Metodyka prowadzenia rachunkowości zarządczej w organizacji. Rachunkowość zarządcza i analiza kosztów pracy w organizacji

Rachunkowość zarządcza to wewnątrz przedsiębiorstwa operacyjne zarządzanie działalnością finansową i gospodarczą, mające na celu zaspokojenie potrzeb informacyjnych menedżerów przedsiębiorstwa, niekoniecznie najwyższego, ale średniego szczebla, którzy rozwiązują problemy w dużym przedsiębiorstwie. Osiąga się to poprzez porównanie rzeczywistych wyników z obliczonymi. Rachunkowość zarządcza generuje także dość obszerne informacje wspierające planowane decyzje zarządcze, nie tylko bieżące, ale i strategiczne, dlatego nie można jej sprowadzić jedynie do systemu rachunkowości.

Przedstawiono możliwe ośrodki odpowiedzialności w przedsiębiorstwie. Centra kosztów, jako początkowy etap rozwoju rachunkowości zarządczej, reprezentują tylko jeden typ. Istnieją inne centra (na przykład centra dochodów). Oznacza to, że ta jednostka strukturalna ponosi wydatki, ale są one na tyle nieznaczne, że nie ma sensu ich kontrolować, a dochody, jakie generuje ośrodek, znacznie przewyższają wydatki, jakie ponosi ten obiekt. Centra zysku stanowią symbiozę centrum kosztów i centrum przychodów, w którym można to zorganizować.

Rozważmy warunki niezbędne do tworzenia i identyfikacji ośrodków odpowiedzialności. Wśród nich są:

• - utworzenie zestawu ośrodków odpowiedzialności, na które delegowana jest pewna część ogólnej odpowiedzialności za koszty, przychody lub zyski, w celu stworzenia systemu ośrodków odpowiedzialności, w którym każdy niższy poziom (ośrodek) będzie odpowiadał odpowiedniemu wyższemu;
• - określenie kręgu odpowiedzialności. Nie powinien powtarzać funkcjonalnej struktury zarządzania przedsiębiorstwem, która istnieje dla innych celów; można go wykorzystać tylko częściowo i w stosownych przypadkach.

Ugruntowane informacje zwrotne są niezbędne do zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa w UAZ OJSC. Doświadczenia we wdrażaniu rachunkowości zarządczej w organizacji wskazują na potrzebę systematycznego podejścia do pozyskiwania tych informacji. Systematyczne podejście do organizowania informacji zwrotnych obejmuje co najmniej trzy bloki systemowe: rachunki rachunkowości zarządczej, raportowanie wewnętrzne i plan przepływu dokumentów.

Rachunki rachunkowości zarządczej w UAZ OJSC są metodycznie i organizacyjnie oddzielone od innych rachunków księgowych, ponieważ tworzą informacje do zarządzania zakładem, a także, w przeciwieństwie do innych rachunków, odzwierciedlają nie tylko informacje rzeczywiste, ale także planowane i budżetowe w szczegółowym podziale na centra odpowiedzialność, obiekty obliczeniowe, inne sekcje. Odzwierciedlenie planowanych i rzeczywistych danych na rachunkach pozwala uzyskać odchylenia od planowanych i budżetowych wskaźników w postaci sald rachunków.

Oddzielne informacje dotyczące rachunkowości zarządczej można i należy uzyskać z rachunków sekcji III planu kont, zatwierdzonego rozporządzeniem Ministerstwa Finansów Rosji z dnia 31 października 2000 r. Nr 94n (zmienionym 8 listopada 2010 r.). Należy rozszerzyć ich treść, aby w zamkniętym systemie rachunkowym uzyskać wszystkie informacje niezbędne do wewnętrznego zarządzania. Rozszerzona lista kont rachunkowości zarządczej w UAZ OJSC obejmuje, zachowując nazwy tych kont, które obowiązują już w zatwierdzonym planie kont i zajmując bezpłatne numery kont, inne niezbędne konta rachunkowości zarządczej, następujące konta:

• 20 „Produkcja główna”;
• 21 „Półprodukty własnej produkcji”;
• 22 „Wydanie produktu”;
• 23 „Produkcja pomocnicza”;
• 24 „Wyroby gotowe”;
• 25 „Ogólne koszty produkcji”;
• 26 „Ogólne koszty administracyjne i handlowe”;
• 27 „Odbicie kosztów i dochodów”;
• 28 „Inwestycje w aktywa trwałe”;
• 29 „Przemysł usługowy i gospodarstwa rolne”;
• 30 „Sprzedaż”.

Możliwa jest również inna opcja bardziej spójnego uporządkowania tych rachunków, ponieważ rachunkowość zarządcza jest wewnętrzną sprawą każdej firmy.

Przyjrzyjmy się niektórym zapisom księgowym na kontach rachunkowości zarządczej.

Rachunkowość obiektów obliczeniowych, nomenklatury sprzedaży, ośrodków odpowiedzialności, procesów biznesowych, segmentów działalności i innych podstaw grupowania zorganizowana jest na odrębnych subkontach dla każdego konta. Klasyfikacja subkont powinna być jednolita i kompleksowa dla wszystkich rachunków rachunkowości zarządczej.

Ponieważ rachunki rachunkowości zarządczej są podzielone na odrębny system, który ma saldo wewnętrzne, zwykle z saldem zerowym, konieczne jest przydzielenie niezależnych rachunków rachunku kosztów w systemie rachunkowości (finansowej). Na tych rachunkach wskazane jest uporządkowanie rachunkowości według elementów wydatków, aby połączyć w jednym rejestrze otrzymanie informacji o wydatkach zarówno w interesie rachunkowości, jak i rachunkowości podatkowej. W tym celu UAZ OJSC wykorzystuje następujące konta z Działu III Planu Kont:

• 31 „Koszty materiałów”;
• 32 „Koszty pracy”;
• 33 „Amortyzacja”;
• 34 „Inne koszty”;
• 37 „Odbicie kosztów”.

Wskazane jest zamknięcie salda na rachunkach 31, 32, 33, 34 wyłącznie na podstawie wyników pracy za rok. Umożliwi to odzwierciedlenie rzeczywistych kosztów na zasadzie memoriałowej przez cały rok, od początku roku według sald rachunków ze szczegółowym rozbiciem kosztów rzeczywistych na elementy, co znacznie zwiększa widoczność otrzymywanych informacji. Łączne kwoty wydatków odzwierciedlone na rachunkach 27 i 37 muszą być równe. Komputerowy program przetwarzający dane powinien automatycznie je przenieść i odzwierciedlić na koncie 27 w systemie rachunkowości zarządczej.

Koszt wytworzonych produktów gotowych jest uwzględniany bez ogólnych wydatków biznesowych.

Konta księgowe stosowane w odrębnym systemie zarządczej rachunkowości analitycznej, o czym świadczą doświadczenia we wdrażaniu rachunkowości zarządczej:

• - stworzyć kompletną strukturę informacyjną, która pozwala uzyskać wewnętrzne informacje zarządcze z wiarygodnością i dokładnością właściwą rachunkowości, ale w trybie zamkniętym, zastępując księgowość w zarządzaniu zakładowym;
• - umożliwiają gromadzenie w czasie rzeczywistym informacji o analitycznych rachunkach zarządczych, odzwierciedlających odchylenia od wskaźników planowych i budżetowych, co zwiększa efektywność kontroli i zarządzania oraz odzwierciedlanie wraz z rzeczywistymi planowanymi danymi poprzez zapisy księgowe, co zwiększa wewnętrzną dyscyplinę planowania oraz eliminuje nieuzasadnione zmiany w budżetach i szacunkach ośrodków odpowiedzialności;
• - pozwalają szybko podsumować wskaźniki istotne dla wyższej kadry kierowniczej i uporządkować prezentację informacji na wszystkich poziomach zarządzania.

Struktura rachunków rachunkowości zarządczej stanowi podstawowy rdzeń konsolidujący cały system rachunkowości zarządczej, nie naruszając jego niezbędnej elastyczności i efektywności.

Skuteczny wewnątrzzakładowy system księgowy powinien obejmować:

• - uzasadnioną strukturę zarządzania wewnątrzzakładowego według centrów sprawozdawczości finansowej, procesów biznesowych i segmentów działalności;
• - kosztorysy i budżety dla całej struktury zarządczej wraz z instrukcją dla wykonawców dotyczącą ich przygotowania i realizacji;
• - plan kont dla rachunkowości zarządczej, dostosowany do struktury zarządzania wewnątrzzakładowego;
• - instrukcje metodyczne prowadzenia rachunków rachunkowości zarządczej zgodnie z ustalonym planem kont;
• - formy sprawozdawczości wewnątrzzakładowej oraz wytyczne dotyczące ich przygotowania, prezentacji i analizy;
• - metody racjonowania kosztów, rozliczania i analizy odchyleń od norm wraz z niezbędnymi instrukcjami dla wykonawców;
• - metody kalkulacji kosztów bezpośrednich i pełnych z podziałem kosztów według funkcji, instrukcje dla wykonawców;
• - metody ustalania cen transferowych, instrukcje dla wykonawców;
• - plan obiegu dokumentów.

Nowoczesne podejście do rachunkowości zarządczej wymaga jej kompleksowej organizacji. Poszczególne elementy rachunkowości zarządczej nie są w stanie rozwiązać problemu usprawnienia zarządzania wewnątrzzakładowego.

Czym jest rachunkowość zarządcza i czym różni się od rachunkowości finansowej? Jakie są zasady rachunkowości zarządczej? Jakie są cechy różnych metod organizacji rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie?

Witajcie, stali czytelnicy magazynu biznesowego HeatherBober i wszyscy, którzy odwiedzili nasz zasób po raz pierwszy! Mamy z tobą eksperta - Annę Miedwiediewę.

Wszystko, co wiąże się z finansami i raportowaniem, jest zawsze trudne i odpowiedzialne. Dzisiaj zajmiemy się tematem rachunkowość zarządcza, a także zobacz, jak zasadniczo różni się ona od rachunkowości finansowej.

Na koniec artykułu przygotowałem dla Ciebie przegląd firm, które pomogą Ci założyć rachunkowość zarządczą na profesjonalnym poziomie.

1. Czym jest rachunkowość zarządcza

Podstawowym zadaniem rachunkowości zarządczej- przedstaw to kierownictwu prawdziwy obraz stanu przedsiębiorstwa, pomóc w dystrybucji rezerw i poprawie wydajności.

Cel rachunkowości zarządczej- dostarczać kierownictwu firmy i specjalistom działów planowanych wskaźników, rzeczywistych danych liczbowych i informacji o prognozach dotyczących działalności przedsiębiorstwa.

Im bardziej dane te będą prawidłowe, tym bardziej będą skuteczne i uzasadnione. decyzje zarządcze.

Zdefiniujmy pojęcie.

Jest to technika przygotowywania i oceniania informacji o pracy organizacji. Pokazuje wyniki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa i służy celom zarządczym.

Na jakich zasadach opiera się rachunkowość zarządcza:

• izolacja- zarówno przedsiębiorstwo jako całość, jak i jego działy są rozpatrywane niezależnie od innych;
• ciągłość- informacje księgowe powinny być otrzymywane regularnie, a nie losowo;
• kompletność- informacje powinny być jak najbardziej kompletne;
• aktualność- dane należy przekazać w momencie zaistnienia potrzeby;
• porównywalność- identyczne parametry dla różnych okresów czasu należy kształtować według tych samych zasad;
• przejrzystość- dane muszą być przedstawione w formie zrozumiałej dla adresata;
• okresowość- raportowanie zewnętrzne i wewnętrzne musi być przygotowane w określonych ramach czasowych;
• efektywność- koszty funkcjonowania systemu księgowego muszą być rekompensowane korzyściami płynącymi z jego stosowania.

Aby wdrożona rachunkowość zarządcza była uzasadniona, potrzebne są trzy warunki: dobrzy specjaliści, aktywny udział kadry zarządzającej oraz przydział specjalnych zasobów.

Jak to wygląda? W małych firmach rachunkowość zarządcza jest zestaw arkuszy kalkulacyjnych . W przypadku dużej ilości informacji wskazane jest dokonanie wyboru specjalne oprogramowanie.

Ściśle powiązany z rachunkowością zarządczą budżet dochodów i wydatków I budżet przepływu środków pieniężnych ().

2. Jakie istnieją metody rachunkowości zarządczej - 7 głównych metod

Ponieważ zgodnie z prawem nie ma jasnych wymagań do prowadzenia rachunkowości zarządczej można różnicować i wybierać metody i metody dogodne dla konkretnej instytucji.

Problem rachunkowości zarządczej- To jest szacowanie kosztów i kontrola kosztów. Zidentyfikowaliśmy najczęstsze podejścia do organizacji tego procesu.

Metoda 1. Wyznaczenie progu rentowności

Termin ten, zwany także punkt krytyczny, wskazuje wielkość wyprodukowanych produktów i ich sprzedaż, przy której organizacja zaczyna osiągać zyski ze sprzedaży swoich towarów. Oznacza to, że dochód zaczyna pokrywać wydatki.

Próg rentowności wyrażany jest w jednostkach produkcyjnych lub w ujęciu finansowym.

Metoda 2. Budżetowanie

Definicja mówi sama za siebie. Ta metoda rachunkowości zarządczej pomaga w możliwie najbardziej efektywnej alokacji zasobów przedsiębiorstwa poprzez staranne planowanie, a następnie monitorowanie i analizę odchyleń od planu.

Budżetowanie pomaga oszczędzać i sprawnie współpracować

Opiera się na wykorzystaniu danych dotyczących ekonomiki przedsiębiorstwa. Dlatego najważniejszą funkcją programu zarządzania budżetem jest ułatwianie obiektywnej analizy i podejmowania decyzji.

Metoda 3. Kosztorysowanie procesu

Tak zwana metoda procesowa istotne dla seryjna produkcja podobnych produktów lub gdy procesu produkcyjnego nie można przerwać ze względów ekonomicznych lub bezpieczeństwa.

W kalkulacji procesu zestawiany jest stosunek kosztów do produktów wyprodukowanych w danym okresie.

Metoda 4. Kalkulacja kosztów projektu

Stosowane w przypadkach, gdy produkt jest wytwarzany na specjalne zamówienie.

Dla każdego projektu lub partii wyprodukowanych wyrobów kalkulowane są koszty:

• dla materiałów;
• płatność na rzecz pracowników;
• inne koszty.

Ta metoda jest również nazywana wytworzone na zamówienie.

Metoda 5. Kalkulacja kosztów transferu

Metoda poprzeczna potrzebne w masowej produkcji. Tutaj proces definiowania jest sekwencyjny przejścia surowców w produkt końcowy.

Tworzą się grupy procesów produkcyjnych redystrybucje. Na każdym takim etapie przetwarzania powstaje produkt pośredni ( półprodukt) lub kończy cały proces i wytwarza produkt końcowy.

Metoda 6. Kalkulacja kosztów standardowych

Metoda ta uwzględnia odchylenia kosztów rzeczywistych od planowanych. Kalkulacja kosztu standardowego przeprowadzana jest dla każdego rodzaju produktu.

Na koniec okresu odchylenia rejestruje się:

• negatywne - nadmierne zużycie surowców;
• pozytyw - racjonalne zużycie materiałów.

Osobnym punktem jest uwzględnienie odchyleń warunkowych. Pojawiają się na skutek rozbieżności w przygotowaniu obliczeń, dlatego mogą być zarówno ujemne, jak i dodatnie.

Metoda 7. Kosztorys bezpośredni

W rzeczywistości jest to kontrola kosztów. główny cel kosztorys bezpośredni- podzielić je na stałe i zmienne.

Aby ułatwić rozróżnienie istoty tych pojęć, zróbmy tabelę.

Koszty stałe i zmienne:

Najważniejszą cechą rachunku kosztów bezpośrednich jest umiejętność dostrzegania relacji pomiędzy wielkością produkcji, kosztami i zyskami.

3. Jak powstaje rachunkowość zarządcza – 5 głównych etapów

Teraz napiszmy to szczegółowo, jak zorganizować rachunkowość zarządczą.

Dla jasności opracowałem algorytm działań krok po kroku.

Etap 1. Określenie głównych odbiorców danych rachunkowości zarządczej

Głównymi odbiorcami i odbiorcami informacji z zakresu rachunkowości zarządczej są: kadra kierownicza firmy I członkowie zarządu, menedżerów na różnych poziomach podczas podejmowania kluczowych decyzji biznesowych.

Jeśli chcesz przekazać decydentom istotę problemu lub plan działania, jest to najlepszy sposób przygotować prezentację przedstawiać informacje w sposób jasny i ustrukturyzowany.

Etap 2. Utworzenie listy wymaganych raportów

Następnie należy stworzyć i uzgodnić ze wszystkimi zainteresowanymi listę dokumentów – czyli bezpośrednio raportów, które mają zostać sporządzone. Dla każdego raportu określone jest kiedy i z jaką częstotliwością będzie on składany - następuje jasny i szczegółowy opis.

Etap 3. Przygotowanie szkicu metodologii

Przygotowaniem systemu rachunkowości zarządczej zajmują się specjaliści, zagłębiając się we wszystkie szczegóły działalności firmy. W przeciwnym razie istnieje ryzyko, że system raportowania zarządczego nie spełni swoich celów wdrożeniowych i nie przyniesie pożądanych rezultatów.

Co należy zrobić na tym etapie:

• identyfikować bloki raportowania i obszary księgowe;
• opracowywać dokumenty raportowania okresowego i metody kalkulacji;
• określić metody wprowadzania i przetwarzania informacji do systemu;
• zapewnić skuteczną kontrolę danych;
• rozdziel obowiązki wśród specjalistów zajmujących się przygotowaniem danych;
• przygotować wersję testową metodyki i dokonać próbnych obliczeń;
• ocenić wykonalność opracowanego projektu metodologii.

Następnie przygotowany model jest zatwierdzany przez kierownictwo firmy.

Etap 4. Wprowadzenie metodologii rachunkowości zarządczej

Jeżeli wszystkie poprzednie działania zakończyły się sukcesem, system rachunkowości zarządczej zostaje uruchomiony.

Wdrożenie projektu rachunkowości zarządczej ujawni niedociągnięcia w przygotowaniu metodologii. Być może będzie to heterogeniczne podejście różnych działów do przetwarzania danych, albo niespójność informacji krzyżujących się w różnych raportach, albo niedoskonałe oprogramowanie itp.

Interakcje między działami mogą również pokrywać się w inny sposób.

Przykład

W przedsiębiorstwie „CzelabińskStroyMotazh” Wystąpiły problemy z wiarygodnością informacji o sprzedaży towarów.

W trakcie kontroli okazało się, że dział księgowości nie wprowadził w terminie informacji do bazy danych o otrzymanych środkach. Z tego powodu zamknięcie bilansu instytucji opóźniło się.

Etap 5. Organizacja kontroli wdrożenia systemu rachunkowości zarządczej

Zasadniczą częścią kontroli jest ocena, w jaki sposób opłacalne wybrany system rachunkowości zarządczej. Ale najpierw musisz upewnić się, że wszyscy wykonawcy zostali przeszkoleni, cele są jasne i nie ma błędów w metodologii.

Kontynuując temat, oferujemy kilka praktycznych porad od eksperta.

4. Profesjonalna pomoc w założeniu rachunkowości zarządczej – przegląd TOP 3 firm usługowych

Poniżej przedstawiam listę firm zajmujących się profesjonalną organizacją rachunkowości zarządczej w różnych organizacjach.

Warto zwrócić się do nich o pomoc, jeśli zrozumiesz potrzebę przeniesienia procesu zarządzania przedsiębiorstwem na zasadniczo nowy poziom.

Usługa zarządzania finansami oferuje rachunkowość finansową i zarządczą dla małego biznesu. Pełna automatyzacja funkcji rozliczania przychodów i wydatków, planowania finansowego i kontroli wszystkich pieniędzy pomoże Ci wynieść Twój biznes na nowy poziom rozwoju.

Nie ma potrzeby instalowania programu, możesz pracować z usługą od razu, przechodząc na stronę główną. Strona została zaprojektowana z myślą o maksymalnej wygodzie - wprowadzając dane do systemu, przejrzyście zobaczysz wyniki i plany oraz będziesz mieć pełną kontrolę nad swoim biznesem.

Współpraca z serwisem pozwoli znacząco zaoszczędzić pieniądze, które dotychczas wydałeś na korygowanie braków w usłudze finansowej.

2) GBCS

Ta firma konsultingowa opracowała unikalny model biznesowy rachunkowości zarządczej dla różnych instytucji. Dzięki niemu zmaksymalizujesz produktywność decyzji zarządczych w Twojej firmie.

System rachunkowości zarządczej, stworzony przez wysoko wykwalifikowanych specjalistów GBCS, da Ci możliwość prawdziwego zrozumienia majątku i zebrania informacji o sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

Oprócz projektu rachunkowości zarządczej otrzymasz dodatkowo inne usługi: sporządzanie rachunków zysków i strat, rachunków przepływów pieniężnych oraz bilansu zarządczego. Niewątpliwą zaletą tej firmy konsultingowej jest aktualność rozwiązań oferowanych przez GBCS.

Firma posiada największą sieć regionalną- 49 miast Rosji, Kazachstanu, Ukrainy, Zjednoczonych Emiratów Arabskich i Kanady. Oferują nowoczesne programy księgowe i zarządcze oraz stwarzają możliwości pomyślnego rozwoju biznesu dowolnej branży i wielkości.

„BitFinance” pomoże Ci w zarządzaniu skarbem i kontraktami, przygotowywaniu raportów finansowych i raportowaniu MSSF.

18 lat doświadczenia i profesjonalna pomoc w osiąganiu wyników to największe atuty firmy BitFinance, które pozwoliły jej na realizację ponad 2500 udanych projektów.

5. Jaka jest różnica między rachunkowością zarządczą a rachunkowością finansową - 5 głównych różnic

W tej części omówię różnice między rachunkowością zarządczą a finansową.

Różnica 1. Rachunkowość zarządcza nie jest wymagana w przedsiębiorstwie

Sprawozdania finansowe ograniczone jasnymi wymogami prawnymi. Jest sporządzany i przedkładany właściwym organom, niezależnie od tego, czy kierownictwo przedsiębiorstwa uzna to za stosowne.

Zestawione według uznania administracji firmy. Dzieje się tak zazwyczaj wtedy, gdy korzyści płynące z danych dostępnych w raporcie uzasadniają koszty ich przygotowania, przetworzenia i wykonania samego raportu.

Różnica 2. Stopień otwartości informacji

Sprawozdania finansowe stanowią bardziej otwartą informację dla wielu firm. Na przykład prawo federalne wymaga publikacji informacji księgowych spółek publicznych, aby wszystkie zainteresowane strony mogły się z nimi zapoznać.

Przeciwnie, informacje księgowe zarządcze całkowicie zamknięte a dla osób trzecich, a nawet wewnątrz firmy, nie każdy ma do tego dostęp.

Różnica 3: Rachunkowość finansowa powinna być tak dokładna, jak to możliwe.

Sprawozdawczość finansowa to poważna sprawa. Od informacji zawartych w sprawozdaniach finansowych zależy dobro całej firmy. Dlatego do rachunkowości finansowej wymagana jest konkretność i dokładność i niejasność jest niedopuszczalna.

Czasami, aby szybko podjąć decyzje zarządcze (jeśli sytuacja tego wymaga) konieczne jest szybkie dostarczenie danych, ale nie ma czasu na ich pełne zebranie, uszczegółowienie i uzgodnienie. Dlatego w rachunkowości zarządczej Błędy są dozwolone w liczbach.

Jeśli chodzi o szybkość podejmowania decyzji, nawet przybliżone dane wystarczą, ponieważ drobne odchylenia nadal nie zmieniają samej decyzji.

Różnica 4. Częstotliwość i termin składania sprawozdań

Na zmianę raporty finansowe istnieją obowiązkowe terminy. Zwykle to miesięczny, kwartalny Lub coroczny okresy sprawozdawcze. Odstępstwa od terminów mogą skutkować karami.

Cel osiąga się poprzez diagnozę istniejącego systemu rachunkowości (rachunkowość finansowa według standardów rosyjskich, MSSF, US GAAP; rachunkowość zarządcza), analizę działalności gospodarczej, kontrolę, podejmowanie decyzji zarządczych; opracowanie i wdrożenie systemu rachunkowości zarządczej.

Cele systemu rachunkowości zarządczej:

Zapewnienie kontroli nad dostępnością, przemieszczaniem się, efektywną dystrybucją majątku, materiałów, środków pieniężnych oraz realizacją celów przedsiębiorstwa.
Monitorowanie działalności przedsiębiorstwa i ośrodków odpowiedzialności.
Identyfikacja rezerw dla zwiększenia efektywności operacyjnej.
Doskonalenie systemu zarządzania operacyjnego przedsiębiorstwem.
Tworzenie wskaźników przyczyniających się do podejmowania skutecznych decyzji zarządczych.
Obniżenie kosztów w przedsiębiorstwie.
Zastosowanie nowoczesnych metod kosztu produktu (koszt bezpośredni, koszt standardowy, system ABC, TS) do podejmowania decyzji zarządczych dotyczących asortymentu produktów i innych celów.
Określanie efektywności funkcjonowania pionów organizacji i ich wkładu w powstawanie.
Zapewnienie trwałej pozycji przedsiębiorstwa na rynku.
Zarządzanie bieżącą płynnością przedsiębiorstwa.
Minimalizacja należności i .
Opracowanie rekomendacji mających na celu poprawę kondycji finansowej przedsiębiorstwa.
Redystrybucja przedsiębiorstwa w celu maksymalizacji zysków;
Utworzenie bazy informacyjnej do zarządzania przedsiębiorstwem;
Ogólna koncepcja organizacji rachunkowości zarządczej;
Organizacja systemu rachunkowości zarządczej odbywa się przy zastosowaniu jednego z dwóch możliwych podejść, które ustalane są w zależności od zadań powierzonych przez Klienta;
Pełne opracowanie i wdrożenie systemu rachunkowości zarządczej;
Opracowanie i wdrożenie elementów systemu rachunkowości zarządczej niezbędnych do rozwiązania zadań postawionych przez Klienta.

Zakres prac wykonywanych przez specjalistów:

1. Diagnostyka:
o Strategie rozwoju firmy.
o Główne działania i .
o.
o Analiza efektywności zarządzania i kondycji finansowej przedsiębiorstwa.
o Analiza progu rentowności przedsiębiorstwa.
o Określenie „wąskich gardeł” przedsiębiorstwa.
2. Rozwój:
o Rozwój struktury finansowej.
o Opracowanie formularzy raportowania wewnętrznego przedsiębiorstwa.
o Organizacja wewnętrznego obiegu dokumentów.
o Doskonalenie metod rachunku kosztów i podziału przedsiębiorstwa.
o Organizacja systemu cen transferowych.
o Optymalizacja asortymentu.
o Organizacja kontroli stanu przedsiębiorstwa.
o Organizacja kontroli należności i zobowiązań przedsiębiorstwa.
o Konstrukcja rachunkowości zarządczej.
o Organizacja systemu cen dla przedsiębiorstw.
o Opracowanie i udoskonalenie polityki rachunkowości spółki w zakresie rachunkowości i rachunkowości zarządczej.
o Opracowanie systemu wykorzystania danych rachunkowości zarządczej do uzasadniania decyzji na różnych poziomach zarządzania.
3. Wdrożenie systemu rachunkowości zarządczej:
o Opracowanie specyfikacji technicznych dla automatyzacji systemu rachunkowości zarządczej.
o Wsparcie wdrożenia zautomatyzowanego systemu księgowego.

Główne rezultaty pracy specjalistów to:

Regulacje dotyczące struktury finansowej spółki, identyfikacja i przypisanie kluczowych wskaźników efektywności do oddziałów.
Metody rachunkowości zarządczej: sekcje analityczne, metody rachunku kosztów i kalkulacji kosztów (podręczniki analityczne, przepisy o rachunku kosztów).
Regulaminy i procedury rachunkowości zarządczej; przepływ informacji w spółce wspierający procedury i procesy rachunkowości zarządczej (regulaminy tworzenia i prowadzenia sprawozdawczości zarządczej, regulaminy obiegu dokumentów, zasady rachunkowości).
Rejestr formularzy sprawozdawczości zarządczej odpowiadających potrzebom różnych szczebli zarządzania.
Zalecenia dotyczące wyboru optymalnej konfiguracji kompleksu informatycznego dla rachunkowości zarządczej w firmie.
Zalecenia dotyczące budowy systemu rachunkowości zarządczej w konkretnym przedsiębiorstwie.
Opracowanie zorientowanego procesowo modelu rachunkowości zarządczej z powiązanymi ze sobą KPI (kluczowymi wskaźnikami wydajności) powiązanymi z ośrodkami odpowiedzialności.

Zalety zaangażowania w rozwój i wdrożenie systemu rachunkowości zarządczej:

Informacja zarządcza generowana jest zgodnie z zasadą minimum informacji – maksymalnej efektywności podejmowania decyzji, co pozwala w znaczący sposób ograniczyć ilość przetwarzanych informacji.
System księgowy obejmuje wszystkie poziomy zarządzania, jest maksymalnie ujednolicony z innymi systemami księgowymi i jest powiązany z zarządzaniem strategicznym i produkcją.
Zapewniony jest uzasadniony wybór metod obliczeń, planowania i analizy kosztów.
Przedstawiono ugruntowany zestaw standardowych rozwiązań i metod ich obsługi przez system księgowy.
Bogate doświadczenie w organizacji rachunkowości zarządczej w kluczowych sektorach rosyjskiej gospodarki.

System rachunkowości zarządczej

O modności tego tematu decyduje jego aktualność, a jednocześnie niewystarczające „naukowe opracowanie”. Moim zdaniem przyczyny tak długiego dojrzewania tematu są następujące. Po pierwsze, nawyki myślenia według zasad rachunkowości i związane z nimi stereotypy wprowadzają wiele zamieszania. Po drugie, informacje o przedsiębiorstwie, którymi dysponują dyrektorzy finansowi, znów są ustrukturyzowane na potrzeby rachunkowości, a ich zasady nie do końca pokrywają się z potrzebami zarządu. Tym samym, przy oczywistej różnicy pomiędzy zarządzaniem a rachunkowością, mamy do czynienia z sytuacją, w której ani system gromadzenia informacji, ani aparat do jej przetwarzania nie stymulują ruchu sytuacji w stronę potrzeb menedżerów.

Sytuację tę częściowo wspierają dostawcy systemów informatycznych, którzy uparcie pozycjonują swoje produkty jako „systemy bardzo podobne do ERP” i „zintegrowane systemy zarządzania”. Kiedy pracowałem w niektórych z tych firm, zauważyłem, że przy sprzedaży systemów typowy był następujący dialog.

Jakie zadania może rozwiązać Twój system? - zapytał kupujący.

Cokolwiek powiecie, trzeba je tylko odpowiednio przedstawić” – odpowiedział sprzedawca-realizator.

„Rozumiem” - powiedział kupujący i jego twarz posmutniała. I on sam najprawdopodobniej myślał, że „oni” albo nic nie rozumieją, albo nie mogą mu zaoferować czegoś, czego on sam jeszcze do końca nie rozumiał.

Tym samym do problemu niespójności zasad rachunkowości i rachunkowości zarządczej dochodzi problem braku sformalizowania kluczowych zadań dyrektora finansowego.

Czego naprawdę potrzebuje menedżer? A czym jest rachunkowość zarządcza? Na te pytania można odpowiedzieć bardzo prosto, na poziomie zdrowego rozsądku. Zwykle jednak takie odpowiedzi nie są akceptowane, są po prostu odfiltrowywane: „No cóż, to już jest jasne, nic nowego, to już wiemy”. Najwyraźniej dlatego wielu menedżerów nie lubi rad konsultantów, nazywając je błahymi. Powodem takiej postawy jest fakt, że zdrowy rozsądek ma dwie strony. Kiedy podchodzimy do tego z jednej strony, tak naprawdę mówimy: „Tak, to już jest jasne, już to wiem”. Bazujemy jednak wyłącznie na wiedzy, którą już posiadamy. A kiedy uczymy się czegoś nowego, podchodzimy do tego z innej perspektywy. Formalnie wszystko da się opisać tymi samymi słowami na poziomie zdrowego rozsądku, jednak za nimi kryje się zupełnie inna wiedza.

Dlatego zdefiniowanie rachunkowości zarządczej czy zadań dyrektora finansowego jest daremnym zadaniem; będą wydawać się znajome. Zamiast tego lepiej pokazać, jaki zespół problemów jest rozwiązywany w przedsiębiorstwie, jakie zadania z tego zespołu godzimy się zaliczyć do rachunkowości zarządczej i jak są one powiązane z innymi zadaniami. A potem możesz sam zdecydować, czy to wiesz, czy jest to coś nowego, dającego nowe spojrzenie na to, co już znane.

Nikt z nas nie chce być leczony przez specjalistę od prawego ucha, jednak w prowadzeniu biznesu holistyczne podejście ustępuje miejsca specjalizacji. Aby uniknąć przeciągania liny pomiędzy kierownikami liniowymi różnych działów, musimy postrzegać przedsiębiorstwo jako system.

Pomimo licznych grup mających wpływ na przedsiębiorstwo, rodzicami celu przedsiębiorstwa są jego właściciele. Interesuje ich jedno: żeby firma zarabiała. Niezależnie od tego, co jest zapisane w misji każdej firmy, jej cel jest prosty – zarabiać pieniądze. W przeciwnym razie po prostu nie będzie w stanie ukończyć swojej misji.

Jeśli spojrzeć z perspektywy relacji rynkowych, właścicielom przedsiębiorstwa nie jest trudno sprzedać swoje dzieło i zainwestować wpływy w bardziej dochodowe przedsiębiorstwo. Tutaj pytania o etykę takich zachowań nie są na pierwszym planie. Pomimo istnienia związków zawodowych, ustaw i innych dźwigni innych grup nacisku, inwestorzy mogą to zrobić. I tak jest. Jedyną kwestią jest mobilność konwersji kapitału. Ostatecznie konsumenci sami decydują, który rodzaj produktu jest dla nich bardziej preferowany i za który są skłonni zapewnić inwestorom kapitalistycznym większą wartość dodaną.

Z punktu widzenia sytuacji makroekonomicznej walka o zasoby determinuje potrzebę zarabiania przez przedsiębiorstwa jak najwięcej pieniędzy. To z kolei wymaga najbardziej zaawansowanych technologii zarówno w zakresie obróbki materiałów, jak i zarządzania kapitałem. Czy można tę walkę o zasoby zastąpić na przykład walką o klientów? Ogólnie rzecz biorąc, nie. Technologie poprawiające obsługę klienta pozwalają firmie zarabiać w dłuższej perspektywie, ale nie są celem samym w sobie. Celem spółki jest zapewnienie inwestorom maksymalnego wzrostu kapitału. Jeśli ten cel zniknie z centrum uwagi, to prędzej czy później firma zostanie pozbawiona pieniędzy, a co za tym idzie, pozbawiona możliwości rozwoju. Poza tym, jeśli pojawi się bardziej dochodowa branża, mądry inwestor będzie chciał tam przekierować swój kapitał, niż udowadniać jakość obsługi klienta.

Jako jeden z modeli zarządzanie przedsiębiorstwem można potraktować jako prowadzenie maszyny do robienia pieniędzy. Jeśli pójdziesz do sklepu, który sprzedaje takie maszyny, jakie wymagania postawisz tej maszynie? Pierwsze pytania brzmią: ile jest warta i ile zarabia? Jeśli zamierzasz obsługiwać taką maszynę, będziesz musiał rozważyć odpowiedzi na nie w procesie przedsiębiorstwa i zrozumieć, jak zarządzać tym procesem, aby maszyna zarabiała więcej przy minimalnych kosztach.

Przyjrzyjmy się procesowi. Zakup lub założenie firmy będzie wymagało inwestycji pieniędzy. To będzie koszt samochodu. Co więcej, przedsiębiorstwo w trakcie działalności będzie generować pewne dochody i wymagać pewnych wydatków, które będą się zmieniać w każdym okresie. Zmieni się także jego koszt. W końcu maszyna może się zużyć i stać się bezużyteczna. Innymi słowy, menedżera będą zainteresowane zmiany następujących wskaźników - tempa generowania dochodu, kapitału zamrożonego, kosztów operacyjnych. Wskaźniki te zostały zaproponowane przez E. Goldratta i szczegółowo omówione w jego książce „The Goal”.

Rozróżnienia wydatków na kapitał zakładowy i wydatków operacyjnych dokonuje się na podstawie możliwości ich odzyskania. Zatem wygenerowany dochód to pieniądze wpływające do systemu. Kapitał wiązany to pieniądze, które tymczasowo znajdują się w systemie. Koszty operacyjne to pieniądze, które opuszczają system na zawsze.

Rola menedżera sprowadza się do dość rutynowego monitorowania tego, jak jego decyzje zarządcze wpływają na chwilowe wartości trzech wskaźników Goldratta i cały obraz tych wskaźników w przyszłości, który może on obliczyć.

Rachunkowość zarządcza jest więc swego rodzaju systemem wskaźników odzwierciedlającym proces przepływu kapitału i mającym na celu uzyskanie odpowiedzi na pytanie – w jaki sposób każda decyzja zarządcza w krótkim i długim okresie zaspokaja interesy inwestora?

Kiedy pojawiła się rachunkowość zarządcza? Wcześniej tego nie było i nagle stało się potrzebne. Nie jest tajemnicą, że system księgowy nie pozwala nam odpowiedzieć na tak proste pytania, jak to, czy zakończyliśmy kwartał zyskiem. Powodem nie jest sama rachunkowość, ale zasady w niej zawarte.

Początkowo system rachunków został pomyślany przez Lucę Pacioli jako system odzwierciedlający przepływ wartości. Później do rachunkowości wszedł model kosztowy, który dziś jest już przyjęty jako prawo, choć adekwatnie opisuje dość niewielką liczbę rodzajów działalności. W oparciu o model kosztowy buduje się wiele doktryn zarządzania, które uważa się za niezmienne.

Głównym założeniem tego modelu jest adekwatność mechanizmu dystrybucji kosztów półstałych. Operacja ta pozwala na analizę różnych grup produktów jako niezależnych jednostek rozliczeniowych i niezależnych od reszty produkcji. Choć stopień współzależności procesów znacznie wzrasta wraz ze wzrostem asortymentu, księgowość utrzymuje się jako „niezależna”.

Do czego to prowadzi? Nietrudno się domyślić, że przy podejmowaniu decyzji liczby pokazują jedno, a w rzeczywistości „jakby coś nie pasowało”. Powód jest prosty. Obecnie stopień współzależności procesów znacznie wzrósł. W wielu typach przedsiębiorstw zarabianie pieniędzy wynika z efektu skali i redukcji wszelkiego rodzaju tkanki tłuszczowej. A jest to możliwe tylko przy uwzględnieniu całego przedsiębiorstwa. Potrzeba holistycznego zarządzania dała początek systemom typu „just in time”, ERP itp. Doświadczeni menedżerowie intuicyjnie podejmują decyzje w sposób systematyczny, w oparciu o wiedzę o powiązaniach procesów. Jednak w rzeczywistości model formalny nie uwzględnia tego.

Ogólny systemowy model funkcjonowania przedsiębiorstwa odzwierciedla cykl generowania dochodu: zaciąganie kapitału, zwrot kosztów, przekształcanie zamrożonego kapitału w dochód. Jeśli rozważymy ten model bardziej szczegółowo, stanie się jasne, że przepływ kapitału powiązanego przez różne procesy biznesowe przedsiębiorstwa ma swoje wąskie gardła, które determinują tempo generowania dochodów. Uwzględniając ten model systemu, możliwe jest zbudowanie odpowiedniego systemu rachunkowości zarządczej.

Stosując model kosztowy nie da się zobaczyć całego przepływu kapitału i podjąć właściwych decyzji. Wręcz przeciwnie, każda jednostka zmuszona jest „naciągnąć koc na siebie”. Obniża koszty, wytwarza dodatkowe jednostki produkcyjne, ale nie jest to konieczne dla całego przedsiębiorstwa jako całości. Istnieją wąskie gardła wymagające interwencji, ale nie są one widoczne. W rezultacie każdy dział osiąga swoje lokalne maksimum, a całe przedsiębiorstwo kończy każdy okres z nieprzewidywalnymi wynikami tylko dlatego, że przedsiębiorstwem nie zarządza się całościowo.

Kolejnym interesującym tematem jest budżetowanie. Moda modą, ale dlaczego przedsiębiorstwo, które wydaje się odchodzić od wadliwego zarządzania lokalnymi optimami, miałoby ponownie dzielić się na warunkowo niezależne jednostki?

Jeśli sięgniemy do teorii ograniczeń, to budżetowanie jest uzasadnione, jeśli pieniądze dla przedsiębiorstwa nie są jego wąskim gardłem. Innymi słowy, dostępnych jest wystarczająco dużo środków pieniężnych, aby nie trzeba było ich stale bilansować pomiędzy działami. „Tłuszczu” jest wystarczająco dużo, aby zapewnić każdemu z oddziałów zapas gotówki, nie martwić się o efekt synergii i skupić wysiłki firmy np. na obsłudze klienta. W ten sposób osiąga się pewien porządek (czasami biurokratyczny) i rozumie się, że przy podejmowaniu decyzji pieniądze nie są najważniejszym zasobem firmy.

W tym przypadku oddziały nie muszą poszukiwać globalnego optymalnego dla całego przedsiębiorstwa, dzięki czemu każdy z nich może realizować swój własny cel. Dlaczego więc nie są to niezależne jednostki biznesowe?

Faktem jest, że chęć możliwie największej integracji procesów zarządzania i jednoczesnego zmuszenia dostępnego kapitału powiązanego do generowania jak największych dochodów spotyka się z przeciwną siłą. Przychodzi taki moment, że dla przedsiębiorstw bardziej opłaca się mieć kilka niezależnych przedsiębiorstw niż jedno duże. Fakt, że musi istnieć optymalność, jest oczywisty. Ciekawe jest zrozumienie, jakie będzie kryterium określające punkt zwrotny sytuacji?

Powodem, który nie pozwala na nieograniczone powiększanie przedsiębiorstw, jest współzależność procesów takiego przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę fakt, że wszystkie procesy mają swoją niestabilność (a w naszym kraju to jest czynnik najistotniejszy), po osiągnięciu określonej skali niepowodzenie w jednym procesie pociąga za sobą konsekwencje dla reszty przedsiębiorstwa. Czasem bardzo żałosne. Które wyjście?

Rozwiązaniem jest zmniejszenie stopnia uzależnienia. Lub zmniejsz zmienność (niestabilność) procesów zależnych. Zależność można zmniejszyć, dzieląc nadmiarowe zasoby lub wprowadzając nadmiarowe funkcje.

Rozważmy pierwszą metodę. Załóżmy, że trzy dywizje są od siebie zależne poprzez usługi marketingowe, finansowe i inżynieryjne. Z tych trzech czynników zależności jeden występuje w nadmiarze. Załóżmy, że służba inżynieryjna, nawet jeśli podzieli swój personel na trzy działy, będzie w stanie sprostać swoim zadaniom. Dzieląc usługę inżynierską, przedsiębiorstwo osiąga redukcję czynników kontrolowalnych, a dział osiąga krótszy czas reakcji na rozwiązywanie problemów inżynierskich.

Wprowadzenie odrębnych budżetów może również skutkować szybszymi płatnościami, ale jest to możliwe tylko w przypadku posiadania nadwyżki środków. I jest to wskazane tylko wtedy, gdy takie przyspieszenie jest konieczne.

Drugi sposób to duplikacja funkcji. Przykładowo dla tych samych trzech dywizji zależność w zakupie materiałów ma silny wpływ na uruchomienie procesu produkcyjnego. Oczywisty wniosek jest taki, że każdy powinien mieć swój własny dział zakupów. W ostateczności podział na odrębne przedsiębiorstwa.

Jeśli powrócimy do zagadnień zależności procesów finansowych, to tutaj rozwiązuje się metodę powielania funkcji poprzez poszukiwanie niezależnych źródeł finansowania.

Istnieje również trzeci sposób - zmniejszenie zmienności procesów zależnych. W tym przypadku od pewnego czasu nie ma potrzeby ograniczania zależności procesów. I Ty możesz skorzystać z integracji.

Może się wydawać, że odchodzimy od tematu, jednak robi się to jedynie po to, aby pokazać miejsce tej metody w kręgu innych możliwych, jeśli podchodzi się do zarządzania systematycznie, pamiętając o jego celu.

Podsumujmy teraz, jak tę wiedzę (lub jej model) można wyrazić w konkretnych działaniach.

W przypadku przedsiębiorstw, których celem jest zarabianie pieniędzy, system księgowy powinien opierać się na zasadzie śledzenia zmian wskaźników przy podejmowaniu decyzji zarządczych. Rozważana jest na przykład kwestia wprowadzenia na rynek nowego produktu. Start trwa dwa miesiące.

Ponieważ proces zarządzania polega na planowaniu wskaźników w oparciu o określony model wizji biznesowej, a następnie porównywaniu rzeczywistych wyników z planowanymi w celu wykrycia błędów lub zgodności z przyjętym modelem i skuteczniejszego planowania w przyszłości, planowanie musi mieć podstawy teoretyczne .

Taką teoretyczną podstawą porównania wskaźników planowanych i rzeczywistych jest model przepływu kapitału. A dokładniej jego obieg wraz z identyfikacją wąskich gardeł tego przepływu (swoją drogą model przepływu i wąskich gardeł ma zastosowanie także w innych organizacjach, których celem nie są pieniądze). System informacyjny powinien być zbudowany na tej samej zasadzie.

W tym przepływie konieczna jest identyfikacja wąskich powiązań, określenie ich relacji oraz charakterystyki ich zmienności. Aby jeszcze bardziej, poprzez zmniejszenie zmienności wszystkich procesów, zwiększyć przepustowość najwęższego łącza i tym samym zwiększyć szybkość generowania przychodów.

Rachunek kosztów zarządzania

Cena produktów na rynku jest konsekwencją interakcji podaży i popytu. Pod wpływem praw cen rynkowych w warunkach wolnej konkurencji cena produktów nie może być wyższa ani niższa na żądanie producenta lub nabywcy i jest automatycznie wyrównywana; Kolejną rzeczą są koszty, które tworzą koszt produkcji. Mogą rosnąć lub zmniejszać się w zależności od wielkości zużytej pracy i zasobów materialnych, poziomu technologii, organizacji produkcji i innych czynników. W związku z tym producent ma wiele dźwigni obniżania kosztów, które może wykorzystać przy umiejętnym zarządzaniu.

W literaturze ekonomicznej i dokumentach regulacyjnych często używane są terminy takie jak „koszty”, „wydatki”, „wydatki”. Naszym zdaniem błędne zdefiniowanie tych pojęć może zniekształcić ich znaczenie ekonomiczne.

Dokładne zapoznanie się z istotą powyższych pojęć pozwala stwierdzić, że w zasadzie wszystkie te pojęcia oznaczają to samo – koszty przedsiębiorstwa związane z realizacją określonych operacji.

W artykule, nie wchodząc w teoretyczne rozważania, do wyznaczenia tych kategorii posłużymy się poniższymi definicjami.

Termin „koszty” jest z reguły używany w teorii ekonomii. Są to całkowite wyrzeczenia przedsiębiorstwa związane z wykonaniem określonych operacji. Obejmują one zarówno koszty jawne (księgowe, rozliczeniowe), jak i ukryte (alternatywne).

Koszty jawne (kalkulacyjne) to rzeczywiste koszty wyrażone w formie pieniężnej, spowodowane nabyciem i wydatkami różnego rodzaju w procesie produkcji i obrotu produktami, towarami lub usługami.

Koszty alternatywne (alternatywne) oznaczają stratę utraconą przez przedsiębiorstwo, którą poniosłoby, gdyby zdecydowało się wytwarzać alternatywny produkt, po alternatywnej cenie, na alternatywnym rynku itp.

Przez koszty będziemy rozumieć jawne (rzeczywiste, szacunkowe), a przez wydatki zmniejszenie funduszy przedsiębiorstwa lub zwiększenie jego zobowiązań dłużnych w procesie działalności gospodarczej. Wydatki oznaczają fakt wykorzystania surowców, materiałów i usług. Dopiero w momencie sprzedaży jednostka rozpoznaje swoje przychody i związaną z nimi część kosztów – wydatki.

W kierunku takiego rozumienia powyższych terminów kierują nas standard 18 MSSF „Przychody”, a także krajowe PBU 9/99 „Dochody organizacji” i 10/99 „Wydatki organizacji”. Zgodnie z tymi dokumentami wydatki zazwyczaj przyjmują formę wypływu lub zmniejszenia składnika aktywów. Koszty ujmowane są w rachunku zysków i strat w oparciu o bezpośredni związek pomiędzy poniesionymi kosztami a przychodami z poszczególnych pozycji przychodów. Takie podejście nazywa się dopasowaniem wydatków i dochodów. Na tej podstawie w rachunkowości wszystkie dochody muszą być skorelowane z kosztami ich uzyskania, zwanymi wydatkami. Z punktu widzenia technologii księgowej oznacza to, że koszty należy gromadzić na rachunkach „Materiały”, „”, „Obliczenia płac” itp., Następnie na rachunkach „Produkcja główna”, „” i nie odpisywać na rachunki sprzedaży do czasu sprzedaży produktów, towarów i usług, z którymi są powiązane, ponieważ dopiero w momencie sprzedaży organizacja rozpozna swoje wydatki. Wśród jakościowych wskaźników działalności przedsiębiorstwa ważne miejsce zajmuje taki wskaźnik, jak koszt produkcji. Jako wskaźnik syntetyczny odzwierciedla wszystkie aspekty działalności produkcyjnej oraz finansowej i gospodarczej organizacji. Wysokość zysku i poziom rentowności zależą od poziomu kosztów produkcji. Im bardziej ekonomicznie organizacja wykorzystuje zasoby pracy, materiałów i finansów do wytwarzania produktów, wykonywania pracy i świadczenia usług, tym większa wydajność procesu produkcyjnego, tym większy zysk.

Obecnie skład kosztów wchodzących w skład kosztu wytworzenia regulują odpowiednie przepisy, przede wszystkim przepis „W sprawie składu kosztów wytworzenia i sprzedaży produktów (pracy, usług) wchodzących w skład kosztu wytworzenia ( praca, usługi) oraz w sprawie sposobu kształtowania wyników finansowych uwzględnianych przy opodatkowaniu zysków” (zatwierdzony dekretem rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 5 sierpnia 1992 r. nr 552 z późniejszymi zmianami i uzupełnieniami).

Nawet z prostego zestawienia kosztów składowych tworzących koszt produktów (robot, usług) jasne jest, że nie są one takie same nie tylko pod względem składu, ale także znaczenia w wytwarzaniu produktu, wydajności pracy i usług. Niektóre koszty są bezpośrednio związane z wytwarzaniem produktów (koszty surowców, materiałów, płac pracowników itp.), inne - z zarządzaniem i utrzymaniem produkcji (koszty utrzymania aparatu zarządzającego, zapewnienia procesowi produkcyjnemu niezbędnych zasobów, utrzymanie ich w stanie użytkowym itp.), a jeszcze inne, niemające bezpośredniego związku z produkcją, są jednak uwzględnione w obowiązującym prawodawstwie (składki na reprodukcję bazy zasobów mineralnych, potrzeby społeczne ludności). populacja itp.). Ponadto część kosztów zaliczana jest bezpośrednio do kosztów poszczególnych rodzajów wyrobów gotowych, a część, w związku z wytworzeniem kilku rodzajów wyrobów, zaliczana jest pośrednio. Dlatego dla skutecznej organizacji rachunkowości zarządczej konieczne jest stosowanie rachunkowości uzasadnionej ekonomicznie według określonych kryteriów. Pomoże to nie tylko lepiej zaplanować i uwzględnić koszty, ale także dokładniej je przeanalizować, a także zidentyfikować pewne zależności pomiędzy poszczególnymi rodzajami kosztów i obliczyć stopień ich wpływu na poziom kosztów i opłacalność produkcji.

W rachunkowości zarządczej celem każdej klasyfikacji kosztów jest pomoc menedżerowi w podejmowaniu właściwych, świadomych decyzji, ponieważ podejmując decyzje, menedżer musi wiedzieć, jakie koszty i korzyści będą się z nimi wiązać. Dlatego istotą procesu klasyfikacji kosztów jest wyróżnienie tej części kosztów, na którą menedżer ma wpływ.

Praktyka organizowania rachunkowości zarządczej w kategoriach ekonomicznych przewiduje różne możliwości klasyfikacji kosztów w zależności od ustalenia celu i obszarów rachunku kosztów. Konsumenci informacji wewnętrznych określają kierunek rachunkowości, jakiego potrzebują, aby dostarczyć informacji na temat badanego problemu.

W tym względzie na uwagę zasługuje klasyfikacja kosztów zaproponowana przez K. Drury’ego. Jego zdaniem rachunkowość gromadzi przede wszystkim informacje o trzech kategoriach kosztów: kosztach materiałów, pracy i kosztach ogólnych. Następnie uogólnione koszty rozkładają się według obszarów księgowych:

1) do obliczania i szacowania kosztów wytworzonych produktów;
2) planowania i podejmowania decyzji zarządczych;
3) przeprowadzanie procesu kontroli i regulacji. Dodatkowo w każdym z trzech wymienionych powyżej obszarów następuje z kolei dalsze uszczegółowienie kosztów w zależności od celów zarządzania.

Nie umniejszając w żaden sposób zalet proponowanej klasyfikacji kosztów, uważamy, że zawężanie możliwości rachunkowości zarządczej wyłącznie w ramach tych obszarów nie w pełni odpowiada wymogom współczesności. Jak wiadomo, rachunkowość zarządcza ma na celu osiągnięcie zamierzonego celu poprzez swoje funkcje. Każda funkcja ma swój własny cel, cel, cele, a także metody, techniki i sposoby ich osiągnięcia. W tym zakresie proponujemy poszerzenie obszarów klasyfikacji kosztów, podporządkowując je możliwościom poszczególnych funkcji rachunkowości zarządczej. Należy pamiętać, że to samo kryterium klasyfikacji w różnych kierunkach może dawać różne wyniki i odwrotnie.

Ważnym punktem w działaniach zarządczych jest proces decyzyjny, podczas którego ustalana jest taktyka i strategia rozwoju przedsiębiorstwa. W tym celu koszty przedsiębiorstwa dzieli się na jawne i alternatywne, istotne i nieistotne, efektywne i nieefektywne.

Przy podejmowaniu decyzji zarządczych ważne jest ich podzielenie na jawne i ukryte (alternatywne).

Jasno określa się przewidywane koszty, jakie musi ponieść przedsiębiorstwo prowadzące działalność produkcyjną i handlową.

Koszty spowodowane odmową jednego produktu na rzecz innego nazywane są kosztami alternatywnymi (przypisanymi). Reprezentują utracone zyski, gdy wybór jednego działania wyklucza wystąpienie innego działania. Koszty alternatywne powstają, gdy zasoby są ograniczone. Jeśli zasoby są nieograniczone, koszty alternatywne wynoszą zero. Koszty alternatywne są czasami nazywane kosztami przyrostowymi.

W zależności od specyfiki podejmowanych decyzji koszty dzielimy na istotne i nieistotne. Za istotne (tj. znaczące, znaczące) koszty można uznać jedynie te koszty, które zależą od rozważanej decyzji zarządu. W szczególności koszty przeszłe nie mogą być istotne, ponieważ nie można już na nie wpływać. Jednocześnie koszty alternatywne (utracone zyski) są istotne przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

Na rezultaty podejmowanych decyzji można znacząco wpłynąć poprzez podzielenie kosztów na efektywne i nieefektywne.

Efektywne - są to koszty produkcyjne, w wyniku których uzyskuje się dochód ze sprzedaży tego rodzaju produktów, na wytworzenie których te koszty zostały poniesione.

Nieefektywne są koszty o charakterze nieprodukcyjnym, w wyniku których nie zostanie uzyskany dochód, ponieważ produkt nie zostanie wyprodukowany. Koszty nieefektywne to straty w produkcji. Należą do nich straty spowodowane wadami, przestojami, brakami i uszkodzeniami pozycji magazynowych itp. Obowiązek podkreślania nieefektywnych kosztów interpretuje się tak, aby zapobiec przedostawaniu się strat do planowania i reglamentacji.

Każde przedsiębiorstwo chcące maksymalizować swoje zyski musi organizować swoją produkcję w taki sposób, aby koszt jednostkowy produkcji był minimalny. Oznacza to, że podejmowane decyzje powinny być ukierunkowane na zadanie minimalizacji kosztów. W realizacji tego zadania dużą wagę przywiązuje się do procesu prognozowania, podczas którego rozpatrywane są koszty przedsiębiorstwa w perspektywie krótko- i długoterminowej.

W krótkim okresie poszczególne czynniki nie ulegają zmianie: nazywane są czynnikami stałymi (stałymi). Zwykle obejmują one zasoby, takie jak budynki przemysłowe, maszyny i sprzęt. Mogą to być jednak także grunty, usługi menadżerów i wykwalifikowanego personelu. Zasoby ekonomiczne zmieniające się w trakcie procesu produkcyjnego uważa się za czynniki zmienne. W średnim okresie wszystkie czynniki produkcji mogą się zmienić, ale podstawowe technologie pozostają niezmienione. W dłuższej perspektywie podstawowe technologie również mogą ulec zmianie.

Decyzje zarządcze nie mogą być realizowane, jeżeli nie mają bezpośredniego związku z procesem planistycznym, podczas którego rozpatrywane są przewidywane koszty związane z realizacją działań produkcyjnych i handlowych z punktu widzenia możliwości ich uwzględnienia w planie. W tym celu koszty przedsiębiorstwa dzieli się na planowane i nieplanowane.

Planowane obejmują koszty produkcyjne przedsiębiorstwa, określone na podstawie jego działalności gospodarczej i przewidziane w kosztorysie produkcji. Zgodnie z normami, przepisami, limitami i szacunkami są one uwzględniane w planowanym koszcie wytworzenia.

Nieplanowane to wydatki nieprodukcyjne, które nie są nieuniknione i nie wynikają z normalnych warunków działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Koszty te są uważane za straty bezpośrednie i dlatego nie są uwzględniane w szacunkowym koszcie produkcji. Są one odzwierciedlone jedynie w rzeczywistych kosztach produktów rynkowych i na odpowiednich kontach księgowych. Należą do nich straty spowodowane wadami, przestojami itp. Ich oddzielne rozliczanie ułatwia wdrożenie działań mających na celu ich zapobieganie.

W rachunkowości zarządczej istotna jest klasyfikacja kosztów w zależności od ich związku z obowiązującymi w przedsiębiorstwie normami, przepisami, limitami i standardami. Według tego kryterium wszystkie koszty wchodzące w skład kosztu wytworzenia grupowane są według ustalonych standardów obowiązujących na początku bieżącego miesiąca oraz według odchyleń od aktualnych standardów powstałych w procesie produkcyjnym. Ten podział kosztów leży u podstaw rachunkowości regulacyjnej i jest najważniejszym środkiem bieżącej kontroli operacyjnej nad poziomem kosztów produkcji.

Proces zarządzania przedsiębiorstwem nie jest możliwy bez jego przejrzystej organizacji. Stanowi podstawę codziennych działań zarządczych i bez niej ani plany, ani programy zwykle nie działają. W procesie organizacji kształtują się struktury zarządcze, miejsca i obszary kosztów, a także osoby odpowiedzialne za ich realizację i zachowanie.

Według miejsc występowania koszty są grupowane i uwzględniane w kontekście produkcji, warsztatów, sekcji, wydziałów, zespołów i innych działów strukturalnych przedsiębiorstwa, tj. przez centra odpowiedzialności. To grupowanie kosztów pozwala na zorganizowanie wewnętrznego rachunku kosztów i określenie kosztu wytworzenia produktów. Rachunkowość ośrodków odpowiedzialności „wiąże” rachunkowość kosztową ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa. To grupowanie kosztów zależy bezpośrednio od aktualnej struktury organizacyjnej.

Z powyższą klasyfikacją ściśle wiąże się grupowanie kosztów w zależności od obszarów i funkcji przedsiębiorstwa. W oparciu o to kryterium koszty dzieli się na zaopatrzeniowo-zakupowe, technologiczne, handlowo-sprzedażowe oraz organizacyjno-zarządcze.

Takie grupowanie kosztów umożliwia organizację rachunkowości funkcjonalnej, w której koszty są najpierw gromadzone w kontekście obszarów i funkcji przedsiębiorstwa, a dopiero potem – poprzez obiekty wyceny.

Funkcjonalny rachunek kosztów pomaga wzmocnić księgowość wewnątrzprzedsiębiorstwa oraz wzmocnić powiązania i współzależności pomiędzy miejscami powstawania kosztów, a także zapewnia dokładniejsze dostarczanie informacji o poniesionych kosztach. Pomaga to menedżerom podejmować wspólne, świadome decyzje dotyczące rodzaju, składu, ceny, sposobów sprzedaży produktów oraz pomaga poprawić efektywność działalności produkcyjnej i handlowej przedsiębiorstwa.

Wszelkie środki podjęte w celu wdrożenia działań zarządczych mogą zostać unieważnione, jeśli przedsiębiorstwo nie posiada skutecznego systemu księgowego. Na tym obszarze spoczywa główna odpowiedzialność za wsparcie informacyjne procesów podejmowania i wdrażania niezbędnych decyzji zarządczych. Aby wdrożyć procedury księgowe, koszty przedsiębiorstwa grupuje się według składu, treści ekonomicznej, roli w procesie technologicznym wytwarzania produktów, stosunku do wielkości produkcji, metody i czasu włączenia do kosztów produkcji itp.

Ze względu na skład koszty dzielą się na jednoelementowe i złożone.

Koszty jednoelementowe to takie, które składają się z jednego elementu – materiałów, wynagrodzeń, amortyzacji itp. Koszty te, niezależnie od miejsca ich powstania i przeznaczenia, nie są dzielone na poszczególne składniki.

Koszty złożone to takie, które składają się z kilku elementów, na przykład ogólne koszty produkcji i ogólne koszty działalności, które obejmują wynagrodzenia odpowiedniego personelu, amortyzację budynków i inne koszty jednoelementowe.

Zgodnie z treścią ekonomiczną koszty są klasyfikowane według pozycji kosztorysowych i elementów ekonomicznych.

Element ekonomiczny nazywany jest zwykle pierwotnym jednorodnym rodzajem kosztów wytworzenia i sprzedaży produktów, których na poziomie przedsiębiorstwa nie można rozłożyć na części składowe.

Rozporządzenie w sprawie składu kosztów wchodzących w skład kosztów produkcji ustanawia jedną listę ekonomicznie jednorodnych kosztów dla wszystkich przedsiębiorstw:

Koszty materiałów;
koszty pracy;
składki na potrzeby społeczne;
deprecjacja;
inne koszta.

Grupowanie kosztów element po elemencie pokazuje, jaka część kosztów została wytworzona w całym przedsiębiorstwie w określonym czasie, niezależnie od tego, gdzie powstały i do wytworzenia konkretnego produktu zostały wykorzystane.

Grupowanie kosztów według elementów ekonomicznych jest przedmiotem rachunkowości finansowej i wykorzystywane jest przy sporządzaniu raportu rocznego w formie załącznika do bilansu (formularz nr 5). Grupowanie to pozwala ustalić potrzebę podstawowego i ustalenia funduszu płac itp.

Klasyfikacja kosztów według elementów ekonomicznych nie pozwala jednak na obliczenie kosztów poszczególnych rodzajów produktów ani ustalenie wysokości kosztów poszczególnych działów strukturalnych przedsiębiorstwa. Przykładowo energia elektryczna w przedsiębiorstwach może być wykorzystywana zarówno w procesie technologicznym wytwarzania produktów, jak i do oświetlania biura przedsiębiorstwa, pomieszczeń warsztatowych itp. Z kolei w procesie technologicznym energię elektryczną można wydać na wytworzenie różnych produktów w różnych ilościach: więcej na jeden produkt, mniej na inny. Aby rozwiązać te problemy, stosuje się klasyfikację kosztów według pozycji kosztorysu.

Pozycja kosztowa jest zwykle nazywana pewnym rodzajem kosztu, który tworzy koszt zarówno poszczególnych typów, jak i wszystkich produktów jako całości.

Grupowanie kosztów według pozycji kosztorysowych pozwala określić cel wydatków i ich rolę, zorganizować kontrolę nad wydatkami, zidentyfikować jakościowe wskaźniki działalności gospodarczej zarówno przedsiębiorstwa jako całości, jak i jego poszczególnych oddziałów oraz ustalić, w jakich obszarach należy szukać w poszukiwaniu sposobów obniżenia kosztów produkcji. Na podstawie tego grupowania budowane jest analityczne rozliczanie kosztów produkcji oraz sporządzane są kalkulacje kosztów planowanych i rzeczywistych poszczególnych rodzajów produktów.

Przy wyborze systemu księgowo-kosztowego istotne jest grupowanie kosztów w odniesieniu do wielkości produkcji. Na podstawie tego kryterium koszty dzieli się na stałe i zmienne.

Zmienne to koszty, których wartość zmienia się wraz ze zmianą wielkości produkcji. Należą do nich zużycie surowców, paliw i energii na cele technologiczne, płace pracowników produkcyjnych itp.

Do kosztów stałych zalicza się koszty, których wartość nie zmienia się lub zmienia się nieznacznie wraz ze zmianą wielkości produkcji. Należą do nich ogólne wydatki służbowe itp.

Niektóre koszty nazywane są mieszanymi, ponieważ zawierają zarówno składniki zmienne, jak i stałe. Nazywa się je czasami kosztami częściowo zmiennymi i częściowo stałymi. Wszystkie koszty bezpośrednie są kosztami zmiennymi, a ogólne koszty produkcji i koszty ogólne obejmują zarówno składniki kosztów zmiennych, jak i stałych. Przykładowo, miesięczna opłata telefoniczna obejmuje stałą kwotę abonamentu oraz część zmienną, której wysokość uzależniona jest od ilości i czasu trwania rozmów telefonicznych międzymiastowych i międzynarodowych. Dlatego też przy rozliczaniu kosztów należy wyraźnie rozróżnić koszty stałe i zmienne.

Podział kosztów na stałe i zmienne ma ogromne znaczenie przy planowaniu, rozliczaniu i analizie kosztów produktu. Koszty stałe, pozostając stosunkowo niezmienne w wartości bezwzględnej, wraz ze wzrostem produkcji stają się ważnym czynnikiem obniżającym koszty produkcji, gdyż ich wartość maleje w przeliczeniu na jednostkę produkcji. Koszty zmienne rosną wprost proporcjonalnie do wzrostu produkcji, lecz w przeliczeniu na jednostkę produkcji mają wartość stałą. Oszczędności na tych kosztach można osiągnąć poprzez wdrożenie środków organizacyjnych i technicznych zapewniających ich redukcję w przeliczeniu na jednostkę produkcji. Ponadto to grupowanie kosztów można wykorzystać przy analizie i prognozowaniu progu rentowności produkcji, a ostatecznie przy wyborze polityki gospodarczej przedsiębiorstwa.

Zgodnie ze sposobem wliczania do kosztów produkcji koszty przedsiębiorstwa dzielą się na bezpośrednie i pośrednie.

Koszty bezpośrednie to koszty wytworzenia określonego rodzaju produktu. Można je zatem przypisać do obiektów obliczeniowych w momencie ich prowizji lub naliczenia bezpośrednio na podstawie danych z dokumentów pierwotnych. Należą do nich: koszty surowców, materiałów, płace pracowników produkcyjnych itp.

Koszty pośrednie związane są z wytwarzaniem kilku rodzajów produktów, np. koszty zarządzania i utrzymania produkcji (koszty ogólne).

Koszty pośrednie są w pierwszej kolejności gromadzone na odpowiednich rachunkach odbioru i dystrybucji, a następnie zaliczane do kosztu poszczególnych produktów za pomocą specjalnych kalkulacji dystrybucyjnych. Wybór bazy dystrybucji zależy od cech organizacji i technologii produkcji i jest ustalany przez instrukcje branżowe dotyczące planowania, rozliczania i obliczania kosztów produktu.

Podział kosztów na bezpośrednie i pośrednie jest warunkowy. Zatem w górnictwie, gdzie wydobywany jest z reguły jeden rodzaj produktu, koszty są bezpośrednie. W złożonych branżach, w których kilka rodzajów produktów wytwarza się z tego samego rodzaju surowców, główne koszty mają charakter pośredni. Zwiększanie udziału kosztów bezpośrednich przyczynia się do dokładniejszego określenia kosztów produktu.

Ze względu na ich rolę w procesie technologicznym wytwarzania produktów oraz ich przeznaczenie koszty przedsiębiorstwa dzieli się na podstawowe i ogólne.

Główne koszty to koszty bezpośrednio związane z procesem technologicznym wytwarzania produktów. Należą do nich koszty wchodzące w skład warsztatowego kosztu wytworzenia produktów (koszty surowców, materiałów i półproduktów w materiale wchodzących w skład produktu; koszty paliw i energii zużytych na cele technologiczne; koszty wynagrodzeń pracowników produkcyjnych i składki na potrzeby społeczne; koszty operacyjne maszyn i urządzeń produkcyjnych itp.).

Koszty ogólne powstają w związku z organizacją, utrzymaniem produkcji, sprzedażą produktów i zarządzaniem. Składają się na nie kompleksowe koszty ogólnego zarządu i sprzedaży. Ich wartość zależy od organizacji działalności produkcyjnej i handlowej, polityki biznesowej administracji, długości okresu sprawozdawczego i innych czynników.

Podział kosztów na podstawowe i narzutowe polega na tym, że do kosztu wytworzenia należy wliczyć wyłącznie koszty produkcji. W razie potrzeby tworzą one koszt wytworzenia produktu i służą do obliczenia kosztu na jednostkę produkcji. Koszty ogólnego zarządu służą zapewnieniu procesu sprzedaży produktów i funkcjonowania przedsiębiorstwa jako jednostki gospodarczej, dlatego też należy je odpisać jako pomniejszenie zysku ze sprzedaży produktów.

W praktyce międzynarodowej główne koszty mają postać kosztów produkcji, a koszty ogólne są kosztami okresowymi. Takie grupowanie jest nadal rzadkością w krajowej praktyce księgowej. Tymczasem od dawna jest szeroko stosowany w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej, które korzystają z systemu rachunku kosztów bezpośrednich. W tym przypadku uzyskane informacje księgowe lepiej odzwierciedlają proces wyceny rynkowej i pozwalają na kompleksową analizę i planowanie zależności pomiędzy wielkością produkcji, cenami i kosztami produkcji.

Duże znaczenie w rachunkowości zarządczej ma grupowanie kosztów w zależności od czasu ich wystąpienia i przypisanie do kosztu wytworzenia. Według tego kryterium koszty dzieli się na bieżący, przyszły okres sprawozdawczy i nadchodzący. Do wydatków bieżących zalicza się koszty wytworzenia i sprzedaży produktów za dany okres. Wygenerowali dochód w teraźniejszości i utracili zdolność do generowania dochodu w przyszłości. Wydatki przyszłego okresu to wydatki poniesione w bieżącym okresie sprawozdawczym, z zastrzeżeniem uwzględnienia w kosztach produktów, które zostaną wytworzone w kolejnych okresach sprawozdawczych (na przykład wydatki na rozwój zleconych warsztatów, zaplecza produkcyjnego, na przygotowanie i rozwój nowych typów produktów w istniejących przedsiębiorstwach). Wydatki takie powinny generować dochody w przyszłości. Nadchodzące obejmują koszty, które nie zostały jeszcze poniesione w danym okresie sprawozdawczym, ale aby prawidłowo odzwierciedlić rzeczywisty koszt, podlegają uwzględnieniu w kosztach wytworzenia danego okresu sprawozdawczego w planowanej wysokości (wydatki na opłacenie urlopów pracowniczych , płacąc jednorazowe wynagrodzenie za długoletni staż pracy oraz inne koszty o charakterze okresowym).

Ważną rolę w zarządzaniu kosztami pełni system kontroli, który zapewnia kompletność i prawidłowość przyszłych działań mających na celu redukcję kosztów i zwiększenie efektywności produkcji. Aby zapewnić system kontroli kosztów, dzieli się je na kontrolowane i niekontrolowane.

Koszty kontrolowalne to takie, które mogą być kontrolowane przez podmioty zarządzania. Koszty niekontrolowane nie są zależne od działań podmiotów zarządzających. Na przykład przeszacowanie środków trwałych, które spowodowało wzrost kwot, zmiany cen paliw i surowców energetycznych itp.

Budując system kontroli kosztów należy określić:

System kontrolowanych wskaźników, składu i poziomu szczegółowości;
terminy raportowania;
podział odpowiedzialności za kompletność, aktualność i rzetelność informacji zawartych w raportach kosztowych, czyli „powiązanie” systemu kontroli z ośrodkami odpowiedzialności w przedsiębiorstwie.

Aby system kontroli kosztów w przedsiębiorstwie był skuteczny, należy najpierw zidentyfikować ośrodki odpowiedzialności, w których powstają koszty, dokonać ich klasyfikacji, a następnie zastosować system rachunkowości zarządzania kosztami. W rezultacie szef przedsiębiorstwa będzie miał możliwość terminowego zidentyfikowania wąskich gardeł w planowaniu, kształtowaniu kosztów i podejmowania odpowiednich decyzji zarządczych.

Proces zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie obejmuje także proces regulowania ich poziomu. W tym celu koszty dzieli się na regulowane i nieuregulowane.

Ze względu na stopień sterowalności koszty dzieli się na w pełni, częściowo i słabo regulowane.

Koszty w pełni regulowane powstają przede wszystkim w obszarze produkcji i dystrybucji. Są to koszty rejestrowane przez centra odpowiedzialności, a ich wysokość zależy od stopnia regulacji ze strony menedżera. Częściowo regulowane koszty występują przede wszystkim w (badaniach i rozwoju), marketingu i obsłudze klienta. Słabo kontrolowane (określone) koszty powstają we wszystkich obszarach funkcjonalnych.

Stopień kontroli kosztów zależy od specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa: stosowanej technologii; struktura organizacyjna; i inne czynniki. Nie ma zatem uniwersalnej metodologii klasyfikacji kosztów ze względu na stopień dostosowania – można ją opracować jedynie w odniesieniu do konkretnego przedsiębiorstwa. Stopień kontroli kosztów będzie się różnić w zależności od następujących warunków:

Czas trwania (przy długim okresie można wpływać na te koszty, które są uważane za dane w krótkim okresie);
uprawnienia decydenta (koszty ustalane na poziomie kierownika sklepu mogą okazać się regulowane na poziomie dyrektora przedsiębiorstwa).

Podział kosztów na regulowane i nieregulowane musi być uwzględniony w raportach z wykonania kosztorysów przez centra odpowiedzialności. Pozwoli nam to nakreślić obszar odpowiedzialności każdego menadżera i ocenić jego pracę pod kątem kontroli kosztów działu przedsiębiorstwa.

Nowoczesny system zarządzania przedsiębiorstwem nie zostanie uznany za skuteczny, jeżeli nie stawia na pierwszym miejscu „czynnika ludzkiego”. Sukces każdej działalności produkcyjnej i handlowej zależy przede wszystkim od wysiłków siły roboczej, profesjonalizmu podmiotów zarządzających i ich zainteresowania wynikami swojej pracy. W tym celu w działalności zarządczej powszechnie stosuje się system motywacyjny. W oparciu o tę cechę koszty przedsiębiorstwa dzielą się na obowiązkowe, związane z wykonywaniem podstawowych obowiązków zawodowych, oraz motywacyjne, mające na celu osiągnięcie wskaźników wysokiej jakości.

Proces podejmowania decyzji zarządczych nie jest możliwy bez skutecznego systemu analizy ekonomicznej, który pozwala ocenić osiągane rezultaty działalności przedsiębiorstwa i zidentyfikować wewnętrzne i zewnętrzne rezerwy na jego dalszy rozwój. W tym celu koszty dzieli się na rzeczywiste, prognozowane, planowane, szacunkowe itp. Podczas analizy badana jest zarówno całkowita wielkość kosztów, jak i poszczególne elementy i pozycje, które ją tworzą, tj. Struktura.

Zaproponowana przez nas klasyfikacja kosztów w kontekście funkcji zarządczych poprawi efektywność rachunkowości zarządczej, zwiększy jej analityczność oraz zdolność identyfikowania rezerw na zwiększenie efektywności działalności produkcyjnej i handlowej.

Rachunkowość decyzji zarządczych

Użytkownicy informacji dostarczanych przez księgowość. Aby uzyskać określoną ilość informacji w tej czy innej formie, potrzebna jest jakakolwiek forma rachunkowości. Akcjonariusze i właściciele firm są zainteresowani aktualnymi, zwięzłymi i zrozumiałymi raportami na temat wartości swoich inwestycji, dynamiki ogólnych wskaźników finansowych przedsiębiorstwa i aktualnego poziomu zysków. Organy podatkowe chcą mieć informację o naliczonych wpłatach podatków, prawidłowości ich naliczenia, a w efekcie o ich zapłacie. Kredytodawcy chcą mieć dostęp do informacji o zdolności firmy do regulowania swoich zobowiązań finansowych. Menedżerowie, oprócz niemal wszystkich powyższych, potrzebują informacji, które mogą pomóc im w podejmowaniu decyzji, kontrolowaniu i regulowaniu działań zarządczych. Informacje takie obejmują na przykład ceny sprzedaży, poziom, koszty produkcji, popyt, rentowność towarów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo itp.

Jedną z możliwości wyodrębnienia użytkowników mógłby być ich podział na wewnętrznych i zewnętrznych, czyli użytkowników w przedsiębiorstwie, w którym prowadzona jest księgowość, oraz tych, którzy nie wchodzą w skład tej organizacji. Zatem rachunkowość zarządcza ma na celu dostarczanie informacji użytkownikom wewnętrznym, a rachunkowość finansowa - zewnętrznym.

Wymagania dotyczące sprawozdawczości prawnej. Większość sprawozdań finansowych jest przygotowywana i dostarczana przez przedsiębiorstwo w formie określonej przez prawo, niezależnie od tego, czy administracja przedsiębiorstwa uzna je za przydatne i konieczne. Rachunkowość zarządczą prowadzi się tylko wtedy, gdy korzyści z wykorzystania informacji przewyższają koszty jej gromadzenia i przetwarzania.

Dokładność informacji. Często dane dostarczane przez rachunkowość zarządczą muszą zostać szybko upublicznione, a pewne błędy w raportach są całkiem oficjalnie dozwolone. Niektórych decyzji po prostu nie można odkładać do czasu uzyskania pełnych informacji, a do ich podjęcia wystarczą informacje przybliżone.

Przeciwnie, raporty finansowe muszą być dokładne, ponieważ od tego zależy nie tylko wizerunek przedsiębiorstwa, ale w niektórych przypadkach jego dobro. Rachunkowość zarządcza jest zatem bardziej przybliżona niż rachunkowość finansowa.

Skala rachunkowości. W rachunkowości finansowej obiektem księgowym jest zwykle cała organizacja. Rachunkowość zarządcza koncentruje się z reguły na małych obszarach lub obszarach działalności przedsiębiorstwa, na przykład poszczególnych rodzajach produktów, wskaźnikach różnych stref lub rodzajów sprzedaży, ponieważ to na tych poziomach podejmowane są decyzje zarządcze.

Zasady rachunkowości. Zewnętrzni użytkownicy rachunkowości finansowej wymagają, aby raporty były przygotowywane w oparciu o ogólnie przyjęte standardy rachunkowości, zwykle ustanowione przez prawo na poziomie federalnym lub regionalnym.

A w aspektach rachunkowości stosowanych wyłącznie w przedsiębiorstwie możesz wybrać te zasady i procedury rejestrowania, przetwarzania i udostępniania informacji, które są najbardziej akceptowalne i przydatne przy podejmowaniu decyzji, nie martwiąc się o ich zgodność z ogólnie przyjętymi normami lub wymogami prawnymi. Korelacja czasowa informacji. Sprawozdania finansowe dostarczają informacji o zakończonych transakcjach biznesowych i osiągniętych faktach. Rachunkowość zarządcza obejmuje również prognozy w swoim obszarze zainteresowań. Wiele decyzji koncentruje się na przyszłych wydarzeniach, dlatego menedżerowie potrzebują wskaźników wybiegających w przyszłość.

Okresowość. Szczegółowe sprawozdania finansowe sporządzane i prezentowane są w określonych terminach, najczęściej kwartalnych lub rocznych. Administracja żąda informacji księgowych tak często, jak to konieczne: codziennie, co tydzień, a w niektórych przypadkach co godzinę.

Podejmować decyzje

Podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie jest zawsze wyborem pomiędzy opcjami działania o różnych prognozach wyników. Bieżące decyzje zarządu rzadko mają charakter tak globalny, że cenne dla nich informacje można uzyskać z ostatecznych danych liczbowych sprawozdań finansowych, które odzwierciedlają stan firmy jako całości. Z reguły ważne są liczby pokazujące poszczególne aspekty działalności przedsiębiorstwa. Aby lepiej zrozumieć istotę procesu, warto sklasyfikować dane wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji. Informacje można dzielić według następujących parametrów:

Typ danych. W zakres zainteresowań rachunkowości zarządczej wchodzą takie poziomy gromadzenia i przetwarzania informacji, które w rachunkowości finansowej są uważane za wyłącznie analityczne i nie są uwzględniane w wynikach pracy jednostek rachunkowości finansowej, zwykle mierzonych w wartościach pieniężnych. Raporty zarządcze mogą zawierać informacje ilościowe o produktach, wskaźnikach i wskaźnikach mierzonych empirycznie, na przykład obrót majątku obrotowego, gotówka, rentowność dań, stabilność poziomów marż itp.
Obiekt, o którym zebrano te dane. Jedną z głównych przewag rachunkowości zarządczej nad tradycyjną rachunkowością jest to, że zbierane informacje posiadają wiele cech analitycznych, które pozwalają na ich sortowanie według różnych parametrów. Do najpopularniejszych form klasyfikacji należy filtrowanie transakcji i operacji gospodarczych według obiektów księgowych, którymi są wewnętrzne działy przedsiębiorstwa. Dzięki swobodzie wyboru zasad rachunkowości przez samych menedżerów wprowadza się wewnętrzny podział przedsiębiorstwa na bloki księgowe posiadające określone cele, które następnie są realizowane przy wykorzystaniu aparatu rachunkowości zarządczej. W restauracjach mogą to być kategorie dań, dla których prowadzona jest osobna ewidencja sprzedaży i marż, np. napoje alkoholowe i bezalkoholowe, produkty własnej kuchni oraz dania zakupione; oddzielne sale, gdzie sprzedaż uzależniona jest od różnych parametrów i ma różny wpływ na ogólny wynik finansowy restauracji; różni kierownicy sal, kelnerzy, a nawet kucharze. Każdy restaurator będzie zainteresowany obrotem każdego pojedynczego stołu, a nie średnią miesięczną liczbą miejsc w restauracji. A raport ze zwrotów żywności jest zawsze ciekawy w powiązaniu z konkretnym menadżerem pracującym w hali w tym czasie.
Czas, z którym powiązany jest bieżący raport. Restauracja ma ogromną liczbę zewnętrznych i wewnętrznych parametrów prądowych, które zmieniają się w czasie, co sprawia, że ​​średnie raporty za tydzień, a tym bardziej za miesiąc, są mało informacyjne. Naprawdę wartościową informacją są informacje przetworzone statystycznie, powiązane z określonymi przedziałami czasowymi: od określonych godzin dnia pracy (np. pora lunchu i raport reakcji gości na ofertę obiadową) do pory roku w raportach dotyczących sezonowości popyt na określone produkty.
Rodzaje decyzji, dla których zbierane i przetwarzane są dane. Decyzje zarządcze dzielą się na krótkoterminowe i długoterminowe. Większość informacji w obu przypadkach dostarcza rachunkowość zarządcza. Decyzje można również klasyfikować ze względu na cel, jaki ma zostać osiągnięty: kontrolę nad już zrealizowanymi operacjami biznesowymi lub prognozowanie możliwych wyników planowanych działań. Śledzenie prawidłowej realizacji zadań przez działy jest również niezwykle ważnym rodzajem zastosowania danych księgowych, ponieważ to sformalizowane wyznaczanie zadań i uzgodnione metody oceny ich realizacji są głównym czynnikiem skoordynowanej pracy kierownictwa i personelu.

Na podstawie danych rachunkowości zarządczej należy podejmować decyzje dotyczące cen, zmian w asortymencie i harmonogramu pracy pracowników. Za pomocą porównawczych danych zmianowych można nawet ocenić takie parametry, jak zgodność kierownika sali i kelnerów. Decyzja o potrzebie zmian w menu to nie tylko sztuka menadżera, ale procedura zarządzania oparta na informacjach.

Oczywiście wsparcie informacyjne w podejmowaniu decyzji nie eliminuje konieczności przyciągania utalentowanych i wykwalifikowanych menedżerów. Każda restauracja jest żywym i szybko zmieniającym się organizmem, wymagającym obecności utalentowanych menadżerów, zdolnych do rozwiązywania niezwykłych problemów pojawiających się codziennie i co godzinę. Nie powinniśmy jednak zapominać, że w dzisiejszych warunkach rynkowych koszt czasu takich osób szybko rośnie. A systemy, które pozwalają im uwolnić część czasu pracy, są ważnym krokiem w kierunku optymalizacji kosztów i zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa.

Ostatnim, choć wcale nieważnym, wkładem skutecznego systemu rachunkowości zarządczej w działalność przedsiębiorstwa jest ułatwienie właścicielom firm oceny pracy powołanych przez nich menedżerów. Prosty operacyjny i sformalizowany system oceny działań kierownictwa (czym jest system rachunkowości zarządczej) pozwala właścicielom, w tym niespecjalistom z branży restauracyjnej, zrozumieć, co dzieje się w ich przedsiębiorstwie i uczestniczyć w monitorowaniu jego działalności bez konieczności ogromna inwestycja czasu i wysiłku.

Cele rachunkowości zarządczej

Automatyzacja rachunkowości zarządczej

1. Cechy rachunkowości zarządczej

Rachunkowość zarządcza to system informacyjnego wsparcia zarządzania, polegający na definiowaniu, pomiarze, gromadzeniu, analizie, przetwarzaniu i przekazywaniu informacji o zewnętrznym i wewnętrznym otoczeniu działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Głównym celem rachunkowości zarządczej jest zapewnienie menadżerom przedsiębiorstw wszelkich informacji niezbędnych do wykonywania przez nich podstawowych funkcji zarządczych – planowania, organizowania, stymulowania i kontrolowania.

W odróżnieniu od rachunkowości regulowanej przez prawo, rachunkowość zarządcza budowana jest wyłącznie w oparciu o potrzeby informacyjne kierownictwa konkretnej firmy.

W przypadku projektów menedżerowie często pytają, czy ich system rachunkowości zarządczej jest dobry, czy zły. Tylko sami menedżerowie mogą odpowiedzieć na to pytanie. Jeśli system rachunkowości zarządczej pozwala szybko uzyskać informacje niezbędne do podejmowania decyzji, to został wdrożony z sukcesem.

W związku z tym ustalenie rachunkowości zarządczej powinno być przeprowadzone indywidualnie dla każdej firmy, biorąc pod uwagę charakterystykę i specyfikę jej działalności. Dobrze zbudowany system rachunkowości zarządczej pozwala szybko uzyskać potrzebne menedżerom informacje w najdogodniejszych dla nich formatach, co przyczynia się do terminowego podejmowania właściwych decyzji zarządczych.

Prowadzenie rachunkowości zarządczej wiąże się z wykonywaniem znacznej liczby różnych operacji. Bez zautomatyzowanego systemu koszty przetwarzania takiej ilości informacji są niewiarygodnie wysokie, a ramy czasowe przetwarzania danych nie zadowalają menedżerów. Uzyskanie niezbędnych informacji o wymaganej jakości w wymaganej ilości i, co najważniejsze, w wymaganych ramach czasowych jest prawie niemożliwe.

Wybór metody automatyzacji rachunkowości zarządczej zależy od zadań stawianych rachunkowości zarządczej oraz stopnia gotowości przedsiębiorstw do tworzenia złożonych rozwiązań. Różne metody automatyzacji wymagają zasadniczo różnych podejść do wyboru narzędzi programowych.

Bazując na naszym praktycznym doświadczeniu w konfigurowaniu i automatyzacji systemów rachunkowości zarządczej, wyróżnimy trzy opcje rozwiązania:

Prowadzenie pełnej rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie. Automatyzacja systemu rachunkowości zarządczej w oparciu o systemy ERP;
Wykorzystanie informacji zarządczych z różnych systemów informatycznych. Automatyzacja systemu rachunkowości zarządczej z wykorzystaniem systemów analitycznych klasy BPM (Business Performance Management) i BI (Business Intelligence) w oparciu o technologie OLAP;
Kompletne rozwiązanie. Budowa korporacyjnej hurtowni danych.

2. Prowadzenie pełnej rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie. Automatyzacja systemu rachunkowości zarządczej w oparciu o systemy ERP

2.1. Opis rozwiązania.

Większość nowoczesnych systemów ERP zbudowana jest w sposób modułowy, co daje klientowi możliwość wyboru i wdrożenia tylko tych modułów, których naprawdę potrzebuje. Moduły różnych systemów ERP mogą różnić się zarówno nazwą, jak i zawartością. Istnieje jednak pewien zestaw funkcji, które można uznać za typowe dla oprogramowania klasy ERP. Te typowe funkcje to:

Utrzymanie specyfikacji projektowych i technologicznych. Specyfikacje te określają skład produktu końcowego, a także zasoby materiałowe i operacje wymagane do jego wytworzenia (w tym trasowanie);
zarządzanie popytem oraz tworzenie planów sprzedaży i produkcji. Funkcje te przeznaczone są do prognozowania popytu i planowania produkcji;
planowanie zapotrzebowania materiałowego. Umożliwia określenie wolumenów różnego rodzaju zasobów materiałowych (surowców, materiałów, komponentów) niezbędnych do realizacji planu produkcji, a także terminów dostaw, wielkości partii itp.;
zarządzanie zapasami i działania związane z zakupami. Pozwala organizować zarządzanie kontraktami, wdrażać scentralizowany schemat zakupów, zapewniać rozliczanie i optymalizację stanów magazynowych itp.;
planowanie mocy produkcyjnych. Funkcja ta pozwala na monitorowanie dostępności dostępnej pojemności i planowanie jej obciążenia. Obejmuje planowanie wydajności na dużą skalę (w celu oceny wykonalności planów produkcyjnych) i bardziej szczegółowe planowanie, aż do poszczególnych stanowisk pracy;
funkcje finansowe. Do tej grupy zaliczają się funkcje rachunkowości finansowej, rachunkowości zarządczej oraz operacyjnego zarządzania finansami;
funkcje zarządzania projektami. Zapewnij planowanie zadań projektowych i zasobów niezbędnych do ich realizacji.

Automatyzacja rachunkowości zarządczej na platformie systemów ERP polega na stworzeniu systemu ewidencji wszystkich operacji w całej grupie kapitałowej. Jednocześnie rachunkowość zarządcza wykorzystuje ogólny plan kont dla grupy spółek (jeden dla wszystkich spółek) z maksymalną szczegółowością subkont i analiz, które można wykorzystać w innej rachunkowości. W ramach rachunkowości zarządczej uwzględniane są wszystkie dokumenty pierwotne i zapisy zbiorcze. Aby umożliwić prowadzenie innej ewidencji, stosuje się transformację danych z rachunkowości zarządczej.

Wykorzystanie danych z różnych modułów systemu ERP w kontekście katalogów ogólnych i analityki pozwala na szybkie generowanie niezbędnych raportów zarządczych.

2.2. Zalety i wady rozwiązania.

Zalety

Wady:

Opisanie procesów biznesowych i wdrożenie jednolitego systemu księgowego zajmuje kilka lat
Analityka dostarczana przez system ERP często okazuje się zbędna – wielkość oszczędności w tym przypadku będzie mniejsza niż koszt wdrożenia
Niezbędne w przypadku większości procesów biznesowych
Wysoki koszt wdrożenia

3. Wykorzystanie informacji zarządczej z różnych systemów informatycznych. Automatyzacja systemu rachunkowości zarządczej z wykorzystaniem systemów analitycznych klasy BPM i BI opartych na technologiach OLAP

3.1. Opis rozwiązania.

Wzrost liczby projektów automatyzacji rachunkowości zarządczej z wykorzystaniem systemów klasy BI i BPM wynika z faktu, że w większości przedsiębiorstw informacje zlokalizowane są w różnych systemach, które nie są dostępne do scentralizowanego przeglądania i analizy.

Problemy rozwiązywane przez systemy analityczne:

Ekstrakcja, strukturyzacja danych zawartych w różnych systemach informatycznych i ich przekształcanie w użyteczną informację i wiedzę;
budowanie jednolitej przestrzeni informacyjnej, prowadzenie analiz i wydobywanie przydatnych informacji;
monitorowanie działalności;
tworzenie sprawozdawczości korporacyjnej;
badanie danych, prognozowanie i podejmowanie decyzji;
zwiększenie efektywności inwestycji w systemy ERP.

Główną cechą systemów analitycznych jest ich skupienie na użytkowniku końcowym. Bez udziału programistów użytkownik może samodzielnie przeprowadzić analizę, sporządzić niezbędny raport lub sporządzić prognozę.

3.2. Zalety i wady rozwiązania.

Zalety

Stosunkowo szybkie wdrożenie (2-6 miesięcy)


Dodatkowe opcje konsolidacji danych w wielu firmach
Stosunkowo niski koszt wdrożenia

Wady

Systemy analityczne działają wyłącznie w połączeniu z systemami transakcyjnymi (w tym księgowymi).

4. Kompletne rozwiązanie. Budowa korporacyjnej hurtowni danych

4.1. Opis rozwiązania.

Korporacyjna hurtownia danych – oprogramowanie do archiwizacji i filtrowania danych pierwotnych.

Automatyzacja rachunkowości zarządczej za pomocą QCD zwykle wiąże się z wykorzystaniem następujących systemów informatycznych:

Systemy informacji normatywnej i referencyjnej - prowadzenie klasyfikatorów i podręczników m.in. zarządzanie planem kont,
Podstawowe systemy wprowadzania dokumentów – moduły systemów księgowych, księgowych lub ERP, inne systemy zakupione lub napisane samodzielnie,
Systemy księgowe – prowadzenie księgowości, produkcji, magazynu i innych rodzajów księgowości,
Przechowywanie danych,
Systemy analityczne klasy BPM i BI.

Aby zapewnić te same dane referencyjne we wszystkich stosowanych systemach, niezbędny jest system informacji referencyjnej. Zawiera wszelkiego rodzaju podręczniki rachunkowości analitycznej, informacje o planach kont, zalecenia metodyczne itp. Wszystkie pozostałe systemy muszą być kompatybilne z systemem danych podstawowych.

System BPM jest niezbędny do planowania działań firmy: Tworzenie (wprowadzanie danych, koordynacja i zatwierdzanie) budżetów, prognozowanie wyników.

Wprowadzanie podstawowych dokumentów warto powierzyć lokalnym pracownikom. Odbywa się to za pomocą podsystemów o numerach parzystych (na przykład podsystemu rozliczania materiałów lub systemu rozliczania pracy z klientami) lub specjalnego programu zintegrowanego z księgowością. Następnie wprowadzone dane trafiają do działu księgowości.

Księgowy przegląda otrzymane zapisy, porównuje je z papierowymi oryginałami, w razie potrzeby wprowadza zmiany i importuje je do systemu księgowego, gdzie dokumenty przekształcane są w zbiór transakcji.

W razie potrzeby możliwe jest uwzględnienie zdarzeń, które miały miejsce, ale nie zostały jeszcze udokumentowane.

Po wprowadzeniu informacji pierwotnych do systemu księgowego, są one importowane do korporacyjnej hurtowni danych w wymaganej formie wraz z zestawem niezbędnych analiz.

System analityczny zgodnie z zawartymi w nim narzędziami generuje na żądanie raporty w oparciu o informacje zapisane w QCD. Dzięki temu menedżerowie otrzymują raporty w wymaganym formacie i z wymaganą częstotliwością.

4.2. Zalety i wady rozwiązania

Zalety

Ogromne możliwości modelowania, planowania, analizy i konfiguracji raportowania
Możliwości automatyzacji wszystkich konturów planowania
Dostarczanie danych o działalności dowolnego pracownika firmy w czasie rzeczywistym i w dowolnym kontekście (czyli szczegółowa rachunkowość zarządcza)
Znaczący wzrost efektywności firmy, jej przejrzystości, a także wzrost dyscypliny finansowej i produkcyjnej pracowników
Przygotowywanie sprawozdawczości księgowej i zarządczej w oparciu o te same informacje podstawowe
Wbudowane funkcje monitorowania transakcji księgowych

Wady

Konieczność reorganizacji większości procesów biznesowych
Wysoki koszt wdrożenia
Długie czasy realizacji

5. Typowe problemy i błędy rosyjskich firm przy automatyzacji rachunkowości zarządczej

Brak strategii IT lub słabe powiązanie ze strategią rozwoju organizacji;
Brak dobrze opracowanego sformułowania zadania automatyzacji systemu rachunkowości zarządczej i specyfikacji technicznych automatyzacji;
Próby automatyzacji rachunkowości zarządczej przed opracowaniem metodologii i rozwiązaniem problemów organizacyjnych;
Brak udziału kierownictwa w procesie rozwoju i wdrażania systemu
Nieprawidłowy podział ról Klienta i Kontrahenta podczas wdrożenia systemu;
Brak motywacji przy wdrażaniu systemu;
Korzystanie z różnych konsultantów IT w celu rozwiązania jednego problemu lub powiązanego zestawu problemów;
Próby automatyzacji „wszystko na raz”

Ważne jest, aby osoby widząc liczby uzyskane w toku działalności firmy, wszelkich projektów i inicjatyw, mogły mieć pewność co do dokładności, prawdziwości, rzetelności i regularności tych wskaźników.

Choć brzmi to paradoksalnie, ostatnio coraz częściej słyszymy od menedżerów, że szybkość podejmowania decyzji spada nie z powodu braku dostępnych informacji, ale z powodu ich nadmiaru.

Rachunkowość zarządcza

O wyborze systemu rachunkowości zarządczej decydowała specyfika działalności firmy, struktura transakcji gospodarczych, a także konieczność prezentacji użytkownikom zewnętrznym sprawozdań finansowych generowanych według określonych standardów. Należy zaznaczyć, że wpływ tego ostatniego czynnika nie może być decydujący przy wyborze zasad rachunkowości zarządczej, gdyż raportowanie zgodnie z MSSF lub GAAP może odbywać się również poprzez transformację raportów generowanych zgodnie z RAS. I nie ma to już nic wspólnego z rachunkowością zarządczą.

Można zauważyć, że jakość takiego raportowania jest gorsza od jakości raportowania generowanego bezpośrednio z danych systemu księgowego prowadzącego rachunkowość zgodnie z zasadami MSSF lub GAAP, a proces transformacji jest dość pracochłonny. Jednak koszt opracowania metodologii transformacji i oprogramowania jest stosunkowo niski, co dla firm o ograniczonych zasobach może stanowić decydujący czynnik dla utrzymania rachunkowości zarządczej według RAS.

Zalety rachunkowości zarządczej według MSSF

Analizując główne zapisy Międzynarodowych Standardów Sprawozdawczości Finansowej (MSSF) pod kątem możliwości wykorzystania informacji dla celów zarządzania przedsiębiorstwem, widać wyraźne powiązanie z międzynarodową praktyką rachunkowości zarządczej.

W szczególności dotyczy to metod rachunku kosztów oraz systemu zarządzania budżetem. W międzynarodowej praktyce rachunkowości zarządczej istnieje kilka metod rachunku kosztów:

Metoda kosztów absorpcyjnych;
- metoda rachunkowości (kalkulacja kosztów zmiennych);
- metoda kosztów bezpośrednich;
- rozliczanie kosztów krańcowych;
- rozliczanie kosztów według funkcji (rachunek kosztów działań) itp.

Wybór metody rachunku kosztów, a także ich klasyfikacja, zależą od tego, jaki problem zarządzania wymaga rozwiązania. Analizując rosyjską i międzynarodową praktykę rachunkowości zarządczej, można zidentyfikować następujące główne zadania:

1. Obliczanie kosztu wytworzonych produktów i określenie wysokości otrzymanego zysku.
2. Podejmowanie decyzji zarządczych i planowanie.
3. Kontrola i regulacja działalności produkcyjnej ośrodków odpowiedzialności.

Zgodnie z MSSF 2 „Zapasy” koszty dzielą się na bezpośrednie i pośrednie, stałe i zmienne. To grupowanie kosztów jest szeroko stosowane w rachunkowości zarządczej do obliczania kosztów wytworzonych produktów i określania wysokości uzyskanego zysku. Przykładowo podział kosztów na zmienne i stałe stanowi podstawę systemu kalkulacji kosztów dla celów zarządczych – metoda rachunku kosztów bezpośrednich.

Dodatkowo, zgodnie z MSSF 2 „Zapasy”, do tej kategorii zaliczają się następujące grupy:

Surowce i materiały przeznaczone do wykorzystania w procesie produkcyjnym lub przy świadczeniu usług;
- towary zakupione i przechowywane w celu odsprzedaży;
- gotowe lub półprodukty wydane przez firmę i przeznaczone do dalszego wykorzystania w procesie produkcyjnym.

Analizując obiekt księgowy „Wyroby gotowe”, należy zauważyć, że jego koszt i ilość pracy w toku obejmują surowce, dostawy, bezpośrednie koszty pracy, inne koszty bezpośrednie i odpowiadające im pośrednie koszty produkcji, obliczone na podstawie normalnego obciążenia produkcją pojemność.

Zatem w firmie produkcyjnej, gdzie wielkość produkcji często uzależniona jest od czynników zewnętrznych (np. dostaw materiałów, komponentów itp.), preferowane będzie zastosowanie przepisów MSSF 2 zamiast RAS, gdyż kwoty amortyzacja wyposażenia warsztatów i wynagrodzeń głównych pracowników zostanie przypisana kosztowi jednostki produkcyjnej w oparciu o normalny poziom produkcji.

MSSF 2 reguluje również metodę kalkulacji kosztów absorpcji, która jest tradycyjna w rachunkowości rosyjskiej. Jednocześnie w ustawodawstwie rosyjskim nie ma zasad regulujących uwzględnianie zmiennych pośrednich i stałych kosztów produkcji w kosztach produkcji produktów ujętych w rachunkowości. Zgodnie z paragrafem 11 MSSF 2 „Zapasy” zmienne pośrednie koszty produkcji zalicza się do kosztu wytworzenia proporcjonalnie do rzeczywistej wielkości produkcji, natomiast stałe pośrednie koszty produkcji zalicza się do kosztu wytworzenia proporcjonalnie do przewidywanej wielkości produkcji podczas pracy w normalnych warunkach.

Zapis ten ma także istotny wpływ na jednostkowy koszt produkcji, a przedsiębiorstwa produkcyjne powinny preferować standardy MSSF.

Przedsiębiorstwa kapitałochłonne

Środki trwałe w sprawozdawczości według międzynarodowych standardów wykazywane są w wartości godziwej, ustalonej na podstawie wyników ich oceny przez niezależnego rzeczoznawcę i skorygowanej o późniejsze nabycia, zbycia i amortyzację.

Zgodnie z MSSF 16 Rzeczowe aktywa trwałe częstotliwość aktualizacji wyceny rzeczowych aktywów trwałych uzależniona jest od zmian ich wartości godziwej. W przypadku rzeczowych aktywów trwałych o nieistotnych zmianach wartości godziwej aktualizacji wyceny należy dokonywać co trzy do pięciu lat. W przypadku przeszacowania pojedynczego środka trwałego przeszacowaniu podlega cała grupa środków trwałych, do której ten składnik należy.

Okres użytkowania składnika aktywów oraz metoda amortyzacji podlegają przeglądowi na koniec każdego roku i w przypadku wykrycia istotnej zmiany w oczekiwanym sposobie wykorzystania przyszłych korzyści ekonomicznych zawartych w danym składniku aktywów, należy skorygować termin lub metodę.

Rosyjskie standardy rachunkowości przewidują zmianę żywotności obiektów tylko w ściśle określonych przypadkach. Biorąc pod uwagę procesy inflacyjne ostatnich 10-12 lat, koszt środków trwałych, nawet po uwzględnieniu oficjalnie dozwolonych przeszacowań, często jest odległy od sprawiedliwego. Prowadzi to do tego, że udział odpisów amortyzacyjnych w koszcie jednostki produkcji może być znacząco zaniżony, co prowadzi do zniekształcenia wyniku finansowego.

Dlatego przedsiębiorstwa kapitałochłonne powinny rozważyć zastosowanie międzynarodowych standardów sprawozdawczości finansowej dla celów rachunkowości zarządczej. Ale nie zapominaj, że przeszacowanie środków trwałych jest kosztownym przedsięwzięciem i może kosztować całkiem grosza.

US GAAP – MSSF

Porównując różnice w rachunkowości zgodnie z MSSF i US GAAP, należy zwrócić uwagę na następujące kwestie.

1. Rozliczanie kontraktów budowlanych. MSSF dopuszcza tylko jedną metodę obliczania przychodów - „Procent ukończenia projektu budowlanego”. Przychody ustala się jako część wszystkich wpływów z tytułu umowy o usługę budowlaną proporcjonalnie do wielkości robót wykonanych w okresie sprawozdawczym. US GAAP dopuszcza dwie metody ustalania przychodów: „Procent wykonanej pracy” i „Rozliczanie przychodów po zakończeniu wszystkich prac określonych w umowie”, co odpowiada rosyjskim standardom rachunkowości.

2. Odpisanie materiałów do produkcji. US GAAP dopuszcza stosowanie metody LIFO zarówno do celów księgowych, jak i sprawozdawczości finansowej. W MSSF metoda ta jest wyłączona z listy metod akceptowalnych.

3. Wycena środków trwałych. Zgodnie z MSSF jednostka ma prawo wyboru, czy koszty finansowania zewnętrznego kapitalizować, czy zaliczać je do wydatków bieżących. US GAAP nie dopuszcza takiej alternatywy. Odsetki od pożyczonych środków przeznaczonych na zakup środków trwałych wlicza się do ich kosztu.

4. Rozliczanie kosztów prac badawczo-rozwojowych. Definicja składnika wartości niematerialnych w MSSF 38 „” nie zawiera wymagań dotyczących wyników działalności intelektualnej (patenty, certyfikaty itp.). Dlatego też większość kosztów prac badawczo-rozwojowych podlega kapitalizacji, jeżeli spełnione są następujące warunki:

Zakończenie prac jest technicznie możliwe;
- składnik aktywów ma zostać sprzedany lub używany;
- można uzyskać korzyści ekonomiczne z użytkowania składnika aktywów;
- koszty związane z utworzeniem składnika majątku można wiarygodnie oszacować.

Zgodnie z US GAAP takie koszty są traktowane jako koszty bieżącego okresu.

Istnieje szereg innych różnic związanych ze sprawozdawczością, lecz nie wydają się one istotne przy wyborze modelu rachunkowości zarządczej.

Metody rachunkowości zarządczej

Metoda rachunkowości zarządczej to zestaw różnych technik i metod, za pomocą których obiekty rachunkowości zarządczej znajdują odzwierciedlenie w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa.

Metoda rachunkowości zarządczej składa się z następujących elementów (metod): dokumentacji; spis; stopień; grupowanie i sumowanie w konta kontrolne; planowanie; racjonowanie i ograniczanie; analiza; kontrola.

Dokumentacja - podstawowe dokumenty i komputerowe nośniki danych, które gwarantują rachunkowość zarządczą w miarę pełne odzwierciedlenie działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa. Rachunkowość pierwotna w systemie rachunkowości ogólnej jest głównym źródłem informacji dla rachunkowości finansowej i zarządczej.

Inwentaryzacja to sposób na określenie faktycznego stanu obiektu. Za pomocą inwentarza określa się odchylenia od danych księgowych: albo nieuwzględnione wartości, albo straty, niedobory itp. Inwentaryzacja pomaga chronić aktywa materialne, kontrolować ich wykorzystanie oraz ustalać kompletność i wiarygodność informacji księgowych.

Grupowanie i ocena, wykorzystanie kont kontrolnych to metoda nauki, która pozwala gromadzić i usystematyzować informacje o obiekcie.

Głównymi cechami grupowania obiektów rachunkowości zarządczej są: specyfika działalności produkcyjnej, struktura technologiczna i organizacyjna przedsiębiorstwa, organizacja zarządzania, docelowe funkcje systemu zarządzania. Zgrupowane informacje o obiekcie pozwalają efektywnie wykorzystać je do oceny wyników działania i wyciągnięcia niezbędnych i uzasadnionych wniosków do podejmowania decyzji operacyjnych i strategicznych.

Rachunek kontrolny to rachunek końcowy, na którym dokonuje się zapisów na podstawie sumy transakcji za dany okres.

Planowanie, racjonowanie i ograniczanie zawarte jest w systemie zarządzania przedsiębiorstwem.

Planowanie to ciągły, cykliczny proces mający na celu dopasowanie możliwości przedsiębiorstwa do warunków rynkowych. Chodzi o rozwiązanie problemów przyszłości. Planowanie jest skuteczne tylko wtedy, gdy opiera się na badaniach statystycznych i analizie wyników biznesowych.

Racjonowanie to proces opartego na naukowych podstawach obliczania optymalnych norm i standardów, mający na celu zapewnienie efektywnego wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów i znalezienie sposobów najbardziej produktywnego przekształcenia kosztów w produkt. Zbiór norm i standardów stanowi ramy regulacyjne przedsiębiorstwa, które obejmują wszystkie obszary jego działalności.

Limitowanie to pierwszy etap kontroli kosztów materiałowych, oparty na systemie inwentaryzacji i standardów kosztowych. Limit - ustalenie granic emisji w oparciu o normy. System limitowania powinien polegać nie tylko na obliczaniu limitu dostaw materiałów przez warsztat, ale także na operacjach księgowych i kontrolnych. Dlatego w systemie rachunkowości zarządczej ograniczeniu przypisuje się rolę informacji operacyjnej, która pozwala aktywnie wpływać na kształtowanie się kosztów rzeczowych.

Analiza – w procesie analizy identyfikowane są odchylenia i przyczyny, które spowodowały zmiany w wynikach i efektywności produkcji oraz podejmowane są odpowiednie decyzje zarządcze.

Kontrola to końcowy proces planowania i analizy, kierujący działaniami przedsiębiorstwa tak, aby spełniał wcześniej założone zadania, pozwalający na wykrycie i eliminację pojawiających się odchyleń. Podstawą systemu sterowania jest informacja zwrotna, która dostarcza rzetelnych, niezbędnych i odpowiednich informacji do prowadzenia działalności kontrolno-pomiarowej. Istnieją różne systemy i rodzaje kontroli. Ulegają one ciągłym zmianom i mają cechy charakterystyczne dla każdego przedsiębiorstwa, odzwierciedlające jego specyficzny obszar działalności.

Wszystkie elementy metody nie działają w oderwaniu od siebie, ale w systemie organizowania wewnętrznych powiązań gospodarczych, mających na celu realizację celów zarządczych.

Zakładanie rachunkowości zarządczej

Rachunkowość zarządcza jest systemem informacyjnym i przedmiotem badań menedżerów, księgowych, technologów, audytorów i analityków finansowych.

Rachunkowość zarządcza to przede wszystkim system gromadzenia i analizowania informacji o działalności przedsiębiorstwa, który w pełni i obiektywnie odzwierciedla wyniki jego działalności gospodarczej i jest zorientowany na potrzeby kierownictwa i właścicieli przedsiębiorstwa. I dopiero po drugie, system ten służy do zarządzania kosztami na poziomie ośrodków odpowiedzialności i działań.

Przez ponad siedemdziesiąt lat rachunkowość w Rosji opierała się na zasadach znacznie różniących się od zasad obowiązujących w innych krajach. Zwiększony profesjonalizm coraz częściej zmusza menedżerów przedsiębiorstw do wprowadzania nowego podejścia do zarządzania. Jednym z takich podejść jest ustanowienie rachunkowości zarządczej.

Oto najbardziej typowe problemy, które szef przedsiębiorstwa powinien wziąć pod uwagę przy zakładaniu rachunkowości zarządczej.

Jednym z problemów jest niedostateczne zrozumienie istoty rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie. W praktyce rosyjskich przedsiębiorstw większość z nich opiera się na zasadzie, że rachunkowość zarządcza jest rachunkiem kosztów, a system rachunkowości zarządczej sprowadza się do systemu rachunku kosztów i ich podziału między centra odpowiedzialności finansowej, centra kosztów i rodzaje produktów. Rzeczywiście rola zarządzania kosztami jest ogromna – tylko zmieniając system rachunku kosztów w przedsiębiorstwie możemy znacząco wpłynąć na zyski. Jednakże głównym celem rachunkowości zarządczej jest zorientowanie procesu zarządzania na realizację celów strategicznych i taktycznych przedsiębiorstwa, dlatego w systemie rachunkowości zarządczej powinien uwzględniać także system gromadzenia informacji o konkurencji, klientach, informacji o efektywność struktury organizacyjnej firmy, metody motywacyjne itp. System rachunkowości zarządczej musi zatem obejmować wszystkie usługi przedsiębiorstwa i cały zakres danych dotyczących jego działalności.

Błędem są próby zastąpienia rachunkowości zarządczej zmodyfikowanym systemem rachunkowości. Każde przedsiębiorstwo może stworzyć system rachunkowości zarządczej w oparciu wyłącznie o swoje cele i wizję perspektyw rozwoju.

Problem identyfikacji rachunkowości i rachunkowości zarządczej wynika głównie z faktu, że doradztwo finansowe w Rosji wyrosło z audytu. Ale dziś rachunkowość jest jednym z aspektów opracowywania strategii zarządzania przedsiębiorstwem, a nie formą prowadzenia ksiąg rachunkowych. Z reguły procesem opracowywania i wdrażania rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie kieruje dyrektor finansowy firmy lub główny księgowy. W różnych spółkach nie ma wspólnego rozumienia roli finansistów w systemie rachunkowości zarządczej. Ciekawa jest jednak praktyka zachodnich przedsiębiorstw. Zatem w firmach amerykańskich kontrolerem jest dyrektor handlowy przedsiębiorstwa, a w firmach niemieckich główny księgowy i dział księgowości z reguły nie podlegają służbie kontrolingu. Przesunięcie akcentu z obsługi finansowej na usługi realizujące główną działalność przedsiębiorstwa wydaje się istotne, gdyż informacje finansowe powinny mieć na celu zwiększenie efektywności sprzedaży, reklamy, poprawę jakości produktów, a dyrektor finansowy musi nie tylko monitorować wskaźniki, ale także przekazywać informacje szefom głównych działów w celu ich regularnych funkcji zarządczych. Od czasu do czasu w rosyjskich przedsiębiorstwach można zobaczyć odwrotny obraz. To przewartościowanie roli usług finansowych leży u podstaw konfliktu między pracownikami produkcyjnymi a finansistami.

Istotnym problemem jest brak aktualnych informacji. Jeżeli rachunkowość zarządcza w firmie jest zorganizowana w taki sposób, że dane księgowe są podstawą rachunkowości zarządczej, wówczas menedżerowie przedsiębiorstwa muszą pamiętać, że będą musieli zmienić i naruszyć tradycyjne zasady rachunkowości, doprowadzić proces tworzenia bilansu maksymalnie do 5 dnia miesiąca następującego po miesiącu sprawozdawczym, w przeciwnym razie stopniowo zatraca się cały sens innowacji, a budżety nabiorą formalności.

Problemem w budowie systemu rachunkowości zarządczej jest zastąpienie systemu rachunkowości zarządczej instalacją systemu automatyki. Nie umniejszając znaczenia programu jakości dla przedsiębiorstwa, zauważam, że utworzenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem i wprowadzenie technologii informatycznych w firmie nie są równoznaczne. Z badań Andersen Consulting wynika, że ​​jedynie 8% dużych projektów wdrożeniowych technologii informatycznych kończy się sukcesem i w pełni spełnia określone wymagania, jedynie 16 na 100 projektów dotrzymuje terminów kosztowych i terminowych, a także zapewnia odpowiednią jakość ; przekroczenie wcześniej ustalonej ceny dla takich projektów waha się od 100% do 200%, a 34% czasu poświęca się na poprawianie błędów.

Wdrażając system rachunkowości zarządczej przedsiębiorstwo, oprócz wymienionych problemów, stanie przed wieloma innymi: tworzeniem zespołu, koniecznością szkolenia personelu, oporem zespołu wobec innowacji, utworzeniem silnych powiązań poziomych i przejściem na zwykły system zarządzania . Jednak rezultaty uzyskane z wdrożenia systemu rachunkowości zarządczej przerosną oczekiwania, ponieważ w nowoczesnych warunkach przez długi czas na rynku może utrzymać się tylko przedsiębiorstwo, którego koszty i wyniki działalności będą w pełni determinowane stopniem efektywności zarządzania , wielkość i jakość pracy każdego działu i każdego pracownika.

Jednym z najważniejszych zadań menedżera każdego przedsiębiorstwa jest maksymalne wykorzystanie posiadanych zasobów. Wymaga to informacji o dostępności takich zasobów. Standardowa rachunkowość nie dostarcza takich informacji. Dlatego w połowie XX wieku rozwój gospodarki rynkowej w krajach uprzemysłowionych ujawnił potrzebę uzupełnienia rachunkowości rachunkowej (finansowej) o rachunkowość zarządczą.

Rachunkowość zarządcza wkroczyła w życie gospodarcze naszego kraju wraz z pojawieniem się i rozwojem przedsiębiorstw zorientowanych na rynek. W konkurencyjnym środowisku nie tylko pomyślność przedsiębiorstwa, ale także samo jego istnienie często zależy od właściwych decyzji zarządczych, adekwatnych do tego otoczenia. Pod wpływem różnych obiektywnych czynników spowodowanych nowymi technologiami, regulacjami rządowymi i rozwojem przedsiębiorstw struktura przedsiębiorstwa staje się bardziej złożona, istnieje potrzeba jego fragmentacji na wiele podmiotów prawnych, w celu jednoczesnego rozwoju wielu obszarów działalności , do utworzenia znacznej liczby działów strukturalnych (wydziałów, służb) zarówno na poziomie pojedynczych osób prawnych, jak i na poziomie holdingów. Jak w takich warunkach kierownictwo takich przedsiębiorstw może wiedzieć wszystko o wszystkim, aby nie popełniać błędów przy podejmowaniu decyzji zarządczych? Problem dostarczania niezbędnych informacji rozwiązuje rachunkowość zarządcza - system gromadzenia i analizowania danych o działalności finansowej przedsiębiorstwa, ukierunkowany na potrzeby najwyższego kierownictwa i właścicieli przedsiębiorstwa w zakresie informacji niezbędnych do zarządzania strategicznego i taktycznego decyzje.

Pomimo tego, że zainteresowanie problematyką rachunkowości zarządczej jest oczywiste, nie zawsze można zaobserwować wśród specjalistów konsensus co do jej istoty, roli, celu i miejsca w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, teorii rachunkowości; toczy się dyskusja na temat tego, czy w Rosji istnieje rachunkowość zarządcza, jeśli nie, to czy jest ona konieczna i jak ją wdrożyć. Jeśli tak, to dlaczego wcześniej tego nie zauważyliśmy lub nie zastosowaliśmy takiej koncepcji.

Wśród praktyków panuje całkowite zamieszanie co do tej koncepcji. Na pytanie, czym jest „rachunkowość zarządcza”, jedni odpowiadają, że jest to rachunkowość menedżerów, inni, że jest to rachunkowość komputerowa do zarządzania przedsiębiorstwem, a jeszcze inni nie potrafią powiedzieć nic konkretnego.

Brak jednolitego podejścia, wspólnego punktu widzenia, przynajmniej w najważniejszych, podstawowych zagadnieniach rachunkowości zarządczej, może negatywnie wpłynąć na efektywność jej stosowania w praktyce i intensywność studiów nad teorią rachunkowości krajowej.
Środki trwałe

Powrót | |

Wstęp

Przejście gospodarki kraju do stosunków rynkowych wymaga skutecznego zarządzania, aktywnego i konsekwentnego wdrażania osiągnięć technologii informatycznych, a wszystko to, co nowe i postępowe. W tych warunkach rola rachunkowości wzrasta niepomiernie, ponieważ konieczne jest nie tylko porównanie poniesionych kosztów z uzyskanymi dochodami, ale także aktywne poszukiwanie efektywnego wykorzystania każdego zainwestowanego rubla w działalność produkcyjną, handlową i finansową organizacji i przedsiębiorstw.

Problem takich poszukiwań rozwiązuje rachunkowość zarządcza - system gromadzenia i analizowania danych o działalności finansowej przedsiębiorstwa, ukierunkowany na potrzeby wyższej kadry kierowniczej i właścicieli przedsiębiorstwa w zakresie informacji niezbędnych do podejmowania strategicznych i taktycznych decyzji zarządczych .

Obecnie o przetrwaniu i sukcesie każdego przedsiębiorstwa w dużej mierze decyduje stopień rozwoju rachunkowości zarządczej. A jeśli rachunkowość finansowa ma raczej na celu zgodność sprawozdawczości przedsiębiorstwa z wymogami zewnętrznymi wobec firmy, a jej formy reguluje państwo, to rachunkowość zarządcza ma na celu poprawę zarządzania przedsiębiorstwem i sposobów jego realizacji - przedmiot wyboru przez menedżerów firm .

W związku z powyższym zagadnienia związane z organizacją rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie są dziś istotne dla rosyjskich menedżerów nie mniej niż dla ich zachodnich kolegów.

Celem zajęć jest przestudiowanie procedury sporządzania bilansu i jego powiązania z innymi formami raportowania w przedsiębiorstwie JSC „Khvoininskaya Distance Put”

W zależności od celu w pracy postawiono następujące zadania:

Ujawnij istotę i zawartość bilansu i innych form sprawozdawczości finansowej;

Przestudiuj niezbędne podstawowe dokumenty przedsiębiorstwa;

Obiektem badań była ścieżka odległości JSC Khvoininskaya.

Podczas pisania pracy kursowej badano dokumenty regulacyjne i publikacje specjalistów na potrzeby badania.

W pracy wykorzystano metody badań logicznych, monograficznych i statystycznych.

Bazą informacyjną do badania były dokumenty pierwotnej, skonsolidowanej rachunkowości i raportowania JSC „Khvoininskaya Distance of Way”

1.Teoretyczne aspekty organizacji rachunkowości zarządczej w

przedsiębiorstwo

1.1 Wsparcie regulacyjne dla organizacji zarządzania

księgowość przedsiębiorstwa

System wsparcia regulacyjnego rachunkowości zarządczej wykorzystuje te same akty prawne, które powstały w odniesieniu do rachunkowości finansowej.

Do rachunkowości zarządczej należy w całości włączyć art. 10 Ustawa federalna „O rachunkowości” z dnia 21 listopada 1996 r. nr 129-FZ, uznająca zawartość rejestrów księgowych i wewnętrznych raportów księgowych za tajemnicę handlową. (19)

Wskazane jest również wykorzystanie PBU w rachunkowości zarządczej. I tak na podstawie PBU 1/98 „Zasady rachunkowości organizacji” nr 60n z dnia 30 grudnia 2001 r. Służba rachunkowości zarządczej opracowuje rozporządzenie w sprawie zasad rachunkowości, które wskazuje „przepisy ogólne, tworzenie zasad rachunkowości, ujawnianie informacji zasad rachunkowości i zmian zasad rachunkowości” (13)

Stosowanie PBU 1/98 jest konieczne jednocześnie z planem kont dla działalności finansowo-gospodarczej organizacji nr 38n z dnia 07.05.2003 r. oraz instrukcją jego stosowania nr 115n z dnia 18.09.2006 r., zgodnie do których należy prowadzić księgowość w organizacjach (z wyjątkiem kredytowych i budżetowych) wszelkich form własności oraz form organizacyjno-prawnych, prowadzenie ewidencji metodą podwójnego zapisu zgodnie z zatwierdzonym roboczym planem kont, zawierającym pełną listę syntetyczną i analityczną ( łącznie z subkontami) kontami niezbędnymi do jego prowadzenia. (6) (12)

Skład, treść, wymagania i podstawy metodologiczne sporządzania sprawozdań finansowych organizacji będących osobami prawnymi zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej określa PBU 4/99 nr 115n z dnia 18 września 2006 r. „Sprawozdania księgowe organizacji. ” Zawiera także noty do bilansu i rachunku zysków i strat, które powinny ujawniać informacje istotne dla zasad rachunkowości jednostki oraz dostarczać użytkownikom dodatkowych informacji, których nie wypada ująć w bilansie i rachunku zysków i strat, a które są potrzebne użytkownikom system księgowy raportowanie w celu realistycznej oceny sytuacji finansowej organizacji, wyników finansowych jej działalności i zmian jej sytuacji finansowej. (14)

PBU 9/99 „Dochody organizacji” i 10/99 „Wydatki organizacji” nr 156n są również w pełni stosowane w rachunkowości zarządczej. z dnia 27 listopada 2006 r

PBU 9/99 ustanawia zasady tworzenia w rachunkowości informacji o dochodach organizacji komercyjnych (z wyjątkiem organizacji kredytowych i ubezpieczeniowych), które są osobami prawnymi zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej, zapewnia klasyfikację dochodów, a także wskazuje lista nieujętych dochodów organizacji od innych osób prawnych i osób fizycznych:

Kwoty podatku od wartości dodanej, podatku akcyzowego, podatku od sprzedaży, ceł eksportowych i innych podobnych obowiązkowych płatności;

Na podstawie umów komisowych, agencyjnych i innych podobnych umów na rzecz zleceniodawcy, zleceniodawcy itp.;

W kolejności zaliczki na produkty, towary, roboty, usługi;

Zaliczki na poczet produktów, towarów, robót, usług;

Jako zastaw, jeżeli umowa przewiduje przeniesienie zastawionego majątku na zastawnika;

Aby spłacić pożyczkę udzieloną pożyczkobiorcy. (15)

PBU 10/99 podaje klasyfikację wydatków organizacji w zależności od ich charakteru, warunków realizacji i obszarów działania organizacji:

Wydatki na zwykłą działalność;

Inne koszty;

Tworząc wydatki na zwykłe działania, należy zapewnić ich grupowanie za pomocą następujących elementów:

Koszty materiałów;

Koszty pracy;

Składki na potrzeby społeczne;

Deprecjacja;

Inne koszty.

Do celów zarządczych księgowość organizuje księgowanie wydatków według pozycji kosztowych. Lista pozycji kosztowych jest ustalana przez organizację niezależnie. (16)

Zasady tworzenia i prezentacji informacji segmentowych w sprawozdaniach finansowych organizacji komercyjnych (z wyjątkiem instytucji kredytowych) określa PBU 12/2000 „Informacje segmentowe” z dnia 18 września 2006 nr 115n. W niniejszym PBU określono także tryb wyodrębniania informacji o segmentach sprawozdawczych, skład i sposoby prezentacji informacji o segmentach sprawozdawczych. Informacje takie organizacja wykorzystuje przy sporządzaniu skonsolidowanego sprawozdania finansowego, jeżeli posiada spółki zależne i zależne. (17) (18)

Rażące naruszenie zasad rachunkowości i prezentacji sprawozdań finansowych, a także trybu i warunków przechowywania dokumentów księgowych reguluje art. 15.11 Kodeksu Federacji Rosyjskiej o wykroczeniach administracyjnych z dnia 30 grudnia 2001 r. Nr 195 - Prawo federalne. (7)

1.2 Aktualne problemy organizacji rachunkowości zarządczej w

przedsiębiorstwo

Znaczenie problematyki organizacji rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie nie budzi wątpliwości, gdyż organizacja rachunkowości zarządczej jest czynnikiem decydującym o przetrwaniu i ukierunkowanym rozwoju przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej z nieodłączną dużą konkurencją.

I tak D. Voloshin, oceniając skuteczność rachunkowości zarządczej przedsiębiorstwa, twierdzi, że skutecznym sposobem monitorowania organizacji rachunkowości zarządczej w nowoczesnych warunkach jest usługa audytu wewnętrznego, która wiąże się przede wszystkim z przestrzeganiem wymogów poufności . Potrzeba audytu wewnętrznego wynika z faktu, że najwyższe kierownictwo nie uczestniczy w bieżącym monitorowaniu działalności struktur niższego szczebla, a audyt wewnętrzny dostarcza informacji o tych działaniach i potwierdza wiarygodność raportów menedżerów. Audyt wewnętrzny jest niezbędny przede wszystkim po to, aby zapobiec utracie zasobów i wdrożyć niezbędne zmiany w przedsiębiorstwie. (3)

Wielu ekspertów wypowiadało się na temat roboczego planu kont rachunkowości zarządczej. V. Paliy wyjaśnia, że ​​taki plan kont powinien zostać utworzony w oparciu o rozumienie kont rachunkowości zarządczej jako ich samowystarczalnej grupy, wykraczającej poza zakres rachunkowości rachunkowej (finansowej). Warunek ten z pewnością musi zostać wdrożony poprzez synchronizację z rachunkami finansowo-księgowymi. Roboczy plan kont dla rachunkowości zarządczej powinien uwzględniać specyfikę przedsiębiorstwa, zapotrzebowanie na informacje według rodzajów produktów i usług, według ośrodków odpowiedzialności, według pozycji budżetowych, elementów kosztów itp. (jedenaście)

Najczęstsze pytania dotyczące tworzenia własnych zasad rachunkowości do celów rachunkowości zarządczej (MAU) rozważa M. Vakhrushina. Istnieją trzy możliwe aspekty – organizacyjny, techniczny i metodologiczny. Pierwszy powinien określić podejścia wybrane przez organizację do tworzenia centrów odpowiedzialności finansowej, podejścia do organizacji budżetowania, rachunkowości i kontroli kosztów. Dodatkowo aspekt organizacyjny powinien określać głównych użytkowników wewnętrznej sprawozdawczości zarządczej i jej rodzaje. Aspekt techniczny obejmuje utworzenie systemu rejestrów księgowych, opracowanie roboczego planu kont na potrzeby rachunkowości zarządczej, utworzenie systemu wielopoziomowej sprawozdawczości zarządczej oraz wybór waluty rozliczeniowej. Aspekt metodologiczny powinien ukazać metody rachunku i kalkulacji kosztów, podejścia do podziału kosztów pośrednich stosowane w poszczególnych segmentach organizacji pomiędzy obiekty kalkulacji. (2) (9)

Rachunkowość zarządcza musi koniecznie koncentrować się na przyszłości przedsiębiorstwa i tym, co można zrobić, aby wpłynąć na bieg wydarzeń. Aby to zrobić, kierownictwo organizacji, dział księgowości i wszystkie inne działy muszą uczestniczyć w organizacji rachunkowości zarządczej. Można także podkreślić szczególną rolę sekretarza w tym procesie. Y. Krylova zwraca uwagę na podstawowe wymagania dla tego zawodu. Ponieważ głównym celem rachunkowości zarządczej jest dostarczanie kierownictwu informacji potrzebnych do podejmowania decyzji, rola sekretarza w tym procesie może być nieograniczona. Sekretarz musi posiadać podstawową wiedzę z zakresu rachunkowości, która pozwoli mu na przetwarzanie informacji i ich wstępną analizę. Raporty informacyjne przydatne do podjęcia decyzji sekretarz przesyła kierownikom odpowiednich działów. W takiej pracy, oprócz znajomości różnych technik i procedur, bardzo ważne jest, aby sekretarz miał doświadczenie biznesowe i intuicję do podejmowania decyzji w niestandardowej sytuacji. (8)

Główną różnicą jest to, że rachunkowość finansowa ściśle regulowane. Rozporządzenie jest następujące:

Obowiązek prowadzenia dokumentacji finansowej, jako oficjalny dla wszystkich organizacji bez wyjątku, reguluje ustawa o rachunkowości w Federacji Rosyjskiej, niezależnie od jej utrzymania.

Kierownictwo przedsiębiorstwa samo decyduje, czy prowadzić działalność, czy nie. Żaden rząd ani inna organizacja nie ma prawa dyktować, co należy, a czego nie należy robić. Nie ma konieczności ponoszenia wydatków, których wartość dla zarządu jest niższa niż koszt jego uzyskania.

Zasady prowadzenia rachunkowości finansowej są jasno uregulowane przepisy stanowe i normy krajowe.

Normy i zasady postępowania ustalane są przez każde przedsiębiorstwo w oparciu o własne interesy. Personel przedsiębiorstwa zajmujący się rachunkowością zarządczą może kierować się dowolnymi wewnętrznymi zasadami rachunkowości (ustalonymi przez zasady rachunkowości) w zależności od przydatności tych zasad. Głównym argumentem przemawiającym za słusznością zasad rachunkowości zarządczej jest to, czy niosą one jakiekolwiek korzyści.

Głównym podmiotem rachunkowości finansowej jest przedsiębiorstwo, które działa jako jedna całość. W dużych, zróżnicowanych przedsiębiorstwach księgowość kosztów i dochodów prowadzona jest wyłącznie według rodzaju działalności, co jest zgodne z wymogami Ordynacji podatkowej Federacji Rosyjskiej.

Rachunkowość zarządcza obejmuje zazwyczaj informacje o działalności poszczególnych, powiązanych ze sobą działów przedsiębiorstwa, rodzajach działalności czy różnych rodzajach produktów, robót i usług.

Formularze prezentacji informacji finansowych są zatwierdzane przez Rząd Federacji Rosyjskiej. Formy te są takie same dla wszystkich organizacji, niezależnie od ich formy organizacyjno-prawnej.

Wyniki rachunkowości zarządczej można prezentować użytkownikom, ponieważ nie ma obowiązkowych formularzy.

Stopień jawności informacji finansowych ustala państwo. Informacje te mają charakter publiczny i nie stanowią dla nikogo tajemnicy handlowej.

W przeciwieństwie do rachunkowości finansowej, rachunkowość zarządcza ma charakter subiektywny i poufny. Treść wskaźników rachunkowości zarządczej jest jej tajemnicą handlową, tajemnicą.

Częstotliwość sporządzania sprawozdań finansowych określają odpowiednie przepisy. Raporty sporządzane i przekazywane są na koniec każdego kwartału i roku.

W rachunkowości zarządczej raporty można sporządzać w trybie dziennym, tygodniowym, miesięcznym, kwartalnym i rocznym. Terminy przekazywania takich raportów ustala kierownictwo organizacji, ale nie ma tu określonej częstotliwości. Ważne jest, aby raport był przydatny dla użytkownika i otrzymał go we właściwym czasie.

Stosowane przez przedsiębiorstwo metody grupowania kosztów i przychodów wskazane są w jego zasadach rachunkowości. W rachunkowości finansowej koszty grupuje się według elementów ekonomicznych, a przychody - ogólnie według przedsiębiorstwa i rodzaju działalności. Wykaz kosztów jest regulowany centralnie przez Rząd Federacji Rosyjskiej. Grupowanie to pozwala uzyskać informację o kosztach poniesionych przez przedsiębiorstwo jako całość w określonym czasie bez bezpośredniego związku z ich przeznaczeniem, czyli stopniem zwrotu.

W rachunkowości zarządczej koszty są grupowane i odzwierciedlane w kontekście, a przychody - w kontekście podziałów strukturalnych oraz rodzajów produktów, robót budowlanych i usług. Lista pozycji kosztowych jest opracowywana i ustalana przez samo przedsiębiorstwo.

Stopień odpowiedzialności w przypadku nieprawidłowej rachunkowości finansowej ustala się ją dla menedżerów i księgowych na poziomie odpowiedzialności administracyjnej i karnej.

W zakresie rachunkowości zarządczej nie przewiduje się odpowiedzialności za zniekształcone dane, z wyjątkiem czysto moralnych lub utraty awansu.