Polityka personalna. Dlaczego jest potrzebny i jak go rozwijać? (Kommissarova T.Yu.)

Data opublikowania artykułu: 08.08.2014

Jak to mówią, personel jest najważniejszy. To powiedzenie jest nadal aktualne, ponieważ wykwalifikowany personel jest najważniejszym elementem sukcesu niemal każdego przedsiębiorstwa. Aby zapewnić firmie takich pracowników, utrzymać ich poziom, aby nie okazało się, że fachowcy odchodzą do konkurencji, konieczna jest dokładnie przemyślana polityka personalna. Czym jest, jakie ma funkcje, kto go opracowuje, na jakie punkty warto zwrócić uwagę – opowiemy w artykule.

Pojęcie polityki personalnej i jej rodzaje

Jednym z decydujących czynników zapewniających efektywność i konkurencyjność każdej firmy jest wysoki potencjał zasobów ludzkich. Należy pamiętać, że praca z personelem nie kończy się na zatrudnieniu – proces pracy z personelem musi być tak skonstruowany, aby w możliwie najkrótszym czasie osiągnąć zamierzony efekt w odniesieniu do dowolnego zagadnienia, także z obszaru personalnego. Umożliwia to rozwinięta i jasno sformułowana polityka personalna - zbiór zasad i norm, celów i idei, które wyznaczają kierunek i treść pracy z personelem. To poprzez politykę personalną realizowane są cele i zadania zarządzania personelem, dlatego uważa się ją za rdzeń systemu zarządzania personelem.
Polityka personalna jest kształtowana przez kierownictwo firmy i realizowana przez służbę personalną w procesie pełnienia przez pracowników swoich funkcji. Zasady, metody, reguły i regulacje w zakresie pracy z personelem muszą być sformułowane w określony sposób; polityka personalna musi być zapisana w lokalnych i innych regulacyjnych aktach prawnych firmy, na przykład wewnętrznych przepisach pracy, układzie zbiorowym. Oczywiście nie zawsze jest to wyraźnie wskazane w dokumentach, ale niezależnie od stopnia wyrażenia na papierze, każda organizacja ma swoją politykę personalną.
Przedmiotem polityki personalnej, jak już zrozumieliśmy, jest personel organizacji. Ale przedmiotem jest system zarządzania personelem, składający się ze służb zarządzania personelem, niezależnych jednostek strukturalnych, zjednoczonych zgodnie z zasadą podporządkowania funkcjonalnego i metodologicznego.

Notatka. Polityka personalna określa filozofię i zasady realizowane przez kierownictwo w odniesieniu do zasobów ludzkich.

Istnieje kilka rodzajów polityki personalnej.
Aktywny. Dzięki takiej polityce zarząd firmy może nie tylko przewidzieć rozwój sytuacji kryzysowych, ale także przeznaczyć środki, aby na nie wpłynąć. Dział HR potrafi opracowywać programy antykryzysowe, analizować sytuację i wprowadzać korekty w zależności od zmian czynników zewnętrznych i wewnętrznych.
Wyróżnia się dwa podtypy tego typu polityki personalnej:
- racjonalny (kiedy służba personalna posiada środki zarówno do diagnozowania personelu, jak i prognozowania sytuacji kadrowej w średnim i długim okresie. Programy rozwoju organizacji zawierają krótkoterminowe, średnioterminowe i długoterminowe prognozy potrzeb kadrowych (jakościowe i ilościowe) Ponadto integralną częścią planu jest program HR z możliwością jego realizacji);
- oportunistyczny (kiedy kierownictwo nie ma prognozy rozwoju sytuacji, ale stara się na nią wpłynąć. Obsługa kadrowa przedsiębiorstwa z reguły nie dysponuje środkami prognozowania sytuacji kadrowej i diagnozowania kadr, natomiast plan pracy z personelem opiera się na dość emocjonalnym, słabo uzasadnionym, ale być może właściwym wyobrażeniu o celach tego działania).
Bierny. Przy tego typu polityce kierownictwo organizacji nie ma programu działania w stosunku do pracowników, a praca personelu ogranicza się do eliminowania negatywnych skutków wpływów zewnętrznych. Organizacje takie charakteryzują się brakiem prognozy potrzeb kadrowych, sposobów oceny biznesowej pracowników i systemu diagnozowania motywacji personelu.
Zapobiegawczy. Przeprowadza się ją w przypadkach, gdy kierownictwo ma podstawy przypuszczać, że mogą zaistnieć sytuacje kryzysowe, istnieją pewne prognozy, ale obsługa personalna organizacji nie ma środków, aby wpłynąć na negatywną sytuację.
Reaktywny. Kierownictwo organizacji, która wybrała ten rodzaj polityki personalnej, stara się kontrolować wskaźniki wskazujące na występowanie negatywnych sytuacji w relacjach z personelem (konflikty, brak odpowiednio wykwalifikowanej siły roboczej do rozwiązywania powierzonych zadań, brak motywacji do wysoce produktywnej pracy) . Działy HR w takich firmach zazwyczaj mają środki, aby identyfikować takie sytuacje i podejmować działania awaryjne.

Notatka. Polityka personalna prowadzona jest na wszystkich poziomach zarządzania: kadra kierownicza wyższego szczebla, menedżerowie liniowi, obsługa zarządzania personelem.

W zależności od orientacji na personel własny lub zewnętrzny, stopień otwartości w stosunku do otoczenia zewnętrznego, wyróżnia się otwartą politykę personalną (organizacja zwraca się do źródeł zewnętrznych w celu zaspokojenia zapotrzebowania na pracowników, czyli można rozpocząć pracę w organizacja zarówno z niższego stanowiska, jak i z poziomu wyższej kadry zarządzającej; dzieje się tak najczęściej w firmach nowych, chcących szybko podbić rynek i zająć czołowe pozycje w branży) i zamkniętych (realizowanych, gdy firma jest nastawiona na rekrutację nowych). kadry z niższego szczebla, a wolne stanowiska obsadzane są wyłącznie spośród pracowników, czyli faktycznie wykorzystuje się własne zasoby ludzkie).

Rozwój polityki personalnej

Niektóre firmy o długiej tradycji, szczególnie jeśli ściśle współpracują z partnerami zagranicznymi, posiadają udokumentowane zrozumienie polityk personalnych, procesów personalnych i działań mających na celu ich realizację. Dla niektórych pomysł pracy z personelem istnieje na poziomie zrozumienia, ale nie jest zapisany w dokumentach firmy. W każdym razie tworzenie polityki zarządzania personelem rozpoczyna się od zidentyfikowania potencjalnych możliwości w zakresie zarządzania i zidentyfikowania tych obszarów pracy z personelem, które należy wzmocnić, aby pomyślna realizacja strategii firmy.
Na kształtowanie polityki personalnej wpływają czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Organizacja nie może zmieniać zewnętrznych czynników otoczenia, lecz musi je uwzględnić, aby prawidłowo określić zapotrzebowanie na personel i optymalne źródła pokrycia tego zapotrzebowania. Obejmują one:
- sytuacja na rynku pracy (czynniki demograficzne, polityka edukacyjna, interakcje ze związkami zawodowymi);
- tendencje w rozwoju gospodarczym;
- postęp naukowy i technologiczny (wpływ na charakter i treść pracy, zapotrzebowanie na niektórych specjalistów, możliwość przekwalifikowania personelu);
- otoczenie regulacyjne (prawo pracy, ustawodawstwo dotyczące zatrudnienia i ochrony pracy, gwarancje socjalne itp.).
Wewnętrzne czynniki środowiskowe podlegają kontroli organizacji. Obejmują one:
- cele organizacji, ich perspektywa czasowa i stopień opracowania (np. firma nastawiona na szybkie osiągnięcie zysku, a następnie jej zamknięcie wymaga zupełnie innych fachowców niż firma nastawiona na stopniowy rozwój);
- styl zarządzania (podejście ściśle scentralizowane lub zasada decentralizacji - w zależności od tego potrzebni są różni specjaliści);
- potencjał kadrowy organizacji (związany z oceną możliwości pracowników organizacji, przy prawidłowym podziale obowiązków pomiędzy nimi, co jest podstawą efektywnej i stabilnej pracy);
- warunki pracy (stopień szkodliwości pracy dla zdrowia, lokalizacja stanowisk pracy, stopień swobody w rozwiązywaniu problemów, interakcja z innymi ludźmi w trakcie pracy itp. Jeżeli występuje co najmniej kilka stanowisk pracy nieatrakcyjnych pod względem warunkach służba personalna będzie musiała opracować programy przyciągające i zatrzymujące w nich pracowników);
- styl przywództwa (będzie miał ogromny wpływ na charakter polityki personalnej).
Kształtowanie polityki personalnej można podzielić na kilka etapów.
W pierwszym etapie kształtują się cele i zadania polityki personalnej. Konieczne jest skoordynowanie zasad i celów pracy z personelem z zasadami i celami firmy, opracowanie programów i sposobów osiągania celów pracy personalnej. Zauważmy, że cele i zadania polityki personalnej są określone zgodnie z zapisami dokumentów regulacyjnych i są powiązane z celami i zadaniami zapewnienia efektywnego funkcjonowania organizacji jako całości.
W drugim etapie przeprowadzany jest monitoring personelu. W tym celu opracowywane są procedury diagnozowania i prognozowania sytuacji kadrowej. W szczególności na tym etapie konieczne jest określenie:
- wymagania jakościowe wobec pracowników oparte na wymaganiach stanowiskowych;
- liczba pracowników według stanowiska, charakterystyki kwalifikacji itp.;
- główne kierunki polityki personalnej w zakresie doboru i rozmieszczenia pracowników, tworzenia rezerwy, oceny rozwoju personelu, wynagrodzeń, wykorzystania potencjału kadrowego itp.

Dla Twojej informacji. Głównym celem polityki personalnej jest pełne wykorzystanie potencjału kwalifikacyjnego pracowników. Osiąga się to poprzez zapewnienie każdemu pracownikowi pracy zgodnej z jego zdolnościami i kwalifikacjami.

Cóż, na ostatnim etapie opracowywany jest plan działań personalnych, metody i narzędzia planowania personelu, wybierane są formy i metody zarządzania personelem oraz wyznaczani odpowiedzialni wykonawcy.

Dla Twojej informacji. Narzędziami realizacji polityki personalnej są: planowanie personalne; bieżąca praca personelu; zarządzanie personelem; działalność na rzecz rozwoju zawodowego, doskonalenia zawodowego pracowników, rozwiązywania problemów społecznych; nagroda i motywacja. W wyniku wykorzystania tych narzędzi zmieniają się zachowania pracowników, wzrasta efektywność ich pracy i optymalizowana jest struktura zespołu.

Kierunki polityki personalnej

Kierunki polityki personalnej pokrywają się z kierunkami pracy personelu w danej organizacji. Inaczej mówiąc, odpowiadają one funkcjom funkcjonującego w organizacji systemu zarządzania personelem. Tym samym politykę kadrową można realizować w następujących obszarach:
- prognozowanie konieczności tworzenia nowych miejsc pracy z uwzględnieniem wprowadzenia nowych technologii;
- opracowanie programu rozwoju personelu w celu rozwiązania bieżących i przyszłych problemów organizacji w oparciu o udoskonalenie systemu szkoleń i przenoszenia stanowisk pracowników;
- rozwój mechanizmów motywacyjnych zapewniających wzrost zainteresowania i satysfakcji pracowników z pracy;
- tworzenie nowoczesnych systemów rekrutacji i selekcji personelu, działania marketingowe w stosunku do personelu, kształtowanie koncepcji wynagrodzeń i zachęt moralnych dla pracowników;
- zapewnienie równych szans efektywnej pracy, jej bezpieczeństwa i normalnych warunków;
- określenie podstawowych wymagań kadrowych w ramach prognozy rozwoju przedsiębiorstwa, tworzenie nowych struktur kadrowych oraz opracowywanie procedur i mechanizmów zarządzania personelem;
- poprawa klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, angażując zwykłych pracowników w zarządzanie.
Pamiętajmy, że liczy się każdy pracownik, bo ostatecznie od pracy jednostki zależy ostateczny wynik całej firmy. W tym zakresie zachęty moralne i materialne, gwarancje społeczne powinny być głównym aspektem polityki personalnej prowadzonej w organizacjach. Wypłata premii oraz system partycypacji pracowników w podziale zysków zapewnią wysoki poziom ich zainteresowania ostatecznymi wynikami działalności organizacji.

Ocena wyboru polityki personalnej

Opracowana i wdrożona polityka personalna podlega po pewnym czasie ocenie. Określa się, czy jest to skuteczne, czy nie, czy trzeba coś skorygować. W praktyce politykę kadrową ocenia się w oparciu o następujące wskaźniki:
- produktywność pracy;
- zgodność z ustawodawstwem;
- stopień satysfakcji z pracy;
- obecność/brak absencji i skarg;
- rotacja pracowników;
- obecność/brak konfliktów pracowniczych;
- częstotliwość urazów przemysłowych.
Właściwie ukształtowana polityka kadrowa zapewnia nie tylko terminowe i wysokiej jakości zatrudnienie, ale także racjonalne wykorzystanie siły roboczej zgodnie z kwalifikacjami i zgodnie ze specjalnym przeszkoleniem, a także wspieranie wysokiego poziomu jakości życia pracowników, co sprawia, że ​​praca pożądane w określonej organizacji.

Wreszcie

Dlatego w artykule bardzo krótko omówiliśmy politykę personalną organizacji. Jaki jest główny cel funkcji HR? Wyposażenie organizacji w kadrę zdolną do skutecznego rozwiązywania bieżących problemów w warunkach rynkowych, efektywne wykorzystanie tej kadry, rozwój zawodowy i społeczny. A wymagania dotyczące polityki personalnej sprowadzają się do następujących kwestii.
Po pierwsze, musi być ściśle powiązany ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa i być na tyle stabilny, aby pozwalał na jego dostosowanie do zmian w strategii firmy, sytuacji produkcyjnej i ekonomicznej.
Po drugie, polityka personalna musi być uzasadniona ekonomicznie, czyli opierać się na rzeczywistych możliwościach finansowych organizacji, a także musi zapewniać indywidualne podejście do pracowników.
Wprowadzenie polityki personalnej wiąże się z restrukturyzacją pracy służby zarządzania personelem organizacji. Konieczne będzie opracowanie koncepcji zarządzania personelem, aktualizacja regulaminów działów obsługi personalnej i ewentualnie dokonanie zmian w zespole zarządzającym organizacją w oparciu o dane z certyfikacji nadzwyczajnej; wprowadzić nowe metody rekrutacji, selekcji i oceny pracowników, a także system ich awansu zawodowego. Ponadto konieczne będzie opracowanie programów poradnictwa zawodowego i adaptacji kadr, nowych systemów zachęt i motywacji do pracy oraz zarządzania dyscypliną pracy.

Polityka personalna organizacji to zbiór dobrze znanych metod i technik, które mogą wpływać na proces organizacyjny przedsiębiorstwa. Wszystkie zasady muszą zostać przetestowane w praktyce i powinny poprawić nie tylko strukturę produkcji, ale także potencjał pracy pracowników.

Jaki jest cel polityki personalnej

Każde przedsiębiorstwo ma swoje metody i sposoby przekształcania polityki personalnej, jednak nie każde ma wszystko udokumentowane. Warto podkreślić, że głównym celem personelu jest zapewnienie płynnego procesu pracy, zatrzymanie wartościowych pracowników i stworzenie odpowiednich warunków pracy.

Drogi Czytelniku! W naszych artykułach omawiamy typowe sposoby rozwiązywania problemów prawnych, jednak każdy przypadek jest wyjątkowy.

Jeśli chcesz wiedzieć jak dokładnie rozwiązać Twój problem - skontaktuj się z formularzem konsultanta online po prawej stronie lub zadzwoń telefonicznie.

Kształtowanie polityki personalnej: wpływ czynników

Działania w tym obszarze rozpoczynają się od identyfikacji potrzeb, które należy zaspokoić. Zidentyfikowano potencjalne możliwości pracy z personelem. Aby sformułować właściwą politykę personalną, należy dowiedzieć się, co jest najważniejsze dla funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Na kształtowanie polityki personalnej wpływają:

1. Czynniki środowiskowe - Są to zjawiska, które przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę. Nie można ich uniknąć, ponieważ wszystko można zapisać na poziomie państwa. To zawiera:
   • Stan rynku pracy.
   • Tendencje wzrostu gospodarczego kraju.
   • Ramy prawne kraju, w którym można dokonać zmian w kodeksie pracy.
   • Postęp naukowy i technologiczny (jeśli pojawią się nowe technologie, to potrzebujemy specjalistów, którzy potrafią nimi zarządzać).
2. Wewnętrzne czynniki środowiskowe– to dzieje się bezpośrednio w samym przedsiębiorstwie. Może to obejmować:
   • Styl zarządzania personelem.
   • Główne cele osiągnięcia wyników.
   • Metoda przywództwa.
   • Metody zarządzania przedsiębiorstwem.

Główne kierunki polityki personalnej: zasady i charakterystyka

Jeśli mówimy o różnych przedsiębiorstwach, każde z nich ma określony kierunek. Bardziej wizualny i powszechny pogląd jest następujący:

1. Zarządzanie personelem organizacji – ma tę samą zasadę zarządzania zarówno pomysłami ogólnymi, jak i indywidualnymi. W takim przypadku trzeba szukać ciągłych kompromisów pomiędzy pracownikami a wyższą kadrą kierowniczą.
2. Selekcja i rozmieszczenie personelu – składa się z kilku zasad - kompetencji zawodowych, indywidualności, zgodności, praktycznych osiągnięć. Charakteryzuje się tym, że każdy pracownik spełnia swoje kwalifikacje i zajmuje swoje stanowisko. Musi mieć doświadczenie i umiejętności zawodowe oraz mieć własny styl zarządzania.
3. Utworzenie i przygotowanie rezerwy do awansu na stanowiska kierownicze – Obszar ten obejmuje kilka zasad: rotację, przydatność na stanowisko, manifestację w pracy, ocenę indywidualnych cech pracownika. Charakteryzuje się tym, że promocja odbywa się w oparciu o konkurs lub przetarg. Dla pracownika, który ma objąć stanowisko kierownicze, przeprowadzane jest szkolenie aktywne. Kandydat jest ustalany na podstawie jego doświadczenia.
4. Ocena i certyfikacja personelu – ustalana przy wykorzystaniu zasad doboru wskaźników, jakości wykonania zadania i oceny kwalifikacji. Kierując się tym kierunkiem, możesz określić główne wskaźniki, którymi należy się kierować w swojej pracy, a które wymagają jeszcze dopracowania. W ten sposób można ocenić potencjał pracowników i sposoby osiągnięcia maksymalizacji zysków.
5. Rozwój kadry - budowany jest poprzez zasady zaawansowanego szkolenia, możliwości samorozwoju i sposobów wyrażania siebie. Kierunek ten jest bardzo potrzebny, gdyż pozwoli w miarę możliwości przygotować wykwalifikowaną kadrę.
6. Motywacja i stymulacja personelu, wynagrodzenia – ważny punkt, który jest ustalany w oparciu o zasady równego miksu i zachęt. W takim przypadku należy ustalić zadania i terminy ich wykonania. Muszą istnieć czynniki motywacyjne, na podstawie których dana osoba wykorzysta wszystkie swoje najlepsze cechy.

Rodzaje narzędzi

1. Planowanie personelu– przed zastosowaniem określonych metod pracy należy zbudować jasny plan, który należy wcześniej opracować. Mając dobry plan, można zbudować odpowiednią politykę personalną.
2. Bieżąca praca HR- jest to proces, który jest już objęty wdrożeniem, ale wcześniej pewne aspekty zostały już opracowane przez inspektorów personelu.
3. Zarządzanie personelem– nie jest to łatwa praca, którą wykonuje specjalnie przeszkolona osoba. On z kolei musi posiadać umiejętności pracy z personelem. Takiego człowieka należy szanować i słuchać.
4. Działania na rzecz jego rozwoju i doskonalenia zawodowego– to ważny punkt, który przyczynia się do dobrej i wysokiej jakości pracy. Przed wprowadzeniem nowych działań należy przestudiować ludzi i ich pracę.
5. Działalność na rzecz rozwiązywania problemów społecznych– w każdym zespole stale pojawiają się nieporozumienia i inne problematyczne sytuacje, które administracja musi być w stanie rozwiązać.
6. Nagroda i motywacja– aby uzyskać maksymalną wydajność pracowników, należy go motywować i odpowiednio nagradzać finansowo. Pokazał w ten sposób, że jego praca nie poszła na marne.

Etapy produkcji

Jak każde działanie, ma swoje etapy realizacji. Składają się również z:

• Badanie zasobów pracy przedsiębiorstwa, na podstawie którego opiera się prognoza.
• Określenie głównych punktów i priorytetów działań.
• Zaznajomienie administracji i personelu przedsiębiorstwa z przyjętą polityką. Główny sposób promowania informacji.
• Ustalenie budżetu na wdrożenie nowej polityki personalnej, która zapewni skuteczne zachęty do pracy.
• Opracowanie podstawowych działań w zakresie kształtowania personelu.
• Osiąganie celów poprzez specjalne programy rozwoju, adaptacji pracowników i zaawansowane szkolenia.
• Podsumowanie – analiza wszystkich działań związanych z organizacją polityki personalnej, identyfikacja obszarów problemowych, ocena potencjału pracowników.

Główne rodzaje

Według skali wydarzeń personalnych:

Bierny– administracja nie dokonuje globalnych zmian w polityce kadrowej, stara się jedynie rozwiązać istniejące problemy, co świadczy o słabych zyskach po stronie pracowników. Dział HR rozpoczyna pracę tylko w określonych przypadkach. Często prowadzi to do dużej rotacji personelu, co negatywnie wpływa na efektywność pracy.

Reaktywny– opiera się wyłącznie na pracy obszarów problemowych, które mogą doprowadzić organizację do sytuacji kryzysowej. Dzieje się tak w firmach, które słabo definiują misję i priorytety. W takich przypadkach całe zainteresowanie menedżera polega jedynie na usunięciu konsekwencji, a nie przyczyny kryzysu, który może się powtarzać.

Zapobiegawczy– jest opracowywany tylko dla określonych przypadków lub na określony czas. Nie jest ono stałe i nie musi być przypisane do personelu. Przypisuje się mu konkretny cel, odpowiednio zasoby pracy, które mają na celu wykonanie określonego zadania.

Aktywny– jeśli przedsiębiorstwo ma prognozy, konkretną prognozę i zestaw działań, wówczas ma miejsce tego typu polityka kadrowa. Ma na celu osiągnięcie maksymalnych wyników. W takich przypadkach przyciągani są najlepsi pracownicy, którzy są w stanie prowadzić tę działalność. Wszystkie priorytety są tutaj jasno określone, nie ma wyjątków. Kierownictwo utrzymuje całą sytuację pod kontrolą.

Według stopnia otwartości:

otwarty– stało się bardziej nowoczesne. Charakteryzuje się tym, że otwarcie pokazuje możliwości pracy. Rozwój kariery zaczyna się od dołu do zarządzania. Organizacja posiadająca taką politykę personalną jest gotowa przyjąć każdego specjalistę, jeśli jest on wyposażony w niezbędne umiejętności i kwalifikacje. System ten jest typowy dla firm telekomunikacyjnych i transportowych. Firmy próbują w ten sposób wejść na nowy rynek i wyrobić sobie markę.

Zamknięte– w takiej firmie stanowisko kierownicze może objąć pracownik z długim stażem pracy. Nowi pracownicy mogą zajmować wyłącznie stanowiska podstawowe. To typowe dla firm, które działają już dłuższy czas, są zadowolone ze swojej działalności i nie planują rozwoju.

Kryteria oceny

1. Ilościowy i jakościowy skład personelu. Ilościowy dzieli się na trzy kategorie - personel zarządzający, zarządzający i serwisowy. Jeśli omawiamy skład jakościowy, wówczas pracownicy są dzieleni między sobą według poziomu wykształcenia, doświadczenia zawodowego i zaawansowanego szkolenia pracowników.
2. Wskaźnik rotacji personelu– jeden z najważniejszych czynników współczesnego biznesu. Podwyższony poziom obserwuje się w przedsiębiorstwach, w których nie jest wymagane wykształcenie specjalne. Zatem przedsiębiorca chce osiągnąć szybki zysk, nie wydając pieniędzy na politykę personalną. A najciekawsze jest to, że początkowo można osiągnąć dobry wynik, ale po pewnym czasie rozwój będzie bardzo słaby, ponieważ nie ma motywacji dla pracowników w ich pracy.
3. Elastyczność polityki– każda działalność musi być możliwa do opanowania. Kiedy w przedsiębiorstwie wprowadzana jest nowa polityka personalna, konieczne jest, aby można ją było wdrożyć w dowolnym dziale. Każdy dział produkcyjny ma swój cel i wdrażanie nowych polityk musi odpowiadać ich specyfice.
4. Stopień uwzględnienia interesów pracowników/produkcyjnych– wszelkie zmiany muszą zostać zaakceptowane przez pracowników. Pomoże to pracownikom wykonywać swoje zadania najlepiej jak potrafią. Jak stwierdzono w poprzednim kryterium, nowa polityka musi być spójna z realizowanymi obowiązkami. Spójność z zespołem to pierwszy krok do sukcesu.

Jakie działania są potrzebne?

W celu doskonalenia polityki personalnej konieczne jest zastosowanie następujących działań:

1. Dobór personelu opiera się na określonych kryteriach, które będą odpowiadać jego obowiązkom. Im więcej doświadczenia ma dana osoba, tym wyższy poziom produktywności w pracy. Nowicjuszy również nie należy spychać na bok, ponieważ mają inne spojrzenie na pracę i mogą przyczynić się do nowych odkryć, które będą miały pozytywny wpływ na rozwój jako całość.
2. Aby zapewnić stabilny i ciągły proces produkcyjny, konieczne jest nawiązanie długoterminowej współpracy.
3. Dział personalny musi w miarę możliwości zapewnić przedsiębiorstwu cały niezbędny personel. Kierownictwo powinno zwracać uwagę na ten proces. Firma działa stabilnie, gdy wszystkie stanowiska pracy są obsadzone.
4. Specjaliści HR muszą przeprowadzić analizę siły roboczej w przedsiębiorstwie. Mają obowiązek zadbać o odpowiedni przydział personelu, tak aby jego kwalifikacje były adekwatne do zajmowanego stanowiska.
5. Kierownictwo przedsiębiorstwa musi zapewnić swoim pracownikom kursy podnoszące ich umiejętności. Dzięki temu firma będzie miała doświadczonych pracowników, którzy będą w stanie wykonać prace o dowolnej złożoności. Brak doświadczenia pozwala uniknąć strat czasu pracy i wad produkcyjnych.

Polityka personalna przedsiębiorstwa jest bardzo ważnym punktem, który przyczynia się do maksymalnego rozwoju przedsiębiorstwa. Istnieje kilka obszarów, które pomagają maksymalizować zyski przedsiębiorstwa.

Znane kierunki przyczyniają się do prawidłowego rozmieszczenia personelu na swoich miejscach.

Polityka personalna przedsiębiorstwa wymaga okresowej aktualizacji. Z biegiem czasu zmieniają się nie tylko ludzie, ale także ich poglądy na temat procesu pracy. Innowacja napędza pozytywne rezultaty, które mogą osiągnąć ludzie ze świeżym spojrzeniem na proces produkcyjny. Nie należy trzymać się starej polityki personalnej, gdyż będzie ona nie tylko nieskuteczna, ale może doprowadzić firmę do likwidacji.

Wstęp

Adekwatność tematu badań zdeterminowane szczególnymi warunkami, jakie rozwinęły się na rynku pracy i w obszarze zatrudnienia w czasie światowego kryzysu finansowo-gospodarczego lat 2008–2010.

Personel zawsze był jednym z najważniejszych czynników zapewniających efektywność przedsiębiorstwa. Realizacja potencjalnych możliwości każdej organizacji zależy od wiedzy, kompetencji, kwalifikacji, dyscypliny, motywacji, umiejętności rozwiązywania problemów oraz otwartości na szkolenie personelu operacyjnego i kierownictwa. Dlatego polityka personalna stanowi integralną część wszelkich działań zarządczych i produkcyjnych organizacji i ma na celu efektywny dobór personelu, jego adaptację, szkolenie i przekwalifikowanie zgodnie z potrzebami firmy. Ostatecznym celem polityki personalnej jest stworzenie zgranego, odpowiedzialnego i skutecznego zespołu, zdolnego do rozwiązywania wszelkich problemów. Odpowiednie misje i strategie organizacji.

Rola polityki personalnej szczególnie wzrasta w gospodarce kryzysowej. Zarządzanie każdym przedsiębiorstwem znajdującym się w kryzysie stoi przed zadaniem utrzymania najbardziej wykwalifikowanej części kadry zarządzającej (menedżerów) i personelu. Organizacje powinny opracować działania mające na celu stworzenie mechanizmów ochrony zasobów ludzkich, a także pomagające stymulować działania kadr w celu wyprowadzenia organizacji z kryzysu.

Przedmiot badań jest Trigon Plus LLC.

Przedmiot badań jest polityka kadrowa organizacji.

Podstawy teoretyczne i metodologiczne W badaniach wykorzystano prace rosyjskich naukowców i praktyków z zakresu zarządzania personelem, m.in. I.V. Bizyukova, V.A. Diatłowa, P.V. Zhuravleva, A.F. Zubkowa, M.V. Karlova, A.Ya. Kibanova, V.I. Kurilova, PI Lazora, E.V. Masłowa, Kh.T. Meleszko, F.P. Negru, Yu.G. Odegova, Yu.N. Poletaeva, G.E. Slesinger, N.P. Sorokina, VA Stolyarova, V.V. Travina, AI Turchinova, GA Tsypkina, S.V. Shekshnya i in.

W badaniu wykorzystano metody: analizę statystyczną, czynnikową, porównawczą, analogie, bilans, cele rankingowe.

Struktura pracy. Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, wykazu wykorzystanych źródeł informacji i zastosowań.

1. Teoretyczne podstawy kształtowania polityki personalnej w przedsiębiorstwie

1.2 Główne kierunki kształtowania polityki personalnej

1.2.1 Dobór personelu przedsiębiorstwa

Planowanie personelu to system doboru wykwalifikowanego personelu, mający na celu zapewnienie zapotrzebowania organizacji na wymaganą liczbę specjalistów o niezbędnych cechach kwalifikacyjnych w określonym okresie. Opracowywany jest plan zasobów pracy w celu oceny przyszłej liczby pracowników, których będzie potrzebować organizacja oraz ich strukturę zawodową, które będą potrzebne w tym przewidywalnym okresie. Plan powinien odzwierciedlać potencjalne źródła rekrutacji. Należy także ustalić i wyznaczyć możliwe kanały kontaktu z potencjalnymi pracownikami. Plan powinien uwzględniać także ocenę potencjalnych możliwości finansowych firmy, tj. zasobów, które przedsiębiorstwo jest skłonne przeznaczyć w analizowanym okresie jako wynagrodzenie za pracę. Po zapoznaniu się z planem potencjalni pracownicy powinni mieć jasne pojęcie, pieniężne lub moralne, o przyszłym składzie pracowników. Każda organizacja stosuje planowanie personelu, w sposób jawny lub ukryty. Niektóre organizacje prowadzą poważne badania w tym zakresie, inne ograniczają się do powierzchownej uwagi w odniesieniu do planowania personelu. Jednym z głównych zadań planowania personelu jest ocena konkretnych potrzeb w zakresie wykwalifikowanych pracowników w różnych okresach czasu. Po zidentyfikowaniu tych potrzeb w ramach planowania siły roboczej należy opracować środki umożliwiające ich zaspokojenie. Bez skrupułów wdrażanie, a tym bardziej całkowite ignorowanie planowania personelu, może w możliwie najkrótszym czasie wywołać poważne problemy. Stosując skuteczne narzędzia planowania personelu, można obsadzić wolne stanowiska, zmniejszyć rotację personelu i zidentyfikować główne możliwości kariery dla specjalistów w firmie. przedsiębiorstwo. Reformy przeprowadzane w organizacjach w warunkach kryzysowych, ekonomicznych, implikują, wraz z osiągnięciem innych celów (technicznych, finansowych, środowiskowych), efektywne rozmieszczenie i wykorzystanie pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie, a także racjonalizację ich liczby. W sytuacji kryzysowej konieczne jest określenie maksymalnej dopuszczalnej liczby pracowników w przedsiębiorstwie, przy której można zapewnić realizację przyjętej strategii jego rozwoju i faktyczne przekroczenie ogólnej liczby pracowników lub niedobór szczególnie wartościowego personelu Zarządzanie tak złożonym podsystemem przedsiębiorstwa, jakim jest personel, wiąże się z wykorzystaniem różnorodnych narzędzi i metod: ekonomicznych, organizacyjnych, technicznych, społeczno-psychologicznych, mających na celu zapewnienie efektywności działania pracy zgodnie z wymogami produkcji (usługi). i obraną strategię rozwoju. Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem jest możliwe tylko wtedy, gdy organizacja posiada specjalistów, którzy wykonują swoje obowiązki z maksymalną efektywnością. Maksymalne wykorzystanie potencjału pracy pracowników należy uznać za kluczowy czynnik pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, zarówno w sytuacjach normalnych, jak i kryzysowych. Optymalne planowanie zatrudnienia powinno pomóc poprawić efektywność procesu planowania strategicznego przedsiębiorstwa jako całości i zapewnić środki do osiągnięcia pożądanych rezultatów końcowych.

W wielu przedsiębiorstwach planowanie zasobów ludzkich prowadzone jest niewłaściwie, co ostatecznie prowadzi do rozwoju różnych negatywnych zjawisk.

Proces planowania zatrudnienia składa się z trzech głównych etapów (tabela 1.1):

1) ocena dostępnych zasobów (personel, kierownictwo);

2) ocena przyszłego zapotrzebowania na kadrę o określonych kwalifikacjach);

3) opracowanie programu odpowiadającego przyszłym potrzebom kadrowym i kierowniczym.

Logiczne jest rozpoczęcie planowania zasobów pracy w istniejącej organizacji od oceny ich dostępności. Kierownictwo musi określić, ile osób jest zaangażowanych w każdy etap procesu wymagany do osiągnięcia określonego celu. Ponadto kierownictwo musi ocenić zgodność cech jakościowych, funkcjonalnych i innych istniejącego personelu z celami operacyjnymi i strategicznymi organizacji.

Tabela 1.1. Planowanie personelu

Kolejnym etapem planowania jest prognozowanie liczby personelu potrzebnego do realizacji krótkoterminowych (operacyjnych) i długoterminowych celów strategicznych. W przypadku kardynalnych zmian organizacyjnych, np. przy tworzeniu nowego przedsiębiorstwa, całkowitej przebudowie już istniejących, ocena przyszłego zapotrzebowania na siłę roboczą jest zadaniem złożonym i złożonym (systemowym). W tych warunkach konieczna jest adekwatna ocena zewnętrznego rynku pracy i analiza jakościowa dostępnej na nim siły roboczej.

Po dokonaniu oceny przyszłych potrzeb kierownictwo musi opracować kompleksowy program ich zaspokojenia. Potrzeby należy traktować jako cel, a program jako środek (sposób) do jego osiągnięcia. Program musi obejmować działania mające na celu przyciągnięcie, rekrutację, szkolenie i awans pracowników, konkretny harmonogram (ramy czasowe) ich realizacji, biorąc pod uwagę cele organizacji. Zatrudnienie niezbędnych pracowników powinno opierać się na szczegółowej i kompleksowej analizie rodzaju pracy, jaka ma być wykonywana. Niezbędne jest także posiadanie szczegółowych informacji o poziomie kwalifikacji i cechach osobowych potencjalnych pracowników.

Informacje te uzyskuje się poprzez analizę treści stanowiska pracy (analiza funkcjonalna, wymagania kwalifikacyjne), która jest podstawą zarządzania personelem. Kompleksowa ocena wszystkich zawodów wymagających personelu oraz cech jakościowych potencjalnych pracowników stwarza wiarygodną podstawę do podejmowania decyzji dotyczących rekrutacji, selekcji, wynagrodzenia, oceny wyników i awansu poprzez hierarchiczną hierarchię.

Istnieje kilka metod analizy cech jakościowych (parametrów) pracownika. Jednym z nich jest bezpośrednia obserwacja pracownika, formalne ustalenie i udokumentowanie wszystkich wykonywanych przez niego czynności. Druga metoda polega na zbieraniu informacji poprzez wywiad z pracownikiem lub jego bezpośrednim przełożonym. Metoda ta może być mniej dokładna ze względu na możliwe zniekształcenia spowodowane percepcją rozmówcy (lub ankietera). Możliwe jest także zastosowanie metody ankietowej. Jednocześnie pracownik odpowiada na pytania dotyczące wykonywanej pracy lub przyszłej pracy. Informacje uzyskane z analizy treści stanowiska pracy są bardzo ważne dla większości późniejszych działań związanych z planowaniem, rekrutacją, selekcją i dystrybucją personelu. Na podstawie tych informacji tworzone są opisy stanowisk pracy, które stanowią wykaz podstawowych obowiązków, wymaganej wiedzy i umiejętności, a także uprawnień pracowniczych.

Cel rekrutacja jest stworzenie niezbędnej rezerwy kandydatów na wszystkie specjalności i stanowiska. Spośród nich organizacja wybiera pracowników najbardziej odpowiednich dla niej pod względem funkcjonalnym i innych cech. Ilość pracy rekrutacyjnej w dużej mierze zależy od różnicy pomiędzy dostępnym personelem a przyszłym jego zapotrzebowaniem. Uwzględnia się tu takie czynniki, jak emerytury, rotacja, zwolnienia z powodu wygaśnięcia umowy o pracę i rozszerzenie zakresu działania organizacji.

W gospodarce kryzysowej uwzględnia się ujemną dynamikę popytu na towary kreowaną przez przedsiębiorstwo. Rekrutacja prowadzona jest zarówno ze źródeł zewnętrznych, jak i wewnętrznych.

Aby przeprowadzić wybieranie zewnętrzne, stosuje się różne metody (narzędzia). Wśród nich wyróżnić można: publikowanie ogłoszeń w gazetach i magazynach branżowych, kierowanie pracowników kontraktowych na specjalne kursy w placówkach kształcenia zawodowego, kontaktowanie się z agencjami zatrudnienia i firmami dostarczającymi kadrę kierowniczą. Większość organizacji (firm) woli rekrutować pracowników głównie w ramach własnej organizacji. Promowanie własnych pracowników jest tańsze niż zatrudnianie z zewnątrz. Ponadto zwiększa to zainteresowanie pracującego personelu, wzmacnia przywiązanie pracowników do firmy oraz poprawia klimat moralny i psychologiczny. Zgodnie z teorią oczekiwań motywacyjnych można założyć, że jeśli pracownicy wierzą, że ich rozwój zawodowy zależy od stopnia efektywności pracy, to będą zainteresowani bardziej produktywną i efektywną pracą. Jednocześnie jedną z wad deklarowanego podejścia do rozwiązywania problemu wyłącznie poprzez wewnętrzne rezerwy jest to, że do organizacji nie przychodzą nowi ludzie o świeżych, być może bardziej postępowych poglądach. Brak takich osób może przyczynić się do rozwoju stagnacji w organizacji.

Jedną z dość popularnych metod rekrutacji wykorzystujących rezerwy wewnętrzne jest rozesłanie informacji o wolnym stanowisku wraz z zaproszeniem do wykwalifikowanych pracowników. Wiele organizacji ma zwyczaj powiadamiania wszystkich swoich pracowników o każdym otwarciu. Daje im to możliwość ubiegania się o istniejące stanowisko przed rozpatrzeniem aplikacji zewnętrznych.

Jedną z często stosowanych metod rekrutacji jest poproszenie przez kierownictwo organizacji swoich pracowników o polecenie znajomym i przyjaciołom do pracy.

Istotnym problemem przy rekrutacji pracowników jest chęć pracodawcy, aby „z zyskiem sprzedać” warunki działania w swojej firmie. Może wyolbrzymiać pozytywne aspekty lub nie doceniać trudności pracy w firmie. W rezultacie potencjalny kandydat może mieć bezpodstawne (wypaczone) wyobrażenia na temat obiecujących działań.

Do rekrutacji możesz wykorzystać siłę radia i telewizji. Jednocześnie praktyka pokazuje, że fundusze te cieszą się ograniczonym powodzeniem wśród menedżerów organizacji. Coraz częściej przedsiębiorstwa współpracują z gazetami zamieszczając ogłoszenia o pracę, uznając tę ​​metodę za dość skuteczną i szybką.

Dobór personelu. Ten uh tap wiąże się z bezpośrednim wyborem najbardziej odpowiednich kandydatów spośród potencjalnych osób zidentyfikowanych w trakcie rekrutacji. W zdecydowanej większości przypadków należy wybrać osobę, która posiada najlepsze kwalifikacje (najlepszą wiedzę funkcjonalną i umiejętności) do wykonywania określonej pracy na danym stanowisku, a nie kandydata, który ma w przeważającej mierze pozytywne cechy ludzkie.

W zależności od okoliczności obiektywna decyzja o wyborze może opierać się na wykształceniu zawodowym kandydata, poziomie jego umiejętności zawodowych, wcześniejszym doświadczeniu zawodowym i osobistych cechach ludzkich. Na stanowiskach kierowniczych, szczególnie wyższego szczebla, największe znaczenie mają umiejętności nawiązywania relacji interpersonalnych, międzyfirmowych i międzyregionalnych, a także kompatybilność psychologiczna kandydata z przełożonymi i podwładnymi. Dobór personelu można uznać za jedną z form wstępnej kontroli jakości zasobów ludzkich.

Dobór personelu można uznać za mechanizm faktycznego przyciągania personelu, którego istotą jest wybranie z ogólnej liczby kandydatów najbardziej odpowiednich pracowników, biorąc pod uwagę ich przydatność i indywidualne cechy. Dobór personelu polega na porównaniu profilu wymagań konkretnego stanowiska pracy (stanowiska) oraz cech (cech zawodowych i osobistych) kandydata, odzwierciedlających jego przydatność do zajmowania danego stanowiska pracy.

Arsenał metod oceny przydatności personelu na konkretne wolne stanowisko jest bardzo obszerny i obejmuje podejścia techniczne, werbalne, psychologiczne i inne. Zastosowane metody przedstawiono w tabeli 1.2.

Tabela 1.2. Metody doboru personelu

Najczęściej menedżerowie organizacji, którzy zdają sobie sprawę, że poprzez optymalizację systemu zarządzania personelem można osiągnąć bardziej efektywne działania w zakresie zarządzania personelem, dbać o wzrost profesjonalnych cech jakościowych swoich pracowników i stosować różne procedury oceny personelu zarówno „na wejściu”, jak i ”do organizacji i w procesie jego przemieszczania się po hierarchicznej drabinie zawodowej i w kierunku doskonalenia zawodowego.

Najczęściej stosowanymi metodami gromadzenia informacji niezbędnych do podjęcia decyzji o selekcji są testy, kwestionariusze, wywiady i ośrodki oceny.

Testy. Podręczniki naukowe, metodyczne i praktyczne zawierają dużą liczbę różnego rodzaju testów, za pomocą których można ocenić efektywność konkretnego stanowiska pracy przez potencjalnego kandydata. Rodzaje testów selekcyjnych obejmują np. pomiar umiejętności wykonywania zadań związanych z proponowaną pracą.

Przykładami takiego testu są pisanie na klawiaturze, pisanie na komputerze lub stenografia, wykazanie umiejętności obsługi maszyny, wykazanie umiejętności mówienia poprzez komunikację werbalną (ustną) oraz wykonywanie pracy pisemnej. Inny rodzaj testu polega na ocenie takich cech psychologicznych, jak inteligencja, energia, szczerość, zainteresowanie, stabilność emocjonalna, pewność siebie i dbałość o drobne szczegóły. Aby takie testy były naprawdę przydatne przy selekcji kandydatów, musi istnieć wyraźna korelacja między wysokimi wynikami uzyskanymi na testach a rzeczywistymi wynikami. Kierownictwo organizacji musi przeprowadzić szczegółową analizę wyników testów i ustalić, czy osoby, które wypadną najlepiej w teście, faktycznie staną się bardziej efektywnymi pracownikami niż ci, którzy uzyskają w teście gorsze wyniki.

Często stosuje się je do porównawczej oceny poziomów umiejętności kwestionariusze. Należy jednak zaznaczyć, że nie zawsze stanowią one odpowiedni opis (cechy zawodowe i osobiste) potencjalnego kandydata na dane stanowisko. Informacje zawarte w formularzu zgłoszeniowym (o dotychczasowym doświadczeniu zawodowym, wynagrodzeniu, poziomie i specjalizacji wykształcenia, ukończonej szkole zawodowej, zainteresowaniach itp.) mogą zostać wykorzystane przy wyborze kandydatów, jeśli takie dane biograficzne pozwolą odróżnić bardziej efektywnych od mniej efektywnych pracowników już pracujących w tę organizację.

Wywiady. Są jedną z najpowszechniej stosowanych metod doboru personelu. Tak naprawdę nie ma pracownika, którego zatrudnia się bez rozmowy kwalifikacyjnej. O liczbie rozmów kwalifikacyjnych w dużej mierze decyduje pozycja przyszłego pracownika w hierarchii zawodowej i służbowej. Rekrutacja kadry kierowniczej wyższego szczebla może wymagać wielu rozmów kwalifikacyjnych i dość długiego okresu czasu.

Badania naukowe i konkretna praktyka rekrutacyjna ujawniły szereg problemów wskazujących na brak absolutnej skuteczności rozmów kwalifikacyjnych jako narzędzia doboru personelu. Są one spowodowane indywidualnymi właściwościami psycho-emocjonalnymi rozmówców, które w znacznym stopniu zmniejszają obiektywność otrzymywanych informacji. Na przykład często istnieje tendencja do podejmowania decyzji dotyczących kandydata na podstawie pierwszego wrażenia, bez uwzględnienia tego, co zostanie powiedziane w dalszej części rozmowy kwalifikacyjnej. Kolejnym problemem jest próba oceny kandydata w porównaniu z osobą, z którą bezpośrednio rozmawiano. Jeśli poprzedni rozmówca wyglądał wyjątkowo źle, to kolejny kandydat (być może bardzo przeciętny) będzie wyglądał na przyzwoitym lub bardzo przyzwoitym poziomie. Czasami istnieje również tendencja do wyżej oceniania tych kandydatów, których status społeczny, wygląd i maniery w dużej mierze przypominają ich własny.

– nawiązanie wzajemnego zrozumienia z kandydatem i danie mu możliwości poczucia wolności (nieskrępowania);

– koncentracja na wymaganiach dotyczących nadchodzącej pracy;

– odrzucenie pokusy oceniania kandydata na podstawie pierwszego wrażenia;

– wstępne przygotowanie kompleksowego systemu pytań, które zostaną zadane wszystkim bez wyjątku kandydatom. Pozwoli to na możliwie najbardziej obiektywne porównanie parametrów wszystkich kandydatów.

Aby ocenić zdolność do wykonywania pełnego zakresu obowiązków zawodowych, można skorzystać z metod złożonego modelowania sytuacji. Do takich modeli zaliczają się formalne wywiady, pełnienie roli menadżera i uczestnika spotkania, przedstawianie raportów grupie pracowników, przystępowanie do testów psychologicznych i wywiadowczych.

Zarządzanie małą organizacją podczas selekcji ogranicza się najczęściej do formalnych rozmów kwalifikacyjnych i zróżnicowanego podejścia do kandydatów.

Skutkiem ubocznym subiektywnego podejścia do doboru personelu jest problem późniejszego dostosowania pracownika do wymagań menedżera i specyfiki konkretnej działalności zawodowej. Dlatego dla skutecznej selekcji konieczne jest poznanie i uwzględnienie specyficznych cech stylu zarządzania szefa organizacji (oddziału), jego cech psychologicznych, a także parametrów społeczno-psychologicznych, tradycji i innych cech zespół przedsiębiorstwa (oddział).

Całkiem możliwe, że może zaistnieć sytuacja, w której kandydat w miarę kompetentny pod względem wymagań stanowiska nie będzie mógł zostać rekomendowany na dane stanowisko ze względu na „potencjalny konflikt” pomiędzy stylami zarządzania a relacjami podporządkowania. Ponadto kandydat wybrany według kryterium sympatii może w przyszłości stanowić duży problem dla organizacji ze względu na niechęć do dostosowania się do utrwalonych tradycji korporacyjnych i zasad współdziałania w danym zespole.

Bardzo istotnym problemem jest prezentacja danych o kandydacie, niezależnie od postawy głównych (istotnych) osób (obecny przełożony, potencjalny przyszły menadżer, krewni, przyjaciele, znajomi). Menedżer (klient) zawsze staje przed pytaniem o stopień obiektywności wyników rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem, a także realną przydatność jej wyników. Cechą charakterystyczną menedżerów organizacji (klientów HR) jest zawsze dążenie do uzyskania jak największej ilości informacji o potencjalnym pracowniku. Aby osiągnąć te cele, należy poczynić znaczne wysiłki w celu opracowania reguł, zasad i metod selekcji, a także przeanalizować uzyskane wyniki i wyciągnąć wnioski.

Z powyższego wynika, że ​​w celu optymalizacji procedur selekcji konieczne jest opracowanie metod, które wyraźnie podzielą zawody na te, w przypadku których do wyłonienia odpowiedniego kandydata wystarczy procedura rozmowy kwalifikacyjnej, oraz takie, w których konieczne jest zastosowanie, wraz z wywiadem szereg metod dodatkowych (np. badania psychologiczne, ocena opinii uzyskanych od otoczenia, wyniki testów, eksperymentów itp.).

Stosowana technologia selekcji może opierać się na różnych zasadach. Można zatem zastosować zasadę funkcjonalno-zawodową, której istotą jest poszukiwanie zgodności parametrów kandydata (poziom wykształcenia, umiejętności, doświadczenie) z wymaganiami przyszłych działań. Z drugiej strony można zastosować zasadę zgodności cech psychologicznych i innych indywidualnych cech kandydata z tradycjami korporacyjnymi i wymaganiami zespołu (oddziału) organizacji. Idealną opcję należy rozważyć, gdy obie zasady są zbieżne.

W przypadku braku wystarczających podstaw do zatrudnienia potencjalnego kandydata pojawia się dość złożony problem zarządzania - problem odmowy zatrudnienia. Uzasadniona odmowa ze względu na nieodpowiedniość zawodową nie nastręcza żadnych szczególnych trudności. Jednocześnie odmowa zatrudnienia ze względów psychologicznych (psychofizjologicznych) oparta na prognozie zachowania, możliwej efektywności działań i cechach relacji międzyludzkich wiąże się ze znacznymi trudnościami. Uzasadnienie takiej odmowy wymaga specjalnego sformułowania w uzasadnieniu. W takim przypadku zwykła konkluzja „nie przeszedłeś selekcji psychologicznej” może wywołać u potencjalnego kandydata poczucie niezadowolenia i protestu oraz znacząco wpłynąć na dalsze poszukiwania pracy.

Najważniejszym teoretycznym i stosowanym problemem rekrutacji i selekcji we współczesnym świecie jest problem opracowania i doboru rzetelnych metod oceny potencjalnych kandydatów na dane stanowisko. Znaczna część metod diagnostycznych stosowanych w tradycyjnej praktyce selekcyjnej wymaga znacznego udoskonalenia.

Powyższe wskazuje na potrzebę tworzenia ośrodków selekcyjnych, których funkcjami będzie m.in. opracowywanie i testowanie metod (specyficznych, systemowych) stosowanych do doboru kadr na określone stanowiska (obszary działania). Obecnie brak jest jednolitych podejść, zasad i metod selekcji personel (personel). Ponadto nie ma uniwersalnych metod uwzględniających specyfikę poszczególnych organizacji. Praktycznie nie ma zaleceń dotyczących doboru personelu w sytuacjach kryzysowych.

We współczesnych warunkach znaczna część potencjalnych pracowników uważa, że ​​kandydaci na określone stanowiska są wybierani według schematu odziedziczonego z tradycyjnych (sowieckich) działów personalnych. Stwierdzenie to opiera się na fakcie, że selekcja odbywa się głównie w oparciu o kryteria formalne – kwalifikacje i doświadczenie zawodowe, które organizacje czerpią z zeszytów ćwiczeń, dyplomów i innych dokumentów dotyczących uzyskanego wykształcenia. Zdaniem wielu respondentów wywiady ćwiczone najprawdopodobniej pełnią tę samą rolę, co procedura formalna (niezależnie od struktury pytań i czasu trwania).

W rozmowie kwalifikacyjnej biorą udział najczęściej szefowie organizacji, menedżerowie liniowi (funkcjonalni) – przyszli menedżerowie kandydata. Wielu menedżerów często zaprasza psychologów na rozmowy kwalifikacyjne. W niektórych organizacjach zwyczajowo zaprasza się na rozmowy kwalifikacyjne „inne osoby”, często pozostając osobami „incognito”. Najczęściej tę rolę pełnią przedstawiciele służb bezpieczeństwa, główni specjaliści i niezależni analitycy.

Z reguły w wywiadach prowadzonych przez organizacje uczestniczy kilka osób (szef organizacji, szefowie działów, specjaliści). Dodatkowy udział psychologa wynika z konieczności określenia osobistych cech psychofizjologicznych kandydata, jego motywacji i innych cech. Praktyka angażowania psychologów wskazuje na wysoką skuteczność tego podejścia.

Bardzo efektywny wydaje się także udział w wyborze kierowników działów, którzy mają największą wiedzę na temat wymagań zawodowych stawianych potencjalnemu kandydatowi. Jest to całkiem naturalne, gdyż tylko doświadczony menedżer liniowy (funkcjonalny) jest w stanie przeprowadzić profesjonalnie rzetelną selekcję personelu.

Doświadczenie menedżerskie pokazuje, że rozmowa kwalifikacyjna przeprowadzona przez doświadczonego specjalistę ds. personalnych lub menedżera liniowego (funkcjonalnego) jest czasami najskuteczniejszym sposobem poznania motywacji, aspiracji osobistych i cech kandydata. Bardzo wysoko respondenci oceniają skuteczność stosowania różnego rodzaju testów, wyników testów (zadań jednorazowych) w porównaniu z wywiadem. Przeprowadzone badania wskazują, że większą uwagę przywiązuje się do doboru personelu i oceny profesjonalizmu w jakiejkolwiek formie. Profesjonalizm kandydata jest ważny nie tylko dla podjęcia decyzji o zatrudnieniu, ale także dla jego przyszłej historii zawodowej.

W celu optymalnego doboru personelu wiele organizacji stawia dodatkowe wymagania kandydatom. Wśród nich są takie znaki (właściwości), jak towarzyskość, zdolność adaptacji, chęć rozwoju kariery, chęć podnoszenia kwalifikacji itp. We współczesnych warunkach intensywnych interakcji międzyfirmowych i międzynarodowych umiejętności komunikacyjne, jako umiejętność nawiązywania efektywnych relacji ze światem zewnętrznym, jest istotna dla wielu organizacji.

Proces dostosowanie– procedura włączania nowych pracowników do organizacji, zapoznawanie nowoprzybyłych z wymogami dotyczącymi działań, strukturą organizacyjną, kulturą, tradycjami, zasadami i cechami zachowania w zespole.

Odgrywa szczególną rolę w polityce personalnej planowanie kariery, który jest rozumiany jako proces porównywania potencjalnych możliwości, zdolności i celów pracownika z wymaganiami organizacji i jej planami rozwoju, wyrażający się w opracowaniu programu rozwoju zawodowego i zawodowego w ramach obowiązującej drabiny hierarchicznej.

W warunkach społeczeństwa informacyjnego podstawą teoretyczną zaawansowanych programów szkoleniowych jest koncepcja ciągłej profesjonalizacji jednostki oraz idea systemowej struktury aktywności zawodowej.

W prawie wszystkich nowoczesnych organizacjach decyzje o zatrudnieniu podejmuje kierownik przedsiębiorstwa. Jednocześnie w wielu przypadkach (szczególnie w dużych organizacjach) to uprawnienie jest delegowane na menedżerów liniowych i funkcjonalnych. Czasami, choć dość rzadko, dobór personelu powierzany jest menedżerom personalnym i kierownikom działów personalnych. Zdarzają się także przypadki kolektywnego podejmowania decyzji w kwestiach doboru personelu. Metodę zbiorową najczęściej stosuje się przy wyborze liderów organizacji lub kierowników poszczególnych działów. Czasami personel, zwłaszcza zarządzający, jest powoływany przez założyciela lub właściciela organizacji.

Podejścia do powoływania (wyboru) liderów w dużej mierze zależą od stopnia demokratyzacji społeczeństwa i zarządzania, a także od treści dokumentów założycielskich organizacji.

Analiza efektywności decyzji o zatrudnieniu wskazuje, że najbardziej optymalnymi decyzjami w procesie doboru personelu są decyzje służb personalnych przedsiębiorstwa.

Można zidentyfikować następujące obiecujące problemy i zadania związane z doborem personelu:

– doskonalenie procedur rozmów kwalifikacyjnych poprzez wypełnienie technologii rozmów kwalifikacyjnych konkretną treścią w zależności od wymagań poszczególnych zawodów lub poziomu stanowiska (hierarchicznego) przyszłego pracownika;

– przećwiczenie zasad (algorytmów) analizy i opisu wyników wywiadu oraz formułowania wniosków;

– opracowywanie pakietów testów i innych zadań doboru kadr do poszczególnych specjalności i poziomów stanowiskowych.

Po zatrudnieniu, po pewnym czasie, należy dokonać bieżącej oceny pracy personelu, która powinna opierać się na odpowiednich wymaganiach ustawowych, opisach stanowisk i innych instrukcjach. W takim przypadku konieczna jest ocena indywidualnego wkładu nowego pracownika w funkcjonowanie organizacji lub jej działu. Ocena powinna opierać się także na określeniu stopnia wykorzystania potencjału pracownika (wiedzy zawodowej, umiejętności, doświadczenia produkcyjnego, cech biznesowych, moralnych, psychologicznych i innych), dynamiki stanu zdrowia, wydajności oraz poziomu kultury ogólnej. Oprócz oceny bieżących działań, która jest przeprowadzana w celu szybkiego dostosowania zachowań pracowniczych, istnieje również taka ocena, jak certyfikacja personelu .

Zatem kompleksowa ocena powinna obejmować trzy rodzaje oceny:

– ocena potencjalnych pracowników podczas selekcji;

– ocena pracowników w procesie działania;

– certyfikacja pracowników.

1.2.2 System adaptacji i rozwoju kadr

W przeciwieństwie do dynamiki kosztu trwałych aktywów produkcyjnych (nieprodukcyjnych), która z czasem ma tendencję do zmniejszania się, wartość zasobów ludzkich z biegiem czasu stale rośnie, co wynika ze wzrostu profesjonalizmu pracowników, ich pozyskiwania doświadczenia menadżerskiego, usługowego i produkcyjnego. Zwiększenie produktywności nowych pracowników zależy w dużej mierze od stopnia ich adaptacji społecznej, przez który należy rozumieć stopień przystosowania rekrutowanej kadry do nowych warunków środowiskowych. Wydajność nowego pracownika w dużej mierze zależy od szybkości i jakości adaptacji. Niska zdolność adaptacyjna nowo rekrutowanych pracowników zwykle prowadzi do dużej rotacji personelu, co jest bardzo kosztowne. Zwolnienia wysoko wykwalifikowanych pracowników, które nasilają się w warunkach rozwoju kryzysu, charakteryzują się jeszcze większymi kosztami. Aby zatrzymać pracowników i ograniczyć utratę zasobów finansowych i innych we współczesnych organizacjach, konieczne jest opracowanie systemu adaptacji personelu, co powinno uwzględnić środki adaptacji zawodowej zgodnie z obowiązkami służbowymi, dostosowanie do zarządzania wymaganiami, do tradycji, tradycji psychofizjologicznych, kulturowych i innych zespołu. Adaptację zawodową należy uznać za jeden z głównych obszarów działań adaptacyjnych nowych pracowników. Nowi pracownicy, którzy przychodzą do organizacji, wiążą pewne nadzieje z proponowanym miejscem aktywności zawodowej. Jeśli pracownik potrafi szybko się zaadaptować, będzie mógł efektywniej wykorzystać swój potencjał i tym samym przynieść organizacji większe korzyści. Należy zaznaczyć, że w teorii i praktyce zarządzania wyróżnia się kilka aspektów adaptacji, m.in. którego istota jest ta sama, ale metody są różne: – adaptacja młodego specjalisty do pierwszego miejsca pracy – adaptacja stałego pracownika do nowego miejsca pracy – adaptacja pracownika po awansie; pracownik po degradacji Najważniejszym elementem adaptacji nowoprzyjmowanych pracowników jest relacja z kadrą zarządzającą, która nawiązuje się na początkowym etapie kontaktu, tj. w momencie spotkania. Te pierwsze relacje powstają ze znanych i naturalnych powodów relacji między ludźmi - sympatii i antypatii. Teoretycznie nie powinno to w żaden sposób zależeć od płci i wieku menadżera oraz nowego pracownika. W praktyce często zdarza się odejście od tego podejścia. Dostosowanie pracownika do organizacji i realizacja jego potencjału w dużej mierze zależy od relacji z kadrą organizacji. Spotkanie nowej osoby należy uznać za trudne zadanie, gdyż wiąże się z interakcją tradycyjnych podstaw z indywidualnymi cechami osobowości, które mogą nie pokrywać się. Idealnie byłoby, gdyby szybka adaptacja nowicjusza była jak najbardziej korzystna zarówno dla organizacji, jak i nowego pracownika. Jednocześnie obecność różnic w mentalności, wartościach, tradycjach, cechach religijnych i innych może ograniczyć realizację potencjalnych możliwości nowego pracownika, a w niektórych przypadkach prowadzić do sytuacji konfliktowych rozmowa kwalifikacyjna dotyczy wynagrodzenia. Dlatego ta kwestia przy doborze personelu powinna leżeć w kompetencjach menedżera. Przy doborze personelu należy wykluczyć sytuacje, w których początkowo (na etapie rozmowy) potencjalnemu pracownikowi oferowane jest wysokie wynagrodzenie. A po otrzymaniu jego zgody wyznaczona pensja okazuje się znacznie niższa. Takie podejście może znacznie zmniejszyć motywację nowego pracownika i stanowić jedną z głównych przyczyn zwolnienia. Podczas procesu selekcji kwestia warunków pracy (środowiskowa). , sanitarny, chronologiczny). Menedżerowie HR są zobowiązani do szczegółowego określenia warunków pracy i trybu działania organizacji. Jednak nie wystarczy zakomunikować jedynie ramy czasowe pracy organizacji. Należy także porozmawiać o możliwych sytuacjach, w których pracownicy pracują w nienormowanych godzinach, także w weekendy i święta. Należy także nakreślić proponowane sposoby (metody) wynagradzania pracowników za pracę w godzinach nadliczbowych. Dla zabezpieczenia nowego pracownika ważną rolę odgrywa osoba, która w nowym miejscu pracy będzie pełnić obowiązki zatrudnionego pracownika. Osoba odpowiedzialna ma obowiązek przygotować niezbędne dokumenty opisujące miejsce pracy, długoterminowe plany organizacji (oddziału), plan działań w zakresie przyspieszonej adaptacji nowego pracownika i jego zapoznania się z działami i działami, listę kierowników wszystkich szczeble hierarchii, a także najbliżsi pracownicy, z którymi nowy pracownik będzie współpracował. Kierownictwo organizacji (oddziału) musi także zdecydować, które zadania zawodowe mogą angażować nowego pracownika od razu, a z którymi lepiej poczekać. Jednocześnie opracowany plan musi być stale przeglądany i dostosowywany z uwzględnieniem zmian zachodzących w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym organizacji.

Adaptacji pracowników nie można pozostawić przypadkowi. Należy porzucić pogląd, że pracownik musi umieć się przystosować i nikt nie powinien mu w tym pomagać. Szybkość, z jaką nowy pracownik opanowuje nowe obowiązki zawodowe i „wchodzi” do zespołu, zależy nie tylko od prowadzonej przez organizację polityki adaptacyjnej, ale także od indywidualnych cech samego kandydata.

Orientację zawodową i adaptację społeczną nowego pracownika w organizacji należy uznać za najważniejszy warunek wykorzystania jego potencjału i zwiększenia jego wkładu w końcowe wyniki firmy. Dlatego też kierownictwo powinno być zainteresowane sukcesem pracownika w nowym miejscu pracy. Należy pamiętać, że organizacja to system społeczny, a każdy pracownik to jednostka, która potrzebuje odpowiedniego, indywidualnego podejścia.

Nowy pracownik wchodzący do organizacji wnosi ze sobą nabyte wcześniej umiejętności, doświadczenie i postawy, które mogą być spójne lub sprzeczne z ustalonym porządkiem w organizacji. Jeśli na przykład ostatni przełożony nowego pracownika był osobą apodyktyczną, która wolała komunikować się wyłącznie listownie, pracownik uzna, że ​​lepiej wysłać wiadomość niż po prostu zadzwonić lub porozmawiać bezpośrednio z nowym przełożonym. Jednocześnie kierownictwo nowej organizacji może preferować komunikację werbalną od komunikacji pisemnej.

Brak działań ze strony kierownictwa organizacji mających na celu adaptację nowych podwładnych może spowodować, że ci drudzy będą rozczarowani dokonanym wyborem. Nowi pracownicy w swoim zachowaniu mogą preferować wcześniejsze doświadczenia lub rozczarować się dokonanym wyborem ze względu na nierealność swoich nadziei związanych z nowym miejscem pracy.

W programie onboardingowym dla nowych pracowników mniej uwagi poświęca się relacjom społecznym. Dlatego nowicjusze zmuszeni są samodzielnie opanowywać istniejące normy i zasady, a czasem stopniowo poznawać „chwalebną” historię i tradycje nowej organizacji. Porównując skuteczność wprowadzenia nowych pracowników w pewne aspekty nowego miejsca pracy, można zauważyć sytuację oryginalną. Nowi pracownicy najczęściej interesują się sferą społeczną i psychologiczną, a nie zasadami i przepisami regulującymi główny proces produkcyjny (bezpośrednie obowiązki funkcjonalne). Oczywiście organizacji nie należy uważać za instytucję charytatywną, ale przy zatrudnianiu nowych pracowników należy w jak największym stopniu brać pod uwagę ich cechy społeczno-psychologiczne.

Najczęściej na pierwszym miejscu pod względem efektywności znajdują się informacje, których dana osoba potrzebuje do normalnego poczucia siebie i przynależności - tradycje, zwyczaje organizacji, cechy relacji formalnych i nieformalnych, ustalona kultura korporacyjna i system wynagrodzeń . Jednocześnie zawodowe aspekty działalności nowych pracowników zajmują miejsce drugorzędne. Wynika to z faktu, że cechy zawodowe można zrealizować tylko w normalnym klimacie społeczno-psychologicznym w organizacji.

Szczególne znaczenie dla nowego pracownika mają cechy reżimu bezpieczeństwa i tajemnic handlowych, a także specyficzne wymagania określone specyfiką działalności organizacji.

Efektywność udziału konkretnego urzędnika w adaptacji nowych pracowników maleje wraz ze wzrostem liczby szczebli hierarchicznych pomiędzy nowym pracownikiem a osobą odpowiedzialną za adaptację. Wynika z tego, że adaptacją nowych pracowników powinni zajmować się profesjonalni menedżerowie, dla których ta czynność jest bezpośrednim obowiązkiem funkcjonalnym. Wskazane jest zaangażowanie w tę pracę osób bezpośrednio związanych ze stanowiskiem pracy, do którego nowoprzybyły zostaje zatrudniony.

Głównym zadaniem okresu adaptacyjnego jest ustanowienie systemu relacji i współzależności jednostki (nowego pracownika) z nowym środowiskiem społeczno-psychologicznym i produkcyjnym, w którym będzie on musiał przez długi czas realizować się jako specjalista i jednostka .

1.2.3 Ocena aktywności zawodowej personelu

Po tym, jak pracownik zaadaptował się do zespołu i przeszedł niezbędne przeszkolenie, aby skutecznie wykonywać swoją pracę, konieczne jest określenie stopnia efektywności jego pracy. Ocena wyników pracy nowych pracowników powinna być przeprowadzana w wyniku zastosowania odpowiednich środków kontrolnych. Kontrolę taką należy przeprowadzać na podstawie porównania rzeczywistych wyników z obowiązującymi normami (standardami). Celem tej kontroli jest stwierdzenie występowania odchyleń rzeczywistych parametrów od wymagań regulacyjnych (standardowych). Jeśli tak się stanie, kierownictwo podejmuje odpowiednie działania naprawcze.

Ocena wyników pracy jest konieczna nie tylko do oceny zgodności nowego pracownika z wymaganiami stanowiska, ale także do podjęcia decyzji o możliwym rozwoju kariery zawodowej pracownika. Najczęściej ocena wyników służy trzem głównym celom: administracyjnym, informacyjnym i motywacyjnym.

Do funkcji kontroli administracyjnej zalicza się awans lub degradację, przeniesienie na inne stanowisko w ramach tego samego szczebla hierarchicznego oraz rozwiązanie umowy o pracę. Ocena pracy personelu, w tym nowo przybyłego, jest nieodłączną funkcją organizacji, bez której nie da się prowadzić skutecznej polityki personalnej.

Awanse mają sens dla organizacji, ponieważ pozwalają obsadzić wakaty pracownikami, którzy już wykazali się swoimi umiejętnościami. Jest to również pożądane dla pracowników, ponieważ zaspokaja ich pragnienie sukcesu, osiągnięć i poczucia własnej wartości. Awans to doskonały sposób na docenienie efektywnej pracy personelu. Jednakże podejmując decyzje o awansie, kierownictwo powinno promować tylko tych, którzy faktycznie przyczynili się do poprawy wyników organizacji. Kierownictwo nie powinno promować pracowników, którzy dobrze radzą sobie na swoich obecnych obowiązkach, ale nie mają potencjału, aby skutecznie wykonywać swoje obowiązki na nowym stanowisku. Dlatego też ocenę personelu należy podzielić na ocenę zgodności z wymaganiami oraz ocenę zdolności do spełnienia przyszłych wymagań określonych przez strategię organizacji.

Oceny wyników pracy dokonują najczęściej liderzy organizacji, kierownicy liniowi i funkcjonalni, nauczyciele (komitety) placówek kształcenia zawodowego oraz firmy doradcze.

Najbardziej obiektywne są opinie menedżerów liniowych, funkcjonalnych i szefów organizacji. W procesie oceny wyraźnie widać następującą prawidłowość – im dalej oceniający znajduje się od organizacji i ocenianej osoby, tym jest mniej skuteczny.

Ocena wyników jest również konieczna, aby ludzie mogli być informowani o ilości i jakości wykonywanej przez siebie pracy.

Dla szefa każdej organizacji bardzo ważne jest poznanie motywacji pracowników i umiejętność skutecznego zarządzania nią w celu zwiększenia wydajności pracy i jakości wykonywanej pracy. Personel organizacyjny różni się znacznie stopniem wyrażania różnych motywów (potrzeb). Należy pamiętać, że potrzeby stale się zmieniają w zależności od dużej liczby czynników.

Na tej podstawie zasadne jest stworzenie systemu oceny i kształtowania motywacji do aktywności zawodowej pracowników organizacji, którego centralnym elementem powinien być atrakcyjny system wynagradzania. Powinien być głównym sposobem motywowania pracowników do pracy. System ten jest szczególnie ważny w czasach kryzysu i niedoborów środków finansowych, gdyż pozwala na najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich.

System oceny i rozwoju motywacji pracowników powinien być kompleksowy i zawierać następujące elementy:

– monitorowanie rzeczywistej motywacji działań zawodowych pracowników;

– ocena wewnętrznych i zewnętrznych czynników motywacji do pracy;

– określenie wpływu motywacji do pracy na pośrednie i końcowe wskaźniki aktywności zawodowej;

– opracowywanie i wdrażanie działań mających na celu zwiększenie motywacji do działania różnych grup pracowników;

– określenie zasad i optymalizacja systemu wynagrodzeń;

– monitorowanie i ocena efektywności zarządzania motywacją personelu.

Ocena wyników pracy jest ważnym środkiem motywowania zachowań ludzi. Po zidentyfikowaniu silnych pracowników administracja może odpowiednio ich nagrodzić materialnie, finansowo, moralnie lub awansem. Funkcje informacyjne, administracyjne i motywacyjne oceny wyników pracy są ze sobą powiązane. Informacje, które decydują o decyzji administracyjnej o awansie, powinny pozytywnie motywować daną osobę do osiągania dobrych wyników.

Motywację personelu można zdefiniować jako proces regulacji systemu relacji między pracownikiem a otoczeniem materialnym i społecznym (przedsiębiorstwo, miejsce pracy, zespół, przedmiot działania, system strategii zarządzania).

Wachlarz form zachęt jest szeroki i zależy wyłącznie od wyobraźni menedżerów. Najczęściej są to ubezpieczenia, pożyczki, szkolenia, vouchery, bilety komunikacji miejskiej, opieka medyczna itp.

Tym samym w pierwszym rozdziale zbadano teoretyczne i metodologiczne podstawy kształtowania polityki personalnej w przedsiębiorstwie.

Część praktyczną badania przeprowadzono na przykładzie firmy Trigon Plus LLC.

2. Analiza kształtowania i realizacji polityki personalnej w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC w gospodarce kryzysowej

2.1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa Trigon Plus LLC

Firma Trigon Plus LLC jest spółką zarządzającą Centrum Biznesowym i działa na rzecz osiągnięcia głównych celów przedsiębiorstwa:

Konserwacja budynków;

Usługi sprzątania;

Biura do wynajęcia.

Spółka świadczy usługi po cenach ustalanych samodzielnie lub na podstawie umowy.

Firma Trigon Plus LLC w swojej działalności kieruje się przepisami ustawowymi i wykonawczymi Federacji Rosyjskiej, przepisami samorządów lokalnych oraz przepisami własnymi.

Firma posiada pieczęć i pieczątkę z nazwą, rachunek bankowy do rozliczeń z klientami, dostawcami, wierzycielami oraz budżet.

Tryb prowadzenia działalności finansowo-gospodarczej Trigon Plus LLC określa Regulamin przedsiębiorstwa.

Trigon Plus LLC prowadzi księgi rachunkowe oraz przekazuje sprawozdania księgowe i bilanse, a także sprawozdania statystyczne wyższym organom rządowym w określony sposób.

Struktura zarządzania Trigon Plus LLC charakteryzuje skład, rozmieszczenie i system podporządkowania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest strukturą hierarchiczną. Struktura organizacyjna ma charakter liniowo-funkcjonalny, gdyż opiera się na przestrzeganiu jedności dowodzenia, liniowej budowie jednostek strukturalnych i podziale funkcji zarządczych pomiędzy nimi. Realizuje zasadę centralizmu demokratycznego, w którym przygotowanie i dyskusja nad decyzjami odbywa się kolektywnie, a podejmowanie decyzji i odpowiedzialność ponosi wyłącznie pierwszy przywódca. Syntetyzuje najlepsze właściwości struktury liniowej (wyraźne linie podporządkowania, centralizacja zarządzania w jednej ręce) i struktury funkcjonalnej (podział pracy, kwalifikowane przygotowywanie decyzji).

Struktura zarządzania opiera się na liniowym typie przywództwa i funkcjonalnym podziale obowiązków pomiędzy pracownikami różnych pionów strukturalnych.

Zarządzanie produkcją na każdym szczeblu zarządzania przedsiębiorstwa odbywa się w oparciu o zasadę jedności dowodzenia. Każdy podwładny ma tylko jednego przełożonego. Wszystkie instrukcje przekazywane z różnych służb zarządzania przedsiębiorstwem do głównego zakładu produkcyjnego przechodzą bezpośrednio przez przełożonego - kierownika działu.

Zarządzanie przedsiębiorstwem Trigon Plus LLC sprawuje dyrektor będący jedynym menadżerem.

Dyrektor Generalny zatrudnia i odwołuje także głównego księgowego oraz ustala tryb wynagradzania i premiowania.

Dyrektor organizuje pracę przedsiębiorstwa w określony sposób, rozporządza jego majątkiem, udziela pełnomocnictw, otwiera rachunki bieżące i inne, zatwierdza tabelę personelu, w zakresie swoich kompetencji, wydaje zarządzenia i inne akty, podejmuje środki dyscyplinarne i zachęty przeciwko nim.

Struktura organizacyjna zarządzania jest dwustopniowa.

Przedsiębiorstwo samodzielnie ustala tryb zatrudniania i zwalniania pracowników, formy, systemy i wysokość wynagrodzeń, godziny pracy, zmiany pracy, tryb udzielania dni wolnych i urlopów. Kwestie te rozwiązuje dyrektor przedsiębiorstwa zgodnie ze swoimi kompetencjami i, w razie potrzeby, zatwierdza na walnym zgromadzeniu kolektywu pracy.

2.2 Analiza stan systemu rekrutacji, oceny i selekcji personelu w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC

Do rekrutacji personelu dział personalny Trigon Plus LLC korzysta zarówno ze źródeł zewnętrznych, jak i wewnętrznych.

Zewnętrznymi źródłami pozyskiwania personelu w firmie są: uczelnie, uczelnie i inne instytucje edukacyjne; organizacje zajmujące się zatrudnieniem (giełdy, agencje rekrutacyjne). Współpracując ze źródłami zewnętrznymi, firma stosuje następujące formy i metody wyszukiwania personelu:

· ogłoszenia o pracę w mediach (gazety, czasopisma);

· zawieranie umów na poszukiwanie personelu z agencjami rekrutacyjnymi.

Wewnętrznymi źródłami pozyskiwania personelu w firmie są: pracownicy etatowi, byli pracownicy firmy, znajomi i krewni pracowników.

W Trigon Plus LLC pracownicy działu personalnego opracowali specjalne kwestionariusze dla kandydatów na stanowisko specjalisty (patrz Załącznik 1).

Przyjrzyjmy się wymaganiom firmy wobec kandydatów na wolne stanowisko.

Trigon Plus LLC przeprowadza etapową selekcję kandydatów. Za każdym razem eliminowani są kandydaci, którzy wyraźnie nie spełniają wymagań. Jednocześnie, w miarę możliwości, stosuje się obiektywną ocenę faktycznej wiedzy kandydata i stopnia opanowania niezbędnych umiejętności produkcyjnych. W ten sposób powstaje złożony, wieloetapowy system selekcji zasobów ludzkich.

Wyróżnia się następujące etapy obsadzania wolnego stanowiska specjalisty lub menadżera firmy:

– opracowanie wymagań na stanowisko; w rezultacie dalsze poszukiwania ograniczają się do kandydatów posiadających kwalifikacje niezbędne do obsadzenia stanowiska;

– szerokie wyszukiwanie kandydatów; celem jest pozyskanie jak największej liczby kandydatów spełniających minimalne wymagania do udziału w konkursie;

– weryfikacja kandydatów różnymi metodami formalnymi w celu wyeliminowania najgorszych, której dokonuje obsługa kadrowa;

– wybór na stanowisko spośród kilku najlepszych kandydatów; zwykle przeprowadzane przez kierownika, biorąc pod uwagę wnioski z usług personalnych oraz dane z różnych kontroli i testów.

W procesie selekcji uczestniczą przełożeni liniowi i służby funkcjonalne. Usługi te w Trigon Plus LLC są obsługiwane przez profesjonalnych psychologów i wykorzystują najnowocześniejsze metody.

W selekcji na etapie początkowym i końcowym uczestniczy bezpośredni przełożony, czasem szerszy krąg menedżerów. Do niego należy ostatnie słowo w ustaleniu wymagań na stanowisko i wyborze konkretnego pracownika spośród wybranych przez służbę personalną.

Zatrudnienie pracownika poprzedzone jest jasnym zrozumieniem funkcji, jakie będzie on pełnił, zadań i obowiązków służbowych, praw i interakcji w organizacji. Na podstawie wcześniej sformułowanych wymagań dobierane są odpowiednie osoby na dane stanowisko i przywiązuje się dużą wagę do ich przestrzegania.

Dokonując selekcji na stanowiska kierownicze, firma kieruje się koniecznością znalezienia kandydatów, którzy najlepiej spełnią wszystkie wymagania. Firma Trigon Plus LLC podejmuje poważne wysiłki w celu rozwoju własnego personelu, podnoszenia jego kwalifikacji i praktycznego przygotowania do wzięcia na siebie większej odpowiedzialności. W organizacji może jednak brakować wykwalifikowanych kandydatów. W takim przypadku konieczne jest obsadzanie stanowisk menedżerów i specjalistów na zasadach konkurencyjnych, tj. z uwzględnieniem kilku kandydatów na stanowisko, najlepiej przy udziale kandydatów zewnętrznych.

Dokonując wyboru stanowiska spośród pracowników organizacji, należy pamiętać, że ocena wyników pracownika nie daje pełnej informacji o możliwościach pracownika w przypadku awansu na wyższe stanowisko lub przeniesienia na inne stanowisko. Wielu pracowników traci efektywność podczas przechodzenia z jednego poziomu na drugi lub ze stanowiska funkcjonalnego na stanowisko kierownika liniowego i odwrotnie. Przejście od pracy z funkcjami jednorodnymi do pracy z funkcjami heterogenicznymi, od pracy ograniczonej głównie relacjami wewnętrznymi do pracy z licznymi relacjami zewnętrznymi – wszystkie te ruchy wiążą się z krytycznymi zmianami, które osłabiają wartość wyników oceny wyników jako wskaźnika przyszłego sukcesu.

Selekcja kandydatów na wolne stanowisko w firmie Trigon Plus LLC odbywa się spośród osób ubiegających się o wolne stanowisko menedżera lub specjalisty ds. zarządzania poprzez ocenę cech biznesowych kandydatów. Stosowane są w tym przypadku specjalne techniki, które uwzględniają system cech biznesowych i osobistych, obejmujący następujące grupy cech: 1) dojrzałość społeczna i obywatelska; 2) stosunek do pracy; 3) poziom wiedzy i doświadczenia zawodowego; 4) umiejętności organizacyjne; 5) umiejętność pracy z ludźmi; 6) umiejętność pracy z dokumentami i informacjami; 7) umiejętność terminowego podejmowania i wdrażania decyzji; 8) umiejętność dostrzegania i wspierania krawędzi tnącej; 9) cechy charakteru moralnego i etycznego.

Do pierwszej grupy zaliczają się następujące cechy: umiejętność podporządkowania interesów osobistych interesom publicznym; umiejętność słuchania krytyki i bycia samokrytycznym; aktywnie uczestniczyć w działaniach społecznych; mają wysoki poziom wiedzy politycznej.

Do drugiej grupy zaliczają się następujące cechy: poczucie osobistej odpowiedzialności za powierzone zadanie; wrażliwe i uważne podejście do ludzi; ciężka praca; dyscyplina osobista i naleganie na przestrzeganie dyscypliny przez innych; poziom estetyki pracy.

Do trzeciej grupy zaliczają się następujące cechy: posiadanie kwalifikacji odpowiadających zajmowanemu stanowisku; znajomość obiektywnych zasad zarządzania produkcją; znajomość zaawansowanych metod przywództwa; doświadczenie zawodowe w tej organizacji (w tym na stanowisku kierowniczym).

Do czwartej grupy zaliczają się następujące cechy: umiejętność zorganizowania systemu zarządzania; umiejętność organizacji swojej pracy; znajomość zaawansowanych metod zarządzania; umiejętność prowadzenia spotkań biznesowych; umiejętność samooceny swoich możliwości i swojej pracy; umiejętność oceny możliwości i pracy innych.

Piąta grupa obejmuje następujące cechy: umiejętność pracy z podwładnymi; umiejętność współpracy z menedżerami różnych organizacji; umiejętność tworzenia zgranego zespołu; umiejętność selekcji, układania i zabezpieczania ujęć.

Do szóstej grupy zaliczają się następujące cechy: umiejętność krótkiego i jasnego formułowania celów; umiejętność tworzenia pism biznesowych, zamówień, instrukcji; umiejętność jasnego formułowania poleceń i stawiania zadań; znajomość możliwości nowoczesnych technologii zarządzania i umiejętność wykorzystania ich w swojej pracy; umiejętność czytania dokumentów.

Siódma grupa jest reprezentowana przez następujące cechy: umiejętność podejmowania decyzji w odpowiednim czasie; zdolność do zapewnienia kontroli nad realizacją decyzji; umiejętność szybkiego poruszania się w złożonych środowiskach; umiejętność rozwiązywania sytuacji konfliktowych; umiejętność utrzymania higieny psychicznej, samokontroli; pewność siebie.

Ósma grupa łączy w sobie następujące cechy: umiejętność dostrzegania nowych rzeczy; umiejętność rozpoznawania i wspierania innowatorów, pasjonatów i innowatorów; umiejętność rozpoznawania i neutralizowania sceptyków, konserwatystów, retrogradantów i poszukiwaczy przygód; inicjatywa; odwaga i determinacja w utrzymywaniu i wdrażaniu innowacji; odwaga i zdolność do podejmowania rozsądnego ryzyka.

Dziewiąta grupa obejmuje następujące cechy: uczciwość, rzetelność, przyzwoitość, uczciwość; opanowanie, powściągliwość, uprzejmość; trwałość; towarzyskość, urok; skromność, prostota; schludność i schludność wyglądu; dobre zdrowie.

W każdym konkretnym przypadku z tej listy wybierane są te stanowiska, które są najważniejsze na dane stanowisko (przy pomocy ekspertów firmy) i dodawane są do nich konkretne cechy, jakie musi posiadać osoba ubiegająca się o to konkretne stanowisko. Wybierając najważniejsze cechy, aby określić wymagania stawiane kandydatom na dane stanowisko, pracownicy obsługi personalnej firmy powinni rozróżniać cechy niezbędne przy wejściu na stanowisko pracy od tych, które można nabyć wystarczająco szybko, przyzwyczajając się do pracy po powołaniu na stanowisko.

Następnie eksperci Trigon Plus LLC pracują nad określeniem obecności cech u kandydatów na wolne stanowisko oraz stopnia, w jakim każdy kandydat je posiada w przypadku każdej cechy. Na to stanowisko przypada kandydat, który posiada najwięcej cech niezbędnych na wolne stanowisko.

Ocena cech biznesowych i osobistych kierownika działu technicznego Trigon Plus LLC, V.N. Grigoriewa. podano w Załączniku 2.

Przy wyborze kandydatów na wolne stanowisko menedżerskie firma stosuje specjalne metody (metody oceny i selekcji personelu podano w Załączniku 3).

Selekcją personelu w Trigon Plus LLC zajmują się pracownicy działu personalnego (menedżerowie HR). Ich funkcje obejmują:

· wybór kryteriów selekcji;

· zatwierdzenie kryteriów selekcji;

· rozmowa selekcyjna;

· praca z aplikacjami i kwestionariuszami opartymi na danych biograficznych;

· rozmowa o zatrudnieniu;

· przeprowadzanie testów;

· ostateczna decyzja podczas selekcji.

Optymalne określenie kryteriów selekcji powinno opierać się na jasno określonych cechach pracowników, które będą niezbędne do zamierzonego rodzaju działalności. Wybrane kryteria powinny umożliwiać uzyskanie kompleksowej (kompleksowej) charakterystyki pracownika, która będzie odzwierciedlać jego poziom wykształcenia, doświadczenie, stan zdrowia i osobiste cechy psychofizjologiczne. Poziomy „referencyjne” wymagań dla każdego kryterium są zwykle opracowywane w oparciu o cechy personelu już pracującego w firmie, który dobrze lub doskonale radzi sobie z obowiązkami zawodowymi (funkcjonalnymi).

Najważniejszym kryterium poziomu umiejętności pracownika jest doświadczenie praktyczne. Dlatego kierownictwo Trigon Plus LLC woli zatrudniać pracowników z doświadczeniem. Jednym ze sposobów oceny doświadczenia zawodowego jest ustalenie stażu pracy. W tym przypadku brane jest pod uwagę nie tylko ogólne doświadczenie zawodowe, ale przede wszystkim szczególne, odpowiadające przyszłemu rodzajowi działalności.

W Trigon Plus LLC istnieją pewne rodzaje pracy, które wymagają od wykonawcy pewnych cech fizycznych. W tym celu pracownicy HR identyfikują cechy fizyczne i medyczne pracowników firmy odnoszących sukcesy i wykorzystują te dane jako kryteria.

Jedną z najważniejszych cech osobistych każdego pracownika jest jego status społeczny. Powszechnie przyjmuje się, że żonaty, spokojny pracownik jest w stanie wykonywać bardziej wydajną, produktywną i wysokiej jakości pracę niż kawaler.

Jednym z najważniejszych kryteriów przy zatrudnianiu jest wiek kandydata. Drugą ważną cechą osobistą wnioskodawcy jest jego wiek. Kryterium wieku jest bardzo ważne w przypadku niektórych rodzajów działalności. Dlatego pracownicy obsługi personalnej dokładnie badają i porównują wymagania wiekowe przyszłego stanowiska z cechami wiekowymi potencjalnego kandydata na to stanowisko. Szczególnie starannej selekcji poddawani są kandydaci, którzy są za młodzi lub za starzy.

Ostateczna decyzja o wyborze personelu w Trigon Plus LLC podejmowana jest w kilku etapach, przez które musi przejść każdy kandydat. Na każdym etapie niektórzy kandydaci mogą zrezygnować. Czasami kandydaci mogą odmówić przejścia niezbędnych procedur selekcji, decydując się na poszukiwanie pracy w innej firmie.

Wstępna rozmowa selekcyjna. Kandydaci zgłaszają się do działu HR lub do proponowanego miejsca pracy. Wstępną rozmowę przeprowadza z nim specjalista HR lub menadżer liniowy firmy. Jednocześnie firma stosuje ogólne zasady rozmowy, których celem jest na przykład poznanie wykształcenia kandydata, ocena jego wyglądu i określenie cech osobistych. Następnie kandydat kierowany jest do kolejnego etapu selekcji.

Wypełnienie formularza aplikacyjnego oraz formularza aplikacyjnego na stanowisko. Kandydaci, którzy przeszli wstępną rozmowę kwalifikacyjną, muszą wypełnić formularz zgłoszeniowy i kwestionariusz. Liczba pozycji w kwestionariuszu jest minimalna, a dotyczą one informacji, które w największym stopniu wpływają na wydajność pracy wnioskodawcy. Pytania odnoszą się do dotychczasowych osiągnięć i sposobu myślenia, tak aby na ich podstawie można było dokonać oceny psychometrycznej wnioskodawcy. Pozycje kwestionariusza są sformułowane w sposób neutralny i sugerują wszelkie możliwe odpowiedzi, w tym możliwość odmowy udzielenia odpowiedzi. Ankieta stanowi pierwszy etap procedury oceny i selekcji kandydatów w firmie Trigon Plus LLC. Cel tej metody jest dwojaki. Wraz z rozwiązaniem problemów selekcji mniej odpowiednich kandydatów określa się szereg czynników wymagających szczególnie dokładnego zbadania w oparciu o kolejne metody, a także źródła, z których można pozyskać niezbędne informacje. Wszelkie zniekształcenia kwestionariusza stanowią podstawę do zwolnienia pracownika w dowolnym momencie, gdy stanie się to jasne (tekst kwestionariusza zawiera odpowiednie wskazanie).

Analiza danych osobowych w połączeniu z innymi metodami selekcji ujawnia następujące informacje:

1) zgodność wykształcenia zawodowego i doświadczenia praktycznego kandydata z wymaganiami kwalifikacyjnymi przyszłego stanowiska;

2) obecność określonych ograniczeń (wiek, płeć, antropometryczne) w wykonywaniu obowiązków służbowych;

3) gotowość kandydata do podejmowania dodatkowych obowiązków – nadgodziny, podróże służbowe;

Rozmowa o zatrudnieniu. W Trigon Plus LLC rozmowa rekrutacyjna prowadzona jest według wcześniej opracowanego schematu. Podczas rozmowy następuje wymiana informacji w formie pytań i odpowiedzi.

Podczas rozmowy kwalifikacyjnej należy unikać różnych błędów, które mogą znacząco obniżyć efektywność rozmów. Jednym z najczęstszych błędów jest próba wyciągnięcia wniosków na temat wnioskodawcy na podstawie pierwszego wrażenia powstałego w pierwszych minutach rozmowy. Bardzo często zdarzają się przypadki, gdy osoba prowadząca rozmowę formułuje swoją opinię o kandydacie na podstawie oceny oznak zewnętrznych (wygląd, cechy siedzenia na krześle, na krześle, utrzymywanie kontaktu wzrokowego). Zatrudnienie na stanowisko w oparciu przede wszystkim o te cechy często prowadzi do błędnych decyzji.

1) dokładne przestudiowanie istoty i sposobu rozmowy wnioskodawcy;

2) obserwację zachowań kandydata, mającą na celu uzyskanie jak najpełniejszych informacji o kandydacie;

3) rozmowa z przyszłym pracownikiem musi być prowadzona wokół kwestii spełniających główne kryteria selekcji;

4) ocena spełniania przez kandydata przede wszystkim wymagań dotyczących przyszłej pracy;

5) ostateczna decyzja o zatrudnieniu musi opierać się na kompleksowej (kompleksowej) ocenie kandydata;

Sprawdź referencje i osiągnięcia. Ubiegając się o pracę na jednym z etapów selekcji, kandydat może zostać poproszony o przedstawienie referencji od poprzednich przełożonych oraz innych podobnych dokumentów (np. opisów stanowisk pracy, informacji o udziale w konkursach zawodowych). Wartość rekomendacji zależy od kompletności zawartych w nich informacji. Jeśli poprzedni pracodawcy przekazali jedynie ogólne, minimalne informacje, wówczas listy polecające na niewiele się zdadzą. Jeśli zachodzi potrzeba sprawdzenia przeszłości, bardziej odpowiednią alternatywą dla listu może być telefon do poprzedniego szefa w celu wymiany poglądów lub wyjaśnienia wszelkich interesujących kwestii. Najczęściej sprawdzaną pozycją jest ostatnie miejsce pracy i nauki.

Po kompleksowym przestudiowaniu kandydata zostaje podjęta decyzja o odmowie lub wynajmowanie. Przyjęcie kończy się podpisaniem przez obie strony umowy o pracę (umowy).

2.3 Główne rezultaty wdrożenia polityki personalnej w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC

Kierownictwo Trigon Plus LLC rozumie, że kompetentna, wysoko wykwalifikowana i silnie zmotywowana kadra odgrywa kluczową rolę w zwiększaniu wartości firmy. Dlatego firma przywiązuje dużą wagę do doboru wysoko wykwalifikowanego personelu, ciągłego podnoszenia jego kwalifikacji i motywacji.

W dniu 19 maja 2009 roku kierownictwo firmy zatwierdziło podstawowy dokument w obszarze zasobów ludzkich - „Politykę zarządzania zasobami ludzkimi Trigon Plus LLC”. Polityka HR formułuje cele w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, w oparciu o strategię biznesową, określa potrzeby biznesowe w zakresie zasobów ludzkich i w rezultacie stanowi część ogólnej strategii firmy

Przyjrzyjmy się pokrótce wynikom z lat 2008–2009. w zakresie zarządzania personelem i polityki personalnej:

Opracowano i zatwierdzono „Politykę zarządzania zasobami ludzkimi Trigon Plus LLC”;

Zakończono opracowywanie, zatwierdzanie i wdrażanie programów tworzenia „Systemu ochrony zdrowia pracowników Trigon Plus LLC”;

Korporacyjny system niepaństwowego zabezpieczenia emerytalnego został przeniesiony do pracy w ramach programu współuczestnictwa pracowników w tworzeniu oszczędności emerytalnych.

Jednym z głównych kierunków rozwoju firmy jest doskonalenie zawodowe jej pracowników. Poziom kwalifikacji personelu jest najważniejszym czynnikiem decydującym o przewadze konkurencyjnej każdej organizacji. Stworzony przez firmę system ciągłego doskonalenia personelu ma na celu zdobycie przez personel niezbędnej wiedzy i umiejętności zawodowych.

Firma korzysta z całego arsenału nowoczesnych narzędzi szkoleniowych: seminariów, szkoleń, staży zagranicznych, komputerowych programów nauczania na odległość. W ciągu ostatnich trzech lat stale rośnie liczba pracowników, którzy podnoszą swoje kwalifikacje.

Szczególną troską firmy jest praca z młodymi specjalistami. Stworzono system szkolenia i rozwoju zawodowego młodych specjalistów. W ciągu ostatnich trzech lat swoje kwalifikacje podniosło około dwudziestu młodych specjalistów, zdecydowana większość z nich znajduje się w rezerwie na wyższe stanowiska.

W latach 2008–2009 Kontynuowano prace z uczelniami w celu wdrożenia przyjętych porozumień strategicznych w obszarze szkolenia kadr. W celu koordynowania tej działalności powołano Radę ds. Pracy z Uczelniami Wyższymi.

Jednym z głównych elementów polityki zarządzania personelem jest stworzenie efektywnego systemu wynagrodzeń ogółem, który ma na celu przyciągnięcie i utrzymanie wysoko wykwalifikowanych pracowników, stworzenie zachęt do doskonalenia zarządzania w spółce, zwiększenia kapitalizacji i atrakcyjności inwestycyjnej spółki. Polityka personalna ma na celu zwiększenie efektywności pracy, ochronę socjalną pracowników i utrzymanie stabilności w zespole. Skuteczny system zabezpieczenia społecznego pomaga przyciągnąć do firmy wykwalifikowanych specjalistów, ogranicza rotację personelu i jest podstawą udanej działalności produkcyjnej.

Firma stymuluje pracę swoich pracowników wypłacając im godziwe, regularnie indeksowane wynagrodzenia oraz realizując szeroką gamę programów i działań składających się na pakiet socjalny dla pracowników i niepracujących emerytów, na który składają się:

· ochrona zdrowia i opieka medyczna pracowników, w tym dobrowolne ubezpieczenie medyczne;

· tworzenie warunków do wypoczynku i poprawy zdrowia pracowników i członków ich rodzin;

· wsparcie społeczne dla kobiet i rodzin z dziećmi;

· wsparcie socjalne dla emerytów i osób niepełnosprawnych;

· program ubezpieczeń osobowych dla pracowników;

· wsparcie społeczne dla młodych specjalistów;

· niepaństwowy program emerytalny dla pracowników przechodzących na emeryturę;

· Prowadzenie zajęć wychowania fizycznego i rekreacji.

3. Opracowanie działań usprawniających politykę personalną w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC

3.1 Opracowanie systemu onboardingowego dla nowych pracowników w przedsiębiorstwie LLC Trigon Plus

W związku z obecną rozbudową przedsiębiorstwa i planowaniem jego rozbudowy w przyszłości, palącym problemem jest adaptacja nowych pracowników do zespołu. Celem firmy jest skrócenie okresu adaptacyjnego do minimum i ułatwienie nowym pracownikom wejścia w życie organizacji.

Opracowując system adaptacji w przedsiębiorstwie, będziemy wychodzić z faktu, że w ostatnim czasie kierownictwo organizacji zatrudnia pracowników bez doświadczenia zawodowego, głównie bezpośrednio po ukończeniu uczelni ekonomicznych.

Przypuszczalnie system adaptacji dla takich pracowników jest przeznaczony na 2 miesiące.

Rysunek 3.1 pokazuje schematycznie kluczowe punkty procedury onboardingu nowego pracownika, przyjrzyjmy się im bardziej szczegółowo;

Pierwszym etapem adaptacji jest orientacja – jest to praktyczne zapoznanie nowego pracownika z jego obowiązkami i wymaganiami, jakie stawia przed nim organizacja.

Na tym etapie w adaptację nowicjusza zaangażowany jest bezpośredni przełożony i kierownik przedsiębiorstwa.

Tabela 3.1. Podział funkcji adaptacyjnych pracowników

1. Ogólny przegląd firmy:

· cele, priorytety, problemy;

· tradycje, normy, standardy;

· produkty i ich konsumenci, etapy dotarcia produktów do konsumenta;

· organizacja, struktura, powiązania przedsiębiorstwa;

· informacje o menadżerach.

2. Polityka organizacyjna:

· zasady polityki personalnej;

· zasady doboru personelu;

· kierowanie szkoleniami zawodowymi i szkoleniami zaawansowanymi;

· zasady korzystania z telefonu w przedsiębiorstwie;

· zasady ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa i dokumentacji technicznej.

3. Wynagrodzenie:

· normy i formy wynagradzania oraz ranking pracowników;

· płacić za urlopy i nadgodziny.

4. Dodatkowe korzyści:

· ubezpieczenie, dokumentacja stażu pracy;

· renty czasowe, odprawy, zasiłki macierzyńskie;

· wsparcie w przypadku zwolnienia;

· możliwości szkolenia w miejscu pracy;

· dostępność jadalni;

· inne usługi organizacji na rzecz jej pracowników.

5. Ochrona pracy i przestrzeganie przepisów bezpieczeństwa:

· miejsca pierwszej pomocy;

· środki ostrożności;

· zasady bezpieczeństwa przeciwpożarowego.

6. Pracownik i jego relacja z organizacją:

· warunki zatrudnienia;

· okres próbny;

· nominacje, ruchy, awanse;

· prawa i obowiązki pracownika;

· uprawnienia bezpośredniego przełożonego;

· zarządzanie pracą;

· informacje o awariach w pracy i spóźnieniach do pracy;

· zarządzanie i ocena wyników pracy.

7. Czynniki ekonomiczne:

koszt pracy

· szkody spowodowane absencją, spóźnieniami.

Kolejnym podetapem orientacji pracowników jest przeprowadzenie specjalnego programu. Specjalny program polega na bardziej szczegółowym wprowadzeniu w obowiązki zawodowe i jest prowadzony przez kierownika działu. Zalecany czas aplikacji to dzień po programie ogólnym, aby pracownik mógł przemyśleć ogólne informacje o firmie i wyciągnąć wnioski. Kierownik działu szczegółowo opisuje zakres stanowisk pracy, wprowadza regulamin wewnętrzny, opowiada o funkcjach działu i roli działu w organizacji.

Należy poruszyć następujące kwestie.

1. Obowiązki i obowiązki służbowe:

· szczegółowy opis bieżących prac i oczekiwanych rezultatów;

· wyjaśnianie znaczenia pracy, jej powiązania z innymi działami i przedsiębiorstwem jako całością;

· godziny i harmonogram pracy.

2. Wymagane raportowanie:

· rodzaje pomocy, jaką można zapewnić, kiedy i jak o nią poprosić;

· relacje z inspektoratami lokalnymi i krajowymi.

3. Procedury, zasady, regulacje:

· zasady specyficzne tylko dla danego rodzaju pracy lub danej jednostki;

· relacje z pracownikami nienależącymi do tej jednostki;

· zasady postępowania w miejscu pracy;

· użytkowanie sprzętu;

· monitorowanie naruszeń;

· przerwy;

· rozmowy telefoniczne w godzinach pracy;

· monitorowanie i ocena wyników.

4. Reprezentacja pracowników działu

5. Przydzielenie nowemu pracownikowi specjalisty nadzorującego na okres do 1,5 miesiąca.

Przydzielenie specjalisty do nowo przybyłego pracownika następuje wyłącznie za jego zgodą i zaleca się, aby pracownik otrzymywał wynagrodzenie za czas pełnienia tej funkcji.

Skuteczna adaptacja (a właściwie adaptacja przybysza do swojego statusu).

Nowy pracownik wszelkie pytania związane z bezpośrednią pracą zadaje specjaliście. Po ustnej ocenie nowego pracownika bezpośredni przełożony ocenia poziom jego wiedzy i opracowuje indywidualny plan adaptacji.

Zaleca się, aby indywidualny plan adaptacji uwzględniał w pierwszej kolejności wspólną pracę ze specjalistą nadzorującym nowoprzybyłego. Termin zakończenia wspólnej pracy ustalany jest indywidualnie przez bezpośredniego przełożonego. Kontrolę nad wykonywaniem pracy i interakcją między specjalistą a nowicjuszem sprawuje kierownik działu. Przy pierwszych oznakach niezgodności specjalisty z nowicjuszem należy przekazać funkcje nadzorcze innemu pracownikowi. Po wspólnej pracy, gdy przybysz jest gotowy do samodzielnej pracy, ma takie prawo, ale praca odbywa się w ścisłej współpracy ze specjalistą. Po miesiącu nowy pracownik zaczyna w pełni realizować swoje obowiązki, zachowuje prawo do wsparcia i pomocy zarówno ze strony przypisanego mu pracownika, jak i pozostałych członków zespołu.

Przyłączenie nowego pracownika do specjalisty wpływa również pozytywnie na jego integrację z zespołem, gdyż przełożony czuje się odpowiedzialny za nowoprzybyłego i poznaje go szybciej niż pozostali pracownicy, stara się przedstawić go reszcie zespołu;

Funkcjonowanie. Ten etap kończy proces adaptacji. Charakteryzuje się stopniowym pokonywaniem problemów produkcyjnych i interpersonalnych oraz przejściem do stabilnej pracy. Na tym etapie nowy pracownik oceniany jest jako specjalista.

Jakość wykonania zadań ocenia bezpośredni przełożony. Na podstawie wyników oceny przeprowadzana jest rozmowa, w której biorą udział kierownik przedsiębiorstwa, nowy pracownik i specjalista nadzorujący, następnie w zależności od wyników oceny przygotowywane jest postanowienie o zakończeniu okresu próbnego .

Ważną rolę w adaptacji pracowników odgrywa organizacja kontroli i regulacji procesu adaptacji (tabela 3.2).

Tabela 3.2. Organizacja kontroli i regulacji procesu adaptacji

Zorganizowanie kontroli i regulacji adaptacji skróci jej czas i pozwoli zidentyfikować mankamenty istniejącej struktury.

3.2 Organizacja systemu certyfikacji w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC

Certyfikacja jest ściśle powiązana ze wszystkimi elementami systemu zarządzania personelem, będąc częścią tego systemu, przyczynia się do powiązanego, efektywnego działania wszystkich jego elementów. Obecność ujednoliconego systemu oceny w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC może zwiększyć efektywność zarządzania personelem poprzez:

· pozytywny wpływ na motywację pracowników;

· planowanie szkoleń, przekwalifikowań i szkoleń zaawansowanych;

· planowanie kariery;

· podejmowanie decyzji w sprawie wynagrodzeń, awansów, zwolnień.

Obecnie, ze względu na brak odpowiedniego wsparcia regulacyjnego i metodologicznego certyfikacji, firma Trigon Plus LLC zmuszona jest do samodzielnego opracowania programu oceny obejmującego metodykę jego wdrożenia lub ponownego przerobienia standardowych zaleceń, wykorzystania doświadczeń innych przedsiębiorstw i organizacji (dostosowując ją do własnych celów, możliwości czasowych i finansowych).

Budując system oceny w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC, należy wziąć pod uwagę następujące warunki:

· procedura oceny dotyczy całego personelu, a nie poszczególnych kategorii, a zwłaszcza konkretnych osób;

· menedżerowie i pracownicy pełnią zarówno rolę ocenianych, jak i oceniających;

· ocena jest regulowana ustalonymi zasadami (częstotliwość, kolejność, procedury, dokumentacja oceny);

· ocena dokonywana jest pod kątem spełnienia określonych standardów i wymagań, o których pracownicy są informowani nie w momencie dokonywania czynności oceniających, lecz z wyprzedzeniem, na początku okresu, za który przeprowadzana jest ocena;

· czynności oceniające nie pełnią „funkcji karnej”, lecz prowadzone są w formie dialogu, którym zainteresowany jest zarówno pracownik, jak i administracja;

· metody oceny są adekwatne do zadań rozwiązywanych za ich pomocą, zapewniają niezbędną rzetelność, a wszyscy uczestnicy procesu oceny potrafią je kompetentnie stosować;

· dla różnych kategorii personelu, grup funkcjonalnych, kwalifikacyjnych i stanowiskowych tworzony jest własny, specyficzny zestaw kryteriów i wskaźników oceny, które są najbardziej istotne dla odpowiedniego rodzaju działalności.

Wybór rzeczoznawców to jeden z najważniejszych momentów w przygotowaniu certyfikacji. Zgodnie z praktyką przyjętą w większości rosyjskich organizacji, przedmiotem oceny są specjalnie utworzone komisje certyfikacyjne, których decyzje stanowią podstawę zarządzenia menedżera na podstawie wyników certyfikacji. Głównym zadaniem komisji certyfikacyjnej jest stwierdzenie zgodności (niezgodności) pracownika z zajmowanym stanowiskiem. Warunkiem koniecznym przeprowadzenia procedury certyfikacyjnej przez komisję certyfikującą jest skrajny obiektywizm w ocenie działalności zawodowej pracowników.

Aby certyfikacja pracowników w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC była bardziej obiektywna, naszym zdaniem konieczne jest:

1) pozyskać do pracy w komisji certyfikującej ekspertów, których wnioski mogą poprawić efektywność komisji certyfikującej nie tylko w odniesieniu do pojedynczego pracownika, ale także całego przedsiębiorstwa.

2) pozyskiwanie członków komisji certyfikującej i ekspertów, pomiędzy którymi relacje będą miały charakter biznesowy, aby zapobiec ewentualnym konfliktom pomiędzy członkami komisji certyfikacyjnej a ekspertami i (lub) ich negatywnym nastawieniu do siebie;

3) wyselekcjonować i pozyskać członków komisji certyfikujących oraz ekspertów, którzy nie mają z góry ustalonych wyobrażeń o certyfikowanych pracownikach;

4) zapewniać optymalną komunikację podczas certyfikacji członków komisji certyfikującej i ekspertów z pracownikami objętymi procedurą certyfikacji;

5) kształtowanie optymalnej motywacji do wysokiej jakości wykonywania swoich obowiązków przez członków komisji certyfikacyjnej i ekspertów;

6) prowadzić ewidencję efektu psychologicznego, tj. osobliwości postrzegania i przetwarzania przez członków komisji certyfikacyjnej i ekspertów informacji oraz ich działania oceniające.

Ważną rolę w procesie certyfikacji odgrywa ocena bezpośredniego przełożonego. Nie ulega wątpliwości, że to menedżer może dać najpełniejszy obraz pracy swojego podwładnego. Wiele organizacji stosuje obecnie szersze podejście, angażując w ocenę nie tylko bezpośredniego przełożonego, ale także współpracowników, podwładnych i osobę ocenianą, co naszym zdaniem jest bardzo ważne. Proponujemy wykorzystać to doświadczenie podczas certyfikacji w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC.

W tym drugim przypadku osoba certyfikowana ma możliwość samooceny i porównania wyników samooceny z pożądanym poziomem. Potrafi samodzielnie określić potrzebę zaawansowanego szkolenia, ponieważ informacje uzyskane w wyniku samooceny pozwalają zrozumieć potrzebę posiadania określonej wiedzy i umiejętności do pracy na określonym stanowisku. Samoocena pozwala poznać stosunek pracownika do swoich obowiązków, stopień biegłości w określonej wiedzy i umiejętnościach, a także obszary, w których powinien się poprawić w pierwszej kolejności.

Ponadto samoocena przy użyciu tych samych kryteriów, według których oceniają go inni, pozwala dowiedzieć się, na ile dobrze pracownik rozumie swoje mocne i słabe strony, i skutecznie zorganizować procedurę ich omawiania.

Zgodnie z obowiązującymi przepisami głównym dokumentem przedstawianym komisji certyfikującej jest recenzja (charakterystyka) osoby certyfikowanej, sporządzona przez jej bezpośredniego przełożonego. Recenzja certyfikowanego pracownika musi zawierać przede wszystkim obiektywną informację o pracy pracownika na jego stanowisku, listę zagadnień, w których brał udział osobiście lub jako zespół, motywowaną ocenę cech zawodowych, osobistych i wyników pracy. Oprócz przeglądu dla każdego certyfikowanego pracownika wypełniana jest karta certyfikacji, w której zapisywane są wnioski komisji certyfikacyjnej na podstawie wyników certyfikacji.

Naszym zdaniem, w celu zwiększenia obiektywizmu oceny, wskazane byłoby zastosowanie podczas certyfikacji w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC nowej formy dokumentu oceny, np. „Arkusza oceny pracownika”, który zostanie wypełniony nie tylko przez swojego bezpośredniego przełożonego, jak jest powszechnie przyjęte, ale także przez samego pracownika, oceniając jego działania w okresie certyfikacji, stopień realizacji propozycji i uwagi z poprzedniej certyfikacji itp. (patrz załącznik 4).

Ocenę cech biznesowych i osobistych pracowników przedsiębiorstwa Trigon Plus LLC można przeprowadzić przy użyciu metodologii, którą proponujemy poniżej, w paragrafie 3.3 tego badania.

Przy wyborze kryteriów i wskaźników oceny należy kierować się przede wszystkim przedmiotami, celami i treścią oceny. Oznacza to, że należy opracować systemy kryteriów i wskaźników do oceny menedżerów, specjalistów i innych pracowników.

Jednocześnie należy wziąć pod uwagę specyfikę obszaru działalności konkretnych pracowników, ich przynależność funkcjonalną i inne specyficzne cechy.

Należy wziąć pod uwagę, że menedżerów i specjalistów nie można oceniać według jednego schematu, gdyż przy ocenie menedżerów należy wziąć pod uwagę wiele różnych okoliczności, które wymagają niestandardowego podejścia. We współczesnych warunkach zarządzania znaczenie takich cech menedżerów jak:

– umiejętność strategicznego myślenia;

– umiejętność podejmowania decyzji;

– umiejętność integrowania różnych aspektów działania i zrozumienia podwładnych;

– umiejętność pełnienia funkcji lidera grupy i pracy w jej ramach;

– elastyczność myślenia i działania zarządczego;

– umiejętność przekonywania;

– wizja kluczowych czynników wydajności zespołu itp.

Jednym z głównych warunków wzmocnienia ram metodologicznych i regulacyjnych oceny pracowników jest naszym zdaniem organizacja studiów zawodowych, tworzenie modeli (profesjogramów) określonego stanowiska lub specjalizacji. W przeciwieństwie do cech kwalifikacyjnych, są one bardziej szczegółowe i zawierają, oprócz wymagań kwalifikacyjnych, wymagania dotyczące specjalnych umiejętności i zdolności oraz cech osobistych pracownika.

Profil stanowiska to lista rankingowa umiejętności (w kolejności ważności) wymaganych do pracy na danym stanowisku.

Opracowywany jest na podstawie ocen eksperckich.

W wielu przypadkach (zwykle dla menedżerów) opracowywane są psychogramy - opis cech psychologicznych, których przestrzeganie jest niezbędne do wykonywania obowiązków zawodowych.

Psychogram zawiera wymagania aktywności zawodowej dla:

– procesy psychiczne (percepcja, pamięć, wyobraźnia, myślenie);

– stany psychiczne (zmęczenie, apatia, stres, lęk, depresja);

– cechy emocjonalne i wolicjonalne.

Pełny opis stanowiska obejmuje również warunki pracy, wyposażenie stanowiska pracy oraz różnorodną komunikację, zarówno w poziomie, jak i w pionie.

Konstruując model stanowiska w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC należy wziąć pod uwagę, że jest ono przystosowane do pracy w określonych warunkach i ma zasadniczo charakter statyczny. Na jego podstawie tworzony jest portret idealnego pracownika, posiadającego określone cechy, które w procesie selekcji lub oceny porównywane są z cechami kandydata na dane stanowisko i w ten sposób określa się jego przydatność lub niekompatybilność na dane stanowisko . W rzeczywistości każda działalność zawodowa odbywa się w ciągle zmieniających się warunkach, co musi uwzględniać zmieniające się wymagania stawiane pracownikom.

Zmiany funkcjonalne w treści pracy na określonym stanowisku mogą być spowodowane zmianami strukturalnymi w przedsiębiorstwie związanymi ze zmianami postawionych przed nim celów, procesami downsizingu, wprowadzeniem nowych technologii, nowych środków technicznych itp. W przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC takie zmiany zachodzą dość często, co wymaga ciągłego uwzględniania ich wpływu na charakterystykę pracy, okresowych dostosowań ich treści i, w związku z tym, dostosowania do wymagań dla konkretnego stanowiska.

Jeśli chodzi o częstotliwość certyfikacji w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC, pomimo faktu, że wśród niektórych ekspertów panuje opinia, że ​​​​częste certyfikaty irytują personel i zwiększają obciążenie oceniających, uważamy za właściwe przeprowadzenie certyfikacji w tym przedsiębiorstwie raz lub nawet dwa razy w roku. Dzięki temu certyfikacja stanie się ważnym narzędziem zarządzania personelem, wpływającym na wydajność pracowników, zapewniając ściślejsze powiązanie wyników certyfikacji z awansem zawodowym i kwalifikacyjnym, wynikami pracy i wynagrodzeniem.

Krytycznym momentem w procesie certyfikacji jest podejmowanie decyzji w oparciu o wyniki certyfikacji.

Naszym zdaniem zalecenia wydane pracownikowi: przestrzega, nie przestrzega itp. wyraźnie nie wystarczy. Oprócz tradycyjnie przyjętych ocen proponujemy wprowadzenie w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC oceny „przekraczającej wymagania zajmowanego stanowiska”. Wprowadzenie takiej oceny pozwoli kierownictwu przedsiębiorstwa na podejmowanie bardziej świadomych i obiektywnych decyzji dotyczących awansu pracowników, ich włączenia do rezerwy kadrowej i podwyższenia wynagrodzeń.

Stosując wyniki oceny w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC, należy przestrzegać określonych zasad: utrzymanie prestiżu oceny w oparciu o obowiązkowe wykorzystanie jej wyników; publikacja wyników ocen itp.

Po otrzymaniu wyników oceny i zaleceń komisji certyfikującej należy je omówić z certyfikowanym pracownikiem. Najlepiej, naszym zdaniem, jeśli tę rozmowę prowadzi bezpośredni przełożony.

Rozmowa z pracownikiem, oprócz poinformowania go o wynikach certyfikacji, może służyć dwóm celom:

– zachęcanie do wysokiej wydajności pracy, aby utrzymać ten poziom jak najdłużej;

– zmiana zachowań pracowników, których wyniki nie mieszczą się w akceptowalnych standardach.

Jednym z wyników rozmowy kwalifikacyjnej powinno być zatwierdzenie osobistego planu pracownika na kolejny okres certyfikacji, którego głównym celem jest opracowanie „przepisu” na zwiększenie wydajności pracownika. W planie należy także uwzględnić klauzulę dotyczącą szkolenia zawodowego, jeżeli zawierały ją zalecenia komisji certyfikującej.

Przez cały okres certyfikacji w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC menedżer musi monitorować pracę pracownika, w tym realizację planu osobistego. Aby to osiągnąć, menedżer musi być w stałym kontakcie ze swoimi pracownikami, utrzymywać z nimi informację zwrotną, która pomoże poprawić efektywność ich pracy i znacząco ułatwi proces certyfikacji w przyszłości.

Aby certyfikacja nie była postrzegana jako procedura formalna, bardzo ważne jest zapewnienie powiązania systemów motywacyjnych pracowników z wynikami ocen. Potrzebny jest system zachęt materialnych i moralnych, który interesowałby zarówno specjalistów, jak i menedżerów wysokim poziomem profesjonalizmu, aktywności biznesowej i efektywności.

Pod tym względem ciekawy system ocen (od angielskiego „stopnia” - ranga, klasa), który stał się powszechny za granicą. Jedynym przykładem rosyjskiej firmy, w której system oceniania jest debugowany i działa pomyślnie, jest firma IBS.

Pracownicy firmy oceniani są na podstawie następujących czynników: wiedzy, doświadczenia, kompetencji (umiejętności zrobienia czegoś) i realizacji powierzonych zadań. Oceny dokonuje bezpośredni przełożony, oceniając wszystkie cztery parametry w 8-punktowej skali. Oceny nie bierze się z powietrza – istnieje specjalna instrukcja, która szczegółowo opisuje, co należy zrobić, aby otrzymać odpowiednią ocenę. Ponadto dla każdego rodzaju działalności dokonano osobnego opisu.

Na podstawie wyników oceny każdemu pracownikowi przydzielana jest określona ocena. A każda klasa odpowiada określonemu poziomowi wynagrodzenia i zestawowi świadczeń socjalnych.

System oceniania nie jest czymś zupełnie nowym. W naszym kraju istnieją harmonogramy taryfowe analogiczne do stopni. Jest to podstawowy mechanizm zarządzania, który uosabia strategiczny cel każdej organizacji - zapewnienie, że zachowanie pracowników w pracy spełnia jej wymagania. Osoba stara się poprawić swoją ocenę, ponieważ wiążą się z tym zarówno korzyści materialne, jak i rozwój kariery w firmie, i w tym celu musi lepiej pracować.

Naszym zdaniem system oceniania może być stosowany także w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC. Jednak trzeba też wziąć pod uwagę, że oceny nie mają żadnego znaczenia, jeśli firma nie uzupełni ich motywacjami, programami certyfikacyjnymi itp.

Ponadto, naszym zdaniem, w przeciwieństwie do dotychczasowej praktyki stosowania systemu ocen w firmie IBS, gdy decyzję o spełnieniu danej oceny podejmuje bezpośredni przełożony osoby certyfikowanej, w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC należy wprowadzić „ocenę okrężną”, co zwiększy obiektywizm podejmowanych decyzji.

3.3 Opracowanie metodologii oceny personelu w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC

Proponujemy metodykę oceny biznesowej pracowników, którą można zastosować przy przeprowadzaniu certyfikacji personelu w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC.

Metodologia polega na zintegrowanym wykorzystaniu takich metod oceny, jak metoda oceny eksperckiej, punktowa metoda pomiaru oraz metoda „certyfikacji 360°” i pozwala na rozwiązywanie problemów zróżnicowania wynagrodzeń, awansów itp. Kryteria uszeregowane są według ich ważności według grupę ekspercką, w wyniku której każdemu kryterium przypisywany jest stopień istotności.

W celu opracowania arkuszy ocen tworzona jest grupa ekspercka, w skład której wchodzą menadżerowie i specjaliści pracujący w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC od co najmniej roku, doskonale znający specyfikę pracy i posiadający doświadczenie kompetentni pracownicy.

Grupa ekspercka musi liczyć co najmniej 10 osób, ponieważ na podstawie propozycji ekspertów tworzone są arkusze oceny cech biznesowych i osobistych, ustalane są kryteria i wskaźniki oceny.

Grupa robocza, w skład której wchodzą pracownicy służb personalnych, socjolog (psycholog), prawnik i wykonawcy techniczni, formułuje listę cech, która będzie podstawą do tworzenia arkuszy ocen dla różnych kategorii pracowników. Eksperci proszeni są o ocenę tych cech w kolejności ich ważności.

Wynik w punktach

Grupa robocza na podstawie propozycji ekspertów opracowuje tabelę podsumowującą, w której wskazane są punkty przyznane przez każdego eksperta za określoną jakość. Następnie suma punktów jest dzielona przez liczbę ekspertów, wybierane są cechy, które uzyskały największe znaczenie i zostaną uwzględnione w arkuszu oceny.

Biorąc pod uwagę wagę (stopień znaczenia) cech biznesowych i osobistych, określa się ich względną wagę w grupie. Aby określić konkretne wagi cech, eksperci muszą uszeregować cechy według ważności dla każdej kategorii ocenianych cech. Cesze najważniejszej przypisuje się rangę równą liczbie cech w grupie, najmniej ważnej rangę równą jeden. Rangi nie mogą się jednak powtarzać.

Tabela zbiorcza opinii biegłych w celu ustalenia konkretnej wagi cech

Opinie ekspertów zestawia się w jedną tabelę i oblicza się średnią arytmetyczną każdej jakości. Udział jakości, który uzyskał najwyższą średnią ocenę, przyjmuje się jako jeden; wagi właściwe pozostałych cech wyznacza się poprzez podzielenie wartości uzyskanej rangi przez najwyższą wartość przyjmowaną jako jedność.

Aby arkusz oceny przyjął swoją ostateczną formę, konieczne jest opracowanie skali oceny cech biznesowych i osobistych, która powinna być wrażliwa na oceny eksperckie i zawierać pozycję „trudno odpowiedzieć”.

Opcja skali ocen

Bezpośrednią ocenę cech biznesowych pracowników przeprowadza się:

Menedżerowie: przez przełożonego (ocena z góry); szefowie innych działów, współpracownicy (ocena dodatkowa); bezpośredni podwładni (niższy szacunek).

Specjaliści: menedżer wyższego szczebla; współpracownicy; w kolejności poczucia własnej wartości.

Minimalna liczba oceniających to 3 osoby.

Jak pokazuje praktyka, trafność takiej oceny przy liczbie asesorów od 6 do 10 osób jest dość wysoka. Każdy ekspert oceniając osobę certyfikowaną kieruje się wyłącznie własną opinią i odnotowuje stopień rozwoju danej cechy zgodnie z proponowaną skalą. Należy zaznaczyć, że wykorzystanie korporacyjnej sieci lokalnej może znacznie uprościć i ułatwić sam proces oceny, gdy ankieta jest przesyłana sekwencyjnie (w formie elektronicznej) do każdego z ekspertów.

Określenie zadanych wartości cech biznesowych

Wyniki oceny cech biznesowych certyfikowanych pracowników wpisuje się do tabeli:

Dopuszczalny przedział dla danych ocen rozwoju jakości oblicza się ze wzoru:

Dodatkowe wew. = A ± (3 * 5) K,

gdzie K = (max– min): n;

n – liczba osób certyfikowanych;

max i min – odpowiednio maksymalna i minimalna liczba punktów obniżonych uzyskanych przez osobę certyfikowaną w grupie.

W naszym przypadku: n = 18 osób; K = (83,6 – 71,2): 18 + 0,69

Pierwsza opcja obliczenia dopuszczalnego interwału:

Dodatkowe wew. = A ± 3 x K = 75,6 ± 3 x 0,69 = 77,60 – 73,53

Druga opcja obliczenia dopuszczalnego interwału:

Dodatkowe wew. = A ± 5 x K = 75,6 ± 5 x 0,69 = 79,05 + 72,15

Zatem im niższy współczynnik K, tym bardziej skompresowany jest zakres dopuszczalnych wartości cech biznesowych. Współczynnik K należy dobrać empirycznie tak, aby 60–70% certyfikowanych mieściło się w dopuszczalnym zakresie.

Oczywiście, atestowani, którzy uzyskali wynik powyżej 79,05 pkt, mogą awansować lub zostać wpisani do rezerwy nominacyjnej.

Wyniki certyfikacji mogą zostać wykorzystane do podnoszenia kwalifikacji personelu. Korzystając z powyższego wzoru do obliczenia akceptowalnego przedziału, możesz obliczyć akceptowalne przedziały dla każdej z ocenianych cech biznesowych.

Tym samym obsługa personalna przedsiębiorstwa Trigon Plus LLC zyskuje możliwość indywidualnego podejścia do podnoszenia kwalifikacji każdej certyfikowanej osoby. Ponadto, mając dane o stopniu rozwoju cech biznesowych wśród certyfikowanych, przedsiębiorstwo ma możliwość efektywniejszego wykorzystania personelu zgodnie z wymaganiami stanowiska pracy, doboru pracowników na kluczowe stanowiska oraz przeprowadzenia rotacji personelu.

Podsumowując, należy zauważyć, że certyfikacja personelu w przedsiębiorstwie Trigon Plus LLC będzie skuteczna tylko wtedy, gdy będzie ściśle powiązana z innymi obszarami pracy z personelem, przede wszystkim z takimi jak: planowanie personelu; szkolenie i rozwój personelu; planowanie kariery pracownika; system motywacji i stymulacji pracy; formacja i praca z rezerwą kadrową. Przeprowadzenie certyfikacji wymaga znacznych inwestycji czasu i zasobów materialnych. Dlatego formalna certyfikacja, jeśli nie skutkuje konkretnymi działaniami mogącymi poprawić efektywność pracowników i przedsiębiorstwa jako całości, jest luksusem, na który nie można sobie pozwolić. Zapotrzebowanie na wyniki certyfikacji i gotowość najwyższego kierownictwa do podejmowania konkretnych decyzji w oparciu o jej wyniki są warunkiem koniecznym efektywności tej pracy.

Wniosek

Tym samym w trakcie badania wszystkie zadania postawione na początku pracy zostały rozwiązane i cel został osiągnięty.

Dawno, dawno temu praca kadrowa składała się wyłącznie z działań związanych z rekrutacją i selekcją. Pomysł był taki, że jeśli zatrudni się właściwych ludzi, będą oni mogli wykonać właściwą pracę. Nowoczesne, dobrze zarządzane organizacje wierzą, że znalezienie odpowiednich ludzi to dopiero początek. Podczas gdy większość zasobów organizacji reprezentowana jest przez obiekty fizyczne, których wartość z czasem maleje w wyniku amortyzacji, wartość zasobów ludzkich może i powinna rosnąć na przestrzeni lat. Zatem zarówno dla dobra samej organizacji, jak i osobistej korzyści pracowników organizacji, kierownictwo musi stale pracować nad pełnym doskonaleniem potencjału swoich kadr.

Aktywna polityka personalna zapewnia reprezentację szefa działu personalnego w zarządzie spółki i ma na celu zaspokojenie zapotrzebowania firmy na lojalną, trwałą i zadowoloną ze swojego stanowiska kadrę pracowniczą.

Taka polityka personalna jest podstawą realizacji skutecznej, konkurencyjnej strategii i opiera się, w przeciwieństwie do tradycyjnych metod zarządzania personelem, nie na podporządkowaniu pracowników woli pracodawcy, ale na wzajemnym uwzględnianiu interesów stron i wzajemna odpowiedzialność.

Skuteczny program rozwoju siły roboczej tworzy siłę roboczą, która jest bardziej zdolna i silnie zmotywowana do osiągnięcia celów organizacji. Naturalnie powinno to przełożyć się na wzrost produktywności, a co za tym idzie, na wzrost wartości zasobów ludzkich organizacji. Jeżeli np. w wyniku wdrożenia takiego programu łączne przychody ze sprzedaży wzrosną o 10%, nawet przy wzroście kosztów organizacji wynagrodzeń menedżera HR rozwój zasobów ludzkich jest znacznie wyższy niż ten wskaźnik Dostosowanie społeczne jest pierwszym krokiem w kierunku zwiększenia produktywności nowego pracownika. W słowniku wyrazów obcych przez „adaptację” rozumie się „przystosowanie organizmu i narządów zmysłów do warunków środowiskowych”. W rezultacie człowiek w życiu przystosowuje się dosłownie do wszystkiego i w zależności od tego, jak szybko i łatwo minie ten okres, tym większy będzie powrót siły, energii i inteligencji od osoby. Menedżerowie ds. zasobów ludzkich od dawna zdają sobie sprawę, że duża rotacja pracowników może być bardzo kosztowna, a doświadczonych i wykwalifikowanych pracowników zazwyczaj trudno zastąpić.

Efektywne wykorzystanie „zasobów ludzkich” jest jednym z warunków doskonalenia zarządzania personelem. Zatem z omówionego powyżej materiału można wyciągnąć następujące wnioski:

– zarządzanie personelem staje się jednym z najważniejszych czynników przetrwania przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych. Czasami minimalne inwestycje i maksymalne wykorzystanie „zasobów ludzkich” pozwalają przedsiębiorstwu wygrać konkurencję;

– Centra zarządzania zasobami ludzkimi są niezbędne w każdym przedsiębiorstwie, a rola szefa tej służby rośnie. Staje się jednym z głównych liderów nowoczesnego przedsiębiorstwa lub firmy;

– planowanie kadrowe jako narzędzie ukierunkowanej i efektywnej pracy z personelem stanowi integralną część strategii i taktyki przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa w relacjach rynkowych. Wraz z rozwojem osobowości pracownika coraz częściej konieczne jest koordynowanie warunków rynkowych i interesów pracowników firmy. Rozwój produkcji coraz częściej wymaga planowania jej obsady;

– efektywne wykorzystanie „zasobów ludzkich” poprzedzone jest selekcją i selekcją kadr przedsiębiorstwa. Zagadnieniu temu poświęca się zwykle najwięcej uwagi w pracy centrów zarządzania personelem. Błąd w doborze personelu pociąga za sobą łańcuch nieprzewidzianych komplikacji w pracy firmy, związanych z możliwą relokacją, a czasami zwolnieniem pracownika.

Lista wykorzystanych źródeł informacji

Akty regulacyjne

1. Konstytucja Federacji Rosyjskiej z dnia 25 grudnia 1993 r. //Rossijskaja Gazeta. – 1993. – 25 grudnia.

2. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej z dnia 30 grudnia 2001 r. - M .: Egzamin, 2010-05-02. – 144 s.

3. Ustawa federalna Federacji Rosyjskiej „O ochronie środowiska” z dnia 10 stycznia 2002 r.: – M.: Infra, 1996. – 64 s.

Literatura dydaktyczna, monografie, periodyki

4. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Sztuka zarządzania personelem: podręcznik. – M.: Gelan, 2009. – 411 s.

5. Vesnin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem. – M.: Yurist, 2010. – 495 s.

6. Wichanowski O.S., Naumova A.K. Zarządzanie: osobą, strategią, organizacją, procesem: Podręcznik. – M.: MSU, 2009. – 416 s.

7. Egorshin A.P. Zarządzanie personelem. – Niżny Nowogród: NIMB, 2009.

8. Zhuv D., Massoni D., Dobór personelu / Tłum. z francuskiego edytowany przez I.V. Andreeva. – Petersburg: Newa, 2008. – 100 s.

9. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Światowe doświadczenie w zarządzaniu personelem. Przegląd źródeł zagranicznych / Monografia. – M.: Książka biznesowa, 2008.

10. Ivanova S.A. Minimalne koszty – maksymalny efekt. Jak to osiągnąć podczas rekrutacji personelu // Zarządzanie personelem. – 2006 r. – nr 5. – s. 18–24.

11. Kibanov L.L., Durakova I.B. Zarządzanie personelem w organizacji. Selekcja i ocena podczas rekrutacji, certyfikacja. – M.: Infra-M, 2008. – 342 s.

12. Lytov B. Dobór personelu: innowacyjne technologie // Obsługa personelu. – 2007 r. – nr 4. – s. 48–50.

13. Magura M. Podstawowe zasady budowy systemu doboru personelu // Zarządzanie personelem. – 2008 r. – nr 11. – s. 31–35.

14. Magura M. Poszukiwanie i selekcja kadr - problemy i perspektywy // Zarządzanie personelem. – 2009. nr 8. s. 35–39.

15. Magura M. Poszukiwanie i selekcja personelu // Zarządzanie personelem. 2006. Nr 2. s. 78–96.

16. Magura M.I. Dobór personelu i zarządzanie zasobami ludzkimi organizacji // Zarządzanie personelem. – 2007 r. – nr 7. – s. 40–49.

17. Makarova I.K. Zarządzanie personelem: Podręcznik. – M.: Orzecznictwo, 2007. – 304 s.

18. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania: Trans. z angielskiego – M.: Delo, 2006. – 704 s.

19. Milov G. W drodze do doskonałości // Sztuka zarządzania. – 2006 r. – nr 4. – s. 18–22.

20. Mordovin S.K. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Modułowy program dla menedżerów. – M.: INFRA-M, 1999. – 330 s.

21. Odegov Yu.G., Kartasheva L.V. Zarządzanie personelem. Znak wydajności. – M.: Egzamin, 2008. – 287 s.

22. Perovsky M. Program edukacyjny dotyczący testowania // Obsługa personelu. – 2006 r. – nr 7. – s. 41.

23. Rekrutacja okiem profesjonalisty // Zarządzanie personelem. – 2006 r. – nr 9. – s. 38–42.

24. Problemem nie jest to, kogo i jak zwabić, ale gdzie zwabić // Zarządzanie personelem. – 2007 r. – nr 7. – s. 26–28.

25. Pugaczow V.P. Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik. – M.: Aspect Press, 2008. – 279 s.

26. Richard L. Daft Zarządzanie. – Petersburg: Peter, 2009. – 832 s.

27. Spivak V.A. Zachowania organizacyjne i zarządzanie personelem. – M.: Delo, 2009. – 489 s.

28. Travin V.V., Diatłow V.A. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie. Podręcznik edukacyjny i praktyczny. – II edycja. – M.: Delo, 2009. – 272 s.

29. Zarządzanie organizacją: Podręcznik / wyd. A.G. Porsneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. – wyd. 2, poprawione. i dodatkowe – M.: INFRA-M, 2008. – 126 s.

30. Zarządzanie personelem organizacji. Warsztat: Proc. Podręcznik / wyd. Doktor nauk ekonomicznych, prof. I JA. Kibanova. – M.:INFRA-M, 2010. – 296 s.

31. Hammer Michael Superefektywna firma // Sztuka zarządzania. – 2007. – nr 1. – s. 16.

32. Khananashvili A. Bardziej opłaca się powierzyć dobór personelu profesjonalistom // Financial News. – 2005. – nr 5. – s. 20–25.

33. Tsypkin Yu.A. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uniwersytetów. – M.: JEDNOŚĆ – DANA, 2008. – 446 s.

34. Zarządzanie zasobami ludzkimi / D.Zh. Ivantsevich, A.A. Łobanow. – M.: Delo, 2006. – 225 s.

35. Chepin A.E. Poszukiwanie, selekcja i adaptacja personelu // Obsługa personelu. – 2006 r. – nr 9. – s. 35–38.

36. Chizhov N.A. Technologie HR. – M.: Egzamin, 2008. – 352 s.

37. Shekshnya S.V. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji Podręcznik edukacyjno-praktyczny. – wyd. 4 – e, przerobione. i dodatkowe – M.: Szkoła Biznesu, 2008. – 368 s.

38. Shchur D.L., Trukhanovich L.V. Personel przedsiębiorstwa. – M.: Infra-M, 2008. – 456 s.

O wszystkim decyduje personel – ten postulat jest aksjomatem nie tylko w biznesie. Jak współdziałać z personelem, aby praca przebiegała sprawnie, a jakość zatrudnianych pracowników nie uległa pogorszeniu i była terminowo aktualizowana? Jak budować styl komunikacji i zarządzania? Czy prawo przewiduje jakąkolwiek legislacyjną regulację polityki personalnej?

Rozważmy najczęstsze style interakcji pomiędzy kierownictwem i/lub właścicielami organizacji a zatrudnionym personelem.

Określenie polityki personalnej

Pojęcie polityki przewiduje pewne cechy zarządzania i interakcji. W tym przypadku mówimy o personelu, to znaczy brane są pod uwagę metody, zasady, metody, podejścia, zasady itp., które odzwierciedlają wszelkiego rodzaju bezpośredni i pośredni wpływ na zatrudniony personel. Absolutnie wszystkie działania związane z personelem są z tym powiązane:

• styl przywództwa;
• sporządzenie układu zbiorowego;
• formułowanie wewnętrznych regulaminów pracy;
• zasady doboru personelu;
• cechy personelu;
• certyfikacja i szkolenie personelu;
• środki motywacyjne i dyscyplinujące;
• perspektywy rozwoju zawodowego itp.

Zatem, polityka personalna- zbiór zasad, którymi kierują się przedstawiciele organizacji w interakcji między sobą a firmą.

NOTATKA! Nawet jeśli zasady te nie są udokumentowane, w ogóle nie sformułowane lub nie są rozumiane, to jednak istnieją w jakiejś formie i wpływają na proces interakcji personelu.

Cele polityki personalnej

Nie tylko świadoma, ale dobrze zaplanowana taktyka i strategia zarządzania personelem w przedsiębiorstwie mają na celu rozwiązanie szeregu problemów czysto praktycznych:

• równowaga pomiędzy utrzymaniem i aktualizacją składu zatrudnionego personelu;
• optymalny stosunek kadry „świeżej” do doświadczonej, jej skład liczebny i kwalifikacyjny;
• zwiększenie efektywności personelu w zależności od potrzeb rynku i wymagań firmy;
• monitorowanie i prognozowanie wpływów na personel;
• wdrożenie ukierunkowanego wpływu na potencjał zatrudnianego personelu.

Zasady klasyfikacji polityki personalnej

1. Stopień, w jakim organizacja reprezentowana przez kierownictwo, rozumie sposoby wywierania wpływu na personel i wykorzystywania ich do bezpośredniego oddziaływania, wyznacza 4 rodzaje polityk personalnych w zależności od ich przedmiotu i skali:
   • bierny;
   • reaktywny;
   • zapobiegawczy;
   • aktywny (można rozróżnić racjonalny i żądny przygód).
2. Stopień chęci odizolowania się od zewnętrznych wpływów personalnych, skupienia się na własnych zasobach ludzkich lub potencjale zewnętrznym pozwala podzielić politykę personalną na:
   • otwarty;
   • Zamknięte.

Różne rodzaje skali polityki personalnej

W zależności od metod oddziaływania, polityki kadrowe dzielą się na kilka typów.

Bierny

Pasywna polityka kadrowa działa w strukturach biznesowych, które minimalizują wysiłki w zakresie zarządzania personelem, pozwalając sytuacji toczyć się własnym biegiem, ograniczając się jedynie do stosowania środków karnych lub niwelowania negatywnych skutków działań personalnych.

W takich firmach kierownictwo nie ma czasu na analizę potrzeb kadrowych, przewidywanie wpływu na personel i planowanie wszelkich działań kadrowych, ponieważ zmuszone są do ciągłego działania w celu „gaszenia” nieoczekiwanie wybuchających „pożarów”, których przyczyny są nie da się już analizować. Taktyka znacznie przewyższa strategię. Naturalnie taka polityka jest najmniej skuteczna.

Reaktywny

Reaktywna polityka personalna monitoruje przyczyny i skutki negatywnych aspektów związanych z personelem. W ramach tej metody zarządzania kierownictwo koncentruje się na możliwych problemach, takich jak:

• sytuacje konfliktowe wśród personelu;
• niezadowolenie z warunków pracy;
• brak wykwalifikowanego personelu w warunkach jego zapotrzebowania;
• spadek motywacji pracowników itp.

Problemy należy rozwiązywać – na tym skupiają się wysiłki kierownictwa. W ramach tej polityki organizacja stara się opracowywać programy mające na celu analizę sytuacji w celu zapobiegania ich ponownemu wystąpieniu, a także rozwiązywania istniejących konfliktów z obopólną korzyścią. Brak efektywności tej metody zarządzania może uwidocznić się w trakcie planowania długoterminowego.

Zapobiegawczy

Prewencyjna polityka kadrowa wręcz przeciwnie, jest ukierunkowany na przyszły potencjał zasobów ludzkich. Dokonując wyboru między „patrzeniem w przeszłość” a przewidywaniem przyszłej sytuacji, oficerowie sztabowi wyznający ten styl wybierają to drugie. Czasami nie da się w ten sam sposób połączyć bezpośredniego wpływu na sytuację kadrową z działaniami budującymi perspektywy.

Organizacja woli budować plany rozwoju na mniej więcej długi okres, jednocześnie skupiając się na bieżącej sytuacji kadrowej. Problem ze skutecznością takiej polityki polega na tym, czy wymaga ona opracowania programu, aby osiągnąć konkretny cel personalny.

Aktywny

Aktywna polityka personalna zapewnia nie tylko prognozowanie, zarówno średnio-, jak i długoterminowe, ale także środki bezpośredniego wpływania na istniejącą sytuację kadrową. Obsługa kadrowa firmy stosującej się do tej polityki:

• prowadzić stały monitoring stanu personelu;
• opracowywać programy na wypadek kryzysów;
• analizować czynniki zewnętrzne i wewnętrzne wpływające na personel;
• potrafi dokonać odpowiednich i terminowych dostosowań do opracowanych działań;
• formułować zadania i metody rozwoju potencjału jakościowego personelu.

W zależności od tego, jak prawidłowo kierownictwo oceni przesłanki uwzględniane w analizach i programowaniu, aktywną politykę personalną można prowadzić na dwa sposoby.

1. Racjonalna aktywna polityka kadrowa– podejmowane działania opierają się na wnioskach wyciąganych na podstawie zrealizowanych mechanizmów kadrowych, w wyniku „diagnozy” i rozsądnego prognozowania. Racjonalny sposób zarządzania personelem zapewnia nie tylko możliwość ustalenia niezbędnych zasad i reguł oddziaływania na personel, ale także ich zmianę, jeśli zajdzie taka potrzeba, w ramach awaryjnej reakcji na zmienioną sytuację. Dzięki takiemu podejściu do każdego obszaru działalności zawsze zostanie zapewniona wymagana liczba wykonawców, których kwalifikacje najlepiej mu odpowiadają. Pracownik może liczyć na rozwój i wzrost w dłuższej perspektywie.
2. Odważna aktywna polityka personalna. Chęć wpływania na personel wykracza poza rozsądne i świadome informowanie o sytuacji z nim związanej. Diagnostyka stanu kadr nie jest prowadzona lub jest przeprowadzana w sposób niewystarczająco obiektywny, nie ma środków do długoterminowego prognozowania w tym zakresie lub nie są one wykorzystywane. Wyznacza się jednak cele rozwoju zasobów ludzkich i opracowuje się programy ich realizacji. Jeśli opierają się na ogólnie poprawnym, choć intuicyjnym, zrozumieniu sytuacji kadrowej, taki program można całkiem efektywnie wykorzystać. Porażka jest możliwa, jeśli w grę wchodzą nieoczekiwane czynniki, których nie można przewidzieć.
   Główną słabością tego typu zarządzania jest brak elastyczności w przypadku pojawienia się nieprzewidzianych czynników, na przykład nieoczekiwanych zmian sytuacji rynkowej, zmian w technologii, pojawienia się konkurencyjnych produktów itp.

Rodzaje polityk personalnych według poziomu interakcji z otoczeniem

Otwarta polityka personalna charakteryzuje się wyjątkową przejrzystością dla personelu na każdym szczeblu. Osobiste doświadczenie w konkretnej organizacji nie decyduje o potencjalnym rozwoju kariery, ważne są jedynie kwalifikacje. Jeśli firma tego potrzebuje, można zatrudnić osobę od razu na stanowisko odpowiadające jej poziomowi i nie musi ona przechodzić przez ścieżkę „od samego dołu”. Cechy tego typu kontroli:

• rekrutacja w wysoce konkurencyjnym środowisku (firma „kupuje” najlepszych specjalistów na wymagane stanowiska);
• możliwość szybkiego rozpoczęcia pracy bez długiego okresu adaptacyjnego;
• wspierana jest indywidualność i niezależność myślenia pracowników (w ramach wymaganych kwalifikacji);
• firma angażuje się w kształcenie, szkolenie lub przekwalifikowanie personelu, często w ośrodkach zewnętrznych;
• awans pionowy jest problematyczny, ponieważ firma koncentruje się na rekrutacji personelu o ściśle niezbędnych kwalifikacjach;
• Jako sposób motywowania personelu dominuje stymulacja zewnętrzna.

Zamknięta polityka personalna zapewnia stopniowy wzrost i wewnętrzną wymianę personelu, to znaczy personel jest „gotowany” w firmie, stopniowo podnosząc swoje kwalifikacje, podnosząc i gromadząc podstawowe wartości i zasady organizacji, „ducha korporacyjnego”. Szczegóły tej polityki:

• często działa w warunkach, w których możliwości rekrutacji są ograniczone i brakuje siły roboczej;
• adaptacja jest skuteczna, ponieważ wśród pracowników z solidnym doświadczeniem zawsze są doświadczeni „nauczyciele”;
• szkolenia zaawansowane realizowane są w większym stopniu w oparciu o samą organizację lub jej wewnętrzne podziały, co zapewnia jedność podejść i tradycji;
• karierę można zaplanować, awans pionowy następuje „od dołu do góry” poprzez stopniowe awansowanie pracowników, którzy zdobyli określone doświadczenie i przepracowali niezbędny staż pracy;
• motywacja realizowana jest głównie poprzez zapewnienie podstawowych potrzeb pracowników: stabilność, terminowość wsparcia finansowego, bezpieczeństwo, uznanie społeczne itp.

Polityka personalna- jest to ogólny kierunek pracy personelu, zbiór zasad, metod, form mechanizmów organizacyjnych służących do opracowywania celów i zadań mających na celu zachowanie, wzmacnianie i rozwój potencjału kadrowego, tworzenie wykwalifikowanego i wysoce produktywnego, spójnego zespołu, zdolnego do reagowania w terminowo dostosowywać się do stale zmieniających się wymagań rynku, z uwzględnieniem strategii rozwoju organizacji.

Główne kierunki polityki personalnej w organizacji:

1. Prowadzenie działań marketingowych w obszarze personalnym.

2. Planowanie wymagań kadrowych.

3. Prognozowanie tworzenia nowych miejsc pracy z uwzględnieniem wprowadzenia nowych technologii.

4. Organizacja przyciągania, selekcji, oceny i certyfikacji personelu, poradnictwa zawodowego i adaptacji personelu do pracy.

5. Dobór i rozmieszczenie personelu.

6. Dostosowanie pracy personelu.

7. Rozwój systemu motywacyjnego i mechanizmów motywacyjnych zwiększających zainteresowanie i satysfakcję z pracy i wynagrodzenia.

8. Racjonalizacja kosztów osobowych organizacji.

9. Opracowywanie programów rozwoju personelu.

10. Organizacja pracy i miejsca pracy.

11. rozwój programów pracowniczych i socjalnych.

12. Racjonalizacja liczebności personelu.

13. zarządzanie innowacjami w pracy personalnej.

14. Zapewnienie bezpieczeństwa i zdrowia personelu.

15. Analiza przyczyn zwolnienia personelu i wybór najbardziej racjonalnych opcji.

16. Zapewnienie wysokiego poziomu jakości pracy, życia zawodowego i wyników pracy.

17. Opracowywanie projektów usprawniających zarządzanie personelem.

Rodzaje polityk personalnych:

Otwarta - charakteryzuje się tym, że organizacja jest przejrzysta dla potencjalnych pracowników na każdym szczeblu; organizacja jest gotowa zatrudnić każdego specjalistę o odpowiednich kwalifikacjach, nie biorąc pod uwagę doświadczenia zawodowego w innych organizacjach. Taka polityka personalna może być odpowiednia dla nowych organizacji, które prowadzą agresywną politykę podboju rynku, nakierowaną na szybki rozwój i szybki dostęp do czołowych stanowisk w swojej branży.

Zamknięty – charakteryzuje się tym, że organizacja koncentruje się na włączaniu nowego personelu wyłącznie z najniższego szczebla urzędowego, a wymiana następuje wyłącznie spośród pracowników organizacji. Taka polityka personalna jest typowa dla firm nastawionych na tworzenie określonej atmosfery korporacyjnej i tworzenie szczególnego ducha zaangażowania.

Cechy realizacji procesów personalnych w otwartej i zamkniętej polityce personalnej.

Cele, zadania, istota planowania personalnego. Jakościowe i ilościowe potrzeby kadrowe. Ich związek, wskaźniki potrzeb jakościowych. Podstawowe metody określania ilościowych wymagań kadrowych.

Istotą planowania personalnego jest zapewnienie ludziom pracy we właściwym czasie i w wymaganej ilości, zgodnie z ich zdolnościami, upodobaniami i wymaganiami produkcyjnymi. Z punktu widzenia produktywności i motywacji miejsca pracy powinny umożliwiać pracownikom optymalny rozwój ich umiejętności, zwiększać wydajność pracy oraz spełniać wymogi tworzenia godnych warunków pracy i zapewnienia zatrudnienia. Ten sposób zarządzania personelem jest w stanie koordynować i równoważyć interesy pracodawców i pracowników.

Planowanie personelu odbywa się zarówno w interesie organizacji, jak i w interesie jej personelu. Ważne jest, aby organizacja posiadała we właściwym czasie, we właściwym miejscu, we właściwej ilości i z odpowiednimi kwalifikacjami personel niezbędny do rozwiązywania problemów produkcyjnych i osiągania swoich celów. Planowanie personelu powinno tworzyć warunki motywujące do wyższej produktywności i satysfakcji z pracy. Ludzi przyciągają przede wszystkim te zawody, w których stwarza się warunki do rozwoju ich umiejętności oraz gwarantuje wysokie i stałe zarobki. Jednym z zadań planowania personalnego jest uwzględnienie interesów wszystkich pracowników organizacji. Należy pamiętać, że planowanie personalne jest skuteczne, gdy jest zintegrowane z ogólnym procesem planowania organizacji.

Planowanie personelu powinno odpowiedzieć na następujące pytania:

Ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie będą potrzebni?

Jak przyciągnąć odpowiednich pracowników i zredukować liczbę zbędnych pracowników, nie powodując przy tym szkód społecznych?

W jaki sposób można lepiej wykorzystać personel zgodnie z jego umiejętnościami?

Jak zapewnić rozwój personelu do wykonywania pracy wymagającej nowych, wyższych kwalifikacji i utrzymać jego wiedzę zgodnie z wymaganiami produkcyjnymi?

Jakich kosztów będą wymagały zaplanowane działania kadrowe?

Planowanie personelu:

1. Strategie HR. Opracowanie podstaw przyszłej polityki personalnej organizacji. Tworzenie możliwości awansu oficjalnego i zawodowego pracowników. Zapewnienie rozwoju kadry do wykonywania pracy o nowych kwalifikacjach i dostosowywania jej wiedzy do zmieniających się warunków produkcji.

2. Cele personalne. Określenie szczegółowych celów organizacji i każdego pracownika wynikających ze strategii personalnej. Osiągnięcie maksymalnej zbieżności celów organizacji z indywidualnymi celami pracowników.

3. Zadania kadrowe. Zapewnienie organizacji we właściwym czasie, we właściwym miejscu, we właściwej ilości i o odpowiednich kwalifikacjach personelu niezbędnego do osiągnięcia jej celów.

4. Działalność kadrowa. Opracowanie planu działań personalnych w celu osiągnięcia konkretnych celów i zadań organizacji i każdego pracownika. Ustalenie kosztów wdrożenia planu działań HR.

Określanie potrzeb kadrowych organizacji- jest to ustalenie niezbędnych cech ilościowych i jakościowych personelu odpowiadających wybranej strategii rozwoju organizacji.

Rodzaje potrzeb kadrowych:

Potrzeba szkolenia personelu;

Potrzeby kadrowe wysokiej jakości;

Ilościowe wymagania kadrowe;

Potrzebą indywidualnego pracownika jest świadomość braku czegoś, co powoduje, że pracownik podejmuje działanie.

Celem określenia zapotrzebowania kadrowego jest ustalenie ilości niezbędnej pracownikom do rzetelnego wykonywania obowiązków służbowych i zawodowych. W tym przypadku podejmowane są decyzje o ich potrzebie – ilości i jakości, czasie i czasie trwania, a także miejscu.

Określenie ilościowego zapotrzebowania na personel sprowadza się do wyboru metody obliczania liczby pracowników, ustalenia wstępnych danych do obliczeń i bezpośredniego obliczenia wymaganej liczby na określony czas. Do określenia potrzeb ilościowych stosuje się różne metody.