У управлінні проектами важлива роль відводиться розробці організаційної структури проекту.

Організаційна структура проекту - відповідна проекту тимчасова організаційна структура, що включає всіх його учасників та створювана для успішного управління та досягнення цілей проекту.

Необхідність розробки організаційної структури пояснюється тим, що для виконання проекту створюється команда проекту новий тимчасовийробочий колектив, що складається із фахівців різних структурних підрозділівкомпаній з боку Виконавця та з боку Замовника. Як і будь-якого нового колективу, для членів команди проекту необхідно визначити проектні ролі (тимчасові посади), функції, обов'язки, відповідальність, повноваження та правила взаємодії, а також організаційну схему, що відображає відносини підпорядкованості. При цьому несуттєво, на який період часу створюватиметься команда проекту – на кілька місяців чи кілька років. Структура проекту визначається складністю, масштабністю розробки та впровадження ІВ, кількістю та спеціалізацією членів команди проекту. До команди проекту можуть включатись фахівці, як на повну, так і на часткову зайнятість.

Якщо впровадження інформаційної системи здійснюється із залученням сторонньої організації - Виконавця, то для успішного впровадження необхідно сформувати команду проекту не тільки від Виконавця, а й від Замовника, після чого визначити допустимі взаємодії між членами команд Виконавця та Замовника (хто, з ким, з яких питань взаємодіє), тобто встановити правила взаємодії.

При формуванні організаційної структури проекту та ухваленні рішення про підпорядкованість слід пам'ятати, що управляти безпосередньо більш ніж десятьма членами команди проекту стає важко. Ідеальний варіант: п'ять-сім чоловік.

Особливо зазначимо, що при створенні організаційної структури проекту штатний розпис компанії не повинен змінюватись. Не слід забувати, що проект - тимчасовезахід, після закінчення якого команда проекту розпускається та фахівці приступають до своїх функціональних обов'язків відповідно до штатної організаційної структури компанії або переходять на наступний проект, де їх функції та повноваження можуть бути іншими.

Правильно сформована організаційна структура проекту забезпечить його ефективне управління, планування, виконання у заплановані терміни, на певному якісному рівні

Перше завдання у формуванні організаційної структури проекту - вирішити, який тип структури найкраще підходить для даного проекту. Різні типи структур мають певні переваги.

Основні типи організаційних структур

Функціональна організація(Functional Organization) (рис. 1.9). Ієрархічно збудована організація, в якій у кожного співробітника є один прямий начальник, співробітники розділені на групи (відділи) по областях спеціалізації. Кожна група (відділ) управляється однією людиною, що має компетенцію в даній галузі – функціональним керівником (керівником відділу).

Мал. 1.9.

Матрична організація(Matrix Organization) (рис. 1.10) - будь-яка організаційна структура, в якій Керівник проекту поділяє з функціональними керівниками (керівниками відділів) відповідальність за завдання пріоритетів та управління роботою осіб, призначених на виконання проекту.

Проектна організація(Projectized Organization) - будь-яка організаційна структура, в якій Керівник проекту має достатні повноваження щодо встановлення пріоритетів, використання ресурсів та керівництва роботою осіб, призначених на виконання проекту, а також фінансовими повноваженнями в рамках бюджету проекту.

Для того щоб зрозуміти сутність різних типів організацій, розглянемо на умовному прикладі, як може бути побудована робота з розробки та впровадження ІВ при структурі організації, представлена ​​на рис. 1.11.

Основні функції відділу Програмування: програмування алгоритмів розрахунку, аналізу даних, інтеграційних рішень; розробка форм звітів, розробка екранних форм, робота з базами даних ІВ.

Основні функції відділу Бізнес-аналітики: розробка алгоритмів розрахунку, аналізу даних, інтеграційних рішень, що відповідають бізнес-правилам, вимогам фінансового обліку та законодавства.

Основні функції відділу Консультацій та налаштувань ІС: налаштування модулів ІВ з використанням готових алгоритмів, екранних форм та звітів, надання консультацій користувачам ІВ.

Основні функції відділу Маркетингу та продажу: продаж ІС та послуг з її впровадження.

Проектна структура управління орієнтована рішення нестандартних завдань. У статті розглядаються типи проектних структур та розповідається про їх переваги та недоліки.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Що таке проектна структура управління

Проектна структура – ​​це тимчасовий підрозділ організації, який після завершення робіт закривається.

Приклади робіт, що виконуються проектними структурами управління:

• розробка нової продукції;
• освоєння інноваційних технологій;
• проведення експериментальних робіт;
• вирішення нестандартних проблем

Організація, що повністю складається з таких підрозділів, називається проектною.

Приклад такої організації – архітектурне агентство.

Проектні структури управління орієнтовані рішення конкретних завдань.

Основна одиниця проектної організаційної структури – проектна команда (робоча група). Команда дбає про тимчасової основі, тобто. у період, необхідний досягнення цілей . У рамках проектної організаційної структури працює функціональний персонал компанії: інженери, маркетологи, бухгалтери, економісти, юристи та інші спеціалісти.

Схема 1. Проектна структура управління

Коли проект завершено, проектна структура управління припиняє своє існування. Співробітники або розпочинають роботу над новим проектом, або повертаються до своїх основних обов'язків. Якщо співробітники працювали по , то відповідно до умов угоди, вони звільняються.

Які типи проектних структур існують

Вадим Богданов у книзі «Управління проектами. Корпоративна система – крок за кроком» виділяє три типи проектних структур – «Сивина», «Мозки», «Процедура» (див. Схему 2 нижче).

Найскладніший тип - "Мозки".

Мета проектної структури – створити унікальний продукт унікальним способом. Простіше кажучи, перед командою проекту стоїть завдання створити новий продукт. При цьому потрібно розробити процес його виробництва.

Найпростіший тип – «Процедура».

Мета проектної структури – створити типовий продукт за стандартною методикою.

Два проміжні типи - «Сивина».

Мета першого різновиду проектної структури – створити стандартний продукт за новою технологією.

Мета другого різновиду проектної структури – створити новий продукт стандартним способом.

Схема 2. Типи проектної структури

Ефективність персоналу/Мотивація

Важко контролювати загальний перебіг робіт з проекту

Відповідає Ганна БОРИСЕНКО,

Директор з персоналу компанії «ЕнергоАудитКонтроль»

«Продайте» проект співробітникам – створіть місію учасника, покажіть його роль та його вигоди

Описуйте місію участі у проекті так, щоб усе було зрозуміло, і в голові кожного співробітника виникала чітка картинка того, що отримає кожен учасник. Не про гроші. Насамперед покажіть, наскільки важливим є проект для компанії. Нехай кожен зрозуміє, що може бути причетний до чогось особливого.

Проектна структура управління орієнтована на вирішення конкретних завдань: створення унікальних продуктів, розробка нової технології, вирішення нестандартних проблем управління. На виконання завдання створюється проектна група. Після виконання завдання проектна група розпускається. Перевагою проектної структури управління є її мобільність, недоліком – складність контролю.

Вступ

Глава 1. Теоретичні аспекти застосування проектних організаційних структур

1.2. Характеристика проектної організаційної структури

1.3. Принципи побудови проектних структур та підходи до їх проектування

Глава 2. Практика застосування проектних структур з прикладу ремонтного виробничого підприємства ВАТ «Електроремонт-ВКК»,

2.1. Основні проблеми загального стану електроенергетики

2.2. Передумови для побудови проектної системи керування ремонтами

2.3. Застосування проектних структур з прикладу ремонтного виробничого підприємства ВАТ «Електроремонт-ВКК»

Висновок

Література

Вступ

Актуальність вибору цієї теми обумовлена ​​тим, що у діяльності російських підприємств дедалі більше зростає роль проектного управління, як невід'ємною складовою їхньої діяльності. До таких компаній можна віднести науково-дослідні та проектні інститути, будівельні та девелоперські організації, консалтингові та багато інших компаній. Як правило, реалізовані проекти мають інвестиційний та інноваційний характер, не торкаючись основної діяльності підприємства. Однак для деяких видів бізнесу проектна система управління може стати основним принципом організації діяльності підприємства. Це зумовлено тим, що традиційні управлінські структури, що застосовуються на підприємствах протягом кількох десятків років без істотних змін, нині не в змозі забезпечити ефективну роботу і лише посилюють ситуацію, підштовхуючи підприємство до кризи, і тому все частіше будь-які зміни внутрішнього середовища підприємства, що виникають при оптимізації бізнес-процесів, реструктуризації, автоматизації тощо здійснюються у вигляді проектів і для своєї успішної реалізації вимагають застосування системних підходів і методів управління проектами.

За своєю природою багато бізнесів є проектно-орієнтованими і для них проектні технології становлять основу успіху їхньої поточної діяльності.

Практика впровадження систем стратегічного управління показала, що більшість стратегічних цілей, які для себе встановлює підприємство, не можливо реалізувати в рамках поточної діяльності (бізнес-процесів, організаційної структури та системи управління). Завдання реалізації стратегії ефективно вирішується у вигляді впровадження системи управління розвитком з урахуванням проектних технологій.

Вибрана як тема проблема в сучасній науці розроблена недостатньо, незважаючи на те, що існує ціла низка загальних концепцій побудови та вдосконалення проектних структур. Дослідження на цю тему, як правило, відображають лише окремі сторони проектування, не мають досить простого методичного забезпечення для всього процесу створення чи вдосконалення проектних структур, або прив'язані до конкретних економічних об'єктів, що не дозволяє використовувати їх у широкому масштабі.

Метою даної є вивчення на базі наявного матеріалу основних принципів і теоретичних основ побудови проектних організаційних структур і сфер їх застосування.

Виходячи з поставленої мети перед нами постає певний ряд завдань, а саме:

Розглянути поняття та типологія організаційної структури підприємства;

Вивчити характеристику проектної організаційної структури та підходи до її проектування;

Розглянути практику застосування проектних структур з прикладу ремонтного виробничого підприємства;

Виявити проблеми запровадження проектного управління.

Об'єктом дослідження у роботі є підприємства як основні економічні об'єкти управління.

Предметом дослідження є проектна організаційна структура.

Теоретичною та методологічною основою дослідження з'явилися праці російських та зарубіжних класиків теорії управління, а також сучасних дослідників з проблем проектування системи управління підприємством: С.Хеймана, Б.З. Мільнера, Л.А. Базилевича, Б.А. А.В. Тихомирової, Е.М. Короткова, А.Я. Кібанова, М.В. Мельник та ін.

Глава 1. Теоретичні аспекти застосування проектних організаційних структур

1.1. Поняття та типологія організаційної структури підприємства

Перш ніж розглянути основні поняття організаційної структури управління, дамо основні визначення та характеристику взагалі системі управління організацією, фірмою.

Тому що саме науці управління ми зобов'язані появі такого поняття, як організаційна структура управління організацією, фірмою.

Визначальна роль забезпеченні життєздатності організації та досягненні ними своїх цілей належить науці про управління.

Теоретичні основи побудови організацій як частину загальної науки про управління розроблялися на стику різних галузей знань - менеджменту, соціології, антропології, психології, юриспруденції та ін. управлінської практики. Зростання великих організацій, відділення управління від власності, розвиток точних наук і наук про людину послужили основою розробки наукового підходу до організацій, принципів та методів управління ними. Це викликало до життя безліч наукових ідей та шкіл, що вивчають закономірності побудови організацій, їх основні риси та стимули функціонування – формальні та неформальні організації, людські відносини, соціальні системи, поділ функцій та відповідальності, прийняття управлінських рішень, математичний апарат процесів управління.

Організаційна структура – ​​це форма поділу та кооперації управлінської діяльності, у межах якої відбувається процес управління, спрямований досягнення цілей організації. Звідси структура управління включає всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію їх виконання.

Організаційна структура показує, хто за які ділянки роботи відповідає. Вона показує взаємодію (комунікацію) окремих ділянок між собою дозволяє та вимагає на всіх рівнях управління застосування здорового глузду та здатності оцінювати обстановку.

Організаційна структура - це своєрідний скелет організації, і якщо вона збудована неправильно, це веде до різних патологій, як то неефективне виконання бізнес-процесів компанії, що призводить до того, що організація не досягає очікуваних результатів, або їх досягає, але з великими труднощами, чим могла б. Побудова раціональної організаційної структури рівнозначна підбору злагодженої проектної команди та розумному розподілу ролей між її учасниками. Якщо все зроблено правильно, - команда працюватиме злагоджено і досягне запланованих результатів.

Організаційні структури відрізняються великою різноманітністю форм. На сьогоднішній день найбільш поширеними є лінійно-функціональна, цільова та матрична структури управління організацією. Разом з тим, при побудові організаційної структури управління необхідно враховувати специфіку, цілі та завдання організації. Немає необхідності для малої організації, що не відрізняється великим обсягом і різноманітністю продукції, що випускається і завдань будувати складні організаційні структури, тому що це може не підвищити ефективність роботи, а навпаки, утруднити процес управління організацією.

Сьогодні завдання менеджерів полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також внутрішнім і зовнішнім факторами, що впливають на неї. «Найкраща» структура – ​​це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів та досягати своїх цілей із високою ефективністю.

Для продуктивної роботи фірми і своєчасного реагування на зовнішні і внутрішні чинники, що постійно змінюються, їй необхідна найбільш підходяща для неї управлінська структура, здатна з часом видозмінюватися і модернізуватися.

1.2 Характеристика проектної організаційної структури

Проектні структури- це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення для компанії вимагають забезпечення безперервного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях за витратами, термінами та якістю робіт.

Традиційно керівник підрозділу у будь-якій великій компанії в рамках організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов'язків та несе відповідальність за різноманітні аспекти кількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції та послуг. Неминуче, що у умовах навіть хороший керівник буде на якісь види діяльності звертати більше уваги, але в інші - менше. Внаслідок цього неможливість врахувати всі особливості, всі деталі проектів можуть призвести до найсерйозніших наслідків. Тому для того, щоб керувати проектами і насамперед великомасштабними, і використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури в компанії, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити та здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних та інших питань, і, з іншого боку, діяльність різних функціональних та лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад, реконструкцію виробництва, розробку та освоєння нових видів продукції та технологічних процесів, будівництво об'єктів тощо.

ВИЗНАЧЕННЯ

Проектна організаційна структура управлінняє структурою управління важливими видами діяльності підприємства при існуючих жорстких обмеженнях у витратах, термінах та якості робіт.

Зазвичай керівник будь-якого підрозділу будь-якого великого підприємства у межах організаційної структури як ієрархії має велику кількість різних обов'язків, у своїй він відповідає за всі аспекти діяльності. У цих умовах неминучий той факт, що навіть хороші керівники можуть на певні види діяльності звернути більшу увагу, а на інші – меншу. При цьому неможливо враховувати всі особливості та деталі проекту, що може призвести до сумних наслідків.

Для ефективного управління, насамперед великомасштабними проектами, застосовується спеціальна проектна організаційна структура управління. Прикладом проектної організаційної структури управління вважатимуться розробку та освоєння нового виду продукції чи технологічного процесу.

Типи проектних організаційних структур

Проектна організаційна структура управління є тимчасову структуру, що створюється на вирішення певної комплексної завдання (розробка проекту та її реалізація). Проектна організаційна структура управління ставить за мету зібрати в єдину команду найкваліфікованіших працівників різних професій для ведення складного проекту у відповідні терміни із заданим рівнем якості та в рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових та трудових ресурсів.

Можна виділити кілька видів проектних структур. Проектна організаційна структура управління може існувати у вигляді так званої чистої чи зведеної проектної структури управління. Така структура має на увазі формування спеціального підрозділу, представленого проектною командою, що працює на тимчасовій основі.

До складу тимчасових груп можуть бути включені спеціалісти різних напрямів: інженери, бухгалтери, керівники виробництва, дослідники, а також фахівці у сфері управління.

Керівник проекту наділений проектними повноваженнями, які визначаються його повною владою та правами контролю у рамках відповідного проекту. При цьому саме керівник відповідає за всі види діяльності від початку до повного завершення проекту або певної його частини. У повному підпорядкуванні керівника перебувають усі члени команди, зокрема й ресурси, що виділяються для цієї мети.

Після завершення всіх робіт проектна організаційна структура управління розпадається, а співробітники можуть перейти до нової проектної структури або повернутися на свої постійні посади (при контрактній роботі відбувається звільнення працівників).

Переваги проектної організаційної структури управління

Можна назвати кілька важливих переваг,якими володіє проектна організаційна структура управління:

1. Об'єднання різноманітних видів діяльності підприємства для отримання високоякісних результатів за певними проектами;
2. Комплексний підхід до реалізації проекту та вирішення поставлених завдань;
3. Концентрація всіх зусиль на вирішенні єдиного пріоритетного завдання або на виконанні єдиного конкретного проекту;
4. Велика гнучкість проектної структури;
5. Активізація діяльності керівників проектів, включаючи виконавців, у процесі створення проектних груп;
6. Зростання особистої відповідальності конкретних керівників, що вони несуть за проект загалом, і навіть його окремі елементи.

Проектна організаційна структура управління: недоліки

Розглянута структура управління поряд з безліччю переваг, має ряд недоліків. Наприклад, якщо є кілька організаційних проектів (програм), то проектні структури можуть призвести до дроблення ресурсів.

Ця організаційна управлінська структура вимагає від керівника як управління усіма стадіями життєвого циклу проекту, а також облік місця проекту в сукупності проектів даного підприємства. У цьому формування проектних груп, які є стійкими утвореннями, може позбавити співробітників усвідомлення свого місця для підприємства.

Використання проектної структури управління може призвести до труднощів перспективного використання фахівців цього підприємства. Також може спостерігатись часткове дублювання функцій.

Реферат

Тема: Організаційна структура управління проектом

1. Вплив проекту на тип організаційної структури організації

Управління проектом в організації з функціональною структурою

Організації проектного типу

Проекти в матричній структурі організації

Вибір форми організації проекту

Корпоративна культура

Список літератури

1. Вплив проекту на тип організаційної структури організації

Доки організаційна структура достатня для виконання завдань, які на неї покладено, вона продовжує існувати. Коли структура починає гальмувати роботу фірми, виникає потреба у її реорганізації якимось іншим чином. Базовим принципом, як і раніше, залишається спеціалізація, але конкретний характер спеціалізації буде змінено.

Крім вічно популярного поділу за функціями, фірми можуть організовуватися за товарними лінійками, географічними областями, виробничими процесами, типами покупців, організацією дочірніх підприємств, часовими поясами та елементами вертикальної або горизонтальної інтеграції.

Великі фірми нерідко організовуються з допомогою різних методів різних рівнях. Наприклад, фірма може бути організована на великих дочірніх підприємствах на верхньому рівні; дочірні підприємства можуть бути організовані за товарними групами, а товарні групи - за типами покупців. Ці останні підрозділи, своєю чергою, можна розділити на товарні відділи, які далі поділяються на сектора, використовують певні виробничі процеси, а ці сектора - на операційні одиниці, які у три зміни.

Останнім десятиліттям з'явився новий тип організаційної структури - проектна організація, чи підприємство з управління проектами, звана також «організацією управління проектами», «фірмою, орієнтованої проект» та іншими іменами. Такі організації були описані як застосовуючі «практики та методи управління проектами в організації».

Джерелом появи таких організацій є, ймовірно, галузь розробки ПЗ, яка тривалий час займалася створенням великих пакетів прикладних програм у вигляді розбиття їх у послідовності порівняно невеликих блоків програм, кожен із яких реалізовувався як проект. Після того, як якийсь проект завершувався, він інтегрувався в загальну систему. Дуже багато фірм, причому не тільки з галузі розробки ПЗ, використовують тепер систему, за допомогою якої їх традиційний бізнес здійснюється в традиційній манері, але все, що стосується проведення змін, здійснюється як проект.

Наприклад, у лікарні може бути звичайний набір відділень, у яких лікування здійснюється традиційними методами. У той же час лікарня може підтримувати кілька десятків проектів, спрямованих на розробку нових засобів догляду за хворими або зміну стандартних медичних чи адміністративних процедур.

Швидке зростання орієнтованих на проекти організацій зумовлене такими причинами:

По-перше, умовою успішної конкуренції є необхідність швидкої реакції та чуйності на вимоги ринку. З точки зору конкурентоспроможності стає неприйнятним розробляти новий товар або послугу з використанням традиційних методів, відповідно до яких потенційно новий товар передається з одного функціонального підрозділу до іншого, доки він не буде вважатися придатним для виробництва та дистрибуції. Бути першим на ринку – ось потужна конкурентна перевага.

По-друге, розробка нових товарів, процесів чи послуг регулярно вимагає запровадження інформації з різних галузей спеціалізованих знань. На жаль, комплекс спеціалізованих знань, що підходить для розробки одного товару чи послуг, рідко підходить для розробки іншого товару або послуги, тому команди фахівців, які створюються для досягнення конкретної мети і потім розформовуються, є характерною особливістю всього процесу розробки (див. приклад цього підходу у розд. 5.6).

По-третє, швидке розширення технологічних можливостей практично у кожній галузі діяльності сприяє дестабілізації існуючої структури організацій. Злиття, скорочення, реорганізації, нові маркетингові канали та інші феномени потребують системного реагування усієї організації. І знову тут немає традиційних механізмів для задовільного здійснення змін у такому масштабі - але проектні організації здатні впоратися з цим завданням.

Нарешті, по-четверте, більшість топ-менеджерів рідко бувають цілком впевнені у своїй здатності розуміти та контролювати багато видів діяльності, які здійснюються в їхніх організаціях у рамках проектів.

Перетворення нерутинних видів діяльності в проекти дозволяє керівнику організації гарантувати підконтрольність процесів, що відбуваються: проекти ретельно плануються, інтегровані з суміжними видами діяльності, а інформація про їх здійснення регулярно надходить керівнику.

Перехід від непроектного середовища до середовища, в якому проекти використовуються для виконання особливих завдань, і далі до створення організації, яка повністю орієнтована на проекти, є для керівників фірми вкрай важким завданням.

По-перше, цей процес потребує великих витрат часу. Навіть коли є необхідні ресурси і топ-менеджмент повністю прихильний до такого переходу, цей процес все одно виявляється дуже непростим. Навіть коли все йде гаразд, такий перехід рідко займає менше трьох років.

Незалежно від того, чи здійснює організація окремі випадкові проекти або є повністю орієнтованою на проекти і реалізує їх у великій кількості, у будь-який момент часу, коли ініціюється проект, негайно виникають три організаційні проблеми.

По-перше, має бути ухвалено рішення про те, як пов'язати проект із материнською організацією.

По-друге, треба вирішити, як буде організовано сам проект.

По-третє, необхідно вирішити, як організувати види діяльності, спільні щодо різних проектів.

Система управління проектом забезпечує запуск та здійснення проектних операцій у межах організації-засновника. Оптимальна система поєднує необхідні потреби і організації-засновника, і проекту, визначаючи взаємодію між проектом та організацією-засновником щодо повноважень та розподілу ресурсів. Підсумком стає інтеграція результатів проекту до основної роботи.

Багато організацій відчували великі труднощі, створюючи систему в організацію проектів і водночас керуючи поточної діяльністю. Однією з головних причин таких труднощів є суперечності між проектами та фундаментальними структурними принципами, на яких основам традиційні компанії. Проекти є унікальними, поодинокими заходами із цілком певним початком та кінцем. Більшість організацій створені для управління безперервною діяльністю Ефективність передусім досягається шляхом поділу складних завдань більш прості, повторювані операції на кшталт складального конвеєра. Проекти за своїм характером є унікальними.

Керівник проекту (РП) рідко дуже впливає на інтерфейс між організацією та проектом, і вибір такого інтерфейсу зазвичай здійснюється топ-менеджментом. Однак на роботу РП великий вплив має положення проекту в організаційній структурі, і РП повинен розуміти її значення.

2. Управління проектом в організації з функціональною структурою

Один із підходів до організації управління проектом – управління проектом у рамках існуючої функціональної ієрархії організації. При цьому як альтернатива надання проекту «вдома» у функціонально організованій компанії ми можемо зробити проект частиною функціонального підрозділу фірми, як правило, того, який найбільше зацікавлений в успіху проекту або може виявитися найбільш корисним для його здійснення.

Як тільки приймається рішення здійснити проект, робота над різними сегментами проекту доручається відповідним функціональним одиницям, при цьому кожен підрозділ відповідає за виконання робіт за своїм сегментом проекту.

Наприклад, керівництво організації ухвалює рішення диверсифікувати свій бізнес та побудувати молочний комплекс.

Відповідні сегменти проекту направляються на опрацювання в функціональні підрозділи організації, що куруються.

Відділ економіки та фінансів відповідає за обґрунтування витрат проекту, розрахунки та оцінку ефективності проекту, обґрунтування джерел фінансування, залучення позикових коштів.

Відділ маркетингу відповідає оцінку попиту й ціни продукцію, і навіть займається пошуком ринків збуту продукції.

Відділ управління персоналом забезпечує розрахунок потреби та добір кадрів, розробку системи мотивації.

Відділ матеріально-технічного забезпечення займається взаємодією із постачальниками матеріальних ресурсів, устаткування тощо. Координація здійснюється звичайними каналами управління.

Проект є одним із складових роботи вищого керівництва (рис.1).

Функціональна структура зазвичай використовується, коли через характер самого проекту одна функціональна область відіграє домінуючу роль у завершенні проекту або особливо зацікавлена ​​в успіху проекту. За цих умов менеджер вищої ланки стає відповідальним за координацію проекту загалом. Наприклад, переведенням обладнання та персоналу в новий офіс керуватиме керуючий вищої ланки з адміністративно-господарського відділу. Проектом, пов'язаним із модернізацією системи інформації управління, керуватиме відділ інформаційних систем. В обох випадках більша частина проектних робіт виконуватиметься конкретним відділом, і координація з іншими відділами здійснюватиметься звичайними каналами.

Існують як переваги, і недоліки використання корпоративних функціональних структур управління проектами.

Основні переваги такі.

Незмінність. Проекти здійснюються у межах основної функціональної структури організації. Не відбувається жодної радикальної зміни ні в проекті, ні в діях організації-засновника проекту.

Гнучкість. Персонал використовується з максимальною гнучкістю. Відповідні фахівці у різних функціональних підрозділах отримують завдання щодо роботи над проектом на час його розробки, а після закінчення проекту вони повертаються до своєї основної діяльності. Оскільки в кожному функціональному підрозділі досить багато фахівців, то їх легко підключити до роботи над різними проектами.

Ретельна експертиза. Якщо обсяг проекту вузько спеціалізований і основна відповідальність покладається на відповідний функціональний відділ, то найважливіші аспекти проекту можна піддати особливо детальному та ретельному вивченню фахівцями.

Легкий постпроектний перехід. Усередині функціональної структури організації кар'єрне зростання не пов'язане безпосередньо з проектами, отже фахівці не переживатимуть постпроектний «синдром» (перехідний,

часом ускладнений період повернення до рутинних обов'язків). Фахівці роблять значний внесок у проекти, але їхня основна робота є для них професійним «будинком» і джерелом їхнього професійного зростання та просування по службі.

Поряд із перевагами організації проектів у рамках існуючої функціональної структури є й недоліки. Ці недоліки особливо сильно проявляються, якщо обсяг проекту великий і жоден із функціональних відділів не бере на себе сміливість очолити керівництво ним.

Нестача концентрації. Кожен функціональний підрозділ займається своєю звичайною роботою, тому іноді виконанням проекту нехтують на користь виконання основних функціональних обов'язків. Ця проблема ускладнюється, коли пріоритетність проекту різна у різних підрозділах. Наприклад, для відділу маркетингу проект може бути важливим та терміновим, тоді як відділ експлуатації обладнання вважає його другорядним. Легко уявити напруженість, яка може виникнути, якщо працівники відділу маркетингу будуть змушені чекати.

Слабка інтеграція. Зв'язки, комунікації та обмін знаннями між функціональними відділами можуть виявитися слабкими. Відповідних функціональних фахівців цікавить лише їхній конкретний сегмент проектних робіт, але ніяк не проект загалом.

Повільність. На роботу над проектом у рамках функціональної організації зазвичай йде більше часу. Частково це пояснюється більш тривалим часом реагування - інформація про проектні рішення має пройти звичайними структурними каналами управління. Крім того, недостатність горизонтального, прямого обміну інформацією між функціональними групами призводить до необхідності постійно переробляти роботу, коли фахівці занадто пізно виявляють помилку іншого відділу.

Слабка мотивація. Мотивація людей, зайнятих у проекті, може бути дуже слабкою. Проект може розглядатися як додатковий тягар, який безпосередньо не пов'язаний з їх професійним розвитком чи просуванням, і оскільки вони працюють лише на одному сегменті проекту, то з усім проектом вони не ототожнюють себе. Недолік мотивації перешкоджає готовності обов'язково виконати все, що потрібно зробити за проектом.

Слабка відповідальність за результати проекту. Іноді у функціонально організованих проектах ніхто не несе повної відповідальності за проект. Відсутність концентрації відповідальності зазвичай означає, що РП відповідає за одну частину проекту, інші люди стають відповідальними за інші його частини. Неважко передбачати ту слабку координацію і зрештою хаос, що виникає за такого підходу.

Ті самі причини, що призводять до слабкої координації зусиль, призводять і до неохоче реагування потреб замовника. Між проектом та замовником часто знаходиться кілька проміжних рівнів управління.

3. Організації проектного типу

Принципово протилежна структура управління проектом – організація, структурована за проектами. В організації проектного типу незалежні проектні команди діють як окремі одиниці незалежно від решти організації.

Кожен проект має повний набір функцій, необхідних його здійснення, хоча деякі функції можуть обслуговувати відразу два проекти чи більше. Таким чином, кожен окремий проект є самодостатньою одиницею та має власну технічну команду, свій адміністративний персонал тощо.

Зазвичай РП має організувати проектну команду. РП приймає працювати необхідний персонал для діяльності як усередині, і поза організації. Сформована таким чином команда фізично відокремлюється від організації-засновника та отримує «відмашку» виконати проект (рис.2).

корпоративний структура управління проект

Взаємодія між організацією-засновником та проектними командами може варіювати. У деяких випадках основна організація встановлює адміністративні та фінансові процедури контролю за проектом. В інших випадках компанії надають проектам максимальну свободу в межах їхньої підзвітності.

У компаніях, де проекти домінують як форма бізнесу, наприклад, будівельних чи консалтингових, вся організація підтримує проектні команди. Замість ведення одного або двох спеціальних проектів, організація набирає напівнезалежні команди, що працюють на певних проектах. Головне завдання звичайних функціональних організацій полягає в тому, щоб допомогти та підтримати ці проектні команди. Наприклад, зусилля відділу маркетингу спрямовані на розвиток нового бізнесу, який дасть велику кількість нових проектів, тоді як відділ управління персоналом відповідає за вирішення різних проблем, пов'язаних із персоналом, наймом та навчанням нових службовців.

Важливо зауважити, що не всі проекти – незалежні проектні команди; персонал може працювати різних проектах одночасно.

Як і у випадку функціональної структури, підхід на основі незалежних проектних команд має свої сильні та слабкі сторони.

Серед переваг можна виділити:

Простота. Окрім використання фахівців, призначених на проект, функціональна організація зберігає свою цілісність, а проектна команда працює незалежно від неї.

Швидкість. Спостерігається тенденція здійснення проектів за більш короткий час, якщо їх учасники всі сили спрямовують на проект і не пов'язані з іншими зобов'язаннями. Більше того, у такій системі реакція на прийняте рішення настає набагато швидше, оскільки інформація вже не ходить по вертикалях функціональної ієрархії.

Згуртованість. У членів проектної команди з'являється високий рівень мотивації та взаєморозуміння. Учасники об'єднані спільною метою та особистою відповідальністю за проект та команду.

Багатофункціональна інтеграція. У проектних командах відбувається перехресне навчання (всі навчаються один в одного), і, таким чином, рівень підготовленості команди значно зростає. Фахівці з різних областей працюють разом і за належного керівництва намагаються оптимізувати проект цілком, а не тільки ті його ділянки, в яких вони виступають експертами.

Централізація влади. РП має повну владу над своїм проектом. Хоча РП має підпорядковуватися топ-менеджменту материнської організації, у його підпорядкуванні є повністю укомплектована група працівників, відданих проекту. РП є справжнім начальником проекту. Усі працівники, котрі займаються проектом, безпосередньо підпорядковані РП. Тут немає керівників функціональних підрозділів, дозволи яких потрібно отримувати та поради яких слід брати до уваги перед прийняттям технічних рішень.

Комунікації стають швидшими та точнішими. Коли проект видаляється з функціонального підрозділу, лінії комунікацій скорочуються. Вся функціональна структура «шунтується» і РП безпосередньо спілкується з керівництвом компанії. Здатність до ухвалення швидких рішень значно покращується. Вся проектна організація може швидше реагувати на вимоги замовника та топ-менеджменту.

У багатьох випадках незалежна команда є оптимальним рішенням для організації управління проектом. Однак слабкі сторони цього підходу виявляються відразу ж, як тільки беруться до уваги потреби основної організації. Серед них:

Високі витрати на утримання штату проекту. Мало того, що створюється нова посада (РП), виділяються також ресурси окремого робочого штату. Коли материнська організація здійснює кілька проектів, зазвичай штат працівників кожного проекту виявляється повністю укомплектованим. Це може призводити до значного дублювання зусиль у кожній області - від найпростішої (такої як діловодство) до найскладнішої (такі як інженерно-конструкторська). Наприклад, якщо проекту не потрібно менеджер з персоналу на повну ставку, все одно потрібно мати в штаті такого фахівця, оскільки найняти «частину» менеджера з персоналу неможливе, а сумісництво посад одразу в кількох проектах використовується досить рідко.

РП намагається зосереджувати у себе обладнання та технічних фахівців, щоб гарантовано мати їх під рукою, коли виникне потреба. Таким чином, люди з ключовими технічними навичками можуть включатися в команду проекту просто тоді, коли вони є, а не тоді, коли в них виникає реальна потреба. Подібним чином РП намагається утримувати їх у себе довше, ніж це потрібно насправді, просто про всяк випадок. Спільно це може зробити такий спосіб організації проектів дуже затратним.

Внутрішня боротьба Іноді незалежні проектні команди починають вважати себе абсолютно самостійними та незалежними від основної організації. Виникає різке протиставлення «ми – вони» між проектною командою та іншою компанією (іноді звана хвороба «проектизмом»), що породжує ненормальні відносини між членами команд проектів, що реалізуються материнською організацією. Дружнє суперництво може перерости у жорстку конкуренцію, і політичні сутички між проектами стають звичайною справою. Протистояння може утруднити не лише з'єднання можливих результатів проекту в єдине ціле, а й повернення членів проектних команд назад до їхніх функціональних відділів після завершення роботи над проектом.

Обмеженість технологічної експертизи. Створення окремих команд заважає професійному вирішенню проблем, оскільки воно обмежується лише професійним рівнем фахівців, які працюють над проектом. Водночас ніщо не заважає фахівцям консультуватися з іншими функціональними підрозділами, проте проблема «ми – вони» і той факт, що такі консультації формально не санкціоновані організацією, перешкоджають подібним контактам.

Висновок проекту з-під технічного контролю з боку функціонального підрозділу створює серйозні труднощі, якщо проект характеризується високотехнологічним. Хоча індивіди в процесі роботи над проектами набувають глибокі знання про технології, що використовуються в проектах, зазвичай вони починають відставати в інших галузях знань. Функціональний підрозділ є сховищем професійних знань, але ці знання не завжди легко доступні членам команди автономного проекту.

Важкий постпроектний перехід. Призначення персоналу для виконання проекту створює проблему: що з ним робити після завершення проекту? Якщо немає інших проектів, то виникають труднощі зі зворотним переведенням фахівців у функціональні відділи через тривалу відсутність та необхідність вникати у все, що сталося, у всі новинки та нововведення в їхній функціональній галузі.

4. Проекти у матричній структурі організації

Матрична структура організації стала одним із найзначніших інноваційних підходів у менеджменті за останні 30 років.

Матричне управління - гібридна організаційна форма, у якій горизонтальна структура керівництва проектом «накладається» нормальну функціональну ієрархію.

У матричній системі зазвичай існують два канали управління: управління через функціональних менеджерів (начальників відділів) та через проектних менеджерів. Тобто не відбувається делегування окремих сегментів проекту різним відділам та не створюються незалежні команди проекту, а учасники проектів підзвітні одночасно і функціональним менеджерам, і керуючим проектами.

Компанії застосовують цю матричну домовленість найрізноманітнішими способами. Деякі організації встановлюють тимчасові матричні системи розробки певних проектів, тоді як у інших організаціях матриця може бути чимось постійним.

Керівник проекту 1 (РП1) підпорядковується керівнику програми, який також здійснює спостереження за двома іншими проектами, що стосуються тієї ж програми. Проекту 1 виділено троє осіб з виробничого підрозділу, «півтора людини» з відділу маркетингу, по «півлюдини» з фінансового відділу та відділу кадрів, чотири особи з відділу К&В і, можливо, інші працівники, які не показані на малюнку. Усі ці люди з різних функціональних підрозділів закріплені за проектом на повний чи неповний робочий день, залежно від потреб проекту.

Слід наголосити, що РП контролює, коли і що ці люди робитимуть, тоді як функціональні менеджери контролюють, хто буде закріплений за проектом і як виконуватиметься робота, в тому числі і з використанням якоїсь технології.

З урахуванням значного представництва у проекті 1 працівників виробничого та дослідницького підрозділів цей проект може передбачати розробку та впровадження нового виробничого процесу для нового продукту «Альфа». Проект 2 може бути орієнтований на маркетинг нового продукту. Проект 3 може бути спрямований на впровадження нової системи фінансового контролю для нового продукту. При цьому всі функціональні підрозділи продовжують займатися своєю основною діяльністю.

Матрична структура варта оптимального використання ресурсів, оскільки разом із розробкою численних проектів організація здатна виконувати свої звичайні функціональні обов'язки. У той самий час матричний підхід намагається досягти більшої інтеграції проектної роботи через наділення керівника проектом достатніми повноваженнями, Теоретично матричний підхід «вбиває» відразу двох зайців: дає максимум технічних знань і досвіду через підключення до роботи цілих відділів і водночас дозволяє бачити проект зсередини (т.е. е. пов'язувати окремі сегмент в одне ціле та підганяти це ціле під вимоги проекту). Таким чином компенсуються деякі слабкі сторони незалежних команд та функціонального підходу.

На практиці розрізняють кілька видів матричних систем залежно від способу та глибини розмежування повноважень проектних та функціональних менеджерів. Нижче загалом представлені три види матриць:

Слабка матриця - ця форма подібна до функціонального підходу, за винятком того, що існує офіційно призначений керуючий проектом, відповідальний за координацію проектних дій. Функціональні керуючі відповідають за керування своїм сегментом. Керуючий проектом в основному діє як помічник, який складає графіки та контрольні списки, збирає інформацію щодо стану роботи та полегшує завершення проекту. Керуючий проектом має непрямі повноваження прискорювати та контролювати проект. Функціональні управляючі приймають рішення у тому, хто яку роботу виконуватиме, і визначають терміни її виконання.

Збалансована матриця - це класична матриця, в якій керуючий проектом відповідає за визначення того, що потрібно зробити, а функціональні керуючі - за те, як це буде зроблено. Іншими словами, керуючий проектом виробляє повний план проекту, інтегрує внесок різних відділів, складає календарний план та керує роботою. Функціональні керуючі відповідають за призначення фахівців та виконання свого сегменту проекту відповідно до стандартів та календарного плану, зазначених керуючим проектом. Злиття «що і як» потребує тісної співпраці обох сторін та спільного схвалення технічних та експлуатаційних рішень.

Сильна матриця - ця форма спрямована на те, щоб створювати відчутну присутність проектної команди в межах матричного навколишнього середовища. Керуючий проектом контролює практично всі аспекти проекту, включаючи компромісні рішення щодо обсягу проекту та призначення функціонального персоналу; коли і що роблять спеціалісти. Він має право на вирішальне слово у прийнятті рішень. Функціональний керуючий керує фахівцями зі свого відділу та консультує, коли це необхідно. У деяких випадках відділ функціонального начальника може грати роль «субпідрядника» для проекту, у цьому випадку його співробітники більше контролюють спеціалізовану роботу за своїм сегментом проекту. Наприклад, розвиток нової серії ноутбуків може вимагати залучення команди експертів із різних галузей до роботи над дизайном та технічними параметрами. Щойно специфікації визначено, відповідальність за остаточний дизайн та виробництво певних компонентів (наприклад, джерела живлення) може бути покладена на відповідні функціональні групи.

Матричне управління загалом та у його конкретних формах має унікальні сильні та слабкі сторони.

Насамперед, слід зазначити такі переваги матричних структур.

Ефективність. Ресурсами можна колективно користуватись і на мега-проектах, і у функціональних відділах. Працівники можуть розподіляти свою енергію за множинними проектами в тому обсязі, в якому це необхідно в кожному конкретному випадку. Завдяки цьому можна уникнути роздвоєння, коли один фахівець задіяний у різних проектах, але обсяг роботи перевищує його можливості. Це притаманно проектної структури.

Сильний наголос на проекті. Наголос на проекті забезпечується через офіційне призначення керівника проектом, відповідального за координацію та інтеграцію роботи, що виконується різними відділами. Це допомагає зберігати цілісний підхід до вирішення проблеми, що часто відсутній у функціональних організаціях.

Одна людина, а саме РП, несе відповідальність за управління проектом, за виконання проекту у строк, у рамках бюджету та відповідно до заданих специфікацій. Матрична організація успадкувала цю перевагу від організації, структурованої за проектами.

Легший постпроектний перехід. Оскільки проектна організація накладається на функціональну, фахівці проектних команд підтримують відносини зі своїми функціональними групами, тому їм є куди повернутися після завершення роботи над проектами.

Гнучкість. Матрична структура дає можливість гнучко використовувати ресурси та фахівців у рамках компанії. Оскільки організація, структурована за проектами, поєднується з функціональними підрозділами, тимчасово забираючи їх необхідних працівників, проект має доступом до всіх технологій в усіх функціональних підрозділах. Коли є кілька проектів, фахівці з функціональних підрозділів доступні всім проектів, що дозволяє виключити дублювання, що виникає при структуруванні організації з проектам.

Швидке реагування на вимоги замовника. Як і у випадку автономних проектів, і матрична організація виявляється такою ж гнучкою. Подібним чином матрична організація так само швидко і гнучко реагує на вимоги керівництва материнської організації. Проект, що реалізується в дочірній фірмі, повинен адаптуватися до вимог материнської фірми, оскільки інакше він не матиме шансів на виживання.

Сильні сторони матричної структури є значними. На жаль, потенційно слабкі сторони також серйозні. Багато в чому це відбувається через те, що матрична структура складніша і поява багатьох керівників є радикальним відходом від традиційної структури вертикальної ієрархії. Крім цього матричну структуру не можна встановити раптово. Експерти заявляють, що потрібно 3-5 років для виникнення та затвердження зрілої матричної системи. Тому проблеми, наведені нижче, здебільшого можуть бути віднесені до цього періоду «становлення» матричної системи:

Дисфункціональний конфлікт. Матричний підхід заснований на прямих відносинах між функціональними менеджерами та керуючими проектами, які привносять у проект компетентність та своє бачення. Це розглядається як необхідний механізм для досягнення відповідного балансу між складними технічними питаннями та унікальними вимогами до проекту. При всьому благородстві намірів ефект іноді аналогічний відкриванню ящика Пандори. Закономірний конфлікт, що є результатом протиріч на користь, графік роботи та систему звітності, може перейти на більш особистий рівень. Дискусії можуть перетворитися на перепалки, що лише посилюють неприязнь залучених до них менеджерів.

Конфлікти. Будь-яка ситуація, в якій обладнання, ресурси та люди затребувані як за проектною, так і функціональною лінією, загрожує конфліктами і запеклою боротьбою за володіння обмеженими ресурсами. Боротьба може відбутися і серед менеджерів проектів, які насамперед цікавляться тим, що є найкращим для їх проектів.

Стрес. Матричне управління порушує управлінський принцип єдиноначальності. У працівників проектів існують щонайменше два керівники - безпосередній функціональний керуючий та менеджер проекту (або кілька менеджерів, якщо проектів кілька). Робота в матричному довкіллі може бути надзвичайно стресовою. Уявіть, як працювати, коли три різних менеджери дають вам три взаємовиключні завдання.

Уповільнення. Теоретично присутність керівника проектом, координуючого роботу, має прискорювати виконання проекту. Насправді прийняття рішень може ув'язнути у вимушених узгодженнях між численними функціональними групами. Це особливо часто відбувається у збалансованій матриці.

При розгляді трьох варіантів матричної організації ми бачимо, що переваги і недоліки не завжди можуть бути віднесені до всіх трьох різновидів.

Сильна матриця, найімовірніше, посилить проектну інтеграцію, зменшить внутрішню боротьбу за владу і, зрештою, покращить контроль над проектними діями та витратами. Водночас може постраждати технічна якість, оскільки функціональні фахівці менше контролюють свій внесок. І, нарешті, може виникати домінування автономної команди, оскільки в членів проектної групи часто виникає відчуття обраності у зв'язку з належністю саме до такої команди.

Слабка матриця, ймовірно, покращить технічну якість, а також забезпечить найкращу систему залагодження протиріч між проектами, оскільки функціональний керуючий займається розподілом персоналу для роботи над різними проектами. Проблема у тому, що функціональний контроль часто здійснюється з допомогою недостатньої проектної інтеграції. Збалансована матриця може покращити баланс між технічними та проектними вимогами, але це дуже тонка система, її важко створити, нею важко керувати, і вона, очевидно, може не витримати багатьох проблем, пов'язаних із матричним підходом.

Перефразовуючи зауваження Платона про демократію, можна сказати, що матричний менеджмент є «прекрасною формою управління, повною різноманітністю та безладдям».

5. Вибір форми організації проекту

Вибір форми організації проекту належить до компетенції РП. Це питання вирішується топ-менеджментом. Вкрай рідко РП має право голосу при виборі способу взаємодії проекту з материнською організацією.

Навіть досвідчені практики знаходять важко пояснити, як треба діяти при здійсненні такого вибору. Зазвичай вибір визначається ситуацією, але водночас почасти робиться інтуїтивно.

Загальноприйнятих принципів вибору небагато, і немає якоїсь поетапної процедури, що дає докладні інструкції визначення того, який тип структури необхідний як і може бути створено. Все, що ми можемо зробити, це розглянути природу потенційного проекту, характеристики різних організаційних альтернатив, переваги та недоліки кожної з них, культурні уподобання материнської організації – та вибрати найкраще з можливих компромісних рішень.

У загальному випадку функціональна форма, як правило, виявляється найкращою для проектів, в яких основна увага має бути спрямована на поглиблене застосування технології, а не, наприклад, мінімізацію витрат, дотримання конкретних термінів або забезпечення швидкої реакції на зміни. Крім того, функціональна форма більше підходить проектам, які вимагають великих інвестицій в обладнання або будинки того типу, який зазвичай використовується якоюсь функцією.

Якщо фірма займається багатьма подібними проектами (наприклад, будівельними), то структурування за проектами виявляється кращим. Та ж форма зазвичай використовується для разових, унікальних завдань, які вимагають чіткого контролю та не підходять лише якійсь одній функціональній галузі – наприклад, розробка лінійки нових товарів.

Коли проект вимагає інтеграції ресурсів, що вводяться від декількох функціональних областей і передбачає використання досить складної технології, але при цьому не вимагає, щоб всі технічні фахівці займалися проектом повний робочий день, єдиним відповідним рішенням виявляється матрична організація. Це особливо справедливо, коли кілька таких проектів мають використовувати спільні технічні експерти. Інший особливий випадок виникає тоді, коли проекти створюються зміни структури материнської організації чи способу здійснення у ній внутрішніх комунікацій. Такі проекти, щоб виявитися успішними, зазвичай вимагають представництва у них всіх основних підрозділів материнської організації. Матричні організації складні і створюють великі труднощі для РП, але інколи вони потрібні.

З погляду організації

На рівні організації перше питання, на яке слід дати відповідь, - наскільки важливим є керівництво проектом для успіху фірми? Який відсоток основної роботи використовується у проектах? Якщо проекти використовують понад 75% робіт, то організація вважається повністю проектною. Якби організація мала і стандартні продукти, і проекти, це відповідало б матричної структурі.

Якщо організація здійснює дуже невелику кількість проектів, тоді, найімовірніше, найкраще – менш офіційна структура. Можна створити незалежні проектні команди, в яких члени будуть задіяні при необхідності їх послуг, і доручити роботу з проектів зовнішнім підрядникам (зробити аутсорсинг).

Друге ключове питання - про наявність та розподіл ресурсів. Пам'ятайте, що матриця виникла з потреби колективно використовувати ресурси на множинних проектах та в різних функціональних сферах і одночасно забезпечувати належне керівництво проектом. Для організацій, які не можуть дозволити собі прив'язати необхідний персонал до окремих проектів, підійде матрична структура. Як альтернатива має бути створена незалежна команда, яка використовує зовнішні ресурси проекту (аутсорсинг), коли внутрішні ресурси недоступні.

Відповідаючи на перші два питання, організація повинна оцінити поточні методи та визначити, які зміни необхідно зробити, щоб ефективно управляти проектами. Сильна проектна матриця не виникає раптово. Потрібен час, тверде керівництво, наполеглива праця, щоб досягти успіхів у здійсненні проектів. Наприклад, ми спостерігали багато компаній, які робили перехід від функціональної організації до матричної, починаючи зі слабкої функціональної матриці. Це частково спричиняє опір з боку функціональних менеджерів у зв'язку з передачею повноважень керівникам проектів. Згодом ці матричні структури розвиваються у проектну матрицю. Багато організацій створили офіси з керівництва проектами, щоб підтримати зусилля щодо здійснення керівництва проектом.

З погляду проекту

На рівні розгляду проектів виникає питання, наскільки автономним має бути проект, щоб його успішно завершили. Hobbs та Menard називають сім факторів, які, на їхню думку, мають впливати на вибір структури керівництва проектом:

розмір проекту;

стратегічна важливість;

новизна та потреба в інноваціях;

потреба в інтеграції;

складність середовища поза проектом (кількість посередників/зон взаємодії/ «інтерфейсів»);

обмеження за бюджетом та за часом;

стабільність потреб у ресурсах.

Чим вище рівень вищезгаданих семи факторів, тим більшими автономією та повноваженнями повинні мати проект-менеджер та проектна команда для успішного завершення проекту. Тобто необхідно використовувати або 1) незалежну проектну команду, або 2) матричну проектну структуру. Наприклад, такі структури повинні використовуватися для великих проектів, які є для компанії новими та критичними, що вимагають таким чином великих нововведень. Названі структури також потрібні для складних проектів, що потребують взаємодії з багатьма відділами, а також для проектів, які потребують постійного контакту з клієнтами, щоб оцінити очікування останніх. Незалежні проектні команди також повинні використовуватися для виконання термінових проектів, специфіка роботи над якими передбачає, що персонаж має працювати від початку та до кінця проекту.

Якщо варіант вибору структури проекту існує, то перше завдання полягає у визначенні типу роботи, яка має бути виконана. Для цього потрібний початковий, ескізний план проекту.

Проілюструємо процес за допомогою прикладу, в якому використовується наведена нижче процедура.

Насамперед сформулюйте суть проекту за допомогою заяви про цілі, яка ідентифікує головні бажані результати проекту.

Визначте основні завдання, що асоціюються з кожною метою, і ті одиниці материнської організації, які слугуватимуть функціональними «будинками» цих типів завдань.

Визначте послідовність цих завдань та розділіть їх на пакети робочих завдань.

Визначте, які організаційні одиниці потрібні для виконання пакетів робочих завдань і які одиниці особливо тісно співпрацюватимуть один з одним.

Складіть список спеціальних характеристик або припущень, що асоціюються з проектом, - наприклад, рівень складності необхідної технології, ймовірна тривалість та масштаб проекту, потенційні проблеми відносин з індивідами, яким може бути доручено виконання робіт, можливі політичні розбіжності між задіяними функціональними одиницями - і все, що може бути корисним, включаючи минулий досвід материнської фірми з використання різних форм організації проектів.

З урахуванням всього вищевикладеного і з розумінням плюсів і мінусів кожної структурної форми виберіть відповідну структуру.

6. Корпоративна культура

Існує сильна залежність між структурою управління проектом, культурою компанії та успіхом проекту.

Культура організації, чи корпоративна культура, означає систему загальних норм, переконань, цінностей і припущень, які об'єднують людей, створюючи, в такий спосіб, загальні поняття. Це система традицій та засад, у яких проявляються цінності та переконання компанії. Наприклад, егалітарність може виявлятися у неофіційному одязі, який носять службовці компанії високих технологій. Навпаки, суворо регламентований «формовий» одяг у супермаркеті вказує на ієрархічність цієї системи.

Культура - це обличчя організації, і так само, як людське обличчя, може послужити підмогою визначення звичок і поведінки членів організації. Культура також один із визначальних аспектів організації, який виділяє її з кола інших компаній навіть у рамках тієї ж галузі.

Дослідження передбачає, що є 10 основних показників, які в сукупності описують сутність культури організації:

Приналежність до організації - якою мірою працівник ототожнює себе з організацією та відчуває свою приналежність саме до неї, а не до галузі професійної діяльності в цілому.

Акцент на команду - якою мірою організація роботи звернена на групи, а не на окремих працівників.

На що спрямоване управління - якою мірою в управлінських рішеннях враховується те, який вплив надають результати робіт на персонал.

Структурна інтеграція - якою мірою відділи організації націлений працювати у скоординованому режимі.

Контроль - якою мірою прийнято використовувати встановлені правила, політику та безпосереднє керівництво для контролю над працівниками.

Толерантність до ризику - якою мірою заохочуються активність працівника відсутність страху перед новим і прагнення ризику.

Критерії заохочення - якою мірою матеріальні та моральні стимули, такі як просування по службі та підвищення зарплати, прив'язані до результатів роботи виконавців, а не до таких факторів, як стаж роботи або фаворитизм, до інших факторів, які не мають нічого спільного з реальною роботою.

Толерантність до конфліктів - якою мірою працівників заохочують відкрито висловлювати критику та йти на конфлікти.

Орієнтація коштом чи мети - якою мірою менеджмент орієнтований на результати праці, а чи не на методи і процеси, використані задля досягнення результатів.

Готовність реагувати на зовнішнє середовище - якою мірою організація відстежує зміни у зовнішньому середовищі та реагує на них.

Як показано на малюнку 3.5, всі ці характеристики є певним континуумом. Зробивши оцінку організації згідно з цими 10 характеристиками, можна отримати цілісну картину культури організації. Ця картина - колективне сприйняття членами компанії того, як робляться справи в компанії та як вони мають діяти.

Організаційна культура виконує кілька важливих функцій. Вона формує у працівниках почуття приналежності до організації. Чим чіткіше виражені ідеї та цінності, тим більше наполегливо люди ототожнюють себе зі своєю організацією та почуваються її невід'ємною частиною. Від цього залежить відданість працівників своєї компанії, тобто скільки сил працівники віддають їй і чи по відношенню до неї лояльні.

Друга важлива функція у тому, що культура допомагає регламентувати систему управління організації. Культура дозволяє встановити повноваження та пояснити, чому та чи інша людина має певні повноваження і чому ці повноваження необхідно визнавати.

Ще важливіше те, що організаційна культура роз'яснює та зміцнює норми поведінки. Культура допомагає визначати, яка поведінка допустима, а яка ні. Ці норми охоплюють широкий діапазон поведінки: від стилю одягу та тривалості робочого дня, з одного боку, до права оскаржувати рішення начальства та можливості співпрацювати з іншими відділами – з іншого.

Кінець кінцем, культура допомагає підтримувати громадський порядок в організації. Якби працівники організації не поділяли спільної думки, спільних цінностей, підходів – був би хаос. Звичаї, норми та ідеали, підкріплені культурою організації, забезпечують стабільність і передбачуваність поведінки, необхідних ефективної організації.

Сильною (міцною) називається така культура, за якої базові цінності та традиції організації «сповідаються» та приймаються всіма членами організації. І навпаки, слабкою (неміцною) вважається та культура, з цінностями якої згодні далеко ще не всі члени організації.

Навіть у межах сильної організаційної культури швидше за все існують субкультури. Як вже було зазначено раніше в оповіданні про структури проектного управління, досить часто норми, цінності та традиції виникають у конкретних професійних галузях, таких як маркетинг, фінанси чи продажі. Так само в межах організацій можуть виникнути субкультури, що відображають іншу систему цінностей, думок, традицій, що часто суперечать культурі, що підтримується вищим керівництвом. Проникнення субкультур впливає силу організаційної культури загалом і поведінка і реакцію членів організації.

Список літератури

1. Абрамов Р. Н. Російські менеджери. соціологічний аналіз становлення професії; КомКнига - Москва, 2013. - 280 с.

Бір Стаффорд Наука управління; ЛКІ - Москва, 2012. - 114 с.

Беттел Джон пошук. Як компанія Google та її конкуренти переписали закони бізнесу та змінили нашу культуру; Добра книга - Москва, 2013. - 368 с.

Гріффітс Марк Guinness є Guinness. Яскрава історія чорно-білого бренду; Олімп-Бізнес - Москва, 2013. - 240 с.

Джеффрі Дж. Фокс Як робити великі гроші у малому бізнесі; Альпіна Паблішер – Москва, 2012. – 37 c.

6. Дональд Н. Салл, Ван Юн Made in China. Чому західні менеджери можуть навчитися у провідних китайських підприємців; Гревців Паблішер - Москва, 2013. - 224 с.

Ємельянов О. В. Управляти російською, або Управлінські максими у національному фольклорі; Економіка - Москва, 2013. - 48 с.

Котлер Філіп Маркетинг від А до Я. 80 концепцій, які має знати кожен менеджер; Альпіна Паблішер - Москва, 2013. - 211 с.