Prednáška 1. Úloha a miesto manažérskej analýzy v systéme riadenia podniku

Účel, základné pojmy, úlohy manažérskej analýzy

Manažérska analýza poskytuje hodnotenie vnútorných a vonkajších faktorov súčasného stavu, všeobecných trendov vo vývoji ekonomických procesov, možných rezerv pre zvyšovanie efektívnosti výroby; zabezpečuje analýzu stupňa napätia a implementácie plánu pre všetky typy ukazovateľov, štúdiu o priebehu operatívnej implementácie plánu, negatívne dôvody, ktoré ho ovplyvňujú, a spôsoby ich odstránenia.

Analýza- je nástrojom na poznávanie predmetov a javov vnútorného a environmentálneho prostredia, založený na rozbore celku na jeho zložky a na štúdiu ich vzájomného vzťahu a vzájomnej závislosti.

Ekonomická analýza je systém špeciálnych poznatkov spojených so štúdiom ekonomických procesov a javov v ich vzájomnej súvislosti, rozvíjajúcich sa pod vplyvom objektívnych a subjektívnych faktorov.

Finančná analýza- ide o časť ekonomickej analýzy, ktorá predstavuje systém špeciálnych poznatkov spojených so štúdiom finančnej situácie organizácie a jej finančných výsledkov, ktoré sa formujú pod vplyvom objektívnych a subjektívnych faktorov na základe údajov finančného výkazníctva.

Analýza manažmentu- ide o časť ekonomickej analýzy, čo je systém špeciálnych poznatkov spojených so štúdiom zdrojov podniku v súvislosti s jeho schopnosťami, ktoré sa vyvíjajú pod vplyvom objektívnych a subjektívnych faktorov, s cieľom zvýšiť efektívnosť finančných výsledky a rozvíjať taktické a strategické riadenie.

Účelom manažérskej analýzy je získať kľúčové (najinformatívnejšie) parametre, ktoré poskytujú objektívny a najpresnejší obraz o ekonomickej, podnikateľskej kondícii a finančných výsledkoch podniku.

Systém cieľov manažérskej analýzy je:

Posúdenie miesta spoločnosti v danom segmente podnikania; určenie organizačných a technických možností podniku; hodnotenie konkurencieschopnosti produktov, trhovej kapacity;

Analýza možností zdrojov na zvýšenie výroby a predaja prostredníctvom lepšieho využívania pracovných prostriedkov, predmetov práce, práce a finančných zdrojov;

Analýza možných výsledkov výroby a predaja produktov a spôsobov zrýchlenia procesov výroby a predaja;

Rozhodovanie o sortimente a kvalite produktov, uvádzanie nových vzoriek produktov do výroby;

Vývoj stratégie riadenia výrobných nákladov podľa odchýlok, nákladových stredísk a zodpovedností;

Výber cenovej politiky;

Analýza vzťahu medzi objemom predaja, nákladmi a ziskom za účelom riadenia nulovej rentability výroby.

Cieľ analýzy je dosiahnutý ako výsledok riešenia určitého vzájomne prepojeného súboru analytických problémov.

Analytická úloha je špecifikácia cieľov analýzy s prihliadnutím na organizačné, informačné, technické a metodologické možnosti analýzy.

Predmetom analýzy je to, na čo je analýza zameraná. V závislosti od stanovených úloh môžu byť predmetom manažérskej analýzy: činnosť podniku ako celku alebo výroba alebo náklady alebo finančné výsledky alebo analýza segmentu trhu alebo komplexná analýza efektívnosti využívania zdrojov. , atď.

Predmet analýza - osoba zaoberajúca sa analytickou prácou a prípravou analytických správ (poznámok) pre manažment, t.j. analytik.

Manažérska analýza rieši tieto problémy:

o stanovuje základné vzorce rozvoja podniku;

o identifikuje vnútorné a vonkajšie faktory, stabilný alebo náhodný charakter odchýlok a je nástrojom informovaného plánovania;

Ak účtovníctvo poskytuje informácie, potom ich manažérska analýza musí premeniť na informácie vhodné na rozhodovanie. Logické spracovanie, kauzálna štúdia, zovšeobecňovanie faktov, ich systematizácia, závery, návrhy, hľadanie rezerv – to všetko sú úlohy manažérskej analýzy, ktorá má zabezpečiť platnosť manažérskeho rozhodnutia a zvýšiť jeho efektívnosť.

Analýza manažmentu nevznikla z ničoho nič. Metodologicky je prepojená s množstvom iných disciplín, ktoré významne prispievajú k teórii a metodológii analýzy manažmentu.

marketing podľa definície sa zaoberá interakciou medzi podnikom a voľným trhom. V poslednom desaťročí sa stále viac pozornosti venuje strategickým rozhodnutiam. Nástroje a koncepty, ako je hodnota značky, spokojnosť zákazníkov, umiestňovanie, analýza životného cyklu produktu, globálny manažment značky, analýza a riadenie kategórií a analýza potrieb zákazníkov, poskytujú potenciál na zlepšenie analýzy a rozhodovacieho procesu manažmentu.

Najdôležitejšie príspevky financií A účtovníctvo v manažérskej analýze je to analýza nákladov na vytvorené produkty, účtovanie nákladov a výnosov, hodnotenie finančných tokov, pojmy, ktoré treba brať do úvahy pri hodnotení vplyvu stratégie na hodnotu podniku. Ďalším prínosom je bohatý súbor výskumov o diverzifikácii a fúziách a akvizíciách. Prínos finančných disciplín k manažérskej analýze spočíva aj vo vývoji koncepcie rizík a systému riadenia rizík.

Štatistiky - je zdrojom informácií a do značnej miery aj metodickým aparátom pre analýzu riadenia.

Strategický manažment využíva túto oblasť ekonomická teória, ako priemyselná organizácia, ktorá uplatňuje koncepty a koncepty, ako je štruktúra odvetvia, bariéry vstupu na trh a strategické skupiny. Okrem toho bol vyvinutý koncept transakčných nákladov, ktorý sa používa na analýzu vertikálnej integrácie. Napokon ekonomickí teoretici prispeli ku koncepcii krivky skúseností, ktorá zohráva dôležitú úlohu pri rozvoji stratégie.

Odborníci v odbore organizačné teórie významne prispel k riešeniu problému dodržiavania organizačnej štruktúry podniku, jeho kultúry a systémov. Ukázali, že nedôslednosť v tejto oblasti môže brániť prosperite podniku, a tiež vypracovali mnoho teórií a návodov na implementáciu vypracovanej stratégie.

Disciplína Stratégia Rozvoj nielen, že sa čoraz viac prelína s inými disciplínami, ale stáva sa aj vyspelejším. O jeho vyspelosti svedčí najmä veľký počet vykonaných kvantitatívnych štúdií, ako aj vysoký stupeň rozvoja nástrojov a metód. Navyše časopis číslo jeden v oblasti stratégie - Časopis strategického manažmentu - prispeli k „explózii“ akademického výskumu v oblasti teórie a praxe stratégie, ktorý bol pozorovaný za posledných 20 rokov.

A samozrejme, manažérska analýza úzko súvisí s ďalšími oblasťami ekonomickej analýzy, medzi ktoré patrí teória ekonomickej analýzy, finančná analýza a investičná analýza.

Ryža. 1.1. Funkcie riadiaceho procesu

Funkcia plánovania zahŕňa dlhodobé, aktuálne a operatívne plánovanie. Zároveň sa všetky typy prác vykonávajú vo vzájomne prepojených etapách: posúdenie vonkajšej situácie; určovanie dopytu po produktoch; vytvorenie systému väzieb a formovanie informačných tokov pre plánovanie; stanovenie hlavných cieľov a zámerov; vypracovanie generelov na dlhé obdobie, aktuálne plány. Operatívne plánovanie dopĺňa súčasné plánovanie a je spojené s vypracovaním plánov na krátke časové obdobia.

Organizačná funkcia zabezpečuje tvorbu časopriestorových odchýlok a proporcií vo využívaní materiálnych prvkov výroby a práce.

Kontrolná funkcia nadväzuje na účtovníctvo a zahŕňa pravidelnú a periodickú kontrolu, ktorá sa prejavuje v identifikácii a výbere údajov odrážajúcich plnenie plánovaných cieľov, noriem a odchýlok od nich.

Regulácia je funkciou riadiaceho systému, ktorý zabezpečuje smerovanie činnosti riadiaceho objektu v súlade s plánom. Jeho úloha je vyjadrená v korekcii, vďaka ktorej sú eliminované náhodné odchýlky systému. V závislosti od predmetov sa rozlišuje regulácia zásob, výrobných nákladov a harmonogramov.

Účtovná funkcia je navrhnutá tak, aby odrážala výsledky výrobnej a hospodárskej činnosti podniku, poskytovala údaje o stave objektu kontroly za určité obdobie a zahŕňa účtovné, štatistické a prevádzkové účtovníctvo. Povinnosti účtovníka zahŕňajú: organizáciu a vedenie účtovníctva, plánovanie a kontrolu, interné a externé výkazníctvo, hodnotenie a poradenstvo, prácu s daňami, účtovníctvo a kontrolu majetku, ekonomické hodnotenie a hĺbkovú analýzu. Účtovník musí poznať potreby manažérov na rôznych úrovniach, zdokonaliť techniku ​​účtovnej práce, aby mohol v plnej miere prispieť k riešeniu problémov riadenia.

Analýza riadenia ako funkcie systému riadenia zahŕňa hodnotenie vnútorných a vonkajších faktorov súčasnej situácie, všeobecných trendov vo vývoji ekonomických procesov, možných rezerv pre zvyšovanie efektívnosti výroby; zabezpečuje hodnotenie stupňa napätia a implementácie plánu pre všetky typy ukazovateľov, štúdium postupu operatívnej implementácie plánu, rušivých príčin a spôsobov ich odstránenia.

Manažérska analýza založená na účtovných údajoch tvorí základ pre správne plánovanie, predchádza plánovaniu, dokončuje realizáciu plánu a pokračuje počas jeho operatívnej implementácie.

Analýza úzko súvisí s účtovníctvom a kontrolou. Účtovníctvo nesie informácie o stave riadiaceho objektu. Kontrola je založená na porovnaní účtovných informácií s regulačnými informáciami a zahŕňa audit a administratívne sankcie. Ak kontrola zistí iba skutočnosť samotnej odchýlky, potom úlohou analýzy pomocou údajov nahromadených účtovníctvom a kontrolou je študovať:

o vzory odchýlok, ich stabilita;

o faktory, ktoré spôsobili ich konkrétne príčiny;

o veľkosť možných rezerv pri eliminácii rušivých vplyvov;

o možné spôsoby realizácie rezerv;

o ich účinnosť;

o perspektívy rozvoja.

Úlohy manažérskej analýzy sú oveľa širšie ako kontrolné funkcie.

Analýza riadenia je dôležitým prvkom systému riadenia. Je navrhnutý tak, aby poskytoval riadiacemu aparátu organizácie alebo podniku informácie potrebné na riadenie a kontrolu činností organizácie a pomáhal riadiacemu aparátu pri výkone jeho funkcií.

Analýza predstavuje obsahovú stránku procesu riadenia organizácie. Slúži ako nástroj na prípravu manažérskeho rozhodnutia.

Optimálnosť prijatých manažérskych rozhodnutí závisí od vývoja politík v rôznych oblastiach činnosti podniku:

o kvalita analýzy manažmentu;

o vývoj účtovných a daňových politík;

o vývoj smerov úverovej politiky;

o kvalita riadenia pracovného kapitálu, záväzkov a pohľadávok;

o analýza a riadenie nákladov, vrátane výberu politiky odpisovania.

Vypracovanie manažérskeho rozhodnutia (pozri obr. 1.2) je jednou z hlavných úloh procesu riadenia podniku. Analýza riadenia v procese riadenia pôsobí ako

Ryža. 1.2. Postupnosť prijímania manažérskeho rozhodnutia

prvok spätnej väzby medzi riadiacim a riadeným systémom. Kontrolný orgán odovzdáva príkazové informácie riadiacemu objektu, ktorý zmenou svojho stavu prostredníctvom spätnej väzby informuje riadiaci orgán o výsledkoch príkazu ao svojom novom stave.

Spätná väzba ukazuje, ako určité manažérske rozhodnutia ovplyvnili výrobný a ekonomický proces, čo umožňuje hľadať alternatívne riešenia a meniť smer a metódy práce. Spätná väzba zahŕňa súbor techník a vzťahov medzi ľuďmi.

Hierarchia spätnej väzby v manažérskej analýze je postavená tak, že rozhodnutia prevádzkového manažmentu sa robia na nižších úrovniach na základe maximálneho množstva poskytnutých údajov (obr. 1.3).

Keď už hovoríme o úlohe analýzy manažmentu pri riadení organizácie, mali by sme zdôrazniť nasledujúce body. Takže analýza:

o umožňuje stanoviť základné vzorce rozvoja podniku, identifikovať vnútorné a vonkajšie faktory, stabilný alebo náhodný charakter odchýlok a je nástrojom pre správne plánovanie;

o podporuje lepšie využívanie zdrojov, identifikuje nevyužité príležitosti, naznačuje smery hľadania rezerv a spôsoby ich realizácie;

Ryža. 1.3. Hierarchia spätnej väzby

o prispieva k výchove zamestnancov organizácie v duchu šetrnosti a hospodárnosti;

o ovplyvňuje zlepšenie mechanizmu sebestačnosti podniku, ako aj samotného systému riadenia, odhaľuje jeho nedostatky, naznačuje spôsoby lepšej organizácie riadenia.

Na základe časového hľadiska možno v manažérskej analýze rozlíšiť predbežné, súčasné, následné a perspektívne typy (pozri obr. 1.4). Každý z nich je potrebný na prijímanie manažérskych rozhodnutí určitých manažérov v určitej fáze činnosti podniku (pozri obr. 1.5).

Manažérska analýza znižuje neistotu východiskovej situácie a riziko spojené s výberom správneho riešenia.

Rozhodovací proces má štyri hlavné fázy.

1. Štúdium počiatočnej polohy, zber a prenos informácií o skutočnom stave riadiaceho objektu. Ide o dôležitý aspekt analytickej práce riadiacich orgánov, ktorý nám umožňuje určiť súčasné a budúce podmienky, v ktorých sa objekt riadenia nachádza, a porovnať ich s celkovými cieľmi s cieľom formulovať hlavné problémy rozhodnutí.

2. Spracovanie informácií, príprava a rozhodovanie. Vykonáva sa komplexné spracovanie informácií, porovnávanie, identifikácia príčin a rôzne

Ryža. 1.4. Typy manažérskych analýz na základe časového hľadiska

možné alternatívne možnosti, určia sa kritériá. Vypracúvajú sa projekty, realizujú sa štúdie ich realizovateľnosti a stanovujú sa všeobecné ciele a zámery s prihliadnutím na dostupné zdroje. Úlohou ekonomickej analýzy v tejto fáze je vybrať najlepšiu možnosť.

3. Organizácia a realizácia rozhodnutí, vydávanie príkazov riadiacemu objektu na odstránenie zistených odchýlok.

4. Výpočet a kontrola realizácie rozhodnutí. Analyzuje sa skutočná účinnosť riešení. Jedným z najdôležitejších typov rozhodnutí je plán a ekonomická analýza je nástrojom na zdôvodnenie plánov, výber možností, posúdenie stupňa ich realizácie a faktorov, ktoré ovplyvnili odchýlku od plánu.

Je potrebné rozlišovať medzi úrovňami rozhodovania a podľa toho aj distribúciou analytických informácií medzi týmito úrovňami (pozri obr. 1.6). Na všetkých úrovniach systému sa prijímajú rozhodnutia, ktoré sú v súlade s dostupnými informáciami a potrebami výroby.

Rozšírený model analytického podporného systému (CAO) pozostáva z blokov zodpovedajúcich objektom riadenia a procesom výrobnej a ekonomickej činnosti.

Ryža. 1.5. Rozhodovanie v riadiacom systéme

Ryža. 1.6. Úrovne rozhodovania

Výrobná a hospodárska činnosť predstavuje prekrytie procesov nad zdrojmi. Vstupom sú zdroje, materiálové a materiálové toky, ktoré pri prechode procesmi, vrátane výrobného procesu, vychádzajú vo forme výsledkov (hotový produkt, zisk, finančné transakcie), dokončujú starý cyklus procesov a začínajú nový.

V riadiacich aj riadených systémoch sú bloky informácií alokované v súlade s riadiacimi objektmi.

Pod kontrolou objektov rozumejú sa zdroje (pracovné prostriedky, predmety práce, práca a mzdy, finančné zdroje) a výsledky (produkt práce, náklady, zisky, finančné transakcie).

Výrobné zdroje sú:

A) pracovné prostriedky:

Budovy (priemyselné, obytné atď.),

Konštrukcie a prenosové zariadenia (hydraulické, potrubia, elektrické vedenia atď.),

Energetické stroje a zariadenia (vykurovacie zariadenia, komplexné inštalácie),

Pracovné stroje (kompresorové stroje, čerpadlá, manipulačná technika),

Vozidlá (motorová doprava, priemyselná doprava atď.),

Meracie prístroje (prístroje na elektrické a magnetické merania, optické, svetelné a elektrónové mikroskopy),

Nástroje a príslušenstvo (hlavné nástroje, pomocné nástroje);

b) predmety práce - palivo (tuhé, kvapalné); energia (elektrická, para, voda, stlačený vzduch); suroviny a zásoby (základné a pomocné); náhradné diely na opravy; kontajner; predmety nízkej hodnoty a veci s vysokým opotrebovaním; polotovary (kúpené);

V) pracovné zdroje - počet zamestnancov podniku podľa kategórie, veku, vzdelania, kvalifikačnej úrovne; pohyb čísel; pracovný čas, jeho straty; produktivita práce v rôznych mierach; mzdový fond, jeho štruktúra podľa kategórií; zloženie mzdového fondu, mzdová úroveň;

G) finančné zdroje - hotovosť v pokladni, na bežnom účte, v iných zúčtovaniach; pohľadávky, záväzky a iné prostriedky.

Výsledkom výrobnej a hospodárskej činnosti sú:

A) produkt práce - outsourcované hotové výrobky a priemyselné práce; hotové výrobky - hotové výrobky; náhradné diely; družstevné dodávky predávané mimo hlavnej činnosti; polotovary a výrobky pomocných dielní smerom von;

b) ukazovatele efektívnosti výroby - výrobné náklady; zisk a ziskovosť;

V) finančné operácie - cyklus operácií, ktoré dokončujú využívanie zdrojov na rôznych stupňoch okruhu. To zahŕňa tvorbu vlastného pracovného kapitálu, použitie vypožičaných prostriedkov, splatné záväzky, tvorbu rôznych rezerv, odpisy a cielené financovanie.

Výrobné a ekonomické procesy sú:

A) zásobovanie - začína nákupom hmotného majetku a končí jeho vstupom do výroby;

b) výroby - pokrýva všetky operácie, počnúc vstupom materiálu do výroby a končiac prijatím hotových výrobkov na podnikový sklad;

V) zľava - začína expedíciou hotových výrobkov a končí prijatím výnosu na bankový účet spoločnosti, ktorý zabezpečuje úhradu nákladov a tvorbu čistého príjmu;

G) distribúcia - začína príjmom tržieb a končí vytvorením predpokladov na obnovenie výrobného procesu, ktoré sa premietnu do rozdelenia časti tržieb z predaja na úhradu materiálových nákladov a obnovu zásob a tým sa končí začiatok nového dodávateľského cyklu.

Tabuľka 1.1. Charakteristika poľnohospodárskych, priemyselných a informačných spoločností

Na vytvorenie informačnej základne pre manažérsku analýzu je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

o stanoviť objem, obsah, typy, frekvenciu analýzy;

o určiť metodiku riešenia jednotlivých problémov, sústavu ukazovateľov, faktorov;

o objasniť metódy rozhodovania založené na prijatej metodológii;

o určiť celkovú potrebu informácií o úlohách;

o eliminovať duplicitu informácií skúmaním vzájomného vzťahu analytických úloh;

o určiť objem, obsah, frekvenciu, zdroje informácií na vytvorenie informačnej základne pre analýzu ekonomických aktivít.

Všetky potrebné informácie by mali byť zaradené do skupín v závislosti od prepojenia s riadiacim systémom. Izolácia vstupných, výstupných, primárnych a odvodených informácií umožňuje zistiť všeobecný smer formovania informačnej bázy.

V širšom zmysle pod analytické informácie, charakterizujúce činnosti podniku, rozumieť všetkým údajom, ktoré možno získať z rôznych zdrojov.

Medzi hlavné prvky informačnej podpory patria:

o dokumentácia a systém toku dokumentov;

o klasifikačný a kódovací systém;

o informačnú základňu (kartové súbory, polia normatívnych a referenčných informácií atď.);

o regulačné dokumenty (popisy práce).

Hlavným nosičom ekonomických informácií je dokument - hmotný nosič obsahujúci informácie v pevnej forme, vyhotovený predpísaným spôsobom a s právnym významom v súlade s platnou legislatívou.

Každý dokument má pridelený kód v súlade s národným klasifikátorom manažérskej dokumentácie (OKUD). Pre množstvo dokumentov boli vyvinuté jednotné a štandardné formuláre.

Dokumenty sú rôznych typov (obr. 1.9). Možno ich klasifikovať podľa množstva charakteristík (obr. 1.10).

Ryža. 1.9. Typy dokumentov

Ryža. 1.10. Klasifikácia dokumentov

Zvyčajne sa nazývajú dokumenty obsahujúce počiatočné údaje organizácií a podnikov primárny a dokumenty obsahujúce všeobecné informácie a používané na prijímanie manažérskych rozhodnutí - cez víkendy (pozri obr. 1.9).

Výstupné dokumenty sú klasifikované podľa nasledujúcich kritérií:

o charakter reflektovaných riadiacich funkcií (druhy: technická príprava výroby, účtovníctvo, technicko-ekonomické plánovanie a pod.);

o prezentačný formulár (typy: digitálny, alfanumerický, grafický);

o vymenovanie (typy: hlavný, pomocný);

o frekvencia príjmu (typy: denné, desaťdňové, štvrťročné, ročné, mesačné);

o naliehavosť zostavovania (typy: prevádzkové, bežné, neurgentné);

o režim prijímania výstupných dokumentov (typy: dopytovanie, rutina, interaktívne).

Podľa miesta pôvodu sa dokumenty delia na externé, vytvorené mimo organizácie a interné, obiehajúce v rámci organizácie. Medzi externé dokumenty patria plány schválené vyššími organizáciami, priemyselné štandardy, pokyny atď. V závislosti od vykonávaných riadiacich funkcií sa rozlišujú účtovné dokumenty, plánovacie dokumenty, štatistické dokumenty a dokumenty prevádzkového riadenia.

Pri práci s dokumentáciou všetkých typov by ste mali dodržiavať terminologické štandardy. Pre každý koncept by sa mal stanoviť jeden štandardný termín. Oblasti práce na štandardizácii v manažérskej analýze súvisia s vývojom jasnej terminológie a pojmov používaných v metódach, štandardizáciou systému faktorov a ukazovateľov, vývojom jednotného systému symbolov a konvencií, štandardizáciou metód na vykonávanie manažérskych analýz.

Analytické informácie môžu mať finančný alebo nefinančný charakter. Vo výkazníctve dominujú finančné informácie, ale veľmi významná je aj úloha nefinančných informácií.

Analytické informácie finančné charakteru sú údaje vyjadrené v peňažnom vyjadrení. Analytické informácie nefinančné charakter - ide o akékoľvek kvantitatívne údaje merané v naturálnych jednotkách, ako aj popisnú časť správy o hospodárení vrátane skutočností a okolností, ktoré nie je možné presne posúdiť v peňažnom vyjadrení (napríklad popis použitých metód analýzy).

Úroveň analýzy manažmentu vo všeobecnosti závisí od cieľov a zámerov manažmentu, dostupných informácií, softvéru, technickej a personálnej podpory. Čím vyššia je úroveň analýzy, tým detailnejšie si dokážete predstaviť ekonomický obraz prebiehajúcich procesov a javov v podniku, tým presnejšie dokážete predpovedať budúcnosť.

Medzi hlavné zdroje údajov v manažérskej analýze patria informácie: účtovníctvo, regulačné, vedecké, najlepšie postupy, výkazníctvo a aktuálna výkonnosť zariadenia.

Reporting je uznávaný ako jeden z najúplnejších zdrojov informácií: štatistické, účtovné, manažérske, daňové.

Manažérsky reporting je určený na použitie pri riadení ekonomického subjektu (manažment, ostatní riadiaci pracovníci). V tejto súvislosti si obsah, frekvenciu, načasovanie, formy a postup pri jeho príprave určuje samostatne podnikateľský subjekt. Z najlepšej manažérskej praxe zároveň vyplýva, že najužitočnejšia a najefektívnejšia je konštrukcia manažérskeho výkazníctva, v ktorej obsah a postup pri jeho zostavovaní vychádzajú z rovnakých princípov, na ktorých sa zostavuje individuálna účtovná a konsolidovaná účtovná závierka.

hlavnou úlohou v oblasti manažérskeho reportingu spočíva v širokom šírení osvedčených postupov svojej organizácie, ako aj skúseností s ich využívaním pri riadení ekonomického subjektu.

Daňové výkazníctvo(daňové priznania) je určený na daňové účely a je povinný ho vyhotoviť podnikateľské subjekty, ktorých okruh je ustanovený daňovou legislatívou. Daňové výkazníctvo musí byť vypracované na základe informácií vygenerovaných v účtovníctve úpravou podľa pravidiel daňovej legislatívy.

hlavnou úlohou v oblasti daňového výkazníctva je zníženie nákladov na jeho vznik z dôvodu výrazného priblíženia pravidiel účtovania daní k účtovným pravidlám.

Finančné výkazy- jednotný systém údajov o majetkovej a finančnej situácii organizácie a o výsledkoch jej hospodárskej činnosti zostavený na základe údajov finančného účtovníctva s cieľom poskytnúť externým a interným používateľom zovšeobecnené informácie o finančnej situácii organizácie vo forme, ktorá je pre týchto používateľov pohodlná a zrozumiteľná pri prijímaní určitých obchodných rozhodnutí.

Analýza riadenia v procese riadenia pôsobí ako prvok spätnej väzby medzi riadiacim a riadeným systémom, čo je proces informovania zainteresovaných manažérov o zhode skutočných výsledkov výkonnosti s očakávanými alebo želanými. Informácie spravidla prechádzajú vnútorným systémom manažérskych správ a slúžia ako neoddeliteľná súčasť všeobecnejšieho systému vnútornej kontroly organizácie. Čím viac je manažér zameraný na dosahovanie výsledkov, a to je hlavným cieľom manažérskeho účtovníctva, tým viac potrebuje spätnú väzbu prostredníctvom interného reportingu, informujúceho o efektivite centra zodpovednosti. Interný manažérsky reporting sa zostavuje predovšetkým pre manažéra zodpovedného za dosahovanie cieľov a až potom pre jeho šéfa. Nevýhody interného výkazníctva, typické pre tradičné prístupy k vnútornej kontrole, spočívajú v tom, že dôraz sa kladie skôr na chyby ako na poskytovanie cielených informácií manažérom, ktoré im umožňujú efektívne konať. Výsledkom je, že spätná väzba je zameraná na vykonávanie auditov a hľadanie nedostatkov. Premieňa kontrolu na minulé udalosti a operácie, generuje údaje o tom, čo sa už nedá opraviť, a obmedzuje schopnosť konať s perspektívou.

Najčastejšie nedostatky v internom výkazníctve sú:

o informácie sú zhrnuté predovšetkým na kontrolu objemu predaja alebo určovanie nákladov a nesúvisia s potrebami jednotlivých manažérov, ktorých činnosť generuje príjmy alebo si vyžaduje náklady;

o informácie zhrnuté v hláseniach sú určené nesprávnym osobám, často ani nie manažérovi, ktorý je v prvej línii ekonomickej aktivity, ale jeho šéfovi alebo manažérovi;

o podávanie správ poskytuje špecifické informácie o všeobecných otázkach, čo sťažuje prijímanie rozhodnutí v konkrétnych oblastiach;

o vo výkazníctve prevládajú nadbytočné nepotrebné informácie. Výsledkom je, že manažér má za úlohu triediť informácie pri hľadaní informácií, ktoré skutočne potrebuje spravovať.

Najvyšším úrovniam riadenia sa znižuje objem informácií a zvyšuje sa zodpovednosť (významnosť) prijatých rozhodnutí. Interný manažérsky reporting je spolu s účtovou osnovou manažérskeho účtovníctva systémotvorným prvkom, hlavnou chrbticou, na ktorej stojí celá manažérska štruktúra.

Informačná podpora obsahuje informácie o vonkajšom a vnútornom prostredí organizácie. Zároveň existujú dva informačné toky o externom podnikateľskom prostredí a dva o internom.

1. Informácie o externom podnikateľskom prostredí:

1) súbor ekonomických a politických subjektov pôsobiacich mimo podniku;

2) vzťah, ktorý sa rozvíja medzi nimi a podnikom.

2. Informácie o internom podnikateľskom prostredí:

1) vzťahy v tíme, ktoré určujú saturáciu informačných tokov a intenzitu komunikačných tokov;

2) významy stanovené a vytvorené vo výrobe.

Manažérska analýza zaujíma medzičlánok medzi zberom a spracovaním ekonomických informácií a prijímaním manažérskych rozhodnutí, strategických, vyjadrených pri zostavovaní plánov, a taktických - o operatívnej regulácii postupu výroby potrebnej na dosiahnutie plánovaných cieľov. Považuje sa za jednu z funkcií riadenia výroby.

Na organizáciu informačnej podpory analýzy sa kladie množstvo podmienok: analytické informácie, objektivita informácií, jednota, efektívnosť, racionalita atď.

Základom efektívneho fungovania manažérskeho systému je kvalita manažérskeho povedomia.

O slabý informačný systém stav manažmentu závisí od neznámych okolností a skreslených údajov, ako aj od subjektívnych záujmov zamestnancov, keď sa manažérovi povie niečo, čo naozaj nie je potrebné. Záujmy zamestnancov, ktoré sú v rozpore so záujmami organizácie, zničili nejednu organizáciu. Vedúci organizácie musí mať informácie o týchto otázkach:

o o prijatých cieľoch činnosti organizácie;

o o dlhodobej a krátkodobej stratégii, taktike organizácie prijatej v tejto fáze činnosti;

o o hlavných udalostiach v makroprostredí týkajúcich sa činnosti organizácie;

o o stave a zmenách vyskytujúcich sa v mikroprostredí;

o o aktuálnom stave organizácie a prognóze vývoja na plánovacie obdobie;

o o hlavných návrhoch strategických partnerstiev a obchodných operácií.

o zloženie komplexu dokumentov, súborov dokumentov zaradených do komplexu;

o nomenklatúra údajov zahrnutých v dokumente;

o frekvencia prezentácie.

Takýto súbor dokumentov udržiavaných organizáciou na posúdenie jej stavu môže zahŕňať súbory periodických, priebežných a prognózovaných informácií. Súbor periodických informácií zahŕňa denné a týždenné informácie.

Denný report môže pokryť hlavné udalosti, ktoré sa udiali v organizácii počas dňa.

Týždenne - analyzovať dokončené transakcie počas týždňa, implementáciu zmlúv, podmienky na trhu, upozorniť na ťažkosti a nedostatky v práci organizácie prvej osoby.

Na vytvorenie analytickej informačnej základne je potrebné.

1. Účtovníctvo a analýza. Ekonomická činnosť ako predmet účtovníctva, analýzy a kontroly

Ekonomická činnosť je činnosť jednotlivcov a podnikov rôznych foriem vlastníctva a organizácie, vykonávaná v rámci platnej legislatívy a spojená s výrobou alebo obchodom, poskytovaním služieb alebo vykonávaním určitého druhu práce s cieľom uspokojiť spoločenskú, resp. ekonomické záujmy nielen vlastníka, ale aj pracovnej sily.

Vo vnútornom systéme riadenia každého podniku je rozhodujúcim článkom účtovníctvo, ktoré zabezpečuje zber, systematizáciu a syntézu údajov potrebných pre riadenie. Účtovníctvo predstavuje druh činnosti, ktorej predmetom sú informácie. Účtovníctvo zisťuje prítomnosť, meria a eviduje výsledky hospodárskej činnosti z kvantitatívneho a kvalitatívneho hľadiska.

Účelom účtovníctva je zefektívniť informačné toky pre efektívne využitie pri manažérskych rozhodnutiach a zachovať informácie pre archív.

Rôzne typy obchodných analýz a analýz a ich výsledky sú široko používané širokou škálou zainteresovaných strán.

Typicky sa v podnikateľskej činnosti rozlišuje medzi finančným účtovníctvom a manažérskym (účtovným) účtovníctvom.

1. Finančné účtovníctvo je založené na účtovných informáciách, ktoré okrem toho, že ich manažment používa v rámci spoločnosti, oznamuje aj tým mimo organizácie.

2. Manažérske účtovníctvo zahŕňa všetky typy účtovných informácií, ktoré manažment meria, spracováva a oznamuje na interné použitie. Prakticky vyvinuté delenie účtovníctva vedie k rozdeleniu analýzy na externú a vnútroekonomickú analýzu.

Zainteresované strany môžu vykonávať externú finančnú analýzu. Základom pre takúto analýzu sú najmä oficiálne finančné výkazy podniku, publikované v tlači a prezentované zainteresovaným stranám vo forme súvahy. Napríklad na posúdenie stability konkrétnej banky sa klient pozrie do súvah bánk a na základe nich vypočíta určité ukazovatele pre porovnanie so stabilnými bankami. Úplnú a komplexnú analýzu však, žiaľ, nemožno vykonať z dôvodu neúplnosti a obmedzených informácií uvedených vo finančnej a účtovnej dokumentácii.

Externá analýza zahŕňa analýzu absolútnych a relatívnych ukazovateľov zisku, rentability, bilančnej likvidity, solventnosti podniku, efektívnosti použitia cudzieho kapitálu a všeobecnú analýzu finančnej situácie podniku.

Naproti tomu interná finančná analýza je potrebná a vykonáva sa v záujme samotného podniku. Na jej základe sa vykonáva kontrola nad činnosťou podniku nielen nad finančnými, ale aj organizačnými činnosťami a načrtávajú sa ďalšie spôsoby rozvoja výroby. Základom pre takúto analýzu sú finančné dokumenty (správy) samotného podniku, je to súvaha v rozšírenej forme, všetky druhy finančných správ nielen k určitému dátumu (mesiac, rok), ale aj aktuálne, čo vám umožní mať presnejší popis záležitostí a stability podniku. Hlavným smerom internej finančnej analýzy je analýza efektívnosti kapitálových záloh, vzťahu nákladov, obratu a zisku, použitia cudzieho kapitálu a vlastného imania. Inými slovami, skúmajú sa všetky aspekty ekonomických aktivít podniku. Niektoré oblasti takejto analýzy môžu byť často obchodným tajomstvom.

Analýza ekonomickej činnosti je jedným z hlavných prvkov riadenia každej organizácie. Slúži ako prostriedok na zisťovanie rezerv, zdôvodňovanie podnikateľských plánov a sledovanie ich realizácie so zameraním na konečný cieľ podnikania – dosiahnutie zisku.

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY UKRAJINY

Vysoká škola ekonómie a manažmentu

Ekonomická fakulta

Katedra účtovníctva a auditu

KURZOVÁ PRÁCA

disciplínou

"Manažérske účtovníctvo"

Téma: "Manažérske účtovníctvo a analýza problémov manažmentu"

Vyplnil: študent

Kurz ________ odbor

skupiny ______

Vedecký riaditeľ

____________________________

____________________________

Dielo bolo odovzdané "____"__________ _____.

Skontrolované a schválené na ochranu "___"__________ _____ g.

Obhajoba sa konala "_____"__________ _____.

Stupeň ________________________

Simferopol, 2007

ÚVOD.. 3

Oddiel 1. Manažérske účtovníctvo, podstata, ciele a ciele rozsah použitia 5

Podstata manažérskeho účtovníctva a hlavné rozdiely od finančného účtovníctva 5

1.2. Systémy a typy manažérskeho účtovníctva. 13

Závery k prvej časti. 24

Časť 2. Hlavné smery analýzy v manažérskom účtovníctve. 26

2.1. Analýza nákladov. 26

2.2. Analýza strediskami zodpovednosti. tridsať

2.3. Priame náklady 37

2.4. Prístupy k efektívnemu manažérskemu účtovníctvu v organizácii 44

Závery k druhej časti. 51

ZÁVER... 53

Bibliografia... 56

PRÍLOHA 1. 57

Príloha 2. 58

ÚVOD

Relevantnosť štúdia manažérskeho účtovníctva a analýzy manažérskych problémov pomocou tohto účtovného nástroja je nepopierateľná. Dnes už každý chápe, že riadenie podniku je súhrn rôznych výrobných a nevýrobných faktorov, akcií a príležitostí na podnikateľskú činnosť, ktorej konečným cieľom je dosahovanie zisku, t.j. prebytok príjmov nad výdavkami. Riadenie nie je možné bez informácií alebo súboru informácií o stave riadeného systému, kontrolných činnostiach a vonkajšom prostredí. Manažérske účtovníctvo je oblasť vedomostí a oblasť činnosti súvisiacej s tvorbou a využívaním ekonomických informácií pre riadenie v rámci ekonomického subjektu (podniku, firmy, banky a pod.). Jeho účelom je pomáhať manažérom (manažérom) robiť ekonomicky správne rozhodnutia.

Predmetom skúmania v predmetovej práci je predmet manažérske účtovníctvo. Priamym predmetom štúdia je manažérske účtovníctvo a analýza manažérskych problémov vykonávaná pomocou systému manažérskeho účtovníctva.

Účelom práce je na základe štúdia literárnych prameňov charakterizovať predmet v súlade s predmetom. Na dosiahnutie tohto cieľa sa očakáva vyriešenie nasledujúcich úloh:

Zvážte podstatu manažérskeho účtovníctva a hlavné rozdiely od finančného účtovníctva, preskúmajte systém manažérskeho účtovníctva a určte vývojové trendy;

Zhrňte výsledky štúdie vo forme záverov.

Hlavné metódy použité v práci sú systematizácia, zovšeobecňovanie, porovnávanie, analýza a syntéza, indukcia a dedukcia. Systematizácia je všeobecná vedecká metóda so širokým spektrom aplikácií. V prvom rade vám táto metóda umožňuje študovať prvky na základe hlavného faktora, ktorý ich spája. Zovšeobecnenie možno opísať ako syntézu. Toto je jeden z najdôležitejších momentov každej analýzy, pretože tu je potrebné vedieť oddeliť vplyv typických faktorov od náhodných. Indukcia a dedukcia sú dve komplementárne metódy, ktoré spájajú všeobecné a špecifické aspekty skúmaného javu alebo procesu. Napríklad analýza závislosti finančných výsledkov od objemu predaja predpokladá znalosť faktorov takéhoto vplyvu a schopnosť určiť najvýznamnejšie z nich v celkovom vyjadrení. Indukčná metóda vám umožňuje určiť kvantitatívne charakteristiky rôznych ukazovateľov a vyvodiť všeobecný záver pre každý ukazovateľ a jeho systém. Odpočet, ktorý funguje opačným smerom, t. j. od všeobecného ku konkrétnemu, sa môže uplatniť, keď je celkový výsledok pochybný alebo opatrný.

Štrukturálne sa práca skladá z úvodu, dvoch tematických častí, záveru (záverov), zoznamu odkazov a aplikácií. Prvá kapitola skúma teoretické a metodologické základy manažérskeho účtovníctva, jeho obsah a systém, jeho úlohu v podnikateľskej činnosti a podnikaní súvisiacej s výrobou. Druhá časť odhaľuje hlavné oblasti analýzy používané v manažmente na riešenie problémov manažmentu.

Hlavnými zdrojmi, ktoré slúžili ako základ pre výskum v práci, sú práce Adamova N., Druryho K., Dsyatkina I.V. , Karpová T.P. , Murymov A. A.

Oddiel 1. Manažérske účtovníctvo, podstata, ciele a ciele rozsah použitia

Podstata manažérskeho účtovníctva a hlavné rozdiely od finančného účtovníctva

Rastúca zložitosť podnikania a potreba robiť manažérske rozhodnutia v dynamickom a ťažko predvídateľnom prostredí viedli k procesu transformácie tradičného účtovníctva na systém spracovania a analýzy finančných informácií.

Ak je používateľom tohto systému daňový úrad, tak hovoríme o daňovom účtovníctve. Keďže dane od spoločnosti vyberá štát, daňové účtovníctvo je upravené legislatívnymi aktmi a pokynmi daňovej služby.

Nadmerný daňový tlak núti podniky vyhýbať sa daniam, čo do značnej miery určuje formálny a fiktívny charakter daňových správ spoločnosti. Miešajú skutočné ekonomické udalosti s fiktívnymi transakciami, ktorých jediným cieľom je znížiť dane na najnižšiu možnú úroveň. Ak sú používateľmi finančného systému zakladatelia podniku, akcionári, investori a veritelia, informácie sa poskytujú v súlade s pravidlami finančného účtovníctva. Inými slovami, finančné účtovníctvo je univerzálny jazyk, prostredníctvom ktorého môžu zainteresované strany získať informácie o finančnej situácii podniku. Ochrana práv akcionárov a investorov je u nás v plienkach a finančné účtovníctvo má do značnej miery formálny charakter.

Podniky nemajú záujem o objektívne pokrytie svojich aktivít vo vzťahu k externým užívateľom. Vysoké príjmy môžu upútať pozornosť daňových úradov a zločineckých komunít, preto spoločnosti vo svojich finančných správach podceňujú výšku získaného zisku.

Finančné účtovníctvo v mnohých ohľadoch kopíruje daňové účtovníctvo a neodráža skutočnú situáciu v podniku. Potreba získať finančné prostriedky na finančných trhoch núti podniky vykazovať časť svojich úspechov vo finančných výkazoch a používať medzinárodné účtovné pravidlá.

Jediným zdrojom, ktorý vám umožní plne reprezentovať aktivity podniku, je vnútropodnikové, resp. manažérske účtovníctvo. Používateľmi finančného systému sú v tomto prípade manažéri spoločností, ktorí majú záujem získať čo najspoľahlivejšie informácie.

Problémom rozvoja manažérskeho účtovníctva u nás je nedostatok vysokokvalifikovaného personálu. Vedúci účtovných služieb sa spravidla dobre orientujú v zložitosti daňového účtovníctva a začínajú mechanicky používať jeho princípy pri príprave vnútropodnikových výkazov. Všetky operácie firmy, ktoré budú daňovému inšpektorátu ukryté, si účtovník uchová v hlave, nie bezdôvodne sa domnieva, že takúto hlavu je veľmi ťažké vyhodiť. Výsledkom je, že namiesto jasného a holistického obrazu o finančnej zložke podniku bude mať manažér na stole kopu nepotrebných papierov a útržkovitých informácií, ochutených úzkym odborným účtovníckym žargónom. Riadenie spoločnosti sa bude vykonávať z rozmaru, čo skôr či neskôr povedie k bankrotu alebo prevzatiu silnejším konkurentom.

Aby sa podnik mohol rozvíjať a obstáť v konkurencii, manažér musí mať úplný a jasný obraz o finančných aktivitách podniku. A v tom mu môže pomôcť jedine manažérske účtovníctvo. Jednou z hlavných funkcií manažérskeho účtovníctva je vytvoriť efektívnu komunikáciu medzi rôznymi oddeleniami spoločnosti, vyvinúť systémy pre efektívnu motiváciu zamestnancov a organizovať kontrolu nad využívaním zdrojov spoločnosti a ich bezpečnosťou. Najlogickejším krokom pre efektívne vytvorenie manažérskeho účtovníctva je vytvorenie špeciálnej štrukturálnej jednotky, ktorej hodnosť vedúceho by nemala byť nižšia ako status hlavného účtovníka. Systém manažérskeho účtovníctva nebude prioritou, čo bezprostredne ovplyvní kvalitu a reálnu užitočnosť informácií pripravovaných pre manažment spoločnosti.

Manažérske účtovníctvo určite zvýši efektívnosť podniku/organizácie, čo však nevyhnutne prinesie zmeny v praktickej práci podniku. Všetky hlavné procesy výroby a hospodárskej činnosti podniku: zásobovanie, výroba, predaj a riadiace funkcie, ktoré ich koordinujú, priamo súvisia s vynaložením práce, materiálu a finančných zdrojov. Tieto výdavky možno považovať za oprávnené, ak sa v dôsledku ich realizácie dosiahnu príjmy, ktoré prevyšujú vynaložené náklady. Riadenie podniku je v podstate kombináciou rôznych výrobných a nevýrobných faktorov, akcií a príležitostí na podnikateľskú činnosť, ktorej konečným cieľom je dosahovanie zisku, t.j. prebytok príjmov nad výdavkami.

Riadenie nie je možné bez informácií alebo súboru informácií o stave riadeného systému, kontrolných činnostiach a vonkajšom prostredí. V tomto chápaní ekonomické informácie fungujú ako základ pre procesy prípravy, prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí.

Ekonomické informácie pre riadenie obchodných organizácií sú generované v systémoch plánovania, účtovníctva a analýzy výrobných a finančných činností.

Vo všeobecnosti možno systém na poskytovanie ekonomických informácií podniku znázorniť ako nasledujúci diagram (obr. 1.1).

Obr.1.1. Vzťah medzi finančným a manažérskym účtovníctvom a ekonomickou analýzou.

Finančné účtovníctvo je určené na poskytovanie výkazníckych informácií najmä externým používateľom: akcionárom a ostatným vlastníkom, veriteľom, investorom podniku, jeho zamestnancom, dodávateľom a odberateľom, daňovým a štatistickým úradom štátu, verejným a odborovým organizáciám.

Manažérske účtovníctvo je oblasť vedomostí a oblasť činnosti súvisiacej s tvorbou a využívaním ekonomických informácií pre riadenie v rámci ekonomického subjektu (podniku, firmy, banky a pod.). Jeho účelom je pomáhať manažérom (manažérom) robiť ekonomicky správne rozhodnutia.

Informácie generované systémom manažérskeho účtovníctva musia spĺňať tieto požiadavky: spoľahlivosť; úplnosť; relevantnosť; integrita; zrozumiteľnosť; včasnosť; pravidelnosť.

Podobné požiadavky sa vzťahujú na informácie finančného účtovníctva. Ich obsah a význam sa však môžu líšiť

Manažérske účtovníctvo v podstate využíva rovnaké princípy ako finančné účtovníctvo a je logickým dôsledkom vývoja účtovníctva a jeho vývoja.

Obr.1.2. Vzťah účtovníctva, výroby a manažérskeho účtovníctva.

Z vyššie uvedenej schémy je zrejmé, že manažérske účtovníctvo pozostáva z dvoch zložiek: výrobného účtovníctva, určeného na interné (vnútropodnikové, ako už bolo povedané) riadenie výroby a predaja výrobkov, a tej časti finančného účtovníctva, ktorá slúži na riadenie finančné činnosti priamo v organizácii. Neznamená to, že pri organizovaní manažérskeho účtovníctva a vytváraní jeho systému je potrebné obe tieto funkcie spájať. Môžu existovať samostatne: výrobné účtovníctvo vedie evidenciu nákladov a výsledkov výroby a predaja a finančné účtovníctvo sa okrem vedenia účtovných záznamov, zostavovania súvahy a iných foriem výkazníctva podieľa na riadení finančných transakcií a tokov. finančných prostriedkov a súvisiacich činností. V malých organizáciách by sa funkcie riadenia a finančného účtovníctva mali spojiť do jednej služby.

Hlavným princípom manažérskeho účtovníctva je jeho zameranie na uspokojovanie informačných potrieb manažmentu, riešenie problémov vnútropodnikového riadenia rôznych úrovní práv a povinností. Informácie musia zároveň predchádzať prijatým rozhodnutiam. Údaje z manažérskeho účtovníctva potrebujú predovšetkým tí, ktorí hospodária so zdrojmi alebo tieto výdavky sami realizujú. Preto je jednou zo zásad účtovania manažmentu zameranie sa na zoskupenie nákladov a výsledkov činností podľa vnútropodnikových, vnútropodnikových divízií podniku. So znalosťou informácií z manažérskeho účtovníctva môžu vrcholoví manažéri sledovať všetky finančné a ekonomické aktivity podniku, t.j. sledovať prebiehajúce procesy v reálnom čase, promptne sledovať pracovné výsledky, včas prijímať opatrenia na odstránenie nedostatkov vedúcich k vyšším nákladom a zníženiu rentability výroby a predaja.

Pre manažérske účtovníctvo je dôležité nielen vypočítať absolútnu hodnotu ukazovateľov, ale predovšetkým odchýlky od stanovených výkonnostných parametrov a zamerať sa na identifikáciu faktorov ovplyvňujúcich odchýlky. Ich identifikácia je základom kontroly odchýlok, pri ktorej sa na základe informácií o odchýlkach od vopred stanovených parametrov stavu alebo správania objektu vykonáva nápravná činnosť na riadenom objekte.

Najvýraznejšie rozdiely medzi finančným a manažérskym účtovníctvom sú nasledovné (obr. 1.3)

Manažérske účtovníctvo v konečnom dôsledku na rozdiel od účtovníctva nezahŕňa skutočné účtovanie o výške majetku, nákladov a výnosov, stave vyrovnania a záväzkov a podmienok ovplyvňujúcich výrobnú, hospodársku a finančnú činnosť organizácie. Jeho účelom je poskytnúť informácie pre rozhodovanie o riadení ekonomiky podniku a overiť efektívnosť realizácie prijatých rozhodnutí.

Obr.1.3. Porovnávacia charakteristika finančného a manažérskeho účtovníctva.

Manažérske účtovníctvo je neoddeliteľnou súčasťou systému riadenia podniku. Je navrhnutý tak, aby poskytoval generovanie informácií potrebných pre:

sledovanie efektívnosti súčasných aktivít organizácie ako celku a v kontexte jej jednotlivých divízií, typov činností a trhových sektorov;

plánovanie budúcej stratégie a taktiky vykonávania komerčných aktivít vo všeobecnosti a jednotlivých obchodných operácií, optimalizácia využitia materiálnych, pracovných a finančných zdrojov organizácie;

meranie a hodnotenie efektívnosti podnikania vo všeobecnosti a podľa divízií organizácie, zisťovanie stupňa ziskovosti určitých druhov výrobkov, prác, služieb, sektorov a trhových segmentov;

úprava kontrolných vplyvov na postup výroby a predaja výrobkov, tovarov a služieb, zníženie subjektivity v rozhodovacom procese na všetkých úrovniach riadenia.

Na základe toho sú hlavnými cieľmi organizácie manažérskeho účtovníctva orientácia na dosiahnutie vopred stanoveného cieľa podnikania, potreba poskytnúť alternatívne možnosti riešenia daného problému, účasť na výbere optimálneho variantu a na výpočte štandardných parametrov. na jeho realizáciu, orientáciu na identifikáciu odchýlok od stanovených parametrov vykonávania, interpretáciu zistených odchýlok a ich analýzu. Okrem toho je potrebné dodržiavať všeobecné princípy generovania informácií pre manažment: princíp postupovania dát pre prijímanie manažérskych rozhodnutí a princíp zodpovednosti za jeho dôsledky. Správne odhadnúť nadchádzajúce výdavky a príjmy je oveľa dôležitejšie ako zaznamenať stratené príležitosti. Zároveň, ak neexistuje zodpovednosť za obchodné výsledky na všetkých úrovniach riadenia, vedenie manažérskeho účtovníctva nemá zmysel.

Postupom času sa rozsah úloh manažérskeho účtovníctva výrazne rozšíril. V súčasnosti sa okrem vyššie uvedených účelov v krajinách s rozvinutým trhovým hospodárstvom rozlišujú tieto účtovné úlohy pre manažment:

· zaznamenávanie a vykazovanie nákladov vrátane kategorizácie, sumarizácie, prezentácie a interpretácie údajov o nákladoch zainteresovaným používateľom;

· stanovenie a posúdenie nákladov na konkrétne produkty, služby alebo miesta, kde náklady vznikajú, centrá zodpovednosti;

· riadenie nákladov a analýza nákladov, t.j. prezentácia údajov o nákladoch vo forme informácií vhodných na plánovanie a kontrolu manažmentu.

Z uvedených účtovných funkcií sú prvé dve funkcie tradičné pre naše výrobné účtovníctvo a posledná je inováciou.

Moderné manažérske účtovníctvo zahŕňa funkcie prognózovania, štandardizácie, plánovania, prevádzkového účtovníctva a kontroly. Prognóza hlavných ukazovateľov výkonnosti podniku špecifikuje jeho ciele na dané časové obdobie a prispieva k ich dosiahnutiu. Vychádza z časopriestorovej štúdie stavu trhu, jeho štruktúry a faktorov ovplyvňujúcich potreby konkrétnych produktov a služieb, štúdia trendov ich vývoja a analýzy finančných možností kupujúcich. Základom je prognóza predaja ako nevyhnutný prvok plánovania výroby a predaja tovaru.

1.2. Systémy a typy manažérskeho účtovníctva

Každý systém je súbor prvkov, ktoré sú vo vzájomných vzťahoch a spojeniach, ktoré tvoria určitú celistvosť jednoty. V účtovníctve sú takýmito prvkami ekonomický majetok, zdroje jeho tvorby a príjmov, ekonomické procesy a ich výsledky, t.j. predmety finančného účtovníctva. Medzi systémotvorné znaky tu patrí možnosť hodnotenia činnosti organizácie v jedinom nákladovom meradle, súlad modelu účtovných úloh s obehom ekonomického majetku, používanie jednotnej, vzájomne prepojenej účtovej osnovy, retrospektívny charakter a právnu platnosť svojich údajov.

Prvkami systému manažérskeho účtovníctva sú aj jeho objekty a vzťahy medzi nimi. V zásade sú rovnaké ako v účtovníctve, ale neposudzujú sa z hľadiska konštatovania a analýzy skutočnosti dostupnosti a pohybu finančných prostriedkov, zdrojov ich tvorby, zmien pod vplyvom obchodných transakcií, ale z hľadiska využitie spotreby zdrojov, pomer nákladov a dosiahnutých výsledkov. Okrem tradičných ukazovateľov pre finančné účtovníctvo sú predmetom manažérskeho účtovníctva dodatočné ukazovatele pridanej a diskontovanej hodnoty, hraničného zisku, prílevu a odlivu hotovosti, čiastok a mier krytia a ich derivátov.

Podľa zamýšľaného účelu možno systémy manažérskeho účtovníctva rozdeliť na strategické účtovníctvo pre vrcholový manažment podnikov, spoločností, firiem a bežné účtovníctvo pre interný manažment. V oboch prípadoch je manažérske účtovníctvo určené na to, aby naučilo manažérov hodnotiť svoje schopnosti a efektívne kontrolovať zdroje spotrebované pri presadzovaní týchto schopností.

Strategické účtovníctvo je orientované na budúcnosť. Ani jedna hospodárska organizácia nemôže rátať s neustálym a stále sa zvyšujúcim úspechom svojej činnosti počas mnohých rokov. Navyše, ak sa nerozvinie, skôr či neskôr ho čaká finančný kolaps. Strategické účtovné informácie a používanie ich údajov by malo umožniť prijímať rozhodnutia, ktoré tomu zabránia.

Riadiaca funkcia alebo reakcia manažmentu na údaje manažérskeho účtovníctva pozostáva zo súboru opatrení na dosiahnutie stanoveného cieľa, hodnotenie výkonnosti jednotlivých divízií podniku a vypracovanie nápravných opatrení v prípade odchýlky od noriem a štandardov náklady, objem výroby a tržby.

Operatívne účtovníctvo zabezpečuje identifikáciu úzkych miest v činnosti podniku, v jeho výrobných a predajných možnostiach, generuje informácie pre riadenie sortimentu výrobkov a tovarov, nákladov a výsledkov výrobnej a predajnej činnosti, pomáha pri určovaní dodávateľských cien a účasti na trhu, poskytuje ďalšie informácie pre operatívne rozhodnutia.rozhodnutia manažmentu.

Základom operatívneho manažérskeho účtovníctva je výpočet výrobných a odbytových nákladov ako súboru premenných v závislosti od objemu činnosti, výdavkov a nákladov na organizáciu a riadenie podniku, ktoré sú prevažne konštantné v závislosti od dĺžky vykazovaného obdobia. . Ide o takzvaný systém účtovania znížených nákladov alebo variabilných nákladov (priame náklady, variabilné náklady, marginálne náklady).

Operatívne účtovníctvo pre manažment čiastočne plní funkcie vnútornej kontroly ekonomickej efektívnosti podniku a jeho divízií, rentability výroby a predaja jednotlivých výrobkov, tovarov a služieb.

Neoddeliteľnou súčasťou tohto druhu účtovníctva je prevádzková diagnostika finančnej a ekonomickej činnosti podniku. Sleduje a analyzuje finančnú situáciu organizácií, ich úroveň rentability, hodnotí riziká a vypracúva odporúčania pre riadenie rizík.

Na informácie pre interné riadenie sa vzťahuje množstvo špecifických požiadaviek, ktoré sa líšia od požiadaviek na informácie pre finančné účtovníctvo a účtovných informácií pre externých používateľov. Ona musí byť:

· funkčné, vytvorené podľa princípu „čím rýchlejšie, tým lepšie“;

· cieľový, t.j. zamerané na riešenie konkrétnych problémov manažmentu;

· cielený – orientovaný na konkrétneho spotrebiteľa – manažéra a úlohy, ktoré rieši;

· dostatočné – informácie z manažérskeho účtovníctva by nemali byť nadbytočné, ale úplne postačujúce na prijímanie vhodných rozhodnutí;

· ekonomické získavanie a používanie;

· flexibilný, prispôsobený možnostiam zmien v podnikaní.

Reportingové a informačné systémy pre manažment fungujú ako komunikačné prostriedky a plnia najdôležitejšiu úlohu – prenos údajov z plánovacích a kontrolných systémov na tie úrovne manažmentu, ktoré sú zodpovedné za rozhodovanie o určitých otázkach. Na posúdenie im musia byť predložené spoľahlivé, jasné a stručné, úplné a včasné informácie štruktúrované podľa úrovne zodpovednosti a stupňa zložitosti rozhodovania.

Zlepšenie filozofie manažérskeho účtovníctva. Vlastnosti vývoja manažérskeho účtovníctva na Ukrajine.

Manažérske účtovníctvo má západné korene a je u nás novinkou. Ale na Západe sa táto oblasť praktických vedomostí vyvíjala pomerne dlho.

Takže v 80. rokoch 20. storočia. V odbornej a akademickej literatúre sa začali objavovať kritiky postupov manažérskeho účtovníctva. Najdôkladnejšia kritika pochádza od Roberta Kaplana z Harvard Business School. Vo viacerých publikáciách spochybnil relevantnosť modernej praxe manažérskeho účtovníctva.

V roku 1987 napísal spolu s Thomasom Johnsonom knihu Stratený význam: Vzostup a pád manažérskeho účtovníctva. Kniha sa stala všeobecne známou najmä vďaka konštatovaniu autorov, že firmy stále používajú postupy manažérskeho účtovníctva, princíp „just-in-time“ bol vyvinutý pred viac ako 30 rokmi, a preto je v modernej dobe zastaraný. konkurencia a rozvoj výroby. Hoci názory na potrebu zmien v manažérskom účtovníctve sú rozdielne, mnohí odborníci sú pevne presvedčení, že sú potrebné zásadné zmeny.

Hlavné kritiky modernej praxe manažérskeho účtovníctva sú nasledovné:

· tradičné manažérske účtovníctvo nespĺňa požiadavky modernej úrovne rozvoja výroby a zvýšenej konkurencie.

· Tradičné systémy nákladového účtovníctva poskytujú zavádzajúce informácie, ktoré nie sú vhodné na rozhodovanie.

· prax manažérskeho účtovníctva stráca v nadväznosti na požiadavky finančného účtovníctva samostatnosť a nadobúda pomocný charakter.

· manažérske účtovníctvo sa takmer výlučne zameriava na interné aspekty činnosti podniku a nevenuje pozornosť podnikateľskému prostrediu, v ktorom podnik pôsobí.

Pozrime sa na tieto komentáre podrobnejšie.

Neschopnosť reagovať na zmeny v úrovni rozvoja výroby a zvýšenú konkurenciu. V 80. rokoch 20. storočia Pokročilá priemyselná technológia (AIT) a výrobné metódy just-in-time priniesli významné zmeny do výrobných procesov mnohých organizácií. Spoločnosti si uvedomili, že úspešná súťaž s konkurenciou si vyžaduje výrobu vylepšených, vysokokvalitných produktov za nízke náklady a poskytovanie špičkových služieb zákazníkom. Mnoho spoločností reagovalo na tieto konkurenčné požiadavky investovaním do PMT, osvojením si výrobnej filozofie just-in-time a zameraním sa na ciele, akými sú vysoká kvalita, inovácia produktov, včasné dodanie a flexibilita služieb zákazníkom.

Tieto zmeny viedli k mnohým problémom, napríklad: ako vyhodnotiť efektívnosť investícií do APP, ako vypočítať náklady na produkt, ako zmeniť systém kontroly a ukazovatele výkonnosti spoločnosti tak, aby stimulovali manažérov k dosiahnutiu nové strategické ciele spoločnosti v oblasti výroby a konkurencie. Niektoré organizácie tvrdili, že ich systémy nákladového účtovníctva skôr bránia zmenám v ich činnostiach, než aby ich uľahčovali. V dôsledku toho množstvo špecialistov tvrdilo, že manažérske účtovníctvo potrebuje revolúciu, ktorá by odrážala revolúciu vo výrobe.

Základnú požiadavku výroby v trhovej ekonomike vyjadruje pojem just-in-time, čo je výroba správnych komponentov v správnom čase a len vtedy, keď sú požadované. Prieskum vykonaný K. Drurym ukázal, že 84 % spoločností skúmalo zásoby na základe výpočtov úplných nákladových divízií na výpočet mesačných ziskov pre účely interného finančného výkazníctva. Ak sa na odhad zásob použije kalkulačný systém s úplným rozdelením nákladov, manažéri ziskových stredísk môžu zvýšiť zisk zvýšením zásob. To spôsobuje, že systém merania zisku funguje opačným smerom ako filozofia just-in-time. Správy o vykonaní odhadov prichádzajú príliš neskoro, takže ich nemožno použiť na kontrolu výrobných rádií. Tieto správy sa zvyčajne zostavujú na mesačnej alebo týždennej báze. Priemyselné podniky, ktoré zaviedli „načasovú“ výrobu, však majú spravidla krátke výrobné cykly, a preto by sa informácie o problémoch vznikajúcich vo výrobe mali dostávať okamžite, alebo aspoň denne. Spoločnosti s filozofiou JIT by sa chceli zamerať na metriky, ktoré odrážajú kvalitu a spoľahlivosť produkcie, a nie na rozdiely v nákupných cenách, ktoré odvádzajú pozornosť od kľúčových metrík. Tieto ukazovatele by mali spájať všetky faktory dôležité pre nákupnú činnosť, najmä kvalitu a spoľahlivosť dodávateľov, nielen ceny. Niektorí odborníci tvrdia, že koncept stanovovania noriem je nezlučiteľný s princípom neustáleho zlepšovania filozofie just-in-time. Keď sú stanovené normy, zdá sa, že nahrádzajú túžbu po neustálom zlepšovaní túžbou dosiahnuť presne tieto štandardné ukazovatele. Dynamika ukazovateľov výkonnosti v rôznych časových obdobiach poskytuje užitočnú spätnú väzbu v podobe informácií o rýchlosti zmien vo fungovaní výroby.

Manažérske účtovné výkazy sa tradične zameriavajú na náklady. Ak však nevenujete náležitú pozornosť nefinančným ukazovateľom, ktoré sú tak dôležité pre úspešnú konfrontáciu s konkurenciou v podnikateľskom prostredí, potom sa manažéri a personalisti spoločnosti budú snažiť zamerať svoje úsilie len na zlepšovanie nákladových ukazovateľov, a preto ignorovať rovnako dôležité marketing, manažment a strategické aspekty činnosti spoločností.

Obmedzenia tradičných výrobných nákladových systémov. Koncom 80. rokov 20. storočia. Meranie výrobných nákladov a analýza ziskovosti sú čoraz populárnejšie. Úplné výrobné náklady sú vypočítané pre účely finančného výkazníctva. Literatúra o manažérskom účtovníctve naznačuje, že celkové výrobné náklady vypočítané pomocou princípov finančného účtovníctva nie sú vhodné na rozhodovanie. Tvrdí sa, že rozhodnutia by sa mali robiť na základe analýzy prírastkových (odvrátiteľných) nákladov. Podľa tohto prístupu by rozhodnutia, ako je spustenie nového produktu, ukončenie výroby produktu a stanovovanie cien produktov, mali byť založené na skúmaní iba tých prírastkových nákladov a výnosov, ktoré sú určené rozhodnutím. Tento prístup si v prípade potreby vyžaduje špeciálne štúdie. V zložitých, viacrozmerných situáciách v reálnom svete, kde spoločnosti vyrábajú širokú škálu produktov, však nemusí byť praktické jednoznačne priradiť relevantné náklady každému rozhodnutiu, pretože množstvo možností a možností, ktorým manažér v danom čase čelí, je veľa.

Na základe preskúmania 150 systémov nákladového účtovníctva v Spojených štátoch Cooper tvrdil, že všetky spoločnosti používajú na rozhodovanie tradičné úplné výrobné náklady produktu. Nevýhody tradičného rozhodovania o úplných výrobných nákladoch boli rozsiahle diskutované v prácach Johnsona a Kaplana. Tradičné výrobné metódy kalkulácie boli vytvorené pred desiatkami rokov, keď spoločnosti vyrábali malé množstvá výrobkov a hlavné výrobné náklady boli náklady na kľúčových výrobných pracovníkov a základné materiály. Režijné náklady boli nízke, a preto nesprávnosti vyplývajúce z nesprávneho priradenia režijných nákladov ku konkrétnym výrobkom boli zanedbateľné. Náklady na spracovanie boli zároveň natoľko významné, že bolo ťažké odôvodniť presnejšie a komplexnejšie metódy prideľovania réžie k produktom.

V súčasnosti majú spoločnosti tendenciu vyrábať širokú škálu produktov; Mzdové náklady pre kľúčových výrobných pracovníkov predstavujú malú časť celkových nákladov, zatiaľ čo režijné náklady sa stali dôležitejšími. Zjednodušené metódy rozdeľovania režijných nákladov na produkt na základe neustále sa znižujúcich nákladov práce kľúčových pracovníkov vo výrobe už nie je možné ospravedlniť, najmä teraz, keď náklady na spracovanie informácií už nie sú prekážkou pri implementácii komplexnejších systémov spracovania údajov. Intenzívna konkurencia na globálnom trhu navyše vytvorila potrebu presnejších informácií o vplyve rozhodnutí o produktovom mixe na ziskovosť spoločnosti a o tom, či sa výroba produktov začína alebo končí. Na tomto pozadí vznikla metóda účtovania nákladov podľa funkcie.

Transformácia manažérskeho účtovníctva (na pomocný nástroj finančného účtovníctva). Podľa Johnsona a Kaplana sa manažérske účtovníctvo stalo podporným nástrojom finančného účtovníctva. Argumentom je, že výrobné náklady vypočítané na účely finančného účtovníctva sa používajú aj na rozhodovanie. Takéto výpočty zahŕňajú svojvoľné prideľovanie režijných nákladov výrobkom a neodrážajú množstvo zdrojov spotrebovaných konkrétnymi výrobkami. Náklady vypočítané na základe zásad finančného účtovníctva poskytujú dostatočnú presnosť na rozdelenie nákladov medzi náklady na predaný tovar a náklady na zásoby, čo je potrebné pre externé finančné výkazníctvo. Narúšajú však individuálne náklady na výrobok prostredníctvom vzájomného dotovania výrobných nákladov, ktoré vznikajú nesprávnym rozdelením režijných nákladov. Preto strategické rozhodnutia podliehajú požiadavkám finančného výkazníctva.

Druryho výskum poskytuje dôkazy na podporu tvrdení Johnsona a Kaplana, že systémy nákladového účtovníctva primárne slúžia externým potrebám finančného výkazníctva. Pri príprave mesačných interných výkazov o príjmoch sa väčšina spoločností spolieha na požiadavky na externé výkazníctvo a odhaduje zásoby na základe alokácie úplných nákladov, aj keď existujú silné argumenty pre použitie marginálnych nákladov na výkazníctvo interných ziskov. Takmer všetky spoločnosti použili zníženie historických nákladov na rozhodovanie o cenách, zatiaľ čo reprodukčné náklady by sa mali použiť na manažérske účtovníctvo.

Spoločnosti musia robiť informované rozhodnutia a poskytnúť dostatočné dôvody na schválenie požiadaviek finančného výkazníctva ako základu pre získanie informácií o manažérskom účtovníctve. Informácie o manažérskom účtovníctve by nemali byť len vedľajším produktom externých systémov finančného výkazníctva.

Nedostatočná pozornosť k vonkajšiemu prostrediu, v ktorom spoločnosť pôsobí. Manažérske účtovníctvo bolo kritizované za to, že má záľubu v porovnávaní nákladov a výnosov spoločnosti a nevenuje pozornosť vonkajším podmienkam, v ktorých spoločnosť pôsobí. Kritici manažérskeho účtovníctva tvrdia, že je potrebné zamerať väčšiu pozornosť na perspektívu činnosti spoločnosti, do výkazníctva zaviesť ukazovatele, ktoré charakterizujú odbytové trhy spoločnosti a ukazovatele, ktoré charakterizujú jej konkurentov. Tento externe orientovaný prístup je známy ako strategický manažment.

V ZSSR, ktorý zahŕňal Ukrajinu, sa pojem „manažérske účtovníctvo“ nepoužíval. Významná časť ukazovateľov (finančných a nefinančných) súčasného interného výkazníctva bola založená skôr na prevádzkových než účtovných údajoch. Účtovníctvo bolo v podstate finančné účtovníctvo zamerané na sledovanie zachovania socialistického majetku a plnenie štátnych plánov. Účtovné dáta boli zároveň využívané aj pre riadenie s cieľom znížiť náklady a zvýšiť ziskovosť. Rozvoj trhových vzťahov na Ukrajine viedol k zvýšeniu potreby účtovných informácií potrebných pre riadenie podniku. Preto sa pojem manažérske účtovníctvo objavil v zákone Ukrajiny „O účtovníctve a finančnom výkazníctve na Ukrajine“, ktorý bol prijatý v roku 1999 ako synonymum pre vnútropodnikové účtovníctvo. Tento zákon obsahuje nasledujúcu definíciu: „Vnútroekonomické (manažérske) účtovníctvo je systém na spracovanie a prípravu informácií o činnosti podniku pre interných používateľov v procese riadenia podniku. V článku 8 zákona sa zároveň stanovuje, že podnik nezávisle rozvíja systém a formy hospodárenia na farme (manažérske účtovníctvo).

Uskutočniteľnosť a možnosť praktického rozdelenia účtovníctva na finančné a manažérske na Ukrajine, v Rusku a ďalších krajinách – bývalých republikách ZSSR je však vnímaná nejednoznačne a je predmetom širokej diskusie. Fanúšikovia rozdelenia účtovníctva na finančné a manažérske (G. Čumačenko, V. Palij, V. Ivaškevič atď.) sa domnievajú, že takéto rozdelenie nenarúša jednotu účtovného systému, keďže nehovoríme o metodickom rozdelení. účtovníctva, ale o organizačných zmenách. Odporcovia tohto rozdelenia (Ya. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin atď.) sa domnievajú, že účtovníctvo je jediné a nedeliteľné a manažérske účtovníctvo je nákladové účtovníctvo a kalkulácia nákladov, ktoré sa umelo snažia oddeliť jednotlivých, väčšinou mladých ľudí, z účtovníctva, špecialisti zameraní na západné tradície.

Podnikový manažment a ďalší používatelia účtovných informácií potrebujú včasné, spoľahlivé a relevantné informácie. Ak podnik potrebuje určité informácie okrem povinného účtovníctva, môže si takýto informačný systém vytvoriť a pomenovať ho ľubovoľne: „controlling“, „vnútropodnikové účtovníctvo“, „manažérske účtovníctvo“ atď. úloh umožňuje hovoriť o potrebe vytvorenia globálneho účtovného systému, ktorý by mal spĺňať informačné potreby externých aj interných používateľov (obr. 1.4).

Obr.1.4. Globálny účtovný systém

Manažérske účtovníctvo by sa preto malo považovať za účtovný subsystém, ktorý poskytuje finančné a nefinančné informácie potrebné na prijímanie rozhodnutí zameraných na dosiahnutie strategického cieľa podniku.

Závery k prvej časti

1. Rastúca zložitosť podnikania a potreba robiť manažérske rozhodnutia v dynamickom a ťažko predvídateľnom prostredí viedli k procesu transformácie tradičného účtovníctva na systém spracovania a analýzy finančných informácií. a odolať konkurencii, musí mať manažér úplný a jasný obraz o finančných aktivitách podniku. Riadenie nie je možné bez informácií alebo súboru informácií o stave riadeného systému, kontrolných činnostiach a vonkajšom prostredí. Manažérske účtovníctvo je oblasť vedomostí a oblasť činnosti súvisiacej s tvorbou a využívaním ekonomických informácií pre riadenie v rámci ekonomického subjektu (podniku, firmy, banky a pod.). Jeho cieľom je pomáhať manažérom (manažérom) robiť ekonomicky správne rozhodnutia, hlavnými cieľmi organizácie manažérskeho účtovníctva je orientácia na dosiahnutie vopred stanoveného cieľa podnikania, potreba poskytnúť alternatívne možnosti riešenia problému, účasť na výbere optimálny variant a pri výpočte jeho normatívnych parametrov sa zamerať na identifikáciu odchýlok od špecifikovaných výkonových parametrov, interpretáciu zistených odchýlok a ich analýzu.

2. Podľa zamýšľaného účelu možno systémy manažérskeho účtovníctva rozdeliť na strategické účtovníctvo pre vrcholový manažment podnikov, spoločností, firiem a bežné účtovníctvo pre interný manažment. Neoddeliteľnou súčasťou tohto druhu účtovníctva je prevádzková diagnostika finančnej a ekonomickej činnosti podniku.

3. Manažérske účtovníctvo má západné korene a je u nás novinkou. Ale na Západe sa táto oblasť praktických vedomostí vyvíjala pomerne dlho.

Časť 2. Hlavné smery analýzy v manažérskom účtovníctve

2.1. Analýza nákladov

Náklady sú použitie určitého zdroja na dosiahnutie určitého cieľa. Náklady sú vždy spojené s konkrétnym objektom. Objektmi môžu byť typy činností, odvetvia a štrukturálne divízie, vyrábané produkty a služby, projekty a programy.

Informácie o nákladoch zhromažďuje účtovný systém a potom sa distribuuje medzi nákladové objekty. Rozdelenie nákladov môže byť priame, ak existuje jasný vzťah medzi množstvom vynaložených zdrojov a množstvom vyprodukovaného výstupu.

Napríklad na výrobu 1 tony benzínu je potrebné spotrebovať 1,5 tony ropy. Samozrejme, v skutočnosti môže byť potrebné viac alebo menej ropy, v závislosti od použitej technologickej schémy, účinnosti zariadenia a množstva krádeží, ako aj platnosti noriem používaných v podniku. Môžeme však s istotou povedať, že s existujúcim systémom riadenia, kontroly a technológie v podniku bude na výrobu určitého množstva benzínu potrebné veľmi určité množstvo ropy. Náklady na použitý olej sa budú nazývať priame rastlinné náklady.

Vzťah medzi získaným výsledkom a použitými zdrojmi nie je vždy priamy a zrejmý. Keď je potrebný dodatočný analytický postup na prepojenie zdrojov a výsledkov, hovoríme o nepriamych alebo režijných nákladoch.

Nemali by ste napríklad určovať, o koľko mikrónov bol stroj opotrebovaný pri výrobe daného dielu, ale pomocou dodatočného výpočtu vždy viete zistiť viac-menej správny odhad nákladov z dôvodu opotrebovania zariadenia počas výrobu daného dielu. Analytický postup na určenie nepriamych nákladov je zvyčajne založený na meraní skutočnej hodnoty špeciálneho ukazovateľa nazývaného „nákladový faktor“. Zvláštnosťou tohto ukazovateľa je, že jeho zmena umožňuje pomerne presne určiť zmenu hodnoty nákladov. Napríklad počet vyrobených produktov, prevádzkových hodín strojov a zariadení a osobohodiny kľúčového výrobného personálu môžu byť použité ako hnacia sila nepriamych výrobných nákladov. Na určenie nákladov sa okrem skutočnej hodnoty vodiča používa aj konverzný faktor. Podstatou tohto koeficientu je odhad, o koľko sa náklady zmenia, ak sa nákladový faktor zmení o jednu jednotku.

Povedzme, že prevádzkový čas zariadenia je hnacím motorom nepriamych výrobných nákladov. Ako konverzný faktor sa používa nasledujúci pomer: 1 hodina prevádzky zariadenia zvyšuje nepriame výrobné náklady o 15 den. Jednotky . Ak bol vo februári prevádzkový čas zariadenia 20 000 strojových hodín, odhadovaná hodnota nepriamych výrobných nákladov bude 300 000 USD (20 000 hodín * 15 den. jednotiek/hod.).

Najdôležitejším kritériom pre výber nákladového faktora je presnosť určenia výšky odhadovaných nákladov: na konci roka, keď sa porovnávajú skutočné a odhadované náklady, by mal byť rozdiel medzi nimi minimálny. Ak sa ukážu, že predpokladané náklady sú vyššie ako skutočné, potom o výšku nezrovnalosti je potrebné zvýšiť zisk a znížiť náklady spoločnosti získané kalkuláciou. Ak sa odhadované náklady ukážu byť nižšie ako skutočná hodnota, v tomto prípade by rozdiel mal znížiť zisk a zvýšiť náklady (náklady) získané výpočtom.

Ak je rozdiel medzi skutočnými a odhadovanými nákladmi podľa názoru vedenia spoločnosti príliš vysoký, treba použiť iného vodiča (napríklad osobohodiny práce kľúčového personálu výroby). Niekedy sa na presnejšie určenie výšky nákladov používa niekoľko vodičov naraz.

Ak sa náklady menia úmerne zmenám vodiča, nazývajú sa variabilné náklady. Príkladom variabilných nákladov sú náklady na suroviny pri výrobe hotových výrobkov. Ak sa náklady nezmenia napriek zmene nákladového faktora, ide o fixné náklady. Príkladom fixných nákladov môžu byť výdavky spoločnosti na riadenie a kontrolu, preventívne údržbárske práce, upratovanie a bezpečnosť.

V závislosti od charakteru ich vplyvu na zisk môžu byť náklady okamžité alebo inventarizačné. Okamžité alebo periodické náklady znižujú zisky v čase ich vzniku. Príkladom takýchto nákladov sú marketingové a administratívne náklady.

V tomto prípade treba pamätať na rozdiel medzi získaným ziskom pre účely manažérskeho účtovníctva a ziskom vykázaným v hlásení pre daňový úrad. Napríklad náklady na reklamu sa zohľadňujú v nákladoch podniku podľa určitých noriem. V prípade prekročenia normy sa prebytok uhrádza zo zvyšného zisku po zdanení.

Tento druh prístupu nemá nič spoločné s ekonomikou podniku a sleduje jediný cieľ – maximalizovať objem daňových výberov z podniku. V manažérskom účtovníctve nás zaujíma skutočná výška zisku, reálna ziskovosť nášho podnikania, preto je potrebné brať do úvahy okamžité výdavky v plnej miere.

Na rozdiel od okamžitých sa náklady na zásoby považujú za aktívum, kým sa tovar nepredá. To znamená, že napríklad pri stavbe domu sú nákladmi mzdy robotníkov a náklady na materiál. Všetky peňažné výdavky sa považujú za zmenu formy existencie majetkového komplexu a až pri predaji postaveného domu sa výdavky vynaložené na jeho výstavbu stávajú výdavkami, ktoré znižujú výšku zisku.

Náklady môžu byť tiež zoskupené podľa štádií výrobného procesu: náklady na výskum a vývoj, náklady na dizajn, náklady na výrobu produktu, náklady na logistiku a marketing, náklady na popredajné služby a náklady na správu.

Pri analýze výrobných nákladov sa používajú trojprvkové a dvojprvkové nákladové systémy.

Trojprvkový systém pozostáva z priamych nákladov na suroviny, materiály a komponenty, priamych mzdových nákladov a nepriamych alebo všeobecných výrobných nákladov.

Dvojzložkový nákladový systém pozostáva z priamych nákladov na suroviny, materiály a komponenty alebo priamych nákladov na materiál a nákladov na konverziu. Konverzné náklady nie sú nič iné ako súčet priamych nákladov práce a nepriamych nákladov.

Použitie konceptu nákladov na konverziu je vhodné pre high-tech odvetvia, ktoré sa vyznačujú relatívne malým množstvom priamych mzdových nákladov. Napríklad, ak priame mzdové náklady predstavujú 5-6% nákladov podniku, potom je v tomto prípade vhodnejšie použiť dvojzložkový nákladový systém.

Pri rozhodovaní manažmentu existujú dva prístupy k odhadu nákladov. V prvom prístupe náklady na výrobu jedného produktu zahŕňajú variabilné aj fixné náklady. Predpokladá sa, že vyrobené produkty musia pokryť všetky výrobné náklady. Napríklad, ak spoločnosť vyrába 1000 produktov a variabilné náklady sú 5 den. Jednotky na produkt a fixné náklady - 10 000 den. jednotiek, potom náklady na výrobu jedného produktu budú:

5 dní Jednotky + 10 000 denov. Jednotky /1000 produktov = 15 den. Jednotky

Tento prístup sa nazýva úplné nákladové účtovníctvo. Celkové náklady sa počítajú pri zostavovaní účtovnej závierky a určovaní zisku dosiahnutého firmou. Niekedy je užitočné použiť prístup, v ktorom sú do nákladov na výrobu produktu zahrnuté iba variabilné náklady a fixné náklady sa považujú za periodické náklady spojené s činnosťou celého podniku. Tento prístup sa nazýva priame nákladové účtovníctvo. V našom príklade budú náklady na výrobu jedného produktu iba 5 denov. Jednotky

2.2. Analýza strediskom zodpovednosti

Centrá zodpovednosti. Všetky divízie podnikov sú štrukturálne divízie. Na čele každej divízie je manažér, ktorý je zodpovedný za jej činnosť; preto možno každé oddelenie nazvať strediskom zodpovednosti.

a) V skutočnosti

b) Odraz informácií

Obr.2.1. Interakcia medzi centrami a vonkajším prostredím.

Ako je znázornené v časti B na obr. 2.1., stredisko zodpovednosti má vstupy: suroviny a zásoby vo fyzickom víne, hodiny rôznych druhov práce a rôzne druhy služieb. Zvyčajne sa vyžadujú aj určité aktíva.

Zodpovedné centrum vykonáva prácu s týmito zdrojmi a v dôsledku toho produkuje tovar alebo služby ako výstup. Tieto produkty idú buď do iného centra zodpovednosti v rámci organizácie, alebo k externým zákazníkom.

Hoci zdroje používané na výrobu sú väčšinou vo fyzickej forme – libry materiálov a hodiny práce – na účely kontroly manažmentu musia byť vyjadrené v peňažnom vyjadrení, aby sa agregovali fyzicky odlišné prvky zdrojov. Peňažnou mierou zdrojov používaných v centre zodpovednosti sú ich náklady. Okrem informácií o nákladoch sa používajú neúčtovné informácie o takých otázkach, ako je fyzické množstvo použitých materiálov, ich kvalita a odborná úroveň pracovnej sily.

Ak sa výstupy zodpovednostného centra predávajú externým zákazníkom, účtovníctvo to meria ako príjem. Ak sa tovary alebo služby prevedú do iných stredísk zodpovednosti tej istej organizácie, potom sa môžu merať buď v peňažnej forme, ako sú náklady na prevedený tovar alebo služby, alebo v nepeňažnej forme - počet jednotiek produktov.

Manažéri centra zodpovednosti potrebujú informácie o činnosti jednotky, ktorá je im podriadená. Okrem historických informácií o vstupoch (nákladoch) a výstupoch manažéri potrebujú informácie o plánovaných budúcich vstupoch a výstupoch. Systém manažérskeho účtovníctva, ktorý spracováva plánované a skutočné účtovné informácie o vstupoch a výstupoch strediska zodpovednosti, sa nazýva účtovníctvo strediska zodpovednosti. Na rozdiel od systému diferencovaných nákladov a výnosov, ktorý sa zostavuje na konkrétnu úlohu, účtovníctvo zodpovednostnými strediskami predpokladá existenciu stáleho toku informácií, toku zodpovedá stály tok vstupov a výstupov zodpovednostných stredísk organizácie.

Podstatnou charakteristikou účtovníctva zodpovednostných stredísk je, že sa sústreďuje na zodpovednostné strediská. Účtovníctvo celkových nákladov sa zameriava skôr na tovary a služby (formálne nazývané produkty alebo programy) než na centrá zodpovednosti. Tento rozdiel v predmetnej problematike je rozdielom medzi účtovaním podľa zodpovednostných stredísk a účtovaním úplných nákladov.

Nákladová matica ponúka spôsob, ako rozlíšiť medzi nákladmi podľa strediska zodpovednosti a celkovými programovateľnými nákladmi. Riadky matice sú centrami zodpovednosti a jej stĺpce predstavujú výrobné programy (čo v podnikaní zameranom na vytváranie zisku nie je nič iné ako výroba efektívnych typov výrobkov).

Každé centrum zodpovednosti v organizácii zvyčajne vykonáva prácu na rôznych programoch. Napríklad autá značky Mercury Sable (výrobné programy) sa montujú v rovnakých továrňach (centrách zodpovednosti). Napríklad každá z dvoch výrobných divízií – výroba a montáž – pracuje s produktmi X aj Y. Ďalšie dve centrá zodpovednosti – podpora výroby a predaj a administratíva – obsluhujú oba výrobné programy. V konečnom dôsledku v každej bunke matice možno nájsť údaje o konkrétnych vstupoch na vykonávanie konkrétnych programov v konkrétnom stredisku zodpovednosti. Tieto vstupy sa nazývajú nákladové prvky (alebo riadkové prvky).

Celkovo matica zobrazuje tri dimenzie informácií o nákladoch, z ktorých každá odpovedá na rôzne otázky: 1) kde táto nákladová položka vznikla (dimenzia centra zodpovednosti); 2) za akým účelom vznikol (rozmer programu); 3) aký typ zdroja bol použitý (dimenzia nákladového prvku)? Ak sú informácie o nákladoch v bunkách zhrnuté podľa riadkov, výsledkom sú účtovné údaje pre zodpovednostné strediská, ktoré sú dôležité pre riadenie. Ak sú tieto informácie zhrnuté v stĺpcoch, zobrazia sa informácie o programových (tu komoditných) nákladoch, ktoré sú potrebné na určenie ceny a posúdenie rentability programov.

Efektívnosť a efektívnosť. Činnosť manažéra centra zodpovednosti je možné merať formou efektívnosti a efektívnosti centra zodpovednosti. Pod efektívnosťou rozumieme, ako dobre si stredisko zodpovednosti robí svoju prácu, t.j. rozsah, v akom dosahuje želané alebo zamýšľané výsledky. Účinnosť sa používa v inžinierskom zmysle, t.j. počet jednotiek výkonu na jednotku a zdvih. Efektívna činnosť je vyjadrená buď vo výrobe dodaného objemu výkonu s minimálnym využitím vstupných prvkov, alebo maximálnym možným objemom výkonu pre daný rozsah využitia vstupných prvkov.

Efektívnosť je vždy súčasťou cieľov organizácie; účinnosť nie je. Efektívne centrum zodpovednosti je také, ktoré vyrába produkty s čo najmenším množstvom zdrojov. Ak sa však tento výstup nezhoduje s cieľmi organizácie, potom je hudobné centrum neefektívne.

Príklad. Centrum zodpovednosti musí byť efektívne a efektívne. V niektorých situáciách možno účinnosť a efektívnosť objaviť rovnakým spôsobom. Napríklad v obchodných organizáciách zisk predstavuje efektívnosť a efektívnosť. Ak neexistuje komplexné opatrenie, používa sa klasifikácia rôznych ukazovateľov výkonnosti týkajúcich sa účinnosti (napríklad počet sťažností na 1 000 predaných kusov) a účinnosti (napríklad počet hodín práce na vyrobenú jednotku).

Tri prvky tohto vzťahu vedú k definovaniu typov zodpovednostných stredísk, ktoré zohrávajú dôležitú úlohu v riadiacich riadiacich systémoch: teda príjmové strediská, nákladové strediská, ziskové strediská a investičné strediská.

Príjmové strediská. Ak je manažér zodpovedného strediska zodpovedný za peňažný výkon (výnosy), ale nie je zodpovedný za náklady na tovar alebo služby predávané strediskom, potom sa stredisko nazýva príjmové stredisko.

Nákladové strediská. Ak manažérsky systém meria výdavky (náklady) vynaložené na zodpovednostnom stredisku, ale nemeria jeho výstup vo forme príjmov, potom sa takéto zodpovednostné stredisko nazýva nákladové stredisko.

Každé zodpovednostné stredisko má výstupné produkty, t.j. on robí prácu. V mnohých prípadoch je však meranie tohto výstupu ako príjmu buď nemožné alebo nevyhnutné. Napríklad bude veľmi ťažké merať peňažnú hodnotu výstupov účtovného alebo právneho oddelenia,

Štandardné nákladové strediská. Špeciálny typ nákladového strediska, v ktorom sú stanovené štandardné náklady pre mnohé jeho nákladové položky, sa nazýva štandardné nákladové stredisko. Skutočný výsledok sa meria rozdielom medzi skutočnými nákladmi a týmito štandardmi. Keďže štandardné kalkulačné systémy sa používajú pri činnostiach s vysokou úrovňou opakovania úloh, sú základom štandardných kalkulačných stredísk. Príklady zahŕňajú montážne závody, reštaurácie rýchleho občerstvenia, laboratóriá na testovanie krvi a autoservisy. Naopak, väčšina oddelení podpory výroby a administratívnych štruktúr nie sú štandardnými nákladovými strediskami.

Ziskové strediská. Príjem je peňažné vyjadrenie vyrobených produktov; výdavky (alebo náklady) - peňažné vyjadrenie použitých zdrojov; zisk je rozdiel medzi príjmami a výdavkami. Ak sa činnosť strediska zodpovednosti meria ako rozdiel medzi príjmami, ktoré dostáva, a nákladmi, ktoré vynakladá, potom toto stredisko zodpovednosti je ziskové stredisko.

Ziskové centrum je ako miniatúrny podnik. Rovnako ako samostatná spoločnosť má výkaz ziskov a strát, ktorý zobrazuje výnosy, náklady a zisk. Väčšina rozhodnutí manažéra ziskového centra má vplyv na údaje v tejto správe. Preto je výkaz ziskov a strát pre ziskové stredisko hlavným dokumentom manažérskej kontroly. Keďže manažéri ziskových centier sa merajú ziskom, majú motiváciu robiť vstupné a výstupné rozhodnutia, ktoré zvýšia vykazované zisky ich centier. Ziskové centrá fungujú, ako keby mali vlastný biznis, takže sú dobrým simulátorom zmyslu pre zodpovednosť generálneho manažmentu. Využitie konceptu profit center je jedným z najdôležitejších nástrojov, ktorý umožnil decentralizovať zodpovednosť za zisk vo veľkých spoločnostiach.

Kritériá pre ziskové centrá. Aby sa zodpovednostné centrum stalo ziskovým, musia byť splnené tieto podmienky:

· objem účtovných záznamov na meranie produkcie ako príjmu by sa mal zvýšiť a zodpovedné centrá prijímajúce tieto výstupy by mali zohľadňovať náklady na nakupovaný tovar a služby;

· dať manažérovi zodpovednostného centra väčšiu právomoc pri rozhodovaní o množstve a kvalite vyrábaných produktov či pomere množstva produktov k nákladom. V tomto prípade musí vedúci ziskového centra kontrolovať vstupy a výstupy;

· divízia, ktorá poskytuje služby iným centrám, nemôže byť ziskovým centrom, pretože sú zvyčajne poskytované bezplatne. Ak napríklad vedenie vykonáva interný audit v oddelení, potom toto oddelenie neplatí náklady na službu vnútorného auditu, a preto oddelenie vnútorného auditu nie je ziskovým strediskom.

Pri výrobe homogénnych produktov (napríklad cementu), kde je možné použiť prirodzené ukazovatele (napríklad tony vyrobeného cementu), je neefektívne prideľovať ziskové centrum. Použitie techník ziskových centier zapája manažérov do ich vlastného podnikania, vzniká medzi nimi konkurencia, čo umožňuje zlepšiť riadenie jednotky. V iných prípadoch, keď divízie v rámci organizácie musia navzájom úzko spolupracovať, môže princíp ziskového centra spôsobiť medzi nimi nadmerné trenie a ohroziť blaho celej spoločnosti, čo môže vyvolať záujem o krátkodobé výsledky.

Pri organizácii účtovníctva sa osobitná pozornosť venuje nákladovým položkám, ktoré sú na tejto úrovni kontrolované len čiastočne. Berúc toto do úvahy, v analytickom účtovníctve a výkazníctve sa náklady delia do dvoch skupín: kontrolovateľné a nekontrolovateľné. Na základe aktuálnych účtovných údajov pre každé stredisko zodpovednosti účtovník pravidelne pripravuje správu o výkonnosti. Obsah správy o výkonnosti závisí od typu strediska a ukazovateľov použitých na hodnotenie jeho výkonnosti. V tomto prípade sú hlásenia nižšieho zodpovedného strediska dôsledne zahrnuté do výkazu vyššieho zodpovedného strediska. Z tabuľky 2.1. je zrejmé, že správa vedúceho nárezovne obsahuje len kontrolované ukazovatele a jej výsledok je súčasťou správy riaditeľa závodu A. Správa riaditeľa závodu A je zase súčasťou správy r. výrobný riaditeľ

Tabuľka 2.1.

Vzájomný vzťah správ zodpovednostných stredísk rôznych úrovní riadenia

Pokračovanie tabuľky.

Správa o plnení rozpočtu poskytuje možnosť zhodnotiť činnosť zodpovednostných stredísk. Hodnotenie stredísk zodpovednosti je založené na analýze odchýlok.

2.3. Priama kalkulácia

Hlavným účelom priamych nákladov je byť informačným základom pre podnikateľské rozhodnutia. Priama kalkulácia je zameraná najmä na aktuálne riešenia riadenia výroby a predaja produktov a tovaru. Hlavným cieľom takýchto rozhodnutí je maximalizovať zisk za vykazovaný rok. Celý súbor úloh, ktoré vyžadujú riešenia v prevádzkovom systéme priamych nákladov, možno rozdeliť na zásobovacie, výrobné a predajné úlohy. Okrem toho je dôležitým problémom pre podnik výber a odôvodnenie cenovej politiky, na ktorú sa využívajú aj údaje o priamych nákladoch.

Pracovným nástrojom priamych nákladov je analýza vzťahu medzi objemami výroby, hrubými nákladmi (nákladmi) a ziskom, s ktorým sme uvažovali pri výpočte nulového bodu zisku. Tieto výpočty sú založené spravidla na meraní objemu výroby a predaja vo fyzických jednotkách. V praxi sú možné v podnikoch alebo ich divíziách, ktoré vyrábajú výrobky a služby rovnakého druhu. Ďalšími jednotkami merania objemu výroby a miery využitia výrobnej kapacity môžu byť normohodiny, strojohodiny, percento užitočnej doby prevádzky strojov a pod.

Na základe vzorca nulového zisku sa zistí hodnota kritického objemu výroby, kritická predajná cena a výnosy, minimálny hraničný príjem a kritická úroveň fixných nákladov.

Na určenie kritickej hodnoty objemu predaja, ktorú je potrebné zabezpečiť pri znížení ceny, aby sa zachoval rovnaký hraničný príjem, použite vzťah (2.1):

MD0 x0 = MD1 x1,

Kde x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

kde MD0, MD1 - hraničný príjem pred a po znížení ceny; x0, x1 - objem výroby a predaja pred a po znížení ceny.

S rastom fixných nákladov a konštantných variabilných nákladov sa výška hraničného príjmu nemení a zisk klesá o výšku nárastu fixných nákladov. Zvyšuje sa kritický objem výroby a predaja.

Je obzvlášť dôležité určiť vplyv zmien fixných nákladov na zisk podniku, pretože, ako už bolo uvedené, sú to tieto náklady, ktoré regulujú konečné výsledky výrobných a ekonomických činností podniku. Pri tomto druhu výpočtov je potrebné použiť minimálne tri ukazovatele: skutočný objem výroby, plánovaný objem výroby a úroveň využitia výrobnej kapacity podniku.

V praxi domácej analýzy sa porovnávanie týchto ukazovateľov spravidla obmedzovalo na identifikáciu vplyvu prekročenia nákladov na výšku zníženia zisku v dôsledku nedostatočného využitia kapacity alebo nesplnenia plánu objemu výroby. Takýto výpočet však nemožno považovať za vyčerpávajúci pri analýze vplyvu objemu na zisk, keďže výrobné náklady nie sú jediným ovplyvňujúcim faktorom. Preto je na určenie vplyvu využitia výrobnej kapacity na zisk správnejšie použiť hraničný príjem, a nie výšku fixných nákladov. V tomto prípade je možné zohľadniť celý vplyv miery využitia výrobnej kapacity na zisk. Uvažujme o metodológii takejto analýzy na príklade výpočtu v tabuľke 2.1. V tomto prípade predpokladajme, že podnik vypracuje odhad optimálneho využitia kapacít pre dané podmienky.

Pri výpočte vplyvu objemu výroby na zisk len na základe fixných nákladov bolo prekročenie v dôsledku zhoršenia využívania bežnej výrobnej kapacity 90 tis. UAH. Výpočet uvedený v tabuľke 2.1 ukazuje, že podľa rovnakých počiatočných údajov sa zisk znížil o 240 tisíc UAH a suma, o ktorú sa zisk znížil, sa zhoduje so sumou, o ktorú sa znížil hraničný príjem.

Tabuľka 2.1.

Výpočet vplyvu objemu výroby (výrobnej kapacity) na zisk

Pokračovanie tabuľky.

Pri výpočte pomocou miery hraničného príjmu dostaneme rovnaké výsledky:

1). Odchýlky zisku v dôsledku nedostatočného využitia bežnej kapacity: (250 000 - 300 000) 4,00 = - 200 (tisíc UAH).

2). Odchýlky zisku z dôvodu nesplnenia plánu objemu výroby: (240 000 - 250 000) 4,00 = - 40 (tisíc UAH).

Vplyv na zisk z využitia kapacity (zmeny objemu výroby) je 240 tis. UAH.

Využitie miery hraničného príjmu nám teda umožňuje plnšie zohľadniť vplyv kolísania objemu výroby alebo zmien vo využívaní výrobnej kapacity na zisky.

Analýza vzťahu medzi objemom výroby, nákladmi, ziskom a hraničným príjmom, ako aj vplyv objemu výroby na náklady a zisk, je sľubným smerom pre rozvoj domácej analýzy ekonomickej aktivity v podmienkach vzniku a rozvoja trhové vzťahy.

Existuje niekoľko všeobecných vzorov používania údajov o priamych nákladoch na riadenie podniku:

· posúdenie ziskovosti alebo nerentabilnosti konkrétnej možnosti riešenia, jej výhodnosti alebo nevhodnosti sa vykonáva na základe súm a mier krytia, a nie na základe výšky ziskovosti vypočítanej pri celkových nákladoch;

· ako kritérium hodnotenia porovnateľných alternatív sa v rozhodnutiach používa výška úspor variabilných nákladov na jednotku produkcie, a nie celková výška úspor alebo zvýšenie nákladov;

· hodnota hraničných nákladov sa považuje za maximálnu úroveň nákladov pri posudzovaní ich efektívnosti a realizovateľnosti;

· vo všetkých prípadoch je potrebné pri výbere optimálneho riešenia brať do úvahy hodnoty limitujúcich faktorov: odbytové príležitosti, úzke miesta vo výrobe, nedostatok skladových priestorov, obmedzenie zdrojov atď.

Optimálny plán výroby sa určuje buď skúšobne, alebo (čo je oveľa efektívnejšie) riešením problému lineárneho programovania s cieľom maximalizovať zisk alebo využitie stroja za prítomnosti niekoľkých limitujúcich faktorov.

Rozhodnutia v oblasti výroby v systéme prevádzkových priamych nákladov sa robia na základe údajov o hodnote variabilných nákladov, sadzbách a sumách krytia s prihliadnutím na mieru využitia výrobnej kapacity v čase. Na ich základe sa riešia otázky o voľbe typu zariadenia, na ktorom je možné vyrábať výrobky alebo realizovať objednávku, o optimálnom umiestnení tohto objemu na rôzne stroje, obrábacie stroje a iné zariadenia z hľadiska nákladov.

Veľkú skupinu manažérskych úloh, ktoré je možné riešiť pomocou týchto systémov priamych nákladov, tvoria úlohy súvisiace s výberom a plánovaním predajného sortimentu, riešením otázok obnovy produktov, rozvojom nových trhových sektorov a pod.

V trhovej ekonomike sú možné situácie nárastu a poklesu výroby, a preto plánovanie predajného sortimentu by malo zohľadňovať mieru využitia výrobnej kapacity (tabuľka 2.2. Príloha).

Výber produktov a tovaru na predaj sa vykonáva podľa kritéria maximálnej miery krytia. Iné rozhodnutie je plné chýb, ktoré môžu viesť k negatívnym výsledkom.

Voľba predajného sortimentu a podľa toho aj objemov výroby pri plnom a čiastočnom využití výrobnej kapacity môže poskytnúť rôzne výsledky pri posudzovaní ziskovosti rôznych možností na základe úplných a znížených nákladov. Zároveň nie je vždy možné povedať, že závery založené na údajoch o priamych nákladoch sú správnejšie ako závery založené na ukazovateľoch hrubých nákladov. O všetkom sa rozhoduje s prihliadnutím na okolnosti a ciele kalkulácie a sortimentnej politiky.

V podmienkach plného využitia výrobnej kapacity nestačí poznať výšku zisku na jednotku produktu na jeho zaradenie do plánu výroby: ak existujú úzke miesta alebo limitujúce faktory, je potrebné vypočítať hodnotu finančného výsledku na jednotku limitujúceho faktora.

Pri plánovaní výrobného programu, kedy existuje veľké množstvo limitujúcich faktorov, sa využívajú metódy lineárneho programovania, najmä simplexné.

Vo všeobecnosti je problém optimalizácie výrobného programu napísaný nasledovne (vzťah 2.2):

kde xij je objem výroby j-tého typu výrobku, ks; cj - zisk na jednotku j-tého produktu, UAH; bi je objem i-tého typu zdroja (obmedzujúci faktor); aij je miera spotreby i-tého typu zdroja na jednotku j-tého produktu.

V tradičnej formulácii ide o problém nájsť optimálny rozsah výkonu podľa kritéria maximálneho zisku. Z matematického hľadiska je táto formulácia úlohy absolútne správna, avšak pri posudzovaní výsledkov jej riešenia z ekonomického hľadiska je potrebné mať na pamäti, že kalkulácie založené na údajoch o celkových nákladoch môžu viesť k nesprávne závery. V tomto prípade nie je možné považovať zisk na jednotku produktu za konštantnú hodnotu pre akýkoľvek objem a štruktúru produkcie. Formulácia problému bude z ekonomického hľadiska správna, ak vylúčime vplyv faktora fixných nákladov na zisk produktu. To sa dá dosiahnuť použitím marginálneho príjmu namiesto zisku ako kritéria optimality. Priama kalkulácia poskytuje informácie o hraničnom príjme v kontexte vyrábaných produktov.

Priame kalkulácie a cenová politika. Jednou z najdôležitejších oblastí riadiacej činnosti podnikov je cenová politika. Pozrime sa na niektoré aspekty cenovej politiky z pohľadu priamych nákladov.

V súčasnosti sú v trhovej ekonomike populárnejšie také prístupy k cenotvorbe, pri ktorých sa v prvom rade zohľadňujú faktory súvisiace skôr s dopytom ako s ponukou, t. posúdenie, koľko môže a chce kupujúci zaplatiť za jemu ponúkaný produkt. Po stanovení rovnovážnej ceny je potrebné analyzovať všetky náklady podniku a pokúsiť sa ich čo najviac znížiť. Výpočet skutočných nákladov na produkt nemožno priamo použiť pri stanovovaní predajnej ceny, ale treba ho zohľadniť pri zvažovaní otázky uvedenia produktu, ktorého odhadovaná predajná cena je stanovená s prihliadnutím na podmienky na trhu.

Niektorí cenoví špecialisti sa domnievajú, že úroveň dopytu by mala byť vo všeobecnosti jediným faktorom, ktorý by sa mal brať do úvahy pri stanovovaní cien, pričom výrobné náklady by sa mali považovať len za obmedzujúci faktor pri rozhodovaní. Poznať možné hranice znižovania cien v závislosti od vplyvu rôznych trhových faktorov je však pre podnik rovnako potrebné ako prieskum trhu samotného. Preto v manažérskom účtovníctve existujú pojmy dlhodobé a krátkodobé nižšie cenové limity.

Dlhodobá minimálna cena ukazuje, akú cenu možno nastaviť tak, aby minimálne pokryla úplné náklady na výrobu a marketing produktu. Rovná sa úplným nákladom na produkt. Krátkodobá minimálna cena sa zameriava na cenu, ktorá pokrýva len variabilné náklady. Rovná sa nákladom len z hľadiska variabilných nákladov. Výpočet dlhodobého spodného cenového limitu je spojený s kalkuláciou úplných nákladov produktov, výpočet krátkodobého spodného cenového limitu podlieha účtovaniu a kalkulácii systémom priamej kalkulácie.

Pre domáce priemyselné podniky, ktoré majú možnosť vstúpiť so svojimi výrobkami na zahraničné trhy, alebo podniky so zahraničnou kapitálovou účasťou, je dôležitá úloha stanovovania cien exportných výrobkov, pričom často je potrebné takúto cenu stanoviť čo najnižšie, aby preniknúť na trh.

V procese rozhodovania o cene predávaných produktov a služieb je potrebné mať na pamäti, že v trhových podmienkach cena do značnej miery závisí od vzťahu ponuky a dopytu, prítomnosti konkurentov a konkurenčných podmienok.

Pri cenovej konkurencii je vždy dôležité poznať spodnú hranicu ceny, ktorá umožňuje spoločnosti predávať svoje produkty bez straty. Všeobecne sa uznáva, že spodná hranica ceny je úroveň variabilných nákladov na jednotku tovaru. Vo všeobecnosti sú možné možnosti rozhodovania o dolnom cenovom limite uvedené v tabuľke 2.3. Aplikácie.

Treba mať na pamäti, že algoritmus na prijímanie cenových rozhodnutí formalizuje iba všeobecný princíp ich výpočtu. Jeho reakcia si vyžaduje zohľadnenie mnohých ďalších faktorov a predovšetkým vzťahu medzi ponukou a dopytom.

2.4. Prístupy k efektívnej implementácii manažérskeho účtovníctva v organizácii

V posledných rokoch sa záujem o manažérske účtovníctvo u vyšších a stredných manažérov neustále zvyšuje. Všeobecne sa uznáva, že manažérske účtovníctvo je nevyhnutným nástrojom riadenia organizácie, ktorý umožňuje zlepšiť kvalitu a efektívnosť manažérskych rozhodnutí, maximalizovať očakávaný výsledok a efektívne kontrolovať riziká podnikateľských aktivít. Mnohé podniky vybudovali informačné systémy zamerané na interných používateľov. Dopyt po službách poradenských spoločností pre nastavenie systémov manažérskeho účtovníctva aktívne rastie. Zároveň dnes mnohí manažéri nie vždy chápu úlohu manažérskeho účtovníctva v organizácii a nerozumejú jasne cieľom a zámerom jeho nastavenia.

Možno si všimnúť dve hlavné črty manažérskeho účtovníctva – orientáciu na používateľa informácií a efektívnosť pri poskytovaní údajov. Orientácia na používateľa informácií – konkrétneho manažéra organizácie – charakterizuje podstatu manažérskeho účtovníctva. Informačné potreby manažérov pre rozhodovanie a kontrolu budú zároveň závisieť po prvé od funkčnej oblasti, na ktorú sa špecializujú, a po druhé od ich postavenia v organizačnej štruktúre podniku. V tomto smere môže byť systém manažérskeho účtovníctva v konkrétnej organizácii vybudovaný rôznymi spôsobmi, ktoré zohľadňujú túto špecifickosť (obrázok 2.2).

Môže ísť napríklad o komplexný informačný systém, ktorý manažérom na všetkých úrovniach riadenia poskytne potrebné informácie o stave každej z hlavných funkčných oblastí, akými sú výroba, predaj, financie atď. Zároveň môže ísť aj o lokálny systém, ktorý generuje dáta pre obmedzený okruh manažérov (napríklad systém ukazovateľov výkonnosti pre službu hlavného inžiniera) alebo v rámci obmedzenej funkčnej oblasti (napríklad operatívne účtovníctvo výroby resp. ukazovatele finančnej výkonnosti).

Obr.2.2. Vybudovanie systému manažérskeho účtovníctva v konkrétnej organizácii.

Druhá vlastnosť manažérskeho účtovníctva – efektívnosť – je spôsobená tým, že informácie pre potreby rozhodovania a kontroly budú užitočné len vtedy, ak budú včas odovzdané používateľom. Pri budovaní komplexných manažérskych účtovných systémov pokrývajúcich všetky úrovne riadenia si požiadavka na efektívnosť diktuje potrebu automatizácie účtovných postupov, keďže manuálne spracovanie údajov neumožňuje včasné prijímanie informácií.

Efektívny systém manažérskeho účtovníctva musí obsahovať tieto základné prvky:

· centrá (oblasti) zodpovednosti;

· kontrolované ukazovatele;

· primárne manažérske účtovné doklady;

· účtovné registre na zoskupovanie údajov;

· formuláre manažérskych správ;

· účtovné postupy pre zber, spracovanie a prezentáciu informácií používateľom.

Organizácia účtovníctva zodpovednostnými centrami vám umožňuje merať výkon líniových manažérov, rýchlo sledovať odchýlky skutočných hodnôt ukazovateľov od cieľových hodnôt a identifikovať ich príčiny (riadenie odchýlok). Centrom zodpovednosti rozumieme funkcionárov organizácie, na ktorých je delegovaná právomoc a zodpovednosť za výkon niektorých riadiacich funkcií a ktorým sú stanovené cieľové hodnoty kontrolovaných ukazovateľov. Napríklad pri budovaní manažérskeho účtovníctva v oblasti financií možno identifikovať centrá zodpovednosti za príjmy a náklady, zisky a investície. Ak je systém manažérskeho účtovníctva obmedzený na samostatnú štrukturálnu jednotku podniku, potom je možné určiť centrá zodpovednosti na základe výsledkov rozkladu funkčných oblastí činnosti. Napríklad v službách hlavného inžiniera v priemyselnom podniku môžu byť pridelené centrá zodpovednosti za dosiahnutie cieľových ukazovateľov v takých oblastiach, ako sú: technologická podpora; priemyselná bezpečnosť a ekológia; údržba a opravy zariadení; technický rozvoj a aplikovaný vedecký výskum; zabezpečenie výroby určitými zdrojmi (elektrina, plyn, voda atď.).

Aby sa údaje z manažérskeho účtovníctva generovali účelne, je potrebné jasne definovať zloženie kontrolovaných ukazovateľov podľa stredísk zodpovednosti. V tomto prípade je potrebné vykonať nasledujúce akcie:

Stanovenie hlavného účelu činnosti divízií organizácie, ktoré sú pokryté systémom manažérskeho účtovníctva. Účel činnosti jednotky je určený celkovým (strategickým) cieľom organizácie.

Dekompozícia hlavného cieľa činnosti na jednotlivé čiastkové ciele a úlohy. V dôsledku rozkladu sa získa súbor úloh, z ktorých každá môže byť spojená s mierou dosiahnutia výsledkov (ukazovateľ). Zároveň je tu aj rozdelenie čiastkových cieľov a úloh podľa úrovní riadenia (stratégia, plány realizácie stratégie, rozpočty). V závislosti od potrieb manažmentu môže manažérske účtovníctvo generovať ukazovatele ako pre všetky úrovne riadenia, tak aj pre konkrétnu úroveň riadenia (napríklad účtovanie rozpočtových ukazovateľov).

Ďalej je pre každú úlohu určený súbor ukazovateľov, ktoré odrážajú výsledok jej realizácie. Prax ukázala, že je vhodné rozlišovať dve skupiny ukazovateľov: kľúčové a pomocné. Kľúčové ukazovatele hodnotia činnosť podniku (divízie, služby atď.) ako celku, to znamená, že charakterizujú mieru dosiahnutia hlavného cieľa. Pomocné ukazovatele odrážajú mieru plnenia požiadaviek a obmedzení pri dosahovaní cieľov. Napríklad vo funkčnej oblasti „ekológia“ možno ako kľúčový ukazovateľ zvoliť úroveň emisií do ovzdušia a ako pomocný ukazovateľ odchýlky od stanovených noriem pre emisie do životného prostredia.

Po vytvorení súboru benchmarkov je potrebné ich rozdeliť medzi predtým identifikované centrá zodpovednosti. Zároveň sa vytvára súlad medzi skladbou úloh, ktoré sa majú riešiť v rámci strediska zodpovednosti, a mierami konečného výsledku jeho činnosti.

Záverečnou fázou je stanovenie cieľových hodnôt kontrolných ukazovateľov, ktoré je predmetom plánovania. Môžu pôsobiť ako ukazovatele odzrkadľujúce výsledok plánov (napríklad hodnoty príjmov, nákladov, zisku vo finančnom vyjadrení), alebo môžu pôsobiť ako východiskový bod pre vypracovanie plánov. Napríklad určenie cieľovej úrovne ziskovosti predaja slúži ako základ pre vypracovanie akčného plánu na jej dosiahnutie. Úlohou manažérskeho účtovníctva je generovať faktografické údaje o hodnotách kontrolovaných ukazovateľov a poskytovať ich záujemcom v rámci organizácie.

Ďalším dôležitým bodom je definovanie účtovných období, teda časových intervalov, na konci ktorých sú dostupné informácie o hodnotách kontrolovaných ukazovateľov. Je zrejmé, že čím kratšie sú účtovné obdobia, tým vyššia je efektivita manažérskeho účtovníctva. Zároveň je potrebné vziať do úvahy, že výber krátkych účtovných období výrazne komplikuje postupy manažérskeho účtovníctva, zvyšuje jeho náročnosť na prácu a kladie zvýšené nároky na odbornú prípravu a náročnosť pracovníkov zapojených do procesu účtovníctva.

Založenie manažérskeho účtovníctva v organizácii musí byť iniciované vrcholovým manažmentom, ktorý musí najprv pochopiť ich potreby získavania informácií pre potreby manažmentu. Pre nastavenie manažérskeho účtovníctva je vhodné vytvoriť pracovnú skupinu, ktorej vedúci musí mať významné právomoci v rámci organizácie, pričom má široké právomoci v oblasti získavania potrebných informácií z oddelení. Proces formalizácie potrieb a nastavenia manažérskeho účtovníctva prebieha spravidla za účasti externých konzultantov, ktorí sú tiež súčasťou pracovnej skupiny.

V procese založenia manažérskeho účtovníctva v organizácii je potrebné vyriešiť tieto úlohy:

· identifikácia funkčných oblastí, v ktorých sa predpokladá výstavba alebo reštrukturalizácia manažérskeho účtovníctva;

· identifikácia prvkov interného účtovníctva existujúcich v organizácii v rámci identifikovaných funkčných oblastí a posúdenie ich primeranosti k aktuálne prebiehajúcim ekonomickým procesom, ako aj informačným potrebám manažmentu;

· vypracovanie koncepcie manažérskeho účtovníctva v organizácii a akčného plánu jeho budovania;

· rozvoj štruktúry pre oblasti zodpovednosti manažérov;

· určenie hlavných prvkov systému manažérskeho účtovníctva a ich regulácia;

· implementácia systému manažérskeho účtovníctva v organizácii a poradenská podpora procesu implementácie.

Najdôležitejšou požiadavkou pre efektívne fungovanie systému manažérskeho účtovníctva v organizácii je jeho regulačná podpora. V procese zavádzania manažérskeho účtovníctva sa vypracuje „Nariadenie o manažérskom účtovníctve a výkazníctve“, ktoré by malo odrážať:

· ciele a zámery systému manažérskeho účtovníctva, základné princípy jeho konštrukcie, základné pojmy;

· popis štruktúry zodpovednostných stredísk;

· zloženie kontrolovaných ukazovateľov podľa stredísk zodpovednosti a algoritmus na ich určenie;

· formuláre primárnych dokumentov a ohlasovacích dokumentov;

· postupy prípravy a spracovania primárnych dokumentov;

· harmonogram toku dokladov manažérskeho účtovníctva.

Po dokončení prípravy predpisov sa začína etapa implementácie systému manažérskeho účtovníctva. Implementácia zahŕňa školenie zamestnancov; testovanie postupov manažérskeho účtovníctva na reálnych údajoch z jedného účtovného cyklu za účasti vývojárov; úprava predpisov na základe výsledkov ich skúšobného používania; schvaľovanie predpisov; prispôsobenie existujúcich alebo implementácia nových automatizačných systémov.

Závery k druhej časti

1. Náklady sú použitie určitého zdroja na dosiahnutie určitého cieľa. Náklady sú vždy spojené s konkrétnym objektom. Pri analýze výrobných nákladov sa používa trojprvkový a dvojprvkový nákladový systém, ktorý pozostáva z priamych nákladov na suroviny, materiály a komponenty, priamych mzdových nákladov a nepriamych alebo všeobecných výrobných nákladov. Dvojzložkový nákladový systém pozostáva z priamych nákladov na suroviny, materiály a komponenty alebo priamych nákladov na materiál a nákladov na konverziu. Konverzné náklady nie sú nič iné ako súčet priamych nákladov práce a nepriamych nákladov.

2. Všetky divízie podnikov sú štrukturálne divízie. Na čele každej divízie je manažér, ktorý je zodpovedný za jej činnosť; preto možno každé oddelenie nazvať strediskom zodpovednosti. Manažéri centra zodpovednosti potrebujú informácie o činnosti jednotky, ktorá je im podriadená. Okrem historických informácií o vstupoch (nákladoch) a výstupoch manažéri potrebujú informácie o plánovaných budúcich vstupoch a výstupoch. Pri organizácii účtovníctva sa osobitná pozornosť venuje nákladovým položkám, ktoré sú na tejto úrovni kontrolované len čiastočne. Berúc toto do úvahy, v analytickom účtovníctve a výkazníctve sa náklady delia do dvoch skupín: kontrolovateľné a nekontrolovateľné. Na základe aktuálnych účtovných údajov pre každé stredisko zodpovednosti účtovník pravidelne pripravuje správu o výkonnosti. Správa o plnení rozpočtu poskytuje možnosť zhodnotiť činnosť zodpovednostných stredísk

3. Hlavným účelom priamych nákladov je byť informačným základom pre podnikateľské rozhodnutia. Pracovným nástrojom priamych nákladov je analýza vzťahu medzi objemami výroby, hrubými nákladmi (nákladmi) a ziskom, s ktorým sme uvažovali pri výpočte nulového bodu zisku.

4. Prístup k organizácii optimálneho systému manažérskeho účtovníctva v konkrétnom podniku môže byť odlišný. Systém manažérskeho účtovníctva nemusí byť v kontakte s účtovníctvom a nepracuje s finančnými ukazovateľmi. Rozhodnutie o konfigurácii systému manažérskeho účtovníctva musí urobiť vedúci organizácie na základe existujúcich informačných potrieb pre potreby manažmentu a dostupných zdrojov, ktoré je možné použiť na vybudovanie interného informačného systému.

ZÁVER

V procese práce na téme kurzu boli urobené závery a zovšeobecnenia podľa hlavných štruktúrnych častí práce.

1. Teoretické a metodické základy pre štúdium obsahu a špecifík manažérskeho účtovníctva umožnili určiť jeho charakteristické črty

Rastúca zložitosť podnikania a potreba robiť manažérske rozhodnutia v dynamickom a ťažko predvídateľnom prostredí viedli k procesu transformácie tradičného účtovníctva na systém spracovania a analýzy finančných informácií. Aby sa podnik rozvíjal a obstál hospodárska súťaž, manažér musí mať úplný a jasný obraz o finančných aktivitách podniku. Riadenie nie je možné bez informácií alebo súboru informácií o stave riadeného systému, kontrolných činnostiach a vonkajšom prostredí. Manažérske účtovníctvo je oblasť vedomostí a oblasť činnosti súvisiacej s tvorbou a využívaním ekonomických informácií pre riadenie v rámci ekonomického subjektu (podniku, firmy, banky a pod.). Jeho cieľom je pomáhať manažérom (manažérom) robiť ekonomicky správne rozhodnutia, hlavnými cieľmi organizácie manažérskeho účtovníctva je orientácia na dosiahnutie vopred stanoveného cieľa podnikania, potreba poskytnúť alternatívne možnosti riešenia problému, účasť na výbere optimálny variant a pri výpočte jeho normatívnych parametrov sa zamerať na identifikáciu odchýlok od špecifikovaných výkonových parametrov, interpretáciu zistených odchýlok a ich analýzu.

Podľa zamýšľaného účelu možno systémy manažérskeho účtovníctva rozdeliť na strategické účtovníctvo pre vrcholový manažment podnikov, spoločností, firiem a bežné účtovníctvo pre interný manažment. Neoddeliteľnou súčasťou tohto druhu účtovníctva je prevádzková diagnostika finančnej a ekonomickej činnosti podniku.

Manažérske účtovníctvo má západné korene a je u nás novinkou. Ale na Západe sa táto oblasť praktických vedomostí vyvíjala pomerne dlho. V národnom hospodárstve sa manažérske účtovníctvo používa necelú dekádu.

2. V rámci projektu kurzu nie je možné prezentovať všetky oblasti analýzy v manažérskom účtovníctve zameranú na riešenie problémov konkrétnej organizácie, preto boli zvolené základné oblasti používané v účtovníctve - analýza nákladov, analýza zodpovednostnými strediskami, priama kalkulácia nákladov.

Pri analýze výrobných nákladov sa používa trojprvkový a dvojprvkový nákladový systém, ktorý pozostáva z priamych nákladov na suroviny, materiály a komponenty, priamych mzdových nákladov a nepriamych alebo všeobecných výrobných nákladov. Dvojzložkový nákladový systém pozostáva z priamych nákladov na suroviny, materiály a komponenty alebo priamych nákladov na materiál a nákladov na konverziu. Konverzné náklady nie sú nič iné ako súčet priamych nákladov práce a nepriamych nákladov.

Všetky divízie podnikov sú štrukturálne divízie. Manažéri centra zodpovednosti potrebujú informácie o činnosti jednotky, ktorá je im podriadená. Okrem historických informácií o vstupoch (nákladoch) a výstupoch manažéri potrebujú informácie o plánovaných budúcich vstupoch a výstupoch. Pri organizácii účtovníctva sa osobitná pozornosť venuje nákladovým položkám, ktoré sú na tejto úrovni kontrolované len čiastočne. Berúc toto do úvahy, v analytickom účtovníctve a výkazníctve sa náklady delia do dvoch skupín: kontrolovateľné a nekontrolovateľné. Na základe aktuálnych účtovných údajov pre každé stredisko zodpovednosti účtovník pravidelne pripravuje správu o výkonnosti. Správa o plnení rozpočtu poskytuje možnosť zhodnotiť činnosť zodpovednostných stredísk

Hlavným účelom priamych nákladov je byť informačným základom pre podnikateľské rozhodnutia. Pracovným nástrojom priamych nákladov je analýza vzťahu medzi objemami výroby, hrubými nákladmi (nákladmi) a ziskom, s ktorým sme uvažovali pri výpočte nulového bodu zisku.

Prístup k organizácii optimálneho manažérskeho účtovného systému v konkrétnom podniku môže byť odlišný. Systém manažérskeho účtovníctva nemusí byť v kontakte s účtovníctvom a nepracuje s finančnými ukazovateľmi. Rozhodnutie o konfigurácii systému manažérskeho účtovníctva musí urobiť vedúci organizácie na základe existujúcich informačných potrieb pre potreby manažmentu a dostupných zdrojov, ktoré je možné použiť na vybudovanie interného informačného systému.

Bibliografia

1. Zákon Ukrajiny „O účtovníctve a finančnom výkazníctve na Ukrajine“, č. 996-XIV zo 16. júla 1999;

2. Adamov N., Pojmy, podstata a funkcie manažérskeho účtovníctva//Finančné noviny zo dňa 28.05. 2007;

3. Upchurch A. Manažérske účtovníctvo: princípy a prax. Za. z angličtiny / Ed. SOM V. Sokolová, I.A. Smirnova. – M.: Financie a štatistika, 2002;

4. Golov S.F. Manažérsky vzhľad. – K.: Váhy, 2003;

5. Drury K. Nákladové účtovníctvo metódou štandardných nákladov. Za. z angličtiny Ed. N.D. Eriashvili. – M: Audit, UNITY, 1998;

6. Desyatkina I.V. Manažérske účtovníctvo. Krátky kurz prednášok Časť 1d. Simferopol, 2006;

7. Ivaškevič V.B. Manažérske účtovníctvo. – M: Ekonóm, 2003;

8. Karpová T.P. Základy manažérskeho účtovníctva. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpová T.P. Manažérske účtovníctvo. M: JEDNOTA, - 2003;

10. Murymov A.A., Založenie a reštrukturalizácia manažérskeho účtovníctva v organizácii//Teória a prax finančného a manažérskeho účtovníctva, č. 3, 2007;

11. Drury K. Úvod do manažérskeho a výrobného účtovníctva, M: Williams Publishing House, 2001.

PRÍLOHA 1

Tabuľka 2.2.

Kritériá rozhodovania o objeme a štruktúre produkcie.

Miera pokrytia na úzku jednotku

Výber sa uskutočňuje v zostupnom poradí podľa miery krytia na jednotku úzkej pomsty:

wj = рj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

MD =

Dodatok 2

Tabuľka 2.3.

Kritériá pre rozhodovanie o spodnej cenovej hranici.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Problém lineárneho programovania:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Legenda: pj - cena za produkty j-tého typu; rpj - štandardné variabilné náklady na výrobu produktov j-tého typu; Rfix - fixné náklady; pz - spodná hranica ceny dodatkovej zmluvy; rpz - variabilné náklady na jednotku produkcie; Δrpz je nárast variabilných nákladov spôsobený realizáciou zmluvy; ΔKR – dodatočné fixné náklady spôsobené realizáciou dodatočnej zmluvy (za mesiac); Tz je počet mesiacov, v ktorých vzniknú dodatočné fixné náklady; xi - objem zmluvy; рj - cena za výrobky j-tého typu, vylúčené z výrobného programu za účelom plnenia dodatočnej zmluvy; rpj - variabilné náklady na produkty j-tého typu; tEj je úzka spotreba na jednotku vylúčeného produktu j-tého typu; tEz - úzka spotreba na jednotku dodatočnej zmluvy; MD - celkový hraničný zisk (súčet za všetky druhy výrobkov); xj je plánovaný objem predaja výrobkov typu j; Tj je dostupný objem j-tého úzkeho miesta; tij je potreba úzkeho miesta typu i na výrobu produktov typu j; xhj je objem dopytu po výrobkoch typu j.

Ryža. 10.2. Etapy a postupy organizácie manažérskych účtovných systémov Ryža. 10.3. Postupnosť účtovania transakcií pomocou metódy kalkulácie na základe objednávky Ryža. 10.4. Vzťahy medzi kalkulačnými systémami a výrobnými kalkuláciami Ryža. 10.5. Grafické zobrazenie bodu zvratu Ryža. 10.6. Kompletný systém rozpočtov pre priemyselnú organizáciu Ryža. 10.7. Štruktúra služby manažérskeho účtovníctva

Po preštudovaní tejto kapitoly budete schopní:

vedieť:

Účtovné systémy organizácie ako ekonomického subjektu, ich hlavné charakteristiky;

Základné systémy a metódy manažérskeho účtovníctva;

Zásady vytvárania centier zodpovednosti;

byť schopný:

Vypočítajte a analyzujte náklady na produkt a urobte informované rozhodnutia na základe účtovných a manažérskych účtovných údajov;

Posúdiť efektívnosť používania rôznych účtovných systémov;

mať zručnosti (získať skúsenosti):

Aplikácia metód a metód na organizovanie nákladového účtovníctva, kalkulácie nákladov na účely riadenia obchodných procesov a výsledkov výkonnosti;

Používanie moderných metód zoskupovania nákladov podľa typu, miesta vzniku a stredísk zodpovednosti, metódy výpočtu výrobných a predajných nákladov, berúc do úvahy charakteristiky rôznych typov činností;

Organizácia manažérskeho účtovníctva v podniku, sledovanie výsledkov činnosti jeho zodpovednostných stredísk.

Po preštudovaní tejto kapitoly budete mať:

Schopnosť zohľadňovať dôsledky manažérskych rozhodnutí a činov z pozície spoločenskej zodpovednosti (OK-20);

Právomoci a zodpovednosti na základe ich delegovania (PC-2);

Ochota rozvíjať kontrolné postupy a metódy (PC-3);

Schopnosť posúdiť podmienky a dôsledky organizačných a riadiacich rozhodnutí (PC-8);

Schopnosť ekonomického myslenia (v zmysle vnímania ekonomiky organizácie prostredníctvom jej účtovného systému) (PC-26);

Schopnosť vyhodnotiť efektívnosť používania rôznych nákladových účtovných a distribučných systémov;

Mať zručnosti vo výpočte a analýze nákladov na produkt a schopnosť robiť informované manažérske rozhodnutia založené na údajoch z manažérskeho účtovníctva (PC-41).

V podmienkach moderného trhu konkurencieschopnosť a efektívnosť každého ekonomického subjektu do značnej miery závisí od včasného prijatia rozhodnutí manažmentu o zmenách v objeme produkcie, sortimente a kvalite produktov a od jeho cenovej politiky. Najdôležitejšími úlohami modernej manažérskej praxe je rozvoj a realizácia rozhodnutí smerujúcich k dosiahnutiu finančnej a ekonomickej udržateľnosti a efektívnosti organizácie. Nezávislosť ekonomických subjektov znamená vysokú zodpovednosť za prijímané manažérske rozhodnutia. Neistota vonkajšieho prostredia, jeho dynamika a nestabilita prináša pre organizáciu mnohé riziká, čo zvyšuje úlohu ekonomických informácií pri rozhodovaní manažmentu a odôvodňuje prísnosť požiadaviek na informačný systém organizácie.

V moderných podmienkach v informačnej oblasti organizácie existujú spravidla štyri účtovné systémy, ktorých účelom je uspokojiť informačné potreby používateľov ekonomických informácií na rôznych úrovniach (obr. 10.1).
).

Ako vidno z obrázku, v západných krajinách, vrátane USA, účtovný systém zahŕňa štyri druhy účtovníctva. Systém ekonomického účtovníctva u nás zahŕňa aj štyri druhy účtovníctva, z ktorých každý plní svoje špecifické funkcie a tvorí zodpovedajúci blok informácií. Informácie generované v účtovnom systéme, ktorý sa v našej krajine vyvinul, možno rozdeliť do štyroch hlavných kategórií:

• informácie potrebné pre operatívne riadenie organizácie;
• informácie odzrkadľujúce aktuálnu finančnú situáciu organizácie;
• informácie potrebné na zovšeobecnenie v rámci regiónu, odvetvia alebo krajiny ako celku;
• informácie vytvorené na daňové účely.

Všetky druhy účtovníctva, ktoré tvoria účtovný systém organizácie, sú dodávateľmi rôznych informácií potrebných pre rozhodovanie. V centre informačných tokov v ruských organizáciách je účtovný systém, pretože umožňuje generovať informácie o skutočnom stave ekonomických subjektov. V moderných podmienkach ekonomického rozvoja výrazne narastá úloha vykazovania údajov ako zdroja spoľahlivých a objektívnych informácií o výsledkoch finančnej a hospodárskej činnosti.

Informácie potrebné pre operatívne riadenie organizácie využívajú manažéri na rôznych úrovniach na zabezpečenie súčasného a operatívneho riadenia zdrojov (mikroekonomika). Najvýznamnejšími údajmi v tomto systéme sú údaje o výške nákladov na výrobu a predaj výrobkov, nákladoch na jednotku výroby, pomere objemu predaných výrobkov, jej nákladoch a zisku, výške očakávaných príjmov a výdavkov ako výsledkom realizácie plánovaných kontraktov, transakcií, investícií a prognózovania úrovne ziskovosti nových typov produktov. Tento informačný tok sa tvorí v rámci takzvaného manažérskeho účtovníctva. Vnútorné ekonomické informácie obsahujú obchodné tajomstvo, ich objem pre manažérov na rôznych úrovniach je obmedzený rozsahom ich priamej pôsobnosti a prístup k rôznym druhom účtovných informácií je regulovaný plnením funkčných povinností manažérov.

Pozrime sa na vlastnosti každého typu účtovníctva zahrnutého v západnom účtovnom systéme.

Finančné účtovníctvo plní funkcie systémového účtovníctva postaveného v súlade s princípmi a normami medzinárodných štandardov. Cieľom finančného účtovníctva je zostaviť účtovnú závierku, ktorú môžu používať externí aj interní používatelia. Zároveň môžu byť externými používateľmi účtovných informácií vlastníci a veritelia akcií (skutoční aj potenciálni), dodávatelia, nákupcovia, zástupcovia daňových služieb atď.

Daňové účtovníctvo poskytuje organizácii informácie o správnom a plnom využití daňových výhod a určuje výber účtovných zásad. V závislosti od v ňom zvolených účtovných metód a metód oceňovania majetku sa vytvárajú rôzne ukazovatele súvahy a výkazníctva. Pre zlepšenie ukazovateľov výkonnosti sa organizácia snaží v rámci zákona minimalizovať celkovú výšku odvodov daní.

Každá organizácia v podmienkach trhových vzťahov samozrejme potrebuje analytické prevádzkové informácie, ktoré charakterizujú racionálne využívanie výrobných zdrojov, uskutočniteľnosť investovania do nich a ziskovosť ekonomických a finančných aktivít organizácie. Tieto problémy je možné vyriešiť pomocou manažérske účtovníctvo, ako to dokazuje súčasná prax v ekonomicky vyspelých krajinách.

Systém manažérskeho účtovníctva využíva všetky typy informácií, ktoré sa zhromažďujú, merajú, spracúvajú a prenášajú na interné použitie manažmentu a tým manažérom, ktorí môžu vytvárať a prijímať informované manažérske rozhodnutia.

Manažérske účtovníctvo je systém na generovanie informácií určených na prijímanie manažérskych rozhodnutí smerujúcich k dosiahnutiu cieľov celej organizácie. Rozvoj manažérskeho účtovníctva je spojený s komplikovanosťou štruktúry organizácií, diverzifikáciou produktov a potrebou zachovávať obchodné tajomstvá o nákladoch a ziskoch v konkurenčnom prostredí.

Podľa západných a niektorých ruských odborníkov je manažérske účtovníctvo logickým pokračovaním vývoja účtovného (finančného) účtovníctva a jeho vývoja. Toto tvrdenie však nie je nespochybniteľné, keďže tieto dva účtovné systémy čelia v mnohých ohľadoch odlišným úlohám, čo určuje rozdiely medzi účtovníctvom (finančným) a manažérskym účtovníctvom, z ktorých hlavné sú prezentované vo forme porovnávacích charakteristík účtovníctva (finančného) a manažérske účtovníctvo v prílohe 11.

Z pohľadu účtovníctva je manažment a iné typy účtovníctva založené na takmer rovnakom poli primárnych údajov, ale predstavujú ich rozdielnu interpretáciu a začlenenie do odlišných výsledných informácií. Manažérske účtovníctvo však musí byť orientované na budúcnosť, t.j. poskytujú schopnosť predpovedať budúci stav na základe predtým identifikovaných informácií.

Berúc do úvahy vyššie uvedené, zvážte účtovný systém organizácie ako viacúrovňová štruktúra.

Na prvej, základnej úrovni sú: účtovníctvo, prevádzkové, finančné účtovníctvo.

Na druhej úrovni - daňové a štatistické účtovníctvo.

Na tretej úrovni - manažérske účtovníctvo.

Primárny tok informácií spadá do účtovníctva, prevádzkového a finančného účtovníctva. Na daňovej a štatistickej úrovni sa súhrnné informácie spracúvajú podľa pravidiel definovaných zákonom (účtovné predpisy, daňový poriadok Ruskej federácie, medzinárodné účtovné pravidlá atď.) a odovzdávajú sa externých používateľov(akcionári, veritelia, vládne a daňové regulačné orgány atď.). Do ďalšej úrovne manažérskeho účtovníctva sa prenášajú informácie z prvej a druhej úrovne, určené internými predpismi (príkazy, metódy a pod.). Na tejto úrovni sa informácie analyzujú a prenášajú v určitej forme interných používateľov(manažéri na rôznych úrovniach, zakladatelia, účastníci a vlastníci majetku organizácie). Informácie v štádiu manažérskeho účtovníctva musia mať vlastnosť relevantnosti, t.j. informácie, prechádzajúce systémom manažérskeho účtovníctva, sa určitým spôsobom spracúvajú, transformujú a nadobúdajú potrebnú a vopred určenú podobu.

V modernej ekonomike je zrejmé, že moderné ekonomické vzťahy a mechanizmus trhových vzťahov sa stávajú zložitejšími, vznikom nových trhových nástrojov, metód a prostriedkov riadenia ekonomických a finančných aktivít, čo spolu vytvorilo potrebu dodatočných informácií na zabezpečenie úspešné fungovanie organizácie v týchto podmienkach. Významné zmeny nastali v technológii, technológii a organizácii výroby. Objavilo sa viac druhov produktu, spôsobov jeho výroby a možností ich kombinovania. Náklady a v mnohých ohľadoch aj výsledky činností dnes nezávisia ani tak od individuálneho úsilia a zručností človeka, ale od technickej úrovne výroby, produktivity používaných strojov a zariadení. Zvýšil sa počet možností riešenia vznikajúcich problémov a zvýšili sa náklady na nesprávne rozhodnutie manažmentu.

Je zrejmé, že interné (vnútropodnikové) riadenie si vyžaduje nový systém generovania informácií na analýzu, výber a zdôvodnenie takýchto rozhodnutí. Bolo potrebné preorientovať hlavný cieľ ekonomického účtovníctva na uspokojenie vnútorných potrieb. Rozšírenie škály činností vyvolalo potrebu ďalších informácií.

Manažérske účtovníctvo sa niekedy nazýva interné účtovníctvo, ktoré zahŕňa systém výrobné účtovníctvo. Výrobné účtovníctvo zahŕňa systém zberu, evidencie, sumarizácie a spracovania informácií o výrobných nákladoch, systematizovaných podľa určitých kritérií, sledovania ich stavu a kalkulácie výrobných nákladov. Tvorba ukazovateľov výrobnej a hospodárskej činnosti organizácie v systéme manažérskeho účtovníctva je obchodným tajomstvom organizácie, tajomstvom spoločnosti.

Ak sa účtovníctvo posudzuje ako celok, z funkčného hľadiska, potom účtovníctvo je funkcia riadenia výroby, spočívajúce v prijímaní, evidencii, zhromažďovaní, spracúvaní informácií o reálnych skutočnostiach hospodárskej činnosti, ich výsledkoch, použitých zdrojoch a pod. Takéto informácie sú potrebné pre vládne orgány na všetkých úrovniach, aby mohli prijímať informované rozhodnutia. Výsledkom organizovania manažérskeho účtovníctva by mala byť možnosť získať informácie o stave každého podnikového procesu kedykoľvek v reálnom čase. V tomto prípade vystupuje prevádzkovateľ manažérskeho účtovníctva ako subjekt manažérskeho účtovníctva a ako objekt vystupuje účtovná informácia.

Manažérske účtovníctvo je teda systém na generovanie určitých informácií a ich použitie v rámci podniku na prijímanie manažérskych rozhodnutí.

Zároveň je dôležité pochopiť, že práve v tomto zmysle, teda v zmysle určitého systému zberu a spracovania informácií, by sa malo v súvislosti s touto činnosťou používať slovo „účtovníctvo“. Informácie zhromaždené systémom manažérskeho účtovníctva nemôže poskytnúť účtovné (finančné) účtovníctvo, pretože má úplne iné ciele a zámery.

Manažérske účtovníctvo je prepojením medzi účtovným procesom a riadením podniku.

V rámci manažérskeho účtovníctva sa vykonáva štandardizácia, plánovanie, kontrola výrobných činností organizácie, hodnotenie dosiahnutých výsledkov a vypracovanie odporúčaní do budúcnosti.

Manažérske účtovníctvo je samostatný smer ekonomického účtovníctva organizácie, ktorý poskytuje svojmu riadiacemu aparátu informácie slúžiace na plánovanie, kontrolu a hodnotenie organizácie ako celku a jej štruktúrnych útvarov.

Zásoby sú jedným z dôležitých faktorov ovplyvňujúcich efektivitu výroby. Norma zásob je minimálne množstvo materiálových zdrojov, ktoré musia byť v podnikoch alebo organizáciách pre normálny proces zásobovania. A za účelom vedecky podloženej organizácie zásobovania výroby potrebnými materiálnymi zdrojmi sa v podnikoch plánovane vytvárajú výrobné rezervy a ich normované množstvo sa určuje výpočtom v medziach potreby zabezpečiť rytmické fungovanie podniku.

V súlade s tým je plánovanie - odborná činnosť zostavovania odhadov nákladov, monitorovania ich implementácie a merania výsledkov výkonnosti - nevyhnutné pre každú organizáciu, bez ohľadu na to, v akej oblasti existuje. Každá organizácia, bez ohľadu na jej právnu formu, formu vlastníctva a druh činnosti, vyžaduje kvalifikované riadenie ľudských, materiálnych a finančných zdrojov. Vytvorenie efektívneho mechanizmu takéhoto riadenia značne uľahčuje organizácia manažérskeho účtovníctva.

Ďalším dôležitým bodom pri určovaní podstaty manažérskeho účtovníctva je analytickosť informácií. V systéme manažérskeho účtovníctva sa informácie zbierajú, zoskupujú, identifikujú, študujú, t.j. analyzovať s cieľom vyvinúť najvhodnejšie manažérske rozhodnutie pre organizáciu v danej chvíli. Napríklad efektívnosť výrobných činností možno určiť pomocou účtovných údajov manažmentu (najmä výroby) porovnaním skutočných a štandardných nákladov a výsledkov vynaložených nákladov.

Stanovenie podstaty manažérskeho účtovníctva je uľahčené zohľadnením súboru vlastností, ktoré ho charakterizujú ako integrálny informačný a kontrolný systém podniku: kontinuita, účelnosť, úplnosť informačnej podpory, využitie objektívnych ekonomických zákonov, vplyv na objekty riadenia podľa meniace sa vonkajšie a vnútorné podmienky.

Manažérske účtovníctvo je teda neoddeliteľnou súčasťou systému riadenia podniku. Je navrhnutý tak, aby poskytoval proces generovania informácií pre:

• sledovanie efektívnosti súčasných aktivít organizácie ako celku a v kontexte jej jednotlivých divízií, typov činností a trhových sektorov;
• plánovanie budúcej stratégie a taktiky vykonávania ekonomických a finančných činností vo všeobecnosti a jednotlivých obchodných operácií, optimalizácia využitia materiálnych, pracovných a finančných zdrojov organizácie;
• meranie a hodnotenie efektívnosti podnikania vo všeobecnosti a podľa divízií organizácie, výpočet úrovne ziskovosti jednotlivých druhov výrobkov, prác, služieb, odvetví a trhových segmentov;
• úprava manažérskych rozhodnutí prijímaných počas procesu výroby a predaja výrobkov, tovarov a služieb, zníženie subjektivity v rozhodovacom procese na všetkých úrovniach riadenia.

Hlavné zásady manažérskeho účtovníctva:

1) orientácia na dosiahnutie úlohy,

2) potreba poskytnúť alternatívne riešenia,

3) účasť na výpočte regulačných parametrov optimálneho variantu a na monitorovaní jeho realizácie,

4) zamerať sa na identifikáciu odchýlok od špecifikovaných výkonnostných parametrov,

5) interpretácia zistených odchýlok a ich analýza.

Je tiež potrebné dodržiavať všeobecné zásady generovania informácií pre manažment:

Princíp poskytovania údajov pre prijímanie manažérskych rozhodnutí,

Princíp zodpovednosti za jej následky.

Správne posúdenie nadchádzajúcich výdavkov a príjmov je zároveň oveľa dôležitejšie ako konštatovanie zmeškaných príležitostí. Zároveň, ak neexistuje zodpovednosť za obchodné výsledky na všetkých úrovniach riadenia, vedenie manažérskeho účtovníctva nemá veľký zmysel.

Jednou z požiadaviek medzinárodných manažérskych účtovných štandardov je jeho celistvosť a jasnosť. Manažérske účtovníctvo musí byť systematické aj vtedy, keď je vedené bez použitia prvotných dokladov, sústavy účtov a podvojného účtovníctva. Konzistentnosťou sa v tomto prípade rozumie jednota princípov premietania účtovných informácií, vzájomného vzťahu účtovných registrov a interného výkazníctva, v prípade potreby zabezpečenie koordinácie jeho údajov s účtovnými a výkazníckymi ukazovateľmi.

Prehľadnosť informácií manažérskeho účtovníctva je zabezpečená premietnutím výsledkov analýzy získaných ukazovateľov do účtovných registrov, prezentovaním údajov vo forme analytických tabuliek, grafov a pod. Údaje z dobre organizovaného manažérskeho účtovníctva umožňujú identifikovať oblasti s najväčším rizikom, úzke miesta v činnosti organizácie, neefektívne alebo nerentabilné typy produktov a služieb a spôsoby ich implementácie. Slúžia na určenie najziskovejšieho sortimentu produktov a prác za daných podmienok, cien a taríf pri ich predaji, diskontných limitov pri rôznych predajných a platobných podmienkach na posúdenie efektívnosti dodatočných nákladov a racionálnosti kapitálových investícií. Len podľa údajov z manažérskeho účtovníctva si môžete vybrať najlepšiu možnosť riešenia rôznych výrobných a manažérskych problémov.

Informácie sú informácie o osobách, predmetoch, faktoch, udalostiach, javoch a procesoch, ktoré rozširujú chápanie predmetu štúdia. Informácie o manažérskom účtovníctve v praxi často dochádza k identifikácii odchýlok skutočných ukazovateľov od vypočítaných, a to nielen vo vzťahu k výške výrobných nákladov, ale aj odchýlok v skladových normách, cenách, platobných podmienkach a pod. Na základe informácií o odchýlkach sa prijímajú opatrenia na odstránenie príčin, ktoré spôsobujú prekročenie skutočných výrobných nákladov nad štandardné náklady, ušlý zisk a majetok.

V manažérskom účtovníctve sa používajú: typy informácií:

Kvantitatívne a nekvantitatívne;

Účtovníctvo a neúčtovníctvo;

Úplné a neúplné.

Na informácie z manažérskeho účtovníctva sa vzťahujú tieto požiadavky:

Zameranie (na konkrétnych príjemcov v súlade s ich úrovňou pripravenosti a hierarchiou);

Efektívnosť (v časovom rámci, ktorý vám umožní zorientovať sa a robiť manažérske rozhodnutia);

Dostatočnosť (v rozsahu potrebnom pre rozhodnutie manažmentu);

Analyticita (musí obsahovať expresné analytické údaje);

Flexibilita a iniciatíva (zabezpečenie úplnosti informácií v meniacich sa situáciách riadenia);

Užitočnosť (upozorniť na oblasti potenciálneho rizika);

Dostatočná efektívnosť (náklady na zber a spracovanie informácií by nemali prevýšiť ekonomický efekt ich využitia).

Informácie o manažérskom účtovníctve sú dôverné a vyžadujú si ochranu, ktorá zahŕňa:

• jasné rozdelenie personálu s pridelenými právomocami v závislosti od riešených úloh (problém priestorov);
• obmedzenie prístupu zamestnancov a neoprávnených osôb;
• prísne obmedzenie prístupu k informáciám;
• zvýšené požiadavky na zamestnancov na zaistenie bezpečnosti informácií.

Informácie o výrobe používané v mnohých postupoch manažérskeho účtovníctva len ako informačná základňa na výpočet ukazovateľov, štandardov a finančných odhadov. Účtovné údaje by nemali byť na škodu činnosti manažmentu, ale mali by byť pre nich užitočné. Manažéri využívajú účtovné informácie ako informačnú základňu pri riešení problémov riadenia organizácie.

Z pohľadu nastavenia manažérskeho účtovníctva v organizácii je potrebné zdôrazniť jeho univerzálnosť. Manažérske účtovníctvo je možné zaviesť vo všetkých podnikoch a organizáciách, ktoré majú náklady a zásoby na skladoch a pri ich pohybe cez fázy výrobného cyklu až po sklad hotových výrobkov. Zahŕňajú suroviny, ako produkt ťažobného priemyslu, poľnohospodárstva; materiály, ktoré prešli predbežným spracovaním v samotnom podniku aj v iných (polotovary - polotovary, výkovky, odliatky, diely, zostavy atď.); pracovné zdroje - množstvo živej práce, ktorou podnik v súčasnosti disponuje, využitie pracovných zdrojov v procese cieľavedomej činnosti a výsledok práce.

Dáta manažérskeho účtovníctva sú primárne určené pre administratívu organizácie – riadiaci personál, manažéri, vedúci pracovníci. Pre každý z nich je zloženie informácií určené v závislosti od funkcií, ktoré vykonáva, a pozície, ktorú zaujíma. Pre manažérov je napríklad najdôležitejšia informácia výška a miera zisku, primeranosť finančných prostriedkov, nákladnosť a ziskovosť jednotlivých produktov.

Predmetom manažérskeho účtovníctva je výrobná činnosť organizácie a jej jednotlivých štruktúrnych divízií (segmentov), ​​nazývaných centrá zodpovednosti.

V manažérskom účtovníctve spravidla existujú štyri typy centier zodpovednosti:

Nákladové strediská;

príjmové centrá;

Ziskové strediská;

Investičné centrá.

Táto klasifikácia vychádza z kritéria finančnej zodpovednosti manažérov, šírky ich právomocí a úplnosti im pridelenej zodpovednosti.

Nákladové stredisko je štrukturálna jednotka organizácie, v ktorej je možné organizovať štandardizáciu, plánovanie a účtovanie výrobných nákladov s cieľom monitorovať, kontrolovať a riadiť náklady na výrobné zdroje, ako aj vyhodnocovať ich využitie. Manažér má najmenšiu mieru manažérskych právomocí. Zodpovedá len za vzniknuté náklady. Systém manažérskeho účtovníctva meria a eviduje vstupné náklady do zodpovedného centra. Práca nákladového strediska sa vykonáva v dvoch smeroch:

• dosiahnutie maximálneho výsledku pri určitej špecifikovanej úrovni investície.
• investície potrebné na dosiahnutie daného výsledku sa znížia na minimálnu úroveň.

Príjmové stredisko je štrukturálna jednotka organizácie, ktorej manažér je zodpovedný za vytváranie príjmov, ale nezodpovedá za náklady. Činnosť vedúceho tohto strediska sa posudzuje na základe dosiahnutého príjmu, preto úlohou manažmentu v tejto oblasti je zaznamenávať výsledky činnosti strediska na výstupe. Cieľom výnosového centra je zostať konkurencieschopným a generovať zisk.

Ziskové stredisko je štrukturálna jednotka organizácie, ktorej vedúci a manažéri sú súčasne zodpovední za príjmy aj náklady. Rozhoduje tak o množstve spotrebovaných zdrojov, ako aj o výške očakávaných príjmov.

Cieľom profit centra je dosiahnuť maximálny zisk optimálnou kombináciou parametrov investovaných prostriedkov, objemu produktov, ich kvality a ceny. Efektívnosť strediska hodnotí ekonomický ukazovateľ – zisk. Rast zisku je stimulovaný správnym výberom ukazovateľov charakterizujúcich obchodnú činnosť divízie.

Investičné centrum- štrukturálna jednotka organizácie, ktorej manažéri kontrolujú nielen náklady a príjmy svojich divízií, ale sledujú aj efektívnosť využívania prostriedkov do nich investovaných. Majú právo prijímať investičné rozhodnutia týkajúce sa jednotlivých projektov. Vedúci centra má najväčšiu právomoc v riadení a nesie najvyššiu zodpovednosť za prijaté rozhodnutia.

Predmety manažérskeho účtovníctva:

Náklady organizácie (bežné a kapitálové) a jej divízií (centrá finančnej zodpovednosti);

Výsledky činnosti podniku ako celku a stredísk finančnej zodpovednosti;

interné oceňovanie, ktoré zahŕňa použitie transferových cien;

rozpočtovanie;

Interné výkazníctvo.

Metódy používané v manažérskom účtovníctve:

Prvky účtovného (finančného) spôsobu účtovania (účtovníctvo a podvojné účtovníctvo, inventarizácia a dokumentácia, súvahový súhrn, výkazníctvo) - sú uvedené v 1. kapitole učebnice;

Indexová metóda (štatistika);

Techniky ekonomickej analýzy (faktorová analýza);

Matematické metódy (korelácia, lineárne programovanie, metóda najmenších štvorcov).

Ekonomická izolácia a nezávislosť organizácií objektívne prispieva ku sťaženiu ich orientácie v systéme ekonomických vzťahov a zvyšovaniu významu. riadiacich funkcií Organizácia. Realizáciu tejto funkcie zabezpečuje manažérske účtovníctvo, ktorého úlohou je zostavovať interné výkazy. Ako už bolo uvedené, informácie v nich uvedené sú určené vlastníkom organizácie aj jej manažérom, t.j. pre interných používateľov. Tieto správy obsahujú informácie nielen a nie tak o celkovej finančnej situácii podniku, ale aj o stave priamo vo výrobnej oblasti. Obsah správ sa líši v závislosti od ich účelu a úrovne manažéra požadujúceho konkrétnu správu.

Koncepty manažérskeho účtovníctva:

1) základná koncepcia - spoľahlivá a svedomitá reflexia faktov ekonomického života, súlad informácií so skutočným stavom vecí v organizácii;

2) základným pojmom manažérskeho účtovníctva je prednosť obsahu pred formou, ktorá pri zaraďovaní rôznych druhov informácií do účtovného systému deklaruje prednosť ekonomického obsahu pred právnou formou.

V súlade s týmito pojmami účtovných zásad(Tabuľka 10.1).

Názov princípu

Tabuľka 10.1

Princípy manažérskeho účtovníctva

480 rubľov. | 150 UAH | 7,5 $, MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Dizertačná práca - 480 RUR, dodávka 10 minút 24 hodín denne, sedem dní v týždni a sviatky

Meirieva Madina Ayupovna. Rozvoj metodickej podpory účtovníctva a analýzy ľudských zdrojov obchodnej organizácie: strategický aspekt: ​​strategický aspekt: ​​dis. ...sladkosti. ekon. Vedy: 08.00.12 Rostov n/d, 2006 303 s. RSL OD, 61:07-8/1111

Úvod

KAPITOLA 1. TEORETICKÉ A METODICKÉ ASPEKTY ÚČTOVNÍCTVA ĽUDSKÝCH ZDROJOV OBCHODNEJ ORGANIZÁCIE 15

1.1. Ľudské zdroje ako účtovný objekt 15

1.2. Metodologické aspekty účtovania ľudských zdrojov a koncepcia ich premietnutia do účtovnej závierky obchodnej organizácie 31

1.3. Znaky organizácie manažérskeho účtovníctva ľudských zdrojov 47

KAPITOLA 2. VÝVOJ METODICKEJ PODPORY ANALÝZY ĽUDSKÝCH ZDROJOV OBCHODNEJ ORGANIZÁCIE 63

2.1. Štúdia súčasného stavu metodickej podpory analýzy využívania ľudských zdrojov komerčnej organizácie 63

2.2. Charakteristiky analýzy ľudských zdrojov v podnikoch vyrábajúcich ropu a rafináciu ropy 77

2.3. Výskum vývoja metód strategickej analýzy ľudských zdrojov v zahraničí 93

KAPITOLA 3. ZLEPŠENIE METODICKEJ PODPORY ÚČTOVNÍCTVA A ANALÝZY ĽUDSKÝCH ZDROJOV 108

3.1. Strategické manažérske účtovníctvo ako základ pre riadenie ľudských zdrojov 108

3.2. Zlepšenie metodiky strategického manažérskeho účtovníctva ľudských zdrojov 125

3.3 Vývoj metód pre strategickú analýzu ľudských zdrojov 139

ZÁVER 157

LITERATÚRA 166

DODATOK 189

Úvod do práce

Kvalitná ekonomická kontrola zahŕňa efektívne riadenie ekonomických zdrojov komerčnej organizácie na základe údajov generovaných v účtovnom systéme. Moderná obchodná organizácia je teraz vnímaná ako viac než len množstvo peňazí investovaných do podnikania. Ľudské zdroje, politika komerčnej organizácie na trhu práce a nahromadené vedomosti sú čoraz dôležitejšie. To je možné prostredníctvom interakcie takých manažérskych funkcií, ako je účtovníctvo, kontrola, analýza, regulácia a plánovanie ľudských zdrojov.

V strategickom manažmente sa rozšíril koncept riadenia ľudských zdrojov (HRM), ktorý vznikol v 80. rokoch 20. storočia a pretavil sa do konceptu strategického riadenia ľudských zdrojov. Tradičný systém riadenia ľudských zdrojov neprispieva v plnej miere k ich optimalizácii a efektivite ekonomických subjektov. V tejto súvislosti sa aktualizuje problematika zdokonaľovania metód účtovníctva a analýzy ľudských zdrojov zameraná na prijímanie manažérskych rozhodnutí v tejto oblasti.

Účtovné údaje slúžia ako základ pre prijímanie manažérskych rozhodnutí o riadení ľudských zdrojov. Stratégia a taktika riadenia ľudských zdrojov zasa kladie požiadavky na tvorbu účtovných informácií v potrebných úsekoch a perspektívach. V tomto smere je vývoj nových netradičných systémov pre účtovníctvo a riadenie ľudských zdrojov, štúdium problémov zvyšovania kvalitatívnych charakteristík a analytického charakteru informácií o nich jedným z naliehavých problémov teórie a praxe.

Účtovníctvo ľudských zdrojov má svoj metodologický základ, ktorým je teória ľudského a intelektuálneho kapitálu. Za rozvoj teórie ľudského kapitálu získali Nobelovu cenu T. Schultz v roku 1979 a G. Becker v roku 1992. Vzhľadom na dôležitosť a aktuálnosť problémov súvisiacich s ľudskými zdrojmi vytvorila Americká účtovná asociácia (AAA) výbor o účtovníctve ľudských zdrojov (Výbor pre účtovníctvo ľudských zdrojov). V roku 1973 tento výbor definoval účtovníctvo ľudských zdrojov (HRA) ako „proces identifikácie a hodnotenia údajov o ľudských zdrojoch a následného oznamovania výsledných informácií zainteresovaným stranám“.

Work Institute in America (WIA) definuje účtovníctvo ľudských zdrojov ako: „vývoj teoretického rámca, ktorý vysvetľuje povahu a determinanty hodnoty ľudí z pohľadu formálnych organizácií; vývoj platných a spoľahlivých metód hodnotenia hodnoty a hodnoty ľudí pre organizácie; navrhovanie organizačnej podpory pre implementáciu navrhovaných metód hodnotenia.“

Existujú tri prístupy k účtovaniu ľudských zdrojov:

Nákladový prístup (nákladové účtovníctvo);

Hodnotový prístup (berúc do úvahy efekt);

Cena-hodnota.

V kontexte koncepcie strategického riadenia ľudských zdrojov je však účtovníctvo ľudských zdrojov oveľa širším pojmom, ktorý sa neobmedzuje len na účtovníctvo práce a miezd. Čoraz viac vedcov sa prikláňa k úvahám o potrebe považovať ľudské zdroje za majetok, a nie za výdavok.

V účtovníctve sa premietajú náklady na nábor práce, náklady na vzdelávanie, školenie a rekvalifikáciu personálu, mzdy. Vo väčšine prípadov sa tieto výdavky považujú za prevádzkové náklady. Japonské a nemecké spoločnosti však vnímajú personálne náklady ako dlhodobé investície, ktoré prinášajú vysoké výnosy.

Potreba riešiť metodologické otázky účtovníctva a analýzy ľudských zdrojov, nedostatočné praktické rozvinutie problematiky účtovníctva a analýzy ľudských zdrojov modernej obchodnej organizácie určili osobitný význam a relevantnosť štúdie.

K štúdiu problematiky metodológie účtovania ľudských zdrojov komerčných organizácií významne prispeli títo domáci autori: Bezrukikh P.S., Bogataya I.N., Breslavtseva N.A., Bakhrushina M.A., Vorobyova.E.V., Geits I.V., Kerimov V.E., Karpova T.P., Kondrakov N.P., Kuter M.I., Labyntsev N.T., Nikolaeva S.A., Paliy V.F., Sokolov Ya.V., Tkach V.I., Khakhonova.N.N., Sheremet A.D. a ďalší.

Otázky analýzy ľudských zdrojov sa odrážajú v prácach takých vedcov ako Barngolts S.A., Boronenkova S.A., Vesnin V.R., Efremova V.S., Kovalev V.V., Markaryan E.A., Milovidov K.N., Ripol-Zaragosi F.B., Fatkhutdinova R.A. a ďalšie.

Zo zahraničných autorov treba vyzdvihnúť výskum a vývoj autorov Aaker D., Bernstein L.A., Van Breda M.F., Van Horn J.C., Damari R., Drury K., Matthews M.R., Needles B. Ryan B., Perera M.H.B., Richard J. Stone D., Ward K., Helfert E., Hendriksen E. a kol.

V Ruskej federácii sa používa nákladový prístup a účtovníctvo ľudských zdrojov nie je plne organizované v porovnaní so zahraničím, ako je Amerika, Japonsko, Veľká Británia atď. V súčasnosti sa ľudské zdroje v účtovníctve premietajú nepriamo. Analytické účtovné údaje umožňujú odhadnúť počet ľudských zdrojov v obchodnej organizácii, mzdy v kontexte každého zamestnanca, ako aj jeho prínos k ekonomickej činnosti vo forme odpracovaného času a údajov o výrobe produktov (práce, služby). V súvahe sú údaje o ľudských zdrojoch premietnuté vo forme mzdových nákladov - v súvahe majetku a záväzkov organizácie voči personálu - na strane pasív. Formulár č. 2 „Výkaz ziskov a strát“ obsahuje údaje o nákladoch na výrobky, práce, služby, ktorých jedným z prvkov sú mzdové náklady.

Ľudské zdroje sú najcennejším aktívom organizácie, menovite ľudia, ktorí individuálne a kolektívne prispievajú k dosahovaniu cieľov organizácie. Novým prístupom k posudzovaniu ľudských zdrojov ako objektu strategického manažérskeho účtovníctva je, že sa považujú za nehmotný majetok a proces ich využívania sa odráža pomocou nákladových účtov a účtov odpisov.

Problematika účtovníctva a analýzy ľudských zdrojov v ruských podmienkach, napriek nahromadenému zahraničnému a domácemu teoretickému a praktickému potenciálu, problémy rozvoja metód účtovníctva a analýzy ľudských zdrojov nie sú dostatočne preštudované, čo si vyžaduje ďalší vedecký výskum v tomto smere.

Aktuálnosť tohto problému, jeho vedecký a praktický význam a zároveň nedostatočný rozvoj v ruských podmienkach predurčili výber témy dizertačného výskumu, jeho účel a ciele.

Účel a ciele štúdie. Cieľom práce je vyvinúť prístupy na zlepšenie účtovníctva a analýzy ľudských zdrojov komerčných organizácií. Stanovený cieľ určil realizovateľnosť riešenia nasledujúcich úloh:

zhodnotiť existujúce metodické prístupy k strategickému manažérskemu účtovaniu ľudských zdrojov a zdôvodniť smerovanie ich zlepšovania;

preskúmať vývoj metodickej podpory pre analýzu ľudských zdrojov komerčnej organizácie;

vyvinúť nové prístupy k zlepšeniu účtovníctva a analýzy ľudských zdrojov komerčnej organizácie.

Predmet a predmet skúmania. Predmetom štúdia je metodika strategického manažérskeho účtovníctva a analýzy ľudských zdrojov. Ako predmet štúdie boli vybrané obchodné operácie realizované v komerčných organizáciách súvisiacich s ľudskými zdrojmi. Predmetom praktickej realizácie výskumu bola OJSC Ingushneftegazprom, ako aj jej pobočky BSDU Malgobekneft a Karabulak OGDP.

Teoretický a metodologický základ poskytli štúdie, ktoré tvoria koncepčné ustanovenia ekonomických učení a účtovníctva rôznych smerov k skúmanému problému, legislatívne akty, regulačné materiály a vnútroodvetvové odporúčania.

Výskum bol realizovaný v rámci Pasu odboru Vyššej atestačnej komisie 08.00.12 - účtovníctvo, štatistika, oddiel 1 Účtovníctvo a ekonomická analýza, bod 1.8. Účtovníctvo v organizáciách rôznych organizačných a právnych foriem, všetky sféry a odvetvia, bod 1.9 Investičná, finančná a manažérska analýza.

Prístrojový a metodický aparát. Na riešenie problémov analýza a syntéza, indukčné a deduktívne metódy, metódy porovnávacej analýzy, vertikálne, horizontálne, koeficientová analýza, zoskupovanie dát, bilančné metódy, faktorová analýza, logické a systematické prístupy, pozorovanie, dialektické, štatistické, používané vo svete boli využívané ako nástroje.veda pri poznaní sociálno-ekonomických javov a umožňujúce čo najúplnejšie štúdium skúmaných problémov.

Informačná a empirická základňa bola vytvorená na základe legislatívnych aktov a predpisov upravujúcich organizáciu účtovníctva ľudských zdrojov v obchodných organizáciách Ruskej federácie, legislatívnych a odvetvových (rezortných) predpisov, metodických odporúčaní a pokynov upresňujúcich účtovné štandardy v súlade s priemyslom. a ďalšie prvky, medzinárodné účtovné a výkaznícke štandardy, materiály z periodík, monografické štúdie domácich a zahraničných ekonómov, údaje z analytickej štúdie vykonanej žiadateľom na základe účtovných údajov OJSC Ingushneftegazprom.

Pracovná hypotéza. Moderný model konkurencieschopnosti komerčnej organizácie je založený na princípe efektívneho využívania, zachovania a rozvoja ľudských zdrojov, bez dobre zavedeného účtovníctva nie je možné rozvíjať a úspešne implementovať stratégie v tejto oblasti, pričom navrhujeme zvážiť ľudské zdroje ako nehmotný majetok, a odzrkadľujú proces ich využívania s použitím nákladových účtov a účtov odpisov, a nie ako nákladov, pričom výdavky na prenájom pracovnej sily, vzdelávanie, školenie a rekvalifikáciu personálu, mzdy - ako dlhodobé investície, ktoré prinášajú vysoké zisky.

Hlavné ustanovenia predložené na obhajobu:

1. Na prijímanie manažérskych rozhodnutí pri implementácii stratégie organizácie musia byť metódy účtovníctva a analýzy ľudských zdrojov tomu primerané. Smery, ktoré navrhujeme na zlepšenie účtovníctva a analýzy ľudských zdrojov, zahŕňajú organizáciu strategického manažérskeho účtovníctva a strategickú analýzu ľudských zdrojov v podnikoch. V rámci účtovno-analytickej podpory riadenia ľudských zdrojov organizácie, ktorá zahŕňa metodiku účtovania ľudských zdrojov, koncepcie premietania ľudských zdrojov do účtovníctva a výkazníctva, systém sledovania vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie a metodické podporou, metódami a technikami analýzy ľudských zdrojov sa generujú relevantné informácie o ľudských zdrojoch potrebné pre externých aj interných používateľov účtovnej závierky.

2. Ľudské zdroje sú najcennejším aktívom komerčnej organizácie. Novým prístupom k štúdiu ľudských zdrojov ako objektu strategického manažérskeho účtovníctva je, že sa považujú za nehmotné aktíva a proces ich využívania sa odráža pomocou nákladových účtov a účtov odpisov. Ako ukazujú skúsenosti, komerčné organizácie, ktoré výrazne investujú do vzdelávania a odbornej prípravy personálu, sa stávajú najkonkurencieschopnejšími, čo v konečnom dôsledku vedie k zvýšeniu produktivity práce a zlepšeniu kvality života. Účtovníctvo ľudských zdrojov môže poskytnúť cenné informácie, prispieť k plneniu funkcie sociálnej zodpovednosti firiem voči zamestnancom a umožniť sledovanie zmien kvantitatívnych a kvalitatívnych parametrov ľudských zdrojov (ľudského kapitálu) v ekonomike na mikro aj makro úrovni. .

3. Strategická analýza ľudských zdrojov sa uskutočňuje v dvoch smeroch: štúdium vnútorného prostredia organizácie, t.j. interná analýza a štúdium vonkajšieho prostredia organizácie, t.j. externá strategická analýza, ktorá zabezpečuje vytvorenie systému monitorovania rôznych faktorov. Pri vykonávaní externej strategickej analýzy je potrebné študovať vplyv skupiny faktorov: politických a právnych, ekonomických, sociokultúrnych, technologických. Interná strategická analýza ľudských zdrojov zahŕňa analýzu konkurencieschopnosti personálu, štúdium nákladov na ľudské zdroje; existujúci motivačný systém, jeho súlad so strategickými cieľmi obchodnej organizácie, analýza stavu a efektívnosti činností na vyhľadávanie, prilákanie a výber potrebných zamestnancov, efektívnosť práce na základnom vzdelávaní, pokročilom vzdelávaní a rozvoji personálu, štúdium stav školenia, rekvalifikácie, zdokonaľovania, rozvoja ľudských zdrojov, ako aj analýza stratégie a primeranosti ľudských zdrojov komerčnej organizácie k úlohám jej efektívnej implementácie.

4. Odporúča sa zlepšiť metodiku analýzy ľudských zdrojov na základe vykonávania strategickej analýzy v komerčnej organizácii. Podstatou metodiky je, že sa študuje prostredie komerčnej organizácie, konkurencieschopnosť personálu, posudzuje sa organizácia riadenia ľudských zdrojov, zisťuje sa stratégia a primeranosť ľudských zdrojov komerčnej organizácie k úlohám jej efektívnej implementácie. analyzovaná a personálna práca, systémy odmeňovania a motivácie, stav vnútorných vzťahov v organizáciách a pod. Strategická analýza ľudských zdrojov sa vykonáva v týchto oblastiach: 1. Analýza vonkajších faktorov životného prostredia. 2. Analýza konkurencieschopnosti zamestnancov 3. Analýza plánovaného a skutočného stavu zamestnancov, štatistická a analytická štruktúra ľudských zdrojov, personálne náklady. 4. Analýza stratégie a primeranosti ľudských zdrojov komerčnej organizácie k úlohám jej efektívnej implementácie.

Vedecká novinka dizertačnej rešerše spočíva v tom, že z hľadiska systémového prístupu boli vypracované a podložené vedecké a metodologické opatrenia zamerané na zlepšenie metód účtovania a analýzy ľudských zdrojov v kontexte meniacich sa environmentálnych faktorov implementáciu cielených výrobných a finančných politík.

Medzi hlavné ustanovenia výskumu dizertačnej práce, ktoré charakterizujú vedeckú novosť a predkladajú sa na obhajobu, patria:

Navrhuje sa doplniť PBU 14/2000 o možnosti využiť ako jednu z možností účtovania ľudských zdrojov ich premietnutie do skladby nehmotného majetku, čo umožní zohľadniť ľudské zdroje. .

Navrhuje sa zahrnúť dodatočné údaje do vysvetľujúcej poznámky k výročnej správe, aby sa externým používateľom účtovnej závierky poskytli úplnejšie informácie o ľudských zdrojoch:

1) v časti 3 „Informácie o prepojených osobách“ - údaje o výške miezd a výške výdavkov zameraných na zdokonaľovacie vzdelávanie v rámci informácií o transakciách s prepojenými osobami - členmi predstavenstva;

2) v časti 6 „Udalosti po dátume vykazovania a podmienené skutočnosti hospodárskej činnosti“ - informácie o ľudských zdrojoch vrátane: a) stručného popisu udalosti po dátume vykazovania (podmienená skutočnosť) a zhodnotenie jej dôsledkov v peňažnej hodnote o ľudských zdrojoch. Udalosť po dátume vykazovania môže byť uznaná za ukončenie významnej časti hlavných činností organizácie, ak to nebolo možné predvídať k dátumu vykazovania; b) výšku rezervy odpísanej vo vykazovanom období v súvislosti s plnením uznaného podmieneného záväzku komerčnou organizáciou; nevyužitá (nadmerne časovo rozlíšená) suma rezervy alokovanej vo vykazovanom období do neprevádzkových príjmov organizácie. Podmienečnou skutočnosťou hospodárskej činnosti je predaj a ukončenie akejkoľvek činnosti, zatvorenie divízií organizácie alebo ich premiestnenie do iného geografického regiónu. Okrem toho navrhujeme zverejňovať informácie o ľudských zdrojoch. Vrátane výšky rezervy vytvorenej v súvislosti s dôsledkami podmienenej skutočnosti na začiatku a na konci účtovného obdobia;

3) v časti 7 „Údaje o najdôležitejších ukazovateľoch výkazníctva podľa druhu činnosti a geografických trhov“ - informácie o nákladoch na ľudské zdroje vrátane mzdových nákladov a nákladov na školenie personálu ako súčasť informácií z prevádzkových segmentov;

4) v časti 10 „Dynamika najdôležitejších ukazovateľov výkazníctva a postup výpočtu analytických koeficientov“ - dodatočné analytické informácie o ľudských zdrojoch pre externých používateľov účtovnej závierky, najmä koeficient kvalifikácie zamestnancov, koeficient využitia zamestnancov kvalifikácie, koeficient využitia špecializácie zamestnanca, koeficient odpracovanej doby V organizácii.

Bol vypracovaný interný predpis o strategickom manažérskom účtovníctve ľudských zdrojov obchodnej organizácie, ktorý obsahuje tieto časti: Všeobecné ustanovenia; Hodnotenie ľudských zdrojov; Odpisy ľudských zdrojov; Účtovné údaje, ktoré umožňujú zahrnúť ľudské zdroje do strategického manažérskeho účtovníctva.

Na zohľadnenie nákladov na ľudské zdroje sa navrhuje použiť účty manažérskeho účtovníctva 31-33: účet 31 – „Náklady na obstaranie ľudských zdrojov“, ktorý zahŕňa náklady na personál a mzdy; účet 32 ​​– „Jednotná sociálna daň“; účet 33 - „Náklady na školenie“, ktorý zahŕňa náklady obchodnej organizácie na školenie a preškolenie personálu.

Na príklade OJSC Ingushneftegazprom bola vyvinutá a testovaná metodika pre strategickú analýzu ľudských zdrojov, ktorej podstatou je skúmanie prostredia komerčnej organizácie, konkurencieschopnosť personálu, stratégie a primeranosť ľudských zdrojov organizácie. analyzujú sa úlohy jej efektívnej implementácie, posudzuje sa organizácia riadenia ľudských zdrojov, ale aj personálna práca, systémy odmeňovania a motivácie, stav vnútorných vzťahov a pod. Strategická analýza ľudských zdrojov sa vykonáva v týchto etapách: 1 Analýza vonkajších faktorov prostredia. 2. Analýza konkurencieschopnosti zamestnancov 3. Analýza plánovaného a skutočného počtu a štatistickej a analytickej štruktúry ľudských zdrojov a osobných nákladov. 4. Analýza stratégie a primeranosti ľudských zdrojov komerčnej organizácie k úlohám jej efektívnej implementácie.

Praktický význam štúdie spočíva v tom, že jej teoretické a metodologické výsledky boli dovedené do praktických záverov a odporúčaní využívaných v hospodárskej praxi mnohých obchodných organizácií Ingušskej republiky. V hospodárskej činnosti organizácií možno uplatniť tieto vývojové trendy:

Prepracovaná schéma účtovania miezd ľudských zdrojov;

Aktualizovaný harmonogram toku dokumentov pre personálnu evidenciu, využitie pracovného času a zúčtovanie miezd s personálom;

Prístup k organizácii manažérskeho účtovníctva ľudských zdrojov v komerčnej organizácii umožňujúci vytvorenie integrovaného systému finančného, ​​manažérskeho a daňového účtovníctva;

Metodika strategickej analýzy ľudských zdrojov s prihliadnutím na špecifiká činností podnikov na ťažbu a rafináciu ropy.

Schvaľovanie výsledkov výskumu. Hlavné ustanovenia dizertačného výskumu boli prezentované na medziregionálnych, medziuniverzitných vedeckých a praktických konferenciách v rokoch 2002-2006. Závery a výsledky dizertačnej práce sú využívané pri výučbe disciplín „Účtovné (finančné) výkazníctvo“, „Medzinárodné štandardy finančného výkazníctva“, „Ekonomická analýza v odvetviach“, „Účtovné (finančné) účtovníctvo“ pre študentov Ingušskej štátnej univerzity. Získané výsledky sú využívané v procese vzdelávania profesionálnych účtovníkov v Inštitucionálnom štátnom univerzitnom centre pre pokročilé štúdiá a môžu byť využité aj v systéme certifikácie, školení a preškoľovania audítorov. Hlavné výsledky štúdie boli implementované v podnikoch priemyslu výroby ropy a rafinácie ropy Ingušskej republiky: OJSC Ingushneftegazprom, NGDU Malgobekneft, Karabulak OGDP. Autor publikoval 6 prác v celkovom objeme 20,16 s.

Logická štruktúra a rozsah dizertačnej práce. Dizertačná práca pozostáva z úvodu, 3 kapitol, záveru a bibliografie s 266 zdrojmi. Práca obsahuje 12 obrázkov, 28 tabuliek, 17 vzorcov a 43 príloh.

Ľudské zdroje ako účtovný objekt

Hovoríme teda na jednej strane o zohľadnení viacerých ukazovateľov, ktoré sa v účtovníctve prejavia nepriamo (napríklad počet zamestnancov, odpracovaný čas, množstvo vykonanej práce1) a na strane druhej strane, o premietnutí do účtovníctva nákladov práce a záväzkov práce, rozpočtu na daň z príjmov fyzických osôb, mimorozpočtových fondov a pod.

V tomto prípade sú predmetom účtovníctva výdavky budúcich období a nedokončená výroba.

S nástupom vysokokvalifikovanej a vzdelanej pracovnej sily, ako aj v súvislosti s nárastom reorganizačných postupov, akými sú fúzie a akvizície, sa otázky účtovníctva ľudských zdrojov a ich posudzovania stávajú čoraz aktuálnejšie. Účtovné údaje slúžia ako základ pre prijímanie manažérskych rozhodnutí o riadení ľudských zdrojov. Stratégia a taktika riadenia ľudských zdrojov zasa kladie požiadavky na tvorbu účtovných informácií v potrebných úsekoch a perspektívach. V strategickom manažmente sa rozšíril koncept riadenia ľudských zdrojov (HRM), ktorý vznikol v 80. rokoch 20. storočia a pretavil sa do konceptu strategického riadenia ľudských zdrojov. Porovnávaciu analýzu rôznych vedeckých interpretácií koncepcie riadenia ľudských zdrojov a koncepcie strategického riadenia ľudských zdrojov sme vykonali v prílohách 1-2). „Strategické riadenie ľudských zdrojov“ je chápané ako: „činnosti, ktoré ovplyvňujú správanie jednotlivých zamestnancov v procese formulovania a uspokojovania strategických potrieb organizácie“. Existuje výklad, podľa ktorého sa strategické riadenie ľudských zdrojov chápe ako udržateľná schéma plánovaného využívania ľudských zdrojov a činností zameraných na to, aby podnik dosiahol svoje ciele. To všetko si vyžaduje vývoj nových prístupov k účtovaniu ľudských zdrojov v súlade s koncepciou strategického riadenia.

Hlavný dôraz pri riadení zahraničných ropných a plynárenských spoločností je kladený na efektívne využívanie akýchkoľvek zdrojov a v prvom rade ľudských. Surovinová orientácia ekonomiky a zdanlivo nekonečné množstvo prírodných zdrojov v nás vštepili zvyk veriť, že naše zdroje sú nevyčerpateľné a na zefektívnenie ich využívania nie je potrebné žiadne úsilie. Ľudské zdroje, ako každé iné, sú v Rusku vnímané ako niečo, čo je možné využívať donekonečna bez toho, aby sme premýšľali o ich zlepšovaní a rozvoji. Zároveň vystupuje do popredia schopnosť komerčnej organizácie pružne a efektívne reagovať na zmeny prostredia a neustále sa v súlade s nimi transformovať. Konkurencieschopnosť komerčnej organizácie z dlhodobého hľadiska do značnej miery určuje dobre vyškolený, kvalifikovaný a motivovaný personál.

Podľa R. Shagieva a N. Dyakovej je moderný model konkurencieschopnosti ropnej a plynárenskej spoločnosti založený na princípe efektívneho využívania, zachovania a rozvoja ľudských zdrojov.

Účtovníctvo je jednou z najdôležitejších funkcií manažérskeho procesu. Bez dobre zavedeného účtovníctva ľudských zdrojov nie je možné rozvíjať a úspešne implementovať stratégie v tejto oblasti. Účtovníctvo pre zamestnancov organizácií a mzdy je neoddeliteľnou súčasťou účtovného systému každej modernej obchodnej organizácie. V kontexte koncepcie strategického riadenia ľudských zdrojov je však účtovníctvo ľudských zdrojov oveľa širší pojem, ktorý sa neobmedzuje len na účtovníctvo práce a miezd. Čoraz viac vedcov sa prikláňa k úvahám o potrebe považovať ľudské zdroje za majetok, a nie za výdavok.

Vzhľadom na dôležitosť a relevantnosť problémov súvisiacich s ľudskými zdrojmi vytvorila Americká účtovná asociácia (AAA) Výbor pre účtovníctvo ľudských zdrojov. V roku 1973 tento výbor definoval „účtovníctvo ľudských zdrojov (HRA)“ ako „proces identifikácie a hodnotenia údajov o ľudských zdrojoch a následného oznamovania výsledných informácií zainteresovaným stranám“. Americký inštitút práce (Work Institute in America, WIA),

Štúdia súčasného stavu metodickej podpory analýzy využívania ľudských zdrojov komerčnej organizácie

Všestrannosť a rôznorodosť ekonomických a výrobných situácií predstavuje mnoho samostatných úloh pre analýzu ukazovateľov práce. Môžu byť riešené pomocou všeobecných a špecifických analytických techník. Na zlepšenie existujúcich metód a identifikáciu výhod a nevýhod je potrebné vykonať ich porovnávaciu analýzu.

Vzhľadom na miesto ľudských zdrojov v systéme ekonomických vzťahov je potrebné poznamenať, že rôzni autori majú rôzne pohľady na systém ukazovateľov ľudských zdrojov.

Napríklad Savitskaya G.V. určuje, že objem a včasnosť všetkých prác, efektívnosť využívania zariadení, strojov, mechanizmov a v dôsledku toho objem výroby, jej náklady, zisk a množstvo ďalších ekonomických ukazovateľov závisí od ponuky pracovných zdrojov podniku a efektívnosť ich využívania. Hlavnými cieľmi analýzy je študovať a posúdiť zabezpečenie podniku a jeho štrukturálnych divízií zdrojmi práce ako celku, ako aj podľa kategórie a profesie; stanovenie a štúdium ukazovateľov fluktuácie zamestnancov; identifikáciu rezerv pracovných zdrojov a ich úplnejšie a efektívnejšie využitie.

Profesorka Baronenková S.A. určuje, že analýza práce a miezd sa zameriava na riešenie takých cieľov riadenia, ako je organizovanie náboru pracovnej sily; školenie personálu; správna organizácia práce, plánovanie rovnováhy pracovného času; organizovanie boja proti stratenému pracovnému času; štandardizácia práce, kontrola nad odchýlkami od noriem; organizácia miezd; racionálne využívanie a boj proti neproduktívnym výdavkom mzdového fondu; systém stimulov práce; produktivita práce, rezervy na jej zvyšovanie; analýza vzťahu medzi mierami rastu produktivity práce a miezd; efektívne využívanie pracovných zdrojov.

Sekcie komponentov analýzy pracovnej sily: analýza veľkosti a zloženia pracovnej sily; analýza využívania pracovného času; analýza produktivity práce; analýza výdavkov a miezd mzdového fondu; analýza vzťahu medzi mierami rastu produktivity práce a miezd; rezervy na lepšie využitie pracovného a mzdového fondu.

Profesor Bakanov M.I. a Sheremet A.D. domnievajú sa, že analýza využitia pracovnej sily je dôležitou súčasťou systému komplexnej ekonomickej analýzy činnosti podniku. Medzi hlavné úlohy analýzy práce a miezd patrí: 1) v oblasti využitia pracovnej sily - štúdium ukazovateľov počtu, dynamiky a dôvodov pohybu pracovnej sily, zloženie, štruktúra, úroveň kvalifikácie, údaje o využitie pracovného času, pracovná náročnosť výrobkov; určenie vplyvu počtu pracovníkov na realizáciu plánu výroby; 2) v oblasti produktivity práce - štúdium dosahovanej úrovne produktivity práce, jej dynamiky; stanovenie intenzívnych a extenzívnych faktorov zmeny produktivity práce; identifikovanie rezerv na zvýšenie produktivity práce; hodnotenie vplyvu zmien v produktivite práce na realizáciu plánu výroby; 3) v oblasti použitia mzdového fondu - posúdenie miery opodstatnenosti uplatňovaných foriem a systémov odmeňovania; určenie veľkosti a dynamiky priemerných miezd; výskum účinnosti existujúcich foriem bonusov; štúdium vzťahu medzi mierou rastu miezd a produktivitou práce; identifikovanie rezerv na zvýšenie efektívnosti využívania prostriedkov na mzdy.

Študovali sme prístupy rôznych vedcov používaných pri analýze ľudských zdrojov (Príloha 18).

V procese analýzy ukazovateľov práce sa používa množstvo špeciálnych metód. Odrážajú špecifickosť analýzy ukazovateľov práce, ktorá odráža jej systémový a komplexný charakter. Systematickosť analýzy práce je daná skutočnosťou, že pracovné procesy sa považujú za rôznorodé, vnútorne zložité celky, ktoré pozostávajú zo vzájomne prepojených strán a prvkov. V priebehu takejto analýzy sa identifikujú a študujú prepojenia medzi stranami a prvkami a zistí sa, ako tieto prepojenia v dôsledku interakcie vedú k jednote skúmaného procesu ako celku. Systematickosť tohto druhu analýzy sa prejavuje aj v súhrnnej kombinácii všetkých špecifických techník založených na vlastných úspechoch a úspechoch množstva príbuzných vied (matematika, štatistika, plánovanie, manažment atď.).

V súčasnosti sa v ekonomickej literatúre a praktickej činnosti rozlišujú tieto metódy analýzy ukazovateľov práce, ktoré možno rozdeliť do dvoch skupín: tradičné a ekonomicko-matematické (obr. 2.1.1). Prvá zahŕňa tie metódy, ktoré sa používajú takmer od začiatku analýzy. Mnohé matematické metódy a techniky vstúpili do okruhu analytického vývoja oveľa neskôr, so zavedením počítačov.

Tradičné metódy analýzy ukazovateľov práce zahŕňajú použitie porovnávacej metódy, metódy zoskupovania, indexovej metódy, metódy reťazovej substitúcie a bilančnej metódy.

Strategické manažérske účtovníctvo ako základ pre riadenie ľudských zdrojov

Strategické manažérske účtovníctvo je informačnou bázou pre strategické riadenie ľudských zdrojov, ktorá eviduje, sumarizuje a prezentuje údaje potrebné pre strategické manažérske rozhodnutia manažérov komerčných organizácií. Stratégia organizácie určuje globálne, dlhodobé ciele komerčnej organizácie.

Akákoľvek dômyselná stratégia musí byť odborne vypracovaná, pretransformovaná do strategického rozhodnutia a až potom sa stať návodom na konanie pre jej implementáciu manažérmi a pracovníkmi organizácie. Existujú základné princípy strategického riadenia ľudských zdrojov.

Prvým je princíp vedecko-analytického predvídania a rozvoja stratégie. Na vypracovanie strategického rozhodnutia nestačia len priania a subjektívna predvídavosť. Je potrebné analyzovať doterajšiu činnosť organizácie, celkovú situáciu v oblasti jej činnosti a dynamiku ich zmien. Nevyhnutná je aj prognóza, prípadne vypracovanie scenárov vývoja organizácie v krátkodobom a dlhodobom horizonte.

Druhým je princíp zohľadňovania a koordinácie vonkajších a vnútorných faktorov rozvoja organizácie. Rozvoj organizácie určujú vonkajšie aj vnútorné faktory. Strategické rozhodnutia robené na základe zohľadnenia vplyvu len vonkajších alebo len vnútorných faktorov budú nevyhnutne trpieť nedostatočnou systematickosťou, ktorá následne povedie k chybným rozhodnutiam. Strategické rozhodnutia však musia byť preverené a efektívne vzhľadom na ich mimoriadnu dôležitosť, pretože za nimi stoja smery rozvoja a následné výsledky činnosti nielen jednotlivca, ale aj organizácie ako celku, na ktorých osud závisí od mnohých zamestnancov.

Tretím je princíp súladu so stratégiou a taktikou riadenia organizácie. Vyžaduje sa osvedčená stratégia a účinná taktika. Zároveň je úspech možný iba vtedy, ak taktika organizácie zodpovedá jej stratégii a pri tvorbe stratégie sa zohľadňujú skutočné možnosti riešenia taktických problémov.

Štvrtým je princíp priority ľudského faktora. Pri tvorbe rozvojovej stratégie je potrebné pochopiť, že ani stratégia, ani taktika organizácie sa nedajú implementovať, ak ich personál nevníma ako návod na konanie.

Okrem toho musia mať pracovníci organizácie odborné zručnosti a kvality potrebné na realizáciu strategických rozhodnutí. Preto je jednou z hlavných úloh manažmentu organizácie výber pracovníkov schopných zabezpečiť realizáciu prijatých manažérskych rozhodnutí a organizácia efektívneho personálneho manažmentu s cieľom implementovať prijatú stratégiu.

Treba tiež poznamenať, že činnosti modernej organizácie by mali byť spravidla zamerané na uspokojenie dopytu na trhu generovaného spotrebiteľom. Toto je ďalší aspekt, ktorý potvrdzuje prioritu ľudského faktora v činnosti modernej organizácie.

Po piate - princíp istoty stratégie a organizácie strategického účtovníctva a kontroly. Aby zamestnanci jasne porozumeli úlohám, ktoré pred nimi stoja, diktované stratégiou riadenia, je potrebné, aby táto stratégia mala špecifickú formuláciu a bola jednoznačne chápaná.

Ako viete, prax riadenia organizácie je založená na princípe spätnej väzby a primeranosti reakcie vedenia organizácie na. vznikajúce odchýlky v priebehu akčných plánov prijatých organizáciou.

Spätná väzba nie je možná bez efektívneho účtovníctva a kontroly strategických rozhodnutí v organizácii. Efektívnosť takéhoto účtovného a kontrolného systému je tiež možná len vtedy, ak sú jasne formulované strategické ciele a rozhodnutia.

Pri určovaní stratégie je podľa nášho názoru potrebné brať do úvahy aj nasledujúce zásady.

Šiestym je princíp zosúladenia stratégie organizácie s dostupnými zdrojmi. Ak stratégia organizácie nie je zabezpečená zdrojmi a pod zdrojmi rozumieme nielen suroviny, komponenty, energiu, ale aj personál, informácie, obchodných partnerov, imidž atď., potom implementácia stratégie, nech je akokoľvek úžasná môže byť, ukáže sa čiastočne alebo úplne nemožné.

Vo fáze vývoja stratégie nie je vždy možné presne posúdiť zdroje, ktoré môže mať organizácia v budúcnosti. Predpovedné odhady sa však musia nevyhnutne uskutočniť. Až keď ste si istí, že zdroje potrebné na dosiahnutie vašich strategických cieľov budú mať organizácia k dispozícii, môžete začať pracovať na ich implementácii.