Төслийн менежментэд төслийн зохион байгуулалтын бүтцийг хөгжүүлэх нь чухал үүрэг гүйцэтгэдэг.

Төслийн зохион байгуулалтын бүтэц - Төсөлд тохирсон, түүний бүх оролцогчдыг багтаасан, амжилттай удирдах, төслийн зорилгод хүрэхийн тулд бий болгосон түр зуурын зохион байгуулалтын бүтэц.

Зохион байгуулалтын бүтцийг хөгжүүлэх хэрэгцээг төслийг дуусгахын тулд төслийн баг бий болсонтой холбон тайлбарлаж байна. шинэ түрмэргэжилтнүүдээс бүрдсэн ажлын баг янз бүрийн бүтцийн хэлтэсГүйцэтгэгч болон захиалагчийн талаас компаниуд. Аливаа шинэ багийн нэгэн адил төслийн үүрэг (түр зуурын албан тушаал), чиг үүрэг, үүрэг, хариуцлага, эрх мэдэл, төслийн багийн гишүүдийн харилцан үйлчлэлийн дүрмийг тодорхойлох, түүнчлэн зохион байгуулалтын схемийг тусгасан байх шаардлагатай. захирагдах харилцаа. Энэ тохиолдолд төслийн багийг хэдэн сар эсвэл хэдэн жилийн хугацаанд байгуулах нь хамаагүй. Төслийн бүтэц нь IS-ийн нарийн төвөгтэй байдал, боловсруулах, хэрэгжүүлэх цар хүрээ, төслийн багийн гишүүдийн тоо, мэргэшлээр тодорхойлогддог. Төслийн багт бүтэн болон хагас цагийн мэргэжилтнүүд багтаж болно.

Хэрэв мэдээллийн системийг хэрэгжүүлэх нь гуравдагч талын байгууллага болох Гүйцэтгэгчийн оролцоотойгоор хийгдсэн бол амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд зөвхөн Гүйцэтгэгчээс гадна захиалагчаас төслийн багийг бүрдүүлэх шаардлагатай. Гүйцэтгэгч ба Хэрэглэгчийн багийн гишүүдийн хоорондын хүлээн зөвшөөрөгдсөн харилцан үйлчлэл (хэн, хэнтэй, ямар асуудлаар харилцдаг), өөрөөр хэлбэл харилцан үйлчлэлийн дүрмийг бий болгох.

Төслийн зохион байгуулалтын бүтцийг бүрдүүлэх, захирах тухай шийдвэр гаргахдаа төслийн багийн арав гаруй гишүүнийг шууд удирдах нь хэцүү гэдгийг санах нь зүйтэй. Хамгийн тохиромжтой сонголт: таваас долоон хүн.

Төслийн зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгохдоо компанийн орон тооны хүснэгт өөрчлөгдөх ёсгүй гэдгийг бид онцгойлон анхаарч байна. Төсөл гэдгийг мартаж болохгүй түр зуурынТөгсгөлд нь төслийн багийг татан буулгаж, мэргэжилтнүүд компанийн ердийн зохион байгуулалтын бүтцийн дагуу чиг үүргээ гүйцэтгэж эхлэх эсвэл тэдний чиг үүрэг, эрх мэдэл өөр байж болох дараагийн төсөлд шилжих үйл явдал.

Төслийн зөв зохион байгуулалтын бүтэц нь үүнийг хангах болно үр дүнтэй менежмент, төлөвлөлт, гүйцэтгэлийг хуваарийн дагуу, чанарын тодорхой түвшинд.

Төслийн зохион байгуулалтын бүтцийг бүрдүүлэх хамгийн эхний ажил бол төсөлд ямар төрлийн бүтэц хамгийн тохиромжтойг шийдэх явдал юм. Төрөл бүрийн бүтэц нь тодорхой давуу талтай байдаг.

Байгууллагын бүтцийн үндсэн төрлүүд

Функциональ зохион байгуулалт(Функциональ байгууллага) (Зураг 1.9). Ажилтан бүр нэг шууд ахлагчтай байдаг шаталсан бүтэцтэй байгууллага бөгөөд ажилчдыг мэргэшлийн чиглэлээр бүлэгт (хэлтэс) ​​хуваадаг. Бүлэг (хэлтэс) ​​бүрийг энэ чиглэлээр мэргэшсэн нэг хүн удирддаг - функциональ менежер (хэлтсийн дарга).

Цагаан будаа. 1.9.

Матрицын зохион байгуулалт(Матрицын байгууллага) (Зураг 1.10) - төслийн менежер нь тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох, төсөлд томилогдсон хүмүүсийн ажлыг удирдах үүрэг хариуцлагыг функциональ менежерүүдтэй (хэлтсийн дарга) хуваалцдаг аливаа зохион байгуулалтын бүтэц.

Төслийн зохион байгуулалтТөлөвлөсөн байгууллага - Төслийн менежер нь тэргүүлэх чиглэлийг тогтоох, нөөцийг ашиглах, төсөлд томилогдсон хүмүүсийн ажлыг удирдан чиглүүлэх хангалттай эрх мэдэлтэй, мөн төслийн төсвийн хүрээнд санхүүгийн эрх мэдэлтэй аливаа байгууллагын бүтэц.

Төрөл бүрийн байгууллагуудын мөн чанарыг ойлгохын тулд нөхцөлт жишээн дээр IS-ийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх ажлыг хэрхэн яаж зохион байгуулж болохыг авч үзье. байгууллагын бүтэц, Зураг дээр үзүүлэв. 1.11.

Програмчлалын албаны үндсэн чиг үүрэг: програмчлалын тооцооллын алгоритм, өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийх, нэгтгэх шийдэл; тайлангийн маягт боловсруулах, дэлгэцийн маягт боловсруулах, IS мэдээллийн сантай ажиллах.

Бизнесийн шинжилгээний албаны үндсэн чиг үүрэг: бизнесийн дүрэм, санхүүгийн нягтлан бодох бүртгэл, хууль тогтоомжийн шаардлагад нийцсэн тооцооллын алгоритм, өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийх, нэгтгэх шийдлүүдийг боловсруулах.

Зөвлөх ба IP тохиргооны хэлтсийн үндсэн чиг үүрэг: бэлэн алгоритм, дэлгэцийн маягт, тайланг ашиглан IS модулиудыг тохируулах, IS хэрэглэгчдэд зөвлөгөө өгөх.

Маркетинг, борлуулалтын албаны үндсэн чиг үүрэг: IP-ийн борлуулалт, түүнийг хэрэгжүүлэх үйлчилгээ.

Төслийн удирдлагын бүтэц нь стандарт бус асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэгддэг. Нийтлэлд дизайны бүтцийн төрлүүдийг авч үзэх бөгөөд тэдгээрийн давуу болон сул талуудын талаар ярилцах болно.

Нийтлэлээс та дараахь зүйлийг сурах болно.

Төслийн удирдлагын бүтэц гэж юу вэ

Төслийн бүтэц гэдэг нь ажил дууссаны дараа хаагдсан байгууллагын түр хэсэг юм.

Төслийн удирдлагын бүтцүүдийн гүйцэтгэсэн ажлын жишээ:

• шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах;
• шинэлэг технологийг хөгжүүлэх;
• туршилтын ажил хийх;
• стандарт бус асуудлыг шийдвэрлэх

Ийм нэгжүүдээс бүрдсэн байгууллагыг төслийн байгууллага гэнэ.

Ийм байгууллагын жишээ бол архитектурын агентлаг юм.

Төслийн удирдлагын бүтэц нь тодорхой асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэгддэг.

Төслийн зохион байгуулалтын бүтцийн үндсэн нэгж нь төслийн баг (ажлын хэсэг) юм. Баг нь түр хугацаагаар ажилладаг, i.e. зорилгодоо хүрэхэд шаардлагатай хугацаанд. Компанийн чиг үүрэг бүхий боловсон хүчин нь төслийн зохион байгуулалтын бүтцийн хүрээнд ажилладаг: инженер, маркетер, нягтлан бодогч, эдийн засагч, хуульч болон бусад мэргэжилтнүүд.

Схем 1. Төслийн удирдлагын бүтэц

Төсөл дуусахад төслийн удирдлагын бүтэц ажиллахаа болино. Ажилтнууд шинэ төсөл дээр ажиллаж эхэлдэг эсвэл үндсэн үүрэг хариуцлагадаа буцаж ирдэг. Хэрэв ажилчид дор ажиллаж байсан бол гэрээний нөхцлийн дагуу ажлаас хална.

Төслийн ямар төрлийн бүтэц байдаг вэ?

Вадим Богданов "Төслийн менежмент. Корпорацийн систем - алхам алхмаар" нь "Саарал үс", "Тархи", "Жирэм" гэсэн гурван төрлийн төслийн бүтцийг тодорхойлдог (доорх диаграм 2-ыг үзнэ үү).

Хамгийн хэцүү төрөл бол "тархи" юм.

Загварын бүтцийн зорилго нь өвөрмөц аргаар өвөрмөц бүтээгдэхүүнийг бий болгох явдал юм. Энгийнээр хэлбэл, төслийн багийнханд шинэ бүтээгдэхүүн бий болгох ажил тулгардаг. Үүний зэрэгцээ түүнийг үйлдвэрлэх процессыг боловсруулах шаардлагатай байна.

Хамгийн энгийн төрөл нь "Процедур" юм.

Загварын бүтцийн зорилго нь стандарт аргачлалыг ашиглан стандарт бүтээгдэхүүн бий болгох явдал юм.

Хоёр завсрын төрөл - "Саарал үс".

Эхний төрлийн дизайны бүтцийн зорилго нь шинэ технологи ашиглан стандарт бүтээгдэхүүн бий болгох явдал юм.

Хоёрдахь төрлийн төслийн бүтцийн зорилго нь стандарт аргаар шинэ бүтээгдэхүүн бий болгох явдал юм.

Диаграм 2. Төслийн бүтцийн төрлүүд

Боловсон хүчний үр ашиг / урам зориг

Төслийн ерөнхий явцыг хянахад хэцүү байдаг

Анна БОРИСЕНКО хариулав.

EnergoAuditControl компанийн Хүний нөөцийн захирал

Төслийг ажилчдад "худалдах" - оролцогчийн эрхэм зорилгыг бий болгох, түүний үүрэг, ашиг тусыг харуулах

Бүх зүйл тодорхой байхын тулд төсөлд оролцох эрхэм зорилгыг тайлбарлаж, ажилтан бүрийн толгойд оролцогч бүр юу хүлээж авах талаар тодорхой дүр төрхтэй байх болно. Энэ бол мөнгөний тухай биш. Юуны өмнө уг төсөл компанид ямар чухал болохыг харуул. Хүн бүр ямар нэгэн онцгой зүйлд оролцож болно гэдгийг ойлгуул.

Төслийн удирдлагын бүтэц нь тодорхой асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэгддэг: өвөрмөц бүтээгдэхүүн бий болгох, шинэ технологи хөгжүүлэх, стандарт бус менежментийн асуудлыг шийдвэрлэх. Даалгаврыг биелүүлэхийн тулд төслийн баг бий болсон. Даалгавраа гүйцэтгэсний дараа төслийн баг тардаг. Төслийн удирдлагын бүтцийн давуу тал нь хөдөлгөөнт байдал, сул тал нь хяналтын нарийн төвөгтэй байдал юм.

Оршил

Бүлэг 1. Төслийн зохион байгуулалтын бүтцийг хэрэглэх онолын асуудлууд

1.2. Төслийн зохион байгуулалтын бүтцийн онцлог

1.3. Дизайн байгууламжийг барих зарчим, тэдгээрийн загварт хандах хандлага

Бүлэг 2. Засварын үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгж ХК-ийн Электроремонт-ВКК-ийн жишээн дээр дизайны бүтцийг ашиглах практик,

2.1. Цахилгаан эрчим хүчний салбарын ерөнхий төлөв байдлын гол асуудлууд

2.2. Зураг төслийн засварын удирдлагын тогтолцоог бий болгох урьдчилсан нөхцөл

2.3 "Elektroremont-VKK" ХК-ийн засварын үйлдвэрлэлийн жишээг ашиглан дизайны бүтцийг ашиглах

Дүгнэлт

Уран зохиол

Оршил

Энэ сэдвийг сонгох нь өнөөдөр Оросын аж ахуйн нэгжүүдийн үйл ажиллагаанд төслийн менежментийн үүрэг тэдний үйл ажиллагааны салшгүй бүрэлдэхүүн хэсэг болж улам бүр нэмэгдэж байгаатай холбоотой юм. Эдгээр компаниудад эрдэм шинжилгээ, зураг төслийн хүрээлэнгүүд, барилга, бүтээн байгуулалтын байгууллагууд, зөвлөх үйлчилгээ үзүүлдэг болон бусад олон компаниуд багтдаг. Дүрмээр бол хэрэгжиж буй төслүүд нь аж ахуйн нэгжийн үндсэн үйл ажиллагаанд нөлөөлөхгүйгээр хөрөнгө оруулалт, инновацийн шинж чанартай байдаг. Гэсэн хэдий ч зарим төрлийн бизнесийн хувьд төслийн удирдлагын тогтолцоо нь аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааг зохион байгуулах үндсэн зарчим болж чаддаг. Энэ нь аж ахуйн нэгжүүдэд хэдэн арван жилийн турш мэдэгдэхүйц өөрчлөлтгүйгээр ашиглагдаж байсан уламжлалт удирдлагын бүтэц нь одоогийн байдлаар үр дүнтэй үйл ажиллагааг хангаж чадахгүй байгаа бөгөөд зөвхөн нөхцөл байдлыг улам хүндрүүлж, аж ахуйн нэгжийг хямрал руу түлхэж байгаатай холбоотой юм. Бизнесийн үйл явцыг оновчтой болгох, бүтцийн өөрчлөлт, автоматжуулалт гэх мэт үйл явцын явцад үүссэн аж ахуйн нэгжийн дотоод орчныг төсөл хэлбэрээр хэрэгжүүлдэг бөгөөд амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд системчилсэн арга барил, төслийн менежментийн аргыг ашиглах шаардлагатай байдаг.

Байгалийн хувьд олон бизнесүүд төсөлд чиглэсэн байдаг бөгөөд тэдний хувьд төслийн технологи нь одоогийн үйл ажиллагааны амжилтын үндэс суурь болдог.

Стратегийн удирдлагын тогтолцоог хэрэгжүүлэх практик нь аж ахуйн нэгжийн өөртөө тавьсан стратегийн зорилтуудын ихэнхийг одоогийн үйл ажиллагааны хүрээнд (бизнесийн үйл явц, зохион байгуулалтын бүтэц, удирдлагын тогтолцоо) хэрэгжүүлэх боломжгүй гэдгийг харуулж байна. Төслийн технологид суурилсан хөгжлийн удирдлагын тогтолцоог хэрэгжүүлэх замаар стратегийг хэрэгжүүлэх зорилтыг үр дүнтэй шийдэж байна.

Сэдэв болгон сонгосон асуудал нь дизайны бүтцийг бий болгох, сайжруулах хэд хэдэн ерөнхий ойлголт байдаг хэдий ч орчин үеийн шинжлэх ухаанд хангалттай боловсруулагдаагүй байна. Энэ сэдвээр хийсэн судалгаа нь дүрмээр бол дизайны зөвхөн тодорхой талыг тусгасан, дизайны бүтцийг бий болгох, сайжруулах бүх үйл явцад хангалттай энгийн арга зүйн дэмжлэггүй, эсвэл эдийн засгийн тодорхой объектуудтай холбоотой байдаг тул тэдгээрийг ашиглахыг зөвшөөрдөггүй. өргөн цар хүрээтэй.

Энэхүү ажлын зорилго нь бэлэн байгаа материалд үндэслэн төсөлд суурилсан зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгох үндсэн зарчим, онолын үндэслэл, тэдгээрийн хэрэглээний хамрах хүрээг судлах явдал юм.

Энэ зорилгод үндэслэн бид тодорхой тооны даалгавартай тулгардаг, тухайлбал:

Аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтцийн үзэл баримтлал, хэв шинжийг авч үзэх;

Төслийн зохион байгуулалтын бүтцийн онцлог, түүнийг төлөвлөх арга барилыг судлах;

Засварын үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжийн жишээг ашиглан дизайны бүтцийг ашиглах практикийг авч үзэх;

Төслийн менежментийг хэрэгжүүлэхэд тулгарч буй бэрхшээлийг тодорхойлох.

Ажлын судалгааны объект нь аж ахуйн нэгжүүд нь менежментийн эдийн засгийн гол объектууд юм.

Судалгааны сэдэв нь төслийн зохион байгуулалтын бүтэц юм.

Судалгааны онол, арга зүйн үндэс нь менежментийн онолын орос, гадаадын сонгодог зохиолчдын бүтээлүүд, түүнчлэн аж ахуйн нэгжийн удирдлагын тогтолцоог төлөвлөх асуудлын талаархи орчин үеийн судлаачид: С.Хейман, Б.З. Милнер, Л.А. Базилевич, Б.А. А.В. Тихомирова, Е.М. Короткова, А.Я. Кибанова, М.В. Мельник нар.

Бүлэг 1. Төслийн зохион байгуулалтын бүтцийг хэрэглэх онолын асуудлууд

1.1. Аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтцийн үзэл баримтлал, төрөл зүй

Удирдлагын зохион байгуулалтын бүтцийн үндсэн ойлголтуудыг авч үзэхийн өмнө бид байгууллага эсвэл ерөнхийдөө компанийн удирдлагын тогтолцооны үндсэн тодорхойлолт, шинж чанарыг өгөх болно.

Байгууллага, компанийг удирдах зохион байгуулалтын бүтэц гэх мэт ойлголт бий болсон нь менежментийн шинжлэх ухаанаас үүдэлтэй юм.

Менежментийн шинжлэх ухаан нь байгууллагын оршин тогтнох чадварыг хангах, зорилгодоо хүрэхэд шийдвэрлэх үүрэг гүйцэтгэдэг.

Менежментийн ерөнхий шинжлэх ухааны нэг хэсэг болох байгууллагыг бий болгох онолын үндэс нь менежмент, социологи, антропологи, сэтгэл судлал, хууль зүй гэх мэт мэдлэгийн янз бүрийн салбаруудын уулзвар дээр боловсруулагдсан. Байгууллагын үйл ажиллагааны объектив нөхцлийн өөрчлөлт, онцлог 20-р зуунд үзэл бодол, шинжлэх ухааны үзэл баримтлал, менежментийн практикт олон шинэ зүйлийг нэвтрүүлсэн. Томоохон байгууллагуудын өсөлт, менежментийг өмчөөс тусгаарлах, нарийн шинжлэх ухаан, хүний ​​​​шинжлэх ухааны хөгжил нь байгууллагад шинжлэх ухааны хандлага, тэдгээрийг удирдах зарчим, арга зүйг хөгжүүлэх үндэс суурь болсон. Энэ нь албан ба албан бус байгууллага, хүмүүсийн харилцаа, нийгмийн тогтолцоо, чиг үүрэг, хариуцлагын хуваарилалт, удирдлагын шийдвэр гаргалт, математикийн бүтэц, зохион байгуулалтын хэв маяг, тэдгээрийн үндсэн шинж чанар, үйл ажиллагааны хөшүүргийг судалдаг шинжлэх ухааны олон санаа, сургуулиудыг бий болгосон. удирдлагын үйл явцын аппарат.

Байгууллагын бүтэц гэдэг нь байгууллагын зорилгод хүрэхэд чиглэсэн удирдлагын үйл явц явагддаг удирдлагын үйл ажиллагааг тусгаарлах, хамтын ажиллагааны хэлбэр юм. Тиймээс удирдлагын бүтцэд янз бүрийн нэгжүүдэд хуваарилагдсан бүх зорилгууд багтдаг бөгөөд тэдгээрийн хоорондын уялдаа холбоо нь тэдгээрийг хэрэгжүүлэх зохицуулалтыг хангадаг.

Зохион байгуулалтын бүтэц нь хэн ямар чиглэлийн ажлыг хариуцаж байгааг харуулдаг. Энэ нь бие даасан хэсгүүдийн харилцан үйлчлэлийг (харилцаа) харуулдаг бөгөөд энэ нь менежментийн бүх түвшинд нийтлэг ойлголт, нөхцөл байдлыг үнэлэх чадварыг ашиглах боломжийг олгодог бөгөөд шаарддаг.

Байгууллагын бүтэц нь байгууллагын нэг төрлийн араг яс бөгөөд хэрэв буруу баригдсан бол энэ нь компанийн бизнесийн үйл явцыг үр дүнтэй хэрэгжүүлэхгүй байх, байгууллага нь хүлээгдэж буй үр дүнд хүрэхгүй байх зэрэг янз бүрийн эмгэгүүдэд хүргэдэг. эсвэл тэдэнд хүрдэг, гэхдээ миний чадахаас хамаагүй их бэрхшээлтэй. Зохион байгуулалтын оновчтой бүтцийг бий болгох нь сайн зохицуулалттай төслийн багийг сонгох, түүнд оролцогчдын хооронд үүрэг хариуцлагыг зохистой хуваарилахтай адил юм. Хэрэв бүх зүйл зөв хийгдсэн бол баг хамт олон эв найртай ажиллаж, төлөвлөсөн үр дүндээ хүрэх болно.

Байгууллагын бүтэц нь олон янзын хэлбэртэй байдаг. Өнөөдөр хамгийн түгээмэл нь шугаман-функциональ, зорилтот болон матриц зохион байгуулалтын удирдлагын бүтэц юм. Үүний зэрэгцээ байгууллагын удирдлагын бүтцийг бий болгохдоо тухайн байгууллагын онцлог, зорилго, зорилтыг харгалзан үзэх шаардлагатай. Байгууллагын нарийн төвөгтэй бүтцийг бий болгохын тулд асар их хэмжээ, олон төрлийн бүтээгдэхүүн, даалгавраар ялгагддаггүй жижиг байгууллага шаардлагагүй, учир нь энэ нь ажлын үр ашгийг нэмэгдүүлэхгүй, харин эсрэгээр байгууллагыг удирдах үйл явцыг улам хүндрүүлдэг.

Өнөөдөр менежерүүдийн үүрэг бол байгууллагын зорилго, зорилт, түүнд нөлөөлж буй дотоод болон гадаад хүчин зүйлд хамгийн сайн нийцэх бүтцийг сонгох явдал юм. Байгууллагад гадаад орчинтойгоо үр дүнтэй харьцах, ажилчдынхаа хүчин чармайлтыг үр бүтээлтэй, үр ашигтай хуваарилах, чиглүүлэх, улмаар хэрэглэгчийн эрэлт хэрэгцээг хангах, зорилгодоо өндөр үр ашигтайгаар хүрэх боломжийг “хамгийн сайн” бүтэц гэнэ.

Компани үр бүтээлтэй ажиллаж, байнга өөрчлөгдөж байдаг гадаад, дотоод хүчин зүйлүүдэд цаг тухайд нь хариу үйлдэл үзүүлэхийн тулд түүнд хамгийн тохиромжтой, цаг хугацааны явцад өөрчлөгдөж, шинэчлэгдэх боломжтой удирдлагын бүтэц шаардлагатай.

1.2 Төслийн зохион байгуулалтын бүтцийн онцлог

Төслийн бүтэц гэдэг нь компанийн хувьд шийдвэрлэх ач холбогдлынхоо улмаас зардал, цаг хугацаа, ажлын чанарыг хатуу хязгаарлалтын дор тасралтгүй зохицуулах, нэгтгэх нөлөө үзүүлэхийг шаарддаг нарийн төвөгтэй үйл ажиллагааг удирдах бүтэц юм.

Уламжлал ёсоор, шаталсан зохион байгуулалтын бүтцэд багтдаг аливаа томоохон компанийн хэлтсийн менежер нь олон төрлийн үүрэг хариуцлага хүлээдэг бөгөөд хэд хэдэн өөр өөр хөтөлбөр, асуудал, төсөл, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний янз бүрийн асуудлыг хариуцдаг. Ийм нөхцөлд сайн удирдагч ч гэсэн зарим төрлийн үйл ажиллагаанд илүү анхаарал хандуулж, заримд нь бага анхаарал хандуулах нь зайлшгүй юм. Үүний үр дүнд төслийн бүх шинж чанар, бүх нарийн ширийн зүйлийг анхаарч үзэх чадваргүй байх нь хамгийн ноцтой үр дагаварт хүргэж болзошгүй юм. Тиймээс төслүүдийг удирдахын тулд, юуны түрүүнд томоохон хэмжээний төслийн менежментийн тусгай бүтцийг ашигладаг.

Компанийн төслийн бүтцийг ихэвчлэн нэг талаас техникийн, эдийн засаг, нийгэм болон бусад олон төрлийн тусгайлсан асуудлуудыг шийдвэрлэх, цогц шинж чанартай зохион байгуулалтын төслийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх шаардлагатай үед ашигладаг. , нөгөө талаас янз бүрийн функциональ болон шугаман нэгжүүдийн үйл ажиллагаа. Байгууллагын төслүүдэд систем дэх зорилтот өөрчлөлтийн аливаа үйл явц орно, жишээлбэл, үйлдвэрлэлийг сэргээн босгох, шинэ төрлийн бүтээгдэхүүн, технологийн процессыг хөгжүүлэх, хөгжүүлэх, барилга байгууламж барих гэх мэт.

ТОДОРХОЙЛОЛТ

Төслийн зохион байгуулалтын удирдлагын бүтэцзардал, цаг хугацаа, ажлын чанарт тавигдах хатуу хязгаарлалтын дор аж ахуйн нэгжийн чухал үйл ажиллагааг удирдах бүтцийг илэрхийлдэг.

Дүрмээр бол, шаталсан бүтэц дэх аливаа томоохон аж ахуйн нэгжийн аль ч хэлтсийн дарга нь олон тооны өөр өөр үүрэг хариуцлага хүлээдэг бөгөөд тэрээр үйл ажиллагааны бүх талыг хариуцдаг. Ийм нөхцөлд сайн менежерүүд ч зарим төрлийн үйл ажиллагаанд илүү анхаарал хандуулж, бусдад бага анхаарал хандуулах нь зайлшгүй юм. Үүний зэрэгцээ төслийн бүх онцлог, нарийн ширийн зүйлийг харгалзан үзэх боломжгүй бөгөөд энэ нь аймшигтай үр дагаварт хүргэж болзошгүй юм.

Томоохон төслүүдийг үр дүнтэй удирдахын тулд тусгай төсөлд суурилсан зохион байгуулалтын удирдлагын бүтцийг ашигладаг. Төсөлд суурилсан байгууллагын удирдлагын бүтцийн нэг жишээ бол шинэ төрлийн бүтээгдэхүүн, технологийн процессыг боловсруулах, хөгжүүлэх явдал юм.

Төслийн зохион байгуулалтын бүтцийн төрлүүд

Төслийн зохион байгуулалтын менежментийн бүтэц нь тодорхой нарийн төвөгтэй ажлыг (төсөл боловсруулах, хэрэгжүүлэх) шийдвэрлэх зорилгоор бүтээгдсэн түр зуурын бүтэц юм. Төслийн зохион байгуулалтын бүтэц нь янз бүрийн мэргэжлийн хамгийн өндөр ур чадвартай ажилчдыг нэг баг болгон цуглуулж, өгөгдсөн чанарын түвшинд, материал, санхүү, хөдөлмөрийн нөөцийн хүрээнд нарийн төвөгтэй төслийг зохих хугацаанд гүйцэтгэх зорилтыг тавьдаг. Эдгээр зорилгоор хуваарилагдсан.

Хэд хэдэн төрлийн дизайны бүтцийг ялгаж салгаж болно. Төслийн зохион байгуулалтын менежментийн бүтэц нь цэвэр эсвэл нэгтгэсэн төслийн удирдлагын бүтэц хэлбэрээр байж болно. Энэхүү бүтэц нь түр хугацаагаар ажиллаж буй төслийн багаар төлөөлүүлсэн тусгай нэгж байгуулахыг хэлнэ.

Түр бүлгүүдэд инженер, нягтлан бодогч, үйлдвэрлэлийн менежер, судлаач, менежментийн мэргэжилтнүүд зэрэг янз бүрийн салбарын мэргэжилтнүүд багтаж болно.

Төслийн менежер нь төслийн бүрэн эрх, холбогдох төслийн хүрээнд хяналтын эрхээр тодорхойлогддог төслийн эрх мэдэлтэй. Энэ тохиолдолд төсөл хэрэгжихээс эхлээд тодорхой хэсгийг бүрэн дуусгах хүртэлх бүх төрлийн үйл ажиллагааг менежер хариуцна. Багийн бүх гишүүд энэ зорилгоор хуваарилагдсан нөөцийг багтаасан менежерт бүрэн захирагддаг.

Бүх ажил дууссаны дараа төслийн зохион байгуулалтын удирдлагын бүтэц задарч, ажилчид төслийн шинэ бүтцэд шилжих эсвэл байнгын ажлын байрандаа буцаж очих боломжтой (гэрээт ажилтай бол ажилчдыг халах).

Төсөлд суурилсан зохион байгуулалтын удирдлагын бүтцийн давуу тал

Хэд хэдэн чухал зүйл байдаг давуу тал,Төслийн зохион байгуулалтын удирдлагын бүтэц нь дараахь зүйлийг агуулна.

1. Тодорхой төслүүдэд өндөр чанартай үр дүнд хүрэхийн тулд янз бүрийн төрлийн аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааг хослуулах;
2. Төслийг хэрэгжүүлэх, өгөгдсөн даалгаврыг шийдвэрлэх нэгдсэн арга барил;
3. Нэг тэргүүлэх зорилтыг шийдвэрлэх эсвэл нэг тодорхой төслийг дуусгахад бүх хүчин чармайлтаа төвлөрүүлэх;
4. Төслийн бүтцийн илүү уян хатан байдал;
5. Төслийн багийг бүрдүүлэх явцад төслийн менежер, түүний дотор гүйцэтгэгчдийн үйл ажиллагааг эрчимжүүлэх;
6. Төслийг бүхэлд нь, мөн түүний бие даасан элементүүдийн төлөөх тодорхой менежерүүдийн хувийн хариуцлагыг нэмэгдүүлсэн.

Төслийн зохион байгуулалтын удирдлагын бүтэц: сул тал

Удирдлагын бүтэц нь олон давуу талуудаас гадна хэд хэдэн сул талуудтай байдаг. Жишээлбэл, хэд хэдэн зохион байгуулалтын төсөл (хөтөлбөр) байгаа бол төслийн бүтэц нь нөөцийг хуваахад хүргэдэг.

Энэхүү зохион байгуулалтын удирдлагын бүтэц нь менежерээс төслийн амьдралын мөчлөгийн бүх үе шатыг удирдахаас гадна тухайн аж ахуйн нэгжийн нийт төслийн хүрээнд төслийн байр суурийг харгалзан үзэхийг шаарддаг. Үүний зэрэгцээ, тогтвортой үйл ажиллагаа эрхэлдэггүй төслийн бүлгүүдийг бий болгох нь ажилчдыг аж ахуйн нэгж дэх байр сууриа ухамсарлах чадваргүй болгож болзошгүй юм.

Төслийн удирдлагын бүтцийг ашиглах нь тухайн аж ахуйн нэгжийн мэргэжилтнүүдийг урт хугацаанд ашиглахад хүндрэл учруулж болзошгүй юм. Мөн функцүүдийн хэсэгчилсэн давхардал байж болно.

Эссэ

Сэдэв: Төслийн удирдлагын зохион байгуулалтын бүтэц

1. Байгууллагын зохион байгуулалтын бүтцийн төрөлд төслийн нөлөөлөл

Функциональ бүтэцтэй байгууллага дахь төслийн менежмент

Төслийн төрлийн байгууллагууд

Матриц зохион байгуулалтын бүтэц дэх төслүүд

Төслийн зохион байгуулалтын хэлбэрийг сонгох

Байгууллагын соёл

Ном зүй

1. Байгууллагын зохион байгуулалтын бүтцийн төрөлд төслийн нөлөөлөл

Байгууллагын бүтэц нь түүнд өгсөн үүрэг даалгаврыг биелүүлэхэд хангалттай байгаа бол энэ нь оршин тогтносоор байна. Бүтэц нь компанийн ажлыг удаашруулж эхлэхэд түүнийг өөр хэлбэрээр зохион байгуулах шаардлага гарч ирдэг. Үндсэн зарчим нь мэргэшсэн хэвээр байх боловч мэргэшлийн онцлог шинж чанар өөрчлөгдөнө.

Функцээр нь байнга түгээмэл байдаг хуваалтаас гадна пүүсүүдийг бүтээгдэхүүний шугам, газарзүйн бүс нутаг, үйлдвэрлэлийн үйл явц, үйлчлүүлэгчдийн төрөл, охин компаниудын зохион байгуулалт, цагийн бүс, босоо болон хэвтээ интеграцийн элементүүдээр зохион байгуулж болно.

Томоохон пүүсүүд ихэвчлэн янз бүрийн түвшинд янз бүрийн арга ашиглан зохион байгуулагддаг. Жишээлбэл, пүүсийг дээд түвшний томоохон охин компаниуд болгон зохион байгуулж болно; Охин компаниудыг бүтээгдэхүүний бүлгүүдээр, бүтээгдэхүүний бүлгүүдийг хэрэглэгчдийн төрлөөр зохион байгуулж болно. Эдгээр сүүлийн хэлтэсүүд нь эргээд бүтээгдэхүүний хэлтэсүүдэд хуваагдаж болох бөгөөд тэдгээр нь үйлдвэрлэлийн тодорхой процессуудыг ашигладаг салбаруудад, эдгээр салбарууд нь гурван ээлжээр ажилладаг үйл ажиллагааны нэгжүүдэд хуваагддаг.

Сүүлийн арван жилд шинэ төрлийн зохион байгуулалтын бүтэц бий болсон - төслийн байгууллага буюу төслийн менежментийн аж ахуйн нэгж, үүнийг "төслийн менежментийн байгууллага", "төсөлд чиглэсэн пүүс" болон бусад нэрээр нэрлэдэг. Ийм байгууллагуудыг "байгууллага доторх төслийн менежментийн арга барил, арга техникийг ашигладаг" гэж тодорхойлсон.

Ийм байгууллагуудын гарал үүсэл нь програм хангамж хөгжүүлэлтийн салбар байж магадгүй бөгөөд энэ нь хэрэглээний программуудыг харьцангуй жижиг блокуудын дарааллаар задалж, тус бүр нь төсөл хэлбэрээр хэрэгждэг. Төсөл хэрэгжиж дууссаны дараа түүнийг ерөнхий системд нэгтгэсэн. Зөвхөн програм хангамжийн салбарт төдийгүй олон пүүсүүд уламжлалт бизнесээ уламжлалт аргаар явуулдаг системийг ашигладаг, гэхдээ өөрчлөлтийн талаархи бүх зүйлийг төсөл хэлбэрээр хийдэг.

Жишээлбэл, эмнэлэг нь уламжлалт аргаар эмчилгээ хийдэг тогтмол тасагтай байж болно. Үүний зэрэгцээ эмнэлэг нь өвчтөний тусламж үйлчилгээний шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах, эмнэлгийн болон захиргааны стандарт журмыг өөрчлөхөд чиглэсэн олон арван төслийг дэмжиж болно.

Төсөлд суурилсан байгууллагуудын хурдацтай өсөлт нь дараах шалтгаантай холбоотой юм.

Нэгдүгээрт, амжилттай өрсөлдөөний нөхцөл бол зах зээлийн эрэлт хэрэгцээнд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх, хариу үйлдэл үзүүлэх явдал юм. Өрсөлдөөний үүднээс авч үзвэл шинэ бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг үйлдвэрлэх, түгээхэд тохиромжтой гэж үзэх хүртэл боломжит шинэ бүтээгдэхүүнийг нэг функциональ нэгжээс нөгөөд шилжүүлэх уламжлалт аргыг ашиглан шинэ бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хөгжүүлэх нь цаашид хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй. Зах зээлд анхдагч байх нь хүчтэй өрсөлдөөний давуу тал юм.

Хоёрдугаарт, шинэ бүтээгдэхүүн, үйл явц, үйлчилгээг хөгжүүлэх нь төрөл бүрийн тусгай мэдлэгийн салбарын мэдээллийг байнга оруулах шаардлагатай байдаг. Харамсалтай нь нэг бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хөгжүүлэхэд тохирсон тусгай мэдлэгийн цогц нь өөр бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хөгжүүлэхэд ховор байдаг тул тодорхой зорилгод хүрэхийн тулд мэргэжилтнүүдийн багууд байгуулагдаж, дараа нь татан буугдсан байдаг. боловсруулах үйл явц бүхэлдээ (энэ аргын жишээг 5.6-р хэсгээс үзнэ үү).

Гуравдугаарт, үйл ажиллагааны бараг бүх салбарт технологийн чадавхи хурдацтай өргөжиж байгаа нь байгууллагын одоо байгаа бүтцийг тогтворгүй болгоход хувь нэмэр оруулдаг. Нэгдэх, цомхотгох, өөрчлөн зохион байгуулах, маркетингийн шинэ суваг болон бусад үзэгдлүүд нь бүх байгууллагаас системчилсэн хариу арга хэмжээ авахыг шаарддаг. Дахин хэлэхэд, ийм хэмжээний өөрчлөлтийг сэтгэл хангалуун хэрэгжүүлэх уламжлалт механизм байдаггүй, гэхдээ төслийн байгууллагууд үүнийг хийх ёстой.

Дөрөвдүгээрт, эцэст нь ихэнх шилдэг менежерүүд байгууллагынхаа хүрээнд болж буй төслийн олон үйл ажиллагааг ойлгож, хянах чадвартаа бүрэн итгэлтэй байдаггүй.

Тогтмол бус үйл ажиллагааг төсөл болгон хувиргах нь байгууллагын даргад явагдаж буй үйл явцыг хянах боломжийг олгодог: төслүүдийг сайтар төлөвлөж, холбогдох үйл ажиллагаатай нэгтгэж, тэдгээрийн хэрэгжилтийн талаархи мэдээллийг менежерт тогтмол өгдөг.

Төслийн бус орчноос тодорхой ажлуудыг хэрэгжүүлэхийн тулд төслүүдийг ашигладаг орчин руу шилжих, дараа нь бүрэн төсөлд чиглэсэн байгууллагыг бий болгох нь пүүсийн удирдагчдын хувьд туйлын хэцүү ажил юм.

Нэгдүгээрт, энэ үйл явц нь цаг хугацаа их шаарддаг. Шаардлагатай нөөц бололцоотой, дээд удирдлага нь шилжилтийн үйл явцад бүрэн тууштай хандсан ч энэ үйл явц маш хэцүү хэвээр байна. Бүх зүйл сайхан болсон ч ийм шилжилт гурван жилээс бага хугацаа шаардагдах нь ховор.

Байгууллага нь хааяа нэг тусдаа төсөл хэрэгжүүлдэг, эсвэл бүхэлдээ төслийн чиг баримжаатай, олноор нь хэрэгжүүлж байгаа эсэхээс үл хамааран төсөл эхлэхэд зохион байгуулалтын гурван асуудал шууд гарч ирдэг.

Нэгдүгээрт, төслийг толгой байгууллагатай хэрхэн холбох талаар шийдвэр гаргах ёстой.

Хоёрдугаарт, төслийг өөрөө хэрхэн зохион байгуулахаа шийдэх хэрэгтэй.

Гуравдугаарт, янз бүрийн төслүүдэд нийтлэг байдаг үйл ажиллагааг хэрхэн зохион байгуулахаа шийдэх хэрэгтэй.

Төслийн удирдлагын систем нь үүсгэн байгуулагч байгууллагын хүрээнд төслийн үйл ажиллагааг эхлүүлэх, хэрэгжүүлэхийг баталгаажуулдаг. Оновчтой систем нь эх байгууллага болон төслийн аль алиных нь хүссэн хэрэгцээг нэгтгэж, эрх мэдэл, нөөцийн хуваарилалтын талаархи төсөл болон толгой байгууллагын хоорондын харилцан үйлчлэлийг тодорхойлдог. Үр дүн нь төслийн үр дүнг үндсэн ажилд нэгтгэх явдал юм.

Олон байгууллага өдөр тутмын үйл ажиллагааг удирдахын зэрэгцээ төсөл зохион байгуулах тогтолцоог бий болгоход ихээхэн бэрхшээлтэй тулгардаг. Эдгээр хүндрэлийн гол шалтгаануудын нэг нь уламжлалт компаниудын үндэслэсэн төслүүд болон бүтцийн үндсэн зарчмуудын хоорондын зөрчилдөөнд оршдог. Төслүүд бол эхлэл төгсгөлийг нарийн тодорхойлсон өвөрмөц, ганц үйл явдал юм. Ихэнх байгууллагууд байнгын үйл ажиллагааг үр дүнтэй удирдахаар бүтээгдсэн байдаг. Үр ашиг нь үндсэндээ нарийн төвөгтэй ажлуудыг илүү энгийн, дахин давтагдах угсралтын шугамын хэв маягт хуваах замаар бий болдог. Төслүүд нь өвөрмөц шинж чанартай байдаг.

Төслийн менежер (PM) нь байгууллага болон төслийн хоорондын интерфейсд ихээхэн нөлөө үзүүлэх нь ховор бөгөөд ийм интерфейсийн сонголтыг ихэвчлэн дээд удирдлага хийдэг. Гэсэн хэдий ч Ерөнхий сайдын ажилд төслийн зохион байгуулалтын бүдүүвч дэх байр суурь ихээхэн нөлөөлдөг бөгөөд Ерөнхий сайд түүний ач холбогдлыг ойлгох ёстой.

2. Функциональ бүтэцтэй байгууллага дахь төслийн менежмент

Төслийн менежментийг зохион байгуулах нэг арга бол байгууллагын одоо байгаа функциональ шатлалын хүрээнд төслийн менежмент юм. Гэсэн хэдий ч, төсөлд функциональ зохион байгуулалттай компанид орон сууц өгөхөөс өөр хувилбар болгон бид төслийг пүүсийн функциональ хэлтсийн нэг хэсэг болгож, ихэвчлэн төслийн амжилтанд хамгийн их анхаарал хандуулдаг эсвэл хамгийн ашигтай байж болно. түүний хэрэгжилтэд.

Төслийг хэрэгжүүлэх шийдвэр гарсны дараа төслийн төрөл бүрийн сегментүүд дээр ажиллах ажлыг зохих функциональ нэгжүүдэд хуваарилж, нэгж бүр төслийн өөрийн сегмент дэх ажлыг гүйцэтгэх үүрэгтэй.

Тухайлбал, аливаа байгууллагын удирдлагууд бизнесээ төрөлжүүлж, сүүний цогцолбор барихаар шийддэг.

Төслийн холбогдох сегментүүдийг байгууллагын удирдлагатай функциональ нэгжүүдэд боловсруулахаар илгээдэг.

Эдийн засаг, санхүүгийн хэлтэс нь төслийн зардлыг үндэслэл болгох, төслийн үр ашгийг тооцох, үнэлэх, санхүүжилтийн эх үүсвэрийг зөвтгөх, зээлсэн хөрөнгийг бүрдүүлэх үүрэгтэй.

Маркетингийн хэлтэс нь бүтээгдэхүүний эрэлт, үнийг үнэлэх, мөн бүтээгдэхүүний зах зээлийг хайх үүрэгтэй.

Хүний нөөцийн хэлтэс нь боловсон хүчний хэрэгцээ, сонгон шалгаруулалтыг тооцоолох, урам зоригийн тогтолцоог боловсруулах ажлыг гүйцэтгэдэг.

Логистикийн хэлтэс нь материаллаг нөөц, тоног төхөөрөмж гэх мэт ханган нийлүүлэгчидтэй харилцах харилцааг зохицуулдаг. Зохицуулалт нь ердийн хяналтын сувгуудаар явагддаг.

Төсөл нь дээд удирдлагын ажлын нэг бүрэлдэхүүн хэсэг юм (Зураг 1).

Төслийн мөн чанараас шалтгаалан нэг функциональ хэсэг нь төслийг дуусгахад зонхилох үүрэг гүйцэтгэдэг эсвэл төслийн амжилтанд онцгой анхаарал хандуулдаг тохиолдолд функциональ бүтцийг ихэвчлэн ашигладаг. Ийм нөхцөлд ахлах менежер нь төслийг бүхэлд нь зохицуулах үүрэгтэй. Тухайлбал, шинэ оффист тоног төхөөрөмж, боловсон хүчнийг шилжүүлэх ажлыг захиргааны хэлтсийн ахлах менежер удирдана. Удирдлагын мэдээллийн системийг шинэчлэхтэй холбоотой төслийг Мэдээллийн системийн хэлтэс хариуцан ажиллана. Аль ч тохиолдолд зураг төслийн ихэнх ажлыг тодорхой хэлтэс гүйцэтгэх бөгөөд бусад хэлтэстэй уялдаа холбоог ердийн сувгаар явуулна.

Төслийн удирдлагад аж ахуйн нэгжийн функциональ бүтцийг ашиглах нь давуу болон сул талуудтай.

Гол давуу талууд нь дараах байдалтай байна.

Өөрчлөгдөхгүй байдал. Төсөл нь байгууллагын үндсэн чиг үүргийн бүтцийн хүрээнд явагддаг. Төсөлд ч, төслийг санаачлагч байгууллагын үйл ажиллагаанд ч эрс өөрчлөлт ороогүй байна.

Уян хатан байдал. Ажилчдыг хамгийн их уян хатан байдлаар ашигладаг. Төрөл бүрийн функциональ хэлтсийн холбогдох мэргэжилтнүүд төслийг боловсруулах явцад төсөл дээр ажиллахаар томилогдсон бөгөөд төсөл дууссаны дараа үндсэн үйл ажиллагаандаа буцаж ирдэг. Функциональ хэлтэс бүрт маш олон техникийн мэргэжилтнүүд байдаг тул тэдгээрийг янз бүрийн төсөл дээр ажиллахад татан оролцуулахад хялбар байдаг.

Нарийвчилсан шалгалт. Хэрэв төслийн хамрах хүрээ нь өндөр мэргэшсэн бөгөөд үндсэн хариуцлагыг зохих функциональ хэлтэст оногдуулсан бол төслийн хамгийн чухал талуудыг мэргэжилтнүүдийн нарийн, нарийвчилсан судалгаанд хамруулж болно.

Төслийн дараах хялбар шилжилт. Байгууллагын функциональ бүтцийн хүрээнд карьерын өсөлт нь төслүүдтэй шууд холбоогүй тул мэргэжилтнүүд төслийн дараах "синдром" (шилжилтийн,

заримдаа ердийн ажилдаа эргэн ороход хэцүү үе байдаг). Мэргэжилтнүүд төслүүдэд ихээхэн хувь нэмэр оруулдаг боловч тэдний өдөр тутмын ажил бол тэдний мэргэжлийн гэр, мэргэжлийн өсөлт, дэвшлийн эх сурвалж юм.

Одоо байгаа функциональ бүтцийн хүрээнд төслүүдийг зохион байгуулахын давуу талуудаас гадна сул талууд бас бий. Төслийн цар хүрээ нь том бөгөөд функциональ хэлтэсүүдийн аль нь ч удирдлагыг удирдах зориггүй бол эдгээр дутагдал нь ялангуяа тод илэрдэг.

Төвлөрөл дутмаг. Функциональ хэлтэс бүр хэвийн ажилдаа оролцдог тул заримдаа үндсэн функциональ үүргээ биелүүлэхийн тулд төслийг үл тоомсорлодог. Төслийн тэргүүлэх чиглэлүүд хэлтэс бүрт харилцан адилгүй байх үед энэ асуудал улам бүр нэмэгддэг. Жишээлбэл, маркетингийн хэлтэс нь төслийг чухал бөгөөд яаралтай гэж үздэг бол тоног төхөөрөмжийн ашиглалтын хэлтэс үүнийг бага ач холбогдолтой гэж үздэг. Маркетингийн ажилтнууд хүлээхээс өөр аргагүйд хүрвэл ямар хурцадмал байдал үүсэхийг төсөөлөхөд амархан.

Интеграц муутай. Функциональ хэлтсүүдийн хоорондын холбоо, харилцаа холбоо, мэдлэг хуваалцах нь сул байж болно. Холбогдох функциональ мэргэжилтнүүд зөвхөн дизайны ажлын тодорхой хэсгийг сонирхож байгаа боловч төслийг бүхэлд нь сонирхдоггүй.

Удаан. Функциональ байгууллагын хүрээнд төсөл дээр ажиллах нь ихэвчлэн илүү урт хугацаа шаарддаг. Энэ нь нэг талаар хариу өгөх хугацаа уртассантай холбоотой - дизайны шийдвэрийн талаархи мэдээлэл нь ердийн бүтцийн удирдлагын сувгаар дамжих ёстой. Нэмж дурдахад, функциональ бүлгүүдийн хооронд хэвтээ, шууд мэдээлэл солилцох чадваргүй байгаа нь мэргэжилтнүүд өөр хэлтэст хэтэрхий оройтсон алдаа илрүүлсэн тохиолдолд ажлыг байнга дахин хийх шаардлагатай болдог.

Сул сэдэл. Төсөлд хамрагдсан хүмүүсийн хүсэл эрмэлзэл маш сул байж болно. Төсөл нь тэдний мэргэжлийн хөгжил, дэвшилтэй шууд хамааралгүй нэмэлт ачаалал гэж үзэж болох бөгөөд тэд төслийн зөвхөн нэг хэсэг дээр ажиллаж байгаа тул төслийг бүхэлд нь ялгаж чаддаггүй. Хүсэл эрмэлзэл дутмаг нь төсөл дээр хийх шаардлагатай бүх зүйлийг дуусгах хүсэл эрмэлзэлд саад болдог.

Төслийн үр дүнд хариуцлага сул байна. Заримдаа функциональ зохион байгуулалттай төслүүдэд хэн ч төслийг бүрэн хариуцдаггүй. Хариуцлагын төвлөрөл дутмаг гэдэг нь төслийн нэг хэсгийг Ерөнхий сайд хариуцаж, бусад хэсгийг нь бусад хүмүүс хариуцдаг гэсэн үг юм. Ийм хандлагаас үүдэн бий болох зохицуулалт, эмх замбараагүй байдлыг урьдчилан таамаглахад хэцүү биш юм.

Зохицуулалт муутай ижил шалтгаанууд нь хэрэглэгчийн хэрэгцээнд дургүй хариу үйлдэл үзүүлэхэд хүргэдэг. Төсөл ба үйлчлүүлэгчийн хооронд ихэвчлэн хэд хэдэн дунд шатны менежмент байдаг.

3. Төслийн төрлийн байгууллагууд

Төслийн удирдлагын үндсэн бүтэц нь төслөөр бүтэцлэгдсэн байгууллага юм. Төсөлд суурилсан байгууллагад бие даасан төслийн багууд бусад байгууллагаас үл хамааран тусдаа нэгж хэлбэрээр ажилладаг.

Төсөл бүр нь хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай бүрэн хэмжээний функцтэй байдаг ч зарим функц нь хоёр ба түүнээс дээш төсөлд нэгэн зэрэг үйлчлэх боломжтой. Тиймээс төсөл бүр нь бие даасан нэгж бөгөөд өөрийн гэсэн техникийн баг, өөрийн захиргааны ажилтан гэх мэт.

Ер нь Ерөнхий сайд төслийн багийг зохион байгуулах ёстой. RP нь байгууллагын доторх болон гаднах үйл ажиллагаанд шаардлагатай боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулж авдаг. Ингэж бүрдсэн баг нь үүсгэн байгуулагч байгууллагаас бие махбодийн хувьд тусгаарлагдаж, төслийг дуусгах зөвшөөрлийг хүлээн авдаг (Зураг 2).

компанийн бүтцийн менежментийн төсөл

Толгой байгууллага болон төслийн багуудын харилцан үйлчлэл өөр өөр байж болно. Зарим тохиолдолд хүлээн авагч байгууллага нь төслийн захиргааны болон санхүүгийн хяналтын журмыг тогтоодог. Бусад тохиолдолд компаниуд өөрсдийн хариуцлагын хүрээнд төслүүдэд хамгийн их эрх чөлөө өгдөг.

Барилга, зөвлөх зэрэг бизнесийн хэлбэрт төслүүд давамгайлж байгаа компаниудад бүх байгууллага төслийн багийг дэмждэг. Тус байгууллага нь нэг юмуу хоёр тусгай төсөл хэрэгжүүлэхийн оронд тодорхой төслүүд дээр ажилладаг хагас бие даасан багийг элсүүлдэг. Ердийн үйл ажиллагааны байгууллагуудын гол үүрэг бол эдгээр төслийн багуудад туслах, дэмжих явдал юм. Жишээлбэл, маркетингийн хэлтсийн хүчин чармайлт нь олон тооны шинэ төслүүдийг бий болгох шинэ бизнесийг хөгжүүлэхэд чиглэгддэг бол хүний ​​​​нөөцийн хэлтэс нь боловсон хүчинтэй холбоотой янз бүрийн асуудлыг шийдвэрлэх, шинэ ажилчдыг ажилд авах, сургах үүрэгтэй.

Бүх төслүүд бие даасан төслийн баг биш гэдгийг анхаарах нь чухал; Ажилтнууд өөр өөр төсөл дээр нэгэн зэрэг ажиллах боломжтой.

Функциональ бүтцийн нэгэн адил төслийн бие даасан багийн арга барил нь давуу болон сул талуудтай.

Давуу талуудын дунд:

Энгийн байдал. Төсөлд томилогдсон мэргэжилтнүүдийг ашиглахаас гадна функциональ байгууллага нь бүрэн бүтэн байдлаа хадгалж, төслийн баг түүнээс хараат бусаар ажилладаг.

Хурд. Оролцогчид нь бүх хүчин чармайлтаа төсөлд чиглүүлж, бусад үүрэг хариуцлага хүлээхгүй бол төслийг богино хугацаанд дуусгах хандлагатай байдаг. Түүнчлэн, ийм системд мэдээлэл нь функциональ шатлалын босоо шугамаар дамжихаа больсон тул шийдвэрт үзүүлэх хариу үйлдэл илүү хурдан ирдэг.

Нэгдмэл байдал. Төслийн багийн гишүүд өндөр урам зориг, харилцан ойлголцлыг хөгжүүлдэг. Оролцогчдыг нэг зорилго, төсөл болон багийн хувийн хариуцлага нэгтгэдэг.

Олон үйлдэлт интеграци. Төслийн багуудад хөндлөнгийн сургалт явагддаг (хүн бүр бие биенээсээ суралцдаг), ингэснээр багийн бэлэн байдлын түвшин мэдэгдэхүйц нэмэгддэг). Янз бүрийн салбарын мэргэжилтнүүд хамтран ажиллаж, зохих удирдамжийн дагуу зөвхөн мэргэшсэн салбараа бус төслийг бүхэлд нь оновчтой болгохыг хичээдэг.

Эрх мэдлийг төвлөрүүлэх. RP түүний төслийг бүрэн хянадаг. Хэдийгээр RP нь үндсэн байгууллагын дээд удирдлагад тайлагнадаг байх ёстой боловч тэрээр уг төсөлд зориулсан ажилчдын бүрэн бүрэлдэхүүнтэй багтай байдаг. RP бол төслийн жинхэнэ босс. Төсөлд хамрагдсан бүх ажилчид RP-д шууд захирагддаг. Техникийн шийдвэр гаргахын өмнө зөвшөөрөл авч, зөвлөгөөг нь харгалзан үзэх ёстой чиг үүргийн хэлтсийн дарга байхгүй.

Харилцаа холбоо илүү хурдан, илүү нарийвчлалтай болдог. Төслийг функциональ нэгжээс хасах үед холбооны шугам богиносдог. Функциональ бүтцийг бүхэлд нь "тайрч" өнгөрч, RP нь компанийн удирдлагатай шууд харилцдаг. Хурдан шийдвэр гаргах чадвар эрс сайжирсан. Төслийн байгууллага бүхэлдээ үйлчлүүлэгч болон дээд удирдлагын шаардлагад илүү хурдан хариу өгөх боломжтой.

Ихэнх тохиолдолд бие даасан баг нь төслийн менежментийг зохион байгуулах оновчтой шийдэл юм. Гэсэн хэдий ч энэ аргын сул тал нь үндсэн байгууллагын хэрэгцээг харгалзан үзэхэд шууд илэрдэг. Тэдний дунд:

Төслийн ажилтнуудыг хадгалах өндөр зардал. Зөвхөн шинэ албан тушаал (RP) бий болгоод зогсохгүй, тусдаа ажиллах хүчинд зориулж нөөцийг хуваарилдаг. Толгой байгууллага олон төсөл хэрэгжүүлэх тохиолдолд төсөл бүрийг бүрэн бүрэлдэхүүнээр хангах нь түгээмэл байдаг. Энэ нь хамгийн энгийнээс (бүртгэлийн менежмент гэх мэт) хамгийн төвөгтэй (инженерийн гэх мэт) хүртэл бүх салбарт хүчин чармайлтыг ихээхэн давхардуулахад хүргэдэг. Жишээлбэл, хэрэв төсөл нь хүний ​​​​нөөцийн байнгын менежер шаарддаггүй бол хүний ​​​​нөөцийн менежерийн "хэсэг" ажилд авах боломжгүй тул та ийм мэргэжилтэнтэй байх шаардлагатай хэвээр байгаа бөгөөд хэд хэдэн төслийн албан тушаалыг нэг дор нэгтгэх нь чухал юм. нэлээд ховор.

RP нь шаардлагатай үед бэлэн байлгахын тулд тоног төхөөрөмж, техникийн мэргэжилтнүүдийг төвлөрүүлэхийг хичээдэг. Тиймээс техникийн гол ур чадвартай хүмүүсийг бодит хэрэгцээ гарсан үед биш харин бэлэн байгаа үед нь төслийн багт нэмж оруулж болно. Үүний нэгэн адил, RP тэднийг аюулгүй талд байлгахын тулд шаардлагатай хугацаанаас илүү удаан байлгахыг хичээдэг. Хамтдаа авч үзвэл энэ нь төслийг зохион байгуулах ийм арга замыг маш үнэтэй болгож чадна.

Дотоод тэмцэл. Заримдаа бие даасан төслийн багууд өөрсдийгөө бүрэн бие даасан, үндсэн байгууллагаас хараат бус гэж үзэж эхэлдэг. Төслийн баг болон компанийн бусад гишүүдийн хооронд "бид-тэд" гэсэн хурц хуваагдал үүсдэг (заримдаа "проектизм" өвчин гэж нэрлэдэг) бөгөөд энэ нь үндсэн байгууллагаас хэрэгжүүлж буй төслийн багийн гишүүдийн хооронд хэвийн бус харилцааг бий болгодог. Нөхөрсөг өрсөлдөөн ширүүн болж, төслүүд хоорондын улс төрийн тулаан ердийн үзэгдэл болж хувирдаг. Сөргөлдөөн нь төслийн боломжит үр дүнг нэгдмэл цогц болгон холбоход хүндрэл учруулаад зогсохгүй төсөл дууссаны дараа төслийн багийн гишүүдийг функциональ хэлтэст нь буцаан хуваарилахад хүндрэл учруулж болзошгүй юм.

Хязгаарлагдмал технологийн туршлага. Тусдаа баг байгуулах нь мэргэжлийн асуудлыг шийдвэрлэхэд саад учруулдаг, учир нь энэ нь зөвхөн төсөл дээр ажиллаж буй мэргэжилтнүүдийн мэргэжлийн түвшинд хязгаарлагддаг. Үүний зэрэгцээ мэргэжилтнүүдийг бусад функциональ нэгжүүдтэй зөвлөлдөхөд юу ч саад болохгүй, харин "бид-тэд"-ийн асуудал, ийм зөвлөлдөх уулзалтыг байгууллагаас албан ёсоор зөвшөөрөөгүй нь ийм холбоо барихаас сэргийлдэг.

Төслийг функциональ нэгжийн техникийн хяналтаас гаргах нь өндөр технологийн шинж чанартай бол ноцтой хүндрэл үүсгэдэг. Хэдийгээр хувь хүмүүс төсөл дээр ажиллах явцдаа төсөлд хэрэглэгдэж буй технологийн талаар гүнзгий мэдлэг олж авдаг ч мэдлэгийн бусад салбараас хоцорч эхэлдэг. Функциональ нэгж нь мэргэжлийн мэдлэгийн сан боловч бие даасан төслийн багийн гишүүдэд энэ мэдлэг тийм ч хялбар байдаггүй.

Төслийн дараах хүнд хэцүү шилжилт. Төсөлд боловсон хүчнийг томилох нь асуудал үүсгэдэг: төсөл дууссаны дараа тэдэнтэй юу хийх вэ? Хэрэв өөр төсөл байхгүй бол удаан хугацаагаар байхгүй, болсон бүх зүйл, бүх шинэ бүтээгдэхүүн, үйл ажиллагааны чиглэлээрх шинэлэг зүйлүүдийг судлах шаардлагатай зэргээс шалтгаалан мэргэжилтнүүдийг функциональ хэлтэст шилжүүлэхэд бэрхшээлтэй тулгардаг.

4. Байгууллагын матриц бүтэц дэх төслүүд

Байгууллагын матриц бүтэц нь сүүлийн 30 жилийн хугацаанд менежментийн хамгийн чухал шинэлэг арга барилуудын нэг болжээ.

Матрицын удирдлага нь ердийн функциональ шатлал дээр төслийн удирдлагын хэвтээ бүтцийг "давхардсан" зохион байгуулалтын холимог хэлбэр юм.

Матрицын системд ихэвчлэн удирдлагын хоёр суваг байдаг: функциональ менежерүүд (хэлтсийн дарга) болон төслийн менежерүүдээр дамжуулан удирдах. Өөрөөр хэлбэл, төслийн бие даасан сегментүүдийг янз бүрийн хэлтэст хуваарилдаггүй бөгөөд бие даасан төслийн багууд байгуулагддаггүй бөгөөд төслийн оролцогчид функциональ менежерүүд болон төслийн менежерүүдийн аль алинд нь хариуцлага хүлээдэг.

Компаниуд энэхүү матрицын зохицуулалтыг янз бүрийн аргаар ашигладаг. Зарим байгууллагууд тодорхой төслүүдийг боловсруулахын тулд түр зуурын матрицын системийг бий болгодог бол бусад байгууллагад матриц нь байнгын зүйл байж болно.

Төслийн менежер 1 (PM1) нь Хөтөлбөрийн менежерт тайлагнадаг бөгөөд тэрээр мөн ижил хөтөлбөртэй холбоотой өөр хоёр төслийг хянадаг. Төсөл 1-д үйлдвэрлэлийн хэлтсээс гурван хүн, маркетингийн хэлтсээс "нэг ба хагас хүн", санхүү, хүний ​​нөөцийн хэлтсээс тус бүр "хагас хүн", K&V хэлтсээс дөрвөн хүн, магадгүй бусад ажилчдыг харуулаагүй болно. зураг дээр. Төрөл бүрийн функциональ хэлтсээс эдгээр бүх хүмүүсийг төслийн хэрэгцээ шаардлагаас хамааран бүтэн эсвэл хагас цагаар төсөлд томилдог.

Ерөнхий сайд эдгээр хүмүүсийг хэзээ, юу хийхийг хянадаг бол функциональ менежерүүд төсөлд хэн томилогдох, ажлыг хэрхэн гүйцэтгэх, тэр дундаа ямар технологиор ажиллахыг хянадаг гэдгийг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй.

Төсөл 1-д үйлдвэрлэл, судалгааны ажилчдын томоохон төлөөлөл байгааг харгалзан энэхүү төсөл нь шинэ Альфа бүтээгдэхүүний шинэ үйлдвэрлэлийн процессыг боловсруулж хэрэгжүүлэхийг хамарч магадгүй юм. Төсөл 2 нь шинэ бүтээгдэхүүн борлуулахад чиглэгдэж болно. Төсөл 3 нь шинэ бүтээгдэхүүний санхүүгийн хяналтын шинэ тогтолцоог хэрэгжүүлэхэд чиглэж болно. Үүний зэрэгцээ бүх функциональ нэгжүүд үндсэн үйл ажиллагаагаа үргэлжлүүлсээр байна.

Байгууллага нь олон тооны төслүүдийг боловсруулахтай зэрэгцэн хэвийн үйл ажиллагааны үүргээ биелүүлэх чадвартай тул матрицын бүтэц нь нөөцийг оновчтой ашиглах зорилготой юм. Үүний зэрэгцээ, матрицын арга нь төслийн менежерийг хангалттай эрх мэдэлтэй болгох замаар төслийн ажлыг илүү сайн нэгтгэхийг хичээдэг Онолын хувьд матрицын арга нь нэг чулуугаар хоёр шувууг "алдаг": энэ нь бүх хэлтсүүдийг холбох замаар хамгийн их техникийн мэдлэг, туршлагыг өгдөг. ажилтай холбож, нэгэн зэрэг төслийг дотроос нь харах боломжийг олгодог (жишээ нь, бие даасан сегментүүдийг нэг бүхэлд нь холбож, бүхэлд нь төслийн шаардлагад нийцүүлэн тохируулах). Энэ нь бие даасан багуудын зарим сул тал болон функциональ хандлагыг нөхөж өгдөг.

Практикт төслийн болон функциональ менежерүүдийн эрх мэдлийг хязгаарлах арга, гүнээс хамааран хэд хэдэн төрлийн матрицын системийг ялгаж үздэг. Гурван төрлийн матрицыг доор харуулав.

Сул матриц - Төслийн үйл ажиллагааг зохицуулах үүрэгтэй албан ёсоор томилогдсон төслийн менежер байдгаас бусад хэлбэр нь функциональ арга барилтай төстэй. Функциональ менежерүүд сегментээ удирдах үүрэгтэй. Төслийн менежер нь үндсэндээ хуваарь, хяналтын хуудас гаргах, ажлын төлөв байдлын талаар мэдээлэл цуглуулах, төслийг дуусгахад туслах туслах үүрэг гүйцэтгэдэг. Төслийн менежер нь төслийг түргэсгэх, хянах шууд бус эрх мэдэлтэй. Функциональ менежерүүд хэн ямар ажлыг хийх талаар шийдвэр гаргаж, хэзээ дуусахыг тодорхойлдог.

Тэнцвэртэй матриц нь сонгодог матриц бөгөөд төслийн менежер нь юу хийх шаардлагатайг тодорхойлох, функциональ менежерүүд үүнийг хэрхэн хийхийг тодорхойлох үүрэгтэй. Өөрөөр хэлбэл, төслийн менежер нь төслийн иж бүрэн төлөвлөгөөг боловсруулж, янз бүрийн хэлтсүүдийн саналыг нэгтгэж, хуваарь гаргаж, ажлыг удирдан чиглүүлдэг. Функциональ менежерүүд нь төслийн менежерийн тогтоосон стандарт, хуваарийн дагуу мэргэжилтнүүдийг томилж, төслийн сегментийг хэрэгжүүлэх үүрэгтэй. Юу, яаж гэдгийг нэгтгэх нь хоёр талын нягт хамтын ажиллагаа, техникийн болон үйл ажиллагааны шийдвэрийг хамтран батлах шаардлагатай.

Хүчтэй матриц - Энэ маягт нь матрицын орчинд төслийн багт "мэдэгдэхүйц оролцоо"-г бий болгох зорилготой. Төслийн менежер нь төслийн хамрах хүрээ, чиг үүрэг бүхий боловсон хүчний хуваарилалт зэрэг төслийн бараг бүх талыг хянадаг; мэргэжилтнүүд хэзээ, юу хийдэг. Шийдвэр гаргахад эцсийн үгийг хэлэх эрхтэй. Функциональ менежер нь хэлтсийнхээ мэргэжилтнүүдийг удирдаж, шаардлагатай үед зөвлөгөө өгдөг. Зарим тохиолдолд функциональ менежерийн хэлтэс нь төслийн "туслан гүйцэтгэгч" үүрэг гүйцэтгэж болох бөгөөд энэ тохиолдолд түүний ажилчид төслийн сегментийнхээ мэргэшсэн ажилд илүү хяналт тавьдаг. Жишээлбэл, зөөврийн компьютерын шинэ цувралыг бүтээхэд дизайн, техникийн үзүүлэлтүүд дээр ажиллахын тулд янз бүрийн салбарын мэргэжилтнүүдийн багийг татан оролцуулах шаардлагатай болдог. Техникийн үзүүлэлтүүдийг тодорхойлсны дараа тодорхой бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн (цахилгаан хангамж гэх мэт) эцсийн дизайн, үйлдвэрлэлийн хариуцлагыг зохих функциональ бүлгүүдэд хуваарилж болно.

Матрицын менежмент нь ерөнхийдөө болон тодорхой хэлбэрээрээ өвөрмөц давуу болон сул талуудтай байдаг.

Юуны өмнө матрицын бүтцийн дараах давуу талуудыг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Үр ашиг. Нөөцийг мега төслүүд болон функциональ хэлтсүүдэд хамтад нь ашиглаж болно. Ажилчид эрчим хүчээ олон төсөлд шаардлагатай хэмжээгээр хуваарилж чаддаг. Үүний ачаар нэг мэргэжилтэн өөр өөр төсөлд хамрагдсан боловч ажлын хэмжээ нь түүний чадвараас давсан тохиолдолд "хуваагдахаас" зайлсхийх боломжтой. Энэ нь төслийн бүтцийн хувьд ердийн зүйл юм.

Төслийн хүчтэй төвлөрөл. Төслийн төвлөрөл нь янз бүрийн хэлтсүүдийн гүйцэтгэсэн ажлыг зохицуулах, нэгтгэх үүрэгтэй төслийн менежерийг албан ёсоор томилох замаар хангагдана. Энэ нь функциональ байгууллагуудад ихэвчлэн байдаггүй асуудлыг шийдвэрлэх цогц хандлагыг хадгалахад тусалдаг.

Төслийг цаг тухайд нь, төсөвт багтаан, өгөгдсөн техникийн шаардлагад нийцүүлэн дуусгах ажлыг RP гэж нэг хүн хариуцна. Матрицын байгууллага нь төслийн зохион байгуулалттай байгууллагаас энэхүү давуу талыг өвлөн авдаг.

Төслийн дараах илүү хялбар шилжилт. Төслийн байгууллага нь функциональ байгууллагатай давхцдаг тул төслийн багийн гишүүд өөрсдийн үйл ажиллагааны багтайгаа харилцаатай байдаг тул төсөл дууссаны дараа буцаж очих газартай болно.

Уян хатан байдал. Матрицын бүтэц нь компаний нөөц, мэргэжилтнүүдийг уян хатан ашиглах боломжийг олгодог. Төслийн бүтэцтэй байгууллага нь функциональ нэгжүүдтэй хамтран байрлаж, тэдгээрээс шаардлагатай ажилчдаа түр хасдаг тул төсөл нь бүх функциональ нэгжид бүх технологид нэвтрэх боломжтой. Олон төсөл байгаа тохиолдолд бүх төсөлд чиг үүргийн хэлтсийн мэргэжилтнүүд бэлэн байдаг бөгөөд энэ нь байгууллагыг төслөөр бүтэцжүүлэхэд үүсдэг давхардлыг ихээхэн арилгадаг.

Хэрэглэгчийн шаардлагад хурдан хариу өгөх. Автономит төслүүдийн нэгэн адил матрицын зохион байгуулалт нь уян хатан болж хувирдаг. Үүний нэгэн адил матрицын байгууллага нь толгой байгууллагын удирдлагын шаардлагын дагуу хурдан бөгөөд уян хатан байдлаар хариу үйлдэл үзүүлдэг. Охин компанид хэрэгжиж буй төсөл нь толгой компанийн шаардлагад нийцсэн байх ёстой, эс тэгвээс энэ нь оршин тогтнох ямар ч боломжгүй болно.

Матрицын бүтцийн давуу тал нь чухал юм. Харамсалтай нь болзошгүй сул талууд нь бас ноцтой юм. Энэ нь матрицын бүтэц нь илүү төвөгтэй, олон менежерүүд бий болсон нь босоо шатлалын уламжлалт бүтцээс эрс татгалзаж байгаатай ихээхэн холбоотой юм. Түүнчлэн матрицын бүтцийг гэнэт байгуулж болохгүй. Мэргэжилтнүүдийн үзэж байгаагаар боловсорч гүйцсэн матрицын систем бий болж, өөрийгөө бий болгоход 3-5 жил шаардлагатай байдаг. Тиймээс матрицын системийн "үүсэх" үетэй холбоотой дараахь асуудлуудыг голчлон хэлж болно.

Үйл ажиллагааны бус зөрчилдөөн. Матрицын арга нь төсөлд ур чадвар, алсын хараа авчирдаг функциональ менежерүүд болон төслийн менежерүүдийн хоорондын шууд харилцаанд суурилдаг. Энэ нь техникийн нарийн төвөгтэй асуудлууд болон төслийн өвөрмөц шаардлагуудын хооронд зохистой тэнцвэрийг бий болгох зайлшгүй шаардлагатай механизм гэж үзэж байна. Хичнээн эрхэм зорилго байсан ч үр нөлөө нь заримдаа Пандорагийн хайрцгийг нээхтэй төстэй байдаг. Ашиг сонирхол, ажлын хуваарь, тайлагнах систем зэргээс үүдэлтэй байгалийн зөрчилдөөн нь илүү хувийн түвшинд шилжиж болно. Хэлэлцүүлэг нь зөвхөн оролцож буй менежерүүдийн дайсагналыг нэмэгдүүлж, хашгирах тэмцээн болж хувирдаг.

Зөрчилдөөн. Дизайн болон функциональ шугамын дагуу тоног төхөөрөмж, нөөц, хүн шаардлагатай аливаа нөхцөл байдал нь хязгаарлагдмал нөөцийг эзэмшихийн тулд зөрчилдөөн, ширүүн өрсөлдөөнөөр дүүрэн байдаг. Төсөлдөө юу хамгийн сайн болохыг голчлон сонирхдог төслийн менежерүүдийн дунд зодоон үүсч болно.

Стресс. Матрицын удирдлага нь удирдлагын нэгдмэл байдлын удирдлагын зарчмыг зөрчиж байна. Төслийн ажилчид дор хаяж хоёр менежертэй байдаг - шууд чиг үүргийн менежер ба төслийн менежер (эсвэл хэд хэдэн төсөл байгаа бол хэд хэдэн менежер). Матрицын орчинд ажиллах нь маш их стресстэй байдаг. Гурван өөр менежер танд бие биенээсээ үл хамаарах гурван даалгавар өгөхөд ажиллах ямар байдгийг төсөөлөөд үз дээ.

Удаан. Онолын хувьд ажлыг зохицуулах төслийн менежертэй байх нь төслийн гүйцэтгэлийг хурдасгах ёстой. Үнэн хэрэгтээ шийдвэр гаргах нь олон функциональ бүлгүүдийн хоорондын албадан зохицуулалтад гацаж болно. Энэ нь ялангуяа тэнцвэртэй матрицад ихэвчлэн тохиолддог.

Матрицын зохион байгуулалтын гурван хувилбарыг авч үзэхэд давуу болон сул талуудыг бүх гурван төрөлд хамааруулж болохгүй гэдгийг бид харж байна.

Хүчтэй матриц нь төслийн интеграцийг сайжруулж, дотоод эрх мэдлийн тэмцлийг бууруулж, эцэст нь төслийн үйл ажиллагаа, зардалд тавих хяналтыг сайжруулах магадлалтай. Гэсэн хэдий ч, функциональ мэргэжилтнүүд өөрсдийн оруулсан саналдаа бага хяналт тавьдаг тул техникийн чанар муудаж магадгүй юм. Эцэст нь төслийн багийн гишүүд ийм багт харьяалагддаг учраас сонгогдсон мэт мэдрэмжтэй байдаг тул бие даасан багийн давамгайлал үүсч магадгүй юм.

Сул матриц нь техникийн чанарыг сайжруулж, функциональ менежер нь өөр өөр төсөл дээр ажиллах боловсон хүчнийг хуваарилдаг тул төслүүдийн хоорондын зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх илүү сайн системийг бий болгох магадлалтай. Асуудал нь функциональ хяналт нь төслийн хангалтгүй интеграцчлалын зардлаар ихэвчлэн хийгддэг явдал юм. Тэнцвэртэй матриц нь техникийн болон дизайны шаардлагуудын тэнцвэрийг сайжруулж болох боловч энэ нь маш нарийн систем бөгөөд бий болгоход хэцүү, удирдахад хэцүү бөгөөд матрицын арга барилтай холбоотой олон асуудлыг тэсвэрлэхгүй байх нь ойлгомжтой.

Платоны ардчиллын талаарх тайлбарыг тайлбарлавал матрицын удирдлага бол “төрөл бүрийн, эмх замбараагүй байдалаар дүүрэн засаглалын гайхалтай хэлбэр” юм.

5. Төслийн зохион байгуулалтын хэлбэрийг сонгох

Төслийн зохион байгуулалтын хэлбэрийг сонгох нь RP-ийн бүрэн эрхэд хамаарахгүй. Энэ асуудлыг дээд удирдлага шийддэг. Төсөл нь үндсэн байгууллагатай хэрхэн харьцаж байгаа талаар санал бодлоо илэрхийлэх нь RP нь маш ховор байдаг.

Туршлагатай эмч нар ч гэсэн ийм сонголт хийхдээ яаж үргэлжлүүлэхээ тайлбарлахад хэцүү байдаг. Сонголт нь ихэвчлэн нөхцөл байдлаас шалтгаалж тодорхойлогддог, гэхдээ тэр үед энэ нь зарим талаараа зөн совингоор хийгдсэн хэвээр байна.

Сонгон шалгаруулалтад нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн зарчмууд цөөхөн байдаг бөгөөд ямар төрлийн бүтэц шаардлагатай, түүнийг хэрхэн бий болгох талаар нарийвчилсан зааврыг агуулсан алхам алхмаар журам байдаггүй. Бидний хийж чадах зүйл бол боломжит төслийн мөн чанар, зохион байгуулалтын янз бүрийн хувилбаруудын шинж чанар, тус бүрийн давуу болон сул талууд, үндсэн байгууллагын соёлын давуу талыг авч үзэх, хамгийн сайн буулт хийх шийдлийг сонгох явдал юм.

Ерөнхийдөө, жишээлбэл, зардлыг багасгах, тодорхой хугацааг биелүүлэх, өөрчлөлтөд хурдан хариу өгөх гэхээсээ илүү технологийг гүнзгий ашиглахад анхаарлаа төвлөрүүлэх ёстой төслүүдийн хувьд функциональ хэлбэрийг илүүд үздэг. Нэмж дурдахад, функциональ хэлбэр нь ихэвчлэн функцэд ашиглагддаг тоног төхөөрөмж эсвэл барилгад их хэмжээний хөрөнгө оруулалт шаарддаг төслүүдэд илүү тохиромжтой байдаг.

Хэрэв компани ижил төстэй олон төсөлд (жишээлбэл, барилгын ажилд) оролцож байгаа бол төслөөр бүтцийг нь сонгох нь зүйтэй. Ижил маягтыг ихэвчлэн нарийн хяналт шаарддаг нэг удаагийн, өвөрмөц ажлуудад ашигладаг бөгөөд зөвхөн нэг функциональ талбарт тохиромжгүй байдаг - жишээлбэл, шинэ бүтээгдэхүүний шугамыг боловсруулах.

Төсөл нь хэд хэдэн функциональ чиглэлийн орцуудыг нэгтгэх шаардлагатай бөгөөд нэлээд төвөгтэй технологи ашиглахыг шаарддаг боловч бүх техникийн мэргэжилтнүүд төсөл дээр бүтэн цагаар ажиллахыг шаарддаггүй бол матрицын зохион байгуулалт нь цорын ганц тохиромжтой шийдэл юм. Энэ нь хэд хэдэн ийм төслүүд техникийн мэргэжилтнүүдтэй хуваалцах шаардлагатай үед ялангуяа үнэн юм. Өөр нэг онцгой тохиолдол нь толгой байгууллагын бүтэц, дотоод харилцаа холбоог өөрчлөх төслийг бий болгоход үүсдэг. Ийм төслүүдийг амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд ихэвчлэн толгой байгууллагын бүх томоохон хэлтсүүдийн төлөөллийг шаарддаг. Матрицын байгууллагууд нь нарийн төвөгтэй бөгөөд RP-д ихээхэн бэрхшээл учруулдаг боловч заримдаа шаардлагатай байдаг.

Зохион байгуулалтын үүднээс

Байгууллагын түвшинд хамгийн түрүүнд хариулах асуулт бол төслийн менежмент нь пүүсийн амжилтанд хэр чухал вэ? Төсөлд үндсэн ажлын хэдэн хувийг ашигладаг вэ? Хэрэв төслүүд ажлын 75-аас дээш хувийг ашигладаг бол тухайн байгууллагыг бүрэн "төсөлд суурилсан" гэж үзнэ. Хэрэв байгууллага стандарт бүтээгдэхүүн, төслүүдтэй байсан бол энэ нь матрицын бүтэцтэй нийцэх болно.

Хэрэв байгууллага маш цөөн тооны төсөл хэрэгжүүлдэг бол албан ёсны бус бүтэцтэй байх нь дээр. Та бие даасан төслийн багийг байгуулж, тэдний үйлчилгээ шаардлагатай байгаа гишүүдийг оролцуулж, төслийн ажлыг гадны гэрээт гүйцэтгэгчдээс авах боломжтой.

Хоёр дахь гол асуулт бол нөөцийн хүртээмж, хуваарилалтын тухай юм. Төслийн зөв менежментийг хангахын зэрэгцээ олон төсөл, функциональ талбарт нөөцийг хуваалцах хэрэгцээ шаардлагаас матриц үүссэн гэдгийг санаарай. Шаардлагатай боловсон хүчнийг бие даасан төслүүдэд холбох боломжгүй байгууллагуудын хувьд матрицын бүтэц тохиромжтой. Өөр нэг хувилбар болгон дотоод нөөц байхгүй үед төслийн гадаад нөөцийг (аутсорсинг) ашиглан бие даасан багийг бүрдүүлэх нь зүйтэй.

Эхний хоёр асуултад хариулснаар байгууллага одоогийн үйл ажиллагаагаа үнэлж, төслүүдийг илүү үр дүнтэй удирдахын тулд ямар өөрчлөлт хийх шаардлагатайг тодорхойлох ёстой. Хүчтэй дизайны матриц гэнэт гарч ирдэггүй. Төсөлд амжилтанд хүрэхийн тулд цаг хугацаа, хүчтэй манлайлал, шаргуу хөдөлмөр шаардагдана. Жишээлбэл, сул функциональ матрицаас эхлээд функциональ зохион байгуулалтаас матриц бүтэц рүү шилжиж байгааг бид олон компаниуд харсан. Энэ нь зарим талаар функциональ менежерүүдийн зүгээс төслийн менежерүүдэд эрх мэдлийг шилжүүлэхийг эсэргүүцдэг. Цаг хугацаа өнгөрөхөд эдгээр матрицын бүтэц нь дизайны матриц болж хөгждөг. Төслийн удирдлагын хүчин чармайлтыг дэмжих зорилгоор олон байгууллага төслийн удирдлагын оффисуудыг байгуулсан.

Төслийн үүднээс

Төслийн үнэлгээний түвшинд төсөл амжилттай хэрэгжихийн тулд хэр бие даасан байх ёстой вэ гэсэн асуулт гарч ирдэг. Хоббс, Менард нар төслийн удирдлагын бүтцийг сонгоход нөлөөлөх ёстой долоон хүчин зүйлийг жагсаав.

төслийн хэмжээ;

стратегийн ач холбогдол;

шинэлэг байдал, инновацийн хэрэгцээ;

нэгтгэх хэрэгцээ;

төслийн гаднах орчны нарийн төвөгтэй байдал (зуучлагчдын тоо/харилцааны бүс/"интерфейс");

төсөв, цаг хугацааны хязгаарлалт;

нөөцийн хэрэгцээний тогтвортой байдал.

Дээрх долоон хүчин зүйлийн түвшин өндөр байх тусам төслийн менежер болон төслийн баг төслийг амжилттай дуусгахад илүү их бие даасан байдал, эрх мэдэлтэй байх ёстой. Өөрөөр хэлбэл, та 1) бие даасан төслийн баг эсвэл 2) матриц төслийн бүтцийг ашиглах хэрэгтэй. Жишээлбэл, ийм бүтцийг шинэ бөгөөд компанийн хувьд чухал ач холбогдолтой томоохон төслүүдэд ашиглах нь зүйтэй бөгөөд ингэснээр томоохон шинэчлэлийг шаарддаг. Эдгээр бүтэц нь олон хэлтэстэй харилцах шаардлагатай нарийн төвөгтэй төслүүд, мөн үйлчлүүлэгчдийн хүлээлтийг үнэлэхийн тулд үйлчлүүлэгчидтэй байнгын холбоо тогтоох шаардлагатай төслүүдэд зайлшгүй шаардлагатай. Бие даасан төслийн багийг мөн дүрийг эхнээс нь дуустал ажиллахыг шаарддаг цаг хугацааны мэдрэмжтэй төслүүдэд ашиглах ёстой.

Хэрэв төслийн бүтцийг сонгох сонголт байгаа бол эхний ажил бол гүйцэтгэх ажлын төрлийг тодорхойлох явдал юм. Энэ нь төслийн анхны, тойм төлөвлөгөөг шаарддаг.

Доорх процедурыг ашигласан жишээгээр үйл явцыг тайлбарлая.

Нэгдүгээрт, төслийн гол хүссэн үр дүнг тодорхойлсон эрхэм зорилгын мэдүүлгээр төслийн мөн чанарыг тодорхойл.

Зорилго тус бүртэй холбоотой үндсэн ажлууд болон эдгээр төрлийн ажлуудыг гүйцэтгэх үндсэн "гэр" болох үндсэн байгууллагын нэгжүүдийг тодорхойл.

Эдгээр ажлыг дарааллаар нь хийж, ажлын багц болгон хуваа.

Ажлын багцыг дуусгахад ямар байгууллагын нэгж шаардлагатай, аль нэгжүүд хоорондоо нягт хамтран ажиллахыг тодорхойл.

Төсөлтэй холбоотой тусгай шинж чанар эсвэл таамаглалын жагсаалтыг гаргана уу - жишээлбэл, шаардагдах технологийн нарийн төвөгтэй байдлын түвшин, төслийн үргэлжлэх хугацаа, хамрах хүрээ, ажлыг гүйцэтгэхээр томилогдсон хүмүүстэй харилцах харилцааны болзошгүй асуудлууд, болзошгүй улс төрийн холбогдох функциональ нэгжүүдийн хоорондын ялгаа - мөн өөр өөр хэлбэрийн төслийн зохион байгуулалтын талаархи толгой компанийн өмнөх туршлага зэрэг нь тустай мэт санагдаж болох бүх зүйл.

Дээр дурдсан бүх зүйлийг анхаарч, бүтцийн хэлбэр бүрийн давуу болон сул талуудын талаар бүрэн ойлголттой байхын тулд тохирох бүтцийг сонгох хэрэгтэй.

6. Корпорацийн соёл

Төслийн удирдлагын бүтэц, компанийн соёл, төслийн амжилтын хооронд хүчтэй хамаарал байдаг.

Байгууллагын соёл буюу корпорацийн соёл гэдэг нь хүмүүсийг хооронд нь холбож, улмаар нийтлэг ойлголтыг бий болгодог нийтлэг хэм хэмжээ, итгэл үнэмшил, үнэт зүйл, таамаглалын тогтолцоог хэлнэ. Энэ бол компанийн үнэт зүйл, итгэл үнэмшил илэрдэг уламжлал, суурийн тогтолцоо юм. Жишээлбэл, тэгшитгэх үзэл нь өндөр технологийн компанийн ажилчдын өмсдөг албан бус хувцаснаас харагдаж болно. Эсрэгээр нь супермаркет дахь хатуу зохицуулалттай "дүрэмт хувцас" нь энэ системийн шатлалыг илтгэнэ.

Соёл бол байгууллагын нүүр царай бөгөөд хүний ​​нүүр царайтай адил байгууллагын гишүүдийн зуршил, зан үйлийг төлөвшүүлэхэд тусалдаг. Соёл нь нэг салбарын хүрээнд ч бусад компаниудаас ялгагдах байгууллагын тодорхойлогч талуудын нэг юм.

Судалгаанаас үзэхэд байгууллагын соёлын мөн чанарыг нэгтгэсэн 10 үндсэн шинж чанар байдаг.

Байгууллагад харьяалагдах - тухайн ажилтан өөрийгөө тухайн байгууллагатай адилтгаж, өөрийгөө бүхэлд нь мэргэжлийн үйл ажиллагааны талбарт бус харин тусгайлан харьяалагддаг гэдгээ мэдэрдэг.

Багийн онцлох үйл ажиллагаа нь ажилчдыг хувь хүн гэхээсээ илүүтэйгээр бүлгүүдийн хүрээнд зохион байгуулж буй ажил юм.

Удирдлага юун дээр төвлөрдөг вэ - удирдлагын шийдвэрүүд нь ажлын үр дүнгийн ажилтнуудад үзүүлэх нөлөөллийг хэр хэмжээгээр харгалзан үздэг.

Бүтцийн интеграци - байгууллагын хэлтэсүүд хоорондоо уялдаа холбоотой ажиллахыг зорьж буй цар хүрээ.

Хяналт - ажилчдыг хянахын тулд тогтоосон дүрэм, бодлого, шууд удирдлагыг ашиглах нь заншилтай байх хэмжээ.

Эрсдэлд тэсвэртэй байдал - ажилтны үйл ажиллагаа, шинэ зүйлээс айх, эрсдэлд орох хүслийг хэр зэрэг дэмждэг.

Шагналын шалгуурууд - албан тушаал ахих, цалингийн нэмэгдэл зэрэг материаллаг болон ёс суртахууны урамшуулал нь тухайн ажилтай ямар ч холбоогүй бусад хүчин зүйлээс ахмад настан, давуу байдал гэх мэт хүчин зүйлээс бус харин уран бүтээлчдийн гүйцэтгэлтэй хэр уялдаж байгааг харуулдаг.

Зөрчилдөөнийг тэсвэрлэх чадвар - Ажилчдыг шүүмжлэлээ ил тод илэрхийлэх, зөрчилдөөнд оролцоход дэмжлэг үзүүлэх хэмжээ.

Баримтлал буюу төгсгөлийн чиг баримжаа - удирдлага үр дүнд хүрэхийн тулд ашигласан арга, үйл явцаас илүү ажлын үр дүнд анхаарлаа төвлөрүүлж буй цар хүрээ.

Гадаад орчинд хариу үйлдэл үзүүлэхэд бэлэн байх - байгууллага нь гадаад орчны өөрчлөлтийг хянаж, түүнд хариу үйлдэл үзүүлэх хэмжээ.

Зураг 3.5-д үзүүлснээр эдгээр бүх шинж чанар нь тасралтгүй байдлыг илэрхийлдэг. Байгууллагыг эдгээр 10 шинж чанарын дагуу үнэлснээр тухайн байгууллагын соёлын цогц дүр зургийг олж авах боломжтой. Энэ зураг бол компанид бүх зүйл хэрхэн хийгддэг, тэд хэрхэн хийх ёстой талаар компанийн гишүүдийн хамтын ойлголт юм.

Байгууллагын соёл нь хэд хэдэн чухал үүргийг гүйцэтгэдэг. Энэ нь ажилтнуудад тухайн байгууллагад харьяалагдах мэдрэмжийг бий болгодог. Үзэл санаа, үнэт зүйлийг илүү тодорхой илэрхийлэх тусам хүмүүс байгууллагатайгаа илүү хүчтэй холбогдож, түүний салшгүй хэсэг мэт санагддаг. Ажилчдын компанидаа үнэнч байх нь үүнээс хамаарна, өөрөөр хэлбэл ажилчид түүнд хэр их хүчин чармайлт гаргаж, үнэнч байх эсэхээс хамаарна.

Хоёрдахь чухал үүрэг бол соёл нь байгууллагын удирдлагын тогтолцоог зохицуулахад тусалдаг. Соёл нь бидэнд эрх мэдлийг тогтоож, тухайн хүн яагаад тодорхой эрх мэдэлтэй байдаг, яагаад энэ эрх мэдлийг хүлээн зөвшөөрөх ёстойг тайлбарлах боломжийг олгодог.

Хамгийн чухал нь байгууллагын соёл зан үйлийн хэм хэмжээг тодорхой болгож, бэхжүүлдэг. Соёл нь ямар зан үйлийг хүлээн зөвшөөрч болох, юу нь болохгүйг тодорхойлоход тусалдаг. Эдгээр хэм хэмжээ нь зан үйлийн өргөн хүрээг хамардаг: хувцаслалт, ажлын цаг, нөгөө талаас дээд тушаалын шийдвэрийг эсэргүүцэх эрх, нөгөө талаас бусад хэлтэстэй хамтран ажиллах чадвар.

Эцсийн эцэст соёл нь байгууллагын нийгмийн дэг журмыг сахихад тусалдаг. Байгууллагын ажилтнууд нэгдмэл үзэл бодол, нийтлэг үнэт зүйл, хандлага байхгүй бол эмх замбараагүй байдал үүсэх байсан. Байгууллагын соёлоор бэхжсэн зан заншил, хэм хэмжээ, үзэл санаа нь үр дүнтэй байгууллагад шаардлагатай зан үйлийн тогтвортой байдал, урьдчилан таамаглах боломжтой байдлыг хангадаг.

Хүчтэй (хатуу) соёл гэдэг нь байгууллагын үндсэн үнэт зүйл, уламжлалыг "хүлээн зөвшөөрч", байгууллагын бүх гишүүд хүлээн зөвшөөрдөг соёл юм. Үүний эсрэгээр, байгууллагын бүх гишүүд түүний үнэт зүйлстэй санал нийлэхгүй бол соёлыг сул (эмзэг) гэж үздэг.

Байгууллагын хүчтэй соёлд ч гэсэн дэд соёл оршин тогтнох магадлалтай. Төслийн удирдлагын бүтцийн тухай өгүүлэлд дурдсанчлан маркетинг, санхүү, борлуулалт гэх мэт мэргэжлийн тодорхой салбарт хэм хэмжээ, үнэт зүйл, уламжлал ихэвчлэн үүсдэг. Үүнтэй адил үнэт зүйл, үзэл бодол, уламжлалын өөр тогтолцоог тусгасан дэд соёлууд нь байгууллагын дотор бий болж, ахлах удирдлагын дэмжсэн соёлтой зөрчилддөг. Дэд соёлын нэвтрэлт нь байгууллагын соёлын хүч чадал, байгууллагын гишүүдийн зан байдал, хариу үйлдэлд нөлөөлдөг.

Ном зүй

1. Абрамов Р.Н. Оросын менежерүүд. Мэргэжил үүсэх социологийн шинжилгээ; КомКнига - Москва, 2013. - 280 х.

Шар айрагны Стаффордын менежментийн шинжлэх ухаан; LKI - Москва, 2012. - 114 х.

Баттелл Жон Хайлт. Google болон түүний өрсөлдөгчид бизнесийн хуулийг хэрхэн дахин бичиж, бидний соёлыг өөрчилсөн; Сайн ном - Москва, 2013. - 368 х.

Гриффитс Марк Гиннес бол Гиннес юм. Хар ба цагаан брэндийн өнгөлөг түүх; Olympus Business - Москва, 2013. - 240 х.

Жеффри Ж.Фокс Жижиг бизнест хэрхэн их мөнгө хийх вэ; Alpina Publisher - Москва, 2012. - 37 х.

6. Дональд Н.Салл, Ван Юн Хятадад үйлдвэрлэв. Барууны менежерүүд Хятадын тэргүүлэх бизнес эрхлэгчдээс юу сурч болох вэ; Grevtsov Publisher - Москва, 2013. - 224 х.

Емельянов О.В. Орос хэлээр удирдах, эсвэл үндэсний ардын аман зохиол дахь удирдлагын дээд үгс; Эдийн засаг - Москва, 2013. - 48 х.

Котлер Филип Маркетинг А-аас Я хүртэл. Менежер бүрийн мэдэх ёстой 80 ойлголт; Alpina Publisher - Москва, 2013. - 211 х.