المهام الرئيسية لقسم التخطيط الاقتصادي في المؤسسة. تنظيم العمل الفعال لقسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

تم النشر على http://www.allbest.ru/

عمل الدورة

الموضوع: إدارة الإنتاج التشغيلي

حول الموضوع: "تنظيم العمل الفعال لقسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة. "تشكيل معايير الأداء"

حاشية. ملاحظة

تنظيم العمل الفعال لقسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة. تشكيل معايير الأداء. عمل الدورة.

تشيليابينسك، 2012. - 28 ثانية.

الببليوغرافيا - 15 عنوانا.

يتكون عمل الدورة من فصلين.

الفصل الأول مخصص للأسس النظرية لعمل قسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة: المهام والوظائف وتنظيم العمل.

ويحلل الفصل الثاني الجوانب العملية للعمل الفعال لدائرة التخطيط الاقتصادي، ألا وهي تشكيل معايير الكفاءة.

مقدمة

2.1 تشكيل معايير الأداء

2.2 معايير تقييم فعالية عمل إدارة التخطيط الاقتصادي

خاتمة

الأدب

مقدمة

في اقتصاد السوق، لا يمكن ضمان استدامة ونجاح أي مؤسسة إلا من خلال التخطيط الفعال لأنشطتها الاقتصادية. وظائف التخطيط في مجالات مثل تخطيط أنشطة وحدة الأعمال الفردية وتخطيط العلاقات الاقتصادية. يغطي التخطيط، باعتباره الرابط المركزي للإدارة، نظامًا من المبادئ والأساليب والأشكال والتقنيات لتنظيم آلية السوق في مجال استخدام الموارد المحدودة من أجل زيادة القدرة التنافسية لكيان اقتصادي.

يكمن جوهر التخطيط في اقتصاد السوق في التبرير العلمي للمؤسسات للأهداف الاقتصادية المستقبلية لتطويرها وأشكال نشاطها الاقتصادي، واختيار أفضل المخططات لتنفيذها، بناءً على التحديد الأكثر اكتمالاً للأنواع والأحجام والأنواع. شروط إنتاج السلع التي يتطلبها السوق، وأداء العمل وتقديم الخدمات ووضع مؤشرات لإنتاجها وتوزيعها واستهلاكها، والتي، مع الاستخدام الكامل لموارد الإنتاج المحدودة، يمكن أن تؤدي إلى تحقيق أهداف كمية ونوعية. النتائج المتوقعة في المستقبل. يتم تنفيذ هذه المسؤوليات في المؤسسة من قبل قسم التخطيط الاقتصادي. هذا يحدد مدى أهمية موضوع عمل الدورة.

الهدف من الدورة هو قسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة.

موضوع دراسة هذا العمل هو عملية تنظيم عمل دائرة التخطيط الاقتصادي وفعاليته.

الغرض من هذا المقرر الدراسي هو دراسة تنظيم العمل الفعال لقسم التخطيط الاقتصادي في المؤسسة. لتحقيق هذا الهدف، من الضروري حل المهام التالية:

1) التعرف على مفهوم التخطيط داخل الشركة؛

2) دراسة مهام ومهام دائرة التخطيط الاقتصادي.

3) دراسة تنظيم عمل دائرة التخطيط الاقتصادي.

4) النظر في عملية تشكيل معايير الأداء.

5) تحليل معايير تقييم العمل الفعال لقسم التخطيط الاقتصادي.

يتم حل المشكلات من خلال النظر المتسلسل لكل فقرة من العمل.

لكتابة عمل الدورة، تم استخدام أدبيات المؤلفين المحليين، مثل Mironova A.V.، Ilyin A.P.، Taburchak P.P.، بالإضافة إلى موارد الإنترنت.

الفصل 1. الأسس النظرية لعمل إدارة التخطيط والاقتصاد في المؤسسة

1.1 التخطيط داخل الشركة باعتباره الوظيفة الإدارية الأكثر أهمية

الخطة هي وثيقة رسمية تعكس توقعات تطوير المنظمة في المستقبل، والمهام المتوسطة والنهائية، والأهداف التي تواجهها والأقسام الفردية؛ آلية لتنسيق الأنشطة الحالية وتخصيص الموارد؛ استراتيجية الطوارئ.

يتجلى جوهر التخطيط في:

1. في تحديد الأهداف التنموية لجميع الشركات وكل قسم على حدة لفترة محددة.

2. تحديد المهمة الاقتصادية ووسائل تحقيقها وتوقيت وتسلسل تنفيذها.

3. تحديد الموارد المادية والعمالية والمالية اللازمة لحل المهام الموكلة.

وبالتالي، فإن الغرض من التخطيط، كوظيفة إدارية، هو السعي إلى الأخذ في الاعتبار مقدمًا، إن أمكن، جميع العوامل الداخلية والخارجية التي توفر الظروف المواتية للأداء الطبيعي للمنظمة وتطويرها. ولذلك، تم تصميم التخطيط لضمان العلاقة بين أقسام معينة من المؤسسة، بما في ذلك السلسلة التكنولوجية بأكملها:

1. العمل البحثي

2. الإنتاج والمبيعات

3. العلاقة بين التسويق والرقابة.

يعتمد هذا النشاط على تحديد طلب المستهلكين والتنبؤ به، وتحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة، وتقييم الموارد المتاحة وآفاق تطور ظروف السوق.

وتنشأ الحاجة والحاجة إلى التخطيط مما يلي:

1. اشتراكية الإنتاج.

2. التخصص والتعاون في الإنتاج في إطار الاقتصاد العام.

3. وجود تقسيمات هيكلية عديدة داخل الشركة.

4. علاقات وثيقة بين الشركات مع موردي المواد الخام، بما في ذلك عملية تكنولوجية واحدة.

5. متطلبات NTP - تأخذ في الاعتبار بسرعة وتتقن أحدث إنجازات العلوم والتكنولوجيا.

مهام التخطيط:

يجب أن يحدد التخطيط طويل المدى الأهداف الاستراتيجية العامة واتجاهات تطوير الشركة، لذلك فإن الموارد والمراحل اللازمة لحل المهام المعينة ضرورية.

يركز التخطيط الحالي على الإنجاز الفعلي للأهداف المقصودة، بناءً على ظروف محددة وظروف السوق، في كل مرحلة معينة من التطوير. يتم تقسيم الخطة الحالية وتحديد الخطط طويلة المدى مع الأخذ بعين الاعتبار الوضع المحدد.

تتضمن مبادئ التخطيط ما يلي:

1) ترتيب الأشياء حسب درجة الأهمية؛

2) أتمتة نظام التخطيط.

3) توازن الخطة.

4) استمرارية الخطط الإستراتيجية والتكتيكية.

5) تطبيق الأساليب والأساليب العلمية في التخطيط.

6) التوجه الاجتماعي للخطة.

7) تقديم التغذية الراجعة؛

8) الجدوى الاقتصادية للمؤشرات المخططة.

9) اتساق الخطة مع معايير البيئة الخارجية.

10) القدرة على التكيف مع الوضع.

أنواع التخطيط:

Ш في موضوع التخطيط - الهدف، تخطيط الأموال، البرنامج، تخطيط العمل؛

Ш حسب درجة التغطية: - عامة وخاصة؛

Ш في النموذج - النص والرسومات؛

Ш حسب شكل الأداء - عالمي، كفاف، مفصل؛

Ш حسب المصطلحات - المدى القصير، المدى المتوسط، المدى الطويل.

Ш حسب عمق التخطيط - المبيعات والإنتاج والمشتريات والاستثمارات والتمويل والموظفين؛

تتميز أيضًا الأنواع التالية من الخطط:

1) الخطط المالية - التكاليف، إعداد الإنتاج، خطة النفقات والدخل، الخطة النقدية، خطة الميزانية العمومية.

2) الهيكلية والتنظيمية - تخطيط موقع المؤسسة، تخطيط الإنتاج، تخطيط مجالات نشاط الإدارات والأقسام.

1.2 مهام ووظائف قسم التخطيط الاقتصادي

قسم التخطيط الاقتصادي هو قسم هيكلي مستقل للمؤسسة. يتم إنشاء القسم وتصفيته بأمر من مدير المؤسسة. في معظم الحالات، يقدم قسم التخطيط الاقتصادي تقاريره مباشرة إلى المدير التجاري.

قيادة قسم التخطيط الاقتصادي هي كما يلي: يرأس القسم رئيس قسم التخطيط الاقتصادي، يتم تعيينه في المنصب بأمر من مدير المؤسسة. ويكون لرئيس دائرة التخطيط الاقتصادي نائب أو أكثر. يتم تحديد واجبات النائب من قبل رئيس PEO. يتم تعيين نواب ورؤساء الأقسام الهيكلية في دائرة التخطيط الاقتصادي وموظفي الدائرة الآخرين في وظائفهم ويعفون من مناصبهم بأمر من مدير المؤسسة بناء على تنسيب رئيس دائرة التخطيط الاقتصادي.

يتم اعتماد تكوين وتوظيف قسم التخطيط الاقتصادي من قبل مدير المؤسسة بناءً على ظروف وخصائص أنشطة المؤسسة بناءً على توصية رئيس قسم التخطيط الاقتصادي وبالاتفاق مع قسم شؤون الموظفين قسم التنظيم والأجور، الخ.

يضم القسم وحدات هيكلية ومجموعات من المتخصصين. يقوم رئيس قسم التخطيط الاقتصادي بتوزيع المسؤوليات على موظفي القسم واعتماد التوصيف الوظيفي لهم.

مهام قسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة هي:

1) تشكيل سياسة اقتصادية موحدة للمنظمة بناءً على نتائج تحليل الحالة واتجاهات تطوير الصناعة التي تنتمي إليها المؤسسة ؛

2) تحسين برنامج تخطيط النفقات لأنشطة المؤسسة وبرامج الاستثمار.

3) تشكيل وتحديد الاتجاه الاقتصادي لتطور المنظمة من أجل تكييف أنشطتها الاقتصادية ونظام إدارتها مع العوامل الاقتصادية الخارجية والداخلية المتغيرة في ظروف السوق؛

4) التوجيه في إعداد مشاريع الخطط الحالية من قبل أقسام المنظمة لجميع أنواع الأنشطة الاقتصادية وفقا لأوامر الأطراف المقابلة والعقود المبرمة؛

5) تحديد المنتجات غير المربحة، ووضع تدابير لإزالة هذه المنتجات من الإنتاج؛

6) التحليل الكامل (الشامل) لجميع أنواع أنشطة المنظمة؛

7) تنظيم وتنسيق البحوث لتحديد شروط زيادة القدرة التنافسية للمنتجات المصنعة ووضع التدابير المناسبة على أساس النتائج التي تم الحصول عليها؛

8) إعداد مقترحات بشأن مجالات محددة لأبحاث السوق من أجل تحديد آفاق تطوير المؤسسة؛

9) المحاسبة الإحصائية لجميع المؤشرات الإنتاجية والفنية والاقتصادية لعمل المنظمة، وتنظيم المواد الإحصائية؛

10) إعداد التقارير الاقتصادية والإحصائية في الوقت المناسب.

11) التطوير والتواصل مع الأقسام الهيكلية لتنظيم أحجام الإنتاج المتوقعة فيما يتعلق بحجم التمويل؛

12) تطوير الوثائق الموحدة والعينات الاقتصادية وإدخال أنظمة المعلومات الآلية لمعالجة التخطيط والوثائق المحاسبية؛

14) تنظيم تبادل الخبرات في العمل الاقتصادي، وإجراء ندوات لتحسين مهارات موظفي الأقسام المالية والاقتصادية للمنظمة ومؤسسات الطرف الثالث.

تشمل وظائف PEO ما يلي:

1. التخطيط الاقتصادي وتحليل الوضع الاقتصادي للمنظمة، وكذلك مراقبة تنفيذ التشريعات الاقتصادية من قبل أقسام المنظمة؛

2. إعداد وإعداد مشاريع الخطط المستقبلية والأثرية للنشاط الاقتصادي وتطوير المؤسسة للموافقة عليها.

3. إدارة إعداد الخطط الشاملة متوسطة وطويلة المدى للإنتاج والأنشطة المالية وخطط عمل الشركة وتنسيق وتنسيق أقسامها.

4. تخطيط حجم الاستثمارات الرأسمالية والأموال التشغيلية لدفع ثمن المعدات والمخزون بناءً على طلبات الأقسام الإنتاجية والفنية بالمؤسسة وكذلك تحديد حدود هذه الاستثمارات الرأسمالية ووضع إجراءات للاستخدام الفعال للاستثمارات الرأسمالية ;

5. وضع تدابير لزيادة إنتاجية العمل، وزيادة ربحية الإنتاج، وزيادة الأرباح، وخفض تكاليف الإنتاج ومبيعات المنتجات، والقضاء على الخسائر والنفقات؛

6. إعداد المقترحات والمبررات والحسابات لتكاليف البحث والتطوير والإصلاحات الرأسمالية للأصول الثابتة وإبلاغ خطط التكلفة إلى الإدارة المالية.

7. تحديد مقدار تكاليف إعادة التدريب بناءً على توقعات احتياجات المنظمة من الموظفين؛

8. تشكيل سياسة التسعير للمنظمة ووضع توقعات للتنمية الاقتصادية للمنظمة بما يتوافق مع احتياجات السوق.

9. وضع المعايير الفنية والاقتصادية المخططة لتكاليف المواد والعمالة، ووضع أسعار الجملة والتجزئة لمنتجات المؤسسة، وتعريفات العمل (الخدمات) مع مراعاة العرض والطلب ومن أجل ضمان حجم الربح المخطط له.

10. وضع تقديرات التكلفة القياسية للمنتجات ومراقبة إدخال التغييرات الحالية في الأسعار المخططة للأنواع الرئيسية من المواد الخام المستخدمة في الإنتاج.

1.3 تنظيم عمل دائرة التخطيط الاقتصادي

الوثائق التي يتم على أساسها تنفيذ عمل PEO هي القوانين واللوائح واللوائح الخاصة بـ PEO وأقسامها والوصف الوظيفي لموظفي الإدارة وكذلك اللوائح الداخلية.

تشارك جميع خدمات المؤسسة - الإنتاجية والوظيفية - في تخطيط أنشطتها. يتم تنظيم مكاتب التخطيط والاقتصاد أو المجموعات المهنية في ورش العمل والإدارات. يعتمد هيكل التخطيط والخدمات الاقتصادية للمؤسسات، أولاً وقبل كل شيء، على حجم الإنتاج، وخصائص المنتج، وموقع السوق، وشكل الملكية، ومستوى الملاءة المالية، وما إلى ذلك. ومع وجود هيكل إداري بلا متجر، يتم تنفيذ وظائف التخطيط من قبل أعلى- مستوى الاقتصاديين والمديرين. تختار كل مؤسسة بشكل مستقل هيكل هيئات التخطيط الاقتصادي الخاصة بها.

في عملية تنفيذ المهام وأداء وظائفها، يتفاعل قسم التخطيط الاقتصادي مع مختلف إدارات المنظمة:

· مع الإدارة المالية للخطط المالية والائتمانية لتلقي تقارير عن تنفيذ الخطط المالية ونتائج التحليل المالي والمواد المنهجية والتعليمية للأنشطة المالية. توفير خطط متوسطة وطويلة الأجل للأنشطة الإنتاجية للمنظمة، والمعايير الفنية والاقتصادية المخططة لتكاليف المواد والعمالة، ونتائج التحليل الاقتصادي لجميع أنواع أنشطة المؤسسة؛

· مع البيانات المحاسبية العامة اللازمة للتخطيط الاقتصادي والتنبؤ والتحليل.

· مع أقسام الإنتاج لتلقي وتقديم التقارير حول تنفيذ خطة الإنتاج، وبيانات عن تكاليف العمالة، واستخدام وقت العمل، ونتائج تحليل أنشطة أقسام الإنتاج لفترات التخطيط السابقة مع توصيات لاستخدام أكثر اكتمالا وتوحيدا من الطاقة الإنتاجية؛

· مع قسم كبير التقنيين بشأن قضايا الحصول على البيانات اللازمة للتخطيط الاقتصادي والتنبؤ والتحليل، ومشاريع الخطط طويلة الأجل بأثر رجعي لتطوير وتنفيذ العمليات التكنولوجية الموفرة للموارد؛

مع قسم الخدمات اللوجستية والمبيعات والتسويق للتنظيم والأجور والقسم القانوني وما إلى ذلك.

تختص إدارة التخطيط الاقتصادي بما يلي:

§ تزويد الوحدات الهيكلية للمنظمة بتعليمات منهجية بشأن الحسابات الاقتصادية والمحاسبة والتخطيط، والتي تكون إلزامية التنفيذ من قبل الوحدات؛

§ طلب واستلام المعلومات من جميع الأقسام الهيكلية للمؤسسة اللازمة لأداء المهام الموكلة إلى القسم؛

§ إجراء المراسلات بشكل مستقل حول قضايا التخطيط الاقتصادي والتقارير الإحصائية، وكذلك حول القضايا الأخرى التي تقع ضمن اختصاص الإدارة ولا تتطلب موافقة رئيس المؤسسة؛

§ التمثيل نيابة عن المؤسسة في القضايا التي تقع ضمن اختصاص PEO في العلاقات مع سلطات الدولة والبلدية والمؤسسات والمنظمات والمؤسسات الأخرى؛

§ التحقق من صحة وصحة التقديرات والحسابات وغيرها من وثائق المحاسبة وإعداد التقارير التي جمعتها الأقسام الهيكلية للمنظمة؛

§ عقد الاجتماعات والمشاركة في الاجتماعات التي تعقد في المؤسسة حول قضايا الإنتاج والنشاط الاقتصادي للمؤسسة.

§ إشراك المتخصصين من الأقسام الهيكلية للمؤسسة بالطريقة المنصوص عليها وخبراء من منظمات خارجية للمشاركة في دراسة وتنفيذ العمل بشأن القضايا التي تقع ضمن اختصاص القسم.

ومع ذلك، وعلى الرغم من اتساع نطاق حقوق دائرة التخطيط الاقتصادي، إلا أنها مسؤولة عن التنفيذ السليم وفي الوقت المناسب للمهام الموكلة إليها، وهي المهام التي تنعكس في اللائحة التنفيذية للدائرة.

ومن الضروري أيضًا ملاحظة مسؤولية رئيس دائرة التخطيط والاقتصاد: فهو مسؤول شخصيًا عن تنظيم أنشطة القسم للقيام بالمهام والوظائف الموكلة إلى القسم، لتنظيم الإعداد السريع والعالي الجودة وتنفيذ المستندات في القسم، لإجراء العمل المكتبي وفقًا للقواعد والتعليمات الحالية، وكذلك لاستخدام المعلومات من قبل موظفي القسم بشكل صارم للأغراض الرسمية، وتوقيت وجودة تنفيذ المستندات والتعليمات من الإدارة المؤسسة ، لتهيئة الظروف لأنشطة الإنتاج لموظفي القسم.

إن الوتيرة العالية للإنتاج الحديث، ومتطلبات الاستجابة السريعة لأدنى انحرافات عن الخطط، والحاجة إلى التوطين الفوري والقضاء على الانقطاعات تجعل من الضروري استخدام مجموعة من المعدات التقنية في ممارسة قسم التخطيط الاقتصادي. يؤدي استخدام هذه الأدوات إلى تبسيط المهام إلى حد كبير ورفع التخطيط التشغيلي إلى مستوى أعلى من الجودة.

إن مهام تطوير خطط الإنتاج المثلى، بدءًا من الخطط طويلة الأجل بما في ذلك التحولات اليومية والمحاسبة التشغيلية والتحكم في إرسال تقدم الإنتاج، تجد الحل الأكثر فعالية في ظروف أنظمة التحكم الآلي في الإنتاج (APS). يغطي نظام التحكم الآلي ويربط جميع وظائف الإدارة وتخطيط الإنتاج بناءً على تحسين أساليب الإدارة التنظيمية واستخدام الأساليب الاقتصادية والرياضية وتكنولوجيا الكمبيوتر عالية السرعة، بالإضافة إلى الوسائل الحديثة لتخزين المعلومات ومعالجتها وعرضها ونقلها .

يتطلب إدخال أنظمة التحكم الآلي تبسيط قاعدة المعلومات، وتطوير التوثيق وتدفق المستندات، وإنشاء إطار تنظيمي. يتم تخزين معلومات الإنتاج التنظيمية وغيرها من معلومات الإنتاج الدائمة نسبيًا، المشفرة بشكل مناسب، في CC في ملف من المعلومات التنظيمية والمرجعية على الوسائط الإلكترونية.

إذا كانت هناك حاجة في عملية الحسابات المخططة لاستخدام النتائج المتوسطة أو النهائية لحساب واحد في حسابات أخرى، فيجب التأكد من أن هذه النتائج يتم إخراجها إلى الوسائط الإلكترونية، والتي تذهب أيضًا إلى خزانة ملفات الكمبيوتر. وبالتالي، يتم ضمان تنسيق تدفقات المعلومات للأنظمة الفرعية، أي الوحدة الوثائقية والمعيارية وربط البيانات الناتجة والأولية في مجموعة معقدة من الحسابات المخططة.

يشمل الدعم الرياضي لأنظمة التحكم الآلي تطوير أساليب وخوارزميات لحل المشكلات وتشغيل البرامج غير القياسية.

وعلى هذا الأساس فإن نظام التحكم الآلي من حيث التخطيط التشغيلي يسمح بما يلي:

أ) استخدام تكنولوجيا الكمبيوتر لحساب تكوين برنامج الإنتاج وبناء خطة التسميات والتقويم، وحساب معايير تخطيط التقويم وتطوير البرامج التشغيلية للمتجر، وبناء أقسام خطط التقويم؛

ب) أتمتة عملية معالجة بيانات التقارير، وإنشاء واستقبال المعلومات التحليلية التي تعرض باستمرار التقدم الفعلي لعملية الإنتاج؛

ج) ضبط البرامج التشغيلية والجداول الزمنية وإجراء التنبؤ العلمي لإنجاز العمل في الوقت المحدد؛

د) تجميع بيانات إحصائية منهجية عن المدة الفعلية للدورات وكثافة العمل لتطوير المواد المعيارية والمرجعية المتكاملة.

تعمل أتمتة وميكنة أعمال التخطيط والمحاسبة والتنظيم على تحسين جودة الحسابات المخططة بشكل كبير، مما يسمح باختيار الحلول الأكثر ملاءمة، ويقلل بشكل كبير من كثافة اليد العاملة ويزيد من كفاءة القسم ككل.

التخطيط للربحية الاقتصادية داخل الشركة

الفصل 2. الجوانب العملية للعمل الفعال لإدارة التخطيط والاقتصاد في المؤسسة

2.1 تشكيل معايير الأداء

تعتمد الإدارة الغربية إدارة الأعمال على منهج القيمة، الذي ينص على ما يلي: "كل شيء يجب أن يجلب قيمة. ومن لا يأتي بقيمة يأكلها." وبالتالي، تم تصميم مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) بشكل أساسي لقياس أداء كل قسم أو موظف.

الفرق بين هذا النظام ومؤشرات الأداء المعتادة لدينا هو أن كل عمل محدد لديه مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة به. وبالتالي، فإن المؤشرات السلبية للتشغيل الفعال لمؤسسة واحدة قد تكون إيجابية لآخر إذا كانت في ظروف مختلفة (سوق مختلفة، مرحلة تطوير الشركة، تكوين الموظفين، درجة التدريب الإداري، إلخ). بالإضافة إلى ذلك، فإن الأهداف والغايات المحددة لمنظمة ما هي مرحلة طويلة الماضية، بينما بالنسبة لمنظمة أخرى، على العكس من ذلك، فهي احتمال بعيد المنال.

وبالتالي، فإن مفهوم الكفاءة يتوقف عن أن يكون مطلقًا ويتحول إلى عامل حاسم لهذا العمل المعين في هذه المرحلة المحددة من المؤسسة (أو أحد أقسامها).

قبل أن تبدأ في وضع المؤشرات التي تحدد أداء أي قسم أو موظف، عليك الإجابة على السؤال الرئيسي: ما هي العوامل الحاسمة لعمل معين؟ بمعنى آخر، عند تطوير الهيكل التنظيمي للمؤسسة والموافقة عليه، يتم إنشاء قسم، يجب طرح السؤال الأول: لماذا هناك حاجة إلى هذا القسم أو ورشة العمل أو القسم أو الموظف؟ أي ما هي التوقعات الإدارية من عملهم؟ بعد الإجابة على السؤال الأول يأتي السؤال الثاني على الفور: كيف يمكن قياس جودة العمل وفعاليته؟

وهنا يأتي نظام مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) للمؤشرات الاقتصادية للإنقاذ، وهو مصمم لتقييم أنشطة الجميع، ليس فقط في سياق النتيجة الإيجابية التي تم تحقيقها، ولكن أيضًا من منظور نقدي.

في هذه الحالة، لكل مؤشر أداء، يتم إنشاء مصفوفة معينة تصف المؤشر نفسه، والهدف من الانعكاس، وإمكانية تكرار الحساب والغرض من الحساب.

ويرد مثال على هذه المصفوفة في الجدول 1.

الجدول 1 - مصفوفة مؤشرات الأداء

مؤشرات الأداء الرئيسية ليست مجرد مؤشرات أداء لكل قسم والمؤسسة ككل، ولكنها أيضًا نظام من المؤشرات التي تعكس النقاط الحرجة لعمل معين.

إن المؤشرات المبينة في الجدول والمقترح استخدامها لقياس أداء الإدارات والمسؤولين لا تشكل معايير أداء في حد ذاتها. لذلك، على سبيل المثال، مؤشر "الربح المتبقي بعد الضرائب والفوائد وأرباح الأسهم"، مثل أي ربح، ليس في حد ذاته مؤشرا على أداء المنظمة، لأن الأخير يمكن أن يحقق ربحا، ولكن ليس فعالا. وينطبق الشيء نفسه على ربحية (ربحية) المبيعات، لأن الربحية هي مؤشر اقتصادي يستخدم حسابه الربح، وهو في حد ذاته لا يعكس الكفاءة.

ومع ذلك، إذا كانت المؤسسة تعمل في مجال الإنتاج منخفض الربح (مصنع مخبوزات أو بيع الصحف والمجلات)، ففي ظل هذه الظروف، يمكن اعتبار توفر الربح عاملاً حاسماً لهذا العمل وإدراجه في نظام تقييم شامل .

تجدر الإشارة إلى أن مؤشر دوران الموظفين لا يمكن أن يعزى إلى مؤشرات الكفاءة، لأن "دوران" الموظفين يمكن أن يكون أيضا عاملا إيجابيا. بشكل عام، فإن وضع مؤشر ديناميكيات تسريح العمال في البسط يساعد على وضع معلمات كفاءة استخدام موارد العمل (مثل مؤشر إنتاجية العمل على سبيل المثال) ضمن الحدود التي تضمن إنتاجية موظفيهم يستخدم. وبالتالي، سيكون من المستحيل تحديد دور عدد الموظفين المفصولين بمعزل عن المؤشرات الحقيقية لكفاءة استخدام موارد العمل.

ولكن إذا افترضنا أن عدد الموظفين المفصولين (المستقيلين) يميز سلبًا عمل مدير الموارد البشرية (مع الأخذ في الاعتبار أن واجباته، على العكس من ذلك، تشمل إبقاء الأشخاص في المؤسسة بكل الطرق الممكنة) وهو أمر بالغ الأهمية لعمل آخر المؤسسة، إذن، بالطبع، بالنسبة لموظفي الخدمة، سيكون هذا مؤشرا لأداء القسم بأكمله. ومع ذلك، إذا تحدثنا على وجه التحديد عن قياس كفاءة استخدام موارد العمل، فإن الشيء الرئيسي هنا يجب أن يظل مؤشر إنتاجية العمل.

كما أن متوسط ​​حجم المبيعات من الناحية المادية لا يقيم فعالية المبيعات بشكل منفصل عن المقارنة بتكاليف هذه المبيعات. ولكن إذا كانت الشركة قد دخلت السوق للتو وهي في مرحلة التوسع، فإن الديناميكيات الإيجابية لنمو المبيعات من الناحية المادية يمكن أن تلعب دور عامل حاسم لها في فترة زمنية محددة وتعكس، على سبيل المثال، فعالية التطورات الاستراتيجية لقسم التسويق في هذه المرحلة من تطوير الأعمال.

من بين الجدول بأكمله المقدم، ربما يكون العمود الأخير فقط - مؤشر الدوران - هو الذي يمكن تصنيفه كمعلمات كفاءة.

للبدء في تطوير وتنفيذ مؤشرات الأداء الرئيسية، يمكنك استخدام أحد الخيارين:

الخيار 1 - انطلق من الهيكل التنظيمي للمنظمة، والإجابة على سؤال حول الأهداف (يجب ذكرها في اللوائح الخاصة بالإدارات والأقسام وما إلى ذلك) لكل قسم.

الخيار الثاني هو الانطلاق من التحليل الشامل لأداء المؤسسة، أي أخذ كل مجموعة من مؤشرات الأداء و"ربط" هياكل محددة بها.

في هذه الحالة، يمكن لكل مجموعة كفاءة إضافة مؤشراتها الخاصة التي تعتبر بالغة الأهمية للمؤسسة (أو القسم) في هذه المرحلة. على سبيل المثال، كما ذكر أعلاه، قد يكون نمو المبيعات أمرًا بالغ الأهمية للمؤسسة في فترة زمنية معينة، بغض النظر عن تكاليف هذه المبيعات. أو قد لا تكون إنتاجية رأس المال معيارًا لتقييم أداء المؤسسة عندما تضاعف حجم الأصول الثابتة أو تضاعف ثلاث مرات وتكون مستعدة لتجديد أسطول معداتها بالكامل عدة مرات في السنة من أجل تحقيق هدف استراتيجي محدد: الفوز حصة سوقية معينة بحلول التاريخ المستهدف، وإغراق السوق بمنتجاتها بأي ثمن.

في الممارسة العملية، يواجه تطوير وتنفيذ مثل هذا النظام لتقييم الجميع نفس المشكلة - انخفاض مستوى تعليم المديرين المتوسطين غير المستعدين لتطوير الفريق وتنفيذ أنظمة الإدارة المعقدة هذه.

إن تحديد عوامل العمل الحاسمة هو عمل جماعي ومعقد. يجب على جميع اللاعبين تحقيق مستوى احترافي معين. يجب ألا تتعارض مؤشرات الأداء الرئيسية لأحد الأقسام مع مؤشرات قسم آخر (على سبيل المثال، إذا رأى أحد الأقسام أن مهمته هي زيادة إنتاجية العمل على وجه التحديد عن طريق تقليل عدد الموظفين، ويرى قسم آخر أنها تحافظ على موظفي المؤسسة عند المستوى المحقق مع بكل قوته فهذا بالطبع تضارب مصالح).

لذلك، أثناء التطوير، يجب أن يعمل شخص ما كنقطة محورية للتأكد من أن جميع مؤشرات الأداء الرئيسية متسقة مع بعضها البعض.

يتيح لنا إدخال نظام مؤشرات الأداء الرئيسية، أولاً وقبل كل شيء، تحديد المديرين الذين لا يفهمون حتى ما هم مسؤولون عنه في الواقع في المؤسسة؛ فهم غير قادرين على صياغة أهدافهم، وتحديد المبادئ التوجيهية لعملهم، ناهيك عن عدم قدرتهم على قياس نتائجه.

بالطبع، إذا كان لدى المؤسسة خبير اقتصادي محترف واحد على الأقل يمكنه ترجمة أي هدف مصاغ إلى لغة المؤشرات الاقتصادية، فيمكن إعفاء المديرين من ذلك، لكن يجب عليهم تقديم صياغة معايير لتقييم عملهم.

بالإضافة إلى ذلك، فإن إدخال مثل هذا النهج يجعل من الممكن تطوير نظام فعال للأجور، لأنه يقيس بشكل كامل تحقيق الأهداف المحددة.

2.2 معايير تقييم العمل الفعال لقسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة

إذا كانت اللوائح الخاصة بإدارة التخطيط والاقتصاد في المؤسسة تحدد هدف "زيادة كفاءة استخدام جميع أنواع موارد المؤسسة"، فإن معايير تقييم العمل الفعال لهذه الإدارة ستكون على الأقل:

ب دوران جميع أنواع رأس المال العامل.

ب التوفير النسبي للموارد (الوجود أو الغياب)؛

ب التغيير في مستوى التكاليف بمقدار 1 فرك. منتجات؛

إنتاجية رأس المال؛

ب إنتاجية العمل.

ب فترة استرداد الاستثمارات وربحية أنواع محددة من الاستثمارات المالية.

دعونا نلقي نظرة على كل معيار بمزيد من التفصيل:

1. دوران رأس المال العامل هو مدة تداول كامل للأموال، يبدأ من المرحلة الأولى وينتهي بالمرحلة الثالثة. وكلما مر رأس المال العامل بهذه المراحل بشكل أسرع، زاد عدد المنتجات التي يمكن للمؤسسة إنتاجها بنفس القدر من رأس المال العامل. في الكيانات الاقتصادية المختلفة، يختلف معدل دوران رأس المال العامل، لأنه يعتمد على تفاصيل الإنتاج وظروف مبيعات المنتجات، وعلى ميزات هيكل رأس المال العامل، وملاءة المؤسسة وعوامل أخرى.

يمكن إجراء حساب معدل دوران رأس المال العامل وفقًا للخطة وفي الواقع. لا يمكن حساب معدل الدوران المخطط إلا لرأس المال العامل الموحد، ويمكن حساب معدل الدوران الفعلي لجميع رأس المال العامل، بما في ذلك رأس المال العامل غير القياسي. تعكس المقارنة بين معدل الدوران المخطط والفعلي تسارع أو تباطؤ معدل دوران رأس المال العامل الطبيعي. عندما يتسارع معدل الدوران، يتم تحرير رأس المال العامل من التداول؛ وعندما يتباطأ، تكون هناك حاجة إلى مشاركة إضافية للأموال في معدل الدوران. يمكن تحديد حجم التداول على حد سواء العامة والخاصة. يتم تحديد مدة الثورة الواحدة بالأيام بناءً على الصيغة:

حيث O هي مدة ثورة واحدة؛

C0 - الأرصدة (المتوسط ​​السنوي أو في نهاية الفترة (التقارير) القادمة)، فرك؛

T - حجم المنتجات التجارية (بالتكلفة أو بالأسعار)، فرك.

د - عدد الأيام في فترة التقرير.

تُظهر نسبة الدوران عدد عمليات التداول التي تتم بواسطة رأس المال العامل (لمدة نصف عام، ربع)، ويتم تحديدها بواسطة الصيغة:

كو = تي / كو

حيث Ko هي نسبة الدوران، أي عدد الثورات.

يتميز معدل الدوران العام بكثافة استخدام رأس المال العامل ككل لجميع مراحل التداول، دون أن يعكس خصائص تداول العناصر الفردية أو مجموعات رأس المال العامل. يبدو أن مؤشر الدوران الإجمالي يحيد عملية تحسين أو إبطاء دوران الأموال في المراحل الفردية.

2. الوفورات النسبية للموارد (الوجود أو الغياب) هي الوفورات التي تميز انخفاض الاستهلاك الفعلي للموارد فيما يتعلق بمستوى استهلاكها المخطط له، مع مراعاة تنفيذ خطة حجم الإنتاج (أو ديناميكياتها في إعداد التقارير) يتم تحديده من خلال طرح كمية الاستهلاك الفعلي لأنواع محددة من الموارد من استهلاكها وفقًا للخطة (أو في فترة الأساس) معدلة حسب مؤشر (مستوى) تنفيذ الخطة من حيث الإنتاج. الحجم (أو مع الأخذ في الاعتبار الديناميكيات مقارنة بفترة الأساس). إن وجود وفورات نسبية يعني أن الاستهلاك الفعلي لنوع أو آخر من الموارد لكل وحدة إنتاج كان أقل من المعايير المخطط لها (التقرير في فترة الأساس).

3. المؤشر الأكثر عمومية لتكلفة المنتج، والذي يعبر عن ارتباطه المباشر بالربح، هو مستوى التكاليف لكل روبل واحد من المنتجات القابلة للتسويق:

التكاليف لكل 1 روبل TP = W/TP

حيث Z هو المبلغ الإجمالي لتكاليف الإنتاج،

TP - المنتجات التجارية.

التأثير المباشر على التغير في مستوى التكاليف بمقدار 1 فرك. تتأثر المنتجات القابلة للتسويق بعوامل لها علاقة وظيفية مباشرة بها: التغيرات في حجم المنتجات المنتجة، وهيكلها، والتغيرات في مستوى أسعار المنتجات، والتغيرات في مستوى التكاليف المتغيرة للوحدة، والتغيرات في مقدار التكاليف الثابتة .

يتم تفسير انحراف مستوى التكاليف لكل 1 روبل من المنتجات القابلة للتسويق عن الخطة إما عن طريق فشل الإنتاج أو عن طريق سوء تقدير الخطة من قبل إدارة التخطيط والاقتصاد ويكون بمثابة سبب لوضع اللمسات النهائية على الخطة وإزالة هذه الانحرافات من قبل بيو.

4. يوضح مؤشر إنتاجية رأس المال حجم الإنتاج التجاري أو الإجمالي بالنسبة لقيمة الأصول الثابتة للمؤسسة. توضح إنتاجية رأس المال عدد المنتجات التي تنتجها المؤسسة لكل وحدة من قيمة الأصول الثابتة التي تم استثمارها فيها. الصيغة الأساسية لإنتاجية رأس المال (F) هي كما يلي:

F = T /OF الأولي

حيث T هو المنتج المنتج،

OFprimary - تكلفة الأصول الثابتة.

إذا كانت المؤسسة تعمل بنجاح، فإن مؤشر إنتاجية رأس المال يميل إلى الزيادة.

إن مؤشر مستوى إنتاجية رأس المال، أو بالأحرى انحرافه، هو أحد الأسباب الرئيسية لمراجعة خطة الإنتاج وتعديلها من قبل دائرة التخطيط الاقتصادي.

5. إنتاجية العمل هي سمة من سمات فعالية الأنشطة الإنتاجية خلال فترة زمنية معينة.

يمكن قياس مستويات الإنتاجية باستخدام الإنتاج وكثافة العمالة.

انتاج:

س- حجم المنتجات المنتجة

ت – تكاليف وقت العمل

المؤشر العكسي هو كثافة اليد العاملة (ر):

يعد تخطيط إنتاجية العمل جزءًا من عملية إدارة الأداء، والتي تتضمن التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي والتنظيم والإدارة والمراقبة المستمرة لتنفيذ الأنشطة التي تهدف إلى زيادة الإنتاجية. يشير مؤشر إنتاجية العمل المرتفعة إلى نتيجة إيجابية لعمل PEO.

6. فترة الاسترداد هي مدة الفترة من اللحظة الأولى إلى لحظة الاسترداد. عادة ما تكون نقطة البداية هي بداية الخطوة الأولى أو بداية الأنشطة التشغيلية. صيغة حساب فترة الاسترداد هي:

حيث PP هي فترة استرداد الاستثمارات (بالسنوات)،

Iо - الاستثمار الأولي.

CFсг هو متوسط ​​التكلفة السنوية للمتحصلات النقدية من تنفيذ المشروع الاستثماري.

كلما تم التنبؤ بفترة الاسترداد بشكل أكثر دقة، كلما زادت سرعة حصول الشركة على الدخل من الاستثمارات.

العائد على الاستثمارات المالية هو مؤشر نسبي يشير إلى النسبة المئوية التي يجلبها الروبل للأموال المستثمرة لفترة معينة. في شكله الأكثر عمومية، يمكن تعريف مؤشر الربحية على أنه نسبة النتيجة التي تم الحصول عليها إلى التكاليف التي أدت إلى هذه النتيجة. يشير العائد المرتفع على الاستثمارات المالية إلى الجودة العالية والكفاءة التي يقوم بها قسم التخطيط الاقتصادي في تحليل سوق الاستثمار والتنبؤ بنجاح بتطوره.

التناقض بين المؤشرات المذكورة أعلاه والمؤشرات المخططة والتغيرات المفاجئة غير المخطط لها - كل هذا يشير إلى العمل غير الفعال لقسم التخطيط الاقتصادي.

خاتمة

كان الغرض من بحث عمل الدورة هو دراسة تنظيم العمل الفعال لقسم التخطيط والاقتصاد في المؤسسة.

يتيح لنا العمل المنجز أن نستنتج أن قسم التخطيط الاقتصادي هو المقر الرئيسي لجميع الأعمال المخطط لها في المؤسسة. يقوم بتنفيذ التخطيط الفني والاقتصادي طويل المدى والحالي للإنتاج، ويحتفظ بسجلات إحصائية، ويلخص ويحلل نتائج الأنشطة الإنتاجية للمنظمة وورش العمل والأقسام.

يقوم قسم التخطيط الاقتصادي بوضع خطة للعمل التحليلي ومراقبة تنفيذها، وتوفير منهجية تنفيذها، وتنظيم وتلخيص نتائج تحليل المنظمة وأقسامها الهيكلية، واستكشاف القضايا الأكثر استراتيجية وواعدة لتنمية الاقتصاد الوطني. تقوم المنظمة بوضع خطة التدابير التنظيمية والفنية ومراقبة تنفيذها وتطوير وتعديل الخطط طويلة المدى والحالية بناءً على نتائج التحليل.

يعتمد تنظيم العمل الفعال لـ PEO على جودة عمل الموظفين في تطوير التوصيات المنهجية والخطط والتنبؤات، وعلى نشاط التفاعل بين PEO والإدارات الأخرى في المنظمة، وعلى نظام الأتمتة عند العمل مع المؤشرات المختلفة (التحديث السرعة) عند تحليل الانحرافات.

مؤشرات العمل الفعال لهذا القسم ستكون على الأقل تحقيق المؤشرات المخططة (دوران جميع أنواع رأس المال العامل، والادخار النسبي للموارد، وإنتاجية رأس المال، والتغير في مستوى التكاليف لكل روبل واحد من المنتجات، وإنتاجية العمل)، نموهم وتطورهم الناجح للمؤسسة.

وبذلك يكون الهدف من الدراسة قد تحقق. لقد تم حل المشاكل.

الأدب

1. Alekseeva M. M. تخطيط أنشطة الشركة: كتاب مدرسي. - م: المالية والإحصاء، 2009.

2. بليخمان إل.س. اقتصاديات الشركة: كتاب مدرسي / L.S. برياخمان - سانت بطرسبرغ، 2005. - 279 ص.

3. بوخالكوف م. التخطيط الداخلي: كتاب مدرسي. دليل للجامعات. - م: إنفا-م، 2007.

4. جوريميكين ف. تخطيط المؤسسات: كتاب مدرسي. - م: فيلين، 2005.

5. إيلين أ. التخطيط في المؤسسة: بروك. مخصص. الساعة 2 بعد الظهر. تخطيط استراتيجي. - م: الثانوية العامة 2010.

6. كازناشيفسكايا جي.بي. الإدارة: اه. قرية - روستوف على نهر الدون: فينيكس، 2004

7. كوفاليف ف. تحليل النشاط الاقتصادي للمؤسسة: كتاب مدرسي. - م: بروسبكت، 2006

8. ميرونوفا، أ.ف. جوهر عملية التخطيط داخل الشركة في المؤسسات الصناعية الحديثة / أ. V. ميرونوفا // نشرة MSTU. -2006.-رقم 4.-ص.647-650.

9. باشيجوريفا، جي. نظم المحاسبة والتحليل الإداري. / جي. باشيجوريفا، أو إس سافتشينكو. - سانت بطرسبورغ: بيتر، 2003.

10. بورشنيفا إيه جي. إدارة المنظمة: كتاب مدرسي. - م: إنفرا-م، 2000.

11. سافرونوف ن.أ. اقتصاديات المنظمة (المؤسسة): بروك. دليل للجامعات. - م: خبير اقتصادي، 2004.

12. تابورتشاك، ص. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. دليل للجامعات / P.P.Taburchak، Yu.A. دوروشينكو - سانت بطرسبرغ: خيمزدات، 2005.

14. www.profiz.ru

15. www.hr-portal.ru

تم النشر على موقع Allbest.ru

وثائق مماثلة

الخصائص العامة لمؤسسة MUP "مصنع التغذية المدرسية" وهيكلها التنظيمي ومؤشراتها المالية. مبيعات المنتجات وتنظيم الخدمات اللوجستية. مهام ومهام قسم التخطيط الاقتصادي.

تقرير الممارسة، تمت إضافته في 15/09/2010


كفاءة المشاريع المشتركة من خلال الآليات التنظيمية للاقتصاد الكلي. زيادة كفاءة المشروع المشترك من خلال أتمتة عمل موظفي دائرة التخطيط والاقتصاد. مؤشر الربحية.

الملخص، أضيف في 12/10/2008


الإلمام بالتوثيق الفني للأجهزة. أداء الواجبات كمهندسين احتياطيين وعاملين فنيين. مهام ومهام وهيكلية إدارة التخطيط الاقتصادي. عمل قسم المعلومات الفنية، كبير الميكانيكيين، مهندس الطاقة.

تقرير الممارسة، تمت إضافته في 28/12/2009


مفهوم الربح كفئة اقتصادية. المؤشرات الرئيسية للربحية والربحية ودورها وأهميتها في تقييم كفاءة المؤسسة. أساليب الإدارة الاقتصادية التي تؤثر على زيادة الأرباح وربحية الإنتاج.

أطروحة، أضيفت في 10/09/2010


المفهوم والأنواع الرئيسية للتخطيط في المؤسسة. خطة العمل كأداة لتخطيط أنشطة المؤسسة وأنواعها وأقسامها. أتمتة عمليات إعداد التقارير لقسم التخطيط والاقتصاد وتطوير البرمجيات.

أطروحة، أضيفت في 07/07/2012


الهيكل التنظيمي للمؤسسة JSC "Ukrrosmetall". الخصائص العامة لقسم التخطيط الاقتصادي. الحقوق والواجبات الرسمية للمدير. أشكال وأنظمة الأجور في المنشأة. المجموعة الرئيسية من المنتجات.

تقرير الممارسة، تمت إضافته في 24/12/2012


خصائص قسم التخطيط والمالية في أكاديمية موسكو للاقتصاد والقانون. البيئة الخارجية وأثرها على المنظمة. التعرف على الأنشطة الرئيسية للخدمة الاقتصادية للمؤسسة، مع مسؤوليات الموظفين.

تقرير الممارسة، تمت إضافته في 10/06/2014


الخصائص العامة وهيكل المؤسسة قيد الدراسة. تحليل مؤشرات الكفاءة لاستخدام الأصول الثابتة. تكوين وهيكل ووظائف موارد العمل. تحديد الاحتياطيات لزيادة كفاءة استخدام موارد العمل.

تقرير الممارسة، تمت إضافته في 14/02/2016


طرق زيادة إنتاجية العمل في شركة JSC "VZPP-Mikron". مخطط تدفق الوثيقة لقسم التخطيط الاقتصادي. خصائص التكاليف العامة. الأنواع الرئيسية لأسعار منتجات المؤسسة. تشكيل صندوق الأجور وتوزيعه.

تقرير الممارسة، تمت إضافته في 26/04/2015


تنظيم عمل موقع الإنتاج لتصنيع المنتجات. الحساب: الرواتب. التكلفة والأرباح وسعر المنتج؛ عتبة الربحية وهامش القوة المالية. المؤشرات الفنية والاقتصادية لتصنيع المنتجات.

هنا قررت التفكير في عمل إدارة التخطيط والاقتصاد (PED)، وبالتالي تقديم أفكاري للجمهور، لأنني لست متأكدًا تمامًا من مدى صحة أحكامي. وتساءلت أيضًا عما إذا كانت أفكاري وجدت صدى لدى أي اقتصاديين.

من خلال مراقبة عمل قسمي، وتحديداً القسم، وليس الرئيس أو أي متخصص محدد، خطرت في ذهني فكرة مدى أهمية تنظيم عمل القسم بشكل صحيح. حتى لو كان لديك بعض من أفضل المتخصصين في مجالهم تحت تصرفك، فمن الصعب جدًا تحقيق نتائج عالية دون التنظيم المناسب. للمقارنة، لنأخذ فريق الهوكي الوطني لدينا، فالوضع هو نفسه تقريبًا. =))

كانت هذه الأفكار مدفوعة بأشياء سخيفة وواضحة إلى حد ما. يتم تنظيم العمل في قسمنا بطريقة تمكن اثنين من المتخصصين في أي وقت من أداء نفس المهمة، دون أن يعرفا ذلك. تجدر الإشارة إلى أنني أتحدث عن تلك المهام التي تقع مباشرة على مسؤولية أحد المتخصصين. علاوة على ذلك، أنا أتحدث الآن عن متخصص ليس كمنصب، ولكن كشخص، حيث أن رئيس مكتب الأخلاقيات العامة ونائب رئيس القسم وأي متخصص قد يجدون أنفسهم في وضع مماثل. وعندما تنشأ مثل هذه الحالة، فمن الواضح أن هناك مضيعة للوقت، وزيادة في التكاليف غير المنتجة، وأيضا أن سبب هذه الحقائق هو التنظيم غير الصحيح لعمل القسم. إنه خطأ تمامًا، لأنه من غير المناسب تمامًا استخدام أي مصطلحات أخرى هنا. في رأيي، المسؤولية عن كل هذا يجب أن تقع على عاتق شخص واحد فقط - رئيس القسم. حتى في وحدة هيكلية صغيرة جدًا لشركة كبيرة، يعد هذا شخصًا مهمًا جدًا. وهنا لا تصبح المهارات المهنية في مجال الاقتصاد مهمة بقدر ما تصبح الصفات الإدارية.

لذا، سأحاول أن أصف رؤيتي لتنظيم عمل PEO. على سبيل المثال، سألقي نظرة على قسم كبير إلى حد ما يقوم بتحليل تكاليف ثلاثة مراكز تكلفة (مراكز التكلفة). اسمحوا لي أن أشرح قليلا عن مراكز التكلفة. تمتلك المؤسسة نوعين من الإنتاج بالإضافة إلى مركز تكلفة منفصل يتضمن تكاليف موظفي الإدارة. أريد أن أقول على الفور أنه ليس لدي أي خبرة إدارية حتى الآن، لذلك أنا مهتم برأيك. لنفترض أن PEO يتكون من 5 متخصصين. كقاعدة عامة، التقسيم إلى المواقف هو نفسه تماما. يوجد في القسم رئيس ونائب رئيس و3 متخصصين ويمكن أن يكونوا في نفس المستوى. لذلك، لدينا 5 أشخاص يجب ترتيب عملهم بحيث يتم تنفيذ جميع المهام المنصوص عليها في التوصيف الوظيفي للموظفين بأكبر قدر ممكن من الكفاءة والسرعة والكفاءة. وتقع هذه المهمة بالكامل على عاتق رئيس مكتب التقييم البيئي. أقترح مراجعة بإيجاز المسؤوليات الرئيسية للموظفين.

متخصص في PEO

من أهم المهام الأساسية للمتخصصين هو وضع تقديرات التكلفة لقسمهم، أي. نوع الإنتاج في حالتنا. وبناء على ذلك، تشمل مسؤوليات المتخصص التفاعل مع جميع أقسام الإنتاج والتواصل مع المتخصصين والنظر التفصيلي في القضايا المتعلقة مباشرة بتكاليف الإنتاج. دعني اشرح قليلا. يجب أن يعرف المتخصص التكوين التفصيلي لتقدير التكلفة، وكذلك فهم ما يحدث في الإنتاج. يتم تحديد درجة المعرفة بقضايا الإنتاج مباشرة من قبل رئيس القسم، ولكن المزيد عن ذلك لاحقًا. كما قد تشمل مسؤوليات المتخصص إعداد تقارير تحليلية بالإضافة إلى تحليل تقديرات التكلفة، ولكن هذا، مرة أخرى، يتحدد من خلال مهام المدير وخصائص الإنتاج. باختصار، ربما يمكننا أن نتوقف هنا.

نائب رئيس PEO

واجبات النائب يتضمن رئيس PEO مهام مختلفة قليلاً عن المهام المتخصصة، لكن لا يمكنني القول إنها مختلفة جذريًا. في الواقع، تحديد مسؤوليات الموقف الموصوف أمر صعب للغاية، لكنني سأحاول القيام بذلك. اسمحوا لي أن أبدأ بالسبب الذي يجعل مسؤوليات نائب رئيس مكتب PEO لا تختلف في بعض الأحيان بشكل أساسي عن مسؤوليات المتخصص. أحكم من وجهة نظر أنه في الظروف التي يجب أن أعمل فيها، يتمتع الموظفون بإجازات طويلة جدًا، لذلك خلال إجازة أحد المتخصصين، يجب أن يقوم نائب الرئيس بجزء من العمل. وإذا نظرنا إلى المسؤوليات الأخرى لهذا الموظف، يمكننا القول أن مسؤولياته، في رأيي، تشمل اتخاذ القرارات الإدارية وفقا لأساليب محاسبة التكاليف والتشريعات الحالية ومتطلبات كبار المديرين. لتلخيص الأمر قليلاً، سأقول إن النائب مسؤول عن اتخاذ قرارات الإدارة المحلية، إذا أردت ذلك.

رئيس PEO

دعونا نلقي نظرة على مسؤوليات هذا المنصب. في رأيي، على الرغم من أن وصف المسؤوليات سيستغرق وقتًا أقل بكثير، إلا أن أهمية هذا الرقم في القسم وفي المؤسسة ككل كبيرة جدًا. وبالنظر إلى المسؤوليات بشكل مباشر، يمكننا القول أن الرئيس مسؤول عن اتخاذ القرارات الإدارية، وفقاً للتعليمات المباشرة لرئيس المؤسسة. كما أن المهمة المسؤولة والصعبة للغاية المتمثلة في تنظيم عمل القسم تقع على عاتق المدير.

حاولت أن أصف بإيجاز فكرتي عن مسؤوليات كل موظف في PEO.

سأتناول آخر المهام المدرجة لرئيس PEO. إن تنظيم عمل القسم كما ذكرت سابقاً مهمة صعبة. وبناء على ما قيل في بداية المقال والخبرة المكتسبة في الحياة، أفهم أنه ليس كل رئيس قادر على أداء هذه المهمة. يمكن أن يكون هناك الكثير من الأسباب لذلك. أحد أهمها هو الافتقار إلى الخبرة المبتذلة لتلك القيادة ذاتها بين بعض المديرين. للوهلة الأولى، هذا لا يسبب أي إحراج خاص للأشخاص الذين يتولون مثل هذه المواقف (كيف يمكنني اختيار الكلمة =)). وعلى الرغم من ذلك، ليس لديهم أي رغبة في تحسين مؤهلاتهم كمديرين وأشخاص لديهم قسم كامل تحت إمرتهم. في المستقبل، يحصل هذا الوضع على استمرار مؤسف إلى حد ما، لأن عدم القدرة على إدارة الأشخاص والقيادة يؤدي إلى اتخاذ قرارات خاطئة، وسوء نوعية عمل القسم وقلة الوقت لأي تحسين في العمل وإجراء تغييرات على العمل.

تلخيصًا لرأيي في هذه المسألة، أود أن أقول إنه عند تولي منصب رئيس القسم، عليك أن تفهم أن المسؤولية الهائلة والمهام الصعبة للغاية تقع على عاتقك، وتحتاج إلى التعامل مع نفسك من منظور نقدي وجهة نظر، تقييم رصين لقدراتك ومستوى الاحتراف في هذا المجال الصعب .

قسم التخطيط الاقتصادي هو وحدة هيكلية مستقلة لجهاز الإدارة لشركة Znamya Industrialization OJSC. ويدعى للقيام بالتخطيط الاقتصادي للإنتاج والأنشطة الاقتصادية وزيادة الكفاءة الاقتصادية للإنتاج، ويرفع تقاريره إلى نائب المدير للشؤون الاقتصادية.

يسترشد قسم التخطيط الاقتصادي في عمله بخطة التنمية الإستراتيجية وسياسة الجودة وأهداف الجودة بالإضافة إلى القوانين التشريعية لجمهورية بيلاروسيا والأوامر والتعليمات الصادرة عن شركة Bellegprom وميثاق المؤسسة واللوائح الداخلية واللوائح المتعلقة دائرة التخطيط الاقتصادي وغيرها من اللوائح والأوامر والتعليمات الصادرة عن إدارة المؤسسة. يتم وضع اللوائح الخاصة بإدارة التخطيط والاقتصاد من قبل الرئيس؛ يتم تنفيذ الإدارة المنهجية للتطوير من قبل رئيس الصحة والسلامة المهنية. يتم الاتفاق على المنصب مع رئيس الصحة والسلامة المهنية والمستشار القانوني ورئيس خدمة حماية وسلامة العمال ونائب المدير للشؤون الاقتصادية ويوافق عليه مدير المؤسسة.

من أجل ضمان تنفيذ خطة التنمية الاستراتيجية وسياسة الجودة، فإن المهام الرئيسية لقسم التخطيط الاقتصادي هي التنظيم والتحسين المنهجي لأعمال التخطيط الاقتصادي في المؤسسة، وضمان تطوير ومراقبة تنفيذ طويلة الأجل و خطط سنوية تقوم على تعبئة احتياطيات نمو الإنتاج، وتحسين استخدام الأموال الأساسية ورأس المال العامل، وكل زيادة ممكنة في إنتاجية العمل وإدخال التكنولوجيا التقدمية، والميكنة والأتمتة لعمليات الإنتاج، وتخصص ورش العمل والمجالات، مع مراعاة زيادة إنتاج المنتج وتحسين جودته وتحسين نطاقه بما يتوافق مع متطلبات المستهلك.

2.1 مهام قسم التخطيط والاقتصاد

وفقا للمهام الرئيسية، يقوم قسم التخطيط الاقتصادي بالمهام التالية:

يضع خطط الإنتاج طويلة المدى والحالية وفقًا للمهام المحددة والمواعيد النهائية لتقديمها والنماذج والتعليمات المنهجية من المنظمات العليا.

- وضع الأهداف المخططة لتقليل تكلفة المنتجات المصنعة.

- وضع خطط عمل شهرية ويومية للتنويع والمؤشرات الفنية والاقتصادية الأخرى وإبلاغها إلى الأقسام الهيكلية.

يرسم خطة عمل للمؤسسة.

يقوم بإجراء تحليل للأنشطة الاقتصادية للمؤسسة من أجل تحديد فرص الإنتاج الإضافي وزيادة كفاءة الإنتاج.

يأخذ في الاعتبار ويراقب بشكل منهجي تنفيذ الخطط وفقًا للمؤشرات الفنية والاقتصادية ويقدم بيانات عن نسبة تنفيذ الخطة إلى إدارة المؤسسة.

يحلل تنفيذ جميع المؤشرات الفنية والاقتصادية لشهر، ربع، سنة.

تدابير الرقابة التي وضعتها الخدمات الفنية والصحة والسلامة المهنية وورش العمل تهدف إلى الاستخدام الأكثر عقلانية للمواد الخام، وخفض تكاليف العمالة وتحسين استخدام القدرة الإنتاجية.

- مراقبة معدلات استهلاك المواد المساعدة في ورش المؤسسة.

يقوم بإعداد تقديرات التكلفة المخططة للمنتجات.

تطوير مشروع أسعار البيع.

- المشاركة في إعداد المذكرات التوضيحية للتقرير السنوي.

يشارك في عمل عمولة التوازن بناءً على نتائج أنشطة المؤسسة.

يقوم بإعداد وتقديم التقارير الإحصائية المعمول بها عن الإنتاج الصناعي والعمالة والأسعار في الوقت المناسب ووفقًا للنماذج.

دراسة ونشر أفضل الممارسات في تخطيط العمل والمحاسبة التشغيلية وتحليل الأنشطة التجارية.

تطوير وتنفيذ وثائق التخطيط السليم.

غالبًا ما تكون وظائف قسم التخطيط والاقتصاد (PED) في المؤسسة متنوعة وغامضة وغير منظمة بشكل واضح. سنخبرك بما يجب أن يفعله هذا القسم، وما هو هيكله، وسنقدم نموذجًا للوائح PEO التي يمكن تنزيلها.

ما هو بيو

يعنيPEO "قسم التخطيط الاقتصادي". هذه وحدة هيكلية للمؤسسة تقوم بجمع المؤشرات الاقتصادية للشركة وتحليلها وتطوير الخطط الاقتصادية. بطريقة أو بأخرى، التخطيط الاقتصادي موجود في أي مؤسسة تجارية. إذا كانت شركة صغيرة، فإن المالك هو المسؤول عن هذا التخطيط. مع نمو الشركة، قد يظهر موظف منفصل في الهيكل للتعامل مع هذه المشكلات. بشكل عام، كلما زاد حجم المؤسسة، زاد عدد الموظفين المعينين لمنصب الاقتصاديين، الذين يشكلون في نهاية المطاف قسم التخطيط الاقتصادي.

هيكل قسم التخطيط

لدى PEO هيكل تنظيمي كلاسيكي. ويرأسها مدير يقدم تقاريره إلى المدير المالي أو مدير التسويق أو المدير العام. هذا يعتمد على المسؤوليات الوظيفية لكبار المديرين.

هناك خياران للهيكل التنظيمي للقسم:

• تنظيم أماكن عمل الاقتصاديين داخل القسم؛
• تنظيم الوظائف لبعض الاقتصاديين داخل القسم، والبعض خارج القسم (كقاعدة عامة، هذا هو الحال بالنسبة لشركات التصنيع).

وميزة الخيار الأول هي سهولة مراقبة عمل دائرة التخطيط الاقتصادي. العيب هو توفير المعلومات في الوقت المناسب من الأقسام الهيكلية. مع هذا الهيكل التنظيمي، يمكن تعيين الوظائف التالية للاقتصاديين:

• الحصول على المعلومات الأولية من مراكز المسؤولية المالية والأقسام الهيكلية؛
• تطوير منهجية لتشكيل الخطط وتقارير الإدارة؛
• توليد التقارير الإدارية؛
• مراقبة وتحليل نتائج أداء الشركة.

عند تنفيذ الخيار الثاني للهيكل التنظيمي، سيتم وضع بعض موظفي خدمة التخطيط الاقتصادي مباشرة في مرافق الإنتاج. في هذه الحالة، وظائفهم يمكن أن تكون على النحو التالي:

• السيطرة على تنفيذ الخطط والميزانيات لمركز مسؤولية مالية محدد أو وحدة هيكلية؛
• تحليل فعالية عملها.

يجب على الاقتصاديين من مواقع الإنتاج تقديم جميع معلومات العمل إلى الإدارة المركزية لإدارة التخطيط الاقتصادي، حيث يتم توحيد البيانات للشركة ككل، حسب العمل، ومجال النشاط.

في هذه الحالة، قد يكون للمخططين العاملين في مرافق الإنتاج تبعية مزدوجة:

• إداري - لرئيس العملية؛
• وظيفية - لرئيس دائرة التخطيط والاقتصاد.

وفي النسخة الثانية من الهيكل التنظيمي يجب إسناد المهام التالية لموظفي الفرع المركزي لإدارة التخطيط الاقتصادي:

• تطوير منهجية للشركة ككل، في سياق الأعمال ومجالات النشاط؛
• تطوير الكتب المرجعية الأساسية للمؤشرات؛
• تطوير سياسات المحاسبة الإدارية ونماذج التخطيط وإعداد التقارير للشركة ككل؛
• تطوير منهجية لتقييم وتحليل أنشطة الشركة في سياق الأعمال ومجالات النشاط.

تتمثل ميزة هذا الشكل من الهيكل التنظيمي في ضمان توفير المعلومات التحليلية في الوقت المناسب. العيب هو عدم وجود سيطرة مناسبة على عمل الاقتصاديين المحليين، وخاصة في حالة التبعية المزدوجة، فضلا عن موظفي القسم المتضخم. .

أمثلة على هيكل PEO

مهام ووظائف القسم

كل ما يفعله هذا القسم يمكن تقسيمه إلى المجموعات التالية:

• الخطط والتنبؤات.
• التقارير (العادية، لمرة واحدة)؛
• الشهادات؛
• ملاحظات تحليلية؛
• الحسابات الاقتصادية؛
• المشاريع الاستثمارية؛
• خطط العمل ().

على الرغم من نطاق النشاط وخصائص الشركات المختلفة، يمكن تحديد المهام الرئيسية التالية لقسم التخطيط الاقتصادي:

• التحليل الاقتصادي لأنشطة الشركة؛
• التنبؤ بنتائج الأداء؛
• ;
• توحيد عمليات الإنتاج؛
• السيطرة على تشكيل وديناميكيات تكلفة السلع والمنتجات؛
• مراقبة الأسعار؛
• ;
• المشاركة في إعداد الميزانية.

الجدول 1.العلاقة بين العمليات التجارية ووظائف قسم التخطيط والاقتصاد في شركة صناعية

كيفية تنظيم أنشطة دائرة التخطيط الاقتصادي

إذا لم يتم تنظيم عمل قسم التخطيط الاقتصادي في الشركة، فمن الضروري إنشاء وثيقة تنظم أنشطتها. قد تكون هذه لائحة أو لائحة خاصة بإدارة التخطيط الاقتصادي. ستكون هذه الوثيقة أيضًا بمثابة الأساس لكتابة التوصيف الوظيفي لموظفيها. من المهم وصف قواعد العمل الأساسية للمخططين. قد تكون الأقسام النموذجية كما يلي:

• الأحكام العامة؛
• المهام الرئيسية؛
• حقوق؛
• المسؤوليات؛
• مسؤولية؛
• التفاعل مع الإدارات الأخرى.

يمكن العثور على مثال لوصف هيكل هذه الوثيقة في الجدول 2.

الجدول 2. مثال لوصف هيكل اللائحة الخاصة بإدارة التخطيط الاقتصادي

2.6 معلومات أساسية عن دائرة التخطيط الاقتصادي

قسم التخطيط والاقتصاد هو قسم هيكلي مستقل لمصنع OJSC Yuzhuralnickel.

تتبع الإدارة مباشرة نائب المدير العام للاقتصاد والمالية ويرأسها رئيس الدائرة الذي يعينه ويقيله المدير العام.

تتم الموافقة على الهيكل التنظيمي والموظفين في الدائرة الاقتصادية من قبل المدير العام. يتضمن هيكل القسم ما يلي:

مكتب التخطيط

مكتب التحليل الاقتصادي؛

مكتب الأسعار.

يسترشد القسم في عمله بالتشريعات الحالية، والاتفاقية الجماعية لـ JSC "SUNK"، وقرارات مجلس الإدارة ومجلس الإدارة، وأوامر وتعليمات إدارة JSC "SUNK"، والمواد التنظيمية والمنهجية بشأن التخطيط الاقتصادي.

المهام الرئيسية لقسم التخطيط والاقتصاد:

إدارة التخطيط الاقتصادي في مصنع OJSC Yuzhuralnickel، الذي يهدف إلى تنظيم الأنشطة الاقتصادية الرشيدة، وتحديد واستخدام احتياطيات الإنتاج من أجل تحقيق أكبر قدر من الكفاءة الاقتصادية؛

تنظيم تحليل اقتصادي شامل لأنشطة المصنع والمشاركة في تطوير التدابير لتسريع معدل نمو إنتاجية العمل، والاستخدام الفعال للطاقة الإنتاجية، وموارد المواد والعمالة، وزيادة ربحية الإنتاج؛

وضع مسودة أسعار الجملة والتجزئة للمنتجات المباعة والموافقة على الأسعار المخططة داخل المصنع؛

تنظيم وتحسين المحاسبة الاقتصادية في المصنع.

المهام الرئيسية لقسم التخطيط والاقتصاد:

1. يدير العمل على التخطيط الاقتصادي في مصنع OJSC Yuzhuralnickel، بهدف تنظيم الأنشطة الاقتصادية الرشيدة، وتحديد واستخدام احتياطيات الإنتاج من أجل الحصول على أكبر قدر من الكفاءة الاقتصادية.

2. يضمن توصيل مؤشرات الخطة إلى أقسام المصنع، وتطوير المواد المنهجية للتخطيط الفني والاقتصادي للمتجر، وحساب الكفاءة الاقتصادية للتدابير الخاصة بإدخال المعدات والتكنولوجيا الجديدة.

3. يضمن إجراء تحليل اقتصادي شامل لجميع أنواع أنشطة هيئة الأوراق المالية وتطوير التدابير في الوقت المناسب للاستخدام الفعال لاستثمارات رأس المال والمواد والعمالة والموارد المالية، وتسريع معدل نمو إنتاجية العمل، وخفض تكاليف الإنتاج، وزيادة ربحية الإنتاج، زيادة إنتاجية رأس المال والأرباح، والقضاء على الخسائر والنفقات غير المعقولة.

4. يوفر إعداد استنتاجات بشأن مشروع أسعار الجملة للمنتجات.

5. ينظم إعداد خطط العمل للمصنع وينسق ويربط كافة أقسامه.

6. إجراء مراقبة منهجية لامتثال أقسام المصنع للانضباط المخطط والتقدم المحرز في إنجاز المهام المخططة.

7. يقود تطوير المعايير الفنية والاقتصادية المخططة التقدمية لتكاليف المواد والعمالة، ومشاريع الأسعار الدائمة والمؤقتة لمرة واحدة للمنتجات، وتعريفات العمل (الخدمات)، والأسعار المخططة للأنواع الرئيسية من المواد الخام والمواد و المنتجات شبه المصنعة المستخدمة في الإنتاج، والحساب التقديري للمنتجات النهائية للمصنع.

8. يحتفظ بسجلات إحصائية لكافة المؤشرات الإنتاجية والفنية والاقتصادية للمؤسسة، ويعد التقارير الدورية في حينها.

9. يراقب تنفيذ خطة مبيعات المنتج وخطة الربح، والتطبيق الصحيح للأسعار المحددة، ومشاركة القسم في تطوير تدابير لتعزيز نظام الادخار، وتقليل الخسائر والنفقات غير الإنتاجية، والقضاء على عدم ربحية أنواع معينة من المنتجات، و تحسين التسعير.

يقدم قسم التخطيط الاقتصادي، جنبًا إلى جنب مع قسم المحاسبة، التوجيه المنهجي وتنظيم العمل بشأن تنفيذ وتحسين وتوسيع نطاق المحاسبة على مستوى المزرعة. وتشارك أيضًا مع الإدارات ذات الصلة بالمؤسسة في تطوير التدابير لتسريع معدل نمو إنتاجية العمل والاستخدام الفعال لقدرات الإنتاج والمواد والعمالة والموارد المالية، وزيادة ربحية الإنتاج، وخفض تكاليف الإنتاج، وزيادة رأس المال الإنتاجية والأرباح، والقضاء على الخسائر والنفقات غير المعقولة، على الاستخدام الفعال للاستثمارات الرأسمالية.

بالإضافة إلى ذلك، يقوم القسم بتطوير التخطيط العقلاني وتوثيق التقارير، بالإضافة إلى إدخال أدوات الميكنة والأتمتة في مجال التخطيط والمحاسبة والتحليل، وتنسيق أنشطة الخدمات الاقتصادية وتزويدهم بالمساعدة المنهجية في حل القضايا المتعلقة بالاقتصاد. اختصاص القسم.

تكلفة الإنتاج هي تكلفة المؤسسة من الناحية النقدية لإنتاجها ومبيعاتها.

تعد تكلفة الإنتاج أحد مؤشرات الأداء الرئيسية لمصنع OJSC Yuzhuralnickel وتظهر تكلفة المصنع لإنتاج المنتجات. كمؤشر اقتصادي، يتم استخدام تكلفة المنتج للأغراض التالية:

تقييم مستوى التكنولوجيا والتكنولوجيا؛

تحديد مستوى تنظيم الإنتاج والعمل؛

تحديد أسعار البيع وربحية المنتجات؛

تحديد احتياطيات توفير التكاليف والمحاسبة وحساب التكلفة.

العناصر الرئيسية لنظام إدارة تكلفة المنتج هي التنبؤ والتخطيط وتنظيم التكلفة والمحاسبة وحساب التكلفة.

التحليل الاقتصادي له أهمية كبيرة في عملية إدارة التكاليف. ويشمل:

الرقابة المنهجية على تشكيل التكاليف؛

تحديد تأثير العوامل الموضوعية والذاتية على التكلفة؛

تحديد الاحتياطيات اللازمة لتخفيض تكلفة المنتجات المصنعة والتنبؤ بقيمتها.

تحليل مقارن لتكاليف النيكل في الحديد والنيكل لعام 2008. الواردة في الملحق رقم 3

يتم تحديد التكاليف المخططة للموارد المادية في مصنع JSC Yuzhuralnickel حسب معدل استهلاك المواد لكل طن من المنتجات المنتجة. ونتيجة للحسابات تم الحصول على المبالغ التالية: 7148151.6 ألف روبل. – المواد الخام ناقص العائدات 19286.267 ألف روبل. - مواد.

يعد مصنع OJSC Yuzhuralnickel مستهلكًا كبيرًا للوقود والكهرباء للأغراض التكنولوجية والاقتصادية. وفي هذا الصدد، يجري العمل هنا لتقليل معدلات استهلاك الطاقة بشكل منهجي لكل وحدة إنتاج. المعايير الأولية لتخطيط استهلاك الطاقة هي معدلات الاستهلاك المحددة لكل نوع من أنواع الطاقة. وهو يمثل مجموع تكاليف الطاقة للمراحل الفردية من عملية الإنتاج لكل وحدة من المنتج أو وقت التشغيل أو عملية واحدة أو مساحة أو سعة مكعبة للمباني. واستناداً إلى معايير سليمة تقنياً، ومن خلال ضرب معدل الاستهلاك بعدد المنتجات المنتجة، يتم تحديد حاجة الإنتاج لنوع أو آخر من الطاقة. نتيجة للحسابات المذكورة أعلاه، لدينا 20358.3 ألف روبل. - الوقود و 79488.8 ألف روبل. للكهرباء لإنتاج 13980 طناً. النيكل في الحديدونيكل. (يخطط)

يتم حساب تكاليف الأجور الأساسية لعمال الإنتاج على أساس كثافة العمل الموحدة للمنتج ومعدلات القطع المحددة.

تتم الإشارة إلى تكاليف صيانة وتشغيل المعدات وفقًا لتقديرات التكلفة لإنتاج نوع معين من المنتج. تشمل هذه المادة: صيانة المعدات وأماكن العمل الأخرى، الإصلاحات الحالية والرئيسية للمعدات والمركبات (حسب عناوين الإصلاحات الحالية والرئيسية المعتمدة من قبل قسم الميكانيكا الرئيسي)، استهلاك معدات الإنتاج والمركبات.

كما يتم الإشارة إلى مصاريف الورش والمصنع العامة وفقًا لتقديرات تكلفة الإنتاج والتي تتكون من العناصر التالية: أجور موظفي إدارة الورش، الاستهلاك، تكاليف الصيانة والإصلاحات الحالية والرئيسية للمباني، المعدات العامة، حماية العمال، مصاريف سفر الأعمال ، إلخ.

تشمل تكلفة ورشة العمل للمنتجات الصناعية في مصنع JSC Yuzhuralnickel تكاليف المواد الخام مطروحًا منها العوائد، وجميع تكاليف المعالجة (المتجر)، والتغيرات في أرصدة العمل قيد التنفيذ.

وبما أن الورشة تنتج منتجًا ثانويًا - كبريتات النحاس، فإنه يتم خصمه من تكلفة النيكل في الورشة فيرونيكل.

تتكون التكلفة الإجمالية للمنتجات الصناعية في JSC Yuzhuralnickel Combine من تكاليف إنتاج وبيع المنتجات، أي. مجموع تكاليف الإنتاج والنفقات غير الإنتاجية:

من الحسابات المذكورة أعلاه نرى أن تكلفة الورشة المخططة لطن واحد من النيكل بالحديد والنيكل تبلغ 509.245 روبل، والتكلفة الفعلية لطن واحد من النيكل بالحديد والنيكل تبلغ 479.995 روبل، وهي نتيجة جيدة لعمل الورشة في عام 2008.

دعونا نجري تحليلاً مفصلاً للتكلفة المخططة والفعلية للنيكل في الحديد والنيكل لعام 2008.

وفقًا للتحليل، تبلغ التكلفة الإجمالية لورشة العمل لكامل إنتاج النيكل في الحديد والنيكل 6959931.7 ألف روبل. بخطة قدرها 7384059.2 ألف روبل. أو 94.26% من الخطة. وبلغ التخفيض في التكاليف لهذا العام 424127.6 ألف روبل، بما في ذلك الوفورات بسبب الأسعار التي بلغت 393111.6 ألف روبل، وبلغت الوفورات بسبب المعايير 31016.0 ألف روبل.

التكلفة الفعلية 1t. وبلغ سعر النيكل في الحديد والنيكل 479.995 ألف روبل مقابل خطة 509.245 ألف روبل. أو 94.26% من الخطة. وبلغ تخفيض التكلفة 29250 ألف روبل.

بالنسبة لبند "المواد الخام"، تم الحصول على تخفيض عام في التكاليف بمقدار 1 طن. النيكل في الحديد والنيكل بمبلغ 31908 ألف روبل. بسبب الأسعار بلغت المدخرات 4946 ألف روبل. بسبب انخفاض سعر المواد غير اللامعة عالية الجودة المعالجة (كان السعر الفعلي 461.095 ألف روبل لكل طن من النيكل في الحديديكل، مقابل 493.029 ألف روبل). نظرًا للمعايير، تم تخفيض التكاليف بمقدار 26931.5 ألف روبل. وكان الاستهلاك الفعلي للنيكل في الحديديكل 1.013 طنًا مقابل 1.023 طنًا.

وفقا لإعادة التوزيع، التكاليف الفعلية لكل 1T. النيكل في الحديد والنيكل أقل مما هو مخطط له بمقدار 0.109 ألف روبل. وكان الانخفاض بسبب المعايير بمبلغ 0.142 ألف روبل، وبسبب الأسعار، بلغت الزيادة في التكاليف 0.033 ألف روبل.

لإعادة توزيع الإنتاج بأكمله، بسبب المعايير، تم الحصول على تخفيض في التكاليف بمبلغ 1،990.706 ألف روبل.

وعلى صعيد مؤشرات الإنفاق، تجاوزت الورشة 315.3 ألفاً. فرك، بما في ذلك:

للمواد ذات التجاوزات بمبلغ 258.3 ألف روبل؛

على الوقود مع توفير 640.65 ألف روبل؛

لتكاليف الطاقة مع الاستهلاك الزائد بمبلغ 697.66 ألف روبل.

وبحسب المواد فقد تم الحصول على التجاوز الرئيسي للأقطاب الكهربائية بمبلغ 4 طن بمبلغ 204.3 ألف. فرك. والحراريات بمبلغ 17 طن بمبلغ 315.44 ألف روبل. يُعزى هذا التجاوز في الإنفاق إلى إدراج فرنين كهربائيين في وقت واحد في النصف الأول من العام وتشغيلهما مع حمل غير مكتمل للأجهزة بسبب انخفاض أحجام الإنتاج منذ سبتمبر 2008. وقد سُمح بإفراط كبير في استهلاك المواد المقاومة للحرارة أثناء الاستبدال الكامل للفرن. حفرة الفرن الكهربائي رقم 2 بأكتوبر.

ومن حيث الوقود، تم الحصول على استهلاك زائد لزيت الوقود بمقدار 13.0 طن بمبلغ 79290 ألف روبل. ويرجع الاستهلاك الزائد إلى ما يلي: أ) إعادة إشعال فرن "KS" بعد عمليات الإغلاق الطارئة القصيرة في شهري مارس وأبريل؛ ب) منذ شهر سبتمبر، وبعد عمليات إيقاف التشغيل الطويلة، كانت هناك حاجة إلى المزيد من زيت الوقود لتسخين المعدات الباردة.

سمح العمل مع تحميل الأجهزة الكامل ومراقبة المعلمات التكنولوجية في الصيف بتوفير 455 طنًا من نسيم فحم الكوك بمبلغ 2024.82 ألف روبل.

ومن حيث تكاليف الطاقة، تم إنفاق الكهرباء بشكل زائد بمقدار 1,137 ألف كيلووات في الساعة. بمبلغ 1913.293 ألف روبل. يتم تفسير هذا الإنفاق الزائد أيضًا من خلال إدراج فرنين في نفس الوقت، بالإضافة إلى عدم اكتمال تحميل الأجهزة للمعدات الكهربائية والحاجة إلى تسخين أطول بعد إيقاف التشغيل لفترة طويلة مع انخفاض أحجام الإنتاج.

فيما يتعلق بالأجور (لعمال التصنيع)، تم تلقي فائض في الإنفاق بمبلغ 2,026,233 ألف روبل (مع الاستحقاقات) بسبب دفع المكافآت لتجاوز خطة الإنتاج، وتجاوز خطة الاستخراج، وتوفير فحم الكوك.

تم تحقيق وفورات بمبلغ 1842290 ألف روبل في تكاليف المتجر العامة، بما في ذلك وفقًا للتقديرات:

وبحسب تقديرات نفقات المتجر بلغت المدخرات 2849.137 ألف روبل.

وبحسب تقديرات صيانة وتشغيل المعدات، بلغ الإنفاق الزائد 1006.847 ألف روبل. (إصلاحات روتينية غير مجدولة، وفقًا لأوامر مدير مجمع أفران KS والفرن الأنبوبي والفرن الكهربائي في يوليو وأغسطس 2008)

ومن حيث تكاليف الإنتاج العامة فقد تم تحقيق وفورات قدرها 2,006.582 ألف. فرك ، بما في ذلك وفقا للتقديرات:

وبحسب تقديرات نفقات المتجر بلغت المدخرات 4783.1 ألف روبل. (إصلاحات كبيرة باستخدام خدمات المقاول، حيث لم يتم توفير المقاولين للعمل على أنابيب الطوب N-70 والمرسبات الكهربائية)

وفقا لتقدير صيانة وتشغيل المعدات، كان هناك تجاوز في الإنفاق قدره 2776.56 ألف روبل. (خدمات ورش التصليح للإصلاحات الروتينية غير المجدولة لفرن KS والفرن الأنبوبي بأمر من المدير)

لتقليل تكاليف OJSC "Yuzhuralnickel Plant" عند تكوين التكلفة، من الضروري إجراء تحليل دوري لديناميكيات وهيكل المنتجات ومقارنتها مع الفترة المشمولة بالتقرير السابق، مما يؤدي إلى زيادة إنتاجية العمل وتحسين المعدات وتكنولوجيا الإنتاج هيكل تكاليف المنتج.

يبدأ تحليل هيكل تكاليف الإنتاج بتحديد الأوزان المحددة (بالنسبة المئوية) لعناصر التكلفة الفردية في المبلغ الإجمالي للتكاليف وتغيراتها خلال فترة التقرير (الشهر، الربع، السنة)، وكذلك مقارنة الوزن النوعي للتكاليف الفعلية تكاليف العناصر الاقتصادية للسنة المشمولة بالتقرير مع مؤشرات مماثلة للفترة السابقة. لتحليل ديناميكيات هيكل تكلفة إنتاج وبيع المنتجات حسب العناصر الاقتصادية، انظر الجدول 2.4

وتحتل تكلفة المواد الخام الحصة الأكبر من تكلفة الإنتاج. وبلغت -94.2% عام 2006، و96.7% عام 2007، و96.1% عام 2008.

الجدول 2.4

ديناميات هيكل التكلفة لإنتاج النيكل في النيكل الحديدي OJSC "Combine YuUNK" للفترة 2006-2008. بألف روبل

توضح البيانات الواردة في الجدول 2.4 أنه في عام 2007، انخفضت تكاليف المعالجة بمقدار 8345 ألف روبل. (259,713 – 251,368). مقارنة بعام 2006، وفي عام 2008، انخفضت تكاليف المعالجة بمقدار 15795 ألف روبل. (251,368 – 235,573) مقارنة بعام 2007.

دعونا نفكر بشكل منفصل في ديناميكيات هيكل تكلفة مرحلة المعالجة لإنتاج النيكل في النيكل. (انظر الجدول 2.5)

الجدول 2.5

ديناميكيات هيكل تكلفة مرحلة المعالجة لإنتاج النيكل في شركة JSC "Yuzhuralnickel Plant" OJSC للفترة 2006 - 2008. بألف روبل

أكبر حصة من إعادة التوزيع في 2006 -2008. يشمل استهلاك الطاقة (الكهرباء والبخار والماء والهواء المحول وهواء الضاغط والأكسجين والنيتروجين). في عام 2006، كانت تمثل 34.1٪ من إجمالي تكاليف المعالجة، في عام 2007 - 32٪. ويرتبط الانخفاض في تكاليف الطاقة في عام 2007 بانخفاض في استهلاك الطاقة المحددة. وفي عام 2008 بلغت هذه النفقات 34%. ترتبط الزيادة في كمية استهلاك الطاقة لكل وحدة إنتاج بزيادة في أسعار استهلاك الطاقة.

المؤشر التالي، الذي له الحصة الأكبر، هو تكلفة صيانة المعدات، حيث أن الجزء الأكبر من المعدات المعدنية يعاني من التآكل ويتطلب استثمارات مادية. هذه التكاليف في عامي 2006 و 2007 بلغت 22%، وانخفضت في عام 2008 بنسبة 19.4%، ويرجع ذلك إلى انخفاض أحجام الإنتاج.

هناك أيضًا انخفاض في تكاليف المواد المساعدة في عام 2007 بمقدار 61 ألف روبل (21998 - 21937) وكانت الحصة 8.7٪. في عام 2008 بواقع 2458 ألف روبل (21937 - 19479). الثقل النوعي 8.3%.

ويرتبط الانخفاض في تكاليف المواد لمصاريف ورشة العمل في عام 2008 بانخفاض في أحجام الإنتاج.

زيادة تكاليف الوقود في عام 2007 بمقدار 2697 ألف روبل، في عام 2008 بمقدار 3967 ألف روبل. المرتبطة بعامل السعر (زيادة أسعار زيت الوقود ونسيم فحم الكوك والغاز الطبيعي). بلغت الحصة في تكلفة معالجة إنتاج النيكل بالحديد والنيكل 6.3% في عام 2007، و8.4% في عام 2008.

في عام 2007، بلغت حصة تكاليف العمالة مع الاستقطاعات 17.8، أي بزيادة قدرها 2.8% مقارنة بمستوى عام 2007، ويرجع ذلك إلى زيادة حجم الإنتاج (17.1 ألف طن - 15.4 ألف طن) ومراجعة تعريفات العمالة معدلات. في عام 2008، ظلت حصة تكاليف العمالة مع الخصومات عمليا عند مستوى عام 2007 وبلغت 17.7٪. لكن مقدار تكاليف العمالة انخفض بمقدار 3251 ألف روبل، ويرجع ذلك إلى انخفاض حجم الإنتاج وبما أنه في الربع السادس كان العديد من العمال في فترة توقف قسري (2/3 من معدل التعريفة).

الشكل 2.2 ديناميكيات هيكل تكلفة عملية إنتاج النيكل في الحديد والنيكل في مصنع JSC Yuzhuralnickel لعام 2006.

تخفيض تكاليف استهلاك المعدات في عام 2007 بمقدار 1430 ألف روبل. (5088 – 3658) في 208 بـ 1457 ألف روبل. (3,658 – 2,201) مرتبطة بإعادة تقييم المعدات والتآكل التدريجي. وكانت حصة تكاليف الاستهلاك في عام 2007 1.4٪، في عام 2008 0.9٪.

يمكن رؤية هيكل التكلفة الفعلية لمرحلة المعالجة لإنتاج النيكل في النيكل وفقًا للشكل. 2.2، الشكل. 2.3 والتين. 2.4.

الشكل 2.3 ديناميكيات هيكل تكلفة عملية إنتاج النيكل في مصنع Yuzhuralnickel التابع لشركة OJSC لعام 2007

الشكل 2.4 ديناميكيات هيكل تكلفة عملية إنتاج النيكل في الحديد والنيكل في مصنع JSC Yuzhuralnickel لعام 2008.

بناءً على ما سبق، يمكننا أن نستنتج أن تكلفة إنتاج مصنع JSC Yuzhuralnickel تمثل نظام تكلفة، مكوناته هي تكاليف مختلف المناطق المستهدفة، والتي تتشكل في المراحل المناسبة لتداول الأموال، فيما يتعلق بجذب و استخدام جميع أنواع الموارد. هذه عوامل كثيرة وتأثير أقسام عديدة من المؤسسة تشارك في توفير إنتاج جميع أنواع الموارد والخدمات، وتصنيع المنتجات مباشرة وبيعها. وفي الوقت نفسه، فإن الحاجة إلى مراقبة مستوى التكاليف باستمرار تتطلب تحديد التكاليف الفعلية، ومقارنة القيم المخططة والفعلية، وتحديد الانحرافات عن الخطة. يتم تنفيذ هذه العمليات في المؤسسة التي تم تحليلها من خلال وظائف المحاسبة والرقابة التي توفر معلومات حول التكاليف الفعلية والانحرافات في المجموعات التحليلية اللازمة. إن وجود مثل هذه المعلومات في المؤسسة يجعل من الممكن اتخاذ التدابير اللازمة للقضاء على الانحرافات غير المرغوب فيها وتطوير الاتجاهات التي تساعد في تقليل مستوى تكاليف الإنتاج.

خاتمة

يحتوي هذا التقرير على مواد منهجية حول أنشطة مؤسسة OJSC Yuzhuralnickel Plant، حول هيكل جهاز إدارة المؤسسة، وتكوين وهيكل أصول الإنتاج الثابتة ورأس المال العامل، حول هيكل الموظفين وتكلفة الإنتاج. كانت مصادر المعلومات لإعداد تقرير عن الممارسة الفنية والاقتصادية هي الوثائق الأولية والبيانات الإحصائية وبيانات الإبلاغ.

على مدار سنوات نشاطه، نما المصنع ليصبح مؤسسة كبيرة للمعادن غير الحديدية ذات بنية تحتية متطورة. إن وجود احتياطيات خام كبيرة خاصة بها من رواسب Buruktal والموظفين المؤهلين والسياسة الفنية التي تتبعها شركة الإدارة تفتح آفاقًا واسعة للتنمية لشركة JSC Yuzhuralnickel Combine.

كانت تقنية معالجة خامات النيكل المؤكسد في شركة JSC Yuzhuralnickel Combine تقدمية في الثلاثينيات، ولكن على الرغم من عدد من التحسينات التي تم إدخالها على مدار 70 عامًا من تاريخ المصنع، فإن متطلبات المؤسسات الصناعية اليوم والمهام التي تواجه المصنع تكشف عن عدد من عيوب كبيرة جدا.

بالنسبة لصهر العمود، يتم استخدام فحم الكوك باهظ الثمن كوقود، حيث يصل استهلاكه إلى 23-25٪ من كتلة الملبد، مما يزيد بشكل كبير من تكلفة المنتج النهائي.

توفر التكنولوجيا الحالية لصهر المادة غير اللامعة في أفران العمود مع تحويلها اللاحق وإطلاق المادة غير اللامعة في أفران الطبقة المميعة إمداد الكبريتيد - بيريت الكبريت - بالشحنة، مما يؤدي إلى إطلاق ثاني أكسيد الكبريت والتأثير السلبي للإنتاج على البيئة.

لن تؤدي أي طرق تكنولوجية تستخدم المعدات الموجودة إلى تقليل انبعاثات ثاني أكسيد الكبريت في المصنع إلى مستوى الانبعاثات المسموح بها. في الوقت نفسه، تعد الحاجة إلى تحسين حالة الحوض الجوي هي المشكلة الرئيسية، والتي بدون حلها لا يمكن توسيعها فحسب، بل أيضًا الحفاظ على القدرات الحالية للمؤسسة.

إن الحفاظ على التكنولوجيا الحالية لا يسمح بالتخطيط لزيادة المؤشرات الفنية والاقتصادية لإنتاج النيكل. الحد الأقصى لحجم الإنتاج الممكن لا يزيد عن 18 ألف طن من النيكل سنوياً؛ لا يمكن لأفران العمود الموجودة زيادة عمرها الإنتاجي.

من المستحيل بناء أفران عمود جديدة: من أصل 11 فرنًا عاملاً في المصنع، تم تفكيك 5 منها بسبب القيود البيئية.

بشكل عام، تتمتع المؤسسة حاليًا بإمكانيات إنتاجية قوية (تمتلك مرافق إنتاج عاملة وعمال مؤهلين وموظفين هندسيين) لإنتاج منتجات قادرة على المنافسة في الأسواق المحلية والأجنبية. أسعار النيكل متقلبة، مع صعود وهبوط سريع. على الرغم من انخفاض الأسعار العالمية للنيكل، والزيادة في تكلفة فحم الكوك وخدمات المحتكرين الطبيعيين، يواصل المصنع العمل، بحثًا عن احتياطيات داخلية لتقليل تكاليف الإنتاج.

قائمة المصادر المستخدمة

1. ألكسيف م.م. التخطيط لأنشطة الشركة. - م: المالية والإحصاء، 1997. - 246 ص.

2. التخطيط داخل الشركة: كتاب مدرسي /تحت. إد. دياتشينكو وآخرون - م: مياو، 1992. - 235 ص.

3. فولكوف أو. اقتصاد المؤسسات. - م: INFA-M، 1997.- 415 ص.

4. إيفسيفا آي في، كازاكوفا ن.أ. التحليل الاقتصادي: دليل تربوي ومنهجي - م: MFYuA، 2007 - 308 ص.

5.كوتلر ف. إدارة التسويق/ ترانس. من الانجليزية تحت. إد. L. A. فولكوفا، يو.ن. كابتوريفسكي. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2002. - 752 ص.

6. سافيتسكايا جي. تحليل النشاط الاقتصادي للمؤسسة: الطبعة الرابعة – مينسك: شركة ذات مسؤولية محدودة “المعرفة الجديدة”، 2000. – 688 ص.

7. سينيتسا إل إم. تنظيم الإنتاج: كتاب مدرسي. دليل.-م.: تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في وزارة المالية، 2006.-521 ص.

8. إدارة الإنتاج تحت. إد. دي إيلينكوفا. - م.:

وحدة. - 584 ص.

9. المعادن غير الحديدية، مجلة علمية وتقنية وإنتاجية شهرية، دار نشر "الخام والمعادن"، موسكو. الفصل. المحرر أ.ف. بوتيلوف، العدد 11، 2008. – 108 ص.

10. اقتصاديات المؤسسات / إد. إس دي جروزينوفا. - م: البنوك والصيرفة، 1998. - 534 ص.

لإعادة بناء مرافق المعالجة في مجمع أورينبورغ الكيميائي للغاز التابع لشركة Orenburggazprom LLC. هذا هو جوهر وديناميكيات عمليات الاستثمار في منطقة أورينبورغ. دعنا ننتقل إلى وصف أعمال منطقة أورينبورغ بأنها موضوع مهم للاستثمار الإقليمي. 2.3 خصائص الأعمال التجارية في منطقة أورينبورغ يتم تمثيل الأعمال في منطقة أورينبورغ من خلال مجموعة متنوعة من المخططات. ...

طرق حماية البيئة الطبيعية من التلوث. 2) استخدام مصادر الطاقة المتجددة (الإشعاع الشمسي، الطاقة الداخلية للأرض، طاقة الرياح، المد والجزر البحرية). عند النظر في القضايا البيئية، يجب على الطلاب أيضًا أن يفهموا أن مشكلة الحفاظ على الطبيعة لا يمكن حلها إلا على أساس إنجازات العلوم الطبيعية والتكنولوجيا والتغيرات...

وفي عام 2005 تلقت 119887 ألف روبل. الربح، وهذا هو أحد أهم المعايير عند تقييم الجاذبية الاستثمارية للمؤسسة. 2.2 تحليل إدارة الاستثمار الحقيقي يتم تحديد جاذبية الاستثمار للمؤسسة ليس فقط على أساس التحليل المالي الذي يتم إجراؤه، ولكن أيضًا على أساس الوضع الاقتصادي الكلي الحالي وآفاق تطوير الصناعة. ...