Hlavné funkcie oddelenia ekonomického plánovania v podniku. Organizácia efektívnej práce plánovacieho a ekonomického oddelenia podniku

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

KURZOVÁ PRÁCA

Predmet: Operatívne riadenie výroby

Na tému: „Organizácia efektívnej práce plánovacieho a ekonomického oddelenia podniku. Tvorba výkonnostných kritérií"

ANOTÁCIA

Organizácia efektívnej práce plánovacieho a ekonomického oddelenia podniku. Tvorba výkonnostných kritérií. Práca na kurze.

Čeľabinsk, 2012. - 28 s.

Bibliografia - 15 titulov.

Práca v kurze pozostáva z dvoch kapitol.

Prvá kapitola je venovaná teoretickým základom práce plánovacieho a ekonomického oddelenia podniku: úlohy, funkcie, organizácia práce.

Druhá kapitola analyzuje praktické aspekty efektívnej práce oddelenia ekonomického plánovania, konkrétne tvorbu kritérií efektívnosti.

ÚVOD

2.1 Tvorba výkonnostných kritérií

2.2 Kritériá hodnotenia efektívnej práce oddelenia ekonomického plánovania

ZÁVER

LITERATÚRA

ÚVOD

V trhovom hospodárstve môže byť udržateľnosť a úspech každého podniku zabezpečený len efektívnym plánovaním jeho ekonomických aktivít. Plánovanie funguje v takých oblastiach, ako je plánovanie činnosti jednotlivej hospodárskej jednotky a plánovanie ekonomických vzťahov. Plánovanie ako ústredný prvok riadenia zastrešuje systém princípov, metód, foriem a techník regulácie trhového mechanizmu v oblasti využívania obmedzených zdrojov za účelom zvyšovania konkurencieschopnosti ekonomického subjektu.

Podstata plánovania v trhovom hospodárstve spočíva vo vedeckom zdôvodnení budúcich ekonomických cieľov v podnikoch pre ich rozvoj a formy hospodárskej činnosti, výbere najlepších schém na ich realizáciu na základe čo najkompletnejšej identifikácie druhov, objemov a podmienky výroby tovarov požadovaných trhom, výkon práce a poskytovanie služieb a stanovenie takých ukazovateľov ich výroby, distribúcie a spotreby, ktoré pri plnom využití obmedzených výrobných zdrojov môžu viesť k dosiahnutiu kvantitatívnych a kvalitatívnych výsledky predpovedané v budúcnosti. Tieto povinnosti v podniku vykonáva oddelenie ekonomického plánovania. To určuje relevantnosť témy práce v kurze.

Predmetom práce je plánovacie a ekonomické oddelenie podniku.

Predmetom štúdia tejto práce je proces organizácie práce oddelenia ekonomického plánovania a jeho efektívnosť.

Cieľom tejto seminárnej práce je preštudovať organizáciu efektívnej práce oddelenia ekonomického plánovania v podniku. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

1) oboznámenie sa s koncepciou vnútropodnikového plánovania;

2) štúdium funkcií a úloh oddelenia ekonomického plánovania;

3) štúdium organizácie práce oddelenia ekonomického plánovania;

4) zváženie procesu tvorby výkonnostných kritérií;

5) analýza kritérií hodnotenia efektívnej práce oddelenia ekonomického plánovania.

Riešenie problémov sa vykonáva postupným zvažovaním každého odseku práce.

Na napísanie práce v kurze bola použitá literatúra domácich autorov, ako sú Mironova A.V., Ilyin A.P., Taburchak P.P., ako aj internetové zdroje.

KAPITOLA 1. TEORETICKÉ ZÁKLADY PRÁCE PLÁNOVACIEHO A HOSPODÁRSKEHO ODBORU PODNIKU

1.1 Vnútropodnikové plánovanie ako najdôležitejšia manažérska funkcia

Plán je oficiálny dokument, ktorý odráža prognózu rozvoja organizácie v budúcnosti, priebežné a konečné úlohy, ciele, ktorým čelí, a jednotlivé divízie; mechanizmus na koordináciu súčasných činností a prideľovanie zdrojov; Stratégia nepredvídaných udalostí.

Podstata plánovania sa prejavuje:

1. Pri špecifikácii rozvojových cieľov všetkých spoločností a každej divízie samostatne na určené obdobie.

2. Stanovenie ekonomickej úlohy, prostriedkov a ich splnenie, načasovanie a postupnosť realizácie.

3. Identifikácia materiálnych, pracovných a finančných zdrojov potrebných na riešenie zadaných úloh.

Účelom plánovania ako riadiacej funkcie je teda usilovať sa, pokiaľ je to možné, vopred zohľadniť všetky vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré poskytujú priaznivé podmienky pre normálne fungovanie a rozvoj organizácie. Preto je plánovanie navrhnuté tak, aby zabezpečilo vzťah medzi určitými divíziami podniku vrátane celého technologického reťazca:

1. Výskumná práca

2. Výroba a predaj

3. Vzťah medzi marketingom a kontrolou.

Táto činnosť je založená na identifikácii a predpovedaní spotrebiteľského dopytu, analýze silných a slabých stránok organizácie, hodnotení dostupných zdrojov a vyhliadok na vývoj trhových podmienok.

Potreba a potreba plánovania vyplýva z nasledovného:

1. Socializácia výroby.

2. Špecializácia a kooperácia výroby v rámci verejnej ekonomiky.

3. Prítomnosť početných štrukturálnych divízií v rámci spoločnosti.

4. Úzke medzipodnikové väzby s dodávateľmi surovín vrátane jednotného technologického postupu.

5. Požiadavky NTP – rýchlo zohľadňovať a ovládať najnovšie výdobytky vedy a techniky.

Plánovacie úlohy:

Dlhodobé plánovanie by malo určovať celkové strategické ciele a smery rozvoja spoločnosti, na to sú potrebné zdroje a etapy riešenia zadaných úloh.

Súčasné plánovanie je zamerané na skutočné dosiahnutie zamýšľaných cieľov na základe konkrétnych podmienok a podmienok na trhu v každej danej fáze vývoja. Aktuálny plán je rozčlenený a dlhodobé plány sú špecifikované s prihliadnutím na konkrétnu situáciu.

Princípy plánovania zahŕňajú:

1) Zoradenie objektov podľa stupňa dôležitosti;

2) automatizácia systému plánovania;

3) vyváženosť plánu;

4) kontinuita strategických a taktických plánov;

5) aplikácia vedeckých prístupov a metód na plánovanie;

6) sociálna orientácia plánu;

7) poskytovanie spätnej väzby;

8) ekonomická realizovateľnosť plánovaných ukazovateľov;

9) súlad plánu s parametrami vonkajšieho prostredia;

10) prispôsobivosť situácii.

Typy plánovania:

Ш K téme plánovanie - cieľ, plánovanie fondov, program, plánovanie činností;

Ш Podľa stupňa pokrytia: - všeobecné a špecifické;

Ш Vo forme - textovej a grafickej;

Ш Podľa formy fungovania - globálne, obrysové, podrobné;

Ш Podľa pojmov - krátkodobý, strednodobý, dlhodobý.

Ш Podľa hĺbky plánovania - predaj, výroba, obstarávanie, investície, financie, personál;

Rozlišujú sa aj tieto typy plánov:

1) Finančné plány - náklady, príprava výroby, plán výdavkov a príjmov, pokladničný plán, súvahový plán.

2) Štrukturálne a organizačné - plánovanie umiestnenia podniku, plánovanie výroby, plánovanie oblastí činnosti oddelení a úsekov.

1.2 Úlohy a funkcie oddelenia ekonomického plánovania

Oddelenie ekonomického plánovania je samostatným štrukturálnym oddelením podniku. Oddelenie sa vytvára a zrušuje na príkaz riaditeľa podniku. Vo väčšine prípadov je oddelenie ekonomického plánovania priamo podriadené obchodnému riaditeľovi.

Vedenie oddelenia ekonomického plánovania je nasledovné: oddelenie vedie vedúci oddelenia ekonomického plánovania, menovaný do funkcie príkazom riaditeľa podniku. Vedúci oddelenia ekonomického plánovania má jedného alebo viacerých zástupcov. Povinnosti zástupcu určuje vedúci PEO. Námestník a vedúci štrukturálnych úsekov v rámci odboru ekonomického plánovania, ostatní zamestnanci odboru sú vymenúvaní a odvolávaní z funkcií na príkaz riaditeľa podniku na návrh vedúceho odboru ekonomického plánovania.

Zloženie a personálne obsadenie útvaru ekonomického plánovania schvaľuje riaditeľ podniku na základe podmienok a charakteristiky činnosti podniku na odporúčanie vedúceho útvaru ekonomického plánovania a po dohode s personálnym útvarom, útvar organizácie a odmeňovanie atď.

Oddelenie zahŕňa štruktúrne jednotky a skupiny špecialistov. Vedúci oddelenia ekonomického plánovania rozdeľuje zodpovednosti medzi zamestnancov oddelenia a schvaľuje ich náplň práce.

Úlohy plánovacieho a ekonomického oddelenia podniku sú:

1) vytvorenie jednotnej hospodárskej politiky organizácie na základe výsledkov analýzy stavu a vývojových trendov odvetvia, do ktorého podnik patrí;

2) zlepšenie programu plánovania výdavkov na činnosť podniku, investičné programy;

3) formovanie a určovanie ekonomického smerovania rozvoja organizácie s cieľom prispôsobiť jej ekonomické aktivity a systém riadenia vonkajším a vnútorným ekonomickým faktorom meniacim sa v podmienkach trhu;

4) vedenie pri príprave návrhov aktuálnych plánov divíziami organizácie pre všetky druhy ekonomických činností v súlade s objednávkami protistrán a uzatvorenými zmluvami;

5) identifikácia nerentabilných produktov, vypracovanie opatrení na odstránenie týchto produktov z výroby;

6) úplná (komplexná) analýza všetkých typov činností organizácie;

7) organizácia a koordinácia výskumu na určenie podmienok pre zvýšenie konkurencieschopnosti vyrábaných produktov a vývoj vhodných opatrení na základe získaných výsledkov;

8) príprava návrhov na špecifické oblasti prieskumu trhu s cieľom určiť perspektívy rozvoja podniku;

9) štatistické účtovníctvo všetkých výrobných a technických a ekonomických ukazovateľov práce organizácie, systematizácia štatistických materiálov;

10) včasná príprava ekonomických a štatistických správ;

11) vývoj a komunikácia so štrukturálnymi divíziami organizácie plánovaných objemov výroby v súvislosti s objemami financovania;

12) vývoj štandardizovanej dokumentácie, ekonomických vzorov, zavádzanie automatizovaných informačných systémov na spracovanie plánovacej a účtovnej dokumentácie;

14) organizovanie výmeny skúseností v ekonomickej práci, vedenie seminárov na zlepšenie zručností zamestnancov finančných a ekonomických divízií organizácie a podnikov tretích strán.

Funkcie PEO zahŕňajú:

1. Ekonomické plánovanie a analýza ekonomického stavu organizácie, ako aj monitorovanie implementácie ekonomickej legislatívy divíziami organizácie;

2. Vypracovanie a príprava na schválenie návrhov perspektívnych a retrospektívnych plánov hospodárskej činnosti a rozvoja podniku;

3. Riadenie prípravy strednodobých a dlhodobých komplexných plánov výroby, finančnej činnosti, podnikateľských zámerov spoločnosti, koordinácia a koordinácia ich úsekov;

4. Plánovanie objemu kapitálových investícií a prevádzkových prostriedkov na úhradu zariadení a zásob na základe požiadaviek výrobných a technických úsekov podniku, ako aj stanovenie limitov týchto kapitálových investícií a vypracovanie opatrení na efektívne využitie kapitálových investícií. ;

5. Vypracovanie opatrení na zvýšenie produktivity práce, zvýšenie rentability výroby, zvýšenie zisku, zníženie nákladov na výrobu a predaj výrobkov, odstránenie strát a výdavkov;

6. Príprava návrhov, zdôvodnení a kalkulácií nákladov na VaV, kapitálové opravy dlhodobého majetku, oznamovanie plánov nákladov finančnému oddeleniu;

7. Stanovenie výšky nákladov na rekvalifikáciu na základe prognóz personálnych potrieb organizácie;

8. Tvorba cenovej politiky organizácie a vývoj prognóz ekonomického rozvoja organizácie v súlade s potrebami trhu;

9. Vypracovanie plánovaných technicko-ekonomických noriem pre materiálové a mzdové náklady, návrh veľkoobchodných a maloobchodných cien výrobkov podniku, taríf za prácu (služby) s prihliadnutím na ponuku a dopyt a na zabezpečenie plánovaného objemu zisku.

10. Vypracovanie štandardných odhadov nákladov na produkty a sledovanie zavádzania aktuálnych zmien v plánovaných cenách hlavných druhov surovín používaných vo výrobe do nich.

1.3 Organizácia práce oddelenia ekonomického plánovania

Dokumentmi, na základe ktorých sa vykonáva práca PEO, sú zákony a predpisy, predpisy o PEO, jeho útvaroch, náplne práce zamestnancov oddelení, ako aj interné predpisy.

Na plánovaní ich činnosti sa podieľajú všetky služby podniku – výrobné aj funkčné. V dielňach a oddeleniach sú organizované plánovacie a ekonomické úrady alebo odborné skupiny. Štruktúra plánovania a ekonomických služieb podnikov závisí predovšetkým od veľkosti výroby, charakteristík produktu, postavenia na trhu, formy vlastníctva, úrovne solventnosti atď. Pri bezobchodnej štruktúre riadenia vykonávajú plánovacie funkcie top- úrovňových ekonómov-manažérov. Každý podnik si samostatne volí štruktúru svojich orgánov ekonomického plánovania.

V procese implementácie úloh a vykonávania svojich funkcií oddelenie ekonomického plánovania spolupracuje s rôznymi oddeleniami organizácie:

· s finančným oddelením finančných a úverových plánov prijímať správy o plnení finančných plánov a výsledky finančnej analýzy, metodické a inštruktážne materiály o finančnej činnosti; poskytovať strednodobé a dlhodobé plány výrobných činností organizácie, plánované technicko-ekonomické normy pre materiálové a mzdové náklady, výsledky ekonomických analýz všetkých druhov podnikateľských činností;

· so všeobecnými účtovnými údajmi potrebnými pre ekonomické plánovanie, prognózovanie a analýzu;

· s výrobnými oddeleniami prijímať a poskytovať správy o plnení plánu výroby, údaje o mzdových nákladoch, využívaní pracovného času, výsledky analýz činnosti výrobných oddelení za predchádzajúce plánovacie obdobia s odporúčaniami na úplnejšie a jednotnejšie využitie výrobnej kapacity;

· s útvarom hlavného technológa v otázkach získavania údajov potrebných pre ekonomické plánovanie, prognózovanie a analýzy, projekty dlhodobých a retrospektívnych plánov rozvoja a implementácie zdrojovo úsporných technologických procesov;

s oddelením logistiky, predaja, marketingu organizácie a odmeňovania, právnym oddelením a pod.

Útvar ekonomického plánovania je oprávnený:

§ poskytnúť štrukturálnym útvarom organizácie metodické pokyny pre ekonomické výpočty, účtovníctvo a plánovanie, ktoré sú povinné pre výkon útvarov;

§ požadovať a prijímať od všetkých štrukturálnych divízií podniku informácie, ktoré sú potrebné na plnenie úloh pridelených oddeleniu;

§ samostatne viesť korešpondenciu o otázkach ekonomického plánovania a štatistického výkazníctva, ako aj o iných otázkach, ktoré patria do pôsobnosti rezortu a nevyžadujú súhlas vedúceho podniku;

§ zastupovať v mene podniku vo veciach spadajúcich do pôsobnosti PEO vo vzťahoch so štátnymi a obecnými orgánmi, inými podnikmi, organizáciami, inštitúciami;

§ kontrolovať správnosť a platnosť odhadov, výpočtov a ostatnej účtovnej a reportovacej dokumentácie zostavenej štrukturálnymi divíziami organizácie;

§ organizovať porady a zúčastňovať sa na poradách v podniku k otázkam výroby a hospodárskej činnosti podniku;

§ zapájať predpísaným spôsobom odborníkov zo štrukturálnych divízií podniku, odborníkov z organizácií tretích strán, aby sa podieľali na posudzovaní a realizácii prác na otázkach v kompetencii rezortu.

Napriek šírke práv oddelenia ekonomického plánovania je však zodpovedné za riadne a včasné vykonávanie jemu zverených funkcií, úloh, ktoré sú premietnuté do Predpisov o oddelení.

Je potrebné poznamenať aj zodpovednosť vedúceho plánovacieho a ekonomického oddelenia: je osobne zodpovedný za organizáciu činnosti oddelenia pri plnení úloh a funkcií zverených oddeleniu, za organizáciu rýchlej a kvalitnej prípravy. a vyhotovenie dokumentov na oddelení, na vykonávanie kancelárskej práce v súlade s platnými pravidlami a pokynmi, ako aj na používanie informácií zamestnancami oddelenia výlučne na služobné účely, včasnosť a kvalitu vyhotovenia dokumentov a pokynov vedenia podniku, za vytváranie podmienok pre výrobnú činnosť zamestnancov rezortu.

Vysoké tempo modernej výroby, požiadavka rýchlej reakcie na najmenšie odchýlky od plánov, nutnosť okamžitej lokalizácie a eliminácie prerušenia spôsobujú, že v praxi oddelenia ekonomického plánovania je povinné používať súbor technických zariadení. Použitie týchto nástrojov výrazne zjednodušuje úlohy a pozdvihuje prevádzkové plánovanie na vyššiu úroveň kvality.

Úlohy vypracovania optimálnych plánov výroby od dlhodobých až po denné zmeny, operatívne účtovníctvo a dispečerské riadenie postupu výroby nachádzajú najefektívnejšie riešenie v podmienkach automatizovaných systémov riadenia výroby (APS). Automatický riadiaci systém pokrýva a spája všetky funkcie riadenia a plánovania výroby na základe zdokonaľovania metód riadenia organizácie, využívania ekonomických a matematických metód a vysokorýchlostnej výpočtovej techniky, ako aj moderných prostriedkov na ukladanie, spracovanie, zobrazovanie a prenos informácií. .

Zavedenie automatizovaných riadiacich systémov si vyžaduje zefektívnenie informačnej základne, rozvoj dokumentácie a toku dokumentov a vytvorenie regulačného rámca. Regulačné a iné relatívne trvalé výrobné informácie, vhodne zakódované, sú uložené v CC v súbore regulačných a referenčných informácií na elektronických médiách.

Ak je v procese plánovaných výpočtov potreba použiť medzivýsledky alebo konečné výsledky jedného výpočtu v iných, je potrebné zabezpečiť, aby sa tieto výsledky vyniesli na elektronické médium, ktoré sa dostane aj do kartotéky počítača. Je tak zabezpečená koordinácia informačných tokov subsystémov, t. j. dokumentačná a normatívna jednota a prepojenie výsledných a počiatočných údajov v komplexe plánovaných výpočtov.

Matematická podpora pre automatické riadiace systémy zahŕňa vývoj metód a algoritmov na riešenie problémov, prácu neštandardných programov.

Na tomto základe automatizovaný riadiaci systém z hľadiska prevádzkového plánovania umožňuje:

a) používať výpočtovú techniku ​​na výpočet tvorby výrobného programu a zostavenie nomenklatúrno-kalendárneho plánu, výpočet noriem kalendárového plánovania a vypracovanie prevádzkových programov predajní, zostavenie kalendárových plánov-úsekov;

b) automatizovať proces spracovania reportovacích údajov, generovať a prijímať analytické informácie, ktoré priebežne zobrazujú skutočný priebeh výrobného procesu;

c) upravovať operačné programy a harmonogramy a vykonávať vedecké prognózy ukončenia prác načas;

d) zhromažďovať systematické štatistické údaje o skutočnom trvaní cyklov, náročnosti práce na vypracovanie integrovaných normatívnych a referenčných materiálov.

Automatizácia a mechanizácia plánovacích, účtovných a regulačných prác výrazne zlepšuje kvalitu plánovaných výpočtov, umožňuje výber najvhodnejších riešení, výrazne znižuje náročnosť práce a zvyšuje efektivitu celého oddelenia.

vnútropodnikové plánovanie ekonomickej ziskovosti

KAPITOLA 2. PRAKTICKÉ ASPEKTY EFEKTÍVNEJ PRÁCE PLÁNOVACIEHO A HOSPODÁRSKEHO ODDELENIA PODNIKU

2.1 Tvorba výkonnostných kritérií

Západný manažment zakladá obchodné riadenie na hodnotovom prístupe, ktorý hovorí: „Všetko musí prinášať hodnotu. Kto neprináša hodnotu, zje to.“ KPI (Key Performance Indicators) sú teda určené najmä na meranie výkonnosti každého oddelenia alebo zamestnanca.

Rozdiel medzi týmto systémom a našimi bežnými ukazovateľmi výkonnosti je v tom, že každý konkrétny podnik má svoje vlastné KPI. V dôsledku toho môžu byť negatívne ukazovatele efektívnej prevádzky jedného podniku pozitívne pre iný podnik, ak sa nachádzajú v odlišných podmienkach (iný trh, stupeň rozvoja podniku, personálne zloženie, stupeň vzdelania manažmentu atď.). Okrem toho sú konkrétne ciele a zámery pre jednu organizáciu dávnou minulosťou, zatiaľ čo pre inú sú naopak vzdialenou perspektívou.

V dôsledku toho pojem efektívnosti prestáva byť absolútny a stáva sa kritickým faktorom pre tento konkrétny podnik v tejto konkrétnej fáze podniku (alebo jednej z jeho divízií).

Predtým, ako začnete vyvíjať ukazovatele, ktoré určujú výkonnosť akéhokoľvek oddelenia alebo zamestnanca, mali by ste odpovedať na hlavnú otázku: aké sú kritické faktory pre konkrétny podnik? Inými slovami, keď sa vypracuje a schvaľuje organizačná štruktúra podniku, vzniká divízia, treba si položiť prvú otázku: prečo je potrebné to či ono oddelenie, dielňa, divízia, zamestnanec? To znamená, aké sú očakávania manažérov od ich práce? Po zodpovedaní prvej otázky okamžite vyvstáva druhá: ako merať kvalitu práce a jej efektivitu?

A tu prichádza na pomoc systém ekonomických ukazovateľov KPI, ktorý je určený na hodnotenie aktivít každého človeka nielen v kontexte dosiahnutého pozitívneho výsledku, ale aj z kritického hľadiska.

V tomto prípade sa pre každý ukazovateľ výkonnosti vytvorí určitá matica, ktorá popisuje samotný ukazovateľ, predmet reflexie, možnosť frekvencie výpočtu a účel výpočtu.

Príklad takejto matice je uvedený v tabuľke 1.

Tabuľka 1 - Matica ukazovateľov výkonnosti

KPI nie sú len ukazovatele výkonnosti pre každé oddelenie a podnik ako celok, ale aj systém ukazovateľov, ktoré odrážajú kritické body konkrétneho podniku.

Ukazovatele uvedené v tabuľke a navrhnuté na meranie výkonnosti oddelení a úradníkov samy osebe nepredstavujú výkonnostné kritériá. Takže napríklad ukazovateľ „zostávajúci zisk po zdanení, úrokoch a dividendách“, ako každý zisk, nie je sám osebe ukazovateľom výkonnosti organizácie, pretože tá môže dosahovať zisk, ale nie je efektívna. To isté platí pre rentabilitu (rentabilitu) tržieb, keďže rentabilita je ekonomický ukazovateľ, pri ktorého výpočte sa používa zisk, ktorý sám o sebe nevyjadruje efektívnosť.

Ak však podnik pôsobí v oblasti nízkoziskovej výroby (pekáreň alebo predaj novín a časopisov), potom za týchto podmienok možno dostupnosť zisku považovať za rozhodujúci faktor pre toto podnikanie a zaradiť do komplexného hodnotiaceho systému. .

Je potrebné poznamenať, že ukazovateľ rotácie zamestnancov možno len ťažko pripísať ukazovateľom efektívnosti, pretože „fluktuácia“ zamestnancov môže byť tiež pozitívnym faktorom. Vo všeobecnosti umiestnenie ukazovateľa dynamiky prepúšťania do čitateľa pomáha umiestniť parametre efektívnosti využívania zdrojov pracovnej sily (ako je napr. ukazovateľ produktivity práce) do hraníc, ktoré zabezpečujú produktivitu ich práce. použitie. Nebude tak možné určiť úlohu počtu prepustených zamestnancov izolovane od reálnych ukazovateľov efektívnosti využívania pracovných zdrojov.

Ak však predpokladáme, že počet prepustených zamestnancov negatívne charakterizuje prácu HR riaditeľa (vzhľadom na to, že k jeho povinnostiam, naopak, patrí všemožne udržať ľudí v podniku) a je kritický pre prácu iného podniku, potom, samozrejme, pre obsluhujúci personál to bude ukazovateľ výkonnosti celého oddelenia. Ak však hovoríme konkrétne o meraní efektívnosti využívania pracovných zdrojov, potom by tu hlavnou vecou mal byť stále ukazovateľ produktivity práce.

Priemerný objem predaja vo fyzickom vyjadrení tiež nehodnotí efektívnosť predaja oddelene od porovnania s nákladmi na tieto predaje. Ak však spoločnosť práve vstúpila na trh a nachádza sa vo fáze expanzie, potom pozitívna dynamika rastu predaja vo fyzickom vyjadrení môže pre ňu zohrávať úlohu kritického faktora v konkrétnom časovom období a odrážať napr. strategického rozvoja marketingového oddelenia v tejto fáze rozvoja podnikania.

Z celej prezentovanej tabuľky možno ako parametre efektívnosti zaradiť azda len posledný stĺpec - ukazovateľ obratu.

Ak chcete začať s vývojom a implementáciou KPI, môžete použiť jednu z dvoch možností:

Možnosť 1 - vychádzať z organizačnej štruktúry organizácie, zodpovedaním otázky o cieľoch (mali by byť uvedené v predpisoch o oddeleniach, divíziách atď.) pre každú divíziu.

Možnosť 2 je vychádzať z komplexnej analýzy výkonnosti podniku, t. j. vziať každú skupinu ukazovateľov výkonnosti a „prepojiť“ s nimi konkrétne štruktúry.

V tomto prípade môže každá skupina efektívnosti pridať svoje vlastné ukazovatele, ktoré sú v tejto fáze pre podnik (alebo divíziu) kritické. Napríklad, ako je uvedené vyššie, rast predaja môže byť pre organizáciu v danom časovom období kritický, bez ohľadu na náklady na tento predaj. Alebo kapitálová produktivita nemusí byť kritériom hodnotenia výkonnosti podniku, keď zdvojnásobil alebo strojnásobil objem fixných aktív a je pripravený niekoľkokrát do roka úplne obnoviť svoj strojový park, aby dosiahol konkrétny strategický cieľ: vyhrať. určitý podiel na trhu do cieľového dátumu, čím zaplaví trh svojimi produktmi za každú cenu .

V praxi vývoj a implementácia takéhoto systému hodnotenia každého naráža na rovnaký problém - nízku úroveň vzdelania stredných manažérov, ktorí nie sú pripravení na tímový vývoj a implementáciu takýchto komplexných manažérskych systémov.

Určenie kritických obchodných faktorov je tímová práca, komplexná. Všetci hráči musia spĺňať určitú profesionálnu úroveň. KPI jednej divízie by nemali byť v rozpore s ukazovateľmi inej divízie (napr. ak jedna divízia vidí svoju úlohu vo zvyšovaní produktivity práce práve znižovaním počtu zamestnancov a iná divízia to vidí ako udržiavanie zamestnancov podniku na dosiahnutej úrovni s všetku svoju silu, potom je to, samozrejme, konflikt záujmov).

Preto počas vývoja musí niekto pôsobiť ako ústredný bod, aby sa zabezpečilo, že všetky KPI sú navzájom konzistentné.

Zavedenie systému ukazovateľov KPI nám v prvom rade umožňuje identifikovať manažérov, ktorí ani nerozumejú, za čo sú v podniku v skutočnosti zodpovední; nevedia formulovať svoje ciele, určiť usmernenia pre svoju prácu, nehovoriac o tom, že nevedia merať jej výsledky.

Samozrejme, ak má podnik aspoň jedného profesionálneho ekonóma, ktorý dokáže preložiť akýkoľvek formulovaný cieľ do jazyka ekonomických ukazovateľov, manažéri toho môžu byť ušetrení, ale musia zabezpečiť formuláciu kritérií na hodnotenie svojej práce.

Zavedenie takéhoto prístupu navyše umožňuje vyvinúť efektívny systém odmeňovania, pretože plne meria dosiahnutie stanovených cieľov.

2.2 Kritériá hodnotenia efektívnej práce plánovacieho a ekonomického oddelenia podniku

Ak predpisy o plánovacom a ekonomickom oddelení podniku definujú cieľ „Zvýšenie efektívnosti využívania všetkých druhov zdrojov podniku“, potom budú kritériá na hodnotenie efektívnej práce tohto oddelenia minimálne:

b obrat všetkých druhov pracovného kapitálu;

b relatívna úspora zdrojov (prítomnosť alebo neprítomnosť);

b zmena úrovne nákladov o 1 rub. Produkty;

ь produktivita kapitálu;

b produktivita práce;

b doba návratnosti investícií, ziskovosť konkrétnych druhov finančných investícií.

Pozrime sa na každé kritérium podrobnejšie:

1. Obrat pracovného kapitálu je trvanie jedného úplného obehu finančných prostriedkov, počnúc prvou a končiac treťou fázou. Čím rýchlejšie pracovný kapitál prechádza týmito fázami, tým viac produktov môže podnik vyrobiť s rovnakým množstvom pracovného kapitálu. V rôznych ekonomických subjektoch je obrat pracovného kapitálu odlišný, pretože závisí od špecifík výroby a podmienok predaja výrobkov, od vlastností štruktúry pracovného kapitálu, solventnosti podniku a ďalších faktorov.

Výpočet obratu pracovného kapitálu možno vykonať podľa plánu aj skutočne. Plánovaný obrat je možné vypočítať len pre štandardizovaný pracovný kapitál, skutočný obrat je možné vypočítať pre všetok pracovný kapitál, vrátane neštandardizovaného. Porovnanie plánovaného a skutočného obratu odráža zrýchlenie alebo spomalenie obratu normalizovaného pracovného kapitálu. Keď sa obrat zrýchli, pracovný kapitál sa uvoľní z obehu, keď sa spomalí, je potrebné dodatočné zapojenie finančných prostriedkov do obratu. Obrat možno určiť ako všeobecný, tak aj súkromný. Trvanie jednej otáčky v dňoch sa určuje na základe vzorca:

kde O je trvanie jednej otáčky;

C0 - zostatky (priemerné ročné alebo na konci nadchádzajúceho (vykazovacieho) obdobia), rub.;

T - objem komerčných produktov (v nákladoch alebo v cenách), rub.;

D - počet dní vo vykazovanom období.

Ukazovateľ obratu vyjadruje počet obratov pracovného kapitálu (za pol roka, štvrťrok) a je určený vzorcom:

Ko = T/Co

kde Ko je pomer obratu, teda počet otáčok.

Všeobecný obrat charakterizuje intenzitu použitia pracovného kapitálu ako celku pre všetky fázy obehu bez toho, aby odrážal charakteristiky obehu jednotlivých prvkov alebo skupín pracovného kapitálu. Ukazovateľ celkového obratu akoby neutralizoval proces zlepšovania alebo spomaľovania obrátkovosti prostriedkov v jednotlivých fázach.

2. Relatívna úspora zdrojov (prítomnosť alebo absencia) je úspora, ktorá charakterizuje zníženie skutočnej spotreby zdrojov vo vzťahu k ich plánovanej úrovni spotreby s prihliadnutím na plnenie plánu objemu výroby (resp. jej dynamiky vo výkazníctve). období oproti základnému.Zisťuje sa odpočítaním množstva skutočnej spotreby konkrétnych druhov zdrojov od ich spotreby podľa plánu (alebo v základnom období), upravenej o index (úroveň) plnenia plánu z hľadiska produkcie objemu (alebo s prihliadnutím na dynamiku v porovnaní so základným obdobím). Prítomnosť relatívnych úspor znamená, že skutočná spotreba jedného alebo druhého typu zdrojov na jednotku produkcie bola nižšia ako plánované štandardy (výkaz v základnom období).

3. Najvšeobecnejším ukazovateľom nákladov na produkt, ktorý vyjadruje jeho priamu súvislosť so ziskom, je úroveň nákladov na 1 rubeľ obchodovateľných produktov:

Náklady na 1 rubeľ TP = Mzda/TP

kde Z je celková suma výrobných nákladov,

TP - komerčné produkty.

Priamy vplyv na zmenu úrovne nákladov o 1 rub. obchodovateľné produkty ovplyvňujú faktory, ktoré sú s nimi v priamej funkčnej súvislosti: zmeny v objeme vyrobených produktov, ich štruktúre, zmeny v cenovej hladine produktov, zmeny v úrovni jednotkových variabilných nákladov, zmeny vo výške fixných nákladov. .

Odchýlka úrovne nákladov na 1 rubeľ obchodovateľných produktov od plánu sa vysvetľuje buď výpadkami vo výrobe, alebo nesprávnym výpočtom plánu plánovacím a ekonomickým oddelením a slúži ako dôvod na dokončenie plánu a odstránenie týchto odchýlok zo strany úradu. PEO.

4. Ukazovateľ produktivity kapitálu vyjadruje objem obchodnej alebo hrubej produkcie vo vzťahu k hodnote fixných aktív podniku. Kapitálová produktivita ukazuje, koľko produktov podnik vyrába na každú jednotku hodnoty fixných aktív, ktoré boli do neho investované. Základný vzorec pre produktivitu kapitálu (F) je nasledujúci:

F = počiatočné T/OF

kde T je vyrobený produkt,

OFprimary - obstarávacia cena dlhodobého majetku.

Ak podnik úspešne funguje, potom má ukazovateľ produktivity kapitálu tendenciu rásť.

Ukazovateľ úrovne produktivity kapitálu, respektíve jeho odchýlky, je jedným z hlavných dôvodov revízie plánu výroby a jeho úpravy zo strany oddelenia ekonomického plánovania.

5. Produktivita práce je charakteristika efektívnosti výrobných činností za určité časové obdobie.

Úrovne produktivity možno merať pomocou výkonu a náročnosti práce.

Výkon:

Q - objem vyrobených produktov

T - náklady na pracovný čas

Inverzný ukazovateľ je intenzita práce (t):

Plánovanie produktivity práce je súčasťou procesu riadenia výkonnosti, ktorý zahŕňa strategické a operatívne plánovanie, organizáciu, riadenie a neustále sledovanie realizácie činností zameraných na zvyšovanie produktivity. Vysoký ukazovateľ produktivity práce naznačuje pozitívny výsledok práce PEO.

6. Doba návratnosti je trvanie obdobia od počiatočného okamihu do okamihu návratnosti. Východiskom býva začiatok prvého kroku alebo začiatok operatívnej činnosti. Vzorec na výpočet doby návratnosti je:

kde PP je doba návratnosti investícií (roky),

I® - počiatočná investícia.

CFсг sú priemerné ročné náklady na peňažné príjmy z realizácie investičného projektu.

Čím presnejšie je predpovedaná doba návratnosti, tým rýchlejšie spoločnosť získa príjem z investícií.

Návratnosť finančných investícií je relatívny ukazovateľ, ktorý udáva, koľko percent prináša rubeľ investovaných prostriedkov za určité obdobie. Vo svojej najvšeobecnejšej podobe možno ukazovateľ ziskovosti definovať ako pomer dosiahnutého výsledku k nákladom, ktoré tento výsledok priniesli. Vysoká návratnosť finančných investícií svedčí o kvalitnej a efektívnej práci oddelenia ekonomického plánovania pri analýze investičného trhu a úspešnom predpovedaní jeho vývoja.

Nesúlad medzi vyššie uvedenými ukazovateľmi a plánovanými, náhle neplánované zmeny – to všetko svedčí o neefektívnej práci oddelenia ekonomického plánovania.

ZÁVER

Cieľom práce v kurze bolo študovať organizáciu efektívnej práce plánovacieho a ekonomického oddelenia podniku.

Vykonaná práca nám umožňuje dospieť k záveru, že oddelenie ekonomického plánovania je centrálou všetkých plánovaných prác v podniku. Vykonáva dlhodobé a aktuálne technicko-ekonomické plánovanie výroby, vedie štatistickú evidenciu, sumarizuje a analyzuje výsledky výrobnej činnosti organizácie, dielní a divízií.

Oddelenie ekonomického plánovania vypracúva plán analytickej práce a monitoruje jeho implementáciu, poskytuje metodiku na jeho implementáciu, organizuje a sumarizuje výsledky analýzy organizácie a jej štrukturálnych divízií, skúma najstrategickejšie a najsľubnejšie otázky rozvoja organizácie. , vypracúva plán organizačno-technických opatrení a sleduje jeho plnenie, na základe výsledkov rozborov vypracúva a upravuje dlhodobé a aktuálne plány.

Organizácia efektívnej práce PEO závisí od kvalitnej práce zamestnancov pri vypracovávaní metodických odporúčaní, plánov, prognóz, od aktivity interakcie medzi PEO a ostatnými útvarmi organizácie, od systému automatizácie pri práci s rôznymi ukazovateľmi (aktualizácia rýchlosť) pri analýze odchýlok.

Ukazovateľmi efektívnej práce tohto oddelenia bude aspoň dosiahnutie plánovaných ukazovateľov (obrat všetkých druhov pracovného kapitálu, relatívne úspory zdrojov, produktivita kapitálu, zmena úrovne nákladov na 1 rubeľ výrobkov, produktivita práce), ich rast a úspešný rozvoj podniku.

Takže cieľ štúdie bol dosiahnutý. Problémy sú vyriešené.

LITERATÚRA

1. Alekseeva M. M. Plánovanie činnosti firmy: Učebnica. - M.: Financie a štatistika, 2009.

2. Blyakhman L.S. Ekonomika podniku: Učebnica / L.S. Bryakhman - Petrohrad, 2005. - 279 s.

3. Bukhalkov M.I. Interné plánovanie: učebnica. Manuál pre univerzity. - M.: Infa-M, 2007.

4. Goremykin V.A. Podnikové plánovanie: Učebnica. - M.: Filin, 2005.

5. Ilyin A.I. Plánovanie v podniku: Proc. príspevok. o 14:00 ch1. Strategické plánovanie. - M.: Vyššia škola, 2010.

6. Kaznachevskaya G.B. Vedenie: Uch. dedina - Rostov na Done: Phoenix, 2004

7. Kovalev V.V. Analýza ekonomických činností podniku: Učebnica. - M.: Prospekt, 2006

8. Miroňová, A.V. Podstata procesu vnútropodnikového plánovania v moderných priemyselných podnikoch/A. V. Mironovej // Bulletin MSTU. -2006.-č.4.-P.647-650.

9. Pashigoreva, G.I. Systémy manažérskeho účtovníctva a analýzy. / G.I. Pashigoreva, O. S. Savčenko. - Petrohrad: Peter, 2003.

10. Porshneva A.G. Riadenie organizácie: Učebnica. - M.: Infra-M, 2000.

11. Safronov N.A. Ekonomika organizácie (podniku): Proc. Manuál pre univerzity. - M.: Ekonóm, 2004.

12. Taburchak, P.P. Strategický manažment: Učebnica. príručka pre univerzity / P.P. Taburchak, Yu.A. Dorošenková - Petrohrad: Chimizdat, 2005.

14. www.profiz.ru

15. www.hr-portal.ru

Uverejnené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Všeobecná charakteristika podniku MUP "Školská výživáreň", jeho organizačná štruktúra a finančné ukazovatele. Predaj produktov, organizácia logistiky. Funkcie a úlohy oddelenia ekonomického plánovania.

správa z praxe, pridaná 15.09.2010


Efektívnosť spoločných podnikov prostredníctvom makroekonomických regulačných mechanizmov. Zvýšenie efektívnosti spoločného podniku automatizáciou práce pracovníkov plánovacieho a ekonomického oddelenia. Ukazovateľ ziskovosti.

abstrakt, pridaný 10.12.2008


Oboznámenie sa s technickou dokumentáciou zariadení. Vykonávanie povinností ako záložní inžinieri a technickí pracovníci. Funkcie, úlohy a štruktúra oddelenia ekonomického plánovania. Práca oddelenia technických informácií, hlavný mechanik, energetik.

správa z praxe, pridaná 28.12.2009


Pojem zisk ako ekonomická kategória. Kľúčové ukazovatele zisku a rentability, ich úloha a význam pri hodnotení efektívnosti podniku. Ekonomické metódy riadenia, ktoré ovplyvňujú zvýšenie zisku a rentability výroby.

diplomová práca, doplnené 10.09.2010


Pojem a hlavné typy plánovania v podniku. Podnikateľský plán ako nástroj plánovania činnosti podniku, jeho druhov a úsekov. Automatizácia procesov reportingu plánovacieho a ekonomického oddelenia, vývoj softvéru.

práca, pridané 7.7.2012


Organizačná štruktúra podniku JSC "Ukrrosmetall". Všeobecná charakteristika oddelenia ekonomického plánovania. Oficiálne práva a povinnosti manažéra. Formy a systémy miezd v podniku. Hlavný sortiment produktov.

správa z praxe, pridaná 24.12.2012


Charakteristika plánovacieho a finančného oddelenia Moskovskej akadémie ekonómie a práva. Vonkajšie prostredie a jeho vplyv na organizáciu. Oboznámenie sa s hlavnými činnosťami ekonomickej služby podniku, s povinnosťami zamestnancov.

správa z praxe, pridaná 6.10.2014


Všeobecná charakteristika a štruktúra skúmaného podniku. Analýza ukazovateľov efektívnosti využívania dlhodobého majetku. Zloženie, štruktúra a funkcie pracovných zdrojov. Identifikácia rezerv na zvýšenie efektívnosti využívania pracovných zdrojov.

správa z praxe, pridaná 14.02.2016


Metódy zvyšovania produktivity práce JSC "VZPP-Mikron". Diagram toku dokumentov oddelenia ekonomického plánovania. Charakteristika režijných nákladov. Hlavné typy cien podnikových produktov. Tvorba mzdového fondu a jeho rozdelenie.

správa z praxe, doplnená 26.04.2015


Organizácia práce výrobného miesta na výrobu produktov. Výpočet: mzdy; náklady, zisk a cena produktu; prah ziskovosti a rozpätie finančnej sily. Technické a ekonomické ukazovatele výroby produktov.

Tu som sa rozhodol zamyslieť sa nad prácou Plánovacieho a ekonomického oddelenia (PED) a podľa toho prezentovať svoje myšlienky verejnosti, keďže si nie som istý správnosťou mojich úsudkov. Tiež ma zaujímalo, či moje myšlienky rezonujú s nejakými ekonómami.

Pri pozorovaní práce môjho oddelenia, konkrétne oddelenia, a nie šéfa alebo nejakého konkrétneho špecialistu, sa mi v hlave zrodila myšlienka, aké dôležité je správne organizovať prácu oddelenia. Aj keď máte k dispozícii najlepších špecialistov vo svojom odbore, je veľmi, veľmi ťažké dosiahnuť vysoké výsledky bez správnej organizácie. Pre porovnanie si zoberme našu hokejovú reprezentáciu, situácia je približne rovnaká. =))

Takéto myšlienky boli vyvolané dosť absurdnými a očividnými vecami. Na našom oddelení je práca organizovaná tak, že v ktoromkoľvek čase môžu dvaja špecialisti vykonávať rovnakú úlohu bez toho, aby o tom vedeli. Stojí za zmienku, že hovorím o tých úlohách, ktoré sú priamo zodpovednosťou jedného špecialistu. Navyše teraz hovorím o špecialistovi nie ako o pozícii, ale ako o človeku, keďže v podobnej situácii sa môže ocitnúť šéf PEO, zástupca vedúceho oddelenia a ktorýkoľvek odborník. Keď takáto situácia nastane, je zrejmé, že dochádza k plytvaniu časom, zvyšovaniu neproduktívnych nákladov a tiež, že dôvodom týchto skutočností je nesprávna organizácia práce oddelenia. Je to presne nesprávne, pretože je absolútne nevhodné tu používať akékoľvek iné výrazy. Zodpovednosť za toto všetko by mal podľa mňa niesť len jeden človek – vedúci oddelenia. Aj vo veľmi malej štruktúrnej jednotke veľkej spoločnosti ide o veľmi dôležitú osobu. A tu nie sú dôležité ani tak odborné zručnosti v oblasti ekonomiky, ale manažérske kvality.

Pokúsim sa teda opísať moju víziu organizácie práce PEO. Ako príklad sa pozriem na pomerne veľké oddelenie, ktoré analyzuje náklady troch nákladových stredísk (nákladových stredísk). Dovoľte mi trochu vysvetliť nákladové strediská. Podnik má dva typy výroby, ako aj samostatné nákladové stredisko, ktoré zahŕňa náklady na riadiaci personál. Chcem hneď povedať, že zatiaľ nemám žiadne manažérske skúsenosti, takže ma zaujíma váš názor. Povedzme, že PEO pozostáva z 5 špecialistov. Spravidla je rozdelenie na pozície úplne rovnaké. Oddelenie má vedúceho, zástupcu vedúceho a 3 špecialistov, pričom môžu byť na rovnakej úrovni. Máme teda 5 ľudí, ktorých práca musí byť usporiadaná tak, aby všetky úlohy, ktoré sú uvedené v popise práce zamestnancov, boli vykonávané čo najefektívnejšie, najrýchlejšie a najkompetentnejšie. Táto úloha leží výlučne na pleciach hlavy PEO. Navrhujem stručne zhodnotiť hlavné povinnosti zamestnancov.

PEO špecialista

Jednou z najzákladnejších úloh špecialistov je vypracovanie kalkulácií nákladov na svoj odbor, t.j. typ výroby v našom prípade. Zodpovednosť špecialistu teda zahŕňa interakciu so všetkými oddeleniami vo výrobe, komunikáciu so špecialistami a podrobné zváženie problémov priamo súvisiacich s výrobnými nákladmi. Dovoľte mi to trochu vysvetliť. Špecialista musí poznať podrobné zloženie odhadu nákladov, ako aj pochopiť, čo sa deje vo výrobe. Mieru vhľadu do problematiky výroby stanovuje priamo vedúci oddelenia, ale o tom neskôr. Zodpovednosti špecialistu môžu okrem analýzy odhadov nákladov zahŕňať aj vypracovanie analytických správ, ale to je opäť určené úlohami manažéra a charakteristikami výroby. Tu sa skrátka asi zastavíme.

Zástupca vedúceho PEO

Povinnosti poslanca Vedúci PEO zahŕňa trochu iné úlohy ako špecialista, ale nemôžem povedať, že sú radikálne odlišné. V skutočnosti je definovanie zodpovedností popisovanej pozície dosť ťažké, ale pokúsim sa o to. Začnem tým, prečo sa povinnosti zástupcu vedúceho ÚVO niekedy veľmi zásadne nelíšia od povinností špecialistu. Usudzujem z toho pohľadu, že v podmienkach, v ktorých musím pracovať, majú zamestnanci dosť dlhé dovolenky, preto počas dovolenky jedného zo špecialistov musí nejakú časť práce urobiť zástupca náčelníka. Ak vezmeme do úvahy ostatné povinnosti tohto zamestnanca, môžeme povedať, že medzi jeho povinnosti patrí podľa môjho názoru rozhodovanie manažmentu v súlade s metódami nákladového účtovníctva, platnou legislatívou a požiadavkami vyšších manažérov. Aby som to trochu zhrnul, poviem, že zástupca je zodpovedný za prijímanie, ak chcete, miestne rozhodnutia vedenia.

Vedúci PEO

Pozrime sa na zodpovednosť tejto pozície. Podľa môjho názoru, hoci popis zodpovedností zaberie oveľa menej času, význam tohto čísla v oddelení a v podniku ako celku je dosť veľký. Ak vezmeme do úvahy priamo zodpovednosť, môžeme povedať, že šéf je zodpovedný za prijímanie manažérskych rozhodnutí v súlade s priamymi pokynmi vedúceho podniku. Taktiež veľmi zodpovedná a náročná úloha organizácie práce oddelenia padá na plecia manažéra.

Pokúsil som sa stručne opísať svoju predstavu o zodpovednosti každého zamestnanca PEO.

Pozastavím sa pri poslednej z vymenovaných úloh šéfa PEO. Organizácia práce na oddelení, ako som už spomínal, je náročná úloha. A na základe toho, čo bolo povedané na začiatku článku a skúseností získaných v živote, chápem, že nie každý šéf je schopný vykonať túto úlohu. Môže to mať veľa dôvodov. Jedným z najdôležitejších je nedostatok banálnych skúseností s týmto vedením medzi niektorými manažérmi. Na prvý pohľad to nevyvoláva žiadne zvláštne rozpaky pre ľudí, ktorí sa ujímajú takýchto funkcií (ako by som si mohol vybrať slovo =)). A aj napriek tomu nemajú chuť zvyšovať si kvalifikáciu manažérov a ľudí, ktorí majú pod velením celé jedno oddelenie. V budúcnosti má táto situácia dosť žalostné pokračovanie, keďže neschopnosť riadiť ľudí a viesť vedie k chybným rozhodnutiam, nekvalitnej práci oddelenia a nedostatku času na akékoľvek zlepšenie práce a zmeny v práci.

Keď zhrniem svoj názor na túto otázku, rád by som povedal, že pri nástupe do funkcie vedúceho oddelenia musíte pochopiť, že na vaše plecia padá kolosálna zodpovednosť a veľmi ťažké úlohy a musíte k sebe pristupovať z kritického hľadiska. pohľadu, triezvo posúdiť svoje schopnosti a úroveň profesionality v tejto zložitej oblasti.

Oddelenie ekonomického plánovania je nezávislou štrukturálnou jednotkou riadiaceho aparátu Znamya Industrialization OJSC. Je povolaný vykonávať ekonomické plánovanie výroby a hospodárskej činnosti a zvyšovať ekonomickú efektívnosť výroby a podlieha námestníkovi riaditeľa pre ekonomické záležitosti.

Oddelenie ekonomického plánovania sa pri svojej práci riadi strategickým plánom rozvoja, politikou kvality, cieľmi kvality, ako aj legislatívnymi aktmi Bieloruskej republiky, príkazmi, pokynmi koncernu Bellegprom, zakladateľskou listinou, internými predpismi, predpismi o oddelenie ekonomického plánovania a ďalšie predpisy, príkazy a pokyny vedenia podniku. Predpisy o plánovacom a ekonomickom oddelení vypracúva vedúci; metodické riadenie vývoja vykonáva vedúci BOZP; funkciu dohodne s vedúcim BOZP, právnym poradcom, vedúcim služby ochrany a bezpečnosti práce, námestníkom riaditeľa pre ekonomické otázky a schvaľuje riaditeľ podniku.

V záujme zabezpečenia plnenia strategického plánu rozvoja a politiky kvality sú hlavnými úlohami útvaru ekonomického plánovania organizácia a systematické skvalitňovanie práce ekonomického plánovania v podniku, zabezpečovanie rozvoja a kontroly plnenia dlhodobých a ročné plány založené na mobilizácii rastových rezerv výroby, zlepšení využívania základných prostriedkov a pracovného kapitálu, každom možnom zvýšení produktivity práce a zavedení progresívnej techniky, mechanizácie a automatizácie výrobných procesov, špecializácii dielní a areálov s prihliadnutím na zvýšenie produkcie produktu, zlepšenie jeho kvality a zlepšenie sortimentu v súlade s požiadavkami spotrebiteľov.

2.1 Funkcie plánovacieho a ekonomického oddelenia

V súlade s hlavnými úlohami plní oddelenie ekonomického plánovania tieto funkcie:

Vypracúva dlhodobé a aktuálne plány výroby v súlade so stanovenými úlohami, termínmi ich odovzdania, tlačivami a metodickými pokynmi od vyšších organizácií.

Vyvíja plánované ciele na zníženie nákladov na vyrábané produkty.

Vypracúva mesačné a denné plány práce pre sortiment a ostatné technicko-ekonomické ukazovatele a oznamuje ich štrukturálnym divíziám.

Vypracuje podnikateľský plán pre podnik.

Vykonáva analýzu ekonomických aktivít podniku s cieľom identifikovať príležitosti pre dodatočnú výrobu a zvýšiť efektivitu výroby.

Systematicky zohľadňuje a sleduje plnenie plánov podľa technicko-ekonomických ukazovateľov a predkladá údaje o % plnenia plánu vedeniu podniku.

Analyzuje plnenie všetkých technických a ekonomických ukazovateľov za mesiac, štvrťrok, rok.

Kontrolné opatrenia vypracované technickými službami, BOZP a dielňami zamerané na racionálnejšie využívanie surovín, znižovanie mzdových nákladov a lepšie využitie výrobných kapacít.

Sleduje mieru spotreby pomocných materiálov v dielňach podniku.

Pripravuje plánované odhady nákladov na produkty.

Vypracúva návrhy predajných cien.

Podieľa sa na príprave vysvetliviek k výročnej správe.

Podieľa sa na práci bilančnej komisie na základe výsledkov činnosti podniku.

Pripravuje a predkladá stanovené štatistické výkazy o priemyselnej výrobe, práci a cenách včas a podľa formulárov.

Študuje a šíri osvedčené postupy pri plánovaní práce, prevádzkovom účtovníctve a analýze obchodných aktivít.

Vypracúva a realizuje kvalitnú plánovaciu dokumentáciu.

Funkcie plánovacieho a ekonomického oddelenia (PED) v podniku sú často rôzne, vágne a nie sú jasne regulované. Povieme vám, čo by toto oddelenie malo robiť, aká je jeho štruktúra a poskytneme vzorový predpis PEO, ktorý si môžete stiahnuť.

Čo je PEO

PEO znamená „oddelenie ekonomického plánovania“. Ide o štrukturálnu jednotku podniku, ktorá zhromažďuje ekonomické ukazovatele spoločnosti, analyzuje ich a vypracúva ekonomické plány. Tak či onak, ekonomické plánovanie existuje v každom komerčnom podniku. Ak ide o mikropodnik, za takéto plánovanie je zodpovedný majiteľ. Ako spoločnosť rastie, v štruktúre sa môže objaviť samostatný zamestnanec, ktorý sa bude zaoberať týmito problémami. Vo všeobecnosti platí, že čím väčší podnik, tým väčší počet zamestnancov prijímaných na pozície ekonómov, ktorí v konečnom dôsledku tvoria oddelenie ekonomického plánovania.

Štruktúra plánovacieho oddelenia

PEO má klasickú organizačnú štruktúru. Na jej čele stojí manažér, ktorý podlieha finančnému riaditeľovi, marketingovému riaditeľovi alebo generálnemu riaditeľovi. To závisí od funkčných povinností vrcholových manažérov.

Existujú dve možnosti organizačnej štruktúry oddelenia:

• organizácia pracovných miest pre ekonómov v rámci rezortu;
• organizácia pracovných miest pre niektorých ekonómov vnútri a niektorých mimo rezortu (spravidla je to typické pre výrobné podniky).

Výhodou prvej možnosti je jednoduchosť sledovania práce oddelenia ekonomického plánovania. Nevýhodou je včasné poskytovanie informácií zo štrukturálnych divízií. S takouto organizačnou štruktúrou môžu byť ekonómom pridelené tieto funkcie:

• získavanie primárnych informácií od centier finančnej zodpovednosti a štrukturálnych divízií;
• vývoj metodológie tvorby plánov a správ o riadení;
• vytváranie správ o manažmente;
• monitorovanie a analýza výsledkov výkonnosti spoločnosti.

Pri realizácii druhého variantu organizačnej štruktúry budú niektorí pracovníci služby ekonomického plánovania umiestnení priamo vo výrobných prevádzkach. V tomto prípade môžu byť ich funkcie nasledovné:

• kontrola nad realizáciou plánov a rozpočtov konkrétneho centra finančnej zodpovednosti alebo štrukturálnej jednotky;
• analýzu efektívnosti svojej práce.

Ekonómovia z výrobných miest musia poskytnúť všetky pracovné informácie centrálnemu oddeleniu oddelenia ekonomického plánovania, kde sa konsolidujú údaje za spoločnosť ako celok, podľa podnikania a oblasti činnosti.

V tomto prípade môžu mať plánovači pracujúci vo výrobných zariadeniach dvojitú podriadenosť:

• administratívne - vedúcemu procesu;
• funkčné – vedúcemu plánovacieho a ekonomického oddelenia.

V druhej verzii organizačnej štruktúry by mali byť zamestnancom centrálnej pobočky oddelenia ekonomického plánovania pridelené tieto funkcie:

• vývoj metodiky pre spoločnosť ako celok, v kontexte podnikov, oblastí činnosti;
• vývoj základných referenčných kníh ukazovateľov;
• vývoj politík manažérskeho účtovníctva, plánovania a formulárov výkazníctva pre spoločnosť ako celok;
• vývoj metodiky na hodnotenie a analýzu aktivít spoločnosti v kontexte podnikania a oblastí činnosti.

Výhodou tejto formy organizačnej štruktúry je zabezpečenie včasného poskytovania analytických informácií. Nevýhodou je chýbajúca riadna kontrola nad prácou miestnych ekonómov, najmä v situácii dvojitej podriadenosti, ako aj prebujnený personál oddelenia. .

Príklady štruktúry PEO

Úlohy a funkcie oddelenia

Všetko, čo toto oddelenie robí, možno rozdeliť do nasledujúcich skupín:

• plány, prognózy;
• správy (pravidelné, jednorazové);
• certifikáty;
• analytické poznámky;
• ekonomické výpočty;
• investičné projekty;
• podnikateľské plány ().

Napriek rozsahu činnosti a špecifikám rôznych spoločností možno identifikovať tieto hlavné funkcie oddelenia ekonomického plánovania:

• ekonomická analýza činnosti spoločnosti;
• predpovedanie výsledkov výkonnosti;
• ;
• štandardizácia výrobných procesov;
• kontrola tvorby a dynamiky nákladov na tovar a výrobky;
• cenová kontrola;
• ;
• účasť na rozpočtovaní.

Stôl 1. Vzťah medzi podnikovými procesmi a funkciami plánovacieho a ekonomického oddelenia vo výrobnom podniku

Ako regulovať činnosť oddelenia ekonomického plánovania

Ak práca oddelenia ekonomického plánovania v podniku nie je regulovaná, je potrebné vytvoriť dokument, ktorý bude upravovať jeho činnosť. Môže ísť o nariadenie alebo nariadenie o oddelení ekonomického plánovania. Tento dokument bude slúžiť aj ako podklad pre písanie popisov práce pre jej zamestnancov. Je dôležité popísať základné pravidlá práce pre plánovačov. Typické úseky môžu byť nasledovné:

• všeobecné ustanovenia;
• kľúčové úlohy;
• práva;
• zodpovednosti;
• zodpovednosť;
• interakcia s inými oddeleniami.

Príklad popisu štruktúry tohto dokumentu nájdete v tabuľke 2.

tabuľka 2. Príklad popisu štruktúry predpisu o oddelení ekonomického plánovania

2.6 Základné informácie o oddelení ekonomického plánovania

Plánovacie a ekonomické oddelenie je nezávislou štrukturálnou divíziou OJSC Yuzhuralnickel Plant.

Odbor podlieha priamo námestníkovi generálneho riaditeľa pre ekonomiku a financie a na jeho čele stojí vedúci odboru, ktorého vymenúva a odvoláva generálny riaditeľ.

Organizačnú štruktúru a personálne obsadenie ekonomického úseku schvaľuje generálny riaditeľ. Štruktúra oddelenia zahŕňa:

Plánovací úrad

Bureau of Economic Analysis;

Cenová kancelária.

Rezort sa pri svojej práci riadi platnou legislatívou, kolektívnou zmluvou as „SUNK“, rozhodnutiami predstavenstva a správnej rady, príkazmi a pokynmi vedenia as „SUNK“, regulačnými a metodickými materiálmi o ekonomické plánovanie.

Hlavné úlohy plánovacieho a ekonomického oddelenia:

Riadenie ekonomického plánovania v OJSC Yuzhuralnickel Plant, zamerané na organizovanie racionálnych ekonomických činností, identifikáciu a využívanie výrobných rezerv s cieľom dosiahnuť čo najväčšiu ekonomickú efektívnosť;

Organizácia komplexnej ekonomickej analýzy činnosti závodu a účasť na vývoji opatrení na zrýchlenie tempa rastu produktivity práce, efektívne využitie výrobných kapacít, materiálových a pracovných zdrojov a zvýšenie rentability výroby;

Vypracovanie návrhov veľkoobchodných a maloobchodných cien za predávané výrobky a schvaľovanie vnútropodnikových plánovaných cien;

Organizácia a zlepšenie vnútropodnikového ekonomického účtovníctva.

Hlavné funkcie plánovacieho a ekonomického oddelenia:

1. Riadi prácu na ekonomickom plánovaní v závode OJSC Yuzhuralnickel Plant, zameranú na organizovanie racionálnych ekonomických činností, zisťovanie a využívanie výrobných rezerv za účelom dosiahnutia čo najväčšej ekonomickej efektívnosti.

2. Zabezpečuje komunikáciu ukazovateľov plánu s útvarmi závodu, vypracovanie metodických materiálov k technicko-ekonomickému plánovaniu predajne a výpočet ekonomickej efektívnosti opatrení na zavádzanie nových zariadení a technológií.

3. Zabezpečuje komplexný ekonomický rozbor všetkých druhov činností as a včasné vypracovanie opatrení na efektívne využitie kapitálových investícií, materiálových, pracovných a finančných zdrojov, zrýchlenie tempa rastu produktivity práce, zníženie výrobných nákladov, zvýšenie rentability výroby, zvýšenie produktivity kapitálu a ziskov, odstránenie strát a iracionálnych výdavkov.

4. Zabezpečuje vypracovanie záverov k návrhu veľkoobchodných cien produktov.

5. Organizuje prípravu podnikateľských plánov závodu, koordinuje a vzájomne prepája všetky jeho úseky.

6. Vykonáva systematickú kontrolu dodržiavania plánovanej disciplíny zo strany divízií závodu a postupu pri plnení plánovaných úloh.

7. Vedie vypracovanie progresívnych plánovaných technicko-ekonomických noriem pre materiálové a mzdové náklady, projekty pre trvalé, dočasné, jednorazové ceny výrobkov, tarify za prácu (služby), plánované ceny pre hlavné druhy surovín, materiálov a polotovary používané vo výrobe, odhadovaná kalkulácia hotových výrobkov závodu.

8. Vedie štatistickú evidenciu všetkých výrobných, technických a ekonomických ukazovateľov podniku a včas vyhotovuje periodické výkazy.

9. Sleduje plnenie plánu predaja produktov a plánu zisku, správne uplatňovanie stanovených cien, participáciu rezortu na vypracovaní opatrení na posilnenie úsporného režimu, znižovanie strát a neproduktívnych výdavkov, elimináciu nerentabilnosti niektorých druhov produktov, a na elimináciu nerentabilnosti niektorých druhov produktov. zlepšiť ceny.

Oddelenie ekonomického plánovania spolu s účtovníctvom zabezpečuje metodické usmerňovanie a organizáciu práce pri zavádzaní, zlepšovaní a rozširovaní rozsahu účtovníctva na farme. A tiež sa spolu s príslušnými útvarmi podniku podieľa na vývoji opatrení na urýchlenie tempa rastu produktivity práce, efektívneho využívania výrobných kapacít, materiálových, pracovných a finančných zdrojov, zvyšovania rentability výroby, znižovania výrobných nákladov, zvyšovania kapitálu. produktivitu a zisky, elimináciu strát a iracionálnych nákladov, na efektívne využitie kapitálových investícií.

Okrem toho katedra vypracúva racionálnu plánovaciu a výkaznícku dokumentáciu, ako aj zavádzanie mechanizačných a automatizačných nástrojov v oblasti plánovania, účtovníctva a analýz, koordinuje činnosť ekonomických služieb a poskytuje im metodickú pomoc pri riešení problémov súvisiacich so kompetencie rezortu.

Výrobné náklady sú náklady podniku v peňažnom vyjadrení na jeho výrobu a predaj.

Výrobné náklady sú jedným z hlavných ukazovateľov výkonnosti OJSC Yuzhuralnickel Plant a ukazujú, koľko to stojí závod na výrobu produktov. Ako ekonomický ukazovateľ sa cena produktu používa na tieto účely:

Hodnotenie úrovne technológie a technológie;

Stanovenie úrovne organizácie výroby a práce;

Stanovenie predajných cien, ziskovosti produktov;

Identifikácia rezerv na úsporu nákladov, účtovníctvo a kalkulácia nákladov.

Hlavnými prvkami systému riadenia nákladov na produkt sú prognózovanie, plánovanie, regulácia nákladov, účtovníctvo a kalkulácia nákladov.

Ekonomická analýza má veľký význam v procese riadenia nákladov. Obsahuje:

Systematická kontrola tvorby nákladov;

Stanovenie vplyvu objektívnych aj subjektívnych faktorov na náklady;

Identifikácia rezerv na zníženie nákladov na vyrábané produkty a predpovedanie ich hodnoty.

Porovnávacia analýza nákladov na nikel vo feronikeli za rok 2008. uvedený v prílohe č.3

Plánované náklady na materiálové zdroje v závode JSC Yuzhuralnickel Plant sú určené mierou spotreby materiálu na každú tonu vyrobených produktov. V dôsledku výpočtov sa získali tieto sumy: 7 148 151,6 tisíc rubľov. – suroviny mínus výnosy, 19 286 267 tisíc rubľov. - materiály.

OJSC Yuzhuralnickel Plant je veľkým spotrebiteľom paliva a elektriny na technologické a ekonomické účely. V tejto súvislosti sa tu pracuje na systematickom znižovaní spotreby energie na jednotku produkcie. Počiatočnými normami pre plánovanie spotreby energie sú špecifické miery spotreby každého druhu energie. Predstavuje súčet energetických nákladov na jednotlivé stupne výrobného procesu na jednotku produktu, prevádzkový čas, jednu operáciu, plochu alebo kubatúru budov. Na základe technicky správnych noriem sa vynásobením miery spotreby počtom vyrobených výrobkov určí výrobná potreba jedného alebo druhého typu energie. V dôsledku vyššie uvedených výpočtov máme 20 358,3 tisíc rubľov. – palivo a 79 488,8 tisíc rubľov. na výrobu elektriny 13 980 ton. nikel vo feronikeli. (plán)

Náklady na základné mzdy výrobných pracovníkov sa vypočítavajú na základe normovanej prácnosti výrobku a stanovených kusových sadzieb.

Náklady na údržbu a prevádzku zariadení sú uvedené v súlade s odhadmi nákladov na výrobu konkrétneho typu produktu. Tento článok zahŕňa: údržbu zariadení a iných pracovísk, bežné a väčšie opravy zariadení, vozidiel (podľa názvov bežných a veľkých opráv schválených útvarom hlavného mechanika), odpisy výrobných zariadení a vozidiel.

Výdavky na predajňu a všeobecné prevádzkové náklady sa uvádzajú aj podľa odhadov výrobných nákladov, ktoré pozostávajú z nasledujúcich položiek: mzdy pracovníkov vedenia predajne, odpisy, náklady na údržbu a bežné a väčšie opravy budov, verejné vybavenie, ochrana práce, výdavky na služobné cesty , atď.

Dielenské náklady na priemyselné výrobky v závode JSC Yuzhuralnickel Plant zahŕňajú náklady na suroviny mínus výnosy, všetky náklady na spracovanie (obchod) a zmeny v bilanciách nedokončenej výroby.

Keďže dielňa produkuje vedľajší produkt – síran meďnatý, je zodpovedajúcim spôsobom odpočítaný od nákladov dielne na nikel vo feronikeli.

Celkové náklady na priemyselné výrobky v JSC Yuzhuralnickel Combine pozostávajú z nákladov na výrobu a predaj výrobkov, t.j. súčet výrobných nákladov a nevýrobných nákladov:

Z vyššie uvedených výpočtov vidíme, že plánované náklady na dielňu na 1 tonu niklu vo feronikeli sú 509 245 rubľov, skutočné náklady na 1 tonu niklu vo feronikeli boli 479 995 rubľov, čo je dobrý výsledok práce dielne v roku 2008.

Urobme podrobnú analýzu plánovaných a skutočných nákladov na nikel vo feronikeli na rok 2008.

Podľa analýzy sú celkové náklady na dielňu na celú výrobu niklu vo feronikele 6 959 931,7 tisíc rubľov. s plánom 7 384 059,2 tisíc rubľov. alebo 94,26 % plánu. Zníženie nákladov za rok dosiahlo 424 127,6 tisíc rubľov vrátane úspor v dôsledku cien vo výške 393 111,6 tisíc rubľov a úspory v dôsledku noriem dosiahli 31 016,0 tisíc rubľov.

Skutočné náklady 1t. nikel vo feronikeli predstavoval 479 995 tisíc rubľov oproti plánu 509 245 tisíc rubľov. alebo 94,26 % plánu. Zníženie nákladov dosiahlo 29 250 tisíc rubľov.

Pre položku „suroviny“ sa dosiahlo všeobecné zníženie nákladov o 1 tonu. nikel vo feronikeli vo výške 31 908 tisíc rubľov. Vzhľadom na ceny dosiahli úspory 4 946 tisíc rubľov. v dôsledku zníženia ceny spracovaného vysokokvalitného matného materiálu (skutočná cena bola 461 095 tisíc rubľov za 1 tonu niklu vo feronikeli, oproti plánu 493 029 tisíc rubľov). Vzhľadom na normy sa náklady znížili o 26 931,5 tisíc rubľov Skutočná spotreba niklu vo feronikeli bola 1 013 ton oproti plánu 1 023 ton.

Podľa prerozdelenia skutočné náklady na 1t. nikel vo feronikeli je nižší, ako sa plánovalo, o 0,109 tisíc rubľov. Pokles bol spôsobený normami vo výške 0,142 tisíc rubľov a kvôli cenám zvýšenie nákladov o 0,033 tisíc rubľov.

Na prerozdelenie celej produkcie sa v dôsledku noriem dosiahlo zníženie nákladov vo výške 1 990,706 tisíc rubľov.

Z hľadiska výdavkových ukazovateľov dielňa prečerpala 315,3 tis. rub., vrátane:

Pre materiály s prekročením vo výške 258,3 tisíc rubľov;

Na palivo s úsporou 640,65 tisíc rubľov;

Na náklady na energiu s nadmernou spotrebou vo výške 697,66 tisíc rubľov.

Hlavný prepad bol podľa materiálov získaný na elektródy v objeme 4 tony v objeme 204,3 tis. trieť. a pre žiaruvzdorné materiály v množstve 17 ton vo výške 315,44 tisíc rubľov. Tieto nadmerné výdavky sú spôsobené zaradením dvoch elektrických pecí súčasne v prvom polroku a prevádzkou s nekompletným hardvérovým zaťažením v dôsledku zníženia objemu výroby od septembra 2008. Pri kompletnej výmene žiaruvzdorných materiálov bola umožnená veľká nadspotreba. jama elektrickej pece č.2 v októbri.

Pokiaľ ide o palivo, bola získaná nadmerná spotreba vykurovacieho oleja vo výške 13,0 ton vo výške 79 290 tisíc rubľov. Príčinou nadmerného odberu je: a) opätovné zapálenie pece „KS“ po krátkych havarijných odstávkach v marci a apríli; b) od septembra bolo po dlhých odstávkach potrebné viac vykurovacieho oleja na ohrev chladných zariadení.

Práca s plnou hardvérovou záťažou a dodržanie technologických parametrov v lete umožnili ušetriť 455 ton koksového vánku vo výške 2 024,82 tisíc rubľov.

Z hľadiska nákladov na energiu došlo k prečerpaniu elektriny vo výške 1 137 tis. kWh. vo výške 1 913,293 tisíc rubľov. Tieto nadmerné výdavky sa tiež vysvetľujú zahrnutím dvoch pecí súčasne, ako aj neúplným hardvérovým zaťažením elektrických zariadení a potrebou dlhšieho ohrevu po dlhých odstávkach so zníženým objemom výroby.

Z hľadiska miezd (pre procesných pracovníkov) boli prijaté prebytočné výdavky vo výške 2 026 233 tisíc rubľov (s časovým rozlíšením) z dôvodu vyplatenia prémií za prekročenie plánu výroby, za prekročenie plánu ťažby a za úspory koksu.

Úspory vo výške 1 842 290 000 rubľov sa dosiahli na všeobecných nákladoch obchodu, vrátane odhadov:

Podľa odhadu nákladov v obchode dosiahli úspory 2 849,137 tisíc rubľov.

Podľa odhadu na údržbu a prevádzku zariadení dosiahli nadmerné výdavky 1 006 847 tisíc rubľov. (neplánované bežné opravy, podľa objednávok riaditeľa areálu pece KS, rúrovej pece a elektrickej pece v júli a auguste 2008)

Z hľadiska všeobecných výrobných nákladov bola dosiahnutá úspora 2 006,582 tis. rub., vrátane podľa odhadov:

Podľa odhadu nákladov v obchode dosiahli úspory 4 783,1 tisíc rubľov. (veľké opravy s využitím služieb dodávateľa, keďže dodávateľom neboli poskytnuté práce na tehlovom potrubí N-70 a elektrických odlučovačoch)

Podľa odhadu na údržbu a prevádzku zariadení došlo k nadmerným výdavkom o 2 776,56 tisíc rubľov. (služby opravovní pri neplánovaných bežných opravách pece KS a rúrovej pece, podľa príkazu riaditeľa)

Na zníženie nákladov OJSC "Yuzhuralnickel Plant" pri tvorbe nákladov je potrebné pravidelne analyzovať dynamiku a štruktúru výrobkov a porovnávať ich s predchádzajúcim vykazovaným obdobím. Zvýšená produktivita práce, zlepšenie zariadení a výrobnej technológie spôsobujú zmeny v štruktúru nákladov na produkt.

Analýza štruktúry výrobných nákladov začína stanovením merných váh (v percentách) jednotlivých nákladových položiek v celkovej výške nákladov a ich zmien za vykazované obdobie (mesiac, štvrťrok, rok), a tiež porovnáva mernú váhu skutočných nákladov. náklady na ekonomické prvky vykazovaného roka s podobnými ukazovateľmi z predchádzajúceho obdobia. Ak chcete analyzovať dynamiku štruktúry nákladov na výrobu a predaj produktov podľa ekonomických prvkov, pozrite si tabuľku 2.4

Najväčší podiel na nákladoch výroby majú náklady na suroviny. V roku 2006 dosiahli -94,2 %, v roku 2007 96,7 % a v roku 2008 96,1 %.

Tabuľka 2.4

Dynamika štruktúry nákladov na výrobu niklu v feronickel OJSC "Combine YuUNK" na roky 2006-2008. v tisícoch rubľov

Údaje v tabuľke 2.4 ukazujú, že v roku 2007 sa náklady na spracovanie znížili o 8 345 tisíc rubľov. (259 713 – 251 368). v porovnaní s rokom 2006 av roku 2008 sa náklady na spracovanie znížili o 15 795 tisíc rubľov. (251 368 – 235 573) v porovnaní s rokom 2007.

Uvažujme samostatne o dynamike nákladovej štruktúry etapy spracovania na výrobu niklu vo feronikeli. (pozri tabuľku 2.5)

Tabuľka 2.5

Dynamika nákladovej štruktúry procesu výroby niklu v závode feronickel OJSC Yuzhuralnickel Plant na roky 2006–2008. v tisícoch rubľov

Najväčší podiel na prerozdeľovaní v rokoch 2006 -2008. zahŕňajú spotrebu energie (elektrina, para, voda, konvertorový vzduch, kompresorový vzduch, kyslík a dusík). V roku 2006 tvorili 34,1 % všetkých nákladov na spracovanie, v roku 2007 - 32 %. Pokles nákladov na energie v roku 2007 súvisí s poklesom mernej spotreby energie. V roku 2008 tieto výdavky predstavovali 34 %. Nárast množstva spotreby energie na 1 jednotku produkcie je spojený s rastom cien za spotrebu energií.

Ďalším ukazovateľom, ktorý má najväčší podiel, sú náklady na údržbu zariadení, keďže väčšina hutníckych zariadení je opotrebovaná a vyžaduje materiálne investície. Tieto náklady v rokoch 2006 a 2007 predstavoval 22 % av roku 2008 poklesol o 19,4 %, čo je spôsobené poklesom objemu výroby.

V roku 2007 došlo aj k poklesu nákladov na pomocný materiál o 61 tisíc rubľov (21 998 - 21 937), podiel bol 8,7 %. V roku 2008 o 2 458 tisíc rubľov (21 937 - 19 479). Špecifická hmotnosť je 8,3 %.

Pokles materiálových nákladov na dielenské náklady v roku 2008 súvisí s poklesom objemu výroby.

Nárast nákladov na pohonné hmoty v roku 2007 o 2 697 tisíc rubľov, v roku 2008 o 3 967 tisíc rubľov. súvisiace s cenovým faktorom (zvýšenie cien vykurovacieho oleja, koksového vánku a zemného plynu). Podiel na nákladoch na spracovanie výroby niklu vo feronikeli je v roku 2007 6,3 %, v roku 2008 8,4 %.

V roku 2007 bol podiel nákladov práce s odpočtami 17,8, čo je nárast o 2,8 % v porovnaní s rokom 2007, je to spôsobené zvýšením objemu výroby (17,1 tis. ton - 15,4 tis. ton) a revíziou taríf práce sadzby. V roku 2008 zostal podiel nákladov práce s odvodmi prakticky na úrovni roku 2007 a predstavoval 17,7 %. Výška nákladov na prácu sa však znížila o 3 251 000 rubľov, je to spôsobené znížením objemu výroby a keďže v 6. štvrťroku bolo veľa pracovníkov nútených prestojov (2/3 colnej sadzby).

Obrázok 2.2 Dynamika štruktúry nákladov procesu výroby niklu vo feronikeli spoločnosti JSC Yuzhuralnickel Plant za rok 2006.

Zníženie nákladov na odpisy zariadení v roku 2007 o 1 430 tisíc rubľov. (5 088 – 3 658), v roku 208 o 1 457 tisíc rubľov. (3 658 – 2 201) je spojené s preceňovaním zariadení a postupným opotrebovaním. Podiel nákladov na odpisy je v roku 2007 1,4 %, v roku 2008 0,9 %.

Skutočnú nákladovú štruktúru etapy spracovania na výrobu niklu vo feronikeli je možné vidieť v súlade s obr. 2.2, obr. 2.3 a obr. 2.4.

Obrázok 2.3 Dynamika nákladovej štruktúry procesu výroby niklu v závode feronickel OJSC Yuzhuralnickel Plant za rok 2007

Obrázok 2.4 Dynamika nákladovej štruktúry procesu výroby niklu vo feronikeli spoločnosti JSC Yuzhuralnickel Plant za rok 2008.

Na základe vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že výrobné náklady JSC Yuzhuralnickel Plant predstavujú nákladový systém, ktorého zložkami sú náklady rôznych cieľových oblastí, tvorené v príslušných fázach obehu finančných prostriedkov, v súvislosti s príťažlivosťou a využívanie všetkých druhov zdrojov. Ide o mnohé faktory a vplyv mnohých divízií podniku zapojených do zabezpečovania výroby všetkých druhov zdrojov a služieb, priamo výroby produktov a ich predaja. Potreba neustáleho sledovania úrovne nákladov si zároveň vyžaduje zisťovanie skutočných nákladov, porovnávanie plánovaných a skutočných hodnôt a zisťovanie odchýlok od plánu. Tieto procesy v analyzovanom podniku sú realizované prostredníctvom účtovných a kontrolných funkcií, ktoré poskytujú informácie o skutočných nákladoch a odchýlkach v potrebných analytických zoskupeniach. Prítomnosť takýchto informácií v podniku umožňuje prijímať opatrenia na odstránenie nežiaducich odchýlok a rozvíjať trendy, ktoré pomáhajú znižovať úroveň výrobných nákladov.

Záver

Táto správa obsahuje systematizované materiály o činnosti podniku OJSC Yuzhuralnickel Plant, o štruktúre riadiaceho aparátu podniku, zložení a štruktúre fixných výrobných aktív a pracovného kapitálu, o štruktúre personálu a výrobných nákladoch. Zdrojom informácií pre zostavenie výkazu o technickej a hospodárskej praxi boli primárne podklady, štatistické a výkaznícke údaje.

Za roky svojej činnosti sa závod rozrástol na veľký podnik neželeznej metalurgie s rozvinutou infraštruktúrou. Prítomnosť vlastných veľkých zásob rudy v ložisku Buruktal, kvalifikovaný personál a technická politika správcovskej spoločnosti otvárajú pre JSC Yuzhuralnickel Combine široké možnosti rozvoja.

Technológia spracovania oxidovaných niklových rúd v JSC Yuzhuralnickel Combine bola v 30-tych rokoch progresívna, ale napriek množstvu vylepšení zavedených počas 70-ročnej histórie závodu, požiadavky na priemyselné podniky v súčasnosti a úlohy, ktorým závod čelí, odhaľujú množstvo veľmi výrazné nedostatky.

Na šachtové tavenie sa ako palivo používa drahý koks, ktorého spotreba dosahuje 23 – 25 % hmotnosti aglomerátu, čo výrazne zvyšuje cenu hotového výrobku.

Existujúca technológia tavenia kamínku v šachtových peciach s jeho následnou konverziou a vypaľovaním kamínku vo fluidných peciach zabezpečuje zásobovanie vsádzky sulfidizátora - sírnych pyritov, čo vedie k uvoľňovaniu oxidu siričitého a negatívnemu vplyvu výroby. o životnom prostredí.

Žiadne technologické metódy využívajúce existujúce zariadenia neznížia emisie oxidu siričitého závodu na úroveň prípustných emisií. Zároveň je hlavným problémom potreba zlepšiť stav vzdušnej nádrže, bez ktorého riešenia nie je možné nielen rozširovať, ale ani udržiavať existujúce kapacity podniku.

Zachovanie existujúcej technológie neumožňuje plánovať zvýšenie technických a ekonomických ukazovateľov výroby feronikelu. Maximálny možný objem výroby nie je väčší ako 18 tisíc ton niklu ročne; existujúce šachtové pece nemôžu zvýšiť svoju životnosť.

Výstavba nových šachtových pecí je nemožná: z 11 prevádzkovaných pecí v závode bolo 5 demontovaných z dôvodu environmentálnych obmedzení.

Vo všeobecnosti má podnik v súčasnosti silný výrobný potenciál (má prevádzkové výrobné zariadenia, kvalifikovaných pracovníkov a inžiniersky personál) na výrobu produktov, ktoré sú konkurencieschopné na domácom a zahraničnom trhu. Ceny niklu sú nestále, s rýchlym vzostupom a pádom. Napriek poklesu svetových cien niklu, nárastu cien koksu a služieb prirodzených monopolistov závod pokračuje v prevádzke a hľadá vnútorné rezervy na zníženie výrobných nákladov.

Zoznam použitých zdrojov

1. Alekseev M.M. Plánovanie činnosti spoločnosti. - M.: Financie a štatistika, 1997. - 246 s.

2. Vnútropodnikové plánovanie: Učebnica /Pod. vyd. Dyachenko a kol., M.: MIU, 1992. - 235 s.

3. Volkov O.I. Podniková ekonomika. - M.: INFA-M, 1997.- 415 s.

4. Evseeva I.V., Kazakova N.A. Ekonomická analýza: Vzdelávacia a metodická príručka - M: MFYuA, 2007 - 308s.

5.Kotler F. Marketing management/Trans. z angličtiny pod. vyd. L.A. Volkova, Yu.N. Kapturevsky. - Petrohrad: Peter, 2002. - 752 s.

6. Savitskaya G.V. Analýza ekonomickej aktivity podniku: 4. vydanie – Minsk: LLC „New Knowledge“, 2000. – 688 s.

7. Sinitsa L.M. Organizácia výroby: učebnica. manuál.-Mn.: Informačné výpočtové stredisko Ministerstva financií, 2006.-521 s.

8. Riadenie výroby pod. vyd. .D.Ilyenková. - M.:

JEDNOTA. - 584 s.

9. Neželezné kovy, mesačník vedecký, technický a výrobný časopis, vydavateľstvo „Rudy a kovy“, Moskva; Ch. redaktor A.V. Putilov, č. 11 2008. – 108 s.

10. Podniková ekonomika / Ed. S-D. Gruzinová. - M.: Banky a burzy, 1998. - 534 s.

Na rekonštrukciu zariadení na úpravu plynov v chemickom komplexe Orenburg spoločnosti Orenburggazprom LLC. To je podstata a dynamika investičných procesov v regióne Orenburg. Prejdime k charakterizácii podnikania regiónu Orenburg ako dôležitého subjektu regionálneho investovania. 2.3 Charakteristika podnikania v regióne Orenburg Podnikanie v regióne Orenburg je reprezentované rôznymi schémami. ...

Metódy ochrany prírodného prostredia pred znečistením; 2) využívanie obnoviteľných zdrojov energie (slnečné žiarenie, vnútorná energia Zeme, veterná energia, príliv a odliv). Pri úvahách o otázkach životného prostredia by si študenti mali uvedomiť aj to, že problém ochrany prírody nemožno riešiť len na základe výdobytkov prírodných vied a techniky, zmien...

A v roku 2005 dostala 119 887 tisíc rubľov. zisk, a to je jedno z najdôležitejších kritérií pri posudzovaní investičnej atraktivity podniku. 2.2 Analýza skutočného investičného manažmentu Investičná atraktívnosť podniku sa určuje nielen na základe vykonanej finančnej analýzy, ale aj na základe aktuálnej makroekonomickej situácie a perspektív rozvoja odvetvia. ...