Грейдирование должностей - в чем сложности? Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика Примеры грейдирования по профессиональным качества.

Узнайте, для чего нужна такая система оплаты труда и зачем ее внедрять в компанию. В статье - основные плюсы и минусы метода, способы оценки должностей, практические советы, которые позволят избежать ошибок.

Из статьи вы узнаете:

Документы по теме:

Что такое грейдирование

Систему грейдов разработали в США еще в XX веке для государственных структур. С ее помощью распределяют средства для оплаты труда работников с одинаковой квалификацией, но выполняющих разные задачи. В системе учитывают множество параметров, влияющих на материальное вознаграждение:

• управленческие функции;
• наличие подчиненных;
• участие в прибыли организации;
• опыт, самостоятельность в принятии решений;
• стоимость ошибки работника.

Грейды схожи с разрядами в тарифной системе. Должности выстраивают в иерархичную цепь, которая формируется исходя из ценности сотрудника для бизнеса. Каждому грейду присваивают «вилку» оплаты труда, индивидуальный социальный пакет. Такой подход позволяет устранить множество проблем, связанных с распределением фонда заработной платы.

Эксперт «Системы Кадры» поможет выбрать для вашей компании один из двух вариантов системы грейдов

Грейдирование должностей подходит для средних и крупных компаний. Маленьким фирмам нерационально разрабатывать систему по причине высоких временных затрат, трудоемкости, финансовых вложений и т.д. После ее внедрения вам не придется переименовывать должности для определения индивидуальных окладов. Каждый будет получать столько, сколько заслуживает на данный момент. читайте в «Системе Кадры».

Какие задачи помогает решить грейдирование персонала

Если в организации нет проблем с кадрами, в том числе финансовых, коллектив работает стабильно и с высокой отдачей, а в качестве поощрения лучших специалистов используется понятная премиальная система, вводить грейды нерационально. Прежде чем начинать разработку и внедрение системы, подумайте, какие задачи решите с помощью нее, принесет ли она пользу.

Система грейдов помогает:

• оптимизировать, унифицировать систему оплаты труда;
• справедливо оценивать вклад каждого сотрудника и его эффективность;
• определять важность должностей;
• формировать кадровый резерв;
• разрабатывать обучающие программы;
• оценивать персонал.

Организации, в которых предусмотрено грейдирование, выглядят привлекательнее в глазах соискателей. Руководство компании легче находит опытных работников, быстрее закрывает вакантные позиции, в целом повышает конкурентоспособность. Все это ведет к созданию позитивного имиджа, притоку инвесторов и компаньонов.

Стоит ли внедрять методы грейдирования: преимущества и недостатки системы

Сопоставьте преимущества и недостатки грейдирования, сравните их с теми, что имеет действующая система начисления заработной платы в компании. В ходе сравнительного анализа вы поймете, стоит ли внедрять нововведения или оставить все как есть.

Чтобы понять, как работают методы грейдирования, разработайте систему для нескольких должностей. Если результаты тестирования будут положительными, вы всегда сможете укрупнить ее. Сократить временные затраты на построение модели позволит сотрудничество с внешними консультантами.

Методы и особенности грейдирования персонала

Существует множество способов грейдирования, но наиболее часто используется метод, созданный Эдвардом Хеем в 40-х годах прошлого века. Некоторые компании разрабатывают уникальные системы, например, Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers. Как строятся грейды в них, какие способы оценки используются - тайна, которая раскрыта частично. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

В классической модели количество грейдов равняется 32, но при индивидуальном составлении системы их число может значительно уменьшаться. Консалтинговые компании адаптируют метод Хея. Они учитывают организационную структуру, финансовые возможности, прочие факторы. Если вы не хотите тратить средства на разработку системы, создайте ее самостоятельно, придерживаясь основных правил.

Принципы корректного грейдирования

1. Привлекайте к грейдированию опытных руководителей подразделений. Если начнете разрабатывать систему без их поддержки, она может стать неэффективной и необоснованной.
2. Устанавливайте критерии оценки должностей, которые понятны не только вам, но и сотрудникам.
3. Используйте многоступенчатое согласование грейдов - сначала «сверху вниз», затем в обратном порядке.
4. Связывайте грейдирование с компенсационной и мотивационной политикой.
5. Раз в три года пересматривайте систему, вносите корректировки. Если происходят серьезные изменения в работе компании, проводите более частый анализ.
6. Не копируйте систему у других компаний. То, что приживается и находит широкое применение в одном месте, может навредить в другом. Связано это с тем, что финансовые возможности отличаются, сотрудники имеют разный уровень образования, опыт и т.д.

Этапы внедрения грейдирования персонала

Этап 1 . Изучите методику, подготовьте экспертную группу для формирования системы.

Этап 2 . Оцените должности с помощью анкетирования, опросов, интервью, балльно-факторного метода. Подробнее об оценке и ее особенностях рассказали эксперты «Системы Кадры».

Этап 3 . Установите требования к должностям. Дополнительно используйте квалификационный справочник.

Этап 4 . Разделите факторы, которые влияют на оклад, по уровням. Если их много, часть исключите.

Этап 5 . Утвердите оклады для должностей с учетом грейдов - чем больше баллов набирает сотрудник, тем больше получает. Подробнее об этом узнайте из книги Ирины Кирий «Построение системы грейдов »

Этап 6 . Подготовьте документацию: приказы, описание грейдов.

Этап 7 . Ознакомьте сотрудников с системой. Если они не понимают, как происходит распределение средств, у них возникают вопросы, подробно объясните нюансы.

1. При формировании размера окладов учитывайте рыночную стоимость специалиста , какую ценность он представляет для компании, а также фонд заработной платы. Опытные сотрудники всегда найдут другую работу, если их не будет устраивать оклад на текущем месте.

1. Оценивая сотрудников, не упускайте из вида факторы, влияющие на зарплату . Внимательно относитесь к подсчету баллов, присвоению грейдов. Избежать ошибок или сократить их число помогает совместная работа с другими руководителями и активистами организации.
2. Адекватно оценивайте работников , несмотря на личное отношение к ним. Дружеские или родственные связи не должны влиять на положение сотрудника в системе. Если коллектив заметит, что вы нечестно группируете специалистов с целью завышения зарплаты отдельным кадрам, ваш авторитет будет потерян.
3. Старайтесь не использовать сложные системы грейдирования . Их применение чаще всего необоснованно с финансовой стороны. Если хотите внедрить классическую методику, вместо 32 грейдов оставьте 10-20, исключив незначимые из них.
4. Дополнительно стимулируйте персонал , увеличивайте вовлеченность с помощью премий, корпоративных мероприятий, прочих бонусов. Помните, что чем больше получают сотрудники, тем выше их качество жизни. Им не приходится думать, где подработать, поэтому они могут всецело посвящать себя выполнению должностных обязанностей.

Система грейдирования сотрудников по своей идее сходна с тарифной оплатой трудовой деятельности, по которой для присвоения работнику разряда использовались квалификационные справочники. При использовании данной концепции работодатель имеет возможность устанавливать требования к отдельным группам трудящихся и назначать адекватное денежное поощрение.

Что такое грейдирование персонала?

Грейдирование персонала — это процесс классификации должностей организации в зависимости от некоторых критериев. В числе таких следует выделить:

• Наличие людей в подчинении;
• Влияние на финансовые успехи компании;
• Требования к квалификации;
• Уровень ответственности.

В итоге создается система должностных степеней или классов. В зависимости от ценности каждого поста для конкретного вида бизнеса, выстраивается иерархия профессий. Каждый класс имеет свою специфику вознаграждения и соответствующий соцпакет. При правильно выстроенной системе классов оплата труда персонала становится прозрачной. Каждый работник понимает, за что он работает, какие новые привилегии может получить при переходе на следующий уровень, а чего лишиться при невыполнении поставленных задач.

Грейдирование как инструмент мотивации персонала применяется в ведущих мировых компаниях. В результате снижаются затраты на управление, создается конкретная концепция выплат, что повышает удовлетворенность в коллективе, снижает текучесть кадров.

Виды системы грейдирования персонала

В современной практике используются следующие виды представленной концепции:

• Первый вид - распределение деятельности персонала, обусловленное сложностью задач. Такая система не нуждается в сложных расчетах и может внедряться руководством компании.
• Второй вид - классическая система Эдварда Хея, использующая балльно — факторный способ. Со временем эта методика изменялась, но сущность свою сохранила: в основном грейдирование используются для упорядочивания должностных окладов.
  Сегодня также успешно используются другие методы, созданные крупными компаниями. В разных вариантах количество рангов может отличаться – может быть введено 10 грейдов, а может и 50.
• Третий вид - авторские методики, которые нашли свое воплощение в российских компаниях. Они более трудоемки для внедрения, потому что используют не только балльно — факторный метод, но также математические расчеты веса, шага грейда, графики много другое.

Плюсы и минусы системы грейдирования

Практическое применение системы грейдирования подчиненных позволяет получить следующие преимущества:

• Упрощение анализа структуры вознаграждения;
• Эффективное регулирование оплаты трудовой активности;
• Четкие правила при начислении зарплаты;
• Упрощение процесса индексации зарплат;
• Рост удовлетворенности персонала;
• Возможность сопоставления уровня зарплат со средними показателями по рынку и конкурентами;
• Решение проблемы начисления доплат за качественную работу;
• Эффективное распределение трудовых ресурсов.

Кроме перечисленных плюсов, опыт внедрения такой уровневой концепции в отечественных фирмах выявил определенные недостатки:

• Значительные расходы;
• Необходимость привлечения экспертов;
• Затруднения в корректной оценке должностей;
• Сложность механизма движения членов персонала между уровнями;
• Субъективность при оценке (оценка не самой должности, а человека).

Как провести грейдирование персонала?

На первый взгляд внедрение грейдирования персонала может показаться простым процессом установления границ служебных обязанностей и последующим расчетом окладов. Однако если руководство настроено всерьез, то изучить процесс нужно более детально. Практиками выделяются такие этапы грейдирования персонала:

• Создание рабочей комиссии, определение методики;
• Разработка документации (составление планов, графиков, положений);
• Оценка должностей.

Три начальных шага являются подготовительными и очень объемными, однако они необходимы. Следующие шаги содержат:

• Формулировку требований к должностям;
• Систематизацию факторов по уровням;
• Оценка уровней;
• Определение значимости каждого фактора;
• Расчет баллов для должностей;
• Ранжирование коэффициентов по уровням;
• Определение окладов.

Переход компании на соответствующую систему не должен быть без контроля и участия менеджмента. Также система должна пересматриваться при изменении экономической ситуации, целей компании, других факторов.

Система грейдирования персонала – пример

В качестве примера рассмотрим критерий — наличие подчиненных для оценки должностей бухгалтера, специалиста по кадрам и руководителя подразделения. Устанавливаем уровни для выбранного критерия:

• Отсутствие подчиненных (начисляется 1 балл);
• Прямые подчиненные отсутствуют, но координируются сотрудники других служб (2 балла);
• Несколько подчиненных (3 балла);
• Руководство целым отделом (4 балла).

Каждая профессия в компании оцениваются в баллах с распределением по уровням: бухгалтер – уровень А (1 балл); специалист по кадрам – В (2 балла); руководитель отдела – D (4 балла). Аналогично проходит оценка должности по другим выбранным критериям. Должности с большим количеством коэффициентов относятся к рангу высшей категории и наоборот.
Каждый уровень имеет свой номер, значение шага (минимальное и максимальное количество баллов), заработную плату и прочее.

Сегодня система грейдирования приобретает новое значение, ведь удержать хороших специалистов — приоритетная задача любой компаний. Правильно выстроенная концепция материальной мотивации, значительно повысит эффективность управления персоналом.

Каждый труд должен быть справедливо оплачен,

в противном случае он превращается в эксплуатацию.

Али Апшерони

Грейдирование (от англ. grade – ранг, степень, класс) – одна из наиболее часто упоминающихся в контексте современной мотивации персонала процедур.

Грейдирование – это часть материальной мотивации персонала, сущность которой заключается в гармонизации окладов работников.

Грейдинг – система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.

Прототипом грейдирования можно считать советскую систему присвоения профессиям разрядов в соответствии с квалификацией исполнителя и характером работ. В СССР с 1968 г. применялся Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), обязательный для всех отраслей. Сегодня в России действует Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Этот классификатор – составная часть Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК) в Российской Федерации, он введён в действие с 1 января 1996 г. в рамках выполнения Государственной программы перехода Российской Федерации на принятую в международной практике систему учёта и статистики.

Сегодня российские государственные предприятия для начисления зарплат используют преимущественно тарифно-квалификационный справочник. Бюджетное финансирование жестко связано с нормативно-правовыми актами трудового законодательства. Частные компании имеют большую свободу, и все чаще выбирают грейдирование по Хэй-методу. Система грейдов пришла из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда. Главное отличие западного подхода от отечественного: хороший специалист может получать большую зарплату, чем его непосредственный начальник.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса, и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне (рис. 16).

Рис. 16 – Элементы системы грейдирования персонала

Цели грейдирования персонала:

Установить объективную ценность каждого сотрудника для организации;

Повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;

Увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50%;

Качественно оценить действующий персонал;

Привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда.

В современном кадровом менеджменте грейдирование – необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.

Грейдирование позволяет систематизировать все должности в организации, установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда) и создать инструмент для начисления зарплаты. Грейдирование регулирует именно оклады. Зарплатные «вилки» позволяют избежать непомерного увеличения фонда оплаты труда за счет произвольного повышения окладов, установить справедливые зарплаты для давно работающих сотрудников и повысить их мотивацию, материально вознаграждать человека только по его реальному вкладу в общее дело. После проведения грейдирования каждый сотрудник может увидеть связь между своей работой и доходами компании.

Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Система грейдов позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие, не менее значимые факторы, такие как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в «табели о рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что важно для крупного и среднего бизнеса.

Вместе с тем, опыт внедрения системы грейдов в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование – достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов.

Главными правилами корректного использования системы грейдов подразумевают:

1) вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);

2) четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми руководителями компании;

3) «каскадное» согласование разработанной системы грейдов: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров («сверху вниз» и «снизу вверх»);

4) обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;

5) регулярное совершенствование системы грейдов. Грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует пересмотра каждые 2-3 года.

Процесс грейдирования может касаться как оценки должностей невзирая на лица, так и оценку конкретных людей, занимающих определенные позиции. В зависимости от подхода можно разделить грейдирование на 2 типа: формальный и персональный.

Формальный подход чаще всего наблюдается в больших компаниях, где есть очень много различных подразделений, и иерархия персонала имеет много градаций. Неважно, кто именно занимает ту или иную должность. Суть в том, чтобы показать каждому сотруднику путь вверх по карьерной (грейдовой) лестнице. Грейд здесь зависит от ценности и важности для компании именно этой должности.

Персональный подход позволяет оценить и распределяются по грейдам людей лично. Это характерно для организаций, небольших по численности персонала. Здесь учитывается как ценность для компании выполняемой работы, так и ценность самого человека, с его уникальным набором компетенций, личных качеств, опыта и таланта. Персональный подход оценки очень полезен там, где каждый сотрудник выполняет разнообразные функции, иногда непрямые служебные обязанности на постоянной основе.

Грейдинг должностей, который проводится в больших стабильных компаниях с низкой текучестью кадров, включает в себя и личную оценку сотрудника.

Процедура грейдирования достаточно затратна. Для ее проведения потребуются ресурсы, а именно:

1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т.п.);

2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);

3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);

4) время (в среднем 1–1,5 года на разработку и внедрение).

Система оценки должностей или система грейдинга (грейдирование должностей) - тема, которая уже несколько лет привлекает к себе внимание и топ-менеджеров и hr-специалистов.

Кто-то систему хвалит, кто-то выражает негодование по поводу "очередного новомодного и, как обычно, неработоспособного" управленческого элемента.

Компании, внедрившие систему, и удовлетворенные результатами внедрения, можно пересчитать по пальцам. Более того, в каждой такой компании найдутся и противники и сторонники грейдинга.

Главное - система "не отпускает". При том, что претензии: "сложная", "дорогая", "негибкая" и прочее, - звучат очень громко, все-таки управленцы продолжают ее изучать и рассматривать, как основной элемент системы мотивации персонала.

В чем проблемы внедрения системы оценки должностей (грейдирования должностей)?

Во-первых , разберемся с ожиданиями - с назначением системы.

Система грейдинга действительно является частью системы мотивации персонала. Это факт!

Сама по себе она не мотивирует. Вернее, мотивирует косвенно - примерно также как мотивирует название должности. СИСТЕМА ПРО ДОЛЖНОСТИ, а не про конкретных сотрудников.

Грейдинг - это, прежде всего, элемент систематизации должностей в зависимости:

• от значимости каждой должности в деятельности компании
• от уровня и структуры вознаграждения должностей

Для примера рассмотрим штатное расписание торгово-производственной компании. Для должностей рядовых специалистов:

• юрист
• экономист
• бухгалтер

Определена примерно одинаковая структура вознаграждения:

• размер постоянного вознаграждения
• процент базового переменного вознаграждения
• нематериальное вознаграждение может отличаться только в зависимости от организации деятельности конкретной должности: тот, кто должен быть постоянно доступен на телефоне - получает безлимитную мобильную связь; тому, кому полагается искать аналитическую информацию в интернете - безлимитный интернет; и прочее.

Перечисленные выше должности:

• имеют одинаковую значимость для компании,
• сотрудники, занимающие эти должности, вносят одинаковый вклад в развитие компании
• функционал относится к категории "обеспечивающие процессы"
• специалисты данных должностей имеют примерно одинаковую стоимость на рынке труда и они одинаково доступны на рынке.

В этой ситуации, для топ-менеджеров, задачей которых является управление затратами на персонал, есть выбор:

• или оперировать тремя (согласно примеру) должностями
• или одной категорией должностей

Во-вторых , нюансы с постановкой задачи - "шашечки или ехать?"

Действительно система грейдирования должностей была впервые описана Э. Хеем. Но что лежит в основе предложенной им системы?

Факторное описание должностей и факторный анализ значимости должностей для достижения целей компании

Результатом проектирования системы является рейтинг должностей, в соответствии с которым распределяются вознаграждения и привилегии между сотрудниками, занимающими различные должности.

Табель о рангах, утвержденный Петром I (24 января 1722 г.) - это тот самый рейтинг чинов по старшинству с определением кому и что полагается. Мы не знаем, какими критериями пользовался государь, формируя документ, но у него получилось установить порядок чинопроизводства и иерархию чинов, чтобы всем объяснить, кто на какой ступени находится.

Компании, принявшие решение о внедрении системы грейдинга, должны создать свой табель о рангах. И здесь нет задачи соблюсти все методические рекомендации господина Хея.

Задача - сформировать рейтинг, в котором компании будет удобно осуществлять свою деятельность, не отвлекаясь на долгий процесс распределения "совместно заработанного" между сотрудниками. Есть шаблон, в котором распределение проводится условно автоматически, главное - поддерживать этот шаблон в актуальном состоянии:

• относительно деятельности компании (за должностями стоят компетенции, необходимые для осуществления деятельности)
• относительно рыночной стоимости трудовых ресурсов - здесь в основном нужно сконцентрироваться на вопросе доступности необходимых специалистов на рынке труда. Не пропустить момент, когда ключевые для компании специалисты вдруг станут дефицитными, как получилось с инженерскими специальностями.

Сконцентрироваться на формировании актуального рейтинга должностей, а не на исполнении рекомендаций технологии его построения - это действительно важно. Тем более, что методика формирования библиотеки факторов, предложенная господином Хеем, мягко скажем, не проходит "таможенный контроль". Об этом дальше...

В-третьих , технология построения системы грейдинга - нужно сделать, чтобы было удобно!

Технология внедрения системы грейдинга

Содержит большое количество мелких (элементарных) расчетов. Для того, чтобы не потерять интерес к системе в процессе ее внедрения, нужно сделать заготовки нескольких расчетных таблиц, которые позволят сократить время на рутинные/нудные вычисления и предоставят возможность больше наслаждаться красотой и изяществом итоговых результатов.

Рассмотрим основные этапы построения системы оценки должностей

И проведем анализ сложностей, которые сопутствуют каждому шагу и рекомендациями по их устранению:

1. Формирование библиотеки факторов оценки - ключевой элемент системы

Проблема:

Если факторы "непонятны" компании, их применение может дать полную чушь. Когда вы проведете оценку должностей вы получите расчетное вознаграждение, которое может не только сильно отличаться от текущего, но и абсолютно не соответствовать рыночной стоимости специалистов. Этого быть не должно. Это экономический нонсенс! Компания работает, выплачивает вознаграждение сотрудникам, которое определялось здравомыслящими людьми. Да, есть переплаченные и недоплаченные сотрудники. В итоговую систему не впишутся только эти сотрудники. Как показывает практика, их доля составляет не более 15% от общего количества сотрудников.

Откажитесь от двухуровневой иерархии, предложенной Э. Хеем (факторы и субфакторы). Приставка "суб" русскоязычное население вводит в некий благоговейный ступор.

Откажитесь от использования закрепленного перечня факторов, предложенного Э. Хеем. "Ноу-хау" в русскоязычной интерпретации всегда остается "ноу-хау" и субфактор "образование", соотнесенный с фактором "ноу-хау" закрепляет ступор, в который мы вошли, созерцая приставку "суб".

Упомянутая выше "чушь" получается как раз тогда, когда вы попробуете "иерархично проранжировать" полученный набор факторов и субфакторов. Дважды непонятное (на каждой иерархии) даст кривые итоговые веса субфакторов, которые и будут использоваться при оценке должностей.

Вместо этого используйте понятный сленг компании, введите понятие "группы факторов": знания и навыки, уровень ответственности, условия труда, тип организации (для холдинговых структур). Причем, назначение группы факторов - каталогизация тех факторов, которые вы будете сначала ранжировать, а потом использовать для оценки должностей. Не стоит отдельно ранжировать группы факторов, чтобы учесть вес группы при определении итогового веса факторов - работайте сразу с факторами.

Факторы, которые вы будете использовать, описывайте, опять же, понятным для сотрудников компании языком. Формируйте шкалу оценки по каждому фактору, таким образом, чтобы она была понятна с первого прочтения и отражала реальные ценности компании в отношении требований к должностям.

Нужен иностранный язык определенной категории сотрудников - вводите фактор и формируйте шкалу. Если иностранный язык в текущей и ближайшей перспективе используется только одним специалистом (переводчиком), то значимость этого навыка для компании в целом - никакая и, следовательно, этому фактору нечего делать в вашей библиотеке.

Но если компания планирует расширять свою партнерскую сеть за счет иностранных компаний - фактор нужен, несмотря на то, что, в текущий момент, у сотрудников с этим навыком все может быть очень плохо. Этот фактор позволит вам выдвинуть аргументированные требования к компетенциям сотрудников определенных должностей.

2. Ранжирование факторов оценки должностей

Проблема и Решения:

Здесь все проблемы придуманные!

Для определения веса каждого фактора вам понадобится только экспертное мнение топ-менеджеров компании.

Единственная рекомендация - организуйте совещание, на которое пригласите всех экспертов компании, чтобы они выразили свое (каждый свое!) мнение о значимости каждого фактора.
Пусть они услышат мнение всех своих коллег. Не стоит заставлять их прийти к единому мнению.

Сформируйте итоговый рейтинг факторов на основании средневзвешенной оценки всех высказанных позиций. Главное, чтобы они увидели ЧТО ПОЛУЧИЛОСЬ в итоге.
На этом этапе эксперты (топ-менеджеры) окончательно договариваются по трактовке каждого фактора и все видят, откуда взялся итоговый рейтинг.

3. Оценка должностей по факторам

Проблема:

Только техническая скукота - проставлять оценки по каждой должности по каждому фактору.

Потом будет долгий процесс согласования с экспертами таблицы, пестрящей цифрами.

Угроза - качественно проверить результат оценки должностей по огромной распечатанной таблице невозможно!!! Эксперты могут совсем согласиться, только бы вы унесли из их кабинета "эту страсть".

В процесс можно добавить динамику и обеспечить формирование согласованного решения, если экспертов (топ-менеджеров!) заставить оценивать должности самостоятельно.

Для этого подвига понадобятся:

• заготовка таблицы, в которую можно проставлять оценки по должностям по каждому фактору, а сводная оценка по должности формируется автоматически
• дар убеждения, основным аргументом должен стать лозунг: "Это уникальная возможность собраться всем один раз и провести инвентаризацию штатного расписания компании: определиться с названиями должностей, выделить рудиментарные должности и... (прочие симптомы, которыми обременено штатное расписание вашей компании)". Заметьте, что это не уловка! Это действительно очень полезное упражнение. Дайте возможность Коммерческому директору раз и навсегда выяснить для себя вопрос: "А почему такая толпа людей в Финансовом блоке?"

НЮАНС : контролируйте, чтобы обсуждались должности, а не сотрудники! Оценку вы должны получить, исходя из потребности компании, а не на основе того "что имеем в наличии". С сотрудниками будете разбираться в рамках оценки их компетентности.

Проблема и Решения:

Если удалось реализовать п.3 в соответствии с данными рекомендациями, эксперты уже втянулись в работу и с удовольствием "попилят" на грейды рейтинг должностей, выстроенный на основе итоговых оценок, полученных в п.3. Разложат "по полочкам" все должности в соответствии с полученной иерархией ценности для деятельности компании.

Главное, опять же, - табличка, которая формируется сразу на основании данных п.3. Всего-то надо отсортировать должности по столбцу "Итоговая оценка должности" в порядке убывания.

5. Проектирование таблиц грейдов

Проблема и Решения:

Задача "про деньги". Если в компании информация о зарплатах доступна не всем, то здесь нужно с экспертами попрощаться, а потом собрать только тех, кто имеет доступ к этой конфиденциальной информации.

На этом этапе, совместно с выделенной группой экспертов, нужно определить размер и структуру базового вознаграждения (постоянная и переменная части) по каждому грейду. Ориентироваться следует на референтные должности, которые можно найти в каждом грейде.
Всегда понятны структура и размер вознаграждения:

• на низшем грейде - в основном заполняемом курьерами и грузчиками
• на высшем грейде - первое лицо компании (размер и структура вознаграждения задаются)

• прирост среднего постоянного вознаграждения при переходе от низшего к высшему грейду
• определять шкалу постоянного вознаграждения (процентное отклонение от величины среднего вознаграждения)
• определять базовый процент переменного вознаграждения от постоянной части (оклада)

Внимание! Практически в каждой компании из общей системы вознаграждения выделяются должности коммерческого блока, по которым основная доля вознаграждения приходится на переменную составляющую. Должности могут "не вписаться" в таблицу грейдов, определяющую вознаграждение офисных сотрудников. Как быть с этим?

Все очень просто - сделайте дополнительную таблицу грейдов, построенную на том же рейтинге должностей, в которой сформируйте структуру вознаграждения, отвечающую заданным требованиям распределения постоянной и переменной частей. При этом, следите за тем, чтобы итоговая величина базового вознаграждения, определяемого таблицей грейдов, где основная доля приходится на бонусную составляющую, была не ниже итогового базового вознаграждения в таблице грейдов офисных сотрудников.

То есть, если менеджер по продажам и ведущий экономист попали в один грейд, и понятно, что размер постоянного вознаграждения ведущего экономиста будет выше, чем у менеджера по продажам, зарабатывающего от объема личных продаж, то в таблицах грейдов (назовем их "офисная" и "коммерческая") в "коммерческой" таблице грейдов должны быть установлены:

• шкала постоянного вознаграждения ниже, чем в "офисной" таблице,
• а процент переменного вознаграждения должен выводить итоговое вознаграждение по рассматриваемому в примере грейду на величину не ниже, чем в "офисной" таблице. Итоговое базовое вознаграждение коммерческой должности может быть выше, чем у должности обслуживающего подразделения , отнесенной к тому же грейду, но не ниже!

Это объясняется тем, что коммерческие должности делят с компанией все коммерческие риски, в отличии от обслуживающих должностей, где основная доля вознаграждения приходится на оклад, который необходимо выплатить вне зависимости от результатов деятельности компании.

6. Анализ отклонений текущей структуры вознаграждения сотрудников от расчетного

Проблемы и Решения:

После того как по грейдам определили структуру вознаграждения, самое время вернуться к должностям, стоящим за номерами грейдов, и сотрудникам, уже трудящимся в компании и получающим некое вознаграждение.

Задача сравнить то, что сейчас выплачивается сотрудникам с тем, что они будут получать/зарабатывать в новой системе грейдов.

Здесь возникают отклонения, обусловленные:

• реально существующими сотрудниками, чей труд недооцене
• реально существующими сотрудниками, чей труд явно переоценен
• ошибками, допущенными при формировании рейтинга должностей или на этапе проведения оценки должностей (слишком много цифр, которые рябят в глазах)
• ошибками в понимании реального функционала, который выполняет сотрудник, как пример - фактическое совмещение должностей, часто встречающееся у Директоров по безопасности. Директор по безопасности часто является и Советником первого лица, что забывают указывать и на визитке и отражать это совмещение в штатном расписании.

Ошибки в расчетах нужно исправлять.

Недооцененным сотрудникам нужно поднимать вознаграждение - это сформирует коллектив, который будет защищать изменения, проводимые в системе мотивации.

С переоцененными сотрудниками необходимо договариваться, или прощаться, или "раздувать" их значимость. Последнее менее предпочтительно, но, к сожалению, иногда без этого не обойтись. Утешением может быть только то, что теперь ТОП-менеджеры уже точно знают перечень переоцененных личностей и ни на какой шантаж с их стороны они уже не поведутся.

7. Исправление ошибок, допущенных при формировании системы грейдинга

Если вы потрудились сделать расчетные таблицы, то ошибки вы исправите в течение нескольких минут, которые ваши эксперты вам любезно предоставят и даже примут живое участие в проведении корректировок. "Тут поправил - там пересчиталось" - здорово!

Если же все делалось в основном "ручками", то - вы можете потратить несколько дней, после чего, скорее всего, потребуется провести дополнительное согласование новых результатов.

8. Формализация системы оценки должностей

После того, как все увидели числовой результат и он всех устроил, можно потратить 2-3 дня на описание системы, не забыв про:

• Процедуру оценки новой должности, которую нужно интегрировать с процедурами подбора и найма новых сотрудников или введения новой должности в штатное расписание компании (все зависит от комплектации текущей нормативно-регламентной базы)
• Процедуру переоценки должностей
• Некий порядок актуализации системы оценки должностей. Лучше проводить раз в год, в рамках бюджетной компании. Задача - проверить актуальность: перечня факторов, ранжирования факторов, оценки должностей, таблиц грейдов. Актуализация не должна отнимать много времени (может быть проведена в течение нескольких часов, если, опять же, система хранится в виде связанных расчетных таблиц)

Выгоды от внедрения системы оценки должностей:

1. Систематизация структуры вознаграждения, построенного на обоснованной оценке значимости каждой должности для успешной реализации деятельности компании. Это упрощает управление ФОТ в целом по компании.
2. Жесткие правила формирования вознаграждения сотрудников, исключающие возможность "выканючить" у руководителя повышение зарплаты. Руководитель мало что решает - "все в системе".
3. Возможность выстроить стройную систему описания требований к компетенциям сотрудников (от факторов оценки должностей).
4. Вычищенное штатное расписание компании. Единственный нюанс - требуемое количество сотрудников по каждой должности система грейдинга "не подсказывает", но эта проблема может быть технично решена в рамках системы оценки персонала.
5. Легко получить ответ на вопрос: "Сколько должен стоить сотрудник на новой должности?", - есть механизм оценки должности, который точно "подскажет" и шкалу постоянного вознаграждения и размер переменной части вознаграждения. Если покажется, что ответ неверный, то, извините, столько стоит функционал, который должен выполняться этой должностью. Возможно, новая должность (и сотрудник) не нужна, тогда, выход один - аутсорсинг.

Конечно, в данном топике многие нюансы остались не охваченными, но нет никаких проблем, чтобы обсудить их в других топиках. Пишите, спрашивайте, а я сделаю все, чтобы эта важная тема была освещена полностью.

Наличие справедливой системы оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности.

Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результаты деятельности компании. Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть заработной платы.

Одним из методов разработки системы должностных окладов является методика оценки ценности должностей по бально-факторному методу Эдуард Н. Хэя (система грейдов).

Грейдинг (от англ. grading ) - классификация, сортировка, упорядочивание.

Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной должности для предприятия.

Система грейдов - это система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода оценки сложности труда на конкретной должности.

Грейдинг - это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга – «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.

Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев.

На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения фонда оплаты труда, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д.

Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.

Система оценки работ компании основана на утверждении, что в любой, даже уникальной должности, может быть определен и измерен набор общих факторов.

Принципы системы грейдов:

Одинаково ценные для компании специалисты должны одинаково оплачиваться;

Оцениваются должности (рабочие места), а не сотрудники их занимающие;

Оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь.

Отличия тарифной системы оплаты труда от системы, разработанной на основе грейдирования должностей, представлены в таблице 13.

Таблица 13. Отличия между тарифной системой и грейдами