Metody budżetowania w przedsiębiorstwie. Budżetowanie w przedsiębiorstwie

Przede wszystkim trzeba dostrzec różnice w celach konstruowania każdego z budżetów. Mieszanie zasad doboru pozycji budżetowych do różnych typów budżetów jest typowym błędem przy budowaniu systemów budżetowych.

Budżet dochodów i wydatków (BDR) - określa efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa. Budżet ten stanowi główny wynik finansowy działalności przedsiębiorstwa, tj. jego rentowność.

Budżet przepływów pieniężnych (CFB) jest bardziej oczywisty, bezpośrednio planuje i rejestruje rzeczywiste przepływy pieniężne, a jego sporządzenie jest stosunkowo proste. BDDS definiuje „wypłacalność” przedsiębiorstwa jako różnicę pomiędzy wpływami i „wypływami” środków w danym okresie.

Budżet bilansowy (BBL) - określa potencjał ekonomiczny i kondycję finansową przedsiębiorstwa. BBL to wynikowy budżet, przy prawidłowym modelu rachunkowości finansowej tworzony jest na podstawie BDR i BDDS.

Istnieje wiele rodzajów budżetów stosowanych w zależności od struktury i wielkości organizacji, podziału uprawnień, charakterystyki działalności itp.

Do dwóch głównych, odmiennych „ideologicznie” typów budżetów zaliczają się budżety budowane na zasadach „oddolnych” i „odgórnych”.

Pierwsza opcja polega na zbieraniu i filtrowaniu informacji budżetowych od wykonawców do menedżerów niższego szczebla, a następnie do kierownictwa firmy. Przy takim podejściu z reguły dużo wysiłku i czasu poświęca się na koordynację budżetów poszczególnych jednostek strukturalnych. Ponadto dość często wskaźniki prezentowane „od dołu” są przez menedżerów w procesie zatwierdzania budżetu mocno zmieniane, co w przypadku bezpodstawnej decyzji lub braku wystarczającej argumentacji może wywołać negatywną reakcję podwładnych. W przyszłości sytuacja ta często prowadzi do spadku zaufania i uwagi do procesu budżetowego ze strony menedżerów niższego szczebla, co wyraża się w niestarannie przygotowanych danych lub celowym zawyżaniu liczb w początkowych wersjach budżetu.

Ten rodzaj budżetowania jest powszechny w Kazachstanie ze względu zarówno na niepewność perspektyw rozwoju rynku jako całości, jak i niechęć kadry zarządzającej do angażowania się w planowanie – niestety dla dużej części kazachskiej kadry menedżerskiej najwyższego szczebla planowanie strategiczne pozostaje nadal po prostu wymyślne, obce określenie...

Drugie podejście wymaga od kierownictwa firmy jasnego zrozumienia głównych cech organizacji i umiejętności sformułowania realistycznej prognozy przynajmniej na badany okres. Budżetowanie odgórne zapewnia spójność budżetów działów i pozwala na ustalenie punktów odniesienia dla sprzedaży, wydatków itp. ocena funkcjonowania ośrodków odpowiedzialności.

Ogólnie rzecz biorąc, preferowane jest budżetowanie odgórne, ale w praktyce z reguły stosuje się opcje mieszane, zawierające cechy obu opcji. Pytanie tylko, które podejście zwycięży.

Istnieje kilka innych opcji klasyfikacji budżetów:

Budżety długoterminowe i krótkoterminowe (budżety krótko- i długoterminowe)

W praktyce zachodniej za budżet długoterminowy uważa się budżet sporządzany na okres 2 lat i dłużej, a za budżet krótkoterminowy - na okres nie dłuższy niż 1 rok.

Naturalnie, teraz w Kazachstanie wiarygodność budżetów trzy-, pięcio-, a tym bardziej dziesięcioletnich będzie, delikatnie mówiąc, niska.

Według różnych opinii „horyzont prognostyczny” obecnie w Kazachstanie wynosi od sześciu miesięcy do półtora do dwóch lat. Zatem całkiem racjonalne wydaje się uznanie budżetów krótkoterminowych za kwartalne lub krótsze, a budżetów długoterminowych za okres od sześciu miesięcy do roku.

Często firma łączy budżetowanie długoterminowe i krótkoterminowe w jeden proces. W tym przypadku budżet krótkoterminowy jest opracowywany w ramach opracowanego budżetu długoterminowego i wspiera go, a budżet długoterminowy jest wyjaśniany po każdym okresie planowania krótkoterminowego i niejako „zwija się” ” na kolejny okres.

Co więcej, budżet krótkoterminowy z reguły pełni znacznie więcej funkcji kontrolnych niż budżet długoterminowy, który służy głównie celom planistycznym.

Budżety jednostkowe

Budżet jednopunktowy przewiduje ścisłe ograniczenie kwoty dla każdej pozycji wydatków z osobna, bez możliwości przeniesienia jej na inną pozycję.

W praktyce zachodniej podejście to jest szeroko stosowane w agencjach rządowych, ale często jest stosowane w organizacjach komercyjnych w celu zapewnienia ściślejszej kontroli i ograniczenia uprawnień menedżerów niższego i średniego szczebla.

W Kazachstanie sama koncepcja budżetów jednopunktowych jest szeroko rozpowszechniona w strukturach komercyjnych, jednak w praktyce rzadko jest realizowana z wystarczającą sztywnością.

Upadające budżety

Termin ten oznacza system budżetowania, w którym saldo środków niewydanych na koniec okresu nie jest przenoszone na następny okres.

Ten rodzaj budżetu jest stosowany w większości organizacji, ponieważ... pozwala wyraźniej kontrolować działania menedżerów i zużycie zasobów firmy, tłumiąc tendencje „akumulacyjne”.

Do wad tej metody należy nierównomierność wydatkowania środków budżetowych, gdy pod koniec okresu menedżerowie zaczynają w trybie pilnym wydawać pozostałe środki na często niepotrzebne wydatki lub po prostu w sposób nieoptymalny, obawiając się, że w przypadku „niewykorzystania” budżetu na kolejny okres zostanie skrócony o odpowiednią kwotę. Ponadto na koniec okresu sporo wysiłku poświęca się na inwentaryzację i raportowanie.

Elastyczne i statyczne budżety

W najczęściej stosowanym w Kazachstanie statycznym typie budżetu, liczby znajdują się niezależnie od wielkości produkcji itp., natomiast przy sporządzaniu budżetu elastycznego wydatki uzależniane są od określonego parametru, charakteryzującego zwykle wielkość produkcji lub sprzedaży.

Dobrym przykładem elastycznego budżetu może być budżet koncertu, w którym wszystkie pozycje budżetu, w tym wysokość opłat za ochronę/policję i artystów, są uzależnione od liczby sprzedanych biletów.

Elastyczny budżet jest dobry, ponieważ pozwala lepiej ocenić pracę działów, które nie zapewniają sprzedaży, ale pełnią w stosunku do niej rolę wspierającą.

Budżety przyrostowe i zerowe

Budżet zerowy to budżet tworzony każdorazowo na nowo, „od zera”. Natomiast budżet sukcesyjny ma coś w rodzaju szablonu, do którego w kolejnym budżetowaniu wprowadza się jedynie korekty, aby odzwierciedlić bieżące zmiany w porównaniu z ustalonym procesem.

Budżet zapewniający ciągłość znacznie zmniejsza ilość wysiłku i czasu poświęconego na proces budżetowy. Ma jednak też dość poważne wady, z których główną jest niebezpieczeństwo powstania „obszarów stagnacji” wywodzących się z przeszłości bez zmian, które można zweryfikować i zoptymalizować przy sporządzaniu budżetu „od zera”.

1. Strukturyzacja informacji. W pierwszym etapie następuje strukturyzacja pozycji budżetowych i schematy ich konsolidacji. Przy prawidłowym zrozumieniu finansowego i ekonomicznego modelu działalności zadanie to leży w możliwościach każdego profesjonalnego menedżera finansowego. Po jego rozwiązaniu ma możliwość zaplanowania finansów w kontekście pozycji budżetowych, a także przeanalizowania, jakie odchylenia nie pozwoliły przedsiębiorstwu osiągnąć zaplanowanego wyniku finansowego. Ale to dopiero pierwszy krok w budowaniu systemu budżetowego. (Chociaż niektóre firmy na tym kończą).

2. Podział funkcji planowania budżetu. Kolejnym krokiem jest rozdzielenie planowania wartości pozycji budżetowych pomiędzy tzw. „centra księgowości finansowej” (FAC). Tak objawia się kolejna podstawowa idea budżetowania jako metody krótkoterminowego zarządzania finansami - kompetencja w ustalaniu realnych wartości pozycji budżetowych (zarówno pod względem przychodów, jak i kosztów) jest wyższa w miejscu ich powstania , tj. w działach odpowiedzialnych za sprzedaż, produkcję i wsparcie biznesowe, a nie w działach planowania finansowego i ekonomicznego. Pod względem organizacyjnym należy rozwiązać problem stworzenia przepisów dotyczących operacyjnego gromadzenia i konsolidacji wskaźników planowanych i rzeczywistych. Niewielu potrafi już ten etap zrealizować – utrudnia go brak jasnych przepisów organizacyjnych w przedsiębiorstwie. Dodanie nowych funkcji planowania finansowego jest trudne, gdy inne funkcje realizowane przez dział nie są jasno określone.

3. Stymulowanie wykonania budżetów. I wreszcie, prawdziwy system zarządzania budżetem jest nie do pomyślenia bez stworzenia modelu odpowiedzialności finansowej - zbudowania struktury finansowej z alokacją ośrodków odpowiedzialności finansowej. Tylko ten model, który przewiduje odpowiedzialność i zachęty dla menedżerów w zależności od realizacji deklarowanych przez nich wskaźników budżetowych, sprawia, że ​​system budżetowania działa. Oznacza to, że do systemu zarządzania budżetem wprowadzany jest mechanizm, którego celem jest zapewnienie maksymalnej zbieżności danych planowanych i rzeczywistych. Teraz budżet to nie tylko skonsolidowana prognoza sporządzona przez kompetentnych menedżerów, ale także prawdziwy plan finansowy, który ma konkretnych wykonawców, którzy są osobiście zainteresowani jego realizacją.

Rozważając problematykę metod organizacji budżetowania w przedsiębiorstwie, chciałbym zwrócić uwagę na artykuł K.T. Basova. „Standardowe metody budżetowania kapitałowego”, w celu ukazania standardowych metod budżetowania kapitałowego.

Budżetowanie kapitałowe to proces analizy potencjalnych inwestycji kapitałowych i decydowania, które inwestycje będą korzystne dla firmy.

Kluczowym elementem procesu budżetowania kapitałowego jest metodologia budżetowania kapitałowego, która jest zbiorem metod finansowych i matematycznych oraz środków podejmowania decyzji inwestycyjnych.

Metody budżetowania kapitałowego można podzielić na dwie grupy:

1. Standardowe (elementarne) metody budżetowania kapitałowego, tj. metody polegające na podejmowaniu decyzji inwestycyjnych w warunkach pewności: przy braku czynników ryzyka, niskiej lub stabilnej inflacji itp.

2. Ryzykowne metody budżetowania kapitałowego, tj. bardziej subtelne metody kalkulacji, które polegają na podejmowaniu decyzji inwestycyjnych w warunkach niepewności, inflacji i ryzyka.

1. Okres zwrotu inwestycji

Okres zwrotu obejmuje okres niezbędny do odzyskania kwoty wydanej na projekt. W przypadku jednolitych wpływów z zysku netto oblicza się go w następujący sposób:

gdzie I to wysokość kosztów inwestycyjnych mających na celu realizację projektu;

D - kwota przepływów pieniężnych netto za jeden okres (rok) funkcjonowania projektu.

Formuła ta jest poprawna tylko w przypadku jednolitych przepływów pieniężnych, chociaż niektórzy autorzy proponują ją dla innych przypadków w następującej postaci:

MOn=IZ/NHDPg (2)

gdzie POn oznacza niezdyskontowany okres zwrotu kosztów inwestycji projektu;

IZ – wysokość kosztów inwestycyjnych na realizację projektu;

NPVg to średnioroczna kwota przepływów pieniężnych netto za okres funkcjonowania projektu (dla krótkoterminowych inwestycji realnych wskaźnik ten liczony jest jako średnia miesięczna).

Zaletami okresu zwrotu są względna łatwość obliczeń i oszczędność czasu przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnej, a także możliwość wyboru najmniej ryzykownego projektu (w praktyce im dłuższy okres realizacji projektu, tym wyższy stopień ryzyka) .

2. Średnia stopa zwrotu projektu inwestycyjnego.

Średnią stopę zysku oblicza się jako stosunek kwoty zysku według sprawozdań przedsiębiorstwa do inwestycji początkowej:

SNP=PE/I * 100% (3)

gdzie SNP jest średnią (księgową) stopą zysku;

PE - średnia arytmetyczna całkowitej kwoty dochodu za cały czas trwania projektu;

Oraz - 1/2 początkowej inwestycji w projekt.

Zaletami tej metody są łatwość obliczeń i niezawodność w przypadku projektów krótkoterminowych.

Wady tej metody są następujące:

a) przy obliczaniu średniej stopy zwrotu (ARR) nie uwzględnia się wartości pieniądza w czasie;

b) SNP ignoruje niepieniężny (ukryty) charakter niektórych kosztów (na przykład amortyzacji);

c) przy ocenie kilku projektów nie bierze się pod uwagę możliwości reinwestycji uzyskanych dochodów.

3. Wartość bieżąca przyszłych wpływów.

Jeżeli wartość bieżąca planowanych wpływów przekracza koszty inwestycji, wskazana jest realizacja projektu. Wskaźnik wartości bieżącej przyszłych przychodów może służyć nie tylko jako kryterium wykonalności, ale także jako metoda oceny porównawczej projektów inwestycyjnych. Oblicza się go za pomocą następującego wzoru:

PS = TS-I, (4)

gdzie PS to bieżąca wartość netto przyszłych dochodów;

TC to bieżąca wartość przyszłych przychodów projektu inwestycyjnego;

Oraz - wysokość inwestycji kapitałowych przeznaczonych na realizację projektu.

Z kolei wskaźnik bieżącej wartości przyszłych dochodów projektu inwestycyjnego (PV) można znaleźć w następujący sposób:

TC=?(Dt/(1+i)t), (5)

gdzie D jest wielkością przepływów pieniężnych w okresie t;

i – współczynnik dyskontowy lub minimalna stopa zwrotu;

n to czas trwania projektu, podczas którego występują przychody.

Metoda wartości bieżącej ma trzy główne zalety. Po pierwsze, pozwala uwzględnić zarówno przepływy pieniężne (zysk netto po uwzględnieniu dyskontowania), jak i zysk netto projektu, dlatego podejście to jest nowocześniejsze i częściej stosowane w praktyce niż np. metoda obliczania średnią stopę zwrotu. Po drugie, metoda ta pozwala uwzględnić wartość pieniądza w czasie: im dłuższy czas życia projektu inwestycyjnego, tym wyższa stopa dyskontowa. Po trzecie, wybór projektu inwestycyjnego z dodatnim wskaźnikiem wartości bieżącej koniecznie wiąże się ze wzrostem kapitalizacji samej spółki inwestorskiej.

Do wad metody wartości bieżącej można zaliczyć, po pierwsze, fakt, że zakłada ona maksymalne kompetencje zarządzania finansami w kwestiach szczegółowego prognozowania przepływów pieniężnych w latach przyszłych. Po drugie, metoda ta zakłada również, że stopa dyskontowa pozostaje stała przez cały cykl życia projektu, chociaż w praktyce zmienia się z roku na rok.

Należy zaznaczyć, że pomimo tych niedociągnięć, rozważana metoda jest jedną z najskuteczniejszych we współczesnej praktyce podejmowania decyzji inwestycyjnych.

4. Metoda rentowa.

Szczególnym przypadkiem metody wartości bieżącej netto jest metoda renty. Przez rentę projektu inwestycyjnego rozumie się strumień stałego rocznego dochodu, którego wartość bieżąca w całym okresie użytkowania danego projektu pokrywa się z jego wartością bieżącą netto. Obok renty projektu inwestycyjnego istnieje również renta strumienia dochodów projektu inwestycyjnego, która stanowi strumień dochodów stałych, których wartość bieżąca jest równa wartości bieżącej dochodów z inwestycji.

Przepływy pieniężne o odpowiadających im wartościach bieżących nazywane są równoważnymi.

Z definicji renty bieżąca wartość netto projektu musi pokrywać się z wartością bieżącą renty przy tych samych obliczonych stopach procentowych (r):

A = PS*(r (1+r)n/((1+r)n-1)) (6)

gdzie A jest składnikiem (dochodem) renty projektu inwestycyjnego.

Oceniając metodę renty, należy zauważyć, że:

Metoda ta wyraźnie odpowiada metodzie wartości bieżącej;

Zasadnicze różnice pomiędzy metodą wartości bieżącej a metodą renty powstają w przypadku stosowania renty z tytułu przyszłych dochodów;

Przy wyborze projektu warto kierować się rentą projektu inwestycyjnego lub strumieniem przyszłych dochodów z inwestycji, jeśli inwestora interesuje możliwość przekształcenia powstałego strumienia dochodów lub przepływów pieniężnych z inwestycji w strumień stałego konsumenta (lub inny) dochód, a projekty inwestycyjne traktuje jako źródło ich uzyskania.

5. Wewnętrzna stopa zwrotu.

Wewnętrzna stopa zwrotu projektu inwestycyjnego jest jedną z najbardziej złożonych, a jednocześnie popularnych metod podejmowania strategicznych decyzji inwestycyjnych. Kryterium to rozumiane jest jako taka obliczona stopa redukcji, przy której kapitalizacja otrzymanego dochodu daje kwotę równą inwestycji, a zatem inwestycja tylko się opłaca. Innymi słowy, naliczenie odsetek od kwoty inwestycji według stopy równej wewnętrznej stopie zwrotu zapewnia uzyskanie dochodu rozłożonego w czasie, odpowiadającego inwestycji. Im wyższy wskaźnik, tym oczywiście większa efektywność inwestycji. Omawiany parametr może być dodatni lub ujemny. To drugie oznacza, że ​​inwestycja się nie opłaca. Wartość tej stawki jest w całości zdeterminowana uwarunkowaniami wewnętrznymi charakteryzującymi projekt inwestycyjny. Nie przyjmuje się żadnych założeń dotyczących wykorzystania wpływów netto poza projektem.

Wskaźnik wewnętrznej stopy zwrotu jest dopuszczalny do ocen porównawczych nie tylko w ramach oceny projektów inwestycyjnych, ale także w szerszym zakresie, gdyż przy jego obliczaniu uwzględnia się wartość pieniądza w czasie (w odróżnieniu od okresu zwrotu i średnia stopa zwrotu).

Wskaźnik rentowności pozwala porównać aktualną wartość przyszłych zysków projektu inwestycyjnego z inwestycją początkową:

ID=TS/I (7)

gdzie ID jest wskaźnikiem rentowności;

PV to bieżąca wartość przyszłych zysków projektu inwestycyjnego

Oraz - inwestycja w projekt.

Wskaźnik rentowności większy niż jeden wskazuje na opłacalność projektu inwestycyjnego i odwrotnie, wskaźnik mniejszy niż jeden wskazuje na nieefektywność.

Wskaźnik rentowności pozwala uwzględnić zarówno przepływy pieniężne (zysk netto po uwzględnieniu dyskontowania), jak i zysk netto projektu oraz wartość pieniądza w czasie. Korzystając ze wskaźnika rentowności, możesz ocenić zarówno indywidualny projekt, jak i zidentyfikować najbardziej opłacalne opcje inwestycyjne spośród wielu alternatyw.

7. Analiza progu rentowności

Analiza progu rentowności jest jedną z najważniejszych informacji finansowych wykorzystywanych do oceny wyników inwestycji. Niezwykle ważne jest określenie, przy jakim wolumenie sprzedaży projekt inwestycyjny osiąga próg rentowności. Innymi słowy konieczne jest ustalenie progu rentowności, poniżej którego firma traci pieniądze, a powyżej którego zarabia.

Próg rentowności (próg rentowności) to taki przychód ze sprzedaży, przy którym przedsiębiorstwo nie ma już strat, ale nie ma jeszcze zysków, tj. wynik ze sprzedaży po zwrocie kosztów zmiennych wystarczy dokładnie na pokrycie kosztów stałych, a zysk wynosi zero. Próg rentowności ustala się w następujący sposób:

Tb=Ign/(Tse-Inu) (8)

gdzie Tb jest progiem rentowności;

Ign – roczne koszty stałe;

Cena – cena sprzedaży na jednostkę produkcji;

Uy to zmienne koszty jednostkowe.

Jeżeli popyt na oferowane produkty (towary, roboty, usługi) będzie mniejszy niż wolumen tych produktów zapewniający próg rentowności, wówczas jego produkcja nie będzie samowystarczalna.

Zatem analiza progu rentowności pozwala nam określić, co następuje:

Wymagany wolumen sprzedaży pozwalający na pokrycie kosztów i wygenerowanie wymaganego zysku;

Zależność zysku przedsiębiorstwa od zmian cen handlowych, kosztów zmiennych i stałych;

Wartość każdego produktu jako udział w pokryciu kosztów całkowitych.

Zalety tej metody obejmują:

Łatwość użycia;

Widoczność przy planowaniu zysków;

Ilustracyjność w ukazaniu wpływu zmian operacyjnych na rentowność przedsiębiorstwa;

Pomoc w ustaleniu optymalnej równowagi pomiędzy kosztami stałymi i zmiennymi.

Opisane podejścia mogą być skuteczne w niemal każdej organizacji posiadającej funkcjonujące systemy planowania i rachunkowości. Co więcej, wcale nie jest konieczne, aby podstawowa metodologia opierała się na budżetowaniu lub rachunkowości zarządczej. Opisane metody można wdrożyć także pod szyldem innych technik zarządzania. Skuteczność ich stosowania może zależeć w tym przypadku jedynie od tego, jak trafnie uda się określić rzeczywiste potrzeby konkretnej organizacji i wybrać odpowiednią metodę działań naprawczych.

System budżetowania opiera się na kilku zasadach:

1) jedność systemu budżetowego – zasada ta oznacza jedność:

a) ramy regulacyjne;

b) dokumentacja budżetowa;

c) sankcje i zachęty;

d) metodologia tworzenia i wykorzystania funduszy;

2) istnienie granic dochodów i wydatków pomiędzy poziomami systemu budżetowego.

Oznacza to przypisanie rodzajów przychodów i obowiązków odpowiednim podmiotom zarządzającym;

3) niezależność budżetów. Zasada ta zakłada:

a) prawo organów do samodzielnego prowadzenia procesu budżetowego;

b) dostępność własnych źródeł dochodów dla podmiotów zarządzających;

c) prawo organów do samodzielnego wydatkowania środków;

d) niedopuszczalność wykorzystania dodatkowych dochodów uzyskanych w trakcie realizacji budżetu, oszczędności itp.;

e) niedopuszczalność wydatkowania środków z innych budżetów na pokrycie nieprzewidzianych wydatków budżetowych;

4) kompleksowe odzwierciedlenie dochodów i wydatków budżetu. Oznacza to, że wszystkie dochody i wydatki muszą zostać odtworzone w budżecie. Dodatkowo dla pełnego obrazu konieczne jest uszczegółowienie grupy przychodów i wydatków, aby określić kierunki przepływów pieniężnych i rodzaje kosztów przedsiębiorstwa;

5) saldo budżetu. Oznacza równość wysokości wydatków i wysokości dochodów, w tym dodatkowego finansowania na pokrycie deficytu budżetowego, tj. warunkiem pomyślnego funkcjonowania działalności finansowo-gospodarczej jest dostępność środków finansowych, w przypadku braku których nie wszystkie wydatki mogą zostać zapłacona, co może prowadzić do niepożądanych konsekwencji;

6) zerowy deficyt budżetowy. Zasada braku deficytu budżetowego, czyli takie ukształtowanie budżetu, aby wydatki przedsiębiorstwa nie przekraczały jego dochodów. Jeżeli zaistnieje taka sytuacja, konieczne jest uwzględnienie w budżecie dodatkowych źródeł finansowania;

7) efektywność i oszczędność wykorzystania środków budżetowych. Oznacza to, że przy wykonywaniu budżetu należy kierować się zasadami rozsądnego wydatkowania środków, starając się maksymalnie minimalizować koszty;

8) wiarygodność budżetu. Oznacza realistyczne, najdokładniejsze podejście do budżetowania, czyli planowane dane odzwierciedlone w budżecie powinny charakteryzować się jak najmniejszym procentem odchyleń od rzeczywistych wskaźników i być jak najbardziej wiarygodne. Aby wdrożyć tę zasadę, wymagane jest odpowiedzialne podejście i skuteczny aparat zarządzania. Wiarygodność budżetu ogólnego zależy bezpośrednio od przygotowania budżetów przez ośrodki odpowiedzialności finansowej.

24. Budżety operacyjne

Celem budżetów operacyjnych jest planowanie bieżących działań. Wyróżnia się następujące rodzaje budżetów operacyjnych.

1. Budżet sprzedażowy. W zależności od możliwości produkcyjnych, celów na przyszłość i rynków zbytu, planowany wolumen sprzedaży wyliczany jest na podstawie przewidywanej ilości produktów i planowanych cen. Obliczenia dokonywane są według rodzaju produktu. Sporządzanie tego typu budżetu jest obowiązkowe dla każdego przedsiębiorstwa. Jego formy w różnych przedsiębiorstwach mogą się od siebie różnić w zależności od specyfiki.

2. Budżet produkcji. Obliczana jest planowana wielkość produkcji. Podstawą jest budżet sprzedaży i salda produktów gotowych. Obliczenie tego rodzaju budżetu jest konieczne do utworzenia programu produkcyjnego.

3. Budżet kosztów bezpośrednich materiałów i surowców. Oblicza się go na podstawie norm zużycia materiałów na jednostkę produkcji, danych prognozowanych z budżetu produkcyjnego pozostałych surowców i zapasów w magazynach oraz cen rynkowych. Budżet ten określa wielkość zakupów zasobów materiałowych i technicznych. Dane generowane są zarówno w ujęciu pieniężnym, jak i rzeczowym. Ten rodzaj budżetu jest typowy dla przedsiębiorstw produkcyjnych i budowlanych.

4. Budżet bezpośrednich kosztów pracy. Obliczany jest całkowity koszt przyciągnięcia zasobów pracy. Dane wejściowe: budżet produkcji. Stosowany jest system standaryzacji pracy.

5. Zmienny budżet ogólny. Kalkulacja dokonywana jest w oparciu o koszty ogólne w podziale na pozycje: amortyzacja, energia elektryczna, wydatki na grunty orne itp.

6. Budżet zapasów surowców i wyrobów gotowych. Obliczany jest na podstawie danych o stanach surowców i materiałów w jednostkach naturalnych, zapasach wyrobów gotowych, cenach i kosztach. W organizacjach o długich cyklach produkcyjnych budżet produkcji w toku można przygotować razem z budżetem zapasów lub zamiast niego. Analogicznie w organizacjach budowlanych można sporządzić budżet na niedokończoną budowę.

7. Budżet wydatków administracyjnych i handlowych. W tym miejscu obliczany jest prognozowany szacunek kosztów stałych. Skład pozycji zależy od wielu czynników, w tym od specyfiki działalności przedsiębiorstwa.

8. Budżet kosztów sprzedanych towarów. Obliczane na podstawie dotychczasowych budżetów operacyjnych w oparciu o zatwierdzoną przez przedsiębiorstwo metodologię kalkulacji kosztów.

W zależności od rodzaju działalności w przedsiębiorstwie znaczenie mogą dominować określone rodzaje budżetów.

I tak np. w przedsiębiorstwie produkcyjnym główną podstawą kalkulacji kosztów jest budżet produkcyjny, w przedsiębiorstwach handlowych – budżet sprzedażowy. Jeżeli przedsiębiorstwo prowadzi jednocześnie kilka rodzajów działalności, wówczas dla każdej linii biznesowej należy wybrać własny budżet operacyjny, a także określić procedurę konsolidacji zestawiania danych dla całego przedsiębiorstwa.

Zazwyczaj stosuje się dwa główne podejścia metodologiczne do budżetowania:

• budowanie budżetów w oparciu o strukturyzację finansową – budżetowanie Centralnego Okręgu Federalnego;
• budowanie budżetów w oparciu o identyfikację procesów biznesowych (rodzajów działalności) - budżetowanie ABB.

Tradycyjnie stosowane przez firmy model budżetowania zbudowany na podstawie ich struktury finansowej. Zastosowanie tej techniki pozwala odpowiedzieć na ważne pytania: kto zarabia i ile wydaje w firmie, a także jaka jest efektywność tych wydatków.

Technika budżetowania oparta na strukturze finansowej polega na utworzeniu struktury finansowej na podstawie struktury organizacyjnej z przypisaniem odpowiedzialności finansowej i uprawnień kierownikom ośrodków odpowiedzialności finansowej. Mechanizm strukturyzowania finansów został szczegółowo opisany w kolejnych rozdziałach książki. Pomimo powszechnego stosowania tej techniki do celów budżetowania, wiąże się ona z pewnymi trudnościami (najczęściej natury organizacyjnej). Główna trudność polega na jasnym podziale obowiązków funkcjonalnych między działami przy ścisłym ustaleniu granic odpowiedzialności finansowej, a także ich praw i obowiązków. Zazwyczaj strukturyzowanie finansów przedsiębiorstwa odbywa się w oparciu o jego strukturę organizacyjną i pozwala przynajmniej na przywrócenie porządku w tej strukturze organizacyjnej i uczynienie jej łatwiejszą w zarządzaniu.

Druga, bardziej „zaawansowana” technika polega na budowaniu budżetowania w oparciu o identyfikację procesów biznesowych firmy wraz z przypisaniem uprawnień i odpowiedzialności za zasoby. Jego osobliwością jest to, że strukturyzowanie działalności firmy odbywa się nie według funkcji, ale zgodnie z realizowanymi procesami biznesowymi, z przypisaniem osób odpowiedzialnych za każdy proces biznesowy. Technika ta wymaga także jasnego zdefiniowania granic poszczególnych procesów biznesowych i polega na wyznaczeniu osób odpowiedzialnych za wyniki poszczególnych procesów biznesowych, nadaniu im uprawnień i odpowiedzialności za zasoby zużywane przez te procesy biznesowe. Technika ta jest znacznie rzadziej stosowana przez firmy ze względu na wyższe wymagania dotyczące strukturyzowania działalności firmy. Obie omówione metody mają wspólną logikę konstruowania budżetowania, przy czym model budżetowania oparty na procesach biznesowych pozwala ocenić efektywność procesów całej firmy i dostrzec rezerwę na ich optymalizację, a model budżetowania oparty na strukturyzacji finansowej pozwala optymalizację wyników działań i wykorzystania zasobów poszczególnych działów.

Opisując metody budżetowania, istnieją dwa rodzaje budżetowania:

• ze wskaźnikami wykonania ustawionymi „od góry” (budżetowanie odgórne)
• budżetowanie oddolne, gdy budżety tworzone są w oparciu o zaplanowane cele działów.

Zastosowane podejście jest podyktowane zasadą stosowaną przy formułowaniu celów i założeń budżetowania. W przypadku stosowania metodologii top-down cele i zadania przedsiębiorstwa wyznaczane są na najwyższym szczeblu zarządzania. Następnie uszczegóławiane są cele działania firmy aż do poziomu dywizji i na ich podstawie wyliczane są budżety w dywizjach.

W przypadku budżetowania oddolnego budżety obliczane są poprzez ustalanie planów na kolejny okres poprzez zwiększanie wskaźników okresu poprzedniego. Na podstawie ustalonych planów wyliczane są budżety, które następnie zatwierdzane są na najwyższym szczeblu zarządzania. W budżetowaniu te dwa podejścia są najczęściej stosowane łącznie.

Jest to proces opracowywania, wdrażania i monitorowania budżetów przedsiębiorstwa w celu przygotowania i podejmowania optymalnych decyzji zarządczych.

Budżet to plan finansowy przedsiębiorstwa, który odzwierciedla w ujęciu ilościowym taktyczne i strategiczne cele jego działalności, a także środki mające na celu ich osiągnięcie. Najważniejsze wymagania budżetowe są: zgodność z zadaniami i celami strategii przedsiębiorstwa, spójność, integralność, poprawność, porównywalność, funkcjonalność, spójność i efektywność.

Funkcje budżetowania

Budżetowanie ma spełniać 3 główne funkcje: planowanie, księgowanie i kontrolę.

Planowanie. Funkcja ta jest najważniejsza, gdyż podstawą jest budżetowanie. Budżety zapewniają racjonalną dystrybucję zasobów finansowych przedsiębiorstwa w oparciu o jego cele strategiczne. Ich utworzenie daje ilościową pewność perspektyw przedsiębiorstwa, wszystkie wyniki i koszty nabierają wyrazu pieniężnego. Ponadto budżetowanie przyczynia się do jasnego i prawidłowego wyznaczania celów, opracowania strategii biznesowej i prawidłowego wykonywania funkcji. zarządzanie strategiczne.

Księgowość. Przede wszystkim podstawą jest budżetowanie rachunkowość zarządcza. Cały system księgowy musi przedstawiać dokładne fakty według rodzaju produktu, działu, obszaru handlowego lub kombinacji tych wskaźników. Budżetowanie w przedsiębiorstwie pozwala na uzyskanie dokładnych informacji i porównanie zamierzonych celów z wynikami jego działalności.

Kontrola. Funkcja ta jest również równie ważna, ponieważ niezależnie od tego, jak dobry będzie plan, pozostanie on bezużyteczny, jeśli jego realizacja nie będzie skutecznie monitorowana. Budżet to zbiór kryteriów lub wskaźników, którymi należy się kierować przy monitorowaniu działalności przedsiębiorstwa. Porównując rzeczywiste dane z zaplanowanymi wskaźnikami, możesz ocenić wyniki pracy na każdym etapie.

Formularze budżetowe

W zależności od formy wyróżnia się następujące grupy budżetów:

• budżetowy(główny, główny) - są to budżety wydatków, dochodów i przepływów pieniężnych; prognozowane saldo;
• sale operacyjne- są to budżety sprzedaży, produkcji, kosztów podstawowych materiałów, kosztów pracy, kosztów ogólnych produkcji, kosztów zarządzania itp.;
• pomocniczy - jest to budżet inwestycyjny, plan kredytowy itp.;

Budżety finansowe reprezentują ostateczne dokumenty, które są opracowywane podczas planowania budżetów. Są obowiązkowe dla każdego przedsiębiorstwa.

Budżety operacyjne służą do powiązania wskaźników kosztowych z naturalnymi, a także do obliczenia najważniejszych proporcji, założeń i ograniczeń, które należy uwzględnić w procesie sporządzania podstawowych budżetów. Ponadto sale operacyjne i budżety wsparcia służą do tworzenia budżetów finansowych. Ich skład ustala kierownictwo przedsiębiorstwa i z reguły jest dowolny.

Metody opracowywania budżetów

Istnieją dwie metody opracowywania budżetów:

1. metoda przyrostowa;
2. metoda zerowej bazy.

Metoda zysku- To tradycyjna metoda. Przygotowując budżet często stosuje się podejście, w którym wskaźniki osiągniętych kosztów i przychodów stanowią podstawę jego przygotowania na przyszły okres. Wskaźniki te są następnie przetwarzane z uwzględnieniem oczekiwanych cen, zmian charakteru działalności czy wielkości produkcji. Budżety są zatem opracowywane w oparciu o wzrost przychodów i kosztów od osiągniętego poziomu aktywności przedsiębiorstwa. Wadą tej metody jest to, że nieskuteczne decyzje, które zaliczono do osiągniętego poziomu, przenoszone są na budżety kolejnych okresów.

Metoda zerowej podstawy umożliwia opracowanie budżetu kosztów dla określonego obszaru działalności przedsiębiorstwa przy minimalnym poziomie produkcji, a następnie określenie korzyści i kosztów dodatkowego wzrostu działalności. Istota tej metody polega na tym, że każdy indywidualny rodzaj działalności realizowany w ramach jednostki strukturalnej lub ośrodka odpowiedzialności finansowej musi na początku roku potwierdzić swoje prawo do dalszego istnienia. Potwierdzenie powinno stanowić uzasadnienie przyszłej efektywności ekonomicznej wydatkowanych przez przedsiębiorstwo środków. Dzięki temu menedżerowie otrzymują informacje, które pozwalają im lepiej ustalać priorytety.

Porównując powyższe metody, ujawniają się zarówno ich zalety, jak i wady. Zaletą budżetowania przyrostowego jest względna prostota procesu. Budżetowanie od zera, choć bardziej rozsądne, jest trudniejsze do wdrożenia. Jeśli zastosujesz tę metodę do wszystkich tworzonych budżetów, będzie to wymagało dość dużej inwestycji czasowej. Wybór konkretnej metody rozwoju, form i rodzajów budżetów zależy od specyfiki, wielkości produkcji i sprzedaży, celów i założeń przedsiębiorstwa.

Więcej materiałów na ten temat można znaleźć w dziale Asygnowanie biblioteki portalowe.

Budżet to plan finansowy przedsiębiorstwa wyrażony w jednostkach naturalnych i pieniężnych. Budżet służy jako narzędzie zarządzania dochodami, wydatkami i płynnością organizacji. Można powiedzieć, że budżet jest wynikiem planowania operacyjnego wyrażonego we wskaźnikach ekonomicznych, wymagającego działania i zarządzania. Na początku okresu sprawozdawczego budżet jest planem lub standardem formalizującym oczekiwania menedżerów dotyczące sprzedaży, wydatków i innych transakcji finansowych w okresie planowania, na jego końcu pełni rolę miernika, który pozwala menedżerom zarządzać odchyleń, porównanie uzyskanych wyników z planowanymi i dostosowanie dalszych działań.

Proces opracowywania różnego rodzaju budżetów nazywa się "asygnowanie". Z punktu widzenia administracji publicznej budżetowanie, czyli planowanie budżetu, jest najważniejszym elementem planowania finansowego, podlegającym wymogom polityki finansowej państwa. Istota ekonomiczna planowania budżetu polega na scentralizowanej dystrybucji i redystrybucji produktu społecznego brutto i dochodu narodowego pomiędzy częściami systemu finansowego w oparciu o narodowy program społeczno-gospodarczy rozwoju kraju w procesie opracowywania i realizacja budżetów na różnych poziomach.

Ale rozważymy ten proces z bardziej prywatnego stanowiska, to znaczy z punktu widzenia zarządzania organizacją, będąc pod asygnowanie zrozumiemy rozproszony system skoordynowanego zarządzania działalnością oddziałów przedsiębiorstwa poprzez system planów finansowych (budżetów). Można też powiedzieć, że w najwęższym sensie budżetowanie to metoda krótkoterminowej projekcji przyszłych wartości sprawozdań finansowych, polegająca na tym, że za wykonanie każdej pozycji odpowiedzialna jest konkretna osoba.

Budżetowanie jest integralnym elementem zarządzania większością firm w krajach rozwiniętych gospodarczo. Celowość i konieczność stosowania zasad budżetowania w planowaniu finansowym rosyjskich przedsiębiorstw jest także jednym z ważnych elementów polityki gospodarczej państwa. I tak dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 30 października 1997 r. nr 1373 zatwierdzono „Koncepcję reformy przedsiębiorstw i innych organizacji handlowych”; Zarządzeniem Ministerstwa Gospodarki Federacji Rosyjskiej (obecnie Ministerstwo Rozwoju Gospodarczego i Handlu Federacji Rosyjskiej) nr 118 z dnia 1 października 1998 r. zatwierdzono Zalecenia Metodyczne dotyczące reformy przedsiębiorstw (organizacji). Przedsiębiorstwom zalecono prowadzenie planowania finansowego w oparciu o opracowywanie biznes planów i stosowanie zasad budżetowania przychodów i wydatków dla poszczególnych pionów strukturalnych, a także organizowanie odrębnej rachunkowości zarządczej kosztów, z wyodrębnieniem kosztów zmiennych, stałych i mieszanych. W celu kontroli i zarządzania kosztami zalecono także wybór takich metod kalkulacji kosztów, aby zapewnić jasne wyobrażenie o strukturze kosztów produkcji, poziomie kosztów stałych i zmiennych w kosztach produktów (robot, usług).

Rozważmy ogólne podstawy teoretyczne procesu budżetowania.

Według zachodnich teorii zarządzania budżetowanie łączy w sobie wszystkie zaplanowane procedury realizowane w przedsiębiorstwie. W rosyjskiej teorii zarządzania przedsiębiorstwem budżetowanie rozumiane jest głównie jako planowanie krótkoterminowe (operacyjne), a w niektórych przypadkach planowanie średnioterminowe. Długoterminowe budżetowanie w warunkach rynkowych jest wskazane tylko dla dużych przedsiębiorstw przemysłowych o ustalonej strukturze zamówień konsumenckich. Jeśli mówimy o poligrafii, to w tej branży budżetowanie jest słabo rozwinięte ze względu na silne uzależnienie od aktualnego portfela zamówień konsumenckich, a planowanie odbywa się głównie na okres nieprzekraczający trzech do sześciu miesięcy. Natomiast przedsiębiorstwa poligraficzne produkujące periodyki o charakterze gazetowym i magazynowym prowadzą zarówno średnio-, jak i długoterminowe planowanie budżetowe kosztów i dochodów z tytułu wytworzenia tego typu produktów.

Celem prawidłowo sformułowanego pełnoprawnego budżetowania jest możliwość rozwiązania problemu organizacji przepływów finansowych, zbilansowania źródeł przepływów pieniężnych i ich wykorzystania oraz optymalnego wykorzystania mocy produkcyjnych. Budżetowanie pozwala określić wielkość, formy, warunki i harmonogram finansowania zewnętrznego oraz rozwiązać inne problemy zarządcze. Ważną rolę budżetu pełni zapewnienie kontroli nad wszelkiego rodzaju kosztami, za które może odpowiadać menadżer.

Zalecenia metodologiczne dotyczące rozwoju polityki finansowej przedsiębiorstwa, zatwierdzone rozporządzeniem Ministerstwa Gospodarki Federacji Rosyjskiej z dnia 1 października 1997 r. Nr 118, definiują budżetowanie jako część planowania finansowego. Dokument ten w szczególności stwierdza, że ​​najważniejszym elementem zapewniającym zrównoważoną działalność produkcyjną jest system planowania finansowego, na który składa się system planowania budżetu dla działalności pionów strukturalnych przedsiębiorstwa oraz system skonsolidowanego (kompleksowego) planowania budżetu na działalność przedsiębiorstwa.

Proces budżetowania opiera się na pięciu podstawowych zasadach:

1. zasada koordynacji celów, co wymaga rozpoczęcia procesu budżetowania od dołu do góry. Jest to uzasadnione faktem, że menedżerowie niższego szczebla lepiej znają sytuację rynkową i ze swojej strony zapewnią realność wartości budżetowych. Ponadto, koordynując plany budżetowe pomiędzy wyższą i niższą kadrą kierowniczą, zapewniona jest zgodność z celami konkretnych planów organizacji. Proces zmienia kierunki i realizowany jest odgórnie;
2. zasada pierwszeństwa które w związku z zadaniem koordynacji budżetowania muszą zapewniać wykorzystanie ograniczonych środków w najbardziej korzystnym kierunku. Kierunek „głównego uderzenia” jest celowo ustalany w budżecie, podczas gdy wydatki w pozostałych obszarach są ograniczane;
3. zasada przyczynowości która zakłada, że ​​każda jednostka planowania może planować i odpowiadać tylko za te wielkości, na które może wpływać;
4. zasada odpowiedzialności Koncentrując się wyłącznie na wielkościach, na które można wpływać, przewiduje przekazanie każdej jednostce odpowiedzialności za wykonanie swojej części budżetu wraz z uprawnieniami do interwencji, jeśli to konieczne, w rozwój sytuacji z zastosowaniem odpowiednich środków naprawczych . Zastosowanie tej zasady pomaga rozwinąć w zarządzaniu niezbędny poziom umiejętności przedsiębiorczych w myśleniu i działaniu;
5. zasada stałości celów zakłada, że ​​ustalone wartości bazowe nie powinny ulec zasadniczej zmianie w trakcie trwającego okresu kontrolnego.

Zatem jakość budżetowania zależy od struktury budżetów, składu pozycji budżetowych, wzajemnej spójności budżetów, a także jakości działań menedżerów uczestniczących w procesie budżetowania.

Skład powyższych menedżerów jest zdeterminowany nie tylko strukturą organizacyjną każdego konkretnego przedsiębiorstwa, ale także jego strukturą finansową, ucieleśnioną w systemie przydzielonych centrów odpowiedzialności.

Centrum Odpowiedzialności (RC), lub centrum odpowiedzialności finansowej, jak definiują to współcześni uczeni, to segment w organizacji, na którego czele stoi odpowiedzialny decydent. Z reguły rozpatrywany segment pokrywa się z pewnym podziałem strukturalnym przedsiębiorstwa, jednak w przypadku niektórych ośrodków nie zawsze jest to wskazane. Dlatego w przedsiębiorstwach poligraficznych zaleca się separację centrum odpowiedzialności za koszty nie warsztat (np. prasa drukarska) jako całość, ale każdy element wyposażenia technologicznego (np. prasa drukarska) z osobna, jeżeli charakterystyka tego urządzenia jest inna; lub rozważyć kilka identycznych elementów wyposażenia zlokalizowanych i działających w jednym dziale jako jedno dedykowane centrum kosztów.

Z praktyki kontroli wiadomo, że centra odpowiedzialności finansowej można rozróżnić według rodzajów towarów i usług, grup nabywców i regionów geograficznych, to znaczy strukturyzowanie przedsiębiorstwa odbywa się zgodnie z charakterystyką zewnętrznego otoczenia rynkowego. Planowanie, rozliczanie, analiza, kontrola i motywacja działalności ośrodków odpowiedzialności (segmentów biznesowych) mają na celu zbilansowanie przychodów z wydatkami poszczególnych segmentów i optymalizację tego wskaźnika w celu poprawy efektywności organizacji jako całości. Gradację ośrodków odpowiedzialności finansowej ogólnie przyjętą we współczesnej praktyce rosyjskiej i zagranicznej przedstawiono na ryc. 4
:

Centrum odpowiedzialności za koszty (centrum kosztów)- jest to dział, którego szef odpowiada wyłącznie za koszty. Do tej grupy zalicza się zarządzanie produkcją, zarządzanie wsparciem technicznym, naprawami itp. Zgodnie z klasyfikacją kosztów, ośrodki centralne można podzielić ze względu na koszty na centra kosztów regulowane i centra kosztów częściowo regulowane.

Centrum odpowiedzialności za przychody (Centrum przychodów)- jest to dział, którego szef odpowiada wyłącznie za przychody. Takie centra obejmują zarządzanie sprzedażą produktów (na przykład publikacje), wykonywaną pracę, świadczone usługi, zarządzanie sprzedażą papierów wartościowych, majątek organizacji itp.

Centrum odpowiedzialności za zysk- jest to dział, którego szef odpowiada zarówno za koszty, jak i zyski. Centrum zysku może z kolei składać się z kilku centrów kosztów. Do tej kategorii zalicza się zarządzanie finansami i ekonomią organizacji.

Centrum Odpowiedzialności Inwestycyjnej- jest to dział, którego kierownik odpowiada za inwestycje kapitałowe (zarządzanie rozwojem technicznym, zarządzanie personelem itp.).

W praktyce podstawowe zasady identyfikacji ośrodków odpowiedzialności sprowadzają się do:

1. funkcjonalny;
2. terytorialny;
3. zgodność ze strukturą organizacyjną;
4. podobieństwa w strukturze kosztów.

Pod względem klasyfikacji ośrodków centralnych ze względu na zasadę działania wyróżnia się także następujące ośrodki odpowiedzialności:

• porcja;
• materiał;
• produkcja;
• kierowniczy;
• obroty

Podział struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa na centra odpowiedzialności musi odpowiadać celom wyznaczonym przez organizację i uwzględniać istniejącą specyfikę branży.

Tym samym przedsiębiorstwa poligraficzne realizują zamówienia wydawnictw i innych klientów (organizacji i osób fizycznych), zgodnie z prawem cywilnym, ich działalność kwalifikuje się jako wykonywanie pracy, to znaczy nie posiadają własnych produktów, z wyjątkiem towarów konsumpcyjnych wyprodukowanych na własnej inicjatywy z odpadów produkcyjnych lub pełnowartościowych materiałów i sprzedawanych za pośrednictwem sieci dystrybucyjnej. Cechy procesów technologicznych w poligrafii oraz szeroki zakres prac poligraficznych pozwalają na realizację prac na różnych zamówieniach na tym samym sprzęcie, a nawet w tym samym czasie. Budowanie struktury zarządzania takim przedsiębiorstwem w oparciu o dywizję i wyodrębnianie ośrodków odpowiedzialności jest naszym zdaniem możliwe tylko wtedy, gdy po pierwsze istnieje cecha geograficzna – odrębny dział z niezależnym cyklem technologicznym wykonywania prac poligraficznych, a po drugie , możliwość rozłożenia w tym samym warsztacie kosztów na poszczególne rodzaje zamówień (książki, czasopisma, gazety itp.), po trzecie, jasne zrozumienie uprawnień kontrolnych menadżera odpowiedzialnego za wskaźniki finansowe dla konkretnych zamówień.

Zarządzanie budżetem przez centra odpowiedzialności za pomocą budżetów pozwala na osiągnięcie celów poprzez najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów.

Ważnym punktem w zarządzaniu budżetem przez centra odpowiedzialności jest motywacja wykorzystująca mechanizm uwzględniania odchyleń od zaplanowanych wskaźników kosztów i rezultatów oraz wyznaczania odpowiedzialności za te odchylenia.

Brak systemu motywacyjnego powiązanego ze wskaźnikami budżetowymi jest poważnym błędem kadry administracyjnej i zarządzającej wielu przedsiębiorstw. Jednocześnie ważne jest nie tylko jasne określenie odpowiedzialności za wykonanie budżetów, ale także, aby budżet został wykonany, należy na różne sposoby zachęcać pracowników do osiągania zaplanowanych wskaźników.

Budując system budżetowania w przedsiębiorstwie, należy wziąć to pod uwagę skalę przedsiębiorstwa(im jest większy, tym bardziej złożona jest jego struktura organizacyjna i tym ważniejsza jest koordynacja pomiędzy działami i centrami odpowiedzialności), główne czynniki wewnątrzfirmowe, I czynniki mające wpływ na wpływ właściciela na proces budżetowania. To ostatnie, jak pokazuje praktyka, ma czasami decydujące znaczenie we współczesnych warunkach.

Główne czynniki wewnątrzfirmowe- są to przede wszystkim zasoby, którymi dysponuje przedsiębiorstwo:

1. finansowe (własne i pożyczone);
2. człowiek;
3. zasoby biznesowe (relacje z klientami i dostawcami, proces produkcyjny, udział w rynku, reputacja itp.);
4. zasoby informacyjne;
5. specyfika wytwarzanych produktów (w przedsiębiorstwach wytwarzających specjalne produkty w małych partiach wymagane jest inne podejście do planowania niż w przedsiębiorstwach wytwarzających produkty masowe);
6. zrozumienie potrzeby planowania krótkoterminowego i gotowość kierownictwa przedsiębiorstwa do tego.

Czynniki mające wpływ na wpływ właściciela na proces budżetowania:

1. cele właściciela w biznesie;
2. zakres, w jakim właściciel przekazuje swoje uprawnienia pracownikom;
3. umiejętność właściciela łączenia celów osobistych z celami swojego przedsiębiorstwa;
4. zdolności przedsiębiorcze właściciela przedsiębiorstwa.

Budżetowanie w przedsiębiorstwie powinno uwzględniać także cykl biznesowy, cykl produkcyjny, cykl rozwoju przedsiębiorstwa oraz cykl życia produktu.

Zatem w zależności od etapu rozwoju przedsiębiorstwa stosuje się różne rodzaje budżetów. Główne typy przedstawiono w tabeli 4.1.

Nowa strona 1

Tabela 4.1

Rodzaje budżetowania stosowane na różnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa

Opracowując omówione powyżej rodzaje budżetów, można skorzystać z następujących podstawowych modeli ich tworzenia (formularze prezentacji danych):

1) model dynamiczny, opiera się na ciągłym pomiarze efektywności działalności gospodarczej przedsiębiorstwa w określonych odstępach czasu. Efektywność mierzona jest wskaźnikami zwrotu z kapitału własnego, tj. ustala się wynik działalności uzyskanej przez właściciela kapitału;

2) budżet statyczny w którym dla każdej pozycji budżetu planuje się określone kwoty dochodów i wydatków;

3) budżet elastyczny, którego wskaźniki można dostosowywać w zależności od poziomu działalności (budżet zmienny, którego dane stanowią kwoty stałe plus zmienne zależne od wielkości działalności; budżet krokowy, składający się ze szczegółowych budżetów finansowych). Przykład budżetu elastycznego przedstawiono poniżej (tabela 4.2).

Nowa strona 1

Tabela 4.2

Przybliżona forma elastycznego budżetu organizacji

Elastyczne budżety dobrze ilustrują wykresy progów rentowności, które wyraźnie pokazują próg rentowności i wyniki działalności przedsiębiorstwa;

4) budżet w naturze(w ujęciu fizycznym, jak jednostki wyrobów gotowych, materiały, liczba pracowników czy przepracowane godziny), który jest elementem systemu kontroli w przedsiębiorstwie.

O wyborze modelu konstrukcji budżetu decydują cele stojące przed przedsiębiorstwem, a także warunki funkcjonowania organizacji w zewnętrznej przestrzeni gospodarczej. W praktyce rozważane modele konstruowania budżetów wykorzystywane są przy wyborze najwłaściwszej opcji przedstawienia skonsolidowanego budżetu.

Z punktu widzenia metodologii obliczania wskaźników budżetowych, budżety przyrostowe i budżety opracowane w oparciu o metodę „bilansu zerowego” można tworzyć w oparciu o bazę informacyjną dostępną w przedsiębiorstwie.

Budżety przyrostowe tworzone są na podstawie budżetów bieżących lub wyników okresów przeszłych, z uwzględnieniem parametrów i zdarzeń, które mogą wystąpić w okresie obowiązywania danego budżetu. Stosowanie tej metody może jednak w późniejszym czasie skutkować nieefektywną działalnością całego przedsiębiorstwa, gdyż stosowanie jedynie budżetów przyrostowych może dać menedżerom pewność, że koszty poprzedniego okresu są uzasadnione i nie ma powodu ich korygować. Nie zawsze jest to prawdą: doświadczenia z przeszłości mogą wpływać na proces planowania, ale nie powinny zastępować prognozowania wyników.

Inną metodą rozwiązania problemu budżetowania jest metoda „bilansu zerowego”. W odróżnieniu od budżetu przyrostowego, głównym postulatem przy budżetowaniu „od zera” jest uniezależnienie planowanych poziomów wydatków od ich dotychczasowych wartości. Zakłada się, że wszystkie koszty w okresie bazowym są nieznane i wymagają ponownego ustalenia. W tym przypadku główną rolę odgrywają cele przedsiębiorstwa w określonych horyzontach czasowych. To właśnie cele stawiane w perspektywie operacyjnej stają się podstawowymi wytycznymi procesu budżetowania. Metoda ta ma kilka pozytywnych aspektów: po pierwsze, można ją uznać za metodę stymulującą poszukiwanie alternatywnych sposobów osiągnięcia wyznaczonych celów; po drugie, pozwala wyraźnie wykazać związek pomiędzy sposobem alokacji środków budżetowych a osiąganiem celów przedsiębiorstwa; po trzecie, umożliwia planowanie wydatków w zasadniczo nowych obszarach działalności, a także w przypadkach, gdy przedsiębiorstwo musi działać w radykalnie zmieniającym się otoczeniu.

Jedną z głównych metod budżetowania długoterminowego, aktywnie stosowaną od trzech dekad przez większość zachodnich firm, jest planowanie scenariusza. Opracowywanie scenariuszy stanowi alternatywę dla planowania liniowego, które często okazuje się nieskuteczne i niedokładne przy sporządzaniu planów i prognoz strategicznych, szczególnie w czasach niepewności gospodarczej.

Głównym narzędziem planowania scenariuszy jest analiza scenariuszy. Metodę tę stosuje się do strategicznego zarządzania procesami o wysokim poziomie niepewności. Przewaga konkurencyjna tego narzędzia polega na tym, że w przeciwieństwie do prognozy, która zawiera pewne założenia, które są realizowane z pewnym stopniem prawdopodobieństwa, kierownictwo firmy ma wyobrażenie o maksymalnej liczbie opcji przyszłego rozwoju. Istotą analizy scenariuszy nie jest najdokładniejsze założenie przyszłych zdarzeń, ale najpełniejszy opis opcji przyszłej sytuacji na rynku. Na podstawie tych informacji obliczane jest możliwe ryzyko dla firmy i opracowywane są strategiczne alternatywy dla każdego scenariusza.

Analiza scenariuszy obejmuje następujące etapy:

1. Ilościowa i jakościowa analiza rynku docelowego firmy;
2. Obliczanie zmian kluczowych wskaźników rynkowych i analiza probabilistyczna;
3. Opracowanie możliwych scenariuszy rozwoju wydarzeń na rynku docelowym w ciągu zadanej liczby lat;
4. Analiza ryzyk, na jakie może narazić się firma realizując każdy scenariusz;
5. Analiza perspektyw spółki pod kątem realizacji każdego ze scenariuszy i opracowanie możliwych alternatyw strategicznych.

Zatem za pomocą analizy scenariuszy możliwe staje się określenie i obliczenie przyszłego dobrostanu, biorąc pod uwagę różne sytuacje, które mogą w taki czy inny sposób wpłynąć na przyszłe działania organizacji.

Przy opracowywaniu budżetów z reguły stosuje się następujące alternatywne scenariusze:

1. pesymistyczny;
2. najbardziej możliwe;
3. optymistyczny.

Zatem pierwsza opcja stanowi cel minimalny i wymaga maksymalnej redukcji dostępnych zasobów; druga opcja przewiduje osiągnięcie maksymalnych celów przy umiarkowanej redukcji zasobów; trzecia opcja określa maksymalne cele przy strukturyzacji zasobów.

W dużych firmach o złożonej strukturze organizacyjnej opracowywaniem przepisów budżetowych zajmuje się specjalnie utworzona komisja budżetowa- organ kolegialny, składający się z przedstawicieli wszystkich ośrodków budżetowych, czyli ośrodków odpowiedzialności finansowej, o których mowa powyżej. Specyfika działalności komisji budżetowych zależy od specyfiki przedsiębiorstwa, ale wspólne dla wszystkich są następujące pytania:

• przekształcenie celów strategicznych w szereg budżetów operacyjnych;
• organizacja warsztatów;
• zatwierdzanie budżetów funkcjonalnych i ich włączenie do budżetu głównego;
• przegląd sprawozdań z wykonania budżetu i dalsza analiza odchyleń;
• rozwiązywanie konfliktów powstających w procesie funkcjonowania systemu budżetowego.

Po zatwierdzeniu przez kierownictwo organizacji budżet staje się ważny. Należy go uchwalić przed rozpoczęciem roku obrotowego, aby możliwe było terminowe zrealizowanie wymaganych działań. Budżet obowiązuje przez cały okres czasu. Zmiana danych, parametrów czy celów nie powoduje zmian w budżecie. Informacje uzyskane w wyniku analizy odchyleń planowanych od rzeczywistych uwzględniane są na przyszłość do rozpoczęcia kolejnego budżetu.

Budżet można opracowywać na okres o różnym czasie trwania działalności przedsiębiorstwa, tzw „okres budżetowy” Ponadto możesz jednocześnie sporządzać kilka budżetów - bieżących, kwartalnych, rocznych, długoterminowych (na 3-5 lat). Wybór okresu budżetowego ma ogromne znaczenie dla zarządzania działalnością korporacji, ponieważ zależy od specyfiki branżowej przedsiębiorstwa, specyfiki zarządzania firmą i jej otoczenia zewnętrznego. Główną zasadą wyboru okresu budżetowego jest priorytet planowania strategicznego nad operacyjnym zarządzaniem przedsiębiorstwem, ponieważ bieżąca działalność firmy jest zdeterminowana strategicznymi celami jej rozwoju. W związku z tym należy unikać dwóch skrajności: budżetowania absolutnie krótkoterminowego (1-3 miesiące) lub odwrotnie, budżetowania długoterminowego. W pierwszym przypadku długoterminowe programy rozwoju biznesu, które uwzględniają procesy takie jak zmiany polityki cenowej, inwestycji itp., wypadają z ogólnego schematu procesu budżetowego, a metody analizy działań firmy w krótkim okresie nie pozwalają na obiektywną ocenę wpływu tych czynników na dynamikę wskaźników finansowych. W drugim przypadku, gdy preferowany jest biznesplan dotyczący rozwoju organizacji, przedłużenie okresu budżetowego prowadzi do tego, że budżet jest obliczany ze znacznym stopniem niepewności, zawarte w nim liczby przestają być wiążące, w wyniku czego następuje osłabienie kontroli nad jego wykonaniem i zmniejszenie odpowiedzialności kierownika jednostki strukturalnej za odchylenia od planowanego poziomu dochodów i wydatków.

W związku z tym praktyka stosowania zasad budżetowania w planowaniu finansowym rozwinęła podejście łączone, które polega na połączeniu planowania strategicznego i bieżącego, a mianowicie zastosowaniu systemu dwóch lub trzech budżetów różniących się okresem budżetowym i cele.

Budżetowanie obejmuje nie tylko okres, którego plan dotyczy. Opracowanie planu powinno rozpocząć się przed rozpoczęciem okresu budżetowego, a procedury kontrolne powinny zostać zakończone po jego zakończeniu. Składniki te tworzą cykl budżetowy, który obejmuje następujące etapy:

1. ustalanie celów na okres budżetowy;
2. zbieranie informacji do opracowania projektu budżetu;
3. analiza i synteza zebranych informacji, tworzenie projektu budżetu;
4. ocena projektu budżetu i, w razie potrzeby, jego korekta;
5. zatwierdzenie budżetu;
6. wykonanie budżetu i bieżąca korekta jego wskaźników;
7. bieżąca i końcowa analiza odchyleń;
8. przedstawienie sprawozdania z wykonania budżetu oraz analiza realizacji celów przedsiębiorstwa za okres sprawozdawczy;
9. opracowywanie rekomendacji dotyczących korekty budżetu bieżącego okresu i tworzenia budżetów przyszłych.

Etapy te są podzielone na trzy główne fazy: planowanie, wdrażanie i zakończenie. Tabela 4.3 opisuje działania wszystkich uczestników procesu budżetowego w trzech fazach cyklu budżetowego.

Nowa strona 1

Fazy ​​i etapy planowania w przedsiębiorstwie

Zatem budżetowanie ma charakter cykliczny: cykl budżetowy to zamknięty łańcuch powtarzających się trzech etapów, z czego etap przygotowawczy (co trzeci, zamykający cykl) to analiza „planowo-faktowa” wykonania budżetu poprzedniego okresu, drugi to wykonanie i kontrola (monitorowanie) wykonania budżetu okresu sprawozdawczego, trzeci etap - przedstawienie sprawozdania z wykonania budżetu bieżącego, sporządzenie skonsolidowanego budżetu na przyszły okres.

Należy zaznaczyć, że cykl budżetowy trwa znacznie dłużej niż okres budżetowy, gdyż rozpoczyna się przed rozpoczęciem okresu budżetowego, a kończy po jego zakończeniu, kiedy trwa faza realizacji kolejnego cyklu.

Przechodząc bezpośrednio do opisu strony merytorycznej budżetów, należy zwrócić uwagę na fakt, że nie ma zgody zarówno co do terminologii budżetowania, jak i co do całości budżetów sporządzanych w przedsiębiorstwie oraz form ich prezentacji w nowoczesna praktyka zarządzania. A jeśli to pierwsze tłumaczy się różnicami w poglądach ekonomistów i nieścisłościami w tłumaczeniu terminów obcych, to drugie wynika z czysto indywidualnych potrzeb poszczególnych organizacji, specyfiki ich sfery działalności i przynależności branżowej.

Budżety są ogólnie podzielone na dwa główne typy: budżety operacyjne (bieżące, funkcjonalne), które odzwierciedlają główne bieżące (na przykład produkcyjne) działania organizacji oraz finansowe (plan finansowy), który jest prognozą wyników finansowych.

Budżety operacyjne są opracowywane na podstawie funkcjonalności (według rodzajów wydatków) dla ośrodków odpowiedzialności lub według rodzajów procesów, operacji, zamówień itp.

Budżety finansowe opracowywane są w oparciu o budżety operacyjne lub funkcjonalne, łącznie stanowią analogię sprawozdań finansowych przedsiębiorstwa jako całości, dlatego odpowiedzialność za ich realizację spada na głowę przedsiębiorstwa.

Ze względu na różnice w strukturach organizacyjnych i działaniach tworzone są różne rodzaje budżetów. Wymagają odpowiednio odmiennych form, sposobów działania i dostarczania rezultatów.

Kompletny system budżetów przedsiębiorstw w długim, średnim i krótkim okresie przedstawiono na rys. 5
.

Tak naprawdę każdy blok to odrębny dokument planistyczno-finansowy, często sporządzany w oparciu o bardziej szczegółowe budżety.

Zestaw budżetów lokalnych na rozwój organizacji przedstawiony na ryc. 5, który obejmuje, koordynuje, kontroluje wykorzystanie zasobów materialnych, ludzkich i finansowych, a także wszystkich głównych etapów produkcji i innych procesów organizacji, często nazywany jest budżetem głównym firmy.

Oto krótki opis głównych budżetów sporządzanych w przedsiębiorstwach.

Funkcjonalna grupa budżetowa:

Budżet sprzedaży. Celem sporządzenia tego budżetu jest obliczenie wielkości sprzedaży w ogóle i dla poszczególnych rodzajów produktów, przy czym należy wziąć pod uwagę strategię rozwoju przedsiębiorstwa, jego możliwości produkcyjne, rynek zbytu i obiecujące możliwości jego rozszerzenia rynek.

Budżet produkcji. Budżet ten określa wielkość produkcji, biorąc pod uwagę wielkość sprzedaży oraz zapasy wyrobów gotowych.

Budżet kosztów materiałowych. Budżet ten odzwierciedla zapotrzebowanie na surowce i zaopatrzenie, wielkość zakupów i całkowity koszt ich nabycia, a także uwzględnia wielkość produkcji, koszty jednostkowe i zapasy surowców.

Budżet płacowy. Budżet ten określa całkowity koszt pozyskania zasobów pracy zatrudnionych bezpośrednio w produkcji. Dane wyjściowe są wynikami obliczeń budżetu produkcji i standardów płac.

Budżet ogólny produkcji. Taki budżet jest opracowywany według pozycji wydatków ogólnych (pośrednich, czyli rozproszonych).

Całkowity budżet kosztów produkcji. Kalkulacja dokonywana jest zgodnie z metodą kalkulacji kosztów (wg kosztów pełnych).

Budżet wydatków sprzedaży. Obliczany jest prognozowany szacunek kosztów ogólnych dla pełnego wolumenu planowanej sprzedaży produktów.

Budżet wydatków zarządczych. Budżet ten obejmuje przewidywane szacunki ogólnych kosztów administracyjnych.

Przedsiębiorstwo nie musi tworzyć kompletnego systemu budżetowego – wszystko zależy od charakterystyki jego działalności, tj. Może brakować niektórych bloków tego diagramu.

Jak już wspomniano, budżety funkcjonalne to budżety zestawiane według pozycji kosztowych zgodnie z tradycyjną klasyfikacją i uwzględniające cechy składu wydatków każdej konkretnej organizacji.

Na podstawie zbiorczych danych budżetów funkcjonalnych tworzone są budżety operacyjne, zestawiane w kontekście poszczególnych operacji, procesów, rodzajów produktów itp. Organizacja może podsumować wskaźniki budżetów operacyjnych (funkcjonalnych) w budżecie operacyjnym, pokazując planowane wydatki na wszystkie operacje, procesy itp. na cały okres budżetowy.

Grupa budżetu finansowego:

Budżet całkowity. Budżet ten wyznacza kierunki inwestycji kapitałowych i sposób otrzymania zainwestowanych środków.

Budżet przychodów ze sprzedaży- opracowane na podstawie danych z działu marketingu i opracowane w formie elastycznego budżetu, z uwzględnieniem różnych opcji kombinacji parametrów „cena jednostkowa” - „wielkość sprzedaży”.

Budżet podatkowy- obejmuje obliczenia podatków i obowiązkowych wpłat do budżetu federalnego i budżetów innych poziomów, a także potrąceń z funduszy pozabudżetowych i innych opłat i jest zaplanowany dla organizacji jako całości.

Budżet na spłatę kredytów i pożyczek sporządzone ściśle według planu płatności.

Budżet pozostałych dochodów finansowych zawiera planowane wielkości wpływów ze sprzedaży niewykorzystanych środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych itp.

Wszystkie budżety omówione powyżej można również zaliczyć do budżetów operacyjnych. Omówione poniżej dokumenty często uznawane są w literaturze za budżety skonsolidowane. Nazywamy je generalizacją, ponieważ konsolidują dane z budżetów funkcjonalnych i operacyjnych. Budżety skonsolidowane zostaną omówione później.

Budżet przepływu środków pieniężnych stanowi skonsolidowany plan dodatnich i ujemnych przepływów pieniężnych na cały okres budżetowy.

Oświadczenie o dochodach budżetu- jest to prognoza rachunku zysków i strat, gromadzi informacje ze wszystkich pozostałych budżetów: informacje o przychodach, kosztach zmiennych i stałych, dzięki czemu pozwala przeanalizować, jaki zysk osiągnie firma w zaplanowanym okresie. Na podstawie budżetu zysków i strat dokonywana jest analiza i wyciąganie wniosków co do optymalności prezentowanego systemu budżetowego i konieczności wprowadzenia korekt.

Saldo budżetowe. W zautomatyzowanych systemach budżetowania nazwa ta również się spotyka budżetu zgodnie z bilansem. Dokument ten stanowi ostateczny budżet dla najczęściej używanych automatycznych systemów budżetowania. Naszym zdaniem nie jest to jednak dokument optymalnie wizualny i informacyjny dla kadry zarządzającej organizacją.

Całość tych budżetów finansowych tworzy tzw. plan finansowy organizacji, który odzwierciedla oczekiwane źródła środków finansowych i kierunki ich wykorzystania.

Każdy z rozważanych budżetów funkcjonalnych i finansowych sporządzany jest w formie tabeli, która zawiera kolumny do wprowadzania planowanych i rzeczywistych danych, a także odchyleń od planu, co pozwala menedżerom podejmować decyzje operacyjne dotyczące kształtowania bieżących dochodów i wydatków określonych typów zasobów. Przykładowo tabela 4.4 przedstawia kształt budżetu funduszu płac.

Nowa strona 1

Zatem na tym poziomie przejawia się funkcja kontrolna budżetowania.

W dużych przedsiębiorstwach o rozwiniętej strukturze wewnętrznej zaleca się sporządzanie skonsolidowanych budżetów dla działów strukturalnych. Dotyczy to głównie działów przypisanych do odrębnych miejsc powstawania kosztów. W tym przypadku budżet skonsolidowany to zbiór budżetów wydatków zestawionych dla poszczególnych elementów gospodarczych. Skonsolidowany budżet centrum odpowiedzialności kosztowej może wyglądać następująco (tabela 4.5).

Nowa strona 1

Tabela 4.5

Skonsolidowany budżet jednostki strukturalnej

Z kolei system budżetowy dużego przedsiębiorstwa składa się ze skonsolidowanych budżetów pionów strukturalnych (centrów odpowiedzialności). Ten system budżetowy stanowi podstawę obliczeń finansowych w planowaniu biznesowym. W tabeli 4.6 przedstawia uogólniony system opracowanych budżetów.

Nowa strona 1

Tabela 4.6

Przybliżony system budżetów przedsiębiorstwa poligraficznego

Działania związane z prognozowaniem i planowaniem finansowym są podsumowywane w głównym budżecie organizacji. Składniki budżetu ogólnego to:

• wstępne dane projektowe brane pod uwagę przy opracowywaniu budżetu operacyjnego – tzw. „benchmarki”;
• program produkcyjny (planowany portfel zamówień, plan tematyczny itp.);
• plan finansowy organizacji.

Budżet ogólny składa się z części dochodowej i wydatkowej. Główne pozycje budżetu ogólnego przedstawia tabela 4.7.

Nowa strona 1

Tabela 4.7

Budżet ogólny przedsiębiorstwa poligraficznego (główne pozycje)

Optymalny budżet to taki, w którym część dochodów i wydatków jest równa.

Zatem, jak widać z powyższego, podstawowe zasady tworzenia zarówno budżetów skonsolidowanych, jak i ogólnych są następujące.

1. Integracja budżetu. Polega na łączeniu budżetów prywatnych we wspólny system budżetowy oparty na zaplanowanych kalkulacjach zapewniających pomyślną realizację strategii przedsiębiorstwa.
2. Zasada konsekwencji. Przygotowanie skonsolidowanego budżetu odbywa się według określonego schematu, którego początkowym etapem jest przygotowanie budżetu sprzedażowego.
3. Stosowanie norm i przepisów. System budżetowania budowany jest w oparciu o ustalone normy i standardy.
4. Zasada budżetowania end-to-end. Budżet skonsolidowany opiera się na systemie sporządzania budżetów odrębnych (prywatnych).
5. Zasada porównywalności metodologicznej. Aby zapewnić wysoką jakość analizy i kontroli wykonania budżetu, konieczne jest zapewnienie jedności metod porównywania dochodów i wydatków, wskaźników rzeczywistych i planowanych.

Opracowując budżet konieczne jest posiadanie określonej bazy informacyjnej, która pozwala na wygenerowanie niezbędnego zestawu danych do procesu budżetowania.

Osobliwością takich informacji jest to, że mogą one mieć charakter zarówno ekonomiczny (korzyści i straty), jak i komercyjny (dochody i wydatki), zarówno planowane, jak i rzeczywiste, zarówno pierwotne, jak i wtórne. Zastosowane liczniki są wskaźnikami kosztów, ale w niektórych przypadkach mogą być naturalne. Informacje te okazują się bardzo przydatne do pomiaru i oceny efektywności i efektywności przedsiębiorstwa (w tym branży poligraficznej), muszą jednak spełniać wymagania użytkowników informacji w zakresie możliwości oceny efektywności i stosowania działań kontrolnych na jego poziomie.

Przestrzeń informacyjna organizacji jest kształtowana w taki sposób, że informacja jest dostępna dla określonych grup użytkowników.

Dostępność informacji podmiotu gospodarczego klasyfikuje się zazwyczaj w następujący sposób:

Informacja publiczna:

• pole informacji statystycznych;
• pole informacji księgowych (wszystkie informacje związane z procesem sprawozdawczości finansowej);
• pole informacji prawnej zapewniające funkcjonowanie procesów gospodarczych;
• obszar informacji handlowej (reklama, informacja giełdowa, marketingowa, informacja analityczna itp.).

Informacje wewnętrzne:

• informacje księgowe zarządcze;
• operacyjne dane księgowe;
• informacje powstałe przez samo przedsiębiorstwo w wyniku przetwarzania informacji uzyskanych z publicznie dostępnych informacji o zewnętrznym środowisku jego funkcjonowania, a także informacje uzyskane na podstawie własnych (szytych na miarę) specjalnie przeprowadzonych badań itp.

Informacja publicznie dostępna łączy środowisko wewnętrzne systemu organizacyjnego z otoczeniem zewnętrznym, umożliwiając podmiotom relacji rynkowych i instytucjonalnych uzyskanie informacji o wynikach ekonomiczno-finansowych oraz kosztach odrębnej jednostki instytucjonalnej gospodarki rynkowej. W związku z tym generowane są informacje publicznie dostępne na potrzeby sporządzania różnego rodzaju sprawozdawczości: rachunkowości finansowej – dla użytkowników zewnętrznych, zarządzania wewnętrznego – dla menadżerów i kierownictwa, statystycznej – dla państwowej obserwacji statystycznej.

Informacje zgromadzone w budżetach, w połączeniu z publicznie dostępnymi informacjami wygenerowanymi w systemie rachunkowości finansowej, mogą być wykorzystywane zarówno do celów obserwacji statystycznej i analizy ekonomicznej, jak i do celów zarządzania przedsiębiorstwem.

Informacje charakteryzujące wyniki działalności ośrodków odpowiedzialności muszą posiadać następujące cechy obowiązkowe: muszą być aktualne, regularne, zwięzłe, proste w formie i przystępne do zrozumienia. Ponadto powinien zapewnić wstępną analizę odchyleń i interakcji z innymi poziomami zarządzania.

Bieżące zarządzanie i regulacja głównych parametrów centrum odpowiedzialności zależy od terminowego otrzymywania informacji. Powinien być tworzony regularnie w każdym okresie sprawozdawczym i kontrolnym, aby zapewnić możliwość analizy trendów wskaźników odpowiedzialności.

Pojemna, ale nie zbędna informacja zapewnia liczbę wygenerowanych wskaźników w oparciu o zasadę konieczności i wystarczalności. Analiza pierwotna polega na porównaniu wartości planowanych i rzeczywistych bezpośrednio w systemie księgowym, zapewnia ocenę i identyfikację odchyleń nadmiernych i nietypowych. W rachunkowości zarządczej powstałe łączne wskaźniki ośrodków niższych szczebli uwzględniane są jako osobne pozycje w danych sprawozdawczych ośrodków wyższych szczebli odpowiedzialności, zapewniając wzajemne powiązanie i ciągłość informacji z różnych poziomów zarządzania.

Ponieważ informacje niezbędne do funkcjonowania systemu budżetowania są na ogół wynikiem rachunkowości zarządczej, zwracamy uwagę na pewne cechy organizacji tej przestrzeni informacyjnej:

• cel rachunkowości zarządczej: wsparcie informacyjne zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa;
• zasady prowadzenia rachunkowości zarządczej: zasady rachunkowości są ustalane przez organizację niezależnie, w oparciu o cele i zadania zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa;
• użytkownicy informacji: różne poziomy zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa;
• główny przedmiot rachunkowości i raportowania: podziały strukturalne organizacji.

W rachunkowości zarządczej można wykorzystywać różnorodne, nie tylko ilościowe informacje; ta ostatnia z kolei dzieli się na księgowe i nieksięgowe. W rachunkowości zarządczej można pominąć zasadę ważności dokumentacyjnej informacji księgowych, dlatego stosuje się zarówno szacunki rzeczywiste, jak i prognozowane.

Do informacji rachunkowości zarządczej mają zastosowanie następujące wymagania:

• targetowanie – informacje księgowe dotyczące produkcji wewnętrznej powinny być przekazywane konkretnym odbiorcom zgodnie z ich poziomem przygotowania i hierarchią;
• efektywność – informacja musi zostać przekazana w terminie umożliwiającym nawigację i terminowe podjęcie skutecznej decyzji biznesowej, w przeciwnym razie jest mało przydatna do celów zarządczych;
• wystarczalność – informacje muszą być dostarczone w wystarczającej ilości, aby na odpowiednim szczeblu mogła zostać podjęta decyzja zarządcza; jednocześnie nie powinien być zbędny i odwracać uwagę konsumenta od informacji nieistotnych lub nieistotnych;
• analityczność – informacje wykorzystywane na potrzeby zarządzania wewnętrznego muszą zawierać dane z bieżących, ekspresowych analiz lub zakładać możliwość przeprowadzenia kolejnych analiz w jak najkrótszym czasie;
• elastyczność i inicjatywa- określony blok informacji musi spełniać powyższe zasady i zapewniać pełnię zainteresowań informacyjnych w warunkach zmieniających się sytuacji zarządczych lub w związku ze zmianami czynników produkcji; ponadto ośrodkom odpowiedzialnym należy dać możliwość sformułowania propozycji wykorzystania tych informacji i przesłania ich do rozpatrzenia przez wyższe szczeble;
• użyteczność – informacja powinna zwracać uwagę menedżerów na obszary potencjalnego ryzyka i obiektywnie oceniać pracę menedżerów przedsiębiorstw;
• wystarczająca wydajność- koszty przygotowania informacji wewnętrznej nie powinny przewyższać ekonomicznego efektu jej wykorzystania.

Rachunkowość zarządcza odgrywa ważną rolę w kształtowaniu przestrzeni informacyjnej systemu budżetowania. Ta jednostka strukturalna powinna zostać zorganizowana, jeśli przedsiębiorstwo dojdzie do wniosku, że konieczne jest usprawnienie zarządzania i stosowania systemu budżetowania. Do obowiązków rachunkowości zarządczej należy opracowanie systemu zapisów korekt księgowych w celu przejścia od rachunkowości finansowej i podatkowej do zarządzania, opracowanie zasad rachunkowości na potrzeby rachunkowości zarządczej zgodnie ze specyfiką zarządzania w organizacji; terminowe dostarczanie kierownictwu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych.

Z reguły informacje księgowe zarządcze mają charakter poufny i wymagają ochrony przed nieuprawnionym dostępem. Należy jednak zaznaczyć, że planowanie budżetu jest ważne nie tylko dla szczebla kierowniczego organizacji, ale także dla szeregu zainteresowanych użytkowników. W tym celu na zlecenie kierownictwa generowane są specjalne otwarte raporty, które ujawniają tylko tę część informacji, która interesuje konkretnego użytkownika. W tym przypadku należy kierować się faktem, że przyszłe korzyści ekonomiczne wynikające z przekazania informacji muszą przewyższać prawdopodobne szkody wynikające z jej ujawnienia.

Pole informacyjne wyników budżetowania przedstawmy w formie diagramu (rys. 6).
).

Jak widać na rysunku, głównymi użytkownikami są:

1. Personel zarządzający organizacją. Na podstawie danych budżetowych określa poziom kondycji finansowej i rozwoju przedsiębiorstwa jako całości oraz jego oddziałów, z dalszą identyfikacją czynników i rezerw wzrostu gospodarczego.
2. Pracownicy firmy. Na podstawie raportów określają perspektywy wzrostu wynagrodzeń, awansu, udziału w zyskach firmy, tworzenia nowych miejsc pracy, otwierania bardziej dochodowych stanowisk pracy itp.
3. Związek zawodowy pracowników organizacji- jest zainteresowany realizacją umów między pracownikami a pracodawcą, wysokością przyszłych płatności na rzecz pracowników itp.
4. Inwestorzy i akcjonariusze inwestujący swoje środki w kapitał spółki. Akcjonariusze muszą na bieżąco monitorować zmiany sytuacji finansowej organizacji, znać wysokość wypracowanego zysku, aby określić wypłatę dywidendy lub zakupić dodatkowe (sprzedaż istniejących) udziałów.
5. Banki i inne organizacje kredytowe- przy udzielaniu pożyczek lub otwieraniu rachunku w rachunku bieżącym.
6. Organy zarządzające branżą, organy statystyczne, którzy obliczają sumaryczne wskaźniki makroekonomiczne na podstawie danych dokumentowych, sprawują kontrolę finansową i zarządzają podległymi przedsiębiorstwami.
7. Dostawcy środków trwałych (maszyny, urządzenia itp.) i kapitału obrotowego (surowce, materiały, komponenty)- przy zawieraniu umów długoterminowych.
8. Kolejną ważną kategorią użytkowników danych dotyczących planowania budżetu są zagraniczni kontrahenci organizacji, którzy pozyskują informacje ze sprawozdań finansowych sporządzonych zgodnie z Międzynarodowymi Standardami Rachunkowości i Sprawozdawczości Finansowej (MSSF). Przykładowo w notach do rachunku przepływów pieniężnych, w powiązaniu z innymi informacjami, konieczne jest ujawnienie prognozowanych wartości przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej, co umożliwi partnerom zagranicznym monitorowanie w przyszłości powiązań gospodarczych okresy. Oznacza to, że przy przewidywanym wzroście wolumenu sprzedaży w wyniku otwarcia nowego sklepu, rozwoju nowego rynku sprzedaży itp. zagraniczny dostawca otrzyma informację o możliwym zwiększeniu dostaw materiałów i jednocześnie o możliwym zwiększeniu stanu należności, co może mieć wpływ na zawarcie przyszłych kontraktów.

Podsumowując wszystko powyższe, zauważamy, że proces budżetowania jest procesem złożonym, realizowanym poprzez współdziałanie szeregu niezbędnych elementów, które można połączyć w cztery bloki: organizacyjny, analityczny, księgowo-programowy i techniczny. Zależność pomiędzy tymi elementami struktury organizacyjnej procesu budżetowego w przedsiębiorstwie przedstawiono na ryc. 7
.

1. blok organizacyjny- system pionowych i poziomych przepływów informacji i zarządzania zorganizowany pomiędzy działami organizacji;
2. blok analityczny- podstawy metodologiczne opracowywania, kontroli, analizy wykonania budżetów skonsolidowanych i ogólnych;
3. blok księgowy – system rachunkowości zarządczej, tj. system gromadzenia, przetwarzania i przekazywania kadrze zarządzającej informacji ilościowych o działalności ośrodków odpowiedzialności;
4. jednostka programowo-sprzętowa - zautomatyzowany system planowania i optymalizacji kosztów realizacji zamówień, rozliczania bieżących wydatków, korekt metodą informacji zwrotnej na początku i na końcu każdej operacji oraz monitorowania wykonania budżetu w każdym szczególe. Blok ten obejmuje całe oprogramowanie i sprzęt używany w firmie i biorący udział w procesie budżetowym.

Jak każde zjawisko, budżetowanie ma swoje pozytywne i negatywne strony.

Pozytywne aspekty budżetowania:

1. usprawnienie procesu alokacji zasobów;
2. budżet jest wygodnym narzędziem pozwalającym porównać osiągnięte i pożądane rezultaty;
3. analiza budżetu pozwala na terminowe wprowadzenie zmian korygujących;
4. poprawia się koordynacja pracy organizacji jako całości;
5. budżetowanie pomaga menedżerom niższego szczebla zrozumieć swoją rolę w organizacji;
6. pozwala nowym pracownikom zrozumieć „kierunek ruchu” organizacji, pomagając im w ten sposób zaadaptować się do nowego zespołu;
7. pozytywnie wpływa na motywację i nastrój zespołu.

Powody ograniczania pozytywnego efektu zorganizowanego procesu budżetowania:

1. złożoność i koszt procesu ustanawiania systemu budżetowania w organizacji;
2. niewystarczające przygotowanie kierownictwa działów do gromadzenia i analizowania informacji finansowych i niefinansowych;
3. nieodpowiednie postrzeganie budżetów przez różnych członków zespołu roboczego (budżety nie są narzędziem rozwiązywania codziennych, bieżących problemów, nie odzwierciedlają przyczyn zdarzeń i odchyleń, nie zawsze uwzględniają zmiany warunków);
4. jeśli budżety nie zostaną przedstawione zwykłym pracownikom, nie staną się narzędziem motywującym do osiągnięcia zaplanowanych wyników, a zamiast tego będą postrzegane wyłącznie jako środek oceny wydajności pracowników i śledzenia ich błędów;
5. Budżety wymagają od pracowników dużej produktywności, co spotyka się z oporem ze strony pracowników. Może to prowadzić do konfliktów, powodować stan depresji, lęku, a co za tym idzie, zmniejszać efektywność pracy przy braku wystarczającej motywacji;
6. sprzeczność między osiągalnością celów a ich stymulującym efektem: jeśli osiągnięcie celów jest zbyt łatwe, to budżet nie działa stymulująco na zwiększenie produktywności; jeśli osiągnięcie celów jest zbyt trudne, efekt stymulujący zanika, ponieważ nikt nie wierzy w możliwość osiągnięcia celów;
7. intrygi polityczne wpływające na dystrybucję zasobów;
8. konflikty pomiędzy kierownikami działów;
9. rozpowszechnianie świadomie fałszywych lub błędnych informacji.

W branży wydawniczej stosowanie zasad budżetowania jest zapisane w Zaleceniach Metodycznych dotyczących planowania i rozliczania kosztów produkcji i sprzedaży produktów (robotów, usług) w przedsiębiorstwach wydawniczych i poligraficznych. Obecnie te technologie planowania finansowego są stosowane tylko w niektórych rosyjskich wydawnictwach i drukarniach. W szczególności w wydawnictwie Burda budżetowanie wykorzystywane jest jako element systemu kontrolingu; zasady planowania i budżetowania według poszczególnych procesów są stosowane w różnym stopniu w OJSC IPO Lew Tołstoj, FSUE Nizhpoligraf, OJSC Molodaya Gvardiya i niektórych innych przedsiębiorstwach. Należy jednak zaznaczyć, że ich powszechne stosowanie wiąże się z koniecznością przebudowy zarządzania na jakościowo odmienny system zarządzania, którego aktualne cechy rozważymy poniżej na przykładzie przedsiębiorstw poligraficznych.

Stosowanie zasad budżetowania w zarządzaniu przedsiębiorstwem poligraficznym jest obecnie bardzo trudne. Można wymienić co najmniej sześć powodów, które w dalszym ciągu znacząco utrudniają stosowanie praktyk budżetowania w branży poligraficznej:

• zastosowany schemat zarządzania przedsiębiorstwem nie pozwala na pełne wykorzystanie funkcji kontrolnych budżetów;
• specyfika relacji przedsiębiorstw poligraficznych z ich klientami oraz procesowy sposób wykonywania prac poligraficznych utrudnia organizację ośrodków odpowiedzialności;
• tradycyjnie stosowany system kalkulacji pełnych kosztów prac poligraficznych utrudnia organizację rachunkowości zarządczej w centrach odpowiedzialności;
• problemy z tworzeniem portfela zamówień, prowadzące do niepełnego wykorzystania sprzętu i niepełnej realizacji planu wielkości sprzedaży, zmniejszają przewidywalność zysku – końcowego wskaźnika będącego przedmiotem budżetowania – na który liczą zarówno właściciele (założyciele, akcjonariusze, państwo) i kierownictwo przedsiębiorstwa;
• w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem nie ma specjalnej komórki odpowiedzialnej za opracowanie skonsolidowanego budżetu, a kierownicy przedsiębiorstw nie mają doświadczenia w sporządzaniu budżetów i monitorowaniu ich realizacji;
• w systemie organizacyjnym, jakim jest przedsiębiorstwo jako jednostka gospodarcza, nie została stworzona jednolita przestrzeń informacyjna, co uniemożliwia wykorzystanie informacji zgromadzonych w budżetach dla celów zarządzania i oceny efektywności przedsiębiorstwa; prowadzi to do tego, że budżet jako źródło informacji nie jest właściwie wykorzystywany i jest postrzegany przez pracowników jako niepotrzebna „rzecz sama w sobie”.

Rozważmy bardziej szczegółowo trudności stosowania zasad budżetowania w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami poligraficznymi i spróbujmy pokazać zalety tej technologii planowania finansowego w branży wydawniczej.

Tradycyjnie opiera się na schemacie zarządzania przedsiębiorstwem poligraficznym liniowo-funkcjonalny typu, czyli piony podlegają jednemu wyższemu organowi kierowniczemu (dyrektorowi), który sprawuje ogólne zarządzanie, ale funkcjonalny podział pracy w systemie zarządzania (główny ekonomista, główny mechanik, główny technolog itp.) oraz obecność podsystem produkcyjny nakłada na działy obowiązek stosowania się do instrukcji i poszczególnych organów funkcjonalnych. W tak scentralizowanym systemie zarządzania prawie niemożliwe jest określenie udziału odrębnej jednostki w osiąganiu zaplanowanych wyników przedsiębiorstwa oraz udziału odpowiedzialności za stopień realizacji planu finansowego. W tym przypadku budżetowanie nie spełnia w pełni swojego celu, ponieważ funkcje kontrolne nieodłącznie związane z budżetem są osłabione. Najpełniej ujawniają się one w kontekście stosowania dywizjonalnej struktury zarządzania, w której tworzą się centra odpowiedzialności za realizację zadań planu finansowego, czego dziś praktycznie nie ma w krajowych przedsiębiorstwach poligraficznych.

System budżetowania pozwala przewidzieć przyszłe zyski z rozsądnym stopniem wiarygodności. Ta zaleta tego systemu planowania finansowego jest bardzo atrakcyjna dla inwestorów, obecnych i potencjalnych, ponieważ znacznie minimalizuje ryzyko biznesowe i pozwala obliczyć przyszłe dochody. Dla przedsiębiorstw poligraficznych pojawia się tu kolejna trudność, gdyż wykorzystanie mocy produkcyjnych może być bardzo nierównomierne, a nawet nieprzewidywalne, dlatego nie jest łatwo zaplanować prognozowaną wielkość sprzedaży i przyszłe zyski.

Stosowana w drukarniach metoda liczenia kosztów prac poligraficznych metodą „proces-by-order” sama w sobie nie stwarza dużych trudności w kalkulacji kosztów dla poszczególnych zamówień, ale w branży poligraficznej tradycyjnie ustala się pełny koszt zamówienia . Praktyka budżetowania polega na stosowaniu systemu kalkulacyjnego do obliczania kosztów cząstkowych, w którym obliczana jest tylko część zmienna kosztów (system „kosztów bezpośrednich”); system ten opiera się na danych rachunkowości zarządczej w centrach odpowiedzialności i ma na celu szybkie monitorowanie progu rentowności bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Organizacja rachunkowości zarządczej przez centra odpowiedzialności nie jest jeszcze rozwiązanym problemem dla przedsiębiorstwa poligraficznego. Jego rozwiązanie wiąże się z organizacją wsparcia informacyjnego procesu zarządzania, co jak już wspomniano, zakłada:

• identyfikacja kosztów i wyników z działalnością konkretnej jednostki strukturalnej;
• personifikacja dokumentów księgowych;
• sporządzanie przez menedżerów szacunków na przyszłość i raportów z wyników działalności za okres sprawozdawczy.

Jednak pomimo istniejących trudności w organizacji procesu budżetowania w przedsiębiorstwach poligraficznych, przedstawimy szereg praktycznych zaleceń, których wdrożenie w obecnych warunkach pozwoli na osiągnięcie dobrych wyników ekonomicznych.

Istota budżetowania polega na tym, że jeden cel globalny jest dzielony na cele cząstkowe, a specjaliści kalkulują zasoby na realizację każdego z nich.

W branży poligraficznej warto najpierw zaplanować wielkość sprzedaży i poziom wydatków bezpośrednich oddzielnie dla każdej linii biznesowej (czasopisma, artykuły promocyjne, pudełka i etykiety, zamówienia projektowe, zamówienia wiążące). Inwestycje w jeden z procesów produkcyjnych muszą być skoordynowane z inwestycjami w reklamę i procesy pomocnicze: np. zakup nowej maszyny drukarskiej oznacza konieczność realizacji większej liczby zamówień, zwiększa się wolumen prac przygotowawczych i postpressowych , wzrasta zapotrzebowanie na powierzchnię do przechowywania papieru i gotowych produktów, rosną należności, a także zapotrzebowanie na zasoby kredytowe.

Decyzję o wartościach wskaźników docelowych na koniec kolejnego roku (okresu budżetowego) należy podjąć przy sporządzaniu planu rocznego w listopadzie – grudniu bieżącego roku. Przede wszystkim na podstawie analizy retrospektywnej wyliczane są prognozowane wartości wskaźników docelowych na kolejny rok, tj. według statystyk z lat ubiegłych i bieżącego okresu (jak to się mówi w praktyce – „z tego, co udało się osiągnąć”). Prognozy wartości przedstawiane są komisji budżetowej, w skład której wchodzą zazwyczaj przedstawiciele akcjonariuszy, dyrektor generalny oraz szefowie bloków handlowych, produkcyjnych i finansowych przedsiębiorstwa poligraficznego. Do zadań komisji budżetowej należy podejmowanie decyzji w sprawie priorytetowych obszarów działalności przedsiębiorstwa w okresie planistycznym, zatwierdzanie określonych wartości wskaźników docelowych, które muszą zostać osiągnięte na koniec okresu budżetowego. Aby zrealizować przydzielone zadania, okres budżetowy dzieli się na przedziały (kwartały i miesiące), zmienia się (lub tworzy) strukturę finansową przedsiębiorstwa, tj. identyfikowane są główne działy, procesy lub obszary, reprezentujące centra odpowiedzialności finansowej. Dla każdego ośrodka wyznaczane są osoby odpowiedzialne. W branży poligraficznej możliwa jest kombinacja wszystkich trzech opcji strukturyzowania finansowego, jednak lepiej jest podjąć decyzję, biorąc pod uwagę specyfikę konkretnego przedsiębiorstwa.

Zgodnie z rodzajem centrum odpowiedzialności wybierane są wskaźniki charakteryzujące cele i zadania każdego centrum. Wskaźniki takie nazywane są zwykle wskaźnikami kontrolnymi. Delegacja uprawnień odbywa się poprzez wykorzystanie benchmarków. Przykładowo, jeśli dyrektor produkcji „mieści się” w budżetowych kwotach przeznaczonych na zakup papieru, farb i innych materiałów, nie przekracza normy dotyczącej wypłaty akordu i nadgodzin, a jednocześnie wskaźników defektów i terminy realizacji zamówień mieszczą się w normalnych granicach, wówczas dyrektor generalny może uwolnić go od konieczności sporządzania dodatkowych raportów okresowych i zapewnić większą swobodę w wyborze opcji rozwiązania bieżących problemów produkcyjnych.

Wskazane jest również powiązanie benchmarków z systemem motywacji ekonomicznej personelu, tak aby wynagrodzenie (lub premie motywacyjne) osób odpowiedzialnych było uzależnione od ich osiągnięć. Przykładowo dla drukarzy może to być udział terminowo zrealizowanych zamówień i średni procent usterek (w tym przypadku kontroler nie powinien być podporządkowany kierownikowi sklepu). Premia może być uzależniona od tego, jak bardzo zmniejszono liczbę usterek.

Bardzo ważną kwestią jest to, aby system wskaźników kontrolnych został opracowany w taki sposób, aby poprzez ich wdrożenie osiągnięto koordynację pracy wszystkich działów. Przykładowo obniżka kosztów działu zaopatrzenia na podstawowe materiały (farby) nie powinna prowadzić do zakupu produktów niskiej jakości lub niespełniających wymagań technologicznych, co w przeciwnym razie może skutkować dodatkowymi kosztami, w tym przedrukowaniem nakładu i kosztami roszczeń prawnych. Dlatego benchmarki muszą uwzględniać wszystkie wymagania dotyczące pracy działu. Nie powinno ich być też zbyt wiele, w przeciwnym razie ilość pracy kontrolnej i ilość błędów podczas kontroli zminimalizują pełną korzyść ze stosowania systemu motywacyjnego.

Dlatego wdrażając budżetowanie, należy rozważyć i przemyśleć każdą zmianę w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Kolejną ważną zaletą dobrze funkcjonującego systemu budżetowania jest możliwość dokonania świadomego wyboru pomiędzy kilkoma alternatywnymi opcjami w warunkach niepewności, a także udzielenie odpowiedzi na pytanie „co jeśli?” Można na przykład przygotować i wyliczyć stosunek potencjalnych kosztów do przychodów w przypadku pojawienia się nowego, dużego klienta; wydzielić introligatornię w wydzielone centrum zysku – kiedy będzie mogła przyjmować zlecenia na oprawę z zewnątrz i samodzielnie zarządzać zyskiem; Jeśli planujesz przenieść drukarnię do innego lokalu, czy istnieje możliwość odroczenia płatności za duże zamówienie? kiedy lepiej zaciągnąć pożyczkę i na jaką kwotę itp. Wszystko to staje się możliwe przy sporządzaniu elastycznych budżetów, o których mowa w poprzednim akapicie.

Rozważmy osobno strukturę budżetów wydawnictwa i przedsiębiorstwa poligraficznego, gdyż istnieją zasadnicze różnice w organizacji ich działalności.

Przejdźmy do organizacji procesu budżetowania w wydawnictwie.

Opierając się na ogólnym schemacie (patrz ryc. 5, pkt 4.1) i zgodnie z Zaleceniami metodologicznymi dotyczącymi planowania i rozliczania kosztów produkcji i sprzedaży produktów (robót, usług) w przedsiębiorstwach wydawniczych zauważamy, że w celu zorganizowania planowanie budżetu W działach strukturalnych wydawnictwa zaleca się stworzenie kompleksowego systemu budżetów funkcjonalnych, które pozwolą na kształtowanie kosztów produktów (robot, usług). Obejmują one:

• budżet funduszu płac;
• budżet kosztów materiałowych;
• budżet na wydatki drukarskie;
• budżet zużycia energii;
• budżet amortyzacyjny dla nieruchomości podlegającej amortyzacji;
• budżet na inne wydatki;
• budżet spłaty kredytu;
• budżet podatkowy.

Ten system budżetowy obejmuje całkowicie sferę kalkulacji finansowych wydawnictwa.

Budżet funduszu wynagrodzeń związany jest z opłacaniem jednolitego podatku socjalnego (dalej – UST), obowiązkowym ubezpieczeniem emerytalnym (dalej – OPS) oraz dodatkowym ubezpieczeniem od nieszczęśliwych wypadków i chorób zawodowych (dalej – DS), a także naliczaniem podatku dochodowego od osoby. Budżety kosztów materiałów i zużycia energii odzwierciedlają większość płatności wydawcy na rzecz osób trzecich. Budżet amortyzacji odzwierciedla wysokość odpisów amortyzacyjnych od majątku podlegającego amortyzacji (środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych). Budżet na pozostałe wydatki odzwierciedla wysokość honorariów autorskich i innych wydatków związanych z pozostałymi wydatkami. Budżet spłaty kredytów i pożyczek ustalany jest zgodnie z harmonogramem płatności instytucji kredytowej.

Budżet podatkowy obejmuje kalkulacje podatków i obowiązkowych wpłat do budżetu federalnego i budżetów pozostałych szczebli, a także do funduszy pozabudżetowych i jest zaplanowany dla całego wydawnictwa.

Przypomnijmy, że budżety funkcjonalne dla odpowiednich pozycji kosztowych zestawiane są w formie podanej w tabeli. 4.4. (patrz punkt 4.1).

Przybliżony system kształtowania budżetów funkcjonalno-finansowych wydawnictwa pokazano na ryc. 8
.

Przy opracowywaniu budżetów wydatków na piony strukturalne i służby wydawnicze należy kierować się zasadą dekompozycji, czyli każdy budżet niższego szczebla jest szczegółem budżetu wyższego, tj. Budżety wydatków redakcji i pozostałych działów strukturalnych stanowią integralną część budżetu wydatków wydawnictwa. Zaleca się sporządzanie w okresach miesięcznych skonsolidowanego budżetu dla każdej jednostki strukturalnej w formie przedstawionej w tabeli. 4,5. (patrz punkt 4.1).

Tworząc budżet wydatków pionów strukturalnych, zaleca się stosowanie metody „bilansu zerowego”: budżet sporządzany jest nie na podstawie kosztów za miniony okres, ale na podstawie zaplanowanych działań (plan tematyczny) .

Punktem wyjścia do budżetowania jest z reguły plan tematyczny wydawnictwa na odpowiedni okres planistyczny. Na jego podstawie sporządzane są plany tematyczne działów strukturalnych i odpowiadające im rodzaje budżetów: produkcja (przygotowanie publikacji), zakupy papieru i materiałów, inwestycje itp. Z kolei plany i budżety służą jako podstawa do stworzenia planu finansowego.

Planując koszty produkcji i sprzedaży produktów wydawniczych, ich planowany koszt ustala się w oparciu o przyjętą metodę kalkulacji.

Kalkulacja kosztu produktów wydawniczych dokonywana jest w celu ustalenia całkowitego kosztu produkcji całości i poszczególnych jej rodzajów w okresie planistycznym; ustalanie kosztów poszczególnych publikacji i pozycji kosztowych. Pozwala to na identyfikację i wykorzystanie rezerw na redukcję kosztów związanych z produkcją i sprzedażą produktów; sprawować kontrolę nad wykorzystaniem zasobów materialnych i funduszy.

Kalkulacje planowanych kosztów wydawniczych produktów opierają się na kalkulacjach planowanych kosztów dla każdego artykułu.

Obliczenia kosztów honorariów autorskich za dzieła literackie oraz wysokości jednolitego podatku społecznego i obowiązkowych ubezpieczeń społecznych dokonuje się w oparciu o wielkość opłaconych arkuszy praw autorskich oraz stawki tantiem lub inne warunki określone w zawartych umowach. Do obliczenia kosztów honorariów autorskich w podziale na sekcje i rodzaje publikacji zaleca się stosowanie średnioważonych stawek tantiem ustalonych na podstawie planu tematycznego oraz stawek umownych za arkusz dla każdego tytułu, z uwzględnieniem dopłat za przedruk, przedruk i inne dodatkowe warunki umowne.

Wydatki na honoraria za twórczość artystyczną i graficzną objęte jednolitym podatkiem socjalnym i OPS naliczane są w oparciu o plan tematyczny, plan oprawy artystycznej i graficznej publikacji oraz stawki zgodnie z zawartymi umowami dla każdego tytułu oddzielnie.

Wydatki na prace drukarskie obliczane są w oparciu o plan tematyczny wydania literatury oraz plan oprawy artystycznej i graficznej publikacji oraz ceny umowne za wykonanie publikacji lub grupy publikacji.

Wydatki na papier, tekturę, introligatornię i inne materiały oblicza się na podstawie ich fizycznego zapotrzebowania, zgodnie z wolumenem publikacji i standardami kosztowymi jednostki rozliczeniowej produktów wydawniczych. Ilość papieru planowana jest w jednostkach wagi (tony), tektury w jednostkach wagi (tony), oprawy i pozostałych materiałów w jednostkach metrycznych lub wagowych. Zapotrzebowanie na papier, tekturę, introligatorstwo i inne materiały rzeczowe planuje się według poszczególnych rodzajów literatury, tytułów lub serii, według gatunków i numerów papieru w następującej kolejności:

• papier do druku tekstu, przekładek, zakładek i pelerynek – w arkuszach wyciskowych zmniejszonych do formatu 60x90 cm (kartki wyciskowe konwencjonalne) i powiększonych wskaźnikach zużycia tego rodzaju papieru na 1 milion zadrukowanych arkuszy wycisków;
• papier na okładki, okładki z papieru kompozytowego i litego, wyklejki i obwoluty – w zależności od ich ilości, formatu, ciężaru właściwego papieru oraz wskaźników zużycia w przeliczeniu na 1000 egzemplarzy. uwzględnienie odpadów dla potrzeb technicznych produkcji zgodnie z obowiązującymi normami;
• tektura – w oparciu o ilość opraw twardych, formatów i wskaźników zużycia w przeliczeniu na 1000 egzemplarzy. uwzględnienie odpadów dla technicznych potrzeb produkcyjnych;
• materiały introligatorskie i inne – w oparciu o liczbę i formaty opraw oprawowych oraz wskaźniki zużycia przypadające na 1000 egzemplarzy.

Koszty papieru, tektury, introligatorstwa i innych materiałów liczone są według cen negocjowanych, obejmujących koszty transportu i zakupu, które są kalkulowane w oparciu o aktualne taryfy opłat za przewóz za usługi dostarczenia i rozładunku papieru i materiałów do magazynów, zapłatę koszty podróży związane z dostawą towarów od dostawców spoza miasta; zapłata za usługi magazynowania świadczone przez organizacje zewnętrzne, w tym firmy poligraficzne, jeżeli zostało to przewidziane w umowie o dzieło poligraficzne.

Wydatki redakcyjne naliczane są w następujących obszarach:

• obróbka i projektowanie oryginałów;
• przygotowanie oryginalnych układów.

Koszty przygotowania układów oryginalnych planowane są zgodnie z nomenklaturą pozycji tych wydatków i rozkładane proporcjonalnie do objętości w arkuszach rachunkowych i wydawniczych wyłącznie dla publikacji przygotowanych w redakcji (wydziale, dziale) układów oryginalnych .

Koszty, które można bezpośrednio przypisać do publikacji (produkcja oryginalnych układów, niezależne redakcje, w tym naukowe i kontrolne, wynagrodzenie za pracę niezależnych korektorów i redaktorów technicznych itp.) są obliczane indywidualnie dla każdej publikacji.

Koszty, których nie można bezpośrednio przyporządkować publikacjom, rozdziela się proporcjonalnie do wielkości arkuszy księgowych i wydawniczych lub bezpośrednio wynagrodzeń lub w inny sposób przewidziany polityką rachunkowości Wydawnictwa.

Obliczanie ogólnych wydatków wydawniczych (ogólnych przedsiębiorstw) przeprowadza się pozycja po pozycji.

Wydatki na wynagrodzenia pracowników wydawnictwa objęte jednolitym podatkiem socjalnym, obowiązkowym ubezpieczeniem społecznym i ubezpieczeniem społecznym, z wyjątkiem personelu redakcyjnego, obliczane są w oparciu o przyjęty system wynagrodzeń w sposób określony przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej.

Wydatki na podróże służbowe pracowników (z wyjątkiem kosztów podróży redaktorów i fotografów w związku z konkretną publikacją) obliczane są na podstawie ich liczby, czasu trwania i kosztów podróży, zakwaterowania oraz stawek diet dziennych.

Koszty biurowe, drukarskie, pocztowe, telegraficzne i telefoniczne oblicza się w następujący sposób:

• wydatki biurowe – według istniejących faktycznych danych i z uwzględnieniem przewidywanego nakładu pracy;
• wydatki na druk na własne potrzeby (produkcja papieru firmowego, dokumentów urzędowych itp.) – w oparciu o przewidywany zakres prac i ceny kontraktowe;
• koszty obowiązkowych bezpłatnych egzemplarzy ustalane są na podstawie szacunkowego (planowanego) kosztu jednego egzemplarza.
• wydatki telegraficzne i pocztowe – według danych sprawozdawczych z odpowiednimi korektami o wielkość produkcji i inflację w planowanym roku;
• wydatki na abonament numerów telefonicznych miejskiej sieci telefonicznej - w oparciu o taryfy ilościowe i płatnicze.

Wydatki na podróże służbowe po mieście obliczane są na podstawie liczby pracowników, których obowiązki służbowe obejmują podróże (montarze, kurierzy, redaktorzy wydań tematycznych); wydatki na krótkotrwałe (jednodniowe) podróże służbowe – w zależności od taryfy podróży i planowanej liczby podróży służbowych.

Koszty utrzymania samochodów służbowych będących własnością wydawnictwa kalkulowane są na podstawie kosztów płacenia kierowcom i pozostałemu personelowi; UST, OPS i DS; wydatki na paliwo, smary i inne materiały, naprawę i wymianę opon samochodowych, naprawy operacyjne i konserwacyjne, na utrzymanie garaży (zaopatrzenie w energię, wodę, kanalizację, konserwację itp.), wynajem garaży i parkingów itp. .

Wydatki na wynajem lokali planowane są w oparciu o zawarte umowy.

Koszty utrzymania i eksploatacji budynków, budowli, lokali, w tym wynajmowanych (ogrzewanie, oświetlenie, zaopatrzenie w energię, zaopatrzenie w wodę, kanalizację, czystość itp.) obliczane są w oparciu o aktualne taryfy, normy i standardy, z uwzględnieniem ich przewidywanego zmiany i analiza danych sprawozdawczych.

Wydatki na remonty budynków, lokali, w tym wynajmowanych, inwentarza, sprzętu wydawniczego i innych środków trwałych planowane są w oparciu o analizę danych sprawozdawczych oraz w oparciu o potrzebę okresu planistycznego i zawartych umów.

Wydatki na usługi audytowe, doradcze i informacyjne świadczone przez inne organizacje planowane są na podstawie zawartych umów.

Wydatki na prenumeratę gazet i czasopism, zakup poradników i innej literatury specjalistycznej planowane są w oparciu o analizę danych sprawozdawczych i potrzeb na planowany okres, z uwzględnieniem aktualnych cen prenumeraty.

Odpisy amortyzacyjne dla nieruchomości podlegających amortyzacji naliczane są zgodnie z obowiązującymi dokumentami regulacyjnymi.

Koszty utrzymania wszystkich rodzajów zabezpieczeń obliczane są na podstawie umów zawartych ze służbami prywatnymi i przeciwpożarowymi Ministerstwa Spraw Wewnętrznych Federacji Rosyjskiej, a także płatności za usługi ochrony świadczone na rzecz wydawnictwa przez inne organizacje. W przypadku gdy w strukturze wydawnictwa znajduje się wydziałowa komórka ochrony, koszty jej utrzymania ustalane są w oparciu o koszty pracy, ujednolicony podatek socjalny, obowiązkowe ubezpieczenia BHP i DS, koszty konserwacji i naprawy sprzętu przeciwpożarowego, alarmy bezpieczeństwa, urządzenia i kombinezony dla personelu ochrony.

Wydatki na ochronę pracy obliczane są na podstawie odpowiedniego planu działań na nadchodzący okres.

Wydatki na szkolenie personelu (opłaty za naukę, urlopy na okres zaliczania testów, egzaminów, obrony prac dyplomowych i inne koszty, zgodnie z obowiązującymi przepisami) planowane są w oparciu o plan działań w zakresie szkolenia, przekwalifikowania i doskonalenia personelu .

Koszty sprzedaży kalkulowane są w oparciu o koszty reklamy zgodnie z zawartymi umowami, udziałem w wystawach, konkursach itp. Na podstawie planów sprzedaży produktów wydawniczych wyliczane są koszty pakowania, transportu, załadunku, rozładunku, wysyłki, spedycji gotowych produktów itp.

Przejdźmy do rozważenia procesu budżetowania w drukarniach.

Przedstawmy proces kształtowania głównych budżetów funkcjonalno-finansowych przedsiębiorstwa poligraficznego na ryc. 9
.

Należy wdrożyć zasady planowania budżetu dla działalności pionów strukturalnych i całego przedsiębiorstwa jako całości, aby oszczędzać środki finansowe, ograniczać wydatki nieprodukcyjne, większą elastyczność w zarządzaniu i kontrolowaniu wydatków składających się na koszt prac poligraficznych (produkty, usługi ), a także zwiększyć dokładność planowanych wskaźników (dla celów planowania podatkowego i finansowego).

Główne kierunki budowy kompleksowego systemu budżetowania w przedsiębiorstwach poligraficznych zawarte są w Zaleceniach metodycznych dotyczących planowania i rozliczania kosztów produkcji i sprzedaży produktów (robot, usług) w przedsiębiorstwach poligraficznych.

Punktem wyjścia do budżetowania wydatków jest roczny (miesięczny) program produkcyjny w jednostkach naturalnych (tysiące arkuszy typograficznych, tysiące drukowanych arkuszy, tysiące egzemplarzy). Na jego podstawie sporządzane są tzw. plany podstawowe oraz odpowiadające im rodzaje budżetów: produkcja, zakupy materiałów podstawowych i pomocniczych, zapasy, moce produkcyjne, płace, inwestycje.

Z kolei podstawowe plany i budżety stanowią podstawę do stworzenia planu finansowego przedsiębiorstwa poligraficznego.

W drukarni, podobnie jak w wydawnictwie, wskazane jest opracowanie miesięcznego skonsolidowanego budżetu dla każdej jednostki strukturalnej, kierując się metodą dekompozycji.

Tworząc budżet wydatków jednostki strukturalnej (sklep, dział) stosuje się metodę „bilansu zerowego”, a budżet sporządza się na podstawie portfela zamówień.

W ramach opracowywania budżetów skonsolidowanych sporządzane są budżety funkcjonalne dla poszczególnych pozycji wydatków; Przedstawmy proces ich powstawania w formie tabeli (tabela 4.8):

Nowa strona 1

Tabela 4.8

Proces tworzenia budżetów przedsiębiorstwa poligraficznego według pozycji kosztowych

Opisany powyżej system budżetowy stanowi podstawę kalkulacji finansowych przedsiębiorstwa poligraficznego.

Budżetując wydatki, planowany koszt prac poligraficznych ustalany jest w oparciu o przyjętą metodę kalkulacji.

Kalkulacja kosztów planowanych dokonywana jest w celu określenia:

• * łączną kwotę kosztów ogółem i dla poszczególnych rodzajów produktów (prac) w planowanym roku;
• * koszt prac poligraficznych (produktów, usług) dla poszczególnych procesów (grup obliczeniowych) według pozycji kosztowych;
• *rezerwy na zmniejszenie kosztów związanych z realizacją i sprzedażą prac, produktów i usług.

Ponadto obliczenie planowanego kosztu pozwala kontrolować wykorzystanie zasobów materiałowych i pieniężnych.

Dla każdej obliczanej grupy należy przygotować szacunkowe szacunki. Budżet kosztów i planowane obliczenia sporządzane są w oparciu o obowiązujące normy zużycia materiałów, paliw, energii, standardy produkcji i utrzymania stanowisk pracy oraz obliczenia pracochłonności prac poligraficznych.

Kalkulacje kosztów materiałów, zakupionych produktów i półproduktów, paliwa procesowego i energii opierają się na planowanych wielkościach zamówień (prac poligraficznych) w jednostkach rozliczeniowych dla poszczególnych procesów produkcji poligraficznej oraz obowiązujących normach zużycia zasobów materiałowych na jednostkę rozliczeniową (grupa obliczeniowa, zamówienie), z uwzględnieniem przewidywanych zmian w technologii, technologii i organizacji produkcji.

Na podstawie wskaźników zużycia i cen zużytych zasobów materialnych koszty ustala się w przeliczeniu na jednostkę rozliczeniową (minus odpady zwrotne).

Obliczenie całkowitej kwoty kosztów odzwierciedla się w budżecie w połączeniu z kosztem własnym w pozycjach „Koszty materiałów” i „Koszty zakupionych produktów, półproduktów, robót i usług o charakterze produkcyjnym obcych przedsiębiorstw i organizacji”.

Jeżeli do kosztów produkcji zalicza się koszty papieru, tektury, introligatorstwa i innych materiałów, to oblicza się je na podstawie fizycznego zapotrzebowania na nie, zgodnie ze stawkami zużycia przypadającymi na jednostkę rozliczeniową. Ilość papieru planowana jest w jednostkach wagowych (tony), tektury w jednostkach wagowych (tony), oprawy i pozostałych materiałów w jednostkach metrycznych lub wagowych.

Zapotrzebowanie na papier, tekturę, introligatorstwo i inne materiały w ujęciu fizycznym planuje się według rodzaju druku, wydania lub serii, według gatunku i numeru w następującej kolejności:

• papier do drukowania tekstu, wkładek, zakładek, pelerynek – w księgowości arkusze drukowane, nadruki, przy zastosowaniu zbiorczych stawek zużycia określonego numeru papieru, z uwzględnieniem odpadów na potrzeby technologiczne produkcji według aktualnych norm;
• papier na okładki, okładki z papieru kompozytowego i litego, wyklejki i obwoluty - w zależności od ich ilości, formatu, gramatury 1 m2. m papieru i normy zużycia na 1000 egzemplarzy, z uwzględnieniem odpadów na potrzeby produkcji technologicznej zgodnie z obowiązującymi normami;
• tektura – w oparciu o liczbę opraw twardych, ich formaty i wskaźniki zużycia na 1000 egzemplarzy, z uwzględnieniem odpadów na potrzeby produkcji technologicznej zgodnie z obowiązującymi normami;
• materiały introligatorskie i inne – w oparciu o liczbę i formaty okładek oprawowych oraz wskaźniki zużycia na 1000 egzemplarzy, z uwzględnieniem odpadów na potrzeby technologiczne produkcji według obowiązujących norm.

Koszty papieru, tektury, introligatorni i innych materiałów kalkulowane są według cen ustalonych w umowach z dostawcami, uwzględniających koszty transportu i zaopatrzenia.

Obliczanie kosztów pracy odbywa się zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa pracy w następującej kolejności:

• wysokość wynagrodzenia zasadniczego pracowników produkcyjnych oblicza się odrębnie dla pracowników zatrudnionych na akord i stawkę czasową oraz dla wynagrodzeń;
• wysokość podstawowego wynagrodzenia pracowników akordowych ustala się na podstawie wielkości prac drukarskich w jednostkach rozliczeniowych, ustalonej standardowej pracochłonności ich realizacji (normy produkcyjne) oraz średniej godzinowej (dziennej) stawki taryfowej, z uwzględnieniem dodatkowych opłat za systemy wynagrodzeń akordowych i płatności motywacyjne;
• wysokość wynagrodzenia zasadniczego pracowników czasu produkcyjnego ustala się w oparciu o ich planowaną liczbę oraz średnią stawkę godzinową, z uwzględnieniem dopłat i dodatków motywacyjnych;
• kwoty wynagrodzeń dodatkowych obliczane są zgodnie z układem zbiorowym w oparciu o plan produkcji i możliwości finansowe przedsiębiorstwa;
• UST, OPS i DS obliczane są na podstawie wysokości wynagrodzeń uwzględnionych w szacunkach – podstawowego i dodatkowego – oraz ustalonego procentu potrąceń z tego tytułu.

Kalkulacja szacunków (budżetów) kosztów produkcji dla warsztatów produkcji pomocniczej odbywa się na podstawie wielkości pracy (usług) zgodnie z programem każdego warsztatu w następujących obszarach:

• utrzymanie produkcji głównych warsztatów;
• wykonywanie pracy, świadczenie usług dla warsztatów pomocniczych i ogólnogospodarcze usługi;
• wykonywanie pracy, świadczenie usług osobom trzecim.

Koszty wykonywania pracy pomocniczych warsztatów produkcyjnych uwzględniane są w szacunkach ogólnych kosztów produkcji i ogólnoekonomicznych. Na podstawie programu produkcji oraz norm i standardów przyjętych do obliczeń obliczany jest plan kosztów pracy warsztatów pomocniczych. To wynosi:

• kalkulacja kosztów pracy (usług);
• kosztorysy dla każdego warsztatu;
• zbiorczy kosztorys dla wszystkich warsztatów produkcji pomocniczej;
• bilans (budżet) podziału kosztów według działów strukturalnych i obszarów działalności przedsiębiorstwa.

Obliczenia szacunków (budżetów) kosztów utrzymania i zarządzania produkcją przeprowadzane są oddzielnie dla warsztatów głównych i pomocniczych. Skonsolidowany szacunek kosztów ogólnych obejmuje odpowiednie koszty tylko głównych warsztatów.

Podstawą opracowania budżetów kosztów utrzymania i zarządzania produkcją są:

• ocena środków trwałych produkcji przyjęta do kalkulacji odpisów amortyzacyjnych dla poszczególnych działów i według rodzaju środków trwałych;
• stawki amortyzacyjne dla odpowiednich rodzajów środków trwałych;
• kosztorysy niektórych rodzajów napraw środków trwałych produkcji;
• informacje o personelu w celu przydzielenia kosztów pracy do odpowiedniego działu;
• planowane wskaźniki zużycia materiałów pomocniczych, paliw, energii na cele technologiczne, do oświetlenia i ogrzewania pomieszczeń produkcyjnych;
• obliczenie zapotrzebowania na narzędzia i sprzęt;
• kosztorysy kosztów BHP, racjonalizacji i inwencji (o charakterze niekapitałowym), utrzymania bezpieczeństwa, szkoleń personelu i innych wydatków ujętych w kosztorysach.

Wydatki na wszystkie rodzaje energii na potrzeby gospodarcze i bytowe obliczane są w oparciu o obowiązujące normy na jednostkę powierzchni, jednego pracownika lub inną obowiązującą jednostkę (normy klimatyczne i normy oświetleniowe), ustalony koszt jednostki energii oraz liczbę jednostek planowanego zużycia energii.

Koszty bezpieczeństwa pracy planuje się poprzez sporządzanie kosztorysów dla poszczególnych działań:

• zapobieganie wypadkom;
• profilaktyka chorób zawodowych;
• poprawę warunków pracy.

Wydatki na odzież roboczą, obuwie ochronne itp. ustalane są na podstawie zatwierdzonych standardów przypadających na pracownika (pracownika), liczby pracowników uprawnionych do ich otrzymania oraz kosztu jednostkowego odpowiedniego sprzętu ochronnego.

Zaleca się planowanie ogólnych wydatków służbowych w całości, bez przypisywania ich do kosztów poszczególnych grup wyliczanych, gdyż przy uwzględnieniu ich rzeczywistego poziomu preferowana jest polityka księgowa polegająca na odpisywaniu ich bezpośrednio na rachunek sprzedaży, z pominięciem główny rachunek produkcyjny.

Szacunek ogólnych kosztów działalności sporządza się według pozycji w taki sam sposób, jak dla wydawnictwa.

Koszty sprzedaży są planowane według rodzaju wydatku.

Na podstawie planów sprzedaży kalkulowane są koszty pakowania, transportu, załadunku i rozładunku produktów, zgodnie z umowami o świadczenie usług transportowych dla klientów.

Koszty prowadzenia działalności handlowej, w tym sprzedaży książek, utrzymania sklepów i kiosków zalicza się do kosztów sprzedaży według odpowiednich szacunków.

Do kosztów bezpośrednich w drukarni umownie oznaczonej Offset LLC zaliczają się następujące elementy:

• koszty materiałów;
• koszty pracy;
• koszty energii elektrycznej.

Koszty materiałów.

Główne materiały obejmują:

• papier;
• barwnik;
• materiał formy.

Inne materiały są brane pod uwagę pod względem kosztów jako procent głównych: 20% kosztu farby i materiału formierskiego.

Obliczanie zapotrzebowania na koszt papieru.

Do produkcji większości wyrobów wykorzystuje się papier powlekany offsetowy o gramaturze 115 g/m2.

Zapotrzebowanie na papier obliczono na podstawie wielkości programu produkcyjnego wyrobów gotowych w formacie A3 oraz ustalonej gramatury papieru. Odpady papieru obliczane są zgodnie z normami określonymi w podręczniku „Normy dotyczące odpadów papieru na potrzeby produkcji technologicznej przy drukowaniu wyrobów metodą offsetową”.

Przy ustalaniu standardów odpadowych przyjęto średni ważony nakład 2,4 tys. egzemplarzy.

Wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli 4.9.

Nowa strona 1

Tabela 4.9

Kalkulacja zapotrzebowania i kosztów papieru

Normy dotyczące odpadów:

• na narządy - 19 arkuszy papieru na każdą formę drukową;
• za druk - 1,7% za każdy wydruk atramentowy.

Planowane marnotrawstwo papieru przedstawiono w tabeli 4.10.

Nowa strona 1

Obliczanie zapotrzebowania i kosztu materiału formierskiego (płyty aluminiowe).

Zapotrzebowanie i koszt materiału na płyty ustala się na podstawie programu produkcyjnego i ceny jednej płyty. Wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli 4.11.

Nowa strona 1

Tabela 4.11

Obliczanie zapotrzebowania i kosztu jednolitego materiału

Kalkulacja zapotrzebowania i kosztów farb.

Obliczenie zapotrzebowania na farbę przeprowadzono w oparciu o program produkcyjny oparty na wydrukach atramentowych formatu 60x90 cm i średnim zużyciu farby do druku wielobarwnego na maszynach offsetowych arkuszowych równym 84 g. na 1000 danych wydruków atramentowych.

Wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli 4.12.

Nowa strona 1

Tabela 4.13

Zapotrzebowanie i koszt materiałów

Koszty pracy.

Obliczenia liczebności i kosztów wynagrodzeń (tabela 4.14) przeprowadzono w oparciu o liczebność personelu ustaloną według norm utrzymania sprzętu dla pracy dwuzmianowej oraz przeciętne wynagrodzenie w przedsiębiorstwie, przyjęte na poziomie 800 jednostek konwencjonalnych. jednostek, czyli 21 600 rubli. Przedsiębiorstwo zapewnia rezerwę motywacyjną i premiową w wysokości 25% planowanej kwoty wynagrodzenia. Fundusz premiowy powinien mieć na celu nagradzanie pracowników, którzy realizują zamówienia terminowo i z minimalną liczbą usterek. Zapewni to motywację ekonomiczną pracowników do osiągnięcia zaplanowanych w budżecie wartości docelowych.

Nowa strona 1

Tabela 4.14

Kalkulacja zatrudnienia i kosztów pracy

Koszty energii elektrycznej.

Zużycie energii elektrycznej obejmuje wydatki na potrzeby technologiczne i wsparcie inżynieryjne.Szacowana cena 1 kW wynosi 1,47 rubla. (warunkowy)

Wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli 4.15.

Nowa strona 1

Tabela 4.15

Kalkulacja kosztów energii elektrycznej

Na podstawie obliczonych wartości wskaźników kontrolnych omówionych powyżej tworzone są odpowiednie budżety kosztów. Na koniec okresu planowania wypełniane są kolumny faktycznie otrzymanych wartości i podawana jest ocena wykonania każdego budżetu. Tabele raportów mogą wyglądać następująco (tabele 4.16-4.18).

Nowa strona 1

Koszty pracy pracowników przedsiębiorstwa poligraficznego (tabela 4.16) zostały nieznacznie przekroczone – o 0,31%. Powodem tego była konieczność dodatkowego wynagrodzenia pracownikom pracującym w godzinach nadliczbowych.

Nowa strona 1

Jak wynika z tabeli 4.17, kwoty zapisane w budżecie na koszty rzeczowe w bieżącym okresie sprawozdawczym zostały przekroczone o 2,39%. Główną pozycją wzrostu wydatków były wydatki na papier o 5,31%, który wyniósł 192 290 rubli, następnie na farby o 1,07% i pozostałe materiały o 1,79%, o 45 420 rubli. i 33890 rub. odpowiednio. Było to spowodowane koniecznością zakupu droższego papieru na życzenie klienta, wzrostem cen głównego dostawcy farb, a także nieprzewidzianymi kosztami związanymi z projektowaniem produktów drukowanych.

Nowa strona 1

Oceniając wykonanie budżetu zużycia energii (tabela 4.18) widać, że w bieżącym okresie sprawozdawczym koszty energii zostały przekroczone w stosunku do planowanych o 0,15% na skutek nadmiernego zużycia w trakcie pracy urządzeń technologicznych o 0,04% oraz sprzętu inżynieryjnego o 0,47%. Jednakże takie nadmierne zużycie energii elektrycznej do produkcji można uznać za nieistotne.

Skonsolidowane dane dotyczące budżetowanych kosztów bezpośrednich prezentujemy w tabeli 4.19. Przy kalkulacji kosztu na jednostkę produkcji przyjmuje się tysiąc produktów w formacie A3 (35x50) zaklejonych obustronnie 4+4 kolorami.

Nowa strona 1

Tabela 4.19

Budżet kosztów bezpośrednich prac poligraficznych

Analizując uzyskane dane można stwierdzić, że przy założeniu, że szacunkowy program produkcji był zgodny z aktualnym portfelem zamówień, doszło do przekroczenia środków budżetowanych na tę pozycję. Jak wynika z tabeli 4.19, wysokość kosztów bezpośrednich w okresie sprawozdawczym została przekroczona o 1,22% i wyniosła 329 790 RUB. Okoliczność ta spowodowała wzrost udziału kosztów bezpośrednich produkcji w jednostkowym koszcie produkcji o 2,16%.

Rozpatrzono zatem sytuację, w której dodatnie odchylenie w budżecie kosztowym spowodowane było wyłącznie indywidualnym zapotrzebowaniem klientów na wyroby gotowe w ramach portfela zamówień, a nie zaniedbaniami personelu czy naruszeniem dyscypliny pracy. Dlatego też konsekwencją tej sytuacji może być przegląd istniejących kanałów dostaw podstawowych materiałów pod kątem zmieniających się potrzeb klientów i dostosowanie polityki cenowej.

Przeanalizowaliśmy więc podstawowe wymagania dotyczące budowy systemu budżetowania w wydawnictwach i drukarniach, a teraz musimy powiedzieć kilka słów o metodologii podsumowania planowania budżetu.

Efekty wykonania budżetu ocenia się poprzez porównanie rzeczywistych wydatków ze standardowymi. Różnica między kosztami rzeczywistymi i standardowymi nazywana jest wariancją. Odchylenia obliczane są oddzielnie dla każdego miejsca powstawania kosztów i każdej grupy kosztów.

Analiza odchyleń- główne narzędzie oceny działalności ośrodków odpowiedzialności. Bieżący monitoring i analiza odchyleń umożliwiają terminową rekonfigurację systemu zarządzania produkcją: kierownik ma możliwość wpływania na toczące się procesy w dowolnym momencie, nie czekając na koniec okresu, na który opracowano cele i odzwierciedlające je kryteria.

Ekonomiczna analiza wariancji to przede wszystkim analiza czynnikowa. Jego celem jest identyfikacja i przeprowadzenie szczegółowej oceny każdej przyczyny, każdego czynnika, który może prowadzić do odchyleń.

Odchylenia są konsekwencją zmian trzech głównych czynników: wielkości produkcji, cen zasobów i wskaźników konsumpcji na jednostkę produkcji, przy czym zwykle wszystkie czynniki działają jednocześnie. Można to wyjaśnić w następujący sposób:

• nie są utrzymywane planowane wielkości produkcji (ze względu na zmiany popytu na różnego rodzaju produkty lub z powodu różnych trudności związanych z ich produkcją - brak mocy produkcyjnych, brak kapitału obrotowego itp.);
• zmieniły się ceny surowców (w warunkach niestabilności rynku im głębszy ogólny kryzys gospodarczy, tym trudniej przewidzieć ceny);
• Nastąpiły zmiany wskaźników zużycia: spadek (wcześniej opracowano zawyżone standardy w celu realizacji planów wydanych „od góry”), wzrost (występuje nadmierne zużycie zasobów - konieczne jest zidentyfikowanie przyczyny i podjęcie działań w celu wyeliminowania odchyleń) .

Dla skutecznego zarządzania operacyjnego konieczna jest identyfikacja przyczyn odchyleń (określenie, które odchylenia są spowodowane jakimi czynnikami, ustalenie odpowiedzialności za to, co się wydarzyło, podjęcie decyzji pozwalających uniknąć niepożądanych odchyleń w przyszłości). W tym celu w praktyce wykorzystuje się metodę podstawień łańcuchów. Substytucja zaczyna się od czynników ilościowych (wolumen), a kończy na jakościowych (standardach i cenach).

Na podstawie obliczeń metodą substytucji łańcucha można zidentyfikować sprawców odchyleń (na przykład kierownik warsztatu odpowiada za straty spowodowane odchyleniami w rzeczywistym zużyciu zasobów materialnych od planowanych, ale nie ponosi odpowiedzialności za straty spowodowane wzrostem kosztów materiałów).

Analizując odchylenia, kontroler nie tylko ustala znaczenie i przyczynę odchylenia, ale także wydaje zalecenia dotyczące jego eliminacji (jeśli jest niepożądane) lub wzmocnienia (jeśli jest korzystne).

Podsumowując, zauważamy, że choć dla przedsiębiorstw poligraficznych zintegrowane wykorzystanie systemu budżetowania opartego na wykorzystaniu informacji zarządczej wiąże się z szeregiem trudności, to jednak wierzymy, że pozwoli to przedsiębiorstwom z branży wydawniczej na skuteczniejsze funkcjonowanie na rynku poligraficznym i osiągnąć strategiczny cel działalności.

Obecnie większość wszystkich obliczeń przeprowadzanych przez organizację przeprowadzana jest przy użyciu technologii komputerowej. Dlatego też decydując się na zastosowanie budżetowania zaleca się wprowadzenie kompleksowego, zautomatyzowanego systemu planowania budżetu w oparciu o sieć komputerową, który umożliwi otrzymywanie w czasie rzeczywistym informacji o wykonaniu budżetów na wszystkich poziomach oraz szybkie podejmowanie decyzji niezbędne korekty. Dlatego powiedzmy kilka słów o problemach wyboru oprogramowania do automatyzacji systemu budżetowania w przedsiębiorstwach branży wydawniczej.

Jak już wspomniano, związek między wskaźnikami różnych budżetów osiąga się poprzez obliczenia z wykorzystaniem współczynników statystycznych, czyli przeprowadza się tzw. Analizę scenariuszy. Taką analizę można przeprowadzić za pomocą standardowych programów biurowych Access i Excel, ale przedsiębiorstwo może również skorzystać ze specjalnych programów. Obecnie na rynku istnieje dość duża liczba gotowych rozwiązań do tego typu zadań, a w ich wdrażaniu i użytkowaniu zgromadzono duże doświadczenie. Oto niektóre z najnowocześniejszych, sprawdzonych krajowych pakietów oprogramowania do budżetowania, prognozowania i planowania finansowego:

• 1C: Planowanie finansowe;
• 1C-Rarus: Planowanie budżetu;
• Intalev: Zarządzanie budżetem 3.0;
• Intalev: finanse korporacyjne;
• BJet (IIG);
• Obwód: Corporation.Budget (Intersoft Lab);
• CIS: Budżetowanie” (Komputerowe systemy informacyjne);
• „INEK-AFSP”, „INEK-ADP”, „INEK Analityk”, „INEK Holding”,
• Budżet Ekspresowy;
• ProPlan;
• Projektant planu;
• Aplikacja BusinessBuilder (SoftProm);
• INEC/Budżetowanie (INEK);
• BPlan (ITeam);
• Kierownik budżetu („IntegralSoft”);
• „Biznesplan PL” itp.

Na liście popularnych w Rosji narzędzi do automatyzacji budżetowania znajdują się także systemy zachodnie: Comshare MPC (Comshare), Oracle Financial Analyzer (OFA); Hyperion Pillar and Planner (Hyperion), Adaytum e.Planning (Adaytum), EPS Prophix Budgets i EPS Prophix Enterprise, SyteLine, Microsoft Axapta.

Aby uzyskać ogólne pojęcie o funkcjach i właściwościach pakietów oprogramowania do budżetowania, przedstawiamy krótki opis niektórych z nich.

1C: Planowanie finansowe. Aplikacja do planowania strategicznego i operacyjnego (budżetowanie); plan - analiza faktyczna; modelowanie, analiza i prognozowanie sytuacji finansowej. Budżetowanie i analiza informacji możliwe są w kontekście ośrodków odpowiedzialności finansowej (FRC) i obszarów działalności firmy. Konsolidacja danych wspierana jest do poziomu całej firmy jako całości, grupy oddziałów czy projektów czy obszarów działalności. Istnieje możliwość pracy wielu użytkowników, podczas gdy wszyscy uczestnicy procesu planowania i księgowości działają z tym samym systemem centralnej sprawozdawczości finansowej, obszarów działalności, wskaźników finansowych i pozycji budżetowych: rozwiązano problem łączenia danych przygotowanych przez różne działy . Narzędzia konfiguracyjne umożliwiają import danych z innych systemów księgowych.

Intalev: Zarządzanie budżetem. Rozwiązanie do automatyzacji rachunkowości zarządczej, budżetowania, analizy i kontroli finansowej. Cechy wyróżniające: łatwość obsługi przy minimalnym nakładzie pracy przy konfiguracji modułu planowania, wykorzystanie standardowych modeli planowania, a także łatwość obsługi dla użytkowników dzięki przejrzystemu interfejsowi, systemowi pomocy i interaktywnemu asystentowi. Rozwiązanie pozwala na: prowadzenie rachunkowości zarządczej przepływów pieniężnych oraz przychodów/wydatków firmy według pozycji, Centralny Okręg Federalny; opracowywać wszystkie budżety przedsiębiorstw, m.in. budżet przepływów pieniężnych, budżet dochodów i wydatków oraz budżet bilansu; wdrażać różne metody planowania; indeksowe, statystyczne, wprowadzanie danych z dokumentów i planowanie zbiorcze; prowadzić kalendarz płatności z wykorzystaniem mechanizmu kontroli operacyjnej; przeprowadzić analizę finansową danych planowanych i rzeczywistych, zbudować indywidualne kluczowe wskaźniki.

1C-Rarus: Planowanie budżetu. Rozwiązanie ma na celu automatyzację procesu średnio- i długoterminowego planowania działań przedsiębiorstwa, monitorowania i kontroli realizacji planów oraz generowania dowolnego raportowania zarządczego. Konfiguracja posiada narzędzia do konstruowania budżetów i scenariuszy planowania budżetu, pozwala skonfigurować naliczanie i planowanie płatności podatkowych z uwzględnieniem wybranej polityki rachunkowości przedsiębiorstwa dla celów podatkowych, wspiera możliwość planowania wielowymiarowego (np. praca z „ plany optymistyczne”, „pesymistyczne” lub „najprawdopodobniejsze”). W przypadku korzystania z pakietu oprogramowania w połączeniu z księgową bazą danych budżetowanie może opierać się na statystycznym przetwarzaniu danych historycznych. Planowanie budżetu można przeprowadzić dla nieograniczonej liczby podmiotów prawnych, z późniejszą konsolidacją planowanych wskaźników.

Efektywność procedur budżetowania w organizacji w dużej mierze zależy od wybranego systemu automatyzacji. Wybór optymalnego oprogramowania ma wiele ważnych punktów.

Najczęściej konfigurowanie i wstępna automatyzacja budżetowania odbywa się za pomocą arkuszy kalkulacyjnych Excel. Jednak od pewnego momentu funkcjonalność arkuszy kalkulacyjnych przestaje odpowiadać firmie, wówczas Excel zostaje zastąpiony specjalistycznym oprogramowaniem do automatyzacji budżetowania lub odpowiadającym mu modułem złożonego zautomatyzowanego systemu. Zazwyczaj projektowi temu towarzyszy przegląd istniejących procesów budżetowania i ich optymalizacja.

Aby projekt automatyzacji zakończył się sukcesem, niezbędne są dwa warunki: wsparcie innowacji ze strony najwyższego kierownictwa organizacji oraz zaangażowanie pracowników działu technologii informatycznych firmy w jej wdrożenie już na wczesnych etapach. Jeśli użytkownicy końcowi zostaną zaangażowani w proces wdrożenia już na bardzo wczesnym etapie, to ich zainteresowanie osiągnięciem celu przełoży się na powodzenie całego projektu.

Możliwości automatyzacji budżetowania w firmie jest całkiem sporo: Arkusze kalkulacyjne Excel; własne opracowania; złożone rozwiązania, w których budżetowanie jest funkcją pomocniczą lub które mają na celu przygotowanie jedynie części budżetu firmy; wyspecjalizowane systemy, których główną funkcją jest przygotowywanie i zarządzanie budżetami; moduły budżetowania w ramach korporacyjnych systemów informatycznych. W każdym przypadku system musi być dostosowany do specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa. Dlatego należy wstępnie wybrać taki system, który najpełniej odpowiada aktualnym wymaganiom organizacji i który można w przyszłości udoskonalać.

Aby wybrać najbardziej rozwinięty system pod kątem jego wykorzystania i dostosowania do wymagań przedsiębiorstwa, należy po pierwsze jasno sformułować i zrozumieć te wymagania. Po drugie: wybierając system, nie należy nagle „przeskakiwać” z systemów niższej klasy do systemów wyższej klasy. Po trzecie, podejmując ostateczną decyzję o wdrożeniu nowego systemu konieczne jest, aby późniejsze korzyści ekonomiczne wynikające z takiej decyzji przewyższały koszty i dodatkowe ryzyko.

O wyborze systemu zautomatyzowanego decyduje wiele czynników. Przede wszystkim funkcjonalność systemu, koszt i koszty pracy jego wdrożenia. Wybierając system, główną uwagę należy zwrócić nie tyle na pytania „co znajduje się w systemie, jakie możliwości realizuje”, ale na „jak to wszystko jest realizowane”. Dlatego przy wyborze systemu budżetowania należy wziąć pod uwagę cztery grupy cech:

• skład i właściwości obiektów informacyjnych systemu budżetowania;
• funkcjonalność i algorytmy systemu budżetowania;
• organizacja pracy użytkownika z systemem;
• architektura, platforma i narzędzia integracyjne.

Skład obiektów informacyjnych systemu charakteryzuje moc informacyjną systemu, określa, jakie koncepcje i w jakim stopniu szczegółowości można wykorzystać podczas wykonywania prac budżetowych. Zatem katalog struktury finansowej przedsiębiorstwa musi koniecznie mieć charakter hierarchiczny i umożliwiać nieograniczone zagnieżdżanie poziomów struktury. System budżetowania musi zawierać co najmniej trzy plany pozycji: budżet dochodów i wydatków, budżet przepływów pieniężnych, budżet aktywów i pasywów (bilans). Katalog ten również musi być hierarchiczny i umożliwiać nieograniczone zagnieżdżanie poziomów struktury.

Kolejnym ważnym elementem są podstawowe informacje wykorzystywane przy obliczaniu planowanych i rzeczywistych wartości pozycji budżetowych. Ponadto ważną właściwością systemu są metody i procedury uzyskiwania faktu rachunkowości zarządczej w analityce porównywalnej z analityką uwzględnianą przy tworzeniu budżetów. W niektórych systemach mechanizmy planowania i prognozowania są opracowane na wysokim poziomie, ale rzeczywiste dane są importowane do programu z Excela. Dlatego w praktyce pytanie „skąd wezmą się te dane w Excelu?” często wzrasta po zakupie systemu.

Na podstawie powyższego zauważamy, że zautomatyzowany system budżetowania powinien zawierać następujące algorytmy:

• algorytmy planowania;
• algorytmy rozliczania wykonania budżetu i tworzenia faktów;
• agregacja i konsolidacja danych;
• alokacje (algorytmy te mają na celu zapewnienie redystrybucji dochodów i wydatków pomiędzy centrami odpowiedzialności w związku z uwzględnieniem ogólnych kosztów korporacyjnych);
• algorytmy obliczania wyników finansowych;
• analiza budżetu, analiza planu i faktów.

Funkcjonalność systemu powinna zapewniać rozwiązanie następujących zadań:

• zatwierdzanie budżetów;
• zmienność budżetu: według harmonogramu (miesięczny, kwartalny, roczny), według scenariuszy (optymistyczny, pesymistyczny, realistyczny), według celu (funkcjonalny, operacyjny itp.);
• możliwość zmiany składu i struktury pozycji budżetowych, struktury finansowej przedsiębiorstwa;
• kontrolę nad limitami wydatków ustalonymi w budżetach.

Organizacja pracy użytkownika z systemem musi spełniać następujące wymagania:

• łatwość obsługi systemu, przemyślany interfejs;
• funkcjonalność systemów mająca na celu zapewnienie wygodnej interakcji użytkowników z systemem i między sobą;
• organizowanie interakcji ze zdalnymi oddziałami;
• prywatność i bezpieczeństwo danych.

Pomimo tego, że wszystkie programy mają wiele wspólnego, mają też wiele różnic. Niektóre programy mają charakter branżowy, inne - różne mechanizmy uzyskiwania wykonania budżetu, inne - różne narzędzia do planowania i prognozowania, czwarty - różne narzędzia wymiany danych itp. Ponadto wszystkie systemy można podzielić na dwie klasy: systemy o ściśle określonym budżecie strukturę, a systemy będące raczej środowiskiem lub konstruktorem do tworzenia tanich modeli.

Ponadto wybierając program, należy wziąć pod uwagę, że istnieje szereg cech, które są ważne dla programistów konkretnego przedsiębiorstwa, na przykład:

• narzędzia integracyjne z innymi narzędziami automatyzacji przedsiębiorstwa;
• platforma programowo-sprzętowa – serwer baz danych i serwer aplikacji;
• platforma do organizacji miejsc pracy;
• wymagania dotyczące komunikacji sieciowej;
• wymagania dotyczące komputerów w miejscach pracy;
• program open source dla programisty;
• dostępność generatorów raportów w systemie;
• obecność w systemie języka formuł do realizacji algorytmów obliczeniowych itp.

Pytania autotestowe

1. Co to jest „budżet”?
2. Co oznacza „budżetowanie” w organizacji?
3. Jakie są podstawowe zasady organizacji procesu budżetowania?
4. Co to jest „centrum odpowiedzialności”? Jakiego rodzaju centra odpowiedzialności są wydzielone w przedsiębiorstwie (organizacji)?
5. Jakie są główne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne brane pod uwagę przy budowaniu systemu budżetowania?
6. Jaka jest różnica między budżetem elastycznym a budżetem statycznym?
7. Na czym polega „metoda bilansu zerowego”?
8. Jakie etapy tworzą cykl budżetowy?
9. Wymień i opisz główne budżety opracowane przez organizację.
10. Jacy są główni użytkownicy informacji dotyczących planowania budżetu?
11. Jakie budżety funkcjonalne zaleca się opracowywać w wydawnictwach; w drukarniach?
12. Co to jest „metoda rozkładu”?
13. Od czego zaczyna się proces budżetowania w wydawnictwie; w drukarni?
14. Jakie są cechy obliczania kosztów bezpośrednich i pośrednich przy sporządzaniu budżetów w wydawnictwie i drukarni?
15. Jakie metody analizy ekonomicznej służą do oceny wyników planowania budżetu?
16. Na jakie cechy należy zwrócić uwagę wybierając oprogramowanie do wdrożenia systemu automatycznego budżetowania w przedsiębiorstwie?