Personálna politika. Prečo je to potrebné a ako ho rozvíjať? (Kommissarova T.Yu.)

Dátum zverejnenia článku: 08.08.2014

Ako sa hovorí, personál je všetko. Toto príslovie je aktuálne aj dnes, pretože kvalifikovaný personál je najdôležitejšou súčasťou úspechu takmer každého podnikania. Na to, aby firma mala takýchto zamestnancov, aby si udržala ich úroveň, aby sa nestalo, že profesionáli odídu ku konkurencii, je potrebná dôkladne premyslená personálna politika. Čo to je, aké sú jeho funkcie, kto ho vyvíja, aké body by ste mali venovať pozornosť - povieme vám v článku.

Pojem personálna politika a jej druhy

Jedným z rozhodujúcich faktorov zabezpečujúcich efektivitu a konkurencieschopnosť každej spoločnosti je vysoký potenciál ľudských zdrojov. Malo by sa pamätať na to, že práca s personálom nekončí prijatím do zamestnania - proces práce s personálom musí byť štruktúrovaný tak, aby sa dosiahol požadovaný výsledok v čo najkratšom čase vo vzťahu k akejkoľvek problematike, a to aj v personálnej oblasti. Napomáha tomu vypracovaná a jasne formulovaná personálna politika – súbor pravidiel a noriem, cieľov a predstáv, ktoré určujú smerovanie a obsah práce s personálom. Prostredníctvom personálnej politiky sa realizujú ciele a zámery personálneho manažmentu, preto sa považuje za jadro systému personálneho manažmentu.
Personálnu politiku tvorí vedenie spoločnosti a implementuje ju personálna služba v procese výkonu svojich zamestnancov. Princípy, metódy, pravidlá a predpisy v oblasti práce s personálom musia byť formulované určitým spôsobom, personálna politika musí byť zaznamenaná v miestnych a iných regulačných právnych aktoch spoločnosti, napríklad vo vnútorných pracovnoprávnych predpisoch, kolektívnej zmluve. Samozrejme, nie je to vždy jasne uvedené v dokumentoch, ale bez ohľadu na mieru vyjadrenia na papieri má každá organizácia svoju vlastnú personálnu politiku.
Predmetom personálnej politiky, ako sme už pochopili, je personál organizácie. Predmetom je však systém personálneho manažmentu, pozostávajúci zo služieb personálneho manažmentu, samostatných štruktúrnych celkov, zjednotených podľa princípu funkčnej a metodickej podriadenosti.

Poznámka. Personálna politika definuje filozofiu a princípy implementované manažmentom vo vzťahu k ľudským zdrojom.

Existuje niekoľko typov personálnej politiky.
Aktívne. Vedenie spoločnosti takouto politikou dokáže nielen predvídať vývoj krízových situácií, ale aj alokovať prostriedky na ich ovplyvňovanie. HR služba je schopná vypracovať protikrízové ​​programy, analyzovať situáciu a prispôsobovať sa zmenám vonkajších a vnútorných faktorov.
Existujú dva podtypy tohto typu personálnej politiky:
- racionálne (keď má personálna služba prostriedky na diagnostiku personálu aj predpovedanie personálnej situácie v strednodobom a dlhodobom horizonte. Programy rozvoja organizácií obsahujú krátkodobé, strednodobé a dlhodobé prognózy personálnych požiadaviek (kvalitatívne a kvantitatívne) Okrem toho je neoddeliteľnou súčasťou plánu HR program s možnosťami jeho implementácie);
- oportunistický (keď manažment nemá prognózu vývoja situácie, ale snaží sa ju ovplyvniť. Personálna služba podniku spravidla nemá prostriedky na prognózovanie personálnej situácie a diagnostiku personálu, plán pre prácu s personálom je založený na dosť emocionálnej, zle odôvodnenej, ale možno správnej predstave o cieľoch tejto činnosti).
Pasívne. Pri tomto type politiky manažment organizácie nemá akčný program vo vzťahu k zamestnancom a personálna práca sa obmedzuje na elimináciu negatívnych dôsledkov vonkajších vplyvov. Takéto organizácie sa vyznačujú nedostatkom prognózy personálnych potrieb, spôsobov hodnotenia zamestnancov a systému diagnostiky motivácie zamestnancov.
Preventívne. Vykonáva sa v prípadoch, keď má vedenie dôvod predpokladať možnosť vzniku krízových situácií, existujú určité prognózy, ale personálna služba organizácie nemá prostriedky na ovplyvnenie negatívnej situácie.
Reaktívny. Vedenie organizácie, ktorá si zvolila tento typ personálnej politiky, sa snaží kontrolovať ukazovatele, ktoré poukazujú na výskyt negatívnych situácií vo vzťahoch s personálom (konflikty, nedostatok dostatočne kvalifikovanej pracovnej sily na riešenie zadaných úloh, nedostatok motivácie pre vysoko produktívnu prácu) . HR oddelenia v takýchto spoločnostiach majú zvyčajne prostriedky na identifikáciu takýchto situácií a prijatie núdzových opatrení.

Poznámka. Personálna politika sa vykonáva na všetkých úrovniach riadenia: vrcholový manažment, línioví manažéri, služba personálneho manažmentu.

V závislosti od orientácie na vlastného alebo externého personálu, stupňa otvorenosti vo vzťahu k vonkajšiemu prostrediu sa rozlišuje otvorená personálna politika (organizácia sa obracia na externé zdroje, aby uspokojila potrebu zamestnancov, to znamená, že môže začať pracovať v organizácia z nižšej pozície aj z úrovne vyššieho manažmentu; najčastejšie sa to stáva v nových spoločnostiach, ktoré sa snažia rýchlo dobyť trh a dostať sa do popredia v odvetví) a uzavretá (uskutočňuje sa, keď sa spoločnosť zameriava na nábor nových pracovníkov z nižší stupeň a voľné miesta sa obsadzujú len z radov zamestnancov, tj reálne sa využívajú vlastné ľudské zdroje).

Rozvoj personálnej politiky

Niektoré dlhodobo etablované spoločnosti, najmä ak úzko spolupracujú so zahraničnými partnermi, majú zdokumentované pochopenie personálnej politiky, personálnych procesov a činností na ich realizáciu. Pre niektorých existuje myšlienka, ako pracovať s personálom, na úrovni porozumenia, ale nie je zakotvená v dokumentoch spoločnosti. V každom prípade však tvorba politiky personálneho manažmentu začína identifikáciou potenciálnych príležitostí v oblasti manažmentu a identifikáciou tých oblastí práce s personálom, ktoré je potrebné posilniť pre úspešnú implementáciu stratégie spoločnosti.
Na formovanie personálnej politiky vplývajú vonkajšie a vnútorné faktory. Organizácia nemôže meniť vonkajšie faktory prostredia, ale musí ich brať do úvahy, aby správne určila potrebu personálu a optimálne zdroje pokrytia tejto potreby. Tie obsahujú:
- situácia na trhu práce (demografické faktory, vzdelávacia politika, interakcia s odbormi);
- trendy ekonomického rozvoja;
- vedecko-technický pokrok (vplyvy na povahu a obsah práce, potreba určitých špecialistov, možnosť rekvalifikácie personálu);
- regulačné prostredie (pracovná legislatíva, legislatíva v oblasti zamestnanosti a ochrany práce, sociálne záruky atď.).
Vnútorné faktory prostredia sú pod kontrolou organizácie. Tie obsahujú:
- ciele organizácie, ich časové hľadisko a stupeň rozpracovanosti (napr. firma zameraná na rýchly zisk a následné zatvorenie vyžaduje úplne iných odborníkov ako firma zameraná na postupný rozvoj);
- štýl riadenia (prísne centralizovaný prístup alebo princíp decentralizácie - v závislosti od toho sú potrební rôzni špecialisti);
- potenciál ľudských zdrojov organizácie (súvisí s hodnotením schopností zamestnancov organizácie so správnym rozdelením zodpovednosti medzi nimi, čo je základom efektívnej a stabilnej práce);
- pracovné podmienky (miera škodlivosti práce pre zdravie, umiestnenie pracovísk, miera voľnosti pri riešení problémov, interakcia s inými ľuďmi v procese práce a pod. Ak je aspoň niekoľko málo atraktívnych zamestnaní z hľadiska personálna služba bude musieť vypracovať programy na prilákanie a udržanie zamestnancov v nich);
- štýl vedenia (veľmi ovplyvní charakter personálnej politiky).
Formovanie personálnej politiky možno rozdeliť do niekoľkých etáp.
V prvej fáze sa formujú ciele a zámery personálnej politiky. Zásady a ciele práce s personálom je potrebné zosúladiť so zásadami a cieľmi spoločnosti, vypracovaním programov a spôsobov dosahovania cieľov personálnej práce. Pripomeňme, že ciele a ciele personálnej politiky sú stanovené v súlade s ustanoveniami regulačných dokumentov a sú prepojené s cieľmi a cieľmi zabezpečenia efektívneho fungovania organizácie ako celku.
V druhej fáze sa vykonáva personálny monitoring. Na tento účel sa vyvíjajú postupy diagnostiky a prognózovania personálnej situácie. V tejto fáze je potrebné určiť najmä:
- kvalitatívne požiadavky na zamestnancov na základe pracovných požiadaviek;
- počet zamestnancov podľa pozície, kvalifikačnej charakteristiky a pod.;
- hlavné smery personálnej politiky pri výbere a umiestňovaní zamestnancov, tvorbe rezervy, posudzovaní personálneho rozvoja, odmeňovaní, využívaní personálneho potenciálu a pod.

Pre tvoju informáciu. Hlavným cieľom personálnej politiky je plné využitie kvalifikačného potenciálu zamestnancov. Dosahuje sa tak, že sa každému zamestnancovi poskytne práca zodpovedajúca jeho schopnostiam a kvalifikácii.

No a v záverečnej fáze sa vypracuje plán personálnych činností, metódy a nástroje personálneho plánovania, vyberú sa formy a metódy personálneho manažmentu a vymenujú sa zodpovední vykonávatelia.

Pre tvoju informáciu. Nástroje na realizáciu personálnej politiky sú: personálne plánovanie; súčasná personálna práca; personálny manažment; aktivity pre profesionálny rozvoj, zdokonaľovacie vzdelávanie zamestnancov, riešenie sociálnych problémov; odmenou a motiváciou. V dôsledku používania týchto nástrojov sa mení správanie zamestnancov, zvyšuje sa efektivita ich práce, optimalizuje sa štruktúra tímu.

Smery personálnej politiky

Smery personálnej politiky sa zhodujú so smermi personálnej práce v konkrétnej organizácii. Inými slovami, zodpovedajú funkciám systému personálneho manažmentu fungujúceho v organizácii. Personálna politika sa teda môže realizovať v týchto oblastiach:
- predpovedanie potreby vytvárania nových pracovných miest s prihliadnutím na zavádzanie nových technológií;
- vypracovanie programu personálneho rozvoja za účelom riešenia súčasných aj budúcich problémov organizácie na základe skvalitnenia systému vzdelávania a presunu pracovných miest zamestnancov;
- rozvoj motivačných mechanizmov na zabezpečenie zvýšeného záujmu a spokojnosti zamestnancov s prácou;
- vytváranie moderných systémov pre nábor a výber personálu, marketingové aktivity vo vzťahu k personálu, formovanie koncepcie odmeňovania a morálnych stimulov pre zamestnancov;
- zabezpečenie rovnakých príležitostí pre efektívnu prácu, jej bezpečnosť a bežné podmienky;
- stanovenie základných požiadaviek na personál v rámci prognózy rozvoja podniku, vytváranie nových personálnych štruktúr a vývoj postupov a mechanizmov personálneho manažmentu;
- zlepšenie morálnej a psychologickej klímy v tíme, zapojenie radových pracovníkov do riadenia.
Nezabúdajme, že na každom zamestnancovi záleží, pretože v konečnom dôsledku konečné výsledky celej spoločnosti závisia od práce jednotlivca. V tomto ohľade by morálne a materiálne stimuly, sociálne záruky mali byť hlavným aspektom personálnej politiky v organizáciách. Vyplácanie odmien a systém účasti zamestnancov na rozdeľovaní zisku zabezpečí vysokú mieru ich záujmu o konečné výsledky činnosti organizácie.

Posúdenie výberu personálnej politiky

Vypracovaná a realizovaná personálna politika po určitom čase podlieha hodnoteniu. Zisťuje sa, či je to efektívne alebo nie, či treba niečo upraviť. V praxi sa personálna politika posudzuje na základe nasledujúcich ukazovateľov:
- produktivita práce;
- dodržiavanie právnych predpisov;
- miera pracovnej spokojnosti;
- prítomnosť/neprítomnosť absencií a sťažností;
- fluktuácia zamestnancov;
- prítomnosť/neprítomnosť pracovných konfliktov;
- frekvencia pracovných úrazov.
Správne sformovaná personálna politika zabezpečuje nielen včasné a kvalitné personálne obsadenie, ale aj racionálne využívanie pracovnej sily podľa kvalifikácie a v súlade so špeciálnym školením, ako aj podporu vysokej úrovne kvality života zamestnancov, vďaka ktorej bude pracovať v konkrétnej organizácii žiaduce.

Konečne

V článku sme teda veľmi stručne hovorili o personálnej politike organizácie. Aký je hlavný účel funkcie HR? Zabezpečenie organizácie personálom schopným efektívne riešiť aktuálne problémy v trhových podmienkach, efektívne využitie tohto personálu, odborný a spoločenský rozvoj. A požiadavky na personálnu politiku sa zmenšujú na nasledovné.
Po prvé, musí byť úzko prepojená so stratégiou rozvoja podniku a musí byť dostatočne stabilná, umožňujúca jej prispôsobovanie v súlade so zmenami v podnikovej stratégii, výrobnej a ekonomickej situácii.
Po druhé, personálna politika musí byť ekonomicky opodstatnená, teda založená na skutočných finančných možnostiach organizácie, a musí zabezpečiť aj individuálny prístup k zamestnancom.
Zavedenie personálnej politiky zahŕňa reštrukturalizáciu práce služby personálneho manažmentu organizácie. Na základe údajov mimoriadnej certifikácie bude potrebné vypracovať koncepciu personálneho manažmentu, aktualizovať predpisy o úsekoch personálnej služby, prípadne vykonať zmeny v riadiacom tíme organizácie; zaviesť nové metódy náboru, výberu a hodnotenia zamestnancov, ako aj systém ich profesionálneho povýšenia. Okrem toho bude potrebné vypracovať programy kariérového poradenstva a adaptácie personálu, nové systémy stimulov a pracovnej motivácie a riadenia pracovnej disciplíny.

Personálna politika organizácie je súborom dobre známych metód a techník, ktoré môžu ovplyvniť organizačný proces podniku. Všetky pravidlá musia byť otestované v praxi a mali by zlepšiť nielen výrobnú štruktúru, ale aj pracovný potenciál pracovníkov.

Čo je cieľom personálnej politiky

Každý podnik má svoje vlastné metódy a spôsoby transformácie personálnej politiky, no nie každý má všetko zdokumentované. Za zmienku stojí, že hlavným cieľom personálu je zabezpečiť plynulý pracovný proces, udržať si hodnotných zamestnancov a vytvárať vhodné pracovné podmienky.

Vážený čitateľ! Naše články hovoria o typických spôsoboch riešenia právnych problémov, ale každý prípad je jedinečný.

Ak chcete vedieť ako presne vyriešiť váš problém - kontaktujte formulár online poradcu vpravo alebo zavolajte telefonicky.

Formovanie personálnej politiky: vplyv faktorov

Aktivity v tejto oblasti začínajú identifikáciou potrieb, ktoré je potrebné uspokojiť. Identifikujú sa potenciálne príležitosti v práci s personálom. Pre formulovanie správnej personálnej politiky je potrebné zistiť, čo je pre chod podniku najdôležitejšie.

Tvorba personálnej politiky je ovplyvnená:

1. Enviromentálne faktory - Toto sú javy, ktoré musí podnik brať do úvahy. Nevyhnete sa im, keďže všetko sa dá zakotviť na úrovni štátu. Toto zahŕňa:
   • Stav na trhu práce.
   • Trendy v hospodárskom raste krajiny.
   • Právny rámec krajiny, ktorý môže vykonať zmeny v zákonníku práce.
   • Vedecký a technologický pokrok (ak sa objavia nové technológie, potom potrebujeme špecialistov, ktorí ich dokážu riadiť).
2. Faktory vnútorného prostredia– toto sa deje priamo v samotnom podniku. To môže zahŕňať:
   • Štýl personálneho manažmentu.
   • Hlavné ciele na dosiahnutie výsledkov.
   • Spôsob vedenia.
   • Metódy riadenia podniku.

Hlavné smery personálnej politiky: princípy a charakteristiky

Ak hovoríme o rôznych podnikoch, potom každý má určitý smer. Vizuálnejší a bežnejší pohľad je nasledujúci:

1. Organizačný personálny manažment – má rovnaký princíp riadenia pre všeobecné aj individuálne myšlienky. V tomto prípade musíte hľadať neustále kompromisy medzi zamestnancami a vyšším manažmentom.
2. Výber a umiestnenie personálu - pozostáva z viacerých princípov – odborná spôsobilosť, individualita, dodržiavanie, praktické úspechy. Vyznačuje sa tým, že každý zamestnanec spĺňa svoju kvalifikáciu a obsadzuje svoju pozíciu. Musí mať skúsenosti a profesionálne zručnosti a musí mať svoj vlastný štýl riadenia.
3. Vytvorenie a príprava rezervy na postup do vedúcich pozícií – Do tejto oblasti patrí niekoľko zásad: rotácia, vhodnosť na danú pozíciu, prejav v práci, posúdenie individuálnych kvalít zamestnanca. Vyznačuje sa tým, že propagácia sa uskutočňuje na základe súťaže alebo výberového konania. Aktívne školenie sa vykonáva pre zamestnanca, ktorý musí prevziať vedúcu pozíciu. Kandidát je určený na základe svojich skúseností.
4. Personálne hodnotenie a certifikácia – určené na základe princípov výberu ukazovateľov, kvality plnenia úloh a hodnotenia kvalifikácie. Pomocou tohto smeru môžete určiť hlavné ukazovatele, ktoré by ste mali pri svojej práci dodržiavať a ktoré je ešte potrebné rozvíjať. Týmto spôsobom je možné posúdiť potenciál zamestnancov a spôsoby dosiahnutia maximalizácie zisku.
5. Rozvoj zamestnancov - je postavená na princípoch pokročilého tréningu, príležitostí na sebarozvoj a spôsobov sebavyjadrenia. Tento smer je veľmi potrebný, pretože pomôže čo najviac pripraviť kvalifikovaný personál.
6. Motivácia a stimulácia personálu, odmeňovanie – dôležitý bod, ktorý je určený na základe princípov rovnakého mixu a stimulov. V tomto prípade by mali byť stanovené úlohy a termíny ich dokončenia. Musia existovať motivačné faktory, na základe ktorých človek využije všetky svoje najlepšie vlastnosti.

Druhy nástrojov

1. Personálne plánovanie– pred aplikáciou určitých metód do práce je potrebné zostaviť jasný plán, ktorý je potrebné vopred vypracovať. S dobrým plánom si môžete vybudovať správnu personálnu politiku.
2. Súčasná HR práca- ide o proces, ktorý je už súčasťou implementácie, ale predtým už boli určité aspekty rozpracované personálnymi inšpektormi.
3. Personálny manažment– nie je to ľahká práca, ktorú vykonáva špeciálne vyškolená osoba. Ten zase musí mať zručnosti v práci s personálom. Takého človeka treba rešpektovať a počúvať.
4. Aktivity na jej rozvoj a zdokonaľovanie– to je dôležitý bod, ktorý prispieva k dobrej a kvalitnej práci. Pred zavedením nových aktivít je potrebné študovať ľudí a ich prácu.
5. Aktivity na riešenie sociálnych problémov– v každom tíme neustále vznikajú nezhody a iné problematické situácie, ktoré musí administratíva vedieť riešiť.
6. Odmena a motivácia– pre získanie maximálneho výkonu od zamestnancov je potrebné zamestnanca motivovať a patrične ho finančne odmeniť. Ukazuje tak, že jeho práca nie je márna.

Výrobné etapy

Ako každá činnosť, aj ona má svoje fázy realizácie. Pozostávajú tiež z:

• Prieskum pracovných zdrojov podniku, na základe ktorého je prognóza založená.
• Stanovenie hlavných bodov a priorít činností.
• Oboznámenie administratívy a personálu podniku s prijatou politikou. Hlavný spôsob propagácie informácií.
• Stanovenie rozpočtu na realizáciu novej personálnej politiky, ktorá zabezpečí efektívne pracovné stimuly.
• Rozvoj základných činností pre formovanie personálneho kádra.
• Dosahovanie cieľov prostredníctvom špeciálnych programov rozvoja, adaptácie zamestnancov a pokročilých školení.
• Sumarizácia – analýza všetkých činností súvisiacich s organizáciou personálnej politiky, identifikácia problémových oblastí, hodnotenie potenciálu zamestnancov.

Hlavné typy

Podľa škály personálnych udalostí:

Pasívne– administratíva nerobí globálne zmeny v personálnej politike, len sa snaží riešiť existujúce problémy, čo svedčí o slabej návratnosti zamestnancov. Personálne oddelenie začína pracovať len v určitých prípadoch. To často vedie k vysokej fluktuácii zamestnancov, čo negatívne ovplyvňuje efektivitu práce.

Reaktívny– vychádza len z práce problémových oblastí, ktoré môžu organizáciu priviesť do krízovej situácie. Stáva sa to v podnikoch, ktoré zle definujú poslanie a priority. V takýchto prípadoch je celým záujmom manažéra iba odstránenie následkov, nie však príčiny krízy, ktorá sa môže opakovane objavovať.

Preventívne– sa vyvíja len pre určité prípady alebo na určité obdobie. Nie je trvalý a nemusí byť pridelený personálu. Existuje preň špecifický cieľ, respektíve pracovné zdroje, ktoré sú zamerané na vykonávanie konkrétnej úlohy.

Aktívne– ak má podnik prognózy, konkrétnu prognózu a súbor akcií, potom sa uskutočňuje tento typ personálnej politiky. Je zameraná na dosiahnutie maximálnych výsledkov. V takýchto prípadoch sú priťahovaní tí najlepší zamestnanci, ktorí sú schopní túto činnosť vykonávať. Všetky priority sú tu jasne definované, neexistujú žiadne výnimky. Vedenie drží celú situáciu pod kontrolou.

Podľa stupňa otvorenosti:

OTVORENÉ– stal sa modernejším. Vyznačuje sa tým, že otvorene ukazuje možnosti práce. Kariérny rast začína zdola k manažmentu. Organizácia s takouto personálnou politikou je pripravená prijať akéhokoľvek špecialistu, ak má potrebné zručnosti a kvalifikáciu. Tento systém je typický pre telekomunikačné a dopravné spoločnosti. Firmy sa tak snažia vstúpiť na nový trh a presadiť sa.

ZATVORENÉ– v takejto spoločnosti môže manažérsku pozíciu zastávať zamestnanec, ktorý pracuje dlhodobo. Noví zamestnanci môžu zastávať iba základné pozície. Je to typické pre firmy, ktoré fungujú dlhodobo, sú so svojou činnosťou spokojné a neplánujú rásť.

Kritériá hodnotenia

1. Kvantitatívne a kvalitatívne zloženie personálu. Kvantitatívna je rozdelená do troch kategórií – manažment, riadiaci a obslužný personál. Ak hovoríme o kvalitatívnom zložení, tak zamestnanci sú medzi sebou rozdelení podľa stupňa vzdelania, pracovných skúseností a pokročilých školení zamestnancami.
2. Miera fluktuácie zamestnancov– jeden z najdôležitejších faktorov moderného podnikania. Zvýšená úroveň sa pozoruje v podnikoch, kde sa nevyžaduje špeciálne vzdelanie. Podnikateľ tak chce dosiahnuť rýchly zisk bez míňania peňazí na personálnu politiku. A najzaujímavejšie je, že spočiatku môžete dosiahnuť dobrý výsledok, ale po určitom čase bude vývoj veľmi slabý, pretože pre pracovníkov neexistuje žiadna motivácia v ich práci.
3. Flexibilita politiky– každá činnosť musí byť zvládnuteľná. Keď sa v podniku zavádza nová personálna politika, je potrebné, aby sa dala zaviesť pre ktorékoľvek oddelenie. Každé výrobné oddelenie má svoj cieľ a implementácia nových politík musí zodpovedať ich špecifikám.
4. Miera zohľadnenia záujmov zamestnanca/výroby– akékoľvek zmeny musia byť prijaté zamestnancami. To pomôže personálu vykonávať svoju prácu čo najlepšie. Ako je uvedené v predchádzajúcom kritériu, nová politika musí byť v súlade s vykonávanými zodpovednosťami. Súlad s tímom je prvým krokom k úspechu.

Aké činnosti sú potrebné?

Na zlepšenie personálnej politiky je potrebné použiť tieto opatrenia:

1. Výber personálu je založený na určitých kritériách, ktoré budú zodpovedať ich zodpovednosti. Čím viac skúseností má človek, tým vyššia je úroveň produktivity práce. Nováčikovia by tiež nemali byť odstrkovaní, pretože majú iný pohľad na prácu a môžu prispieť k novým objavom, ktoré budú mať pozitívny vplyv na rozvoj ako celok.
2. Na zabezpečenie stabilného a nepretržitého výrobného procesu je potrebné zapojiť dlhodobú spoluprácu.
3. Personálne oddelenie musí poskytnúť podniku čo najviac potrebného personálu. Vedenie by malo venovať pozornosť tomuto procesu. Spoločnosť funguje stabilne, keď sú obsadené všetky pracovné miesta.
4. Personalisti musia vykonať analýzu pracovnej sily v podniku. Vyžaduje sa od nich, aby zabezpečili, že zamestnanci sú riadne pridelení tak, aby ich kvalifikácia zodpovedala pozícii, ktorú zastávajú.
5. Vedenie podniku musí svojim zamestnancom poskytnúť kurzy, ktoré môžu zlepšiť ich zručnosti. Spoločnosť tak bude mať skúsených pracovníkov, ktorí budú schopní dokončiť prácu akejkoľvek zložitosti. Stratám pracovného času a výrobným chybám je možné predísť v dôsledku nedostatku skúseností.

Personálna politika podniku je veľmi dôležitým bodom, ktorý prispieva k maximálnemu rozvoju podniku. Existuje niekoľko oblastí, ktoré pomáhajú maximalizovať zisky podniku.

Známe pokyny prispievajú k správnej distribúcii personálu na svojich miestach.

Personálna politika podniku sa musí z času na čas aktualizovať. Postupom času sa menia nielen ľudia, ale aj ich pohľady na pracovný proces. Inovácie prinášajú pozitívne výsledky, ktoré môžu dosiahnuť ľudia s novým pohľadom na výrobný proces. Nemali by ste dodržiavať starú personálnu politiku, pretože bude nielen neúčinná, ale môže viesť k likvidácii spoločnosti.

Úvod

Relevantnosť výskumnej témy determinované osobitnými podmienkami, ktoré sa vytvorili na trhu práce a v oblasti zamestnanosti počas globálnej finančnej a hospodárskej krízy v rokoch 2008–2010.

Personál bol vždy jedným z najdôležitejších faktorov zabezpečujúcich efektívnosť podniku. Realizácia potenciálnych schopností akejkoľvek organizácie závisí od vedomostí, kompetencií, kvalifikácie, disciplíny, motivácie, schopnosti riešiť problémy a vnímavosti k školeniam prevádzkového personálu a manažmentu. Personálna politika je preto neoddeliteľnou súčasťou všetkých riadiacich a výrobných činností organizácie a je zameraná na efektívny výber personálu, jeho adaptáciu, školenie a rekvalifikáciu v súlade s potrebami spoločnosti. Konečným cieľom personálnej politiky je vytvorenie súdržného, ​​zodpovedného, ​​výkonného tímu schopného riešiť akékoľvek problémy. Príslušné misie a stratégie organizácie.

Úloha personálnej politiky sa zvyšuje najmä v krízovej ekonomike. Vedenie každého podniku v kríze stojí pred úlohou udržať si najkvalifikovanejšiu časť manažérskeho tímu (manažérov) a personálu. Organizácie by mali vypracovať opatrenia zamerané na vytváranie mechanizmov na zachovanie ľudských zdrojov, ako aj na pomoc pri stimulácii činnosti personálu, aby sa organizácia dostala z krízy.

Predmet štúdia je Trigon Plus LLC.

Predmet výskumu je personálna politika organizácie.

Teoretický a metodologický základ Výskum vychádzal z prác ruských vedcov a odborníkov z praxe v oblasti personálneho manažmentu, akými boli I.V. Bizyukova, V.A. Dyatlová, P.V. Zhuravleva, A.F. Zubková, M.V. Karlova, A.Ya. Kibanová, V.I. Kurilová, P.I. Lazora, E.V. Maslova, Kh.T. Meleshko, F.P. Negru, Yu.G. Odegova, Yu.N. Poletaeva, G.E. Slesinger, N.P. Sorokina, V.A. Stolyarová, V.V. Travina, A.I. Turchinová, G.A. Tsypkina, S.V. Shekshnya a kol.

Počas štúdie boli použité tieto metódy: štatistická a faktorová analýza, komparatívna, analógie, súvaha, klasifikačné ciele.

Štruktúra práce. Práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru, zoznamu použitých zdrojov informácií a aplikácií.

1. Teoretické základy tvorby personálnej politiky v podniku

1.2 Hlavné smery formovania personálnej politiky

1.2.1 Výber zamestnancov podniku

Personálne plánovanie je systém výberu kvalifikovaného personálu, zameraný na zabezpečenie potreby organizácie na požadovaný počet špecialistov s potrebnými kvalifikačnými charakteristikami v konkrétnom období Plán pracovných zdrojov je vypracovaný na posúdenie budúceho počtu pracovníkov, ktorých bude organizácia potrebovať. a ich profesionálna štruktúra, ktorá bude potrebná počas tohto dohľadného obdobia. Plán by mal odrážať potenciálne zdroje náboru. Mali by sa tiež stanoviť a určiť možné kanály kontaktu s potenciálnymi zamestnancami. Plán by mal obsahovať aj posúdenie potenciálnych finančných možností firmy, t.j. zdrojov, ktoré je spoločnosť ochotná použiť v sledovanom období ako náhradu za prácu. Po oboznámení sa s plánom by potenciálni zamestnanci mali mať jasnú predstavu, peňažnú alebo morálnu, o budúcom zložení zamestnancov Každá organizácia využíva personálne plánovanie, či už explicitne alebo implicitne. Niektoré organizácie robia v tomto smere seriózny výskum, iné sa obmedzujú na povrchnú pozornosť v súvislosti s personálnym plánovaním. Jednou z hlavných úloh personálneho plánovania je posúdiť špecifické potreby kvalifikovaných pracovníkov v rôznych časových obdobiach. Keď sú tieto potreby identifikované ako súčasť plánovania pracovnej sily, musia sa vypracovať opatrenia na dosiahnutie týchto potrieb. Nešetrná implementácia a ešte viac úplne ignorované personálne plánovanie môže v čo najkratšom čase vyvolať vážne problémy.. Pomocou efektívnych nástrojov personálneho plánovania je možné obsadiť voľné pozície, znížiť fluktuáciu zamestnancov a identifikovať hlavné kariérne príležitosti pre špecialistov v rámci Reformy realizované v organizáciách v krízových podmienkach ekonomiky znamenajú popri dosahovaní ďalších cieľov (technických, finančných, environmentálnych) efektívnu distribúciu a využitie pracovníkov zamestnaných v podniku, ako aj racionalizáciu ich počtu. V prípade krízy je potrebné určiť maximálny prípustný počet zamestnancov podniku, pri ktorom je možné zabezpečiť realizáciu prijatej stratégie jeho rozvoja a skutočné prekročenie celkového počtu zamestnancov alebo nedostatok obzvlášť cenného personálu. Riadenie takého komplexného podsystému podniku ako personál zahŕňa použitie rôznych nástrojov a metód: ekonomických, organizačných, technických, sociálno-psychologických, zameraných na zabezpečenie efektívnosti pracovnej činnosti v súlade s požiadavkami výroby (služby) a zvolenú stratégiu rozvoja. Efektívne riadenie podniku je možné len vtedy, ak má organizácia špecialistov, ktorí svoje povinnosti plnia maximálne efektívne.Maximálne využitie pracovného potenciálu zamestnancov treba považovať za kľúčový faktor úspešného fungovania podniku v bežných aj krízových situáciách. Optimálne plánovanie pracovnej sily by malo pomôcť zlepšiť efektívnosť procesu strategického plánovania podniku ako celku a poskytnúť prostriedky na dosiahnutie požadovaných konečných výsledkov.

V mnohých podnikoch je plánovanie ľudských zdrojov realizované nevhodne, čo v konečnom dôsledku vedie k rozvoju rôznych negatívnych javov.

Proces plánovania pracovnej sily zahŕňa tri hlavné fázy (tabuľka 1.1):

1) hodnotenie dostupných zdrojov (personál, manažment);

2) posúdenie budúcich potrieb personálu určitej kvalifikácie);

3) vypracovanie programu na splnenie budúcich potrieb personálu a manažmentu.

Je logické začať plánovať pracovné zdroje v existujúcej organizácii s hodnotením ich dostupnosti. Manažment musí určiť, koľko ľudí je zapojených do každého procesného kroku potrebného na dosiahnutie konkrétneho cieľa. Okrem toho musí manažment vyhodnotiť súlad kvalitatívnych, funkčných a iných charakteristík existujúceho personálu s operačnými a strategickými cieľmi organizácie.

Tabuľka 1.1. Personálne plánovanie

Ďalšou fázou plánovania je predpovedanie počtu personálu potrebného na realizáciu krátkodobých (operatívnych) a dlhodobých strategických cieľov. V prípade zásadných organizačných zmien, napríklad pri vytváraní nového podniku, kompletnej rekonštrukcii existujúcich podnikov, je posúdenie budúcej potreby pracovnej sily komplexnou komplexnou (systémovou) úlohou. Za týchto podmienok je potrebné primerané posúdenie vonkajšieho trhu práce a kvalitatívna analýza pracovnej sily, ktorá je na ňom k dispozícii.

Po zhodnotení ich budúcich potrieb musí manažment vypracovať komplexný program na ich splnenie. Potreby by sa mali považovať za cieľ a program za prostriedok (spôsob) na jeho dosiahnutie. Program musí obsahovať opatrenia na prilákanie, nábor, školenie a povýšenie zamestnancov, konkrétny harmonogram (časový rámec) ich implementácie s prihliadnutím na ciele organizácie. Prijímanie potrebných pracovníkov by malo vychádzať z podrobnej a komplexnej štúdie o typoch prác, ktoré sa majú vykonávať. Taktiež je potrebné mať podrobné informácie o kvalifikačnej úrovni a osobnostných kvalitách potenciálnych zamestnancov.

Tieto informácie sa získavajú analýzou pracovnej náplne (funkčná analýza, kvalifikačné požiadavky), ktorá je základným kameňom personálneho manažmentu. Komplexné hodnotenie všetkých pracovných miest vyžadujúcich personál a kvalitatívnych charakteristík potenciálnych pracovníkov vytvára spoľahlivý základ pre rozhodovanie o nábore, výbere, mzde, hodnotení výkonu a povýšení prostredníctvom hierarchickej hierarchie.

Existuje niekoľko metód na analýzu kvalitatívnych charakteristík (parametrov) zamestnanca. Jedným z nich je priamo pozorovať zamestnanca, formálne určovať a zaznamenávať všetky úkony, ktoré vykonáva. Druhá metóda je založená na zbere informácií prostredníctvom rozhovoru so zamestnancom alebo jeho priamym nadriadeným. Táto metóda môže byť menej presná v dôsledku možných skreslení spôsobených vnímaním opýtaného (alebo anketára). Je možné použiť aj metódu prieskumu. Zamestnanec zároveň odpovedá na otázky týkajúce sa vykonávanej práce alebo budúcej práce. Informácie získané z analýzy pracovnej náplne sú veľmi dôležité pre väčšinu následných činností pri plánovaní, nábore, výbere a rozdeľovaní personálu. Na základe týchto informácií sa vytvárajú popisy práce, ktoré sú zoznamom základných povinností, požadovaných vedomostí a zručností, ako aj práv zamestnancov.

Cieľ nábor je vytvorenie potrebnej rezervy kandidátov na všetky odbornosti a pozície. Z nich si organizácia vyberá zamestnancov pre ňu najvhodnejších z hľadiska funkčných a iných vlastností. Množstvo náborovej práce je do značnej miery určené rozdielom medzi dostupným personálom a jeho budúcou potrebou. Toto zohľadňuje faktory, ako je odchod do dôchodku, fluktuácia, prepúšťanie z dôvodu vypršania pracovnej zmluvy a rozšírenie rozsahu činností organizácie.

V krízovej ekonomike sa zohľadňuje negatívna dynamika dopytu po tovaroch vytvorených podnikom. Nábor sa vykonáva z externých aj interných zdrojov.

Na vykonávanie externého vytáčania sa používajú rôzne metódy (nástroje). Spomedzi nich môžeme vyzdvihnúť: uverejňovanie inzerátov v novinách a odborných časopisoch, posielanie zmluvných ľudí na špeciálne kurzy v odborných vzdelávacích inštitúciách, kontaktovanie pracovných agentúr a firiem dodávajúcich riadiacich pracovníkov. Väčšina organizácií (firiem) uprednostňuje nábor predovšetkým v rámci vlastnej organizácie. Propagácia vlastných zamestnancov je lacnejšia ako nábor zvonku. Okrem toho sa tým zvyšuje záujem pracujúceho personálu, posilňuje sa pripútanosť pracovníkov k podniku a zlepšuje sa morálna a psychologická klíma. Podľa teórie motivačného očakávania možno predpokladať, že ak zamestnanci veria, že ich kariérny rast závisí od miery efektívnosti práce, potom budú mať záujem o produktívnejšiu a efektívnejšiu prácu. Jednou z nevýhod uvedeného prístupu k riešeniu problému výlučne cez vnútorné rezervy je zároveň to, že do organizácie neprichádzajú noví ľudia s čerstvými, možno progresívnejšími názormi. Absencia takýchto ľudí môže prispieť k rozvoju stagnácie v organizácii.

Jednou z pomerne populárnych metód náboru s využitím interných rezerv je rozoslanie informácie o voľnom pracovnom mieste s pozvaním kvalifikovaným pracovníkom. Mnohé organizácie zvyknú informovať všetkých svojich zamestnancov o každom otvorení. To im dáva možnosť uchádzať sa o existujúcu pozíciu skôr, ako sa budú posudzovať externé žiadosti.

Jednou z často používaných metód náboru je, že vedenie organizácie požiada svojich zamestnancov, aby odporučili priateľov a známych na prácu.

Významným problémom pri nábore pracovníkov je túžba zamestnávateľa „výhodnejšie predať“ podmienky činnosti vo svojej spoločnosti. Môže zveličovať pozitívne stránky alebo podceňovať ťažkosti práce vo firme. V dôsledku toho môže mať potenciálny kandidát neopodstatnené (skreslené) predstavy o perspektívnych aktivitách.

Na nábor môžete využiť silu rádia a televízie. Prax zároveň ukazuje, že tieto fondy majú medzi manažérmi organizácií obmedzený úspech. Podniky častejšie spolupracujú s novinami prostredníctvom zverejňovania pracovných inzerátov, pretože túto metódu považujú za pomerne efektívnu a rýchlu.

Výber personálu. Toto uh tap je spojený s priamym výberom najvhodnejších kandidátov z potenciálnych jednotlivcov identifikovaných počas náboru. Vo veľkej väčšine prípadov by mal byť vybraný ten, kto má najlepšiu kvalifikáciu (najlepšie funkčné znalosti a zručnosti) na výkon konkrétnej práce na pozícii, a nie kandidát, ktorý má prevažne pozitívne ľudské vlastnosti.

V závislosti od okolností môže byť objektívne rozhodnutie o výbere založené na odbornom vzdelaní kandidáta, úrovni jeho pracovných zručností, predchádzajúcich pracovných skúsenostiach a osobných ľudských kvalitách. Pre riadiace pozície, najmä na vyššej úrovni, sú dôležité najmä zručnosti nadväzovania medziľudských, medzipodnikových a medziregionálnych vzťahov, ako aj psychická kompatibilita kandidáta s nadriadenými a so svojimi podriadenými. Výber personálu možno považovať za jednu z foriem predbežnej kontroly kvality ľudských zdrojov.

Výber personálu možno považovať za mechanizmus skutočného získavania personálu, ktorého podstatou je výber najvhodnejších zamestnancov z celkového počtu kandidátov s prihliadnutím na ich vhodnosť a individuálne vlastnosti. Personálny výber je založený na porovnaní profilu požiadaviek konkrétneho pracoviska (pozície) a charakteristík (odborné a osobnostné charakteristiky) kandidáta, odrážajúce jeho vhodnosť na obsadenie daného pracoviska.

Arzenál metód hodnotenia vhodnosti personálu na konkrétne voľné miesto je veľmi rozsiahly a zahŕňa technické, verbálne, psychologické a iné prístupy. Použité metódy sú uvedené v tabuľke 1.2.

Tabuľka 1.2. Metódy výberu personálu

Najčastejšie manažéri organizácií, ktorí si uvedomujú, že optimalizáciou systému personálneho manažmentu je možné dosiahnuť zefektívnenie činností personálneho manažmentu, dbajú na rast profesijných kvalitatívnych charakteristík svojich pracovníkov a uplatňujú rôzne postupy personálneho hodnotenia tak už „na vstupe“. “ k organizácii a v procese jeho pohybu po hierarchickom pracovnom rebríčku a v smere profesionálneho zlepšovania.

Najbežnejšie používané metódy na zber informácií potrebných na rozhodovanie o výbere sú testy, dotazníky, rozhovory a hodnotiace centrá.

Testy. Vedecké, metodické a praktické príručky obsahujú veľké množstvo rôznych typov testov, pomocou ktorých môže potenciálny kandidát posúdiť efektivitu konkrétneho pracovného miesta. Medzi typy výberových testov patrí napríklad meranie schopnosti vykonávať úlohy súvisiace s navrhovaným zamestnaním.

Príklady takéhoto testu zahŕňajú písanie na stroji, písanie na počítači alebo stenografiu, preukazovanie schopnosti obsluhovať stroj, preukazovanie rečových schopností prostredníctvom verbálnej (ústnej) komunikácie a vykonávanie písomnej práce. Ďalší typ testu zahŕňa hodnotenie takých psychologických charakteristík, ako je inteligencia, energia, úprimnosť, záujem, emocionálna stabilita, sebavedomie a pozornosť k malým detailom. Aby boli takéto testy skutočne užitočné pri výbere kandidátov, musí existovať zmysluplná korelácia medzi vysokým skóre dosiahnutým v testoch a skutočným výkonom. Organizačný manažment musí vykonať podrobnú analýzu výsledkov testov a určiť, či ľudia, ktorí v teste dosahujú najlepšie výsledky, sa skutočne stanú efektívnejšími zamestnancami ako tí, ktorí v teste získajú nižšie skóre.

Často sa používajú na porovnávacie hodnotenie úrovní zručností dotazníky. Treba si však uvedomiť, že nie vždy poskytujú adekvátny popis (odborné a osobnostné kvality) potenciálneho kandidáta na konkrétnu pozíciu. Informácie obsiahnuté v prihláške (o doterajších pracovných skúsenostiach, mzde, úrovni a zameraní vzdelania, ukončenom odbornom učilišti, záľubách a pod.) možno použiť na výber kandidátov, ak takéto biografické údaje pomôžu odlíšiť efektívnejších od menej efektívnych zamestnancov, ktorí už pracujú v túto organizáciu.

Rozhovory. Sú jednou z najpoužívanejších metód výberu personálu. V skutočnosti neexistujú žiadni zamestnanci, ktorí by boli prijatí bez pohovoru. Počet pohovorov je do značnej miery určený postavením budúceho zamestnanca v profesijnej a úradnej hierarchii. Nábor vrcholového manažmentu môže vyžadovať veľa pohovorov a pomerne dlhé časové obdobie.

Vedecký výskum a konkrétna prax náboru odhalili množstvo problémov, ktoré poukazujú na nedostatočnú absolútnu účinnosť pohovorov ako nástroja výberu zamestnancov. Sú spôsobené individuálnymi psycho-emocionálnymi vlastnosťami účastníkov rozhovoru, ktoré do značnej miery znižujú objektivitu prijatých informácií. Napríklad často existuje tendencia rozhodovať sa o kandidátovi na základe prvého dojmu, bez toho, aby ste zvážili, čo sa hovorí vo zvyšku pohovoru. Ďalším problémom je snaha zhodnotiť kandidáta v porovnaní s osobou, ktorá bola na pohovore bezprostredne predtým. Ak predchádzajúci účastník rozhovoru vyzeral obzvlášť zle, potom nasledujúci kandidát (možno veľmi priemerný) bude vyzerať na slušnej alebo veľmi slušnej úrovni. Niekedy sa objavuje aj tendencia hodnotiť vyššie tých kandidátov, ktorých spoločenské postavenie, výzor a spôsoby do značnej miery pripomínajú ich vlastné.

– nadviazanie vzájomného porozumenia s kandidátom a poskytnutie možnosti cítiť sa slobodne (bez zábran);

– sústredenie sa na požiadavky na nadchádzajúcu prácu;

– odmietnutie pokušenia hodnotiť kandidáta na základe prvého dojmu;

– predbežná príprava komplexného systému otázok, ktoré budú kladené všetkým kandidátom bez výnimky. To vám umožní čo najobjektívnejšie porovnať parametre všetkých kandidátov.

Na posúdenie schopnosti vykonávať celý rad pracovných povinností sa môžete uchýliť k metódam modelovania zložitých situácií. Takéto modely zahŕňajú formálne rozhovory, vystupovanie ako manažér a účastník stretnutia, predkladanie správ skupine pracovníkov a absolvovanie testov psychológie a inteligencie.

Manažment malej organizácie sa pri výbere najčastejšie obmedzuje na formálne pohovory a diferencovaný prístup ku kandidátom.

Vedľajším efektom subjektívneho prístupu pri výbere personálu je problém následného prispôsobovania zamestnanca požiadavkám manažéra a charakteristikám konkrétnej odbornej činnosti. Pre efektívny výber je preto potrebné poznať a brať do úvahy špecifiká štýlu riadenia vedúceho organizácie (oddielu), jeho psychologické charakteristiky, ako aj sociálno-psychologické parametre, tradície a iné charakteristiky organizácie. tím podniku (divízie).

Je celkom možné, že môže nastať situácia, keď z hľadiska pracovných požiadaviek celkom schopného kandidáta nemožno odporučiť na pozíciu z dôvodu „potenciálneho konfliktu“ medzi štýlmi riadenia a vzťahmi podriadenosti. Okrem toho kandidát, ktorý bol vybraný podľa kritéria sympatie, môže v budúcnosti predstavovať pre organizáciu veľký problém z dôvodu jeho neochoty prispôsobiť sa zabehnutým firemným tradíciám a pravidlám interakcie v príslušnom tíme.

Veľmi výrazným problémom je prezentácia údajov o kandidátovi bez ohľadu na postoj hlavných (významných) osôb (súčasný nadriadený manažér, potenciálny budúci manažér, príbuzní, priatelia, známi). Manažér (zákazník) je vždy postavený pred otázku miery objektivity výsledkov pohovoru s kandidátom, ako aj reálnej aplikovateľnosti jeho výsledkov. Pre organizačných manažérov (zákazníkov HR) je typické, že sa vždy snažia získať maximum možných informácií o svojom potenciálnom zamestnancovi. Na dosiahnutie týchto cieľov je potrebné vynaložiť značné úsilie na vypracovanie pravidiel, princípov a metód výberu, ako aj na analýzu získaných výsledkov a vyvodenie záverov.

Z uvedeného vyplýva, že pre optimalizáciu výberových konaní je potrebné vypracovať metódy, ktoré by jednoznačne rozdelili profesie na tie, kde pre výber vhodného kandidáta postačuje postup na pohovore, a na tie, kde je potrebné použiť tzv. spolu s rozhovorom rôzne doplnkové metódy (napríklad psychologické testovanie, posudzovanie názorov získaných z okolia, výsledkov testov, experimentov a pod.).

Použitá technológia výberu môže byť založená na rôznych princípoch. Dá sa tak využiť funkčno-profesionálny princíp, ktorého podstatou je hľadanie súladu parametrov kandidáta (úroveň vzdelania, zručností, skúseností) s požiadavkami budúcej činnosti. Na druhej strane možno uplatniť princíp súladu psychologických a iných individuálnych charakteristík kandidáta s firemnými tradíciami a požiadavkami tímu organizácie (divízie). Ideálna možnosť by sa mala zvážiť, keď sa oba princípy zhodujú.

Ak neexistujú dostatočné dôvody na prijatie potenciálneho kandidáta, vzniká pomerne zložitý problém riadenia - problém odmietnutia prijatia. Odôvodnené odmietnutie z dôvodu odbornej nedostatočnosti nepredstavuje žiadne osobitné ťažkosti. Zároveň odmietnutie zamestnania z psychologických (psychofyziologických) dôvodov na základe prognózy správania, možnej efektívnosti činností a charakteristík medziľudských vzťahov je spojené so značnými ťažkosťami. Odôvodnenie takéhoto odmietnutia si vyžaduje osobitnú formuláciu v odôvodnení. V tomto prípade zaužívaný záver „neprešiel si psychologickým výberom“ môže vyvolať pocit nespokojnosti a protestu zo strany potenciálneho kandidáta a výrazne ovplyvniť ďalšie hľadanie zamestnania.

Najdôležitejším teoretickým a aplikovaným problémom náboru a výberu v modernom svete je problém vývoja a výberu správnych metód hodnotenia potenciálnych kandidátov na konkrétnu pozíciu. Významná časť diagnostických metód používaných v tradičnej selekčnej praxi si vyžaduje výrazné zlepšenie.

Vyššie uvedené naznačuje potrebu vytvorenia výberových stredísk, medzi ktorých funkcie bude patriť vývoj a testovanie metód (špecifických, systémových) používaných pri výbere personálu na konkrétne pozície (oblasti činnosti. V súčasnosti neexistujú jednotné prístupy, princípy a metódy výberu personálne (personálne). Navyše neexistujú univerzálne metódy, ktoré by zohľadňovali špecifiká jednotlivých organizácií. Prakticky neexistujú žiadne odporúčania pre výber personálu v krízových situáciách.

V moderných podmienkach sa značná časť potenciálnych zamestnancov domnieva, že kandidáti na určité pozície sú vyberaní podľa schémy zdedenej od tradičných (sovietskych) personálnych oddelení. Toto tvrdenie vychádza zo skutočnosti, že výber sa uskutočňuje najmä na základe formálnych charakteristík - kvalifikácie a pracovných skúseností, ktoré organizácie čerpajú z pracovných zošitov, diplomov a iných dokladov o získanom vzdelaní. Podľa mnohých respondentov nacvičené rozhovory s najväčšou pravdepodobnosťou plnia rovnakú úlohu ako formálny postup (bez ohľadu na štruktúru otázok a trvanie).

Na pohovore sa najčastejšie zúčastňujú vedúci organizácie, línioví (funkční) manažéri – budúci manažéri kandidáta. Mnohí manažéri často pozývajú psychológov na rozhovory. V niektorých organizáciách je zvykom pozývať „iné osoby“, aby sa zúčastnili pohovorov, pričom často zostávajú „inkognito“ postavami. Najčastejšie túto úlohu zohrávajú zástupcovia bezpečnostných služieb, hlavní špecialisti a nezávislí analytici.

Na pohovoroch zo strany organizácií sa spravidla zúčastňuje viacero osôb (vedúci organizácie, vedúci oddelení, špecialisti). Dodatočná účasť psychológa je spôsobená potrebou určiť osobné psychofyziologické vlastnosti kandidáta, jeho motiváciu a ďalšie charakteristiky. Prax zapojenia psychológov naznačuje vysokú účinnosť tohto prístupu.

Veľmi efektívne sa javí aj účasť na výbere vedúcich oddelení, ktorí majú najväčšie znalosti o odborných požiadavkách na potenciálneho kandidáta. Je to celkom prirodzené, pretože len skúsený lineárny (funkčný) manažér je schopný uskutočniť profesionálne správny výber personálu.

Manažérske skúsenosti ukazujú, že pohovor vedený skúseným personalistom alebo líniovým (funkčným) manažérom je niekedy najefektívnejším spôsobom, ako identifikovať motivácie, osobné ašpirácie a vlastnosti kandidáta. Respondenti veľmi vysoko hodnotia efektívnosť využívania rôznych typov testovania, výsledkov testov (jednorazových úloh) v porovnaní s rozhovorom. Z realizovaných štúdií vyplýva, že pri výbere personálu a hodnotení profesionality v akejkoľvek forme sa venuje zvýšená pozornosť. Profesionalita kandidáta je dôležitá nielen pre rozhodnutie o prijatí do zamestnania, ale aj pre jeho budúcu pracovnú históriu.

Pre optimálny výber zamestnancov mnohé organizácie predkladajú dodatočné požiadavky na kandidátov. Medzi nimi sú také znaky (vlastnosti), ako je spoločenskosť, prispôsobivosť, túžba po kariérnom raste, túžba zvýšiť si kvalifikáciu atď. V moderných podmienkach intenzívnej medzipodnikovej a medzinárodnej interakcie komunikačné schopnosti, ako schopnosť nadviazať efektívne vzťahy s vonkajším svetom, je dôležitá pre mnohé organizácie.

Proces prispôsobenie– postup pri zaraďovaní nových zamestnancov do organizácie, oboznamovanie nováčikov s požiadavkami na činnosť, organizačnú štruktúru, kultúru, tradície, pravidlá a charakteristiky správania v tíme.

Osobitnú úlohu zohráva v personálnej politike plánovanie kariéry, ktorý sa chápe ako proces porovnávania potenciálnych možností, schopností a cieľov zamestnanca s požiadavkami organizácie a jej plánmi rozvoja, vyjadrený pri zostavovaní programu odborného a pracovného rastu v rámci súčasného hierarchického rebríčka.

V podmienkach informačnej spoločnosti je teoretickým základom pokročilých vzdelávacích programov koncepcia neustálej profesionalizácie jednotlivca a myšlienka systémovej štruktúry pracovnej činnosti.

Takmer vo všetkých moderných organizáciách prijíma rozhodnutia o nábore vedúci podniku. Zároveň je v mnohých prípadoch (najmä vo veľkých organizáciách) toto právo delegované na líniových a funkčných manažérov. Niekedy, aj keď pomerne zriedkavo, je výberom personálu poverený personálny manažér a vedúci personálnych oddelení. Existujú aj prípady kolektívneho rozhodovania o otázkach výberu personálu. Kolektívna metóda sa najčastejšie využíva pri výbere organizačných vedúcich alebo vedúcich jednotlivých oddelení. Niekedy personál, najmä riadiaci, menuje zakladateľ alebo vlastník organizácie.

Prístupy k menovaniu (výberu) lídrov do značnej miery závisia od stupňa demokratizácie spoločnosti a manažmentu, ako aj od obsahu zakladajúcich dokumentov organizácie.

Analýza efektívnosti prijímania zamestnancov naznačuje, že najoptimálnejšie rozhodnutia v procese výberu zamestnancov sú rozhodnutia personálnych služieb podniku.

Možno identifikovať nasledujúce sľubné problémy a úlohy súvisiace s výberom personálu:

– zlepšenie postupov pohovorov naplnením technológie pohovoru špecifickým obsahom v závislosti od požiadaviek jednotlivých profesií alebo pracovnej (hierarchickej) úrovne budúceho zamestnanca;

– nácvik pravidiel (algoritmu) na analýzu a popis výsledkov rozhovoru, ako aj prezentovanie záverov;

– vývoj balíkov testov a iných úloh na výber personálu pre konkrétne špeciality a pracovné úrovne.

Po prijatí do zamestnania je po určitom čase potrebné vykonať aktuálne hodnotenie výkonnosti personálu, ktoré by malo vychádzať z príslušných zákonných požiadaviek, pracovnej náplne a iných pokynov. V tomto prípade je potrebné vyhodnotiť individuálny prínos nového zamestnanca k fungovaniu organizácie alebo jej divízie. Hodnotenie by malo vychádzať aj z určenia miery realizácie potenciálu zamestnanca (odborné znalosti, zručnosti, výrobné skúsenosti, obchodné, morálne, psychologické a iné vlastnosti), dynamiky zdravia, výkonnosti a úrovne všeobecnej kultúry. Okrem hodnotenia aktuálnych činností, ktoré sa vykonáva s cieľom rýchlej úpravy pracovného správania, existuje aj také hodnotenie ako napr. personálna certifikácia .

Komplexné hodnotenie by teda malo zahŕňať tri typy hodnotenia:

– hodnotenie potenciálnych zamestnancov pri výbere;

– hodnotenie zamestnancov v procese činnosti;

– certifikácia zamestnancov.

1.2.2 Systém prispôsobenia a rozvoja personálu

Na rozdiel od dynamiky nákladov na fixný výrobný (nevýrobný) majetok, ktorá má v čase tendenciu klesať, hodnota ľudských zdrojov v čase neustále narastá, čo je spôsobené zvyšovaním profesionality pracovníkov, ich získavaním. manažérskych, obslužných a výrobných skúseností Zvyšovanie produktivity nových zamestnancov do značnej miery závisí od stupňa ich sociálnej adaptácie, ktorú treba chápať ako mieru adaptácie prijímaného personálu na nové podmienky prostredia. Výkon nového zamestnanca vo veľkej miere závisí od rýchlosti a kvality adaptácie. Nízka adaptabilita novoprijatých zamestnancov zvyčajne vedie k vysokej fluktuácii zamestnancov, čo je veľmi nákladné. Prepúšťanie vysokokvalifikovaných pracovníkov, ktoré sa v podmienkach krízového vývoja zintenzívňuje, sa vyznačuje ešte väčšími nákladmi.Pre udržanie zamestnancov a obmedzenie straty finančných a iných zdrojov v moderných organizáciách je potrebné vypracovať systém personálnej adaptácie, ktorý by mal zahŕňajú opatrenia na profesionálnu adaptáciu v súlade s pracovnými povinnosťami, prispôsobenie sa manažmentu požiadaviek, tradíciám, psychofyziologickým, kultúrnym a iným tradíciám kolektívu Profesijná adaptácia by mala byť považovaná za jednu z hlavných oblastí opatrení na adaptáciu nových zamestnancov. Noví zamestnanci, ktorí prichádzajú do organizácie, vkladajú určité nádeje do navrhovaného miesta pre odbornú činnosť. Ak sa zamestnanec dokáže rýchlo adaptovať, dokáže efektívnejšie realizovať svoj potenciál a tým prinášať organizácii väčší úžitok. Treba si uvedomiť, že v teórii a praxi manažmentu existuje viacero aspektov adaptácie. ktorého podstata je rovnaká, ale metódy sú odlišné: – adaptácia mladého odborníka na prvé pracovisko, – adaptácia etablovaného zamestnanca na nové miesto, – adaptácia zamestnanca po povýšení, – adaptácia Najdôležitejším prvkom pri adaptácii novoprijatých zamestnancov je vzťah s vedením, ktorý sa vytvára v počiatočnej fáze kontaktu, t.j. v momente stretnutia. Tieto prvé vzťahy vznikajú zo známych a prirodzených dôvodov vzťahov medzi ľuďmi – sympatie a antipatie. Teoreticky by to v žiadnom prípade nemalo závisieť od pohlavia a veku manažéra a nového zamestnanca. V praxi často dochádza k odklonu od tohto prístupu. Adaptácia zamestnanca na organizáciu a realizácia jeho potenciálu do značnej miery závisí od vzťahu so zamestnancami organizácie. Stretnutie s novou osobou by sa malo považovať za náročnú úlohu, pretože zahŕňa interakciu tradičných základov s individuálnymi osobnostnými črtami, ktoré sa nemusia zhodovať. V ideálnom prípade je rýchla adaptácia nováčika čo najvýhodnejšia pre organizáciu aj pre nového zamestnanca. Prítomnosť rozdielov v mentalite, hodnotách, tradíciách, náboženských a iných charakteristikách môže zároveň obmedziť realizáciu potenciálnych schopností nového zamestnanca a v niektorých prípadoch viesť ku konfliktným situáciám.Jeden z najcitlivejších momentov pohovor je otazka platu. Preto by táto otázka pri výbere personálu mala byť v kompetencii manažéra. Pri výbere personálu je potrebné vylúčiť situácie, v ktorých je potenciálnemu zamestnancovi na začiatku (vo fáze rozhovoru) ponúknutá vysoká mzda. A po získaní jeho súhlasu sa menovaná mzda ukáže ako výrazne nižšia.Tento prístup môže výrazne znížiť motiváciu nového zamestnanca a slúžiť ako jeden z hlavných dôvodov prepustenia.Pri výberovom konaní sa rieši otázka pracovných podmienok (ekologické , sanitárne, chronologické). HR manažéri sú povinní podrobne stanoviť pracovné podmienky a prevádzkový režim organizácie. Nestačí však komunikovať len časový rámec práce organizácie. Je tiež potrebné hovoriť o možných situáciách zamestnancov pracujúcich v nepravidelných hodinách, a to aj cez víkendy a sviatky. Je potrebné načrtnúť aj navrhované spôsoby (metódy) odmeňovania zamestnancov za prácu nadčas.Pre zabezpečenie nového zamestnanca zohráva významnú úlohu osoba, ktorá bude plniť povinnosti prijatého zamestnanca s novým pôsobiskom. Zodpovedná osoba je povinná vypracovať potrebné dokumenty s popisom pracoviska, dlhodobé plány organizácie (útvaru), akčný plán na urýchlenú adaptáciu nového zamestnanca a jeho oboznámenie sa s divíziami a oddeleniami, zoznam vedúcich zamestnancov všetkých hierarchické úrovne, ako aj najbližší zamestnanci, s ktorými bude nový zamestnanec spolupracovať. Vedenie organizácie (divízie) musí rozhodnúť aj o tom, do ktorých odborných úloh sa môže nový zamestnanec zapojiť okamžite a na ktoré je lepšie počkať. Pripravený plán je zároveň potrebné neustále prehodnocovať a upravovať s prihliadnutím na zmeny vyskytujúce sa vo vnútornom a vonkajšom prostredí organizácie.

Adaptáciu zamestnancov nemožno ponechať na náhodu. Mali by sme opustiť myšlienku, že zamestnanec sa musí vedieť prispôsobiť a nikto by mu v tom nemal pomáhať. Rýchlosť, akou si nový zamestnanec osvojí nové profesijné povinnosti a jeho „vstup“ do tímu, závisí nielen od adaptačnej politiky organizácie, ale aj od individuálnych vlastností samotného kandidáta.

Profesijná orientácia a sociálna adaptácia nového zamestnanca v organizácii by mala byť považovaná za najdôležitejšiu podmienku pre realizáciu jeho potenciálu a zvýšenie jeho podielu na konečných výsledkoch spoločnosti. Preto by sa manažment mal zaujímať o úspech zamestnanca na novom pracovisku. Treba mať na pamäti, že organizácia je sociálny systém a každý zamestnanec je individualita, ktorá potrebuje adekvátny individuálny prístup.

Nový zamestnanec, ktorý vstúpi do organizácie, si so sebou nesie skôr nadobudnuté zručnosti, skúsenosti a postoje, ktoré môžu byť v súlade so zabehnutým poriadkom v organizácii alebo môžu byť v rozpore. Ak bol napríklad posledný manažér nového zamestnanca panovačný človek, ktorý uprednostňoval komunikáciu iba listom, zamestnanec bude mať pocit, že je lepšie poslať papier, ako jednoducho zavolať alebo hovoriť priamo novému manažérovi. Zároveň vedenie novej organizácie môže uprednostniť verbálnu komunikáciu pred písomnou.

Nečinnosť vedenia organizácie zameraná na adaptáciu nových podriadených môže spôsobiť, že títo budú sklamaní z výberu. Noví zamestnanci môžu vo svojom správaní uprednostňovať predchádzajúce skúsenosti alebo byť sklamaní z vykonanej voľby z dôvodu nesplniteľnosti ich nádejí spojených s novým pôsobiskom.

V onboardingovom programe pre nových zamestnancov sa menej pozornosti venuje sociálnym vzťahom. Preto sú nováčikovia nútení samostatne ovládať existujúce normy a pravidlá a niekedy sa postupne dozvedieť o „slávnej“ histórii a tradíciách novej organizácie. Pri porovnaní efektívnosti zavádzania nových zamestnancov do určitých aspektov nového pôsobiska môžeme konštatovať pôvodnú situáciu. Noví zamestnanci sa najčastejšie zaujímajú o sociálnu a psychologickú oblasť, a nie o pravidlá a predpisy, ktorými sa riadi hlavný výrobný proces (priame funkčné zodpovednosti). Samozrejme, organizácia by sa nemala považovať za charitatívnu inštitúciu, ale pri prijímaní nových zamestnancov by sa malo čo najviac zohľadňovať ich sociálno-psychologické charakteristiky.

Najčastejšie sa na prvých miestach z hľadiska efektívnosti dostávajú informácie, ktoré človek potrebuje pre normálny pocit seba samého a pocit spolupatričnosti - tradície, zvyky organizácie, znaky formálnych a neformálnych vzťahov, zavedená firemná kultúra a systém odmeňovania. . Odborné aspekty činnosti nových zamestnancov sú zároveň druhoradé. Je to spôsobené tým, že profesijné charakteristiky možno realizovať len za normálnej sociálno-psychologickej klímy v organizácii.

Pre nového zamestnanca sú obzvlášť dôležité vlastnosti bezpečnostného režimu a obchodného tajomstva, ako aj špecifické požiadavky určené osobitosťami činností organizácie.

Efektívnosť participácie konkrétneho úradníka na adaptácii nových zamestnancov klesá s počtom hierarchických úrovní medzi novým zamestnancom a osobou zodpovednou za adaptáciu. Z toho vyplýva, že adaptáciu nových zamestnancov by mali vykonávať odborní manažéri, pre ktorých je táto činnosť priamo funkčnou zodpovednosťou. Do tejto práce je vhodné zapojiť aj tých, ktorí priamo súvisia s pracoviskom, na ktoré je nováčik prijatý.

Hlavnou úlohou adaptačného obdobia je vytvorenie systému vzťahov a vzájomných závislostí jednotlivca (nového zamestnanca) s novým sociálno-psychologickým a produkčným prostredím, v ktorom sa bude musieť dlhodobo realizovať ako odborník a jednotlivec. .

1.2.3 Hodnotenie pracovnej činnosti personálu

Potom, čo sa zamestnanec adaptoval na tím a absolvoval potrebné školenie na efektívny výkon svojej práce, je potrebné určiť mieru efektívnosti jeho práce. Hodnotenie výkonnosti nových zamestnancov by sa malo vykonávať ako výsledok vhodných kontrolných opatrení. Takáto kontrola by sa mala vykonávať na základe porovnania skutočných výsledkov so súčasnými normami (štandardmi). Účelom tejto kontroly je zistiť prítomnosť odchýlok skutočných parametrov od regulačných (štandardných) požiadaviek. Ak nejaké existujú, manažment podnikne príslušné nápravné opatrenia.

Hodnotenie výkonu je potrebné nielen na posúdenie súladu nového zamestnanca s požiadavkami na prácu, ale aj na rozhodovanie o možnom kariérnom postupe zamestnanca. Hodnotenie výkonu má najčastejšie tri hlavné účely: administratívny, informačný a motivačný.

Funkcie administratívnej kontroly zahŕňajú povýšenie alebo zníženie, presun na inú pozíciu v rámci rovnakej hierarchickej úrovne a ukončenie pracovnej zmluvy. Hodnotenie práce zamestnancov, vrátane nováčikov, je prirodzenou funkciou organizácie, bez ktorej nie je možná efektívna personálna politika.

Propagácie majú pre organizáciu zmysel, pretože jej umožňujú obsadiť voľné pracovné miesta zamestnancami, ktorí už preukázali svoje schopnosti. Je to žiaduce aj pre zamestnancov, pretože uspokojuje ich túžbu po úspechu, úspechu a sebaúcte. Povýšenie je vynikajúci spôsob, ako rozpoznať efektívny výkon zamestnancov. Pri rozhodovaní o povýšení by však manažment mal povýšiť len tých, ktorí skutočne prispeli k zlepšeniu výkonnosti organizácie. Manažment by nemal povyšovať zamestnancov, ktorí si dobre plnia svoje súčasné povinnosti, ale nemajú potenciál na to, aby na svojej novej pozícii pracovali efektívne. Preto by sa hodnotenie personálu malo rozdeliť na hodnotenie zhody s požiadavkami a hodnotenie schopnosti plniť budúce požiadavky určené stratégiou organizácie.

Hodnotenie pracovného výkonu najčastejšie vykonávajú vedúci organizácií, línioví a funkční manažéri, učitelia (výbory) odborných vzdelávacích inštitúcií a poradenské firmy.

Najobjektívnejšie sú názory líniových a funkčných manažérov, ako aj vedúcich organizácií. V procese hodnotenia je jasne viditeľný nasledujúci vzorec – čím ďalej je hodnotiteľ od organizácie a hodnoteného jednotlivca, tým je menej efektívny.

Hodnotenie výkonu je potrebné aj preto, aby ľudia mohli byť informovaní o množstve a kvalite práce, ktorú vykonávajú.

Pre šéfa každej organizácie je veľmi dôležité poznať motiváciu zamestnancov a vedieť ju efektívne riadiť za účelom zvyšovania produktivity práce a kvality vykonanej práce. Organizačný personál sa výrazne líši v miere vyjadrenia rôznych motívov (potreby). Treba mať na pamäti, že potreby sa neustále menia v závislosti od veľkého množstva faktorov.

Na základe toho je dôležité vytvoriť systém hodnotenia a formovania motivácie k pracovnej činnosti zamestnancov organizácie, v centre ktorého by mal byť atraktívny systém odmeňovania. Mal by byť hlavným prostriedkom motivácie zamestnancov k práci. Tento systém je dôležitý najmä v čase krízy a nedostatku finančných zdrojov, keďže umožňuje čo najefektívnejšie využitie ľudských zdrojov.

Systém hodnotenia a rozvoja motivácie zamestnancov by mal byť komplexný a mal by zahŕňať tieto komponenty:

– sledovanie skutočnej motivácie pracovných činností zamestnancov;

– hodnotenie vnútorných a vonkajších faktorov pracovnej motivácie;

– stanovenie vplyvu pracovnej motivácie na priebežné a konečné ukazovatele pracovnej aktivity;

– rozvoj a realizácia opatrení zameraných na zvýšenie motivácie pracovných činností rôznych skupín zamestnancov;

– stanovenie princípov a optimalizácia systému odmeňovania;

– sledovanie a vyhodnocovanie efektívnosti riadenia motivácie zamestnancov.

Hodnotenie výsledkov práce je dôležitým prostriedkom motivácie správania ľudí. Po identifikovaní silných zamestnancov ich môže administratíva náležite odmeniť materiálne, finančne, morálne alebo povýšením. Informačné, administratívne a motivačné funkcie hodnotenia pracovného výkonu sú vzájomne prepojené. Informácie, ktoré určujú administratívne rozhodnutie o povýšení, by mali človeka pozitívne motivovať k dobrému výkonu.

Personálnu motiváciu možno definovať ako proces regulácie systému vzťahov medzi zamestnancom a materiálnym a sociálnym prostredím (podnik, pracovisko, tím, predmet činnosti, systém stratégií riadenia).

Škála foriem stimulov je široká, keďže záleží len na fantázii manažérov. Najčastejšie ide o poistenie, pôžičky, školenia, poukážky, cestovné v MHD, lekársku starostlivosť a pod.

V prvej kapitole sa teda skúmali teoretické a metodologické základy tvorby personálnej politiky v podniku.

Praktická časť štúdie bola realizovaná na príklade spoločnosti Trigon Plus LLC.

2. Analýza tvorby a implementácie personálnej politiky v podniku Trigon Plus sro v krízovej ekonomike

2.1 Všeobecná charakteristika podniku Trigon Plus LLC

Podnik LLC Trigon Plus je správcovskou spoločnosťou Business Center a koná tak, aby dosiahol hlavné ciele podniku:

Údržba budov;

Upratovacie služby;

Kancelárie na prenájom.

Spoločnosť poskytuje služby za ceny stanovené samostatne alebo na zmluvnom základe.

Spoločnosť Trigon Plus LLC sa vo svojej činnosti riadi zákonmi a nariadeniami Ruskej federácie, nariadeniami miestnych samospráv a vlastnými predpismi.

Spoločnosť má pečiatku a pečiatku so svojím menom, bankový účet na zúčtovanie so zákazníkmi, dodávateľmi, veriteľmi a rozpočtom.

Postup pri vykonávaní finančných a ekonomických činností spoločnosti Trigon Plus LLC je určený predpismi o podniku.

Spoločnosť Trigon Plus LLC vedie účtovnú evidenciu a predpísaným spôsobom predkladá vyšším štátnym orgánom účtovné výkazy a súvahy, ako aj štatistické výkazníctvo.

Štruktúra riadenia Trigon Plus LLC charakterizuje zloženie, umiestnenie a systém podriadenosti všetkých zamestnancov podniku.

Organizačná štruktúra podniku je hierarchická štruktúra. Organizačná štruktúra je lineárno-funkčná, keďže je založená na dodržiavaní jednoty velenia, lineárnej konštrukcii štruktúrnych celkov a rozdelení riadiacich funkcií medzi nimi. Uplatňuje princíp demokratického centralizmu, v ktorom sa príprava a diskusia o rozhodnutiach uskutočňujú kolektívne a rozhodovanie a zodpovednosť vykonáva iba prvý vodca sám. Syntetizuje najlepšie vlastnosti lineárnej štruktúry (jasné línie podriadenosti, centralizácia riadenia v jednej ruke) a funkčnej štruktúry (deľba práce, kvalifikovaná príprava rozhodnutí).

Štruktúra riadenia je založená na lineárnom type vedenia a funkčnom rozdelení zodpovedností medzi zamestnancov rôznych štrukturálnych divízií.

Riadenie výroby na každej úrovni riadenia podniku sa vykonáva na základe princípu jednoty velenia. Každý podriadený má len jedného nadriadeného. Všetky inštrukcie vychádzajúce z rôznych služieb riadenia podniku na miesto prvovýroby prechádzajú priamo cez nadriadeného manažéra – vedúceho oddelenia.

Riadenie podniku Trigon Plus LLC vykonáva riaditeľ, ktorý je jediným konateľom.

Generálny riaditeľ tiež prijíma a odvoláva hlavného účtovníka a určuje postup pri odmeňovaní a odmeňovaní.

Riaditeľ organizuje prácu podniku predpísaným spôsobom, nakladá s jeho majetkom, vydáva splnomocnenia, otvára bežné a iné bankové účty, schvaľuje personálnu tabuľku, v rámci svojej pôsobnosti vydáva príkazy a iné úkony, prijíma disciplinárne opatrenia a stimuly. proti nim.

Organizačná štruktúra riadenia je dvojstupňová.

Podnik samostatne určuje postup prijímania a prepúšťania zamestnancov, formy, systémy a výšku odmien, pracovný čas, pracovné zmeny, postup pri udeľovaní dní voľna a dovoleniek. Tieto otázky rieši riaditeľ podniku v súlade so svojou kompetenciou a v prípade potreby ich schvaľuje na valnom zhromaždení kolektívu práce.

2.2 Analýza stav systému náboru, hodnotenia a výberu personálu v podniku Trigon Plus LLC

Personálne oddelenie Trigon Plus LLC využíva na nábor zamestnancov externé aj interné zdroje.

Externé zdroje náboru personálu v spoločnosti sú: univerzity, vysoké školy a iné vzdelávacie inštitúcie; organizácie zaoberajúce sa zamestnaním (burzy, personálne agentúry). Pri práci s externými zdrojmi spoločnosť využíva tieto formy a metódy personálneho vyhľadávania:

· pracovné inzeráty prostredníctvom médií (noviny, časopisy);

· uzatváranie zmlúv o personálnom hľadaní s personálnymi agentúrami.

Internými zdrojmi náboru personálu v spoločnosti sú: zamestnanci na plný úväzok, bývalí zamestnanci spoločnosti, známi a príbuzní zamestnancov.

V Trigon Plus sro pracovníci personálneho oddelenia vypracovali špeciálne dotazníky pre uchádzačov o pozíciu špecialista (pozri prílohu 1).

Pozrime sa na požiadavky spoločnosti na kandidátov na obsadenie voľného miesta.

Trigon Plus LLC vykonáva krok za krokom výber kandidátov. Zakaždým sú vyradení kandidáti, ktorí zjavne nespĺňajú požiadavky. Zároveň sa vždy, keď je to možné, využíva objektívne posúdenie skutočných znalostí kandidáta a stupňa zvládnutia potrebných výrobných zručností. Vzniká tak komplexný viacstupňový systém výberu ľudských zdrojov.

Rozlišujú sa tieto fázy obsadzovania voľného miesta špecialistu alebo manažéra spoločnosti:

– vývoj požiadaviek na pozíciu; v dôsledku toho sa ďalšie vyhľadávanie obmedzuje na uchádzačov, ktorí majú potrebnú kvalifikáciu na obsadenie pozície;

– široké vyhľadávanie uchádzačov; cieľom je prilákať čo najviac kandidátov, ktorí spĺňajú minimálne požiadavky na účasť vo výberovom konaní;

– overovanie žiadateľov pomocou viacerých formálnych metód s cieľom odstrániť to najhoršie, ktoré vykonáva personálna služba;

– výber na pozíciu z niekoľkých najlepších kandidátov; zvyčajne vykonáva vedúci pracovník s prihliadnutím na závery personálnych služieb a údaje z rôznych kontrol a testov.

Na výberovom procese sa zúčastňujú línioví manažéri a funkčné služby. Na týchto službách v Trigon Plus LLC pracujú profesionálni psychológovia a využívajú najmodernejšie metódy.

Na výbere v počiatočnej a záverečnej fáze sa podieľa bezprostredný manažér, niekedy širší okruh manažérov. Ten má posledné slovo pri stanovovaní požiadaviek na pozíciu a výbere konkrétneho zamestnanca spomedzi tých, ktorých vyberie personálna služba.

Prijatiu zamestnanca predchádza jasné pochopenie funkcií, ktoré bude vykonávať, úloh a pracovných povinností, práv a interakcií v organizácii. Na základe vopred formulovaných požiadaviek sa vyberajú vhodní ľudia na konkrétnu pozíciu, pričom na ich splnenie sa prikladá veľký význam.

Pri výbere na manažérske pozície spoločnosť vychádza z potreby nájsť kandidátov, ktorí najlepšie spĺňajú všetky požiadavky. Spoločnosť Trigon Plus LLC vynakladá veľké úsilie na rozvoj vlastného personálu, zvyšovanie jeho kvalifikácie a praktickú prípravu na prevzatie väčšej zodpovednosti. V organizácii však môže byť nedostatok kvalifikovaných kandidátov. V tomto prípade je potrebné obsadiť pozície manažérov a špecialistov na konkurenčnom základe, t.j. s uvážením viacerých kandidátov na pozíciu, najlepšie za účasti externých kandidátov.

Pri výbere na pozíciu spomedzi zamestnancov organizácie je dôležité mať na pamäti, že hodnotenie výkonu zamestnanca neposkytuje úplné informácie o schopnostiach zamestnanca pri povýšení na vyššiu pozíciu alebo preradení na inú pozíciu. Mnoho zamestnancov stráca efektivitu pri prechode z jednej úrovne na druhú alebo z funkčnej práce na pozíciu líniového manažéra a naopak. Prechod od práce s homogénnymi funkciami k práci s heterogénnymi funkciami, od práce obmedzenej najmä vnútornými vzťahmi k práci s početnými vonkajšími vzťahmi – všetky tieto pohyby zahŕňajú kritické zmeny, ktoré oslabujú hodnotu výsledkov hodnotenia výkonu ako indikátora budúceho úspechu.

Výber kandidátov na voľnú pozíciu v Trigon Plus LLC sa vykonáva spomedzi žiadateľov o voľnú pozíciu manažéra alebo manažéra na základe posúdenia obchodných kvalít kandidátov. V tomto prípade sa používajú špeciálne techniky, ktoré zohľadňujú systém obchodných a osobných charakteristík, zahŕňajúce tieto skupiny vlastností: 1) sociálna a občianska zrelosť; 2) postoj k práci; 3) úroveň vedomostí a pracovných skúseností; 4) organizačné schopnosti; 5) schopnosť pracovať s ľuďmi; 6) schopnosť pracovať s dokumentmi a informáciami; 7) schopnosť robiť a realizovať rozhodnutia včas; 8) schopnosť vidieť a podporovať reznú hranu; 9) morálne a etické charakterové vlastnosti.

Do prvej skupiny patria tieto vlastnosti: schopnosť podriadiť osobné záujmy tým verejným; schopnosť počúvať kritiku a byť sebakritický; aktívne sa zapájať do spoločenských aktivít; majú vysokú úroveň politickej gramotnosti.

Druhá skupina zahŕňa tieto vlastnosti: zmysel pre osobnú zodpovednosť za zverenú úlohu; citlivý a pozorný prístup k ľuďom; ťažká práca; osobná disciplína a naliehanie na dodržiavanie disciplíny inými; úroveň estetiky diela.

Do tretej skupiny patria tieto kvality: mať kvalifikáciu zodpovedajúcu zastávanej pozícii; znalosť objektívnych princípov riadenia výroby; znalosť pokročilých metód vedenia; pracovné skúsenosti v tejto organizácii (aj na manažérskej pozícii).

Štvrtá skupina zahŕňa tieto vlastnosti: schopnosť organizovať systém riadenia; schopnosť organizovať si prácu; znalosť pokročilých metód riadenia; schopnosť viesť obchodné stretnutia; schopnosť sebahodnotiť svoje schopnosti a svoju prácu; schopnosť hodnotiť schopnosti a prácu iných.

Piata skupina zahŕňa tieto vlastnosti: schopnosť pracovať s podriadenými; schopnosť pracovať s manažérmi rôznych organizácií; schopnosť vytvárať súdržný tím; schopnosť vybrať, usporiadať a zabezpečiť zábery.

Do šiestej skupiny patria tieto vlastnosti: schopnosť stručne a jasne formulovať ciele; schopnosť zostavovať obchodné listy, objednávky, pokyny; schopnosť jasne formulovať pokyny a vydávať úlohy; znalosť schopností moderných manažérskych technológií a schopnosť ich využívať vo svojej práci; schopnosť čítať dokumenty.

Siedmu skupinu predstavujú tieto vlastnosti: schopnosť robiť včasné rozhodnutia; schopnosť zabezpečiť kontrolu nad realizáciou rozhodnutí; schopnosť rýchlo sa orientovať v zložitých prostrediach; schopnosť riešiť konfliktné situácie; schopnosť udržiavať duševnú hygienu, sebakontrolu; sebavedomie.

Ôsma skupina spája tieto vlastnosti: schopnosť vidieť nové veci; schopnosť rozpoznať a podporovať inovátorov, nadšencov a inovátorov; schopnosť rozpoznať a neutralizovať skeptikov, konzervatívcov, retrográdov a dobrodruhov; iniciatíva; odvaha a odhodlanie pri udržiavaní a zavádzaní inovácií; odvaha a schopnosť primerane riskovať.

Do deviatej skupiny patria tieto vlastnosti: čestnosť, bezúhonnosť, slušnosť, bezúhonnosť; vyrovnanosť, zdržanlivosť, zdvorilosť; vytrvalosť; spoločenskosť, šarm; skromnosť, jednoduchosť; úhľadnosť a upravenosť vzhľadu; dobré zdravie.

V každom konkrétnom prípade sa z tohto zoznamu vyberú tie pozície, ktoré sú pre konkrétnu pozíciu najdôležitejšie (za pomoci odborníkov spoločnosti) a pridajú sa k nim špecifické vlastnosti, ktoré musí mať uchádzač o túto konkrétnu pozíciu. Pri výbere najdôležitejších vlastností na určenie požiadaviek na kandidátov na konkrétnu pozíciu by zamestnanci personálnej služby spoločnosti mali rozlišovať medzi vlastnosťami, ktoré sú potrebné pri vstupe do zamestnania, a vlastnosťami, ktoré je možné získať dostatočne rýchlo, keď si zvyknú na pracovať po vymenovaní do funkcie.

Potom odborníci spoločnosti Trigon Plus LLC pracujú na tom, aby určili prítomnosť kvalít u kandidátov na voľnú pozíciu a mieru, do akej ich každý kandidát má pre každú kvalitu. Na túto pozíciu nastúpi kandidát, ktorý najviac disponuje všetkými vlastnosťami potrebnými na voľné pracovné miesto.

Posúdenie obchodných a osobných kvalít vedúceho technického oddelenia Trigon Plus LLC, V.N. Grigorieva. je uvedený v prílohe 2.

Pri výbere kandidátov na obsadené manažérske pozície spoločnosť využíva špeciálne metódy (metódy personálneho hodnotenia a výberu sú uvedené v prílohe č. 3).

Výber personálu v Trigon Plus LLC vykonávajú zamestnanci personálneho oddelenia (HR manažéri). Medzi ich funkcie patrí:

· výber kritérií výberu;

· schvaľovanie výberových kritérií;

· výberová konverzácia;

· práca s aplikáciami a dotazníkmi na základe biografických údajov;

· rozhovor o prijímaní zamestnancov;

· vykonávanie testov;

· konečné rozhodnutie pri výbere.

Optimálna definícia výberových kritérií by mala vychádzať z jasne definovaných kvalít zamestnancov, ktoré budú potrebné pre zamýšľaný typ činnosti. Zvolené kritériá by mali umožniť získať komplexnú (komplexnú) charakteristiku zamestnanca, ktorá bude odrážať jeho vzdelanie, skúsenosti, zdravotný stav a osobnostné psychofyziologické charakteristiky. „Referenčné“ úrovne požiadaviek pre každé kritérium sa zvyčajne vypracúvajú na základe charakteristík zamestnancov, ktorí už pracujú v spoločnosti a ktorí dobre alebo vynikajúco zvládajú profesionálne (funkčné) zodpovednosti.

Najdôležitejším kritériom úrovne zručností zamestnanca sú praktické skúsenosti. Preto vedenie spoločnosti Trigon Plus LLC uprednostňuje najímanie pracovníkov so skúsenosťami. Jedným zo spôsobov, ako vyhodnotiť pracovné skúsenosti, je určiť senioritu. V tomto prípade sa berie do úvahy nielen všeobecná pracovná skúsenosť, ale predovšetkým špeciálna, ktorá zodpovedá budúcemu typu činnosti.

V spoločnosti Trigon Plus LLC existujú niektoré typy práce, ktoré od umelca vyžadujú určité fyzické vlastnosti. Za týmto účelom personalisti identifikujú fyzické a zdravotné charakteristiky úspešných zamestnancov spoločnosti a používajú tieto údaje ako kritériá.

Jednou z najdôležitejších osobných charakteristík každého zamestnanca je jeho sociálne postavenie. Všeobecne sa uznáva, že ženatý, sedavý robotník je schopný efektívnejšej, produktívnejšej a kvalitnejšej práce ako bakalár.

Jedným z najdôležitejších kritérií pri prijímaní do zamestnania je vek uchádzača. Druhou dôležitou osobnou charakteristikou žiadateľa je jeho vek. Kritérium veku je pri určitých typoch aktivít veľmi dôležité. Zamestnanci personálnych služieb si preto dôkladne preštudujú a porovnajú vekové požiadavky budúcej pozície s vekovými charakteristikami potenciálneho kandidáta na túto pozíciu. Uchádzači, ktorí sú príliš mladí alebo príliš starí, podliehajú obzvlášť starostlivému výberu.

Konečné rozhodnutie pri výbere personálu v Trigon Plus LLC prebieha v niekoľkých fázach, ktoré musí absolvovať každý uchádzač. V každej fáze môžu niektorí uchádzači odstúpiť. Niekedy môžu uchádzači odmietnuť potrebné výberové konania, keď sa rozhodnú hľadať si prácu v inej spoločnosti.

Konverzácia o predbežnom výbere. Uchádzači prichádzajú na personálne oddelenie alebo na navrhované pracovisko. Personalista alebo líniový manažér spoločnosti s ním vedie predbežný rozhovor. Spoločnosť zároveň uplatňuje všeobecné pravidlá konverzácie zamerané na zistenie napríklad vzdelania uchádzača, posúdenie jeho vzhľadu a definovanie osobných kvalít. Potom je žiadateľ poslaný do ďalšej fázy výberu.

Vyplnenie prihlášky a prihlášky na danú pozíciu. Uchádzači, ktorí prešli predbežným výberovým pohovorom, musia vyplniť prihlášku a dotazník. Počet položiek dotazníka je minimálny a žiadajú o informácie, ktoré najviac ovplyvňujú pracovný výkon uchádzača. Otázky súvisia s minulým výkonom a zmýšľaním, aby sa na základe nich dalo urobiť psychometrické hodnotenie žiadateľa. Položky dotazníka sú formulované neutrálnym štýlom a navrhujú akékoľvek možné odpovede, vrátane možnosti odmietnutia odpovede. Prieskum je prvou fázou postupu hodnotenia a výberu uchádzačov v spoločnosti Trigon Plus LLC. Účel metódy je dvojaký. Spolu s riešením problémov skríningu menej vhodných kandidátov sa zisťuje celý rad faktorov, ktoré si vyžadujú obzvlášť podrobné štúdium na základe následných metód, ako aj zdrojov, z ktorých možno získať potrebné informácie. Akékoľvek skreslenie v dotazníku je dôvodom na prepustenie zamestnanca, kedykoľvek to vyjde najavo (text dotazníka obsahuje príslušné označenie).

Analýza osobných údajov v kombinácii s inými metódami výberu odhaľuje nasledujúce informácie:

1) súlad odborného vzdelania a praktických skúseností uchádzača s kvalifikačnými požiadavkami na budúcu pozíciu;

2) prítomnosť určitých obmedzení (vek, pohlavie, antropometrické) pri výkone služobných povinností;

3) pripravenosť žiadateľa vykonávať ďalšie pracovné úlohy – nadčasy, služobné cesty;

Konverzácia o prenájme. V spoločnosti Trigon Plus LLC prebieha náborová konverzácia podľa predtým vyvinutej schémy. Počas rozhovoru dochádza k výmene informácií vo forme otázok a odpovedí.

Počas procesu rozhovoru je potrebné vyvarovať sa rôznych chýb, ktoré môžu výrazne znížiť efektivitu rozhovorov. Jednou z najčastejších chýb je snaha vyvodiť záver o uchádzačovi na základe prvého dojmu vytvoreného v prvých minútach rozhovoru. Veľmi často sa vyskytujú prípady, keď si osoba vedúca konverzáciu vytvorí svoj názor na kandidáta na základe posúdenia vonkajších znakov (vzhľad, vlastnosti sedenia na stoličke, na stoličke, udržiavanie očného kontaktu). Prijímanie na pozíciu primárne na základe týchto charakteristík často vedie k chybným rozhodnutiam.

1) starostlivé štúdium podstaty a spôsobu rozhovoru žiadateľa;

2) pozorovanie správania žiadateľa zamerané na získanie čo najúplnejších informácií o kandidátovi;

3) rozhovor s budúcim zamestnancom sa musí viesť o otázkach, ktoré spĺňajú hlavné výberové kritériá;

4) posúdenie súladu kandidáta v prvom rade s požiadavkami na budúcu prácu;

5) konečné rozhodnutie o prijatí do zamestnania musí byť založené na komplexnom (komplexnom) posúdení kandidáta;

Skontrolujte referencie a sledujte záznamy. Pri uchádzaní sa o prácu v niektorom z výberových stupňov môže byť uchádzač vyzvaný, aby predložil referencie od predchádzajúcich šéfov a iné podobné dokumenty (napríklad popis práce, informácie o účasti v odborných súťažiach). Hodnota odporúčaní závisí od úplnosti informácií, ktoré obsahujú. Ak predchádzajúci zamestnávatelia poskytujú len všeobecné, minimálne informácie, potom sú odporúčacie listy málo užitočné. Ak je potrebné preverenie, vhodnejšou alternatívou k listu môže byť zatelefonovať predchádzajúcemu šéfovi, aby si vymenil názory alebo objasnil akékoľvek zaujímavé otázky. Najčastejšie kontrolovanými položkami sú posledné miesto zamestnania a vzdelanie.

Po komplexnom preštudovaní kandidáta sa rozhodne o odmietnutí resp najímanie. Recepcia sa končí podpísaním pracovnej zmluvy (dohody) oboma stranami.

2.3 Hlavné výsledky implementácie personálnej politiky v podniku Trigon Plus LLC

Vedenie spoločnosti Trigon Plus LLC chápe, že kompetentný, vysokokvalifikovaný a vysoko motivovaný personál zohráva kľúčovú úlohu pri zvyšovaní hodnoty spoločnosti. Preto spoločnosť venuje veľkú pozornosť výberu vysokokvalifikovaného personálu, neustálemu zvyšovaniu jeho kvalifikácie a motivácii.

Dňa 19. mája 2009 schválilo vedenie spoločnosti zásadný dokument v oblasti ľudských zdrojov – „Politika riadenia ľudských zdrojov spoločnosti Trigon Plus LLC“. Personálna politika formuluje ciele v oblasti riadenia ľudských zdrojov, vychádza z obchodnej stratégie, určuje obchodné potreby v oblasti ľudských zdrojov a v dôsledku toho je súčasťou celkovej stratégie spoločnosti

Pozrime sa v krátkosti na výsledky rokov 2008–2009. v oblasti personálneho manažmentu a personálnej politiky:

Bola vyvinutá a schválená „Politika riadenia ľudských zdrojov spoločnosti Trigon Plus LLC“;

Bol ukončený vývoj, schvaľovanie a implementácia programov na vytvorenie „Systému ochrany zdravia zamestnancov spoločnosti Trigon Plus LLC“;

Podnikový systém neštátneho dôchodkového zabezpečenia bol presunutý na prácu v režime zdieľanej účasti zamestnancov na tvorbe dôchodkového sporenia.

Jedným z hlavných smerov rozvoja spoločnosti je odborná príprava zamestnancov. Úroveň kvalifikácie personálu je najdôležitejším faktorom určujúcim konkurenčné výhody každej organizácie. Systém sústavného vzdelávania personálu vytvorený spoločnosťou je zameraný na získanie potrebných vedomostí a odborných zručností personálom.

Spoločnosť využíva celý arzenál moderných vzdelávacích nástrojov: semináre, školenia, zahraničné stáže, počítačové programy dištančného vzdelávania. Za posledné tri roky neustále rástol počet pracovníkov, ktorí si zlepšovali svoje zručnosti.

Špeciálnym záujmom spoločnosti je práca s mladými odborníkmi. Bol vytvorený systém prípravy a odborného rastu mladých odborníkov. Za posledné tri roky si zlepšilo kvalifikáciu asi dvadsať mladých špecialistov, drvivá väčšina z nich je zaradená do rezervy na vyššie pozície.

V rokoch 2008-2009 Pokračovali práce s vysokými školami na implementácii prijatých strategických dohôd v oblasti vzdelávania personálu. Za účelom koordinácie tejto činnosti bola schválená Rada pre prácu s vysokými školami.

Jednou z hlavných súčastí politiky personálneho manažmentu je vytvorenie efektívneho systému celkového odmeňovania, ktorý je určený na prilákanie a udržanie vysokokvalifikovaných zamestnancov, vytváranie stimulov na zlepšenie riadenia v spoločnosti, zvýšenie kapitalizácie a investičnej atraktivity spoločnosti. Personálna politika je zameraná na zvyšovanie efektivity práce, sociálnu ochranu zamestnancov a udržanie stability v tíme. Efektívny systém sociálnej ochrany pomáha prilákať do spoločnosti kvalifikovaných odborníkov, znižuje fluktuáciu zamestnancov a je základom úspešnej výrobnej činnosti.

Spoločnosť stimuluje prácu svojich zamestnancov tým, že im vypláca slušné, pravidelne indexované mzdy a realizuje širokú škálu programov a aktivít, ktoré tvoria sociálny balíček pre zamestnancov a nepracujúcich dôchodcov, ktorý zahŕňa:

· ochrana zdravia a zdravotná starostlivosť o zamestnancov vrátane dobrovoľného nemocenského poistenia;

· vytváranie podmienok na oddych a zlepšenie zdravia zamestnancov a ich rodinných príslušníkov;

· sociálna podpora žien a rodín s deťmi;

· sociálna podpora pre dôchodcov a ľudí so zdravotným postihnutím;

· program osobného poistenia zamestnancov;

· sociálna podpora pre mladých odborníkov;

· neštátny dôchodkový program pre pracovníkov odchádzajúcich do dôchodku;

· Vykonávanie telovýchovných a rekreačných aktivít.

3. Rozvoj opatrení na zlepšenie personálnej politiky v podniku Trigon Plus LLC

3.1 Vývoj onboardingového systému pre nových zamestnancov v podniku LLC Trigon Plus

V súvislosti so súčasným rozširovaním podniku a plánovaním jeho rozširovania do budúcnosti je naliehavým problémom adaptácia nových zamestnancov do tímu. Cieľom spoločnosti je skrátiť adaptačné obdobie na minimum a uľahčiť vstup nových zamestnancov do života organizácie.

Pri vývoji adaptačného systému v podniku budeme vychádzať z toho, že v poslednom čase vedenie organizácie prijíma zamestnancov bez praxe najmä bezprostredne po ukončení ekonomických vysokých škôl.

Predpokladá sa, že adaptačný systém pre takýchto zamestnancov je navrhnutý na 2 mesiace.

Obrázok 3.1 schematicky znázorňuje kľúčové body postupu pri nástupe nového zamestnanca; pozrime sa na ne podrobnejšie.

Prvou fázou adaptácie je orientácia – ide o praktické oboznámenie nového zamestnanca s jeho povinnosťami a požiadavkami, ktoré na neho organizácia kladie.

V tejto fáze sú do adaptácie nováčika zapojení priamy nadriadený a vedúci podniku.

Tabuľka 3.1. Rozdelenie funkcií na prispôsobenie zamestnancov

1. Všeobecný prehľad o spoločnosti:

· ciele, priority, problémy;

· tradície, normy, štandardy;

· produkty a ich spotrebitelia, etapy privádzania produktov k spotrebiteľovi;

· organizácia, štruktúra, prepojenia podniku;

· informácie o manažéroch.

2. Organizačná politika:

· princípy personálnej politiky;

· zásady výberu personálu;

· smerovanie odborného vzdelávania a ďalšieho vzdelávania;

· pravidlá používania telefónu v rámci podniku;

· pravidlá ochrany obchodného tajomstva a technickej dokumentácie.

3. Odmena:

· normy a formy odmeňovania a poradie pracovníkov;

· platiť za sviatky a nadčasy.

4. Ďalšie výhody:

· poistenie, evidencia pracovných skúseností;

· dočasné invalidné dávky, odchodné, materské;

· podpora v prípade prepustenia;

· príležitosti na školenie na pracovisku;

· dostupnosť jedálne;

· ďalšie služby organizácie pre jej zamestnancov.

5. Ochrana práce a dodržiavanie bezpečnostných predpisov:

· miesta prvej pomoci;

· preventívne opatrenia;

· pravidlá požiarnej bezpečnosti.

6. Zamestnanec a jeho vzťah k organizácii:

· podmienky zamestnania;

· skúšobná doba;

· menovania, pohyby, povýšenia;

· práva a povinnosti zamestnanca;

· práva priameho nadriadeného;

· riadenie práce;

· informácie o zlyhaniach v práci a meškaní do práce;

· riadenie a hodnotenie pracovného výkonu.

7. Ekonomické faktory:

mzdové náklady

· poškodenie z neprítomnosti, meškanie.

Ďalšou podetapou orientácie zamestnancov je vykonávanie špeciálneho programu. Špeciálny program zahŕňa podrobnejšie oboznámenie sa s pracovnými povinnosťami a vedie ho vedúci oddelenia. Odporúčaný čas aplikácie je deň po všeobecnom programe, aby si zamestnanec mohol premyslieť všeobecné informácie o spoločnosti a vyvodiť závery. Vedúci oddelenia podrobne popisuje náplň práce, predstavuje vnútorný poriadok, hovorí o funkciách oddelenia a úlohe oddelenia v organizácii.

Mali by sa riešiť nasledujúce problémy.

1. Pracovné povinnosti a zodpovednosti:

· podrobný popis súčasnej práce a očakávaných výsledkov;

· vysvetlenie dôležitosti práce, jej vzťahu k iným oddeleniam a podniku ako celku;

· pracovný čas a rozvrh.

2. Povinné hlásenie:

· typy pomoci, ktoré možno poskytnúť, kedy a ako o ňu požiadať;

· vzťahy s miestnymi a národnými inšpektorátmi.

3. Postupy, pravidlá, predpisy:

· pravidlá špecifické len pre daný druh práce alebo danú jednotku;

· vzťahy so zamestnancami, ktorí nepatria do tejto jednotky;

· pravidlá správania sa na pracovisku;

· používanie zariadení;

· sledovanie priestupkov;

· prestávky;

· telefonické rozhovory počas pracovnej doby;

· monitorovanie a hodnotenie výkonu.

4. Zastupovanie zamestnancov oddelenia

5. Pridelenie dozorujúceho špecialistu k novému zamestnancovi na dobu do 1,5 mesiaca.

Špecialista by mal byť nováčikovi pridelený len s jeho súhlasom, pričom sa odporúča zamestnancovi vyplácať odmenu počas trvania tejto funkcie.

Efektívna adaptácia (v skutočnosti prispôsobenie nováčika jeho postaveniu).

Nový zamestnanec kladie všetky otázky súvisiace s priamou prácou špecialistovi. Po ústnej správe nového zamestnanca priamy nadriadený posúdi úroveň jeho vedomostí a vypracuje individuálny adaptačný plán.

Odporúča sa, aby individuálny adaptačný plán najprv zahŕňal spoločnú prácu s odborníkom, ktorý dohliada na nováčika. Termín dokončenia spoločnej práce určuje individuálne priamy nadriadený. Kontrolu výkonu práce a interakciu medzi odborníkom a nováčikom vykonáva vedúci oddelenia. Pri prvom náznaku nezlučiteľnosti medzi špecialistom a nováčikom by sa funkcie dohľadu mali preniesť na iného zamestnanca. Po spoločnej práci, keď je nováčik pripravený pracovať samostatne, má toto právo, ale práca prebieha v úzkej spolupráci s odborníkom. Po mesiaci začne nový zamestnanec plne vykonávať svoje povinnosti, zachováva si právo na podporu a pomoc, a to od zamestnanca, ktorý mu bol pridelený, ako aj od ostatných členov tímu.

Zaradenie nového zamestnanca k špecialistovi má pozitívny vplyv aj na jeho začlenenie do kolektívu, keďže nadriadený cíti zodpovednosť za nováčika a spozná ho rýchlejšie ako ostatných zamestnancov, snaží sa ho predstaviť zvyšku tímu.

Fungovanie. Touto fázou sa dokončí adaptačný proces. Charakterizuje ju postupné prekonávanie výrobných a medziľudských problémov a prechod k stabilnej práci. V tejto fáze je nový zamestnanec hodnotený ako špecialista.

Kvalitu plnenia úloh hodnotí priamy nadriadený. Na základe výsledkov posúdenia sa uskutoční pohovor, na ktorom sa zúčastní vedúci podniku, nový zamestnanec a dozorný špecialista, následne sa podľa výsledkov posúdenia pripraví príkaz na ukončenie skúšobnej doby. .

Dôležitú úlohu pri adaptácii pracovníkov zohráva organizácia riadenia a regulácie adaptačného procesu (tab. 3.2).

Tabuľka 3.2. Organizácia kontroly a regulácie adaptačného procesu

Organizácia kontroly a regulácie adaptácie skráti jej čas a identifikuje nedostatky existujúcej štruktúry.

3.2 Organizácia certifikačného systému v podniku Trigon Plus LLC

Certifikácia úzko súvisí so všetkými prvkami systému personálneho manažmentu a ako súčasť tohto systému prispieva k vzájomnej prepojenosti a efektívnemu fungovaniu všetkých jeho prvkov. Prítomnosť jednotného hodnotiaceho systému v podniku Trigon Plus LLC môže zvýšiť efektivitu personálneho manažmentu prostredníctvom:

· pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov;

· plánovanie školení, rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania;

· plánovanie kariéry;

· rozhodovanie o odmeňovaní, povýšení, prepúšťaní.

V súčasnosti z dôvodu nedostatočnej regulačnej a metodickej podpory pre certifikáciu je spoločnosť Trigon Plus LLC nútená vypracovať hodnotiaci program vrátane metodiky jeho implementácie na vlastnú päsť alebo prerobiť štandardné odporúčania, využiť skúsenosti iných podnikov a organizácie (prispôsobujú ho vlastným cieľom, časovým a finančným možnostiam).

Pri budovaní hodnotiaceho systému v podniku Trigon Plus LLC je potrebné vziať do úvahy nasledujúce podmienky:

· postup hodnotenia sa vzťahuje na všetkých zamestnancov, nie na jednotlivé kategórie a najmä na konkrétne osoby;

· manažéri a zamestnanci vystupujú ako tí, ktorí sú hodnotení, tak aj ako hodnotitelia;

· hodnotenie sa riadi stanovenými pravidlami (frekvencia, poradie, postupy, dokumentácia hodnotenia);

· posudzovanie sa vykonáva z hľadiska súladu s určitými normami a požiadavkami, ktoré sú zamestnancom oznámené nie v čase posudzovania, ale vopred, na začiatku obdobia, za ktoré sa posudzovanie vykonáva;

· hodnotiace činnosti neplnia „trestnú funkciu“, ale vykonávajú sa formou dialógu, na ktorom má záujem zamestnanec aj administratíva;

· metódy hodnotenia sú primerané úlohám, ktoré sa s ich pomocou riešia, poskytujú potrebnú spoľahlivosť a všetci účastníci procesu hodnotenia ich vedia kompetentne používať;

· pre rôzne kategórie personálnych, funkčných a kvalifikačno-pozičných skupín je vytvorený ich vlastný špecifický súbor kritérií a ukazovateľov hodnotenia, najvýznamnejšie pre príslušný typ činnosti.

Výber odhadcov je jedným z najdôležitejších momentov pri príprave certifikácie. V súlade s praxou prijatou vo väčšine ruských organizácií sú predmetom hodnotenia špeciálne vytvorené certifikačné komisie, ktorých rozhodnutia tvoria základ príkazu manažéra na základe výsledkov certifikácie. Hlavnou úlohou certifikačnej komisie je rozhodovať o súlade (nezhode) zamestnanca s obsadzovanou pozíciou. Nevyhnutnou podmienkou vykonania certifikačného konania certifikačnou komisiou je extrémna objektivita pri posudzovaní odborných činností zamestnancov.

Aby bola certifikácia zamestnancov v podniku Trigon Plus LLC objektívnejšia, je podľa nášho názoru potrebné:

1) prilákať odborníkov na prácu v certifikačnej komisii, ktorých závery môžu zlepšiť efektivitu certifikačnej komisie nielen vo vzťahu k jednotlivému zamestnancovi, ale aj k podniku ako celku.

2) získavať členov certifikačnej komisie a expertov, medzi ktorými by bol vzťah obchodného charakteru, predchádzať možným konfliktným vzťahom medzi členmi certifikačnej komisie a expertmi a (alebo) ich negatívnym postojom k sebe navzájom;

3) vybrať a prilákať členov certifikačných komisií a odborníkov, ktorí by nemali žiadne predpojaté predstavy o certifikovaných zamestnancoch;

4) zabezpečiť optimálnu komunikáciu pri certifikácii členov certifikačnej komisie a odborníkov so zamestnancami podliehajúcimi certifikačnej procedúre;

5) vytvárať optimálnu motiváciu pre kvalitný výkon funkcie členmi certifikačnej komisie a odborníkmi;

6) viesť evidenciu psychologického efektu, t.j. osobitosti vnímania a spracovania členmi certifikačnej komisie a odborníkmi na informácie a ich posudzovacia činnosť.

V procese certifikácie zohráva dôležitú úlohu hodnotenie priameho nadriadeného. Je úplne jasné, že práve manažér môže podať najúplnejší obraz o práci svojho podriadeného. Mnohé organizácie v súčasnosti využívajú širší prístup, pričom do hodnotenia zapájajú nielen priameho nadriadeného, ​​ale aj kolegov, podriadených a hodnotenú osobu, čo je podľa nás veľmi dôležité. Navrhujeme využiť tieto skúsenosti pri certifikácii v podniku Trigon Plus LLC.

V druhom prípade má certifikovaná osoba možnosť ohodnotiť sa a porovnať výsledky sebahodnotenia s požadovanou úrovňou. Môže nezávisle určiť svoju potrebu pokročilého vzdelávania, pretože informácie získané ako výsledok sebahodnotenia poskytujú pochopenie potreby určitých vedomostí a zručností na prácu na určitej pozícii. Sebahodnotenie vám umožňuje zistiť postoj zamestnanca k jeho povinnostiam, stupeň odbornosti v určitých vedomostiach a zručnostiach, ako aj tie oblasti, v ktorých by sa mal najprv zlepšiť.

Sebahodnotenie s použitím rovnakých kritérií, podľa ktorých ho hodnotia ostatní, navyše umožňuje zistiť, ako dobre zamestnanec chápe svoje silné a slabé stránky, a efektívne zorganizovať postup na diskusiu o nich.

Podľa platnej legislatívy je hlavným dokumentom predkladaným certifikačnej komisii posudok (charakteristika) certifikovanej osoby, ktorý vyhotovuje jej priamy nadriadený. Posudok certifikovaného zamestnanca musí obsahovať predovšetkým objektívne informácie o práci zamestnanca na jeho pozícii, zoznam problémov, na ktorých sa osobne alebo ako tím podieľal, motivované hodnotenie odborných, osobných kvalít a výsledkov vo výkone. Pre každého certifikovaného zamestnanca je okrem previerky vyplnený aj certifikačný hárok, do ktorého sa evidujú závery certifikačnej komisie na základe výsledkov certifikácie.

V záujme zvýšenia objektivity hodnotenia by podľa nášho názoru bolo vhodné pri certifikácii v podniku Trigon Plus LLC použiť novú formu hodnotiaceho dokumentu, napr. nielen svojim priamym nadriadeným, ako je všeobecne akceptované, ale aj samotným zamestnancom, ktorý posudzuje jeho činnosť počas certifikačného obdobia, mieru realizácie návrhov a pripomienok predchádzajúcej certifikácie atď. (pozri prílohu 4).

Hodnotenie obchodných a osobných kvalít zamestnancov v podniku Trigon Plus LLC je možné vykonať pomocou metodiky, ktorú navrhujeme nižšie, v odseku 3.3 tejto štúdie.

Pri výbere hodnotiacich kritérií a ukazovateľov je potrebné vychádzať predovšetkým z cieľov, cieľov a obsahu hodnotenia. To znamená, že je potrebné nájsť systémy kritérií a ukazovateľov na hodnotenie manažérov, špecialistov a ostatných zamestnancov.

Zároveň je potrebné zohľadniť špecifiká oblasti činnosti konkrétnych zamestnancov, ich funkčnú príslušnosť a ďalšie špecifiká.

Treba brať do úvahy, že manažérov a špecialistov nemožno hodnotiť podľa jednej schémy, keďže pri hodnotení manažérov je potrebné brať do úvahy veľa rôznych okolností, ktoré si vyžadujú neštandardný prístup. V podmienkach moderného manažmentu sú dôležité také kvality manažérov, ako sú:

- schopnosť strategického myslenia;

- schopnosť robiť rozhodnutia;

– schopnosť integrovať rôzne aspekty činnosti a porozumieť podriadeným;

– schopnosť vykonávať funkcie vedúceho skupiny a pracovať ako jej súčasť;

– flexibilita myslenia a riadiacich činností;

- schopnosť presvedčiť;

– vízia kľúčových faktorov tímového výkonu a pod.

Jednou z hlavných podmienok posilnenia metodického a regulačného rámca hodnotenia zamestnancov je podľa nášho názoru organizácia odborného štúdia, tvorba modelov (profesiogramov) konkrétnej pozície alebo odbornosti. Na rozdiel od kvalifikačných charakteristík sú podrobnejšie a obsahujú okrem kvalifikačných požiadaviek aj požiadavky na špeciálne zručnosti a schopnosti a osobnostné kvality zamestnanca.

Pracovný profil je rebríček schopností (v poradí dôležitosti), ktoré sú potrebné na prácu na danej pozícii.

Vyvíja sa na základe odborných posudkov.

V mnohých prípadoch (zvyčajne pre manažérov) sa vypracúvajú psychogramy - popis psychologických charakteristík, ktorých dodržiavanie je nevyhnutné pre výkon profesijných povinností.

Psychogram zahŕňa požiadavky na profesionálnu činnosť pre:

– duševné procesy (vnímanie, pamäť, predstavivosť, myslenie);

– duševné stavy (únava, apatia, stres, úzkosť, depresia);

– emocionálne a vôľové vlastnosti.

Úplný popis pozície zahŕňa aj pracovné podmienky, vybavenie pracoviska a rôzne komunikácie, horizontálne aj vertikálne.

Pri konštrukcii modelu pozície v podniku Trigon Plus LLC je potrebné vziať do úvahy, že je navrhnutý tak, aby fungoval za určitých podmienok a je v podstate statický. Na jeho základe sa vytvorí portrét ideálneho zamestnanca, ktorý má určité vlastnosti, ktoré sa pri výbere alebo hodnotení porovnávajú s kvalitami uchádzača o danú pozíciu, a tak sa zisťuje jeho vhodnosť alebo nekompatibilita s určitou pozíciou. . V skutočnosti každá odborná činnosť prebieha v neustále sa meniacich podmienkach, ktoré musia zohľadňovať meniace sa požiadavky na zamestnancov.

Funkčné zmeny v náplni práce na konkrétnej pozícii môžu byť spôsobené štrukturálnymi zmenami v podniku spojenými so zmenami v ňom stanovených cieľov, procesmi znižovania stavov, zavádzaním nových technológií, nových technických prostriedkov a pod. V spoločnosti Trigon Plus LLC sa takéto zmeny vyskytujú pomerne často, čo si vyžaduje neustále zvažovanie ich vplyvu na charakteristiky práce, pravidelné úpravy ich obsahu a podľa toho aj úpravy požiadaviek na konkrétnu pozíciu.

Čo sa týka frekvencie certifikácie v podniku Trigon Plus LLC, napriek tomu, že medzi niektorými odborníkmi panuje názor, že časté certifikácie dráždia personál a zvyšujú záťaž tých, ktorí hodnotia, považujeme za vhodné vykonať certifikáciu v tomto podniku jednorazovo, resp. aj dvakrát do roka. Certifikácia sa tak stane dôležitým nástrojom personálneho manažmentu na ovplyvňovanie výkonu zamestnancov, ktorý zabezpečí užšie prepojenie výsledkov certifikácie s pracovným a kvalifikačným postupom, s pracovnými výsledkami a odmeňovaním.

Kritickým momentom v procese certifikácie je rozhodovanie na základe výsledkov certifikácie.

Podľa nášho názoru sú odporúčania dané zamestnancovi: vyhovuje, nevyhovuje atď. zjavne nestačí. Okrem tradične akceptovaných hodnotení navrhujeme zaviesť v podniku Trigon Plus LLC hodnotenie, ktoré „prekračuje požiadavky zastávanej pozície“. Zavedenie takéhoto hodnotenia umožní vedeniu podniku prijímať informovanejšie a objektívnejšie rozhodnutia o povýšení zamestnancov, ich zaradení do personálnej rezervy a zvyšovaní miezd.

Pri aplikácii výsledkov hodnotenia v podniku Trigon Plus sro je potrebné dodržiavať určité zásady: zachovanie prestíže hodnotenia na základe povinného využívania jeho výsledkov; publicita výsledkov hodnotenia a pod.

Po obdržaní výsledkov hodnotenia a odporúčaní certifikačnej komisie je potrebné ich prerokovať s certifikovaným zamestnancom. Podľa nášho názoru je najlepšie, ak tento rozhovor vedie priamy nadriadený.

Rozhovor so zamestnancom môže okrem informovania o výsledkoch certifikácie sledovať dva ciele:

– podpora vysokej produktivity práce, aby sa táto úroveň udržala čo najdlhšie;

– zmena správania zamestnancov, ktorých výkon nezodpovedá prijateľným štandardom.

Jedným z výsledkov certifikačného pohovoru by malo byť schválenie osobného plánu zamestnanca na ďalšie certifikačné obdobie, ktorého hlavným cieľom je vypracovať „recept“ na zvýšenie výkonu zamestnanca. Plán by mal obsahovať aj doložku o odbornom vzdelávaní, ak to odporúčania certifikačnej komisie obsahovali.

Počas celého certifikačného obdobia v podniku Trigon Plus LLC musí manažér sledovať prácu zamestnanca vrátane implementácie osobného plánu. K tomu musí byť manažér v neustálom kontakte so svojimi zamestnancami, udržiavať s nimi spätnú väzbu, ktorá pomôže zlepšiť efektivitu ich práce a výrazne uľahčí proces certifikácie v budúcnosti.

Aby certifikácia nebola vnímaná ako formálny postup, je veľmi dôležité zabezpečiť vzťah medzi motivačnými systémami zamestnancov a výsledkami hodnotenia. Je potrebný systém materiálnych a morálnych stimulov, ktorý by zaujal odborníkov aj manažérov na vysokej úrovni profesionality, obchodnej činnosti a efektívnosti.

V tomto ohľade je zaujímavý systém známok (z anglického „grade“ - hodnosť, trieda), ktorý sa rozšíril v zahraničí. Jediným príkladom ruskej spoločnosti, v ktorej je systém hodnotenia odladený a úspešne funguje, je spoločnosť IBS.

Zamestnanci spoločnosti sú hodnotení na základe týchto faktorov: znalosti, skúsenosti, kompetencie (schopnosť niečo urobiť) a plnenie zadaných úloh. Hodnotenie vykonáva priamy nadriadený, pričom posudzuje všetky štyri parametre na 8-bodovej škále. Známky sa neberú zo vzduchu – existuje špeciálna príručka, ktorá podrobne popisuje, čo musí človek urobiť, aby získal príslušnú známku. Okrem toho je pre každý typ činnosti vytvorený samostatný popis.

Na základe výsledkov hodnotenia je každému zamestnancovi zaradená určitá trieda. A každej platovej triede zodpovedá určitá platová úroveň a súbor sociálnych výhod.

Systém hodnotenia nie je niečo úplne nové. V našej krajine existujú tarify, ktoré sú analogické s triedami. Ide o základný riadiaci mechanizmus, ktorý stelesňuje strategický cieľ každej organizácie – zabezpečiť, aby správanie zamestnancov v práci zodpovedalo jej požiadavkám. Človek sa snaží zlepšiť svoju známku, pretože s tým súvisia materiálne výhody a kariérny rast v rámci spoločnosti, a preto musí pracovať lepšie.

Podľa nášho názoru je systém klasifikácie použiteľný aj v podniku Trigon Plus LLC. Treba však počítať aj s tým, že známky sú nezmyselné, ak ich firma nedoplní motiváciou, certifikačnými programami a pod.

Navyše, podľa nášho názoru, na rozdiel od doterajšej praxe používania systému klasifikácie v spoločnosti IBS, keď o splnení konkrétnej triedy rozhoduje priamy nadriadený certifikovanej osoby, v podniku Trigon Plus LLC malo by sa zaviesť „kruhové hodnotenie“, ktoré zvýši objektivitu prijímaných rozhodnutí.

3.3 Vypracovanie metodiky personálneho hodnotenia v podniku Trigon Plus sro

Navrhujeme metodiku podnikového hodnotenia zamestnancov, ktorú je možné použiť pri vykonávaní personálnej certifikácie v podniku Trigon Plus LLC.

Metodika zahŕňa integrované využitie takých metód hodnotenia, ako je metóda expertného hodnotenia, metóda bodového merania a metóda „360° certifikácie“ a umožňuje riešiť otázky mzdovej diferenciácie, povýšenia a pod. Kritériá sú zoradené podľa dôležitosti podľa expertná skupina, v dôsledku ktorej je každému kritériu priradený stupeň významnosti.

Na vypracovanie hodnotiacich hárkov je vytvorená expertná skupina, ktorá zahŕňa manažérov a špecialistov, ktorí v podniku Trigon Plus LLC pracujú minimálne rok, dobre poznajú špecifiká práce a osvedčili sa kompetentných pracovníkov.

Expertná skupina musí pozostávať aspoň z 10 ľudí, pretože na základe návrhov odborníkov sa vytvárajú hodnotiace hárky obchodných a osobných kvalít, určujú sa hodnotiace kritériá a ukazovatele.

Pracovná skupina, v ktorej sú pracovníci personálnych služieb, sociológ (psychológ), právnik a technickí pracovníci, sformuluje zoznam vlastností, ktoré budú slúžiť ako základ pre tvorbu hodnotiacich hárkov pre rôzne kategórie pracovníkov. Odborníci sú požiadaní, aby hodnotili tieto vlastnosti v poradí podľa dôležitosti.

Skóre v bodoch

Pracovná skupina na základe návrhov expertov zostaví súhrnnú tabuľku, v ktorej sú uvedené body, ktoré každý expert pridelil za určitú kvalitu. Ďalej sa súčet bodov vydelí počtom odborníkov, vyberú sa kvality, ktoré získali najväčší význam a budú zahrnuté do hodnotiaceho hárku.

S prihliadnutím na dôležitosť (stupeň významnosti) obchodných a osobných kvalít sa určuje ich relatívna váha v skupine. Na určenie špecifických váh kvalít musia odborníci zoradiť kvality podľa dôležitosti pre každú kategóriu posudzovaných. Najdôležitejšej kvalite je pridelená hodnosť rovnajúca sa počtu kvalít v skupine, najmenej dôležitá je hodnosť rovná jednej. Hodnosti sa však nemôžu opakovať.

Súhrnná tabuľka znaleckých posudkov na určenie konkrétnej váhy kvalít

Znalecké posudky sú zostavené do jednej tabuľky a vypočítaný aritmetický priemer každej kvality. Podiel kvality, ktorý získal najvyššie priemerné hodnotenie, sa berie ako jeden; špecifické váhy zvyšných kvalít sa určia vydelením hodnoty získanej hodnosti najvyššou hodnotou branou ako jedna.

Aby hodnotiaci hárok nadobudol konečnú podobu, je potrebné vypracovať hodnotiacu škálu obchodných a osobných kvalít, ktorá by mala byť citlivá na odborné hodnotenia a obsahovať polohu „ťažko odpovedať“.

Možnosť hodnotiacej stupnice

Priame hodnotenie obchodných kvalít zamestnancov sa vykonáva:

Manažéri: nadriadeným manažérom (hodnotenie zhora); vedúci iných oddelení, kolegovia (bočné hodnotenie); priami podriadení (nižší odhad).

Špecialisti: senior manažér; kolegovia z práce; v poradí podľa sebaúcty.

Minimálny počet hodnotiteľov sú 3 osoby.

Ako ukazuje prax, presnosť takéhoto hodnotenia pri počte posudzovateľov od 6 do 10 osôb je pomerne vysoká. Každý odborník sa pri posudzovaní certifikovanej osoby riadi len vlastným názorom a zaznamenáva stupeň rozvoja konkrétnej kvality v súlade s navrhovanou stupnicou. Je potrebné poznamenať, že použitie firemnej lokálnej siete môže výrazne zjednodušiť a uľahčiť samotný proces hodnotenia, kedy je dotazník sekvenčne (elektronicky) zasielaný každému z expertov.

Stanovenie daných hodnôt obchodných kvalít

Výsledky hodnotenia obchodných kvalít certifikovaných zamestnancov sa zapisujú do tabuľky:

Prijateľný interval pre dané hodnotenia vývoja kvality sa vypočíta podľa vzorca:

Ďalšie int. = A ± (3 * 5) K,

kde K = (max– min): n;

n – počet certifikovaných;

max a min – maximálne a minimálne znížené skóre získané certifikovanou osobou v skupine.

V našom prípade: n = 18 osôb; K = (83,6 – 71,2): 18 + 0,69

Prvá možnosť na výpočet prípustného intervalu:

Ďalšie int. = A ± 3 x K = 75,6 ± 3 x 0,69 = 77,60 – 73,53

Druhá možnosť na výpočet prípustného intervalu:

Ďalšie int. = A ± 5 x K = 75,6 ± 5 x 0,69 = 79,05 + 72,15

Čím nižší je koeficient K, tým je rozsah prijateľných hodnôt obchodných kvalít stlačenejší. Koeficient K by sa mal vybrať empiricky tak, aby 60–70 % certifikovaných osôb spadalo do prijateľného rozsahu.

Samozrejme, tí atestovaní, ktorí majú skóre nad 79,05 bodov, môžu byť povýšení alebo pridaní do nominačnej rezervy.

Výsledky certifikácie možno využiť na zvýšenie kvalifikácie personálu. Pomocou vyššie uvedeného vzorca na výpočet prijateľného intervalu môžete vypočítať prijateľné intervaly pre každú z hodnotených obchodných kvalít.

Personálny servis spoločnosti Trigon Plus LLC tak získava možnosť individuálneho prístupu k zvyšovaniu kvalifikácie každej certifikovanej osoby. Okrem toho, ak má podnik údaje o stupni rozvoja obchodných kvalít medzi certifikovanými, má možnosť efektívnejšie využívať personál v súlade s požiadavkami pracoviska, vyberať zamestnancov na kľúčové pozície a vykonávať rotáciu zamestnancov.

Na záver treba poznamenať, že personálna certifikácia v podniku Trigon Plus LLC bude účinná len vtedy, ak bude úzko prepojená s inými oblasťami práce s personálom, predovšetkým s: personálnym plánovaním; školenie a rozvoj personálu; plánovanie kariéry zamestnancov; systém motivácie a stimulácie práce; formovanie a prácu s personálnou rezervou. Vykonanie certifikácie si vyžaduje značné investície času a materiálnych zdrojov. Preto je formálna certifikácia, keď jej výsledkom nie sú žiadne konkrétne kroky, ktoré by mohli zlepšiť efektivitu zamestnancov a podniku ako celku, nedostupný luxus. Nevyhnutnou podmienkou efektívnosti tejto práce je požiadavka na výsledky certifikácie a pripravenosť vrcholového manažmentu prijímať konkrétne rozhodnutia na základe jej výsledkov.

Záver

Počas štúdia boli teda vyriešené všetky úlohy stanovené na začiatku práce a cieľ bol dosiahnutý.

Kedysi práca ľudských zdrojov pozostávala výlučne z náborových a výberových činností. Myšlienkou bolo, že ak získate správnych ľudí, môžu robiť správnu prácu. Moderné, dobre riadené organizácie veria, že získanie správnych ľudí je len začiatok. Zatiaľ čo väčšinu zdrojov organizácie predstavujú fyzické predmety, ktorých hodnota v priebehu času klesá prostredníctvom odpisov, hodnota ľudských zdrojov môže a mala by sa v priebehu rokov zvyšovať. Manažment tak musí v prospech samotnej organizácie, ako aj v osobný prospech zamestnancov organizácie neustále pracovať na úplnom zlepšení potenciálu svojich zamestnancov.

Aktívna personálna politika je zabezpečená zastúpením vedúceho personálnej služby v predstavenstve spoločnosti a je zameraná na uspokojovanie potrieb spoločnosti po lojálnej, udržateľnej pracovnej sile, ktorá je spokojná so svojou pozíciou.

Takáto personálna politika je základom pre realizáciu úspešnej, konkurencieschopnej stratégie a je založená, na rozdiel od tradičných metód personálneho riadenia, nie na podriadení zamestnancov vôli zamestnávateľa, ale na vzájomnom zohľadňovaní záujmov zamestnávateľa. strany a vzájomnej zodpovednosti.

Úspešný program rozvoja pracovnej sily vytvára pracovnú silu, ktorá je schopnejšia a vysoko motivovaná na dosiahnutie cieľov organizácie. Prirodzene by to malo viesť k zvýšeniu produktivity, a teda k zvýšeniu hodnoty ľudských zdrojov organizácie.Ak sa napríklad v dôsledku implementácie takéhoto programu zvýši celkový výnos z predaja o 10 %, aj pri zvýšení nákladov na mzdovú organizáciu HR manažéra je rozvoj ľudských zdrojov oveľa vyšší ako tento ukazovateľ Sociálna adaptácia je prvým krokom k zvýšeniu produktivity nového zamestnanca. V slovníku cudzích slov sa „prispôsobenie“ vykladá ako „prispôsobenie tela a zmyslových orgánov podmienkam prostredia“. Následne sa človek v živote prispôsobí doslova všetkému a podľa toho, ako rýchlo a ľahko toto obdobie ubehne, tým väčší bude návrat sily, energie a inteligencie od človeka. Manažéri ľudských zdrojov si už dávno uvedomujú, že vysoká fluktuácia pracovnej sily môže byť veľmi nákladná a skúsených a kvalifikovaných pracovníkov je zvyčajne dosť ťažké nahradiť.

Efektívne využívanie „ľudských zdrojov“ je jednou z podmienok zlepšovania personálneho manažmentu. Preto z vyššie uvedeného materiálu možno vyvodiť tieto závery:

– personálny manažment sa stáva jedným z najdôležitejších faktorov pre prežitie podniku v trhových podmienkach. Niekedy minimálne investície a maximálne využitie „ľudských zdrojov“ umožňujú podniku vyhrať súťaž;

– Centrá riadenia ľudských zdrojov sú nevyhnutné v každom podniku a úloha vedúceho tejto služby sa zvyšuje. Stáva sa jedným z hlavných vodcov moderného podniku alebo firmy;

– personálne plánovanie ako nástroj cielenej a efektívnej práce s personálom je neoddeliteľnou súčasťou stratégie a taktiky prežitia a rozvoja podniku v trhových vzťahoch. S rozvojom osobnosti zamestnanca je stále viac potrebné koordinovať podmienky na trhu a záujmy zamestnancov spoločnosti. Rozvoj výroby si čoraz viac vyžaduje plánovanie jej personálneho obsadenia;

– efektívnemu využívaniu „ľudských zdrojov“ predchádza výber a výber zamestnancov podniku. Tejto problematike sa zvyčajne venuje najväčšia pozornosť v práci centier personálneho manažmentu. Chyba pri výbere personálu so sebou nesie reťazec nepredvídaných komplikácií v práci spoločnosti spojených s možným presťahovaním a niekedy aj prepustením zamestnanca.

Zoznam použitých informačných zdrojov

Regulačné akty

1. Ústava Ruskej federácie z 25. decembra 1993 // Rossijskaja gazeta. – 1993. – 25. december.

2. Zákonník práce Ruskej federácie z 30. decembra 2001 - M.: Skúška, 2010-05-02. – 144 s.

3. Federálny zákon Ruskej federácie „O ochrane životného prostredia“ z 10. januára 2002: – M.: Infra, 1996. – 64 s.

Náučná literatúra, monografie, periodiká

4. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Umenie personálneho manažmentu: Učebnica. – M.: Gelan, 2009. – 411 s.

5. Vesnin V.R. Praktický personálny manažment. – M.: Yurist, 2010. – 495 s.

6. Vikhanovsky O.S., Naumova A.K. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: Učebnica. – M.: MsÚ, 2009. – 416 s.

7. Egorshin A.P. Personálny manažment. – Nižný Novgorod: NIMB, 2009.

8. Zhuv D., Massoni D., Výber personálu / Prekl. z francúzštiny upravil I.V. Andreeva. – Petrohrad: Neva, 2008. – 100 s.

9. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Svetové skúsenosti v personálnom manažmente. Prehľad zahraničných zdrojov / Monografia. – M.: Obchodná kniha, 2008.

10. Ivanova S.A. Minimálne náklady – maximálny efekt. Ako to dosiahnuť pri nábore personálu // Personálny manažment. – 2006. – č.5. – S. 18–24.

11. Kibanov L.L., Ďuráková I.B. Organizačný personálny manažment. Výber a hodnotenie pri prijímaní do zamestnania, certifikácia. – M.: Infra-M, 2008. – 342 s.

12. Lytov B. Výber personálu: inovatívne technológie // Personálna služba. – 2007. – č.4. – S. 48–50.

13. Magura M. Základné princípy konštrukcie systému výberu personálu // Personálny manažment. – 2008. – č.11. – s. 31–35.

14. Magura M. Hľadanie a výber personálu - problémy a perspektívy // Personálny manažment. – 2009. Číslo 8. s. 35–39.

15. Magura M. Vyhľadávanie a výber personálu // Personálny manažment. 2006. Číslo 2. s. 78–96.

16. Magura M.I. Personálny výber a riadenie ľudských zdrojov organizácie // Personálny manažment. – 2007. – č.7. – s. 40–49.

17. Makarová I.K. Personálny manažment: Učebnica. – M.: Právna veda, 2007. – 304 s.

18. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu: Trans. z angličtiny – M.: Delo, 2006. – 704 s.

19. Milov G. Na ceste k dokonalosti // The Art of Management. – 2006. – č.4. – s. 18–22.

20. Mordovin S.K. Riadenie ľudských zdrojov. Modulárny program pre manažérov. – M.: INFRA-M, 1999. – 330 s.

21. Odegov Yu.G., Kartasheva L.V. Personálny manažment. Značka účinnosti. – M.: Skúška, 2008. – 287 s.

22. Perovský M. Vzdelávací program o testovaní // Personálna služba. – 2006. – č.7. – str. 41.

23. Nábor: pohľad profesionála // Personálny manažment. – 2006. – č.9. – s. 38–42.

24. Problém nie je koho a ako nalákať, ale kam // Personálny manažment. – 2007. – č.7. – s. 26–28.

25. Pugačev V.P. Personálny manažment organizácie: Učebnica. – M.: Aspect Press, 2008. – 279 s.

26. Richard L. Daft Management. – Petrohrad: Peter, 2009. – 832 s.

27. Spivák V.A. Organizačné správanie a personálny manažment. – M.: Delo, 2009. – 489 s.

28. Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku. Edukačný a praktický manuál. – 2. vydanie. – M.: Delo, 2009. – 272 s.

29. Riadenie organizácie: Učebnica / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. – 2. vyd., prepracované. a dodatočné – M.: INFRA-M, 2008. – 126 s.

30. Organizačný personálny manažment. Workshop: Proc. Manuál / Ed. Doktor ekonómie, prof. A JA Kibanovej. – M.:INFRA-M, 2010. – 296 s.

31. Hammer Michael Superefektívna spoločnosť // The Art of Management. – 2007. – č.1. – str. 16.

32. Khananashvili A. Je výhodnejšie zveriť výber personálu profesionálom // Financial News. – 2005. – č.5. – s. 20–25.

33. Tsypkin Yu.A. Personálny manažment: Učebnica pre vysoké školy. – M.: JEDNOTA – DANA, 2008. – 446 s.

34. Riadenie ľudských zdrojov / D.Zh. Ivancevič, A.A. Lobanov. – M.: Delo, 2006. – 225 s.

35. Chepin A.E. Hľadanie, výber a prispôsobenie personálu // Personálna služba. – 2006. – č.9. – s. 35–38.

36. Čižov N.A. HR technológie. – M.: Skúška, 2008. – 352 s.

37. Shekshnya S.V. Personálny manažment modernej organizácie Vzdelávacia a praktická príručka. – vyd. 4 – e, prepracované. a dodatočné – M.: Obchodná škola, 2008. – 368 s.

38. Shchur D.L., Trukhanovič L.V. Personál podniku. – M.: Infra-M, 2008. – 456 s.

O všetkom rozhoduje personál – tento postulát je axiómou nielen v biznise. Ako interagovať so zamestnancami, aby práca prebiehala efektívne a kvalita prijímaných zamestnancov sa nezhoršovala a bola včas aktualizovaná? Ako vybudovať komunikačný a manažérsky štýl? Počíta zákon s nejakou legislatívnou úpravou personálnej politiky?

Pozrime sa na najbežnejšie štýly interakcie medzi vedením a/alebo vlastníkmi organizácie a najatým personálom.

Stanovenie personálnej politiky

Pojem politika poskytuje určité črty riadenia a interakcie. V tomto prípade hovoríme o personáli, to znamená, že sa berú do úvahy metódy, princípy, metódy, prístupy, pravidlá atď., ktoré odrážajú všetky typy priameho a nepriameho vplyvu na najímaný personál. Absolútne s tým súvisia všetky činnosti súvisiace s personálom:

• štýl vedenia;
• vypracovanie kolektívnej zmluvy;
• formulovanie vnútorných pracovnoprávnych predpisov;
• zásady výberu personálu;
• vlastnosti personálneho obsadenia;
• certifikácia a školenie personálu;
• motivačné a disciplinárne opatrenia;
• vyhliadky na kariérny postup atď.

teda personálna politika- súbor pravidiel, ktoré usmerňujú predstaviteľov organizácie vo vzájomnej interakcii a spoločnosti.

POZNÁMKA! Aj keď tieto pravidlá nie sú zdokumentované alebo nie sú vôbec formulované alebo nie sú pochopené, predsa len v určitej forme existujú a ovplyvňujú proces interakcie personálu.

Ciele personálnej politiky

Nielen vedomá, ale dobre naplánovaná taktika a stratégia personálneho manažmentu v podniku sú navrhnuté tak, aby riešili množstvo čisto praktických problémov:

• rovnováha medzi udržiavaním a aktualizáciou zloženia najatého personálu;
• optimálny pomer „čerstvého“ a skúseného personálu, jeho zloženie z hľadiska počtu a kvalifikácie;
• zvyšovanie výkonnosti personálu v závislosti od potrieb trhu a požiadaviek spoločnosti;
• monitorovanie a predpovedanie personálnych dopadov;
• implementácia cieleného vplyvu na potenciál prijímaného personálu.

Zásady klasifikácie personálnej politiky

1. Miera, do akej organizácia, reprezentovaná jej vedením, rozumie spôsobom ovplyvňovania personálu a jeho využívania na priame ovplyvňovanie, určuje 4 typy personálnej politiky podľa jej zamerania a rozsahu:
   • pasívny;
   • reaktívne;
   • preventívne;
   • aktívny (môžete rozlišovať medzi racionálnym a dobrodružným).
2. Miera túžby izolovať sa od vonkajších personálnych vplyvov, zameranie sa na vlastné ľudské zdroje či externý potenciál umožňuje členiť personálnu politiku na:
   • OTVORENÉ;
   • ZATVORENÉ.

Rôzne typy škály personálnej politiky

V závislosti od spôsobov ovplyvňovania sú personálne politiky rozdelené do niekoľkých typov.

Pasívne

Pasívna personálna politika pôsobí v obchodných štruktúrach, ktoré vynakladajú minimálne úsilie na personálne riadenie, nechávajú situáciu voľný priebeh, obmedzujú sa len na represívne opatrenia alebo vyrovnávajú negatívne výsledky personálnych akcií.

V takýchto spoločnostiach manažment nemá čas analyzovať personálne potreby, predpovedať vplyv na personál a plánovať personálne aktivity, pretože je nútený konať v permanentnom režime „hasenia“ neočakávane vypuknutých „požiarov“, ktorých príčiny sú už nie je možné analyzovať. Taktika ďaleko prevyšuje stratégiu. Prirodzene, takáto politika je najmenej efektívna.

Reaktívny

Reaktívna personálna politika sleduje príčiny a dôsledky negatívnych aspektov súvisiacich s personálom. V rámci tejto metódy riadenia sa manažment zaujíma o možné problémy, ako sú:

• konfliktné situácie medzi personálom;
• nespokojnosť s pracovnými podmienkami;
• nedostatok kvalifikovaného personálu v podmienkach, ktoré ich potrebujú;
• pokles motivácie zamestnancov a pod.

Problémy treba riešiť – sem smeruje úsilie manažmentu. V rámci tejto politiky sa organizácia snaží rozvíjať programy zamerané na analýzu situácií s cieľom predchádzať ich opakovaniu, ako aj riešiť existujúce konflikty k obojstrannému prospechu. Neúčinnosť tejto metódy riadenia sa môže prejaviť pri dlhodobom plánovaní.

Preventívne

Preventívna personálna politika, je naopak zameraná na budúci potenciál ľudských zdrojov. Pri výbere medzi „pohľadom do minulosti“ a predpovedaním budúcej situácie si personalisti, ktorí dodržiavajú tento štýl, vyberajú druhú možnosť. Niekedy nie je možné rovnakým spôsobom skĺbiť bezprostredný vplyv na personálne situácie s perspektívne budovanými aktivitami.

Organizácia preferuje budovanie rozvojových plánov na viac či menej dlhé obdobie, pričom sa zameriava aj na aktuálne situácie s personálom. Problémom účinnosti takejto politiky je, ak si vyžaduje vypracovanie programu na dosiahnutie konkrétneho personálneho cieľa.

Aktívne

Aktívna personálna politika poskytuje nielen prognózy, strednodobé a dlhodobé, ale aj prostriedky na priame ovplyvňovanie existujúcej personálnej situácie. HR služby spoločnosti, ktorá dodržiava tieto zásady:

• vykonávať neustále monitorovanie stavu personálu;
• rozvíjať programy pre prípad krízy;
• analyzovať vonkajšie a vnútorné faktory ovplyvňujúce personál;
• vie urobiť vhodné a včasné úpravy rozvíjaných činností;
• formulovať úlohy a metódy rozvoja potenciálu kvality personálu.

V závislosti od toho, ako správne manažment vyhodnotí dôvody, ktoré sa berú do úvahy pri analýze a programovaní, môže byť aktívna personálna politika realizovaná dvoma spôsobmi.

1. Racionálna aktívna personálna politika– prijaté opatrenia vychádzajú zo záverov vyvodených na základe realizovaných personálnych mechanizmov, ako výsledok „diagnostiky“ a rozumnej prognózy. Racionálny spôsob personálneho manažmentu poskytuje nielen schopnosť stanoviť potrebné princípy a pravidlá ovplyvňovania personálu, ale v prípade potreby ich aj meniť v núdzovej reakcii na zmenenú situáciu. S týmto prístupom bude každej oblasti činnosti vždy poskytnutý požadovaný počet účinkujúcich, ktorých kvalifikácia tomu najlepšie zodpovedá. Zamestnanec sa môže dlhodobo spoľahnúť na rozvoj a rast.
2. Dobrodružná aktívna personálna politika. Túžba ovplyvňovať personál prevyšuje rozumné a vedomé informácie o situácii s nimi. Diagnostika stavu personálu sa nevykonáva alebo nie je vykonávaná dostatočne objektívne, neexistujú v tejto oblasti prostriedky na dlhodobé prognózovanie alebo sa nevyužívajú. Sú však stanovené ciele rozvoja ľudských zdrojov a vypracované programy na ich realizáciu. Ak vychádzajú zo všeobecne správneho, aj keď intuitívneho chápania personálnej situácie, dá sa takýto program celkom efektívne využiť. Zlyhanie je možné, ak zasiahnu neočakávané faktory, ktoré nebolo možné predvídať.
   Hlavnou slabinou tohto typu riadenia je nedostatočná flexibilita, keď nastanú nepredvídané faktory, napríklad neočakávané zmeny situácie na trhu, zmeny v technológii, vznik konkurencieschopných produktov atď.

Typy personálnych politík podľa úrovne interakcie s prostredím

Otvorená personálna politika charakterizuje extrémna transparentnosť pre personál na akejkoľvek úrovni. Osobná skúsenosť v konkrétnej organizácii nie je rozhodujúca pre potenciálny kariérny rozvoj, dôležitá je len kvalifikácia. Človek môže byť prijatý okamžite na pozíciu, ktorá zodpovedá jeho úrovni, ak to spoločnosť potrebuje, a nemusí ísť cestou „z úplného dna“. Vlastnosti tohto typu ovládania:

• nábor vo vysoko konkurenčnom prostredí (spoločnosť „nakupuje“ najlepších odborníkov na požadované pozície);
• schopnosť rýchlo začať bez dlhého adaptačného obdobia;
• je podporovaná individualita a samostatnosť myslenia zamestnancov (v rámci požadovanej kvalifikácie);
• firma sa zaviazala poskytovať vzdelávanie, školenie alebo rekvalifikáciu personálu, často v externých centrách;
• vertikálna propagácia je problematická, pretože spoločnosť sa zameriava na nábor zamestnancov s nevyhnutne potrebnou kvalifikáciou;
• Vonkajšia stimulácia prevláda ako spôsob motivácie zamestnancov.

Uzavretá personálna politika zabezpečuje postupný rast a vnútornú obmenu personálu, to znamená, že personál sa „varí“ v rámci spoločnosti, postupne zvyšuje svoju kvalifikáciu, zvyšuje a hromadí základné hodnoty a princípy organizácie, „firemného ducha“. Špecifiká tejto politiky:

• často pôsobí v podmienkach, kde sú obmedzené možnosti náboru a nedostatok pracovnej sily;
• adaptácia je efektívna, pretože vždy existujú skúsení „učitelia“ z radov pracovníkov so solídnymi skúsenosťami;
• zdokonaľovacie vzdelávanie sa vo väčšej miere uskutočňuje na základe samotnej organizácie alebo jej vnútorných oddelení, čo zabezpečuje jednotu prístupov a tradícií;
• kariéra sa dá plánovať, vertikálny postup nastáva „zdola nahor“ postupným povyšovaním zamestnancov, ktorí nadobudli určité skúsenosti a získali potrebnú dĺžku služby;
• motivácia sa uskutočňuje najmä zabezpečením základných potrieb zamestnancov: stabilita, včasnosť finančnej podpory, istota, spoločenské uznanie a pod.

Personálna politika- ide o všeobecné smerovanie personálnej práce, súbor zásad, metód, foriem organizačného mechanizmu na rozvoj cieľov a zámerov zameraných na zachovanie, posilnenie a rozvoj personálneho potenciálu, na vytvorenie kvalifikovaného a vysoko produktívneho súdržného tímu schopného reagovať v včas, aby sa neustále menili požiadavky trhu, berúc do úvahy stratégie rozvoja organizácie.

Hlavné smery personálnej politiky v organizácii:

1. Vykonávanie marketingových aktivít v personálnej oblasti.

2. Plánovanie personálnych požiadaviek.

3. Prognózovanie tvorby nových pracovných miest s prihliadnutím na zavádzanie nových technológií.

4. Organizácia získavania, výberu, hodnotenia a certifikácie personálu, kariérového poradenstva a pracovného prispôsobenia personálu.

5. Výber a umiestnenie personálu.

6. Pracovná adaptácia personálu.

7. Rozvoj motivačného systému a motivačných mechanizmov na zvýšenie záujmu a spokojnosti s prácou a odmeňovaním.

8. Racionalizácia osobných nákladov organizácie.

9. Rozvoj programov personálneho rozvoja.

10. Organizácia práce a pracoviska.

11. rozvoj zamestnanosti a sociálnych programov.

12. Racionalizácia počtov zamestnancov.

13. riadenie inovácií v personálnej práci.

14. Zabezpečenie bezpečnosti a ochrany zdravia personálu.

15. Analýza dôvodov uvoľnenia personálu a výber najracionálnejších možností.

16. Zabezpečenie vysokej úrovne kvality práce, pracovného života a pracovných výsledkov.

17. Rozvoj projektov na zlepšenie personálneho manažmentu.

Typy personálnej politiky:

Otvorená - charakterizovaná skutočnosťou, že organizácia je transparentná pre potenciálnych zamestnancov na akejkoľvek úrovni; organizácia je pripravená najať akéhokoľvek odborníka s primeranou kvalifikáciou bez zohľadnenia pracovných skúseností v iných organizáciách. Takáto personálna politika môže byť adekvátna pre nové organizácie, ktoré presadzujú agresívnu politiku dobývania trhu, zameranú na rýchly rast a rýchly prístup na vedúce pozície vo svojom odvetví.

Uzavretý – charakterizovaný tým, že organizácia sa zameriava na zaraďovanie nových zamestnancov len z najnižšej oficiálnej úrovne a k výmene dochádza len z radov zamestnancov organizácie. Táto personálna politika je typická pre spoločnosti zamerané na vytváranie určitej firemnej atmosféry a vytváranie špeciálneho ducha angažovanosti.

Vlastnosti implementácie personálnych procesov v otvorených a uzavretých personálnych politikách.

Ciele, zámery, podstata personálneho plánovania. Kvalitatívne a kvantitatívne personálne potreby. Ich vzťah, ukazovatele potrieb kvality. Základné metódy určovania kvantitatívnych požiadaviek na personál.

Podstatou personálneho plánovania je zabezpečiť ľuďom prácu v správnom čase a v požadovanom množstve v súlade s ich schopnosťami, sklonmi a požiadavkami výroby. Z hľadiska produktivity a motivácie majú pracoviská umožňovať pracovníkom optimálne rozvíjať ich schopnosti, zvyšovať efektivitu práce a spĺňať požiadavky na vytváranie dôstojných pracovných podmienok a zabezpečenie zamestnanosti. Tento spôsob personálneho manažmentu je schopný koordinovať a vyvažovať záujmy zamestnávateľov a zamestnancov.

Personálne plánovanie sa vykonáva tak v záujme organizácie, ako aj v záujme jej personálu. Pre organizáciu je dôležité mať v správnom čase, na správnom mieste, v správnom množstve a s príslušnou kvalifikáciou personál potrebný na riešenie výrobných problémov a dosahovanie svojich cieľov. Personálne plánovanie by malo vytvárať podmienky pre motiváciu vyššej produktivity a spokojnosti s prácou. Ľudí lákajú predovšetkým tie zamestnania, kde sú vytvorené podmienky na rozvoj ich schopností a zaručený vysoký a stály zárobok. Jednou z úloh personálneho plánovania je zohľadňovať záujmy všetkých zamestnancov organizácie. Malo by sa pamätať na to, že personálne plánovanie je efektívne, keď je integrované do celkového procesu plánovania organizácie.

Personálne plánovanie by malo zodpovedať nasledujúce otázky:

Koľko pracovníkov, akú kvalifikáciu, kedy a kde ich bude treba?

Ako môžeme prilákať správnych zamestnancov a znížiť počet nadbytočných zamestnancov bez toho, aby sme spôsobili sociálne škody?

Ako možno personál lepšie využiť podľa jeho schopností?

Ako zabezpečiť rozvoj personálu na výkon prác vyžadujúcich si novú, vyššiu kvalifikáciu a udržiavať ich znalosti v súlade s požiadavkami výroby?

Aké náklady si vyžiadajú plánované personálne aktivity?

Personálne plánovanie:

1. HR stratégie. Rozvoj základov budúcej personálnej politiky organizácie. Vytváranie príležitostí pre oficiálny a profesionálny postup zamestnancov. Zabezpečenie rozvoja personálu pre výkon práce s novou kvalifikáciou a prispôsobenie vedomostí meniacim sa podmienkam výroby.

2. Personálne ciele. Stanovenie konkrétnych cieľov organizácie a každého zamestnanca vyplývajúcich z personálnej stratégie. Dosiahnutie maximálnej konvergencie medzi cieľmi organizácie a individuálnymi cieľmi zamestnancov.

3. Personálne úlohy. Poskytnúť organizácii v správnom čase, na správnom mieste, v správnom množstve a s príslušnou kvalifikáciou personál potrebný na dosiahnutie jej cieľov.

4. Personálne činnosti. Vypracovanie personálneho akčného plánu na dosiahnutie špecifických cieľov a zámerov organizácie a každého zamestnanca. Stanovenie nákladov na implementáciu HR akčného plánu.

Stanovenie personálnych potrieb organizácie- ide o stanovenie potrebných kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristík personálu zodpovedajúcich zvolenej stratégii rozvoja organizácie.

Typy personálnych potrieb:

Potreba školenia zamestnancov;

Kvalitné personálne potreby;

Kvantitatívne požiadavky na personál;

Potreba jednotlivého zamestnanca je uvedomenie si absencie niečoho, čo núti zamestnanca konať.

Účelom stanovenia personálnych požiadaviek je stanoviť množstvo potrebné na to, aby zamestnanci mohli spoľahlivo vykonávať svoje služobné a profesionálne povinnosti. V tomto prípade sa rozhoduje o ich potrebe - kvantite a kvalite, čase a trvaní, ako aj mieste.

Stanovenie kvantitatívnej potreby personálu spočíva vo výbere metódy na výpočet počtu zamestnancov, stanovení počiatočných údajov pre výpočet a priamom výpočte požadovaného počtu za určité časové obdobie. Na určenie kvantitatívnych potrieb sa používajú rôzne metódy.