Sposoby zwiększania wartości firmy. Działania zwiększające wartość przedsiębiorstwa (biznesu)

Na wartość przedsiębiorstwa wpływają czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Czynniki zewnętrzne obejmują panujące warunki, w jakich działa przedsiębiorstwo, niezależne od decyzji zarządu: panujące warunki gospodarcze, polityczne i społeczne w kraju i na świecie, zmiany na rynkach towarów, usług i pracy, zmiany aktów prawnych, zmiany w warunkach kredytowania. Strategia przedsiębiorstwa dotycząca uwzględniania czynników zewnętrznych polega na ich prognozowaniu, terminowym pozyskiwaniu informacji i podejmowaniu decyzji zarządczych w celu dostosowania się do zmienionych warunków.
Czynniki wewnętrzne zależą od decyzji zarządczych samego przedsiębiorstwa. Należą do nich reorganizacja i restrukturyzacja przedsiębiorstwa, wprowadzenie nowych technologii i nowego produktu, dostosowanie się do warunków rynkowych, wybór źródeł finansowania i inwestycji w produkcję, dobór i praca z personelem, a także stworzenie pozytywnego wizerunku firmy przedsiębiorstwo.

Do czynników, które mogą mieć wpływ na wartość przedsiębiorstwa i które w związku z tym powinny znajdować się w centrum uwagi kierownictwa zorientowanego na wzrost kapitalizacji rynkowej, można zaliczyć:

Restrukturyzacja działalności gospodarczej przedsiębiorstwa jako zespół innowacyjnych projektów inwestycyjnych przedsiębiorstwa w celu opracowania dla niego nowych produktów (w tym rozwoju tych, które są charakterystyczne dla innych branż) oraz projektów wyjścia przedsiębiorstwa z branży (tj. zaprzestania działalności) produkcji i sprzedaży odpowiednich produktów);

Powiększenie majątku spółki (majątku);

Synergia majątkowa (synergia aktywów);

Reorganizacja firmy;

Zwiększenie przejrzystości informacji firmy;

Spółka prowadzi stabilną (przewidywalną) politykę dywidendową;

Poprawa bieżących wyników finansowych spółki i struktury bilansu;

Restrukturyzacja działalności gospodarczej przedsiębiorstwa przemysłowego polega na: (1) zaprzestaniu produkcji nie obiecujący(i być może już nierentownych) rodzajów produktów i (2) rozwoju obiecujący(i być może na początku nie od razu opłacalne) rodzaje produktów.

Pozytywny wpływ restrukturyzacji działalności gospodarczej przedsiębiorstwa przemysłowego na wzrost jego kapitalizacji rynkowej, postępujący wpływ późniejszego mniej lub bardziej prawdopodobnego wzrostu zysków z nowo opracowanych produktów wiąże się zatem z następującymi punktami:

Dla każdego z obiecujących produktów, nowo opanowanych pod względem produkcyjnym i marketingowym, okazuje się, że jeśli w wyniku restrukturyzacji działalności gospodarczej przedsiębiorstwa taki produkt dopiero zaczyna dobrze się sprzedawać (szczególnie jeśli firma wchodzi z tym produktem na nowe rynki), kapitalizacja rynkowa firmy, dzięki pozytywnym oczekiwaniom, jakie powstają co do dalszej sprzedaży i zysków, rośnie znacznie szybciej;

Dla każdego z rodzajów wycofywanych produktów konieczne jest opracowanie równie złożonego biznesplanu likwidacji dotychczas prowadzonej działalności, który powinien być jednocześnie specjalnym projektem inwestycyjnym obejmującym inwestycje kapitałowe w zbycie specjalnego majątku dla wycofywanego produktu oraz zwrot z tych inwestycji w postaci uniknięcia przyszłych kosztów kontynuacji utrzymania tych szczególnych aktywów.

W sumie – biorąc pod uwagę czynniki czasu i ryzyka – oba punkty opisane powyżej mogą dać pozytywny wynik ogólny. Innymi słowy, skuteczna restrukturyzacja działalności gospodarczej przedsiębiorstwa prowadzi do wzrostu jego kapitalizacji rynkowej.

Zwiększenie majątku (aktywów) spółki najbardziej bezpośrednio wpływa na kapitalizację rynkową spółki.

Tak naprawdę nie ulega wątpliwości, że o wartości przedsiębiorstwa i jego atrakcyjności inwestycyjnej decyduje wartość majątku przedsiębiorstwa.

W tym przypadku własność odnosi się zarówno do aktywów materialnych, jak i niematerialnych.

Synergia majątkowa (czyli komplementarność nowo nabytych lub wytworzonych wewnętrznie aktywów) zwiększa wpływ na kapitalizację rynkową spółek poprzez zwiększenie ich majątku.

Najwyraźniej widać to na podstawie wzajemnego uzupełniania się przedmiotów i praw własności intelektualnej – także w połączeniu z takim składnikiem wartości niematerialnych, jak przydzielony, wybrany i przeszkolony personel będący posiadaczem odpowiedniego know-how. Przecież to wtedy, gdy przedsiębiorstwo może komercjalizować swoje wyniki badań i rozwoju, nie obawiając się prześladowań ze strony konkurencji w zakresie wątpliwości co do praw własności intelektualnej do skomercjalizowanych wyników badań i rozwoju oraz opierając się na doświadczeniu, wiedzy i umiejętnościach własnej kadry, aby mógł osiągać największe zyski.

Reorganizacja spółki jako czynnik zwiększający jej kapitalizację rynkową (zwiększający jej szacunkową wartość w przypadku, gdy spółka jest jeszcze zamknięta) może:

Działać jedynie jako środek zapewniający dostosowanie przedsiębiorstwa do wymagań dużego projektu innowacyjnego (gdy jego realizacja wymaga odpowiedniej zmiany w strukturze organizacji i zarządzaniu w firmie), lub

Pełnić funkcję samodzielnego narzędzia zwiększającego atrakcyjność inwestycyjną przedsiębiorstwa.

Zwiększenie przejrzystości informacyjnej przedsiębiorstwa jest najważniejszym czynnikiem w utrzymaniu i zwiększeniu stopnia płynności akcji spółek publicznych, które zdążyły już uplasować swoje akcje na giełdach (przeprowadziły tzw. IPO, pierwsze oferty publiczne, pierwsze oferty dodatkowo wyemitowanych akcji wraz z wprowadzeniem na giełdę). Z kolei płynność akcji przyczynia się do wzrostu kapitalizacji rynkowej spółek publicznych, stwarza bowiem warunki dla występowania popytu na ich akcje.

Co oznacza w tym przypadku przejrzystość informacji oznacza publikację (w jakikolwiek sposób - w mediach, na własnej stronie internetowej itp.) informacji:

O wynikach finansowych spółki;

Jej status majątkowy;

Projekty inwestycyjne, w które inwestowane są powierzone spółce środki;

Właściciele spółki (w tym informacje o właścicielach zamkniętych spółek akcyjnych i spółek z ograniczoną odpowiedzialnością mogących posiadać udziały w spółkach publicznych);

Partnerzy biznesowi firm, ich udział w programach społecznych, przestrzeganie przepisów podatkowych (tzw. raportowanie społeczne, dla którego w praktyce międzynarodowej istnieją szczególne standardy).

Wdrożenie przez spółkę stabilnej (przewidywalnej) polityki dywidendowej poważnie wpływa na:

Kapitalizacja rynkowa otwarty spółek, kreując dodatkowy popyt na jej akcje (i zwiększając ich cenę rynkową) ze strony akcjonariuszy mniejszościowych nie uczestniczących w zarządzaniu spółką (a), nie mają dostępu do jej wewnętrznych informacji dotyczących projektów decyzji w sprawie wysokości zysków netto spółki przeznaczonych na dywidendę ( b), a nie mając jednocześnie dostępu do informacji wewnętrznych spółki o jej projektach inwestycyjnych i innowacyjnych, nie są w stanie przewidzieć przyszłych zmian w kapitalizacji rynkowej spółki ze względu na opisany powyżej wpływ na nią na dzień przynajmniej pierwsze sukcesy w tych projektach i dlatego liczą na jakikolwiek wiarygodny dochód kursowy od posiadanych przez nich akcji (c);

Szacunkowa wartość rynkowa udziałów mniejszościowych w Zamknięte spółek, a co za tym idzie, na łącznej szacunkowej wartości godziwej tych spółek w warunkach, w których mniejszościowi akcjonariusze tych spółek, ze względu na brak płynności akcji spółek zamkniętych, nie muszą w ogóle opierać się na dochodach kursowych (dla nich dywidendy z akcji stanowią jedyną formę dochodu z akcji).

Poprawa publikowanych przez spółkę bieżących wyników finansowych i struktury bilansu oraz stworzenie systemu publikowania regularnie korygowanych prognoz wyników finansowych spółki na najbliższą przyszłość pozwalają spółkom otwartym osiągnąć nie tylko odpowiednią reakcję rynku akcji na faktycznie osiągane przez nie wyniki , ale także kontrolowana reakcja na te, których można się spodziewać w najbliższej przyszłości.

Wszystkie powyższe czynniki mające wpływ na kapitalizację rynkową spółek publicznych oraz szacowaną wartość zamkniętych spółek, jak wskazano powyżej, są przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa przedsiębiorstw, których właściciele skupiają się na zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa i wzrost kapitalizacji rynkowej. Co więcej, dotyczy to w największym stopniu najwyższego szczebla kierownictwa, który bezpośrednio odpowiada przed akcjonariuszami za poziom kapitalizacji rynkowej spółki otwartej lub za wartość szacowanej wartości rynkowej przedsiębiorstwa zamkniętego.

W ostatnim czasie coraz częściej można usłyszeć od dyrektorów finansowych, dyrektorów generalnych, a także właścicieli, że znaczna część ich wysiłków ukierunkowana jest na zarządzanie wartością firmy. Jednak, jak pokazuje praktyka, stwierdzenia te znacznie odbiegają od rzeczywistości. Zidentyfikujemy i przeanalizujemy kluczowe czynniki wpływające na wartość firmy i związane z nią priorytety pracy.

Zazwyczaj próba zarządzania wartością firmy rozpoczyna się od zbadania wielu złożonych modeli matematycznych służących do jej wyceny. Można je stosować, ale nie wszystkie etapy rozwoju firmy się do tego nadają.

Czynniki wartości przedsiębiorstwa

Przede wszystkim należy zauważyć, że wartość spółki istnieje tylko w okresie, w którym pojawia się inwestor, który jest gotowy ją kupić w całości lub w części. Do tego momentu wartość firmy jest jakąś wartością abstrakcyjną. Gdy pojawi się kupujący, firma jest oceniana po prostu:

FV = PV + P

gdzie FV to przyszły wpływ środków pieniężnych, PV to bieżąca wartość przedsiębiorstwa, P to premia kupującego.

Inwestorowi zależy na zysku, a sprzedawca obiecuje, że firma wygeneruje w przyszłości niezbędny do tego dopływ środków pieniężnych. Istnieje jednak ryzyko, że w przyszłości wpływy te będą mniejsze i inwestor wymaga dyskonta do wartości spółki, która pokryje takie ryzyko (dla zbilansowania formuły). Powstaje koncepcja dyskonta, którą dyrektor finansowy firmy powinien starać się minimalizować, jednocześnie zwiększając przyszłe przepływy pieniężne. Jeśli wyrazimy premię kupującego proporcjonalnie do wartości bieżącej (K = P: PV), wówczas aktualną wartość przedsiębiorstwa można przedstawić jako:

PV = FV/(1+K)

Oznacza to, że aby zwiększyć wartość przedsiębiorstwa, należy zwiększyć licznik (czyli zysk i napływające przepływy pieniężne) i zmniejszyć mianownik (czyli ryzyko nie osiągnięcia zysku w przyszłości).

Wszystkie czynniki wpływające na wzrost wartości przedsiębiorstwa można podzielić na dwie grupy: obiektywne (fundamentalne) i subiektywne (transakcyjne). Czynniki subiektywne obejmują:

• klasa inwestorów, którzy próbują wycenić spółkę (pożyczkodawca portfelowy, strategiczny lub kapitałowy);
• struktura transakcji (sprzedaż części lub całości przedsiębiorstwa, obecność w transakcji elementów dłużnych (mezzanine), proporcja wpłaty/wypłaty);
• sytuacja rynkowa (wzrost lub spadek) w momencie przygotowania i realizacji transakcji;
• pogłoski o firmie na rynku;
• podobne transakcje w kraju;
• liczba inwestorów uczestniczących w transakcji (jeden lub kilku, co stwarza między nimi konkurencję) itp.

Czynnikami tymi trudno jest systematycznie zarządzać na każdym etapie rozwoju firmy, jednak można na nie wpływać przygotowując się do konkretnej transakcji, a dla dyrektora finansowego jest to zadanie projektowe. W bieżących działaniach (poza przygotowaniami do transakcji) należy skupić się na podstawowych czynnikach wartości firmy, o czym będziemy mówić dalej. Dzięki tym danym dowiesz się, jak zwiększać wartość firmy i zarządzać jej wartością.

Zatem podstawowe czynniki tworzące wartość należy określić oczami inwestorów, ponieważ, jak wspomniano, wartość firmy istnieje tylko wtedy, gdy ktoś jest skłonny ją zapłacić. A jeśli zarząd firmy próbował wymyślić własne, unikalne podejście do wyceny wartości, to po rozpoczęciu negocjacji z inwestorem odkrył wiele nowych rzeczy.

1. Przychody lub EBITDA. Dla inwestora z reguły przychody są jedynie wskaźnikiem skali firmy przy wyborze kandydatów do zakupu (jeśli nie jest to startup internetowy), natomiast przy ocenie wartości ważniejsza jest EBITDA.
2. Kapitał lub jego wartość. Inwestora nie interesują skomplikowane obliczenia kosztu zarówno kapitału własnego, jak i dłużnego. Największe znaczenie ma dostępność kapitału oraz długu, a także jego wielkość. Zna pożądaną stopę zwrotu bez zbędnych modeli matematycznych.
3. „Jak” jest ważniejsze niż „ile”. Ponieważ inwestorowi zależy na zrozumieniu źródeł przychodów i zysków, łańcucha wartości, skonsolidowany raport podpisany przez renomowanych audytorów nie wystarczy. Dlatego konieczne będzie przedstawienie szczegółowej sprawozdawczości zarządczej.
4. Nieprzejrzysta struktura firmy jest gorsza niż liczby. Inwestorowi zależy na przejrzystej strukturze właścicielskiej, zgodności ze strukturami funkcjonalnymi, finansowymi i prawnymi spółki.
5. Zespół zarządzający. Inwestor chce widzieć w spółce niezależny zespół zarządzający, który rozumie i potrafi aktywnie rozwijać biznes oraz odpowiednio oceniać efektywność finansową swoich oddziałów.

Wymienione punkty, na które inwestor zwróci uwagę przede wszystkim, pokazują, że powierzchowne przygotowanie spółki do transakcji nie pozwala na systematyczne doskonalenie podstawowych czynników wartości i tworzenie wartości firmy praktycznie od zera.

Wartość firmy i priorytety w pracy dyrektora finansowego

Jako CFO z wieloletnim doświadczeniem chciałbym wyróżnić pięć kluczowych priorytetów w pracy:

• zarządzanie strukturą firmy: struktury finansowe, funkcjonalne, prawne muszą sobie odpowiadać;
• zarządzanie przepływami pieniężnymi: ściśle oddzielne przepływy operacyjne, finansowe i inwestycyjne, nie finansują wydatków inwestycyjnych kosztem bieżących przepływów operacyjnych; kontrolować dyscyplinę płatniczą, kapitał obrotowy, należności;
• zarządzanie wiedzą finansową menedżerów: muszą oni korzystać ze sprawozdawczości zarządczej dostarczanej im przez dział finansów, a także rozumieć swoje wyniki finansowe i zarządzać nimi;
• zarządzanie modelem finansowym przedsiębiorstwa: analiza struktury przychodów i kosztów (gdzie powstają, z jakich części składa się na skonsolidowany wynik); zidentyfikować kluczowe czynniki wpływające na przychody i wydatki, wskaźniki wydajności; zarządzać strukturą i szybkością sporządzania sprawozdawczości zarządczej; odrębnie zarządzają strukturą wydatków operacyjnych i inwestycyjnych oraz strukturą zadłużenia (zadłużenie krótko- i długoterminowe);
• zarządzanie efektywnością wydatków pośrednich: kontrola osób za nie odpowiedzialnych, funkcji zaplecza (zawsze jest w nich ukryty zapas efektywności), a także efektywnością działu finansowego (produktywność, kwalifikacje, koszty i jakość pracy) .

Gdzie i jak zacząć? Na pierwszym planie zawsze znajdują się główne narzędzia: struktura finansowa firmy, raportowanie zarządcze, budżet. Zanim jednak zagłębimy się w szczegóły, warto zwrócić uwagę na ważną obserwację praktyczną, która wiąże się z różnymi etapami rozwoju firmy. Sukces wykorzystania jakichkolwiek narzędzi jest zawsze powiązany z tym, czy są one odpowiednie w danym momencie i w konkretnym miejscu. Jednocześnie każda firma w procesie rozwoju przechodzi przez pewne etapy ewolucji, które dość dokładnie opisali E. Emelyanov i S. Povarnitsyna w książce „Psychologia biznesu”: „spotkanie” (tworzenie, rozwój ), „mechanizację” (standardy, zwiększanie skali działalności, regularne zarządzanie), „przedsiębiorczość wewnętrzną” (delegowanie uprawnień, decentralizację, lokalne kwalifikacje pracowników) i „zarządzanie jakością” (ideologia „klienta wewnętrznego”, wskaźniki efektywności Przyjdź pierwszy).

W oparciu o taki model, korzystając z praktycznych doświadczeń, można w formie kilku diagramów przedstawić swój pogląd na etap rozwoju krajowej firmy, zarówno w ujęciu ogólnym, jak i w aspekcie zarządzania finansami, co jest istotne w kontekście ramach tematu zarządzania wartością (patrz diagram 1).

Jeśli firma jest na pierwszym etapie ewolucji, kwestie kosztowe nie są dla niej jeszcze istotne. Ale to stwierdzenie jest prawdziwe, jeśli cała firma jest na tym etapie. Jednak we współczesnej praktyce podziały gospodarstw znajdują się na różnych etapach rozwoju. W tym przypadku dla niektórych z nich proponowane rozwiązania są poszukiwane.

Zatem najważniejszym narzędziem dyrektora finansowego jest struktura finansowa firmy, której głównymi elementami są:

• centrum zysku (CP) - dział lub grupa pionów odpowiedzialnych za przychody, wszystkie koszty i zysk netto;
• centrum dochodowe (RC) - dział lub grupa pionów odpowiedzialnych za przychody, część wydatków i wszelki pośredni wynik finansowy. Część dowolnego procesora;
• centrum kosztów (CC) – dział lub grupa działów odpowiedzialnych za wszelkie wydatki. Są częścią procesora i mogą być częścią płyty CD.

Taka struktura pozwala jednoznacznie określić, kto osiąga jakie przychody, ponosi koszty, a także skąd powstają przychody i wydatki oraz co składa się na wskaźnik EBITDA całej firmy. Przecież wielu menedżerów zna sytuację, gdy pracownicy są zarejestrowani w jednym dziale, ale odpowiadają za przychody i wydatki innych działów, podczas gdy są zarejestrowani w różnych osobach prawnych, a wydatki, za które są odpowiedzialni, należą do innych firmy. Oczywiście zmiana miejsc warunków nie zmieni wyniku finansowego, ale efektywnym zarządzaniem takimi wynikami jest prawie niemożliwe.

Struktury finansowe, funkcjonalne i prawne.Zgodność struktur finansowych, funkcjonalnych i prawnych jest najważniejszym czynnikiem przejrzystości biznesowej. W praktyce wygodne jest stosowanie „macierzy korespondencji strukturalnej” (patrz tabela 1), która na początkowym etapie pozwala na ich porównanie w celu zarządzania wskaźnikami finansowymi, a na kolejnych etapach - na uzyskanie algorytmu reorganizacji struktury funkcjonalne i prawne, aby model biznesowy był jak najbardziej przejrzysty. Wypełniając taki rejestr, dyrektor finansowy może znaleźć wiele pułapek i pytań, na które odpowiedzi pozwolą mu na nowo spojrzeć na procesy, występowanie niepotrzebnych wydatków, kosztów transakcyjnych itp. Na przykład po wygenerowaniu serii tabel zbiorczych na podstawie takiego rejestru może się okazać, że niektóre działy lub kierownicy liniowi są bezwłaścicieli, to znaczy nie jest jasne, kto jest ich liderem, niektóre wydatki „pośrednie” mają charakter charakter historyczny, a wiele technicznych operacji wewnątrzgrupowych wymaga oceny efektywności i wykonalności. Na potrzeby zarządzania wartością biznesową należy skupić się na budowaniu struktury finansowej utworzonej przez centra zysku, do których z kolei zaliczają się centra przychodów i centra kosztów.

Strukturyzacja kosztów pośrednich przedsiębiorstwa. Wielu menedżerów zna inną sytuację, gdy szefowie działów nie rozumieją, skąd biorą się określone wydatki w końcowym rachunku zysków i strat. Jednocześnie kierownicy działów w rzeczywistości nie mają możliwości zarządzania tymi kosztami. Problem ten można rozwiązać stosując skonsolidowaną macierz dochodów i wydatków (patrz tabela 2). W proponowanym przykładzie centra zysków są uporządkowane według kolumn, a w ich obrębie (kolumny pośrednie) – centra przychodów i centra kosztów. Wszystkie możliwe pozycje dochodów i wydatków firmy znajdują się wzdłuż linii. Dodatkowo w ramach każdego centrum księgowego wprowadzane są dwie kolumny - obliczenia wewnętrzne i zewnętrzne. Te przychody i wydatki, które powstają w rozliczeniach między działami, mają charakter wewnętrzny, reszta ma charakter zewnętrzny. Oto kilka przykładów szczegółowo opisujących możliwości tego modelu.

1. Firma znajdująca się na drugim etapie rozwoju (szybkiego wzrostu) ma pasję do aktywnej ekspansji terytorialnej na rosnącym rynku, dlatego musi mieć zasoby w rezerwie, zapewniające wzrost skali. Wskazane jest tworzenie pozycji budżetowych z limitami na poziomie centrum korporacyjnego, aby szybko zapewnić wsparcie nowym oddziałom. W tym celu zgodnie z odpowiednim artykułem struktury finansowej odpowiedzialność zostaje przeniesiona na takie centrum kosztów w spółce zarządzającej. Mogą to być koszty infrastruktury, koszty niektórych pracowników funkcjonalnych itp.

2. Firma jest na trzecim etapie rozwoju, czyli jest zajęta zwiększaniem efektywności. Za pomocą matrycy możesz dokonać przeglądu niektórych artykułów, przekazując je do odpowiedzialności odpowiednich działów.

3. Firma składa się z wielu oddziałów zlokalizowanych w różnych miastach. Jeśli każdy oddział jest centrum zysku, to powinien odpowiadać za zysk netto, jednak w tym przypadku nie zawsze jest jasne, jak rozłożyć koszty pośrednie. Bardziej efektywne może być utworzenie kilku dywizji (grup oddziałów), z których każdy powinien stać się centrum przychodów, a na poziomie dywizji powstanie ośrodek kosztów, do którego będą przenoszone koszty pośrednie dywizji. Dzieje się tak dlatego, że w praktyce często po podziale wydatków pośrednich oddział staje się nierentowny (bez tych wydatków pozostaje rentowny). W przypadku zamknięcia oddziału wielkość wydatków pośrednich oddziału nie zmniejszy się lub zmniejszy się nieproporcjonalnie. Oznacza to, że albo zasoby administracyjne i zarządcze oddziału pozwalają na zarządzanie dużą liczbą oddziałów, albo rewizji wymagają koszty pośrednie. Nie oznacza to jednak konieczności zamknięcia oddziału.

4. Nie zawsze wskazane jest dokładne dzielenie wydatków pomiędzy departamenty, gdyż powstaje konflikt pomiędzy poziomem odpowiedzialności departamentu a efektywnością powiększonego budżetu. W praktyce zdarzała się sytuacja, gdy na poziomie całego gospodarstwa wyprowadzano statystyczny udział wydatków marketingowych jako procent zysku brutto. Kiedy zaczęto dzielić budżet pomiędzy biura regionalne, niektóre otrzymały kwoty nadwyżkowe, inne zaś niewystarczające do zorganizowania efektywnych wydarzeń. Niemniej jednak połączenie urzędów w grupy, dla których budżet był scentralizowany (oddziały, kraj) umożliwiło uzyskanie odpowiednich limitów.

Strukturalizacja raportowania. Po ustaleniu docelowej struktury finansowej przedsiębiorstwa, porównaniu jej funkcjonalnej i prawnej, konieczne jest ustrukturyzowanie odpowiedniej sprawozdawczości zarządczej. Zadanie to należy podzielić na cztery bloki:

• utworzenie rejestru kluczowych wskaźników kontrolnych (wskaźnik, algorytm obliczeniowy, na jakie pytanie odpowiada się, co pokazuje, według jakiego centrum księgowego struktury finansowej jest tworzony, kto jest za to odpowiedzialny);
• utworzenie katalogu raportowego (formularze sprawozdawcze, centrum księgowe użyte do jego wygenerowania, odpowiedzialny menadżer, czyli użytkownik raportu, częstotliwość składania);
• tworzenie sprawozdawczości skonsolidowanej (jej formy, tworzenie grup konsolidacyjnych według struktur finansowych i prawnych, szczegółowe porównanie skonsolidowanej sprawozdawczości zarządczej i RAS);
• automatyzacja raportowania.

Zadania takie mają zastosowanie zarówno na etapie początkowym (w przypadku braku raportowania), jak i do usystematyzowania istniejącego raportowania. W praktyce takie ustrukturyzowanie pozwala na wykluczenie raportów niepotrzebnych lub powielanych. Często w różnych firmach można było zaobserwować sytuację, w której aż 50 proc. przygotowanych raportów nigdy nie zostało wykorzystanych lub formalnie rozpatrzonych, zgodnie z zasadą „tak/nie”. I jeszcze jedna ważna zasada przy sporządzaniu raportów: wydatki inwestycyjne należy wyeksponować i odrębnie uwzględnić w skonsolidowanym sprawozdaniu, nawet jeśli takimi z punktu widzenia RAS nie są. Ponieważ gdy jako dyrektor finansowy będziesz musiał kłócić się z inwestorem, ważne będzie udowodnienie skorygowanej EBITDA.

Budżetowanie jako czynnik wzrostu wartości przedsiębiorstwa

Budżetowanie pozostaje ważnym narzędziem zarządzania finansami. Pytanie brzmi, jak zbudować proces, aby stał się czynnikiem zwiększającym wartość biznesową. Proponuję przyjrzeć się modelowi ewolucji systemu planowania zgodnie z cyklami życia rozwoju (patrz diagram 2). Budżetowanie należy wdrażać stopniowo w miarę rozwoju firmy, a ostatecznym celem jest, aby plany stały się elastycznym, zdecentralizowanym narzędziem i zatwierdzane były jedynie docelowe wskaźniki wydajności. Ale aby to zrobić, należy przejść przez etap budżetowania pierwotnego - nauczyć menedżerów liczenia pieniędzy, stopniowo dzieląc budżet na wskaźniki operacyjne (czynniki napędzające), które wpływają na dochody i wydatki. Docelowo plan finansowy musi ewoluować w kierunku finansowego modelu biznesowego z kontrolą statystyk wskaźników.

Warto zwrócić uwagę: struktura formularzy budżetowych zawierających wskaźniki finansowe musi dokładnie pokrywać się ze strukturą odpowiednich formularzy sprawozdawczości zarządczej. Spróbuj eksperymentu: otwórz rachunek zysków i strat dowolnego działu firmy oraz jego budżet przychodów i wydatków. Policz liczbę kolumn i wierszy w raportach, sprawdź nazwy. Jeśli znajdziesz choć jedną rozbieżność, masz nad czym pracować.

W celu poprawy kondycji finansowej i usprawnienia organizacji kapitału własnego analizowanego przedsiębiorstwa opracowano poniższe rekomendacje.

Według obliczeń OAO TATNEFT odnotowuje spadek wielkości własnego kapitału obrotowego, co wynika z wysokiego tempa wzrostu majątku trwałego spółki w związku z inwestycjami w środki trwałe.

Jednocześnie głównym źródłem finansowania tych wydatków są zyski zatrzymane spółki, gdyż OAO Tatneft zmniejsza wolumen pozyskiwania kredytów długoterminowych – o 37,7% w 2013 roku.

W związku z tym zmniejszenie wolumenu własnego kapitału obrotowego oraz wielkości zobowiązań długoterminowych prowadzi do zmniejszenia przyszłych wpływów pieniężnych, na podstawie których oceniana jest przyszła wartość OAO TATNEFT.

W związku z tym w celu zwiększenia wartości OAO TATNEFT konieczne jest zapewnienie wzrostu wielkości własnego kapitału obrotowego poprzez zwiększanie zobowiązań długoterminowych w tempie odpowiadającym tempu wzrostu aktywów trwałych lub przekraczającym ich.

W tym celu obliczymy wymagany wolumen pozyskania pożyczek długoterminowych, zapewniając wzrost wielkości własnego kapitału obrotowego.

W 2013 roku przyrost aktywów trwałych wyniósł 35 841 mln rubli, zmniejszenie kwoty własnego kapitału obrotowego wyniosło 15 255 mln rubli, a zmniejszenie zobowiązań długoterminowych wyniosło 26 902 mln rubli. Biorąc pod uwagę, że zmiana wolumenu zobowiązań długoterminowych wpływa bezpośrednio na wielkość własnego kapitału obrotowego, mniej istotne zmniejszenie własnego kapitału obrotowego było skutkiem wzrostu funduszy własnych i zobowiązań OAO Tatneft na łączną kwotę 12.880 tys. milion rubli.

Zatem wolumen zaciągnięcia kredytów długoterminowych niezbędny do zniwelowania wpływu wzrostu inwestycji kapitałowych to kwota równa stosunkowi wolumenu zmniejszenia własnego kapitału obrotowego i zwiększenia majątku trwałego – tj. dokładnie taki udział nowo nabytych aktywów trwałych powinien być finansowany kredytami długoterminowymi:

35 841 / 15 255 *100 = 42,56%

W związku z tym prognozę zmiany długoterminowych źródeł finansowania należy o tę kwotę skorygować, w efekcie otrzymujemy następujące wskaźniki prognozy zobowiązań długoterminowych (Tabela 13)

Tabela 13

Prognoza zmian zobowiązań długoterminowych w trakcie realizacji działań zwiększających wartość JSC TATNEFT

Z przedstawionej tabeli jasno wynika, że ​​w wyniku zastosowania rekomendacji wolumen zobowiązań długoterminowych utrzyma się w przedziale 42 500 – 50 032 mln rubli, podczas gdy podczas wstępnych obliczeń jego wartość obniżono do poziomu 6 559 mln rubli ruble.

Dostosujmy teraz kalkulację wielkości własnego kapitału obrotowego do nowych danych o zmianach zobowiązań długoterminowych, korzystając z wcześniej obliczonych indywidualnych prognozowanych wartości wskaźników NPV, a także zmian źródeł środków własnych dla wielkości zysk netto za rok poprzedni (Tabela 14)

Wraz z rozwojem gospodarki rynkowej w Kazachstanie stało się możliwe inwestowanie pieniędzy w biznes, kupno i sprzedaż, tj. biznes stał się towarem i przedmiotem oceny. Wycena jest niezbędna do korporatyzacji, reorganizacji, rozwoju przedsiębiorstw, korzystania z kredytów hipotecznych i udziału w giełdzie.

Wyniki oceny kosztów wpływają na prawie wszystkie wskaźniki przedsiębiorstwa. Aby odnieść sukces w działalności jakiejkolwiek firmy, menedżer podejmując każdą poważną decyzję zarządczą, musi kalkulować, czy jej wdrożenie zwiększy wartość firmy. Na Zachodzie obowiązuje aksjomat: „Konieczne jest wykorzystywanie oceny wartości przedsiębiorstwa do podejmowania lepszych decyzji zarządczych”; W Kazachstanie podejście to jest wciąż intensywnie badane, jednak w praktyce jest stosowane niezwykle rzadko.

Zwykle w celu poprawy jakości zarządzania analizuje się poszczególne działy strukturalne, procesy, rodzaje produktów i obszary działalności, przy czym konieczne jest badanie całej struktury jako całości, z uwzględnieniem powiązań zewnętrznych i wewnętrznych. Przedsiębiorstwo to złożony system korzystający z zasobów ekonomicznych (pracy, naturalnych i finansowych), zmieniający się pod względem rodzajów produktów (roboty budowlane, usługi), sposobów ich wytwarzania i sprzedaży. Możliwe jest jednoczesne analizowanie wszystkich elementów struktury w oparciu o ocenę wartości przedsiębiorstwa (biznesu).

W skrócie istota koncepcji zarządzania wartością przedsiębiorstwa sprowadza się do tego, że z punktu widzenia akcjonariuszy (inwestorów) przedsiębiorstwa zarządzanie powinno mieć na celu zapewnienie wzrostu wartości rynkowej przedsiębiorstwa i jego udziałów, gdyż taki wzrost pozwala akcjonariuszom (inwestorom) uzyskać dla nich największą wartość, w porównaniu z innymi jego formami, dochodem z inwestycji w przedsiębiorstwo jest kursowy dochód pieniężny z odsprzedaży całości lub części posiadanych przez nich udziałów, lub kursowy dochód niepieniężny, wyrażający się wzrostem wartości (wartości) majątku netto posiadanego przez akcjonariuszy, a co za tym idzie wielkości ich kapitału własnego. Wzrost wartości aktywów netto odpowiada wzrostowi wartości zarówno przedsiębiorstwa, jak i jego udziałów. Dlatego też w koncepcji zarządzania wartością przedsiębiorstwa nacisk należy położyć na wzrost wartości przedsiębiorstwa: „Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa sprowadza się do zapewnienia wzrostu wartości przedsiębiorstwa i jego udziałów”.

W gospodarce rynkowej coraz więcej krajowych przedsiębiorstw zwraca uwagę na ekonomiczną strategię swojego rozwoju. Zmiany w gospodarce rynkowej sprawiają, że potrzeba strategicznego wyboru staje się oczywista. Dobrze sformułowana strategia pozwala przedsiębiorstwu rzetelnie ocenić możliwości ekonomiczne jego rozwoju i wzrostu oraz skoncentrować zasoby strategiczne na najbardziej perspektywicznych obszarach swojej działalności.

Dlatego istnieje pilna potrzeba opracowania teoretycznych i metodologicznych podejść do kształtowania wpływów zarządczych na biznes przy wykorzystaniu oceny wartości przedsiębiorstwa (przedsiębiorstwa) jako głównego kryterium efektywności zarządzania opartego na zarządzaniu wartościującym, wartościowaniu zorientowane zarządzanie.

Wycena przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa to zespół mierników niezbędnych do ustalenia wskaźników kosztowych, które można następnie przyjąć jako cenę przedsiębiorstwa jako produktu. Ocena biznesowa pozwala określić stopień popytu na usługi, produkty i ogólną działalność firmy.

W niniejszej pracy, w celu określenia wartości rynkowej obiektu, dokonaliśmy przeglądu i zastosowaliśmy metody powszechnie stosowane w praktyce wyceny oraz procedury zalecane przez międzynarodowe standardy wyceny.

Istnieją trzy podejścia do wyceny wartości aktywów: dochodowe, porównawcze i kosztowe.

W podejściu dochodowym wartość składnika aktywów określa się na podstawie jego oczekiwanych zysków. Dwie popularne metody podejścia dochodowego to metoda bezpośredniej kapitalizacji i metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych.

Przy zastosowaniu metody kapitalizacji roczny dochód dzieli się przez stopę kapitalizacji w celu uzyskania wartości przyszłych zysków. W tym przypadku za dochód najczęściej przyjmuje się zysk przed lub po opodatkowaniu. Stopa kapitalizacji musi być zgodna z przyjętą definicją dochodu.

Metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych oblicza oczekiwane przyszłe przepływy pieniężne dostępne do dystrybucji wśród inwestorów, a następnie przelicza je na wartość bieżącą przy zastosowaniu stopy dyskontowej odzwierciedlającej ryzyko tych przepływów pieniężnych.

Podejście porównawcze (rynkowe) opiera się na założeniu, że o wartości aktywów decyduje cena, za jaką można je sprzedać na wystarczająco dojrzałym rynku. Podejście porównawcze opiera się na założeniu, że zrealizowane transakcje są wynikiem ocen kupujących i sprzedających co do wartości przedmiotów i zawierają informacje wskazujące na ich wartość rynkową. W procesie analizy porównawczej ceny przedmiotów podobnych do wycenianego są korygowane o różnice w głównych cechach pomiędzy przedmiotem wycenianym a obiektem analogowym.

Podejście kosztowe obejmuje ocenę kosztu odtworzenia/wymiany obiektu oraz określenie różnych rodzajów zużycia: fizycznego, funkcjonalnego i zewnętrznego.

Wybór metody wyceny przedsiębiorstwa zależy bezpośrednio od celów, dla których jest ona przeprowadzana. Na potrzeby zarządzania wartością przedsiębiorstwa można zastosować kilka metod wyceny i co za tym idzie, kilka wskaźników wartości. Wskaźniki te nie podlegają integracji, są analizowane oddzielnie, porównywane ze sobą i wykorzystywane do podejmowania różnych decyzji zarządczych.

Kompleks nieruchomości będący własnością Xxx LLP (aktywa przybywające w przyszłości) został wyliczony przy zastosowaniu podejścia kosztowego w oparciu o zawarte umowy oraz podejścia dochodowego jako nieruchomości generującej dochód (w oparciu o metodę zdyskontowanych przepływów pieniężnych).

Wartość przedmiotowej nieruchomości została ustalona ze względu na jej najwyższe i najlepsze wykorzystanie.

Aby określić względną wagę każdej metody oceny, należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

• cel oceny i jej zamierzone zastosowanie;
• ilość i jakość danych wspierających metodę.

Uwzględnienie wszystkich tych czynników pozwala rozważyć i ostatecznie wyciągnąć ostateczne wnioski.

Aby określić ostateczną wartość przedmiotu wyceny, przeanalizowano i oszacowano zalety i wady każdego podejścia do wyceny.

Z porównania rozważanych podejść jasno wynika, że ​​nie ma idealnego podejścia do ustalania wartości rynkowej. Wskaźnikiem możliwości zastosowania różnych metod i procedur oceny wartości rynkowej jest sposób, w jaki nieruchomość krąży na wolnym rynku. Każda metoda oparta na informacjach rynkowych ma z natury charakter porównawczy.

Dlatego po dokonaniu oceny obiektu (biznesu) konieczna jest koordynacja wyników. Uzgadnianie to proces, w trakcie którego dokonuje się pewnych logicznych ocen w celu uzyskania ostatecznego szacunku wartości. Przed rozpoczęciem należy wziąć pod uwagę wszystkie fakty i sprawdzić dokładność obliczeń. Wszystkie założenia są sprawdzane pod kątem zasadności i rzetelności. W takim wypadku konieczne jest rozstrzygnięcie sytuacji – wybranie, które podejście do wyceny będzie fundamentalne, mające największe znaczenie przy podejmowaniu ostatecznej decyzji o wartości wycenianego przedmiotu, a które dwa inne podejścia będą wymagane do kierować oceniającym, pomagając mu w logicznym rozumowaniu.

Podejście to może i powinno działać w wielu przypadkach jako podejście główne, jednak ma istotne ograniczenia w stosowaniu i interpretacji wyników. Należy zaznaczyć, że z zastrzeżeniem niezbędnych warunków stosowania, wyniki obliczeń w ramach podejścia dochodowego służą jako wskazówka dla potencjalnego inwestora (kupującego).

Wyniki w podejściu kosztowym są statyczne. Nie charakteryzują one atrakcyjności inwestycyjnej przedsiębiorstwa oraz perspektyw funkcjonowania nieruchomości ocenianej jako działającej.

Mając na uwadze, że obiektywne określenie wartości rynkowej zespołu nieruchomości jest metodą kosztową wyceny, wartość została ustalona metodą kosztową.

Do określenia wartości rynkowej zastosowaliśmy także podejście dochodowe (metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych), które uwzględnia oczekiwane korzyści. Jako podstawę do obliczenia kosztu tą metodą obliczyliśmy dochód z działalności produkcyjnej na podstawie kompleksu nieruchomości Xxx LLP.

Metodę porównawczą sprzedaży uznaliśmy za niedopuszczalną, gdyż analiza informacji rynkowych nie ujawniła wiarygodnych, weryfikowalnych danych.

Na dzień oceny nie zidentyfikowano przedsiębiorstw o ​​podobnym poziomie, charakteryzujących się podobnymi cechami wyposażenia, procesu produkcyjnego i stosowanych technologii. Brak było także informacji o sprzedaży budynków podobnych do ocenianej nieruchomości pod względem wielkości i cech konstrukcyjnych, na podstawie których można by empirycznie określić rozsądną wartość rynkową.

A fakt, że metodę porównawczej analizy sprzedaży można zastosować jedynie w przypadku, gdy rozwinięty rynek zapewnia napływ znacznej ilości informacji o podobnych obiektach, nie pozwala na ocenę obiektu przy pomocy tego podejścia w ocenie.

Aby sfinalizować wyniki oceny, konieczne jest przypisanie wag wynikom oceny uzyskanym w każdym podejściu. Współczynniki wagowe pokazują, jaka część wartości uzyskanej w wyniku zastosowania każdej ze stosowanych metod wyceny występuje w ostatecznej wartości rynkowej wycenianej nieruchomości (z uwzględnieniem celów wyceny).

Wartość uzyskana metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych otwiera perspektywę udanej dalszej działalności finansowo-gospodarczej, a firma pokazuje, jaki zysk osiągnie firma, jak różne zewnętrzne czynniki rynkowe będą wpływać na wysokość przepływów pieniężnych. Tej metodzie nadano największą wagę, ponieważ odzwierciedlała potencjał przedsiębiorstwa i możliwość wykorzystania go do generowania przychodów. Jednocześnie pod uwagę brane były takie czynniki jak potwierdzone kontraktem ceny sprzedaży sprzedawanych produktów oraz obecność zapotrzebowania na energię elektryczną w regionie.

Podejście dochodowe najlepiej sprawdza się w ocenie wartości nieruchomości komercyjnych, a także przedsiębiorstw czy zespołów nieruchomości. Wycena dochodowa opiera się na założeniu, że wartość nieruchomości jest równa aktualnej (dzisiejszej, obecnej) wartości praw do przyszłych dochodów i odzwierciedla możliwość osiągania przychodów z eksploatacji wycenianej nieruchomości.

Inwestycje w biznes są maksymalnie opłacalne tylko wtedy, gdy obiektywnie ocenisz jego wartość i podejmiesz wysiłki, aby ją rozwijać. Zadanie to wymaga zastosowania podejść z nowej koncepcji zarządzania – zarządzania wartością (VBM).

Koncepcja ta pojawiła się w latach 80. w USA. Polega na ocenie wszystkich decyzji kierownictwa firmy pod kątem ich wpływu na jej wartość rynkową. Jest to konieczne dla inwestorów i właścicieli, którzy muszą poznać wartość swojego biznesu, aby zrozumieć, czy warto w niego inwestować.

Praktyka zarządzania wartością uległa istotnym zmianom w ostatnich latach. Na początku lat 80. polegało to na określeniu różnych wskaźników („zysku ekonomicznego” i „zysku rezydualnego”), w tym „ceny” kapitału każdego przedsiębiorstwa. Wskaźniki te odzwierciedlały nierentowne obszary inwestycji kapitałowych w spółce.

Środki oparte na kosztach były obiektywne, ale nie zapewniały wystarczających informacji, aby przyszłe inwestycje mogły wprowadzić nowe produkty lub wejść na nowe rynki, gdzie nieznane były zyski i wymagany kapitał. Aby rozwiązać te problemy, potrzebowali czegoś więcej niż tylko samych wskaźników; potrzebne było podejście łączące długoterminową strategię z planowaniem inwestycji kapitałowych.

Stało się to możliwe pod koniec lat 80. wraz z pojawieniem się dyscypliny VBM – zarządzania wartościami. VBM zintegrował finanse korporacyjne i strategię biznesową, tworząc ramy ekonomiczne dla oceny inwestycji biznesowych. Pozwala zrozumieć, co wpływa na wyniki finansowe i na podstawie prognoz finansowych.

W latach dziewięćdziesiątych. Ta koncepcja zarządzania zaczęła być stosowana w Europie i Azji, a następnie przez duże rosyjskie firmy, które starały się sprostać wymaganiom zagranicznego inwestora.

VBM to nowa koncepcja zarządzania, której zwiększone zainteresowanie wynika z kilku powodów. Pierwsza grupa przyczyn wiąże się ze wzrostem dynamiki biznesu i gwałtownym wzrostem roli zasobów intelektualnych jako przewagi konkurencyjnej. Drugie wiąże się ze zwiększoną konkurencją i koniecznością zaspokojenia interesów wszystkich interesariuszy (konsumentów, dostawców, agencji rządowych i personelu firmy). To podstawa planowania długoterminowego. Trzecia grupa przyczyn opiera się na relacjach pomiędzy właścicielami i menedżerami, braku równowagi pomiędzy ich zróżnicowanymi interesami oraz przesunięciu faktycznej kontroli nad przedsiębiorstwem z właściciela na menedżerów. Zainteresowanie VBM tłumaczy się umiejętnością analizy i oceny wyników przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę zmiany zachodzące w otoczeniu biznesowym.

Główne postanowienia VBM można przedstawić następująco:

Głównym celem zarządzania strategicznego jest maksymalizacja wartości biznesowej;

Wartość jest najściślej powiązana z przepływami pieniężnymi generowanymi przez firmę;

Głównym kryterium efektywności zarządzania jest wzrost wartości biznesowej.

Model VBM w swojej klasycznej postaci opisano w pracach T. Copelanda, T. Kollera, D. Murrina i przedstawiono na ryc. 3.1.

Rysunek 3.1 - Model VBM w klasycznej formie

Koszt rzeczywisty - oszacowany metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych.

Potencjalna wartość z uwzględnieniem wewnętrznych usprawnień – analiza finansowa przedsiębiorstwa, identyfikacja czynników kosztowych, opracowanie i wdrożenie strategii wzrostu wartości.

Potencjalna wartość z uwzględnieniem usprawnień wewnętrznych i zewnętrznych – zastosowanie restrukturyzacji zewnętrznej (zakup spółki, fuzja, sprzedaż lub likwidacja oddziałów, utworzenie wspólnych przedsięwzięć).

Optymalna wartość restrukturyzowana - restrukturyzacja finansowa (podejmowanie decyzji dotyczących zarządzania długiem, podwyższania kapitału własnego, zamiany długu na kapitał własny).

Rzeczywista wartość zdyskontowanych przepływów pieniężnych jest równa bieżącej wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Rozbieżność między tymi wartościami wymaga pewnych środków.

Jeżeli aktualna wartość rynkowa jest niższa od rzeczywistej wartości przepływów pieniężnych, wówczas wskazane jest usprawnienie interakcji z rynkiem w celu zwiększenia wartości rynkowej lub odkupu akcji. W przeciwnym razie rozbieżność może wskazywać, że firma musi usprawnić zarządzanie aktywami.

Wyeliminowanie ujemnej luki między kosztami możliwe jest poprzez usprawnienia wewnętrzne, np. zwiększenie stopy zysku z działalności podstawowej, przyspieszenie wzrostu sprzedaży oraz zmniejszenie wymaganego kapitału obrotowego. Mając sprzyjające możliwości strategiczne i operacyjne, przedsiębiorstwo może realizować swoją potencjalną wartość poprzez portfel aktywów. Ten etap zarządzania kosztami realizowany jest po analizie i identyfikacji czynników kosztowych w oparciu o audyt wewnętrzny oraz analizę działalności finansowo-ekonomicznej.

Zatem głównym celem zarządzania zorientowanego na wartość jest minimalizacja luki pomiędzy wartością zrestrukturyzowaną a wartością obecną w interesie właścicieli na konkurencyjnym rynku.

Zarządzanie kosztami to długi i złożony proces, który wymaga od menedżerów na wszystkich poziomach organizacji zmiany podejścia do zarządzania. Menedżerowie badają narzędzia zarządzania kosztami i czynniki generujące koszty, a następnie bardziej szczegółowo badają nowe podejścia. Po zrozumieniu efektów stosowania narzędzi zarządzania wartością zespół zarządzający może przejść na systemy motywacyjne oparte na wartościach.

Istraproduct LLC dąży do wysokich wyników. Kierownictwo starannie podsumowuje wyniki firmy, porównując je z wynikami konkurencji, a także z własnymi wynikami za różne lata, aby ocenić postęp.

Jednak proces decyzyjny w firmie nie opiera się na wartościach. Spółka koncentruje się na osiąganiu docelowych wskaźników swojej podstawowej działalności. Zarządzanie przedsiębiorstwem skutecznie zwiększa zyski ze szkodą dla długoterminowej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa (kosztem niezbędnych wydatków). Rozumiejąc nieostrożność takiego stanowiska w najbliższej przyszłości, menedżerowie Istraproduct LLC muszą wdrożyć zarządzanie kosztami i zaakceptować koszty działalności jako główny wskaźnik ich wyników. Jednocześnie należy rozumieć, że zarządzanie kosztami musi uwzględniać ocenę wyników i obejmować wszystkie aspekty działalności, łącznie z najniższym szczeblem decyzyjnym.

Możemy podkreślić kluczowe czynniki udanego wdrożenia systemu zarządzania kosztami w Istraproduct LLC:

Wspomaganie menedżerów w akceptowaniu wartości biznesowej jako głównego wskaźnika wyników firmy;

Wzmocnienie powiązań pomiędzy niższym i wyższym szczeblem zarządzania poprzez wprowadzenie systemu czynników kosztowych dla każdego szczebla;

Przekwalifikowanie personelu, szkolenie go z zasad zarządzania wartością biznesową;

Włączenie podejść i zasad zarządzania kosztami do procesu planowania;

Powiązanie systemu motywacji pracowników firmy z tworzeniem wartości przedsiębiorstwa;

Dostarczanie niezbędnych informacji (bilanse jednostek biznesowych, porównywalne dane zewnętrzne);

Dostępność jednolitych i łatwych w obsłudze formularzy raportowych oraz modeli wyceny ułatwiających pracę menadżerom;

Wprowadzenie podejścia kosztowego do decyzji strategicznych oraz wykorzystanie informacji finansowych i strategicznych do tworzenia większej wartości firmy;

Ocena potrzeb kapitałowych i kadrowych w oparciu o wartość przedsiębiorstwa;

Zastosowanie systemu wczesnego ostrzegania o negatywnych, destrukcyjnych procesach na różnych etapach zarządzania z punktu widzenia kryterium wartości biznesowej.