У зарубіжній практиці системі обліку витрат може бути стандартна (нормативна) та нестандартна (ненормативна).

При цьому за стандартної системи можуть також застосовуватися методи: позичковий, позамовний, попроцесний тощо, які не відрізняються від наших методів.

У зарубіжній практиці облік витрат будується з цілей управління. У зв'язку з цим калькуляція може проводитись по центрах відповідальності для контролю за технологічними процесами та діяльністю осіб, зайнятих у цих процесах. Калькуляція складається з виробів - повна с/р, що використовується визначення цін. Часткова с/с, яка використовується для виявлення вільних виробничих потужностей Þс/с використовується для різних цілей, і та сама с/с не може обслуговувати всі цілі однаково добре. Такий підхід призвів до розвитку таких методів, як стандарт-костингі директ-костинг.

Стандарт-костинг.

Це науково встановлена ​​попередня с/р, обчислена з допомогою інженерних розрахунків під час аналізу даних про витрати. Система (1) не є самостійною та відокремленою від інших методів обліку витрат. Вона використовується у поєднанні з іншими методами. У системі (1) всі витрати розраховуються на початок виробництва, калькулюються з допомогою стандартів. Різниця між фактичною та стандартною с/р відбивається у зарубіжній практиці у системі рахунків бухгалтерського обліку. Таким чином, за цією системою складається стандартна калькуляція та облік фактичних витрат ведеться із виділенням відхилень від стандартів.

Сама система (1) розглядається не як система обліку та калькулювання, а як система контролю витрат.

Стандарти поділяються на:

поточні (що відображають величину витрат для цього періоду);

базисні (не змінюються рік у рік до зміни самого технологічного процесу. Зміна цін та тарифів не призводить до їх зміни).

Вважається, що застосування базисного стандарту дозволить виявити відхилення, що відбивають певні тенденції. Розробка стандартів здійснюється службами підприємств, відповідальні за відповідні статті витрат (технологічна служба – стандарти з витрачання матеріалів, виробничий відділ – стандарти виробітку тощо). У виробничій бухгалтерії здійснюється зведення або узагальнення цих стандартів та встановлюється стандарти накладних витрат. Прийняті стандарти узагальнюються у бухгалтерії в картах стандартів с/р за статтями витрат із підрозділом із цехів.

Часто на підприємствах створюються комітети стандартів, куди входять представники всіх зацікавлених служб. Такі комітети розглядають план впровадження системи (1), визначають основні передумови впровадження цієї системи та вносять рекомендації щодо вдосконалення системи та перегляду чинних стандартів. Поточні стандарти переглядаються, коли змінюються ціни, технологічні процеси, специфікація виробів або виявляється неправильності цих стандартів. Раз на рік перед складанням кошторису витрат на наступний рік проводиться повний перегляд поточних стандартів. Базисні стандарти змінюються лише у випадках радикальної зміни технології виробництва, потужності підприємства, або коли вони значно відриваються від фактичного використання та втрачають свій зміст.

Система (1) застосовується як управлінського контролю над витратами і основний контрольний показник - відхилення від стандартів. Характерна риса системи(1) - не документування відхилень від норм, а відображення відхилень у бухгалтерському обліку на спеціальних рахунках. Це можна пояснити великою увагою до контролю над відхиленнями від стандартів, яким ставиться завдання не допускати їх. Відхилення, виявлені протягом місяця, є показником успішності роботи тієї чи іншої підрозділи, у своїй дається розшифровка з причин. Інша характерна риса- Це те, що не всі підприємства відображають в обліку відхилення від стандартів. Третя особливість- це те, що відхилення від стандартів, виділені в системі спеціальних рахунків у частині використання поточних стандартів, якщо вони не схильні до різких коливань у звітному періоді при використанні в обліку базисних стандартів відображення відхилень на рахунках стає позбавленим сенсу. ????????????

Усі відхилення, зазвичай, ставляться результати того місяця, у якому вони виявлено. Однак на практиці може застосовуватися варіант розподілу відхилень між ДП та НП. Усі відхилення вивчаються, тобто аналізуються та основними питаннями при аналізі є:

Наскільки суттєвими є ці відхилення?

Що вони означають?

За даними аналізу застосовуються відповідні управлінські рішення.

2. Директ-костинг.

Найскладнішим в обліку витрат є розподіл непрямих витрат. У більшості випадків неможливо встановити безпосередній зв'язок між витратами та тими чи іншими видами виробів. Будь-який метод розподілу накладних витрат між окремими видами виробів не дає точності "кінцева с/с завжди має певну умовність" виник метод обліку витрат без розподілу витрат.

Відповідно до системи (2) у складі с/р враховуються лише прямі витрати. Сутність цього у тому, що це витрати поділяються на змінні(Витрати змінюються пропорційно обсягу виробництва) - за американською термінологією це прямі витрати - і на постійнівитрати (витрати, які залежать від змін обсягу виробництва).

В основу цієї системи кладуться лише прямі (умовно-змінні) витрати. Непрямі витрати виключаються із с/р, оскільки вони викликані, на думку фахівців цього методу, не так процесом виробництва, як протягом часу. З іншого боку, вважається, що з цінової політики вирішальне значення мають прямі витрати.

Таким чином, для обліку витрат за системою (2) найхарактернішим є суворе відокремлення в обліку прямих витрат від непрямих. Прямі витрати відносяться на виріб відразу, а непрямі визначають як витрати певного періоду і відносять на рахунок «Прибутки та збитки» Þоблік витрат на виробництво у зарубіжній практиці може здійснюватися або за повною с/с, або за скороченою номенклатурою статей, що включають лише прямі витрати. С/с вироби визначається лише за змінними витратами, включаючи матеріальні витрати, трудові витрати та частину накладних витрат. За цієї системи вводиться поняття маржинального доходу, тобто виручка від за мінусом змінних витрат. Показником маржинального доходу намагаються довести сумісність оцінки виробів із результатами виробництва.

лекція 16

Деякі підприємства, що застосовують систему повного розподілу витрат за потреби складають внутрішній звіт про витрати за принципом директ-кост.

При використанні системи директ-кіст нерідко застосовується і такий порядок, що наприкінці звітного року робиться коригування даних стосовно системи повного розподілу витрат. Система директ-кіст взаємодіє із системою стандарт-кост. Виходячи з принципу відображення витрат за стандарт-кістком у протиставлення цій системі проводиться облік витрат і калькулювання за минулими витратами.

В основу директ-коста покладено підрозділ витрат на змінні та постійні, але при і в системі директ-кост, і в системі повного розподілу витрат може складатися попередня стандартна с/с і у зв'язку з цим відрізняється, що в системі директ-кост складання цієї попередньою с/р і є поєднанням системи стандарт-кіст і директ-кіст.

Оскільки система директ-кост зумовлює підрозділ витрат на змінні та постійні, вона тісно пов'язана з визначенням критичної точки обсягу виробництва, що дозволяє використовувати цю систему для планування прибутку, прийняття рішень про ціни та обсяг виробництва, здійснювати контроль поточних витрат та складання внутрішньої фінансової звітності для управління.

Основна перевага директ-коста- Це означає зменшення контрольованих статей с/р. Його мінус- це труднощі виділення постійних витрат. виникає багато питань, які витрати повинні бути включені до с/с, а які віднесені на прибуток. При переході від системи повного визначення витрат до системи директ-кост виникають проблеми з визначенням податку на прибуток + проблеми в опитуваннях оцінки готової продукції при складанні звітів для власників акцій (оскільки готова продукція оцінена за скороченою с/с).

Деякі автори виступають проти застосування директ-коста визначення кінцевих результатів діяльності підприємства, але визнають цю систему як внутрішній аналітичний інструмент, оскільки під час складання зовнішньої звітності необхідно показувати повні витрати.

У низці комплексних виробництв, де підрозділ витрат між виробами є умовним, застосування системи директ-кост дозволяє знизити трудомісткість облікових робіт без зниження достовірності отриманих даних.

Облік витрат за центрами відповідальності.

Внутрішній контроль за діяльністю структурних підрозділів підприємства дозволяє регулювати виконання планових завдань за всіма показниками, встановленими як для підрозділів, так і для підприємства в цілому, стимулювати боротьбу за покращення якості продукції, підвищення продуктивності праці. Здійснення такого контролю дозволить правильно оцінювати діяльність підрозділів, їхню участь у діяльності підприємства.

Внутрішній контроль зосереджує свою увагу окремих структурних підрозділах та його керівниках, тобто. на центрах відповідальності.

Спочатку система стандарт-кіст була задумана як інструмент, що виявляє невикористані резерви без зв'язку з конкретними виконавцями, надалі виникла ідея використовувати відхилення від тих чи інших норм для оцінки діяльності адміністраторів це призвело до формування концепції центрів відповідальності, тобто. ступеня відповідальності певних осіб за результати своєї діяльності.

Основою організації обліку витрат за центрами відповідальностіє закріплення витрат за керівниками різних рівнів та систематичний контроль за дотриманням кошторисів по кожній відповідальній особі. При цьому необхідно відрізняти центри відповідальностівід центрів виникнення витрат. Як правило, центри відповідальності створюються відповідно до децентралізованої схеми організації даного підприємства та переліку посадових обов'язків на кожному робочому місці. Центри відповідальності нагадують юридичне трактування обліку та використання принципів стандарт-коста та використання принципів стандарт-коста, при цьому за структурними підрозділами враховуються ті витрати, на які вони можуть впливати та контролювати ці витрати.

При визначенні центрів відповідальності до уваги беруть насамперед технологічну систему підприємства, а далі виділяються її вертикальні та горизонтальні рівні.

Горизонтальний рівень обмежується колом діяльності кожної особи, відповідальної за центр.

Вертикальний рівень передбачає ієрархічні сходи повноважень осіб, які приймають управлінські рішення.

При цьому кожен із центрів може бути центром витрат, центром доходів чи центром ефекту інвестицій. При (1) звіт становлять про витрати, вироблених у цьому центрі, у (2) звіт про доходи та (3) складається звіт за термінами окупності інвестицій. Керівник центру повинен нести фінансову відповідальність за прийняті зобов'язання щодо виконання завдань. При цьому кожен центр може виконувати різні функції. Усе це з тим, що об'єктом центру відповідальності виступає людина, тобто. адміністратор, а не окремі функції або засоби.

У нашій практиці центр відповідальності – це госпрозрахункові підрозділи. Виробничим підрозділам доводяться норми і нормативи трудових, матеріальних і енергетичних витрат як і натуральному, і у вартісному вираженні, тобто. передусім тих витрат, куди підрозділ може впливати. За підрозділом закріплюється технологічна площа, обладнання, інструменти, складські приміщення, крім того, підрозділи повинні бути забезпечені необхідним ваговимірювальним інструментом, контрольними приладами. Облік діяльності структурних підрозділів має забезпечити отримання оперативної інформації про хід провадження, про відхилення. Всі ці дані використовуються для економічного аналізу та обґрунтованої оцінки результатів роботи підприємства та оцінки вкладу даного підрозділу у досягнуті результати роботи підприємства в цілому.

Облік діяльності структурних підрозділів ведеться на особових рахунках, де відбиваються всі показники за звітний період. Особові рахунки складаються з урахуванням даних як оперативного, і бухгалтерського обліку, у своїй облік випуску продукції з даному підрозділу здійснюється оперативним обліком і веде його виробничо-диспетчерський відділ чи виробничо-диспетчерська служба. Облік випуску продукції чи напівфабрикатів складає основі первинних документів (здатні накладні).

Показники якості продукції на особовому рахунку заповнюються за даними ВТК (важливий показник якості - відсутність шлюбу). У особових рахунках показується чисельність працюючих у цьому підрозділі, що визначається виходячи з даних табельного обліку. З вищезазначених даних розраховується вироблення однієї працюючого.

Дані про фактичні витрати матеріальних ресурсів відображаються в особовому рахунку на підставі первинних документів, при цьому в окремих випадках може бути використані складені керівником підрозділу матеріальні звіти про витрачання матеріалів із зазначенням витрат за нормами та фактичними витратами. Облік витрат за оплату праці грунтується основі єдиних нормованих завдань, де вказується кінцевий результат роботи підрозділи, тобто. відпрацьований час, вироблення тощо. Облік витрат матеріальних та трудових структурних підрозділів має ґрунтуватися на використанні елементів нормативного обліку витрат.

При визначенні с/р структурних підрозділів до її складу не включаються загальногосподарські витрати, комерційні витрати, тобто. ця с/р обчислюється у сумі витрат, що визначають цехову с/р. Претензії між цехами оформляються актами, і претензії чи відхилення, що виникли не з вини цього цеху, у цеховому с/р не враховуються, а враховуються за місцем виникнення. За допомогою цього контролюються виробничі витрати та меншою мірою організований облік за центрами відповідальності доходів та ефекту інвестицій.

лекція 17

Ключове місце у зарубіжній практиці займає класифікація витрат на умовно-змінні та умовно-постійні. Така класифікація дозволяє оперативно управляти прибутком корпорації.

Умовно-змінні витрати (Variable costs, VC) змінюються пропорційно до зростання обсягу виробництва.

До них відносять: матеріальні витрати, оплату праці виробничих робітників, транспортні послуги та ін.

Умовно-постійні витрати (Fixed costs, FC) залишаються постійними (стабільними) при коливанні обсягу виробництва, у даному часовому (релевантному) періоді (квартал, півріччя, рік). До складу постійних витрат зазвичай включають: амортизаційні відрахування, відсотки за короткостроковий кредит, орендну плату, оплату праці адміністративно-управлінського персоналу та ір. У більш тривалому часовому періоді всі види витрат схильні до зміни під впливом внутрішніх та зовнішніх факторів (наприклад, новацій в організації та технології виробництва, кон'юнктури товарного ринку тощо). Залежність змінних і незмінних витрат від обсягу виробництва то, можливо представлена ​​графічним методом (рис. 2.1).

Виручка від (нетто) з відрахуванням змінних витрат становить маржинальний дохід (прибуток) корпорації і є важливим параметром в оцінці управлінських рішень.

Відмінність між змінними та постійними витратами має важливе значення для дирекції корпорації. Змінними витратами вона може керувати шляхом зміни їхньої величини в даному релевантному періоді. Очевидно, що постійні витрати знаходяться поза безпосереднім контролем керівництва корпорації, оскільки є обов'язковими і повинні бути погашені незалежно від обсягу виробництва (наприклад, орендна плата, страхові платежі, відсотки за кредитами та позиками тощо).

На багатьох підприємствах Росії стала вельми поширеною набула система калькулювання собівартості продукції (у межах управлінського обліку) - «директ-костинг». Її сутність у тому, що калькулируют не повну собівартість виробництва та збуту продукції (виробів), лише змінні витрати (їх прямі види). Головна мета впровадження цієї системи калькулювання собівартості виробів – забезпечити контроль за формуванням маржинального доходу (аналоги: маржинальний прибуток, валова маржа, додана вартість). При системі «дирекг-костііг» маржинальний дохід (МД) за конкретними видами продукції визначають за такою формулою:

МД = Ц р - ПІ,

де Ц р – ціна реалізації виробу; ПІ СД - змінні витрати, віднесені цього виріб.

Перевагами даної системи калькулювання собівартості продукції є:

♦ її простота та доступність для практичного застосування;

♦ мінімум проведення розрахункових операцій, пов'язаних із розподілом непрямих (непрямих) витрат, що враховуються по підприємству загалом;

♦ висока надійність одержаних результатів, оскільки усувають похибки віднесення непрямих витрат на окремі вироби у процесі їх розподілу;

♦ можливість керування як змінними витратами, так і маржинальним доходом.

Основним недоліком системи «директ-костинг» вважають неповне відображення всієї сукупності витрат, пов'язаних із виробництвом та реалізацією окремих видів продукції. Для наочнішої характеристики даної системи калькулювання витрат за видами виробів розглянемо два приклади.

Розглянемо варіант, коли підприємство випускає п'ять виробів. Усі витрати, пов'язані з їх випуском, поділені на змінні та постійні (табл. 2.4).

За підсумками даних табл. 2.4 дирекція підприємства може зробити такі висновки:

1) необхідно максимально розвивати випуск та продаж виробу № 1, оскільки по ньому досягнуто максимального маржинального доходу;

2) виріб № 2 формує найбільшу суму маржинального доходу, але її норма становить лише 30%, або вдвічі нижча, ніж у виробі № 1;

3) вироби № 3 та № 5 показують цілком задовільні результати;

4) виріб № 4 має негативну норму маржинального доходу, тому доцільно суттєво знизити видатки його випуск чи повністю припинити виробництво.

Наведемо ситуацію, коли у складі виробів виключено виріб № 4 (табл. 2.5).

Дозвіл подібної ситуації є одним із визначальних моментів у діяльності керівництва підприємства. У разі пріоритетне значення має абсолютна виручка від продажу тієї чи іншої вироби, а норма маржинального доходу (рентабельність вироби). Так було внаслідок припинення випуску виробу № 4 сумарний маржинальний дохід зріс, як і прибуток, на 0,45 тис. крб. (14,55 - 14,1), незважаючи на те, що виручка від реалізації виробів, що залишилися, знизилася на 3,0 тис. руб. (34,5 – 37,5). Отже, досягнуто раціональніша асортиментна структура виробництва, що забезпечує отримання оптимального прибутку.

Економічна сутність іншої системи калькулювання собівартості продукції - «стандарт-костинг» - полягає у її здійсненні на базі розроблених підприємством норм та нормативів матеріальних та трудових витрат. У цьому фактичні операційні витрати по кожному виробу порівнюють з нормативними відображення в обліку величини відхилень. Цю систему часто називають «управління витратами за відхиленнями», що дозволяє отримати більш об'єктивну картину результатів калькулювання продукції. Впровадження системи «стандарт-костинг» можна здійснити лише в умовах стабільного економічного середовища, подолання високої інфляції та впровадження сучасного менеджменту на підприємствах та корпоративних групах (ФПГ, холдингах та ін.).

Поняття «середні витрати» характеризує усереднені витрати на одиницю продукції та використовується для їх порівняння з ціною товару.

Зрештою, граничні витрати - це додаткові витрати, пов'язані з випуском ще однієї одиниці продукції. Різниця між загальною сумою витрат та величиною змінних витрат виражає фіксовану суму постійних витрат. Тому зміна суми загальних витрат дорівнює зміні величини змінних витрат кожної додаткової одиниці виробленої продукції у цьому релевантному періоді. p align="justify"> Таким чином, концепція змінних витрат має важливе практичне значення, так як дозволяє визначити ті витрати, величину яких дирекція підприємства (корпорації) може контролювати найбільш успішно.

Вплив таких чинників, як посилення конкуренції, зміна споживчої поведінки, постійне зростання цін на основні ресурси - на розвиток окремих компаній і цілих галузей ринкової економіки - зазнає в останні десятиліття значного зростання, змушуючи приватні компанії в розвинених країнах все більше приділяти увагу виробленню нових концепцій управління внутрішнім бізнес-середовищем організації та факторами, що її формують. На хвилі загальносвітового інтересу до зниження витрат перебувають і казахстанські підприємства, які все частіше звертають свій погляд у бік закордонного досвіду.

В останні два десятиліття 20 століття провідні іноземні компанії, за сприяння кращих економістів світу, виробили ряд особливих методів управління витратами, більшість яких представляє реальний інтерес підприємствам країн з ринковою економікою, що тільки що встановилася.

Нині у центрі уваги передових компаній - управління витратами у межах концепції lean production (ощадливе, раціональне виробництво), коли об'єктами скорочення є системні витрати, пов'язані з виключенням запасів, черг, надлишкової обробки тощо. буд. Це був із процесним підходом, виділенням ключових клієнтських груп, у яких працюють наскрізні бізнес-процеси. Вони «витягують» із ресурсів підприємства лише необхідне, змушують не робити зайвих рухів, дають унікальну можливість скорочувати витрати та покращувати споживчу якість одночасно».

Найбільш живучим і гнучким методів управління витратами на заході, та й у всьому світі, є система управління витратами direct-costing.

Direct-costing - це метод обліку у системі контролінгу, заснований на визначенні реальної вартості продукції та послуг незалежно від розрахункових умовно-постійних та накладних витрат.

Система direct-costing передбачає враховувати собівартість продукції лише у частині змінних витрат. Постійні витрати збираються на окремих рахунках та із заданою періодичністю списуються безпосередньо на фінансовий результат.

Проблема застосування цієї системи у практиці казахстанських підприємств у тому, що часто вітчизняні підприємства оцінюють діяльність із погляду прибутку наприкінці періоду. Це може бути рік, квартал або місяць, однак у підприємства, що росте, навіть при зниженні ефективності роботи прибуток може продовжувати зростати, компенсуючись за рахунок збільшення обсягу продажів. В результаті, якщо у таких підприємств починає падати прибуток, то це говорить про настільки великі і запущені проблеми, що вирішувати їх вже може бути пізно.

Проблемою є і той факт, що ринок перебуває в постійній динаміці і важливо уявляти, як саме працює зараз той чи інший структурний підрозділ. Direct-costing якраз і дозволяє вирішувати ці справді важливі проблеми та керувати фірмою на підставі не прибутку чи обороту, а маржинального прибутку.

Другим відомим західним методом управління витратами є концепція target costing - спроба уникнути традиційного обліку витрат. Основу концепції становить зміна погляду на взаємозалежність ціни, прибутку та собівартості. Тобто очікується, що нову продукцію вдасться реалізувати за ціною, яка повністю покриє витрати та забезпечить прибуток, необхідний для подальшого розвитку бізнесу. Для традиційної продукції застосування такої формули можливе лише теоретично. Тому творці системи target costing змінили порядок дій у цьому вираженні, відповідно змінилися пріоритети складових:

Цільова собівартість = Цільова ціна - Цільовий прибуток

Одне з перших, але актуальних і сьогодні, визначень target costing, наведене М. Сакураї в 1989 р., наголошує саме на комплексності та об'єднуючої сутності цієї концепції: «Target costing може бути визначений як засіб управління витратами, що застосовується для зниження будь-яких витрат, пов'язаних з продуктом протягом усього періоду його життєвого циклу шляхом об'єднання зусиль виробничих, конструкторських, дослідницьких, маркетингових, економічних підрозділів компанії». (Малюнок 2)

Малюнок 2. Послідовність дій у концепції target costing

Target costing - модель, побудована на принципах GAP-аналізу та зручна на етапі планування, проте вимагає прекрасного розуміння ринкової ситуації та наявності у вас на руках результатів грамотного маркетингового аналізу, тому у вітчизняній практиці є малозастосовною.

Activity based costing – обчислення собівартості за обсягом господарської діяльності

Якщо ж говорити про конкретні методики, то найбільшого поширення в казахстанській практиці набув такий метод, як згаданий вище АВС-costing.

АВС - англійська абревіатура, яка розшифровується як Activity Based Costing, тобто "облік за видами діяльності" або "розрахунок витрат на основі бізнес-процесів".

Починаючи з 1991-1992 років. він отримав широке визнання як основа для прийняття стратегічних рішень, управління витратами та підвищення прибутковості на основі реінжинірингу та контролю ефективності бізнес-процесів. (Малюнок 3)

Малюнок 3. Найпростіша схема АВС-Costing

Планування та облік за видами діяльності, зване найчастіше ABC-costing, передбачає зіставлення у планово-аналітичній та обліковій діяльності витрат та видів діяльності підприємства, що призвели до утворення даних витрат (у традиційних системах планування та обліку витрати калькулюються за місцями їх виникнення). Тим самим забезпечується можливість оцінки ефективності витрат та виявлення:

- "виправданих" витрат, де корисний ефект (зростання фінансових результатів) перевищує величину витрат;

- «невиправданих» витрат (збитків), де величина витрат більша, ніж корисний ефект від їх здійснення.

АВС-costing дає можливість розділити облік (і структурні підрозділи компанії) більш важливі і менш значущі і виявити найбільш проблемні зони, які можуть стати (чи є) джерелами збитків.

Метод АВС-costing хоч і ідеальний, але зараз безсумнівно одна із кращих і використовується як самостійно, і у комплексі коїться з іншими методами обліку витрат.

Якщо говорити про світову практику, де вже давно активно і максимально використовуються інформаційні технології, то можна навести як приклад таку модель, як модель оптимального бюджетування, яка, зрозуміло, враховує не лише витрати, а дає комплексну оцінку діяльності компанії.

Модель оптимального бюджетування - стратегічний програмний продукт, що вже досить відомий і базується на обліково-аналітичних розробках останнього покоління:

Обліку, планування та аналізу за видами діяльності (Activity-Based Costing);

Теорії вартості фірми (Welfare of the Firm Theory).

Теорія вартості фірми забезпечує побудову інтегральних моделей господарську діяльність, де будь-яке управлінське рішення (зокрема й витрати) у контексті впливу величину ринкової вартості фірми (в акціонерному суспільстві - у сумі поточної ринкової вартості акцій). Основним досягненням даних моделей є те, що в них забезпечується кількісна сумісність ефекту від здійснення планових заходів між трьома основними блоками господарської діяльності:

Поточними операціями;

Інвестиційною діяльністю;

Залученням джерел фінансування та завданнями підтримки фінансової стабільності.

Формалізована система аналітичної обробки бюджетних даних, зокрема витрат, істотна внаслідок того, що динаміка цих показників впливає на всі сфери управлінської політики - ціноутворення, структуру виробництва, розподіл прибутку, економічне прогнозування тощо, тому для цілей складання коректного управлінського бюджету (master budget) необхідна розробка автоматизованих модулів для вирішення завдань так званого «аналізу чутливості» (sensitivity analysis), що показує кількісний ефект від можливих відхилень фактичних бюджетних параметрів від планових на різні аспекти діяльності компанії (оборотність активів, обсяг продажів, рентабельність тощо), а також що пропонує набір ситуаційних управлінських рішень (тобто - які управлінські заходи може бути вжито у разі даної динаміки бюджетних даних).

Таким чином, серед усієї різноманітності нині існуючих зарубіжних систем та методів управління витратами, найбільш цікавими є direct-costing, target costing, АВС-costing, завдяки своїй гнучкості та можливості адаптації під реальні умови казахстанської економіки.

1.3 Зарубіжний досвід управління витратами

економічний показник витрата матеріальна

Вплив таких чинників, як посилення конкуренції, зміна споживчої поведінки, постійне зростання цін на основні ресурси - на розвиток окремих компаній і цілих галузей ринкової економіки - зазнає в останні десятиліття значного зростання, змушуючи приватні компанії в розвинених країнах все більше приділяти увагу виробленню нових концепцій управління внутрішнім бізнес-середовищем організації та факторами, що її формують.

В останні два десятиліття 20 століття провідні іноземні компанії, за сприяння кращих економістів світу, виробили ряд особливих методів управління витратами, більшість яких представляє реальний інтерес підприємствам країн з ринковою економікою, що тільки що встановилася.

Нині у центрі уваги передових компаній - управління витратами у межах концепції lean production (ощадливе, раціональне виробництво), коли об'єктами скорочення є системні витрати, пов'язані з виключенням запасів, черг, надлишкової обробки тощо. буд. Це був із процесним підходом, виділенням ключових клієнтських груп, у яких працюють наскрізні бізнес-процеси. Вони «витягують» із ресурсів підприємства лише необхідне, змушують не робити зайвих рухів, дають унікальну можливість скорочувати витрати та покращувати споживчу якість одночасно».

Найчастіше використовуваними методами управління витратами є:

· Абзорпшн-костинг

· Директ-костинг

· Система ABC

Абзорпшн-костинг

Абсорбшен-костинг - калькуляція з повним розподілом витрат - має на увазі визначення собівартості продукції з розподілом усіх витрат між реалізованою продукцією та залишками товару. Причому рамках цього методу може обчислюватися виробнича чи повна собівартість. Калькуляція з повним розподілом витрат передбачає розрахунок виробничої собівартості на основі прямих (трудових та матеріальних) та непрямих загальновиробничих витрат, що розподіляються у собівартість продукції. Загальногосподарські опосередковані витрати або використовуються для обчислення повної собівартості, або підраховуються як витрати періоду, тобто не пов'язуються з фізичними одиницями готової продукції та списуються за період (місяць, квартал, рік). Повна собівартість, в такий спосіб, складається з виробничої собівартості плюс загальногосподарські (управлінські, збутові) витрати .

У цьому методі основне завдання - правильно розподілити накладні витрати, оскільки прямі витрати, за принципами класифікації витрат у цьому методі, ми можемо легко виділити і зарахувати до об'єктів витрат .

Проте й щодо прямих витрат можна зіткнутися з низкою проблем. Наприклад, якщо одному місці випускається багато видів продукції одному устаткуванні і з використанням однакових матеріалів, то цьому випадку прямі витрати розподіляються пропорційно нормам, розробленим технологічним і плановим відділом, а розроблені один раз норми необхідно періодично порівнювати з фактичним споживанням і вносити поправки.

Absorption-costing дозволяє сформувати більш правильну собівартість і позбавляє надмірних збитків і прибутків за рахунок віднесення постійних ПНР до собівартості продукції, а не у витрати періоду.

Схема формування прибутку системи абсорбшен-костинг у вигляді виглядає так:

1. Виручка від.

2. Прямі виробничі витрати:

· Основні матеріали;

· Основна заробітна плата.

3. Загальновиробничі витрати.

4. Валовий прибуток.

ВП = В-ПЗ-ОПР, (1.1)

де ВП – валовий прибуток;

В - прибуток від реалізації;

ПЗ – прямі виробничі витрати;

ОПР – загальновиробничі витрати.

5. Загальногосподарські витрати (комерційні та адміністративні).

6. Операційний прибуток.

ВП = ВП-ОХР, (1.2)

де ВП – операційний прибуток;

ВП – валовий прибуток;

ОХР - загальногосподарські витрати (комерційні та адміністративні).

Абзорпшен-костинг актуальний, коли підприємство бере участь у ціновій конкуренції або ціна продукції прив'язана до повних витрат.

Система ABC (Activity-Based Costing).

У загальній системі управління витратами важливе місце займає система обліку витрат, що базується на діяльності, або калькулюванні на основі діяльності.

Ефективним напрямом зниження витрат є управління ресурсоспоживаючою діяльністю з допомогою її спонукань (причин).

Управління витратами має забезпечити реальне скорочення витрат шляхом скорочення діяльності, що не створює додану вартість, та вдосконалення діяльності, що її створює, тобто підвищує цінність виробу.

Процес обліку витрат та обчислення собівартості товарів (робіт, послуг) за допомогою системи Activity Вased Сosting представлений малюнку 1.2 (Взято автором з ).

Рисунок 1.2 - Процес обліку витрат та обчислення собівартості за допомогою системи АВС

Основними напрямками застосування АВС є:

· Для уточненого розрахунку собівартості об'єктів витрат та встановлення на цій основі цін;

· Для бюджетування витрат та контролю за дотриманням бюджетів за видами діяльності, відділам, дільницям, підрозділам тощо;

· Інформаційна база для бенчмаркінгу видів діяльності та реінжинірингу бізнес-процесів на основі його результатів;

· Інформаційна база для прийняття рішень про аутсорсинг (один з видів реінжинірингу), а також інших рішень.

Як вимірник процесу тут виступають чинники собівартості, які впливають конкретному виду діяльності.

Метод калькуляції собівартості за операціями зазвичай аналізується за такими параметрами, як оцінка запасів, прийняття рішення, контроль.

Основною особливістю системи ABC є виділення витрат, що відносяться на виробництво одиниці продукції, партії виробів, загальновиробничі витрати та загальногосподарські витрати.

Даний метод має ряд переваг:

1) він дозволяє докладно аналізувати накладні витрати, що має значення для управління;

2) дає можливість більш точно визначити витрати на потужності, що не використовуються, для періодичного їх списання на рахунок прибутків і збитків; вартість одиниці виробленої продукції, оцінена з допомогою даного методу, є найкращою фінансовою оцінкою спожитих ресурсів, оскільки враховує складні альтернативні способи визначення зв'язків між продукцією та використанням ресурсів.

3) дозволяє непрямим чином оцінити рівень продуктивності праці - відхилення кількості спожитих ресурсів, отже, від випуску чи порівняння фактичного рівня розподілу витрат із тим обсягом, який міг би бути можливим при реальному забезпеченні ресурсами.

4) як доставляє нову інформацію про витрати, а й генерують ряд показників нефінансового характеру, переважно вимірювачів обсягу виробництва та визначення виробничих потужностей підприємства.

5) витрати на окремі операції та кількість об'єктів розподілу витрат представляють індивідуальні вимірювачі продуктивності; в сукупності вони можуть дати коефіцієнти розподілу витрат, які можуть служити як вимірювачі продуктивності кожного виду діяльності, контролю з боку керівного персоналу.

Впровадження системи ABC у вітчизняну практику економічного аналізу роботи забезпечило достовірне обчислення собівартості конкретних виробів, що значно підвищило б об'єктивність оцінки рентабельності продукції.

Як своєрідне підводне каміння виступають такі обставини:

· АВС-костинг вимагає досить важкої абсорбції витрат - розмазування великої кількості фіксованих витрат;

· Необхідні додаткові ресурси фінансового департаменту; цю систему можна впроваджувати по-різному: можна докласти всіх зусиль і дуже точно розписати всі пули витрат, а можна зробити це не дуже старанно;

· Отриманий результат, швидше за все, не покаже, до якого рівня можна знижувати ціну на продукт;

· Компанія може отримати точний результат, але буває, що на це витрачається забагато зусиль;

· Використання АВС-костингу не вимагає концентрації на індивідуалізованих продуктах, які виробляються під клієнта, а змушує дотримуватися принципу: «Виробляйте масовий продукт». Але чи це буде сумісно з маркетинговою стратегією компанії?

Директ-костинг

В умовах ринкових відносин, що розвиваються, ефективне управління комерційною діяльністю організації все більше залежить від рівня її інформаційного забезпечення. Весь світовий досвід свідчить про ефективність використання маржинального методу бухгалтерського обліку - системи обліку "Директ-костинг", в основі якої лежить літочислення скороченої собівартості продукції та визначення маржинального доходу.

Директ-костинг актуальний після ухвалення рішення про збільшення чи зменшення обсягів виробництва тієї чи іншої виду продукції. Маржинальний дохід має покривати постійні витрати, а це є причиною позитивного рішення щодо виробництва продукції.

Сучасний директ-костинг має два варіанти:

· Простий директ-костинг, заснований на використанні в обліку даних тільки про змінні (оперативні) витрати;

· Розвинений директ-костинг (верібл-костинг), при якому в собівартість поряд із змінними витратами включаються і прямі постійні витрати з виробництва та реалізації продукції.

Узагальнено сутність системи директ-костинг полягає у підрозділі витрат на постійні та змінні їх складові залежно від зміни обсягу виробництва. У умовах собівартість продукції планується і враховується лише у частині змінних витрат. Різниця між виручкою від продажу продукції та змінними витратами є маржинальним доходом. При цій системі постійні витрати до розрахунку собівартості продукції не включають і списують безпосередньо на зменшення прибутку підприємства.

При системі директ-костинг визначається обмежена собівартість, що включає лише суму змінних витрат.

Для оцінки та аналізу ефективності діяльності підприємства цей показник порівнюється з виручкою за період та визначається маржинальний прибуток за звітний період (брутто прибуток, сума покриття).

Нетто-прибыль підприємства є різницю між отриманої величиною і сумою постійних витрат, які розподіляються між виробами, а списуються загальною сумою фінансові результати звітного періоду (одноступеневий облік сум покриття).

За цим методом маржинальний прибуток визначається наступним чином:

де - Виручка від реалізації;

Змінні виробничі витрати;

Змінні управлінські та збутові витрати.

Прибуток визначається так:

де – постійні витрати.

Важливою перевагою системи директ-костинг є можливість детального та якісного аналізу залежності між обсягом виробництва, собівартістю, маржинальним доходом та прибутком.

В умовах ринкової економіки директ-костинг дає інформацію про можливість використання в конкурентній боротьбі демпінгу - продажу товарів за свідомо заниженими цінами, що пов'язано із встановленням нижньої межі ціни.

Цей прийом застосовується у періоди тимчасового скорочення попиту продукцію завоювання ринків збуту.

Крім того, директ-костинг дає можливість оперативніше контролювати постійні витрати, оскільки часто в процесі контролю за собівартістю використовуються нормативні витрати чи гнучкі кошториси.

За системи "директ-костинг" не визначаються повні витрати на виготовлення продукції. Тому ця система не відповідає одній з основних цілей вітчизняного бухгалтерського обліку – складання точних калькуляцій. Проте слід пам'ятати, що немає такої системи калькулювання витрат, яка б визначити собівартість одиниці виробленої продукції зі стовідсотковою точністю.

Важливою особливістю директ-костингу є те, що завдяки йому можна вивчати взаємозв'язки та взаємозалежність між обсягом виробництва, витратами та прибутком.

Малюнок 1.3 -Графік виручки та витрат фірми: FC - постійні витрати; VC - змінні витрати; ТС - валові витрати; ТR - валовий виторг (валовий дохід); R - порогова виручка; Q - пороговий обсяг продажів

Графік показує залежність змінних витрат, постійних витрат та виручки від обсягу виробництва. Цей графік та численні його модифікації використовують при аналізі та прийнятті управлінських рішень.

Антикризове управління організацією (на прикладі ТОВ "Будмаш")

Як показує практика більшості зарубіжних країн (США, Канада, Великобританія, Австралія, Швеція, Нідерланди та ін.), одним з ключових...

Основи ефективного управління сучасною організацією

На наш погляд, великий інтерес представляє розглянути систему управління виробництвом на прикладі таких країн як CllIA і Японія.

Система управління якістю в організації та шляхи її вдосконалення

Проблемою підвищення якості продукції займаються у всіх країнах світу, про що свідчать численні публікації у пресі. Завдяки теоріям та діяльності цілого ряду вчених до якості було привернуто загальну увагу.

Система управління якістю в організації та шляхи її вдосконалення (на матеріалах ВАТ "Гомельський авторемонтний завод")

В умовах, коли ринок вимагає підвищення або, принаймні, незниження рівня якості продукції, що виробляється, в західних країнах була розроблена стратегія загального управління якістю (total quality management, TQM).

Система управління персоналом та її вдосконалення у будівельній організації

Різноманітний досвід, накопичений у різних країнах світу, свідчить, що серед усіх ресурсів підприємств (матеріальних, трудових, фінансових та ін.) найважливіше значення має саме управління, тобто здатність та вміння виробляти цілі.

Система управління персоналом на підприємстві ВАТ "ГЕНТ"

Виник у США на початку 70-х рр....

Системи управління якістю продукції

Удосконалення управління запасами на прикладі РУП "Гомельський завод спецінструменту та технологічного оснащення"

Організація поповнення запасів матеріальних ресурсів може здійснюватися на основі кількох різних систем.

Вдосконалення управління персоналом (на прикладі торгового комунального унітарного підприємства "Універмаг Білорусь")

Для розкриття цього питання окремо розглянути досвід Японії як приклад особливого управління людськими ресурсами. Японія - особлива країна, несхожа на жодну іншу, і ті незлічені прийоми...

Удосконалення управління собівартістю продукції на прикладі ГОЛХУ "Речицький дослідний лісгосп"

собівартість продукція зниження калькулювання Розвиток вітчизняного виробничого обліку та аналізу...

Управління якістю у рамках антикризового управління

Загальний контроль якості, що здійснюється фірмами США, Японії та країнами Західної Європи, передбачає три обов'язкові умови. 1. Якість як основна стратегічна мета діяльності визнається вищим керівництвом фірм...

Управління проектами (на прикладі філії ВАТ "Ростелеком")

Для виявлення динаміки, а також основних тенденцій розвитку проектного менеджменту звернемося до ретроспектив формування сучасної системи управління проектами. Насамперед слід зазначити...

Управління виробничими запасами підприємства (з прикладу Щелковского заводу вторинних дорогоцінних металів)

Логістичні технології в галузі управління запасами, що застосовуються західними виробниками, спрямовані в основному на мінімізацію матеріальних запасів.

Управління ризиками підприємства на прикладі ТОВ "Поліолефін-ТЛК"

Microsoft Solutions Framework (MSF) пропонує розподіляти ризики управління проектами між членами проектної групи. Це підвищує відповідальність співробітників та дозволяє застосувати запропоновану методологію до широкого спектру різних проектів.

Управлінські рішення та відповідальність

Економічне диво Японії, під яким мається на увазі перетворення за кілька десятиліть третьорозрядної країни у світову державу, що реально претендує на перше місце у світі в XXI столітті.

Магістрант Урбісінова Ж.А., науковий керівник: к.е.н., доцент Єстурлієва А.І.

Каспійський державний університет технології та інжинірингу ім. Ш.Єсєнова, Казахстан.

Вплив таких факторів, як посилення конкуренції, зміна споживчої поведінки, постійне зростання цін на основні ресурси - на розвиток окремих компаній і цілих галузей ринкової економіки - зазнає в останні десятиліття значного зростання, змушуючи приватні компанії в розвинених країнах все більше уваги приділяти виробленню нових концепцій управління внутрішнім бізнес-середовищем організації та факторами, що її формують усередині ринку. На хвилі загальносвітового інтересу до зниження витрат перебувають і казахстанські підприємства, які все частіше звертають свій погляд у бік зарубіжного досвіду. В останні два десятиліття провідні іноземні компанії, за сприяння кращих економістів світу, виробили ряд особливих методів управління витратами, більшість яких представляє реальний інтерес підприємствам країн з ринковою економікою, що тільки що встановилася.

Зараз у центрі уваги передових компаній - управління витратами в рамках концепції lean production (ощадливе, раціональне виробництво), коли об'єктами скорочення є системні витрати, пов'язані з виключенням запасів, черг, надлишкової обробки тощо. Це тісно пов'язане з процесним підходом, виділенням ключових клієнтських груп, у яких працюють наскрізні бізнес-процеси. Вони «витягують» із ресурсів підприємства лише необхідне, змушують не робити зайвих рухів, дають унікальну можливість скорочувати витрати та покращувати споживчу якість одночасно. Найбільш живучим і гнучким методів управління витратами на заході, та й у всьому світі, є система управління витратами direct-costing. Direct-costing - це метод обліку в системі контролінгу, заснований на визначенні реальної вартості продукції та послуг незалежно від розрахункових умовно-постійних та накладних витрат. Система direct-costing передбачає враховувати собівартість продукції лише у частині змінних витрат. Постійні витрати збираються на окремих рахунках і із заданою періодичністю списуються безпосередньо на фінансовий результат.

Проблема застосування цієї системи у практиці казахстанських підприємств у тому, що часто вітчизняні підприємства оцінюють діяльність із погляду прибутку наприкінці періоду, у яких полягає велика помилка витрат шляхом накопичення. Це може бути рік, квартал або місяць, однак у підприємства, що росте, навіть при зниженні ефективності роботи прибуток може продовжувати зростати, компенсуючись за рахунок збільшення обсягу продажів. В результаті, якщо у таких підприємств починає падати прибуток, то це говорить про настільки великі і запущені проблеми, що вирішувати їх вже може бути пізно.

Проблемою є і той факт, що ринок перебуває в постійній динаміці і важливо уявляти, як саме працює зараз той чи інший структурний підрозділ. Direct-costing якраз і дозволяє вирішувати ці справді важливі проблеми та керувати фірмою на підставі не прибутку чи обороту, а маржинального прибутку. .Другим відомим західним способом управління витратами є концепція target costing – спроба уникнути традиційного обліку витрат. Основу концепції становить зміна погляду на взаємозалежність ціни, прибутку та собівартості. Тобто очікується, що нову продукцію вдасться реалізувати за ціною, яка повністю покриє витрати та забезпечить прибуток, необхідний для подальшого розвитку бізнесу. Для традиційної продукції застосування такої формули можливе лише теоретично. Тому творці системи target costing змінили порядок дій у цьому вираженні, відповідно змінилися пріоритети складових:

Цільова собівартість = Цільова ціна - Цільова прибуток

Одне з перших, але актуальних і сьогодні, визначень target costing, наведене М. Сакураї в 1989 р., наголошує саме на комплексності та об'єднуючої сутності цієї концепції: «Target costing може бути визначений як засіб управління витратами, що застосовується для зниження будь-яких витрат, пов'язаних з продуктом протягом усього періоду його життєвого циклу шляхом об'єднання зусиль виробничих, конструкторських, дослідницьких, маркетингових, економічних підрозділів компанії».

Малюнок 1. Послідовність дій у концепції target costing

Target costing - модель, побудована на принципах GAP-аналізу та зручна на етапі планування, проте вимагає прекрасного розуміння ринкової ситуації та наявності у вас на руках результатів грамотного маркетингового аналізу, тому у вітчизняній практиці малозастосовна.

Таким чином, серед усієї різноманітності нині існуючих зарубіжних систем та методів управління витратами, найбільш цікавими є direct-costing, target costing, АВС-costing, завдяки своїй гнучкості та можливості адаптації під реальні умови казахстанської економіки. Витрати діяльності підприємства грають дуже велику роль. Виробничо-господарська діяльність на підприємстві пов'язана зі споживанням сировини, допоміжних матеріалів, технологічної енергії, води, нарахуванням заробітної плати, відрахуванням до соціальних фондів та рядом інших необхідних витрат та відрахувань.

Надання об'єктивних даних для складання бюджету підприємства;

можливість оцінки діяльності кожного підрозділу підприємства з фінансової точки зору;

Прийняття обґрунтованих та ефективних управлінських рішень.

Таким чином, для вирішення проблем зниження витрат виробництва та реалізації продукції на підприємстві повинна бути розроблена програма, яка б враховувала всі фактори, що впливають на зниження витрат виробництва та реалізації продукції, і коректувалася б з урахуванням обставин, що змінилися на підприємстві.

Література:

1. Абрютіна М.С. Аналіз фінансово – господарську діяльність підприємства: Навчально- практичний посібник.- 3-тє вид., перераб. та доп.: підручник / М.С. Абрютіна, А.В. Грачова.-3-тє вид., перераб. і доп.- М.: Справа та обслуговування, 2001.-272с.

2. Асилбеков І. Калькуляція собівартості за методом «Дірект-костинг». Її переваги та недоліки// КарГУ Молодь та актуальні проблеми сучасного світу. - 2004 р. - № 4, с.66

3. Бердникова Т.Б. Аналіз та діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства. - М.: ІНФРА-М, 2004. - 320 с.

4. Гусєва, І.Б., Плеханова, А.Ф. Облік та розподіл непрямих витрат // Довідник економіста. – 2005. – №7. – С. 132-134.

5. Горєлік О.М. Маржинальний аналіз в управлінні витратами та собівартістю продукції / / Фінансовий менеджмент. - 2009. - №2. - С. 87-90.