Опыт успешных предприятий показывает, что достижение высокой эффективности невозможно без наведения порядка в сфере управления предприятием. Необходим определенный уровень системы управления, чтобы принятые решения выполнялись в установленные сроки и с надлежащим качеством. Качество получаемых результатов является следствием качества системы управления предприятием.

Управление качеством – действия, осуществляемые при создании, эксплуатации или потребления продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества. Также можно сказать, что это методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству.

Принятие управленческих решений и повышение их качества является важной проблемой.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность и, в целом, - эффективность.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем, совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях рыночных отношений.

Критерием качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле:

Кĸ=Рв-Рн/Рп*100, (10.1)

Где Кк- коэффициент качества управленческих решений;

Рп- количество принятых управленческих решений;

Рв- количество выполненных управленческих решений;

Рн- количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

Сущность управления качеством заключается в выработке управленческих решений и последующей реализации предусмотренных этими решениями управляющих воздействий на определенном объекте управления.

Универсальная схема управления качеством продукции, предложенная проф. А.В. Гличевым, представлена на схеме (10.1):

Схема состоит из шести блоков. К числу факторов, влияющих на качество (прямоугольник в центральной части схемы), относятся:

Станки, машины, другое производственное оборудование;

Профессиональное мастерство, знания, навыки, психофизическое здоровье работников.

Обрамляющие прямоугольник факторов условия обеспечения качества более многочисленны. Сюда относятся:

· характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность, продолжительность;

· климатическое состояние окружающей среды и производственных помещений;

· интерьер и производственный дизайн;

· характер материальных и моральных стимулов;

· морально-психологический климат в производственном коллективе;

· формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест;

· состояние социально-материальной среды работающих.

Сущность всякого управления заключается в выработке управляющих решений и последующей реализации предусмотренных этими решениями управляющих воздействий на определенном объекте управления. При управлении качеством продукции непосредственными объектами управления, как правило, являются процессы, от которых зависит качество продукции. Они организуются и протекают как на до производственной стадии, так и на производственной и после производственной стадиях жизненного цикла продукции. Управляющие решения вырабатываются на основании сопоставления информации о фактическом состоянии управляемого процесса с его характеристиками, заданными программой управления. Нормативную документацию, регламентирующую значения параметров или показателей качества продукции (технические задания на разработку продукции, стандарты, технические условия, чертежи), следует рассматривать как важную часть программы управления качеством продукции.

Управление качеством продукции должно осуществляться системно, т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством продукции, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.

экономические науки

• Шамис Виталий Александрович , кандидат наук, доцент, доцент
• Омская гуманитарная академия

• ЧЕЛОВЕК-МАШИНА
• СИСТЕМА
• ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
• КАЧЕСТВО
• УПРАВЛЕНИЕ

Под управлением качеством продукции понимаются действий осуществляемые при ее создании, эксплуатации или потреблении в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества продукции. Непосредственными объектами управления являются в данном случае показатели и характеристики качества продукции, факторы и условия, влияющие на их уровень, а также процессы формирования качества продукции на разных стадиях ее жизненного цикла.

• Теоретические аспекты распределительной логистики предприятия
• Рассмотрение некоторых аспектов в закупочной деятельности
• Рассмотрение теоретических аспектов закупочной логистики
• Рассмотрение принципов управления качеством в системах «Человек-машина» на основании оценки функционального состояния операторов

Под управлением качеством продукции понимаются действий осуществляемые при ее создании, эксплуатации или потреблении в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества продукции. Непосредственными объектами управления являются в данном случае показатели и характеристики качества продукции, факторы и условия, влияющие на их уровень, а также процессы формирования качества продукции на разных стадиях ее жизненного цикла. Субъектами управления являются различные органы управления и отдельные лица, функционирующие на различим иерархических уровнях и реализующие функции управления качеством в соответствии с общепринятыми принципами и методами управления .

В современных условиях становятся актуальными вопросы разработки и принятия решений в рамках управления качеством в системах «человек-машина». Это обусловлено повышением уровня неопределенности внешней среды, наличием точек бифуркаций, и, следовательно, увеличением показателей риска.

Рассмотрим основные этапы разработки и принятия решений в рамках управления качеством в системах «человек-машина»:

• Оценка уровня стабильности внешней среды (с применением методов теории хаоса);
• Определение горизонта прогнозирования (с применением методов теории хаоса);
• Прогнозирование значений временных рядов, задающих показатели исследуемой системы, в том числе и показатели качества с учетом горизонта прогнозирования (с применением методов прогнозирования по одномерным или многомерным временным рядам);
• Разработка сценариев развития внешней среды исследуемой системы по результатам прогнозирования и с учетом горизонта прогнозирования;
• Определение управляющих параметров системы с учетом особенностей ее функционирования и типа управления;
• Разработка управленческих воздействий с применением теории систем и системного анализа;
• Реализация управления и текущий мониторинг и контроль (с занесением результатов в базу данных);
• Анализ результатов реализации управления (с применением методов интеллектуального анализа данных);
• Разработка и реализация корректирующих мероприятий.

Особое место в разработке и принятии управленческих решений занимает анализ стабильности внешней среды исследуемой системы. Рассмотрим более подробно данный этап .

Выделим следующие уровни стабильности внешней среды:

1. Высокий (для этого уровня характерно устойчивое прогнозируемое с применением традиционных методов развитие внешней среды).
2. Средний (тенденции развития внешней среды в достаточной степени прогнозируются с применением традиционных методов анализа временных рядов, но при анализе факторов с применением методов нелинейной динамики можно выделить «слабые сигналы» (по И. Ансоффу), позволяющие предсказывать резкие изменения во внешней среде).
3. Низкий (динамику изменения внешней среды невозможно прогнозировать с помощью традиционных методов анализа временных рядов, возможно лишь прогнозирование общих тенденций развития ситуации с применением методов нелинейной динамики и теории хаоса) .

Анализ и прогнозирование стабильности внешней среды производится с применением полиномиальной аппроксимации, фазовых сплайн-портретов и нейронных сетей LVQ. Для анализа стабильности внешней среды могут быть использованы следующие показатели или группы показателей, характеризующий исследуемый рынок в отдельном хозяйствующем субъекте: регионе, округе или в стране:

• индексы основных социально-экономических показателей;
• показатели, характеризующие удельный вес региона в общероссийских основных социально-экономических показателях;
• индексы, характеризующие трудовую деятельность населения РФ и регионов в частности;
• показатели, характеризующие уровень жизни населения;
• показатели, характеризующие окружающую среду;
• показатели, характеризующие отраслевую структуру валового регионального продукта;
• показатели, характеризующие деятельность предприятий и организаций;
• показатели, характеризующие промышленность в регионах;
• показатели, характеризующие торговлю и оказание услуг;
• показатели, характеризующие инновационную деятельность;
• показатели, характеризующие цены и тарифы .

Анализ стабильности внешней среды может проводиться в режиме краткосрочного с учетом горизонта прогнозирования и среднесрочного (долгосрочного) прогнозирования.

Список литературы

1. Иванов В.Н., Куликова О.М. Интеллектуальные методы в анализе внешней и внутренней среды предприятия // Актуальные проблемы автоматизации и управления: тр. Науч.-практич. конф. 4-7.06.2013 г., г. Челябинск, ЮУРГУ. – Челябинск: Изд-во: ЮУРГУ, 2013. – 674 с. – С. 281-284. – 0,19 п.л. / 0,1 п.л.
2. Иванов В.Н. Ресурсно-информационная теория принятия решений в условиях неопределенности: монография / В.Н. Иванов, О.М. Куликова, Л.С. Трофимова, А.А. Фоменко. – Омск: ОГИС, 2013. – 154 с. – С. 34-66, 74-105. – 9,63 п.л. / 3,94 п.л.
3. Казаковцев В.П., Куликова О.М., Овсянников Н.В. Стратегическое управление и разработка инвестиционных проектов в системе здравоохранения // Российская оториноларингология. 2014. № 2 (69). С. 39-43.
4. Казаковцев В.П., Куликова О.М., Ляпин В.А. Оценка влияния факторов на хроническую заболеваемость лор-органов в крупном промышленном городе // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 2. С. 59.
5. Куликова О.М., Овсянников Н.В., Ляпин В.А. Имитационное моделирование деятельности медицинских учреждений на примере Омска // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2014. № 4 (18). С. 219-225.
6. Куликова О.М. Алгоритм поддержки принятия оптимальных управленческих решений в условиях неопределенности // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2013. № 1 (11). С. 256-260.
7. Куликова О.М. Агентные модели в рефлексивном анализе // Профессиональное образование в развитии региона и общества: традиции, творчество, технологии: матер. Междунар. науч.-практич. конф., посвящ. 35-летию ФГБОУ ВПО «ОГИС» / под общ. ред. Д.П. Маевского. – Омск: ОГИС, 2012. – С. 50-51. – 0,13 п.л.
8. Куликова О.М. Разработка программы оптимального планирования в управлении сложными динамическими объектами в спорте с применением многокритериальной оптимизации и системного подхода / О.М. Куликова, Е.А. Сухачев // Вопросы функциональной подготовки в спорте высших достижений. - 2013. - Т. 1. - № 1. - С. 282-288.
9. Матусов И.Е., Добровольский А.И., Долгих С.В., Сукач М.С., Засидько С.Г., Глухова О.В., Руденко О., Рожков К., Гордиенко А.Ю. К вопросу о современной системе воспитании студенческой молодежи // Фундаментальные исследования. 2004. № 3. С. 137-139.
10. Ляпин В.А., Овсянников Н.В., Казаковцев В.П. Анализ показателей хронической заболеваемости болезнями органов дыхания трудоспособного населения омской области // В сборнике: 20 лет системе обязательного медицинского страхования Омской области: достижения и перспективы Сборник статей. Омск, 2013. С. 86-90.
11. Ляпин В.А., Овсянников Н.В. Бронхиальная астма у спортсменов высокой квалификации // В сборнике: Современная система спортивной подготовки в биатлоне материалы Всероссийской научно-практической конференции. Ответственный редактор: В.А. Аикин. 2011. С. 170-178.
12. Овсянников Н.В., Ляпин В.А., Шукиль Л.В. Экономическая эффективность внедрения порядка оказания помощи больным бронхиальной астмой в Омской области // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2011. № 32. С. 14.
13. Овсянников Н.В., Антонов Н.С., Ляпин В.А., Шукиль Л.В. Бронхиальная астма в промышленном регионе: фармакоэпидемиологические аспекты // Фармация. 2012. № 6. С. 31-34.
14. Овсянников Н.В., Ляпин В.А. Бронхиальная астма в крупном промышленном центре западной Сибири // Сибирский государственный университет физической культуры и спорта; Учреждение Российской академии медицинских наук "Научно-исследовательский институт комплексных проблем гигиены и профессиональных заболеваний", Сибирское отделение. Омск, 2010.

Качество и цена предоставляемых товаров и услуг в значительной степени определяют успех деятельности компаний. В этой связи особое значение приобретает управление качеством как обособленный вид деятельности. Под управлением качеством понимается планирование, организация, регулирование и контроль мероприятий по обеспечению качества производства и управления.

Объект управления в менеджменте качества - процессы обеспечения качества продукции, товаров, услуг. Фактически существует три аспекта качества: качество соответствия техническим условиям, качество конструкции и функциональное качество (степень удовлетворения потребностей потребителя). При определении качества необходимо учитывать не только степень ее соответствия техническим условиям, но и процесс распределения товара, послепродажное обслуживание. Таким образом, особенность объекта управления заключается в его комплексности и сложности количественной оценки.

Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, - руководство предприятия, специалисты маркетингового отдела, отдела контроля качества, специалисты по сбыту и снабжению, руководители и специалисты производственных подразделений.

К основным факторам, влияющим на принятие решений в сфере управления качеством, можно отнести следующие: ?

специализация (сфера деятельности) предприятия; ?

организационно-правовая форма предприятия; ?

нормативно-методическое обеспечение управления качеством; ?

наличие сертификата соответствия стандартам (ГОСТ, ОСТ, 1БО); ?

сложившаяся практика управления качеством; ?

место расположения предприятия; ?

цели деятельности предприятия; ?

степень централизации управления; ?

корпоративная культура; ?

организационная структура предприятия; ?

уровень квалификации персонала; ?

качество материалов и покупных комплектующих (входной контроль); ?

техническое оснащение предприятия, в том числе характеристики и возможности оборудования; ?

принятые процедуры выполнения заданий; ?

стиль руководства и опыт лидера, и т.д.

Решения в сфере управления качеством и их особенности. Первый шаг на пути обеспечения качества - принятие стратегических решений о конструкции товара или услуги, призванных удовлетворять определен- ные потребности покупателей. Существуют международные стандарты качества 180. Факт аттестации компании по этим стандартам значительно повышает конкурентоспособность продукции и предприятия в. целом, а также открывает возможность выхода на международный рынок. Поэтому важнейшее значение приобретает разработка стандартов качества в письменной форме.

В рамках системы управления качеством принимаются следующие решения: ?

выбор стратегии повышения качества (более тщательный контроль производимой продукции, внедрение более эффективной системы контроля, закупка более качественного сырья, внедрение более совершенной технологии и т.п); ?

формулировка технических условий (требований к качеству); ?

установление качественных и количественных параметров качества; ?

установление допустимых отклонений от заданных параметров; ?

выбор методов контроля; ?

назначение лиц, ответственных за осуществление контроля; ?

решение поведенческих проблем контроля качества, и т.п.

Особенности решений, принимаемых в сфере управления качеством,

заключаются в том, что они: ?

прямо влияют на успех предприятия в жесткой конкурентной борьбе за потребителя, удержание и завоевание новых рынков сбыта; ?

охватывают весь цикл создания и освоения новой техники, серийное производство продукции, реализацию товаров и послепродажное обслуживание; ?

должны учитывать социально-психологические аспекты управления (в том числе мотивацию); ?

сориентированы на эффективный контроль; ?

принимаются на всех уровнях управления организацией; ?

как правило, отражаются в документах.

Методы принятия решений в сфере управления качеством. В табл. 8.14

представлены некоторые методы принятия решений в сфере управления качеством, используемые в процессе реализации конкретных задач.

Таким образом, принятие решений в сфере управления качеством - определяющий фактор обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, что весьма важно как на тактическом уровне, так и на стратегическом (на современном этапе и в перспективе).

Таблица 8.14

Методы принятия решений в сфере управления качеством Задачи " Некоторые методы принятия решений в сфере управления качеством Планирование создания системы качества

Оценка качества

Развитие системы качества - методы прогнозирования; -

методы моделирования; -

методы многокритериальной оценки альтернатив -

методы анализа управленческих решений; -

методы экспертной оценки; -

статистические методы -

методы генерации альтернатив; -

методы многокритериальной оценки альтернатив Контрольные вопросы и задания 1.

Как влияет сфера деятельности менеджера на процесс разработки и принятия управленческих решений? 2.

Приведите характеристику среды принятия решений в управлении финансами. 3.

Какие факторы влияют на принятие решений по управлению финансами? 4.

Перечислите особенности решений по управлению финансовой деятельностью. 5.

Какие методы принятия решений в сфере управления финансовой деятельностью вы знаете? 6.

Приведите характеристику среды принятия решений в управлении производством. 7.

Какие факторы влияют на принятие решений по управлению производством? 8.

Перечислите особенности решений по управлению производственной деятельностью. 9.

Какие методы принятия решений в сфере управления производственной деятельностью вы знаете? 10.

Приведите характеристику среды принятия решений в управлении персоналом.

И. Какие факторы влияют на принятие решений по управлению персоналом? 12.

Перечислите особенности решений по управлению кадровой деятельностью. 13.

Какие методы принятия решений в сфере управления кадровой деятельностью вы знаете? 14.

Приведите характеристику среды принятия решений в маркетинге. 15.

Какие факторы влияют на принятие решений по маркетингу? 16.

Перечислите особенности решений по управлению маркетингом. 17.

Какие методы принятия решений в сфере управления маркетинговой деятельностью вызнаете? 18.

Приведите характеристику среды принятия решений в управлении качеством. 19.

Какие факторы влияют на принятие решений по управлению качеством? 20.

Перечислите особенности решений по управлению качеством. 21.

Какие методы принятия решений в сфере управления качеством вы знаете? 22.

Приведите характеристику среды принятия решений в управлении информацией. 23.

Какие факторы влияют на принятие решений по управлению информацией? 24.

Перечислите особенности решений по управлению информацией. 25.

Какие методы принятия решений в сфере управления информацией вы знаете? 26.

Приведите характеристику среды принятия решений в управлении интеллектуальными активами. 27.

Какие факторы влияют на принятие решений по управлению интеллектуальными активами? 28.

Перечислите особенности решений по управлению интеллектуальными активами. 29.

Какие методы принятия решений в сфере управления интеллектуальными активами вы знаете? 30.

Приведите характеристику среды принятия решений в стратегическом управлении. 31.

Какие факторы влияют на принятие стратегических решений? 32.

Перечислите особенности стратегических решений. 33.

Какие методы принятия стратегических решений вы знаете? 34.

Приведите характеристику среды принятия решений в управлении инновациями. 35.

Какие факторы влияют на принятие решений по управлению инновационной деятельностью? 36.

Перечислите особенности решений по управлению инновационной деятельностью. 37.

Какие методы принятия решений в сфере управления инновационной деятельностью вы знаете?

Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей и экономики

Контрольная работа

на тему: «Качество управленческих решений»

Дисциплина: Управленческие решения

Калининград

Введение

2. Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений

3. Условия принятия верного управленческого решения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников. Принятие решений - процесс систематизированный. Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Многолетний опыт принятия решений сводился лишь к интуитивному полаганию руководителя на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений велика, ведь от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном и быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Кризис качества управленческих решений (УР) на всех уровнях власти и хозяйствования тесным образом связан со сложившимися в стране подходами к построению систем управления, уровнем подготовки управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

Повсеместно функционирующие системы управления на основе иерархических линейно-функциональных структур (ИЛФС), сохранившиеся еще с довоенных времен, являются одной из главных причин низкой эффективности управления государственными органами власти, крупными предприятиями и корпорациями, системами социальной защиты и т.д. Одновременно с воспроизводством УР низкого качества они «убивают» всякую инициативу снизу, превращают человека в «винтик» государственной или хозяйственной машины. Именно под массовое производство специалистов-«винтиков», а не профессионалов были в свое время спроектированы и созданы системы воспитания и образования в СССР. Мамин Б.В. «Креативные» команды - ключ к повышению качества управленческих решений и реформированию предприятий // Консультант директора. - 2002. - № 10.

В условиях рыночной экономики с жесткой конкуренцией переход к концепции научного менеджмента, ориентированного на достижение конкурентоспособности за счет повышения качества управленческой работы обеспечивает выживание организации. Не желающие работать качественно терпят банкротство. Ежегодно от 8 до 12 % фирм индустриально развитых стран терпят банкротство из-за низкого качества управления.

В современных условиях наиболее актуальным является вопрос формирования таких решений, которые были бы наиболее эффективными. Для этого разрабатываются методические рекомендации формирования как эффективных решений, так и общей концепции принятия управленческих решений при современных условиях хозяйствования.

В связи с этим в данной работе поставлена цель дать общее понятие принятия решений, исследовать основные положения теории принятия решений, в том числе понятия «управленческое решение», методов их формирования и оценки, обобщить методологические нормы, которые должен соблюдать менеджер в организации, чтобы принимать качественные решения, действовать более рационально и систематизировано, чтобы его решения были наиболее эффективными.

1. Управленческое решение и его качество

Решение называется управленческим,если оно, разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

1. стратегическое планирование деятельности организации;

2. управление управленческой деятельностью;

3. управление человеческими ресурсами (активизация знаний, умений, навыков);

4. управление производственной и обслуживающей деятельностью;

5. формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение);

6. управленческое консультирование;

7. управление внутренними или внешними коммуникациями.

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях - как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение - это выполнение восьми основных процедур: информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения управленческого решения и информирование инициатора решения.

Как явление управленческое решение - это набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.

Качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности человека или общества. Качество оценивают по функциональной пригодности, эксплуатационным характеристикам, степени безопасности и надежности и т.д. Признаком хорошего качества является наличие подтверждающих сертификатов, выданных авторитетными фирмами или персоналиями.

Качество управленческой деятельности - это степень соответствия ее общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений На качество продукции оказывают влияние не только технический уровень производства, состояние экономики и организации производства, но и профессионализм и культура управленческих решений.

Недостаточное внимание к методологии и процессу управления снижает огромные усилия, направленные на сам процесс производства, так как управленческие решения могут загубить эффективное использование самой современной технологии.

Качество управленческого решения (далее УР) - это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству УР присваивается значение 0, а высшему - 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих ее этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно.

Пример. Каждое УР требует последовательного выполнения восьми процедур. Рассмотрим простейший случай, когда каждая процедура имеет только одну операцию. При этом значения качеств процедур оценивались следующими величинами:

Информационная подготовка - 0,8;

Разработка вариантов УР - 0,7;

Согласование вариантов - 0,8;

Выбор одного варианта - 0,7;

Утверждение варианта УР - 0,8;

Реализация УР - 0,7;

Контроль выполнения - 0,7;

Информирование - 0,8.

Значение качества каждой операции само по себе хорошее. Однако общее качество УР будет равно 0,098! Это очень низкий уровень.

Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим процесса разработки и реализации УР можно обеспечить приемлемое качество всего УР.

На качество процесса подготовки и реализации УР оказывают существенное влияние: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, входящих в концептуальную модель компании, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо добавить и общесистемные элементы законы управления и организации, законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс подготовки и реализации УР. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, го есть составлять систему.

Качество управленческого решения может рассматриваться с организационной, экономической, социальной, технологической, психологической, правовой, экологической, этической, политической и партийной стороны. Каждая из этих составляющих имеет свои правила, нормы, нормативы или стандарты (рис. 1).

Рисунок 1. Основные составляющие качества управленческого решения

Каждая составляющая качества УР вносит свой вклад в общее качество (табл. 1).

Большое значение в повышении качества процесса подготовки УР и эффективности реальных результатов от его реализации отводится организаторской стороне. Она включает, прежде всего, создание творческого коллектива. Руководитель должен формировать стимулирующие условия для эффективной работы коллектива. К этим условиям можно отнести:

1. создание творческой обстановки при подготовке УР;

2. обеспечение разработчиков полной и своевременной информацией;

3. использование современных информационных технологий;

4. профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию полученных результатов;

5. использование опыта и знаний наиболее профессиональных по решаемой задаче специалистов;

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее (как по вертикали, так и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития).

В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью классификации можно выделить классы решений, требующих различного подхода к процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл. 1).

Таблица 1

Классификация решений, принимаемых в организации

Программируемые решения – это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Как правило, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые, разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры. Процедура устанавливает порядок, последовательность действий, права, обязанности участников взаимодействия в процессе принятия решения. В качестве примера можно привести задачу оформления периодического заказа инвентаря для одного из цехов предприятия. Для разработки и оптимизации программируемых решений используются формализованные методы, которые имеют четкий алгоритм решения задачи в виде экономико-математических моделей, методик анализа и расчета данных, компьютерных программ, обеспечивающих высокую точность количественной оценки разрабатываемых вариантов.

Непрограммируемые решения связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддающимися точной количественной оценке. Как правило, их сложно определить и структурировать, они характеризуются неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью информации, отсутствием четких правил и процедур решения. При разработке непрограммируемых решений применяются эвристические методы. Они характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана не на точных расчетах, а на логике, суждениях и умозаключениях. При этом используются профессиональные знания, высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов различных областей. К непрограммируемым относятся решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. д. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации, усиления динамичности и неопределенности ее внешней среды.

Интуитивные решения-это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и в последующем принятии решений. Интуитивный подход может дать хорошие результаты при анализе проблем, требующих срочного решения, в ситуации с трудно определяемыми целями, неточной информацией и невозможностью количественной оценки.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в подобных ситуациях раньше и прогнозирует результат альтернативного выбора. Здесь существует опасность упустить новую альтернативу, так как руководитель ориентируется на старый опыт решения аналогичных проблем.

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Идет поиск наилучшего решения. Процедура принятия рационального решения включает семь последовательных этапов:

1) определение проблемы;

2) формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3) выявление альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) выбор альтернативы;

6) реализация решения;

7) обратная связь.

Определение проблемы. Необходимым условием принятия решения является сама проблема: если бы не существовало проблем, то не было бы никакой необходимости в решениях. Проблемы обычно бывают трех типов: благоприятные, кризисные и обычные.

Кризисные и обычные-это явные проблемы, которые должны рассматриваться менеджерами.

Благоприятные, напротив, обычно завуалированы, и менеджер должен их обнаруживать.

Поскольку большинство кризисных и обычных проблем по своей природе требует немедленного внимания, менеджер может тратить массу времени, рассматривая их, и не иметь времени заниматься важными новыми благоприятными проблемами.

Многие хорошо управляемые организации пытаются отвлечься от кризисных и обычных проблем и обратить внимание на более долгосрочные вопросы посредством определения перспективных целей, стратегий и программ планирования.

Первая фаза определения проблемы – осознание симптомов сбоев или имеющихся благоприятных возможностей. Такими симптомами являются:

1) низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;

2) высокие издержки производства и обращения;

3) многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая мотивация и преданность персонала. Вторая фаза диагностирования проблемы – определение причин возникновения проблем.

Следующим шагом является ранжирование проблемы в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

1) воздействие на организацию;

2) срочность проблемы и ограничения по времени;

3) поддержка проблемы извне в пользу ее решения;

4) жизненный цикл проблемы.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

На этом этапе учитываются ресурсы для реализации решения. Они должны быть реалистичными. Ограничителями могут быть лимиты времени на разработку и решение проблемы, размеры выделяемых для этого средств, параметры эффективности достижения целей. Кроме ограничений, руководитель определяет и стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора. Это критерии принятия решений. Они имеют разные содержание и форму. Наиболее полно критерии разработаны для программируемых решений, где возможны использование методов количественного анализа и электронная обработка данных.

Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать; поэтому такой выбор называется оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев могут служить: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация-затрат, потерь от брака или простоев и т. д. Оптимальное решение выбирается на основании сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает наиболее желательное значение целевого критерия. Примером таких решений являются оптимизация загрузки оборудования, складских запасов, раскроя материалов и т. д.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта можно показать на несложном примере. Допустим, перед организацией стоит проблема выбора фирмы-поставщика нужных материалов. Таких фирм обнаружилось несколько, и все они в ходе предварительных переговоров дали согласие сотрудничать с данной организацией. Однако ими предлагаются разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Требуется определить самого подходящего поставщика. Для этого проводится сравнительный анализ предлагаемых вариантов с ориентацией на наиболее значимые для организации-потребителя критерии. Предположим, что в данном случае в качестве таких критериев избраны следующие:

1) цена за единицу поставляемого материала;

2) размер минимальных поставок;

3) условия предоставления скидок и льгот;

4) качество материала;

5) географическое расположение фирмы-поставщика;

6) статус последней.

По своему значению для организации они неодинаковы, поэтому их необходимо «взвесить» относительно главного критерия. Пусть таковым определена цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой (табл. 2), в результате чего им присваиваются указанные в таблице веса.

Таблица 2

Взвешивание критериев

Следует в частности обратить внимание на то, что организация придает географическому расположению фирмы-поставщика такое же значение, как и цене поставляемого материала. Это обусловлено высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. Из таблицы видно и то, что организация, о которой идет речь, не очень озабочена по поводу минимального размера поставок и не придает большого значения статусу поставщика, хотя все же принимает его во внимание при отборе. По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Условно рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые обозначаются как А,Б,В, и Г. На самом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не принимаются во внимание (по тем или иным причинам). На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (результат представлен в табл. 3); максимальная оценка равна 10. Если подытожить все оценки, полученные фирмами по всем критериям, то фирма А получит сумму 40, Б – 38, В – 34 и фирма Г – 37.

Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую категорию» каждого критерия и только после этого можно определить фирму, которой будет отдано предпочтение. Результаты этого этапа представлены в таблице 4, и из них следует несколько неожиданный вывод: наивысшие суммарные оценки со значительным опережением получает фирма Г, на пре-дыдущем этапе занимавшая предпоследнее место.

Таблица 3

Взвешивание вариантов по критериям выбора

Таблица 4

Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора

Использование данного подхода построено на предположении, что существует возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они, как и приданные им весовые значения, носят постоянный характер. При таких условиях избирается вариант с максимальной оценкой.

Выявление альтернатив. Теоретически необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, но на практике руководитель редко располагает знаниями и временем для этого. Поэтому число альтернатив для дальнейшего рассмотрения ограничивается несколькими вариантами, которые считаются достаточно хорошими для улучшения проблемной ситуации. Нередко возникают новые, уникальные проблемы. Тогда выбор альтернатив становится сложным творческим процессом.

Имеется много методов творческого поиска альтернатив, основной целью которых является генерирование идей: «мозговая атака», групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, морфологический анализ, метод электронного «мозгового штурма» и т. д. Задача руководителя – создать творческую атмосферу поиска альтернатив.

Условиями создания такой атмосферы могут быть:

1) мотивация в поиске;

2) предоставление всей необходимой информации, позволяющей всесторонне познать проблему;

3) свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы, исключение критики предложений;

4) выделение времени для вынашивания идей.

Оценка альтернатив. На этом этапе определяются достоинства и недостатки выявленных вариантов решения проблемы. Для сопоставления альтернатив используют критерии, установленные на втором этапе. Если какое-то решение не удовлетворяет критерию, его дальше не рассматривают. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждой альтернативы.

Выбор альтернативы или принятие решения. Наилучшим решением будет то, которое в наибольшей степени соответствует целям и ценностям фирмы при использовании наименьшего объема ресурсов.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно оценены, то принять решение сравнительно просто.

Однако если проблема новая, сложная и приходится принимать во внимание множество вероятностных факторов или субъективной информации, может оказаться, что ни один выбор не будет наилучшим.

В этом случае можно положиться на интуицию и опыт. Можно также прибегнуть к эксперименту и использованию готовых моделей решений для особо сложных ситуаций.

Реализация решения. Этот этап позволяет определить правильность, оптимальность принятого решения. Для реализации решения его надлежит довести до исполнителей. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению.

Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей.

Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить совокупность целей и задач, подлежащих достижению и решению. Условный пример таков.

Допустим, в процессе решения проблемы определения стратегии организации на перспективу были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством на данный период: выжить в тяжелых кризисных условиях; сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции; создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки, а также для максимального использования и наращивания потенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом:

1) сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б, В, использовав как внутренний, так и внешний рынки ее сбыта;

2) разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б, В, с целью привлечения долевых капиталовложений;

3) изменить систему управления организацией с целью ее дебюрократизации, создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадной структуры работ.

Обратная связь. Она осуществляется в форме контроля выполнения решения на основе информации о ходе его реализации, измерения, оценки и сравнения фактических результатов с запланированными.

Контроль может выявить не только отклонения от намеченного плана действий, но и недостатки самого решения, требующие своевременного устранения.

Чтобы таких недостатков было меньше, контрольная функция должна осуществляться на всех этапах процесса принятия решений.

Это может вызвать необходимость повторного выполнения процедур предыдущих этапов. Принятие решений превращается в непрерывный процесс.

Он не заканчивается этапом принятия решения, выбором единственного варианта. Обратная связь обеспечивает менеджеров информацией, которая может инициировать новый цикл принятия решений.

В большинстве организаций многие решения принимаются в коллективах, группах. Менеджеры часто сталкиваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Это особенно касается непрограммируемых проблем, которые новы, сложны и заключают в себе большую неопределенность результата. Решение таких проблем одним человеком редко принимается на регулярной основе.

Оно требует специальных знаний в ряде областей, которыми обычно один человек не обладает. Это требование наряду с очевидной реальностью, что принятые решения должны восприниматься и выполняться множеством подразделений организации, расширило применение коллективного подхода к процессу принятия решений.

Существует множество методов группового обсуждения проблемы и принятия решения. Основными из них являются: синектика, метод номинальной группы, метод Дельфи, метод экспертных оценок, планирование согласия, написание сценариев. Остановимся подробнее на синектике.

Синектика – это соединение различных, не соответствующих друг другу элементов. Как метод она предполагает выявление в рассматриваемом объекте противоположных сторон или тенденций. Большое значение придается формулированию задачи. Считается, что преждевременное формулирование может препятствовать поиску оригинальных решений. Поэтому часто обсуждение начинается не с формулирования задачи, а с выявления сущности проблемы, основополагающих принципов функционирования данного объекта или процесса. Это позволяет перейти затем от общего круга проблем к исследованию конкретных условий данной задачи.

При «синекторной атаке» допускается конструктивная критика. Основными творческими приемами, используемыми в синектике, являются различные виды аналогий: прямая, личная, символическая и фантастическая.

При прямой аналогии рассматриваемая проблема или объект сопоставляются с похожими проблемами или объектами из другой области (биологии, техники, медицины и т. д.). Например, если решается проблема адаптации, то легко можно провести параллель с хамелеоном, меняющим окраску, и т. п. При личной аналогии участники «синекторной атаки» пытаются вжиться в проблему или объект, слиться с ними воедино, посмотреть на них изнутри для того, чтобы глубже понять условия и механизм действия.

При символической аналогии подбирается сжатая смысловая формулировка в виде краткого определения, отражающего суть рассматриваемой проблемы. Например, пламя – видимая теплота, прочность – принудительная целостность и т. д. При фантастической аналогии разработчик вводит в решаемую задачу какие-либо фантастические существа или предметы (например, волшебную палочку или волшебную лампу Аладдина), которые могли бы выполнить то, что требуется по условиям задачи. Таким образом, с помощью аналогий разработчики пытаются, решая сложную неординарную задачу, увидеть в неизвестном уже известное, что позволяет использовать знакомые методы. Если решается обычная задача, то аналогия позволяет избежать шаблонного мышления и посмотреть на проблему с новой, неожиданной стороны и найти оригинальное решение.

Синектика является более развитым и сложным способом творческой деятельности группы, цель которой состоит в формулировании решения. Синектическая группа формируется из исследователей, обученных методам творческой работы, являющихся высококлассными специалистами разных профессий или разных дисциплин.

Возраст участников не имеет значения, однако опыт показал, что наиболее подходящие для «синекторов» – люди в возрасте 25–40 лет. Считается, что до 25 лет человек не имеет достаточного опыта, а после 40 лет он уже не так восприимчив к новым идеям.

Члены синектической группы должны отличаться творческой зрелостью, богатым воображением и фантазией, независимостью и непредвзятостью мнений, способностью рисковать, умением абстрагироваться от привычных суждений, нестандартно мыслить и выделять сущность явления, быть раскованными и свободными в своих мыслях, благожелательно воспринимать чужие идеи, уметь остановить развитие найденных идей для того, чтобы искать новые, быть целенаправленными и верить в возможность решения задачи. Как показывает опыт, формирование синектической группы может занять целый год. Она создается на постоянной основе в отличие от групп, организованных на краткосрочный период, для решения любых сложных проблем, возникающих в организации.

Она работает полный рабочий день в течение времени, которое необходимо для решения проблемы. Руководит группой опытный специалист, хорошо знающий приемы синектики. Основная задача синектической группы – использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.