Функціональна організаційна структура визначається. Організаційна структура підприємства: види та схеми

Організаційні структури управління

Механічні організаційні структури управління

Структура відбиває будову системи, тобто. склад та взаємозв'язок її елементів. Елементи системи утворюють ціле завдяки зв'язку з-поміж них. В організаційній структурі виділяються такі елементи: ланки (підрозділи, відділи, бюро тощо), рівні (ступеня управління) та зв'язку – горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв'язки мають характер узгодження і, зазвичай, однорівневі. Вертикальні зв'язки – це зв'язки підпорядкування, їх необхідність виникає за наявності кількох рівнів чи щаблів управління (ієрархічність). Зв'язки у структурі можуть мати лінійний та функціональний, формальний та неформальний характер. Таким чином, організаційна структура – ​​це сукупність управлінських підрозділів, між якими встановлено систему взаємозв'язків, покликаних забезпечити реалізацію різних видів робіт, функцій та процесів задля досягнення певних цілей.

Кожна організація характеризується більшим чи меншим ступенем спеціалізації, формалізації та централізації. Їхні поєднання суттєво впливають на ефективність робіт окремих співробітників, груп, а також самих організацій. Існує дві основні моделі організації: механічна та органічна.

Суть механічногопідходу до побудови організації у тому, що розглядається як система, має схожість з машиною. Вона працює за встановленим порядком, точно і надійно. Робота, що виконується у той чи інший момент часу, заздалегідь запланована і її можна передбачити. Технологія виконання робіт досить проста. Люди виконують багаторазово повторювані, доведені до автоматизму операції, дії та рухи. У такій організації високий рівень стандартизації, який поширюється як на продукцію, технологію, сировину, устаткування, а й у поведінка людей. Управління механічною організацією має такі характеристики:

– чітко визначені формальні завдання;

- Вузька спеціалізація робіт;

– централізована структура;

- Сувора ієрархія повноважень;

- Переважання вертикальних зв'язків;

- Використання формальних правил і процедур, знеособленість взаємовідносин;

- влада заснована на становищі, яке займає лідер у ієрархії;

- Опір змінам;

- Сувора система контролю.

Зазвичай організацію, яка працює як машина, називають бюрократичною. Ефективність її діяльності забезпечується за рахунок економії часу, високої продуктивності та якості виконання робіт на основі спеціалізації праці, поділу функцій та повноважень, навчання, раціоналізації, контролю, тобто. за рахунок високого ступеня організованості системи. До механічних організаційних структур управління відносяться: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна.

Лінійна організаційна структура управління

Це найпростіша організаційна структура управління (ОСУ). На чолі кожного виробничого чи управлінського підрозділу перебуває керівник, наділений усіма повноваженнями та здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у руках всі функції управління. Рішення передаються по ланцюжку зверху вниз.Керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого.

Мал. 4.1. Схема лінійної організації структури управління

Так складається співпідпорядкованість керівників різних рівнів по вертикалі (лінія), які здійснюють адміністративне та функціональне управління одночасно (рис. 4.1). Причому підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. Кожен підлеглий має начальника. Кожен начальник має кілька підлеглих. Лінійна структура управління є логічно стрункішою, але менш гнучкою. Кожен із керівників має всю повноту влади, але щодо невеликими можливостями вирішення функціональних проблем, які потребують вузьких спеціальних знань.

Зазначимо основні переваги лінійної ОСУ.

1. Єдність, чіткість та простота управління.

2. Узгодженість дій виконавців.

3. Швидкість у прийнятті рішень.

4. Особиста відповідальність кожного керівника за кінцевий результат.

Водночас цій структурі властиві недоліки.

1. Концентрація влади у верхніх рівнях управління.

2. Високі вимоги до керівника, який повинен мати великі різнобічні знання та досвід у всіх функціях управління та сферах діяльності, які здійснюються підлеглими йому працівниками.

3. Перевантаження інформацією, величезний потік паперів, безліч контактів як із підлеглими, і з вищестоящим начальством.

4. Відсутність ланок щодо планування та підготовки рішень.

В даний час у чистому вигляді лінійна ЗСУ ніде не використовується, крім армії, де така структура існує на нижчих рівнях армійських організацій або при управлінні дрібними та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами. Коли ж масштаби виробництва більші, а коло вирішуваних проблем дедалі зростає, підвищується і технічний, і організаційний рівень. Лінійна структура виявляється неефективною, оскільки керівник не може знати все і тому не може керувати добре. У той самий час вона присутня як елемент формальної структури переважають у всіх адміністративних організаціях, у яких з урахуванням принципу єдиноначальності будуються відносини між керівниками виробничих підрозділів.

Функціональна організаційна структура управління

Мал. 4.2. Схема функціональної організаційної структури

І Натомість цю ОСУ називають традиційною, або класичною, оскільки вона була першою структурою, що зазнала вивчення та розробки. Її сутність у тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців. Фахівці одного профілю об'єднуються у структурні підрозділи та приймають рішення, які є обов'язковими для виробничих підрозділів. Загальне завдання управління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Кожен орган управління чи виконавець спеціалізований у виконанні окремих видів діяльності. Таким чином, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок (рис. 4.2).

Функціональна структура базується на підпорядкованості з областей управлінської діяльності. Фактично у конкретного підрозділу виявляється кілька вищих керівників. Наприклад, у начальника цеху за такої структури будуть керівниками начальники відділів постачання, збуту, планування, оплати праці тощо. Але кожен із них має право впливати лише у своїй галузі діяльності.

Ця функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації. Лінійний керівник має можливість займатися питаннями оперативного управління, оскільки функціональні фахівці звільняють його від вирішення спеціальних питань. Функціональні підрозділи отримують право у межах своїх повноважень давати вказівки та розпорядження нижчестоящими підрозділами.

Переваги функціональної ОСУ:

1) висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій;

2) звільнення лінійних керівників від вирішення спеціальних питань;

3) зменшення потреби у фахівцях широкого профілю;

4) стандартизація та програмування явищ та процесів;

5) виключення дублювання у виконанні управлінських функций.

Функціональна структура управління націлена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, що не потребують оперативного прийняття рішень.

До недоліків функціональних структур можна віднести:

1) складність підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

2) тривалу процедуру прийняття рішень;

3) відсутність взаєморозуміння та єдності між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми;

4) зниження відповідальності виконавців за роботу внаслідок знеособлення у виконанні ними своїх обов'язків, оскільки кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників;

5) дублювання та неузгодження вказівок та розпоряджень, отриманих працівниками «зверху», оскільки кожен функціональний керівник та спеціалізований підрозділ ставлять свої питання на перше місце;

6) порушення принципів єдиноначальності та єдності розпорядництва.

Функціональна організація спрямовано стимулювання якості і творчого початку, і навіть прагнення економії, зумовленої зростанням масштабів виробництва товарів чи послуг. Однак реалізація різних функцій передбачає різні терміни, цілі та принципи, що утруднює координацію діяльності та її планування. Логіка цієї організації – централізовано координована спеціалізація.

Функціональна схема організаційної діяльності, як і раніше, використовується в компаніях середнього розміру. Таку структуру доцільно використовувати у тих організаціях, які випускають щодо обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умовах та для забезпечення свого функціонування вимагають наявності стандартних управлінських завдань. Однак у чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в тісному обмеженому поєднанні з лінійною структурою, що діє вздовж ієрархії управління зверху донизу і базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищому.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

• Які основні типи організаційних структур підприємства
• Які розрізняють недоліки та переваги у різних типів організаційних структур підприємства
• Який тип організаційної структури підприємства вибрати

Розподіл управлінських обов'язків та повноважень на підприємстві називається організаційною структурою апарату управління. Всі структурні підрозділи та позиції всередині них призначені для здійснення деякої сукупності функцій та виконання різних типів робіт. Посадовці наділені рядом прав та можливостей щодо розпорядження ресурсами та відповідають за те, щоб їхні служби виконували вказані їм обов'язки. Давайте докладно розглянемо різні типи організаційних структур підприємства.

Основні типи організаційних структур управління підприємством

Головними структурами, що існують у компанії, є:

• виробнича;
• управлінська;
• організаційна.

Організаційною структурою підприємства називається сукупність підрозділів, що працюють у тісному взаємозв'язку, щоб забезпечити фірмі нормальне функціонування та досягнення поставлених цілей, що стосуються розвитку бізнесу.

Організаційна структура будь-якої компанії складається з:

• структури управління;
• структури виробництва

Структура управління включає посади, взаємопов'язані між собою, та управлінські органи підприємства. Вона має бути зафіксована у статуті компанії та спеціальних положеннях, де перераховуються всі підрозділи, служби, департаменти та відділи та наводяться їх посадові інструкції.

Управлінські структури підприємства діляться кілька типів: вони можуть бути низькими горизонтальними і високими ієрархічними.

Високі ієрархічні структури відрізняються наявністю безлічі рівнів управління (сходів ієрархії) та обмеженою зоною відповідальності кожного з керівників. Їх плюс у тому, що дозволяють економити на виробничих витратах.

Низькі горизонтальні структури, навпаки, мають мінімально можливу кількість рівнів управління, причому зона відповідальності кожного керівника відносно велика. Конкурентна перевага цього – у можливості економити на втраченій вигоді.

Існує кілька основних типів організаційних структур управління підприємством:

• лінійна;
• функціональна;
• лінійно-функціональна;
• проектна;
• дивізіональна;
• матрична та деякі інші.

Типи організаційних структур підприємства: переваги та недоліки

Ієрархія залишається традиційною формою побудови організаційної структури для багатьох підприємств, хоча експерти схильні вважати її застарілою та неефективною. Нові моделі – плоскі та матричні (орієнтовані не на вертикаль підпорядкування, а на горизонталь), навпаки, є прогресивнішими і, в якомусь сенсі, модними.

Створюючи свій бізнес або вирішуючи задачу реструктуризації вже існуючого підприємства, враховуйте всі особливості різних типів організаційних структур. Проаналізувавши їх плюси та мінуси, ви зможете підібрати саме той варіант, який буде оптимальним у вашому випадку.

1. Лінійна структура керування.

Це проста та ясна ієрархія, де сильно виражені вертикальні зв'язки (від керівників до підлеглих) та практично не розвинені горизонтальні (контакти між підрозділами).

До переваг лінійного типу організаційної структури підприємства належать:

• чіткі межі відповідальності, повноважень та компетенцій кожного;
• простота контролю;
• можливість приймати та реалізовувати рішення швидко та з мінімальними витратами;
• простота та ієрархічність комунікацій;
• відповідальність лягає на конкретні персони, вона має особистий характер;
• повне здійснення принципу єдиноначальності.

Звичайно, має цю модель і свої недоліки:

• до управлінців усіх рівнів пред'являються підвищені професійні вимоги;
• при цьому їм не потрібні вузька спеціалізація та глибоке розуміння специфіки роботи;
• стиль управління суворо авторитарний;
• управлінці завжди перевантажені роботою.

1. функціональна структура.

Функціональний підхід до управління фірмою породив особливий тип організаційної структури, де виконавці перебувають у підпорядкуванні у головного менеджера, віддає розпорядження і ставить завдання у межах своєї професійної компетенції.

Вона має вагомі переваги:

• всі керівники повинні бути висококласними та досвідченими фахівцями у своїй галузі;
• комунікації здійснюються швидко;
• вище керівництво не перевантажено;
• прийняті управлінцями рішення завжди точні, конкретні та професійні.

Є функціональна організаційна структура і ряд мінусів:

• принцип єдиноначальності дотримується який завжди;
• складно буває готувати та погоджувати рішення;
• комунікації та розпорядження можуть повторюватися;
• Контролювати таку систему досить складно.

1. Функціонально-лінійна організаційна структура.

Ця модель підходить для бізнесу, що працює як ієрархія, в якій співробітники підпорядковуються своїм безпосереднім начальникам, але конкретні функції виконуються окремими вертикальними підсистемами.

Наприклад, директор, який відає всім процесом виробництва та збуту чоловічого взуття, має в управлінні кількох менеджерів - з дизайну виробів, з виробництва, з продажу і т. д. Кожен з цих фахівців володіє штатом співробітників, аж до прибиральниць і працівників конвеєра. Між собою ці гілки вертикалей не пов'язані і не комунікують.

Підприємства цього почали з'являтися у 20-х роках XX століття, коли ринок був стабільний і потребував досить вузького асортименту однорідної продукції. Виробники промислових товарів панували над ринком, не конкуруючи між собою. Цей період чудово характеризується висловлюванням Генрі Форда про те, що автомобіль може бути будь-якого кольору, але лише за умови, що цей колір – чорний.

Головним плюсом підприємств з таким типом організаційної структури є стабільний рівень якості товарів, що виготовляються (за умови, що всі виробничі та управлінські процеси були правильно налаштовані і налагоджені).

Лінійно-функціональна модель має і свої типові проблеми: негнучкість, втрата частини інформації під час проходження через усю вертикаль, затягнутий процес прийняття рішень.

У наш час такі структури вважаються застарілими та неефективними. Вони залишилися тільки в компаніях-гігантах на кшталт "Газпрому" та "Апатиту", які ні з ким не конкурують і випускають унікальний продукт.

1. Дивізіональна структура організації.

Дещо пізніше, у 50-х роках XX століття, на деяких підприємствах у західних країнах утворився ще один тип організаційної структури – дивізіональний.

Це був час активного державного стимулювання попиту споживчі товари і зародження промисловості реклами. Проаналізувавши історію старих корпорацій, що працюють довше століття, можна чітко побачити, як розширювався їхній асортимент кожне десятиліття. Причини цього – підвищення попиту та посилення ринкової конкуренції. Компанії, які раніше випускали однорідну продукцію (тільки чоловіче та жіноче взуття, наприклад), починають пропонувати товари суміжних типів (дитяче взуття, шкіряні аксесуари).

Підрозділи, наділені самостійністю (дивізіони), керуються зі штаб-квартир. Вони можуть формуватися за географічним, продуктовим, клієнтським (масовим, корпоративним) принципами. У Росії дуже багато компаній використовують дивізіональну систему.

Плюси цього організаційних структур – висока гнучкість управління, якісний продукт і сервіс. Негативним моментом є велике фінансове навантаження на підприємство: доводиться утримувати багато директорів. Крім того, контроль роботи кожного дивізіону дуже складний і потребує високої кваліфікації.

1. Проектна організаційна структура.

Дана модель відноситься до найбільш прогресивних та сучасних. Підприємства, які працюють у рамках проектного підходу, почали з'являтися в середині XX століття, коли будівельний ринок переживав період крайньої нестабільності. Бізнесу доводилося орієнтуватися на випуск не якогось одного типу продукції, а самих різних і не пов'язаних між собою товарів, щоб адаптуватися до ситуації і задовольнити попит, що постійно змінюється.

Фактично на подібних підприємствах формують нову окрему організаційну структуру для обслуговування кожного клієнта (зі своїм керівником проекту та всіма необхідними підлеглими, що стоять на різних ієрархічних рівнях).

Перевага проектної моделі полягає в гнучкості та високій адаптивності до умов ринку. Недолік – необхідність високо оплачувати працю всіх управлінців.

1. Матрична структура.

Це один із наймодніших типів організаційних структур підприємства, але малозастосовний. Він з'явився в компанії General Electric, коли з 1961 року та протягом 12 років її керівники намагалися створити синтез лінійно-функціонального та проектного підходів до управління. Через війну з'явилася матрична організаційна структура, де кожен елемент як підпорядковується безпосередньому начальнику, але й є частиною групи, виконує певну функцію.

До переваг матричної моделі відносяться її гнучкість та можливість передавати інформацію без втрат (чого позбавлені структури лінійно-функціонального типу).

Проте є й суттєвий мінус: ймовірність виникнення конфлікту інтересів для підприємства. Коли один працівник приймає завдання відразу від кількох начальників, не завжди зрозуміло, чиє доручення є пріоритетнішим.

1. Компанія-мережа.

Мережеві підприємства (що складаються з безлічі окремих дочірніх фірм) виділилися самостійний тип організаційних структур щодо недавно. Формування такої моделі викликано необхідністю адаптуватися до нестабільної економічної ситуації. Зокрема, General Motors відокремила від головної компанії все, що стосувалося виробництва, створивши мережу з постачальників різних складових та зв'язавши їх між собою довгостроковими договорами, щоб таким чином захиститися від конкурентів.

Перевагами мережевої організаційної структури є висока здатність реагувати на зовнішні зміни та економія, часом дуже відчутна, на утриманні штату менеджерів.

Структура організації - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління та функціональними областями, що забезпечує оптимальне за цих умов досягнення мети організації.

Функціональна область - це перелік робіт, які виконуються певним підрозділом організації. Це поняття пов'язані з категорією " функція управління " , але з тотожно йому. Наприклад, у виконанні такої функції, як планування, беруть участь і плановий відділ, та інші підрозділи організації, зокрема, лінійні керівники виробничих підрозділів.

Основними чинниками, які впливають структуру організації, є її масштаб, характер роботи (вузька спеціалізація чи конгломерат), позиція над ринком (лідер чи аутсайдер), вироблена продукція (наукоємна, традиційна тощо.). З урахуванням цих чинників здійснюється департаменталізація, тобто. виділення у структурі основних частин, департаментів та блоків, відділень та відділів, служб, бюро.

Функціональна організаційна структура:

Традиційно тут виділяються функції безпосередньо виробництва, обігу (постачання ресурсів та реалізації готової продукції, послуг), фінансова та інвестиційна сфери. Такий підхід був прийнятним для структури територіальних органів управління.

Залежно від масштабів організації здійснюється подальше виділення елементів. Великий завод, університет, лікарня має велику кількість спеціалізованих підрозділів. У порівняно невеликих організацій того ж профілю число підрозділів менше, і виконувані ними функції мають комплексніший характер.

Перевагами функціональної структури є: конкретність відповідальності підрозділів; стимулювання ділової активності та професійного зростання виконавців; скорочення дублювання, отже - раціональне використання ресурсів, поліпшення координації.

Переваги функціональної структури наочно проявляються за обмеженого числа функцій. При розширенні їх діапазону подовжується ланцюг команд, збільшується можливість конфліктів. Зі зростанням концентрації виробництва, його інверсифікацією та інтернаціоналізацією посилюється потреба в інших підставах побудови структури.

Функціональна структура передбачає спеціалізацію підрозділів із окремих функцій управління всіх рівнях. Така організація значно підвищує якість управління з допомогою спеціалізації керівників, натомість універсальних керівників з'являються фахівці, компетентні у сфері.

Діяльність підприємства можна як сукупність у різних функціональних областях. Діяльність цих областей відбивається у функціональних процесах. У таблиці 1 представлені функціональні області підприємства, виділені за функціональною ознакою та процеси, що в них протікають.

Таблиця 1: Функціональні області управління та процеси, що протікають у них

Вступ

Організаційна структура управління являє собою внутрішню будову будь-якої виробничо-господарської системи, тобто спосіб організації елементів у систему, сукупність стійких зв'язків та відносин між ними. Структура управління є формою, у межах якої протікають зміни, виникають передумови для переходу системи загалом у нове якість.

Структури управління постійно доповнюються новими різновидами, дозволяючи будь-якому підприємству вибрати собі найефективнішу структуру чи його сукупність.

Особливо актуальною є проблема вибору та застосування управлінських структур в даний час для Республіки Білорусь. Це зумовлено кількома причинами. По-перше, більшість вітчизняних підприємств потребують суттєвої реструктуризації або щонайменше оздоровлення та вдосконалення управління.

По-друге, білоруська економіка довгий час була ізольована від західного досвіду в галузі управління, і зараз компаніям важко переходити на нові стандарти управління, впроваджувати управлінські структури нового типу через свою непідготовленість та відсутність доступу до сучасних інформаційних та комунікаційних технологій.

По-третє, серйозною проблемою для Білорусі є нестача кваліфікованих менеджерів, здатних якнайкраще здійснювати управління підприємством та максимізувати ефективність управлінських структур.

Метою даної контрольної є вивчення функціональних структур управлінської діяльності, визначення принципів їх формування. Для досягнення поставленої мети буде вирішено такі завдання:

Визначити значення функціональних структур управління у системі організаційної побудови;

Вивчити особливості функціональних структур;

Виявити недоліки та переваги функціональних структур;

Визначити сферу застосування функціональних структур;

Визначити принципи формування функціональних структур.

Поставлені цілі та завдання зумовили структуру контрольної роботи, яка складається із вступу, трьох розділів та висновків. Завершує роботу список використаних джерел.

Для написання контрольної роботи було використано такі методи наукового дослідження як діалектичний, системний аналіз, синтез та історичний метод, метод опитування, аналізу документів, порівняльного аналізу.

Для повного розкриття теми роботи використовувалися навчальні посібники, загальна та спеціальна література з менеджменту та економіки та періодичні видання. Слід зазначити, що тема контрольної роботи розкрито у літературі у достатньому обсязі.

1. Функціональні організаційні структури управлінської діяльності

Організаційна структура управління являє собою внутрішню будову будь-якої виробничо-господарської системи, тобто спосіб організації елементів у систему, сукупність стійких зв'язків та відносин між ними.

Ієрархічні (бюрократичні) структури управління є першими систематично розробленими моделями організаційних структур і залишаються поки що основними та домінуючими формами. Бюрократична організаційна структура характеризується високим ступенем поділу праці, розвиненою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил та норм поведінки персоналу, підбором кадрів за їх діловими та професійними якостями. Бюрократію часто називають класичною чи традиційною організаційною структурою. Більшість сучасних організацій є варіантами ієрархічних структур. Причина такого тривалого і широкомасштабного використання бюрократичної структури у тому, що її характеристики досить добре підходять більшість промислових фірм, організацій сфери послуг і всіх видів державних установ. Об'єктивність прийнятих рішень дозволяє ефективно керованої бюрократії адаптуватися до змін, що відбуваються. Просування співробітників на основі їхньої компетентності дозволяє забезпечувати постійний приплив до такої організації висококваліфікованих та талановитих технічних фахівців та адміністративних працівників.

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. За її формуванні головну увагу приділялося поділу праці окремі функції. До ієрархічних належать лінійні та функціональні організаційні структури управління.

Розглянемо докладніше функціональні структури.

Для функціональної структури управління характерно створення структурних підрозділів, кожен з яких має чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. Отже, за умов даної структури кожен орган управління, і навіть виконавець спеціалізований у виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат спеціалістів, які відповідають лише за певну ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядження: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для підрозділів. Функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих у виконанні конкретних видів робіт, необхідні прийняття рішень у системі лінійного управління.

Ідея функціональних структур у тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців, тобто. кожен орган управління (чи виконавець) спеціалізований у виконанні окремих видів діяльності.

У організації, зазвичай, фахівці одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад, відділ маркетингу, плановий відділ, бухгалтерія тощо. Таким чином, загальне завдання управління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси і назва – функціональна структура управління.

Функціональне управління існує поруч із лінійним, що створює подвійне підпорядкування виконавців.

Як видно із рис. 1.1. замість універсальних менеджерів (при лінійній структурі управління), які повинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок (наприклад, планування та прогнозування). Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності організації.

Для функціональної структури управлінняхарактерно створення структурних підрозділів, кожен із яких має чітко визначену, конкретну завдання та обов'язки (рис. 2.5). У цій структурі кожен орган управління, а також виконавець спеціалізований на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат спеціалістів, які відповідають лише за певну ділянку роботи.

Мал. 2.5. Функціональна структура управління організацією

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядження: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління:

Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за виконання конкретних функцій;

Спеціалізація підрозділів щодо виконання певного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання, виконання завдань управління окремими службами.

Недоліки цього виду організаційної структури:

Порушення принципу повноправного розпорядження, принципу єдиноначальності;

Тривала процедура ухвалення управлінських рішень;

Проблеми підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

Зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників;

Неузгодженість та дублювання вказівок та розпоряджень, які отримують виконавці;

Кожен функціональний керівник та функціональний підрозділ вважають свої завдання головними, слабко узгоджуючи їх із поставленими перед організацією загальними цілями.

Так, наприклад, у ВАТ «АВТОВАЗ» функціональна структура управління застосовується в узагальненій структурі, допоміжних виробництвах, верстатобудуванні. Приклад функціональної організаційної структури подано на рис. 2.6.

Мал. 2.6. Приклад функціональної організаційної структури

Певною мірою сприяють ліквідації недоліків лінійної та функціональної організаційних структур так звані лінійно-штабна та лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів при поєднанні лінійного та функціонального принципів управління. У цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури) або в межах делегованих спеціальних повноважень доводити до спеціалізованих служб або окремих виконавців на рівні нижче (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

В основі лінійно-штабної структури управліннялежить лінійна структура, але за лінійних керівників створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються у виконанні певних управлінських функцій (рис. 2.7). Ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником його обов'язків. Діяльність функціональних фахівців у умовах зводиться до пошуку найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне прийняття рішення та передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником. У разі такого виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливим завданням лінійних керівників у своїй стає координація дій функціональних служб (ланок) і спрямування в русло спільних інтересів організації.

Мал. 2.7. Лінійно-штабна структура управління організацією

На відміну від лінійно-штабної в лінійно-функціональної структури, найпоширенішою структурі ієрархічного типу, досі широко використовуваної у світі, основою служать функціональні підрозділи, які можуть віддавати розпорядження нижчим ланкам, але з усім, а, по обмеженому колу питань, визначених їх функціональної спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур утворює крім лінійних принципів керівництва спеціалізація управлінської діяльності з функціональних підсистем організації (маркетинг, дослідження та розробки, виробництво, фінанси та економіка, персонал тощо).

Оформлені за лінійно-функціональним принципом організації, зберігши жорсткість і простоту лінійних структур, набули високопродуктивного, спеціалізованого управлінського потенціалу. Звільнення лінійних підрозділів від вирішення загальноорганізаційних управлінських завдань дозволило різко збільшити масштаби їхньої діяльності та реалізувати тим самим отриманий позитивний ефект. Виконання управлінських функцій з урахуванням розмежування та спеціалізації менеджменту забезпечило зростання якості управління всієї організацією, підвищення ефективності контролю лінійних підрозділів та досягнення загальноорганізаційних завдань.

Передача поточного управління керівникам лінійних підрозділів та функціональний поділ управлінської діяльності організації в цілому дозволяють вищому керівництву зосередитися на вирішенні стратегічних проблем розвитку підприємства, забезпечити найбільш раціональну взаємодію із зовнішнім середовищем. Вперше організаційна структура набуває певного стратегічного потенціалу, а менеджмент - умови його реалізації.

Безумовна перевага аналізованих організаційних структур - їх гнучкість. Лінійно-функціональна організація забезпечує достатні можливості реструктуризації лінійних підрозділів у міру розвитку організації, зміни технології та відділення споріднених виробництв. З розширенням підприємства змінюються і «набір» функціональних відділів, і зміст завдань. Так, у недавньому минулому відділи кадрів відносно слабо взаємодіяли з відділами організації праці та заробітної плати, нині ці відділи все частіше зростаються в єдину службу управління персоналом фірми.

Таким чином, до основних переваг лінійно-функціональних структур можна віднести:

Стимулювання ділової та професійної спеціалізації в умовах цієї структури управління;

Висока виробнича реакція організації, оскільки побудована на вузькій спеціалізації виробництва та кваліфікації фахівців;

Зменшення дублювання зусиль у функціональних галузях;

Поліпшення координації діяльності у функціональних галузях.

Незважаючи на найширше поширення лінійно-функціональних структур управління, відзначимо водночас їх суттєві недоліки:

Розмивання розробленої стратегії розвитку організації: підрозділи може бути зацікавлені у реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж всієї організації загалом, т. е. ставити свої цілі вище цілей всієї організації;

Відсутність тісних взаємозв'язків та взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

Різке збільшення обсягу роботи керівника організації та його заступників через необхідність узгодження дій різних ункціональних служб;

Надмірно розвинена система взаємодії з вертикалі;

Втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управління через застосування формальних правил та процедур;

Слабка інноваційна та підприємницька реакція організації з такою організаційною структурою управління;

неадекватне реагування на вимоги довкілля;

Утруднення та уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості та своєчасності прийняття управлінських рішень, ланцюг команд від керівника до виконавця стає надто довгим, що ускладнює комунікацію.

Образна назва позицій структури ієрархічного типу - «лисячі нори менеджерів» - має на увазі, що внутрішній інтерес окремих підрозділів найчастіше йде врозріз з корпоративними інтересами і дуже складно розібратися, що робиться в кожному окремо взятому підрозділі управління, а кожен керівник такого підрозділу, як правило, ретельно приховує, що робиться на його кухні.

Один із недоліків лінійно-функціональних структур управління – «ефект пляшкового горла». Суть його у розвитку переважно вертикальних зв'язків у рамках функціонального підходу, що порушує вирішення проблем, що виникають на різних рівнях організації, до її головного керівника. В результаті спроби керівників сконцентруватися на вирішенні стратегічних завдань тонуть в оперативній роботі, плинності. І це не вина керівника, а порок організаційної системи, що використовується.

Враховуючи всі перераховані вище недоліки, важливо з'ясувати, за яких умов вони згладжуються:

Лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні завдання, що часто повторюються і рідко змінюються, і функції, тобто в організаціях, що функціонують в умовах вирішення стандартних управлінських проблем;

Переваги цих структур виявляються в управлінні організаціями з масовим або великосерійним типом виробництва, в організаціях, що випускають відносно обмежену номенклатуру продукції;

Вони найефективніші за господарського механізму витратного типу, коли виробництво найменш сприйнятливе до прогресу у сфері науки і техніки;

Лінійно-функціональні структури успішно застосовуються в організаціях, що діють у стабільному зовнішньому середовищі.

Для умов ефективного функціонування організації з лінійно-функціональною структурою управління важливо мати нормативні та регламентуючі документи, що визначають відповідність між відповідальністю та повноваженнями керівників різних рівнів та підрозділів; дотримання норм керованості, особливо в перших керівників та їх заступників, що формують раціональні інформаційні потоки, децентралізують оперативне управління виробництвом, що враховують специфіку роботи різних підрозділів.

У ВАТ «АВТОВАЗ» базовим типом структури управління, якою організовано більшість структурних підрозділів, залишається лінійно-функціональний. Приклад лінійно-функціональної структури управління подано на рис. 2.8.

Мал. 2.8. Приклад лінійно-функціональної структури управління

Історично та логічно значення лінійно-функціональних структур у розвитку економічної системи важко переоцінити. Саме в цьому випадку підприємство має свої можливості у налагодженні масового виробництва, а відносини «начальник-підлеглий» виводяться на адекватний вимогам зовнішнього середовища рівень.

Американська корпорація "Дженерал Моторс" була однією з перших організацій, якій вдалося подолати обмеженість лінійно-функціональної структури. В умовах диверсифікованого виробництва було вирішено значно розширити самостійність великих підрозділів та надати їм право самим реагувати на кон'юнктуру ринку, перетворити їх на «центри прибутку». Це сміливе управлінське рішення було запропоновано та реалізовано президентом компанії А. Слоуном, який назвав нову структуру «скоординованою децентралізацією». Надалі така організаційна структура отримала назву дивізіональної.

Дивізіональні (віддільні) структури- найбільш досконалі різновиди організаційних структур ієрархічного типу, часом навіть вважають чимось середнім між бюрократичними (механістичними) і адаптивними структурами. У ряді випадків ці структури у літературі можна зустріти під назвою «дрібних структур».

Дивізіональні структури виникли як реакція на недоліки лінійно-функціональних структур. Необхідність їхньої реорганізації була викликана різким збільшенням обсягів організацій, ускладненням технологічних процесів, диверсифікацією та інтернаціоналізацією діяльності. У разі динамічно змінюється довкілля неможливо управляти з єдиного центру несхожими чи географічно віддаленими підрозділами організації.

Дивізіональні структури- це структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням підрозділам оперативно-виробничої самостійності, з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку.

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, що має необхідні власні функціональні підрозділи.

На відділення покладається відповідальність за виробництво та збут певної продукції та отримання прибутку, внаслідок чого управлінський персонал верхнього ешелону організації вивільняється для вирішення стратегічних завдань. Оперативний рівень управління концентрується на виробництві конкретного продукту або на провадженні діяльності на певній території та відокремлений від стратегічного рівня, що відповідає за зростання та розвиток організації в цілому. Зазвичай, у вищого керівництва організації залишається трохи більше 4-6 централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган організації залишає за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративними проблемами стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів, інвестицій тощо. Отже, для дивізіональних структур характерне поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління та децентралізованої діяльності відділень лише на рівні яких здійснюється оперативне управління та які відповідальні за отримання прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як «центри прибутку», які активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи. У зв'язку з вищесказаним дивізіональні структури у правління прийнято розуміти як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації та контролю) або, відповідно до висловлювання А. Слоуна, як «скоординовану децентралізацію».

Дивізіональний підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва зі споживачами, суттєво прискорюючи його реакцію зміни, які у зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце у управлінні організаціями з дивізіональною структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.

Структурування організації з відділень проводиться за трьома принципами:

Продуктовому - з урахуванням особливостей продукції, що випускається або послуг, що надаються;

за орієнтацією на конкретного споживача;

Регіональному - залежно від територій, що обслуговуються.

Виділяють три типи дивізіональних структур:

Дивізіонально-продуктивні структури;

Організаційні структури, орієнтовані споживача;

Дивізіонально-регіональні структури.

При дивізіонально-продуктовій структурі повноваження щодо керівництва виробництвом та збутом будь-якого продукту чи послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за цей вид продукції (рис. 2.9).

Мал. 2.9. Продуктова дивізіональна структура

Керівники функціональних служб (виробничої, постачальницької, технічної, бухгалтерської, маркетингової тощо) повинні звітувати перед керівником цього продукту.

Організації з такою структурою здатні оперативно реагувати на зміни умов конкуренції, технології та купівельного попиту. p align="justify"> Діяльність з виробництва певного виду продукції знаходиться під керівництвом однієї людини, що покращує координацію робіт.

Можливий недолік продуктової структури - збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні створюються свої функціональні підрозділи.

Прикладом продуктової дивізіональної структури у ВАТ «АВТОВАЗ» може бути служба віце-президента з технічного розвитку, до складу якої входять: науково-технічний центр (НТЦ), що забезпечує створення та постановку на виробництво нових та модернізованих моделей автомобілів; виробництво технологічного обладнання (ПТО), що виготовляє продукцію верстатобудування; виробництво прес-форм та штампів (ППШ), що виготовляє технологічне оснащення (рис. 2.10).

Мал. 2.10. Приклад продуктової дивізіональної структури

При створенні організаційних структур, орієнтованих на споживача, підрозділи групуються навколо певної кількості споживачів (наприклад, армія та цивільні галузі, продукція виробничо-технічного та культурно-побутового призначення). Мета такої організаційної структури полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить організація, яка обслуговує лише одну групу. Як приклад організації, що використовує організаційні структури управління, орієнтовані споживача, можна навести комерційних банків. Основними групами споживачів послуг у разі будуть: індивідуальні клієнти, організації, інші банки, міжнародні фінансові організації.

Якщо діяльність організації поширена на низку регіонів, у яких потрібно використовувати різні стратегії, то доцільно формувати дивізійну структуру управління за територіальним принципом, тобто використовувати дивізіонал-регіональну структуру(Рис. 2.11). Вся діяльність організації в конкретному регіоні повинна підкорятися відповідному керівнику, відповідальному перед вищим керівним органом організації. Дивізіонально-регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних із місцевими звичаями, особливостями законодавства та соціально-економічним середовищем регіону. Територіальний поділ створює умови для підготовки управлінського персоналу відділень (дивізіонів) безпосередньо на місці.

Мал. 2.11. Дивізіонально-регіональна структура

Приклад конкретної регіональної дивізіональної структури, реалізованої ВАТ «АВТОВАЗ» у системі управління поставками на внутрішній ринок, представлений на рис. 2.12.

Мал. 2.12. Приклад регіональної дивізіональної структури ВАТ «АВТОВАЗ»

У міру розвитку організацій з виходом їх на міжнародні ринки поступово перетворення національних корпорацій на транснаціональні досягнення цих корпорацій вищого рівня свого розвитку призводить до створення глобальних корпорацій, де дивізіональні структури перетворюються на міжнародні та транснаціональні. І тут організація перестає робити ставку на діяльність у країні, перебудовується структурно в такий спосіб, щоб міжнародні операції мали переважне значення національному ринку.

Можна виділити найпоширеніші різновиди міжнародних дивізіональних структур, основу побудови яких закладено глобальний підхід.

Глобально орієнтована продуктова (товарна)структура, що базується на дивізіональній структурі з підрозділами за продуктовою ознакою, кожне з яких самостійно працює на весь світовий ринок, показано на рис. 2.13. Така структура використовується організаціями з сильно диверсифікованою продукцією і продукцією, що істотно відрізняється технологією її виробництва, методами маркетингу, каналами реалізації і т. п. Вона застосовна в організаціях, де відмінності між видами продукції, що випускаються, більш суттєві, ніж відмінності між географічними регіонами, в яких ця продукція реалізується. Цей вид структур сприяє міжнародній орієнтації організації, проте їм характерно (щоправда, як й у будь-якого іншого виду дивізіональних структур) ослаблення координації між окремими дивізіонами організації та посилення дублювання їх діяльності.

Мал. 2.13. Глобально орієнтована продуктова (товарна) структура

Глобально орієнтована регіональна структуратеж заснована на дивізіональній структурі з використанням географічного принципу побудови (рис. 2.14), причому національний ринок розглядається і як один із сегментів регіонального підрозділу. Найбільш доцільно використання такого типу структур організаціями, у яких регіональні відмінності мають важливе значення. Найчастіше глобально орієнтовані регіональні організаційні структури використовуються у галузях з продукцією, що технологічно повільно змінюється (напої, косметика, продовольство, нафтопродукти). Гідність такої структури – у тісному взаємозв'язку географічних регіонів та координації діяльності в їх межах, а недоліки – у слабкій координації роботи окремих підрозділів та високого ступеня дублювання їх діяльності.

Мал. 2.14. Глобально орієнтована регіональна структура

Змішана (гібридна) структурахарактерна тим, що поряд з акцентом на певний продукт (географічний регіон, функції) у неї вбудовані структурні зв'язки територіального та функціонального (продуктового та функціонального або територіального та продуктового) типу. Цей вид структур виник у зв'язку з тим, що з кожної з перелічених вище структур можна відзначити сильні і слабкі сторони. Не існує жодної оргструктури, яку можна було б вважати ідеальною. Організаційна структура управління повинна відповідати конкретним умовам функціонування організації, а вони у великих економічних об'єктів досить складні та різноманітні і не здатні бути адекватними жодній організаційній структурі у чистому вигляді. Змішана структура зараз дуже популярна серед американських транснаціональних корпорацій (особливо з сильно диверсифікованою діяльністю).

Підсумовуючи розгляду дивізіональних структур, слід зазначити їх переваги, недоліки та умови найбільш ефективного використання. Як переваги цих видів структур назвемо:

Використання дивізіональних структур дозволяє організації приділяти конкретному продукту, споживачеві або географічному регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелика спеціалізована організація, внаслідок чого можна швидше реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що змінюються;

Цей вид структури управління орієнтує досягнення кінцевих результатів діяльності організації (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

Зменшення складності управління, з якою стикаються керівники вищої ланки;

Відділення оперативного управління від стратегічного, внаслідок чого вище керівництво організації концентрується на стратегічному плануванні та управлінні;

Перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів; децентралізація прийняття оперативних управлінських рішень;

Поліпшення комунікацій;

Розвиток широти мислення, гнучкості сприйняття та підприємливості керівників відділень (дивізіонів).

У той же час слід наголосити на недоліках розглянутого типу організаційних структур:

Дивізіональні структури управління сприяли зростанню ієрархічності, т. е. вертикалі управління. Вони вимагали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп тощо;

протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку організації, розбіжність інтересів «верхів» і «низів» у багаторівневій ієрархії;

Можливість виникнення конфліктів між підрозділами, зокрема у разі дефіциту централізовано розподілених ключових ресурсів;

Невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз'єднані, горизонтальні зв'язки ослаблені;

неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою у зв'язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

Збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах та відповідного збільшення чисельності персоналу;

Утруднення здійснення контролю зверху до низу;

Багаторівнева ієрархія та в рамках самих відділень (дивізіонів), дія всіх недоліків лінійно-функціональних структур;

Можливе обмеження професійного розвитку фахівців підрозділів, оскільки їх колективи менш великі, як у разі застосування лінійно-функціональних структур лише на рівні організацій.

Слід зазначити, що найефективніше використання дивізіональних структур управління в організаціях великих розмірів, при розширенні виробничо-господарських операцій, в організаціях з широкою номенклатурою продукції, що випускається, в організаціях з сильно диверсифікованим виробництвом, в організаціях, в яких виробництво слабко піддається коливанням ринкової кон'юнктури, при інтенсивне проникнення організацій на зарубіжні ринки.

Існування безлічі різновидів дивізіональних структур обумовлено безліччю можливих станів економічного об'єкта за різних вхідних та вихідних виробничих умов та наявності обмежень ведення бізнесу.

Вкрай рідко зустрічається ситуація, коли відразу формується організаційна структура необхідного типу. Це можливо при організації абсолютно нового підприємства або за чітко змодельованого процесу реорганізації виробничої та організаційної структури.

Проте зауважимо, що реорганізація структури відбувається у разі, коли проблеми управління створюють «критичну масу» і мають бути вирішені будь-якими способами. Це є поштовхом для початку еволюційного розвитку нової структури через м'яку зміну або шляхом жорстких реорганізацій.

Накопичений досвід у теорії та практиці реорганізації структури управління показує, що доцільність початку дивізіональної організації визначається потенціалом підприємства міста і передбачає наявність кількох ринків із різною специфікою. Процес переходу відбувається, коли попередня структура накопичує достатню кількість невирішених проблем і чергова реорганізація неминуча. Дивізіональні структури також піддаються трансформаціям. Таким чином, вдосконалення оргструктури - природний, необхідний та постійний процес для всіх підприємств, де все визначається конкретною ситуацією, цілями, цінностями, досвідом, знаннями керівників. Знайомство з теоретичними моделями дає уявлення про систему організацій, в якій кожна фірма знаходить найбільш зручну для себе відправну схему.

Як зазначається у роботі, безсумнівно, що основою побудови та розвитку будь-яких систем є лінійна модель з функціональним розподілом взаємозв'язків. Однак у теорії управління зазначена залежність - чим структурно складніша система управління, тим простіше організувати та регламентувати управлінські потоки. У зв'язку з цим, розрізняючи схеми організації взаємозв'язків між сукупністю елементів системи (такі схеми, як лінійна, лінійно-функціональна, дивізіональна, функціональна та ін.), слід відзначити наявність нових тенденцій формування структур, що відповідають змінним принципам ефективного функціонування економічних систем.

Оскільки лінійно-функціональні та дивізіональні організаційні структури найбільше поширені в сучасній економіці, в тому числі російській, то проведемо порівняльний аналіз їх основних економічних параметрів. Це дозволить не лише уточнити сильні та слабкі сторони цих структур, а й сформулювати їхню узагальнену оцінку та роль в ефективному розвитку підприємств (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Порівняльний аналіз економічних показників оргструктур

Таким чином, широке поширення лінійно-функціонального та дивізіонального побудов організацій цілком обґрунтовано. Ці структури досить адаптивні, в міру жорсткі та стійкі, дозволяють використовувати різноманітні за якістю управлінські кадри та створювати умови професійного зростання.

Важливо, що такі організації іманентно передбачають можливість реструктуризації як за умов змін у зовнішньому середовищі, і у разі зміни управлінської команди чи цілей.

Розглянемо процес еволюції від найпростішої (лінійної) структури до диві-зіональної з погляду впливу зовнішніх і внутрішніх чинників та виявлення закономірностей структурних змін.

Як ми визначили раніше, однією з особливостей дивізіональної структури продуктової орієнтації є дублювання функцій і натомість розширення повноважень керівників збутових підрозділів. Така структура дозволяє покращити реакцію системи на локальні незначні зміни ринку за рахунок скорочення ланцюжка команд та концентрації оперативної інформації у центрах прийняття рішень. Ланцюжок змін організаційної структури при переході від звичайної (функціональної структури) до дивізіональної можна описати початковою, наприклад функціональною, та кінцевою дивізіональною структурами (рис. 2.15-2.17).

Мал. 2.15. Функціональна структура підприємства

Мал. 2.16. Дивізіональна структура підприємства

Мал. 2.17. Модель матричної структури

Реорганізації повинні зазнати збутові підрозділи, яким передані складські та транспортні групи, а також групи маркетингу. Водночас зберігається штабний маркетинговий відділ, який у дивізіональній структурі займається вже не локальними ринками, а ринковими технологіями, загальнофірмовою стратегією та проблемами внутрішньої взаємодії. Питання економічного планування розподіляються між дивізіонами та штабом, системно-аналітичний та програмний комплекс (АСУ) залишається загальним. Дублювання функцій з підрозділів дозволяє поліпшити оперативність управління та координацію рішень. Однак така система повинна мати відповідний рівень повноважень та ресурсів управління без зайвого дублювання функцій, яке за певних рівнів може стати негативним фактором.

У російській практиці типова дивізіональна структура часто називається «внутрішнього холдингу» і виступає перехідним щаблем до зовнішнього холдингу. Можна констатувати, що вона справді усуває багато суперечностей, оскільки розбиває складну неповоротку організацію на окремі блоки, в яких по-своєму вирішуються «місцеві» проблеми.

В даний час існує багато структур, по суті є різновидом дивізіональної, в яких, наприклад, диференціація підрозділів здійснюється не за функціональним, а за проектним принципом, або організації, в яких елементами структури виступають самостійні бізнес-одиниці (що мають юридичний статус). У цьому випадку вважають, що йдеться про мережну, коопераційну структуру. Не зовсім відповідає поняттю дивізіону, а відбиває його досконалішу структуру. З іншого боку, вітчизняна практика управлінського консалтингу показує, що зберегти і навіть збільшити обсяги виробництва на деяких підприємствах у першій половині 1990-х років. дозволив перехід на дивізіональну структуру управління (делегування повноважень та відповідальності менеджерам середньої ланки, перехід на внутрішній госпрозрахунок тощо). Хоча такий перехід особисто для керівника загрожує передачею «адміністративного ресурсу», який вважався основним фактором, у «чужі руки», що могло становити для керівника загрозу бути відсунутим на другий план, стати непотрібним.

Подальший розвиток економічної системи переводить структуру в область гнучких систем, що базуються або на інтегрованих структурах у вигляді бізнес-одиниць, або на адаптації до змін (матричні структури або їх аналоги). При цьому матрична організаційна структура передбачає формування гнучкої системи за рахунок розподілу основних функцій та подвійного керування. Створення такої взаємодії (подвійного управління) вимагає ретельного узгодження балансу інтересів за максимальної спільності цілей та високої корпоративної культури. Особливості таких структур будуть розглянуті далі.

Як найрозвиненішого виду дивізіональних структур управління можна назвати організаційні структури з урахуванням стратегічних одиниць бізнесу (стратегічних господарських центрів). Вони застосовуються в організаціях за наявності у них великої кількості самостійних відділень близького профілю діяльності. У цьому випадку для координації їхньої роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, що розташовуються між відділеннями та вищим керівництвом. Ці органи очолюються заступниками вищого керівництва організації (зазвичай це віце-президенти), і їм надається статус стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічні одиниці бізнесу відповідають за вироблення стратегічних позицій організації в одній або кількох галузях господарювання. Там покладається відповідальність за вибір сфери діяльності, розробку конкурентоспроможної продукції і на збутових стратегій. Як тільки номенклатура продукції розроблена, відповідальність за реалізацію програми лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності, тобто на дивізіони.

Проведений аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу показав, що перехід до гнучкіших, адаптивніших структур управління, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об'єктивно необхідний і закономірний.

(Матеріали наведені на підставі: Основи менеджменту. За ред. А. І. Афонічкіна. - СПб.: Пітер, 2007)