانت الشركة شركة قابضة تتكون من عدة مؤسسات منفصلة (وحدات أعمال، فروع، كيانات قانونية منفصلة)، فإن السؤال الذي يطرح نفسه هو إنشاء ميزانيات وتقارير موحدة للشركة بأكملها.

يمكن تنفيذ توحيد الميزانيات بطريقتين:

- التخطيط المشترك والمحاسبة لأنشطة جميع المؤسسات في نظام واحد، مما يسمح لك بإنشاء ميزانيات موحدة وتقارير الشركة على الفور؛

– الحفاظ على محاسبة منفصلة وإنشاء وثائق التخطيط وإعداد التقارير الخاصة بكل مؤسسة من مؤسسات الشركة ودمجها لاحقًا في الميزانيات والتقارير الموحدة للشركة.

مجالات مختلفة لنشاط مؤسسات الشركة، وزيادة عدد المعاملات التجارية غير المتجانسة تساهم في الحفاظ على محاسبة متخصصة منفصلة لكل مؤسسة. وهذا يؤدي إلى ضرورة توحيد الميزانيات الفردية وتقارير مؤسسات الشركة، الأمر الذي يتطلب بدوره تطوير منهجية لهذا الإجراء.

إذا كانت هناك معاملات تجارية بين المؤسسات المختلفة للشركة، يصبح إجراء الدمج أكثر تعقيدًا، ويصبح من الضروري استبعاد معدل الدوران الداخلي عند إنشاء ميزانيات وتقارير موحدة. أحد الأنواع الشائعة للدوران الداخلي هو المبيعات داخل المجموعة. قد يتم تضمين الربح من معدل الدوران الداخلي في أرصدة الميزانية العمومية، على سبيل المثال، في المنتجات التي اشترتها دار تجارية من مؤسسات الشركة. تنشأ حالات معقدة إذا كانت أرباح المبيعات الداخلية جزءًا من المواد التي يتم استخدامها بعد ذلك لإنتاج المنتج.

من أجل استبعاد كل تأثير معدل الدوران الداخلي بشكل صحيح عند توحيد الميزانيات والتقارير، من الضروري دراسة ميزات تنظيم أعمال الشركة وتطوير منهجية التوحيد. إن إنشاء مثل هذه الأداة سيجعل من الممكن إعداد ميزانيات وتقارير موحدة بسرعة وكفاءة لتقديمها إلى المستخدمين المهتمين واتخاذ القرارات الإدارية.

التنظيم الفعال للتخطيط للمؤسسات ينطوي على تشكيل نظام كامل من الخطط. يجب أن يشمل تطوير نظام الخطة الأنواع التالية من التخطيط: التخطيط الاستراتيجي، وتخطيط الأعمال، والميزنة. يجب أن تكون هذه الأنواع الثلاثة من الخطط مرتبطة بشكل واضح ببعضها البعض. يجب على المؤسسة استخدام جميع أنواع التخطيط الثلاثة. يجب أن يكونوا خاضعين بشكل صارم: بناءً على الأهداف الإستراتيجية طويلة المدى ومهمة المؤسسة، يتم تطوير خطة عمل، وهي أداة لتحقيق هذه الأهداف، بالإضافة إلى نظام من الخطط التفصيلية في عملية إعداد الميزانية يتم إنشاؤه مع تنظيم نظام للتنسيق والتحكم في تنفيذها، موجه نحو خطة العمل. يتم عرض أدناه في المقالة الأساليب النظرية وبعض الميزات العملية لتنفيذ المكون الثالث (الأخير) لنظام التخطيط - إعداد الميزانية.

المبادئ الأساسية للميزانية

• يتم إعداد الميزانية لمدة سنة تقويمية واحدة مع التقسيم الداخلي حسب الأشهر.
• تعتمد الميزانية على القيم المخططة لمؤشرات الأداء الرئيسية للشركة والمعتمدة من قبل مجلس الإدارة، وتتكون من الميزانية الرئيسية وموازنات مراكز المسؤولية المالية (FRC).
• يشمل نظام المؤشرات الرئيسية والموازنة الرئيسية وموازنات مراكز المسؤولية المالية القيم النقدية وغير النقدية.

مراحل بناء نظام الموازنة

يتكون تنفيذ نظام الموازنة ووضع الموازنة على قدم وساق من المراحل الرئيسية التالية:

1. تحديد قيم المؤشرات الرئيسية
2. إعداد الميزانية الرئيسية
3. الهيكلة المالية
4. هيكلة المعلومات
5. توزيع وظائف تخطيط الميزانية
6. بناء نظام المسؤولية للامتثال للوائح الميزانية
7. تحليل الانحرافات عن الميزانية وإنشاء ميزانية مرنة

أدناه، تتم مناقشة كل مرحلة من مراحل تنفيذ نظام إعداد الميزانية ووضع أعمال الميزانية بمزيد من التفصيل.

نظام مؤشرات الأداء الرئيسية للمؤسسة

يعد تحديد المعلمات الأساسية الخطوة الأساسية في عملية إعداد الميزانية. تم إنشاؤها واعتمادها من قبل مجلس الإدارة.

يتضمن نظام المؤشرات الرئيسية القيم التالية:

• إيرادات المبيعات السنوية (بآلاف الدولارات الأمريكية)؛
• متوسط ​​مستوى العلامات
• متوسط ​​مستوى التكاليف (% من الإيرادات)؛
• متوسط ​​مستوى صافي الربح (% من الإيرادات)؛
• متوسط ​​مبلغ رأس المال المعني؛
• نسبة الدين ورأس المال؛
• إنتاجية العمل لموظف واحد (إيرادات المبيعات بالدولار الأمريكي / عدد الموظفين).

إعداد الميزانية الرئيسية

بناءً على القيم المحددة لمؤشرات الأداء الرئيسية للشركة، تم إنشاء خمس وثائق:

1. موازنة الدخل والنفقات (IBB)
2. موازنة التدفق النقدي (CFB)
3. ميزانية الميزانية العمومية (BBL)
4. ميزانية النفقات التفصيلية
5. ميزانية العمل والرواتب

فيما يتعلق بهيكل المؤشرات، تتوافق BDR وBDDS وBBL تمامًا مع الأشكال الرئيسية لإعداد التقارير المحاسبية: بيان الأرباح والخسائر وبيان التدفق النقدي والميزانية العمومية، وهي توقعاتها للمستقبل القريب (سنة التخطيط).

تشكل الموازنات الخمس المذكورة أعلاه مجتمعة الميزانية الرئيسية للمؤسسة.

الهيكلة المالية

في هذه المرحلة يتم تحديد مراكز المسؤولية المالية (FRC) في الهيكل التنظيمي للمؤسسة.

هناك نوعان من المراكز:

1. التأثير على الربحية
2. التأثير على الملاءة المالية.

المجموعة الأولى تضم مراكز الدخل ومراكز التكلفة ومراكز الربح.

المجموعة الثانية هي مراكز مسؤولية استلام (استلام) الأموال وإنفاقها (الصادرة). وهذا يشمل أيضًا مراكز الاستثمار.

داخل منطقة اتحادية مركزية واحدة يمكن أن يكون هناك مراكز من كلا النوعين.

• مراكز الدخل - هي المسؤولة عن تشكيل جانب الإيرادات من BDR
• مراكز التكلفة مسؤولة عن جزء التكلفة من BDR.
• مراكز الربح - المسؤولة عن ربحية المؤسسة
• مراكز الاستثمار هي المسؤولة عن التدفقات النقدية للمشاريع المخصصة.

في هذه المرحلة، يتم تنفيذ هيكلة بنود الميزانية، وتوزيع البنود الفردية في ميزانيات المنطقة الفيدرالية المركزية ويتم تطوير خطط دمجها في ثلاثة أشكال رئيسية للموازنة (BDR، BDDS، BBL، ميزانية النفقات التفصيلية، العمل و ميزانية الرواتب).

بالإضافة إلى المؤشرات المحددة في ميزانيات المنطقة الفيدرالية المركزية، والتي يتحمل رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية المسؤولية الشخصية عن تنفيذها، في مرحلة هيكلة المعلومات، يتم تسليط الضوء على العناصر المخطط لها في بعض الأقسام، ولكنها تقع في ميزانيات المقاطعات الفيدرالية المركزية الأخرى. تنشأ هذه الحالة بسبب المتطلبات الأساسية التالية:

• يقع بند الميزانية المحدد أثناء هيكلة المعلومات ضمن ميزانية واحدة فقط للمنطقة الفيدرالية المركزية بناءً على الميزات الوظيفية لهذه المادة والغرض الوظيفي للمنطقة الفيدرالية المركزية. على سبيل المثال، يقع بند التكلفة "مكافأة الموظفين" ضمن ميزانية قسم الموارد البشرية فقط.
• من الأنسب تخطيط بنود الميزانية في الأماكن التي تنشأ فيها، حيث قد تكون كفاءة المدير في تحديد القيم المخططة لبنود معينة في الميزانية أعلى من كفاءة مديري المقاطعة الفيدرالية المركزية، التي تنتمي ميزانياتها هذه البنود . وبالتالي، يمكن تخطيط بند الميزانية في مختلف الإدارات، ولكن يكون تنفيذه دائمًا مسؤولاً عن رئيس واحد للمنطقة الفيدرالية المركزية.

توزيع وظائف تخطيط الميزانية

يجب أن تتبع البيانات المتعلقة بقيم بنود الموازنة نمطًا من أعلى إلى أسفل وأن تستند إلى المؤشرات الرئيسية المخططة التي وضعتها لجنة الموازنة في خطة العمل ووافق عليها مجلس الإدارة.

بالإضافة إلى ذلك، في هذه المرحلة، يقوم رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية بتزويد الإدارة المالية بمعلومات عن توقعاتهم لقيم المؤشرات المحددة لمركز مسؤوليتهم. وفي الوقت نفسه، يجب ألا يتجاوز أفق التخطيط لبنود الميزانية من قبل رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية شهرًا واحدًا.

وفي هذه المرحلة تكون مهام الإدارة المالية كما يلي:

1. مراقبة عملية جمع المعلومات من رؤساء الأقسام.
2. دمج المعلومات التي تم جمعها وفقًا للمخطط الذي تم اختياره في مرحلة هيكلة المعلومات في وثائق الميزانية الرئيسية - BDR، BDDS، BBL، موازنة النفقات التفصيلية، موازنة العمل والأجور؛
3. تقسيم النفقات إلى ثابتة ومتغيرة؛
4. وضع نظام للمؤشرات القياسية، وإنشاء واعتماد قيم المؤشرات القياسية.
5. ربط البيانات الواردة من رؤساء المنطقة الاتحادية المركزية بالقيم المخططة للمؤشرات الرئيسية المعتمدة من قبل لجنة الموازنة في خطة العمل؛
6. إيجاد حل وسط معقول بين التوقعات التي قدمها رؤساء الأقسام والقيم المخططة للمؤشرات الرئيسية المعتمدة من قبل لجنة الميزانية.

يوضح الجدول أدناه قائمة وظائف تخطيط الموازنة، وتوقيت هذه الوظائف (على أساس أن سنة التخطيط تتزامن مع السنة التقويمية) والأشخاص المسؤولين عن تنفيذها.

بناء نظام المسؤولية للامتثال للوائح الميزانية

يتولى رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية مسؤولية تنفيذ مؤشرات الميزانية وفقًا للنظام الموضح في القسم هيكلة المعلومات كل حسب بنود الميزانية المحددة لمركز مسؤوليته. لتنفيذ مؤشرات الميزانية الهامة، يتحمل رئيس المنطقة الفيدرالية المركزية المسؤولية المالية الشخصية (من خلال نظام المكافآت والغرامات).

يعتبر مؤشر الميزانية مستوفياً إذا تم استيفاءه بنسبة 100% أو إذا كان يقع ضمن نطاق انحراف محدد بوضوح (على سبيل المثال، يجب ألا يزيد الانحراف عن 5% من قيمة المؤشر المخطط له).

يتحمل رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية مسؤولية تقديم المعلومات في الوقت المناسب حول خطط الأقسام إلى الإدارة المالية.

تتولى الإدارة المالية ما يلي:

• وضع مشاريع الميزانيات بناءً على استراتيجية التطوير للشركة ورؤيتنا الخاصة للوضع الحالي؛
• تطوير المعايير؛
• جمع المعلومات حول خطط القسم في الوقت المناسب؛
• إعداد الميزانية والموازنات الرئيسية للمنطقة الاتحادية الوسطى بناءً على المعلومات المجمعة المرتبطة باستراتيجية الشركة؛
• تقديم الميزانية الرئيسية وميزانيات المنطقة الاتحادية المركزية ونظام معايير التخطيط إلى لجنة الميزانية في الوقت المناسب؛
• إجراء تحليل الانحرافات في التنفيذ الفعلي للخطط والتأثير على اللحظات غير المواتية التي تتعارض مع تنفيذ الميزانيات، وضمان السيطرة؛
• بناء ميزانية مرنة.

تحليل الانحرافات عن الميزانية وإنشاء ميزانية مرنة

يتم إجراء تحليل الانحراف لجميع بنود الميزانية لكل مركز مسؤولية مالية. يعد التحليل لكل عنصر على حدة ضروريًا لتحديد أسباب عدم تحقيق خطط الربح.

لبناء ميزانية مرنة، تحتاج إلى تقسيم واضح للنفقات إلى ثابتة ومتغيرة. تبقى الثوابت دون تغيير أو يتم تعديلها للتضخم. يتم حساب المتغيرات كدالة لمؤشر معين (أحجام المبيعات أو المشتريات، وساعات العمل المستخدمة من قبل فئات معينة من العمال، وحجم مساحة المستودع، وما إلى ذلك). تتم التعديلات في نهاية كل شهر حتى اليوم الثالث من الشهر التالي. يتم تحديد الوفاء أو عدم الوفاء بأحد بنود الميزانية فقط من خلال مقارنة النفقات الفعلية بالخطط المعدلة، وليس مع النفقات المخطط لها في الأصل.

بالإضافة إلى تعديل مؤشرات النفقات المخططة، تخضع المؤشرات المخططة لأرصدة المخزون في المستودع والبضائع العابرة والحسابات المدينة والدائنة للتعديل. تتم إعادة حساب القيم المخططة لمؤشرات الميزانية العمومية بناءً على معدل دورانها المخطط. لا يمكن اتخاذ القرارات المتعلقة بتنفيذ الخطط أو عدم تنفيذها إلا من خلال مقارنة البيانات الفعلية بالبيانات المعدلة. تمامًا كما هو الحال بالنسبة للنفقات، يتم إجراء جميع التعديلات قبل اليوم الثالث من الشهر الذي يلي شهر التقرير.

نتيجة لتحليل انحرافات القيم الفعلية لمؤشرات الموازنة عن المخطط لها، يمكن مراجعة الخطط الشهرية بقرار من لجنة الموازنة لتحقيق الخطط السنوية الموضوعة (المؤشرات الرئيسية). في حالة الفشل المنهجي في الوفاء بالميزانيات (خلال الربع الأول)، بقرار من لجنة الموازنة، قد يتم تغيير الخطط السنوية، ويمكن مراجعة الإستراتيجية.

يجب تقديم جميع المقترحات الخاصة بالتعديلات الأولية لقيم مؤشرات الميزانية للشهر الحالي من قبل رؤساء المنطقة الفيدرالية المركزية إلى الإدارة المالية للنظر فيها من اليوم العشرين وحتى نهاية الشهر الحالي. ويتم بعد ذلك تقديم المقترحات للنظر فيها إلى لجنة الميزانية والموافقة عليها من قبل مجلس الإدارة. ولا يعتبر التعديل ساري المفعول إلا بعد استكمال جميع الإجراءات المذكورة أعلاه.

أموكريشيف 15 أغسطس 2017 الساعة 10:09 مساءً

تقنيات بناء أنظمة الموازنات المؤسسية

• تحليل وتصميم النظم

إذا بدت لك أي تصريحات مثيرة للجدل أو غير كافية، سأكون سعيدًا بالانتقاد والتواصل في التعليقات.

ما هي الميزانية

من الناحية النظرية، الميزنة هي عملية تخطيط العمليات بأصول من أنواع مختلفة. ويعني هذا في أبسط صوره تخطيط المقبوضات والمدفوعات النقدية.

عادةً ما تنشأ الميزانية في المؤسسة في الوقت الذي يظهر فيه العديد من الموظفين الذين لديهم الحق في إبرام العقود واتخاذ القرارات المالية وفقًا لتقديرهم الخاص. يسمح لك هذا التفويض بإغلاق العديد من الصفقات في نفس الوقت ويحد من إيراداتك، ولكنه يأتي على حساب فقدان السيطرة البديهية على الكفاءة والربحية. ونتيجة لذلك، تنشأ ثلاث مشاكل جديدة:

أولاً، يحتاج العديد من الأشخاص، الذين يكسبون الأموال وينفقونها بشكل مستقل من وعاء مشترك، إلى أداة لتنسيق الإجراءات: أحدهم يكسب المال، والآخر يدفع الأجور، والثالث يشتري المواد، والرابع يجذب القروض - التنسيق مطلوب.

ثانيا، لم يعد من الممكن استخدام رصيد الحساب الجاري كأداة لمراقبة الأعمال - مع وجود عدد كبير من المعاملات الموازية غير ذات الصلة، فهو غير مفيد.
على سبيل المثال، سينمو المبلغ في الحساب الجاري، حتى لو كانت الشركة تعمل بخسارة، طالما أن النمو في حجم المبيعات يغطي النفقات الجارية.
على العكس من ذلك، يمكن لعملية شراء كبيرة في غير وقتها أن تدمر عملاً مربحًا للغاية إذا تسببت في عدم قدرة الشركة على الوفاء بالتزاماتها الأخرى وتقديم طلب للإفلاس.

ثالثا، إن فرصة الدفع بأموال الشركة وقبول الالتزامات المترتبة عليها تمثل إغراء لا يقاوم للموظفين. وفي غياب الرقابة، يصبح الانتهاك أمرا لا مفر منه.

وبالتالي، فإن المهمة الرئيسية لعملية إعداد الميزانية هي حل هذه المشاكل الثلاث.

طريقة الحل هي كما يلي:

الخطوة الأولى هي بناء نموذج رياضي يقوم بحساب وموازنة وتنسيق الدخل والنفقات المستقبلية، وتزويد كل من المندوبين بالإرشادات حول مقدار المبلغ، وماذا ومتى يمكنه الإنفاق، والمبلغ الذي يجب أن يكسبه لتغطية هذه النفقات .

والخطوة الثانية هي بناء عملية للموافقة على العقود والموافقة على الفواتير للامتثال للقواعد المعمول بها.

والخطوة الثالثة هي أن تأخذ في الاعتبار المعاملات المالية الفعلية وتعديل الخطط والحدود بحيث تستمر الإيرادات والمصروفات في التطابق مع بعضها البعض.

لماذا نستخدم OLAP لوضع الميزانية

على سبيل المثال: يحتوي Oracle Hyperion على ستة أبعاد مطلوبة، اثنان منها متعددي العملات واثني عشر محددًا من قبل المستخدم. تتضمن معظم نماذج الموازنة من 9 إلى 14 بُعدًا، ولكن في بعض الحالات قد يكون هناك 20 بُعدًا. هذا العدد من الأبعاد ضروري لتخزين الأرقام المترابطة دائمًا في الخلايا المجاورة، بغض النظر عن مدى تعقيد بنيتها، وبالتالي تقليل معظم العمليات بها إلى حسابية ، وتقليل سرعة إنشاء التقارير إلى ثوانٍ.

توفر أنظمة BI أيضًا العديد من الخدمات المهمة: القدرة على كتابة استعلامات تشبه SQL، وإنشاء وملء تقارير جميلة باستخدام الماوس، وتخزين جميع البيانات مركزيًا، وإدارة حقوق العرض والتحرير، وتكامل البرامج مع قواعد البيانات الأخرى، وما إلى ذلك.

تتجلى فوائد OLAP بشكل أكثر وضوحًا من خلال حل مشكلة حوكمة الشركات النموذجية:

المشكلة: في نهاية الربع التالي، أظهرت التقارير أن التكاليف كانت تنمو بشكل أسرع من الإيرادات. المهمة: تحديد العمليات المحددة التي أثرت بشكل أكبر على المشكلة، والمديرين المسؤولين عن ذلك، والتخطيط المشترك للتدابير اللازمة لتطبيع الوضع.

الحل: افتح من مكعب OLAP إلى تقرير التكلفة والدخل. بعد ذلك، افتح الأقسام واحدًا تلو الآخر باستخدام الماوس: حسب المنتج، حسب الفترة الزمنية، قناة المبيعات، المنطقة، القسم، فئة العميل، نوع التكلفة، وما إلى ذلك على مستوى إدخالات محاسبية محددة. تحديد الانحرافات الدقيقة في تكاليف وأحجام العمليات وتنظيمها حسب الحجم. الحصول على حقائق محددة ومؤشرات قابلة للقياس لمزيد من العمل مع المديرين المسؤولين، من حيث مساهمتهم في الانحراف الكلي.

تخيل الآن عدد جداول البيانات التي تحتاج إلى إنشائها وعرضها للقيام بنفس الشيء في شركة بها بضع عشرات من الأقسام أو أكثر؟

المبادئ العامة لبناء أنظمة الموازنات

في حالة الميزانية، فإن الأهداف النهائية هي:

1. ضمان ملاءمة وتنسيق إيرادات الشركة ونفقاتها وإيصالاتها ومدفوعاتها في الظروف التي يتم فيها تنفيذ المعاملات المالية في وقت واحد من قبل العديد من الموظفين.
2. تنظيم الرقابة على المدفوعات والمقبوضات النقدية بحيث تعرف في أي وقت حدود أنواع التكاليف التي تستطيع الشركة تحملها، مع الأخذ في الاعتبار الدخل والنفقات الفعلية التي حدثت في الماضي، وكذلك مراعاة الحاجة إلى الحفاظ على احتياطي نقدي كافٍ لتغطية التكاليف والمخاطر المستقبلية.

يجب عليك الانتباه إلى كلمة "الجدوى". قد تكون هذه العبارة غير واضحة لبعض القراء، والبعض الآخر سوف يظن أنها تعني أن جميع الإيرادات والنفقات يجب أن تكون تابعة لهدف تحقيق الربح، وسيكونون مخطئين أيضًا.

يعد الربح هدفًا شائعًا للمديرين، لكن لا يمكن وصفه بالأكثر منطقية، لذلك لا يريد معظم المديرين المحترفين الربح فحسب، بل يريدون زيادة التدفق المالي للشركة. يتكون التدفق المالي من معدل نمو حجم الأعمال (الدخل) وهامش الربح وقيمة الأصول. من الضروري تصميم النظام بحيث يسمح لك بإيجاد التوازن الصحيح بين حجم الربح ومعدل نمو حجم الأعمال وحجم الأصول بطريقة تحصل على أقصى فائدة اليوم وفي المستقبل. .

من الناحية الفنية، يعد نظام إعداد الميزانية بسيطًا - فهو عبارة عن مجموعة من مبالغ المعاملات المالية، مقسمة بواسطة عدة تحليلات، واحدة منها دائمًا هي الفترة التقويمية. من ناحية أخرى، فهو معقد للغاية - فهو يتكون من بضع عشرات من الدلائل الهرمية، ومئات أو آلاف النماذج والتقارير، وعشرات البرامج النصية.

إذا كنت مديرًا ماليًا ذا خبرة وتعرف بالضبط ما تريده، فيمكنك بسهولة بناء واحدة لنفسك. ومع ذلك، إذا كان هذا هو التنفيذ الأول لك، فهناك احتمال كبير للصعوبات، خاصة إذا كنت ممولًا و يفهمفي منهجية المحاسبة الإدارية.

يعد نموذج الميزانية الكامل والصحيح منهجيًا والذي يأخذ في الاعتبار هيكل الأعمال أمرًا معقدًا بشكل موضوعي. لكن قلة من الناس يمكنهم صياغة العديد من المهام والمتطلبات بوضوح وتحديد الأولويات في المحاولة الأولى. نتيجة لذلك، من المرجح أن ينتهي بك الأمر إلى نظام ينفذ جميع متطلبات المنهجية، ولكنه قليل الفائدة لحل المشكلات الأساسية.

لتجنب ذلك، من الضروري تعقيد النظام تدريجيًا، وتنفيذ الوظائف بترتيب علاقات السبب والنتيجة بين المشكلات التي تحلها.

في رأيي أن الأولويات بين الوظائف يجب أن تكون على النحو التالي:

1. ضمان التنسيق الأساسي - وضع خطة لأنواع المقبوضات والمدفوعات حسب الفترة.
2. إنشاء المسؤولية الشخصية والحدود - تفويض التخطيط إلى الإدارات، والحفاظ على خطة رئيسية وتنظيم الموافقة على العقود والحسابات.
3. تقديم المحاسبة الواقعية وإجراءات تقييم الأداء الأساسية.
4. ضمان إمكانية الرقابة الموضوعية – الانتقال من مبالغ التخطيط إلى المؤشرات السعرية والمادية.
5. تنفيذ حسابات التكلفة والتسعير - واحدًا تلو الآخر، وتقديم الإجراءات والتقارير وفقًا لأساليب المحاسبة الإدارية التي تحتاجها.
6. تقديم التخطيط في سياق الكيانات القانونية وتنفيذ الميزانيات الرئيسية، بدءًا من BDDS وBDR.
7. التعقيد: تقديم أقسام إضافية وأساليب المحاسبة وتحليلات الأعمال المتقدمة.

وظائف تخطيط ميزانية البناء

المهمة الأولى التي تحلها الشركة عند التخطيط للميزانية هي تنسيق وتنسيق المعاملات المالية بين جميع الموظفين المعتمدين. للقيام بذلك، على الأقل، يجب أن يكون لديك جدول بمبالغ المقبوضات النقدية والنفقات مقسمة حسب الأنواع (العناصر) والفترات التقويمية.

وبذلك نحصل على أول وأهم الكتب المرجعية: «أنواع الدخل والمصروفات» و«الفترات». لدى المنظمات المختلفة أحجام مختلفة من النشاط والعادات المالية والمصطلحات، لذلك غالبًا ما يتم استبدال "الإيصالات والتكاليف" بـ "الحسابات" أو "العناصر".

الصورة 1 - أمثلة على الميزانيات البسيطة

والخطوة التالية هي وضع الحدود الشخصية، ولهذا السبب فإن الكتاب المرجعي الثالث الأكثر أهمية هو "مراكز المسؤولية المالية" (FRC).

وجود ثلاثة أبعاد مع الكتب المرجعية "المقالات"، "الفترات"، "عقود الفروقات"، يمكنك بالفعل تفويض حقوق تنفيذ المعاملات المالية للموظفين وتنسيق أعمالهم. لكن في الوقت نفسه، لا يمكنك التحكم في صحة المبالغ المدخلة إلا بشكل غير رسمي، وذلك من خلال التواصل مع الجميع، وهذا إجراء يتطلب جهداً كبيراً ويستغرق وقتاً طويلاً ويجب تكراره بانتظام. النتيجة الثانية غير السارة هي أنه لا يمكنك اتخاذ قرارات سليمة ماليًا بسرعة، على سبيل المثال: ما هو سعر شراء المواد، وما إذا كان يجب دفع الراتب المطلوب للموظف الجديد، وما إلى ذلك.

لتغيير ذلك، لا تحتاج إلى وضع ميزانية للمبالغ، بل للمؤشرات: كمية المواد المشتراة، ومتوسط ​​أسعار الشراء، وأجور الموظفين بالساعة، وتكاليف العمالة، والإنتاج الطبيعي وحجم المبيعات، وما إلى ذلك. في هذه الحالة، يمكنك التحقق مرة أخرى من البيانات باستخدام مصادر موضوعية دون التواصل مع الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، يمكنك تفويض هذه المهمة بسهولة إلى المساعدين. يتيح لك تخطيط الأسعار والأحجام الطبيعية أيضًا تحديد تأثير انحرافات مؤشر واحد بسرعة على مؤشر آخر وعلى المبلغ، وهذا سيعزز بشكل كبير حججك في المفاوضات مع الشركاء.

وبذلك نصل إلى أربعة أدلة: "المقالات"، و"الفترة"، و"عقود الفروقات"، و"المؤشرات"، بينما يعتمد عدد العناصر في دليل "المؤشرات" على عدد وحدات القياس والمعاملات والمعادلات المستخدمة. في أبسط الحالات: "السعر" و"الكمية" و"المبلغ".

الصورة 2 - إعداد الميزانية على أساس المؤشرات الطبيعية في سياق المنطقة الفيدرالية المركزية

لقد أصبحت كفاءة التحكم الآن أفضل بكثير، لكن لا يمكنك حتى الآن حساب تكلفة الإنتاج وتحديد الحد الأدنى والسعر الأمثل. أسهل طريقة لتحديد التكلفة هي ببساطة تقسيم جميع نفقاتك على عدد المنتجات المنتجة. ومع ذلك، لن ينجح هذا إلا إذا قمت بإنتاج منتج واحد، وإلا ستنشأ أسئلة على الفور حول عدالة التوزيع. ولذلك، يستخدم الممولين أساليب أكثر تعقيدا، مثل التكلفة الهامشية، وتكلفة الاستيعاب، والتكلفة على أساس النشاط، وما إلى ذلك.

أبسطها هو التكلفة الهامشية. مع هذا النهج، يتم تقسيم جميع أنواع التكاليف إلى مجموعتين: مباشرة وغير مباشرة. بعد ذلك، يتم حساب المعايير لكل منتج حسب نوع التكلفة، وتتم برمجة الحسابات بحيث يتم حساب حجم التكاليف المباشرة تلقائيًا عند إدخال حجم الإنتاج. من الواضح، في هذه الحالة، أن الحد الأدنى لسعر البيع المحتمل للمنتج سيكون تكلفته الحدية.

باستخدام أسلوب التكلفة الهامشية نصل إلى خمسة أدلة: "المقالات"، "الفترة"، "عقود الفروقات" و"المؤشرات"، "المنتجات"، وفي دليل "المؤشرات" نضيف أيضًا "معايير التكلفة".

الصورة 3 - الميزانية بعد تطبيق التكلفة الهامشية

ثم تنشأ المشكلة التالية: يتبين في معظم المنظمات أن التكاليف غير المباشرة ستكون أكبر من التكاليف المباشرة. إذا كنت تنتج أكثر من نوع واحد من المنتجات ولم تكن مستعدًا لتقسيم التكاليف غير المباشرة بشكل حدسي، فستحتاج إلى تطبيق تكلفة الامتصاص وفهم التكلفة العادلة للإنتاج، مع الأخذ في الاعتبار جميع التكاليف. مع هذا النهج، من الضروري تقسيم جميع التكاليف إلى فئتين: تلك المتعلقة بإنتاج نوع معين من المنتجات وتلك اللازمة لتشغيل المنطقة الفيدرالية المركزية ككل.

يتم تخصيص الفئة الأولى من التكاليف لمنتجات محددة وتقسيمها على حجم الإنتاج للحصول على تكاليف الوحدة، ولكن مثل هذه التكاليف البسيطة نادرة. أما الفئة الثانية فهي أكثر صعوبة في التوزيع: فليست كل منطقة فيدرالية مركزية تنتج منتجات؛ بالإضافة إلى أنها تقدم خدمات لبعضها البعض باستمرار، وبالتالي فإن نفقاتها مختلطة.

لحل هذه المشكلة، ستحتاج أولاً إلى توزيع جميع التكاليف على مناطق مالية مركزية محددة، ثم تقسيم جميع المناطق المالية المركزية إلى منتج وخدمة، بناءً على ما إذا كانت تنتج المنتجات بشكل مباشر. يجب توزيع تكاليف جميع عقود الفروقات الخاصة بالخدمة على عقود الفروقات الخاصة بالمنتج، في تكرار واحد أو أكثر. يتم توزيع إجمالي تكاليف عقود الفروقات على المنتجات بين أنواع المنتجات التي تنتجها.

في الوقت نفسه، تظهر مؤشرات مثل "قواعد التوزيع" في النظام، مما يسمح لك بتخصيص التكاليف بشكل عادل من عقود مقابل الفروقات الخاصة بالخدمة إلى عقود مقابل الفروقات الخاصة بالمنتج وكذلك حسب نوع المنتج.
أمثلة على قواعد البيانات هذه: "عدد ساعات إصلاح المعدات"، "مساحة الورش النظيفة"، "ساعات العمل لإنتاج نوع من المنتجات"، إلخ.

ونتيجة لذلك يمكننا تقسيم التكاليف المخصصة على حجم الإنتاج والحصول على سعر التكلفة، كما يمكننا دراسة الاعتماد الرياضي لسعر التكلفة على أحجام الإنتاج.

وهكذا، في نموذجنا، يصبح كتاب "المؤشرات" المرجعي أكثر تعقيدًا وتظهر أول نصوص حسابية جادة.

الصورة 4 - الميزانية بعد تطبيق تكلفة الاستيعاب

يمكننا الآن تحديد الأسعار والخصومات وغيرها من المعالم المهمة لممارسة الأعمال التجارية. يمكننا الاستمرار في تعقيد النموذج من خلال إدخال أساليب محاسبة إدارية إضافية إذا كان الوضع يتطلب ذلك.

وبهذه الطريقة، سنقترب من النماذج المالية الاحترافية التي ستسمح لنا بالتحكم ليس فقط في التكاليف والإيرادات، بل أيضًا في الدخل والنفقات، والأصول المتداولة وغير المتداولة، ورأس المال والديون، والعديد من الأرقام الأكثر أهمية.

يزداد تعقيد النموذج وعدد الدلائل بشكل أكبر إذا كانت الشركة تستخدم العديد من الكيانات القانونية، وتعمل في عدة مناطق، وتستخدم العديد من قنوات البيع، والمصانع، وأنواع سير العمل، وما إلى ذلك.

الصورة 5 - نموذج الميزنة المهنية

ومع ذلك، كل هذا سيكون عديم الفائدة على الإطلاق إذا لم نقارن خطتنا بالنتائج الفعلية للعمل، لذلك يجب علينا الانتقال إلى القسم التالي.

بناء وظائف تقييم الأداء

الطريقة الأولى التي يتم تنفيذها عادةً هي مقارنة الخطة بالقانون. وللقيام بذلك، تم إدخال كتاب مرجعي بعنوان "السيناريوهات" في نموذج الموازنة، مع عنصري "الخطة" و"الحقيقة". الآن يمكننا إدخال البيانات الفعلية إلى النظام وحساب مقدار الانحرافات، ومن ثم إعادة بقية الخطة. ومع ذلك، إذا قمنا بتغيير الأرقام الموجودة في عنصر "الخطة"، فسوف نقوم بمسح ما تم إدخاله في الأصل ونفقد معلومات قيمة. ولتفادي ذلك، تم إدخال عنصر آخر “توقعات الحقائق” في دليل “السيناريوهات” والذي يتم فيه إدخال بيانات عنصر “الحقيقة” من الماضي وبيانات عنصر “الخطة” لبقية الفترة يتم تحميلها.

بعد ذلك يمكننا ضبط الأرقام الموجودة على عنصر “الحقيقة والتوقعات” واستخدامها كخطة جديدة، مع الاحتفاظ بإمكانية المقارنة مع الأرقام الأصلية وتقييم دقة التخطيط. عادة، تقوم الشركات بمراجعة الخطط مرة كل ثلاثة أشهر أو مرة واحدة في الشهر؛ ولهذا الغرض، تقوم بإنشاء ثلاثة أو أحد عشر عنصرًا من نوع "توقعات الحقائق" في دليل "السيناريوهات".

المهمة التالية التي يتم تنفيذها عادة هي مقارنة نتائج التشغيل مع نفس الفترة من العام الماضي. وهذا يتيح لنا أن نفهم إلى أي مدى أصبحنا أفضل أو أسوأ. من ناحية، يمكننا في كل مرة إضافة سنة جديدة مع الأرباع والأشهر والأيام والأسابيع إلى بُعد "الفترة"، ولكن من الملائم أكثر إنشاء الجداول باستخدام الكتب المرجعية الموجودة في أبعاد مختلفة لمكعب OLAP. لذا فإن الحل الأفضل هو إنشاء بُعد منفصل في مكعب OLAP ووضع الكتاب المرجعي "للسنة المالية" هناك. بهذه الطريقة يمكننا بسهولة عمل تقرير يحتوي على الفترات في أعمدة والسنوات المالية في صفوف، وسيكون الفرق في نتائج الفترات المتشابهة واضحًا جدًا.

بالإضافة إلى ذلك، يمكننا تقديم بُعد "الإصدار" لتخزين خيارات الميزانية المختلفة: الإصدارات العاملة، والإصدارات المتفق عليها والمعتمدة، وما إلى ذلك.

الصورة 6 - نظام متكامل للموازنة

ومن خلال إجراء هذه التغييرات، يمكننا تنفيذ ميزات وأساليب أكثر تقدمًا، وتحسين إدارتنا وفهمنا العميق لوضع الشركة من خلال استخدام مجموعة واسعة من الأساليب التي طورها المحاسبون على مدار أكثر من 400 عام من تطوير علومهم.

خاتمة

ومن أجل الحصول على هذه الفوائد، من الضروري صياغة الأهداف بشكل صحيح وتحديد أولويات المتطلبات، إذا لزم الأمر، والتضحية بتعقيد المنهجية لصالح تنفيذ الوظائف الأساسية والحفاظ على توازن معقول بين الرياضيات وإدخال المعلومات كثيفة العمالة وتصور التقارير .

آمل أن يساعد هذا المقال في هذا.

قبل التفكير بشكل موضوعي في النصائح والتوصيات العملية التي ستوضح كيفية إعداد الميزانية في المؤسسة، وفي الوقت نفسه فهم أعمق لماذا يحتاج أحد المشاركين في السوق الحديث والمتطور ديناميكيًا إلى نظام إعداد الميزانية، يجدر الانتباه إلى الأهمية الأساسية لـ هذه الخطوة في تقرير المصير للشركة. بعد كل شيء، يعد بناء نظام الميزانية مرحلة مهمة للغاية في تطوير المنظمة ومن نواح كثيرة قادرة على التأثير على مستقبل الشركة.

في الوقت نفسه، لا ينبغي أن تفترض أن تنفيذ نظام الميزانية في المؤسسة لن يتطلب سوى التكوين المناسب لنظام المعلومات الآلي ووجود مبرمج قادر على وضع اللمسات الأخيرة على التقارير الجديدة. بالطبع، يعتمد الكثير في هذه العملية الصعبة على تطوير المعلومات في المؤسسة، ولكن ليس كل شيء. تلعب احترافية الإدارة المالية ومشاركتها دورًا حاسمًا في إنشاء نظام إعداد الميزانية وتحسين نظام إعداد الميزانية الحالي في المؤسسة.

إن الانتقال إلى نظام متكامل للميزنة في الشركة ونظام إدارة الميزانية أمر مستحيل دون تغيير هيكلي كبير في المنظمة بأكملها، لأن إنشاء نظام فعال للميزنة يتطلب عملاً جادًا ومتحققًا ومنسقًا ومركّزًا من الإدارة والموظفين .

إعداد الميزانية في المؤسسة ودور نظام الميزانية في المؤسسة

قد تتعدى مراحل إعداد نظام الموازنات بعضها البعض، ولكن بشكل عام، عند استخدام النهج التسلسلي، فإنها لا تغير ترتيبها كثيرًا. دعونا نفكر في المراحل الرئيسية لإعداد نظام الميزانية في المؤسسة.

تطوير وتنفيذ الهيكل التنظيمي الصحيح للشركة من أجل إنشاء نظام الميزانية في المؤسسة

الطريقة الأبسط، ولكن في الوقت نفسه الأكثر تكلفة لبناء هيكل تنظيمي جديد، هي إشراك متخصص خارجي، أو بالأحرى، فريق خاص يمكنه تحديد الاختناقات على الفور من خلال النظر إلى الموقف "من الخارج". ولكن يمكن حل هذه المشكلة بشكل أكثر فعالية وبتكلفة زهيدة من خلال مجموعة عمل مكونة من متخصصين داخليين مؤهلين تأهيلاً عاليًا ومهتمين شخصيًا بالانتقال إلى الميزنة الفعالة.

بشكل عام، سيتم الشعور بسرعة بتأثير نظام الميزانية الصحيح على جميع مستويات المنظمة، لذا فإن مرحلة العمل البالغة الأهمية هي إعلام الموظفين بالفوائد التي سيحصلون عليها من تنفيذ النظام الجديد. وبطبيعة الحال، لا يهتم الموظفون العاديون بالكفاءة العالمية للشركة بقدر ما يهتمون بكفاءتهم الشخصية، التي ترتبط بها المكافآت والأرباح. ولهذا السبب، لكي يفهم الموظف أن نظام الكفاءة الشامل سيكون له تأثير إيجابي على عمله بشكل خاص، من الضروري أن يشرح للموظفين بالتفصيل ما هي الفوائد التي سيحصل عليها موظف معين من إعداد نظام الميزانية .

كقاعدة عامة، تقوم المنظمات بتطوير هيكل تنظيمي أقل من الأمثل، وهو ما يرجع إلى حد كبير إلى عدم التنظيم التاريخي. قد يتم إعداد العمليات الرئيسية بشكل أو بآخر، ولكن العمليات الأصغر، على سبيل المثال، الاتصالات الوظيفية، ووضوح التسلسل الهرمي، ولوائح التفاعل والتبعية بين الإدارات، تمر من تلقاء نفسها. لماذا؟

على جانب المنطق، هناك حقيقة أن أي عمل مع نظام الميزانية لا يجلب أموال الشركات "هنا والآن"، لذلك، على مستوى الإدارة غير المؤهلة بشكل كاف، غالبا ما يتم اعتماد القاعدة غير المعلنة "عدم الاهتمام". ويعتمد هذا السؤال على أفق التخطيط الاستراتيجي وحجم التطوير الذي تريد الشركة تحقيقه.

إذا كان لدى الشركة، على سبيل المثال، عشرة إلى خمسة عشر موظفًا، ويمكن التحكم في تصرفات كل منهم على مستوى التواصل البسيط، فإن الهيكل التنظيمي غير الكامل لن يسبب ضررًا كبيرًا للأنشطة. ولكن بمجرد أن يصل التطوير إلى مرحلة معينة، على سبيل المثال، تظهر شبكة فرعية موزعة وتسلسل هرمي متعدد المستويات مع عدد كبير من العمليات والترابط بين عمل الموظفين إذا كان الهيكل التنظيمي غير منطقي، وغير منظم بشكل واضح، وأكثر من ذلك؛ والأهم من ذلك، أنه لا يعمل كآلية واحدة، تنشأ الفوضى في المؤسسة.

كقاعدة عامة، يرى أخصائي الإدارة الخارجي على الفور مجالات المشكلات ويمكنه، على الأقل، أن يشير إلى الإدارة "بعين ضبابية" بما يجب الانتباه إليه أولاً. غالبا ما يحدث أن المستخدمين الداخليين للهيكل التنظيمي لا يرون أخطاء تافهة، لأنه بشكل عام، تعمل العمليات، ولكن لا أحد يفكر في تحسينها، خاصة إذا كنا نتحدث عن شركة لا يوجد فيها دافع لتحقيق النتائج. . والمثير للدهشة أن هناك أغلبية ساحقة من هذه الشركات في السوق اليوم.

يعد تحسين الهيكل التنظيمي الخطوة الأولى والأكثر أهمية لإنشاء نظام إعداد الميزانية في الشركة، بالإضافة إلى التحسين اللاحق لنظام إعداد الميزانية في دورة مستمرة. وبغض النظر عن طريقة تقييم الهيكل التنظيمي الحالي ومن ثم تنفيذ هيكل جديد، سواء من خلال مستشارين خارجيين أو من خلال إنشاء فريق عمل داخلي، فإن الأهداف ستكون واحدة.

ويمكن صياغة جوهرها على النحو التالي:

• تحليل الوضع الحالي؛
• تطوير التحسينات الفعالة؛
• التنفيذ على أرض الواقع؛
• السيطرة على الابتكارات المنفذة.

وفي الوقت نفسه، يجب تجنب التجاوزات فيما يتعلق بتطوير الهيكل التنظيمي، لذلك عند إنشائه يجب الالتزام بالمبادئ الأساسية للإدارة الفعالة:

• سهولة تنفيذ مستويات الهيكل التنظيمي؛
• هيكل واضح للموظفين؛
• النظام في العلاقات والتبعية الوظيفية.

الشكل 1. الهيكل التنظيمي للشركة.

من الضروري الالتزام بهذه المبادئ من أجل ضمان أكبر قدر ممكن من الشفافية في الهيكل من أجل التطوير المتناغم للمشروع في المستقبل. دعونا نتذكر أنه كلما كان الهيكل التنظيمي أبسط، كلما كان من الأسهل تطوير نظام إدارة الميزانية.

على سبيل المثال، نعطي رسمًا تخطيطيًا للهيكل التنظيمي الأمثل لعملية التطوير الإضافية.

الشكل 2. مخطط انسيابي للهيكل التنظيمي للشركة.

إنشاء هيكل مالي لتحسين نظام الميزانية المطبق في المؤسسة

لتحقيق الموازنات الإنتاجية، من الضروري إدخال نموذج في الشركة من شأنه توزيع مسؤولية تنفيذ الموازنات، وكفاءة إنفاق الموارد، وسيمكن من التحكم وتحليل الطرق التي تنشأ بها النفقات والإيرادات في المؤسسة . وللقيام بذلك، وبناءً على الهيكل التنظيمي المعتمد، يتم تشكيل هيكل مالي، يتم فيه تمثيل الشركة على شكل مراكز مترابطة للمسؤولية المالية.

يتم تعيين أنواع التصنيف لمراكز المسؤولية المالية اعتمادًا على مهمة العمل الخاصة بوحدة العمل المعنية. تنتمي كل وحدة أعمال إلى أحد أنواع المؤسسات المالية في الهيكل المالي:

• مراكز الاستثمار (CI - مراكز الاستثمار)
• مراكز الدخل (IC – مراكز الدخل)
• مراكز الهامش (MCD - مراكز الدخل الهامشي)
• مراكز الربح (CP - مراكز الربح)
• مراكز التكلفة (CZ - مراكز التكلفة)

تعيش كل منطقة مالية مركزية "حياة مزدوجة"، حيث تعمل كوحدة أعمال ومركز للمسؤولية المالية في شكل ميزانيتها في نفس الوقت. مع هذا الوضع، يتم تحقيق التوازن اللازم لأي منظمة فعالة: يبدأ القسم بالمسؤولية عن أداء مهامه في إطار وظائف العمل، ضمن الحدود التي تحددها الميزانية.

يوجد في كل منطقة مالية مركزية ضمن الهيكل المالي للمؤسسة شخص مسؤول عن نتائج عملها. عادةً ما يكون هذا هو رئيس القسم المحلي، على سبيل المثال، رئيس قسم المبيعات، ومدير المستودع، ومدير المشتريات، وما إلى ذلك. في بعض الأحيان قد لا يكون الموظف المسؤول عن نتائج المنطقة الفيدرالية المركزية مرتبطًا بتنفيذ وظائف العمل المحلية المباشرة، على سبيل المثال، كبير المهندسين المعماريين.

تطوير نظام ميزانية المؤسسة

اعتمادًا على الهيكل المالي للشركة، تتخذ الإدارة وفريق العمل المعني بتنفيذ نظام إدارة الميزانية قرارات متفق عليها بشكل متبادل حول أنواع الميزانيات التي تحتاجها مؤسسة معينة. يقوم نظام الموازنة بتحديد علاقات الموازنة ومستويات تكوين الموازنة وكذلك الهيكل الداخلي للموازنات حسب أدلة بنود الموازنة. تم اتخاذ قرار بتوطين نظام الميزانية في المنطقة الفيدرالية المركزية وتوحيد الميزانيات المحلية في ميزانية مؤسسة واحدة (الميزانية الموحدة). كل نهج له إيجابيات وسلبيات، ويتم اختيار طريقة محددة على أساس منطق الوضع وقابلية التطبيق في مؤسسة معينة.

تدير كل منطقة اتحادية مركزية ميزانيتها بناءً على البيانات المخططة والفعلية لأنشطتها، وتقوم الخدمة المالية، بناءً عليها، بإنشاء ميزانيات تنبؤية موحدة:

• موازنة التدفق النقدي لإدارة السيولة؛
• ميزانية الإيرادات والنفقات لدعم وإدارة ربحية الشركة على المستوى المخطط؛
• الميزانية العمومية الإدارية لإدارة قيمة الأعمال.

تمكن البيانات المستمدة من هذه الميزانيات الإدارة بشكل جماعي من تقييم الحالة التشغيلية للمؤسسة، وتقديم القيم المستهدفة، والتنبؤ بالاتجاهات قصيرة المدى وطويلة الأجل، وإذا لزم الأمر، تخطيط الإجراءات التي يمكن أن تساعد في تحقيق الأهداف. إذا أظهر تحليل التخطيط والتنبؤ أن الأهداف قابلة للتحقيق وأن كفاءة الشركة تتوافق مع المستوى المخطط له، تتم الموافقة على ميزانيات المستوى المحلي والبدء في تنفيذها. وفي حالة عدم تطابق البيانات والخطط بشكل كامل، يتم تعديل الميزانيات والبحث عن المخطط الأمثل لأنشطة الشركة.

بعد تشكيل الميزانية المتوقعة والموافقة عليها، يمكننا القول إنها تؤدي وظيفة وثيقة الإدارة المركزية، وهي إلزامية التنفيذ من قبل جميع المناطق المالية المركزية والشركة ككل. عند الحديث عن هذا بالمعنى الواسع للكلمة، عليك أن تفهم أن أي ميزانية ليست الحقيقة المطلقة، بل هي قيمة مخططة ومتوقعة وفي نفس الوقت قيمة متغيرة غير خطية توضح لنا في ديناميكيات ما يحدث الأعمال على جميع المستويات. يساعد التحليل المتعمق للميزانية المتوقعة والميزانية الفعلية على اتخاذ قرارات مهمة مسبقًا يمكنها زيادة كفاءة الأعمال بشكل كبير وتوقع تطور بعض المشكلات المالية والإدارية العالمية.

تطوير وتنفيذ السياسات المحاسبية وأنظمة التحليل وإعداد وتنفيذ الوثائق التنظيمية

تهدف السياسة المحاسبية في الشركة إلى تحديد قواعد تنفيذ وتكامل المحاسبة مع محاسبة الإدارة والإنتاج، وذلك اعتماداً على السياسة الداخلية للمنظمة في هذا الشأن. من المنطقي تنفيذ السياسات المحاسبية بشكل متسق، وتجنب التناقضات على مستوى الإدارة وتحقيق التوحيد في جميع المسائل المتعلقة بنشاط الميزانية.

تُستخدم الوثائق التنظيمية لتسجيل المتطلبات والقواعد الواضحة التي توفر تفسيرًا لا لبس فيه، مما يساعد على تجنب القضايا المثيرة للجدل. قد يختلف تكوين الوثائق في الشركات المختلفة بشكل كبير، ولكن في نسخة العمل يجب أن تحتوي على أحكام حول جميع موضوعات عملية الموازنة، ولوائح إجراء العمليات الفرعية والمهام الوظيفية للموظفين:

• لائحة عمل مراكز المسؤولية المالية.
• لوائح السياسة المحاسبية؛
• اللوائح المتعلقة بالميزانيات على جميع المستويات؛
• اللائحة التنظيمية لعمل الخدمة المالية؛
• المبادئ التوجيهية لمتلقي الميزانية؛
• لوائح تقييم الأداء.
• قواعد التحليل المالي.

يتم تطوير التوثيق مرة واحدة، لكن العمل به مستمر بشكل مستمر. يجب أن تصبح التغييرات والإضافات العقلانية التي تساعد على تحسين الإجراءات المعمول بها هي القاعدة في المنظمة.

في الوقت نفسه، من المهم جدًا تجنب تغيير تكوين الوثائق التنظيمية عند تغيير التوظيف. لا ينطبق مبدأ "المكنسة الجديدة" على نظام ميزانية المؤسسة تحت أي ظرف من الظروف. يتم دمج أي موظفين جدد، من الموظفين العاديين إلى مديري المنطقة الفيدرالية المركزية، في نظام الميزانية المعتمدة (وبطبيعة الحال، مع القدرة على إدخال تحسينات عقلانية للنظر فيها).

الطرق الرئيسية لإنشاء نظام الميزنة

يمكن في الواقع تقديم عملية إعداد الميزانية في المؤسسة في شكل ثلاث طرق (طرق) محتملة:

• أعلى - أسفل (أعلى - أسفل)
• أسفل - أعلى (أسفل - أعلى)
• مسار دائري (أعلى - أسفل + أسفل - أعلى)

يفترض مسار إعداد الميزانية من أعلى إلى أسفل أن حق اختيار سياسة الميزانية يُمنح للإدارة العليا.

لا يمكن تسمية هذه الطريقة بأنها الأكثر نجاحًا، وذلك فقط لأنه مع مثل هذا التنظيم لنظام الميزانية، يتم تجاهل المقترحات المقدمة من المستويات الدنيا تمامًا أو أخذها في الاعتبار إلى الحد الأدنى. من ناحية، يجب أن يربط مسار الميزانية هذا بشكل كامل الميزانيات مع الإستراتيجية والأهداف العالمية للمنظمة، لكن هذا لا يحدث بسبب نقص التواصل بين الإدارات العليا والسفلى للمنظمة.

في الوقت نفسه، فإن العيب الواضح لهذا النهج هو الغياب التام أو الدافع المنخفض للغاية للمديرين من المستوى الأدنى في تحقيق أي أهداف بسبب الافتقار التام إلى الاهتمام الشخصي.

وهذا أمر نموذجي بالنسبة للمؤسسات ذات البنية متعددة المستويات أو الموزعة التي تحتاج إلى دمج الميزانيات المنخفضة في ميزانية المستوى الأول. لنفترض أن شركة تأمين لديها شبكة فروع، بموجب هذا النموذج، ستقوم بجمع الميزانيات التي يضعها كل مكتب إضافي في ميزانية مجموعة مكاتب (في المنطقة)، ثم في ميزانية المدينة والمنطقة، ثم ، قياسا على المركز. وفي مثل هذا النظام تزداد وظيفة ومسؤولية الإدارة الوسطى التي يجب أن تتأكد من هوية المواد واتساق المؤشرات.

أحد العيوب الخطيرة لمسار الموازنة هذا هو عدم الاتساق المتكرر للمؤشرات المحلية، وزيادة مدة عملية الموازنة، فضلاً عن إمكانية التلاعب بالمؤشرات على المستوى المحلي من أجل الحصول في نهاية المطاف على ربح من تنفيذ مؤشرات متحيزة.

من خلال الطريقة الدائرية، والتي يمكن أن نطلق عليها مسار عملية الموازنة، يتم تحقيق أكبر توازن للمؤشرات والمهام المحلية من المركز.

يقوم المركز أولاً بإرشاد المستويات الدنيا حول الأهداف والغايات، وعادةً ما يستخدم المعلومات التاريخية والتحليلية في متطلباته، وبعد ذلك تقوم الوحدات المحلية بصياغة موازناتها، ومقارنتها بالقدرة على إنجاز مهام الإدارة العليا. وفي المرحلة النهائية، يتم تعديل الميزانيات، وتتلقى جميع الروابط في سلسلة الموازنة مجموعة متفق عليها من المؤشرات والقيم. يعد الاتساق الداخلي أكبر ميزة لطريقة وضع الميزانية هذه.

الشكل 3. مسار عملية الموازنة.

ميزانية واحدة أو ميزانية أساسية

الموازنة الموحدة هي الوثيقة الرئيسية لنظام الموازنة. وتتمثل مهمتها الرئيسية في تمكين المديرين على مختلف المستويات من اتخاذ قرارات إدارية عقلانية.

تحتوي الميزانية الفردية أو كما يطلق عليها أيضًا الميزانية الرئيسية أو العامة على جميع المعلومات الموحدة بتنسيق كتلة، والتي تغطي المؤسسة بأكملها وتوضح جميع العلاقات الداخلية.

الميزانية الكبيرة، كما يطلق عليها عادة في عالم الأعمال، هي الملخص النهائي لعمل عملية الموازنة بأكملها ومجموعات العمل والاجتماعات والخطط والقرارات التي تهدف إلى ضمان تحقيق أهداف الشركة ورفاهيتها. كون. كما أنه يساعد في حل جميع المشكلات التشغيلية، بدءًا من إمكانية إعادة توزيع الموارد وإعادة حساب الاحتياطيات، إلى اتخاذ القرارات بشأن العثور على موارد ائتمانية غير مخطط لها.

مع مرور الوقت، تتغير وظيفة الميزانية الرئيسية أيضًا: إذا كانت تمثل في بداية الفترة خطة للنفقات والإيرادات، فإنها في النهاية بمثابة أداة مراقبة ومحاسبة تسمح لك بتقييم النتائج المحققة واستخلاصها استنتاجات إدارية مهمة.

الخصائص الرئيسية للميزانية الموحدة (الرئيسية) للمؤسسة

• فترة الميزانية المحددةأي إطار زمني واضح للتخطيط والتنفيذ ومراقبة نتائج نظام الموازنة.
• عنصر التوقعات– معلومات حول الاتجاهات والتوقعات التي تركز عليها إدارة الشركة.
• تردد التحديث– تتغير الميزانية باستمرار وفقًا للموقف وتحديثات المعلومات التي تجريها الإدارات وكذلك اللوائح. على سبيل المثال، عند انتهاء نقطة التحكم لفترة - أسبوع أو شهر أو ربع.
• تقلب تطور الوضع- معلمة مدرجة في ميزانية واحدة كنطاق، وقد تختلف قيمتها تبعا لحالة السوق (أسعار المواد الخام، أسعار الصرف، وما إلى ذلك)
• حقيقة المعلومات- تحتوي الميزانية على بنود مصروفات حقيقية، وليس أرقاماً ترضي الإدارة. وتتمثل مهمتها في عكس المعلومات الموحدة الحقيقية عن الشركة.
• تحليلات العوامل الخارجية– الأخذ في الاعتبار المعلومات الخارجية التي قد يكون لها تأثير كبير على العمليات الداخلية أو العمل ككل.
• الاتساق بين مستويات المنظمة- الوضوح والتفسير الذي لا لبس فيه للمعاني والمهام من قبل جميع المشاركين في العملية، والمشاركة والتحفيز على قدم المساواة.
• الكفاءة في اتخاذ القرارات. الميزانية ليست وثيقة معيارية؛ وقد يختلف تكوينها وشكلها بشكل كبير عن نماذج التقارير المالية. ولذلك، ينبغي أن تكون حرية شكل الميزانية ميزتها، مما يضمن تضمين المعلومات بشكل منهجي في خطة الميزانية، وما هو مطلوب فقط لاتخاذ القرارات الإدارية.

الشكل 4. خصائص الميزانية الواحدة.

مثال على إدخال الميزانيات في WA: Financier

تقدم مقالتنا "نظام إعداد الميزانية في المؤسسة" وصفًا للمبادئ العامة لعملية إعداد الميزانية في المؤسسة. في هذه الحالة، سننظر في إمكانيات "WA: Financier" لإنشاء تقارير الميزانية. للقيام بذلك، على سبيل المثال، نقوم بتنفيذ مخطط ميزانية بسيط:

يتم إدخال الموازنات في "WA: Financier" باستخدام مستند "الميزانية" المقابل:

تتوفر الخيارات التالية لتسريع وتبسيط عملية إدخال بيانات الخطة:

• تعبئة جداول الدفع في العقود.
• تعبئة بيانات موازنة واحدة لعدة فترات وبنود وتحليلاتها.

• تحديد الثورات التابعة.

بناءً على نتائج الإعدادات المذكورة أعلاه، تم إنشاء الثورات المخططة التابعة التالية تلقائيًا:

تخضع الميزانيات المكتملة للموافقة. ينفذ "WA: Financier" القدرة على تكوين "مسارات الموافقة" المختلفة في وضع المستخدم بدون برمجة. اعتمادًا على الظروف المختلفة، يتم تكوين خيارات مسار مختلفة.

بالنسبة لكل معتمد، والذي يتم تحديده تلقائيًا اعتمادًا على ما إذا كانت الميزانية المعتمدة تستوفي الشروط الموضحة أعلاه، عند إعداد المسار، تتم الإشارة إلى المعلمات الخاصة بالموافقة عليها:

وبعد ذلك، عند بدء مسار الموافقة لميزانية معينة، تصبح المعلومات حول حالة الموافقة الحالية متاحة لجميع المستخدمين:

وبالتالي، وفقًا للبيانات المخططة المدخلة - ميزانيات متعددة لمناطق مالية مركزية مختلفة لشركة واحدة، من الممكن إنشاء موازنة موحدة نهائية باستخدام آليات نظام مختلفة:

• يتيح لك تقرير "تنفيذ الموازنة (التقرير الموحد)" تكوين مخرجات البيانات حول التحديدات المطلوبة للعديد من المناطق المالية المركزية والمنظمات والفترات وما إلى ذلك؛
• تتيح لك آلية "التقارير المخصصة" تكوين "BDR الموحد" على سبيل المثال.

خاتمة

إن إدخال نظام الميزنة، كما يتبين من مكونات هذه القضية التي تمت مناقشتها في المقالة، هو مجرد بداية العمل. يمكننا القول أن هذا هو الحجر الأول في تشكيل نظام إدارة مالية وتجارية إنتاجية للمنظمة من حيث الموارد. بعد ذلك، سيكون من الضروري التحسين المستمر لنظام الميزنة وتحديثه بمرور الوقت، لأن العمل مع الميزنة في ديناميكيات هو الضمان الرئيسي، أو، بشكل أفضل، شرط أساسي لنجاح شركة تسعى إلى الإدارة الفعالة.

من الواضح أن بناء نظام الميزنة هو عملية معقدة للغاية ومتعددة الأوجه ولها تباين كافٍ اعتمادًا على التفاصيل الداخلية للشركة، وتكوين مستواها الإداري والتنفيذي، فضلاً عن خصائص وحدات الأعمال الخاصة بها.

في الشركات الكبيرة، من المنطقي تطبيق أنظمة ميزانية أكثر تعقيدًا نظرًا للحاجة إلى تخطيط أكثر دقة للميزانية، وهو ما ينطبق على جميع مستويات الشركة العملاقة.

يمكن للشركات المتوسطة أن تبدأ ممارسات إعداد الميزانية بأنظمة وظيفية صغيرة تهدف إلى تحقيق الكفاءة الداخلية وتحسين عمليات الإنتاج في الشركة. وبالتالي، فإن إعداد نظام الميزانية يمكن أن يكون ذا صلة في أي مؤسسة، بغض النظر عن مجال العمل أو حجم الشركة.

تعد الميزانية في عالم الأعمال أداة إدارية رئيسية. إذا قارنت الميزانية بعنصر مادي، فعليك اختيار سكين سويسري، والذي، بالإضافة إلى السكين نفسه، يحتوي على جميع أنواع الملحقات لجميع المناسبات. الأمر نفسه ينطبق على إعداد الميزانية: فهو لا يسمح فقط بتخطيط العمل والتحكم في أعمال الشركة، بل يخلق أيضًا فرصًا للتحليل في الوقت المناسب والنمذجة والتنبؤ وزيادة الكفاءة. في نهاية المطاف، يصبح نظام الميزانية عالي الجودة في المؤسسة هو المفتاح للقدرة التنافسية العالية للأعمال.