Opätovné nastavenie zariadení v logistických systémoch. Popis všeobecne uznávaných logistických systémov a koncepcií riadenia

5. METÓDA BUBNU-BUFFER-LANA (DBR).

Metóda „Drum-Buffer-Rope“ (DBR-Drum-Buffer-Rope) je jednou z pôvodných verzií „push-out“ logistického systému vyvinutého v TOC (Theory of Constraints). Je veľmi podobný obmedzenému systému radov FIFO, až na to, že neobmedzuje inventár v jednotlivých radoch FIFO.

Ryža. 9.

Namiesto toho je stanovený celkový limit pre zásoby nachádzajúce sa medzi jediným bodom plánovania výroby a zdrojom, ktorý obmedzuje produktivitu celého systému, ROP (v príklade znázornenom na obrázku 9, ROP je oblasť 3). Zakaždým, keď ROP dokončí jednu jednotku práce, bod plánovania môže uvoľniť ďalšiu jednotku práce do výroby. Toto sa v tejto logistickej schéme nazýva „lano“. „Lano“ je mechanizmus na kontrolu obmedzenia proti preťaženiu ROP. V podstate ide o harmonogram výdaja materiálov, ktorý bráni tomu, aby sa práca do systému dostávala rýchlejšie, ako je možné spracovať v ROP. Koncepcia lana sa používa na zabránenie tomu, aby sa na väčšine bodov v systéme vyskytla práca v procese (okrem kritických bodov chránených plánovacími nárazníkmi).

Keďže EPR určuje rytmus celého výrobného systému, jeho pracovný plán sa nazýva „Drum“. V metóde DBR sa osobitná pozornosť venuje zdroju, ktorý obmedzuje produktivitu, pretože práve tento zdroj určuje maximálny možný výkon celého výrobného systému ako celku, keďže systém nemôže produkovať viac ako svoj zdroj s najnižšou kapacitou. Limit zásob a časová zásoba zariadenia (čas jeho efektívneho využitia) sú rozdelené tak, aby ROP mohol vždy včas začať novú prácu. Táto metóda sa v tejto metóde nazýva „Buffer“. „Nárazník“ a „lano“ vytvárajú podmienky, ktoré zabraňujú podťaženiu alebo preťaženiu ROP.

Všimnite si, že v „pull“ logistickom systéme DBR majú rezervy vytvorené pred ROP časový skôr než materiálnej povahy.

Časová rezerva je časová rezerva poskytovaná na ochranu plánovaného času „začiatku spracovania“, pričom sa zohľadňuje variabilita v príchode do ROP konkrétnej zákazky. Napríklad, ak plán EPR vyžaduje, aby sa konkrétna úloha v oblasti 3 začala v utorok, potom materiál pre túto úlohu musí byť vydaný dostatočne skoro, aby sa všetky kroky spracovania pred EPR (oblasti 1 a 2) dokončili v pondelok (t.j. jeden celý pracovný deň pred požadovaným termínom). Čas vyrovnávacej pamäte slúži na „ochranu“ najcennejšieho zdroja pred výpadkami, pretože strata času tohto zdroja sa rovná trvalej strate v konečnom výsledku celého systému. Príjem materiálov a výrobných úloh je možné realizovať na základe naplnenia buniek „Supermarket.“ Presun dielov do ďalších stupňov spracovania po ich prechode ROP už nie je limitovaný FIFO, pretože produktivita zodpovedajúcich procesov je samozrejme vyššia.

Ryža. 10. Príklad organizácie vyrovnávacích pamätí v metóde DBR
v závislosti od polohy ROP

Treba poznamenať, že iba kritické body vo výrobnom reťazci sú chránené nárazníkmi (pozri obrázok 10). Tieto kritické body sú:

• samotný zdroj s obmedzenou produktivitou (oddiel 3),
• akýkoľvek následný procesný krok, kde sa časť spracovaná obmedzujúcim zdrojom spája s inými časťami;
• preprava hotových výrobkov obsahujúcich diely spracované s obmedzeným zdrojom.

Pretože metóda DBR sa zameriava na najkritickejšie body výrobného reťazca a eliminuje ich inde, časy výrobného cyklu sa môžu skrátiť, niekedy o 50 percent alebo viac, bez toho, aby bola ohrozená spoľahlivosť pri dodržiavaní termínov dodávok zákazníkom.

Ryža. jedenásť. Príklad dozornej kontroly
odovzdávanie zákaziek cez ROP metódou DBR

Algoritmus DBR je zovšeobecnením známej metódy OPT, ktorú mnohí odborníci nazývajú elektronickým stelesnením japonskej metódy „Kanban“, hoci v skutočnosti medzi logistickými schémami na doplnenie buniek „Supermarket“ a „Drum-Buffer“. -Lanová“ metóda, ako sme už videli, existuje významný rozdiel.

Nevýhodou metódy „Drum-Buffer-Rope“ (DBR) je požiadavka na existenciu ROP lokalizovaného v danom plánovacom horizonte (v intervale výpočtu harmonogramu vykonávaných prác), čo je možné len v r. podmienky sériovej a veľkosériovej výroby. Pri malosériovej a individuálnej výrobe však spravidla nie je možné lokalizovať EPR na dostatočne dlhé časové obdobie, čo výrazne obmedzuje použiteľnosť uvažovanej logistickej schémy pre tento prípad.

6. LIMIT PRÁCE VO VÝROBE (WIP)

Pulzný logistický systém s limitom rozpracovanosti (WIP) je podobný metóde DBR. Rozdiel je v tom, že sa tu nevytvárajú dočasné nárazníky, ale je stanovená určitá pevná hranica materiálových zásob, ktorá sa distribuuje do všetkých procesov systému a nekončí len pri ROP. Diagram je znázornený na obrázku 12.

Ryža. 12.

Tento prístup k budovaniu „pull“ riadiaceho systému je oveľa jednoduchší ako logistické schémy diskutované vyššie, ľahšie sa implementuje a v mnohých prípadoch je efektívnejší. Rovnako ako v logistických systémoch „pull“ diskutovaných vyššie, aj tu existuje jeden plánovací bod - toto je časť 1 na obrázku 12.

Logistický systém s limitom WIP má niektoré výhody v porovnaní s metódou DBR a systémom obmedzeného radu FIFO:

• poruchy, kolísanie rytmu výroby a iné problémy procesov s okrajom produktivity nepovedú k zastaveniu výroby z dôvodu nedostatku práce pre EPR a neznížia celkovú priepustnosť systému;
• iba jeden proces musí dodržiavať pravidlá plánovania;
• nie je potrebné fixovať (lokalizovať) polohu ROP;
• Je ľahké nájsť aktuálnu stránku EPR. Okrem toho takýto systém poskytuje menej „falošných signálov“ v porovnaní s obmedzenými FIFO frontami.

Uvažovaný systém dobre funguje pre rytmickú výrobu so stabilným sortimentom výrobkov, zefektívnenými a nemennými technologickými postupmi, čo zodpovedá hromadnej, veľkosériovej a sériovej výrobe. V kusovej a malosériovej výrobe, kde sa do výroby neustále zadávajú nové zákazky s originálnou výrobnou technológiou, kde časy uvoľnenia produktu sú diktované spotrebiteľom a vo všeobecnosti sa môžu meniť priamo počas výrobného procesu produktov, potom mnohé organizačné problémy vznikajú na úrovni riadenia výroby. Spoliehajúc sa len na pravidlo FIFO pri presune polotovarov z miesta na miesto, logistický systém s limitom rozpracovanosti v takýchto prípadoch stráca účinnosť.

Dôležitou vlastnosťou „tlačných“ logistických systémov 1-4, o ktorých sme hovorili vyššie, je schopnosť vypočítať čas uvoľnenia (cyklus spracovania) produktov pomocou dobre známeho malého vzorca:

Čas uvoľnenia = WIP/Rytmus,

Pre malosériovú a individuálnu produkciu sa však pojem rytmus produkcie stáva veľmi nejasným, keďže tento typ produkcie nemožno nazvať rytmickým. Štatistiky navyše ukazujú, že v priemere celý strojový systém v takýchto odvetviach zostáva napoly nedostatočne využívaný, ku ktorému dochádza v dôsledku neustáleho preťaženia jedného zariadenia a súčasných prestojov druhého v očakávaní práce súvisiacej s výrobkami ležiacimi v rade v predchádzajúcich fázach spracovania. Okrem toho prestoje a preťaženie strojov neustále migrujú z miesta na miesto, čo neumožňuje ich lokalizáciu a aplikáciu žiadnej z vyššie uvedených logistických schém. Ďalšou črtou malovýroby a individuálnej výroby je potreba vybaviť zákazky v podobe celého súboru dielov a montážnych celkov v pevne stanovenom termíne. To značne komplikuje úlohu riadenia výroby, pretože Diely obsiahnuté v tejto zostave (zákazke) môžu byť technologicky podrobené rôznym procesom spracovania a každá z oblastí môže predstavovať ROP pre niektoré zákazky bez toho, aby spôsobovala problémy pri spracovaní iných zákaziek. V uvažovaných odvetviach tak vzniká efekt takzvaného „virtuálneho úzkeho miesta“: celý strojový systém zostáva v priemere nedostatočne zaťažený a jeho priepustnosť je nízka. V takýchto prípadoch je najefektívnejším „ťahovacím“ logistickým systémom metóda vypočítanej priority.

7. METÓDA VYPOČÍTATELNÝCH PRIORÍT

Metóda vypočítaných priorít je akýmsi zovšeobecnením dvoch „push“ logistických systémov diskutovaných vyššie: systému dopĺňania „Supermarket“ a systému FIFO s obmedzenými frontami. Rozdiel je v tom, že v tomto systéme nie sú všetky prázdne bunky v „Supermarkete“ bez problémov doplnené a výrobné úlohy, akonáhle sú v obmedzenom rade, sa presúvajú z miesta na miesto nie podľa pravidiel FIFO (t. j. povinná disciplína nie je dodržané „v prijatom poradí“) a podľa iných vypočítaných priorít. Pravidlá pre výpočet týchto priorít sú priradené v jednom bode plánovania výroby - v príklade znázornenom na obrázku 13 ide o druhé výrobné miesto, ktoré nasleduje hneď po prvom „Supermarkete“. Každé nasledujúce výrobné miesto má vlastný výkonný výrobný systém (MES - Manufacturing Execution System), ktorého úlohou je zabezpečiť včasné spracovanie prichádzajúcich úloh s prihliadnutím na ich aktuálnu prioritu, optimalizovať vnútorný materiálový tok a včas ukázať vznikajúce problémy spojené s týmto procesom. ,. Výrazná odchýlka v spracovaní konkrétnej úlohy na jednom z pracovísk môže ovplyvniť vypočítanú hodnotu jej priority.

Ryža. 13.

Procedúra „pull“ sa vykonáva z dôvodu, že každá nasledujúca sekcia môže začať vykonávať iba tie úlohy, ktoré majú najvyššiu možnú prioritu, čo je vyjadrené v prioritnom plnení na úrovni „supermarket“ nie zo všetkých dostupných buniek, ale iba tie, ktoré zodpovedajú prioritným úlohám. Nasledujúci oddiel 2, hoci je jediným plánovacím bodom, ktorý určuje prácu všetkých ostatných výrobných jednotiek, je sám nútený vykonávať len tieto úlohy najvyššej priority. Číselné hodnoty priorít úloh sa získajú výpočtom hodnôt kritéria spoločného pre všetky v každej sekcii. Typ tohto kritéria nastavuje hlavná plánovacia jednotka (časť 2) a každá výrobná sekcia nezávisle vypočítava svoje hodnoty pre svoje úlohy, buď vo fronte na spracovanie, alebo sa nachádza vo vyplnených bunkách „Supermarketu“ na predchádzajúcom etapa.

Prvýkrát sa tento spôsob doplňovania buniek „Supermarket“ začal používať v japonských podnikoch spoločnosti Toyota a nazýval sa „Procedúry vyrovnávania výroby“ alebo „Heijunka“. V súčasnosti je proces plnenia „Heijunka Box“ jedným z kľúčových prvkov „pull“ plánovacieho systému používaného v TPS (Toyota Production System), keď sa priority prichádzajúcich úloh prideľujú alebo počítajú mimo výrobných oblastí, ktoré ich vykonávajú. na pozadí existujúceho „pull“ doplňovacieho systému „supermarketu“ (Kanban). Príklad priradenia jednej z priorít direktívy vykonávaciemu príkazu (núdzový, urgentný, plánovaný, sťahovanie atď.) je na obrázku 14.

Ryža. 14. Príklad priradenia smernice
prednosť pred zrealizovanými objednávkami

Ďalšou možnosťou prenosu úloh z jedného miesta na druhé v tomto „pull“ logistickom systéme je takzvané „vypočítané pravidlo“ priorít.

Ryža. 15. Postupnosť vykonaných objednávok
v metóde vypočítanej priority

Rad produkčných úloh prenesených zo sekcie 2 do sekcie 3 (obrázok 13) je obmedzený (obmedzený), ale na rozdiel od prípadu znázorneného na obrázku 4 si samotné úlohy môžu meniť miesta v tomto rade, t.j. zmeniť poradie ich príchodu v závislosti od ich aktuálnej (vypočítanej) priority. V skutočnosti to znamená, že samotný umelec si nemôže vybrať, na ktorej úlohe začne pracovať, ale ak sa zmení priorita úloh, možno bude musieť po tom, čo aktuálnu úlohu nedokončí (premení ju na aktuálny WIP), prejsť na dokončenie úlohy. jedna s najvyššou prioritou. Samozrejme, v takejto situácii, pri značnom množstve úloh a veľkom počte strojov na mieste výroby, je potrebné použiť MES, t.j. vykonávať lokálnu optimalizáciu materiálových tokov prechádzajúcich pracoviskom (optimalizovať vykonávanie už spracovávaných úloh). Výsledkom je, že pre vybavenie každého miesta, ktoré nie je jediným plánovacím bodom, je zostavený lokálny prevádzkový plán výroby, ktorý podlieha korekcii pri každej zmene priority vykonávaných úloh. Na riešenie interných optimalizačných problémov používame naše vlastné kritériá, ktoré sa nazývajú „kritériá zaťaženia zariadení“. Úlohy čakajúce na spracovanie medzi lokalitami, ktoré nie sú prepojené „supermarketom“, sú zoradené podľa „pravidiel výberu frontu“ (obrázok 15), ktoré sa môžu časom meniť.

Ak sú pravidlá pre výpočet priorít pre úlohy priradené „externe“ vo vzťahu ku každému výrobnému miestu (procesu), potom Kritériá nakladania zariadení staveniska určujú charakter interných materiálových tokov. Tieto kritériá sú spojené s používaním optimalizačných postupov MES na stránke, ktoré sú určené výlučne na „interné“ použitie. Vyberá ich priamo správca stavby v reálnom čase, obrázok 15.

Pravidlá pre výber z frontu sú priradené na základe hodnôt priorít vykonávaných úloh, ako aj s prihliadnutím na skutočnú rýchlosť ich vykonávania na konkrétnom mieste výroby (časť 3, obrázok 15).

Vedúci stavby môže s prihliadnutím na aktuálny stav výroby samostatne meniť priority jednotlivých technologických operácií a pomocou systému MES upravovať interný harmonogram výroby. Príklad dialógu na zmenu aktuálnej priority operácie je znázornený na obr.

Ryža. 16.

Na výpočet hodnoty priority konkrétnej úlohy, ktorá sa spracováva alebo čaká na spracovanie na konkrétnom mieste, sa vykoná predbežné zoskupenie úloh (časti zahrnuté v špecifickej zákazke) podľa niekoľkých kritérií:

1. Číslo montážneho výkresu výrobku (objednávky);
2. Označenie dielu podľa výkresu;
3. Číslo objednávky;
4. Zložitosť spracovania dielu na zariadení staveniska;
5. Trvanie prechodu častí danej zákazky cez strojový systém lokality (rozdiel medzi časom začiatku spracovania prvej časti a ukončením spracovania poslednej časti tejto objednávky).
6. Celková zložitosť operácií vykonaných na častiach zahrnutých v tejto objednávke.
7. čas výmeny zariadenia;
8. Znak, že spracované diely sú vybavené technologickým zariadením.
9. Percento pripravenosti dielu (počet dokončených technologických operácií);
10. Počet dielov z danej objednávky, ktoré už boli na tomto mieste spracované;
11. Celkový počet dielov zahrnutých v objednávke.

Na základe daných charakteristík a výpočtu množstva špecifických ukazovateľov, ako je napätie (pomer ukazovateľa 6 k ukazovateľu 5), porovnanie hodnôt 7 a 4, analýza pomerov ukazovateľov 9, 10 a 11, miestny MES systém vypočíta aktuálnu prioritu pre všetky diely nájdené v jednej skupine.

Upozorňujeme, že diely z rovnakej objednávky, ale nachádzajúce sa v rôznych oblastiach, môžu mať rôzne vypočítané hodnoty priority.

Logistická schéma metódy kalkulovanej priority sa využíva najmä pri viacpoložkovej výrobe malosériovej a jednodruhovej výroby. Tento logistický dizajn, ktorý obsahuje systém plánovania „pull“ a využíva lokálny MES na zabezpečenie vysokorýchlostného toku objednávok cez jednotlivé výrobné oblasti, využíva decentralizované výpočtové zdroje na udržanie efektivity procesov vzhľadom na meniace sa priority práce.

Ryža. 17. Príklad podrobného plánu výroby
pre pracovisko v MES

Charakteristickým rysom tejto metódy je, že systém MES umožňuje zostaviť podrobné harmonogramy prác vykonávaných v rámci výrobnej oblasti. Napriek určitej zložitosti implementácie má metóda vypočítaných priorít významné výhody:

• aktuálne odchýlky vznikajúce pri výrobe sú kompenzované lokálnym MES na základe meniacich sa priorít vykonávaných úloh, čo výrazne zvyšuje priepustnosť celého systému ako celku.
• nie je potrebné fixovať (lokalizovať) polohu ROP a obmedzovať rozpracovanosť;
• je možné rýchlo sledovať vážne poruchy (napríklad poruchu zariadenia) na každom mieste a prepočítať optimálnu postupnosť spracovateľských dielov zahrnutých v rôznych zákazkách.
• Prítomnosť miestnych výrobných plánov v určitých oblastiach umožňuje prevádzkovú funkčnú a nákladovú analýzu výroby.

Na záver poznamenávame, že typy „ťahacích“ logistických systémov, o ktorých sa hovorí v tomto článku, majú spoločné charakteristické črty, ktorými sú:

1. Zachovanie v celom systéme ako celku obmedzeného objemu stabilných zásob (bežných zásob) s reguláciou ich objemu v každom štádiu výroby bez ohľadu na aktuálne faktory.
2. Plán spracovania objednávok vypracovaný pre jedno miesto (jeden plánovací bod) určuje (automaticky „vyťahuje“) pracovné plány ostatných výrobných oddelení podniku.
3. K povýšeniu zákaziek (výrobných úloh) dochádza tak z nasledujúceho úseku v technologickom reťazci na predchádzajúci s využitím materiálových zdrojov spotrebovaných vo výrobnom procese („Supermarket“), ako aj z predchádzajúcej do nasledujúcej podľa pravidiel FIFO resp. vypočítané priority.

LITERATÚRA

1. Jonson J., Wood D., Murphy P. Súčasná logistika. Prentice Hall, 2001.
2. Gavrilov D.A. Riadenie výroby na základe štandardu MRP II. - Petrohrad: Peter, 2003. - 352 s.
3. Womack D, Jones D. Štíhla výroba. Ako sa zbaviť strát a dosiahnuť prosperitu vašej spoločnosti. — M.: Alpina Business Books, 2008, 474 s.
4. Hallett D. (preklad Kazarin V.) Prehľad systémov plánovania ťahania. Pull Scheduling, New York, 2009. s.1-25.
5. Goldratt E. Účel. Gól-2. - M.: Bilančné obchodné knihy, 2005, s. 776.
6. Dettmer, H.W. Prelomenie obmedzení výkonu na svetovej úrovni. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1998.
7. Goldratt, E.. Kritický reťazec. Great Barrington, MA: The North River Press, 1997.
8. Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Generálny riaditeľ, č. 4, 2008, s. 84-91.
9. Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Generálny riaditeľ, č. 5, 2008, s. 88-91.
10. Zagidullin R., Frolov E. Riadenie výrobnej výroby pomocou systémov MES. // Ruský inžiniersky výskum, 2008, roč. 28, č. 2, str. 166-168. Allerton Press, Inc., 2008.
11. Frolov E.B., Zagidullin R.R. Prevádzkové plánovanie a dispečing v systémoch MES. // Strojový park, č. 11, 2008, s. 22-27.
12. Frolov E.B., . // Generálny riaditeľ, č. 8, 2008, s. 76-79.
13. Mazurin A. FOBOS: Efektívne riadenie výroby na úrovni dielní. // CAD a grafika, č. 3, marec 2001, s. 73-78. — Computer Press.

Jevgenij Borisovič Frolov, doktor technických vied, profesor Moskovskej štátnej technologickej univerzity „STANKIN“, Katedra informačných technológií a počítačových systémov.

Podstatou logistiky výrobných procesov je zefektívnenie pohybu materiálových tokov v štádiu výroby. Hlavným stredobodom pozornosti zostáva optimalizácia pohybu materiálového toku v štádiu výroby.

Materiálový tok na svojej ceste od primárneho zdroja surovín ku konečnému spotrebiteľovi prechádza množstvom výrobných článkov. Riadenie toku materiálu v tejto fáze má svoje špecifiká a nazýva sa výrobná logistika.

Výrobná logistika zohľadňuje procesy prebiehajúce vo sfére výroby materiálu, t.j. výroba hmotných statkov a produkcia hmotných služieb (práca, ktorá zvyšuje hodnotu predtým vytvorených statkov). Výrobný proces je súbor pracovných a prírodných procesov zameraných na výrobu tovaru v danej kvalite, sortimente a načas.

Všetky výrobné procesy sú rozdelené na hlavné a pomocné.

Úlohy výrobnej logistiky sa týkajú riadenia materiálových tokov v rámci podnikov, ktoré vytvárajú materiálové tovary alebo poskytujú také materiálové služby ako skladovanie, balenie, vešanie, stohovanie a pod. Hlavnou úlohou výrobnej logistiky je zabezpečiť výrobu produktov požadovanej kvality. kvalitu načas a zabezpečiť nepretržitý pohyb predmetov práce a nepretržitú zamestnanosť. Predmetom výrobnej logistiky sú toky a materiálové procesy (materiálový tok, materiálové služby). Charakteristickým znakom predmetov štúdia výrobnej logistiky je ich územná kompaktnosť.

Logistické systémy, ktoré zohľadňuje výrobná logistika, sa nazývajú vnútrovýrobné logistické systémy (ILS). Patria sem priemyselné podniky, veľkoobchodné podniky so skladovými priestormi, nákladný uzol, prepravný uzol a iné. VLS možno zvážiť na mikro a makro úrovni.

Na makroúrovni fungujú VLAN ako prvky makroologických systémov. Udávajú rytmus fungovania týchto systémov a sú zdrojom materiálových tokov. Schopnosť adaptovať makroologické systémy na zmeny prostredia je do značnej miery determinovaná schopnosťou v nich zahrnutých VLS rýchlo meniť kvalitatívne a kvantitatívne zloženie výstupného materiálového toku, t.j. sortiment a množstvo produktov.

Kvalitnú flexibilitu VLS je možné dosiahnuť dostupnosťou personálu univerzálnej služby a flexibilnou výrobou.

Na mikroúrovni predstavujú siete VLAN množstvo podsystémov, ktoré sú vo vzájomných vzťahoch a prepojení, čím vytvárajú určitú integritu a jednotu. Tieto subsystémy - nákup, sklady, zásoby, výroba služieb, doprava, informácie, predaj a personál - zabezpečujú vstup materiálového toku do systému, prechod v ňom a výstup zo systému. V súlade s koncepciou logistiky má vybudovanie VLS zabezpečiť možnosť neustálej koordinácie a vzájomného prispôsobovania plánov a akcií dodávateľských, výrobných a odbytových väzieb v rámci podniku.

Logistický koncept organizácie výroby zahŕňa tieto základné ustanovenia:

Odmietnutie nadbytočných zásob;

Odmietnutie nadmerného času na vykonávanie pomocných a prepravných a skladových operácií;

Odmietnutie výroby sérií dielov, pre ktoré neexistujú žiadne objednávky zákazníkov;

Eliminácia prestojov zariadení;

Odstránenie chýb je povinné;

Eliminácia iracionálnej vnútropodnikovej prepravy;

Transformácia dodávateľov z protichodných strán na benevolentných partnerov.

Logistická organizácia výroby teda umožňuje znížiť náklady v podmienkach orientáciou podniku na trh kupujúceho, t.j. prioritou je cieľ maximálneho využitia zariadení a uvoľnenie veľkých sérií produktov.

Typy organizácie výroby

Všetky moderné výrobné organizácie sú rozdelené do dvoch typov: tlačenie a ťahanie. V niektorých zdrojoch sa nazývajú push a pull.

Charakteristika tradičného (push) prístupu: výroba dielov v súlade s harmonogramom (diely prichádzajú tak, ako sú pripravené z predchádzajúcej prevádzky do ďalšej).

Myšlienka ťahacieho alebo ťahacieho systému sa objavila v polovici 20. v amerických supermarketoch, keď sa do regálov ukladal tovar, ktorý bol takmer okamžite doplnený, len čo kupujúci odobral určitý počet jednotiek tohto produktu. Teraz sa tento prístup stal známym ruským kupujúcim. Keďže takýto systém vznikol v supermarkete, Japonci ho upravili na výrobu.

Výhody sťahovacieho systému:

Odmietnutie nadmerných zásob, informácie o možnosti rýchleho získania materiálov alebo dostupnosti rezervnej kapacity na rýchlu reakciu na zmeny dopytu;

Nahradenie politiky predaja vyrobeného tovaru politikou výroby predávaného tovaru;

Úlohu plného využitia kapacity nahrádza minimalizácia času prechodu výrobkov technologickým procesom;

Zníženie optimálnej dávky zdrojov, zníženie spracovateľskej dávky;

Plnenie objednávok s vysokou kvalitou;

Zníženie všetkých typov prestojov a iracionálnej vnútropodnikovej prepravy.

Nevýhoda: vysoká závislosť od dodávateľov.

Takýto systém je klasickým systémom KANBAN, vyžaduje si dobrý výkon dodávateľov a kvalifikovaný personál na každej úrovni výroby.

Výhodou push systému je zjednotenie, integrácia všetkých častí výroby, nazeranie na ňu ako na jeden celok.

Nevýhoda: zložitosť monitorovania a riadenia centrálnych orgánov, potreba dobrých výpočtových zdrojov na zabezpečenie dobrého chodu celého systému.

Príklad: Myšlienka ťahového systému dnes nie je pre spoločnosť Sladko novinkou. Zameranie na zákazníka, veľký sortiment produktov a obmedzená trvanlivosť si vyžadujú organizáciu výrobného procesu podľa princípu supermarketu. Všetky výrobné procesy sú plánované len na základe plánu predaja a dostupnosti produktov na sklade. Informácie o stavoch skladu sú promptne poskytované všetkým zainteresovaným oddeleniam a sú základom pre každodenné plánovanie práce všetkých oddelení zapojených do výrobného procesu. Rovnaký systém kontroly zvyškov funguje aj v sklade surovín. Materiály sa nakupujú v množstvách potrebných na výrobu požadovaných objemov hotových výrobkov. To všetko nám umožňuje výrazne znížiť výrobné náklady, ako aj výrazne znížiť zmrazené finančné prostriedky v zásobách hotových výrobkov a surovín.

Sezónnosť dopytu po cukrárskych výrobkoch stimuluje hľadanie spôsobov, ako skrátiť čas výrobného cyklu. Práca podniku v období rastu tržieb je skôr ako práca na push-out systéme. Nedostatok výrobnej kapacity, ktorý v súčasnosti vzniká, odhaľuje úzke miesta vo výrobnej schéme a núti nás hľadať spôsoby, ako zlepšiť efektivitu. Na základe materiálov z článku Sladká prax Olega Gribova, výrobného riaditeľa závodu na cukrovinky Sladko, Jekaterinburg.

systém KANBAN

Systém KANBAN vyvinula skupina japonských manažérov. Tento systém je založený na Just-in-time dodávke požadovaných produktov v požadovanom množstve v požadovanom čase - slúži na operatívne riadenie výroby a zahŕňa nielen špeciálne karty, ale aj vozidlá, výrobné harmonogramy, technologické a prevádzkové karty. Straty pri tejto metóde zahŕňajú prebytočné produkty, skorú výrobu, defekty, iracionálnu prepravu, skladovanie nadbytočných zásob.

Podstatou systému KANBAN je, že všetky výrobné oblasti podniku, vrátane liniek finálnej montáže, sú zásobované presne podľa harmonogramu presne takým množstvom surovín, komponentov, komponentov a zostáv, ktoré sú skutočne potrebné pre rytmickú výrobu presne definovaného objem produktov. Prostriedkom na prenos objednávky na dodanie určitého počtu konkrétnych produktov je signál vo forme štítku vo forme špeciálnej karty v plastovej obálke. V tomto prípade sa používa karta výberu a karta výrobnej zákazky. Karta odberu udáva počet dielov, ktoré sa musia odobrať z oblasti spracovania smerom nahor, zatiaľ čo karta výrobnej zákazky uvádza počet dielov, ktoré sa musia vyrobiť v oblasti spracovania pred smerom nahor. Tieto karty cirkulujú v rámci závodu aj medzi mnohými dodávateľskými spoločnosťami. Sledujú množstvo potrebných dielov, čím zabezpečujú, že výrobný systém beží presne načas.

KANBAN je informačný systém, ktorý zabezpečuje operatívnu kontrolu množstva vyrobených produktov v každej fáze výroby.

Výberová karta obsahuje: druh a množstvo produktov, ktoré musia pochádzať z predchádzajúcej časti.

Karta výrobnej zákazky obsahuje: druh a množstvo výrobkov, ktoré musia byť vyrobené v predchádzajúcom technologickom stupni.

Karta dodávateľa alebo karta subdodávateľa obsahuje: pokyny na dodávku komponentov, karta dodávateľa je typ výberovej karty.

Signálna karta sa používa na popis šarží produktu. Takáto karta je pripojená k nádobe s dávkou produktov. Ak sa diely z kontajnera dostanú na úroveň označenú priloženou kartou, začne sa príkaz na ich doplnenie. Existujú dva typy signálnych kariet: karta požiadaviek na uvoľnenie materiálu a karta výrobnej zákazky (trojuholníkový tvar).

Ako pripravenosť z predchádzajúcej operácie na ďalšiu. Systém ťahania spočíva v tom, že následná sekcia objednáva a odoberá diely, montážne jednotky atď. z predchádzajúcej časti do nasledujúcej.

Pravidlá KANBAN:

1. Následná technologická etapa musí odobrať potrebné produkty z predchádzajúcej v požadovanom množstveVnevyhnutnémiestoVprísnezaloženáčas:

Akýkoľvek pohyb bez kariet je zakázaný;

Akýkoľvek výber presahujúci počet kariet je zakázaný;

Počet kariet musí zodpovedať počtu produktov.

2. Sekcia produkuje nasledujúce množstvo, ktoré je vytiahnuté nasledujúcou sekciou:

Výroba vo veľkých množstvách je zakázaná;

Postupnosť výroby zodpovedá poradiu, v akom karty dorazia.

3. Chybné produkty by sa nemali posielať do ďalšej sekcie.

4. Počet kariet by mal byť minimálny, pretože počet odráža maximálnu zásobu dielov a komponentov.

5. Karty by sa mali používať na prispôsobenie výroby zmenám v dopyte.

Systém KANBAN tiež uľahčuje implementáciu vylepšení, ktoré vedú k zvýšeniu produktivity.

Zlepšite manuálne operácie:

Úplne zbytočné (absolútne zbytočné) - prestoje, dvojitá preprava, skladovanie medziproduktov. Takéto transakcie podliehajú likvidácii.

Operácie, ktoré sa nezvyšujú, sú nepotrebné, ale nevyhnutné operácie (preberanie dielov, prenášanie nástrojov, vybaľovanie dielov prijatých od dodávateľov atď.)

Výrobné operácie, ktoré pridávajú hodnotu využívaním ľudskej práce! (vyraďovanie, medzimontáž, opravárenské práce). Tieto operácie predstavujú malú časť manuálnych operácií, ktoré zvyšujú náklady.

Na základe toho je viditeľná postupnosť eliminácie ručnej práce.

Zlepšenie vybavenia.

Kritérium nákladovej efektívnosti. Cieľom každého zlepšenia je znížiť počet zamestnaných pracovníkov.

Racionalizačné návrhy.

Rational Sugestion System funguje na úrovni pracovníkov a kruhov kvality – malej skupiny pracovníkov, ktorí študujú rôzne metódy a techniky kontroly kvality. Účastníkom krúžkov sa ponúka školenie. Témy sú identifikované.

Metódy vyrovnávania výroby

Pri aplikácii metódy vyrovnávania výroby výroba zodpovedá potrebám dnešnej doby a zásoby sa vďaka implementácii modulárneho konštrukčného princípu výroby produktov môžu znížiť na minimum.

Výsledkom vyrovnávania výroby je výroba dielov na susedných linkách pri konštantnej rýchlosti a konštantnom množstve.

Nivelizácia výroby pomocou práce

Ak dopyt po produktoch rastie, najímajú sa dočasní pracovníci, zvyšuje sa čas generalistu, vyťaženosť zariadenia dosahuje 100%. Dôležitou podmienkou je ľahké zaškolenie pracovníkov. Zmeny v dĺžke trvania pracovných zmien sú možné.

Ak dôjde k poklesu dopytu po produktoch, v tomto prípade sa poskytujú mimoriadne platené dovolenky, obmedzuje sa práca po pracovnej dobe, pracovníci môžu byť preradení na iné linky a vypracovávajú sa operácie prestavovania zariadení. Výroba komponentov, ktoré boli predtým zakúpené od dodávateľských spoločností, sa vykonáva nezávisle. Konajú sa stretnutia krúžkov kvality.

Základnou filozofiou nie je nevyhnutne minimalizovať množstvo zariadení, ale hlavnou vecou je minimalizovať počet zamestnancov. Cvičenie nadčas.

Vyrovnanie výroby prostredníctvom flexibilného výrobného zariadenia:

Nákup multifunkčných strojov;

Modernizácia vývoj zariadení pre existujúce stroje;

Operatívna výmena zariadení.

Metódy na skrátenie trvania výrobného procesu.

Metódy na skrátenie výrobného cyklu:

1. Princíp dopravníka: celý proces je rozdelený na sekcie tak, že prevádzkový čas v každej sekcii je rovnaký, a teda aj doba prepravy medzi sekciami by mala byť rovnaká. Jedna alebo konkrétna šarža hotových výrobkov sa berie ako jednotka prevádzkového času.

2. Kombinácia profesií: 1 pracovník obsluhuje 16 strojov, začína 1. strojom (najdlhšia prevádzka) atď., po naštartovaní 16 strojov sa vracia k prvému stroju. Operácia je dokončená. Každý stroj obsahuje obrobky rôzneho stupňa pripravenosti.

3. Zníženie medzioperačných prestávok, t.j. skrátenie čakania na produkty z predchádzajúcej fázy.

Metódy na skrátenie času prechodu:

1. Oddelenie vnútorného zariadenia vyžadujúceho odstavenie a vonkajšie opätovné nastavenie. Keď je zariadenie zastavené, externé opätovné nastavenia sa nevykonávajú.

2. Zahrnutie viacerých vnútorných do externého prechodu.

3. Vylúčenie úpravy.

4. Eliminácia prestavby ako takej. Používajú sa jednotné diely alebo rôzne diely vyrábajú súčasne na tom istom zariadení rôzni pracovníci. Pri tejto metóde je dôležité umiestnenie zariadenia.

Spôsob prideľovania operácií.

Účelom tejto metódy je znížiť počet zamestnancov:

Späť | |

Pozrime sa na hlavné logistické nástroje uvedené v tabuľke. 1.7.

Plánovanie potreby materiálnych zdrojov(Plánovanie materiálových požiadaviek - MRP) – systém organizácie výroby a logistiky; patrí do triedy výsuvných systémov. Systém vám umožňuje koordinovať a rýchlo upravovať plány a činnosti nákupných, výrobných a predajných jednotiek podniku, berúc do úvahy neustále zmeny v reálnom čase. Plány nákupu, výroby a predaja v systéme MRP je možné koordinovať v strednodobom a dlhodobom horizonte; je zabezpečená aj aktuálna regulácia a kontrola výrobných zásob. Informačná podpora systému obsahuje údaje z plánu výroby, súbor materiálov (vygenerovaný na základe plánu výroby a vrátane zadaných názvov potrebných materiálov s uvedením ich množstva na jednotku hotového výrobku a s klasifikáciou podľa čísla). charakteristík vrátane surovín, dielov, montážnych jednotiek), inventár (údaje o materiáloch potrebných na splnenie výrobného plánu, skladových, objednaných, ešte nedodaných; načasovanie objednávok, bezpečnostné zásoby atď. ).

Požiadavky na plánovanie distribúcie(Plánovanie požiadaviek na distribúciu – DRP) – systém sledovania stavu zásob v logistickom systéme predaja výrobkov a služieb. Vzťahuje sa na výsuvné systémy. Jedným z hlavných parametrov systému DRP je takzvaný synchronizovaný objednávkový bod, určený predpovedaním dopytu v rôznych stupňoch logistického systému. Získané údaje sa používajú ako vstupné údaje pri zadávaní objednávky produktov a výpočte výrobného plánu pomocou systému MRP.

Tabuľka 1.7

Podnikové procesy, komponenty a logistické nástroje ako koncepcie riadenia podniku

Plánovanie podnikových zdrojov(Plánovanie podnikových zdrojov - ERP)– optimálne rozloženie podnikových zdrojov v celom logistickom systéme, čo umožňuje získavať dáta a znižovať objem manuálnych operácií a počet úkonov spojených so spracovaním finančných, skladových, dopravných a iných informácií, ako aj so spotrebiteľskými objednávkami. Jedným z kľúčových spôsobov, ako väčšina organizácií zlepšiť kľúčové obchodné procesy, je rýchla a presná integrácia, aby sa zabezpečilo, že informácie, ktoré potrebujú, budú prijaté, spracované a získané. Počítačové ERP systémy umožňujú kvalitnú integráciu založenú na jedinom dátovom modeli, ktorý poskytuje spoločnú interpretáciu všetkých použitých dát a stanovuje súbor pravidiel pre ich vyhodnocovanie. ERP systémy fungujú na báze spoločnej databázy, ktorá je základom pre komunikáciu v rámci organizácie.

Pokročilé plánovanie(Pokročilé plánovanie a plánovanie - APS) je metodika, ktorá sa objavila v polovici 90. rokov 20. storočia. a preto ho možno považovať za jeden z najnovších vývojov v teórii riadenia výroby. Zahŕňa dve časti: plánovanie výroby a zásobovania a expedíciu výroby. Prvá časť metódy APS je podobná algoritmu MRP. Podstatný rozdiel je v tom, že v systéme APS ku koordinácii materiálov a kapacít nedochádza iteratívne, ale synchrónne, čo výrazne skracuje čas preplánovania. Systémy ako APS vám umožňujú riešiť problémy, ako je „presunutie“ urgentnej objednávky do výrobných plánov, distribúcia úloh s prihliadnutím na priority a obmedzenia a preplánovanie pomocou plnohodnotného grafického rozhrania. Platí to najmä pre zákazkovú výrobu, ako aj v prípadoch tvrdej konkurencie v plnení zákaziek a nutnosti dôsledného dodržiavania týchto termínov. Druhou časťou metódy APS je expedícia výroby so schopnosťou zohľadňovať rôzne druhy obmedzení s optimalizačnými prvkami. Funkcionalita APS vo výrobných systémoch ERP je stále relatívne nová. Predpokladá sa však, že časom sa APS algoritmy stanú samozrejmosťou v mnohých výrobných závodoch.

Efektívne reagovať na požiadavky zákazníkov(Efektívna odozva zákazníka - ECR) – systém na organizovanie ekonomických vzťahov medzi dodávateľmi, výrobcami a obchodnými podnikmi, postavený na princípe „just in time“ (Gust in Time – JIT) a založený na presnej synchronizácii výroby a predaja, navrhujúci špecifický prístup k monitorovaniu stavu zásob a reorganizácia funkcií logistických systémov predaja produktov a služieb. Tento systém zahŕňa riešenie problémov s výpočtom optimálnej šarže produktov, ktoré sa majú uviesť do výroby, a postupnosti zmien zariadení, čím sa zabezpečí úplnejšie prepojenie medzi výrobným harmonogramom a harmonogramom dodávok. Systém využíva princíp priebežného dopĺňania zásob, podľa ktorého sa rozširujú právomoci dodávateľov pri určovaní objemu dodávky a dodacej lehoty; Zároveň sa stanovuje rozsah zodpovednosti dodávateľov za dôsledky ich rozhodnutí. Kontinuitu dopĺňania zásob je možné dosiahnuť prostredníctvom elektronickej výmeny dát medzi POS systémom predajne a počítačom dodávateľa. Na základe získaných údajov sa predpovedá dopyt spotrebiteľov, simulujú sa rôzne scenáre predaja, vytvárajú sa harmonogramy dodávok atď.

Spoločné plánovanie, prognózovanie a akvizícia(Spoločné plánovanie, prognózovanie a dopĺňanie – CPFR) úzko súvisí s konceptom ECR a považuje sa za výsledok jeho ďalšieho rozvoja a zdokonaľovania. CPFR je rozšírením konceptu ECR. Na rozdiel od projektov ECR zameraných výlučne na sektor obchodu, koncept CPFR zohľadňuje nielen procesy marketingovej a logistickej spolupráce, ale aj procesy ako spoločné plánovanie, prognózovanie a corporate governance. Na rozdiel od ECR sa CPFR zameriava skôr na zlepšenie kvality a relevantnosti údajov než na jednoduchú výmenu informácií.

Hlavným rozdielom medzi CPFR a ECR je výpočet prognóz dopytu a ponuky, ktoré sa neustále aktualizujú. Účastníci dodávateľského reťazca tak majú možnosť rýchlo a plánovane porovnávať hodnoty parametrov pracovného výkonu a adekvátne prispôsobovať svoje vlastné plány.

Procesný model CPFR poskytuje praktické kroky na implementáciu spolupráce. Podstatou procesného modelu CPFR je spojiť všetkých partnerov za účelom úzkej spolupráce na základe zdrojov a informácií poskytnutých oboma stranami. Po stanovení cieľov a obmedzujúcich podmienok spolupráce sa

etapa spoločnej prognózy. V prvom rade sa na základe požiadaviek všeobecných obchodných plánov vypracuje prognóza predaja. Zostavuje sa kalendárový plán dôležitých udalostí, ako je napríklad nadmerný alebo nedostatočný počet pobočiek, marketingové kampane, uvádzanie nových produktov, t.j. udalosti, ktoré môžu ovplyvniť predaj produktov. V tejto fáze sú plánované procesy a prognózy prevedené do praktického obchodného procesu a začína sa proces dodávky.

Kľúčové výhody CPFR sú rovnaké predpovedanie spotrebiteľského dopytu pre všetkých partnerov; koordinácia spolupráce medzi výrobcom a predajcom od prognóz predaja až po riešenie problémov vznikajúcich v prevádzkových obchodných procesoch; dynamický prístup k riešeniu problémových situácií; garantované dodávky produktov od predajcov a výrobcov na základe všeobecnej prognózy.

Spotrebiteľom synchronizované plánovanie zdrojov(Zákazníkom synchronizované plánovanie zdrojov – CSRP) – systémy, ktoré využívajú overenú integrovanú funkcionalitu ERP a preorientujú plánovanie výroby z výroby ďalej na kupujúceho (koncového spotrebiteľa). CSRP poskytujú výkonné metódy a aplikácie na vytváranie produktov so zvýšenou hodnotou pre zákazníka predefinovaním obchodných praktík tak, aby sa zamerali skôr na trh ako na výrobné činnosti. Zároveň obchodné procesy teraz integrujú záujmy zákazníkov.

Podstatou konceptu je, že pri riadení podniku je možné a potrebné brať do úvahy nielen jeho materiálne zdroje, ale aj všetky zdroje, ktoré sa zvyčajne považujú za „pomocné“ alebo „režijné“. Sú to zdroje spotrebované pri marketingu a „aktuálnej“ práci s klientom, popredajný servis (servis) tovaru, logistické operácie, ako aj vnútroobchodné zdroje. Zohľadňujú sa teda všetky fázy „životného cyklu“ produktu. Preto sa systém CSRP často nazýva „integrovaný systém na udržanie funkčného životného cyklu produktu“.

Implementácia konceptu CSRP vám umožňuje spravovať objednávky zákazníkov a vo všeobecnosti s nimi všetci pracovať rádovo „podrobnejšie“, ako to bolo možné doteraz. Skutočnosťou sa stali hodinové zmeny vo výrobnom pláne, ktorý bol v kontexte „klasickej“ úlohy ERP klasifikovaný ako „nočná mora“, no v špecifických stredných a malých odvetviach sa vyskytuje všade (v Rusku - takmer všade).

Podrobná analýza nákladov na objednávku a dokonca aj konkrétnych produktov v nej zahrnutých bola možná už vo fáze jej registrácie, a nie v číslach „priemerného stropu“, ale pri zohľadnení konkrétnych technologických riešení. Pri výpočte nákladov môžete dokonca vziať do úvahy všetky dodatočné operácie na testovanie a administratívnu obsluhu objednávky, nehovoriac o popredajnom servise (servise) (celý „obchodný cyklus“ alebo „životný cyklus“ produktu) , čo je v štandardných systémoch prakticky nemožné. Je tiež ľahké modelovať problémy ako: „čo je lepšie: vyrobiť alebo kúpiť?“, „čo je lacnejšie: komponenty alebo komponenty hotového výrobku?“.

Typickým príkladom je urgentná objednávka zákazníka, ktorá nie je zahrnutá vo výrobných plánoch. Prijať alebo neprijať objednávku? V tomto prípade treba brať do úvahy náklady na úpravu zariadení, straty z možného predčasného vykonania už zadaných (plánovaných) objednávok vo výrobe, náklady na urgentný nákup chýbajúcich surovín alebo komponentov atď. Do tejto kategórie problémov patrí aj dilema: oplatí sa obchodnej spoločnosti otvárať nový produktový rad, ak si to vyžaduje rozvoj servisnej siete, rozšírenie skladových priestorov, zvýšenie počtu manažérov a zvýšenú reklamu? náklady? Ospravedlnia potenciálne zisky všetky tieto náklady? Na všetky tieto otázky môže odpovedať systém CSRP.

Plánovanie zdrojov prispôsobené kupujúcim ponúka nový súbor obchodných pravidiel, ktoré umožňujú vývoj riešení a služieb, vďaka ktorým sú výrobcovia relevantní pre kupujúcich. Konkurenčná výhoda je čoraz viac definovaná ako schopnosť výrobcov uspokojovať elitné potreby konkrétneho zákazníka každý deň. Napríklad proces spracovania objednávok je rozšírený z funkcie zadávania objednávky na skutočnú integráciu predajných a marketingových funkcií. Spracovanie objednávky teraz nezačína samotnou objednávkou, ale údajmi o zákazníkoch alebo dokonca predajných potenciáloch.

Flexibilné výrobné systémy(Flexibilné výrobné systémy - FMS)– súbor rôznych kombinácií číslicovo riadených zariadení, robotických technologických komplexov, flexibilných výrobných modulov, jednotlivých celkov technologických zariadení, systémov na zabezpečenie fungovania flexibilných výrobných systémov v automatickom režime pre daný časový interval. Flexibilné výrobné systémy majú vlastnosť automatizovaného prechodu pri výrobe produktov ľubovoľnej nomenklatúry v rámci stanovených limitov hodnôt a charakteristík. Tieto systémy umožňujú takmer úplne eliminovať manuálnu prácu pri operáciách nakladania a vykladania a prepravy a skladovania a prechod na bezpilotnú av budúcnosti na bezpilotnú techniku.

Optimalizované výrobné technológie– (Optimalizovaná výrobná technológia – ORT) je systém organizácie výroby a logistiky vyvinutý americkými a izraelskými špecialistami. Množstvo západných expertov nie bezdôvodne tvrdí, že ORT je vlastne počítačová verzia systému Kanban s tým podstatným rozdielom, že ORT zabraňuje vzniku úzkych miest v reťazci obstarávania-výroba-predaj, zatiaľ čo Kanban umožňuje efektívne eliminovať už existujúce úzke miesta. Hlavným princípom systému ORT je identifikácia „úzkych miest“ vo výrobe alebo, v terminológii jeho tvorcov, „kritických zdrojov“. Kritickými zdrojmi môžu byť napríklad zásoby surovín, stroje a zariadenia, technologické procesy a personál. Efektívnosť ekonomického systému ako celku závisí od efektívnosti využívania kritických zdrojov, pričom zintenzívnenie využívania iných zdrojov, nazývaných nekritické, nemá na efektívnosť systému prakticky žiadny vplyv. Na základe princípu diskutovaného vyššie sa podniky používajúce systém ORT nesnažia zabezpečiť 100% využitie pracovníkov zapojených do nekritických operácií, pretože zintenzívnenie práce týchto pracovníkov povedie k zvýšeniu rozpracovanosti a iným nežiaducim dôsledky. Podniky podporujú využívanie rezervy pracovného času takýchto pracovníkov na ďalšie školenia, stretnutia krúžkov kvality a pod. Na základe zoznamu priorít sa plánuje poskytnúť maximálne zdroje na produkty, ktoré majú najvyššiu (nulovú) prioritu, resp. poskytovať všetky ostatné produkty v zostupnom poradí podľa priority; v prípade odchýlky od výrobného plánu sa vykonáva hľadanie alternatívnych zdrojov.

Integrovaná automatizovaná výroba(Integrovaná výroba počítača - CIM) – počítačová integrovaná výroba. CIM je ďalším rozšírením možností podnikových manažérskych systémov, podobne ako rozšírenie MRP na úroveň MRP II. V klasickom systéme MRP II/ERP sú funkcie plánovania a riadenia prepojené s funkciami implementácie plánov, účtovania a riadenia zákaziek, dodávateľov, výroby, klientov a finančného manažmentu. CIM na druhej strane pridáva k tejto integrovanej súprave možnosti počítačom podporovaného projektovania (CAD systémy) a prevádzkového riadenia dielní a zariadení (systémy ICS) – funkcie, pre ktoré takáto úzka interakcia s hlavným obchodným systémom predtým nebola poskytovaná. Systém CIM teda integruje rôzne softvérové ​​produkty, ktoré majú spravidla rôzne ideológie, rôzne operačné systémy a formáty údajov.

Správa údržby dlhodobého majetku(Manažment fyzických zdrojov - PRM) – systém riadenia údržby výrobných prostriedkov, zabezpečujúci systematický prístup k rôznym prvkom (priemyselné budovy, technologické zariadenia, vozidlá a pod.) počas celej ich životnosti. Systém PRM zabezpečuje zber a spracovanie informácií o stave výrobného majetku, vydávanie odporúčaní na preventívne a veľké opravy, kontrolu dodávok náhradných dielov a pod.

Komplexný systém pre zabezpečenie kvalitnej prevádzky zariadení(Total Productive Maintenance System - TPM) je systém, ktorý poskytuje optimálnu kombináciu skutočného využitia výrobných zariadení a nákladov na ich udržiavanie v dobrom stave znížením porúch a prestojov (vrátane zmien), ako aj zvýšením produktivity a zlepšením zariadení. TRM zabezpečuje aktívnu účasť pracovníkov na všetkých úrovniach rôznych služieb podniku v procese zlepšovania využívania zariadení.

Výmena kociek do jednej minúty (Výmena kociek za jednu minútu – SMED) – výmena alebo opätovné vybavenie zariadenia za menej ako 10 minút. Ide o súbor teoretických a praktických metód, ktoré môžu skrátiť čas nastavovania a výmeny zariadení. Systém bol pôvodne navrhnutý na zefektívnenie výmeny lisovníc a súvisiacich zariadení, ale princípy „rýchlej zmeny“ možno aplikovať na všetky typy procesov. Prepnutie jedným dotykom (nastavenie jedným dotykom alebo výmena matrice jedným dotykom) je variant SMED, kde sa čas prepnutia meria v jednotkách minút (nie viac ako 9).

Systém racionalizácie pracoviska (5S) je systém na organizáciu a racionalizáciu pracoviska. Vyvinula ho v povojnovom Japonsku automobilka Toyota.

• 5S je päť japonských slov:
  • – seiri (triedenie) – jasné rozdelenie vecí na potrebné a nepotrebné a zbavenie sa tých druhých;
  • – seiton (udržiavanie poriadku – úhľadnosť) – organizovanie skladovania potrebných vecí, ktoré vám umožňuje rýchlo a jednoducho ich nájsť a použiť;
  • – seiso (udržiavanie čistoty – čistenie) – udržiavanie čistoty a poriadku na pracovisku;
  • – seiketsu (štandardizácia – udržiavanie poriadku) – nevyhnutná podmienka na splnenie prvých troch pravidiel;
  • – shitsuke (zlepšenie – formovanie návyku) – pestovanie návyku presne dodržiavať stanovené pravidlá, postupy a technologické operácie.

Štíhla výroba LP) je koncepcia riadenia založená na neúnavnom úsilí o elimináciu všetkých druhov strát. Štíhla výroba zahŕňa zapojenie každého zamestnanca do procesu optimalizácie podniku a maximálnu orientáciu na zákazníka. Štíhla výroba je výklad

interpretácia myšlienok výrobného systému Toyota americkými výskumníkmi jeho fenoménu.

V rámci koncepcie štíhlej výroby bolo identifikovaných mnoho prvkov: tok jedného kusa; kanban; všeobecná starostlivosť o zariadenie – systém celkovej produktívnej údržby (TPM); systém 5S; rýchly prechod (SMED); kaizen; poka-yoke („ochrana pred chybami“) je špeciálne zariadenie alebo metóda, vďaka ktorej sa chyby jednoducho nemôžu objaviť.

Podnikové systémy riadenia výroby (Manufacturing Enterprise Solutions – MES) – skupina automatizačných nástrojov, ktoré vznikli v dôsledku izolácie úloh nesúvisiacich s ERP. Systémy MES zvyčajne zahŕňajú aplikácie zodpovedné za: riadenie výroby a ľudských zdrojov v rámci technologického procesu, plánovanie a kontrolu sledu operácií technologického procesu, riadenie kvality výrobkov, skladovanie surovín a vyrábaných výrobkov technologickými útvarmi, údržbu výroby zariadení, komunikácia ERP systémov a SCADA/DCS.

Event Management v dodávateľských reťazcoch(Správa udalostí dodávateľského reťazca – SCEM). Moduly monitorovania dodávateľského reťazca (SCEM) používajú vizuálne nástroje, aby ukázali, ako efektívne sú tieto reťazce riadené, a okamžite varujú pred akýmikoľvek zmenami v komplexne štruktúrovanom dodávateľskom reťazci podnikov, ktoré sú nútené integrovať údaje o dodávateľoch, výrobcoch hotových výrobkov, predajcov a ďalších účastníkov. do celého sveta.

Monitorovanie dodávateľského reťazca(Monitorovanie dodávateľského reťazca – SCMo) – nová generácia Lean ERP alebo non-ERP systémov. Bol vyvinutý v roku 2002 na plánovanie a monitorovanie priemyselných dodávateľských reťazcov vo vnútri aj mimo podnikov. V súčasnosti je systém SCMo riešením pre podniky, ktoré neustále zlepšujú svoje aktivity, podniky, ktoré sa takými snažia šetrný vo všetkých riadiacich procesoch, a to aj v oblasti IT systémov na riadenie logistických činností. Hlavná funkcionalita SCMo zahŕňa potrebnú sadu

funkcie určené na podporu diskrétnej výroby: riadenie zloženia produktov; riadenie zásob, nákup, riadenie dopytu/predaja, riadenie nákladov a samozrejme plánovanie a monitorovanie výroby.

Kvôli relatívnej mladosti systému nemá SCMo veľa „chronických“ problémov tradičného ERP. Naopak, pri jeho prvotnom vývoji i pri jeho súčasnom vývoji boli a sú využívané najmodernejšie koncepty softvérovej architektúry a metód riadenia. menovite:

• – SCMo bol pôvodne navrhnutý na prácu na internetovej platforme využívajúcej Microsoft.NET;
• – systém je „logicky“ vybudovaný podľa princípu SOA, t.j. „zostavené“ a nakonfigurované pre každý špecifický výrobný systém a pre charakteristiky podniku;
• – rozsiahle funkcie riadenia výroby podporujú efektívne techniky riadenia, ako sú:
• – Lean Production (plánovanie ťahu, riadenie pomocou systému Kanban, vizualizácia toho, čo sa deje, aj cez webové kamery, čiarové kódy, poka-yoka, podpora jedného toku, výpočet minimálnych a maximálnych úrovní zásob);
• – TOC (identifikácia „úzkych miest“, plánovanie výroby založené na princípe „bubon – nárazník – lano“);
• - „rýchly podnik“.

Plánovanie potreby vstupných, interných a výstupných materiálových tokov(Plánovanie logistických požiadaviek – LRP) – systém plánovania a koordinácie materiálových tokov na úrovni podniku, dodávateľských reťazcov, územného výrobného komplexu a pod. Systém LRP poskytuje integrovaný prístup k riadeniu zásob, prognózovaniu dopytu po preprave, určovaniu optimálneho koeficientu väzby pre pohyb materiálových zdrojov atď. Systém LRP vo veľkej miere využíva aplikačné balíky používané v rámci systémov MRP a DRP.

Logistika riadená dopytom(Techniky/logistika riadené dopytom – DDT). Táto technológia bola vyvinutá ako modifikácia konceptu RP („plánovanie

potrieb") s cieľom zlepšiť odozvu logistického systému na zmeny v dopyte spotrebiteľov. Najznámejšie sú tieto štyri varianty konceptu: rules based reorder (RBR), quick response (QR), kontinuálne doplňovanie (CR). ) a automatické dopĺňanie (AR).Koncom roku 1990 V 90. rokoch sa objavili vylepšené verzie konceptov DDT – Efektívna zákaznícka odozva (ECR) a Vendor Managed Inventory (VMI), založené na nových možnostiach logistických informačných systémov a technológií. .

Technológia RBR je založená na jednej z najstarších metód riadenia a riadenia zásob, založenej na koncepte bodu doobjednania (ROP) a štatistických parametroch dopytu po produkte (spotreby). Táto technológia sa používa na určenie a optimalizáciu bezpečnostných zásob, aby sa vyrovnali výkyvy dopytu.

Účinnosť metódy do značnej miery závisí od presnosti predpovedania dopytu, v dôsledku čoho nebola medzi odborníkmi na riadenie logistiky dlho veľmi populárna. Keďže predpovede dopytu spotrebiteľov po hotových výrobkoch neboli veľmi presné, technológia RBR nenašla praktické uplatnenie v logistických činnostiach. Oživenie metódy súvisí s revolúciou v informačných technológiách, kedy bolo možné prijímať a spracovávať informácie o dopyte z každého predajného miesta v reálnom čase pomocou moderných telekomunikačných a informačných a počítačových systémov.

Tomu napomohli aj nové flexibilné výrobné technológie, ktoré výrazne skrátili trvanie výrobných logistických cyklov. RBR sa používa predovšetkým na reguláciu bezpečnostných zásob. Používajú sa aj iné metódy orientované na DDT.

Zákazníkom riadený inventár(Inventár spravovaný dodávateľom – VMI) je prax riadenia dodávok, pri ktorej sú zásoby kontrolované, plánované a riadené dodávateľom na základe očakávaných objemov dopytu a vopred dohodnutých minimálnych a maximálnych úrovní zásob. Úspech v riadení dodávateľského reťazca tradične závisí od pochopenia kľúčových procesov a nájdenia rovnováhy medzi podnikovou politikou zásob a úrovňou zákazníckych služieb po predaji. Projekty VMI sú navrhnuté tak, aby zlepšili obe dimenzie.

Koncept VMI je založený na presvedčení, že výrobca má lepšiu pozíciu na riadenie zásob, pretože má viac informácií o výrobných kapacitách a harmonogramoch. Okrem toho, outsourcing funkcie správy zásob predajcovi výrobcovi skracuje dodávateľský reťazec, zvyšuje viditeľnosť dodávok a znižuje celkové úrovne zásob. Na riadenie dodávok v súlade s prístupom VMI výrobca pravidelne vyžaduje údaje o predaji prenášané predajcom prostredníctvom elektronickej výmeny údajov (EDI), inými elektronickými prostriedkami alebo prostredníctvom tradičných zástupcov, napríklad pomocou technológie RFID. Výrobca na základe prijatých údajov vidí aktuálny obraz zostatkov produktov na skladoch predajcov, dynamiku dopytu koncových spotrebiteľov a vypočítava objem objednávok na odoslanie týmto predajcom.

Flexibilný skladový systém manipulácie s nákladom(Flexible Materials Handling System - FMHS) - súbor rôznych kombinácií flexibilných skladových modulov, flexibilných výrobných modulov, robotickej vnútroskladovej prepravnej siete, systémov na zabezpečenie prevádzky v automatickom a poloautomatickom režime pre daný časový interval. FMHS je určený na automatizáciu technologických procesov v skladoch, považovaných za organizačný a funkčný celok, t.j. predovšetkým v skladoch obchodných organizácií, ktoré priamo nesúvisia s výrobnými procesmi produktov.

Nepretržité obstarávanie a podpora životného cyklu produktu(Nepretržitá akvizícia a podpora životného cyklu – CALS) – systém sledovania a riadenia vedeckého výskumu a vývoja v oblasti tvorby vojenskej techniky, organizácie jej výroby a logistického zabezpečenia. Systém CALS poskytuje súbor štandardov pre automatizovanú výmenu dát medzi zákazníkom zadávajúcim štátnu zákazku na vývoj a výrobu vojenskej techniky, dodávateľmi komponentov a surovín, ako aj oddeleniami, ktoré vyrábajú a prevádzkujú vojenskú techniku. Čo majú tieto štandardy spoločné, je princíp jednorazového zadávania informácií a ich opätovného použitia, bezpapierové technológie na prenos informácií medzi lokálnymi integrovanými databázami. Je zabezpečená interakcia systému CALS s flexibilnými výrobnými systémami výrobných podnikov, počítačovo podporovanými návrhovými systémami rozvojových podnikov a pod.

Počítačom podporovaný dizajn(Počítačom podporovaný dizajn – CAD, ruština CAD) – softvérový balík určený na projektovanie (vývoj) výrobných (alebo stavebných) zariadení, ako aj prípravu projektovej a (alebo) technologickej dokumentácie.

Komponenty multifunkčných CAD systémov sú tradične zoskupené do troch hlavných blokov CAD, CAM, CAE. Moduly bloku CAD (Computer Aided Designed) sú určené najmä na vykonávanie grafických prác, moduly CAM (Computer Aided Manufacturing) na riešenie problémov technologickej prípravy výroby a moduly CAE (Computer Aided Engineering) na inžinierske výpočty. , analýza a overenie konštrukčných riešení.

Existuje veľké množstvo CAD balíkov rôznych úrovní. Rozšírili sa systémy, v ktorých je hlavný dôraz kladený na vytváranie „otvorených“ (t. j. rozšíriteľných) základných CAD grafických modulov, zatiaľ čo moduly na vykonávanie výpočtových alebo technologických úloh (zodpovedajúce blokom CAM a CAE) sú ponechané na vývoj používateľom alebo organizáciám. špecializujúca sa na súvisiace programovanie. Takéto prídavné moduly je možné použiť samostatne, bez CAD systémov, čo sa veľmi často praktizuje pri projektovaní stavieb. Sami môžu predstavovať veľké softvérové ​​systémy, pre ktoré vyvíjajú vlastné aplikácie, ktoré im umožňujú riešiť konkrétnejšie problémy.

Celkový manažment kvality(Celkový manažment kvality - TQM)– ide o zásadne nový prístup k riadeniu akejkoľvek organizácie, zameraný na kvalitu, založený na účasti všetkých jej členov (zamestnanci na všetkých oddeleniach a na všetkých úrovniach organizačnej štruktúry) a zameraný na dosahovanie dlhodobého úspechu prostredníctvom plnenia požiadaviek zákazníkov a výhody pre zamestnancov organizácie, ako aj pre spoločnosť ako celok. Hlavné ciele TQM sú:

• - orientácia podnikateľa na uspokojenie súčasných a potenciálnych požiadaviek spotrebiteľov;
• – zvýšenie kvality na úroveň obchodného cieľa;
• – optimálne využitie všetkých zdrojov podniku.

Najdôležitejšie prvky TQM sú:

• – zapojenie vrcholového manažmentu: stratégia kvality v podniku (organizácii) by mala zabezpečovať stálu, nepretržitú a osobnú účasť vrcholového manažmentu (manažéra) podniku na otázkach súvisiacich s kvalitou. Toto je jedna z hlavných a povinných podmienok úspešnej implementácie TQM, ktorá je kľúčom k úspešnému fungovaniu podniku v otázkach zabezpečenia kvality;
• – dôraz na spotrebiteľa: zamerať všetky podnikateľské aktivity na potreby a želania externých aj interných spotrebiteľov;
• – univerzálna účasť na práci: poskytnúť každému príležitosť skutočne sa podieľať na procese dosahovania hlavného cieľa – uspokojovania potrieb spotrebiteľov;
• – pozornosť na procesy: zamerať sa na procesy, považovať ich za optimálny systém na dosiahnutie hlavného cieľa – maximalizácia hodnoty produktu pre spotrebiteľa a minimalizácia jeho nákladov, a to pre spotrebiteľa aj výrobcu;
• – neustále zlepšovanie: neustále a neustále zlepšovať kvalitu produktu;
• – zakladať rozhodnutia na faktoch: zakladať všetky rozhodnutia podniku iba na faktoch, nie na intuícii alebo skúsenostiach jeho zamestnancov.

Metóda riadenia kvality Six Sigma(Six sigma – 6σ) je high-tech technika na dolaďovanie obchodných procesov, ktorá sa používa na minimalizáciu pravdepodobnosti výskytu chýb v prevádzkových činnostiach. Názov pochádza zo štatistickej kategórie „štandardná odchýlka“, ktorá sa označuje gréckym písmenom σ. Metóda je založená na šiestich základných princípoch:

• – úprimný záujem o klienta;
• – riadenie založené na údajoch a faktoch;
• – procesná orientácia, riadenie procesov a zlepšovanie procesov;
• – proaktívne (anticipatívne) riadenie;
• – spolupráca bez hraníc (transparentnosť prekážok medzi podnikmi);
• - snaha o dokonalosť plus tolerancia k neúspechu.

Pri implementácii projektov podľa metodiky sa používa postupnosť etáp DMAIC ("definovať", "merať", "analyzovať", "zlepšiť", "kontrolovať" - identifikovať, merať, analyzovať, zlepšovať, kontrolovať:

• – stanovenie cieľov projektu a požiadaviek zákazníkov (interných a externých);
• – meranie procesu na určenie aktuálneho výkonu;
• – analýza a identifikácia základných príčin porúch;
• – zlepšenie procesov znížením chýb; kontrola ďalšieho priebehu procesu.

Riadenie fyzickej distribúcie(Manažment fyzickej distribúcie - PDM) je spojená so zabezpečením procesu, počas ktorého je požadovaný produkt včas na správnom mieste za prijateľnú cenu. PDM je organizácia toku zdrojov od okamihu prijatia objednávky až po dodanie hotového produktu klientovi. Okrem dopravy PDM úzko súvisí s plánovaním výroby, nákupom, spracovaním objednávok, kontrolou materiálu a skladovaním. Riadenie všetkých týchto oblastí musí prebiehať vo vzájomnej spolupráci, zaručujúc úroveň služieb, ktoré zákazníci požadujú, a úroveň nákladov, ktoré si spoločnosť môže dovoliť.

Riadenie fyzickej distribúcie (PDM) je o zabezpečení procesu, ktorý dostane správny produkt na správne miesto a včas za správnu cenu.

PDM pozostáva zo štyroch zásadne dôležitých komponentov:

• – úroveň zásob;
• - proces spracovania objednávky;
• - skladovacie priestory;
• – podpora dopravy.

Manažment predaja(Automatizácia predajných síl - SFA) systém automatizácie predaja. Automaticky registruje všetky fázy predaja podniku. SFA obsahuje systém sledovania kontaktov so zákazníkmi a systém identifikácie potenciálnych zákazníkov. SFA sa ľahko integruje s CRM a môže slúžiť ako základ pre tento systém. Najpokročilejšie systémy SFA poskytujú klientovi možnosť namodelovať si produkt, ktorý vyhovuje jeho potrebám „online“. Stal sa populárnym v automobilovom priemysle. Kupujúci si môže pomocou tejto funkcie vybrať najvhodnejšiu farbu a interiér auta. Štatistické údaje dokazujú neefektívnosť akejkoľvek organizácie bez riadneho plánovania procesu predaja. Je s určitosťou známe, že 60 % podnikov z tohto dôvodu zaniká v prvých troch rokoch od ich vzniku.

Aktívny dodávateľský reťazec(Aktívny systém zásobovania - ASS) – dodávka materiálu zo skladu podniku do jeho divízií, pričom výdaj, nakládku a presun materiálu vykonáva oddelenie logistiky alebo sklad. ASS zabezpečuje stanovenie limitov a harmonogramov dodávky materiálov; výpočet potreby nakladania a vykladania vozidiel, stanovenie ich pracovných harmonogramov a racionálnych trás, výpočet veľkosti dodávok; kontrola používania materiálov; stanovenie finančnej zodpovednosti za bezpečnosť dodávaného tovaru a jeho prenos na finančne zodpovedné osoby spotrebiteľov. ASS oslobodzuje pracovníkov obchodu od papierovania a umožňuje lepšie využitie priemyselnej dopravy znížením prestojov počas nakladacích a vykladacích operácií a plnším využitím nosnej kapacity; zvyšuje zodpovednosť pracovníkov logistiky za včasnú výrobu.

Outsourcing(outsourcing – O) - spôsob optimalizácie činnosti podnikov zameraním sa na hlavný predmet a prenesením vedľajších funkcií a firemných úloh na externé špecializované podniky. Outsourcingom získava podnik množstvo výhod: znižuje náklady na obsluhu podnikových procesov, zlepšuje kvalitu vedľajších činností, optimalizuje činnosti, pretože koncentruje zdroje na hlavnú činnosť podniku a pomáha zvyšovať kvalifikáciu podnikateľov. personál.

Koncept „práve včas“.(Práve včas - JIT) koncepcia organizácie výroby založená na synchronizácii práce rôznych oddelení podniku prepojených logistickým reťazcom, na synchronizácii harmonogramov dodávok a harmonogramov výroby, na periodickej analýze výroby s cieľom odstrániť všetky nepotrebné prepojenia. Koncept JIT zahŕňa skrátenie výrobného cyklu, skrátenie času prechodu a dĺžky frontu pred spracovateľskými centrami, rýchle odstránenie úzkych miest, zlepšenie kvality produktov, čo nám umožňuje zjednodušiť alebo úplne odstrániť proces akceptačnej kontroly.

Plánovanie pre finančné potreby(Plánovanie konečných/finančných požiadaviek – FRP). Pod touto skratkou sa ukrývajú rôzne metodiky: prvou je plánovanie výrobných zdrojov v podmienkach obmedzenej kapacity, druhou je plánovanie finančných zdrojov. Ani jedno nemá štatút de facto štandardu, najmä preto, že tento druh plánovania je pre konkrétny podnik celkom špecifický.

Balanced Scorecard(Balanced Scorecard - BSC) - koncept prenosu a rozkladu strategických cieľov pre plánovanie operačných činností a sledovanie ich dosahovania. BSC je v podstate mechanizmus na prepojenie strategických plánov a rozhodnutí s každodennými úlohami, spôsob, ako nasmerovať aktivity celého podniku (alebo skupiny podnikov) k ich dosiahnutiu. Na úrovni obchodné procesy kontrola strategických činností sa uskutočňuje prostredníctvom tzv kľúčové ukazovatele výkonnosti(Kľúčový ukazovateľ výkonnosti – ΚΡΙ). ΚΡΙ sú miery dosiahnuteľnosti cieľov, ako aj charakteristiky efektívnosti podnikových procesov a práce každého jednotlivého zamestnanca.

V tomto kontexte je BSC nástrojom nielen strategického, ale aj operatívneho riadenia.

Výhodou BSC je, že organizácia, ktorá implementovala tento systém, dostane ako výsledok „ súradnicový systém" akcie v súlade so stratégiou na všetkých úrovniach riadenia a prepájajú rôzne funkčné oblasti, ako napr. personálny manažment, financií, informačné technológie a tak ďalej. Je nesprávne posudzovať BSC jednostranne, z pohľadu akejkoľvek funkčnej oblasti. Takéto pokusy mimoriadne sťažujú úspech aplikácie a diskreditujú koncept.

Funkčná analýza nákladov(Hodnotová analýza - V.A.) – štúdium možností navrhovania nového alebo vylepšenia vyrobeného produktu; vývoj softvérového produktu, služby a pod.z pohľadu ich súladu s funkciami vykonávanými pri danej úrovni výrobných nákladov, nákladov na vývoj a pod. Hlavnými smermi VA sú štandardizácia komponentov, používanie lacnejších materiálov a znižovanie materiálovej spotreby výrobkov, stanovovanie optimálnych požiadaviek na kvalitu výrobku a technológiu jeho výroby.

Správa portfólia(Správa portfólia - RM) absorbovala mnohé pozitívne črty iných prístupov k finančnému riadeniu. Na dosiahnutie konečného cieľa sa organizáciám odporúča, aby na zamestnancov informačných služieb a investície do informačných technológií nepozerali ako na náklady, ale ako na aktíva, ktoré sú riadené podľa rovnakých princípov ako akékoľvek iné investície. Inými slovami, môžeme povedať, že vedúci podnikovej IT služby neustále monitoruje kapitálové investície a nové investície vyhodnocuje podľa kritérií nákladov, prínosov a rizík ako samostatný projekt. Musí minimalizovať riziko investovaním peňazí do rôznych technologických projektov, čím si vytvorí portfólio projektov a vyrovnáva riziká niektorých investičných projektov pomocou iných projektov.

Prechod na používanie metódy nie je taký jednoduchý a často si tento prechod vyžaduje reorganizáciu systému riadenia a zmenu organizačnej štruktúry riadenia. Ak podnik nezmení metódy riadenia v súlade s uvažovanou metódou, výhody sa stratia, pretože znamenajú použitie špecifickej filozofie práce s majetkom a nemožno podceňovať ľudský faktor, ale pri prechode na túto metódu sa bude musieť zmeniť prístup zamestnancov podniku k investičným projektom.

Ovládanie(Ovládanie - S) je funkčne samostatná oblasť ekonomickej práce v podniku, spojená s realizáciou finančných a ekonomických funkcií v manažmente na prijímanie operatívnych a strategických manažérskych rozhodnutí. Medzi hlavné úlohy controllingu patrí: hľadanie efektívnych spôsobov na dosiahnutie zamýšľaných cieľov; robiť operatívne a strategické rozhodnutia zamerané na dosiahnutie cieľov; hodnotenie efektívnosti využívania všetkých zdrojov podniku; identifikovanie rezerv na zníženie nákladov na výrobu a predaj produktov a služieb; predchádzanie krízovým situáciám v blízkej i vzdialenejšej budúcnosti.

Metóda minimálnych celkových nákladov(Najnižšie celkové náklady – LTC) – metóda na výpočet optimálnej šarže výrobkov uvedených do výroby. Táto metóda porovnáva náklady na výmenu zariadenia alebo prepravné a obstarávacie náklady a náklady na vytváranie a skladovanie zásob pre rôzne šarže. Dávka, pri ktorej sa náklady pre obe skupiny zhodujú, sa vyberie ako optimálna.

Metóda riadenia nákladov(Kalkulácie nákladov podľa činností - ABC) - podmnožina funkčnej analýzy nákladov, ktorá určuje a zohľadňuje iba náklady v kontexte podnikových procesov (prevádzok) podniku - vo výrobe, marketingu, predaji, dodávke, technickej podpore, poskytovaní služieb, zákazníckom servise, zabezpečovaní kvality , atď.

Metóda ABC vám umožňuje vykonávať nasledujúce typy práce:

• – stanovenie a analýza nákladov na implementáciu podnikových procesov;
• – porovnávacia analýza alternatívnych možností podnikových procesov výroby, predaja a riadenia získaná pri optimalizácii podnikových procesov;
• – optimalizácia obchodných procesov z hľadiska časových a nákladových ukazovateľov, požiadaviek na zdroje;
• – identifikáciu a analýzu hlavných nákladov v kontexte štrukturálnych divízií podniku;
• – vytvárať rozpočty pre štrukturálne divízie podniku.

Aplikácia metódy ABC je založená na tvorbe modelov podnikových procesov a podniku ako celku. Vykonanie analýzy modelu vám umožňuje získať veľké množstvo štruktúrovaných informácií (nákladové a časové ukazovatele, ukazovatele náročnosti práce a nákladov práce) pre všetky typy podnikových činností na analýzu a optimalizáciu podnikových procesov a štruktúry podniku. spoločnosti, ako aj za prijímanie manažérskych rozhodnutí s cieľom zlepšiť efektívnosť a konkurencieschopnosť tohto podniku.

Pre riadenie podľa činností (funkčné riadenie) sa používa metóda ABM - Activity Based Management, ktorá sa snaží prezentovať podnik ako súbor rôznych vzájomne sa ovplyvňujúcich činností (podnikových procesov a ich operácií), metóda ABM sú procesné (prevádzkové) náklady. zvládanie.

V procese rozvoja vedecko-technického pokroku, formovania trhu kupujúceho, meniacich sa priorít v motiváciách spotrebiteľov a zintenzívnenia všetkých foriem konkurencie sa zvyšuje dynamika trhového prostredia. V snahe zachovať výhody sériovej výroby, avšak podliehajúcich trendu individualizácie, sú podnikatelia stále viac presvedčení o potrebe organizovať výrobu po vzore flexibilných výrobných a logistických systémov. V oblasti obehu, služieb, riadenia - flexibilné, rekonfigurovateľné logistické systémy.

Flexibilný výrobný a logistický systém je súbor rôznych kombinácií číslicovo riadených zariadení, robotických technologických komplexov, flexibilných výrobných modulov, jednotlivých celkov technologických zariadení, systémov na zabezpečenie fungovania flexibilných rekonfigurovateľných systémov v automatickom režime pre daný časový interval.

Flexibilné výrobné a logistické systémy majú vlastnosť automatizovaného prepínania pri výrobe produktov ľubovoľného rozsahu alebo poskytovaní výrobných služieb. Umožňujú takmer úplne eliminovať ručnú prácu pri nakladaní a vykladaní a pri preprave a skladovaní a prechod na technológiu s nízkou náročnosťou.

Organizácia výroby podľa typu flexibilných výrobných systémov je prakticky nemožná bez využitia logistických prístupov pri riadení materiálových a informačných tokov. Trend k vytváraniu flexibilných výrobných (rekonfigurovateľných) systémov napreduje veľmi rýchlo, takže plošné rozšírenie konceptu logistiky v oblasti prvovýroby je perspektívne a jednoznačné. Modulárny princíp fungovania výrobných a logistických systémov integruje dve popredné formy organizácie výrobných a ekonomických činností.

Flexibilita predstavuje schopnosť výrobného a logistického systému rýchlo sa adaptovať na zmeny prevádzkových podmienok s minimálnymi nákladmi a bez strát. Flexibilita je jedným z účinných prostriedkov zabezpečenia udržateľnosti vo výrobnom procese.

Flexibilita systému stroja (flexibilita zariadenia). Odzrkadľuje trvanie a náklady prechodu na výrobu ďalšej položky dielov (polotovary) v rámci sortimentu priradeného flexibilnému systému výroby a logistiky. Za ukazovateľ tejto flexibility sa považuje počet vyrobených kusov dielov v intervaloch medzi úpravami.

Flexibilita sortimentu. Odráža schopnosť výrobného a logistického systému aktualizovať produkty. Jeho hlavnými charakteristikami sú načasovanie a náklady na prípravu výroby nového typu dielov (polotovarov) alebo nového súboru logistických operácií.

Ukazovateľom flexibility sortimentu je maximálnu mieru obnovy produktov alebo komplexu logistických operácií, v ktorom fungovanie výrobného a logistického systému zostáva nákladovo efektívne.

Technologická flexibilita. Ide o štrukturálnu a organizačnú flexibilitu, ktorá odzrkadľuje schopnosť výrobného a logistického systému využívať rôzne možnosti technologického procesu na vyrovnávanie prípadných odchýlok od vopred vypracovaného harmonogramu výroby.

Flexibilita objemov výroby. Prejavuje sa v schopnosti výrobného a logistického systému racionálne vyrábať diely (polotovary) v podmienkach dynamických veľkostí nábehových dávok.

Hlavným ukazovateľom flexibility objemov výroby je minimálna veľkosť dávky (materiálové toky), pri ktorej zostáva prevádzka tohto systému nákladovo efektívna.

Flexibilita rozšírenia systému. Inak sa tomu hovorí konštrukčná flexibilita výrobného a logistického systému. Odráža možnosti modulácie tohto systému a jeho následného rozvoja (rozšírenia). Pomocou flexibility dizajnu sa realizujú možnosti spojenia viacerých subsystémov do jedného komplexu.

Ukazovateľom konštrukčnej flexibility je maximálny počet kusov zariadení použiteľných vo flexibilnom výrobno-logistickom systéme pri zachovaní základných konštrukčných riešení logistického (dopravného a skladového) systému a systému riadenia.

Všestrannosť systému. Tento typ flexibility sa vyznačuje rôznorodosťou dielov (polotovarov), ktoré je možné potenciálne spracovať vo flexibilných výrobných a logistických systémoch.

Posúdením všestrannosti systému je predpokladaný počet úprav dielov (polotovarov), ktoré budú spracované vo flexibilnom systéme výroby a logistiky po celú dobu jej fungovania.

Každý výrobný a logistický systém je vyvinutý tak, aby vyhovoval potrebám a stratégii konkrétneho podniku. Preto sa špecializuje nielen na svoje technologické určenie, ale aj na celý rozsah výrobných a ekonomických úloh.

Najdôležitejším integrujúcim logistickým systémom v oblasti prvovýroby je automatizovaný dopravný a skladový systém . V podstate zabezpečuje fungovanie flexibilných výrobných a logistických systémov.

Klasifikácia nákladov logistiky podľa funkčnej bázy

Je potrebné poznamenať, že navrhovaná klasifikácia nie je vyčerpávajúca, keďže rozdelenie určitých nákladov alebo skupín nákladov závisí od typu logistického systému, úloh riadenia a optimalizácie v konkrétnych dodávateľských reťazcoch a kanáloch.

Základným princípom, na ktorom je založené riadenie logistických nákladov, je koncept celkových nákladov.

Pojem celkových nákladov alebo celkových nákladov prvýkrát predstavili Howard Lewis, James Calliot a Jake Steele. Ukázali, ako prístup celkových nákladov odôvodňuje použitie drahej leteckej dopravy. Základnou myšlienkou bolo, že ak rýchlosť a spoľahlivosť leteckej dopravy zníži alebo úplne eliminuje ostatné náklady (najmä skladovanie a skladovanie zásob), vysoké dopravné náklady sú odôvodnené nižšími celkovými nákladmi. Rámec Lewis, Culliton a Steele popisuje analýzu vzťahov medzi rôznymi typmi nákladov a ukazuje, ako možno znížiť celkové náklady prostredníctvom starostlivej integrácie logistických operácií.

Koncept celkových nákladov je jednoduchý a dopĺňa koncept logistiky ako integrovaného systému. Jej podstatou je, že všetky náklady sa považujú za vynaložené súčasne na poskytnutie požadovanej služby. Pri porovnávaní alternatívnych prístupov náklady na niektoré funkcie stúpnu, na iné klesnú alebo zostanú rovnaké. Cieľom je nájsť alternatívu, ktorá má najnižšie celkové náklady. Koncept analýzy celkových nákladov teda zameriava úsilie na minimalizáciu nie čiastkových, ale celkových nákladov.

Efektívne riadenie nákladov na logistiku zahŕňa organizáciu efektívneho kontrolného systému. Odporúčania na kontrolu nákladov na logistiku pozostávajú z nasledujúcich vyhlásení:

1. Úsilie sa musí sústrediť na kontrolu nákladov tam, kde vznikajú.

2. Údaje o rôznych druhoch výdavkov musia byť spracované odlišne.

3. Efektívnym spôsobom znižovania nákladov je obmedzenie nevhodných činností (postupov, prác, operácií). Pokusy o zníženie úrovne dodatočných nákladov sú zriedka účinné.

4. Efektívna kontrola nákladov si vyžaduje, aby sa činnosti podniku posudzovali ako celok a je potrebné poznať výkonnosť vo všetkých funkčných oblastiach logistiky.