Określa się funkcjonalną strukturę organizacyjną. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa: rodzaje i schematy

Struktury zarządzania organizacją

Mechaniczne struktury zarządzania organizacją

Struktura odzwierciedla strukturę systemu, tj. skład i wzajemne powiązania jego elementów. Elementy systemu tworzą całość dzięki powiązaniom pomiędzy nimi. W strukturze organizacyjnej wyróżnia się następujące elementy: powiązania (oddziały, departamenty, biura itp.), poziomy (szczeble zarządzania) oraz powiązania - poziome i pionowe. Połączenia poziome mają charakter koordynacyjny i z reguły jednopoziomowy. Połączenia pionowe są powiązaniami podporządkowania; ich konieczność pojawia się w przypadku kilku poziomów lub poziomów zarządzania (hierarchii). Relacje w strukturze mogą mieć charakter liniowy i funkcjonalny, formalny i nieformalny. Zatem struktura organizacyjna to zbiór jednostek zarządzających, pomiędzy którymi ustanowiono system powiązań, mający na celu zapewnienie realizacji różnego rodzaju pracy, funkcji i procesów dla osiągnięcia określonych celów.

Każdą organizację charakteryzuje większy lub mniejszy stopień specjalizacji, formalizacji i centralizacji. Ich kombinacje znacząco wpływają na wydajność poszczególnych pracowników, grup i samych organizacji. Istnieją dwa główne modele organizacji: mechaniczny i organiczny.

Esencja mechaniczny podejście do budowania organizacji polega na tym, że postrzega się ją jako system podobny do maszyny. Działa według ustalonego porządku, dokładnie i niezawodnie. Praca wykonywana w danym czasie jest planowana z wyprzedzeniem i można ją przewidzieć. Technologia wykonania pracy jest dość prosta. Ludzie wykonują powtarzalne, automatyczne operacje, czynności i ruchy. W takiej organizacji panuje wysoki poziom standaryzacji, który dotyczy nie tylko produktów, technologii, surowców, sprzętu, ale także zachowań ludzi. Zarządzanie organizacją mechaniczną ma następujące cechy:

– jasno określone zadania formalne;

– wąska specjalizacja pracy;

– scentralizowana struktura;

– ścisła hierarchia uprawnień;

– przewaga połączeń pionowych;

– stosowanie formalnych zasad i procedur, bezosobowość relacji;

– władza opiera się na pozycji, jaką zajmuje przywódca w hierarchii;

- odporność na zmiany;

– rygorystyczny system kontroli.

Zwykle organizację działającą jak maszyna nazywa się biurokratyczną. Efektywność jej działań zapewnia oszczędność czasu, wysoką produktywność i jakość pracy w oparciu o specjalizację pracy, podział funkcji i uprawnień, szkolenie, racjonalizację, kontrolę, tj. ze względu na wysoki stopień organizacji systemu. Mechaniczne struktury zarządzania organizacją obejmują: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, dywizjonalne.

Liniowa struktura zarządzania organizacją

Jest to najprostsza struktura zarządzania organizacją (OMS). Na czele każdej jednostki produkcyjnej lub zarządzającej stoi kierownik, posiadający pełne uprawnienia i sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami oraz skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze. Decyzje przekazywane są w dół łańcucha z góry na dół. Szef niższego szczebla kierownictwa podlega szefowi wyższego szczebla.

Ryż. 4.1. Schemat organizacji liniowej struktury zarządzania

W ten sposób rozwija się pionowo (liniowa) podporządkowanie menedżerów różnych szczebli, którzy realizują jednocześnie zarządzanie administracyjne i funkcjonalne (ryc. 4.1). Co więcej, podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy. Każdy podwładny ma szefa. Każdy szef ma kilku podwładnych. Liniowa struktura zarządzania jest logicznie bardziej harmonijna, ale mniej elastyczna. Każdy z menedżerów ma pełną władzę, ale stosunkowo niewielkie możliwości rozwiązywania problemów funkcjonalnych, które wymagają wąskiej wiedzy specjalistycznej.

Zwróćmy uwagę na główne zalety liniowego OSU.

1. Jedność, przejrzystość i łatwość zarządzania.

2. Koordynacja działań wykonawców.

3. Szybkość podejmowania decyzji.

4. Osobista odpowiedzialność każdego menadżera za wynik końcowy.

Jednakże taka konstrukcja ma wady.

1. Koncentracja władzy na wyższych szczeblach zarządzania.

2. Wysokie wymagania wobec menedżera, który musi posiadać szeroką, wszechstronną wiedzę i doświadczenie we wszystkich funkcjach zarządczych i obszarach działalności realizowanych przez podległych mu pracowników.

3. Natłok informacji, ogromny przepływ dokumentów, wiele kontaktów zarówno z podwładnymi, jak i przełożonymi.

4. Brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji.

Obecnie liniowy OSU w czystej postaci nie jest stosowany nigdzie poza wojskiem, gdzie taka struktura istnieje na niższych szczeblach organizacji wojskowych lub w zarządzaniu małymi i średnimi firmami zajmującymi się prostą produkcją przy braku szerokiej powiązania kooperacyjne pomiędzy przedsiębiorstwami. Im większa jest skala produkcji, tym większy jest zakres rozwiązywanych problemów, wzrasta zarówno poziom techniczny, jak i organizacyjny. Struktura liniowa okazuje się nieefektywna, ponieważ menedżer nie może wiedzieć wszystkiego i dlatego nie może dobrze zarządzać. Jednocześnie występuje jako element struktury formalnej we wszystkich organizacjach administracyjnych, w których relacje pomiędzy kierownikami działów produkcyjnych budowane są w oparciu o zasadę jedności dowodzenia.

Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania

Ryż. 4.2. Schemat funkcjonalnej struktury organizacyjnej

I To OSU jest czasami nazywane tradycyjnym lub klasycznym, ponieważ była to pierwsza badana i rozwijana konstrukcja. Jego istota polega na tym, że wykonywanie określonych funkcji w określonych kwestiach przypisane jest specjalistom. Specjaliści o tym samym profilu zrzeszają się w działach strukturalnych i podejmują decyzje obowiązkowe dla działów produkcyjnych. Ogólne zadania zarządzania organizacją podzielone są począwszy od poziomu średniego, według kryteriów funkcjonalnych. Każdy organ zarządzający lub wykonawczy specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów działalności. Powstaje zatem kadra specjalistów, którzy posiadają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony obszar (ryc. 4.2).

Struktura funkcjonalna opiera się na podporządkowaniu obszarom działalności zarządczej. W rzeczywistości konkretna jednostka ma kilku menedżerów wyższego szczebla. Przykładowo kierownik warsztatu o takiej strukturze będzie miał kierowników działów zaopatrzenia, sprzedaży, planowania, wynagrodzeń itp. Ale każdy z nich ma prawo wpływać tylko na swój własny obszar działania.

Ta specjalizacja funkcjonalna aparatu zarządzającego znacząco zwiększa efektywność organizacji. Kierownik liniowy ma możliwość większego zajęcia się kwestiami zarządzania operacyjnego, ponieważ specjaliści funkcjonalni uwalniają go od rozwiązywania specjalnych problemów. Jednostki funkcjonalne otrzymują prawo, w granicach swoich kompetencji, do wydawania poleceń i poleceń jednostkom niższym.

Zalety funkcjonalnego OSU:

1) wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji;

2) zwolnienie przełożonych liniowych z rozwiązywania spraw szczególnych;

3) zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów ogólnych;

4) standaryzacja i programowanie zjawisk i procesów;

5) eliminowanie powielania wykonywania funkcji zarządczych.

Funkcjonalna struktura zarządzania ma na celu wykonywanie stale powtarzających się rutynowych zadań, które nie wymagają szybkiego podejmowania decyzji.

Wady struktur funkcjonalnych obejmują:

1) trudność w utrzymaniu stałych relacji pomiędzy różnymi usługami funkcjonalnymi;

2) długotrwała procedura decyzyjna;

3) brak wzajemnego zrozumienia i jedności pomiędzy pracownikami służb funkcjonalnych różnych działów produkcyjnych przedsiębiorstwa;

4) zmniejszenie odpowiedzialności wykonawców za pracę na skutek depersonalizacji w wykonywaniu obowiązków, gdyż każdy wykonawca otrzymuje instrukcje od kilku kierowników;

5) powielanie i niespójność poleceń i poleceń otrzymywanych przez pracowników „z góry”, gdyż każdy kierownik funkcjonalny i wyspecjalizowany dział stawiają swoje sprawy na pierwszym miejscu;

6) naruszenie zasad jedności dowodzenia i jedności kierownictwa.

Organizacja funkcjonalna ma na celu stymulowanie jakości i kreatywności, a także dążenie do uzyskania korzyści skali w produkcji towarów lub usług. Jednak realizacja różnych funkcji wiąże się z różnymi ramami czasowymi, celami i zasadami, co utrudnia koordynację i planowanie. Logiką tej organizacji jest centralnie koordynowana specjalizacja.

Funkcjonalny schemat organizacyjny jest nadal stosowany w firmach średniej wielkości. Wskazane jest stosowanie takiej struktury w organizacjach, które wytwarzają stosunkowo ograniczony asortyment produktów, działają w stabilnych warunkach zewnętrznych i wymagają standardowych zadań zarządczych dla zapewnienia swojego funkcjonowania. Jednak struktura funkcjonalna praktycznie nigdy nie jest stosowana w czystej postaci. Stosowana jest w ściśle ograniczonym połączeniu ze strukturą liniową, działającą według odgórnej hierarchii zarządzania i opiera się na ścisłym podporządkowaniu niższego szczebla zarządzania wyższemu.

Z tego artykułu dowiesz się:

• Jakie są główne typy struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa
• Jakie są wady i zalety różnych typów struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa?
• Jaki typ struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wybrać

Podział obowiązków i uprawnień kierowniczych w przedsiębiorstwie nazywany jest strukturą organizacyjną aparatu kierowniczego. Wszystkie jednostki strukturalne i stanowiska w nich są zaprojektowane do wykonywania określonego zestawu funkcji i wykonywania różnego rodzaju pracy. Urzędnicy mają szereg praw i możliwości w zakresie zarządzania zasobami i są odpowiedzialni za zapewnienie, że ich służby wykonują powierzone im obowiązki. Przyjrzyjmy się bliżej różnym typom struktur organizacyjnych przedsiębiorstw.

Główne typy struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem

Główne struktury istniejące w firmie to:

• produkcja;
• kierowniczy;
• organizacyjny.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to zespół działów, które ściśle ze sobą współpracują, aby zapewnić normalne funkcjonowanie przedsiębiorstwa i osiągnięcie jego celów w zakresie rozwoju biznesu.

Struktura organizacyjna każdej firmy składa się z:

• struktury zarządcze;
• struktury produkcyjne.

Struktura zarządzania obejmuje stanowiska wzajemnie powiązane oraz organy zarządzające przedsiębiorstwa. Należy to zapisać w statucie firmy i specjalnych regulaminach, które wymieniają wszystkie działy, usługi, działy i działy oraz zawierają opisy ich stanowisk pracy.

Struktury zarządzania przedsiębiorstwem dzielą się na kilka typów: mogą być niskopoziome i wysokohierarchiczne.

Struktury o wysokiej hierarchii charakteryzują się obecnością wielu poziomów zarządzania (poziomów hierarchicznych) i ograniczonym obszarem odpowiedzialności któregokolwiek z menedżerów. Ich zaletą jest oszczędność kosztów produkcji.

Natomiast niskie struktury poziome mają minimalną możliwą liczbę poziomów zarządzania, a zakres odpowiedzialności każdego menedżera jest stosunkowo duży. Przewagą konkurencyjną tego typu jest możliwość oszczędzania na utraconych zyskach.

Istnieje kilka głównych typów struktur organizacyjnych do zarządzania przedsiębiorstwem:

• liniowy;
• funkcjonalny;
• liniowo-funkcjonalny;
• projekt;
• dywizyjny;
• matrix i kilka innych.

Rodzaje struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa: zalety i wady

Hierarchia pozostaje w wielu przedsiębiorstwach tradycyjną formą struktury organizacyjnej, choć eksperci uważają ją za przestarzałą i nieefektywną. Nowe modele – płaskie i matrycowe (zorientowane nie w pionie podporządkowania, a w poziomie), wręcz przeciwnie, są bardziej postępowe i w pewnym sensie modne.

Tworząc własny biznes lub rozwiązując problem restrukturyzacji istniejącego przedsiębiorstwa, należy wziąć pod uwagę wszystkie cechy różnych typów struktur organizacyjnych. Po przeanalizowaniu ich zalet i wad możesz wybrać dokładnie taką opcję, która będzie optymalna w Twoim przypadku.

1. Liniowa struktura zarządzania.

Jest to prosta i przejrzysta hierarchia, w której silnie wyrażają się powiązania pionowe (od menedżerów do podwładnych), a powiązania poziome (kontakty między działami) są praktycznie nierozwinięte.

Zalety liniowego typu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa obejmują:

• jasne granice odpowiedzialności, uprawnień i kompetencji każdego;
• łatwość kontroli;
• umiejętność szybkiego podejmowania i wdrażania decyzji przy minimalnych kosztach;
• prostota i hierarchia komunikacji;
• odpowiedzialność spada na konkretne osoby, ma charakter osobisty;
• pełne ucieleśnienie zasady jedności dowodzenia.

Oczywiście ten model ma również swoje wady:

• na menedżerów wszystkich szczebli nakładane są zwiększone wymagania zawodowe;
• jednocześnie nie potrzebują wąskiej specjalizacji i głębokiego zrozumienia specyfiki pracy;
• styl zarządzania jest ściśle autorytarny;
• Menedżerowie są zawsze przeciążeni pracą.

1. Funkcjonalna struktura.

Funkcjonalne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem doprowadziło do powstania szczególnego typu struktury organizacyjnej, w której wszyscy wykonawcy podlegają głównemu menadżerowi, który wydaje polecenia i przydziela im zadania w ramach własnych kompetencji zawodowych.

Ma istotne zalety:

• wszyscy menedżerowie muszą być wysoko wykwalifikowanymi i doświadczonymi specjalistami w swojej dziedzinie;
• komunikacja odbywa się szybko;
• kadra kierownicza wyższego szczebla nie jest przeciążona;
• Decyzje podejmowane przez menedżerów są zawsze trafne, konkretne i profesjonalne.

Funkcjonalna struktura organizacyjna ma również szereg wad:

• nie zawsze przestrzegana jest zasada jedności dowodzenia;
• Przygotowanie i koordynacja decyzji może być trudna;
• korespondencja i rozkazy mogą być powtarzane;
• Sterowanie takim systemem jest dość trudne.

1. Funkcjonalno-liniowa struktura organizacyjna.

Model ten sprawdza się w biznesie funkcjonującym na zasadzie hierarchii, w którym pracownicy podlegają bezpośrednim przełożonym, ale określone funkcje pełnią odrębne podsystemy pionowe.

Przykładowo dyrektor odpowiedzialny za cały proces produkcji i sprzedaży obuwia męskiego ma pod swoim kierownictwem kilku menedżerów - projektowanie produktu, produkcja, sprzedaż itp. Każdy z tych specjalistów ma kadrę pracowników, w tym sprzątaczki i pracowników linii montażowych . Te pionowe gałęzie nie są w żaden sposób połączone i nie komunikują się ze sobą.

Przedsiębiorstwa tego typu zaczęły pojawiać się w latach 20. XX wieku, kiedy rynek był stabilny i potrzebował dość wąskiego asortymentu jednorodnych produktów. Na rynku panowali producenci dóbr przemysłowych, nie konkurując ze sobą. Okres ten doskonale charakteryzuje stwierdzenie Henry'ego Forda, że ​​samochód może być w dowolnym kolorze, pod warunkiem jednak, że kolor ten będzie czarny.

Główną zaletą przedsiębiorstw o ​​tego typu strukturze organizacyjnej jest stabilny poziom jakości wytwarzanych towarów (pod warunkiem, że wszystkie procesy produkcyjne i zarządcze zostały poprawnie skonfigurowane i debugowane).

Model liniowo-funkcjonalny ma również swoje typowe problemy: sztywność, utratę części informacji przy przejściu przez cały pion i przeciągający się proces decyzyjny.

Obecnie konstrukcje takie uważane są za przestarzałe i nieefektywne. Pozostają jedynie w gigantycznych koncernach, takich jak Gazprom i Apatit, które z nikim nie konkurują i wytwarzają unikalny produkt.

1. Struktura dywizyjna organizacji.

Nieco później, w latach 50. XX w., w niektórych przedsiębiorstwach krajów zachodnich ukształtował się inny typ struktury organizacyjnej – dywizjonowa.

Był to czas aktywnej stymulacji przez rząd popytu na dobra konsumpcyjne i pojawienia się branży reklamowej. Analizując historię starych korporacji, które istnieją na rynku od ponad wieku, wyraźnie widać, jak z każdą dekadą poszerzał się ich zasięg. Przyczyną tego jest zwiększony popyt i zwiększona konkurencja na rynku. Firmy, które wcześniej produkowały produkty jednorodne (np. wyłącznie obuwie męskie i damskie), zaczynają oferować produkty pokrewnego typu (obuwie dziecięce, galanteria skórzana).

Jednostki niezależne (oddziały) zarządzane są z centrali. Można je tworzyć zgodnie z zasadami geograficznymi, produktowymi, klienckimi (masowymi, korporacyjnymi). W Rosji wiele firm stosuje system dywizji.

Zaletami tego typu struktury organizacyjnej jest duża elastyczność zarządzania, wysoka jakość produktów i usług. Negatywnym punktem jest duże obciążenie finansowe przedsiębiorstwa: konieczne jest wsparcie wielu dyrektorów. Ponadto monitorowanie pracy każdego działu jest bardzo złożone i wymaga wysokich kwalifikacji.

1. Struktura organizacyjna projektu.

Model ten jest jednym z najbardziej postępowych i nowoczesnych. Przedsiębiorstwa działające w ramach podejścia projektowego zaczęły pojawiać się w połowie XX wieku, kiedy rynek budowlany przeżywał okres skrajnej niestabilności. Przedsiębiorstwa musiały skoncentrować się na wytwarzaniu nie tylko jednego rodzaju produktu, ale wielu niepowiązanych ze sobą produktów, aby dostosować się do sytuacji i sprostać stale zmieniającemu się popytowi.

W rzeczywistości w takich przedsiębiorstwach tworzona jest nowa, odrębna struktura organizacyjna do obsługi każdego klienta (z własnym kierownikiem projektu i wszystkimi niezbędnymi podwładnymi zlokalizowanymi na różnych poziomach hierarchii).

Zaletą modelu projektowego jest jego elastyczność i duża zdolność dostosowywania się do warunków rynkowych. Wadą jest konieczność wysokiego płacenia za pracę wszystkich menedżerów.

1. Struktura macierzy.

Jest to jeden z najmodniejszych typów struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa, jednak jest rzadko stosowany. Pojawiła się w General Electric, gdy od 1961 roku i przez 12 lat jej menedżerowie próbowali stworzyć syntezę liniowo-funkcjonalnego i projektowego podejścia do zarządzania. W efekcie powstaje macierzowa struktura organizacyjna, w której każdy element nie tylko podlega bezpośredniemu przełożonemu, ale także wchodzi w skład grupy pełniącej określoną funkcję.

Zaletami modelu macierzowego jest jego elastyczność i możliwość przekazywania informacji bez strat (czego brakuje strukturom liniowo-funkcjonalnym).

Istnieje jednak również istotna wada: prawdopodobieństwo konfliktu interesów w przedsiębiorstwie. Kiedy jeden pracownik przyjmuje zadania od kilku szefów jednocześnie, nie zawsze jest jasne, czyje zadanie ma wyższy priorytet.

1. Firma sieciowa.

Przedsiębiorstwa sieciowe (składające się z wielu odrębnych spółek zależnych) stosunkowo niedawno wyłoniły się jako niezależny typ struktury organizacyjnej. Powstanie takiego modelu spowodowane było koniecznością dostosowania się do niestabilnej sytuacji gospodarczej. W szczególności General Motors oddzielił od spółki-matki wszystko, co związane z produkcją, tworząc sieć dostawców różnych komponentów i wiążąc ich długoterminowymi kontraktami, aby w ten sposób zabezpieczyć się przed konkurencją.

Zaletami sieciowej struktury organizacyjnej jest duża zdolność reagowania na zmiany zewnętrzne oraz oszczędności, czasami dość znaczne, w utrzymaniu kadry menedżerskiej.

Struktura organizacji to sposób budowania relacji pomiędzy poziomami zarządzania a obszarami funkcjonalnymi, zapewniający optymalną realizację celów organizacji w danych warunkach.

Obszar funkcjonalny to lista prac wykonywanych przez konkretny dział organizacji. Pojęcie to nawiązuje do kategorii „funkcja zarządzania”, jednak nie jest z nią tożsame. Na przykład w pełnieniu takiej funkcji, jak planowanie, biorą udział zarówno dział planowania, jak i inne działy organizacji, w szczególności kierownicy liniowi działów produkcyjnych.

Głównymi czynnikami wpływającymi na strukturę organizacji są jej skala, charakter pracy (wąska specjalizacja lub konglomerat), pozycja na rynku (lider lub outsider), wytwarzane produkty (wiedzochłonne, tradycyjne itp.). Uwzględniając te czynniki dokonuje się departamentalizacji, tj. podział w strukturze głównych części, działów i bloków, wydziałów i wydziałów, służb, biur.

Funkcjonalna struktura organizacyjna:

Tradycyjnie podkreśla się tu funkcje produkcji bezpośredniej, obrotu (dostawy surowców i sprzedaży gotowych produktów i usług), sferę finansową i inwestycyjną. Podejście to było akceptowalne również w przypadku struktury organów samorządu terytorialnego.

W zależności od skali organizacji dokonywana jest dalsza alokacja elementów. Duża fabryka, uniwersytet lub szpital ma dużą liczbę wyspecjalizowanych działów. Stosunkowo małe organizacje o tym samym profilu mają mniej oddziałów, a pełnione przez nie funkcje są bardziej złożone.

Zaletami struktury funkcjonalnej są: specyfika obowiązków wydziałowych; stymulowanie działalności gospodarczej i rozwoju zawodowego wykonawców; ograniczenie powielania działań, a co za tym idzie racjonalne wykorzystanie zasobów, poprawa koordynacji.

Zalety struktury funkcjonalnej są wyraźnie widoczne, gdy liczba funkcji jest ograniczona. W miarę zwiększania się ich zasięgu wydłuża się łańcuch dowodzenia i wzrasta prawdopodobieństwo konfliktów. Wraz ze wzrostem koncentracji produkcji, jej inwersyfikacji i internacjonalizacji wzrasta zapotrzebowanie na inne podstawy do budowy struktury.

Struktura funkcjonalna zakłada specjalizację komórek dla poszczególnych funkcji zarządczych na wszystkich poziomach. Taka organizacja znacząco poprawia jakość zarządzania dzięki specjalizacji menedżerów; zamiast menedżerów uniwersalnych pojawiają się specjaliści kompetentni w swoich dziedzinach.

Działalność przedsiębiorstwa można postrzegać jako połączenie różnych obszarów funkcjonalnych. Aktywność tych obszarów znajduje odzwierciedlenie w procesach funkcjonalnych. W tabeli 1 przedstawiono obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa, zidentyfikowane na podstawie cech funkcjonalnych oraz procesów w nich zachodzących.

Tabela 1: Obszary funkcjonalne zarządzania i procesy w nich zachodzące

Wstęp

Struktura organizacyjna zarządzania to wewnętrzna struktura każdego systemu produkcyjnego i gospodarczego, to znaczy sposób organizowania elementów w system, zbiór stabilnych powiązań i relacji między nimi. Struktura zarządzania jest formą, w obrębie której zachodzą zmiany i pojawiają się przesłanki przejścia systemu jako całości do nowej jakości.

Struktury zarządzania są stale uzupełniane o nowe odmiany, dzięki czemu każde przedsiębiorstwo może wybrać dla siebie najbardziej efektywną strukturę lub ich kombinację.

Problem wyboru i stosowania struktur zarządzania jest obecnie szczególnie istotny dla Republiki Białorusi. Dzieje się tak z kilku powodów. Po pierwsze, większość krajowych przedsiębiorstw potrzebuje znaczącej restrukturyzacji lub przynajmniej usprawnienia i usprawnienia zarządzania.

Po drugie, białoruska gospodarka od dawna jest odizolowana od zachodnich doświadczeń w zakresie zarządzania, a obecnie firmom trudno jest przejść na nowe standardy zarządzania i wprowadzić najnowszy typ struktur zarządzania ze względu na ich brak przygotowania i brak dostępu do nowoczesne technologie informacyjne i komunikacyjne.

Po trzecie, poważnym problemem Białorusi jest brak wykwalifikowanych menedżerów, którzy potrafią najlepiej zarządzać przedsiębiorstwem i maksymalizować efektywność struktur zarządczych.

Celem tego testu jest zbadanie struktur funkcjonalnych działań zarządczych i określenie zasad ich kształtowania. Aby osiągnąć ten cel, zostaną rozwiązane następujące zadania:

Określić znaczenie funkcjonalnych struktur zarządzania w systemie budynku organizacyjnego;

Zbadaj cechy struktur funkcjonalnych;

Identyfikować wady i zalety struktur funkcjonalnych;

Określić zakres zastosowania struktur funkcjonalnych;

Omów zasady tworzenia struktur funkcjonalnych.

Postawione cele i zadania determinowały strukturę testu, który składa się ze wstępu, trzech części i zakończenia. Pracę uzupełnia wykaz wykorzystanych źródeł.

Do napisania testu wykorzystano takie metody badań naukowych, jak dialektyka, analiza systemowa, metoda syntezy i historii, metoda ankietowa, analiza dokumentów i analiza porównawcza.

Aby w pełni odsłonić tematykę pracy, wykorzystano podręczniki, literaturę ogólną i specjalistyczną z zakresu zarządzania i ekonomii, a także czasopisma. Należy zauważyć, że temat pracy testowej jest wystarczająco obszernie omówiony w literaturze.

1. Funkcjonalne struktury organizacyjne działalności zarządczej

Struktura organizacyjna zarządzania to wewnętrzna struktura każdego systemu produkcyjnego i gospodarczego, to znaczy sposób organizowania elementów w system, zbiór stabilnych powiązań i relacji między nimi.

Hierarchiczne (biurokratyczne) struktury zarządzania są pierwszymi systematycznie rozwijanymi modelami struktur organizacyjnych i pozostają formami głównymi i dominującymi. Biurokratyczna struktura organizacyjna charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy, rozwiniętą hierarchią zarządzania, strukturą dowodzenia, obecnością licznych zasad i norm postępowania personelu oraz doborem personelu na podstawie jego cech biznesowych i zawodowych. Biurokracja jest często określana jako klasyczna lub tradycyjna struktura organizacyjna. Większość współczesnych organizacji to odmiany struktur hierarchicznych. Powodem, dla którego struktura biurokratyczna była stosowana przez tak długi czas i na dużą skalę, jest to, że jej cechy są nadal dość dobrze dostosowane do większości firm przemysłowych, organizacji usługowych i wszelkiego rodzaju agencji rządowych. Obiektywizm podejmowanych decyzji pozwala skutecznie zarządzanej biurokracji dostosować się do zachodzących zmian. Awansowanie pracowników w oparciu o ich kompetencje pozwala na stały dopływ do takiej organizacji wysoko wykwalifikowanych i utalentowanych specjalistów technicznych i pracowników administracyjnych.

Hierarchiczne struktury zarządzania występują w wielu odmianach. Podczas ich powstawania główną uwagę zwrócono na podział pracy na poszczególne funkcje. Hierarchiczne obejmują liniowe i funkcjonalne struktury zarządzania organizacją.

Przyjrzyjmy się bliżej strukturom funkcjonalnym.

Funkcjonalną strukturę zarządzania charakteryzuje utworzenie pionów strukturalnych, z których każdy ma swoje jasno określone, specyficzne zadania i obowiązki. W konsekwencji w warunkach tej struktury każdy organ zarządzający, a także wykonawca, specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów czynności (funkcji) zarządczych. Tworzona jest kadra specjalistów, którzy odpowiadają tylko za określony obszar pracy.

Funkcjonalna struktura zarządzania opiera się na zasadzie pełnego zarządzania: przestrzeganie instrukcji organu funkcjonalnego w zakresie jego kompetencji jest obowiązkowe dla wydziałów. Zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez określony zespół działów wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w liniowym systemie zarządzania.

Ideą struktur funkcjonalnych jest to, że wykonywanie poszczególnych funkcji w konkretnych zagadnieniach przydzielane jest specjalistom, tj. Każdy organ zarządzający (lub organ wykonawczy) specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów działalności.

W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale marketingu, dziale planowania, dziale księgowości itp. Zatem całościowe zadanie zarządzania organizacją, począwszy od poziomu średniego, jest podzielone według kryteriów funkcjonalnych. Stąd nazwa – funkcjonalna struktura zarządzania.

Zarządzanie funkcjonalne istnieje obok zarządzania liniowego, które stwarza podwójne podporządkowanie wykonawców.

Jak widać z rys. 1.1. zamiast uniwersalnych menedżerów (o liniowej strukturze zarządzania), którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się sztab specjalistów, którzy mają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony kierunek (np. Planowanie i prognozowanie) . Ta specjalizacja funkcjonalna aparatu zarządzającego znacząco zwiększa efektywność organizacji.

Dla funkcjonalna struktura zarządzania charakteryzuje się tworzeniem jednostek strukturalnych, z których każda ma swoje jasno określone, specyficzne zadanie i obowiązki (ryc. 2.5). W tej strukturze każdy organ zarządzający, a także władza wykonawcza, specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów czynności (funkcji) zarządczych. Tworzona jest kadra specjalistów, którzy odpowiadają tylko za określony obszar pracy.

Ryż. 2.5. Struktura funkcjonalna zarządzania organizacją

Funkcjonalna struktura zarządzania opiera się na zasadzie pełnego zarządzania: przestrzeganie instrukcji organu funkcjonalnego w zakresie jego kompetencji jest obowiązkowe dla wydziałów.

Zalety funkcjonalnej struktury zarządzania:

Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za wykonywanie określonych funkcji;

Specjalizacja działów w wykonywaniu określonego rodzaju działalności zarządczej, eliminacja powielania, wykonywanie zadań zarządczych dla poszczególnych służb.

Wady tego typu struktury organizacyjnej:

Naruszenie zasady pełnego zarządzania, zasady jedności dowodzenia;

Długa procedura podejmowania decyzji zarządczych;

Trudności w utrzymaniu stałych relacji pomiędzy różnymi usługami funkcjonalnymi;

Zmniejszenie odpowiedzialności wykonawców za pracę, ponieważ każdy wykonawca otrzymuje instrukcje od kilku menedżerów;

Niespójność i powielanie instrukcji i poleceń otrzymywanych przez wykonawców;

Każdy kierownik funkcjonalny i jednostka funkcjonalna uważa swoje zadania za nadrzędne, słabo koordynując je z ogólnymi celami postawionymi przed organizacją.

Na przykład w OJSC AVTOVAZ funkcjonalna struktura zarządzania jest wykorzystywana w strukturze uogólnionej, produkcji pomocniczej i budowie obrabiarek. Przykład funkcjonalnej struktury organizacyjnej przedstawiono na ryc. 2.6.

Ryż. 2.6. Przykład funkcjonalnej struktury organizacyjnej

W pewnym stopniu tak zwane struktury zarządzania liniowo-personelowego i liniowo-funkcjonalnego, które zapewniają funkcjonalny podział pracy kierowniczej w działach różnych poziomów dzięki połączeniu zasad zarządzania liniowego i funkcjonalnego, pomagają wyeliminować niedociągnięcia liniowego i funkcjonalnego funkcjonalne struktury organizacyjne. W takim przypadku jednostki funkcjonalne mogą realizować swoje decyzje za pośrednictwem kierowników liniowych (w strukturze liniowo-kadrowej) lub w granicach przekazanych uprawnień specjalnych przekazywać je wyspecjalizowanym służbom lub poszczególnym wykonawcom niższego szczebla (w strukturze liniowo-funkcjonalnej). struktura zarządzania).

U źródła struktura zarządzania personelem liniowym Ma strukturę liniową, ale pod menedżerami liniowymi tworzone są specjalne jednostki (usługi centrali), które specjalizują się w wykonywaniu określonych funkcji zarządczych (ryc. 2.7). Służby te nie mają prawa podejmować decyzji, a jedynie zapewniają, za pośrednictwem swoich specjalistów, bardziej wykwalifikowane wykonywanie przez przełożonego jego obowiązków. Działalność specjalistów funkcjonalnych w tych warunkach sprowadza się do poszukiwania najbardziej racjonalnych opcji rozwiązania problemów. Ostateczne podejmowanie decyzji i przekazywanie ich podwładnym do wykonania należy do kierownika liniowego. W warunkach tego typu struktury zarządzania zachowana jest zasada jedności dowodzenia. Ważnym zadaniem menedżerów liniowych staje się w tym przypadku koordynacja działań służb funkcjonalnych (jednostek) i kierowanie ich w stronę ogólnych interesów organizacji.

Ryż. 2.7. Struktura liniowo-personelowa zarządzania organizacją

W przeciwieństwie do personelu liniowego struktura liniowo-funkcjonalna, najpowszechniejsza struktura typu hierarchicznego, wciąż szeroko stosowana na całym świecie, opiera się na jednostkach funkcjonalnych, które same mogą wydawać rozkazy niższym szczeblom, ale nie wszystkim, ale ograniczonemu zakresowi zagadnień wyznaczanych przez ich specjalizację funkcjonalną.

Oprócz liniowych zasad zarządzania, podstawę struktur liniowo-funkcjonalnych tworzy specjalizacja działań zarządczych według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, badania i rozwój, produkcja, finanse i ekonomia, personel itp.).

Organizacje zaprojektowane według zasady liniowo-funkcjonalnej, przy zachowaniu sztywności i prostoty struktur liniowych, nabyły wysoce produktywny, wyspecjalizowany potencjał zarządczy. Uwolnienie działów liniowych od rozwiązywania ogólnych zadań zarządzania organizacją pozwoliło radykalnie zwiększyć skalę ich działań i tym samym zrealizować wynikający z tego pozytywny efekt. Realizacja funkcji zarządzania w oparciu o wytyczenie i specjalizację zarządzania zapewniła podniesienie jakości zarządzania całą organizacją, wzrost efektywności sterowania jednostkami liniowymi oraz osiągnięcie ogólnych celów organizacji.

Przeniesienie bieżącego zarządzania na kierowników działów liniowych oraz funkcjonalny podział działań zarządczych organizacji jako całości pozwalają kierownictwu najwyższego szczebla skoncentrować się na rozwiązywaniu strategicznych problemów rozwoju przedsiębiorstwa i zapewnić najbardziej racjonalną interakcję z otoczeniem zewnętrznym. Po raz pierwszy struktura organizacyjna zyskuje potencjał strategiczny, a kierownictwo zyskuje warunki do jego realizacji.

Niewątpliwą zaletą rozważanych struktur organizacyjnych jest ich elastyczność. Organizacja liniowo-funkcjonalna zapewnia wystarczające możliwości restrukturyzacji jednostek liniowych w miarę rozwoju organizacji, zmian technologicznych i separacji powiązanych branż. Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa zmienia się zarówno „zestaw” działów funkcjonalnych, jak i treść realizowanych zadań. Dlatego w niedawnej przeszłości działy HR stosunkowo słabo współdziałały z działami organizacji pracy i płac, obecnie działy te coraz częściej łączą się w jedną usługę zarządzania personelem firmy.

Zatem do głównych zalet struktur liniowo-funkcjonalnych należą:

Stymulowanie specjalizacji biznesowej i zawodowej w ramach tej struktury zarządzania;

Wysoka reakcja produkcyjna organizacji, ponieważ opiera się na wąskiej specjalizacji produkcji i kwalifikacjach specjalistów;

Ogranicz powielanie wysiłków w obszarach funkcjonalnych;

Poprawa koordynacji działań w obszarach funkcjonalnych.

Pomimo najszerszego rozmieszczenia liniowo-funkcjonalnych struktur zarządzania, zauważamy jednocześnie ich istotne wady:

Erozja opracowanej strategii rozwoju organizacji: dywizje mogą być zainteresowane realizacją swoich lokalnych celów i zadań w większym stopniu niż cała organizacja jako całość, czyli przedkładaniem własnych celów ponad cele całej organizacji;

Brak bliskich relacji i interakcji na poziomie horyzontalnym pomiędzy działami;

Gwałtowny wzrost obciążenia kierownika organizacji i jego zastępców ze względu na potrzebę koordynowania działań różnych służb funkcjonalnych;

Nadmiernie rozwinięty system interakcji pionowej;

Utrata elastyczności w relacjach pomiędzy kadrą kierowniczą na skutek stosowania formalnych zasad i procedur;

Słaba odpowiedź innowacyjna i przedsiębiorcza organizacji o takiej strukturze zarządzania organizacyjnego;

Nieodpowiednia reakcja na wymagania środowiskowe;

Utrudnienia i spowolnienie przekazywania informacji, co wpływa na szybkość i terminowość decyzji zarządczych, łańcuch poleceń od menedżera do wykonawcy staje się zbyt długi, co komplikuje komunikację.

Przenośna nazwa stanowisk o strukturze hierarchicznej - „lisie dziury menedżerów” - sugeruje, że wewnętrzne interesy poszczególnych działów często są sprzeczne z interesami korporacji i bardzo trudno jest zrozumieć, co dzieje się w każdym z poszczególnych zarządów oddziałów, a każdy szef takiego oddziału z reguły starannie ukrywa to, co dzieje się w jego „kuchni”.

Jedną z wad liniowo-funkcjonalnych struktur zarządzania jest „efekt wąskiego gardła”. Jego istotą jest rozwój powiązań przeważnie pionowych w ramach podejścia funkcjonalnego, które podnosi rozwiązanie problemów pojawiających się na różnych poziomach organizacji do jej głównego lidera. W rezultacie próby skoncentrowania się menedżerów na rozwiązywaniu problemów strategicznych giną w pracy operacyjnej i rutynie. I nie jest to wina menadżera, ale wady stosowanego systemu organizacyjnego.

Biorąc pod uwagę wszystkie powyższe wady, ważne jest, aby dowiedzieć się, w jakich warunkach są one wygładzane:

Liniowo-funkcjonalne struktury zarządzania są najskuteczniejsze tam, gdzie aparat zarządzający realizuje rutynowe, często powtarzane i rzadko zmieniające się zadania i funkcje, czyli w organizacjach działających w warunkach rozwiązywania standardowych problemów zarządczych;

Zalety tych struktur przejawiają się w zarządzaniu organizacjami o produkcji masowej lub na dużą skalę, w organizacjach wytwarzających stosunkowo ograniczony asortyment produktów;

Są one najskuteczniejsze w ramach mechanizmu ekonomii kosztowej, gdy produkcja jest najmniej podatna na postęp naukowo-techniczny;

Struktury liniowo-funkcjonalne z powodzeniem stosowane są w organizacjach działających w stabilnym środowisku zewnętrznym.

Dla warunków skutecznego funkcjonowania organizacji o liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania ważne jest posiadanie dokumentów normatywnych i regulacyjnych, które określają zgodność między obowiązkami i uprawnieniami menedżerów na różnych poziomach i działach; przestrzeganie standardów sterowalności, zwłaszcza wśród pierwszych menedżerów i ich zastępców, którzy tworzą racjonalny przepływ informacji, decentralizują operacyjne zarządzanie produkcją i uwzględniają specyfikę pracy różnych działów.

W OJSC AVTOVAZ podstawowy typ struktury zarządzania, według którego zorganizowana jest większość działów strukturalnych, pozostaje liniowo-funkcjonalny. Przykład liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania przedstawiono na ryc. 2.8.

Ryż. 2.8. Przykład liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania

Historycznie i logicznie rzecz biorąc, nie można przecenić znaczenia struktur liniowo-funkcjonalnych w rozwoju systemu gospodarczego. To właśnie w tym przypadku przedsiębiorstwo testuje swoje możliwości w zakresie uruchomienia produkcji masowej, a relacja „przełożony – podwładny” zostaje sprowadzona do poziomu adekwatnego do wymagań otoczenia zewnętrznego.

Amerykańska korporacja General Motors była jedną z pierwszych organizacji, którym udało się pokonać ograniczenia struktury liniowo-funkcjonalnej. W warunkach zróżnicowanej produkcji postanowiono znacznie rozszerzyć niezależność dużych oddziałów i dać im prawo do samodzielnego reagowania na warunki rynkowe, czyniąc z nich „centra zysku”. Tę odważną decyzję zarządu zaproponował i wdrożył prezes firmy A. Sloan, który nazwał nową strukturę „skoordynowaną decentralizacją”. Następnie tę strukturę organizacyjną nazwano dywizjonalną.

Struktury dywizjonalne (wydziałowe).- najbardziej zaawansowane typy struktur organizacyjnych typu hierarchicznego, czasami uważa się je nawet za coś pomiędzy strukturami biurokratycznymi (mechanistycznymi) a adaptacyjnymi. W niektórych przypadkach struktury te można spotkać w literaturze pod nazwą „struktury ułamkowe”.

Struktury dywizjonalne powstały jako reakcja na wady struktur liniowo-funkcjonalnych. Konieczność ich reorganizacji spowodowana była gwałtownym wzrostem wielkości organizacji, komplikacją procesów technologicznych, dywersyfikacją i internacjonalizacją działalności. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym nie da się zarządzać z jednego centrum różnymi lub odległymi geograficznie oddziałami organizacji.

Struktury dywizji- są to struktury oparte na alokacji dużych autonomicznych jednostek produkcyjno-gospodarczych (działów, oddziałów) i odpowiadających im poziomach zarządzania z zapewnieniem jednostkom niezależności operacyjnej i produkcyjnej, z przeniesieniem odpowiedzialności za osiąganie zysku na ten poziom .

Dział (wydział) to organizacyjna jednostka rynku towarowo-towarowego, posiadająca własne niezbędne jednostki funkcjonalne.

Dział jest odpowiedzialny za produkcję i marketing niektórych produktów oraz generowanie zysków, w wyniku czego kadra kierownicza wyższego szczebla organizacji ma swobodę rozwiązywania problemów strategicznych. Poziom operacyjny zarządzania koncentruje się na wytwarzaniu określonego produktu lub realizacji działań na określonym terytorium i jest oddzielony od poziomu strategicznego, który odpowiada za wzrost i rozwój organizacji jako całości. Z reguły najwyższe kierownictwo organizacji ma nie więcej niż 4-6 scentralizowanych jednostek funkcjonalnych. Najwyższy organ zarządzający organizacji zastrzega sobie prawo do sprawowania ścisłej kontroli nad ogólnokorporacyjnymi kwestiami strategii rozwoju, badań i rozwoju, finansów, inwestycji itp. W związku z tym struktury dywizji charakteryzują się połączeniem scentralizowanego planowania strategicznego na wyższych szczeblach zarządzania i zdecentralizowaną działalność działów, na poziomie, na którym realizowane jest zarządzanie operacyjne i które odpowiadają za generowanie zysku. W związku z przeniesieniem odpowiedzialności za zysk na poziom wydziałów (oddziałów) zaczęto je postrzegać jako „centra zysku”, aktywnie wykorzystujące daną im swobodę do zwiększania efektywności operacyjnej. W związku z powyższym struktury dywizjonalne zarządu rozumiane są zazwyczaj jako połączenie scentralizowanej koordynacji ze zdecentralizowanym zarządzaniem (decentralizacja przy zachowaniu koordynacji i kontroli) lub zgodnie z wypowiedzią A. Sloana jako „skoordynowana decentralizacja”.

Podejście dywizjonalne zapewnia ściślejsze powiązanie produkcji z konsumentami, znacznie przyspieszając jej reakcję na zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym.

Struktury oddziałowe charakteryzują się pełną odpowiedzialnością kierowników wydziałów za wyniki działalności kierowanych przez nie jednostek. Pod tym względem najważniejsze miejsce w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizjonalnej zajmują nie szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami produkcyjnymi.

Struktura organizacji na wydziały odbywa się według trzech zasad:

Produkt – uwzględniający cechy wytwarzanych produktów lub świadczonych usług;

Kierując reklamy do konkretnego konsumenta;

Regionalne – w zależności od obsługiwanych terytoriów.

Istnieją trzy typy struktur dywizji:

Wydziałowe struktury produkcyjne;

Struktury organizacyjne zorientowane na klienta;

Struktury dywizyjno-regionalne.

W przypadku dywizjonalnej struktury produktowej uprawnienia do zarządzania produkcją i sprzedażą dowolnego produktu lub usługi przekazywane są jednemu menadżerowi, który jest odpowiedzialny za tego typu produkt (ryc. 2.9).

Ryż. 2.9. Struktura dywizji produktów

Szefowie usług funkcjonalnych (produkcja, zaopatrzenie, techniczne, księgowe, marketingowe itp.) muszą podlegać kierownikowi ds. tego produktu.

Organizacje o takiej strukturze są w stanie szybko reagować na zmiany warunków konkurencji, technologii i zapotrzebowania konsumentów. Działania związane z produkcją określonego rodzaju produktu prowadzone są pod kierownictwem jednej osoby, co poprawia koordynację pracy.

Możliwą wadą struktury produktu jest wzrost kosztów w wyniku powielania tego samego rodzaju prac dla różnych typów produktów. Każdy dział produktowy posiada własne działy funkcjonalne.

Przykładem struktury dywizji produktowej w OJSC AVTOVAZ jest służba wiceprezesa ds. rozwoju technicznego, która obejmuje: centrum naukowo-techniczne (STC), które zapewnia tworzenie i produkcję nowych i zmodernizowanych modeli samochodów; produkcja urządzeń technologicznych (PTO), produkcja wyrobów obrabiarkowych; produkcja form i matryc (PPSh), która produkuje urządzenia technologiczne (ryc. 2.10).

Ryż. 2.10. Przykład struktury dywizji produktowej

Tworząc struktury organizacyjne zorientowane na konsumenta, jednostki grupują się wokół określonej liczby konsumentów (na przykład przemysł wojskowy i cywilny, produkty przemysłowe, techniczne i kulturalne). Celem takiej struktury organizacyjnej jest obsługa potrzeb konkretnych klientów, jak również organizacji obsługującej tylko jedną grupę. Przykładem organizacji stosującej struktury zarządzania zorientowane na konsumenta są banki komercyjne. Głównymi grupami odbiorców usług będą w tym przypadku: klienci indywidualni, organizacje, inne banki, międzynarodowe organizacje finansowe.

Jeżeli działalność organizacji rozciąga się na kilka regionów, w których konieczne jest stosowanie różnych strategii, wówczas wskazane jest utworzenie dywizyjnej struktury zarządzania na zasadzie terytorialnej, tj. struktura dywizyjno-regionalna(ryc. 2.11). Całość działalności organizacji w danym regionie musi być podporządkowana odpowiedniemu menadżerowi odpowiedzialnemu przed najwyższym organem zarządzającym organizacją. Struktura dywizyjno-regionalna ułatwia rozwiązywanie problemów związanych z lokalnymi zwyczajami, specyfiką ustawodawstwa i otoczeniem społeczno-gospodarczym regionu. Podział terytorialny stwarza warunki do szkolenia kadry kierowniczej wydziałów (oddziałów) bezpośrednio na miejscu.

Ryż. 2.11. Struktura dywizyjno-regionalna

Przykład specyficznej regionalnej struktury dywizji wdrożonej w JSC AVTOVAZ w systemie zarządzania dostawami na rynek krajowy przedstawiono na ryc. 2.12.

Ryż. 2.12. Przykład regionalnej struktury dywizji JSC AVTOVAZ

W miarę rozwoju organizacji i wchodzenia na rynki międzynarodowe, stopniowe przekształcanie się korporacji krajowych w ponadnarodowe, osiągnięcie przez te korporacje najwyższego poziomu rozwoju prowadzi do powstania korporacji globalnych, gdzie struktury dywizjonalne przekształcają się w międzynarodowe i ponadnarodowe. W tym przypadku organizacja przestaje opierać się na działalności wewnątrz kraju i ulega restrukturyzacji strukturalnej w taki sposób, że działalność międzynarodowa ma dominujące znaczenie na rynku krajowym.

Można wyróżnić najczęstsze typy międzynarodowych struktur dywizji, których budowa opiera się na podejściu globalnym.

Produkt zorientowany globalnie (towar) strukturę opartą na strukturze dywizji z podziałami opartymi na cechach produktów, z których każdy niezależnie działa na całym rynku światowym, pokazano na ryc. 2.13. Strukturę tę stosują organizacje posiadające wysoce zróżnicowane produkty oraz produkty znacznie różniące się technologią produkcji, metodami marketingowymi, kanałami sprzedaży itp. Ma ona zastosowanie w organizacjach, w których różnice pomiędzy rodzajami wytwarzanych produktów są bardziej znaczące niż różnice pomiędzy lokalizacjami geograficznymi regionów, w których te produkty są sprzedawane. Struktura tego typu przyczynia się do międzynarodowej orientacji organizacji, jednakże charakteryzuje się ona (choć jak każdy inny typ struktury dywizjonalnej) osłabieniem koordynacji pomiędzy poszczególnymi działami organizacji i zwiększeniem powielania ich działań.

Ryż. 2.13. Globalnie zorientowana struktura produktu (towaru).

Globalnie zorientowana struktura regionalna również opiera się na strukturze dywizjonalnej wykorzystującej geograficzną zasadę konstrukcji (ryc. 2.14), a rynek krajowy jest również traktowany jako jeden z segmentów podziału regionalnego. Najbardziej wskazane jest stosowanie tego typu struktury przez organizacje, w których różnice regionalne mają fundamentalne znaczenie. Często globalnie zorientowane regionalne struktury organizacyjne stosowane są w branżach o powoli zmieniających się technologicznie produktach (napoje, kosmetyki, żywność, produkty naftowe). Zaletą takiej struktury jest ścisłe powiązanie regionów geograficznych i koordynacja działań w ich granicach, wadami zaś słaba koordynacja pracy poszczególnych jednostek i wysoki stopień powielania ich działań.

Ryż. 2.14. Globalnie zorientowana struktura regionalna

Struktura mieszana (hybrydowa). Charakteryzuje się tym, że wraz z naciskiem na konkretny produkt (region geograficzny, funkcje) wbudowują się w niego powiązania strukturalne typu terytorialnego i funkcjonalnego (produkt i funkcjonalność lub terytorialność i produkt). Ten typ konstrukcji powstał w związku z tym, że każda z powyższych struktur może mieć mocne i słabe strony. Nie ma jednej struktury organizacyjnej, którą można by uznać za idealną. Struktura organizacyjna zarządzania musi odpowiadać specyficznym warunkom funkcjonowania organizacji, a dla dużych podmiotów gospodarczych są one dość złożone i zróżnicowane i nie mogą być adekwatne do żadnej struktury organizacyjnej w jej czystej postaci. Struktura mieszana jest obecnie bardzo popularna wśród amerykańskich korporacji międzynarodowych (zwłaszcza tych o wysoce zdywersyfikowanej działalności).

Podsumowując rozważania na temat struktur dywizjonalnych, należy zwrócić uwagę na ich zalety, wady i warunki najbardziej efektywnego wykorzystania. Zaletami tego typu konstrukcji są:

Zastosowanie struktur dywizjonalnych pozwala organizacji poświęcić tyle samo uwagi konkretnemu produktowi, konsumentowi czy regionowi geograficznemu, co mała wyspecjalizowana organizacja, dzięki czemu można szybciej reagować na zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym i dostosowywać się do zmieniających się warunków;

Ten typ struktury zarządzania koncentruje się na osiągnięciu końcowych rezultatów działalności organizacji (produkcja określonego rodzaju produktów, zaspokojenie potrzeb konkretnego konsumenta, nasycenie towarami określonego rynku regionalnego);

Zmniejszenie złożoności zarządzania, z którą borykają się menedżerowie wyższego szczebla;

Oddzielenie zarządzania operacyjnego od zarządzania strategicznego, w wyniku czego najwyższe kierownictwo organizacji koncentruje się na planowaniu strategicznym i zarządzaniu;

Przeniesienie odpowiedzialności za zysk na poziom dywizji, decentralizacja decyzji zarządzania operacyjnego;

Lepsza komunikacja;

Rozwój szerokości myślenia, elastyczności percepcji i przedsiębiorczości kierowników działów (oddziałów).

Jednocześnie należy podkreślić wady tego typu struktury organizacyjnej:

Wydziałowe struktury zarządzania doprowadziły do ​​wzrostu hierarchii, czyli zarządzania pionowego. Domagali się utworzenia kierownictwa średniego szczebla w celu koordynowania pracy wydziałów, grup itp.;

Zestawienie celów działów z ogólnymi celami rozwoju organizacji, rozbieżność interesów „góry” i „dna” w wielopoziomowej hierarchii;

Możliwość konfliktów pomiędzy działami, w szczególności w przypadku niedoboru centralnie rozproszonych kluczowych zasobów;

Niska koordynacja działań wydziałów (oddziałów), rozdzielenie służb centrali, osłabienie powiązań poziomych;

Nieefektywne wykorzystanie zasobów, brak możliwości ich pełnego wykorzystania ze względu na przypisanie zasobów do konkretnego działu;

Zwiększone koszty utrzymania kadry zarządzającej w związku z powielaniem tych samych funkcji w działach i odpowiadającym temu wzrostem liczby personelu;

Trudność w sprawowaniu kontroli od góry do dołu;

Hierarchia wielopoziomowa oraz w obrębie samych działów (oddziałów), efekt wszystkich mankamentów liniowych struktur funkcjonalnych;

Możliwe ograniczenie rozwoju zawodowego specjalistów działów, gdyż ich zespoły nie są tak duże, jak w przypadku stosowania struktur liniowo-funkcjonalnych na poziomie organizacyjnym.

Należy zauważyć, że najskuteczniejsze wykorzystanie dywizjonalnych struktur zarządzania występuje w organizacjach dużych, przy rozszerzaniu działalności produkcyjnej i gospodarczej, w organizacjach o szerokiej gamie produktów, w organizacjach o silnie zróżnicowanej produkcji, w organizacjach, w których produkcja jest słabo podatne na wahania warunków rynkowych, przy intensywnej penetracji organizacji na rynki zagraniczne.

Istnienie wielu odmian struktur dywizjonalnych wynika z wielu możliwych stanów obiektu gospodarczego przy różnych warunkach produkcji wejściowej i wyjściowej oraz obecności ograniczeń biznesowych.

Niezwykle rzadko spotyka się sytuację, w której od razu formuje się struktura organizacyjna wymaganego typu. Jest to możliwe przy organizacji zupełnie nowego przedsiębiorstwa lub przy jasno zamodelowanym procesie reorganizacji struktury produkcyjnej i organizacyjnej.

Zauważamy jednak, że reorganizacja struktury ma miejsce, gdy problemy z zarządzaniem tworzą „masę krytyczną” i należy je rozwiązać w jakikolwiek sposób. To impuls do rozpoczęcia ewolucyjnego rozwoju nowej struktury poprzez miękkie zmiany lub twarde reorganizacje.

Zgromadzone doświadczenia w teorii i praktyce reorganizacji struktury zarządzania pokazują, że o możliwości przejścia do organizacji dywizjonalnej determinuje potencjał przedsiębiorstwa i zakłada obecność kilku rynków o różnej specyfice. Proces przejścia następuje wtedy, gdy w poprzedniej strukturze zgromadzi się wystarczająca liczba nierozwiązanych problemów i nieunikniona jest kolejna reorganizacja. Przekształceniom podlegają także struktury dywizji. Doskonalenie struktury organizacyjnej jest zatem procesem naturalnym, niezbędnym i stałym dla każdego przedsiębiorstwa, w którym o wszystkim decyduje konkretna sytuacja, cele, wartości, doświadczenie i wiedza menedżerów. Znajomość modeli teoretycznych daje wyobrażenie o systemie struktury organizacyjnej, w którym każda firma znajduje najdogodniejszy dla siebie schemat startowy.

Jak wskazano w pracy, nie ulega wątpliwości, że podstawą budowy i rozwoju dowolnych systemów jest model liniowy z funkcjonalnym rozkładem zależności. Jednak w teorii zarządzania istnieje zależność – im bardziej złożony strukturalnie system zarządzania, tym łatwiej jest organizować i regulować przepływy zarządzania. W związku z tym, rozróżniając schematy organizacji relacji między zbiorem elementów systemu (schematy takie jak liniowy, liniowo-funkcjonalny, dywizjonalny, funkcjonalny itp.), Należy zauważyć, że istnieją nowe trendy w tworzeniu struktur odpowiadających do zmieniających się zasad efektywnego funkcjonowania systemów gospodarczych.

Ponieważ we współczesnej gospodarce, w tym rosyjskiej, najbardziej powszechne są liniowo-funkcjonalne i dywizjonalne struktury organizacyjne, przeprowadzimy analizę porównawczą ich głównych parametrów ekonomicznych. Umożliwi to nie tylko doprecyzowanie mocnych i słabych stron tych struktur, ale także sformułowanie ich ogólnej oceny i roli w efektywnym rozwoju przedsiębiorstw (tabela 2.4).

Tabela 2.4 Analiza porównawcza cech ekonomicznych struktur organizacyjnych

Zatem powszechne stosowanie liniowo-funkcjonalnych i dywizjonalnych struktur organizacji jest całkiem uzasadnione. Struktury te mają charakter dość adaptacyjny, umiarkowanie sztywny i stabilny, pozwalają na wykorzystanie kadry menedżerskiej o zróżnicowanej jakości i stwarzają warunki do rozwoju zawodowego.

Ważne jest, aby organizacje takie z natury zakładały możliwość restrukturyzacji zarówno w przypadku zmian w otoczeniu zewnętrznym, jak i w przypadku zmiany kadry zarządzającej lub celów.

Rozważmy proces ewolucji od struktury najprostszej (liniowej) do struktury dywizjonalnej z punktu widzenia wpływu czynników zewnętrznych i wewnętrznych oraz identyfikacji wzorców zmian strukturalnych.

Jak już ustaliliśmy wcześniej, jedną z cech dywizjonalnej struktury orientacji produktowej jest powielanie funkcji na tle rozszerzonych uprawnień szefów działów sprzedaży. Struktura ta umożliwia poprawę reakcji systemu na lokalne drobne zmiany rynkowe poprzez ograniczenie struktury dowodzenia i koncentrację informacji operacyjnej w ośrodkach decyzyjnych. Łańcuch zmian w strukturze organizacyjnej podczas przejścia od struktury konwencjonalnej (struktury funkcjonalnej) do struktury dywizyjnej można opisać za pomocą początkowej, np. funkcjonalnej i końcowej struktury dywizji (ryc. 2.15-2.17).

Ryż. 2.15. Struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa

Ryż. 2.16. Struktura oddziałowa przedsiębiorstwa

Ryż. 2.17. Model struktury macierzowej

Reorganizacji muszą poddać się piony sprzedaży, do których przeniesione zostały grupy magazynowo-transportowe i marketingowe. Jednocześnie zostaje zachowany dział marketingu centrali, który w strukturze dywizji nie zajmuje się już rynkami lokalnymi, ale technologiami rynkowymi, strategią ogólnofirmową i problemami interakcji wewnętrznych. Zagadnienia planowania gospodarczego są rozdzielone między oddziałami i centralą, kompleks systemowo-analityczny i programowy (ACS) pozostaje powszechny. Powielanie funkcji pomiędzy działami pozwala na poprawę efektywności zarządzania i koordynację decyzji. Jednak taki system musi posiadać odpowiedni poziom uprawnień i zasobów zarządczych, bez niepotrzebnego powielania funkcji, co na pewnych poziomach może stać się czynnikiem negatywnym.

W praktyce rosyjskiej typowa struktura dywizji nazywana jest często „holdingiem wewnętrznym” i stanowi etap przejściowy do holdingu zewnętrznego. Można stwierdzić, że faktycznie eliminuje to wiele sprzeczności, gdyż rozbija złożoną, nieporadną organizację na osobne bloki, w których „lokalne” problemy rozwiązywane są na swój sposób.

Obecnie istnieje wiele struktur będących w istocie rodzajem struktury dywizjonalnej, w których np. różnicowanie dywizji odbywa się nie według zasady funkcjonalnej, lecz projektowej, czy też organizacje, w których niezależne jednostki biznesowe (posiadające status prawny) pełnią funkcję elementów konstrukcji. W tym przypadku uważa się, że mówimy o strukturze sieciowej, kooperacyjnej. Nie odpowiada to całkowicie koncepcji podziału, ale odzwierciedla jego bardziej zaawansowaną strukturę. Z drugiej strony krajowa praktyka doradztwa zarządczego pokazuje, że w pierwszej połowie lat 90. w niektórych przedsiębiorstwach nie było możliwe utrzymanie, a nawet zwiększenie wolumenu produkcji. umożliwiło przejście do dywizjonalnej struktury zarządzania (delegacja uprawnień i odpowiedzialności na menedżerów średniego szczebla, przejście na wewnętrzny rachunek kosztów itp.). Chociaż takie przejście dla menedżera osobiście wiąże się z przeniesieniem „zasobów administracyjnych”, co uznano za główny czynnik, w „niewłaściwe ręce”, co mogłoby stanowić zagrożenie dla menedżera, który zostanie zepchnięty na drugi plan i stanie się niepotrzebny .

Dalszy rozwój systemu gospodarczego przesuwa strukturę w obszar systemów elastycznych, opartych albo na strukturach zintegrowanych w postaci jednostek biznesowych, albo na adaptacji do zmian (struktury macierzowe lub ich odpowiedniki). Jednocześnie macierzowa struktura organizacyjna zakłada utworzenie elastycznego systemu poprzez podział głównych funkcji i dualne zarządzanie. Stworzenie takiej interakcji (podwójne zarządzanie) wymaga starannej koordynacji równowagi interesów przy maksymalnej wspólności celów i wysokiej kulturze korporacyjnej. Cechy takich struktur zostaną omówione dalej.

Najbardziej rozwinięty typ dywizjonalnych struktur zarządzania można nazwać strukturami organizacyjnymi opartymi na strategicznych jednostkach biznesowych (strategicznych centrach gospodarczych). Stosuje się je w organizacjach, jeśli posiadają dużą liczbę niezależnych działów o podobnym profilu działalności. W takim przypadku, aby koordynować ich pracę, tworzone są specjalne pośrednie organy kierownicze, zlokalizowane pomiędzy działami a wyższą kadrą kierowniczą. Na czele tych organów stoją zastępcy wyższej kadry kierowniczej organizacji (najczęściej wiceprezesi) i nadawany jest im status strategicznych jednostek biznesowych.

Strategiczne jednostki biznesowe są odpowiedzialne za rozwój strategicznych pozycji organizacji w jednym lub większej liczbie obszarów biznesowych. Odpowiadają za wybór obszarów działania, opracowywanie konkurencyjnych produktów i strategii marketingowych. Po opracowaniu asortymentu odpowiedzialność za realizację programu spada na piony bieżącej działalności biznesowej, czyli dywizje.

Analiza odmian hierarchicznych struktur organizacyjnych wykazała, że ​​przejście do bardziej elastycznych, adaptacyjnych struktur zarządzania, lepiej dostosowanych do dynamicznych zmian i wymagań produkcyjnych, było obiektywnie konieczne i naturalne.

(Materiały oparte na: Podstawy zarządzania. Pod redakcją A. I. Afonichkina. - St. Petersburg: Peter, 2007)