Основні функції планово-економічного відділу на підприємстві. Організація ефективної роботи планово-економічного відділу підприємства

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РОБОТА

По предмету: Оперативне управління виробництвом

На тему: Організація ефективної роботи планово-економічного відділу підприємства. Формування критеріїв ефективності»

АННОТАЦІЯ

Організація ефективної роботи планово-економічного відділу підприємства. Формування критеріїв ефективності. Курсова робота.

Челябінськ, 2012 . – 28 с.

Бібліографія – 15 найменувань.

Курсова робота і двох глав.

Перший розділ присвячений теоретичним основам роботи планово-економічного відділу підприємства: завдання, функції, організація роботи.

У другому розділі аналізуються практичні аспекти ефективної роботи планово-економічного відділу, саме формування критеріїв ефективності.

ВСТУП

2.1 Формування критеріїв ефективності

2.2 Критерії оцінки ефективної роботи планово-економічного відділу

ВИСНОВОК

ЛІТЕРАТУРА

ВСТУП

В умовах ринкової економіки стійкість та успіх будь-якого підприємства може забезпечити лише ефективне планування його економічної діяльності. Планування функціонує у таких сферах, як планування діяльності окремої господарської одиниці та планування господарських відносин. Планування як центральна ланка управління охоплює систему принципів, методів, форм і прийомів регулювання ринкового механізму в галузі використання обмежених ресурсів з метою підвищення конкурентоспроможності суб'єкта господарювання.

Сутність планування в умовах ринкової економіки полягає в науковому обґрунтуванні на підприємствах майбутніх економічних цілей їх розвитку та форм господарської діяльності, вибору найкращих схем їх здійснення, на основі найбільш повного виявлення необхідних ринком видів, обсягів та строків випуску товарів, виконання робіт та надання послуг та встановлення таких показників їх виробництва, розподілу та споживання, які за повного використання обмежених виробничих ресурсів можуть призвести до досягнення прогнозованих у майбутньому кількісних та якісних результатів. Дані обов'язки для підприємства виконує планово-економічний відділ. Це зумовлює актуальність теми курсової роботи.

Об'єктом курсової є планово-економічний відділ підприємства.

Предметом дослідження цієї роботи є процес організації роботи планово-економічного відділу та її ефективність.

Метою даної курсової є вивчення організації ефективної роботи планово-економічного відділу для підприємства. Для досягнення поставленої мети необхідне вирішення наступних завдань:

1) ознайомлення з поняттям внутрішньофірмове планування;

2) вивчення функції, завдань планово-економічного відділу;

3) дослідження організації роботи планово-економічного відділу;

4) розгляд процесу формування критеріїв ефективності;

5) аналіз критеріїв оцінки ефективної роботи планово-економічного відділу.

Вирішення завдань здійснюється шляхом послідовного розгляду кожного параграфа роботи.

Для написання курсової роботи використовувалася література вітчизняних авторів, таких як Миронова А.В., Ільїн А.П., Табурчак П.П., а також ресурси Інтернету.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОБОТИ ПЛАНОВО-ЕКОНОМІЧНОГО ВІДДІЛУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Внутрішньофірмове планування як найважливіша функція управління

План - це офіційний документ, в якому відображається прогноз розвитку організації в майбутньому, проміжні та кінцеві завдання, цілі, що стоять перед нею та окремими підрозділами; механізм координації поточної діяльності та розподілу ресурсів; Стратегія на випадки надзвичайних обставин.

Сутність планування проявляється:

1. У конкретизації цілей розвитку всіх фірм та кожного підрозділу окремо на встановлений період.

2. Визначення господарського завдання, коштів та їх досягнення, строків та послідовності реалізації.

3. Виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.

Отже, мета планування, як функція управління полягає у прагненні заздалегідь врахувати наскільки можна всі внутрішні та зовнішні чинники, які забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку організації. Тому планування покликане забезпечувати взаємозв'язок між певними підрозділами підприємства, що включають увесь технологічний ланцюжок:

1. Науково-дослідницька робота

2. Виробництво та збут

3. Взаємозв'язок маркетингу з контролем.

Ця діяльність спирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз слабких та сильних сторін організації, оцінку наявних ресурсів та перспективи розвитку ринкової кон'юнктури.

Необхідність та потреба планування випливають з наступного:

1. Узагальнення виробництва.

2. Спеціалізація та кооперування виробництва у рамках суспільної господарської діяльності.

3. Наявності численних структурних підрозділів у межах фірми.

4. Тісні міжфірмові зв'язки України із постачальниками сировини, які включають єдиний технологічний процес.

5. Вимоги НТП - швидко враховувати та освоювати новітні досягнення наук та техніки.

Завдання планування:

Перспективне планування має визначити загальні стратегічні цілі та напрями розвитку фірми, необхідні для цього ресурси та етапи вирішення поставлених завдань.

Поточне планування спрямоване на фактичне досягнення намічених цілей, з конкретних умов і стану ринку, кожному даному етапі розвитку. Поточний план розбивають, конкретизують перспективні плани з урахуванням конкретної ситуації.

До принципів планування належать:

1) Ранжування об'єктів за рівнем важливості;

2) автоматизація системи планування;

3) збалансованість плану;

4) наступність стратегічного та тактичного планів;

5) застосування до планування наукових підходів, методів;

6) соціальна орієнтація плану;

7) забезпечення зворотного зв'язку;

8) економічна обґрунтованість планових показників;

9) узгодженість плану з параметрами довкілля;

10) адаптивність до ситуації.

Види планування:

По предмету планування - цільові, планування коштів, програмні, планування дій;

Ш За ступенем охоплення: - загальні та приватні;

Ш За формою виконання - текстові та графічні;

Ш За формою функціонування – глобальні, контурні, детальні;

Ш За термінами – короткострокові, середньострокові, довгострокові.

По глибині планування - збут, виробництво, заготівля, інвестиції, фінанси, персонал;

Виділяють також такі види плану:

1) Фінансові плани - Витрати, підготовки виробництва, план витрат і доходів, касовий план, балансовий план.

2) Структурно-організаційні – планування місця розміщення підприємства, планування виробництва, планування сфер діяльності відділів, ділянок.

1.2 Завдання та функції планово-економічного відділу

Планово-економічний відділ є самостійним структурним підрозділом підприємства. Відділ створюється та ліквідується наказом директора підприємства. Найчастіше планово-економічний відділ підпорядковується безпосередньо комерційному директору.

Керівництво планово-економічного відділу виглядає так: відділ очолює керівник планово-економічного відділу, який призначається посаду наказом директора підприємства. Керівник планово-економічного відділу має одного чи кількох заступників. Обов'язки заступника визначаються керівником ПЕО. Заступник та керівники структурних підрозділів у складі планово-економічного відділу, інші працівники відділу призначаються на посади та звільняються з посад наказом директора підприємства за поданням керівника планово-економічного відділу.

Склад та штатну чисельність планово-економічного відділу затверджує директор підприємства виходячи з умов та особливостей діяльності підприємства за поданням керівника планово-економічного відділу та за погодженням з відділом кадрів, відділом організації та оплати праці тощо.

До складу відділу входять структурні підрозділи, групи спеціалістів. Керівник планово-економічного відділу розподіляє обов'язки між співробітниками відділу та затверджує їх посадові інструкції.

Завданнями планово-економічного відділу підприємства є:

1) формування єдиної економічної політики організації за результатами аналізу стану та тенденцій розвитку галузі, до якої належить дане підприємство;

2) удосконалення програми планування витрат на провадження діяльності підприємства, інвестиційні програми;

3) формування та визначення економічної спрямованості розвитку організації з метою адаптації його господарської діяльності та системи управління до змінних в умовах ринку зовнішніх та внутрішніх економічних факторів;

4) керівництво у підготовці проектів поточних планів підрозділами організації з усіх видів господарської діяльності відповідно до замовлень контрагентів та укладених контрактів;

5) виявлення збиткової продукції, розробка заходів щодо зняття цієї продукції з виробництва;

6) повний (комплексний) аналіз усіх видів діяльності організації;

7) організація та координація досліджень для визначення умов підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається, та розробка відповідних заходів на основі отриманих результатів;

8) підготовка пропозицій щодо конкретних напрямів вивчення ринку з метою визначення перспектив розвитку підприємства;

9) статистичний облік за всіма виробничими та техніко-економічними показниками роботи організації, систематизація статистичних матеріалів;

10) підготовка економіко-статистичної звітності у встановлений термін;

11) розробка та доведення до структурних підрозділів організації прогнозованих обсягів виробництва продукції у зв'язку з обсягами фінансування;

12) розробка стандартизованої документації, економічних зразків, впровадження інформаційних автоматизованих систем обробки планової та облікової документації;

14) організація обміну досвідом економічної роботи, проведення семінарів щодо підвищення кваліфікації працівників фінансово-економічних підрозділів організації та сторонніх підприємств.

До функцій ПЕО відносяться:

1. Економічне планування та аналіз економічного стану організації, а також контроль за виконанням підрозділами організації законодавства у галузі економіки;

2. Розробка та підготовка до затвердження проектів перспективних та ретроспективних планів економічної діяльності та розвитку підприємства;

3. Керівництво складанням середньострокових та довгострокових комплексних планів виробничої, фінансової діяльності, бізнес-планів фірми, узгодження та ув'язування їх розділів;

4. Планування обсягів капітальних інвестицій та операційних засобів для оплати обладнання та інвентарю на основі заявок виробничих та технічних підрозділів підприємства, а також визначення меж таких капітальних вкладень та розробка заходів щодо ефективного використання капітальних вкладень;

5. Розробка заходів щодо підвищення продуктивності праці, підвищення рентабельності виробництва, збільшення прибутку, зниження витрат на виробництво та реалізацію продукції, усунення втрат та витрат;

6. Підготовка пропозицій, обґрунтувань та розрахунків щодо витрат на проведення НДДКР, капітального ремонту основних засобів, доведення планів витрат до фінансового відділу;

7. Визначення обсягів витрат за перепідготовку кадрів з урахуванням прогнозів потреби кадрів в організацію;

8. Формування цінової політики організації та розробка прогнозів економічного розвитку організації відповідно до ринкових потреб;

9. Розробка планових техніко-економічних нормативів матеріальних та трудових витрат, проектів оптових та роздрібних цін на продукцію підприємства, тарифів на роботи (послуги) з урахуванням попиту та пропозиції та з метою забезпечення запланованого обсягу прибутку.

10. Складання нормативних калькуляцій продукції та контроль за внесенням до них поточних змін планово-розрахункових цін на основні види сировини, матеріалів, що використовуються у виробництві.

1.3 Організація роботи планово-економічного відділу

Документами, на основі яких здійснюється робота ПЕО, є законодавчі та нормативні акти, положення про ПЕО, його підрозділи, посадові інструкції співробітників відділу, а також правила внутрішнього розпорядку.

У плануванні своєї діяльності беруть участь усі служби підприємства - як виробничі, і функціональні. У цехах та відділах організуються планово-економічні бюро чи професійні групи. Структура планово-економічних служб підприємств залежить, передусім, від обсягів виробництва, характеристики продукції, становища над ринком, форми власності, рівня платоспроможності тощо. буд. При безцехової структурі управління планові функції виконуються економістами-менеджерами вищої ланки. Кожне підприємство самостійно обирає структуру своїх планово-економічних органів.

У процесі реалізації завдань та виконання своїх функцій планово-економічний відділ взаємодіє з різними відділами організації:

· з фінансовим відділом фінансових та кредитних планів щодо отримання звітів про виконання фінансових планів та результатів фінансового аналізу, методичних та інструктивних матеріалів з питань фінансової діяльності; з надання середньострокових та довгострокових планів виробничої діяльності організації, планових техніко-економічних нормативів матеріало- та трудовитрат, результатів економічного аналізу всіх видів діяльності підприємства;

· З головною бухгалтерією даних, необхідних для економічного планування, прогнозування та аналізу;

· З виробничими підрозділами з отримання та надання звітів про виконання плану з виробництва продукції, даних про витрати трудових ресурсів, використання робочого часу, про результати аналізу діяльності виробничих підрозділів за попередні планові періоди з рекомендаціями щодо більш повного та рівномірного завантаження виробничих потужностей;

· З відділом головного технолога з питань отримання даних, необхідних для економічного планування, прогнозування та аналізу, проектів перспективних та ретроспективних планів розвитку та впровадження ресурсозберігаючих технологічних процесів;

з відділом матеріально-технічного постачання, збуту, маркетингу організації та оплати праці, юридичним відділом тощо.

Планово-економічний відділ правомочний:

§ давати структурним підрозділам організації методичні вказівки з економічних розрахунків, з обліку та планування, які є обов'язковими до виконання підрозділами;

§ запитувати та отримувати від усіх структурних підрозділів підприємства відомості, які необхідні для виконання покладених на відділ завдань;

§ самостійно вести листування з питань економічного планування та статистичної звітності, а також з інших питань, що входять до компетенції відділу та не вимагають погодження з керівником підприємства;

§ представити від імені підприємства з питань, що належать до компетенції ПЕО, у взаємовідносинах з державними та муніципальними органами, іншими підприємствами, організаціями, установами;

§ перевіряти правильність та обґрунтованість кошторисів, розрахунків, іншої облікової та звітної документації, складеної структурними підрозділами організації;

§ проводити наради та брати участь у нарадах, що проводяться на підприємстві з питань виробничо-економічної діяльності підприємства;

§ залучати в установленому порядку фахівців структурних підрозділів підприємства, експертів сторонніх організацій для участі у розгляді та виконанні робіт з питань, що входять до компетенції відділу.

Однак, незважаючи на широту прав планово-економічного відділу, він несе відповідальність за належне та своєчасне виконання покладених на нього функцій, завдань, що відображаються у Положенні про відділ.

Необхідно також відзначити відповідальність начальника планово-економічного відділу: на нього покладається персональна відповідальність за організацію діяльності відділу щодо виконання завдань та функцій, покладених на відділ, за організацію у відділі оперативної та якісної підготовки та виконання документів, за ведення діловодства відповідно до чинних правил та інструкціями, а також за використання інформації співробітниками відділу суворо у службових цілях, своєчасність та якість виконання документів та доручень керівництва підприємства, за створення умов для виробничої діяльності співробітників відділу.

Високий темп сучасного виробництва, вимога швидкості реакцію найменші відхилення від планів, необхідність негайної локалізації та усунення перебоїв роблять обов'язковим застосування у практиці роботи планово-економічного відділу комплексу засобів технічного оснащення. Використання цих коштів значно полегшує завдання та піднімає на більш високий якісний рівень оперативне планування.

Завдання розробки оптимальних планів виробництва, починаючи від перспективних та включаючи змінно-добові, оперативного обліку та диспетчерського регулювання ходу виробництва, знаходять найбільш ефективне рішення в умовах автоматизованих систем управління виробництвом (АСУП). АСУП охоплює та пов'язує між собою всі функції управління та планування виробництва на основі вдосконалення організаційних методів управління, використання економіко-математичних методів та швидкодіючої обчислювальної техніки, а також сучасних засобів накопичення, обробки, відображення та передачі інформації.

Впровадження АСУП потребує впорядкування інформаційної бази, відпрацювання документації та документообігу, створення нормативного господарства. Нормативна та інша щодо постійна виробнича інформація, відповідним чином зашифрована, зберігається у ПЦ у картотеці нормативно-довідкової інформації на електронних носіях.

Якщо в процесі планових розрахунків виникає потреба використовувати проміжні або остаточні результати одного розрахунку в інших, має бути забезпечено виведення цих результатів на електронні носії, які також надходять до картотеки ВЦ. Таким чином, забезпечується ув'язування інформаційних потоків підсистем, тобто документальна та нормативна єдність та зв'язок результативних та вихідних даних у комплексі планових розрахунків.

Математичне забезпечення АСУП включає розробку методів та алгоритмів вирішення завдань, робочих нестандартних програм.

На такій основі АСУП щодо оперативного планування дозволяє:

а) використовувати комп'ютерну техніку для розрахунку формування виробничої програми та побудови номенклатурно-календарного плану, розрахунку календарно-планових нормативів та розробки цехових оперативних програм, побудови календарних планів-ділянок;

б) автоматизувати процес обробки звітних даних, формувати та отримувати аналітичну інформацію, що безперервно відображає фактичний хід виробничого процесу;

в) коригувати оперативні програми та календарні графіки та здійснювати наукове прогнозування виконання робіт у встановлені терміни;

г) накопичувати систематизовані статистичні дані щодо фактичної тривалості циклів, трудомісткості робіт для розробки укрупнених нормативно-довідкових матеріалів.

Автоматизація та механізація робіт з планування, обліку та регулювання різко підвищує якість планових розрахунків, дозволяючи здійснювати вибір найбільш доцільних рішень, набагато скорочує трудомісткість та підвищує ефективність роботи відділу загалом.

внутрішньофірмовий планування економічний рентабельність

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧНІ АСПЕКТИ ЕФЕКТИВНОЇ РОБОТИ ПЛАНОВО-ЕКОНОМІЧНОГО ВІДДІЛУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Формування критеріїв ефективності роботи

Західний менеджмент в основу управління бізнесом закладає вартісний підхід, який каже: «Всі мають приносити вартість. Хто вартість не приносить, той її проїдає. Таким чином, показники KPI (Key Performance Indicators) переважно мають вимірювати ефективність роботи кожного підрозділу або співробітника.

Відмінність даної системи від наших звичних показників ефективності полягає в тому, кожен бізнес має власні KPI. Отже, негативні показники ефективної роботи одного підприємства цілком можуть бути позитивними для іншого, якщо вони знаходяться в різних умовах (інший ринок, етап розвитку фірми, кадровий склад, ступінь підготовки менеджменту та інше). Крім того, конкретні цілі та завдання для однієї організації – давно пройдений етап, а для іншої – навпаки, віддалена перспектива.

Отже, поняття ефективності перестає бути абсолютним і перетворюється на критичний фактор для даного конкретного бізнесу на даному конкретному етапі роботи підприємства (або одного з підрозділів).

Перш ніж розпочати розробку показників, що визначають ефективність роботи якогось підрозділу чи співробітника, слід відповісти на головне питання: що є критичними факторами для того чи іншого бізнесу? Іншими словами, коли розробляється та затверджується організаційна структура підприємства, створюється підрозділ, то необхідно задається першим питанням: навіщо потрібен той чи інший відділ, цех, підрозділ, співробітник? Тобто які менеджерські очікування від їхньої роботи? Після відповіді перше запитання відразу виникає друге: як виміряти якість роботи, її ефективність?

І тут на допомогу приходить система економічних показників KPI, покликана оцінити діяльність кожного, причому у контексті досягнутого позитивного результату, а й з критичних позицій.

У цьому кожному за показника ефективності створюється якась матриця, що описує сам показник, об'єкт відображення, можливість періодичності розрахунку мети розрахунку.

Приклад такої матриці відображено у таблиці 1.

Таблиця 1 – Матриця показників ефективності

KPI - це не просто показники ефективності роботи кожного підрозділу та підприємства загалом, а й система показників, що відображають критичні точки конкретного бізнесу.

Показники, зазначені у таблиці та запропоновані до використання для вимірювання ефективності роботи підрозділів і посадових осіб, не є критеріями ефективності. Так, наприклад, показник «прибуток, що залишається після оподаткування, сплати відсотків і дивідендів», як і будь-який прибуток, не є сам собою показником ефективності роботи організації, оскільки останній може отримувати прибуток, але при цьому не бути ефективним. Те саме відноситься до прибутковості (рентабельності) продажів, тому що рентабельність - це економічний показник, при розрахунку якого використовується прибуток, що сама по собі ефективності не відображає.

Однак якщо підприємство працює у сфері низькорентабельного виробництва (хлібозавод або продаж газет та журналів), то в цих умовах наявність прибутку може вважатися критичним для даного бізнесу фактором і входити до комплексної системи оцінок.

Слід зазначити, що показник ротації кадрів навряд чи можна віднести до показників ефективності, оскільки «плинність» персоналу може бути позитивним чинником. Загалом, постановка показника динаміки звільнень у чисельник сприяє розміщенню параметрів ефективності використання трудових ресурсів (таких, наприклад, як показник продуктивності праці) у межах, що забезпечують продуктивність їх застосування. Таким чином, визначити роль кількості звільнених працівників буде неможливо у відриві від реальних показників ефективності використання трудових ресурсів.

Але якщо вважати, що кількість звільнених (звільнених) співробітників негативно характеризує роботу директора з персоналу (враховуючи, що до його обов'язків, навпаки, входить затримувати людей на підприємстві всіма можливими способами) і є критичною для роботи іншого підприємства, то, звичайно, для служби персоналу це буде показник ефективності роботи всього підрозділу. Однак якщо говорити саме про вимірників ефективності використання трудових ресурсів, то головним тут має бути показник продуктивності праці.

Середній обсяг продажів у натуральному вимірі теж оцінює ефективність продажів окремо від зіставлення з витратами на ці продажі. Але якщо підприємство тільки вийшло на ринок і перебуває в стадії експансії, то позитивна динаміка зростання обсягів продажу в натуральному вимірі може відігравати для нього роль критичного фактора в конкретний час і відображати, наприклад, ефективність стратегічних розробок відділу маркетингу на даному етапі розвитку бізнесу.

З усієї наведеної таблиці, мабуть, лише останню графу – показник оборотності – можна віднести до параметрів ефективності.

Щоб приступити до розробки та впровадження KPI, можна скористатися одним із двох варіантів:

Варіант 1 - виходити з організаційної структури організації, відповідаючи на питання про цілі (вони мають бути прописані в Положеннях про відділи, підрозділи тощо) по кожному підрозділу.

Варіант 2 - виходити із комплексного аналізу ефективності роботи підприємства, тобто взяти кожну групу показників ефективності та «прив'язати» до них конкретні структури.

У цьому кожній групі ефективності можна додати свої показники, є критичними підприємствам (чи підрозділи) цьому етапі. Наприклад, як зазначалося вище, зростання обсягу продажів може бути критичним для організації на даному відрізку часу безвідносно до витрат на ці продажі. Або фондовіддача може не бути критерієм оцінки роботи підприємства, коли воно подвоїло або потроїло обсяг основних засобів і готове кілька разів на рік повністю оновити парк обладнання, аби досягти конкретної стратегічної мети: завоювати певну частку ринку до наміченої дати, наповнивши своєю продукцією ринок за будь-яку ціну. .

На практиці розробка та впровадження подібної системи оцінки всіх і кожного стикається з однією і тією самою проблемою - низьким рівнем освіти менеджерів середньої ланки, не готових до командної розробки та впровадження таких комплексних систем управління.

Визначення критичних чинників бізнесу – робота командна, комплексна. Усі гравці повинні відповідати певному професійному рівню. KPI одного підрозділу не повинні суперечити показникам іншого (так, якщо один підрозділ бачить своїм завданням підвищення продуктивності праці саме за рахунок скорочення чисельності, а інший - утримання персоналу підприємства на досягнутому рівні всіма силами, то це, звичайно, конфлікт інтересів).

Отже, при розробці хтось має відігравати роль координаційного центру для приведення всіх KPI у стан несуперечності один одному.

Впровадження системи показників KPI передусім дозволяє виявити менеджерів, які навіть розуміють, внаслідок чого, власне, вони відповідають підприємстві; вони не спроможні сформулювати свої цілі, позначити орієнтири своєї роботи, не кажучи вже про те, що не можуть виміряти її результати.

Звичайно, якщо на підприємстві є хоча б один професійний економіст, який будь-яку сформульовану мету може перекласти мовою економічних показників, то менеджерів цього можна позбавити, проте формулювання критеріїв оцінки своєї праці вони мають надати.

З іншого боку, впровадження подібного підходу дозволяє розробити ефективну систему оплати праці, оскільки повністю вимірює досягнення поставленої мети.

2.2 Критерії оцінки ефективної роботи планово-економічного відділу підприємства

Якщо у Положенні про планово-економічний відділ підприємства визначено мету «Підвищення ефективності використання всіх видів ресурсів підприємства», то критеріями оцінки ефективної роботи цього відділу будуть як мінімум:

ü оборотність всіх видів оборотних коштів;

ü відносна економія ресурсів (наявність чи відсутність);

ü зміна рівня витрат на 1 руб. продукції;

ü фондовіддача;

ü продуктивність праці;

ü термін окупності інвестицій, дохідність конкретних видів фінансових вкладень.

Розглянемо кожен критерій докладніше:

1. Оборотність оборотних засобів - це тривалість одного повного кругообігу коштів, починаючи з першої та закінчуючи третьою фазою. Чим швидше оборотні кошти проходять ці фази, тим більше продукції підприємство може виготовити з тією самою сумою оборотних коштів. У різних суб'єктів господарювання оборотність оборотних засобів різна, оскільки залежить від специфіки виробництва та умов збуту продукції, від особливостей у структурі оборотних коштів, платоспроможності підприємства та інших факторів.

Обчислення оборотності оборотних засобів може здійснюватися як у плані, і фактично. Планова оборотність може бути розрахована тільки за нормованими оборотними засобами, фактична - за всіма оборотними засобами, включаючи ненормовані. Зіставлення планової та фактичної оборотності відображає прискорення або уповільнення оборотності оборотних коштів, що нормуються. При прискоренні оборотності відбувається вивільнення оборотних засобів з обороту, при уповільненні виникає у додатковому залученні коштів у оборот. Оборотність може бути визначена як загальна, і приватна. Тривалість одного обороту днями визначається виходячи з формулы:

де - тривалість одного обороту;

С0 - залишки (середньорічні або на кінець майбутнього (звітного) періоду), руб.;

Т - обсяг товарної продукції (за собівартістю чи цінах), крб.;

Д – число днів у звітному періоді.

Коефіцієнт оборотності показує кількість оборотів, що здійснюються оборотними коштами (за півріччя, квартал), і визначається за такою формулою:

К = Т / З

де Ко - коефіцієнт оборотності, тобто кількість оборотів.

Загальна оборотність характеризує інтенсивність використання оборотних засобів загалом за всіма фазами кругообігу, не відбиваючи особливостей кругообігу окремих елементів чи груп оборотних засобів. У показнику загальної оборотності нівелюється процес поліпшення чи уповільнення оборотності коштів у окремих фазах.

2. Відносна економія ресурсів (наявність чи відсутність) - це економія, що характеризує зниження фактичної витрати ресурсів щодо їх планового рівня витрати з урахуванням виконання плану за обсягом виробництва (або його динаміки у звітному періоді порівняно з базисним. Вона визначається відніманням розміру фактичної витрати конкретних видів ресурсів з їхньої витрати за планом (або в базисному періоді), скоригованого на індекс (рівень) виконання плану за обсягом виробництва продукції (або з урахуванням динаміки в порівнянні з базисним періодом) Наявність відносної економії означає, що фактична витрата того чи іншого виду ресурсів на одиницю продукції був нижчим від планових норм (звіту в базисному періоді).

3. Найбільш узагальнюючим показником собівартості продукції, що виражає її прямий зв'язок із прибутком, є рівень витрат на 1 карбованець товарної продукції:

Витрати на 1 руб. ТП = З/ ТП

де З - загальна сума витрат на виробництво,

ТП – товарна продукція.

Безпосередній вплив зміну рівня витрат за 1 крб. товарної продукції надають чинники, що з ним у прямої функціональної зв'язку: зміна обсягу випущеної продукції, її структури, зміна рівня ціни продукцію, зміна рівня питомих змінних витрат, зміна суми постійних витрат.

Відхилення рівня витрат за 1 карбованець товарної продукції від плану пояснюється або виробничими збоями, або прорахунком плану планово-экономическим відділом і є причиною доопрацювання плану та усунення даних відхилень ПЭО.

4. Показник фондовіддачі ілюструє обсяг товарної чи валової продукції стосовно вартості основних фондів підприємства. p align="justify"> Фондовіддача показує, скільки продукції виробляє підприємство на кожну одиницю вартості основних фондів, які були в неї вкладені. Основна формула фондовіддачі (Ф) виглядає наступним чином:

Ф = Т / ОФ первонач.

де Т - вироблений товар,

ОФпервонач. - Вартість основних засобів.

Якщо підприємство функціонує успішно, то показник фондовіддачі відрізняється тенденцією до збільшення.

Показник рівня фондовіддачі, а точніше його відхилення є однією з головних причин перегляду виробничого плану, його коригування планово-економічним відділом.

5. Продуктивність праці – характеристика ефективності продуктивної діяльності протягом певного періоду часу.

Рівень продуктивності може бути виміряний за допомогою показників вироблення та трудомісткості.

Вироблення:

Q - обсяг виробленої продукції

T – витрати робочого часу

Зворотним показником є ​​трудомісткість (t):

Планування продуктивності праці - частина процесу управління продуктивністю, що передбачає стратегічне та оперативне планування, організацію, керівництво та постійний контроль за впровадженням заходів, спрямованих на підвищення продуктивності. Високий показник продуктивність праці свідчить про позитивний результат роботи ПЕО.

6. Термін окупності – це тривалість періоду від початкового моменту до моменту окупності. Початковим моментом зазвичай є початок першого кроку чи початок операційної діяльності. Формула розрахунку терміну окупності має вигляд:

де РР - термін окупності інвестицій (років),

Iо – початкові інвестиції.

CFcг – середньорічна вартість грошових надходжень від реалізації інвестиційного проекту.

Чим точніше спрогнозовано термін окупності, тим швидше підприємство отримає прибуток від інвестицій.

Прибутковість фінансових вкладень - це відносний показник, який говорить про те, який відсоток приносить карбованець інвестованих коштів за певний період. У найзагальнішому вигляді показник дохідності можна як ставлення отриманого результату до витрат, які принесли даний результат. Висока прибутковість фінансових вкладень говорить про якісну та ефективну роботу планово-економічного відділу з аналізу ринку інвестицій та успішного прогнозування його розвитку.

Невідповідність перерахованих вище показників плановим, різкі незаплановані зміни - все це говорить про неефективну роботу планово-економічного відділу.

ВИСНОВОК

Метою дослідження курсової роботи було вивчення організації ефективної роботи планово-економічного відділу підприємства.

Виконана робота дозволяє зробити висновок, що планово-економічний відділ - це штаб усієї планової роботи на підприємстві. Він здійснює перспективне та поточне техніко-економічне планування виробництва, веде статистичний облік, підбиває підсумки та аналізує результати виробничої діяльності організації, цехів, підрозділів.

Планово-економічний відділ складає план аналітичної роботи та здійснює контроль за його виконанням, забезпечує методику його проведення, організує та узагальнює результати аналізу організації та її структурних підрозділів, досліджує найбільш стратегічні, перспективні питання розвитку організації, складає план оргтехзаходів та контролює його виконання, розробляє та коригує перспективні та поточні плани за результатами аналізу.

Організація ефективної роботи ПЕО залежить від якісної роботи працівників при розробці методичних рекомендацій, планів, прогнозів, від активності взаємодії ПЕО з іншими відділами організації, від системи автоматизації при роботі з різними показниками (швидкість оновлення) під час аналізу відхилень.

Показниками ефективної роботи цього відділу будуть як мінімум досягнення планових показників (оборотність всіх видів оборотних коштів, відносна економія ресурсів, фондовіддача, зміна рівня витрат на 1 руб. продукції, продуктивність праці), їх зростання і успішний розвиток підприємства.

Отже, мету дослідження досягнуто. Завдання вирішено.

ЛІТЕРАТУРА

1. Алексєєва М. М. Планування діяльності фірми: Підручник. - М.: Фінанси та статистика, 2009.

2. Бляхман Л.С. Економіка фірми: Навчальний посібник/Л.С. Бряхман – СПб., 2005. – 279 с.

3. Бухалков М. І. Внутрішньофірмове планування: Навч. Посібник для вузів. - М: Інфа-М, 2007.

4. Горьомикін В.А. Планування для підприємства: Підручник. - М: Філін, 2005.

5. Ільїн А.І. Планування для підприємства: Учеб. допомога. о 2 год. ч1. Стратегічне планування. – К.: Вища школа, 2010.

6. Казначевська Г.Б. Менеджмент: Навч. сел. - Ростов-на-Дону: Фенікс, 2004

7. Ковальов В.В. Аналіз господарську діяльність підприємства: Підручник. - М: Проспект, 2006

8. Миронова, А.В. Сутність процесу внутрішньофірмового планування на сучасних промислових підприємствах/А. В. Миронова// Вісник МДТУ. -2006.-№4.-С.647-650.

9. Пашигорьова, Г.І. Системи управлінського обліку та аналізу. / Г.І. Пашигорьова, О. С. Савченко. - СПб.: Пітер, 2003.

10. Поршньова А.Г. Управління організацією: Підручник. - М: Інфра-М, 2000.

11. Сафронов Н.А. Економіка організації (підприємства): Навч. Посібник для вузів. - М.: Економіст, 2004.

12. Табурчак, П.П. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник для вузів/П.П.Табурчак, Ю.А. Дорошенко – СП.б.: Хіміздат,2005.

14. www.profiz.ru

15. www.hr-portal.ru

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Загальна характеристика підприємства МУП "Комбінат шкільного харчування", його організаційна структура та фінансові показники. Здійснення реалізації продукції, організація матеріально-технічного постачання. Функції та завдання планово-економічного відділу.

звіт з практики, доданий 15.09.2010


Ефективність роботи спільних підприємств з допомогою макроекономічних механізмів регулювання. Підвищення ефективності діяльності спільного підприємства з допомогою автоматизації праці працівників планово-экономического відділу. Показник рентабельності.

реферат, доданий 10.12.2008


Ознайомлення з технічною документацією пристроїв. Виконання обов'язків дублерів інженерно-технічних працівників. Функції, завдання та структура планово-економічного відділу. Робота відділу технічної інформації, головного механіка, енергетика.

звіт з практики, доданий 28.12.2009


Концепція прибутку як економічної категорії. Основні показники прибутку та рентабельності, їх роль та значення в оцінці ефективності діяльності підприємства. Економічні методи управління, що впливають збільшення прибутку та рентабельності виробництва.

дипломна робота , доданий 09.10.2010


Поняття та основні види планування на підприємстві. Бізнес-план як інструмент планування діяльності підприємства, його види та розділи. Автоматизація процесів ведення звітності планово-економічного відділу, розробка програмного засобу.

дипломна робота , доданий 07.07.2012


Організаційна структура підприємства ЗАТ "Укрросметал". Загальна характеристика планово-економічного відділу. Посадові права та обов'язки керівника. Форми та системи заробітної плати на підприємстві. Основний асортимент продукції, що випускається.

звіт з практики, доданий 24.12.2012


Характеристика планово-фінансового відділу НОУ ВПО "Московська академія економіки та права". Зовнішнє середовище та його вплив на організацію. Ознайомлення з основними напрямами діяльності економічної служби підприємства, обов'язки працівників.

звіт з практики, доданий 10.06.2014


Загальна характеристика та структура досліджуваного підприємства. Аналіз показників ефективності використання основних фондів. Склад, структура та функції трудових ресурсів. Виявлення резервів підвищення ефективності використання трудових ресурсів.

звіт з практики, доданий 14.02.2016


Методи підвищення продуктивності праці ЗАТ "ВЗВП-Мікрон". Схема документообігу планово-економічного відділу. Характеристика накладних видатків. Основні види ціни продукцію підприємства. Формування фонду заробітної плати та її розподіл.

звіт з практики, доданий 26.04.2015


Організація роботи виробничої ділянки з виготовлення виробу. Розрахунок: фонду заробітної плати; собівартості, прибутку та ціни виробу; порога рентабельності та запасу фінансової міцності. Техніко-економічні показники виготовлення виробу.

Вирішив я тут поміркувати над роботою планово-економічного відділу (ПЕО), ну і, відповідно, свої міркування винести на суд публіки, бо не дуже впевнений у тому, наскільки мої судження правильні. Також стало цікаво, чи знаходять мої думки відгук у будь-кого з економістів.

Спостерігаючи за роботою свого відділу, саме відділу, а не начальника чи якогось конкретного фахівця, в голові народилася думка про те, наскільки важливо правильно організовувати роботу відділу. Навіть якщо у твоєму розпорядженні є одні з найкращих фахівців своєї справи, без правильної організації високих результатів досягти дуже складно. Для порівняння, візьмемо нашу збірну з хокею ситуація приблизно аналогічна. =))

На такі думки мене наштовхнули досить абсурдні та очевидні речі. У нашому відділі робота організована таким чином, що у будь-який момент часу два фахівці можуть виконувати одне й те саме завдання, при цьому, не знаючи про це. Варто зазначити, що я говорю про ті завдання, які входять у відповідальність безпосередньо одного фахівця. Причому про спеціаліста я зараз говорю не як про посаду, а як про людину, тому що в подібній ситуації може виявитися начальник ПЕО, заступник начальника відділу та будь-який спеціаліст. У разі подібної ситуації в наявності факт зайвої витрати часу, зростання непродуктивних витрат, і навіть, що причиною цих фактів - неправильна організація роботи відділу. Саме неправильна, оскільки застосовувати тут якісь інші терміни абсолютно недоречно. На мій погляд, відповідальність за все це має лежати лише на одній людині – начальнику відділу. Навіть у зовсім невеликому структурному підрозділі якоїсь великої компанії це дуже важлива людина. І тут уже стають важливими не так професійні навички в галузі економіки, як управлінські якості.

Отже, намагатимуся описати своє бачення організації роботи ПЕО. Наприклад, я розгляну досить численний відділ, що займається аналізом витрат трьох місць виникнення витрат (МВЗ). Трохи поясню про МВЗ. На підприємстві є два види виробництв, а також окремий МВЗ, що включає витрати апарату управління. Відразу хочу сказати, що управлінського досвіду в моєму активі ще немає, тому мені цікава Ваша думка. Допустимо, ПЕО складається з 5 фахівців. Як правило, поділ на посади цілком однаковий. У відділі є начальник, заступник начальника та 3 спеціалісти, причому вони можуть перебувати на однаковому рівні. Отже, у нас 5 осіб, роботу яких необхідно влаштувати таким чином, щоб усі завдання, які прописані у посадових інструкціях співробітників, виконувались якомога якісніше, швидко та компетентно. Це завдання цілком і повністю лежить на плечах начальника ПЕО. Пропоную коротко розглянути основні обов'язки співробітників.

Фахівець ПЕО

Однією з основних завдань фахівців є складання кошторису витрат свого підрозділи, тобто. виду виробництва у разі. Відповідно до обов'язків спеціаліста входить взаємодія з усіма підрозділами на виробництві, спілкування зі спеціалістами та докладний розгляд питань, що стосуються безпосередньо виробничих витрат. Трохи поясню. Фахівець повинен знати деталізований склад кошторису витрат, а також розуміти те, що відбувається на виробництві. Ступінь входження у виробничі питання встановлюється безпосередньо керівником відділу, але це трохи пізніше. Також до обов'язків спеціаліста може входити складання аналітичних звітів крім аналізу кошторису витрат, але це, знову ж таки, обумовлюється завданнями керівника та особливостями виробництва. Якщо говорити стисло, то, мабуть, на цьому можна зупинитися.

Заступник начальника ПЕО

В обов'язки заст. начальника ПЕО входять трохи інші завдання, ніж спеціаліста, але не можу сказати, що кардинально інші. Насправді визначення обов'язків описаної посади досить складне, однак постараюся це зробити. Почну з того, чому обов'язки заступника начальника ПЕО не дуже кардинально іноді відрізняються від фахівця. Я суджу з тієї точки зору, що в умовах, в яких мені доводиться працювати, працівники мають досить тривалі відпустки, отже, на час відпустки будь-кого з фахівців деяку частину роботи доводиться виконувати заступнику начальника. Якщо розглядати інші обов'язки цього співробітника, то можна сказати, що до його обов'язків, на мій погляд, входить прийняття управлінських рішень відповідно до методик обліку витрат, чинного законодавства та вимог управлінців вже вищої ланки. Трохи підсумовуючи, скажу, що на плечі заступника лягає ухвалення, якщо хочете, локальних управлінських рішень.

Начальник ПЕО

Розглянемо обов'язки цієї посади. На мій погляд, хоч і опис обов'язків займе набагато менше часу, значимість цієї фігури у відділі, та й на підприємстві загалом досить велика. Розглядаючи безпосередньо обов'язки, можна сказати, що на плечі начальника лягатиме прийняття управлінських рішень, відповідно до безпосередніх вказівок керівника підприємства. Також на плечі керівника лягатиме дуже відповідальне та важке завдання з організації роботи відділу.

Я постарався коротко описати своє уявлення про обов'язки кожного співробітника ПЕО.

Зупинюся на останній із перерахованих завдань керівника ПЕО. Організація роботи відділу, як я вже згадував, найскладніше завдання. І на основі сказаного на початку статті та отриманого досвіду в житті, я розумію, що далеко не кожному начальнику під силу виконання цього завдання. Причин цього може бути безліч. Одна з найважливіших — відсутність у деяких керівників банального досвіду того самого керівництва. На перший погляд, у людей, які постають на такі посади, це не викликає особливо будь-яких збентежень (як зміг підібрав слово =)). І навіть, незважаючи на це, у них немає прагнень підвищувати свою кваліфікацію управлінця та людини, яка має в підпорядкуванні цілий відділ. Надалі подібна ситуація отримує досить плачевне продовження, оскільки невміння керувати людьми і керувати призводить до прийняття неправильних рішень, неякісної роботи відділу та відсутності часу на будь-яке поліпшення роботи та внесення змін до роботи.

Підсумовуючи свою думку з цього питання, хочеться сказати, що, встаючи на посаду керівника відділу, необхідно розуміти, що на плечі лягає колосальна відповідальність і дуже складні завдання і підходити до себе потрібно з критичної точки зору, тверезо оцінюючи свої можливості та рівень професіоналізму в цій нелегкій галузі. .

Планово-економічний відділ є самостійним структурним підрозділом апарату управління ВАТ «Прапор Індустріалізації». Він покликаний здійснювати економічне планування виробничо-господарської діяльності та підвищення економічної ефективності виробництва, та підпорядковується заступнику директора з економічних питань.

У своїй роботі планово-економічний відділ керується стратегічним планом розвитку, політикою у сфері якості, цілями у сфері якості, а також законодавчими актами Республіки Білорусь, наказами, інструкціями концерну «Беллегпром», статутом підприємства, правилами внутрішнього розпорядку, положенням про планово-економічний відділ та іншими нормативними актами, наказами та розпорядженнями керівництва підприємства. Положення про планово-економічний відділ розробляє начальник; методичне керівництво розробкою здійснює начальник ООТіЗ; положення узгоджується з начальником ООТіЗ, юрисконсультом, начальником служби з охорони праці та техніки безпеки, заступником директора з економічних питань та затверджується директором підприємства.

З метою забезпечення реалізації стратегічного плану розвитку, політики в галузі якості основними завданнями планово-економічного відділу є організація та систематичне вдосконалення планово-економічної роботи на підприємстві, що забезпечує розробку та контроль за виконанням перспективних та річних планів на основі мобілізації резервів зростання виробництва, покращення використання основних фондів та оборотних засобів, всілякого підвищення продуктивності праці та впровадження прогресивної технології, механізації та автоматизації виробничих процесів, спеціалізації цехів та ділянок з урахуванням збільшення випуску продукції, підвищення її якості та покращення асортименту відповідно до запитів споживачів.

2.1 Функції планово-економічного відділу

Відповідно до основних завдань планово-економічний відділ здійснює такі функції:

Складає перспективні та поточні плани виробництва відповідно до встановлених завдань, термінів їх подання, форм та методичних вказівок вищестоящих організацій.

Розробляє планові завдання щодо зниження собівартості своєї продукції.

Складає місячні та добові плани роботи з асортименту та інших техніко-економічних показників та доводить їх до структурних підрозділів.

Складає бізнес-план підприємства.

Проводить аналіз господарську діяльність підприємства з виявлення можливостей додаткового випуску продукції і підвищення ефективності виробництва.

Систематично враховує та контролює виконання планів за техніко-економічними показниками та подає дані про % виконання плану керівництву підприємства.

Аналізує виконання всіх техніко-економічних показників протягом місяця, кварталу, року.

Контролює розроблені технічними службами, ООТіЗом та цехами заходи, спрямовані на більш раціональне витрачання сировини та матеріалів, скорочення витрат праці та найкраще використання виробничих потужностей.

Здійснює контроль за нормами витрати допоміжних матеріалів у цехах підприємства.

Складає планові калькуляції на вироби.

Розробляє проекти відпускних цін.

Бере участь у складанні пояснювальної записки до річного звіту.

Бере участь у роботі балансової комісії за підсумками діяльності підприємства.

Підготовляє та подає у строки та за формами встановлену статистичну звітність з виробництва промислової продукції, праці та цін.

Вивчає та поширює передовий досвід планової роботи, оперативного обліку та аналізу господарської діяльності.

Розробляє та впроваджує раціональну документацію для планування.

Функції планово-економічного відділу (ПЕО) для підприємства нерідко різноманітні, розмиті, чітко не регламентовані. Розкажемо, що має робити цей відділ, якою є його структура і наведемо зразок положення про ПЕО, яке можна завантажити.

Що таке ПЕО

Розшифровка ПЕО означає «планово-економічний відділ». Це структурний підрозділ підприємства, яке займається збиранням економічних показників компанії, їх аналізом та розробкою економічних планів. Так чи інакше, планово-економічна діяльність існує у будь-якому комерційному підприємстві. Якщо це мікробізнес, питання такого планування займається власник. У міру зростання компанії, в структурі може виникнути окремий співробітник, який займається цими питаннями. Загалом, чим більше підприємство, тим більше персоналу набирається на позицію економістів, які у результаті формують планово-економічний відділ.

Структура планового відділу

ПЕО має класичну організаційну структуру. На чолі стоїть керівник, який підпорядковується фінансовому директору, директору з маркетингу чи генеральному директору. Це від функціональних обов'язків топ-менеджерів.

Є два варіанти оргструктури відділу:

• організація робочих місць економістів усередині відділу;
• організація робочих місць частини економістів усередині, а частини – поза відділом (зазвичай, це притаманно виробничих підприємств).

Перевага першого варіанта – простота контролю роботи планово-економічного відділу. Недолік – невчасність надання інформації від структурних підрозділів. За такої організаційної структури за економістами можна закріпити такі функції:

• одержання первинної інформації від центрів фінансової відповідальності, структурних підрозділів;
• розробка методології формування планів, управлінських звітів;
• формування управлінських звітів;
• контроль та аналіз результатів діяльності компанії.

При впровадженні другого варіанта організаційної структури частина працівників планово-економічної служби перебуватиме безпосередньо на виробничих об'єктах. При цьому їх функції можуть бути такими:

• контроль виконання планів та бюджетів конкретного центру фінансової відповідальності, структурного підрозділу;
• аналіз ефективності його роботи

Економісти з виробничих майданчиків повинні надавати всю робочу інформацію до центрального відділення планово-економічного відділу, де дані консолідуються загалом по компанії, у розрізі бізнесів, напрямів діяльності.

У цьому випадку плановики, що працюють на виробничих об'єктах, можуть мати подвійне підпорядкування:

• адміністративне – керівнику процесу;
• функціональне – начальник планово-економічного відділу.

При другому варіанті організаційної структури за співробітниками центрального відділення планово-економічного відділу варто закріпити такі функції:

• розробка методології в цілому по компанії, у розрізі бізнесів, напрямів діяльності;
• розробка основних довідників показників;
• розробка облікової політики управлінського обліку, планових та звітних форм для компанії в цілому;
• розробка методики оцінки та аналізу діяльності компанії у розрізі бізнесів, напрямів діяльності.

Перевага такої форми організаційної структури – забезпечення своєчасного надання аналітичної інформації. Недолік – відсутність належного контролю над роботою економістів на місцях, особливо у ситуації подвійного підпорядкування, і навіть роздутий штат співробітників відділу. .

Приклади структури ПЕО

Завдання та функції відділу

Все, що робить цей відділ, можна умовно поділити на такі групи:

• плани, прогнози;
• звіти (регулярні, разові);
• довідки;
• аналітичні записки;
• економічні розрахунки;
• інвестиційні проекти;
• бізнес-плани ().

Незважаючи на сферу діяльності, специфіку різних компаній можна виділити такі основні функції планово-економічного відділу:

• економічний аналіз діяльності підприємства;
• прогнозування результатів діяльності;
• ;
• нормування виробничих процесів;
• контроль формування та динаміки собівартості товарів, продукції;
• контроль ціноутворення;
• ;
• участь у бюджетуванні.

Таблиця 1.Взаємозв'язок бізнес-процесів та функцій планово-економічного відділу у виробничій компанії

Як регламентувати діяльність планово-економічного відділу

Якщо у компанії робота планово-економічного відділу не регламентована, необхідно створити документ, який регулюватиме його діяльність. Це може бути положення чи регламент про планово-економічний відділ. Цей документ також стане базою для написання посадових інструкцій його співробітників. Важливо описати основні правила роботи плановиків. Типові його розділи можуть бути такими:

• загальні положення;
• ключові завдання;
• права;
• обов'язки;
• відповідальність;
• взаємодію Космосу з іншими підрозділами.

Приклад опису структури цього документа можна переглянути в таблиці 2.

Таблиця 2. Приклад опису структури положення про планово-економічний відділ

2.6 Основні відомості про планово-економічний відділ

Планово – економічний відділ є самостійним структурним підрозділом ВАТ «Комбінат Южуралнікель».

Відділ підпорядковується безпосередньо заступнику генерального директора з економіки та фінансів, очолюється начальником відділу, який призначається посаду і звільняється з посади генеральним директором.

Організаційна структура та штатний розпис економічного відділу затверджуються генеральним директором. До структури відділу входять:

Бюро планування

Бюро економічного аналізу;

Бюро цін.

У своїй роботі відділ керується чинним законодавством, колективним договором ВАТ «ЮУНК», рішеннями Ради директорів та Правління, наказами та вказівками керівництва ВАТ «ЮУНК», нормативними та методичними матеріалами щодо економічного планування.

Основні завдання планово – економічного відділу:

Керівництво роботою з економічного планування у ВАТ «Комбінат Южуралнікель», спрямованому на організацію раціональної господарської діяльності, виявлення та використання резервів виробництва з метою досягнення найбільшої економічної ефективності;

Організація комплексного економічного аналізу діяльності комбінату та участь у розробці заходів щодо прискорення темпів зростання продуктивності праці, ефективного використання виробничих потужностей, матеріальних та трудових ресурсів, підвищення рентабельності виробництва;

Розробка проектів оптових та роздрібних цін на реалізовану продукцію та затвердження внутрішньозаводських планово-розрахункових цін;

Організація та вдосконалення внутрішньозаводського господарського розрахунку.

Основні функції планово – економічного відділу:

1. Здійснює керівництво роботою з економічного планування у ВАТ «Комбінат Южуралнікель», спрямованому на організацію раціональної господарської діяльності, виявлення та використання резервів провадження з метою отримання найбільшої економічної ефективності.

2. Забезпечує доведення показників плану до підрозділів комбінату, розробку методичних матеріалів із цехового техніко-економічного планування, розрахунку економічної ефективності заходів щодо впровадження нової техніки та технології.

3. Забезпечує проведення комплексного економічного аналізу всіх видів діяльності ВАТ та своєчасну розробку заходів щодо ефективного використання капітальних вкладень, матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, прискорення темпів зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції, підвищення рентабельності виробництва, збільшення фондовіддачі та прибутку, усунення втрат та нераціональних витрат.

4. Забезпечує підготовку висновків на проекти оптових цін продукції.

5. Організує складання бізнес-планів комбінату, погоджує та взаємно пов'язує всі його розділи.

6. Здійснює систематичний контроль за дотриманням підрозділами комбінату планової дисципліни, перебігом виконання планових завдань.

7. Веде розробку прогресивних планових техніко-економічних нормативів матеріальних та трудових витрат, проектів постійних, тимчасових, разових цін на продукцію, тарифів на роботи (послуги), планово-розрахункових цін на основні види сировини, матеріалів та напівфабрикатів, що використовуються у виробництві, кошторису калькуляції готової продукції комбінату

8. Веде статистичний облік за всіма виробничими та техніко-економічними показниками роботи підприємства, підготовку періодичної звітності у строки.

9. Контролює виконання плану реалізації продукції та плану з прибутку, правильності застосування встановлених цін, участь відділу у розробці заходів щодо посилення режиму економії, зниження втрат та непродуктивних витрат, ліквідації збитковості окремих видів продукції, удосконалення ціноутворення.

Планово-економічний відділ спільно з бухгалтерією здійснює методичне керівництво та організацію роботи з впровадження, удосконалення та розширення сфери дії внутрішньогосподарського розрахунку. А також бере участь, спільно з відповідними підрозділами підприємства, у розробці заходів щодо прискорення темпів зростання продуктивності праці, ефективного використання виробничих потужностей, матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, підвищення рентабельності виробництва, зниження собівартості продукції, збільшення фондовіддачі та прибутку, усунення втрат та нераціональних витрат , щодо ефективного використання капіталовкладень.

Крім того, відділ розробляє раціональну планову та звітну документацію, а також впровадження засобів механізації та автоматизації у сфері планування, обліку та аналізу, координує діяльність економічних служб та надає їм методичну допомогу у вирішенні питань, що стосуються компетенції відділу.

Собівартість продукції - це витрати підприємства у грошах на її виробництво збут.

Собівартість продукції є одним із основних показників роботи ВАТ «Комбінат Южуралнікель» та показує, у що обходиться комбінату випуск продукції. Як економічний показник, собівартість продукції використовується для таких цілей:

Оцінка рівня техніки та технології;

Визначення рівня організації виробництва та праці;

визначення продажних цін, рентабельності виробів;

Виявлення резервів економії витрат, облік та калькулювання собівартості.

Основними елементами системи управління собівартістю продукції прогнозування, планування, нормування витрат, облік і калькулювання собівартості.

Велике значення у процесі управління собівартістю приділяється економічному аналізу. Він включає в себе:

Систематичний контроль за формуванням собівартості;

Визначення впливу як об'єктивних, і суб'єктивних чинників на собівартість;

Виявлення резервів зниження собівартості продукції та прогнозування її величини.

Порівняльний аналіз витрат на нікель у феронікелі за 2008р. представлений у додатку №3

p align="justify"> Планові витрати на матеріальні ресурси на ВАТ «Комбінат Южуралнікель» визначаються нормою витрати матеріалу на кожну тону випущеної продукції. Через війну обчислень отримали такі суми: 7 148 151,6 тис. крб. - сировина за вирахуванням повернень, 19 286,267 тис. руб. - Матеріали.

ВАТ «Комбінат Южуралнікель» є великим споживачем палива та електроенергії для технологічних та господарських цілей. У зв'язку з цим тут проводиться робота щодо систематичного зниження норм витрати енергії на одиницю продукції. Вихідними нормативами для планування витрати енергії є питомі норми витрати кожного виду енергії. Вона є сумою витрат енергії за окремими стадіями виробничого процесу на одиницю продукції, часу роботи, одну операцію, площі або кубатури будівель. З технічно-обгрунтованих норм шляхом множення витратної норми кількість виробів визначається потреба виробництва у тому чи іншому вигляді енергії. У результаті перерахованих розрахунків ми маємо 20 358,3 тис. крб. - Паливо, і 79488,8 тис.руб. на електроенергію для випуску 13980тн. нікелю у феронікелі. (план)

Витрати на основну заробітну плату виробничих робітників розраховуються на основі нормованої трудомісткості виробу та встановлених відрядних розцінок.

Витрати на утримання та експлуатацію обладнання вказуються згідно з кошторисами витрат на виробництво конкретного виду продукції. Ця стаття включає: утримання обладнання та інших робочих місць, поточний та капітальний ремонти обладнання, транспортних засобів (згідно з титулами поточних та капітальних ремонтів, затверджених відділом головного механіка), амортизація виробничого обладнання та транспортних засобів.

Цехові та загальнозаводські витрати також зазначаються відповідно до кошторисів витрат на виробництво, які складаються з наступних статей: заробітна плата апарату управління цеху, амортизація, витрати на утримання та поточний та капітальні ремонти будівель, інвентарю громадського призначення, на охорону праці, витрати на відрядження та ін.

Цехова собівартість промислової продукції на ВАТ «Комбінат Южуралнікель» включає витрати на сировину за вирахуванням повернень, всі витрати переділу (цеху), зміна залишків незавершеного виробництва.

Так як цехом виробляється попутна продукція - Мідний купорос, вона відповідно вираховується із цехової собівартості нікелю у феронікелі.

Повна собівартість промислової продукції на ВАТ «Комбінат Южуралнікель» складається з витрат за виробництво і продукції, тобто. сума виробничої собівартості та позавиробничих витрат:

З наведених вище розрахунків бачимо, що планова цехова собівартість 1 тонни Нікеля у феронікелі становить 509 245руб., фактична собівартість 1 тонни Нікеля у феронікелі становила 479 995руб., що хорошим результатом роботи цеху 2008году.

Проведемо докладний аналіз планової та фактичної собівартості нікелю у феронікелі за 2008 рік.

За даними аналізу повна цехова собівартість весь випускати продукцію нікелю у феронікелі становить 6 959 931,7 тыс.руб. при плані 7384059,2 тис.руб. чи 94,26% до плану. Зниження витрат протягом року становило 424 127,6 тис. крб., зокрема з допомогою цін економія становила 393 111,6 тис. крб., з допомогою норм економія становила 31 016,0 тис.руб.

Фактична собівартість 1тн. нікелю у феронікелі склала 479,995 тис.руб.при плані 509,245тис.руб. чи 94,26% до плану. Зниження витрат становило 29,250тис.руб.

За статтею «Сировина» отримано загальне зниження витрат за 1тн. нікелю у феронікелі у сумі 31,908тыс.руб. За рахунок цін отримано економію у сумі 4 946 тыс.руб. за рахунок зниження ціни на файнштейна, що переробляється (фактична ціна склала 461,095 тис. руб за 1 т.нікелю в феронікелі, при плані 493,029 тис.руб.). За рахунок норм витрати знижено на суму 26 931,5 тис. руб.

За переділом фактичні витрати на 1т. нікелю у феронікелі нижче за планові на 0,109 тис.руб. Зниження відбулося з допомогою норм у сумі 0,142 тыс.руб., а з допомогою цін збільшення витрат у сумі 0,033тыс.руб.

По переділу весь випуск з допомогою норм отримано зниження витрат у сумі 1 990,706 тис. крб.

За витратними показниками цех спрацював із перевитратою у сумі 315,3тыс. руб., у тому числі:

За матеріалами з перевитратою у сумі 258,3 тис. крб.;

По паливу з економією 640,65 тис. руб.;

За енерговитратами з перевитратою у сумі 697,66 тис. крб.

За матеріалами основний перевитрата отримана по електродах у кількості 4 т. у сумі 204,3тыс. руб. і з вогнетривах у кількості 17 т. у сумі 315,44 тис. крб. Цей перевитрат обумовлений включенням у роботу двох електропечей одночасно у першій половині року та роботою з неповним апаратним завантаженням у зв'язку зі скороченням обсягів випуску продукції з вересня 2008 р. Великий перевитрата вогнетривів була допущена при повній заміні падини електропечі №2 у жовтні місяці.

По паливу перевитрата отримано по мазуту у кількості 13,0 т. у сумі 79,290 тыс.руб. Перевитрата обумовлена: а) повторним розпалюванням печі «КС» після нетривалих аварійних зупинок у березні та квітні; б) з вересня місяця після тривалих зупинок потрібно більше мазуту для розігріву холодного обладнання.

Робота з повним апаратним завантаженням та дотриманням технологічних параметрів у літній період дозволили заощадити коксову дрібницю в кількості 455т на суму 2024,82 тис. руб.

За енерговитратами перевитрачено електроенергію в кількості 1137 тис. кВтг. у сумі 1 913,293тыс.руб. Цей перевитрата також пояснюється включенням у роботу двох печей одночасно, а також неповним апаратним завантаженням електрообладнання та необхідністю тривалішого його розігріву після тривалих зупинок при скорочених обсягах випуску продукції.

По заробітної плати (за технологічним персоналом) отримано перевитрату у сумі 2 026,233тыс.руб (з нарахуваннями) внаслідок виплат премій за перевиконання плану з випуску продукції, за перевиконання плану з вилучення, за економію коксу.

За загальноцеховими витратами отримано економію у сумі 1 842,290 тыс.руб., зокрема за кошторисам:

По кошторису цехових витрат економія у сумі 2 849,137 тыс.руб.

За кошторисом утримання і експлуатацію устаткування перевитрата становив 1 006,847 тис. крб. (позапланові поточні ремонти, згідно з наказами директора комплексу печі «КС», трубчастої печі та еектропечі у липні та серпні місяці 2008 року)

За загальновиробничими витратами отримано економію 2 006,582тис. руб., у тому числі за кошторисом:

По кошторису цехових витрат економія у сумі 4 783,1тыс.руб. (капітальний ремонт за послугами підрядної організації, оскільки не були надані підрядники для робіт на цегляній трубі Н-70 та дані електрофільтрів)

По кошторису утримання і експлуатацію устаткування перевитрата у сумі 2 776,56тыс.руб. (Послуги ремонтних цехів з позапланового поточного ремонту печі «КС та трубчастої печі, згідно з наказом директора)

Для зниження витрат на ВАТ «Комбінат Южуралнікель» при формуванні собівартості необхідно періодично аналізувати динаміку та структуру продукції, що випускається, і виробляти її порівняння з попереднім звітним періодом. Зростання продуктивності праці, удосконалення техніки, технології виробництва викликають зміни у структурі собівартості продукції.

Аналіз структури витрат на виробництво починається з визначення питомої ваги (у відсотках) окремих елементів витрат у загальній сумі витрат та їх зміни за звітний період (місяць, квартал, рік), а також порівнюються питома вага фактичних витрат за економічними елементами звітного року з аналогічними показниками попереднього періоду Для аналізу динаміки структури витрат за виробництво і продукції за економічним елементам розглянемо таблицю 2.4

Найбільшу питому вагу у собівартості продукції займають витрати на сировину. Вони становлять 2006 р. -94,2%, 2007 р.- 96,7%, 2008 р. - 96,1%.

Таблиця 2.4

Динаміка структури витрат на виробництво нікелю у феронікелі ВАТ «Комбінат ЮУНК» за 2006-2008рр. у тис.руб.

Дані таблиці 2.4 показують, 2007 року знизилися витрати переділу на 8 345 тыс.руб. (259713 - 251368). проти 2006 роком, а 2008 року витрати переділу знизилися на 15 795тыс.руб. (251368 - 235573) в порівнянні з 2007 роком.

Розглянемо окремо динаміку структури витрат переділу з виробництва нікелю у феронікелі. (Див. таблицю 2.5)

Таблиця 2.5

Динаміка структури витрат переділу з виробництва нікелю у феронікелі ВАТ «Комбінат Южуралнікель» за 2006 – 2008 роки. у тис.руб.

Найбільша питома вага за переділом у 2006-2008рр. складають енерговитрати (елекроенергія, пара, вода, конвертерне повітря, повітря компресорний, кисень і азот). У 2006 році вони становили 34,1% усіх витрат переділу, у 2007 році – 32%. Зниження витрат з енерговитрат у 2007 році пов'язане зі зниженням питомих витрат на енерговитрати. У 2008 році ці витрати становили 34%. Збільшення суми енерговитрат на 1 одиницю продукції пов'язане із підвищенням цін на енерговитрати.

Наступним показником, що має найбільшу питому вагу, є витрати на утримання обладнання, тому що основна частина металургійного обладнання має знос і потребує матеріальних вкладень. Ці витрати у 2006 та 2007 роках. становили 22%, а 2008 року знизилися на 19,4 %, це пов'язано зі зменшенням обсягів виробництва.

Також спостерігається зниження витрат за допоміжні матеріали у 2007 року на 61тыс.руб.(21 998 – 21 937) Питома вага становила 8,7%. У 2008 році на 2458тис.руб (21937 - 19479). Питома вага становить 8,3%.

Зниження матеріальних витрат на цехові витрати у 2008 році пов'язане із зменшенням обсягів виробництва.

Збільшення витрат за паливо 2007 р на 2 697тыс.руб., 2008 року в 3 967 тыс.руб. пов'язане з ціновим фактором (збільшення цін на мазут, коксову дрібницю та природний газ). Питома вага у складі витрат на переділ з виробництва нікелю у феронікелі становить 2007 року 6,3%, 2008 року 8,4%.

У 2007 питома вага витрат на оплату праці з відрахуваннями становить 17,8, що є збільшенням до рівня 2007 року на 2,8 %, це пов'язано зі збільшенням обсягу виробництва (17,1 тис. тн – 15,4 тис. тн.) та переглядом тарифних ставок робітника. У 2008 році питома вага витрат на оплату праці з відрахуваннями практично залишилася на рівні 2007 року і становить 17,7%. Але сума витрат за оплату праці знизилася на 3 251тыс.руб., це з зниженням обсяги виробництва та оскільки у VI кварталі багато працівників перебували на вимушеному простої (2/3 від тарифної ставки).

Рисунок 2.2 Динаміка структури витрат Переділу з виробництва нікелю у феронікелі ВАТ «Комбінат Южуралнікель» за 2006 р.р.

Зменшення витрат за амортизацію устаткування 2007 року на 1 430тыс.руб. (5088 - 3658), в 208 році на 1457тис.руб. (3658 - 2201) пов'язано з переоцінкою обладнання і поступовим зносом. Питома вага витрат за амортизацію становить 2007 року 1,4%, 2008 року 0,9%.

Фактичну структуру витрат переділу з виробництва нікелю у феронікелі можна побачити відповідно до рис. 2.2 рис. 2.3 та рис. 2.4.

Рисунок 2.3 Динаміка структури витрат переділу по виробництву нікелю у феронікелі ВАТ «Комбінат Южуралнікель» за 2007 рік.

Рисунок 2.4 Динаміка структури витрат Переділу з виробництва нікелю у феронікелі ВАТ «Комбінат Южуралнікель» за 2008 р.р.

Грунтуючись на вищевикладеному можна дійти невтішного висновку у тому, що собівартість продукції ВАТ «Комбінат Южуралникель» представляє систему витрат, складовими частинами якої є витрати різного цільового напрями, які формуються відповідних стадіях кругообігу коштів, у зв'язку з залученням та використанням всіх видів ресурсів. Ці багато факторів і вплив численних підрозділів підприємства, що займаються забезпеченням виробництва всіма видами ресурсів та послуг, безпосередньо виготовленням продукції та її збутом. Разом про те необхідність постійного контролю рівня витрат потребує визначення фактичних витрат, порівняння планових і фактичних величин, виявлення відхилень від плану. Ці процеси на аналізованому підприємстві здійснюються за допомогою функції обліку та контролю, що забезпечують інформацію про фактичні витрати та відхилення у необхідних аналітичних угрупованнях. Наявність такої інформації на підприємстві дозволяє вжити заходів щодо усунення небажаних відхилень та розвинути тенденції, що сприяють зниженню рівня виробничих витрат.

Висновок

У цьому звіті додано систематизовані матеріали про діяльність підприємства ВАТ «Комбінат Южуралнікель», про структуру апарату управління підприємством, склад і структуру основних виробничих фондів та оборотних коштів, про структуру персоналу та собівартість продукції, що випускається. Джерелами інформації для складання звіту про техніко-економічну практику служили первинні документи, статистичні та звітні дані.

За роки своєї діяльності комбінат виріс у велике підприємство кольорової металургії, що має розвинену інфраструктуру. Наявність власних великих запасів руд Буруктальського родовища, кваліфікованого кадрового персоналу, технічна політика, що проводить Керуюча компанія, відкривають перед ВАТ «Комбінатом Южуралнікель» широкі перспективи розвитку.

Існуюча на ВАТ «Комбінат Южуралнікель» технологія переробки окислених нікелевих руд була прогресивною в 30-і роки, але, незважаючи на цілу низку впроваджених за 70-річну історію комбінату удосконалень, вимоги, що пред'являються до промислових підприємств сьогодні, стоять перед комбіном. ряд дуже суттєвих її недоліків.

Для шахтної плавки як паливо використовується дорогий кокс, витрата якого досягається 23-25% від маси агломерату, що значно підвищує собівартість готової продукції.

Існуюча технологія плавки штейна в шахтних печах з подальшим його конвертуванням і випалюванням файнштейна в печах киплячого шару передбачає подачу з шихтою сульфідизатора - сірчистого колчедану, що призводить до викиду діоксиду сірки, негативного впливу виробництва на навколишнє середовище.

Жодні технологічні прийоми на існуючому устаткуванні не дозволять знизити викиди комбінату по сірчистому газу до рівня допустимих викидів. У той же час необхідність поліпшення стану повітряного басейну є основною проблемою, без вирішення якої неможливе не лише розширення, а й збереження існуючих потужностей підприємства.

Збереження існуючої технології не дозволяє планувати підвищення техніко-економічних показників виробництва феронікелю. Максимально можливі обсяги виробництва становлять трохи більше 18 тис. тонн на рік нікелю; Існуючі шахтні печі не можуть підвищити свій ресурс продуктивності.

Будівництво нових шахтних печей неможливе: з 11 печей, що діють на комбінаті, 5 демонтовано за екологічними обмеженнями.

У цілому нині підприємство нині має сильним виробничим потенціалом (має діючі виробничі потужності, кваліфікованих робочих і інженерні кадри) з випуску конкурентної на внутрішньому і зовнішніх ринках продукції. Ціни нікелю відрізняються нестійкістю, швидкими злетами та падіннями. Незважаючи на зниження світових цін на нікель, зростання вартості коксу та послуг природних монополістів, комбінат продовжує працювати, вишукуючи внутрішні резерви зниження виробничих витрат.

Список використаних джерел

1. Алексєєв М.М. Планування діяльності компанії. - М.: Фінанси та статистика, 1997. - 246 с.

2. Внутрішньофірмове планування: Навчальний посібник / Под. ред. Дяченко та ін. – К.: МІУ, 1992. – 235 с.

3. Волков О.І. Економіка підприємства. - М: ІНФА-М, 1997. - 415с.

4. Євсєєва І.В., Казакова Н.А. Економічний аналіз: Навчально-методичний посібник - М: МФЮА, 2007 - 308с.

5.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. з англ. під. ред. Л.А.Волкової, Ю.М. Каптуревський. – СПб.: Пітер, 2002. – 752 с.

6. Савицька Г.В. Аналіз господарську діяльність підприємства: 4-е изд.. – Мінськ: ТОВ «Нове знання», 2000. – 688с.

7. Синиця Л.М. Організація виробництва: навч. посібник.-Мн.: ІВЦ Мінфіну, 2006.-521 с.

8. Виробничий менеджмент під. ред. .Д.Іллєнкової. - М:

ЮНІТІ. – 584 с.

9. Кольорові метали, щомісячний науково-технічний та виробничий журнал, видавничий дім «Руда і Метали», Москва; Гол. редактор О.В. Путілов, № 11 2008. - 108с.

10. Економіка підприємства / Под ред. C-Д.Грузінова. - М.: Банки та біржі, 1998. - 534 с.

По реконструкції очисних споруд оренбурзького газохімічного комплексу ТОВ Оренбурггазпром. Така сутність та динаміка інвестиційних процесів в Оренбурзькій області. Перейдемо до характеристики бізнесу Оренбуржжя як важливого суб'єкта регіонального інвестування. 2.3 Характеристика бізнесу Оренбурзької області Бізнес в Оренбурзькій області представлений різними схемами. ...

Методи захисту природного довкілля від забруднень; 2) використання відновлюваних джерел енергії (сонячного випромінювання, внутрішньої енергії Землі, енергії вітру, морських припливів та відливів). При розгляді питань екології учні повинні отримати уявлення і про те, що проблема охорони природи не може бути вирішена лише на основі досягнень природничих наук та техніки, змін...

І в 2005 році отримало 119 887 тис. руб. прибутку, а це один із найважливіших критеріїв при оцінці інвестиційної привабливості підприємства. 2.2 Аналіз управління реальними інвестиціями Інвестиційну привабливість підприємства визначають як виходячи з проведеного фінансового аналізу, а й з макроекономічної ситуації та перспектив розвитку галузі. ...