W praktyce zagranicznej system rachunku kosztów może być standardowy (normatywny) i niestandardowy (nienormatywny).

Jednocześnie w systemie standardowym można stosować także metody: produkt po produkcie, zamówienie po zamówieniu, proces po procesie itp., które nie różnią się od naszych metod.

W praktyce zagranicznej rachunek kosztów opiera się na celach zarządczych. W tym zakresie kosztorysowanie może być prowadzone przez centra odpowiedzialności w celu kontrolowania procesów technologicznych i działań osób zaangażowanych w te procesy. Kosztorys sporządzany jest według produktu - pełna księgowość, na podstawie której ustalane są ceny. Częściowe s/s, które służy do identyfikacji wolnych mocy produkcyjnych Þs/s, są wykorzystywane do różnych celów, a te same s/s nie mogą służyć jednakowo wszystkim celom. Podejście to doprowadziło do opracowania metod takich jak koszty standardowe I kosztorys bezpośredni.

Kosztorys standardowy.

Jest to naukowo ustalony koszt wstępny, obliczony na podstawie obliczeń inżynierskich podczas analizy danych o kosztach. System (1) nie jest niezależny i odrębny od innych metod rachunku kosztów. Stosuje się go w połączeniu z innymi metodami. W systemie (1) wszystkie koszty obliczane są przed rozpoczęciem produkcji, kalkulowane na podstawie standardów. Różnica między rzeczywistymi i standardowymi s/s znajduje odzwierciedlenie w praktyce zagranicznej w systemie rachunków księgowych. Zatem zgodnie z tym systemem sporządzany jest standardowy kosztorys i rejestrowane są koszty rzeczywiste, podkreślając odstępstwa od standardów.

Sam system (1) jest uważany nie za system księgowo-kosztowy, ale jako system kontroli kosztów.

Normy dzielą się na:

bieżący (odzwierciedlający wysokość wydatków za dany okres);

podstawowe (nie zmieniać się z roku na rok, dopóki nie zmieni się sam proces technologiczny. Zmiany cen i taryf nie powodują ich zmiany).

Uważa się, że zastosowanie normy referencyjnej pozwoli zidentyfikować odchylenia odzwierciedlające określone trendy. Opracowywaniem standardów zajmują się służby przedsiębiorstwa odpowiedzialne za odpowiednie pozycje kosztowe (serwis technologiczny – standardy zużycia materiałów, dział produkcyjny – standardy produkcyjne itp.). Rachunkowość produkcji podsumowuje lub podsumowuje te standardy i wyznacza standardy ogólne. Przyjęte standardy podsumowywane są w dziale księgowości w kartach standardów według pozycji kosztowych, w podziale na warsztaty.

Często przedsiębiorstwa tworzą komitety normalizacyjne, w których skład wchodzą przedstawiciele wszystkich zainteresowanych służb. Komitety takie dokonują przeglądu planu wdrożenia systemu (1), ustalają główne przesłanki wdrożenia tego systemu oraz wydają zalecenia dotyczące udoskonalenia systemu i rewizji istniejących standardów. Aktualne standardy podlegają rewizji w przypadku zmiany cen, procesów, specyfikacji produktów lub w przypadku stwierdzenia, że ​​standardy są nieprawidłowe. Raz w roku przed sporządzeniem kosztorysu na rok następny dokonywany jest pełny przegląd obowiązujących standardów. Podstawowe standardy zmieniają się dopiero w przypadku radykalnych zmian w technologii produkcji, możliwościach przedsiębiorstwa lub gdy są one znacząco oddzielone od faktycznego użytkowania i tracą swoje znaczenie.

System (1) służy do zarządzania kosztami, a głównym wskaźnikiem kontroli jest odstępstwo od standardów. Cecha charakterystyczna systemu(1) - nie dokumentuje odstępstw od norm, ale odzwierciedla odchylenia w rachunkowości na rachunkach specjalnych. Można to tłumaczyć większą dbałością o monitorowanie odstępstw od standardów, którego zadaniem jest zapobieganie im. Odchylenia stwierdzone w ciągu miesiąca służą jako wskaźnik sukcesu danego działu i podaje się zestawienie przyczyn. Inna charakterystyczna cecha- jest to coś, co nie wszystkie przedsiębiorstwa odzwierciedlają w swoich odchyleniach księgowych od standardów. Trzecia funkcja- polega to na tym, że odchylenia od standardów wyróżnionych w systemie rachunków specjalnych pod względem stosowania bieżących standardów, jeśli nie podlegają one ostrym wahaniom w okresie sprawozdawczym, przy stosowaniu podstawowych standardów w rachunkowości, odzwierciedlenie odchyleń w konta tracą sens. ????????????

Wszelkie odchylenia z reguły odnoszą się do wyników miesiąca, w którym zostały wykryte. Jednak w praktyce można zastosować opcję rozłożenia odchyleń pomiędzy GP i NP. Wszystkie odchylenia są badane, czyli analizowane, a głównymi pytaniami w analizie są:

Jak znaczące są te odchylenia?

Co mieli na myśli?

Na podstawie danych z analizy podejmowane są odpowiednie decyzje zarządcze.

2. Kosztorys bezpośredni.

Najtrudniejszą częścią rachunku kosztów jest podział kosztów pośrednich. W większości przypadków nie da się ustalić bezpośredniego związku kosztów z określonymi rodzajami produktów. Jakakolwiek metoda podziału kosztów ogólnych pomiędzy poszczególne rodzaje produktów nie zapewnia dokładności; ostateczny koszt zawsze ma określoną konwencję;

Zgodnie z systemem (2) w składzie s/s uwzględniane są wyłącznie wydatki bezpośrednie. Istotą tej metody jest to, że wszystkie koszty są dzielone przez zmienne(koszty zmieniają się proporcjonalnie do wielkości produkcji) – w terminologii amerykańskiej są to koszty bezpośrednie – i dla stały koszty (koszty niezależne od zmian wielkości produkcji).

System ten opiera się wyłącznie na kosztach bezpośrednich (warunkowo zmiennych). Koszty pośrednie są wyłączone z systemu księgowego, gdyż według znawców tej metody wynikają nie tyle z procesu produkcyjnego, ile z upływu czasu. Ponadto koszty bezpośrednie uznaje się za decydujące znaczenie dla polityki cenowej.

Zatem dla rachunku kosztów według systemu (2) najbardziej charakterystyczną cechą jest ścisłe oddzielenie w rachunkowości kosztów bezpośrednich od kosztów pośrednich. Koszty bezpośrednie przypisuje się do produktu natychmiast, a koszty pośrednie definiuje się jako koszty danego okresu i przypisuje się do rachunku „Zysk i strat”. Koszty produkcji w praktyce zagranicznej można rozliczać w całości z/z lub z ograniczony zakres pozycji obejmujący wyłącznie koszty bezpośrednie. Koszt produktu ustalany jest wyłącznie na podstawie kosztów zmiennych, do których zaliczają się koszty materiałów, koszty pracy i część kosztów ogólnych. W systemie tym wprowadza się pojęcie dochodu krańcowego, czyli przychodu ze sprzedaży pomniejszonego o koszty zmienne. Wskaźnik dochodu krańcowego służy do wykazania porównywalności wyceny produktu z wynikami produkcji.

wykład 16

Niektóre przedsiębiorstwa stosujące system podziału kosztów pełnych w razie potrzeby sporządzają raport kosztów wewnętrznych w oparciu o zasadę kosztów bezpośrednich.

Przy stosowaniu systemu kosztów bezpośrednich często stosowana jest procedura, że ​​na koniec roku sprawozdawczego dane są korygowane w stosunku do systemu pełnego podziału wydatków. System kosztów bezpośrednich współdziała z systemem kosztów standardowych. W oparciu o zasadę odzwierciedlania kosztów według kosztu standardowego, w odróżnieniu od tego systemu, koszty rozliczane są i kalkulowane w oparciu o koszty przeszłe.

Koszt bezpośredni opiera się na podziale kosztów na zmienne i stałe, przy czym zarówno w systemie kosztów bezpośrednich, jak i systemie podziału kosztów pełnych można sporządzić wstępny standard s/s i pod tym względem jest inaczej niż w przypadku kosztu bezpośredniego. system kosztów bezpośrednich stanowi kompilację tego wstępnego zestawienia kosztów i stanowi połączenie systemu kosztów standardowych i systemów kosztów bezpośrednich.

Ponieważ system kosztów bezpośrednich wyznacza podział kosztów na zmienne i stałe, jest on ściśle powiązany z określeniem punktu krytycznego wielkości produkcji, co umożliwia wykorzystanie tego systemu do planowania zysków, podejmowania decyzji o cenach i wielkości produkcji, monitorowanie bieżących kosztów oraz sporządzanie wewnętrznej sprawozdawczości finansowej dla kadry zarządzającej.

Główną zaletą kosztów bezpośrednich- oznacza to redukcję pozycji kontrolowanych. Jego minus- na tym polega trudność identyfikacji kosztów stałych, pojawia się wiele pytań, które koszty należy uwzględnić w przepływach pieniężnych, a które w zysku. Przy przejściu z systemu ustalania kosztów pełnych na system kosztów bezpośrednich pojawiają się problemy z ustaleniem podatku dochodowego + problemy w ankietach oceniających produkty gotowe przy sporządzaniu raportów dla akcjonariuszy (ponieważ produkty gotowe są wyceniane według obniżonej wartości s/s).

Niektórzy autorzy sprzeciwiają się stosowaniu rachunku kosztów bezpośrednich do określenia końcowych wyników przedsiębiorstwa, uznają jednak ten system za wewnętrzne narzędzie analityczne, gdyż przy sporządzaniu raportowania zewnętrznego konieczne jest wykazanie pełnych kosztów.

W wielu złożonych branżach, w których podział kosztów między produktami jest warunkowy, zastosowanie systemu kosztów bezpośrednich pozwala zmniejszyć pracochłonność prac księgowych bez zmniejszania wiarygodności uzyskanych danych.

Rachunek kosztów według ośrodków odpowiedzialności.

Wewnętrzna kontrola nad działalnością działów strukturalnych przedsiębiorstwa pozwala regulować realizację zaplanowanych celów dla wszystkich wskaźników ustalonych zarówno dla oddziałów, jak i dla przedsiębiorstwa jako całości, stymulując walkę o poprawę jakości produktów i zwiększenie wydajności pracy. Wdrożenie takiej kontroli umożliwi prawidłową ocenę działalności działów i ich udziału w działalności przedsiębiorstwa.

Kontrola wewnętrzna skupia swoją uwagę na poszczególnych jednostkach strukturalnych i ich kierownikach, tj. w centrach odpowiedzialności.

Początkowo system kosztów standardowych został pomyślany jako narzędzie identyfikujące niewykorzystane rezerwy bez komunikacji z konkretnymi wykonawcami, później pojawił się pomysł wykorzystania odstępstw od pewnych norm do oceny działań administratorów, co doprowadziło do powstania koncepcji odpowiedzialności; centra, tj. stopień odpowiedzialności niektórych osób za wyniki ich działań.

Podstawa organizacji rachunku kosztów według ośrodków odpowiedzialności jest przydzielanie wydatków menadżerom różnych szczebli i systematyczne monitorowanie realizacji budżetów każdej odpowiedzialnej osoby. Jednocześnie należy rozróżnić centra odpowiedzialności z Centrum kosztów. Z reguły centra odpowiedzialności tworzone są zgodnie ze zdecentralizowaną organizacją danego przedsiębiorstwa i wykazem obowiązków służbowych w każdym zakładzie pracy. Centra odpowiedzialności przypominają prawną interpretację rachunkowości i stosowanie zasad kosztów standardowych oraz stosowanie zasad kosztów standardowych, natomiast jednostki strukturalne uwzględniają te koszty, na które mogą wpływać i kontrolować te koszty.

Przy określaniu ośrodków odpowiedzialności bierze się pod uwagę przede wszystkim system technologiczny przedsiębiorstwa, a następnie jego poziomy pionowy i poziomy.

Poziom horyzontalny ograniczony jest zakresem działań poszczególnych osób odpowiedzialnych za centrum.

Poziom pionowy zapewnia hierarchiczną drabinę władzy dla osób podejmujących decyzje zarządcze.

Co więcej, każdy z ośrodków może być centrum kosztów, centrum dochodów lub centrum efektu inwestycyjnego. W (1) sporządza się sprawozdanie z wydatków poniesionych w danym ośrodku, w (2) sporządza się sprawozdanie z dochodów, w (3) sporządza się sprawozdanie z okresu zwrotu inwestycji. Kierownik ośrodka musi ponosić odpowiedzialność finansową za podjęte zobowiązania w celu realizacji zadań. Ponadto każde centrum może pełnić różnorodne funkcje. Wszystko to wynika z faktu, że przedmiotem ośrodka odpowiedzialności jest osoba, tj. administratora, a nie poszczególnych funkcji i narzędzi.

W naszej praktyce ośrodkiem odpowiedzialności są jednostki samonośne. Działy produkcyjne są informowane o normach i standardach dotyczących kosztów pracy, materiałów i energii, zarówno w ujęciu fizycznym, jak i wartościowym, tj. przede wszystkim te koszty, na które oddział może mieć wpływ. Wydziałowi przydzielana jest powierzchnia technologiczna, urządzenia, narzędzia, zaplecze magazynowe, ponadto wydziały muszą być wyposażone w niezbędne wagi i urządzenia kontrolne. Rozliczanie działalności jednostek strukturalnych powinno zapewniać otrzymywanie informacji operacyjnych o postępie produkcji i odchyleniach. Wszystkie te dane służą do analizy ekonomicznej i racjonalnej oceny wyników przedsiębiorstwa oraz oceny wkładu tej jednostki w osiągane wyniki przedsiębiorstwa jako całości.

Działalność działów strukturalnych jest rejestrowana na kontach osobistych, na których odzwierciedlane są wszystkie wskaźniki za okres sprawozdawczy. Rachunki osobowe sporządzane są w oparciu o dane operacyjne i księgowe, natomiast wielkość produkcji tego działu ewidencjonowana jest w oparciu o rachunkowość operacyjną i prowadzona przez dział produkcji i spedycji lub służbę produkcji i spedycji. Rozliczanie wydania produktów lub półproduktów odbywa się na podstawie dokumentów pierwotnych (dowodów dostawy).

Wskaźniki jakości produktu na fakturze imiennej są wypełniane według danych działu kontroli jakości (ważnym wskaźnikiem jakości jest brak wad). Konta osobiste pokazują liczbę pracowników w danym dziale, która jest ustalana na podstawie danych z karty czasu pracy. Na podstawie powyższych danych obliczana jest produkcja na jednego pracownika.

Dane o rzeczywistym zużyciu zasobów materialnych są odzwierciedlane na koncie osobistym na podstawie dokumentów pierwotnych, natomiast w niektórych przypadkach raporty materialne dotyczące zużycia materiałów sporządzone przez kierownika działu, wskazujące wydatki zgodnie ze standardami i rzeczywiste wydatki , może być użyte. Rozliczanie kosztów pracy opiera się na ujednoliconych, wystandaryzowanych zadaniach, które wskazują końcowy efekt pracy działu, tj. przepracowane godziny, wydajność itp. Rozliczanie kosztów jednostek strukturalnych materiałów i pracy powinno opierać się na wykorzystaniu elementów standardowego rachunku kosztów.

Przy ustalaniu podziałów strukturalnych s/s w jego skład nie wlicza się ogólnych wydatków służbowych, wydatków handlowych tj. s/s to liczone jest w wysokości kosztów wyznaczających s/s warsztatu. Roszczenia pomiędzy warsztatami dokumentowane są w ustawach, a roszczenia lub odstępstwa, które powstały nie z winy danego warsztatu, nie są uwzględniane w ofercie warsztatu, lecz uwzględniane są w miejscu ich wystąpienia. Dzięki temu koszty produkcji są kontrolowane, a rozliczanie efektów dochodowych i inwestycyjnych zorganizowane jest w mniejszym stopniu przez centra odpowiedzialności.

wykład 17

Kluczowe miejsce w praktyce zagranicznej zajmuje podział kosztów na półzmienne i półstałe. Klasyfikacja ta pozwala na szybkie zarządzanie zyskami przedsiębiorstwa.

Koszty zmienne (VC) zmieniają się proporcjonalnie do wzrostu wielkości produkcji.

Należą do nich: koszty materiałów, płace pracowników produkcyjnych, usługi transportowe itp.

Koszty stałe (FC) pozostają niezmienione (stabilne), gdy wielkość produkcji zmienia się w danym (odpowiednim) okresie (kwartał, półrocze, rok). Do kosztów stałych zalicza się zazwyczaj: amortyzację, odsetki od kredytów krótkoterminowych, czynsze, wynagrodzenia personelu administracyjnego i zarządzającego itp. W dłuższym okresie wszystkie rodzaje kosztów podlegają zmianom pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych (np. innowacje w zakresie organizacji i technologii produkcji, warunki rynkowe produktów itp.). Zależność kosztów zmiennych i stałych od wielkości produkcji można przedstawić graficznie (rys. 2.1).

Przychody ze sprzedaży (netto) pomniejszone o koszty zmienne stanowią przychód krańcowy (zysk) przedsiębiorstwa i są ważnym parametrem przy ocenie decyzji zarządczych.

Rozróżnienie kosztów zmiennych i stałych ma fundamentalne znaczenie w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Potrafi zarządzać kosztami zmiennymi zmieniając ich wartość w danym okresie. Oczywiście koszty stałe pozostają poza bezpośrednią kontrolą kierownictwa korporacji, ponieważ są obowiązkowe i muszą zostać spłacone niezależnie od wielkości produkcji (na przykład czynsz, opłaty ubezpieczeniowe, odsetki od kredytów i pożyczek itp.).

W wielu rosyjskich przedsiębiorstwach powszechny stał się system obliczania kosztów produktu (w ramach rachunkowości zarządczej) - „rachunek kosztów bezpośrednich”. Jej istota polega na tym, że nie naliczają pełnego kosztu wytworzenia i sprzedaży produktów (produktów), a jedynie koszty zmienne (ich bezpośrednie rodzaje). Głównym celem wprowadzenia tego systemu obliczania kosztu produktów jest zapewnienie kontroli nad kształtowaniem się dochodu krańcowego (analogi: zysk krańcowy, marża brutto, wartość dodana). W systemie „kosztów bezpośrednich” dochód krańcowy (MI) dla poszczególnych rodzajów produktów wyznaczany jest według wzoru:

MD = C r - PI,

gdzie Ts r jest ceną sprzedaży produktu; PI SD – koszty zmienne przypisane do tego produktu.

Zaletami tego systemu kalkulacji kosztów produktu są:

♦ jego prostota i dostępność do praktycznego zastosowania;

♦ minimum transakcji rozliczeniowych związanych z podziałem kosztów pośrednich (pośrednich), które są brane pod uwagę dla przedsiębiorstwa jako całości;

♦ wysoka wiarygodność uzyskanych wyników, gdyż eliminują błędy w przypisywaniu kosztów pośrednich do poszczególnych produktów w procesie ich dystrybucji;

♦ umiejętność zarządzania zarówno kosztami zmiennymi, jak i dochodem krańcowym.

Główną wadą systemu kosztów bezpośrednich jest niepełne odzwierciedlenie całego zestawu kosztów związanych z produkcją i sprzedażą niektórych rodzajów produktów. Aby jaśniej scharakteryzować ten system kalkulacji kosztów według rodzaju produktu, rozważmy dwa przykłady.

Rozważmy opcję, gdy przedsiębiorstwo produkuje pięć produktów. Wszystkie koszty związane z ich produkcją dzielimy na zmienne i stałe (tabela 2.4).

Na podstawie danych w tabeli. 2.4 kierownictwo przedsiębiorstwa może wyciągnąć następujące wnioski:

1) konieczne jest maksymalne rozwinięcie produkcji i sprzedaży produktu nr 1, ponieważ osiągnięto dla niego maksymalny dochód krańcowy;

2) produkt nr 2 generuje największą kwotę dochodu krańcowego, ale jego stawka jest tylko o 30%, czyli dwukrotnie niższa niż w przypadku produktu nr 1;

3) produkty nr 3 i nr 5 wykazują w miarę zadowalające wyniki;

4) produkt nr 4 ma ujemną stopę dochodu krańcowego, dlatego wskazane jest znaczne obniżenie kosztów jego wytworzenia lub całkowite zaprzestanie produkcji.

Przedstawmy sytuację, w której produkt nr 4 jest wyłączony z listy wytwarzanych wyrobów (tabela 2.5).

Rozwiązanie takiej sytuacji jest jednym z decydujących momentów w działaniach kierownictwa przedsiębiorstwa. W tym przypadku priorytetem nie jest bezwzględny przychód ze sprzedaży konkretnego produktu, ale stopa dochodu krańcowego (rentowność produktu). Tym samym w wyniku zaprzestania produkcji produktu nr 4 całkowity dochód krańcowy wzrósł, podobnie jak zysk, o 0,45 tys. rubli. (14,55 - 14,1), mimo że przychody ze sprzedaży pozostałych produktów spadły o 3,0 tys. rubli. (34,5 - 37,5). W efekcie uzyskano bardziej racjonalną strukturę asortymentową produkcji, zapewniającą optymalny zysk.

Istota ekonomiczna innego systemu obliczania kosztów produktu - „kosztów standardowych” - polega na jego wdrożeniu w oparciu o opracowane przez przedsiębiorstwo standardy i standardy dotyczące kosztów materiałów i pracy. W takim przypadku rzeczywiste koszty operacyjne każdego produktu porównuje się ze standardowymi, aby odzwierciedlić wielkość odchyleń w rachunkowości. System ten nazywany jest często „zarządzaniem kosztami odchyleń”, co pozwala uzyskać bardziej obiektywny obraz wyników kalkulacji kosztów produktu. Wprowadzenie systemu „kosztów standardowych” może nastąpić jedynie w warunkach stabilnego otoczenia gospodarczego, przezwyciężenia wysokiej inflacji i wprowadzenia nowoczesnego zarządzania w przedsiębiorstwach i grupach korporacyjnych (grupach finansowych i przemysłowych, holdingach itp.).

Pojęcie „kosztów średnich” charakteryzuje koszty przeciętne na jednostkę produkcji i służy do porównania ich z ceną produktu.

Wreszcie koszt krańcowy to dodatkowy koszt związany z wyprodukowaniem jeszcze jednej jednostki produkcji. Różnica pomiędzy kosztami całkowitymi a kosztami zmiennymi wyraża stałą kwotę kosztów stałych. Zatem zmiana wysokości kosztów całkowitych jest równa zmianie wartości kosztów zmiennych na każdą dodatkową jednostkę produkcji w danym okresie. Zatem koncepcja kosztów zmiennych ma istotne znaczenie praktyczne, gdyż pozwala określić te koszty, których wielkość zarząd przedsiębiorstwa (korporacji) może najskuteczniej kontrolować.

Wpływ takich czynników, jak zwiększona konkurencja, zmiany zachowań konsumentów, stały wzrost cen podstawowych surowców – na rozwój poszczególnych przedsiębiorstw i całych sektorów gospodarki rynkowej – uległ w ostatnich dziesięcioleciach znacznemu wzrostowi, zmuszając prywatne przedsiębiorstwa w krajach rozwiniętych zwracanie coraz większej uwagi na rozwój nowych koncepcji zarządzania wewnętrznym otoczeniem biznesowym organizacji i czynnikami je kształtującymi. Na fali światowego zainteresowania redukcją kosztów, kazachskie przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zwracają uwagę na doświadczenia zagraniczne.

W ostatnich dwóch dekadach XX wieku wiodące firmy zagraniczne, przy wsparciu najlepszych ekonomistów świata, opracowały szereg specjalnych metod zarządzania kosztami, z których większość budzi realne zainteresowanie przedsiębiorstw w krajach o nowo powstałej gospodarce rynkowej .

Obecnie w centrum uwagi wiodących firm znajduje się zarządzanie kosztami w ramach koncepcji odchudzonej produkcji (chude, racjonalna produkcja), gdy przedmiotem redukcji są koszty systemowe związane z eliminacją zapasów, kolejek, zbędnego przetwarzania itp. Jest to ściśle powiązane do podejścia procesowego, alokacji kluczowych grup klientów obsługujących kompleksowe procesy biznesowe. „Wyciągają” z zasobów przedsiębiorstwa tylko to, co niezbędne, zmuszają do powstrzymania się od zbędnych ruchów, a jednocześnie dają niepowtarzalną szansę na obniżenie kosztów i jednocześnie poprawę jakości konsumenckiej.

Najbardziej trwałą i elastyczną metodą zarządzania kosztami na Zachodzie i na całym świecie jest system zarządzania kosztami bezpośrednimi.

Koszty bezpośrednie to metoda księgowania w systemie kontrolingu polegająca na ustaleniu rzeczywistych kosztów produktów i usług, niezależnie od naliczanych kosztów półstałych i ogólnych.

System kosztów bezpośrednich zakłada, że ​​koszt produkcji uwzględniany jest wyłącznie w ujęciu kosztów zmiennych. Koszty stałe gromadzone są na odrębnych kontach i odpisywane bezpośrednio w wynik finansowy z określoną częstotliwością.

Problem w stosowaniu tego systemu w praktyce kazachskich przedsiębiorstw polega na tym, że dość często przedsiębiorstwa krajowe oceniają działalność pod kątem zysku na koniec okresu. Może to być rok, kwartał lub miesiąc, ale w przypadku rozwijającego się biznesu, nawet jeśli efektywność operacyjna spada, zyski mogą nadal rosnąć, rekompensowane zwiększoną sprzedażą. W rezultacie, jeśli zyski takich przedsiębiorstw zaczną spadać, oznacza to, że problemy są tak duże i zaniedbane, że na ich rozwiązanie może być już za późno.

Kolejnym problemem jest fakt, że rynek znajduje się w ciągłej dynamice i ważne jest, aby dokładnie zrozumieć, jak działa ta lub inna jednostka strukturalna w danym momencie. Koszty bezpośrednie pozwalają rozwiązać te naprawdę ważne problemy i zarządzać firmą w oparciu nie o zysk czy obroty, ale o zysk krańcowy.

Drugą znaną zachodnią metodą zarządzania kosztami jest koncepcja rachunku kosztów docelowych – próba oderwania się od tradycyjnego rachunku kosztów. Podstawą koncepcji jest zmiana spojrzenia na współzależność ceny, zysku i kosztu. Oznacza to, że oczekuje się, że nowe produkty będą sprzedawane po cenie, która w pełni pokryje koszty i zapewni zysk niezbędny do dalszego rozwoju biznesu. W przypadku produktów tradycyjnych zastosowanie takiej receptury jest możliwe jedynie teoretycznie. Dlatego twórcy systemu kosztów docelowych zmienili kolejność działań w tym wyrażeniu i odpowiednio zmieniły się priorytety komponentów:

Koszt docelowy = Cena docelowa - Zysk docelowy

Jedna z pierwszych, ale wciąż aktualna, definicji rachunku kosztów docelowych, podana przez M. Sakurai w 1989 roku, podkreśla złożoność i jednoczącą istotę tego pojęcia: „Rachunek kosztów docelowych można zdefiniować jako narzędzie zarządzania kosztami, służące do redukcji wszelkich kosztów związanych z produktem przez cały okres jego życia, łącząc wysiłki działów produkcyjnych, projektowych, badawczych, marketingowych i ekonomicznych firmy. (Rysunek 2)

Rysunek 2. Kolejność działań w koncepcji kosztów docelowych

Target costing jest modelem zbudowanym na zasadach analizy GAP i wygodnym na etapie planowania, wymaga jednak doskonałego rozeznania sytuacji rynkowej i dostępności wyników kompetentnych analiz marketingowych, dlatego jest mało przydatny w krajowej praktyce.

Rachunek kosztów działań - kalkulacja kosztów w oparciu o wielkość działalności gospodarczej

Jeśli mówimy o konkretnych metodach, to najbardziej rozpowszechnioną metodą w praktyce Kazachstanu jest wspomniany już kosztorys ABC.

ABC to angielski skrót oznaczający rachunek kosztów działań (Activity Based Costing), czyli „rachunkowość według działań” lub „rachunek kosztów w oparciu o procesy biznesowe”.

Od 1991-1992 jest powszechnie akceptowana jako podstawa podejmowania strategicznych decyzji, zarządzania kosztami i poprawy rentowności poprzez reengineering i monitorowanie wydajności procesów biznesowych. (Rysunek 3)

Rysunek 3. Najprostszy schemat ABC-Costing

Planowanie i rozliczanie według rodzaju działalności, częściej nazywane ABC-kosztami, polega na porównaniu w działaniach planistycznych, analitycznych i księgowych kosztów i rodzajów działalności przedsiębiorstwa, które doprowadziły do ​​powstania tych kosztów (w tradycyjnych systemach planowania i księgowości, koszty liczone są w miejscach ich wystąpienia). Pozwala to ocenić efektywność kosztową i zidentyfikować:

- koszty „uzasadnione”, gdy korzystny efekt (wzrost wyniku finansowego) przewyższa koszt;

- koszty „nieuzasadnione” (straty), gdy wysokość kosztów jest większa niż korzystny efekt ich realizacji.

ABC-costing daje nam możliwość podziału księgowości (i działów strukturalnych przedsiębiorstwa) na ważniejsze i mniej istotne oraz zidentyfikowania najbardziej problematycznych obszarów, które mogą stać się (lub są) źródłem strat.

Metoda kalkulacji kosztów ABC, choć nie jest idealna, jest niewątpliwie jedną z najlepszych w tej chwili i jest stosowana zarówno samodzielnie, jak i w połączeniu z innymi metodami rachunku kosztów.

Jeśli mówimy o praktyce światowej, w której technologie informacyjne są od dawna aktywnie i maksymalnie wykorzystywane, to jako przykład możemy przytoczyć taki model, jak optymalny model budżetowania, który oczywiście uwzględnia nie tylko koszty, ale daje kompleksowy ocena działalności firmy.

Optymalny model budżetowania to strategiczny produkt programowy, już dość dobrze znany i oparty na opracowaniach księgowo-analitycznych najnowszej generacji:

Rachunkowość, planowanie i analiza według rodzaju działalności (rachunek kosztów działań);

Dobrobyt teorii firmy.

Teoria wartości firmy pozwala na budowę integralnych modeli działalności gospodarczej, w których wszelkie decyzje zarządcze (w tym koszty) rozpatrywane są w kontekście wpływu na wartość wartości rynkowej firmy (w spółce akcyjnej – wysokość aktualna wartość rynkowa akcji). Głównym osiągnięciem tych modeli jest to, że zapewniają one ilościową współmierność efektu realizacji zaplanowanych działań pomiędzy trzema głównymi blokami działalności gospodarczej:

Bieżąca działalność;

Działalność inwestycyjna;

Pozyskiwanie źródeł finansowania i utrzymanie stabilności finansowej.

Sformalizowany system analitycznego przetwarzania danych budżetowych, w szczególności kosztowych, jest niezbędny ze względu na fakt, że dynamika tych wskaźników ma wpływ na wszystkie obszary polityki zarządzania – ceny, strukturę produkcji, podział zysków, prognozowanie gospodarcze itp., dlatego w celu opracowania prawidłowego budżetu zarządczego (budżetu głównego) konieczne jest opracowanie zautomatyzowanych modułów rozwiązujących problemy tzw. „analizy wrażliwości”, pokazujących ilościowy efekt ewentualnych odchyleń rzeczywistych parametrów budżetu od planowanych dotyczące różnych aspektów działalności firmy (obrót majątkiem, wielkość sprzedaży, rentowność itp.), a także oferujące zestaw decyzji dotyczących zarządzania sytuacyjnego (czyli tego, jakie środki zarządcze można podjąć w przypadku danej dynamiki danych budżetowych) .

Zatem spośród całej różnorodności obecnie istniejących zagranicznych systemów i metod zarządzania kosztami najciekawsze są: rachunek kosztów bezpośrednich, koszt docelowy, kosztorys ABC, ze względu na ich elastyczność i zdolność dostosowania się do rzeczywistych warunków kazachskiej gospodarki.

1.3 Zagraniczne doświadczenia w zarządzaniu kosztami

wskaźnik ekonomiczny koszt materiału

Wpływ takich czynników, jak zwiększona konkurencja, zmiany zachowań konsumentów, stały wzrost cen podstawowych surowców – na rozwój poszczególnych przedsiębiorstw i całych sektorów gospodarki rynkowej – uległ w ostatnich dziesięcioleciach znacznemu wzrostowi, zmuszając prywatne przedsiębiorstwa w krajach rozwiniętych zwracanie coraz większej uwagi na rozwój nowych koncepcji zarządzania wewnętrznym otoczeniem biznesowym organizacji i czynnikami je kształtującymi.

W ostatnich dwóch dekadach XX wieku wiodące firmy zagraniczne, przy wsparciu najlepszych ekonomistów świata, opracowały szereg specjalnych metod zarządzania kosztami, z których większość budzi realne zainteresowanie przedsiębiorstw w krajach o nowo powstałej gospodarce rynkowej .

Obecnie w centrum uwagi wiodących firm znajduje się zarządzanie kosztami w ramach koncepcji odchudzonej produkcji (chude, racjonalna produkcja), gdy przedmiotem redukcji są koszty systemowe związane z eliminacją zapasów, kolejek, zbędnego przetwarzania itp. Jest to ściśle powiązane do podejścia procesowego, alokacji kluczowych grup klientów obsługujących kompleksowe procesy biznesowe. „Wyciągają” z zasobów przedsiębiorstwa tylko to, co niezbędne, zmuszają do powstrzymania się od zbędnych ruchów, a jednocześnie dają niepowtarzalną szansę na obniżenie kosztów i jednocześnie poprawę jakości konsumenckiej.

Do najczęściej stosowanych metod zarządzania kosztami należą:

· Kosztorysowanie absorpcyjne

Kosztorys bezpośredni

Układ ABC

Koszt absorpcji

Rachunek absorpcyjny – rachunek kosztów z pełnym rozkładem kosztów – polega na ustaleniu kosztu wytworzenia poprzez podział wszystkich kosztów pomiędzy sprzedane produkty i pozostałe dobra. Ponadto w ramach tej metody można obliczyć koszt produkcji lub całkowity koszt. Rachunek kosztów z pełną alokacją kosztów polega na obliczeniu kosztów produkcji w oparciu o bezpośrednie (robociznę i materiały) i pośrednie koszty ogólne rozłożone na koszt produkcji. Pośrednie wydatki ogólnego biznesu służą albo do obliczenia kosztów pełnych, albo są obliczane jako koszty okresowe, to znaczy nie są powiązane z fizycznymi jednostkami produktów gotowych i są odpisywane za okres (miesiąc, kwartał, rok). Na koszt całkowity składają się zatem koszty produkcji i ogólne wydatki biznesowe (administracyjne, sprzedażowe).

W tej metodzie głównym zadaniem jest prawidłowe rozłożenie kosztów ogólnych, gdyż koszty bezpośrednie, zgodnie z zasadami klasyfikacji wydatków w tej metodzie, możemy łatwo zidentyfikować i przypisać do obiektów kosztowych.

Jednak przy ustalaniu kosztów bezpośrednich można napotkać szereg problemów. Przykładowo, jeśli w jednym miejscu wytwarza się wiele rodzajów wyrobów przy użyciu tego samego sprzętu i przy użyciu tych samych materiałów, to w tym przypadku koszty bezpośrednie rozkładają się proporcjonalnie do standardów opracowanych przez dział technologii i planowania, a raz opracowane standardy muszą być okresowo porównywane z rzeczywistym zużyciem i wprowadzanymi poprawkami.

Rachunek kosztów absorpcyjnych pozwala na stworzenie bardziej prawidłowego kosztu własnego i eliminuje nadmierne straty i zyski poprzez włączenie stałego uruchomienia i uruchomienia do kosztów produkcji, a nie do wydatków okresowych.

Schemat generowania zysków dla systemu kalkulacji kosztów absorpcji wygląda ogólnie następująco:

1. Przychody ze sprzedaży.

2. Bezpośrednie koszty produkcji:

· podstawowe materiały;

· wynagrodzenie podstawowe.

3. Ogólne koszty produkcji.

4. Zysk brutto.

VP=V-PZ-OPR, (1.1)

gdzie VP to zysk brutto;

B - przychody ze sprzedaży;

PP – bezpośrednie koszty produkcji;

OPR – ogólne koszty produkcji.

5. Ogólne wydatki służbowe (handlowe i administracyjne).

6. Zysk operacyjny.

OP=VP-OHR, (1.2)

gdzie OP to zysk operacyjny;

VP - zysk brutto;

OCR - ogólne wydatki biznesowe (handlowe i administracyjne).

Rachunek kosztów absorpcyjnych ma znaczenie, gdy przedsiębiorstwo uczestniczy w konkurencji cenowej lub cena produktów jest powiązana z kosztami pełnymi.

System ABC (rachunek kosztów działań).

Rachunek kosztów działań lub rachunek kosztów działań odgrywa ważną rolę w całym systemie zarządzania kosztami.

Skutecznym sposobem na redukcję kosztów jest zarządzanie zasobochłonnymi działaniami za pomocą ich czynników (przyczyn).

Zarządzanie kosztami musi zapewnić realną redukcję kosztów poprzez ograniczenie działań nietworzących wartości dodanej i usprawnienie działań, które ją tworzą, czyli zwiększenie wartości produktu.

Proces rozliczania kosztów i kalkulacji kosztu towarów (robot, usług) z wykorzystaniem systemu rachunku kosztów działań przedstawiono na rysunku 1.2 (zaczerpnięte przez autora).

Rysunek 1.2 - Proces rozliczania i kalkulacji kosztów z wykorzystaniem systemu ABC

Główne obszary zastosowań ABC to:

· w celu dokładniejszego obliczenia kosztów obiektów kosztowych i ustalenia na tej podstawie cen;

· do budżetowania kosztów i monitorowania wykonania budżetów według rodzaju działalności, działów, sekcji, działów itp.;

· baza informacyjna do benchmarkingu działań i reengineeringu procesów biznesowych w oparciu o jego wyniki;

· baza informacyjna do podejmowania decyzji dotyczących outsourcingu (jeden z rodzajów reengineeringu), a także innych decyzji.

Czynniki kosztowe wpływające na konkretny rodzaj działalności pełnią tu rolę miernika procesu.

Metodę kalkulacji kosztów operacji analizuje się zazwyczaj według takich parametrów jak: wycena zapasów, podejmowanie decyzji, kontrola.

Główną cechą systemu ABC jest alokacja kosztów związanych z wytworzeniem jednostki produkcyjnej, partii produktów, kosztów ogólnych produkcji i ogólnych wydatków biznesowych.

Ta metoda ma wiele zalet:

1) pozwala na szczegółową analizę kosztów ogólnych, co ma ogromne znaczenie dla zarządzania;

2) umożliwia dokładniejsze ustalenie kosztów niewykorzystanej mocy w celu ich okresowego odpisania w rachunku zysków i strat; Jednostkowy koszt produkcji oszacowany tą metodą jest najlepszym finansowym szacunkiem zużytych zasobów, gdyż uwzględnia złożone alternatywne sposoby określania zależności pomiędzy produktami a wykorzystaniem zasobów.

3) pozwala pośrednio ocenić poziom produktywności pracy - odchylenie od ilości zużytych zasobów, a co za tym idzie od produkcji lub porównanie rzeczywistego poziomu podziału kosztów z wielkością, która mogłaby być możliwa przy rzeczywistym zapewnieniu zasobów.

4) nie tylko dostarcza nowych informacji o kosztach, ale także generuje szereg wskaźników pozafinansowych, głównie mierzących wielkość produkcji i określających zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa.

5) koszty poszczególnych operacji oraz liczba obiektów podziału kosztów stanowią indywidualne mierniki wyników; razem wzięte mogą generować wskaźniki alokacji kosztów, które mogą służyć jako miary produktywności każdego działania kontrolowanego przez kierownictwo.

Wprowadzenie systemu ABC do krajowej praktyki analizy ekonomicznej pracy zapewniłoby rzetelną kalkulację kosztów poszczególnych produktów, co znacząco podniosłoby obiektywizm oceny opłacalności produktów.

Następujące okoliczności działają jak szczególne pułapki:

· Rachunek kosztów ABC wymaga dość dużej absorpcji kosztów – rozłożenia dużej liczby kosztów stałych;

· potrzebne są dodatkowe zasoby działu finansowego; system ten można wdrożyć na różne sposoby: można dołożyć wszelkich starań i bardzo dokładnie opisać wszystkie pule wydatków, albo można to zrobić niezbyt skrupulatnie;

· uzyskany wynik najprawdopodobniej nie wskaże, do jakiego poziomu można obniżyć cenę produktu;

· firma może uzyskać dokładny wynik, ale zdarza się, że włożono w to zbyt wiele wysiłku;

· stosowanie rachunku kosztów ABC nie wymaga koncentracji na zindywidualizowanych produktach, które powstają dla klienta, ale wymusza kierowanie się zasadą: „Wyprodukuj produkt masowy”. Tylko czy będzie to zgodne ze strategią marketingową firmy?

Kosztorys bezpośredni

W warunkach rozwijających się relacji rynkowych efektywne zarządzanie działalnością handlową organizacji w coraz większym stopniu zależy od poziomu jej wsparcia informacyjnego. Wszelkie doświadczenia światowe potwierdzają skuteczność stosowania marginalnej metody rachunkowości - systemu rachunkowości Direct Costing, który opiera się na kalkulacji obniżonych kosztów produkcji i określeniu dochodu krańcowego.

Koszty bezpośrednie są istotne przy podejmowaniu decyzji o zwiększeniu lub zmniejszeniu wolumenu produkcji określonego rodzaju produktu. Dochód krańcowy musi pokrywać koszty stałe i to jest powodem pozytywnej decyzji dotyczącej produkcji.

Nowoczesny rachunek kosztów bezpośrednich ma dwie możliwości:

· prosty rachunek kosztów bezpośrednich, polegający na wykorzystaniu w rachunkowości danych wyłącznie o kosztach zmiennych (operacyjnych);

· rozwinięty rachunek kosztów bezpośrednich (verible costing), w którym na koszt obok kosztów zmiennych składają się także bezpośrednie koszty stałe wytworzenia i sprzedaży produktów.

Generalnie istotą systemu kosztów bezpośrednich jest podział kosztów na składniki stałe i zmienne w zależności od zmian wielkości produkcji. W tych warunkach koszt produkcji jest planowany i uwzględniany jedynie w ujęciu kosztów zmiennych. Różnica pomiędzy przychodami ze sprzedaży produktów a kosztami zmiennymi stanowi marżę składki. W tym systemie koszty stałe nie są uwzględniane w kalkulacji kosztów produktu i są bezpośrednio odpisywane w celu zmniejszenia zysku przedsiębiorstwa.

W systemie kosztów bezpośrednich ustalany jest koszt ograniczony, który obejmuje jedynie sumę kosztów zmiennych.

Aby ocenić i przeanalizować efektywność przedsiębiorstwa, wskaźnik ten porównuje się z przychodami za dany okres i ustala się zysk krańcowy za okres sprawozdawczy (zysk brutto, kwota pokrycia).

Zysk netto przedsiębiorstwa to różnica między otrzymaną wartością a kwotą kosztów stałych, które nie są rozdzielane pomiędzy produkty, ale są odpisywane w całości w wyniku finansowym okresu sprawozdawczego (jednostopniowe rozliczenie pokrycia kwoty).

Według tej metody zysk krańcowy ustala się w następujący sposób:

gdzie są przychody ze sprzedaży;

Zmienne koszty produkcji;

Zmienne koszty zarządzania i sprzedaży.

Zysk ustala się w następujący sposób:

gdzie są koszty stałe.

Ważną zaletą systemu kosztów bezpośrednich jest możliwość szczegółowej i jakościowej analizy zależności pomiędzy wielkością produkcji, kosztem, dochodem krańcowym i zyskiem.

W gospodarce rynkowej rachunek kosztów bezpośrednich dostarcza informacji o możliwości stosowania dumpingu w konkurencji – sprzedaży towarów po celowo zaniżonych cenach, co wiąże się z ustaleniem niższego limitu ceny.

Technikę tę stosuje się w okresach przejściowego spadku popytu na produkty w celu podboju rynków zbytu.

Ponadto rachunek kosztów bezpośrednich umożliwia szybszą kontrolę kosztów stałych, ponieważ w procesie kontroli kosztów często wykorzystuje się koszty standardowe lub elastyczne szacunki.

W systemie kosztów bezpośrednich nie ustala się pełnych kosztów wytworzenia produktów. Dlatego system ten nie spełnia jednego z głównych celów rachunkowości krajowej - przygotowania dokładnych obliczeń. Należy jednak mieć na uwadze, że nie ma systemu kalkulacji kosztów, który pozwalałby określić koszt jednostkowy produkcji ze stuprocentową dokładnością.

Ważną cechą rachunku kosztów bezpośrednich jest to, że dzięki niemu możliwe jest badanie zależności i współzależności pomiędzy wielkością produkcji, kosztami i zyskami.

Rysunek 1.3 – Wykres przychodów i kosztów przedsiębiorstwa: FC – koszty stałe; VC – koszty zmienne; TC - koszty brutto; TR – dochód brutto (dochód brutto); R – dochód progowy; Q – progowa wielkość sprzedaży

Wykres przedstawia zależność kosztów zmiennych, kosztów stałych i przychodów od wielkości produkcji. Wykres ten i jego liczne modyfikacje znajdują zastosowanie w analizach i podejmowaniu decyzji zarządczych.

Zarządzanie antykryzysowe organizacją (na przykładzie Stroymash LLC)

Państwowe organy upadłościowe w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej Jak pokazuje praktyka większości zagranicznych krajów (USA, Kanada, Wielka Brytania, Australia, Szwecja, Holandia itp.), jednym z kluczowych...

Podstawy efektywnego zarządzania nowoczesną organizacją

Naszym zdaniem bardzo interesujące jest rozważenie systemu zarządzania produkcją na przykładzie takich krajów jak CllIA i Japonia...

System zarządzania jakością w organizacji i sposoby jego doskonalenia

Problem poprawy jakości produktów jest poruszany we wszystkich krajach świata, o czym świadczą liczne publikacje w prasie. Dzięki teoriom i działaniom wielu naukowców jakość przyciągnęła powszechną uwagę...

System zarządzania jakością w organizacji i sposoby jego doskonalenia (na podstawie materiałów OJSC „Zakład Naprawy Samochodów Gomel”)

W warunkach, gdy rynek wymaga podniesienia, a przynajmniej nie obniżenia poziomu jakości wytwarzanych produktów, w krajach zachodnich opracowano strategię kompleksowego zarządzania jakością (TQM).

System zarządzania personelem i jego doskonalenie w organizacji budowlanej

Różnorodne doświadczenia zgromadzone w różnych krajach świata wskazują, że spośród wszystkich zasobów przedsiębiorstw (materialnych, pracowniczych, finansowych itp.) największe znaczenie ma zarządzanie, czyli zdolność i zdolność do realizowania celów...

System zarządzania personelem w przedsiębiorstwie SA „GENTA”

Powstał w USA na początku lat 70-tych...

Systemy zarządzania jakością produktów

Doskonalenie zarządzania zapasami na przykładzie Republikańskiego Przedsiębiorstwa Unitarnego „Homelska Fabryka Narzędzi Specjalnych i Urządzeń Technologicznych”

Organizacja uzupełnienia zasobów materialnych może odbywać się w oparciu o kilka różnych systemów...

Doskonalenie zarządzania personelem (na przykładzie jednolitego przedsiębiorstwa handlowego „Dom Towarowy Białoruś”)

Aby rozwiązać tę kwestię, należy osobno rozważyć doświadczenia japońskie jako przykład specjalnego zarządzania zasobami ludzkimi. Japonia to kraj wyjątkowy, inny niż wszystkie, a te niezliczone techniki...

Doskonalenie zarządzania kosztami produktów na przykładzie GOLKHU „Rechitsa Experimental Forestry Enterprise”

Kalkulacja redukcji kosztów produkcji Opracowanie rachunkowości i analiz produkcji krajowej...

Zarządzanie jakością w ramach zarządzania kryzysowego

Całkowita kontrola jakości przeprowadzana przez firmy w USA, Japonii i Europie Zachodniej wymaga spełnienia trzech obowiązkowych warunków. 1. Jakość jako główny cel strategiczny działalności uznawana jest przez najwyższe kierownictwo firm...

Zarządzanie projektami (na przykładzie oddziału OJSC Rostelecom)

Aby zidentyfikować dynamikę, a także główne trendy w rozwoju zarządzania projektami, przejdźmy do retrospektywy powstawania nowoczesnego systemu zarządzania projektami. Przede wszystkim należy zauważyć...

Zarządzanie zapasami przemysłowymi przedsiębiorstwa (na przykładzie Zakładu Wtórnych Metali Szlachetnych Shchelkovo)

Technologie logistyczne z zakresu zarządzania zapasami stosowane przez zachodnich producentów mają na celu głównie minimalizację zapasów...

Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie na przykładzie Polyolefin-TLK LLP

Microsoft Solutions Framework (MSF) proponuje dystrybucję ryzyka związanego z zarządzaniem projektem pomiędzy członkami zespołu projektowego. Zwiększa to odpowiedzialność pracowników i pozwala na zastosowanie proponowanej metodologii w szerokiej gamie różnych projektów...

Decyzje zarządcze i odpowiedzialność

Cud gospodarczy Japonii, czyli przemiana w ciągu kilku dekad kraju trzeciego stopnia w potęgę światową, która w XXI wieku faktycznie rości sobie pretensje do pierwszego miejsca na świecie...

Studentka studiów magisterskich Urbisinova Zh.A., opiekun naukowy: dr, profesor nadzwyczajny Esturlieva A.I.

Kaspijski Państwowy Uniwersytet Technologii i Inżynierii nazwany imieniem. Sz. Jesenowa, Kazachstan.

Wpływ takich czynników, jak zwiększona konkurencja, zmiany zachowań konsumentów, stały wzrost cen podstawowych surowców – na rozwój poszczególnych przedsiębiorstw i całych sektorów gospodarki rynkowej – uległ w ostatnich dziesięcioleciach znacznemu wzrostowi, zmuszając prywatne przedsiębiorstwa w krajach rozwiniętych zwracanie coraz większej uwagi na rozwój nowych koncepcji zarządzania wewnętrznym otoczeniem biznesowym organizacji i czynnikami kształtującymi je na rynku. Na fali światowego zainteresowania redukcją kosztów, kazachskie przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zwracają uwagę na doświadczenia zagraniczne. W ciągu ostatnich dwóch dekad wiodące firmy zagraniczne, przy wsparciu najlepszych ekonomistów na świecie, wypracowały szereg specjalnych metod zarządzania kosztami, z których większość cieszy się realnym zainteresowaniem przedsiębiorstw w krajach o nowo powstałej gospodarce rynkowej.

Obecnie w centrum uwagi wiodących firm znajduje się zarządzanie kosztami w ramach koncepcji odchudzonej produkcji (chude, racjonalna produkcja), gdy przedmiotem redukcji są koszty systemowe związane z eliminacją zapasów, kolejek, zbędnego przetwarzania itp. Jest to ściśle powiązany z podejściem procesowym, alokacją kluczowych grup klientów obsługujących kompleksowe procesy biznesowe. „Wyciągają” z zasobów przedsiębiorstwa tylko to, co niezbędne, zmuszają do powstrzymania się od zbędnych ruchów, a jednocześnie dają niepowtarzalną szansę na obniżenie kosztów i jednocześnie poprawę jakości konsumenckiej. Najbardziej trwałą i elastyczną metodą zarządzania kosztami na Zachodzie i na całym świecie jest system zarządzania kosztami bezpośrednimi. Koszty bezpośrednie to metoda księgowania w systemie kontrolingu, polegająca na ustaleniu rzeczywistych kosztów produktów i usług, niezależnie od naliczanych kosztów półstałych i ogólnych. System kosztów bezpośrednich zakłada, że ​​koszt produkcji uwzględniany jest wyłącznie w ujęciu kosztów zmiennych. Koszty stałe gromadzone są na odrębnych kontach i odpisywane bezpośrednio w wynik finansowy z określoną częstotliwością.

Problem ze stosowaniem tego systemu w praktyce kazachskich przedsiębiorstw polega na tym, że dość często przedsiębiorstwa krajowe oceniają swoją działalność pod kątem zysku na koniec okresu, i tu właśnie tkwi duży błąd kosztów memoriałowych. Może to być rok, kwartał lub miesiąc, ale w przypadku rozwijającego się biznesu, nawet jeśli efektywność operacyjna spada, zyski mogą nadal rosnąć, rekompensowane zwiększoną sprzedażą. W rezultacie, jeśli zyski takich przedsiębiorstw zaczną spadać, oznacza to, że problemy są tak duże i zaniedbane, że na ich rozwiązanie może być już za późno.

Kolejnym problemem jest fakt, że rynek znajduje się w ciągłej dynamice i ważne jest, aby dokładnie zrozumieć, jak działa ta lub inna jednostka strukturalna w danym momencie. Koszty bezpośrednie pozwalają rozwiązać te naprawdę ważne problemy i zarządzać firmą w oparciu nie o zysk czy obroty, ale o zysk krańcowy. Drugą znaną zachodnią metodą zarządzania kosztami jest koncepcja rachunku kosztów docelowych – próba oderwania się od tradycyjnego rachunku kosztów. Podstawą koncepcji jest zmiana spojrzenia na współzależność ceny, zysku i kosztu. Oznacza to, że oczekuje się, że nowe produkty będą sprzedawane po cenie, która w pełni pokryje koszty i zapewni zysk niezbędny do dalszego rozwoju biznesu. W przypadku produktów tradycyjnych zastosowanie takiej receptury jest możliwe jedynie teoretycznie. Dlatego twórcy systemu kosztów docelowych zmienili kolejność działań w tym wyrażeniu i odpowiednio zmieniły się priorytety komponentów:

Koszt docelowy = Cena docelowa – Zysk docelowy

Jedna z pierwszych, ale wciąż aktualna, definicji rachunku kosztów docelowych, podana przez M. Sakurai w 1989 roku, podkreśla złożoność i jednoczącą istotę tego pojęcia: „Rachunek kosztów docelowych można zdefiniować jako narzędzie zarządzania kosztami, służące do redukcji wszelkich kosztów związanych z produktem przez cały okres jego życia, łącząc wysiłki działów produkcyjnych, projektowych, badawczych, marketingowych i ekonomicznych firmy.

Rysunek 1. Kolejność działań w koncepcji kosztów docelowych

Target costing jest modelem zbudowanym na zasadach analizy GAP i wygodnym na etapie planowania, wymaga jednak doskonałego rozeznania sytuacji rynkowej i dostępności wyników kompetentnych analiz marketingowych, dlatego jest mało przydatny w krajowej praktyce.

Zatem spośród całej różnorodności obecnie istniejących zagranicznych systemów i metod zarządzania kosztami najciekawsze są: rachunek kosztów bezpośrednich, koszt docelowy, kosztorys ABC, ze względu na ich elastyczność i zdolność dostosowania się do rzeczywistych warunków kazachskiej gospodarki. Koszty odgrywają bardzo ważną rolę w działalności przedsiębiorstwa. Działalność produkcyjno-gospodarcza w przedsiębiorstwie wiąże się ze zużyciem surowców, materiałów pomocniczych, energii technologicznej, wody, wynagrodzeń, składek na fundusze społeczne oraz szeregu innych niezbędnych kosztów i potrąceń.

Dostarczanie obiektywnych danych do sporządzania budżetu przedsiębiorstwa;

Umiejętność oceny działalności każdego działu przedsiębiorstwa z finansowego punktu widzenia;

Podejmowanie świadomych i skutecznych decyzji zarządczych.

Zatem, aby rozwiązać problemy obniżania kosztów produkcji i sprzedaży produktów w przedsiębiorstwie, należy opracować program, który uwzględni wszystkie czynniki wpływające na obniżenie kosztów produkcji i sprzedaży produktów, a także będzie zostać skorygowane z uwzględnieniem zmienionej sytuacji w przedsiębiorstwie.

Literatura:

1. Abryutina M.S. Analiza działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa: Poradnik edukacyjno-praktyczny - wyd. 3, poprawione. oraz dodatkowo: podręcznik / M.S. Abryutina, A.V. Gracheva. - wyd. 3, poprawione. i dodatkowe – M.: Biznes i Usługi, 2001.-272p.

2. Asylbekov I. Kalkulacja kosztów metodą „Kosztów bezpośrednich”. Jego zalety i wady // KarSU Młodzież i aktualne problemy współczesnego świata. – 2004 – nr 4, s. 66

3. Berdnikowa T.B. Analiza i diagnostyka działalności finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa. – M.: INFRA-M, 2004. – 320 s.

4. Gusiewa, I.B., Plechanova, A.F. Rachunkowość i podział kosztów pośrednich // Podręcznik ekonomistów - 2005. - nr 7. - s. 132-134.

5. Gorelik O.M. Analiza marginalna w zarządzaniu kosztami i kosztami produkcji // Zarządzanie finansami. – 2009.- nr 2.- s. 87-90.