Боловсон хүчний бодлого. Яагаад хэрэгтэй вэ, үүнийг хэрхэн хөгжүүлэх вэ? (Комиссарова Т.Ю.)

Нийтлэл нийтэлсэн огноо: 2014.08.08

Тэдний хэлснээр боловсон хүчин бол бүх зүйл юм. Мэргэшсэн боловсон хүчин нь бараг бүх бизнесийн амжилтын хамгийн чухал бүрэлдэхүүн хэсэг учраас энэ үг өнөөг хүртэл хамааралтай хэвээр байна. Компанийг ийм ажилчдаар хангах, тэдний түвшинг хадгалахын тулд мэргэжлийн хүмүүс өрсөлдөгчид рүү явахгүй байхын тулд боловсон хүчний бодлогыг сайтар бодож боловсруулсан байх шаардлагатай. Энэ нь юу вэ, түүний чиг үүрэг юу вэ, үүнийг хэн хөгжүүлдэг, ямар цэгүүдэд анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй вэ - бид нийтлэлд танд хэлэх болно.

Боловсон хүчний бодлогын тухай ойлголт, түүний төрлүүд

Аливаа компанийн үр ашиг, өрсөлдөх чадварыг хангах шийдвэрлэх хүчин зүйлүүдийн нэг бол хүний ​​нөөцийн өндөр чадавхи юм. Боловсон хүчинтэй ажиллах нь ажилд авахаар дуусдаггүй гэдгийг санах нь зүйтэй - боловсон хүчинтэй ажиллах үйл явц нь аливаа асуудал, түүний дотор боловсон хүчний салбарт хүссэн үр дүндээ хамгийн богино хугацаанд хүрэхийн тулд зохион байгуулалттай байх ёстой. Үүнийг боловсронгуй, тодорхой боловсруулсан боловсон хүчний бодлого - боловсон хүчинтэй ажиллах чиглэл, агуулгыг тодорхойлсон дүрэм, хэм хэмжээ, зорилго, санааны багцаар хангадаг. Боловсон хүчний бодлогоор дамжуулан боловсон хүчний менежментийн зорилго, зорилтууд хэрэгждэг тул үүнийг боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны гол цөм гэж үздэг.
Боловсон хүчний бодлогыг компанийн удирдлага бүрдүүлдэг бөгөөд ажилтнууд үүргээ гүйцэтгэх явцад боловсон хүчний алба хэрэгжүүлдэг. Боловсон хүчинтэй ажиллах зарчим, арга, дүрэм, журмыг тодорхой хэлбэрээр тусгасан байх ёстой. Мэдээжийн хэрэг, үүнийг баримт бичигт тэр бүр тодорхой зааж өгдөггүй ч цаасан дээрх илэрхийлэлээс үл хамааран байгууллага бүр өөрийн боловсон хүчний бодлоготой байдаг.
Боловсон хүчний бодлогын объект нь бидний аль хэдийн ойлгосноор байгууллагын боловсон хүчин юм. Гэхдээ энэ сэдэв нь боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээ, бие даасан бүтцийн нэгжүүдээс бүрдэх, чиг үүрэг, арга зүйн захирагдах зарчмын дагуу нэгдсэн боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоо юм.

Анхаарна уу. Боловсон хүчний бодлого нь хүний ​​нөөцтэй холбоотой удирдлагаас хэрэгжүүлж буй философи, зарчмуудыг тодорхойлдог.

Боловсон хүчний бодлого хэд хэдэн төрөл байдаг.
Идэвхтэй. Ийм бодлого баримталснаар компанийн удирдлага хямралын нөхцөл байдлын хөгжлийг урьдчилан таамаглаад зогсохгүй түүнд нөлөөлөх хөрөнгийг хуваарилж чадна. Хүний нөөцийн алба нь хямралын эсрэг хөтөлбөр боловсруулах, нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх, гадаад, дотоод хүчин зүйлийн өөрчлөлтөд тохируулан зохицуулалт хийх чадвартай.
Энэ төрлийн боловсон хүчний бодлогын хоёр дэд төрөл байдаг.
- оновчтой (боловсон хүчний алба нь боловсон хүчнийг оношлох, дунд болон урт хугацаанд боловсон хүчний нөхцөл байдлыг урьдчилан таамаглах хэрэгсэлтэй бол. Байгууллагын хөгжлийн хөтөлбөрүүд нь боловсон хүчний хэрэгцээний богино, дунд, урт хугацааны урьдчилсан мэдээг (чанарын болон тоон) агуулсан) Нэмж дурдахад, төлөвлөгөөний салшгүй хэсэг нь түүнийг хэрэгжүүлэх сонголттой хүний ​​нөөцийн хөтөлбөр юм);
- оппортунист (удирдлага нь нөхцөл байдлын хөгжлийн урьдчилсан таамаглалгүй боловч түүнд нөлөөлөхийг эрэлхийлэх үед. Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний үйлчилгээ нь дүрмээр бол боловсон хүчний нөхцөл байдлыг урьдчилан таамаглах, боловсон хүчнийг оношлох хэрэгсэлгүй байдаг. боловсон хүчинтэй ажиллах төлөвлөгөө нь нэлээд сэтгэл хөдлөл, үндэслэл муутай, гэхдээ энэ үйл ажиллагааны зорилгын талаархи зөв санаан дээр суурилдаг).
Идэвхгүй. Энэ төрлийн бодлогын дагуу байгууллагын удирдлага нь ажилтнуудтай холбоотой үйл ажиллагааны хөтөлбөргүй бөгөөд боловсон хүчний ажил нь гадны нөлөөллөөс үүдэлтэй сөрөг үр дагаврыг арилгахад чиглэгддэг. Ийм байгууллагууд нь боловсон хүчний хэрэгцээний урьдчилсан тооцоо, ажилчдын бизнесийн үнэлгээний хэрэгсэл, боловсон хүчний урам зоригийг оношлох системгүй байдгаараа онцлог юм.
Урьдчилан сэргийлэх. Удирдлага нь хямралын нөхцөл байдлын магадлалыг таамаглах үндэслэлтэй, зарим урьдчилсан мэдээ байдаг боловч байгууллагын боловсон хүчний үйлчилгээ нь сөрөг нөхцөл байдалд нөлөөлөх арга хэрэгсэлгүй тохиолдолд үүнийг хийдэг.
Реактив. Энэ төрлийн боловсон хүчний бодлогыг сонгосон байгууллагын удирдлага нь боловсон хүчинтэй харилцах харилцаанд сөрөг нөхцөл байдал (зөрчилдөөн, даалгаврыг шийдвэрлэхэд хангалттай мэргэшсэн ажиллах хүчний дутагдал, өндөр бүтээмжтэй ажиллах хүсэл эрмэлзэл дутмаг) гарч байгааг харуулсан үзүүлэлтүүдийг хянахыг эрмэлздэг. . Ийм компаниудын хүний ​​нөөцийн хэлтэс нь ихэвчлэн ийм нөхцөл байдлыг олж илрүүлэх, яаралтай арга хэмжээ авах арга хэрэгсэлтэй байдаг.

Анхаарна уу. Боловсон хүчний бодлого нь удирдлагын бүх түвшинд явагддаг: дээд удирдлага, шугамын менежерүүд, боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээ.

Өөрийнхөө болон гадаад боловсон хүчний чиг баримжаа, гадаад орчинтой харьцах нээлттэй байдлын түвшингээс хамааран нээлттэй боловсон хүчний бодлогыг ялгадаг (байгууллага нь ажилчдын хэрэгцээг хангахын тулд гадаад эх үүсвэрт ханддаг, өөрөөр хэлбэл хүн ажиллаж эхлэх боломжтой. байгууллага нь доод албан тушаалаас ч, ахлах удирдлагын түвшинд ч энэ нь зах зээлийг хурдан эзэлж, салбартаа тэргүүлэх байр суурийг эзлэхийг эрмэлздэг шинэ компаниудад ихэвчлэн тохиолддог) ба хаалттай (компани шинэ хүмүүсийг элсүүлэхэд анхаарлаа төвлөрүүлэх үед хийгддэг); доод түвшний боловсон хүчин, сул орон тоог зөвхөн ажилчдын дундаас нөхдөг, өөрөөр хэлбэл өөрийн хүний ​​нөөцийг бодитоор ашигладаг).

Боловсон хүчний бодлогыг боловсруулах

Олон жилийн түүхтэй зарим компаниуд, ялангуяа гадаадын түншүүдтэй нягт хамтран ажилладаг бол боловсон хүчний бодлого, боловсон хүчний үйл явц, түүнийг хэрэгжүүлэх үйл ажиллагааны талаар баримтжуулсан ойлголттой байдаг. Зарим хүмүүсийн хувьд боловсон хүчинтэй хэрхэн ажиллах тухай ойлголт ойлголтын түвшинд байдаг боловч компанийн баримт бичигт тусгагдаагүй байдаг. Ямар ч тохиолдолд боловсон хүчний менежментийн бодлогыг бүрдүүлэх нь менежментийн салбарт боломжит боломжуудыг тодорхойлох, компанийн стратегийг амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд боловсон хүчинтэй ажиллах чиглэлүүдийг тодорхойлохоос эхэлдэг.
Боловсон хүчний бодлогыг бүрдүүлэхэд гадаад, дотоод хүчин зүйлс нөлөөлдөг. Байгууллага нь гадаад орчны хүчин зүйлсийг өөрчлөх боломжгүй боловч боловсон хүчний хэрэгцээ, энэ хэрэгцээг хангах оновчтой эх үүсвэрийг зөв тодорхойлохын тулд үүнийг харгалзан үзэх ёстой. Үүнд:
- хөдөлмөрийн зах зээлийн нөхцөл байдал (хүн ам зүйн хүчин зүйл, боловсролын бодлого, үйлдвэрчний эвлэлүүдтэй харилцах);
- эдийн засгийн хөгжлийн чиг хандлага;
- шинжлэх ухаан, технологийн дэвшил (ажлын мөн чанар, агуулгад үзүүлэх нөлөө, тодорхой мэргэжилтнүүдийн хэрэгцээ, боловсон хүчнийг давтан сургах боломж);
- зохицуулалтын орчин (хөдөлмөрийн хууль тогтоомж, хөдөлмөр эрхлэлт, хөдөлмөр хамгааллын хууль тогтоомж, нийгмийн баталгаа гэх мэт).
Байгууллагын дотоод орчны хүчин зүйлсийг хянах боломжтой. Үүнд:
Байгууллагын зорилго, тэдгээрийн цаг хугацааны хэтийн төлөв, боловсруулалтын түвшин (жишээлбэл, хурдан ашиг олж, дараа нь хаах зорилготой компани нь аажмаар хөгжүүлэхэд чиглэсэн компаниас огт өөр мэргэжилтнүүдийг шаарддаг);
- удирдлагын хэв маяг (хатуу төвлөрсөн хандлага эсвэл төвлөрлийг сааруулах зарчим - үүнээс хамааран өөр өөр мэргэжилтэн шаардлагатай);
Байгууллагын хүний ​​нөөцийн чадавхи (үр дүнтэй, тогтвортой ажиллах үндэс болох байгууллагын ажилчдын чадавхийг үнэлэх, тэдгээрийн хооронд үүрэг хариуцлагыг зөв хуваарилахтай холбоотой);
- хөдөлмөрийн нөхцөл (хөдөлмөрийн эрүүл мэндэд үзүүлэх хор хөнөөлийн түвшин, ажлын байрны байршил, асуудлыг шийдвэрлэх эрх чөлөөний түвшин, ажлын явцад бусад хүмүүстэй харилцах гэх мэт. нөхцөл байдал, боловсон хүчний алба нь тэдэнд ажилчдыг татах, хадгалах хөтөлбөр боловсруулах шаардлагатай болно);
- манлайллын хэв маяг (энэ нь боловсон хүчний бодлогын мөн чанарт ихээхэн нөлөөлнө).
Боловсон хүчний бодлогыг бүрдүүлэх үйл явцыг хэд хэдэн үе шатанд хувааж болно.
Эхний шатанд боловсон хүчний бодлогын зорилго, зорилтыг бүрдүүлдэг. Боловсон хүчинтэй ажиллах зарчим, зорилгыг компанийн зарчим, зорилготой уялдуулах, боловсон хүчний ажлын зорилгод хүрэх хөтөлбөр, арга замыг боловсруулах шаардлагатай. Боловсон хүчний бодлогын зорилго, зорилтууд нь зохицуулалтын баримт бичгийн заалтуудын дагуу тодорхойлогддог бөгөөд байгууллагын бүхэлдээ үр дүнтэй үйл ажиллагааг хангах зорилго, зорилтуудтай холбоотой болохыг анхаарна уу.
Хоёр дахь шатанд боловсон хүчний хяналтыг хийдэг. Энэ зорилгоор боловсон хүчний нөхцөл байдлыг оношлох, урьдчилан таамаглах журмыг боловсруулж байна. Ялангуяа энэ үе шатанд дараахь зүйлийг тодорхойлох шаардлагатай.
- ажлын байрны шаардлагад үндэслэн ажилчдад тавигдах чанарын шаардлага;
- албан тушаал, мэргэшлийн шинж чанар гэх мэт ажилчдын тоо;
Ажилтныг сонгох, байршуулах, нөөц бүрдүүлэх, боловсон хүчний хөгжлийг үнэлэх, цалин хөлс, боловсон хүчний чадавхийг ашиглах гэх мэт боловсон хүчний бодлогын үндсэн чиглэл.

Мэдээллийн хувьд. Боловсон хүчний бодлогын гол зорилго бол ажилчдын мэргэшлийн чадавхийг бүрэн ашиглах явдал юм. Энэ нь ажилтан бүрийг чадвар, мэргэшлийн дагуу ажлын байраар хангах замаар хийгддэг.

Эцсийн шатанд боловсон хүчний үйл ажиллагааны төлөвлөгөө, боловсон хүчний төлөвлөлтийн арга, хэрэгслийг боловсруулж, боловсон хүчний менежментийн хэлбэр, аргыг сонгож, хариуцлагатай гүйцэтгэгчдийг томилдог.

Мэдээллийн хувьд. Боловсон хүчний бодлогыг хэрэгжүүлэх арга хэрэгсэл нь: боловсон хүчний төлөвлөлт; одоогийн боловсон хүчний ажил; Хувийн менежмент; ажилчдын мэргэжил дээшлүүлэх, мэргэжил дээшлүүлэх, нийгмийн асуудлыг шийдвэрлэх үйл ажиллагаа; шагнал, урам зориг. Эдгээр хэрэгслийг ашигласны үр дүнд ажилчдын зан байдал өөрчлөгдөж, ажлын үр ашиг нэмэгдэж, багийн бүтцийг оновчтой болгодог.

Боловсон хүчний бодлогын чиглэл

Боловсон хүчний бодлогын чиглэл нь тухайн байгууллагын боловсон хүчний ажлын чиглэлтэй давхцдаг. Өөрөөр хэлбэл, тэдгээр нь тухайн байгууллагад ажилладаг боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны чиг үүрэгт нийцдэг. Тиймээс боловсон хүчний бодлогыг дараах чиглэлээр хэрэгжүүлэх боломжтой.
- шинэ технологи нэвтрүүлэхийг харгалзан шинэ ажлын байр бий болгох хэрэгцээг урьдчилан таамаглах;
- ажилтнуудын сургалтын тогтолцоог боловсронгуй болгох, ажлын байрыг шилжүүлэхэд үндэслэн байгууллагын өнөөгийн болон ирээдүйн асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд боловсон хүчний хөгжлийн хөтөлбөрийг боловсруулах;
- ажилчдын ажилд сонирхол, сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэхийн тулд урам зориг өгөх механизмыг хөгжүүлэх;
- боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулах, сонгон шалгаруулах орчин үеийн тогтолцоог бий болгох, боловсон хүчинтэй холбоотой маркетингийн үйл ажиллагаа, ажилчдын цалин хөлс, ёс суртахууны урамшууллын үзэл баримтлалыг бүрдүүлэх;
- үр дүнтэй ажиллах, түүний аюулгүй байдал, хэвийн нөхцлийг хангах тэгш боломжийг хангах;
- аж ахуйн нэгжийн хөгжлийн урьдчилсан таамаглалын хүрээнд боловсон хүчний үндсэн шаардлагыг тодорхойлох, боловсон хүчний шинэ бүтцийг бий болгох, боловсон хүчний менежментийн журам, механизмыг боловсруулах;
- багийн ёс суртахууны болон сэтгэл зүйн уур амьсгалыг сайжруулах, жирийн ажилчдыг менежментэд татан оролцуулах.
Эцсийн эцэст компанийн эцсийн үр дүн нь тухайн хүний ​​хөдөлмөрөөс хамаардаг тул ажилтан бүр чухал гэдгийг санаарай. Үүнтэй холбогдуулан ёс суртахууны болон материаллаг урамшуулал, нийгмийн баталгаа нь байгууллагад баримталж буй боловсон хүчний бодлогын гол тал байх ёстой. Урамшууллын төлбөр, ажилчдын ашиг хуваарилалтад оролцох тогтолцоо нь байгууллагын үйл ажиллагааны эцсийн үр дүнд тэдний сонирхлыг өндөр түвшинд байлгах болно.

Боловсон хүчний бодлогын сонголтыг үнэлэх

Боловсруулж, хэрэгжүүлсэн боловсон хүчний бодлого тодорхой хугацааны дараа үнэлэлт дүгнэлтэнд ордог. Энэ нь үр дүнтэй эсэх, ямар нэг зүйлийг тохируулах шаардлагатай эсэх нь тодорхойлогддог. Практикт боловсон хүчний бодлогыг дараах үзүүлэлтүүдээр үнэлдэг.
- хөдөлмөрийн бүтээмж;
- хууль тогтоомжийг дагаж мөрдөх;
- ажлын сэтгэл ханамжийн түвшин;
- тасалбар, гомдол байгаа / байхгүй;
- боловсон хүчний эргэлт;
- хөдөлмөрийн зөрчил байгаа / байхгүй;
- үйлдвэрлэлийн гэмтлийн давтамж.
Зөв боловсон хүчний бодлого нь боловсон хүчнийг цаг тухайд нь, өндөр чанартайгаар хангахаас гадна мэргэшлийн дагуу, тусгай сургалтын дагуу хөдөлмөрийг зохистой ашиглах, түүнчлэн ажилчдын амьдралын чанарыг өндөр түвшинд байлгахад дэмжлэг үзүүлдэг. тодорхой байгууллагад хүсүүштэй.

Эцэст нь

Тиймээс, нийтлэлд бид байгууллагын боловсон хүчний бодлогын талаар маш товч ярьсан. Хүний нөөцийн үйл ажиллагааны гол зорилго юу вэ? Байгууллагыг зах зээлийн нөхцөлд тулгамдаж буй асуудлыг үр дүнтэй шийдвэрлэх чадвартай боловсон хүчнээр хангах, эдгээр боловсон хүчнийг үр дүнтэй ашиглах, мэргэжил, нийгмийн хөгжил. Мөн боловсон хүчний бодлогод тавигдах шаардлагууд нь дараах байдалтай байна.
Нэгдүгээрт, энэ нь аж ахуйн нэгжийн хөгжлийн стратегитай нягт уялдаатай байх ёстой бөгөөд компанийн стратеги, үйлдвэрлэл, эдийн засгийн нөхцөл байдлын өөрчлөлтөд нийцүүлэн тохируулах боломжтой байх ёстой.
Хоёрдугаарт, боловсон хүчний бодлого нь эдийн засгийн үндэслэлтэй, өөрөөр хэлбэл байгууллагын бодит санхүүгийн чадавхид тулгуурласан байх ёстой бөгөөд ажилтнуудад хувь хүний ​​хандлагыг хангах ёстой.
Боловсон хүчний бодлогыг нэвтрүүлэх нь байгууллагын боловсон хүчний удирдлагын үйлчилгээний бүтцийн өөрчлөлтийг хамарна. Боловсон хүчний менежментийн үзэл баримтлалыг боловсруулах, боловсон хүчний албаны хэлтсийн дүрмийг шинэчлэх, ээлжит бус баталгаажуулалтын мэдээлэлд үндэслэн байгууллагын удирдлагын багт өөрчлөлт оруулах шаардлагатай болно; ажилчдыг сонгон шалгаруулах, сонгон шалгаруулах, үнэлэх шинэ арга барил, түүнчлэн тэдний мэргэжлийг дээшлүүлэх тогтолцоог нэвтрүүлэх. Үүнээс гадна ажил мэргэжлийн чиг баримжаа олгох, боловсон хүчний дасан зохицох хөтөлбөр, урамшуулал, хөдөлмөрийн сэдэл, хөдөлмөрийн сахилга батыг удирдах шинэ тогтолцоог боловсруулах шаардлагатай болно.

Байгууллагын боловсон хүчний бодлого гэдэг нь аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын үйл явцад нөлөөлж чадах сайн мэддэг арга, арга техникүүдийн цогц юм. Бүх дүрмийг практикт туршиж үзэх ёстой бөгөөд зөвхөн үйлдвэрлэлийн бүтцийг төдийгүй ажилчдын хөдөлмөрийн чадавхийг сайжруулах ёстой.

Боловсон хүчний бодлогын зорилго юу вэ

Байгууллага бүр боловсон хүчний бодлогыг өөрчлөх өөрийн гэсэн арга, арга барилтай байдаг ч хүн бүр бүх зүйлийг баримтжуулсан байдаггүй. Боловсон хүчний гол зорилго нь ажлын явцыг жигд хангах, үнэ цэнэтэй ажилчдыг авч үлдэх, хөдөлмөрийн тохиромжтой нөхцлийг бүрдүүлэх явдал гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Эрхэм уншигч! Манай нийтлэлүүд хууль эрх зүйн асуудлыг шийдвэрлэх ердийн аргуудын талаар ярьдаг боловч тохиолдол бүр өвөрмөц байдаг.

Мэдэхийг хүсвэл Асуудлыг яг яаж шийдэх вэ - баруун талд байгаа онлайн зөвлөхийн маягттай холбоо барина уу эсвэл утсаар холбогдоно уу.

Боловсон хүчний бодлогыг бүрдүүлэх: хүчин зүйлийн нөлөө

Энэ чиглэлийн үйл ажиллагаа нь хангах шаардлагатай хэрэгцээг тодорхойлохоос эхэлдэг. Боловсон хүчинтэй ажиллах боломжуудыг тодорхойлсон. Боловсон хүчний зөв бодлогыг боловсруулахын тулд аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд юу хамгийн чухал болохыг олж мэдэх шаардлагатай.

Боловсон хүчний бодлогыг бүрдүүлэхэд дараахь зүйлс нөлөөлдөг.

1. Байгаль орчны хүчин зүйлүүд -Эдгээр нь аж ахуйн нэгжийн анхааралдаа авах ёстой үзэгдлүүд юм. Бүх зүйлийг улсын түвшинд баталгаажуулж болох тул та тэднээс зайлсхийх боломжгүй. Үүнд:
   • Хөдөлмөрийн зах зээлийн байдал.
   • Улс орны эдийн засгийн өсөлтийн чиг хандлага.
   • Хөдөлмөрийн хуульд өөрчлөлт оруулж болох хууль эрх зүйн орчин.
   • Шинжлэх ухаан, технологийн дэвшил (хэрэв шинэ технологи гарч ирвэл тэдгээрийг удирдаж чадах мэргэжилтнүүд хэрэгтэй болно).
2. Дотоод орчны хүчин зүйлүүд- Энэ бол шууд аж ахуйн нэгжид тохиолддог зүйл юм. Үүнд:
   • Боловсон хүчний менежментийн хэв маяг.
   • Үр дүнд хүрэх гол зорилго.
   • Удирдах арга.
   • Аж ахуйн нэгжийн менежментийн аргууд.

Боловсон хүчний бодлогын үндсэн чиглэл: зарчим, шинж чанар

Хэрэв бид өөр өөр аж ахуйн нэгжүүдийн талаар ярих юм бол тус бүр нь тодорхой чиглэлтэй байдаг. Илүү харагдахуйц бөгөөд нийтлэг үзэл нь дараах байдалтай байна.

1. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент -ерөнхий болон бие даасан санаануудын хувьд удирдлагын ижил зарчимтай. Энэ тохиолдолд та ажилчид болон ахлах удирдлагын хооронд байнгын буулт хайх хэрэгтэй.
2. Боловсон хүчнийг сонгох, байршуулах -хэд хэдэн зарчмаас бүрддэг - мэргэжлийн ур чадвар, хувь хүн, дагаж мөрдөх, практик амжилт. Энэ нь ажилтан бүр өөрийн мэргэшилд нийцсэн, албан тушаалаа эзэмшдэг гэдгээрээ онцлог юм. Тэр туршлагатай, мэргэжлийн ур чадвартай, өөрийн гэсэн удирдлагын арга барилтай байх ёстой.
3. Удирдах албан тушаалд дэвших нөөц бүрдүүлэх, бэлтгэх -Энэ чиглэлд хэд хэдэн зарчмууд багтдаг: эргэлт, албан тушаалд тохирох байдал, ажил дахь илрэл, ажилтны хувийн чанарыг үнэлэх. Урамшуулал нь уралдаан, тендерийн үндсэн дээр явагддагаараа онцлог юм. Удирдах албан тушаал хаших ёстой ажилтанд идэвхтэй сургалт явуулдаг. Нэр дэвшигчийг түүний туршлага дээр үндэслэн тодорхойлдог.
4. Боловсон хүчний үнэлгээ, баталгаажуулалт -шалгуур үзүүлэлтийг сонгох, ажлын гүйцэтгэлийн чанар, мэргэшлийн үнэлгээний зарчмуудыг ашиглан тодорхойлсон. Энэ чиглэлийг ашигласнаар та ажилдаа дагаж мөрдөх ёстой гол үзүүлэлтүүдийг тодорхойлж, боловсруулах шаардлагатай хэвээр байна. Ийм байдлаар ажилчдын чадавхи, ашгийг нэмэгдүүлэх арга замыг үнэлэх боломжтой.
5. Боловсон хүчний хөгжил -ахисан түвшний сургалтын зарчмууд, өөрийгөө хөгжүүлэх боломж, өөрийгөө илэрхийлэх арга замаар бий болдог. Энэ чиглэл нь аль болох чадварлаг боловсон хүчин бэлтгэхэд тус дөхөм болох тул маш хэрэгтэй.
6. Ажилтнуудын урам зориг, урамшуулал, цалин хөлс – тэгш холимог, урамшууллын зарчимд тулгуурлан тодорхойлсон чухал цэг. Энэ тохиолдолд даалгавар, тэдгээрийг дуусгах эцсийн хугацааг тогтоох шаардлагатай. Урамшууллын хүчин зүйлүүд байх ёстой бөгөөд үүний үндсэн дээр хүн өөрийн бүх сайн чанаруудыг ашиглах болно.

Багаж хэрэгслийн төрлүүд

1. Боловсон хүчний төлөвлөлт– Ажилдаа тодорхой аргыг хэрэглэхийн өмнө тодорхой төлөвлөгөө гаргах шаардлагатай бөгөөд үүнийг урьдчилан боловсруулах ёстой. Сайн төлөвлөгөөтэй байж боловсон хүчний зөв бодлого барьж чадна.
2. Одоогийн хүний ​​нөөцийн ажил- Энэ бол хэрэгжилтэд аль хэдийн орсон үйл явц боловч үүнээс өмнө боловсон хүчний байцаагчид тодорхой талуудыг аль хэдийн боловсруулсан.
3. Хувийн менежмент- Энэ бол тусгайлан бэлтгэгдсэн хүний ​​хийдэг ажил биш. Тэрээр эргээд боловсон хүчинтэй ажиллах чадвартай байх ёстой. Ийм хүнийг хүндэлж, сонсох ёстой.
4. Түүнийг хөгжүүлэх, ахисан түвшний сургалт явуулах үйл ажиллагаа- Энэ бол сайн, чанартай ажилд хувь нэмэр оруулах чухал цэг юм. Шинэ үйл ажиллагаа нэвтрүүлэхийн өмнө хүмүүс, тэдний ажлыг судлах шаардлагатай.
5. Нийгмийн асуудлыг шийдвэрлэх үйл ажиллагаа- Аливаа багт санал зөрөлдөөн болон бусад асуудалтай нөхцөл байдал байнга гарч ирдэг бөгөөд үүнийг захиргаа шийдвэрлэх чадвартай байх ёстой.
6. Шагнал ба урам зориг- Ажилчдаас хамгийн их бүтээмжийг авахын тулд ажилтныг урамшуулж, түүнд тохирсон санхүүгийн урамшуулал өгөх шаардлагатай. Энэ нь түүний ажил дэмий хоосон биш гэдгийг харуулж байна.

Үйлдвэрлэлийн үе шатууд

Аливаа үйл ажиллагааны нэгэн адил энэ нь хэрэгжүүлэх өөрийн гэсэн үе шаттай байдаг. Тэд мөн дараахь зүйлсээс бүрдэнэ.

• Аж ахуйн нэгжийн хөдөлмөрийн нөөцийн судалгаа, түүний үндсэн дээр таамаглал гаргах.
• Үйл ажиллагааны үндсэн чиглэл, тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох.
• Аж ахуйн нэгжийн удирдлага, ажилтнуудыг батлагдсан бодлоготой танилцуулах. Мэдээллийг сурталчлах гол арга зам.
• Хөдөлмөрийн үр дүнтэй урамшууллыг хангах боловсон хүчний шинэ бодлогыг хэрэгжүүлэх төсвийг тодорхойлох.
• Боловсон хүчний боловсон хүчнийг бүрдүүлэх үндсэн үйл ажиллагааг хөгжүүлэх.
• Ажилчдыг хөгжүүлэх, дасан зохицох, ахисан түвшний сургалт явуулах тусгай хөтөлбөрөөр зорилгодоо хүрэх.
• Дүгнэлт - боловсон хүчний бодлогыг зохион байгуулах, асуудлын талбарыг тодорхойлох, ажилчдын чадавхийг үнэлэхтэй холбоотой бүх үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх.

Үндсэн төрлүүд

Боловсон хүчний үйл явдлын цар хүрээгээр:

Идэвхгүй- Захиргаа боловсон хүчний бодлогод дэлхийн хэмжээнд өөрчлөлт оруулдаггүй, зөвхөн одоо байгаа асуудлуудыг шийдвэрлэхийг хичээж байгаа нь ажилчдын өгөөж сул байгааг харуулж байна. Хүний нөөцийн хэлтэс зөвхөн тодорхой тохиолдолд л ажиллаж эхэлдэг. Энэ нь ихэвчлэн боловсон хүчний өндөр эргэлтэд хүргэдэг бөгөөд энэ нь ажлын үр ашигт сөргөөр нөлөөлдөг.

Реактив– зөвхөн тухайн байгууллагыг хямралын байдалд хүргэж болзошгүй асуудлын талбаруудын ажилд суурилдаг. Энэ нь эрхэм зорилго, тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлохдоо муу ажилладаг бизнесүүдэд тохиолддог. Ийм тохиолдолд менежерийн бүх сонирхол нь зөвхөн үр дагаврыг арилгах явдал юм, гэхдээ дахин дахин гарч ирж болох хямралын шалтгааныг арилгахгүй.

Урьдчилан сэргийлэх- зөвхөн тодорхой тохиолдлуудад эсвэл тодорхой хугацаанд боловсруулагдсан. Энэ нь байнгын биш бөгөөд ажилтнуудад хуваарилагдах шаардлагагүй. Үүний тулд тодорхой зорилго, тодорхой ажлыг гүйцэтгэхэд чиглэсэн хөдөлмөрийн нөөц байдаг.

Идэвхтэй- Хэрэв аж ахуйн нэгж урьдчилсан мэдээ, тодорхой таамаглал, үйл ажиллагааны багцтай бол энэ төрлийн боловсон хүчний бодлого явагдана. Энэ нь хамгийн их үр дүнд хүрэхэд чиглэгддэг. Ийм тохиолдолд энэ үйл ажиллагааг явуулах чадвартай шилдэг ажилчдыг татдаг. Энд бүх тэргүүлэх чиглэлийг тодорхой зааж өгсөн, үл хамаарах зүйл байхгүй. Удирдлага бүх нөхцөл байдлыг хяналтандаа байлгадаг.

Нээлттэй байдлын хэмжээгээр:

Нээлттэй- Энэ нь илүү орчин үеийн болсон. Ажлын боломжуудыг ил тод харуулдаг гэдгээрээ онцлог. Ажил мэргэжлийн өсөлт нь доороос эхлээд удирдлага хүртэл. Ийм боловсон хүчний бодлоготой байгууллага шаардлагатай ур чадвар, ур чадвар эзэмшсэн бол ямар ч мэргэжилтэнг хүлээн авахад бэлэн байна. Энэ систем нь харилцаа холбоо, тээврийн компаниудад түгээмэл байдаг. Ийнхүү компаниуд шинэ зах зээлд гарч, нэрээ гаргахыг хичээж байна.

Хаалттай– ийм компанид удирдах албан тушаалыг удаан хугацаанд ажилласан ажилтан авч болно. Шинэ ажилчид зөвхөн анхан шатны албан тушаалд ажиллах боломжтой. Энэ нь удаан хугацаанд ажилласан, үйл ажиллагаандаа сэтгэл хангалуун, өсөх төлөвлөгөөгүй компаниудын хувьд ердийн зүйл юм.

Үнэлгээний шалгуур

1. Боловсон хүчний тоон болон чанарын бүрэлдэхүүн.Тоон үзүүлэлтийг удирдлага, удирдлага, үйлчилгээний ажилтнууд гэсэн гурван ангилалд хуваадаг. Хэрэв бид чанарын бүрэлдэхүүний талаар ярих юм бол ажилчдыг боловсролын түвшин, ажлын туршлага, ажилчдын ахисан түвшний сургалтаар хуваадаг.
2. Ажилтны эргэлтийн түвшин- орчин үеийн бизнесийн хамгийн чухал хүчин зүйлүүдийн нэг. Тусгай боловсрол шаарддаггүй аж ахуйн нэгжүүдэд түвшин нэмэгдэж байна. Тиймээс бизнес эрхлэгч боловсон хүчний бодлогод мөнгө үрэлгүйгээр хурдан ашиг олохыг хүсч байна. Хамгийн сонирхолтой нь та эхлээд сайн үр дүнд хүрч чадна, гэхдээ хэсэг хугацааны дараа ажилчдын ажилд ямар ч урамшуулал байхгүй тул хөгжил маш сул байх болно.
3. Бодлогын уян хатан байдал- аливаа үйл ажиллагаа удирдаж болохуйц байх ёстой. Аливаа аж ахуйн нэгжид боловсон хүчний шинэ бодлого нэвтрүүлэхэд аль ч хэлтэст хэрэгжих боломжтой байх шаардлагатай. Үйлдвэрлэлийн хэлтэс бүр өөрийн гэсэн зорилготой бөгөөд шинэ бодлогыг хэрэгжүүлэх нь тэдний онцлогт тохирсон байх ёстой.
4. Ажилтан/үйлдвэрлэлийн ашиг сонирхлыг харгалзан үзэх зэрэг- аливаа өөрчлөлтийг ажилчид хүлээн зөвшөөрөх ёстой. Энэ нь ажилтнуудад үүргээ хамгийн сайнаар гүйцэтгэхэд тусална. Өмнөх шалгуурт дурдсанчлан шинэ бодлого нь хэрэгжүүлж буй үүрэг хариуцлагатай нийцсэн байх ёстой. Багтайгаа тууштай байх нь амжилтанд хүрэх эхний алхам юм.

Ямар үйл ажиллагаа шаардлагатай вэ?

Боловсон хүчний бодлогыг сайжруулахын тулд дараахь арга хэмжээг авах шаардлагатай байна.

1. Ажилтныг сонгохдоо тэдний үүрэг хариуцлагад нийцэх тодорхой шалгуурыг үндэслэнэ. Хүн хэдий чинээ их туршлагатай байна, төдий чинээ ажлын бүтээмж өндөр байдаг. Шинээр орж ирж байгаа хүмүүс ч гэсэн ажлаа өөр өнцгөөс харж, нийт хөгжилд эерэгээр нөлөөлөх шинэ нээлтүүдэд хувь нэмрээ оруулж чаддаг тул тэднийг хойш тавьж болохгүй.
2. Тогтвортой, тасралтгүй үйлдвэрлэлийн үйл явцыг хангахын тулд урт хугацааны хамтын ажиллагааг татан оролцуулах шаардлагатай.
3. Боловсон хүчний хэлтэс нь аж ахуйн нэгжийг шаардлагатай бүх боловсон хүчнээр аль болох хангах ёстой. Удирдлага энэ үйл явцад анхаарал хандуулах ёстой. Бүх ажлын байр дүүрсэн үед компани тогтвортой ажилладаг.
4. Хүний нөөцийн мэргэжилтнүүд аж ахуйн нэгжийн ажиллах хүчний дүн шинжилгээ хийх ёстой. Тэд ажилчдын мэргэшил нь тэдний эзэмшиж буй албан тушаалд тохирсон байхын тулд ажилтнуудаа зөв хуваарилах ёстой.
5. Аж ахуйн нэгжийн удирдлага ажилтнуудаа ур чадвараа дээшлүүлэх курсээр хангах ёстой. Тиймээс компани нь аливаа нарийн төвөгтэй ажлыг гүйцэтгэх чадвартай туршлагатай ажилчидтай байх болно. Туршлагагүйгээс ажлын цаг алдаж, үйлдвэрлэлийн согог гарахаас зайлсхийх боломжтой.

Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний бодлого нь аж ахуйн нэгжийг дээд зэргээр хөгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг маш чухал цэг юм. Аж ахуйн нэгжийн ашгийг нэмэгдүүлэхэд туслах хэд хэдэн чиглэл байдаг.

Мэдэгдэж буй чиглэлүүд нь боловсон хүчнийг байрандаа зөв хуваарилахад хувь нэмэр оруулдаг.

Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний бодлогыг үе үе шинэчилж байх ёстой. Цаг хугацаа өнгөрөхөд зөвхөн хүмүүс өөрчлөгддөггүй, мөн ажлын үйл явцын талаархи үзэл бодол нь өөрчлөгддөг. Инноваци нь үйлдвэрлэлийн үйл явцын талаар шинэ үзэл бодолтой хүмүүст хүрч болох эерэг үр дүнд хүргэдэг. Та хуучин боловсон хүчний бодлогыг дагаж мөрдөх ёсгүй, учир нь энэ нь үр дүнгүй төдийгүй компанийг татан буулгахад хүргэж болзошгүй юм.

Оршил

Судалгааны сэдвийн хамаарал 2008-2010 оны дэлхийн санхүү, эдийн засгийн хямралын үед хөдөлмөрийн зах зээл болон хөдөлмөр эрхлэлтийн салбарт бий болсон онцгой нөхцлөөр тодорхойлогддог.

Байгууллагын үр ашгийг хангах хамгийн чухал хүчин зүйлүүдийн нэг нь боловсон хүчин байсаар ирсэн. Аливаа байгууллагын боломжит чадавхийг хэрэгжүүлэх нь мэдлэг, ур чадвар, мэргэшил, сахилга бат, хүсэл эрмэлзэл, асуудлыг шийдвэрлэх чадвар, үйл ажиллагааны боловсон хүчин, удирдлагын сургалтыг хүлээн авах чадвараас хамаарна. Тиймээс боловсон хүчний бодлого нь байгууллагын удирдлага, үйлдвэрлэлийн бүхий л үйл ажиллагааны салшгүй хэсэг бөгөөд боловсон хүчнийг үр дүнтэй сонгох, компанийн хэрэгцээнд нийцүүлэн дасан зохицох, сургах, давтан сургахад чиглэгддэг. Боловсон хүчний бодлогын эцсийн зорилго бол аливаа асуудлыг шийдвэрлэх чадвартай, нэгдмэл, хариуцлагатай, өндөр үр дүнтэй багийг бүрдүүлэх явдал юм. Байгууллагын холбогдох эрхэм зорилго, стратеги.

Ялангуяа хямралын үед боловсон хүчний бодлогын үүрэг нэмэгддэг. Хямралд орсон аливаа аж ахуйн нэгжийн удирдлага нь удирдлагын баг (менежерүүд) болон боловсон хүчний хамгийн чадварлаг хэсгийг авч үлдэх үүрэгтэй тулгардаг. Байгууллага нь хүний ​​нөөцийг хадгалах механизмыг бий болгох, түүнчлэн байгууллагыг хямралаас гаргах боловсон хүчний үйл ажиллагааг идэвхжүүлэхэд чиглэсэн арга хэмжээг боловсруулах ёстой.

Судалгааны объектнь Тригон Плюс ХХК юм.

Судалгааны сэдэвбайгууллагын боловсон хүчний бодлого юм.

Онол арга зүйн үндэслэлСудалгааг боловсон хүчний менежментийн чиглэлээр Оросын эрдэмтэн, практик хүмүүсийн бүтээлүүд, тухайлбал И.В. Бизюкова, В.А. Дятлова, П.В. Журавлева, А.Ф. Зубкова, М.В. Карлова, А.Я. Кибанова, В.И. Курилова, П.И. Лазора, Е.В. Маслова, Х.Т. Мелешко, Ф.П. Негру, Ю.Г. Одегова, Ю.Н. Полетаева, Г.Е. Слесингер, Н.П. Сорокина, В.А. Столярова, В.В. Травина, А.И. Турчинова, Г.А. Цыпкина, С.В. Шекшня болон бусад.

Судалгааны явцад дараахь аргуудыг ашигласан: статистик ба хүчин зүйлийн шинжилгээ, харьцуулсан, аналоги, баланс, эрэмбийн зорилтууд.

Ажлын бүтэц.Энэхүү ажил нь танилцуулга, гурван бүлэг, дүгнэлт, ашигласан мэдээллийн эх сурвалж, хэрэглээний жагсаалтаас бүрдэнэ.

1. Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний бодлогыг бүрдүүлэх онолын үндэс

1.2 Боловсон хүчний бодлогыг бүрдүүлэх үндсэн чиглэл

1.2.1 Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчнийг сонгох

Боловсон хүчний төлөвлөлт гэдэг нь тухайн байгууллагад шаардлагатай мэргэшлийн шинж чанар бүхий шаардлагатай тооны мэргэжилтнүүдийн хэрэгцээг хангахад чиглэсэн мэргэшсэн боловсон хүчнийг сонгох систем юм мөн энэ хугацаанд шаардлагатай мэргэжлийн бүтэц. Төлөвлөгөө нь ажилд авах боломжит эх үүсвэрийг тусгасан байх ёстой. Боломжит ажилчидтай харилцах боломжит сувгуудыг мөн тогтоож, зааж өгөх ёстой. Төлөвлөгөөнд пүүсийн боломжит санхүүгийн чадавхийн үнэлгээг багтаасан байх ёстой. Хяналтын хугацаанд компанийн хөдөлмөрийн нөхөн олговор болгон ашиглахад бэлэн байгаа нөөц. Төлөвлөгөөтэй танилцсаны дараа боломжит ажилчид ажилчдын ирээдүйн бүрэлдэхүүний талаар тодорхой эсвэл ёс суртахууны талаар тодорхой ойлголттой байх ёстой. Зарим байгууллага энэ талаар нухацтай судалгаа хийдэг бол зарим нь боловсон хүчний төлөвлөлттэй холбоотой өнгөцхөн анхаарал хандуулдаг. Боловсон хүчний төлөвлөлтийн гол ажлуудын нэг бол өөр өөр цаг үед мэргэшсэн ажилчдын тодорхой хэрэгцээг үнэлэх явдал юм. Ажиллах хүчний төлөвлөлтийн нэг хэсэг болгон эдгээр хэрэгцээг тодорхойлсон бол эдгээр хэрэгцээг хангах арга хэмжээг боловсруулах ёстой. Боловсон хүчний төлөвлөлтийг шударга бус хэрэгжүүлэх, бүр үл тоомсорлох нь боловсон хүчний төлөвлөлтийн үр дүнтэй хэрэгслийг ашиглан хамгийн богино хугацаанд ноцтой асуудал үүсгэж болзошгүй тул сул орон тоог нөхөх, боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах, мэргэжилтнүүдийн ажил мэргэжлийн гол боломжийг тодорхойлох боломжтой. Эдийн засгийн хямралын нөхцөлд байгаа байгууллагуудад хийсэн шинэчлэл нь бусад зорилгод (техник, санхүүгийн, байгаль орчны) хүрэхийн зэрэгцээ аж ахуйн нэгжид ажиллаж буй ажилчдыг үр дүнтэй хуваарилах, ашиглах, түүнчлэн тэдгээрийн тоог оновчтой болгох явдал юм. Хямралын үед аж ахуйн нэгжийн ажилчдын зөвшөөрөгдөх дээд хэмжээг тодорхойлох шаардлагатай бөгөөд энэ нь түүнийг хөгжүүлэх стратегийн хэрэгжилт, нийт ажилчдын тоог бодитоор хэтрүүлэх, эсвэл онцгой үнэ цэнэтэй боловсон хүчний хомсдолыг хангах боломжтой юм. Аж ахуйн нэгжийн ийм нарийн төвөгтэй дэд системийг боловсон хүчинтэй удирдах нь үйлдвэрлэлийн (үйлчилгээний) шаардлагын дагуу ажлын үр ашгийг хангахад чиглэсэн эдийн засаг, зохион байгуулалт, техникийн, нийгэм-сэтгэл зүйн олон төрлийн хэрэгсэл, аргыг ашиглах явдал юм. болон сонгосон хөгжлийн стратеги. Байгууллагад ажил үүргээ хамгийн их үр ашигтайгаар гүйцэтгэдэг мэргэжилтнүүд байгаа тохиолдолд л аж ахуйн нэгжийг үр дүнтэй удирдах боломжтой болно. Ажиллах хүчний оновчтой төлөвлөлт нь аж ахуйн нэгжийн стратеги төлөвлөлтийн үйл явцын үр ашгийг дээшлүүлэхэд тусалж, хүссэн эцсийн үр дүнд хүрэх арга хэрэгслээр хангах ёстой.

Олон аж ахуйн нэгжүүдэд хүний ​​нөөцийн төлөвлөлтийг зохисгүй хийдэг бөгөөд энэ нь эцэстээ янз бүрийн сөрөг үзэгдлүүдийг бий болгоход хүргэдэг.

Ажиллах хүчний төлөвлөлтийн үйл явц нь үндсэн гурван үе шатыг агуулна (Хүснэгт 1.1).

1) байгаа нөөцийн үнэлгээ (боловсон хүчин, удирдлага);

2) тодорхой мэргэшсэн боловсон хүчний ирээдүйн хэрэгцээг үнэлэх);

3) ирээдүйн боловсон хүчин, удирдлагын хэрэгцээг хангах хөтөлбөр боловсруулах.

Одоо байгаа байгууллагад хөдөлмөрийн нөөцийг тэдгээрийн хүртээмжийн үнэлгээгээр төлөвлөж эхлэх нь логик юм. Тодорхой зорилгод хүрэхийн тулд шаардлагатай үйл явцын үе шат бүрт хэдэн хүн оролцож байгааг удирдлага тодорхойлох ёстой. Үүнээс гадна удирдлага нь одоо байгаа боловсон хүчний чанар, функциональ болон бусад шинж чанарууд нь байгууллагын үйл ажиллагааны болон стратегийн зорилтуудтай нийцэж байгаа эсэхийг үнэлэх ёстой.

Хүснэгт 1.1. Боловсон хүчний төлөвлөлт

Төлөвлөлтийн дараагийн үе шат бол богино хугацааны (үйл ажиллагааны) болон урт хугацааны стратегийн зорилтуудыг хэрэгжүүлэхэд шаардагдах боловсон хүчний тоог урьдчилан таамаглах явдал юм. Байгууллагын үндсэн өөрчлөлт гарсан тохиолдолд, жишээлбэл, шинэ аж ахуйн нэгж байгуулах, одоо байгаа үйлдвэрүүдийг бүрэн сэргээн засварлах, хөдөлмөрийн ирээдүйн хэрэгцээг үнэлэх нь нарийн төвөгтэй (системийн) ажил юм. Ийм нөхцөлд хөдөлмөрийн гадаад зах зээлийн зохистой үнэлгээ, түүнд байгаа ажиллах хүчний чанарын шинжилгээ зайлшгүй шаардлагатай.

Тэдний ирээдүйн хэрэгцээг үнэлсний дараа удирдлага тэдгээрийг хангах цогц хөтөлбөр боловсруулах ёстой. Хэрэгцээг зорилго, хөтөлбөрийг түүнд хүрэх арга хэрэгсэл (арга) гэж үзэх ёстой. Хөтөлбөрт ажилчдыг татах, ажилд авах, сургах, сурталчлах арга хэмжээ, байгууллагын зорилгыг харгалзан тэдгээрийг хэрэгжүүлэх тодорхой хуваарь (хугацаа) багтсан байх ёстой. Шаардлагатай ажилчдыг ажилд авахдаа гүйцэтгэх ажлын төрлийг нарийвчлан, иж бүрэн судалсны үндсэн дээр хийх ёстой. Боломжит ажилчдын мэргэшлийн түвшин, хувийн чанаруудын талаар нарийвчилсан мэдээлэлтэй байх шаардлагатай.

Энэ мэдээллийг боловсон хүчний менежментийн тулгын чулуу болох ажлын агуулгын дүн шинжилгээ (функциональ дүн шинжилгээ, мэргэшлийн шаардлага) ашиглан олж авдаг. Боловсон хүчин шаардагдах бүх ажлын байр, боломжит ажилчдын чанарын шинж чанарыг цогцоор нь үнэлэх нь шаталсан шатлалын дагуу ажилд авах, сонгон шалгаруулах, цалин хөлс, гүйцэтгэлийн үнэлгээ, албан тушаал ахих талаар шийдвэр гаргах найдвартай суурийг бүрдүүлдэг.

Ажилтны чанарын шинж чанарыг (параметрүүд) шинжлэх хэд хэдэн арга байдаг. Үүний нэг нь ажилтныг шууд ажиглаж, түүний хийж буй бүх үйлдлийг албан ёсоор тодорхойлж, бүртгэх явдал юм. Хоёрдахь арга нь ажилтан эсвэл түүний шууд удирдагчтай ярилцлага хийх замаар мэдээлэл цуглуулахад суурилдаг. Ярилцлага авагчийн (эсвэл ярилцлага авагчийн) ойлголтоос үүдэлтэй гажуудлаас болж энэ арга нь нарийвчлал багатай байж болно. Мөн судалгааны аргыг ашиглах боломжтой. Үүний зэрэгцээ ажилтан хийж буй ажил эсвэл ирээдүйн ажлын талаархи асуултанд хариулдаг. Ажлын агуулгын дүн шинжилгээнээс олж авсан мэдээлэл нь боловсон хүчний төлөвлөлт, сонгон шалгаруулах, сонгон шалгаруулах, хуваарилах ихэнх дараагийн үйл ажиллагаанд маш чухал юм. Эдгээр мэдээлэлд үндэслэн үндсэн үүрэг хариуцлага, шаардагдах мэдлэг, ур чадвар, түүнчлэн ажилтны эрхийн жагсаалт болох ажлын байрны тодорхойлолтыг бий болгодог.

Зорилтот ажилд авахбүх мэргэжил, албан тушаалд нэр дэвшигчдийн шаардлагатай нөөцийг бүрдүүлэх явдал юм. Эдгээрээс байгууллага нь үйл ажиллагааны болон бусад шинж чанараараа өөрт тохирсон ажилчдыг сонгодог. Ажилд авах ажлын хэмжээ нь бэлэн боловсон хүчний хоорондын ялгаа, ирээдүйн хэрэгцээ шаардлагаас ихээхэн хамаардаг. Энэ нь тэтгэвэрт гарах, халаа сэлгээ, хөдөлмөрийн гэрээний хугацаа дууссаны улмаас ажлаас халагдах, байгууллагын үйл ажиллагааны цар хүрээг тэлэх зэрэг хүчин зүйлсийг харгалзан үздэг.

Хямралын эдийн засгийн үед аж ахуйн нэгжийн бий болгосон барааны эрэлтийн сөрөг динамикийг харгалзан үздэг. Ажилд авах ажлыг гадаад болон дотоод эх үүсвэрээс явуулдаг.

Гадна залгахын тулд янз бүрийн арга (хэрэгсэл) ашигладаг. Тэдгээрийн дотроос сонин, мэргэжлийн сэтгүүлд зар сурталчилгаа нийтлэх, гэрээт хүмүүсийг мэргэжлийн боловсролын байгууллагуудын тусгай курст явуулах, хөдөлмөр эрхлэлтийн агентлаг, удирдлагын боловсон хүчин нийлүүлдэг пүүсүүдтэй холбоо тогтоох зэрэг орно. Ихэнх байгууллага (фирмүүд) үндсэндээ өөрийн байгууллага дотроос ажилд авахыг илүүд үздэг. Өөрийнхөө ажилчдыг сурталчлах нь гаднаас ажилд авахаас хамаагүй бага зардалтай байдаг. Нэмж дурдахад энэ нь ажилчдын сонирхлыг нэмэгдүүлж, ажилчдын компанид ойр дотно харилцааг бэхжүүлж, ёс суртахууны болон сэтгэлзүйн уур амьсгалыг сайжруулдаг. Урам зоригийн хүлээлтийн онолын дагуу хэрэв ажилчид ажил мэргэжлийн өсөлт нь ажлын үр ашгийн түвшингээс хамаарна гэж үзвэл тэд илүү үр бүтээлтэй, үр дүнтэй ажиллах сонирхолтой болно гэж үзэж болно. Үүний зэрэгцээ, асуудлыг зөвхөн дотоод нөөцөөр шийдвэрлэх арга барилын нэг сул тал нь шинэ, магадгүй илүү дэвшилтэт үзэл бодолтой шинэ хүмүүс байгууллагад ирдэггүй явдал юм. Ийм хүмүүс байхгүй байгаа нь байгууллагын зогсонги байдлыг бий болгоход хувь нэмэр оруулдаг.

Дотоод нөөцийг ашиглан ажилд авах нэлээд түгээмэл аргуудын нэг бол мэргэшсэн ажилчдад урилгаар нээлттэй ажлын байрны талаарх мэдээллийг илгээх явдал юм. Олон байгууллагууд аливаа нээлтийн талаар бүх ажилчдадаа мэдэгддэг практик байдаг. Энэ нь тэдэнд гадны өргөдлийг авч үзэхээс өмнө одоо байгаа албан тушаалд өргөдөл гаргах боломжийг олгодог.

Байгууллагын удирдлага ажилчдаасаа найз нөхөд, танил хүмүүсээ ажилд санал болгохыг хүсэх нь байнга хэрэглэдэг ажилд авах аргуудын нэг юм.

Ажилчдыг элсүүлэхэд тулгардаг чухал асуудал бол ажил олгогчийн өөрийн компанийн үйл ажиллагааны нөхцлийг "илүү ашигтайгаар зарах" хүсэл юм. Тэрээр эерэг талыг хэтрүүлж эсвэл компанид ажиллахад тулгарч буй бэрхшээлийг дутуу үнэлж магадгүй юм. Үүний үр дүнд боломжит нэр дэвшигч нь ирээдүйтэй үйл ажиллагааны талаар үндэслэлгүй (гажуудуулсан) санаатай байж болно.

Та радио, телевизийн хүчийг ашиглаж, элсүүлэх боломжтой. Үүний зэрэгцээ, практикээс харахад эдгээр сангууд байгууллагын менежерүүдийн дунд хязгаарлагдмал амжилтанд хүрдэг. Ихэнхдээ аж ахуйн нэгжүүд энэ аргыг нэлээд үр дүнтэй, хурдан гэж үздэг тул ажлын зарыг нийтлэх замаар сонинуудтай хамтран ажилладаг.

Боловсон хүчний сонголт.Энэ өөцорго нь ажилд авах явцад тодорхойлогдсон боломжит хүмүүсээс хамгийн тохиромжтой нэр дэвшигчдийг шууд сонгохтой холбоотой юм. Дийлэнх тохиолдолд тухайн албан тушаалд тодорхой ажил гүйцэтгэх хамгийн сайн чадвартай (хамгийн сайн функциональ мэдлэг, ур чадвар) хүнийг сонгох ёстой болохоос хүний ​​эерэг шинж чанартай нэр дэвшигчийг сонгохгүй байх ёстой.

Нөхцөл байдлаас шалтгаалан нэр дэвшигчийн мэргэжлийн боловсрол, хөдөлмөрийн ур чадварын түвшин, өмнөх ажлын туршлага, хүний ​​​​хувийн чанар зэрэгт үндэслэн сонголт хийх бодитой шийдвэр гаргаж болно. Удирдлагын албан тушаалын хувьд, ялангуяа дээд түвшний хувьд гол ач холбогдол нь хүн хоорондын, компани хоорондын болон бүс нутаг хоорондын харилцааг бий болгох ур чадвар, түүнчлэн нэр дэвшигчийн дээд албан тушаалтнууд болон түүний харьяа хүмүүстэй сэтгэл зүйн нийцтэй байх явдал юм. Боловсон хүчнийг сонгох нь хүний ​​нөөцийн чанарыг урьдчилан хянах нэг хэлбэр гэж үзэж болно.

Боловсон хүчний сонгон шалгаруулалтыг боловсон хүчнийг бодитоор татах механизм гэж үзэж болох бөгөөд түүний мөн чанар нь нэр дэвшигчдийн нийт тооноос тэдний тохирох байдал, хувь хүний ​​онцлогийг харгалзан хамгийн тохиромжтой ажилчдыг сонгох явдал юм. Боловсон хүчний сонголт нь тухайн ажлын байр (албан тушаал) -д тавигдах шаардлага, нэр дэвшигчийн шинж чанар (мэргэжлийн болон хувийн шинж чанар) -ийг харьцуулж, тухайн ажлын байрыг эзэмшихэд тохиромжтой эсэхийг харуулдаг.

Тодорхой сул албан тушаалд ажиллах боловсон хүчний зохистой байдлыг үнэлэх аргуудын арсенал нь маш өргөн хүрээтэй бөгөөд техникийн, аман, сэтгэлзүйн болон бусад аргуудыг багтаасан болно. Хэрэглэсэн аргуудыг Хүснэгт 1.2-т үзүүлэв.

Хүснэгт 1.2. Ажилтныг сонгох арга

Ихэнхдээ боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог оновчтой болгосноор боловсон хүчний менежментийн үйл ажиллагааг илүү үр дүнтэй болгох, боловсон хүчнийхээ мэргэжлийн чанарын шинж чанарыг дээшлүүлэхэд анхаарч, боловсон хүчний үнэлгээний янз бүрийн журмыг "үүдэнд" хэрэгжүүлэх боломжтой гэдгийг ойлгодог байгууллагын менежерүүд ихэвчлэн байдаг. ” байгууллага болон түүний ажлын шат дамжлагыг дагаж, мэргэжил дээшлүүлэх чиглэлд шилжих явцад.

Сонгон шалгаруулалтын шийдвэр гаргахад шаардагдах мэдээллийг цуглуулах хамгийн түгээмэл арга бол тест, асуулга, ярилцлага, үнэлгээний төв юм.

Туршилтууд.Шинжлэх ухаан, арга зүйн болон практик гарын авлагад боломжит нэр дэвшигчийн тодорхой ажлын үр нөлөөг үнэлэхэд ашиглаж болох олон тооны өөр өөр төрлийн туршилтуудыг багтаасан болно. Сонгон шалгаруулалтын тестийн төрөлд жишээлбэл, санал болгож буй ажилтай холбоотой ажлыг гүйцэтгэх чадварыг хэмжих зэрэг орно.

Ийм тестийн жишээнд шивэх, компьютер эсвэл товчилсон хэлбэрээр бичих, машин жолоодох чадварыг харуулах, аман (амаар) харилцах замаар ярианы чадварыг харуулах, бичгийн ажил гүйцэтгэх зэрэг орно. Тестийн өөр нэг төрөл нь оюун ухаан, эрч хүч, илэн далангүй байдал, сонирхол, сэтгэл хөдлөлийн тогтвортой байдал, өөртөө итгэх итгэл, жижиг нарийн ширийн зүйлийг анхаарч үзэх зэрэг сэтгэлзүйн шинж чанарыг үнэлэх явдал юм. Ийм шалгалтууд нь нэр дэвшигчдийг сонгоход үнэхээр хэрэгтэй байхын тулд шалгалтанд авсан өндөр оноо болон бодит гүйцэтгэлийн хооронд утга учиртай хамаарал байх ёстой. Байгууллагын удирдлага шалгалтын үр дүнд нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийж, шалгалтанд хамгийн сайн ажилласан хүмүүс шалгалтанд бага оноо авсан хүмүүсээс илүү үр дүнтэй ажилтан болох эсэхийг тодорхойлох ёстой.

Ур чадварын түвшний харьцуулсан үнэлгээний хувьд тэдгээрийг ихэвчлэн ашигладаг асуулга.Гэсэн хэдий ч тэдгээр нь тодорхой албан тушаалд нэр дэвшигчийн зохих тодорхойлолтыг (мэргэжлийн болон хувийн шинж чанарууд) үргэлж өгдөггүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Өргөдлийн маягтанд орсон мэдээлэл (өмнөх ажлын туршлага, цалин, боловсролын түвшин, мэргэшлийн тухай, төгссөн мэргэжлийн сургууль, хобби гэх мэт) ийм намтар мэдээлэл нь аль хэдийн ажиллаж байсан үр ашиг багатай ажилчдаас илүү үр дүнтэй ялгахад тусалдаг бол нэр дэвшигчдийг сонгоход ашиглаж болно. энэ байгууллага.

Ярилцлага.Эдгээр нь боловсон хүчнийг сонгох хамгийн өргөн хэрэглэгддэг аргуудын нэг юм. Уг нь ярилцлагад ороогүй ажилчин гэж байхгүй. Ярилцлагын тоо нь ирээдүйн ажилтны мэргэжлийн болон албан тушаалын шатлал дахь байр сууринаас ихээхэн хамаардаг. Ахлах удирдлагыг ажилд авахын тулд олон ярилцлага, нэлээд урт хугацаа шаардагдана.

Шинжлэх ухааны судалгаа, боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулах тодорхой практик нь боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулах арга хэрэгсэл болох ярилцлагын үнэмлэхүй үр дүнгүй байгааг харуулсан хэд хэдэн бэрхшээлийг илрүүлсэн. Эдгээр нь харилцан ярилцагчийн бие даасан сэтгэц-сэтгэл хөдлөлийн шинж чанараас үүдэлтэй бөгөөд энэ нь хүлээн авсан мэдээллийн объектив байдлыг ихээхэн бууруулдаг. Тухайлбал, ярилцлагын үлдсэн хэсэгт юу хэлснийг бодолцолгүйгээр нэр дэвшигчийн талаар анхны сэтгэгдэл дээр үндэслэн шийдвэр гаргах хандлага их байдаг. Өөр нэг асуудал бол нэр дэвшигчийг өмнө нь шууд ярилцлагад орсон хүнтэй харьцуулах гэж оролддог. Хэрэв өмнөх ярилцагч нь маш муу харагдаж байсан бол дараагийн нэр дэвшигч (магадгүй маш дунд зэргийн) зохистой эсвэл маш зохистой түвшинд харагдах болно. Заримдаа нийгэмд эзлэх байр суурь, гадаад төрх байдал, биеэ авч явах байдал нь өөрсдийг нь санагдуулдаг нэр дэвшигчдийг илүү өндөр үнэлэх хандлагатай байдаг.

- нэр дэвшигчтэй харилцан ойлголцлыг бий болгож, түүнд эрх чөлөөг мэдрэх боломжийг олгох (хязгаарлалтгүй);

- удахгүй болох ажилд тавигдах шаардлагад анхаарлаа төвлөрүүлэх;

- анхны сэтгэгдэл дээр үндэслэн нэр дэвшигчийг үнэлэх уруу таталтаас татгалзах;

- бүх нэр дэвшигчдэд ямар ч үл хамаарах асуултын иж бүрэн системийг урьдчилан бэлтгэх. Энэ нь бүх нэр дэвшигчдийн параметрүүдийг аль болох бодитойгоор харьцуулах боломжийг олгоно.

Ажлын бүх үүргийг гүйцэтгэх чадварыг үнэлэхийн тулд та нарийн төвөгтэй нөхцөл байдлын загварчлалын аргуудыг ашиглаж болно. Ийм загварт албан ёсны ярилцлага хийх, менежер болон уулзалтад оролцогчийн үүрэг гүйцэтгэх, хэсэг ажилчдад тайлан танилцуулах, сэтгэл зүй, оюун ухааны шалгалт өгөх зэрэг орно.

Сонгон шалгаруулалтын үеэр жижиг байгууллагын удирдлага нь ихэвчлэн албан ёсны ярилцлага, нэр дэвшигчдэд ялгаатай хандлагыг хязгаарладаг.

Боловсон хүчний сонгон шалгаруулалтад субъектив хандлагын гаж нөлөөний хувьд ажилтныг менежерийн шаардлага, тодорхой мэргэжлийн үйл ажиллагааны шинж чанарт дасан зохицох асуудал үүсдэг. Тиймээс үр дүнтэй сонгохын тулд байгууллагын (хэлтсийн) даргын удирдлагын хэв маягийн онцлог шинж чанар, түүний сэтгэл зүйн шинж чанар, түүнчлэн нийгэм-сэтгэл зүйн үзүүлэлтүүд, уламжлал, бусад шинж чанаруудыг мэдэж, харгалзан үзэх шаардлагатай. аж ахуйн нэгжийн баг (хэлтэс).

Удирдлагын хэв маяг, захирагдах харилцааны хоорондын “болзошгүй зөрчил”-ийн улмаас ажлын байрны шаардлагын хувьд нэлээд чадвартай нэр дэвшигчийг албан тушаалд томилох боломжгүй нөхцөл байдал үүсч магадгүй юм. Нэмж дурдахад, өрөвдөх сэтгэлийн шалгуурын дагуу сонгогдсон нэр дэвшигч нь тухайн багийн тогтоосон корпорацийн уламжлал, харилцааны дүрэмд дасан зохицохыг хүсдэггүйгээс ирээдүйд байгууллагад томоохон асуудал үүсгэж болзошгүй юм.

Маш чухал асуудал бол үндсэн (чухал) хүмүүсийн (одоогийн дээд менежер, ирээдүйн менежер, хамаатан садан, найз нөхөд, танилууд) хандлагаас үл хамааран нэр дэвшигчийн талаархи мэдээллийг танилцуулах явдал юм. Менежер (үйлчлүүлэгч) нь нэр дэвшигчтэй хийсэн ярилцлагын үр дүнгийн бодитой байдал, түүнчлэн түүний үр дүнг бодитой ашиглах боломжтой эсэх асуулттай үргэлж тулгардаг. Байгууллагын менежерүүд (ХН-ийн үйлчлүүлэгчид) өөрсдийн боломжит ажилтны талаар хамгийн их мэдээлэл авахыг үргэлж хичээдэг нь ердийн зүйл юм. Эдгээр зорилгод хүрэхийн тулд сонгон шалгаруулах дүрэм, зарчим, аргыг боловсруулах, түүнчлэн олж авсан үр дүнд дүн шинжилгээ хийх, дүгнэлт гаргахад ихээхэн хүчин чармайлт гаргах шаардлагатай байна.

Дээр дурдсанаас үзэхэд сонгон шалгаруулах журмыг оновчтой болгохын тулд мэргэжлийг тохирох ажил горилогчийг сонгоход ярилцлагын журам хангалттай, шаардлагатай тохиолдолд ашиглах, ярилцлагын хамт олон төрлийн нэмэлт аргууд (жишээлбэл, сэтгэлзүйн тест, хүрээлэн буй орчноос олж авсан санал бодлыг үнэлэх, туршилтын үр дүн, туршилт гэх мэт).

Ашигласан сонголтын технологи нь өөр өөр зарчимд тулгуурлаж болно. Тиймээс функциональ-мэргэжлийн зарчмыг ашиглаж болох бөгөөд түүний мөн чанар нь нэр дэвшигчийн үзүүлэлтүүд (боловсролын түвшин, ур чадвар, туршлага) ирээдүйн үйл ажиллагааны шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг хайх явдал юм. Нөгөөтэйгүүр, нэр дэвшигчийн сэтгэлзүйн болон бусад хувийн шинж чанарууд нь байгууллагын уламжлал, байгууллагын (хэлтсийн) багийн шаардлагад нийцэх зарчмыг баримталж болно. Хоёр зарчим давхцаж байвал хамгийн тохиромжтой сонголтыг авч үзэх хэрэгтэй.

Боломжит нэр дэвшигчийг ажилд авах хангалттай үндэслэл байхгүй тохиолдолд менежментийн нэлээд төвөгтэй асуудал үүсдэг - ажилд авахаас татгалзах асуудал. Мэргэжлийн хангалтгүй гэсэн үндэслэлээр татгалзах нь онцгой хүндрэл учруулахгүй. Үүний зэрэгцээ зан үйлийн урьдчилсан таамаглал, үйл ажиллагааны үр нөлөө, хувь хүн хоорондын харилцааны шинж чанарт үндэслэн сэтгэлзүйн (сэтгэлзүйн) үндэслэлээр ажилд авахаас татгалзах нь ихээхэн бэрхшээлтэй холбоотой юм. Ийм татгалзах үндэслэл нь үндэслэлд тусгай үг хэллэгийг шаарддаг. Энэ тохиолдолд "та сэтгэлзүйн сонгон шалгаруулалтад тэнцээгүй" гэсэн ердийн дүгнэлт нь боломжит нэр дэвшигчийн сэтгэл ханамжгүй байдал, эсэргүүцлийн мэдрэмжийг төрүүлж, цаашдын ажил хайхад ихээхэн нөлөөлдөг.

Орчин үеийн ертөнцөд ажилд авах, сонгон шалгаруулах онолын болон хэрэглээний хамгийн чухал асуудал бол тодорхой албан тушаалд нэр дэвшигчдийг үнэлэх оновчтой аргыг боловсруулах, сонгох асуудал юм. Уламжлалт сонголтын практикт ашигладаг оношлогооны аргуудын нэлээд хэсэг нь ихээхэн сайжруулалтыг шаарддаг.

Дээрх нь сонгон шалгаруулалтын төвүүдийг бий болгох шаардлагатай байгааг харуулж байгаа бөгөөд тэдгээрийн чиг үүрэг нь тодорхой албан тушаалд (үйл ажиллагааны чиглэл) боловсон хүчнийг сонгоход ашигладаг аргуудыг (тусгай, системчилсэн) боловсруулах, турших явдал юм. Одоогоор сонгон шалгаруулах нэгдсэн хандлага, зарчим, арга байхгүй байна боловсон хүчин (боловсон хүчин) Түүгээр ч зогсохгүй, бие даасан байгууллагын онцлог шинж чанарыг харгалзан үздэг бүх нийтийн арга байдаггүй.

Орчин үеийн нөхцөлд боломжит ажилчдын нэлээд хэсэг нь тодорхой албан тушаалд нэр дэвшигчдийг уламжлалт (Зөвлөлтийн) боловсон хүчний хэлтэсээс өвлөн авсан схемийн дагуу сонгодог гэж үздэг. Энэхүү мэдэгдэл нь сонгон шалгаруулалтыг албан ёсны шалгуурууд - мэргэшсэн байдал, ажлын туршлага, байгууллагууд хөдөлмөрийн дэвтэр, диплом болон хүлээн авсан боловсролын талаархи бусад баримт бичгээс авдаг гэсэн үндсэн дээр үндэслэсэн болно. Олон судалгаанд оролцогчдын үзэж байгаагаар дадлага хийсэн ярилцлага нь албан ёсны процедуртай ижил үүрэг гүйцэтгэдэг (асуултуудын бүтэц, үргэлжлэх хугацаанаас үл хамааран).

Ярилцлагад ихэвчлэн байгууллагын дарга, шугаман (ажлын) менежерүүд - нэр дэвшигчийн ирээдүйн менежерүүд оролцдог. Олон менежерүүд ихэвчлэн сэтгэл зүйчдийг урьж ярилцлага хийдэг. Зарим байгууллагад ярилцлагад оролцохын тулд "бусад хүмүүсийг" урих нь заншилтай байдаг бөгөөд ихэнхдээ "нууцлагдмал" хүмүүс хэвээр үлддэг. Ихэнхдээ энэ үүргийг аюулгүй байдлын албаны төлөөлөгчид, ахлах мэргэжилтнүүд, бие даасан шинжээчид гүйцэтгэдэг.

Дүрмээр бол хэд хэдэн хүн (байгууллагын дарга, хэлтсийн дарга, мэргэжилтнүүд) байгууллагын ярилцлагад оролцдог. Сэтгэл судлаачийн нэмэлт оролцоо нь нэр дэвшигчийн хувийн психофизиологийн шинж чанар, түүний сэдэл болон бусад шинж чанарыг тодорхойлох хэрэгцээтэй холбоотой юм. Сэтгэл судлаачдыг татан оролцуулах практик нь энэ аргын өндөр үр дүнтэй болохыг харуулж байна.

Боломжит нэр дэвшигчдэд тавигдах мэргэжлийн шаардлагын талаар хамгийн өндөр мэдлэгтэй хэлтсийн дарга нарыг сонгоход оролцох нь маш үр дүнтэй юм шиг санагддаг. Зөвхөн туршлагатай шугаман (функциональ) менежер боловсон хүчнийг мэргэжлийн хувьд оновчтой сонгох чадвартай байдаг тул энэ нь үнэхээр байгалийн юм.

Удирдлагын туршлагаас харахад туршлагатай боловсон хүчний ажилтан эсвэл шугаман (ажлын) менежерийн хийсэн ярилцлага нь заримдаа нэр дэвшигчийн хүсэл эрмэлзэл, хувийн хүсэл эрмэлзэл, шинж чанарыг тодорхойлох хамгийн үр дүнтэй арга байдаг. Ярилцлагатай харьцуулахад янз бүрийн төрлийн тест, туршилтын үр дүнг (нэг удаагийн даалгавар) ашиглах үр дүнтэй байдлын талаар судалгаанд оролцогчдын үнэлгээ маш өндөр байна. Ажилтныг сонгох, мэргэжлийн ур чадварыг ямар ч хэлбэрээр үнэлэхэд ихээхэн анхаарал хандуулдаг болохыг судалгаа харуулж байна. Нэр дэвшигчийн мэргэжлийн ур чадвар нь зөвхөн ажилд авах шийдвэр гаргахад төдийгүй түүний цаашдын ажлын түүхэнд чухал ач холбогдолтой.

Ажилтныг оновчтой сонгохын тулд олон байгууллага нэр дэвшигчдэд нэмэлт шаардлага тавьдаг. Эдгээрийн дотор нөхөрсөг байдал, дасан зохицох чадвар, ажил мэргэжлээр өсөх хүсэл, мэргэжлээ дээшлүүлэх хүсэл гэх мэт шинж тэмдгүүд (шинж чанарууд) багтдаг. Компани хоорондын болон олон улсын харилцан үйлчлэлийн эрчимтэй орчин үеийн нөхцөлд харилцааны чадвар, гадаад ертөнцтэй үр дүнтэй харилцаа тогтоох чадвар нь олон байгууллагад хамааралтай байдаг.

Үйл явц дасан зохицохБайгууллагад шинээр ажилчдыг оруулах, шинээр ирсэн хүмүүсийг үйл ажиллагаанд тавигдах шаардлага, байгууллагын бүтэц, соёл, уламжлал, ёс заншил, багийн зан үйлийн онцлог шинж чанаруудтай танилцуулах журам.

Боловсон хүчний бодлогод онцгой үүрэг гүйцэтгэдэг карьер төлөвлөлт,Энэ нь ажилтны боломжит боломж, чадвар, зорилгыг тухайн байгууллагын шаардлага, түүний хөгжлийн төлөвлөгөөтэй харьцуулах үйл явц гэж ойлгогдож, одоогийн шаталсан шат дамжлагад мэргэжлийн болон ажлын байр нэмэгдүүлэх хөтөлбөрийг боловсруулахад илэрхийлэгддэг.

Мэдээллийн нийгмийн нөхцөлд ахисан түвшний сургалтын хөтөлбөрийн онолын үндэс нь хувь хүнийг тасралтгүй мэргэшүүлэх үзэл баримтлал, хөдөлмөрийн үйл ажиллагааны тогтолцооны бүтцийн санаа юм.

Орчин үеийн бараг бүх байгууллагад ажилд авах шийдвэрийг аж ахуйн нэгжийн дарга гаргадаг. Үүний зэрэгцээ, олон тохиолдолд (ялангуяа томоохон байгууллагуудад) энэ эрхийг шугаман болон чиг үүргийн менежерүүдэд шилжүүлдэг. Заримдаа, маш ховор боловч боловсон хүчний сонгон шалгаруулалтыг боловсон хүчний менежер, боловсон хүчний хэлтсийн дарга нарт даатгадаг. Боловсон хүчний сонгон шалгаруулалтын асуудлаар хамтын шийдвэр гаргах тохиолдол ч бий. Байгууллагын удирдагчид эсвэл бие даасан хэлтсийн дарга нарыг сонгохдоо хамтын аргыг ихэвчлэн ашигладаг. Заримдаа боловсон хүчин, ялангуяа удирдлагын хүмүүсийг тухайн байгууллагыг үүсгэн байгуулагч эсвэл эзэмшигч томилдог.

Удирдагчдыг томилох (сонгох) хандлага нь нийгэм, удирдлагын ардчиллын түвшин, байгууллагын үүсгэн байгуулах баримт бичгийн агуулгаас ихээхэн хамаардаг.

Ажилд авах шийдвэрийн үр дүнтэй байдлын дүн шинжилгээ нь боловсон хүчнийг сонгох үйл явц дахь хамгийн оновчтой шийдвэр бол аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний үйлчилгээний шийдвэр гэдгийг харуулж байна.

Боловсон хүчний сонголттой холбоотой дараах ирээдүйтэй асуудал, зорилтуудыг тодорхойлж болно.

– ирээдүйн ажилтны мэргэжил, ажлын байр (шаталсан) түвшингээс хамааран ярилцлагын технологийг тодорхой агуулгаар дүүргэх замаар ярилцлагын журмыг боловсронгуй болгох;

- ярилцлагын үр дүнд дүн шинжилгээ хийх, тайлбарлах, дүгнэлт гаргах дүрмийг (алгоритм) дадлагажуулах;

- тодорхой мэргэжил, ажлын түвшний ажилтнуудыг сонгох тест, бусад даалгаврын багцыг боловсруулах.

Ажилд орсны дараа тодорхой хугацааны дараа боловсон хүчний гүйцэтгэлийн одоогийн үнэлгээг хийх шаардлагатай бөгөөд энэ нь холбогдох хууль тогтоомжийн шаардлага, ажлын байрны тодорхойлолт болон бусад зааварчилгаанд үндэслэсэн байх ёстой. Энэ тохиолдолд шинэ ажилтны байгууллага, түүний хэлтсийн үйл ажиллагаанд оруулсан хувь нэмрийг үнэлэх шаардлагатай. Үнэлгээ нь ажилтны чадавхийг хэр зэрэг (мэргэжлийн мэдлэг, ур чадвар, үйлдвэрлэлийн туршлага, бизнес, ёс суртахуун, сэтгэлзүйн болон бусад чанарууд), эрүүл мэндийн динамик, гүйцэтгэл, ерөнхий соёлын түвшинг тодорхойлоход үндэслэсэн байх ёстой. Хөдөлмөрийн зан үйлийг хурдан тохируулах зорилготой одоогийн үйл ажиллагааны үнэлгээнээс гадна ийм үнэлгээ байдаг. боловсон хүчний гэрчилгээ .

Иймд иж бүрэн үнэлгээ нь гурван төрлийн үнэлгээг агуулсан байх ёстой.

- Сонгон шалгаруулалтын явцад боломжит ажилчдыг үнэлэх;

- үйл ажиллагааны явцад ажилчдын үнэлгээ;

- ажилчдыг баталгаажуулах.

1.2.2 Боловсон хүчний дасан зохицох, хөгжүүлэх тогтолцоо

Цаг хугацаа өнгөрөх тусам буурах хандлагатай байдаг үндсэн үйлдвэрлэлийн (үйлдвэрлэлийн бус) хөрөнгийн өртгийн динамикаас ялгаатай нь хүний ​​​​нөөцийн үнэ цэнэ цаг хугацааны явцад байнга нэмэгдэж байгаа нь ажилчдын мэргэжлийн ур чадвар, тэдгээрийг олж авахтай холбоотой юм. Шинэ ажилчдын бүтээмжийг нэмэгдүүлэх нь тэдний нийгэмд дасан зохицох түвшингээс ихээхэн хамаардаг бөгөөд энэ нь ажилд авсан ажилтнуудын байгаль орчны шинэ нөхцөлд дасан зохицох түвшин гэж ойлгох ёстой. Шинэ ажилтны гүйцэтгэл нь дасан зохицох хурд, чанараас ихээхэн хамаардаг. Шинээр ажилд орсон ажилчдын дасан зохицох чадвар бага байгаа нь ихэвчлэн боловсон хүчний солилцоо ихсэхэд хүргэдэг бөгөөд энэ нь маш үнэтэй байдаг. Хямралын нөхцөлд эрчимжиж буй өндөр мэргэшсэн ажилчдыг халах нь илүү их зардлаар тодорхойлогддог бөгөөд орчин үеийн байгууллагуудад ажилчдыг авч үлдэх, санхүүгийн болон бусад нөөцийн алдагдлыг хязгаарлахын тулд боловсон хүчний дасан зохицох тогтолцоог бий болгох шаардлагатай байна. Ажлын үүрэг хариуцлагын дагуу мэргэжлийн дасан зохицох арга хэмжээ, менежментийн шаардлагад дасан зохицох, багийн уламжлал, психофизиологи, соёлын болон бусад уламжлалд дасан зохицох ажлыг шинэ ажилчдыг дасан зохицох арга хэмжээний нэг гэж үзэх ёстой. Байгууллагад ирсэн шинэ ажилтнууд мэргэжлийн үйл ажиллагаа явуулах санал болгож буй газрын талаар тодорхой итгэл найдвар төрүүлдэг. Хэрэв ажилтан хурдан дасан зохицож чадвал тэр өөрийн чадавхийг илүү үр дүнтэй хэрэгжүүлэх боломжтой бөгөөд ингэснээр менежментийн онол, практикт дасан зохицох хэд хэдэн тал байдаг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Үүний мөн чанар нь ижил боловч арга нь өөр: - залуу мэргэжилтэнг ажлын байранд дасан зохицох - ажилтныг дэвшихэд дасан зохицох; Шинээр ажилд орсон ажилчдын дасан зохицох хамгийн чухал элемент бол харилцааны эхний үе шатанд бий болсон удирдлагатай харилцах харилцаа юм. уулзах мөчид. Эдгээр анхны харилцаа нь хүмүүсийн хоорондын харилцааны тодорхой бөгөөд байгалийн шалтгаанаас үүдэлтэй байдаг - өрөвдөх сэтгэл, антипати. Онолын хувьд энэ нь менежер болон шинэ ажилтны хүйс, наснаас хамаарах ёсгүй. Практикт энэ арга барилаас ихэвчлэн хазайсан байдаг. Ажилтны байгууллагад дасан зохицох, түүний чадавхийг хэрэгжүүлэх нь тухайн байгууллагын ажилтнуудтай харилцах харилцаанаас ихээхэн хамаардаг. Шинэ хүнтэй уулзах нь уламжлалт сангууд нь давхцахгүй байж болох хувь хүний ​​шинж чанаруудтай харилцан үйлчлэлцдэг тул хэцүү ажил гэж үзэх ёстой. Шинээр ирсэн хүнийг хурдан дасан зохицох нь тухайн байгууллага болон шинэ ажилтанд аль болох ашигтай байдаг. Үүний зэрэгцээ, сэтгэлгээ, үнэт зүйл, уламжлал, шашин шүтлэг болон бусад шинж чанаруудын ялгаа байгаа нь шинэ ажилтны боломжит чадавхийг хэрэгжүүлэх боломжийг хязгаарлаж, зарим тохиолдолд зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлын нэг юм ярилцлага бол цалингийн асуудал юм. Тиймээс боловсон хүчнийг сонгохдоо энэ асуудал менежерийн бүрэн эрхэд хамаарах ёстой. Боловсон хүчнийг сонгохдоо эхлээд (ярианы үе шатанд) боломжит ажилтанд өндөр цалин санал болгодог нөхцөл байдлыг хасах шаардлагатай. Түүний зөвшөөрлийг авсны дараа томилогдсон цалин нь мэдэгдэхүйц бага болж хувирдаг Энэ хандлага нь шинэ ажилтны урам зоригийг эрс бууруулж, ажлаас халах гол шалтгаануудын нэг юм , ариун цэврийн, он цагийн дараалал). Хүний нөөцийн менежерүүд байгууллагын ажлын нөхцөл, үйл ажиллагааны горимыг нарийвчлан зааж өгөх шаардлагатай. Гэсэн хэдий ч зөвхөн тухайн байгууллагын ажлын цаг хугацааны талаар мэдээлэх нь хангалтгүй юм. Ажилтнууд тогтмол бус цагаар, тэр дундаа амралтын өдрүүд, амралтын өдрүүдээр ажиллах боломжтой нөхцөл байдлын талаар ярих шаардлагатай. Мөн илүү цагаар ажилласан ажилчдыг урамшуулах санал болгож буй арга замуудыг (арга) тодорхойлох шаардлагатай. Хариуцагч нь ажлын байр, байгууллагын (хэлтсийн) хэтийн төлөвлөгөө, шинэ ажилтныг түргэвчилсэн дасан зохицох, хэлтэс, хэлтэстэй танилцах арга хэмжээний төлөвлөгөө, бүх менежерүүдийн жагсаалтыг тодорхойлсон шаардлагатай бичиг баримтыг бэлтгэх үүрэгтэй. шаталсан түвшин, түүнчлэн шинэ ажилтантай ажиллах хамгийн ойрын ажилтнууд харилцан үйлчлэлцдэг. Байгууллагын (хэлтсийн) удирдлага нь шинэ ажилтныг ямар мэргэжлийн ажилд нэн даруй оролцуулж болох, аль нь хүлээх нь дээр вэ гэдгийг шийдэх ёстой. Үүний зэрэгцээ бэлтгэсэн төлөвлөгөөг байгууллагын дотоод болон гадаад орчинд гарч буй өөрчлөлтийг харгалзан байнга хянаж, тохируулж байх ёстой.

Ажилтны дасан зохицох ажлыг тохиолдлоор орхиж болохгүй. Ажилтан өөрийгөө дасан зохицож чаддаг байх ёстой гэсэн санаагаа орхих ёстой бөгөөд үүнд хэн ч түүнд туслах ёсгүй. Шинэ ажилтны шинэ мэргэжлийн үүрэг хариуцлагыг эзэмших хурд, түүний багт "орох" нь тухайн байгууллагаас баримталж буй дасан зохицох бодлогоос гадна тухайн нэр дэвшигчийн хувийн шинж чанараас хамаарна.

Байгууллага дахь шинэ ажилтны мэргэжлийн чиг баримжаа, нийгэмд дасан зохицох нь түүний чадавхийг хэрэгжүүлэх, компанийн эцсийн үр дүнд оруулах хувь нэмрийг нэмэгдүүлэх хамгийн чухал нөхцөл гэж үзэх ёстой. Тиймээс удирдлага нь ажилтны шинэ ажлын байран дахь амжилтыг сонирхож байх ёстой. Байгууллага бол нийгмийн тогтолцоо бөгөөд ажилтан бүр нь зохих хувь хүний ​​хандлагыг шаарддаг хувь хүн гэдгийг санах нь зүйтэй.

Байгууллагад шинээр орж ирж буй ажилтан нь тухайн байгууллагад тогтсон дэг журамтай нийцэж, зөрчилдөж болзошгүй, өмнө нь эзэмшсэн ур чадвар, туршлага, хандлагыг авчирдаг. Жишээлбэл, шинэ ажилтны сүүлчийн менежер нь зөвхөн захидлаар харилцахыг илүүд үздэг дарга байсан бол ажилтан шинэ менежертэй шууд утсаар ярихаас илүүтэй цаас илгээх нь дээр гэж боддог. Үүний зэрэгцээ шинэ байгууллагын удирдлага бичгээр харилцахаас аман яриаг илүүд үзэж болно.

Байгууллагын удирдлагын зүгээс шинэ дэд ажилтнуудаа дасан зохицоход чиглэсэн арга хэмжээ байхгүй байгаа нь сүүлчийнх нь сонголтдоо сэтгэл дундуур байх шалтгаан болдог. Шинэ ажилчид өөрсдийн зан төлөвт өмнөх туршлагыг илүүд үздэг эсвэл шинэ ажлын байртай холбоотой итгэл найдвар нь биелээгүйгээс хийсэн сонголтдоо сэтгэл дундуур байж болно.

Шинэ ажилчдад зориулсан сургалтын хөтөлбөрт нийгмийн харилцаанд бага анхаарал хандуулдаг. Тиймээс шинээр ирсэн хүмүүс одоо байгаа хэм хэмжээ, дүрмийг бие даан эзэмшиж, заримдаа шинэ байгууллагын "алдарт" түүх, уламжлалын талаар аажмаар суралцахаас өөр аргагүй болдог. Шинэ ажилчдыг шинэ ажлын байрны тодорхой талуудтай танилцуулах үр нөлөөг харьцуулж үзвэл бид анхны нөхцөл байдлыг тэмдэглэж болно. Шинэ ажилчид ихэвчлэн үйлдвэрлэлийн үндсэн үйл явцыг (шууд функциональ үүрэг) зохицуулдаг дүрэм, журмын талаар бус нийгэм, сэтгэлзүйн салбарт санаа зовдог. Мэдээжийн хэрэг, тухайн байгууллагыг буяны байгууллага гэж үзэх ёсгүй, гэхдээ шинэ ажилчдыг ажилд авахдаа тэдний нийгэм, сэтгэл зүйн онцлогийг аль болох харгалзах хэрэгтэй.

Ихэнх тохиолдолд үр дүнтэй байдлын хувьд эхний байруудад хүн өөрийгөө болон харьяалагдах мэдрэмжийг хэвийн болгоход шаардлагатай мэдээлэл байдаг - уламжлал, байгууллагын зан заншил, албан ба албан бус харилцааны онцлог, тогтоосон корпорацийн соёл, цалин хөлсний тогтолцоо. . Үүний зэрэгцээ шинэ ажилчдын үйл ажиллагааны мэргэжлийн тал нь хоёрдугаар байр эзэлдэг. Энэ нь мэргэжлийн шинж чанарыг зөвхөн тухайн байгууллагын нийгэм-сэтгэлзүйн хэвийн уур амьсгалд л хэрэгжүүлэх боломжтой байдагтай холбоотой юм.

Шинэ ажилтны хувьд аюулгүй байдлын горим, худалдааны нууцын онцлог, түүнчлэн байгууллагын үйл ажиллагааны онцлогоос хамааран тодорхой шаардлага тавигддаг.

Шинэ ажилтны дасан зохицох ажилд тодорхой албан тушаалтны оролцооны үр нөлөө нь шинэ ажилтан ба дасан зохицох үүрэг хүлээсэн хүний ​​хоорондох шаталсан түвшний тоогоор буурдаг. Үүнээс үзэхэд шинэ ажилчдыг дасан зохицох ажлыг мэргэжлийн менежерүүд хийх ёстой бөгөөд тэдний хувьд энэ үйл ажиллагаа нь шууд чиг үүрэг хариуцлага юм. Шинээр ажилд орсон ажлын байртай шууд холбоотой хүмүүсийг энэ ажилд татан оролцуулах нь зүйтэй.

Дасан зохицох үеийн гол ажил бол хувь хүн (шинэ ажилтан) нийгэм-сэтгэл зүй, үйлдвэрлэлийн шинэ орчинтой харилцах, харилцан хамаарлын тогтолцоог бий болгох явдал бөгөөд тэрээр өөрийгөө мэргэжилтэн, хувь хүн гэдгээрээ удаан хугацаанд ухамсарлах ёстой. .

1.2.3 Боловсон хүчний ажлын үйл ажиллагааны үнэлгээ

Ажилтан нь багт дасан зохицож, ажлаа үр дүнтэй гүйцэтгэхэд шаардлагатай сургалтанд хамрагдсаны дараа түүний ажлын үр нөлөөний түвшинг тодорхойлох шаардлагатай. Шинэ ажилчдын гүйцэтгэлийн үнэлгээг зохих хяналтын арга хэмжээний үр дүнд хийх ёстой. Ийм хяналтыг бодит үр дүнг одоогийн норм (стандарт)-тай харьцуулах үндсэн дээр хийх ёстой. Энэхүү хяналтын зорилго нь зохицуулалтын (стандарт) шаардлагаас бодит параметрүүдийн хазайлт байгаа эсэхийг тогтоох явдал юм. Хэрэв байгаа бол удирдлага зохих залруулах арга хэмжээг авна.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь шинэ ажилтны ажлын шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг үнэлэхэд төдийгүй ажилтны албан тушаал ахих боломжтой эсэх талаар шийдвэр гаргахад зайлшгүй шаардлагатай. Ихэнх тохиолдолд гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь захиргааны, мэдээллийн болон сэдэл гэсэн гурван үндсэн зорилготой байдаг.

Захиргааны хяналтын чиг үүрэг нь албан тушаал ахих, бууруулах, ижил шатлалын түвшинд өөр албан тушаалд шилжүүлэх, хөдөлмөрийн гэрээг цуцлах зэрэг орно. Ажилтнуудын, түүний дотор шинээр ирсэн хүмүүсийн ажлыг үнэлэх нь байгууллагын салшгүй үүрэг бөгөөд үүнгүйгээр боловсон хүчний үр дүнтэй бодлого явуулах боломжгүй юм.

Байгууллагын хувьд албан тушаал ахих нь утга учиртай, учир нь энэ нь аль хэдийн чадвараа харуулсан ажилчдаар сул орон тоог нөхөх боломжийг олгодог. Энэ нь ажилчдын амжилт, амжилт, өөрийгөө үнэлэх хүсэл эрмэлзлийг хангадаг учраас энэ нь бас зүйтэй юм. Албан тушаал ахих нь ажилтнуудын үр дүнтэй гүйцэтгэлийг таних маш сайн арга юм. Гэхдээ албан тушаал ахих шийдвэр гаргахдаа удирдлага нь зөвхөн байгууллагын үйл ажиллагааг сайжруулахад бодитой хувь нэмэр оруулсан хүмүүсийг л дэвшүүлэх ёстой. Удирдлага нь одоогийн үүрэг хариуцлагаа сайн гүйцэтгэдэг боловч шинэ албан тушаалдаа үр дүнтэй ажиллах чадваргүй ажилтнуудыг дэвшүүлэх ёсгүй. Тиймээс боловсон хүчний үнэлгээг тухайн байгууллагын стратегиас тодорхойлсон шаардлагад нийцэж байгаа эсэх, ирээдүйн шаардлагыг биелүүлэх чадамжийн үнэлгээ гэж хуваана.

Ажлын гүйцэтгэлийн үнэлгээг ихэвчлэн байгууллагын удирдагчид, чиг үүргийн болон чиг үүргийн менежерүүд, мэргэжлийн боловсролын байгууллагуудын багш (хороо), зөвлөх компаниуд хийдэг.

Хамгийн бодитой зүйл бол шугаман болон чиг үүргийн менежерүүд, мөн байгууллагын дарга нарын санал бодол юм. Үнэлгээний явцад дараах зүй тогтол тод харагдаж байна - үнэлгээч нь байгууллага болон үнэлэгдсэн хувь хүнээс хэдий чинээ хол байна, төдий чинээ үр дүн багатай байдаг.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь хүмүүст хийж буй ажлын тоо хэмжээ, чанарын талаар мэдээлэл өгөхөд зайлшгүй шаардлагатай.

Аливаа байгууллагын тэргүүний хувьд хөдөлмөрийн бүтээмж, гүйцэтгэсэн ажлын чанарыг нэмэгдүүлэхийн тулд ажилчдын урам зоригийг мэдэж, түүнийг үр дүнтэй удирдаж чаддаг байх нь маш чухал юм. Байгууллагын боловсон хүчин нь янз бүрийн сэдэл (хэрэгцээ) илэрхийлэх зэргээр ихээхэн ялгаатай байдаг. Олон тооны хүчин зүйлээс шалтгаалан хэрэгцээ байнга өөрчлөгдөж байдаг гэдгийг санах нь зүйтэй.

Үүний үндсэн дээр байгууллагын ажилчдын хөдөлмөрийн үйл ажиллагааг үнэлэх, урам зоригийг бий болгох тогтолцоог бий болгох нь чухал бөгөөд үүний төвд цалин хөлсний сонирхол татахуйц тогтолцоо байх ёстой. Энэ нь боловсон хүчнийг ажилд урам зориг өгөх гол хэрэгсэл байх ёстой. Энэхүү систем нь хүний ​​нөөцийг хамгийн үр ашигтай ашиглах боломжийг олгодог учраас хямрал, санхүүгийн эх үүсвэрийн хомсдолтой үед онцгой ач холбогдолтой юм.

Ажилтны урам зоригийг үнэлэх, хөгжүүлэх систем нь цогц байх ёстой бөгөөд дараахь бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг багтаасан байх ёстой.

- ажилчдын ажлын бодит урам зоригийг хянах;

хөдөлмөрийн урам зоригийн дотоод болон гадаад хүчин зүйлийн үнэлгээ;

- хөдөлмөрийн үйл ажиллагааны завсрын болон эцсийн үзүүлэлтүүдэд хөдөлмөрийн сэдэл нөлөөллийг тодорхойлох;

- янз бүрийн бүлгийн ажилчдын хөдөлмөрийн урам зоригийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн арга хэмжээг боловсруулж хэрэгжүүлэх;

- цалин хөлсний тогтолцоог оновчтой болгох, зарчмуудыг тодорхойлох;

- боловсон хүчний урам зоригийн менежментийн үр нөлөөг хянах, үнэлэх.

Ажлын үр дүнг үнэлэх нь хүмүүсийн зан төлөвийг өдөөх чухал хэрэгсэл юм. Хүчтэй ажилчдыг тодруулсны дараа захиргаа тэднийг материаллаг, санхүү, ёс суртахууны болон албан тушаал ахих зэргээр зохих ёсоор урамшуулах боломжтой. Ажлын гүйцэтгэлийн үнэлгээний мэдээллийн, удирдлагын болон сэдэл өгөх чиг үүрэг нь хоорондоо уялдаатай байдаг. Албан тушаал ахих тухай захиргааны шийдвэрийг тодорхойлсон мэдээлэл нь тухайн хүнийг сайн ажиллахад эерэгээр урамшуулах ёстой.

Ажилтны урам зоригийг ажилтан ба материаллаг болон нийгмийн орчин (аж ахуйн нэгж, ажлын байр, баг, үйл ажиллагааны сэдэв, менежментийн стратегийн систем) хоорондын харилцааны тогтолцоог зохицуулах үйл явц гэж тодорхойлж болно.

Урамшууллын хэлбэрүүд нь зөвхөн менежерүүдийн төсөөллөөс хамаардаг тул өргөн хүрээтэй байдаг. Ихэнхдээ эдгээр нь даатгал, зээл, сургалт, ваучер, нийтийн тээврийн үнэ, эмнэлгийн үйлчилгээ гэх мэт.

Тиймээс, эхний бүлэгт аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний бодлогыг бүрдүүлэх онол, арга зүйн үндэслэлийг судалсан болно.

Судалгааны практик хэсгийг Тригон Плюс ХХК-ийн жишээн дээр гүйцэтгэсэн.

2. Хямралын эдийн засагт "Тригон плюс" ХХК-ийн боловсон хүчний бодлогыг бүрдүүлэх, хэрэгжүүлэхэд хийсэн дүн шинжилгээ

2.1 "Тригон плюс" ХХК-ийн ерөнхий шинж чанар

Тригон Плюс ХХК нь Бизнес төвийн менежментийн компани бөгөөд аж ахуйн нэгжийн үндсэн зорилгод хүрэхийн тулд ажилладаг.

Барилгын засвар үйлчилгээ;

Цэвэрлэгээний үйлчилгээ;

Оффис түрээслүүлнэ.

Тус компани нь бие даан эсвэл гэрээний үндсэн дээр тогтоосон үнээр үйлчилгээ үзүүлдэг.

"Тригон Плюс" ХХК нь үйл ажиллагаандаа ОХУ-ын хууль тогтоомж, орон нутгийн засаг захиргааны дүрэм журам, өөрийн дүрэм журмыг дагаж мөрддөг.

Тус компани нь өөрийн нэр бүхий тамга, тэмдэгтэй, харилцагч, ханган нийлүүлэгч, зээлдүүлэгч, төсөвтэй харилцах данстай.

Тригон Плюс ХХК-ийн санхүү, эдийн засгийн үйл ажиллагаа явуулах журмыг аж ахуйн нэгжийн тухай журмаар тодорхойлдог.

Тригон плюс ХХК нь нягтлан бодох бүртгэл хөтөлж, нягтлан бодох бүртгэлийн тайлан, тайлан баланс, статистикийн тайланг төрийн дээд байгууллагад тогтоосон журмын дагуу хүргүүлдэг.

Тригон Плюс ХХК-ийн удирдлагын бүтэц нь аж ахуйн нэгжийн бүх ажилчдын бүрэлдэхүүн, байршил, захирах тогтолцоог тодорхойлдог.

Аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтэц нь шаталсан бүтэц юм. Байгууллагын бүтэц нь шугаман функциональ байдаг, учир нь энэ нь командын нэгдмэл байдлыг дагаж мөрдөх, бүтцийн нэгжийн шугаман бүтэц, тэдгээрийн хоорондох удирдлагын чиг үүргийг хуваарилахад суурилдаг. Шийдвэр бэлтгэх, хэлэлцэх ажлыг хамт олноор хийж, шийдвэр гаргах, хариуцлагыг зөвхөн тэргүүн дарга дангаар гүйцэтгэдэг ардчилсан төвлөрлийн зарчмыг хэрэгжүүлдэг. Энэ нь шугаман бүтцийн хамгийн сайн шинж чанарыг нэгтгэдэг (тодорхой захирагдах шугам, нэг гарт удирдлагын төвлөрөл) ба функциональ бүтэц (хөдөлмөрийн хуваарилалт, шийдвэрийг мэргэшсэн бэлтгэх).

Удирдлагын бүтэц нь манлайллын шугаман хэлбэр, янз бүрийн бүтцийн хэлтсийн ажилтнуудын үүрэг хариуцлагын функциональ хуваарилалт дээр суурилдаг.

Аж ахуйн нэгжийн удирдлагын түвшин бүрт үйлдвэрлэлийн менежмент нь тушаалын нэгдмэл байдлын зарчмын үндсэн дээр явагддаг. Дэд албан тушаалтан бүр зөвхөн нэг ахлагчтай. Аж ахуйн нэгжийн удирдлагын янз бүрийн үйлчилгээнээс үндсэн үйлдвэрлэлийн талбай руу чиглэсэн бүх заавар нь дээд менежер - хэлтсийн даргаар шууд дамждаг.

Тригон плюс ХХК-ийн аж ахуйн нэгжийн удирдлагыг цорын ганц менежер гүйцэтгэдэг захирал гүйцэтгэдэг.

Мөн Ерөнхий захирал ерөнхий нягтлан бодогчийг ажилд авч, чөлөөлж, цалин урамшуулал олгох журмыг тогтоодог.

Захирал нь аж ахуйн нэгжийн ажлыг тогтоосон журмын дагуу зохион байгуулж, өмч хөрөнгийг захиран зарцуулах, итгэмжлэл олгох, харилцах болон бусад банкинд данс нээлгэх, орон тооны хүснэгтийг батлах, өөрийн бүрэн эрхийн хүрээнд тушаал, бусад акт гаргах, сахилгын шийтгэл, урамшуулал авах. тэдний эсрэг.

Удирдлагын зохион байгуулалтын бүтэц нь хоёр үе шаттай.

Байгууллага нь ажилчдыг ажилд авах, халах журам, цалин хөлсний хэлбэр, тогтолцоо, хэмжээ, ажлын цаг, ажлын ээлж, амралтын өдөр, амралт олгох журмыг бие даан тодорхойлдог. Эдгээр асуудлыг аж ахуйн нэгжийн захирал өөрийн чадамжийн дагуу шийдвэрлэж, шаардлагатай бол хөдөлмөрийн багийн нэгдсэн хурлаар баталдаг.

2.2 Шинжилгээ Тригон Плюс ХХК-ийн боловсон хүчнийг ажилд авах, үнэлэх, сонгох тогтолцооны төлөв байдал

Тригон плюс ХХК-ийн боловсон хүчний хэлтэс нь боловсон хүчнийг ажилд авахын тулд гадаад болон дотоод эх үүсвэрийг ашигладаг.

Компанид боловсон хүчнийг ажилд авах гадаад эх үүсвэрүүд нь: их дээд сургууль, коллеж болон бусад боловсролын байгууллагууд; хөдөлмөр эрхлэлтийн чиглэлээр ажилладаг байгууллагууд (солилцоо, ажилд авах агентлаг). Гадны эх сурвалжтай ажиллахдаа компани нь боловсон хүчний хайлтын дараах хэлбэр, аргыг ашигладаг.

· хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр (сонин, сэтгүүл) ажлын зар;

· ажилд авах агентлагуудтай боловсон хүчний эрэл хайгуул хийх гэрээ байгуулах.

Компанид боловсон хүчнийг ажилд авах дотоод эх үүсвэр нь: үндсэн ажилчид, компанийн хуучин ажилчид, ажилчдын танил, хамаатан садан.

Тригон Плюс ХХК-ийн боловсон хүчний хэлтсийн ажилтнууд мэргэжилтний албан тушаалд өргөдөл гаргагчдад зориулсан тусгай асуулга боловсруулсан (Хавсралт 1-ийг үзнэ үү).

Сул орон тоог нөхөхийн тулд нэр дэвшигчдэд тавигдах компанийн шаардлагыг харцгаая.

Тригон Плюс ХХК нь нэр дэвшигчдийн сонгон шалгаруулалтыг үе шаттайгаар явуулдаг. Тэр болгонд шаардлага хангаагүй нэр дэвшигчдийг хасдаг. Үүний зэрэгцээ, боломжтой бол нэр дэвшигчийн бодит мэдлэг, шаардлагатай үйлдвэрлэлийн ур чадварыг эзэмшсэн байдлын бодит үнэлгээг ашигладаг. Тиймээс хүний ​​нөөцийг сонгох олон үе шаттай цогц систем бүрддэг.

Мэргэжилтэн эсвэл компанийн менежерийн сул орон тоог нөхөх дараах үе шатуудыг ялгаж үздэг.

- албан тушаалд тавигдах шаардлагыг боловсруулах; Үүний үр дүнд, цаашдын хайлт нь тухайн албан тушаалд ажиллахад шаардлагатай ур чадвар бүхий өргөдөл гаргагчдад хязгаарлагддаг;

- Өргөдөл гаргагчдыг өргөн хайх; зорилго нь тэмцээнд оролцох наад захын шаардлагыг хангасан аль болох олон нэр дэвшигчийг татах;

- боловсон хүчний алба гүйцэтгэдэг хамгийн муу зүйлийг арилгахын тулд өргөдөл гаргагчдыг хэд хэдэн албан ёсны аргыг ашиглан шалгах;

– хэд хэдэн шилдэг нэр дэвшигчдийн дундаас албан тушаалд сонгон шалгаруулах; боловсон хүчний үйлчилгээний дүгнэлт, янз бүрийн шалгалт, туршилтын өгөгдлийг харгалзан ихэвчлэн менежер хийдэг.

Сонгон шалгаруулалтад шугамын менежерүүд болон функциональ үйлчилгээнүүд оролцдог. Тригон Плюс ХХК-ийн эдгээр үйлчилгээ нь мэргэжлийн сэтгэл зүйчдээс бүрдсэн бөгөөд хамгийн орчин үеийн аргуудыг ашигладаг.

Шууд менежер, заримдаа илүү өргөн хүрээний менежерүүд эхний болон эцсийн шатанд сонгон шалгаруулалтад оролцдог. Тэрээр тухайн албан тушаалд тавигдах шаардлагыг тогтоох, боловсон хүчний албанаас сонгогдсон хүмүүсээс тодорхой ажилтныг сонгох эцсийн үгийг хэлдэг.

Ажилтныг ажилд авахын өмнө түүний гүйцэтгэх чиг үүрэг, үүрэг, ажлын хариуцлага, эрх, байгууллага дахь харилцан үйлчлэлийн талаар тодорхой ойлголттой байх ёстой. Урьдчилан боловсруулсан шаардлагад үндэслэн тодорхой албан тушаалд тохирох хүмүүсийг сонгон шалгаруулж, тэдгээрийг дагаж мөрдөхөд ихээхэн ач холбогдол өгдөг.

Удирдлагын албан тушаалыг сонгохдоо компани нь бүх шаардлагыг хамгийн сайн хангасан нэр дэвшигчдийг олох хэрэгцээнд тулгуурладаг. Тригон Плюс ХХК нь боловсон хүчнээ хөгжүүлэх, тэдний мэргэшлийг дээшлүүлэх, илүү хариуцлага хүлээх бодит бэлтгэлийг хангах талаар нухацтай хүчин чармайлт гаргаж байна. Гэсэн хэдий ч тухайн байгууллагад шаардлага хангасан нэр дэвшигчид дутагдалтай байж магадгүй юм. Энэ тохиолдолд менежер, мэргэжилтнүүдийн албан тушаалыг өрсөлдөөний үндсэн дээр нөхөх шаардлагатай. тухайн албан тушаалд хэд хэдэн нэр дэвшигчийг харгалзан, гаднаас нэр дэвшигчдийн оролцоотойгоор.

Байгууллагын ажилчдын дундаас албан тушаал сонгохдоо ажилтны гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь өндөр албан тушаалд дэвших эсвэл өөр албан тушаалд шилжих үед түүний чадварын талаар бүрэн мэдээлэл өгөхгүй гэдгийг санах нь зүйтэй. Олон ажилчид нэг түвшнээс нөгөөд шилжих, эсвэл чиг үүргийн албан тушаалаас менежерийн албан тушаалд шилжих үед үр нөлөөгөө алддаг. Нэг төрлийн чиг үүрэг бүхий ажлаас ялгаатай чиг үүрэг бүхий ажил руу шилжих, үндсэндээ дотоод харилцаагаар хязгаарлагдах ажлаас олон тооны гадаад харилцаатай ажиллахад шилжих шилжилт - эдгээр бүх хөдөлгөөнүүд нь ирээдүйн амжилтын үзүүлэлт болох гүйцэтгэлийн үнэлгээний үр дүнгийн үнэ цэнийг сулруулдаг чухал өөрчлөлтүүдийг агуулдаг.

Тригон плюс ХХК-ийн сул орон тоонд нэр дэвшигчдийн сонгон шалгаруулалтыг менежер, менежментийн мэргэжилтний сул орон тоонд өргөдөл гаргагчдын дундаас нэр дэвшигчдийн бизнесийн чанарыг үнэлэх замаар явуулдаг. Энэ тохиолдолд бизнесийн болон хувийн шинж чанарын тогтолцоог харгалзан дараахь бүлгүүдийг багтаасан тусгай арга техникийг ашигладаг: 1) нийгмийн болон иргэний төлөвшил; 2) ажилд хандах хандлага; 3) мэдлэг, ажлын туршлагын түвшин; 4) зохион байгуулалтын ур чадвар; 5) хүмүүстэй ажиллах чадвар; 6) баримт бичиг, мэдээлэлтэй ажиллах чадвар; 7) шийдвэрийг цаг тухайд нь гаргаж, хэрэгжүүлэх чадвар; 8) зүсэлтийн ирмэгийг харж, дэмжих чадвар; 9) ёс суртахуун, ёс суртахууны шинж чанарууд.

Эхний бүлэгт дараахь чанарууд орно: хувийн ашиг сонирхлыг нийтийн ашиг сонирхолд захируулах чадвар; шүүмжлэлийг сонсох, өөрийгөө шүүмжлэх чадвар; нийгмийн үйл ажиллагаанд идэвхтэй оролцох; улс төрийн өндөр мэдлэгтэй.

Хоёр дахь бүлэг нь дараахь чанаруудыг хамардаг: өгсөн үүрэг даалгаврын хувийн хариуцлагын мэдрэмж; хүмүүст мэдрэмтгий, анхааралтай хандах; хүнд ажил; хувийн сахилга бат, бусдын сахилга батыг дагаж мөрдөхийг шаардах; ажлын гоо зүйн түвшин.

Гурав дахь бүлэгт дараахь чанарууд орно: эрхэлж буй албан тушаалд тохирсон мэргэшилтэй байх; үйлдвэрлэлийн менежментийн объектив зарчмуудын талаархи мэдлэг; манлайллын дэвшилтэт аргуудын талаархи мэдлэг; энэ байгууллагад ажилласан туршлага (удирдах албан тушаалыг оруулаад).

Дөрөв дэх бүлэгт дараахь чанарууд орно: удирдлагын тогтолцоог зохион байгуулах чадвар; ажлаа зохион байгуулах чадвар; удирдлагын дэвшилтэт аргуудын талаархи мэдлэг; бизнес уулзалт хийх чадвар; өөрийн чадвар, ажлаа өөрийгөө үнэлэх чадвар; бусдын чадвар, ажлыг үнэлэх чадвар.

Тав дахь бүлэгт дараахь чанарууд багтана: харьяа алба хаагчидтай ажиллах чадвар; янз бүрийн байгууллагын менежерүүдтэй ажиллах чадвар; эв нэгдэлтэй баг бүрдүүлэх чадвар; зураг сонгох, зохион байгуулах, хамгаалах чадвар.

Зургаа дахь бүлэгт дараахь чанарууд багтана: зорилгоо товч бөгөөд тодорхой илэрхийлэх чадвар; бизнесийн захидал, захиалга, зааварчилгаа бичих чадвар; зааварчилгааг тодорхой томъёолж, даалгавар гаргах чадвар; орчин үеийн менежментийн технологийн чадвар, түүнийг ажилдаа ашиглах чадварын талаархи мэдлэг; баримт бичгийг унших чадвар.

Долоо дахь бүлэг нь дараах чанаруудаар илэрхийлэгддэг: цаг тухайд нь шийдвэр гаргах чадвар; шийдвэрийн хэрэгжилтэд хяналт тавих чадвар; нарийн төвөгтэй орчинд хурдан жолоодох чадвар; зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлыг шийдвэрлэх чадвар; сэтгэцийн эрүүл ахуй, өөрийгөө хянах чадвар; өөртөө итгэх итгэл.

Найм дахь бүлэг нь дараах чанаруудыг нэгтгэдэг: шинэ зүйлийг харах чадвар; шинийг санаачлагч, сонирхогч, шинийг санаачлагчдыг таних, дэмжих чадвар; скептик, консерватив, ретроград, адал явдалт хүмүүсийг таних, саармагжуулах чадвар; санаачлага; инновацийг хадгалах, хэрэгжүүлэхэд эр зориг, шийдэмгий байдал; зориг, боломжийн эрсдэлийг хүлээх чадвар.

Есдүгээр бүлэгт дараахь чанарууд багтана: үнэнч шударга байдал, шударга байдал, шударга байдал, шударга байдал; тайван байдал, даруу байдал, эелдэг байдал; тууштай байдал; нөхөрсөг байдал, сэтгэл татам байдал; даруу байдал, энгийн байдал; нямбай байдал, гадаад төрх байдал; эрүүл энх.

Тодорхой тохиолдол бүрт тодорхой албан тушаалд хамгийн чухал байх албан тушаалуудыг энэ жагсаалтаас (компанийн мэргэжилтнүүдийн тусламжтайгаар) сонгож, энэ албан тушаалд өргөдөл гаргагчийн заавал байх ёстой тодорхой чанаруудыг нэмж оруулсан болно. Тухайн албан тушаалд нэр дэвшигчдэд тавигдах шаардлагыг тодорхойлохын тулд хамгийн чухал чанарыг сонгохдоо компанийн боловсон хүчний албаны ажилтнууд ажилд ороход шаардагдах чанарууд болон ажилд дассан, хангалттай хурдан олж авах боломжтой чанаруудыг ялгах ёстой. албан тушаалд томилогдсоныхоо дараа ажиллах.

Үүний дараа "Тригон плюс" ХХК-ийн мэргэжилтнүүд сул орон тоонд нэр дэвшигчдэд ямар шинж чанарууд байгаа эсэх, чанар тус бүрээр нэр дэвшигч тус бүрийг хэр зэрэг эзэмшиж байгааг тогтоохоор ажилладаг. Сул орон тоонд шаардлагатай бүх чанарыг хамгийн их эзэмшсэн нэр дэвшигч энэ албан тушаалд очно.

Тригон Плюс ХХК-ийн техникийн хэлтсийн дарга В.Н.Григорьевын бизнесийн болон хувийн чанаруудын үнэлгээ. Хавсралт 2-т өгсөн болно.

Менежерийн сул орон тоонд нэр дэвшигчдийг сонгохдоо компани нь тусгай аргыг ашигладаг (боловсон хүчний үнэлгээ, сонгон шалгаруулалтын аргуудыг Хавсралт 3-т өгсөн болно).

Тригон Плюс ХХК-ийн боловсон хүчний сонгон шалгаруулалтыг боловсон хүчний хэлтсийн ажилтнууд (хүний ​​нөөцийн менежерүүд) гүйцэтгэдэг. Тэдний чиг үүрэг нь:

· сонгон шалгаруулах шалгуурыг сонгох;

· сонгон шалгаруулах шалгуурыг батлах;

· сонгох яриа;

· намтар түүхийн мэдээлэлд үндэслэн өргөдөл, асуулгатай ажиллах;

· ажилд авах тухай яриа;

· Туршилт хийх;

· сонгон шалгаруулалтын үеийн эцсийн шийдвэр.

Сонгон шалгаруулалтын шалгуурыг оновчтой тодорхойлох нь тухайн үйл ажиллагааны төрөлд зайлшгүй шаардлагатай ажилчдын тодорхой тодорхойлсон чанарт үндэслэсэн байх ёстой. Сонгосон шалгуурууд нь ажилтны боловсролын түвшин, туршлага, эрүүл мэндийн байдал, хувийн психофизиологийн шинж чанарыг тусгасан цогц (иж бүрэн) шинж чанарыг олж авах боломжтой байх ёстой. Шалгуур тус бүрт тавигдах шаардлагын "лавлагаа" түвшинг ихэвчлэн компанид аль хэдийн ажиллаж байсан, мэргэжлийн (ажиллагаа) үүргээ сайн эсвэл маш сайн биелүүлдэг боловсон хүчний шинж чанарт үндэслэн боловсруулдаг.

Ажилтны ур чадварын хамгийн чухал шалгуур бол практик туршлага юм. Тиймээс “Тригон плюс” ХХК-ийн удирдлагууд туршлагатай ажилчдыг ажилд авахыг илүүд үзэж байна. Ажлын туршлагыг үнэлэх нэг арга бол ахмад насыг тогтоох явдал юм. Энэ тохиолдолд зөвхөн ерөнхий ажлын туршлагыг харгалзан үздэггүй, харин юуны түрүүнд ирээдүйн үйл ажиллагааны төрөлд тохирсон тусгай зүйлийг харгалзан үздэг.

Тригон Плюс ХХК-д жүжигчдээс тодорхой биеийн чанарыг шаарддаг зарим төрлийн ажил байдаг. Үүний тулд хүний ​​нөөцийн ажилтнууд амжилттай компанийн ажилчдын биеийн болон эрүүл мэндийн шинж чанарыг тодорхойлж, эдгээр өгөгдлийг шалгуур болгон ашигладаг.

Аливаа ажилтны хамгийн чухал хувийн шинж чанаруудын нэг бол түүний нийгмийн байдал юм. Гэр бүлтэй, тайван ажилчин бакалавраас илүү үр дүнтэй, үр бүтээлтэй, өндөр чанартай ажиллах чадвартай гэдгийг нийтээрээ хүлээн зөвшөөрдөг.

Ажилд авах хамгийн чухал шалгууруудын нэг бол өргөдөл гаргагчийн нас юм. Өргөдөл гаргагчийн хоёр дахь чухал хувийн шинж чанар бол түүний нас юм. Насны шалгуур нь тодорхой төрлийн үйл ажиллагаанд маш чухал байдаг. Тиймээс боловсон хүчний үйлчилгээний ажилтнууд ирээдүйн албан тушаалд тавигдах насны шаардлагыг сайтар судалж, энэ албан тушаалд нэр дэвшигчийн насны онцлогтой харьцуулж үздэг. Хэт залуу эсвэл хэт хөгшин өргөдөл гаргагчдыг маш болгоомжтой сонгон шалгаруулна.

Тригон Плюс ХХК-д боловсон хүчнийг сонгох эцсийн шийдвэрийг өргөдөл гаргагч бүр хийх ёстой хэд хэдэн үе шаттайгаар гаргадаг. Үе шат бүрт зарим өргөдөл гаргагчид сургуулиа орхиж болно. Заримдаа өргөдөл гаргагчид өөр компанид ажил хайхаар шийдэхдээ шаардлагатай сонгон шалгаруулалтаас татгалзаж болно.

Урьдчилсан сонгон шалгаруулалтын яриа.Нэр дэвшигчид хүний ​​нөөцийн хэлтэс эсвэл санал болгож буй ажлын байранд ирдэг. Компанийн хүний ​​нөөцийн мэргэжилтэн эсвэл менежер түүнтэй урьдчилсан яриа хэлэлцээ хийдэг. Үүний зэрэгцээ, компани нь жишээлбэл, өргөдөл гаргагчийн боловсролыг олж мэдэх, түүний гадаад төрх байдлыг үнэлэх, хувийн чанарыг тодорхойлоход чиглэсэн ярианы ерөнхий дүрмийг баримталдаг. Үүний дараа өргөдөл гаргагчийг сонгон шалгаруулах дараагийн шат руу илгээнэ.

Анкет болон албан тушаалын анкет бөглөнө.Урьдчилсан сонгон шалгаруулалтын ярилцлагад тэнцсэн өргөдөл гаргагчид анкет болон асуулгын хуудсыг бөглөнө. Санал асуулгын тоо хамгийн бага бөгөөд өргөдөл гаргагчийн ажлын гүйцэтгэлд хамгийн их нөлөөлдөг мэдээллийг асуудаг. Асуултууд нь өнгөрсөн үеийн гүйцэтгэл, сэтгэлгээтэй холбоотой тул тэдгээрт үндэслэн өргөдөл гаргагчийн сэтгэлзүйн үнэлгээг хийх боломжтой. Санал асуулгын хэсгүүдийг төвийг сахисан хэв маягаар боловсруулсан бөгөөд хариулт өгөхөөс татгалзах боломжийг багтаасан аливаа хариултыг санал болгодог. Энэхүү судалгаа нь "Тригон плюс" ХХК-д өргөдөл гаргагчийг үнэлэх, сонгон шалгаруулах журмын эхний шат юм. Аргын зорилго нь хоёр талтай. Тохиромжгүй нэр дэвшигчдийг сонгох асуудлыг шийдэхийн зэрэгцээ дараагийн арга барил, түүнчлэн шаардлагатай мэдээллийг олж авах эх сурвалжид үндэслэн нарийвчлан судлах шаардлагатай олон хүчин зүйлийг тодорхойлдог. Санал асуулгын аливаа гажуудал нь тодорхой болсон үед ажилтныг ажлаас халах үндэслэл болно (асуулгад холбогдох заалтыг оруулсан болно).

Хувийн мэдээллийг бусад сонгон шалгаруулах аргуудтай хослуулан шинжлэх нь дараахь мэдээллийг олж авна.

1) өргөдөл гаргагчийн мэргэжлийн боловсрол, практик туршлага нь ирээдүйн албан тушаалын мэргэшлийн шаардлагад нийцсэн байх;

2) албан үүргээ гүйцэтгэхэд тодорхой хязгаарлалт (нас, хүйс, антропометр) байгаа эсэх;

3) өргөдөл гаргагчийн нэмэлт ачааллыг гүйцэтгэхэд бэлэн байх - илүү цагаар ажиллах даалгавар, бизнес аялал;

Ажилд авах яриа.Тригон Плюс ХХК-д ажилд авах яриа нь өмнө нь боловсруулсан схемийн дагуу явагддаг. Ярилцлагын үеэр асуулт хариултын хэлбэрээр мэдээлэл солилцдог.

Ярилцлагын явцад харилцан ярианы үр нөлөөг мэдэгдэхүйц бууруулж болох янз бүрийн алдаанаас зайлсхийх хэрэгтэй. Хамгийн нийтлэг алдаануудын нэг бол ярианы эхний минутанд үүссэн анхны сэтгэгдэл дээр үндэслэн өргөдөл гаргагчийн талаар дүгнэлт гаргах оролдлого юм. Ярилцлага явуулж буй хүн гадаад шинж тэмдгүүдийн (гадаад төрх байдал, сандал дээр суух, сандал дээр суух, нүдтэй харьцах) үнэлгээнд үндэслэн нэр дэвшигчийн талаар санал бодлоо илэрхийлэх тохиолдол ихэвчлэн гардаг. Эдгээр шинж чанарууд дээр үндэслэн ажилд авах нь ихэвчлэн алдаатай шийдвэр гаргахад хүргэдэг.

1) өргөдөл гаргагчийн ярианы мөн чанар, арга барилыг сайтар судлах;

2) нэр дэвшигчийн талаархи бүрэн мэдээллийг олж авахад чиглэсэн өргөдөл гаргагчийн зан байдлыг ажиглах;

3) ирээдүйн ажилтантай ярилцах нь сонгон шалгаруулалтын үндсэн шалгуурыг хангасан асуудлын хүрээнд явагдах ёстой;

4) нэр дэвшигч нь юуны түрүүнд ирээдүйн ажилд тавигдах шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг үнэлэх;

5) ажилд авах эцсийн шийдвэр нь нэр дэвшигчийн иж бүрэн (иж бүрэн) үнэлгээнд үндэслэсэн байх ёстой;

Лавлагаа, бүртгэлийг шалгана уу.Сонгон шалгаруулалтын аль нэг шатанд ажилд орох өргөдөл гаргахдаа нэр дэвшигчээс өмнөх дарга нарын тодорхойлолт болон бусад ижил төстэй баримт бичгүүдийг (жишээлбэл, ажлын байрны тодорхойлолт, мэргэжлийн уралдаанд оролцох тухай мэдээлэл) өгөхийг хүсч болно. Зөвлөмжийн үнэ цэнэ нь тэдгээрт агуулагдаж буй мэдээллийн бүрэн байдлаас хамаарна. Хэрэв өмнөх ажил олгогчид зөвхөн ерөнхий, хамгийн бага мэдээлэл өгдөг бол зөвлөмжийн захидал бага зэрэг ашиг тустай болно. Хэрэв суурь шалгалт шаардлагатай бол өмнөх даргатай утсаар холбогдож санал солилцох эсвэл сонирхсон асуултаа тодруулах нь захидлын илүү тохиромжтой хувилбар байж болно. Хамгийн их шалгадаг зүйл бол хамгийн сүүлийн ажил, боловсролын газар юм.

Нэр дэвшигчийг иж бүрэн судалсны дараа татгалзах шийдвэр гаргана ажилд авах.Хүлээн авалт нь хоёр тал хөдөлмөрийн гэрээ (гэрээ) байгуулснаар дуусна.

2.3 Тригон плюс ХХК-ийн боловсон хүчний бодлогын хэрэгжилтийн үндсэн үр дүн

Тригон Плюс ХХК-ийн удирдлагууд компанийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхэд чадварлаг, өндөр мэргэшсэн, урам зоригтой боловсон хүчин гол үүрэг гүйцэтгэдэг гэдгийг ойлгодог. Тийм ч учраас тус компани өндөр мэргэшсэн боловсон хүчнийг сонгох, тэдний ур чадвар, урам зоригийг тасралтгүй нэмэгдүүлэхэд ихээхэн анхаарал хандуулдаг.

2009 оны 5-р сарын 19-ний өдөр компанийн удирдлага хүний ​​нөөцийн салбарын үндсэн баримт бичиг болох "Тригон Плюс ХХК-ийн хүний ​​нөөцийн удирдлагын бодлого"-ыг батлав. Хүний нөөцийн бодлого нь бизнесийн стратегид тулгуурлан хүний ​​нөөцийн менежментийн чиглэлээр зорилтуудыг боловсруулж, хүний ​​нөөцийн бизнесийн хэрэгцээг тодорхойлдог бөгөөд үүний үр дүнд компанийн ерөнхий стратегийн нэг хэсэг юм.

2008-2009 оны үр дүнг товчхон авч үзье. боловсон хүчний удирдлага, боловсон хүчний бодлогын чиглэлээр:

“Тригон плюс” ХХК-ийн хүний ​​нөөцийн удирдлагын бодлого”-ыг боловсруулан баталлаа;

“Тригон плюс” ХХК-ийн ажилчдын эрүүл мэндийг хамгаалах тогтолцоог бүрдүүлэх хөтөлбөр боловсруулах, батлах, хэрэгжүүлэх ажил дууссан;

Төрийн бус тэтгэврийн корпорацийн тогтолцоог тэтгэврийн хуримтлалыг бүрдүүлэхэд ажилчдын хамтын оролцооны схемийн дагуу ажилд шилжүүлэв.

Компанийн хөгжлийн нэг гол чиглэл бол ажилчдынхаа мэргэжлийн сургалт юм. Аливаа байгууллагын өрсөлдөх давуу талыг тодорхойлдог хамгийн чухал хүчин зүйл бол боловсон хүчний ур чадварын түвшин юм. Компанийн бий болгосон тасралтгүй боловсон хүчний сургалтын тогтолцоо нь боловсон хүчинд шаардлагатай мэдлэг, мэргэжлийн ур чадварыг эзэмшүүлэхэд чиглэгддэг.

Тус компани нь орчин үеийн сургалтын хэрэгслийн бүх арсеналыг ашигладаг: семинар, сургалт, гадаад дадлага, компьютерийн зайн сургалтын хөтөлбөр. Сүүлийн гурван жилийн хугацаанд мэргэжил дээшлүүлсэн ажилчдын тоо тогтмол өсч байна.

Компанийн онцгой анхаарал хандуулдаг зүйл бол залуу мэргэжилтнүүдтэй ажиллах явдал юм. Залуу мэргэжилтнүүдийг бэлтгэх, мэргэшүүлэх тогтолцоог бий болгосон. Сүүлийн гурван жилийн хугацаанд хорин орчим залуу мэргэжилтэн мэргэжлээ дээшлүүлсэн бөгөөд тэдний дийлэнх нь өндөр албан тушаалын нөөцөд багтсан байна.

2008-2009 онд Боловсон хүчин бэлтгэх чиглэлээр батлагдсан стратегийн гэрээг хэрэгжүүлэх ажлыг дээд боловсролын байгууллагуудтай үргэлжлүүлэв. Энэхүү үйл ажиллагааг зохицуулах зорилгоор Дээд боловсролын байгууллагуудтай ажиллах зөвлөлийг баталсан.

Боловсон хүчний менежментийн бодлогын үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэг нь өндөр мэргэшсэн ажилчдыг татах, хадгалах, компанийн менежментийг сайжруулах хөшүүргийг бий болгох, компанийн хөрөнгө оруулалт, хөрөнгө оруулалтын сонирхлыг нэмэгдүүлэх зорилготой нийт цалингийн үр дүнтэй тогтолцоог бий болгох явдал юм. Боловсон хүчний бодлого нь ажлын үр ашгийг нэмэгдүүлэх, ажилчдын нийгмийн хамгаалал, багийн тогтвортой байдлыг хангахад чиглэгддэг. Нийгмийн хамгааллын үр дүнтэй тогтолцоо нь компанид мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийг татах, боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах, үйлдвэрлэлийн амжилттай үйл ажиллагааны үндэс суурь болдог.

Тус компани нь ажилтнууддаа зохистой, тогтмол индексжүүлсэн цалин хөлс олгох, ажилчид болон ажил хийдэггүй тэтгэвэр авагчдын нийгмийн багцыг бүрдүүлдэг өргөн хүрээний хөтөлбөр, арга хэмжээг хэрэгжүүлэх замаар ажилчдынхаа хөдөлмөрийг урамшуулдаг.

· ажилчдын эрүүл мэндийг хамгаалах, эмнэлгийн тусламж үйлчилгээ, түүний дотор сайн дурын эмнэлгийн даатгал;

· Ажилтан, тэдний гэр бүлийн гишүүдийн амрах, эрүүл мэндийг сайжруулах нөхцлийг бүрдүүлэх;

· эмэгтэйчүүд, хүүхэдтэй гэр бүлд үзүүлэх нийгмийн дэмжлэг;

· тэтгэвэр авагч, хөгжлийн бэрхшээлтэй иргэдэд үзүүлэх нийгмийн дэмжлэг;

· ажилчдын хувийн даатгалын хөтөлбөр;

· залуу мэргэжилтнүүдэд үзүүлэх нийгмийн дэмжлэг;

· тэтгэвэрт гарсан ажилчдад зориулсан төрийн бус тэтгэврийн хөтөлбөр;

· Биеийн тамир, амралт чөлөөт цагийн үйл ажиллагаа явуулах.

3. "Тригон плюс" ХХК-ийн боловсон хүчний бодлогыг боловсронгуй болгох арга хэмжээг боловсруулах

3.1 Шинэ ажилчдад зориулсан сургалтын системийг хөгжүүлэхТригон Плюс ХХК-д

Одоогийн байдлаар аж ахуйн нэгжийг өргөжүүлж, ирээдүйд өргөжүүлэхээр төлөвлөж байгаатай холбогдуулан шинэ ажилчдыг багтаа дасан зохицох нь тулгамдсан асуудал юм. Компанийн зорилго нь дасан зохицох хугацааг хамгийн бага хэмжээнд хүртэл бууруулж, шинэ ажилчдыг байгууллагын амьдралд нэвтрүүлэхэд хялбар болгох явдал юм.

Аж ахуйн нэгжид дасан зохицох тогтолцоог боловсруулахдаа байгууллагын удирдлага сүүлийн үед ажлын туршлагагүй ажилчдыг голчлон эдийн засгийн их дээд сургууль төгссөн даруйдаа ажилд авч байгаа баримтыг үндэслэнэ.

Ийм ажилчдад дасан зохицох системийг 2 сарын хугацаанд боловсруулсан байх магадлалтай.

Зураг 3.1-д шинэ ажилтныг ажилд авах журмын үндсэн цэгүүдийг бүдүүвчээр харуулав.

Дасан зохицох эхний үе шат бол чиг баримжаа юм - энэ нь шинэ ажилтны байгууллагаас түүнд тавигдах үүрэг хариуцлага, шаардлагуудтай практик танилцах явдал юм.

Энэ үе шатанд шууд удирдагч болон аж ахуйн нэгжийн дарга шинээр ирсэн хүнийг дасан зохицоход оролцдог.

Хүснэгт 3.1. Ажилчдын дасан зохицох чиг үүргийн хуваарилалт

1. Компанийн ерөнхий тойм:

· зорилго, тэргүүлэх чиглэл, асуудал;

· уламжлал, хэм хэмжээ, стандарт;

· бүтээгдэхүүн, түүний хэрэглэгчид, бүтээгдэхүүнийг хэрэглэгчдэд хүргэх үе шатууд;

· компанийн зохион байгуулалт, бүтэц, холбоо;

· менежерүүдийн талаарх мэдээлэл.

2. Байгууллагын бодлого:

· боловсон хүчний бодлогын зарчим;

· боловсон хүчнийг сонгох зарчим;

· мэргэжлийн сургалт, ахисан түвшний сургалтын чиглэл;

· аж ахуйн нэгжийн дотор утас ашиглах дүрэм;

· худалдааны нууц, техникийн баримт бичгийг хамгаалах дүрэм.

3. Цалин хөлс:

· ажилчдын цалин хөлс, зэрэглэл тогтоох хэм хэмжээ, хэлбэр;

· амралтын болон илүү цагийн төлбөрийг төлнө.

4. Нэмэлт ашиг тус:

· даатгал, ажлын туршлагын бүртгэл;

· хөдөлмөрийн чадвар түр алдсаны тэтгэмж, ажлаас халагдсаны тэтгэмж, жирэмсний болон амаржсаны тэтгэмж;

· ажлаас халагдсан тохиолдолд дэмжлэг үзүүлэх;

· ажлын байран дээр суралцах боломж;

· хоолны өрөө байгаа эсэх;

· байгууллагын ажилтнуудад үзүүлэх бусад үйлчилгээ.

5. Хөдөлмөр хамгаалал, аюулгүй ажиллагааны дүрмийг дагаж мөрдөх:

· анхны тусламж үзүүлэх газар;

· урьдчилан сэргийлэх арга хэмжээ;

· галын аюулгүй байдлын дүрэм.

6. Ажилтан болон түүний байгууллагатай харилцах харилцаа:

· хөдөлмөрийн нөхцөл, нөхцөл;

· туршилтын хугацаа;

· томилгоо, шилжилт хөдөлгөөн, албан тушаал ахих;

· ажилтны эрх, үүрэг;

· шууд удирдагчийн эрх;

· ажлын менежмент;

· ажил дээрээ бүтэлгүйтсэн, ажилдаа хоцорсон тухай мэдээлэл;

· ажлын гүйцэтгэлийн удирдлага, үнэлгээ.

7. Эдийн засгийн хүчин зүйлүүд:

Хөдөлмөрийн хөлс

· ажил таслах, хоцрох зэргээс үүдэлтэй гэмтэл.

Ажилтны чиг баримжаа олгох дараагийн дэд шат бол тусгай хөтөлбөр явуулах явдал юм. Тусгай хөтөлбөр нь ажлын хариуцлагын талаар илүү нарийвчилсан танилцуулгыг багтаасан бөгөөд хэлтсийн дарга удирддаг. Өргөдөл гаргахыг санал болгож буй хугацаа нь ерөнхий хөтөлбөрийн дараагийн өдөр бөгөөд ингэснээр ажилтан компанийн талаархи ерөнхий мэдээллийг бодож, дүгнэлт гаргах боломжтой болно. Хэлтсийн дарга нь ажлын байрны тодорхойлолтыг дэлгэрэнгүй тайлбарлаж, дотоод дүрэм журмыг танилцуулж, хэлтсийн чиг үүрэг, байгууллагын үйл ажиллагааны талаар ярьдаг.

Дараахь асуудлуудыг шийдвэрлэх нь зүйтэй.

1. Ажлын үүрэг, хариуцлага:

· одоогийн ажил, хүлээгдэж буй үр дүнгийн нарийвчилсан тодорхойлолт;

· Ажлын ач холбогдол, бусад хэлтэс, аж ахуйн нэгжтэй хэрхэн холбоотой болохыг тайлбарлах;

· ажлын цаг, хуваарь.

2. Шаардлагатай тайлан:

· үзүүлж болох тусламжийн төрөл, хэзээ, хэрхэн хүсэх;

· орон нутгийн болон улсын мэргэжлийн хяналтын байгууллагатай харилцах.

3. Журам, дүрэм, журам:

· зөвхөн тухайн ажлын төрөл эсвэл тухайн нэгжид хамаарах дүрэм;

· энэ нэгжид харьяалагддаггүй ажилчидтай харилцах;

· ажлын байран дахь зан үйлийн дүрэм;

· тоног төхөөрөмж ашиглах;

· зөрчлийн хяналт;

· завсарлага;

· ажлын цагаар утсаар ярих;

· гүйцэтгэлийн хяналт, үнэлгээ.

4. Хэлтсийн ажилтнуудын төлөөлөл

5. Шинэ ажилтанд 1.5 сар хүртэл хугацаагаар хяналтын мэргэжилтэн томилох.

Мэргэжилтэнг шинээр ирсэн хүнд зөвхөн түүний зөвшөөрлөөр томилох ёстой бөгөөд ажилтанд энэ чиг үүргийг гүйцэтгэх хугацаандаа цалин хөлс олгохыг зөвлөж байна.

Үр дүнтэй дасан зохицох (үнэндээ шинээр ирсэн хүн түүний статустай дасан зохицох).

Шинэ ажилтан шууд ажилтай холбоотой бүх асуултыг мэргэжилтэнээс асуудаг. Шинэ ажилтны аман тайлангийн дараа шууд удирдагч түүний мэдлэгийн түвшинг үнэлж, хувь хүний ​​дасан зохицох төлөвлөгөө боловсруулдаг.

Хувь хүний ​​дасан зохицох төлөвлөгөөнд эхлээд шинээр ирсэн хүнийг удирдаж буй мэргэжилтэнтэй хамтарсан ажлыг оруулахыг зөвлөж байна. Хамтарсан ажлыг гүйцэтгэх эцсийн хугацааг шууд удирдагч дангаар нь тогтоодог. Мэргэжилтэн ба шинээр ирсэн хүмүүсийн ажлын гүйцэтгэл, харилцан үйлчлэлийн хяналтыг хэлтсийн дарга гүйцэтгэдэг. Мэргэжилтэн ба шинээр ирсэн хүн хоорондын үл нийцэх анхны шинж тэмдэг илэрвэл хяналтын чиг үүргийг өөр ажилтанд шилжүүлэх шаардлагатай. Хамтарсан ажлын дараа шинээр ирсэн хүн бие даан ажиллахад бэлэн болсон үед түүнд энэ эрхийг олгодог боловч ажил нь мэргэжилтэнтэй нягт хамтран явагддаг. Сарын дараа шинэ ажилтан үүргээ бүрэн гүйцэтгэж эхлэхэд түүнд томилогдсон ажилтан болон багийн бусад гишүүдээс дэмжлэг, туслалцаа авах эрх хадгалагдана.

Шинэ ажилтныг мэргэжилтэнтэй холбох нь түүнийг багтаа нэгтгэхэд эерэг нөлөө үзүүлдэг, учир нь удирдагч шинээр ирсэн хүнийхээ өмнө хариуцлага хүлээж, түүнийг бусад ажилчдаас илүү хурдан таньдаг;

Ажиллаж байна. Энэ үе шатанд дасан зохицох үйл явц дуусдаг. Энэ нь үйлдвэрлэлийн болон хүмүүс хоорондын бэрхшээлийг аажмаар даван туулж, тогтвортой ажилд шилжих замаар тодорхойлогддог. Энэ үе шатанд шинэ ажилтныг мэргэжилтэн гэж үнэлдэг.

Ажлын гүйцэтгэлийн чанарыг шууд удирдагч үнэлдэг. Үнэлгээний үр дүнд үндэслэн аж ахуйн нэгжийн дарга, шинэ ажилтан, хяналтын мэргэжилтэн оролцдог ярилцлага хийж, дараа нь үнэлгээний үр дүнгээс хамааран туршилтын хугацааг дуусгах тушаалыг бэлтгэдэг .

Ажилчдыг дасан зохицоход дасан зохицох үйл явцыг хянах, зохицуулах зохион байгуулалт чухал үүрэг гүйцэтгэдэг (Хүснэгт 3.2).

Хүснэгт 3.2. Дасан зохицох үйл явцыг хянах, зохицуулах зохион байгуулалт

Дасан зохицох хяналт, зохицуулалтыг зохион байгуулах нь түүний цаг хугацааг багасгаж, одоо байгаа бүтцийн дутагдлыг илрүүлэх болно.

3.2 "Тригон плюс" ХХК-д гэрчилгээжүүлэх тогтолцоог зохион байгуулах

Баталгаажуулалт нь боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны бүх элементүүдтэй нягт холбоотой бөгөөд энэ системийн нэг хэсэг нь түүний бүх элементүүдийг харилцан уялдаатай, үр дүнтэй ажиллуулахад хувь нэмэр оруулдаг. Тригон Плюс ХХК-д үнэлгээний нэгдсэн систем байгаа нь боловсон хүчний менежментийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх боломжтой.

· ажилтны урам зоригт эерэг нөлөө үзүүлэх;

· сургалт, давтан сургах, мэргэжил дээшлүүлэх ажлыг төлөвлөх;

· карьер төлөвлөлт;

· цалин хөлс, албан тушаал ахих, ажлаас халах тухай шийдвэр гаргах.

Одоогийн байдлаар гэрчилгээжүүлэхэд зохих зохицуулалт, арга зүйн дэмжлэг байхгүйн улмаас Тригон Плюс ХХК нь үнэлгээний хөтөлбөр, түүнийг хэрэгжүүлэх аргачлалыг бие даан боловсруулах эсвэл стандарт зөвлөмжийг дахин боловсруулах, бусад аж ахуйн нэгжүүдийн туршлагыг ашиглах, үнэлгээний хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэхээс өөр аргагүйд хүрч байна. байгууллагууд (өөрсдийн зорилго, цаг хугацаа, санхүүгийн чадавхид нийцүүлэн тохируулах).

Тригон Плюс ХХК-ийн аж ахуйн нэгжид үнэлгээний системийг бий болгохдоо дараахь нөхцлийг харгалзан үзэх шаардлагатай.

· Үнэлгээний журам нь хувь хүний ​​ангилалд, ялангуяа тодорхой хүмүүст хамаарахгүй бүх ажилтнуудад хамаарна;

· Менежерүүд болон ажилчид үнэлэгдэж байгаа болон үнэлэгчийн үүрэг гүйцэтгэдэг;

· үнэлгээг тогтоосон дүрмээр (давтамж, дараалал, журам, үнэлгээний баримт бичиг) зохицуулдаг;

· Үнэлгээг тодорхой стандарт, шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг шалгах бөгөөд энэ нь үнэлгээ хийх үед биш, харин үнэлгээ хийх хугацаа эхлэхээс өмнө ажилтнуудад мэдэгддэг;

· Үнэлгээний үйл ажиллагаа нь "шийтгэлийн үүрэг" гүйцэтгэдэггүй, харин ажилтан, захиргааны аль алиных нь сонирхсон харилцан яриа хэлбэрээр явагддаг;

· Үнэлгээний аргууд нь тэдний тусламжтайгаар шийдэгддэг даалгаварт тохирсон, шаардлагатай найдвартай байдлыг хангаж, үнэлгээний үйл явцад оролцогч бүх хүмүүс үүнийг чадварлаг ашиглах боломжтой;

· Өөр өөр ангиллын боловсон хүчин, чиг үүрэг, мэргэшил, ажлын бүлгүүдийн хувьд тухайн үйл ажиллагааны төрөлд хамгийн чухал ач холбогдолтой өөрийн гэсэн шалгуур, үнэлгээний шалгуур үзүүлэлтийг бүрдүүлдэг.

Үнэлгээчдийг сонгох нь баталгаажуулалтыг бэлтгэх хамгийн чухал мөчүүдийн нэг юм. ОХУ-ын ихэнх байгууллагуудад хүлээн зөвшөөрөгдсөн практикийн дагуу тусгайлан байгуулагдсан гэрчилгээжүүлэх комисс нь үнэлгээний субьект болж, шийдвэр нь гэрчилгээжүүлэлтийн үр дүнд үндэслэн менежерийн тушаалын үндэс болдог. Гэрчилгээжүүлэх комиссын гол үүрэг бол ажилтны албан тушаалд нийцэж байгаа эсэх (харгалзах) эсэхийг шийдэх явдал юм. Гэрчилгээжүүлэх комиссын баталгаажуулалтын журмыг хэрэгжүүлэх зайлшгүй нөхцөл бол ажилчдын мэргэжлийн үйл ажиллагааг үнэлэхэд туйлын бодитой байх явдал юм.

Тригон Плюс ХХК-ийн ажилчдын гэрчилгээг илүү бодитой болгохын тулд бидний бодлоор дараахь зүйлийг хийх шаардлагатай байна.

1) баталгаажуулалтын комисст ажиллах мэргэжилтнүүдийг татан оролцуулах, тэдгээрийн дүгнэлт нь зөвхөн нэг ажилтанд төдийгүй аж ахуйн нэгжийн хувьд гэрчилгээжүүлэх комиссын үр ашгийг дээшлүүлэх болно.

2) баталгаажуулалтын комиссын гишүүд, шинжээчдийн хоорондын харилцаа нь ажил хэрэгч шинж чанартай байх, баталгаажуулалтын комиссын гишүүд болон шинжээчдийн хооронд үүсч болзошгүй зөрчилдөөн, (эсвэл) бие биедээ хандах сөрөг хандлагаас урьдчилан сэргийлэхийн тулд гишүүдийг элсүүлэх;

3) аттестатчиллын комиссын гишүүд, гэрчилгээжүүлж буй ажилчдын талаар ямар нэгэн урьдчилсан төсөөлөлгүй шинжээчдийг сонгох, татах;

4) баталгаажуулалтын комиссын гишүүд, мэргэжилтнүүдийг баталгаажуулалтын журамд хамрагдаж буй ажилчидтай аттестатчиллын явцад оновчтой харилцаа холбоог хангах;

5) баталгаажуулалтын комиссын гишүүд, шинжээчид үүргээ өндөр чанартай гүйцэтгэх оновчтой сэдлийг бүрдүүлэх;

6) сэтгэлзүйн нөлөөллийн бүртгэл хөтлөх, өөрөөр хэлбэл. баталгаажуулалтын комиссын гишүүд, шинжээчдийн мэдээлэл, тэдгээрийн үнэлгээний үйл ажиллагааг хүлээн авах, боловсруулах онцлог.

Шууд удирдагчийн үнэлгээ нь баталгаажуулалтын үйл явцад чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Дэд албан тушаалтны ажлын дүр зургийг хамгийн бүрэн гүйцэд гаргаж чаддаг хүн бол менежер гэдэг нь тодорхой юм. Одоогийн байдлаар олон байгууллага үнэлгээнд зөвхөн шууд ахлагч төдийгүй хамтран ажиллагсад, доод албан тушаалтнууд, үнэлэгдэж буй хүмүүсийг оролцуулан илүү өргөн хүрээтэй хандлагыг авч байгаа бөгөөд энэ нь бидний бодлоор маш чухал юм. Бид энэхүү туршлагаа Тригон Плюс ХХК-д гэрчилгээ олгохдоо ашиглахыг санал болгож байна.

Сүүлчийн тохиолдолд гэрчилгээ авсан хүн өөрийгөө үнэлэх, өөрийн үнэлгээний үр дүнг хүссэн түвшинтэй харьцуулах боломжийг олгодог. Өөрийгөө үнэлгээний үр дүнд олж авсан мэдээлэл нь тодорхой албан тушаалд ажиллахад тодорхой мэдлэг, ур чадвар шаардлагатай гэсэн ойлголтыг өгдөг тул тэрээр ахисан түвшний сургалтанд хамрагдах хэрэгцээгээ бие даан тодорхойлж чадна. Өөрийгөө үнэлэх нь ажилтны үүрэгт хандах хандлага, тодорхой мэдлэг, ур чадварын түвшин, түүнчлэн түүний хамгийн түрүүнд сайжруулах ёстой салбаруудыг олж мэдэх боломжийг олгодог.

Нэмж дурдахад бусад хүмүүс түүнийг үнэлдэг ижил шалгуурыг ашиглан өөрийгөө үнэлэх нь ажилтан өөрийн давуу болон сул талыг хэр сайн ойлгож байгааг олж мэдэх, тэдгээрийг хэлэлцэх журмыг үр дүнтэй зохион байгуулах боломжийг олгодог.

Одоогийн хууль тогтоомжийн дагуу баталгаажуулалтын комисст ирүүлсэн гол баримт бичиг нь түүний шууд удирдагчаар баталгаажуулсан хүний ​​​​шинжлэл (шинж чанар) юм. Мэргэшсэн ажилтны үнэлгээ нь юуны түрүүнд тухайн ажилтны албан тушаалын ажлын талаархи бодитой мэдээлэл, түүний биечлэн эсвэл багаараа оролцсон асуудлын жагсаалт, мэргэжлийн, хувийн чанар, гүйцэтгэлийн үр дүнгийн үндэслэлтэй үнэлгээг агуулсан байх ёстой. Шалгалтаас гадна гэрчилгээжсэн ажилтан бүрт гэрчилгээжүүлэх хуудсыг бөглөж, баталгаажуулалтын үр дүнд үндэслэн баталгаажуулалтын комиссын дүгнэлтийг бүртгэдэг.

Бидний бодлоор үнэлгээний бодит байдлыг нэмэгдүүлэхийн тулд "Тригон плюс" ХХК-д гэрчилгээ олгохдоо үнэлгээний баримт бичгийн шинэ хэлбэр, тухайлбал, "Ажилтны үнэлгээний хуудас"-ыг ашиглах нь зүйтэй гэж үзэж байна. нийтлэг хүлээн зөвшөөрөгдсөний дагуу түүний шууд удирдагч төдийгүй ажилтан өөрөө баталгаажуулалтын хугацаанд хийсэн үйл ажиллагаа, өмнөх баталгаажуулалтын санал, тайлбарын хэрэгжилтийн түвшин гэх мэт (Хавсралт 4-ийг үзнэ үү).

Тригон Плюс ХХК-ийн ажилчдын бизнесийн болон хувийн чанарыг үнэлэхдээ энэхүү судалгааны 3.3 дахь хэсэгт бидний санал болгож буй аргачлалыг ашиглан хийж болно.

Үнэлгээний шалгуур, шалгуур үзүүлэлтийг сонгохдоо юуны өмнө үнэлгээний объект, зорилго, агуулгыг удирдан чиглүүлэх шаардлагатай. Энэ нь менежер, мэргэжилтэн болон бусад ажилчдыг үнэлэх шалгуур, үзүүлэлтийн системийг олох ёстой гэсэн үг юм.

Үүний зэрэгцээ тодорхой ажилчдын үйл ажиллагааны чиглэлийн онцлог, тэдгээрийн чиг үүрэг, бусад онцлог шинж чанаруудыг харгалзан үзэх шаардлагатай.

Менежерүүд, мэргэжилтнүүдийг нэг схемийн дагуу үнэлэх боломжгүй гэдгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй, учир нь менежерүүдийг үнэлэхдээ стандарт бус хандлагыг шаарддаг олон янзын нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх шаардлагатай. Орчин үеийн менежментийн нөхцөлд менежерүүдийн ийм чанаруудын ач холбогдол:

- стратегийн сэтгэлгээний чадвар;

- шийдвэр гаргах чадвар;

- үйл ажиллагааны янз бүрийн талуудыг нэгтгэх, харьяа хүмүүсийг ойлгох чадвар;

– бүлгийн ахлагчийн чиг үүргийг гүйцэтгэх, түүний нэг хэсэг болгон ажиллах чадвар;

- сэтгэлгээ, удирдлагын үйл ажиллагааны уян хатан байдал;

- ятгах чадвар;

– багийн гүйцэтгэлийн гол хүчин зүйлсийн алсын хараа гэх мэт.

Ажилтны үнэлгээний арга зүй, зохицуулалтын тогтолцоог бэхжүүлэх гол нөхцлүүдийн нэг нь бидний бодлоор мэргэжлийн судалгааг зохион байгуулах, тодорхой албан тушаал, мэргэшлийн загвар (профессиограмм) бий болгох явдал юм. Мэргэшлийн шинж чанараас ялгаатай нь тэдгээр нь илүү нарийвчилсан бөгөөд мэргэшлийн шаардлагаас гадна тусгай ур чадвар, ур чадварт тавигдах шаардлага, ажилтны хувийн шинж чанаруудыг агуулдаг.

Ажлын профайл гэдэг нь тухайн албан тушаалд ажиллахад шаардагдах ур чадварын (чухал байдлын дарааллаар) эрэмбэлсэн жагсаалт юм.

Үүнийг мэргэжилтнүүдийн үнэлгээний үндсэн дээр боловсруулдаг.

Хэд хэдэн тохиолдолд (ихэвчлэн менежерүүдэд зориулагдсан) сэтгэлзүйн зураглалыг боловсруулдаг - сэтгэлзүйн шинж чанаруудын тодорхойлолтыг дагаж мөрдөх нь мэргэжлийн үүргээ биелүүлэхэд зайлшгүй шаардлагатай.

Психограмм нь дараахь мэргэжлийн үйл ажиллагааны шаардлагыг агуулдаг.

- сэтгэцийн үйл явц (ойлголт, санах ой, төсөөлөл, сэтгэлгээ);

- сэтгэцийн байдал (ядаргаа, хайхрамжгүй байдал, стресс, түгшүүр, сэтгэлийн хямрал);

- сэтгэл хөдлөлийн болон сайн дурын шинж чанарууд.

Албан тушаалын бүрэн тайлбарт ажлын нөхцөл, ажлын байрны тоног төхөөрөмж, хэвтээ болон босоо олон төрлийн харилцаа холбоо зэргийг багтаасан болно.

Тригон Плюс ХХК-ийн албан тушаалын загварыг бий болгохдоо энэ нь тодорхой нөхцөлд ажиллахад зориулагдсан бөгөөд үндсэндээ статик шинж чанартай байдаг гэдгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Үүний үндсэн дээр сонгох, үнэлэх явцад тухайн албан тушаалд өргөдөл гаргагчийн шинж чанаруудтай харьцуулсан тодорхой чанарыг агуулсан төгс ажилтны хөрөг зураг бүтээгддэг бөгөөд ингэснээр түүний тодорхой албан тушаалд тохирох эсвэл үл нийцэх байдлыг тодорхойлдог. . Бодит байдал дээр аливаа мэргэжлийн үйл ажиллагаа байнга өөрчлөгдөж буй нөхцөлд явагддаг бөгөөд энэ нь ажилтнуудад тавигдах шаардлагыг харгалзан үзэх ёстой.

Тодорхой албан тушаалын ажлын агуулгын функциональ өөрчлөлт нь түүнд тавигдсан зорилтуудын өөрчлөлт, цомхотгол, шинэ технологи, шинэ техникийн хэрэгсэл нэвтрүүлэх зэрэгтэй холбоотой аж ахуйн нэгжийн бүтцийн өөрчлөлтөөс үүдэлтэй байж болно. Тригон Плюс ХХК-ийн аж ахуйн нэгжид ийм өөрчлөлтүүд ихэвчлэн тохиолддог бөгөөд энэ нь ажлын онцлогт үзүүлэх нөлөөллийг байнга авч үзэх, агуулгыг үе үе тохируулах, үүний дагуу тодорхой албан тушаалд тавигдах шаардлагыг тохируулах шаардлагатай байдаг.

"Тригон плюс" ХХК-ийн гэрчилгээжүүлэлтийн давтамжийн тухайд зарим мэргэжилтнүүдийн дунд байнга гэрчилгээжүүлэлт нь боловсон хүчнийг бухимдуулж, үнэлгээ өгөх хүмүүсийн ачааллыг нэмэгдүүлдэг гэсэн байр суурьтай байдаг ч бид энэ аж ахуйн нэгжид баталгаажуулалтыг нэг удаа хийх нь зүйтэй гэж үзэж байна. бүр жилд хоёр удаа. Энэ нь гэрчилгээжүүлэлтийг ажилтны гүйцэтгэлд нөлөөлөх боловсон хүчний менежментийн чухал хэрэгсэл болгож, баталгаажуулалтын үр дүнг ажлын байр, мэргэшлийн дэвшил, хөдөлмөрийн үр дүн, цалин хөлстэй нягт уялдуулах болно.

Гэрчилгээжүүлэх үйл явцын чухал мөч бол баталгаажуулалтын үр дүнд үндэслэн шийдвэр гаргах явдал юм.

Бидний бодлоор ажилтанд өгсөн зөвлөмжүүд: дагаж мөрдөх, дагаж мөрдөхгүй байх гэх мэт. хангалтгүй нь тодорхой. Уламжлал ёсоор хүлээн зөвшөөрөгдсөн үнэлгээнээс гадна "Тригон плюс" ХХК-д "албан тушаалын шаардлагаас давсан" үнэлгээг нэвтрүүлэхийг санал болгож байна. Ийм үнэлгээг нэвтрүүлснээр аж ахуйн нэгжийн удирдлага ажилчдыг дэвшүүлэх, боловсон хүчний нөөцөд оруулах, цалин хөлсийг нэмэгдүүлэх талаар илүү мэдээлэлтэй, бодитой шийдвэр гаргах боломжийг олгоно.

Үнэлгээний үр дүнг Тригон Плюс ХХК-ийн аж ахуйн нэгжид хэрэглэхдээ тодорхой зарчмуудыг баримтлах шаардлагатай: үр дүнг заавал ашиглах үндсэн дээр үнэлгээний нэр хүндийг хадгалах; үнэлгээний үр дүнг нийтэд сурталчлах гэх мэт.

Үнэлгээний үр дүн, баталгаажуулалтын комиссын зөвлөмжийг хүлээн авсны дараа тэдгээрийг баталгаажуулж буй ажилтантай хэлэлцэх ёстой. Бидний бодлоор энэ яриаг шууд удирдагч хийх нь дээр.

Ажилтантай хийсэн яриа нь гэрчилгээжүүлэлтийн үр дүнг мэдэгдэхээс гадна хоёр зорилгыг баримталж болно.

- хөдөлмөрийн өндөр бүтээмжийг дэмжих, ингэснээр энэ түвшинг аль болох урт хугацаанд хадгалах;

- гүйцэтгэл нь хүлээн зөвшөөрөгдсөн стандартад нийцэхгүй байгаа ажилчдын зан үйлийг өөрчлөх.

Баталгаажуулалтын ярилцлагын үр дүнгийн нэг нь ажилтны дараагийн баталгаажуулалтын хугацаанд хийх хувийн төлөвлөгөөг батлах явдал бөгөөд түүний гол зорилго нь ажилтны гүйцэтгэлийг нэмэгдүүлэх "жор" боловсруулах явдал юм. Хэрэв гэрчилгээжүүлэх комиссын зөвлөмжид үүнийг агуулсан бол мэргэжлийн сургалтын талаархи заалтыг төлөвлөгөөнд оруулах ёстой.

Тригон Плюс ХХК-ийн гэрчилгээжүүлэлтийн бүх хугацаанд менежер ажилтны ажил, түүний дотор хувийн төлөвлөгөөний хэрэгжилтийг хянах ёстой. Үүнийг хийхийн тулд менежер ажилчидтайгаа байнга холбоотой байх ёстой бөгөөд тэдэнтэй санал бодлоо солилцож байх ёстой бөгөөд энэ нь тэдний ажлын үр ашгийг дээшлүүлэх, ирээдүйд гэрчилгээжүүлэх үйл явцыг ихээхэн хөнгөвчлөхөд тусална.

Баталгаажуулалтыг албан ёсны журам гэж үзэхгүйн тулд ажилчдын урамшууллын систем ба үнэлгээний үр дүнгийн хоорондын уялдаа холбоог хангах нь маш чухал юм. Мэргэжилтнүүд, менежерүүдийн аль алиныг нь мэргэжлийн өндөр түвшинд, бизнесийн үйл ажиллагаа, үр ашгийг сонирхох материаллаг болон ёс суртахууны урамшууллын тогтолцоо шаардлагатай.

Үүнтэй холбогдуулан гадаадад өргөн тархсан үнэлгээний сонирхолтой систем (Англи хэлний "зэрэг" - зэрэглэл, анги). Үнэлгээний системийг дибаг хийж, амжилттай ажиллаж байгаа Оросын компанийн цорын ганц жишээ бол IBS компани юм.

Компанийн ажилчдыг мэдлэг, туршлага, ур чадвар (ямар нэгэн зүйл хийх чадвар), өгсөн үүрэг даалгаврын гүйцэтгэл зэрэг хүчин зүйлүүдээр үнэлдэг. Үнэлгээг шууд удирдагч хийж, бүх дөрвөн үзүүлэлтийг 8 онооны системээр үнэлнэ. Дүнүүдийг агаараас авдаггүй - зохих үнэлгээ авахын тулд хүн юу хийх ёстойг нарийвчлан тодорхойлсон тусгай гарын авлага байдаг. Түүнчлэн, үйл ажиллагааны төрөл тус бүрээр тусад нь тайлбар хийдэг.

Үнэлгээний үр дүнд үндэслэн ажилтан бүрт тодорхой зэрэглэл тогтоодог. Мөн зэрэглэл бүр нь тодорхой цалингийн түвшин, нийгмийн тэтгэмжийн багцад нийцдэг.

Үнэлгээний систем нь цоо шинэ зүйл биш юм. Манай улсад зэрэглэлтэй төстэй тарифын хуваарь байдаг. Энэ бол аливаа байгууллагын стратегийн зорилгыг агуулсан удирдлагын үндсэн механизм бөгөөд ажил дээрх ажилчдын зан байдал нь түүний шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг баталгаажуулах явдал юм. Материаллаг ашиг тус, компани доторх карьерын өсөлт хоёулаа үүнтэй холбоотой тул хүн илүү сайн ажиллах шаардлагатай тул зэрэглэлээ дээшлүүлэхийг хичээдэг.

Бидний бодлоор үнэлгээний системийг Тригон плюс ХХК-ийн аж ахуйн нэгжид ч ашиглаж болно. Гэсэн хэдий ч, хэрэв компани урам зориг, гэрчилгээ олгох хөтөлбөр гэх мэтээр нэмэлт үнэлгээ өгөхгүй бол үнэлгээ нь утгагүй болно гэдгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Нэмж дурдахад, бидний бодлоор, IBS компанид үнэлгээний системийг ашигладаг практикээс ялгаатай нь тодорхой зэрэглэлд нийцүүлэх шийдвэрийг Тригон Плюс ХХК-ийн аж ахуйн нэгжид баталгаажуулж байгаа хүний ​​шууд удирдагч гаргадаг. гаргасан шийдвэрийн бодитой байдлыг нэмэгдүүлэх “дугуй үнэлгээ”-г нэвтрүүлэх нь зүйтэй.

3.3 "Тригон плюс" ХХК-д боловсон хүчний үнэлгээний аргачлал боловсруулах

Бид Тригон Плюс ХХК-д боловсон хүчний баталгаажуулалт хийхдээ ашиглаж болох ажилчдын бизнесийн үнэлгээний аргачлалыг санал болгож байна.

Энэхүү аргачлал нь шинжээчийн үнэлгээний арга, хэмжилтийн онооны арга, "360° баталгаажуулах" арга зэрэг үнэлгээний аргуудыг нэгдмэл байдлаар ашиглахыг багтаасан бөгөөд цалингийн ялгаа, тушаал дэвших гэх мэт асуудлыг шийдвэрлэх боломжийг олгодог. Шалгууруудыг ач холбогдлоор нь эрэмбэлсэн. шинжээчийн бүлэг, үүний үр дүнд шалгуур тус бүрийг ач холбогдлын зэрэгтэй болгодог.

Үнэлгээний хуудсыг боловсруулахын тулд Тригон плюс ХХК-д дор хаяж нэг жил ажилласан, ажлын онцлогийг сайн мэддэг, өөрийгөө нотолсон менежер, мэргэжилтнүүдийг багтаасан шинжээчийн хэсэг байгуулдаг. чадварлаг ажилчид.

Шинжээчдийн саналын дагуу бизнесийн болон хувийн шинж чанарын үнэлгээний хуудсыг бүрдүүлж, үнэлгээний шалгуур, үзүүлэлтүүдийг тодорхойлдог тул шинжээчдийн хэсэг 10-аас доошгүй хүний ​​бүрэлдэхүүнтэй байх ёстой.

Боловсон хүчний үйлчилгээний ажилтнууд, социологич (сэтгэл зүйч), хуульч, техникийн ажилтнуудаас бүрдсэн ажлын хэсэг нь янз бүрийн ангиллын ажилчдын үнэлгээний хуудсыг бүрдүүлэх үндэс суурь болох чанаруудын жагсаалтыг гаргадаг. Мэргэжилтнүүдээс эдгээр чанарыг ач холбогдлын дарааллаар нь үнэлэхийг хүсдэг.

Оноо оноо

Ажлын хэсэг нь шинжээчдийн саналд үндэслэн шинжээч тус бүрээс тодорхой чанарын оноо авсан оноог харуулсан хураангуй хүснэгтийг боловсруулдаг. Дараа нь онооны нийлбэрийг шинжээчдийн тоонд хувааж, хамгийн их ач холбогдол өгсөн чанарыг сонгож, үнэлгээний хуудсанд оруулна.

Бизнесийн болон хувийн шинж чанаруудын ач холбогдол (ач холбогдлын зэрэг) -ийг харгалзан бүлэгт тэдгээрийн харьцангуй жинг тодорхойлдог. Чанарын тодорхой жинг тодорхойлохын тулд шинжээчид үнэлгээнд хамрагдсан хүмүүсийн ангилал тус бүрийн ач холбогдлын дарааллаар эрэмбэлэх ёстой. Хамгийн чухал чанар нь бүлгийн чанарын тоотой тэнцэх зэрэглэл, хамгийн чухал чанар нь нэгтэй тэнцэх зэрэглэл юм. Гэсэн хэдий ч зэрэглэлийг давтах боломжгүй.

Чанарын тодорхой жинг тодорхойлох шинжээчдийн дүгнэлтийн хураангуй хүснэгт

Шинжээчдийн дүгнэлтийг нэг хүснэгтэд нэгтгэж, чанар тус бүрийн арифметик дундажийг тооцдог. Хамгийн өндөр дундаж зэрэглэл авсан чанарын эзлэх хувийг нэгээр авна; Үлдсэн чанаруудын тодорхой жинг олж авсан зэрэглэлийн утгыг нэг гэж авсан хамгийн өндөр утгад хуваах замаар тодорхойлно.

Үнэлгээний хуудсыг эцсийн хэлбэрт оруулахын тулд шинжээчдийн үнэлгээнд мэдрэмтгий байх, "хариулахад хэцүү" байр суурийг агуулсан бизнесийн болон хувийн шинж чанаруудын үнэлгээний хуваарийг боловсруулах шаардлагатай.

Үнэлгээний масштабын сонголт

Ажилчдын бизнесийн чанарыг шууд үнэлдэг.

Менежерүүд: дээд түвшний менежерээр (дээрээс өгсөн үнэлгээ); бусад хэлтсийн дарга нар, хамт олон (хажуугийн үнэлгээ); шууд захирагчид (доод тооцоо).

Мэргэжилтнүүд: ахлах менежер; ажлын хамт олон; өөрийгөө үнэлэх дарааллаар.

Үнэлгээчдийн хамгийн бага тоо 3 хүн байна.

Дадлагаас харахад үнэлгээчдийн тоо 6-10 хүн байх үед ийм үнэлгээний нарийвчлал нэлээд өндөр байдаг. Мэргэжилтэн бүр гэрчилгээ авсан хүнийг үнэлэхдээ зөвхөн өөрийн дүгнэлтийг баримталж, санал болгож буй масштабын дагуу тодорхой чанарын хөгжлийн түвшинг тэмдэглэдэг. Санал асуулгыг мэргэжилтэн бүрт дараалан (цахим хэлбэрээр) илгээх үед корпорацийн дотоод сүлжээг ашиглах нь үнэлгээний үйл явцыг ихээхэн хялбарчилж, хөнгөвчлөх боломжтой гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Бизнесийн чанарын өгөгдсөн утгыг тодорхойлох

Мэргэшсэн ажилчдын бизнесийн чанарыг үнэлэх үр дүнг хүснэгтэд оруулав.

Чанарын хөгжлийн өгөгдсөн үнэлгээний зөвшөөрөгдөх интервалыг дараахь томъёогоор тооцоолно.

Нэмэлт инт. = A ± (3 * 5) К,

Энд K = (max– min): n;

n – баталгаажуулсан хүмүүсийн тоо;

max ба min - тус тус бүлэгт гэрчилгээ авсан хүний ​​авсан хамгийн их ба хамгийн бага бууруулсан оноо.

Манай тохиолдолд: n = 18 хүн; K = (83.6 - 71.2): 18 + 0.69

Зөвшөөрөгдөх интервалыг тооцоолох эхний сонголт:

Нэмэлт инт. = A ± 3 x K = 75.6 ± 3 x 0.69 = 77.60 – 73.53

Зөвшөөрөгдөх интервалыг тооцоолох хоёр дахь сонголт:

Нэмэлт инт. = A ± 5 x K = 75.6 ± 5 x 0.69 = 79.05 + 72.15

Тиймээс K коэффициент бага байх тусам бизнесийн чанарын хүлээн зөвшөөрөгдөх утгын хүрээ илүү шахагдана. Баталгаажсан хүмүүсийн 60-70% нь зөвшөөрөгдөх хязгаарт багтах үүднээс K коэффициентийг эмпирик байдлаар сонгох ёстой.

Мэдээжийн хэрэг, 79.05-аас дээш оноо авсан гэрчилгээжсэн хүмүүс дэвших эсвэл нэр дэвшүүлэх нөөцөд нэмж болно.

Баталгаажуулалтын үр дүнг боловсон хүчний ур чадварыг дээшлүүлэхэд ашиглаж болно. Зөвшөөрөгдөх интервалыг тооцоолох дээрх томъёог ашиглан та үнэлэгдсэн бизнесийн чанар тус бүрийн зөвшөөрөгдөх интервалыг тооцоолж болно.

Ийнхүү Тригон Плюс ХХК-ийн боловсон хүчний үйлчилгээ нь гэрчилгээжсэн хүн бүрийн мэргэшлийг дээшлүүлэхэд хувь хүний ​​хандлагыг авах боломжийг олж авдаг. Нэмж дурдахад, гэрчилгээжсэн хүмүүсийн бизнесийн чанарыг хөгжүүлэх түвшний талаархи мэдээлэлтэй бол аж ахуйн нэгж нь ажлын байрны шаардлагад нийцүүлэн боловсон хүчнийг илүү үр дүнтэй ашиглах, гол албан тушаалд ажилчдыг сонгох, боловсон хүчний эргэлт хийх боломжтой болно.

Эцэст нь хэлэхэд, "Тригон Плюс" ХХК-ийн боловсон хүчний гэрчилгээ нь боловсон хүчинтэй ажиллах бусад чиглэлүүдтэй, ялангуяа: боловсон хүчний төлөвлөлт; боловсон хүчнийг сургах, хөгжүүлэх; ажилчдын карьер төлөвлөлт; хөдөлмөрийг урамшуулах, урамшуулах систем; боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх, ажиллах. Гэрчилгээжүүлэх нь цаг хугацаа, материаллаг нөөцийн ихээхэн хөрөнгө оруулалт шаарддаг. Тиймээс албан ёсны гэрчилгээжүүлэлт нь ажилтнууд болон нийт аж ахуйн нэгжийн үр ашгийг дээшлүүлэх ямар нэгэн тодорхой арга хэмжээ авахгүй бол үнэлж баршгүй тансаг байдал юм. Баталгаажуулалтын үр дүнгийн эрэлт хэрэгцээ, дээд удирдлагын үр дүнд үндэслэн тодорхой шийдвэр гаргахад бэлэн байх нь энэ ажлыг үр дүнтэй болгох зайлшгүй нөхцөл юм.

Дүгнэлт

Ийнхүү судалгааны явцад ажлын эхэнд тавьсан бүх ажлуудыг шийдэж, зорилгодоо хүрсэн.

Нэгэн цагт хүний ​​нөөцийн ажил зөвхөн сонгон шалгаруулах, сонгон шалгаруулах үйл ажиллагаанаас бүрддэг байсан. Зөв хүмүүсийг олж авбал тэд зөв ажлыг хийж чадна гэсэн санаа байсан юм. Байгууллагын нөөцийн дийлэнх хэсгийг биет объектоор төлөөлдөг бөгөөд үнэ цэнэ нь элэгдэл хорогдлын улмаас цаг хугацааны явцад буурдаг бол хүний ​​нөөцийн үнэ цэнэ жил ирэх тусам өсөх боломжтой бөгөөд өсөх ёстой. Тиймээс байгууллагынхаа ашиг тусын тулд болон байгууллагын ажилчдын хувийн ашиг тусын тулд удирдлага нь боловсон хүчнийхээ чадавхийг бүрэн сайжруулахын тулд байнга ажиллах ёстой.

Боловсон хүчний идэвхтэй бодлого нь компанийн ТУЗ-д боловсон хүчний албаны даргыг төлөөлсөнөөр хангагдаж, албан тушаалдаа сэтгэл хангалуун, үнэнч, тогтвортой ажиллах хүчний хэрэгцээг хангахад чиглэгддэг.

Ийм боловсон хүчний бодлого нь амжилттай, өрсөлдөх чадвартай стратегийг хэрэгжүүлэх үндэс суурь бөгөөд боловсон хүчний менежментийн уламжлалт аргуудаас ялгаатай нь ажилчдыг ажил олгогчийн хүсэл зоригт захируулах бус харин тэдний ашиг сонирхлыг харилцан харгалзан үзэхэд суурилдаг. талууд ба харилцан хариуцлага.

Ажиллах хүчнийг амжилттай хөгжүүлэх хөтөлбөр нь байгууллагын зорилгыг биелүүлэхэд илүү чадварлаг, өндөр урам зоригтой ажиллах хүчийг бий болгодог. Мэдээжийн хэрэг, энэ нь бүтээмжийг нэмэгдүүлэх, улмаар байгууллагын хүний ​​нөөцийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхэд хүргэх ёстой, жишээлбэл, ийм хөтөлбөрийг хэрэгжүүлсний үр дүнд борлуулалтын нийт орлого 10% -иар нэмэгддэг. Хүний нөөцийн менежерийн цалингийн байгууллагын зардал өссөн ч гэсэн хүний ​​нөөцийн хөгжил нь энэ үзүүлэлтээс хамаагүй өндөр байна Нийгмийн дасан зохицох нь шинэ ажилтны бүтээмжийг нэмэгдүүлэх эхний алхам юм. Гадаад үгийн толь бичигт “дасан зохицох” гэдэг нь “бие, мэдрэхүйн эрхтнийг хүрээлэн буй орчны нөхцөлд дасан зохицох” гэж тайлбарладаг. Тиймээс хүн амьдралдаа бүх зүйлд дасан зохицдог бөгөөд энэ хугацаа хэр хурдан, амархан өнгөрөхөөс хамааран хүнээс хүч чадал, эрч хүч, оюун ухаан нь илүү их эргэж ирдэг. Хүний нөөцийн менежерүүд хөдөлмөрийн өндөр эргэлт нь маш их зардал шаарддаг бөгөөд туршлагатай, чадварлаг ажилчдыг солиход нэлээд хэцүү байдаг гэдгийг эртнээс ойлгосон.

“Хүний нөөц”-ийг үр ашигтай ашиглах нь боловсон хүчний менежментийг сайжруулах нэг нөхцөл юм. Тиймээс дээр дурдсан материалаас дараахь дүгнэлтийг гаргаж болно.

- боловсон хүчний менежмент нь зах зээлийн нөхцөлд аж ахуйн нэгжийн оршин тогтнох хамгийн чухал хүчин зүйлүүдийн нэг болдог. Заримдаа хамгийн бага хөрөнгө оруулалт, "хүний ​​нөөц" -ийг дээд зэргээр ашиглах нь аж ахуйн нэгжийг өрсөлдөөнд ялах боломжийг олгодог;

– Аж ахуйн нэгж бүрт хүний ​​нөөцийн удирдлагын төв зайлшгүй шаардлагатай бөгөөд энэ албаны даргын үүрэг ч нэмэгдэж байна. Тэрээр орчин үеийн аж ахуйн нэгж, пүүсийн гол удирдагчдын нэг болсон;

Боловсон хүчний төлөвлөлт нь боловсон хүчинтэй зорилтот, үр дүнтэй ажиллах хэрэгсэл болох зах зээлийн харилцаанд аж ахуйн нэгжийн оршин тогтнох, хөгжүүлэх стратеги, тактикийн салшгүй хэсэг юм. Ажилтны хувийн шинж чанар хөгжихийн хэрээр зах зээлийн нөхцөл байдал, компанийн ажилчдын ашиг сонирхлыг зохицуулах шаардлагатай болж байна. Үйлдвэрлэлийн хөгжил нь түүний боловсон хүчний төлөвлөлтийг улам бүр шаарддаг;

– “хүний ​​нөөц”-ийг үр дүнтэй ашиглахын өмнө аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулж авдаг. Энэ асуудалд ихэвчлэн боловсон хүчний удирдлагын төвүүдийн ажилд хамгийн их анхаарал хандуулдаг. Боловсон хүчний сонголтын алдаа нь ажилтныг нүүлгэн шилжүүлэх, заримдаа ажлаас халахтай холбоотой компанийн ажилд урьдчилан тооцоолоогүй хүндрэл үүсгэдэг.

Ашигласан мэдээллийн эх сурвалжуудын жагсаалт

Зохицуулалтын актууд

1. 1993 оны 12-р сарын 25-ны өдрийн ОХУ-ын Үндсэн хууль // Российская газета. – 1993. – 12-р сарын 25.

2. 2001 оны 12-р сарын 30-ны ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хууль - М.: Шалгалт, 2010-05-02. – 144 х.

3. 2002 оны 1-р сарын 10-ны өдрийн "Байгаль орчныг хамгаалах тухай" ОХУ-ын Холбооны хууль: – М.: Инфра, 1996. – 64 х.

Боловсролын уран зохиол, монографи, тогтмол хэвлэл

4. Блинов А.О., Василевская О.В. Боловсон хүчний менежментийн урлаг: Сурах бичиг. – М.: Гелан, 2009. – 411 х.

5. Веснин В.Р. Практик боловсон хүчний менежмент. – М.: Юрист, 2010. – 495 х.

6. Вихановский О.С., Наумова А.К. Менежмент: хүн, стратеги, зохион байгуулалт, үйл явц: Сурах бичиг. – М.: МУБИС, 2009. – 416 х.

7. Егоршин А.П. Хувийн менежмент. - Нижний Новгород: NIMB, 2009.

8. Жув Д., Массони Д., Боловсон хүчний сонголт / Орч. франц хэлнээс засварласан I.V. Андреева. – Санкт-Петербург: Нева, 2008. – 100 х.

9. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Боловсон хүчний менежментийн дэлхийн туршлага. Гадаад эх сурвалжийн тойм / Монограф. - М.: Бизнесийн ном, 2008 он.

10. Иванова С.А. Хамгийн бага зардал - хамгийн их үр нөлөө. Ажилтныг элсүүлэхдээ үүнд хэрхэн хүрэх вэ // Боловсон хүчний менежмент. – 2006. – №5. – P. 18–24.

11. Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент. Ажилд авах, баталгаажуулах явцад сонгох, үнэлэх. – М.: Инфра-М, 2008. – 342 х.

12. Lytov B. Боловсон хүчний сонголт: шинэлэг технологи // Боловсон хүчний үйлчилгээ. – 2007. – No4. – P. 48–50.

13. Магура M. Боловсон хүчний сонгон шалгаруулалтын тогтолцоог бий болгох үндсэн зарчмууд // Боловсон хүчний менежмент. – 2008. – No11. – хуудас 31–35.

14. Магура M. Боловсон хүчний эрэл хайгуул, сонголт - асуудал ба хэтийн төлөв // Боловсон хүчний менежмент. – 2009. No8. хуудас 35–39.

15. Магура M. Боловсон хүчний эрэл хайгуул, сонгон шалгаруулалт // Боловсон хүчний менежмент. 2006. № 2. хуудас 78–96.

16. Магура М.И. Байгууллагын боловсон хүчний сонголт, хүний ​​нөөцийн менежмент // Боловсон хүчний менежмент. – 2007. – No7. – хуудас 40–49.

17. Макарова И.К. Боловсон хүчний менежмент: Сурах бичиг. – М.: Хууль зүй, 2007. – 304 х.

18. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management: Trans. англи хэлнээс – М.: Дело, 2006. – 704 х.

19. Милов Г. Төгс төгөлдөр болох замд // Удирдлагын урлаг. – 2006. – No4. – хуудас 18–22.

20. Мордовин С.К. Хүний нөөцийн менежмент. Менежерүүдэд зориулсан модульчлагдсан програм. – М.: INFRA-M, 1999. – 330 х.

21. Одегов Ю.Г., Карташева Л.В. Хувийн менежмент. Үр ашгийн тэмдэг. – М.: Шалгалт, 2008. – 287 х.

22. Perovsky M. Туршилтын талаархи боловсролын хөтөлбөр // Боловсон хүчний алба. – 2006. – No7. – P. 41.

23. Ажилд авах: мэргэжлийн хүний ​​үзэл бодол // Боловсон хүчний менежмент. – 2006. – No9. – хуудас 38–42.

24. Асуудал нь хэнийг, яаж төөрөгдүүлэх биш, харин хаашаа татах вэ гэдэгт л байгаа юм // Боловсон хүчний менежмент. – 2007. – No7. – хуудас 26–28.

25. Пугачев В.П. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент: Сурах бичиг. – М.: Aspect Press, 2008. – 279 х.

26. Richard L. Daft Management. – Санкт-Петербург: Петр, 2009. – 832 х.

27. Спивак В.А. Байгууллагын зан байдал, боловсон хүчний менежмент. – М.: Дело, 2009. – 489 х.

28. Травин В.В., Дятлов В.А. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент. Боловсролын болон практик гарын авлага. - 2 дахь хэвлэл. – М.: Дело, 2009. – 272 х.

29. Байгууллагын менежмент: Сурах бичиг / Ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. – 2-р хэвлэл, шинэчилсэн. болон нэмэлт – М.: INFRA-M, 2008. – 126 х.

30. Байгууллагын боловсон хүчний удирдлага. Семинар: Proc. Гарын авлага / Ed. Эдийн засгийн ухааны доктор, проф. БАС БИ. Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 2010. – 296 х.

31. Hammer Майкл Супер үр дүнтэй компани // Удирдлагын урлаг. – 2007. – №1. – P. 16.

32. Khananashvili A. Боловсон хүчний сонголтыг мэргэжлийн хүмүүст даатгах нь илүү ашигтай // Санхүүгийн мэдээ. – 2005. – №5. – хуудас 20–25.

33. Цыпкин Ю.А. Боловсон хүчний менежмент: Их дээд сургуулиудад зориулсан сурах бичиг. – М.: НЭГДЭЛ – ДАНА, 2008. – 446 х.

34. Хүний нөөцийн менежмент / Д.Ж. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2006. – 225 х.

35. Чепин А.Е. Ажилтныг хайх, сонгох, дасан зохицох // Боловсон хүчний алба. – 2006. – No9. – хуудас 35–38.

36. Чижов Н.А. Хүний нөөцийн технологи. – М.: Шалгалт, 2008. – 352 х.

37. Шекшня С.В. Орчин үеийн байгууллагын боловсон хүчний менежмент Боловсрол, практик гарын авлага. – ред. 4 – e, дахин боловсруулсан. болон нэмэлт – М.: Бизнесийн сургууль, 2008. – 368 х.

38. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчин. – М.: Инфра-М, 2008. – 456 х.

Боловсон хүчин бүх зүйлийг шийддэг - энэ постулат нь зөвхөн бизнест төдийгүй аксиом юм. Ажил үр дүнтэй явагдаж, ажилд авсан ажилчдын чанар мууддаггүй, цаг тухайд нь шинэчлэгдэхийн тулд ажилтнуудтай хэрхэн харилцах вэ? Харилцаа холбоо, удирдлагын хэв маягийг хэрхэн бий болгох вэ? Хуульд боловсон хүчний бодлогын талаар ямар нэгэн хууль тогтоомжийн зохицуулалт бий юу?

Удирдлага ба/эсвэл байгууллагын эзэд болон хөлсөлсөн ажилтнуудын хоорондын харилцааны хамгийн нийтлэг хэв маягийг авч үзье.

Боловсон хүчний бодлогыг тодорхойлох

Улс төрийн үзэл баримтлал нь удирдлага, харилцан үйлчлэлийн тодорхой шинж чанаруудыг агуулдаг. Энэ тохиолдолд бид боловсон хүчний тухай ярьж байна, өөрөөр хэлбэл хөлсөлсөн боловсон хүчинд үзүүлэх бүх төрлийн шууд болон шууд бус нөлөөллийг тусгасан арга, зарчим, арга, арга барил, дүрэм гэх мэтийг харгалзан үздэг. Боловсон хүчинтэй холбоотой бүх үйл ажиллагаа нь үүнтэй холбоотой байдаг.

• манлайллын хэв маяг;
• хамтын гэрээ байгуулах;
• хөдөлмөрийн дотоод журмыг боловсруулах;
• боловсон хүчнийг сонгох зарчим;
• боловсон хүчний онцлог;
• боловсон хүчнийг баталгаажуулах, сургах;
• урам зориг, сахилгын арга хэмжээ;
• албан тушаал ахих хэтийн төлөв гэх мэт.

Тиймээс, боловсон хүчний бодлого- Байгууллагын төлөөлөгчдийг бие биетэйгээ болон компанитай харилцах харилцаанд чиглүүлдэг дүрмийн багц.

ЖИЧ!Эдгээр дүрмийг баримтжуулаагүй эсвэл огт боловсруулаагүй эсвэл ойлгоогүй байсан ч тэдгээр нь ямар нэгэн хэлбэрээр оршдог бөгөөд ажилтнуудын харилцан үйлчлэлийн үйл явцад нөлөөлдөг.

Боловсон хүчний бодлогын зорилтууд

Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний менежментийн зөвхөн ухамсартай төдийгүй сайтар төлөвлөсөн тактик, стратеги нь хэд хэдэн цэвэр практик асуудлыг шийдвэрлэхэд зориулагдсан болно.

• хөлсөлсөн боловсон хүчний бүрэлдэхүүнийг хадгалах, шинэчлэх хоорондын тэнцвэр;
• "шинэхэн" болон туршлагатай боловсон хүчний оновчтой харьцаа, тэдгээрийн тоо, мэргэшлийн хувьд бүтэц;
• зах зээлийн эрэлт хэрэгцээ, компанийн шаардлагаас хамааран боловсон хүчний үр ашгийг нэмэгдүүлэх;
• боловсон хүчний нөлөөллийг хянах, урьдчилан таамаглах;
• хөлсөлсөн боловсон хүчний чадавхид чиглэсэн нөлөөллийн хэрэгжилт.

Боловсон хүчний бодлогын ангиллын зарчим

1. Удирдлагуудаараа төлөөлүүлсэн байгууллага нь боловсон хүчинд нөлөөлөх, шууд нөлөөллийн зорилгоор ашиглах арга замыг хэрхэн ойлгож байгаа нь анхаарал хандуулж, цар хүрээгээрээ 4 төрлийн боловсон хүчний бодлогыг тодорхойлдог.
   • идэвхгүй;
   • реактив;
   • урьдчилан сэргийлэх;
   • идэвхтэй (та оновчтой, адал явдалт хоёрыг ялгаж чадна).
2. Гадны боловсон хүчний нөлөөллөөс өөрийгөө тусгаарлах, өөрийн хүний ​​нөөц эсвэл гадаад чадавхид анхаарлаа хандуулах хүсэл эрмэлзэл нь боловсон хүчний бодлогыг дараахь байдлаар хуваах боломжийг олгодог.
   • нээлттэй;
   • хаалттай.

Боловсон хүчний бодлогын янз бүрийн цар хүрээ

Нөлөөллийн аргуудаас хамааран боловсон хүчний бодлогыг хэд хэдэн төрөлд хуваадаг.

Идэвхгүй

Идэвхгүй боловсон хүчний бодлогоАжилтныг удирдахад хамгийн бага хүчин чармайлт гаргаж, нөхцөл байдлыг өөрчлөх, зөвхөн шийтгэлийн арга хэмжээ авах эсвэл боловсон хүчний үйл ажиллагааны сөрөг үр дагаврыг тэгшитгэх бизнесийн бүтцэд ажилладаг.

Ийм компаниудын удирдлагад боловсон хүчний хэрэгцээнд дүн шинжилгээ хийх, боловсон хүчинд үзүүлэх нөлөөллийг урьдчилан таамаглах, боловсон хүчний аливаа үйл ажиллагааг төлөвлөх цаг байдаггүй, учир нь тэд гэнэтийн "гал түймрийг унтраах" байнгын горимд ажиллахаас өөр аргагүй болдог. дүн шинжилгээ хийх боломжгүй болсон. Тактик нь стратегиас хамаагүй илүү. Мэдээжийн хэрэг, ийм бодлого хамгийн бага үр дүнтэй байдаг.

Реактив

Реактив боловсон хүчний бодлогоболовсон хүчинтэй холбоотой сөрөг талуудын шалтгаан, үр дагаварт хяналт тавьдаг. Удирдлагын энэхүү аргын хүрээнд удирдлага дараахь асуудлуудын талаар санаа зовдог.

• ажилтнуудын хоорондын зөрчилдөөн;
• хөдөлмөрийн нөхцөлд сэтгэл ханамжгүй байх;
• шаардлагатай нөхцөлд мэргэшсэн боловсон хүчний дутагдал;
• ажилчдын урам зориг буурах гэх мэт.

Асуудлыг шийдэх хэрэгтэй - үүнд удирдлагын хүчин чармайлт чиглэгддэг. Энэхүү бодлогын хүрээнд байгууллага нь нөхцөл байдлыг дахин давтахаас урьдчилан сэргийлэх, мөн үүссэн зөрчлийг харилцан ашигтай байдлаар шийдвэрлэхэд чиглэсэн хөтөлбөрүүдийг боловсруулахыг эрмэлздэг. Удирдлагын энэхүү аргын үр дүн муу байгаа нь урт хугацааны төлөвлөлтийн явцад илт харагдаж болно.

Урьдчилан сэргийлэх

Урьдчилан сэргийлэх боловсон хүчний бодлого, эсрэгээр, ирээдүйн хүний ​​нөөцийн чадавхид чиглэгддэг. "Өнгөрсөнийг харах" болон ирээдүйн нөхцөл байдлыг урьдчилан таамаглах хоёрын хооронд сонголт хийхдээ энэ хэв маягийг баримталдаг боловсон хүчний ажилтнууд сүүлчийнхийг сонгодог. Заримдаа боловсон хүчний нөхцөл байдалд үзүүлэх шууд нөлөөллийг хэтийн төлөвийг бий болгох үйл ажиллагаатай ижил аргаар хослуулах боломжгүй байдаг.

Байгууллага нь боловсон хүчинтэй холбоотой өнөөгийн нөхцөл байдалд анхаарлаа төвлөрүүлэхийн зэрэгцээ бага эсвэл бага хугацаанд хөгжлийн төлөвлөгөө гаргахыг илүүд үздэг. Ийм бодлогын үр дүнтэй холбоотой асуудал бол боловсон хүчний тодорхой зорилгод хүрэх хөтөлбөр боловсруулах шаардлагатай байдаг.

Идэвхтэй

Идэвхтэй боловсон хүчний бодлогоЭнэ нь дунд болон урт хугацааны урьдчилсан таамаглал төдийгүй одоо байгаа боловсон хүчний нөхцөл байдалд шууд нөлөөлөх боломжийг олгодог. Энэхүү бодлогыг баримталдаг компанийн хүний ​​нөөцийн үйлчилгээ:

• боловсон хүчний байдалд байнгын хяналт тавих;
• хямралын үед хөтөлбөр боловсруулах;
• боловсон хүчинд нөлөөлж буй гадаад, дотоод хүчин зүйлсийг шинжлэх;
• боловсруулсан үйл ажиллагаанд тохирсон, цаг тухайд нь тохируулга хийх боломжтой;
• боловсон хүчний чанарын чадавхийг хөгжүүлэх даалгавар, аргыг боловсруулах.

Шинжилгээ, програмчлалын явцад харгалзан үзсэн үндэслэлийг удирдлага хэрхэн зөв үнэлж байгаагаас хамааран идэвхтэй боловсон хүчний бодлогыг хоёр аргаар явуулж болно.

1. Идэвхтэй боловсон хүчний оновчтой бодлого- авч хэрэгжүүлсэн арга хэмжээ нь боловсон хүчний бодит механизмын үндсэн дээр "онош", үндэслэлтэй таамаглалын үр дүнд гаргасан дүгнэлтэд үндэслэсэн болно. Боловсон хүчний менежментийн оновчтой арга нь боловсон хүчинд нөлөөлөх шаардлагатай зарчим, дүрмийг бий болгох төдийгүй өөрчлөгдсөн нөхцөл байдалд яаралтай хариу арга хэмжээ авах үед тэдгээрийг өөрчлөх боломжийг олгодог. Энэхүү аргын тусламжтайгаар аливаа үйл ажиллагааны чиглэлийг ур чадвар нь хамгийн сайн тохирох шаардлагатай тооны уран бүтээлчидээр хангах болно. Ажилтан урт хугацаанд хөгжил, өсөлтөд найдаж болно.
2. Адал явдалт идэвхтэй боловсон хүчний бодлого. Ажилтнуудад нөлөөлөх хүсэл нь тэдний нөхцөл байдлын талаархи үндэслэлтэй, ухамсартай мэдээллээс давж гардаг. Ажиллагсдын төлөв байдлын оношлогоо хийгдээгүй эсвэл хангалттай бодитойгоор хийгддэггүй; Харин хүний ​​нөөцийг хөгжүүлэх зорилтуудыг дэвшүүлж, хэрэгжүүлэх хөтөлбөрүүдийг боловсруулдаг. Хэрэв тэдгээр нь боловсон хүчний нөхцөл байдлын талаархи ерөнхийдөө зөв ойлголт дээр үндэслэсэн бол ийм хөтөлбөрийг нэлээд үр дүнтэй ашиглаж болно. Урьдчилан таамаглах боломжгүй гэнэтийн хүчин зүйлүүд хөндлөнгөөс оролцвол бүтэлгүйтэх боломжтой.
   Энэ төрлийн менежментийн гол сул тал нь зах зээлийн нөхцөл байдлын гэнэтийн өөрчлөлт, технологийн өөрчлөлт, өрсөлдөх чадвартай бүтээгдэхүүн бий болох гэх мэт урьдчилан таамаглаагүй хүчин зүйлүүд бий болсон үед уян хатан чанаргүй байх явдал юм.

Байгаль орчинтой харилцах түвшингээр боловсон хүчний бодлогын төрлүүд

Нээлттэй боловсон хүчний бодлогоаль ч түвшний боловсон хүчний хувьд туйлын ил тод байдлаар тодорхойлогддог. Тухайн байгууллагын хувийн туршлага нь карьераа хөгжүүлэхэд шийдвэрлэх үүрэг гүйцэтгэдэггүй, зөвхөн ур чадвар чухал байдаг. Тухайн компанид шаардлагатай бол тухайн хүнийг өөрийн түвшинд тохирсон албан тушаалд нэн даруй ажилд авах боломжтой бөгөөд тэр "доороос нь" замыг туулах шаардлагагүй болно. Энэ төрлийн хяналтын онцлогууд:

• өндөр өрсөлдөөнтэй орчинд ажилд авах (компани шаардлагатай албан тушаалд хамгийн сайн мэргэжилтнүүдийг "худалдан авдаг");
• дасан зохицох урт хугацаагүйгээр хурдан эхлэх чадвар;
• ажилчдын сэтгэлгээний бие даасан байдал, бие даасан байдлыг дэмждэг (шаардлагатай мэргэшлийн хүрээнд);
• пүүс нь ихэвчлэн гадны төвүүдэд боловсон хүчин бэлтгэх, сургах, давтан сургах үүрэг хүлээдэг;
• компани нь зайлшгүй шаардлагатай мэргэшсэн боловсон хүчнийг ажилд авахад чиглэгддэг тул босоо албан тушаал ахих нь асуудалтай байдаг;
• Ажилчдыг урамшуулах арга нь гаднын өдөөлтийг давамгайлдаг.

Хаалттай боловсон хүчний бодлогоболовсон хүчнийг аажмаар нэмэгдүүлэх, дотооддоо солих, өөрөөр хэлбэл боловсон хүчнийг компани дотроо "чанаж", мэргэшлийг нь аажмаар дээшлүүлж, байгууллагын үндсэн үнэт зүйл, зарчим болох "корпорацын сүнс" -ийг нэмэгдүүлж, хуримтлуулдаг. Энэ бодлогын онцлог:

• ихэвчлэн ажилд авах боломж хязгаарлагдмал, ажиллах хүчний хомсдолтой нөхцөлд ажилладаг;
• дасан зохицох нь үр дүнтэй байдаг, учир нь хатуу туршлагатай ажилчдын дунд туршлагатай "багш" үргэлж байдаг;
• ахисан түвшний сургалтыг байгууллагын өөрөө эсвэл түүний дотоод хэлтсийн үндсэн дээр илүү их хэмжээгээр явуулдаг бөгөөд энэ нь хандлага, уламжлалын нэгдмэл байдлыг хангадаг;
• карьерыг төлөвлөх боломжтой, босоо албан тушаал ахих нь тодорхой туршлага хуримтлуулж, шаардлагатай урт хугацаанд ажилласан ажилтнуудыг аажмаар дэвшүүлэх замаар "доороос дээш" явагддаг;
• Урамшуулал нь ажилчдын үндсэн хэрэгцээг хангах замаар явагддаг: тогтвортой байдал, санхүүгийн дэмжлэгийг цаг тухайд нь өгөх, аюулгүй байдал, нийгэмд хүлээн зөвшөөрөгдөх гэх мэт.

Боловсон хүчний бодлого- энэ бол боловсон хүчний ажлын ерөнхий чиглэл, боловсон хүчний чадавхийг хадгалах, бэхжүүлэх, хөгжүүлэх, чадварлаг, өндөр бүтээмжтэй эв нэгдэлтэй багийг бүрдүүлэхэд чиглэсэн зорилго, зорилтыг боловсруулах зарчим, арга, зохион байгуулалтын механизмын хэлбэр юм. Байгууллагын хөгжлийн стратегийг харгалзан байнга өөрчлөгдөж байдаг зах зээлийн шаардлагыг цаг тухайд нь хийх.

Байгууллага дахь боловсон хүчний бодлогын үндсэн чиглэлүүд:

1. боловсон хүчний чиглэлээр маркетингийн үйл ажиллагаа явуулах.

2. Боловсон хүчний шаардлагыг төлөвлөх.

3. Шинэ технологи нэвтрүүлэхийг харгалзан шинэ ажлын байр бий болгох урьдчилсан таамаглал.

4. Боловсон хүчнийг татах, сонгон шалгаруулах, үнэлэх, баталгаажуулах, ажил мэргэжлийн чиг баримжаа олгох, боловсон хүчний хөдөлмөрийн дасан зохицох ажлыг зохион байгуулах.

5. Боловсон хүчнийг сонгох, байршуулах.

6. Боловсон хүчний хөдөлмөрийн дасан зохицох.

7. Ажил, цалин хөлсний сонирхол, сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэх урамшууллын тогтолцоо, урам зоригийн механизмыг хөгжүүлэх.

8. Байгууллагын боловсон хүчний зардлыг оновчтой болгох.

9. Боловсон хүчний хөгжлийн хөтөлбөр боловсруулах.

10. Хөдөлмөр, ажлын байрны зохион байгуулалт.

11. хөдөлмөр эрхлэлт, нийгмийн хөтөлбөр боловсруулах.

12. Ажилтны тоог оновчтой болгох.

13. боловсон хүчний ажилд инновацийн менежмент.

14. Ажилтны аюулгүй байдал, эрүүл мэндийг хангах.

15. Ажилтныг чөлөөлөх шалтгааны дүн шинжилгээ, хамгийн оновчтой хувилбаруудыг сонгох.

16. Ажлын чанар, ажлын амьдрал, ажлын үр дүнгийн өндөр түвшинг хангах.

17. Боловсон хүчний менежментийг сайжруулах төсөл боловсруулах.

Боловсон хүчний бодлогын төрлүүд:

Нээлттэй - байгууллага нь бусад байгууллагад ажлын туршлагыг харгалзахгүйгээр зохих мэргэшсэн мэргэжилтэнг ажилд авахад бэлэн байгаа нь аливаа түвшний боломжит ажилчдад ил тод байдгаараа онцлог юм. Ийм боловсон хүчний бодлого нь зах зээлийг эзлэх түрэмгий бодлого баримталж, хурдацтай өсөлт, салбартаа тэргүүлэгч байр сууринд хурдан нэвтрэхэд чиглэсэн шинэ байгууллагуудад хангалттай байж болох юм.

Хаалттай - байгууллага нь зөвхөн албан ёсны хамгийн доод түвшний шинэ боловсон хүчнийг оруулахад анхаарлаа төвлөрүүлж, солих нь зөвхөн байгууллагын ажилчдын дунд явагддаг гэдгээрээ онцлог юм. Энэхүү боловсон хүчний бодлого нь компанийн тодорхой уур амьсгалыг бий болгох, оролцооны онцгой сэтгэлийг бий болгоход чиглэсэн компаниудын хувьд ердийн зүйл юм.

Нээлттэй, хаалттай боловсон хүчний бодлогод боловсон хүчний үйл явцыг хэрэгжүүлэх онцлог.

Боловсон хүчний төлөвлөлтийн зорилго, зорилт, мөн чанар. Чанарын болон тоон боловсон хүчний хэрэгцээ. Тэдний харилцаа холбоо, чанарын хэрэгцээний үзүүлэлтүүд. Ажилтны тоон шаардлагыг тодорхойлох үндсэн аргууд.

Боловсон хүчний төлөвлөлтийн мөн чанар нь хүмүүсийг чадвар, хандлага, үйлдвэрлэлийн шаардлагад нийцүүлэн шаардлагатай цагт, шаардлагатай хэмжээгээр ажлын байраар хангах явдал юм. Бүтээмж, урам зоригийн үүднээс ажлын байр нь ажилчдын чадварыг оновчтой хөгжүүлэх, хөдөлмөрийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх, хөдөлмөрийн зохистой нөхцлийг бүрдүүлэх, хөдөлмөр эрхлэлтийг хангах шаардлагыг хангах ёстой. Боловсон хүчний менежментийн энэ арга нь ажил олгогч, ажилчдын ашиг сонирхлыг зохицуулах, тэнцвэржүүлэх чадвартай байдаг.

Боловсон хүчний төлөвлөлтийг байгууллагын ашиг сонирхол, боловсон хүчний ашиг сонирхолд нийцүүлэн явуулдаг. Байгууллага үйлдвэрлэлийн асуудлыг шийдвэрлэх, зорилгодоо хүрэхэд шаардлагатай боловсон хүчнийг зөв цагт, зөв ​​газарт, зөв ​​тоо хэмжээгээр, зохих мэргэшилтэй байлгах нь чухал юм. Боловсон хүчний төлөвлөлт нь өндөр бүтээмж, ажлын сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэх нөхцлийг бүрдүүлэх ёстой. Хүмүүс ур чадвараа хөгжүүлэх, өндөр, тогтмол орлоготой байх нөхцөлийг бүрдүүлсэн ажилд хамгийн түрүүнд татагддаг. Боловсон хүчний төлөвлөлтийн нэг зорилт бол байгууллагын бүх ажилчдын ашиг сонирхлыг харгалзан үзэх явдал юм. Боловсон хүчний төлөвлөлт нь байгууллагын ерөнхий төлөвлөлтийн үйл явцтай нэгтгэгдсэн тохиолдолд үр дүнтэй байдаг гэдгийг санах нь зүйтэй.

Боловсон хүчний төлөвлөлт нь дараах асуултуудад хариулах ёстой.

Хэдэн ажилчин, ямар мэргэжилтэй, хэзээ, хаана хэрэгтэй вэ?

Нийгэмд хохирол учруулахгүйгээр хэрхэн зөв боловсон хүчнээ татаж, илүүдэл орон тоог цөөрүүлэх вэ?

Ажилтнуудыг чадварын дагуу хэрхэн илүү сайн ашиглах вэ?

Шинэ, өндөр мэргэшил шаардсан ажлыг гүйцэтгэх боловсон хүчний хөгжлийг хэрхэн хангах, үйлдвэрлэлийн шаардлагад нийцүүлэн мэдлэгээ хадгалах вэ?

Төлөвлөсөн боловсон хүчний үйл ажиллагаанд ямар зардал шаардагдах вэ?

Боловсон хүчний төлөвлөлт:

1. Хүний нөөцийн стратеги. Байгууллагын ирээдүйн боловсон хүчний бодлогын үндсийг боловсруулах. Ажилтнуудын албан ёсны болон мэргэжлээр ахих боломжийг бүрдүүлэх. Шинэ мэргэшилтэй ажил гүйцэтгэх боловсон хүчний хөгжлийг хангах, тэдний мэдлэгийг өөрчлөгдөж буй үйлдвэрлэлийн нөхцөлд дасан зохицох.

2. Боловсон хүчний зорилго. Боловсон хүчний стратегиас үүдэлтэй байгууллага, ажилтан бүрийн тодорхой зорилгыг тодорхойлох. Байгууллагын зорилго ба ажилчдын бие даасан зорилгын хооронд хамгийн их нийцэх.

3. Боловсон хүчний даалгавар. Байгууллагыг зорилгодоо хүрэхэд шаардлагатай боловсон хүчнээр, зөв ​​цагт, зөв ​​газарт, зохих тоо хэмжээгээр, зохих мэргэшилээр хангах.

4. Боловсон хүчний үйл ажиллагаа. Байгууллага, ажилтан бүрийн тодорхой зорилго, зорилтод хүрэх боловсон хүчний үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулах. Хүний нөөцийн үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх зардлыг тодорхойлох.

Байгууллагын боловсон хүчний хэрэгцээг тодорхойлох- энэ нь тухайн байгууллагын сонгосон хөгжлийн стратегид нийцсэн боловсон хүчний шаардлагатай тоон болон чанарын шинж чанарыг бий болгох явдал юм.

Ажилтны хэрэгцээний төрлүүд:

Ажилтныг сургах хэрэгцээ;

Чанартай боловсон хүчний хэрэгцээ;

Боловсон хүчний тоон шаардлага;

Хувь хүний ​​​​хэрэгцээ нь ажилтныг арга хэмжээ авахад хүргэдэг ямар нэг зүйл байхгүй гэдгийг ухамсарлах явдал юм.

Боловсон хүчний шаардлагыг тодорхойлох зорилго нь ажилчдад албан болон мэргэжлийн үүргээ найдвартай гүйцэтгэхэд шаардагдах тоо хэмжээг тогтоох явдал юм. Энэ тохиолдолд тэдгээрийн хэрэгцээний талаар шийдвэр гаргадаг - тоо хэмжээ, чанар, цаг хугацаа, үргэлжлэх хугацаа, түүнчлэн газар.

Боловсон хүчний тоон хэрэгцээг тодорхойлох нь ажилчдын тоог тооцоолох аргыг сонгох, тооцоолох анхны өгөгдлийг тогтоох, тодорхой хугацаанд шаардлагатай тоог шууд тооцоолоход хүргэдэг. Тоон хэрэгцээг тодорхойлохын тулд янз бүрийн аргыг ашигладаг.