Je určená funkčná organizačná štruktúra. Organizačná štruktúra podniku: typy a schémy

Organizačné riadiace štruktúry

Mechanické organizačné riadiace štruktúry

Štruktúra odráža štruktúru systému, t.j. zloženie a vzťah jeho prvkov. Prvky systému tvoria jeden celok v dôsledku prepojenia medzi nimi. V organizačnej štruktúre sa rozlišujú tieto prvky: väzby (oddelenia, oddelenia, úrady atď.), úrovne (úrovne riadenia) a prepojenia - horizontálne a vertikálne. Horizontálne väzby majú charakter koordinácie a spravidla sú jednoúrovňové. Vertikálne spojenia sú spojeniami podriadenosti, ich nevyhnutnosť vzniká vtedy, keď existuje viacero úrovní alebo úrovní riadenia (hierarchie). Vzťahy v štruktúre môžu byť lineárne a funkčné, formálne a neformálne. Organizačná štruktúra je teda súborom riadiacich jednotiek, medzi ktorými je vytvorený systém vzťahov, určený na zabezpečenie vykonávania rôznych druhov prác, funkcií a procesov na dosiahnutie určitých cieľov.

Každá organizácia sa vyznačuje väčšou alebo menšou mierou špecializácie, formalizácie a centralizácie. Ich kombinácie výrazne ovplyvňujú výkonnosť jednotlivých zamestnancov, skupín, ale aj samotných organizácií. Existujú dva hlavné modely organizácie: mechanické a organické.

Podstatou mechanický prístup k budovaniu organizácie spočíva v tom, že organizácia je vnímaná ako systém, ktorý je podobný stroju. Funguje podľa stanoveného poriadku, presne a spoľahlivo. Práce vykonávané v danom čase sú vopred naplánované a možno ich predvídať. Technológia vykonávania práce je pomerne jednoduchá. Ľudia vykonávajú opakované, automatické operácie, akcie a pohyby. V takejto organizácii existuje vysoká úroveň štandardizácie, ktorá sa týka nielen produktov, technológií, surovín, zariadení, ale aj správania ľudí. Mechanické riadenie organizácie má tieto vlastnosti:

– jasne definované formálne úlohy;

– úzka špecializácia práce;

– centralizovaná štruktúra;

– prísna hierarchia právomocí;

– prevaha vertikálnych spojení;

– používanie formálnych pravidiel a postupov, neosobnosť vzťahov;

– moc je založená na pozícii, ktorú vodca zastáva v hierarchii;

- odolnosť voči zmenám;

- prísny kontrolný systém.

Organizácia, ktorá funguje ako stroj, sa zvyčajne nazýva byrokratická. Efektívnosť jej činnosti zabezpečuje úspora času, vysoká produktivita a kvalita práce na základe špecializácie práce, deľby funkcií a právomocí, školenia, racionalizácie, kontroly, t.j. kvôli vysokému stupňu organizácie systému. Medzi mechanické organizačné riadiace štruktúry patria: lineárne, funkčné, lineárno-funkčné, divízne.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia

Ide o najjednoduchšiu organizačnú riadiacu štruktúru (OMS). Na čele každého výrobného alebo riadiaceho útvaru je vedúci, ktorý má plné právomoci a vykonáva výhradné riadenie jemu podriadených zamestnancov a sústreďuje všetky riadiace funkcie vo svojich rukách. Rozhodnutia sa prenášajú v reťazci zhora nadol. Vedúci nižšieho stupňa riadenia je podriadený vedúcemu vyššieho.

Ryža. 4.1. Schéma lineárnej organizácie riadiacej štruktúry

Takto sa vertikálne (líniovo) vyvíja podriadenosť manažérov na rôznych úrovniach, ktorí vykonávajú administratívne a funkčné riadenie súčasne (obr. 4.1). Okrem toho podriadení vykonávajú príkazy iba jedného vodcu. Každý podriadený má svojho šéfa. Každý šéf má niekoľko podriadených. Lineárna štruktúra riadenia je logicky harmonickejšia, no menej flexibilná. Každý z manažérov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke odborné znalosti.

Všimnime si hlavné výhody lineárneho OSU.

1. Jednota, prehľadnosť a jednoduchosť riadenia.

2. Koordinácia akcií výkonných umelcov.

3. Rýchlosť v rozhodovaní.

4. Osobná zodpovednosť každého manažéra za konečný výsledok.

Táto štruktúra má však nevýhody.

1. Koncentrácia moci na vyšších úrovniach riadenia.

2. Vysoké požiadavky na manažéra, ktorý musí mať rozsiahle, všestranné znalosti a skúsenosti vo všetkých riadiacich funkciách a oblastiach činnosti, ktoré vykonávajú jemu podriadení zamestnanci.

3. Pretlak informácií, obrovský tok papierov, veľa kontaktov s podriadenými aj nadriadenými.

4. Chýbajúce prepojenia na plánovanie a prípravu rozhodnutí.

V súčasnosti sa lineárna OSU vo svojej čistej forme nepoužíva nikde okrem armády, kde takáto štruktúra existuje na nižších úrovniach armádnych organizácií alebo v manažmente malých a stredných firiem zaoberajúcich sa jednoduchou výrobou pri absencii širokej kooperatívne väzby medzi podnikmi. Keď je rozsah výroby väčší a rozsah riešených problémov sa zvyšuje, zvyšuje sa technická aj organizačná úroveň. Lineárna štruktúra sa ukazuje ako neefektívna, pretože manažér nemôže vedieť všetko, a preto nemôže dobre riadiť. Zároveň je prítomný ako prvok formálnej štruktúry vo všetkých administratívnych organizáciách, v ktorých sú vzťahy medzi vedúcimi výrobných oddelení budované na základe princípu jednoty velenia.

Funkčná organizačná štruktúra manažmentu

Ryža. 4.2. Schéma funkčnej organizačnej štruktúry

A Toto OSU sa niekedy nazýva tradičné alebo klasické, pretože to bola prvá štruktúra, ktorá bola študovaná a vyvinutá. Jeho podstata spočíva v tom, že výkon určitých funkcií v konkrétnych otázkach je pridelený špecialistom. Špecialisti rovnakého profilu sú zjednotení v štrukturálnych divíziách a robia rozhodnutia, ktoré sú povinné pre výrobné divízie. Všeobecná úloha riadenia organizácie je rozdelená od strednej úrovne podľa funkčných kritérií. Každý riadiaci orgán alebo výkonný orgán sa špecializuje na vykonávanie určitých typov činností. Vzniká tak kolektív odborníkov, ktorí majú vysokú kompetenciu vo svojom odbore a zodpovedajú za určitú oblasť (obr. 4.2).

Funkčná štruktúra je založená na podriadenosti podľa oblastí riadiacej činnosti. V skutočnosti má konkrétna jednotka niekoľko vyšších manažérov. Napríklad vedúci dielne s takouto štruktúrou bude mať vedúcich oddelení zásobovania, predaja, plánovania, odmeňovania atď. Ale každý z nich má právo ovplyvňovať iba vo svojej vlastnej oblasti činnosti.

Táto funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje efektivitu organizácie. Líniový manažér má možnosť viac sa zaoberať otázkami operatívneho riadenia, keďže funkcionálni špecialisti ho oslobodzujú od riešenia špeciálnych problémov. Funkčné jednotky dostávajú právo v rámci svojich právomocí dávať pokyny a príkazy nižším jednotkám.

Výhody funkčného OSU:

1) vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za implementáciu špecifických funkcií;

2) oslobodenie líniových manažérov od riešenia špeciálnych problémov;

3) zníženie potreby všeobecných špecialistov;

4) štandardizácia a programovanie javov a procesov;

5) odstránenie duplicity pri výkone riadiacich funkcií.

Funkčná štruktúra riadenia je zameraná na vykonávanie neustále sa opakujúcich rutinných úloh, ktoré si nevyžadujú rýchle rozhodovanie.

Nevýhody funkčných štruktúr zahŕňajú:

1) ťažkosti s udržiavaním stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami;

2) zdĺhavý proces rozhodovania;

3) nedostatok vzájomného porozumenia a jednoty medzi zamestnancami funkčných služieb rôznych výrobných oddelení spoločnosti;

4) zníženie zodpovednosti výkonných umelcov za prácu v dôsledku depersonalizácie pri výkone ich povinností, keďže každý výkonný umelec dostáva pokyny od viacerých manažérov;

5) duplicita a nejednotnosť pokynov a príkazov zamestnancov „zhora“, pretože každý funkčný manažér a špecializované oddelenie kladie svoje problémy na prvé miesto;

6) porušenie zásad jednoty velenia a jednoty riadenia.

Funkčná organizácia má za cieľ stimulovať kvalitu a kreativitu, ako aj usilovať sa o úspory z rozsahu pri výrobe tovarov alebo služieb. Implementácia rôznych funkcií však zahŕňa rôzne časové rámce, ciele a princípy, čo sťažuje koordináciu a plánovanie. Logikou tejto organizácie je centrálne koordinovaná špecializácia.

Funkčná organizačná schéma sa stále používa v stredne veľkých spoločnostiach. Takúto štruktúru je vhodné použiť v tých organizáciách, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, fungujú v stabilných vonkajších podmienkach a na zabezpečenie svojho fungovania vyžadujú štandardné riadiace úlohy. Funkčná štruktúra sa však prakticky nikdy nepoužíva vo svojej čistej forme. Používa sa v úzkej obmedzenej kombinácii s lineárnou štruktúrou fungujúcou pozdĺž hierarchie riadenia zhora nadol a je založená na prísnom podriadení nižšej úrovne riadenia vyššej.

Z tohto článku sa dozviete:

• Aké sú hlavné typy organizačných štruktúr podniku
• Aké sú nevýhody a výhody rôznych typov organizačných štruktúr podniku?
• Aký typ organizačnej štruktúry podniku zvoliť

Rozdelenie manažérskych zodpovedností a právomocí v podniku sa nazýva organizačná štruktúra riadiaceho aparátu. Všetky konštrukčné jednotky a pozície v nich sú navrhnuté tak, aby vykonávali určitý súbor funkcií a vykonávali rôzne druhy práce. Úradníci majú množstvo práv a príležitostí na riadenie zdrojov a sú zodpovední za to, aby ich útvary vykonávali pridelené povinnosti. Pozrime sa bližšie na rôzne typy podnikových organizačných štruktúr.

Hlavné typy organizačných štruktúr pre riadenie podniku

Hlavné štruktúry existujúce v spoločnosti sú:

• výroba;
• manažérsky;
• organizačné.

Organizačná štruktúra podniku je súbor oddelení, ktoré úzko spolupracujú na zabezpečení normálneho fungovania podniku a dosahovania jeho cieľov v oblasti rozvoja podnikania.

Organizačná štruktúra každej spoločnosti pozostáva z:

• riadiace štruktúry;
• výrobné štruktúry.

Riadiaca štruktúra zahŕňa pozície, ktoré sú vzájomne prepojené a riadiace orgány podniku. Musí to byť zaznamenané v stanovách spoločnosti a osobitných predpisoch, v ktorých sú uvedené všetky divízie, služby, oddelenia a oddelenia a ich náplň práce.

Štruktúry riadenia podniku sú rozdelené do niekoľkých typov: môžu byť nízko horizontálne a vysoko hierarchické.

Vysoké hierarchické štruktúry sa vyznačujú prítomnosťou mnohých úrovní riadenia (hierarchické úrovne) a obmedzenou oblasťou zodpovednosti ktoréhokoľvek z manažérov. Ich výhodou je, že šetria výrobné náklady.

Nízke horizontálne konštrukcie majú naopak minimálny možný počet úrovní riadenia, pričom oblasť zodpovednosti každého manažéra je pomerne veľká. Konkurenčnou výhodou tohto typu je možnosť ušetriť na ušlých ziskoch.

Existuje niekoľko hlavných typov organizačných štruktúr pre riadenie podniku:

• lineárny;
• funkčné;
• lineárne-funkčné;
• dizajn;
• divízny;
• matrix a niektoré ďalšie.

Typy organizačných štruktúr podniku: výhody a nevýhody

Hierarchia zostáva pre mnohé podniky tradičnou formou organizačnej štruktúry, hoci odborníci ju zvyčajne považujú za zastaranú a neefektívnu. Nové modely - ploché a matricové (orientované nie na vertikálu podriadenosti, ale na horizontálu), sú naopak progresívnejšie a v istom zmysle módne.

Pri vytváraní vlastného podnikania alebo pri riešení problému reštrukturalizácie existujúceho podniku zohľadnite všetky vlastnosti rôznych typov organizačných štruktúr. Po analýze ich výhod a nevýhod si môžete vybrať presne tú možnosť, ktorá bude vo vašom prípade optimálna.

1. Lineárna štruktúra riadenia.

Ide o jednoduchú a prehľadnú hierarchiu, kde sú výrazne vyjadrené vertikálne prepojenia (od manažérov k podriadeným) a horizontálne prepojenia (kontakty medzi oddeleniami) sú prakticky nerozvinuté.

Výhody lineárneho typu organizačnej štruktúry podniku zahŕňajú:

• jasné hranice zodpovednosti, právomocí a kompetencií každého;
• jednoduchosť ovládania;
• schopnosť robiť a realizovať rozhodnutia rýchlo a s minimálnymi nákladmi;
• jednoduchosť a hierarchia komunikácie;
• zodpovednosť padá na konkrétne osoby, je osobnej povahy;
• plné stelesnenie princípu jednoty velenia.

Samozrejme, tento model má aj svoje nevýhody:

• na manažérov na všetkých úrovniach sú kladené zvýšené odborné požiadavky;
• zároveň nepotrebujú úzku špecializáciu a hlboké pochopenie špecifík práce;
• štýl riadenia je prísne autoritatívny;
• Manažéri sú vždy preťažení prácou.

1. Funkčná štruktúra.

Funkčný prístup k riadeniu spoločnosti dal vzniknúť osobitnému typu organizačnej štruktúry, kde všetci výkonní pracovníci sú podriadení hlavnému manažérovi, ktorý v rámci vlastnej odbornej spôsobilosti dáva príkazy a ukladá im úlohy.

Má významné výhody:

• všetci manažéri musia byť vysoko kvalifikovaní a skúsení špecialisti vo svojom odbore;
• komunikácia prebieha rýchlo;
• vrcholový manažment nie je preťažený;
• Rozhodnutia manažérov sú vždy presné, konkrétne a profesionálne.

Funkčná organizačná štruktúra má aj niekoľko nevýhod:

• nie vždy sa dodržiava zásada jednoty velenia;
• Môže byť ťažké pripraviť a koordinovať rozhodnutia;
• komunikácia a objednávky sa môžu opakovať;
• Je dosť ťažké ovládať takýto systém.

1. Funkčno-lineárna organizačná štruktúra.

Tento model je vhodný pre podnik, ktorý funguje ako hierarchia, v ktorej sú zamestnanci podriadení svojim priamym nadriadeným, ale špecifické funkcie vykonávajú samostatné vertikálne podsystémy.

Napríklad riaditeľ, ktorý má na starosti celý proces výroby a predaja pánskej obuvi, má pod vedením niekoľkých manažérov - produktový dizajn, výroba, predaj atď. Každý z týchto špecialistov má svoj tím zamestnancov, vrátane upratovačiek a pracovníkov montážnej linky. . Tieto vertikálne vetvy nie sú žiadnym spôsobom spojené a navzájom nekomunikujú.

Podniky tohto typu sa začali objavovať v 20. rokoch 20. storočia, keď bol trh stabilný a potreboval pomerne úzky sortiment homogénnych produktov. Výrobcovia priemyselného tovaru kraľovali na trhu bez toho, aby si navzájom konkurovali. Toto obdobie dokonale charakterizuje výrok Henryho Forda, že auto môže byť akejkoľvek farby, ale len za podmienky, že táto farba je čierna.

Hlavnou výhodou podnikov s týmto typom organizačnej štruktúry je stabilná úroveň kvality vyrábaného tovaru (za predpokladu, že všetky výrobné a riadiace procesy sú správne nakonfigurované a odladené).

Lineárno-funkčný model má aj svoje typické problémy: nepružnosť, stratu niektorých informácií pri prechode celou vertikálou a zdĺhavý rozhodovací proces.

V súčasnosti sa takéto štruktúry považujú za zastarané a neúčinné. Zostávajú len v gigantických spoločnostiach ako Gazprom a Apatit, ktoré si s nikým nekonkurujú a vyrábajú jedinečný produkt.

1. Divízna štruktúra organizácie.

O niečo neskôr, v 50. rokoch 20. storočia, sa v niektorých podnikoch v západných krajinách vytvoril iný typ organizačnej štruktúry - divízny.

Bolo to obdobie aktívnej vládnej stimulácie dopytu po spotrebnom tovare a vzniku reklamného priemyslu. Analýzou histórie starých korporácií, ktoré podnikali viac ako storočie, môžete jasne vidieť, ako sa ich sortiment každým desaťročím rozširoval. Dôvodom je zvýšený dopyt a zvýšená konkurencia na trhu. Spoločnosti, ktoré predtým vyrábali homogénne produkty (napríklad len pánsku a dámsku obuv), začínajú ponúkať produkty príbuzných typov (detská obuv, kožené doplnky).

Jednotky s samostatnosťou (divízie) sú riadené z ústredia. Môžu byť formované podľa geografických, produktových, klientskych (masových, firemných) princípov. V Rusku mnoho spoločností používa systém divízií.

Výhodou tohto typu organizačnej štruktúry je vysoká flexibilita riadenia, vysoká kvalita produktov a služieb. Negatívom je veľké finančné zaťaženie podniku: je potrebné podporovať mnohých riaditeľov. Okrem toho je sledovanie práce každej divízie veľmi zložité a vyžaduje si vysokú kvalifikáciu.

1. Organizačná štruktúra projektu.

Tento model je jedným z najprogresívnejších a najmodernejších. Podniky pracujúce v rámci projektového prístupu sa začali objavovať v polovici 20. storočia, keď stavebný trh prežíval obdobie extrémnej nestability. Podniky sa museli sústrediť na výrobu nielen jedného typu produktu, ale aj rôznych nesúvisiacich produktov, aby sa prispôsobili situácii a uspokojili neustále sa meniaci dopyt.

V skutočnosti sa v takýchto podnikoch vytvára nová samostatná organizačná štruktúra, ktorá slúži každému klientovi (s vlastným projektovým manažérom a všetkými potrebnými podriadenými umiestnenými na rôznych hierarchických úrovniach).

Výhodou projektového modelu je jeho flexibilita a vysoká adaptabilita na podmienky trhu. Nevýhodou je nutnosť vysoko platiť za prácu všetkých manažérov.

1. Štruktúra matice.

Toto je jeden z najmódnejších typov organizačných štruktúr pre podnik, ale zriedka sa používa. V General Electric sa objavil, keď sa od roku 1961 a 12 rokov jej manažéri snažili vytvoriť syntézu lineárno-funkčných a projektových prístupov k riadeniu. Výsledkom je maticová organizačná štruktúra, kde každý prvok nielen podlieha priamemu nadriadenému, ale je aj súčasťou skupiny, ktorá plní špecifickú funkciu.

Medzi výhody maticového modelu patrí jeho flexibilita a schopnosť prenášať informácie bez straty (ktoré lineárne-funkčné štruktúry chýbajú).

Existuje však aj významná nevýhoda: pravdepodobnosť konfliktu záujmov v podniku. Keď jeden zamestnanec prijíma úlohy od viacerých šéfov naraz, nie je vždy jasné, koho zadanie má vyššiu prioritu.

1. Sieťová spoločnosť.

Sieťové podniky (pozostávajúce z mnohých samostatných dcérskych spoločností) vznikli ako samostatný typ organizačnej štruktúry pomerne nedávno. Vznik takéhoto modelu bol spôsobený potrebou prispôsobiť sa nestabilnej ekonomickej situácii. Predovšetkým General Motors oddelil od materskej spoločnosti všetko, čo súvisí s výrobou, vytvoril sieť dodávateľov rôznych komponentov a previazal ich dlhodobými zmluvami, aby sa tak ochránil pred konkurenciou.

Výhodou sieťovej organizačnej štruktúry je vysoká schopnosť reagovať na externé zmeny a úspora, niekedy dosť významná, na údržbe tímu manažérov.

Štruktúra organizácie je spôsob budovania vzťahu medzi úrovňami riadenia a funkčnými oblasťami, zabezpečujúcimi optimálne dosahovanie cieľov organizácie za daných podmienok.

Funkčná oblasť je zoznam prác vykonávaných konkrétnym oddelením organizácie. Tento pojem súvisí s kategóriou „funkcia riadenia“, ale nie je s ňou identický. Napríklad na výkone takej funkcie, ako je plánovanie, sa zúčastňuje plánovacie oddelenie aj ďalšie divízie organizácie, najmä línioví manažéri výrobných oddelení.

Hlavnými faktormi ovplyvňujúcimi štruktúru organizácie sú jej rozsah, povaha práce (úzka špecializácia alebo konglomerát), postavenie na trhu (líder alebo outsider), vyrábané produkty (náročné na znalosti, tradičné atď.). S prihliadnutím na tieto faktory sa vykonáva oddelenie, t.j. rozdelenie v štruktúre hlavných častí, oddelení a blokov, divízií a oddelení, služieb, úradov.

Funkčná organizačná štruktúra:

Tradične sa tu vyzdvihujú funkcie priamej výroby, obehu (zásobovanie zdrojmi a predaj hotových výrobkov a služieb), finančná a investičná sféra. Tento prístup bol akceptovateľný aj pre štruktúru orgánov územnej samosprávy.

V závislosti od rozsahu organizácie sa vykonáva ďalšie prideľovanie prvkov. Veľká továreň, univerzita alebo nemocnica má veľké množstvo špecializovaných oddelení. Pomerne malé organizácie rovnakého profilu majú menej divízií a funkcie, ktoré vykonávajú, sú zložitejšie.

Výhody funkčnej štruktúry sú: špecifickosť kompetencií oddelení; stimulácia obchodnej činnosti a profesionálneho rastu výkonných umelcov; zníženie duplicity, a teda racionálne využívanie zdrojov, lepšia koordinácia.

Výhody funkčnej štruktúry sa zreteľne prejavia, keď je počet funkcií obmedzený. Keď sa ich rozsah rozširuje, reťaz velenia sa predlžuje a zvyšuje sa pravdepodobnosť konfliktov. S narastajúcou koncentráciou výroby, jej inverzifikáciou a internacionalizáciou narastá potreba ďalších základov pre budovanie štruktúry.

Funkčná štruktúra predpokladá špecializáciu útvarov pre jednotlivé riadiace funkcie na všetkých úrovniach. Takáto organizácia výrazne skvalitňuje riadenie vďaka špecializácii manažérov, namiesto univerzálnych manažérov nastupujú špecialisti kompetentní vo svojich odboroch.

Aktivity podniku možno vnímať ako kombináciu rôznych funkčných oblastí. Činnosť týchto oblastí sa odráža vo funkčných procesoch. Tabuľka 1 predstavuje funkčné oblasti podniku identifikované funkčnými charakteristikami a procesy v nich prebiehajúce.

Tabuľka 1: Funkčné oblasti riadenia a procesy v nich prebiehajúce

Úvod

Organizačná štruktúra riadenia je vnútorná štruktúra akéhokoľvek výrobného a ekonomického systému, to znamená spôsob usporiadania prvkov do systému, súboru stabilných väzieb a vzťahov medzi nimi. Štruktúra riadenia je forma, v ktorej dochádza k zmenám a vznikajú predpoklady na prechod systému ako celku na novú kvalitu.

Štruktúry riadenia sa neustále dopĺňajú o nové odrody, ktoré umožňujú každému podniku vybrať si pre seba najefektívnejšiu štruktúru alebo ich kombináciu.

Problém výberu a uplatňovania riadiacich štruktúr je v súčasnosti obzvlášť aktuálny pre Bieloruskú republiku. Je to spôsobené niekoľkými dôvodmi. Po prvé, väčšina domácich podnikov potrebuje výraznú reštrukturalizáciu alebo aspoň zlepšenie a zlepšenie riadenia.

Po druhé, bieloruská ekonomika bola dlho izolovaná od západných skúseností v oblasti riadenia a teraz je pre spoločnosti ťažké prejsť na nové štandardy riadenia a zaviesť najnovší typ manažérskych štruktúr z dôvodu ich nepripravenosti a nedostatočného prístupu k moderné informačné a komunikačné technológie.

Po tretie, vážnym problémom Bieloruska je nedostatok kvalifikovaných manažérov, ktorí sú schopní čo najlepšie riadiť podnik a maximalizovať efektívnosť riadiacich štruktúr.

Účelom tohto testu je študovať funkčné štruktúry riadiacich činností a určiť princípy ich formovania. Na dosiahnutie tohto cieľa budú vyriešené nasledujúce úlohy:

Určiť význam funkčných riadiacich štruktúr v systéme organizačnej budovy;

Študovať vlastnosti funkčných štruktúr;

Identifikovať nevýhody a výhody funkčných štruktúr;

Určiť rozsah použitia funkčných štruktúr;

Načrtnúť princípy tvorby funkčných štruktúr.

Stanovené ciele a zámery určili štruktúru testu, ktorý pozostáva z úvodu, troch častí a záveru. Práca je doplnená zoznamom použitých zdrojov.

Na napísanie testu boli použité také metódy vedeckého výskumu ako dialektika, systémová analýza, syntéza a historická metóda, metóda prieskumu, analýza dokumentov a porovnávacia analýza.

Na úplné odhalenie témy práce boli použité učebnice, všeobecná a odborná literatúra z oblasti manažmentu a ekonomiky, ako aj periodiká. Treba poznamenať, že téma testovej práce je v literatúre spracovaná v dostatočnom objeme.

1. Funkčné organizačné štruktúry riadiacich činností

Organizačná štruktúra riadenia je vnútorná štruktúra akéhokoľvek výrobného a ekonomického systému, to znamená spôsob usporiadania prvkov do systému, súboru stabilných väzieb a vzťahov medzi nimi.

Hierarchické (byrokratické) riadiace štruktúry sú prvými systematicky rozvíjanými modelmi organizačných štruktúr a zostávajú hlavnými a dominantnými formami. Byrokratická organizačná štruktúra sa vyznačuje vysokým stupňom deľby práce, rozvinutou hierarchiou riadenia, reťazcom velenia, prítomnosťou mnohých pravidiel a noriem správania personálu a výberom zamestnancov na základe ich obchodných a odborných kvalít. Byrokracia sa často označuje ako klasická alebo tradičná organizačná štruktúra. Väčšina moderných organizácií je variáciami hierarchických štruktúr. Dôvodom, prečo sa byrokratická štruktúra používa tak dlho a vo veľkom meradle, je, že jej charakteristiky sú stále celkom vhodné pre väčšinu priemyselných firiem, servisných organizácií a všetkých typov vládnych agentúr. Objektivita prijímaných rozhodnutí umožňuje efektívne riadenej byrokracii prispôsobiť sa prebiehajúcim zmenám. Povýšenie zamestnancov na základe ich kompetencií umožňuje neustály prísun vysokokvalifikovaných a talentovaných technických špecialistov a administratívnych pracovníkov do takejto organizácie.

Hierarchické riadiace štruktúry prichádzajú v mnohých variantoch. Pri ich formovaní sa hlavná pozornosť venovala deľbe práce na samostatné funkcie. Hierarchické zahŕňajú lineárne a funkčné organizačné riadiace štruktúry.

Pozrime sa bližšie na funkčné štruktúry.

Funkčnú štruktúru riadenia charakterizuje vytváranie štrukturálnych divízií, z ktorých každá má svoju jasne definovanú, špecifickú úlohu a zodpovednosti. V dôsledku toho sa v podmienkach tejto štruktúry každý riadiaci orgán, ako aj výkonný umelec, špecializuje na vykonávanie určitých typov riadiacich činností (funkcií). Vytvára sa tím odborníkov, ktorí sú zodpovední iba za určitú oblasť práce.

Funkčná štruktúra riadenia je založená na princípe úplného riadenia: dodržiavanie pokynov funkčného orgánu v jeho pôsobnosti je pre útvary povinné. Funkčné riadenie vykonáva určitý súbor útvarov špecializovaných na vykonávanie špecifických druhov prác potrebných na rozhodovanie v systéme líniového riadenia.

Myšlienka funkčných štruktúr spočíva v tom, že výkon jednotlivých funkcií v konkrétnych otázkach je zverený špecialistom, t.j. Každý riadiaci orgán (alebo výkonný orgán) sa špecializuje na vykonávanie určitých typov činností.

V organizácii sú špecialisti rovnakého profilu spravidla združení v špecializovaných štrukturálnych jednotkách (oddeleniach), napríklad marketingové oddelenie, plánovacie oddelenie, účtovné oddelenie atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčných kritérií. Odtiaľ pochádza názov – funkčná štruktúra riadenia.

Funkčné riadenie existuje popri lineárnom riadení, ktoré vytvára dvojitú podriadenosť pre účinkujúcich.

Ako je možné vidieť z obr. 1.1., namiesto univerzálnych manažérov (s lineárnou štruktúrou riadenia), ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky riadiace funkcie, sa objavuje personál špecialistov, ktorí majú vysokú kompetenciu vo svojom odbore a sú zodpovední za určité smerovanie (napríklad plánovanie a prognózovanie) . Táto funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje efektivitu organizácie.

Pre funkčná štruktúra riadenia charakterizované vytváraním štruktúrnych celkov, z ktorých každý má svoju jasne definovanú, špecifickú úlohu a zodpovednosti (obr. 2.5). V tejto štruktúre je každý riadiaci orgán, ako aj výkonný orgán špecializovaný na vykonávanie určitých typov riadiacich činností (funkcií). Vytvára sa tím odborníkov, ktorí sú zodpovední iba za určitú oblasť práce.

Ryža. 2.5. Funkčná štruktúra riadenia organizácie

Funkčná štruktúra riadenia je založená na princípe úplného riadenia: dodržiavanie pokynov funkčného orgánu v jeho pôsobnosti je pre útvary povinné.

Výhody funkčnej riadiacej štruktúry:

Vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za vykonávanie špecifických funkcií;

Špecializácia útvarov na vykonávanie určitého druhu riadiacej činnosti, odstránenie duplicity, vykonávanie riadiacich úloh pre jednotlivé služby.

Nevýhody tohto typu organizačnej štruktúry:

Porušenie princípu plného riadenia, princípu jednoty velenia;

Zdĺhavý postup prijímania manažérskych rozhodnutí;

Ťažkosti s udržiavaním stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami;

Zníženie zodpovednosti výkonných umelcov za prácu, keďže každý účinkujúci dostáva pokyny od viacerých manažérov;

Nekonzistentnosť a duplicita pokynov a príkazov, ktoré dostali umelci;

Každý funkčný manažér a funkčná jednotka považuje svoje úlohy za prvoradé, zle ich koordinuje s celkovými cieľmi stanovenými pre organizáciu.

Takže napríklad v OJSC AVTOVAZ sa funkčná štruktúra riadenia používa vo všeobecnej štruktúre, pomocnej výrobe a výrobe obrábacích strojov. Príklad funkčnej organizačnej štruktúry je uvedený na obr. 2.6.

Ryža. 2.6. Príklad funkčnej organizačnej štruktúry

Nedostatky lineárneho a funkčného riadenia do určitej miery napomáhajú odstraňovať takzvané lineárne-kádrové a lineárno-funkčné riadiace štruktúry, ktoré zabezpečujú funkčnú deľbu manažérskej práce na oddeleniach rôznych úrovní kombináciou lineárnych a funkčných princípov riadenia. funkčné organizačné štruktúry. V tomto prípade môžu funkčné jednotky vykonávať svoje rozhodnutia prostredníctvom líniových manažérov (v lineárnej personálnej štruktúre) alebo ich v medziach delegovaných osobitných právomocí oznámiť špecializovaným útvarom alebo jednotlivým výkonným pracovníkom na nižšej úrovni (v lineárnej štruktúre štruktúra riadenia).

V jadre štruktúra riadenia líniových zamestnancov Existuje lineárna štruktúra, ale pod líniovými manažérmi sa vytvárajú špeciálne jednotky (služby ústredia), ktoré sa špecializujú na vykonávanie určitých riadiacich funkcií (obr. 2.7). Tieto služby nemajú právo rozhodovať, ale iba prostredníctvom svojich špecialistov zabezpečujú kvalifikovanejšie plnenie úloh líniového manažéra. Činnosť funkčných špecialistov v týchto podmienkach spočíva v hľadaní najracionálnejších možností riešenia problémov. Konečné rozhodnutie a jeho odovzdanie podriadeným na vykonanie vykonáva nadriadený. V podmienkach tohto typu riadiacej štruktúry je zachovaný princíp jednoty velenia. Dôležitou úlohou líniových manažérov sa v tomto prípade stáva koordinácia činnosti funkčných služieb (jednotiek) a ich smerovanie k všeobecným záujmom organizácie.

Ryža. 2.7. Líniovo-personálna štruktúra riadenia organizácie

Na rozdiel od personálu linky lineárno-funkčná štruktúra, najbežnejšia štruktúra hierarchického typu, stále široko používaná na celom svete, je založená na funkčných celkoch, ktoré môžu samy dávať príkazy nižším úrovniam, nie však vo všetkých, ale v obmedzenom okruhu problémov, ktoré určuje ich funkčná špecializácia.

Okrem lineárnych princípov riadenia tvorí základ lineárno-funkčných štruktúr špecializácia riadiacich činností funkčnými subsystémami organizácie (marketing, výskum a vývoj, výroba, financie a ekonomika, personalistika atď.).

Organizácie navrhnuté podľa lineárno-funkčného princípu pri zachovaní tuhosti a jednoduchosti lineárnych štruktúr získali vysoko produktívny, špecializovaný manažérsky potenciál. Oslobodenie líniových oddelení od riešenia všeobecných úloh organizačného riadenia umožnilo výrazne zvýšiť rozsah ich činností a tým realizovať výsledný pozitívny efekt. Implementácia riadiacich funkcií na základe vytýčenia a špecializácie riadenia zabezpečila zvýšenie kvality riadenia celej organizácie, zvýšenie efektívnosti riadenia lineárnych celkov a dosiahnutie podnikových cieľov.

Presun súčasného manažmentu na vedúcich líniových oddelení a funkčné rozdelenie riadiacich činností organizácie ako celku umožňuje vrcholovému manažmentu sústrediť sa na riešenie strategických problémov rozvoja podniku a zabezpečiť čo najracionálnejšiu interakciu s vonkajším prostredím. Organizačná štruktúra po prvýkrát získava strategický potenciál a manažment získava podmienky na jeho realizáciu.

Nepochybnou výhodou uvažovaných organizačných štruktúr je ich flexibilita. Lineárno-funkčná organizácia poskytuje dostatočné príležitosti na reštrukturalizáciu lineárnych jednotiek podľa vývoja organizácie, technologických zmien a oddeľovania príbuzných odvetví. S rozširovaním podniku sa mení tak „zostava“ funkčných oddelení, ako aj náplň vykonávaných úloh. V nedávnej minulosti tak HR oddelenia pomerne slabo interagovali s oddeleniami organizácie práce a miezd, v súčasnosti sa tieto oddelenia čoraz viac zlučujú do jednej služby personálneho manažmentu spoločnosti.

Medzi hlavné výhody lineárnych funkčných štruktúr teda patria:

Stimulácia obchodnej a profesionálnej špecializácie v rámci tejto riadiacej štruktúry;

Vysoká výrobná odozva organizácie, pretože je postavená na úzkej špecializácii výroby a kvalifikácii odborníkov;

Znížiť duplicitu úsilia vo funkčných oblastiach;

Zlepšená koordinácia činností vo funkčných oblastiach.

Napriek najširšej distribúcii lineárno-funkčných riadiacich štruktúr súčasne zaznamenávame ich významné nevýhody:

Erózia rozvinutej rozvojovej stratégie organizácie: divízie môžu mať záujem realizovať svoje lokálne ciele a zámery vo väčšej miere ako celá organizácia ako celok, teda stanovovať si vlastné ciele nad cieľmi celej organizácie;

Nedostatok úzkych vzťahov a interakcie na horizontálnej úrovni medzi oddeleniami;

Prudké zvýšenie pracovnej záťaže vedúceho organizácie a jeho zástupcov v dôsledku potreby koordinácie činností rôznych funkčných služieb;

Príliš vyvinutý systém vertikálnej interakcie;

Strata flexibility vo vzťahoch medzi riadiacimi pracovníkmi v dôsledku používania formálnych pravidiel a postupov;

Slabá inovačná a podnikateľská odozva organizácie s takouto organizačnou štruktúrou riadenia;

Nedostatočná reakcia na environmentálne požiadavky;

Náročnosť a spomalenie prenosu informácií, čo ovplyvňuje rýchlosť a včasnosť rozhodnutí manažmentu, reťaz príkazov od manažéra až po vykonávateľa sa stáva príliš dlhým, čo komplikuje komunikáciu.

Obrazný názov pozícií hierarchickej typovej štruktúry – „líščie diery manažérov“ – naznačuje, že interné záujmy jednotlivých divízií sú často v rozpore so záujmami podnikov a je veľmi ťažké pochopiť, čo sa v jednotlivých manažmentoch robí. divízie a každý vedúci takejto divízie spravidla starostlivo skrýva, čo sa deje v jeho „kuchyni“.

Jednou z nevýhod lineárno-funkčných riadiacich štruktúr je „efekt úzkeho miesta“. Jej podstatou je rozvoj prevažne vertikálnych prepojení v rámci funkčného prístupu, ktorý povyšuje riešenie problémov vznikajúcich na rôznych úrovniach organizácie na jej hlavného lídra. V dôsledku toho sa pokusy manažérov sústrediť sa na riešenie strategických problémov utopia v operatívnej práci a rutine. A to nie je chyba manažéra, ale chyba použitého organizačného systému.

Vzhľadom na všetky vyššie uvedené nevýhody je dôležité zistiť, za akých podmienok sú vyhladené:

Lineárno-funkčné riadiace štruktúry sú najúčinnejšie tam, kde riadiaci aparát vykonáva rutinné, často sa opakujúce a zriedkavo sa meniace úlohy a funkcie, teda v organizáciách fungujúcich v podmienkach riešenia štandardných manažérskych problémov;

Výhody týchto štruktúr sa prejavujú v riadení organizácií s hromadným alebo veľkosériovým typom výroby, v organizáciách, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment výrobkov;

Najúčinnejšie sú v rámci ekonomického mechanizmu založeného na nákladoch, keď je výroba najmenej náchylná na pokrok v oblasti vedy a techniky;

Lineárno-funkčné štruktúry sa úspešne využívajú v organizáciách pôsobiacich v stabilnom externom prostredí.

Pre podmienky efektívneho fungovania organizácie s lineárno-funkčnou štruktúrou riadenia je dôležité mať normatívne a regulačné dokumenty, ktoré určujú súlad medzi zodpovednosťami a právomocami manažérov na rôznych úrovniach a divíziách; dodržiavanie štandardov kontrolovateľnosti najmä u prvých manažérov a ich zástupcov, ktorí tvoria racionálne informačné toky, decentralizujú operatívne riadenie výroby a zohľadňujú špecifiká práce rôznych divízií.

V OJSC AVTOVAZ zostáva základný typ štruktúry riadenia, podľa ktorého je organizovaná väčšina štruktúrnych divízií, lineárno-funkčný. Príklad lineárno-funkčnej riadiacej štruktúry je uvedený na obr. 2.8.

Ryža. 2.8. Príklad lineárno-funkčnej riadiacej štruktúry

Historicky a logicky nemožno preceňovať význam lineárno-funkčných štruktúr vo vývoji ekonomického systému. Práve v tomto prípade podnik testuje svoje schopnosti pri zavádzaní hromadnej výroby a vzťah „nadriadený – podriadený“ sa dostáva na úroveň adekvátnu požiadavkám externého prostredia.

Americká korporácia General Motors bola jednou z prvých organizácií, ktorým sa podarilo prekonať obmedzenia lineárno-funkčnej štruktúry. V podmienkach diverzifikovanej výroby sa rozhodlo výrazne rozšíriť nezávislosť veľkých divízií a dať im právo reagovať na podmienky na trhu samy a zmeniť ich na „ziskové centrá“. Toto odvážne rozhodnutie manažmentu navrhol a implementoval prezident spoločnosti A. Sloan, ktorý novú štruktúru nazval „koordinovanou decentralizáciou“. Následne sa táto organizačná štruktúra nazývala divízna.

Divízne (rezortné) štruktúry- najvyspelejšie typy organizačných štruktúr hierarchického typu, niekedy sú dokonca považované za niečo medzi byrokratickými (mechanistickými) a adaptívnymi štruktúrami. V niektorých prípadoch možno tieto štruktúry nájsť v literatúre pod názvom „frakčné štruktúry“.

Divízne štruktúry vznikli ako reakcia na nedostatky lineárno-funkčných štruktúr. Potreba ich reorganizácie bola vyvolaná prudkým nárastom veľkosti organizácií, komplikovanosťou technologických procesov, diverzifikáciou a internacionalizáciou činností. V dynamicky sa meniacom vonkajšom prostredí nie je možné riadiť odlišné alebo geograficky vzdialené divízie organizácie z jedného centra.

Divízne štruktúry- ide o štruktúry založené na alokácii veľkých autonómnych výrobných a ekonomických jednotiek (útvarov, divízií) a zodpovedajúcich úrovní riadenia so zabezpečením prevádzkovej a výrobnej nezávislosti na jednotky, s prenesením zodpovednosti za tvorbu zisku na túto úroveň .

Oddelenie (divízia) je organizačná komoditno-trhová jednotka, ktorá má potrebné vlastné funkčné jednotky.

Oddelenie má zodpovednosť za výrobu a marketing určitých produktov a vytváranie zisku, v dôsledku čoho sú riadiaci pracovníci vyššieho poschodia organizácie uvoľnení na riešenie strategických problémov. Operatívna úroveň riadenia sa sústreďuje na výrobu konkrétneho produktu alebo na realizáciu činností na určitom území a je oddelená od strategickej úrovne, ktorá je zodpovedná za rast a rozvoj organizácie ako celku. Vrcholový manažment organizácie spravidla nemá viac ako 4-6 centralizovaných funkčných jednotiek. Najvyšší riadiaci orgán organizácie si vyhradzuje právo vykonávať prísnu kontrolu nad celopodnikovými otázkami stratégie rozvoja, výskumu a vývoja, financií, investícií atď. V dôsledku toho sa divízne štruktúry vyznačujú kombináciou centralizovaného strategického plánovania vo vyšších vrstvách spoločnosti. riadenia a decentralizovaných činností útvarov na úrovni, na ktorej sa vykonáva operatívne riadenie a ktoré zodpovedajú za tvorbu zisku. V súvislosti s presunom zodpovednosti za zisk na úroveň oddelení (divízií) sa o nich začalo uvažovať ako o „ziskových centrách“, ktoré aktívne využívajú voľnosť na zvyšovanie efektivity prevádzky. V súvislosti s vyššie uvedeným sa divízne štruktúry predstavenstva zvyčajne chápu ako spojenie centralizovanej koordinácie s decentralizovaným riadením (decentralizácia pri zachovaní koordinácie a kontroly) alebo v súlade s vyjadrením A. Sloana ako „koordinovaná decentralizácia“.

Divízny prístup zabezpečuje užšie prepojenie medzi výrobou a spotrebiteľmi, čím sa výrazne zrýchľuje jej reakcia na zmeny vo vonkajšom prostredí.

Divízne štruktúry sa vyznačujú plnou zodpovednosťou vedúcich oddelení za výsledky činnosti útvarov, ktoré riadia. V tomto smere najdôležitejšie miesto v riadení organizácií s divíznou štruktúrou nezastávajú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri vedúci výrobných oddelení.

Štruktúra organizácie do oddelení sa uskutočňuje podľa troch zásad:

Produkt – berúc do úvahy vlastnosti vyrábaných produktov alebo poskytovaných služieb;

zacielením na konkrétneho spotrebiteľa;

Regionálne – v závislosti od obsluhovaných území.

Existujú tri typy divíznych štruktúr:

Divízne výrobné štruktúry;

Organizačné štruktúry orientované na zákazníka;

Divízno-regionálne štruktúry.

Pri divíznej produktovej štruktúre je oprávnenie riadiť výrobu a predaj akéhokoľvek produktu alebo služby prenesené na jedného manažéra, ktorý je zodpovedný za tento typ produktu (obr. 2.9).

Ryža. 2.9. Štruktúra divízií produktu

Vedúci funkčných služieb (výroba, obstarávanie, technické, účtovné, marketingové atď.) sa musia hlásiť manažérovi pre tento produkt.

Organizácie s takouto štruktúrou sú schopné rýchlo reagovať na zmeny konkurenčných podmienok, technológií a dopytu spotrebiteľov. Činnosti na výrobu určitého druhu výrobku sú pod vedením jednej osoby, čo zlepšuje koordináciu práce.

Možnou nevýhodou štruktúry produktu je zvýšenie nákladov v dôsledku duplikácie rovnakých druhov prác pre rôzne typy produktov. Každé produktové oddelenie má svoje vlastné funkčné divízie.

Príkladom produktovej divíznej štruktúry v JSC AVTOVAZ je služba viceprezidenta pre technický rozvoj, ktorá zahŕňa: vedecko-technické centrum (STC), ktoré zabezpečuje tvorbu a výrobu nových a modernizovaných modelov áut; výroba technologických zariadení (PTO), výroba výrobkov obrábacích strojov; výroba foriem a zápustiek (PPSh), ktorá vyrába technologické zariadenia (obr. 2.10).

Ryža. 2.10. Príklad štruktúry divízie produktu

Pri vytváraní spotrebiteľsky orientovaných organizačných štruktúr sa jednotky združujú okolo určitého počtu spotrebiteľov (napríklad armáda a civilný priemysel, priemyselné, technické a kultúrne produkty). Cieľom takejto organizačnej štruktúry je slúžiť potrebám konkrétnych zákazníkov ako aj organizácie, ktorá obsluhuje len jednu skupinu. Príkladom organizácie, ktorá využíva spotrebiteľsky orientované manažérske štruktúry, sú komerčné banky. Hlavnými skupinami spotrebiteľov služieb v tomto prípade budú: individuálni klienti, organizácie, iné banky, medzinárodné finančné organizácie.

Ak sú aktivity organizácie rozšírené na viacero regiónov, v ktorých je potrebné použiť rôzne stratégie, potom je vhodné vytvoriť štruktúru divízneho riadenia na územnom základe, t.j. divízno-regionálna štruktúra(obr. 2.11). Všetky aktivity organizácie v konkrétnom regióne musia byť podriadené príslušnému manažérovi zodpovednému najvyššiemu riadiacemu orgánu organizácie. Divízno-regionálna štruktúra uľahčuje riešenie problémov spojených s miestnymi zvyklosťami, osobitosťami legislatívy a sociálno-ekonomickým prostredím regiónu. Územné členenie vytvára podmienky pre školenie riadiacich pracovníkov oddelení (divízií) priamo na mieste.

Ryža. 2.11. Divízno-regionálna štruktúra

Príklad konkrétnej regionálnej divíznej štruktúry implementovanej v JSC AVTOVAZ v systéme riadenia zásobovania pre domáci trh je uvedený na obr. 2.12.

Ryža. 2.12. Príklad regionálnej divíznej štruktúry JSC AVTOVAZ

Ako sa organizácie rozvíjajú a vstupujú na medzinárodné trhy, postupná premena národných korporácií na nadnárodné, dosiahnutie týchto korporácií na najvyššej úrovni ich rozvoja vedie k vytvoreniu globálnych korporácií, kde sa divízne štruktúry transformujú na medzinárodné a nadnárodné. V tomto prípade sa organizácia prestáva spoliehať na aktivity v rámci krajiny a je štrukturálne reštrukturalizovaná takým spôsobom, že medzinárodné operácie majú na národnom trhu prevažujúci význam.

Vieme identifikovať najčastejšie typy medzinárodných divíznych štruktúr, ktorých výstavba je založená na globálnom prístupe.

Globálne orientovaný produkt (komodita)štruktúra založená na divíznej štruktúre s divíziami na základe vlastností produktu, z ktorých každá samostatne pôsobí na celom svetovom trhu, je znázornená na obr. 2.13. Túto štruktúru využívajú organizácie s vysoko diverzifikovanými produktmi a produktmi, ktoré sa výrazne líšia svojou výrobnou technológiou, marketingovými metódami, predajnými kanálmi atď. Je použiteľná v organizáciách, kde rozdiely medzi typmi vyrábaných produktov sú výraznejšie ako rozdiely medzi geografickými regióny, v ktorých sa tieto produkty predávajú. Tento typ štruktúry prispieva k medzinárodnej orientácii organizácie, vyznačuje sa však (hoci ako každý iný typ divíznej štruktúry) oslabením koordinácie medzi jednotlivými divíziami organizácie a rastúcou duplicitou ich činností.

Ryža. 2.13. Globálne orientovaná produktová (komoditná) štruktúra

Globálne orientovaná regionálna štruktúra vychádza aj z divíznej štruktúry využívajúcej geografický princíp výstavby (obr. 2.14), pričom za jeden zo segmentov regionálneho členenia je považovaný aj národný trh. Tento typ štruktúry je najvhodnejšie využívať pri organizáciách, v ktorých majú zásadný význam regionálne rozdiely. Globálne orientované regionálne organizačné štruktúry sa často využívajú v odvetviach s technologicky pomaly sa meniacimi produktmi (nápoje, kozmetika, potraviny, ropné produkty). Výhodou takejto štruktúry je úzka vzájomná previazanosť geografických regiónov a koordinácia činností v rámci ich hraníc a nevýhodami slabá koordinácia práce jednotlivých útvarov a vysoká miera duplicity ich činností.

Ryža. 2.14. Globálne orientovaná regionálna štruktúra

Zmiešaná (hybridná) štruktúra Vyznačuje sa tým, že popri dôraze na konkrétny produkt (geografický región, funkcie) sú v ňom zabudované štrukturálne prepojenia územného a funkčného (produktového a funkčného alebo územného a produktového) typu. Tento typ štruktúry vznikol v dôsledku skutočnosti, že každá z vyššie uvedených štruktúr môže mať silné a slabé stránky. Neexistuje jediná organizačná štruktúra, ktorá by sa dala považovať za ideálnu. Organizačná štruktúra riadenia musí zodpovedať špecifickým prevádzkovým podmienkam organizácie a pre veľké ekonomické subjekty je pomerne zložitá a rôznorodá a nemôže byť adekvátna žiadnej organizačnej štruktúre v jej čistej forme. Zmiešaná štruktúra je v súčasnosti veľmi populárna medzi americkými nadnárodnými korporáciami (najmä tými, ktoré majú vysoko diverzifikované aktivity).

Keď zhrnieme úvahy o divíznych štruktúrach, treba poznamenať ich výhody, nevýhody a podmienky pre čo najefektívnejšie využitie. Výhody týchto typov štruktúr sú:

Využitie divíznych štruktúr umožňuje organizácii venovať toľko pozornosti konkrétnemu produktu, spotrebiteľovi alebo geografickému regiónu ako malá špecializovaná organizácia, vďaka čomu je možné rýchlejšie reagovať na zmeny vo vonkajšom prostredí a prispôsobiť sa na meniace sa podmienky;

Tento typ štruktúry riadenia sa zameriava na dosahovanie konečných výsledkov činnosti organizácie (výroba špecifických druhov produktov, uspokojovanie potrieb konkrétneho spotrebiteľa, nasýtenie špecifického regionálneho trhu tovarom);

Zníženie zložitosti riadenia, ktorej čelia vyšší manažéri;

Oddelenie operatívneho riadenia od strategického riadenia, v dôsledku čoho sa vrcholový manažment organizácie sústreďuje na strategické plánovanie a riadenie;

Prenesenie zodpovednosti za zisk na úroveň divízie, decentralizácia rozhodnutí operatívneho riadenia;

Vylepšená komunikácia;

Rozvoj šírky myslenia, flexibility vnímania a podnikavosti vedúcich oddelení (oddielov).

Zároveň je potrebné zdôrazniť nevýhody tohto typu organizačnej štruktúry:

Štruktúry riadenia divízií viedli k zvýšeniu hierarchie, t. j. vertikálnemu riadeniu. Požadovali vytvorenie stredných úrovní riadenia na koordináciu práce oddelení, skupín atď.;

Porovnanie cieľov oddelení so všeobecnými cieľmi rozvoja organizácie, rozpor medzi záujmami „vrcholov“ a „dolov“ vo viacúrovňovej hierarchii;

Možnosť konfliktov medzi oddeleniami, najmä v prípade nedostatku centrálne distribuovaných kľúčových zdrojov;

Nízka koordinácia činnosti oddelení (divízií), služby ústredia sú nejednotné, horizontálne prepojenia sú oslabené;

Neefektívne využívanie zdrojov, nemožnosť ich plnohodnotného využitia z dôvodu pridelenia zdrojov konkrétnemu oddeleniu;

Zvýšené náklady na udržanie riadiacich pracovníkov v dôsledku duplicitných funkcií v oddeleniach a zodpovedajúcemu zvýšeniu počtu zamestnancov;

Ťažkosti pri vykonávaní kontroly zhora nadol;

Viacúrovňová hierarchia a v rámci samotných oddelení (divízií) pôsobenie všetkých nedostatkov lineárnych funkčných štruktúr;

Možné obmedzenie v odbornom rozvoji špecialistov oddelení, keďže ich tímy nie sú také veľké ako v prípade využívania lineárno-funkčných štruktúr na organizačnej úrovni.

Je potrebné poznamenať, že najefektívnejšie využitie štruktúr riadenia divízií je vo veľkých organizáciách, pri rozširovaní výrobných a ekonomických prevádzok, v organizáciách so širokým sortimentom výrobkov, v organizáciách s vysoko diverzifikovanou výrobou, v organizáciách, v ktorých je výroba slabá. náchylné na výkyvy trhových podmienok s intenzívnym prenikaním organizácií na zahraničné trhy.

Existencia mnohých druhov divíznych štruktúr je spôsobená mnohými možnými stavmi ekonomického objektu za rôznych vstupných a výstupných výrobných podmienok a prítomnosťou obchodných obmedzení.

Je mimoriadne zriedkavé stretnúť sa so situáciou, v ktorej sa okamžite vytvorí organizačná štruktúra požadovaného typu. Je to možné pri organizovaní úplne nového podniku alebo pri jasne modelovanom procese reorganizácie výroby a organizačnej štruktúry.

Poznamenávame však, že reorganizácia štruktúry nastáva vtedy, keď problémy manažmentu vytvárajú „kritickú masu“ a musia byť vyriešené akýmikoľvek prostriedkami. To je impulz pre začiatok evolučného vývoja novej štruktúry prostredníctvom mäkkých zmien alebo prostredníctvom tvrdých reorganizácií.

Nahromadené skúsenosti v teórii a praxi reorganizácie riadiacej štruktúry ukazujú, že uskutočniteľnosť prechodu do divíznej organizácie je určená potenciálom podniku a predpokladá prítomnosť niekoľkých trhov s rôznymi špecifikami. Proces prechodu nastáva, keď predchádzajúca štruktúra nahromadí dostatočný počet nevyriešených problémov a ďalšia reorganizácia je nevyhnutná. Transformácii podliehajú aj divízne štruktúry. Zlepšovanie organizačnej štruktúry je teda prirodzeným, nevyhnutným a neustálym procesom pre všetky podniky, kde všetko závisí od konkrétnej situácie, cieľov, hodnôt, skúseností a vedomostí manažérov. Oboznámenie sa s teoretickými modelmi dáva predstavu o systéme organizačnej štruktúry, v ktorom si každá spoločnosť nájde najvhodnejšiu štartovaciu schému pre seba.

Ako je v práci naznačené, niet pochýb, že základom konštrukcie a vývoja akýchkoľvek systémov je lineárny model s funkčným rozložením vzťahov. V teórii riadenia však existuje závislosť – čím je systém riadenia štruktúrne zložitejší, tým ľahšie sa organizujú a regulujú toky riadenia. V tomto ohľade, pri rozlišovaní medzi schémami na organizovanie vzťahov medzi súborom prvkov systému (schémy ako lineárne, lineárne-funkčné, divízne, funkčné atď.), Je potrebné poznamenať, že existujú nové trendy vo vytváraní štruktúr. ktoré zodpovedajú meniacim sa princípom efektívneho fungovania ekonomických systémov.

Keďže v modernej ekonomike, vrátane ruskej, sú najbežnejšie lineárne funkčné a divízne organizačné štruktúry, vykonáme komparatívnu analýzu ich hlavných ekonomických parametrov. To umožní nielen objasniť silné a slabé stránky týchto štruktúr, ale aj sformulovať ich všeobecné hodnotenie a úlohu pri efektívnom rozvoji podnikov (tabuľka 2.4).

Tabuľka 2.4 Porovnávacia analýza ekonomických charakteristík organizačných štruktúr

Široké používanie lineárno-funkčných a divíznych štruktúr organizácií je teda celkom opodstatnené. Tieto štruktúry sú pomerne prispôsobivé, stredne tuhé a stabilné, umožňujú využitie riadiacich pracovníkov rôznej kvality a vytvárajú podmienky pre odborný rast.

Je dôležité, aby takéto organizácie zo svojej podstaty predpokladali možnosť reštrukturalizácie tak v prípade zmien vonkajšieho prostredia, ako aj v prípade zmeny manažérskeho tímu alebo cieľov.

Uvažujme o procese evolúcie od najjednoduchšej (lineárnej) štruktúry po divíznu z pohľadu vplyvu vonkajších a vnútorných faktorov a identifikácie vzorcov štrukturálnych zmien.

Ako sme už skôr uviedli, jednou z čŕt divíznej štruktúry produktovej orientácie je duplicita funkcií na pozadí rozšírených právomocí vedúcich obchodných oddelení. Táto štruktúra umožňuje zlepšiť reakciu systému na miestne menšie zmeny na trhu znížením reťazca velenia a sústredením operačných informácií do rozhodovacích centier. Reťazec zmien organizačnej štruktúry pri prechode z konvenčnej (funkčnej štruktúry) na divíznu štruktúru možno opísať počiatočnými, napríklad funkčnými a konečnými divíznymi štruktúrami (obr. 2.15-2.17).

Ryža. 2.15. Funkčná štruktúra podniku

Ryža. 2.16. Divízna štruktúra podniku

Ryža. 2.17. Model maticovej štruktúry

Reorganizáciou musia prejsť obchodné divízie, do ktorých boli presunuté skladové a prepravné skupiny, ako aj marketingové skupiny. Zároveň zostáva zachované marketingové oddelenie centrály, ktoré sa v divíznej štruktúre už nezaoberá lokálnymi trhmi, ale trhovými technológiami, celofiremnou stratégiou a problémami internej interakcie. Otázky ekonomického plánovania sú rozdelené medzi divízie a centrály, systémový analytický a softvérový komplex (ACS) zostáva spoločný. Duplikácia funkcií naprieč oddeleniami umožňuje zlepšiť efektivitu riadenia a koordináciu rozhodnutí. Takýto systém však musí mať primeranú úroveň právomocí a zdrojov riadenia bez zbytočného zdvojovania funkcií, čo sa na určitých úrovniach môže stať negatívnym faktorom.

V ruskej praxi sa typická divízna štruktúra často nazýva „interný holding“ a pôsobí ako prechodný krok k externému holdingu. Dá sa konštatovať, že skutočne odstraňuje mnohé rozpory, keďže rozdeľuje zložitú, nemotornú organizáciu na samostatné bloky, v ktorých sa „lokálne“ problémy riešia po svojom.

V súčasnosti existuje veľa štruktúr, ktoré sú v podstate typom divíznej štruktúry, v ktorej sa napríklad diferenciácia divízií uskutočňuje nie podľa funkčného, ​​ale podľa konštrukčného princípu, alebo organizácií, v ktorých sú nezávislé obchodné jednotky (majú právne postavenie) pôsobia ako prvky štruktúry. V tomto prípade sa predpokladá, že hovoríme o sieťovej, kooperatívnej štruktúre. To úplne nezodpovedá koncepcii divízie, ale odráža jej pokročilejšiu štruktúru. Na druhej strane domáca prax manažérskeho poradenstva ukazuje, že v prvej polovici 90. rokov nebolo možné v niektorých podnikoch udržať a dokonca zvýšiť objemy výroby. umožnil prechod na divíznu riadiacu štruktúru (delegovanie právomocí a zodpovednosti na stredných manažérov, prechod na interné účtovníctvo nákladov a pod.). Aj keď je takýto prechod pre manažéra osobne spojený s presunom „administratívnych zdrojov“, ktoré sa považovali za hlavný faktor, do „nesprávnych rúk“, čo môže predstavovať hrozbu, že manažér bude odsunutý do úzadia a stane sa nepotrebným .

Ďalší vývoj ekonomického systému posúva štruktúru do oblasti flexibilných systémov založených buď na integrovaných štruktúrach vo forme obchodných jednotiek, alebo na adaptácii na zmeny (maticové štruktúry alebo ich analógy). Maticová organizačná štruktúra zároveň zahŕňa vytvorenie flexibilného systému prostredníctvom rozdelenia hlavných funkcií a duálneho riadenia. Vytvorenie takejto interakcie (duálne riadenie) si vyžaduje starostlivú koordináciu rovnováhy záujmov s maximálnou zhodou cieľov a vysokou firemnou kultúrou. Charakteristiky takýchto štruktúr budú diskutované ďalej.

Najrozvinutejším typom divíznych riadiacich štruktúr možno nazvať organizačné štruktúry založené na strategických obchodných jednotkách (strategické ekonomické centrá). Používajú sa v organizáciách, ak majú veľký počet samostatných oddelení s podobným profilom činnosti. V tomto prípade sa na koordináciu ich práce vytvárajú špeciálne stredné riadiace orgány, ktoré sa nachádzajú medzi oddeleniami a vyšším manažmentom. Na čele týchto orgánov sú zástupcovia vrcholového manažmentu organizácie (spravidla podpredsedovia) a majú štatút strategických obchodných jednotiek.

Strategické obchodné jednotky sú zodpovedné za rozvoj strategických pozícií organizácie v jednej alebo viacerých oblastiach podnikania. Sú zodpovední za výber oblastí činnosti, vývoj konkurencieschopných produktov a marketingových stratégií. Akonáhle je produktový rad vytvorený, zodpovednosť za implementáciu programu padá na divízie prebiehajúcich obchodných aktivít, t. j. divízie.

Analýza rozmanitosti hierarchických organizačných štruktúr ukázala, že prechod na flexibilnejšie, adaptívnejšie riadiace štruktúry, lepšie prispôsobené dynamickým zmenám a požiadavkám výroby, bol objektívne nevyhnutný a prirodzený.

(Materiály vychádzajú z: Základy manažmentu. Spracoval A. I. Afonichkin. - Petrohrad: Peter, 2007)