Статистика через какое время увольняются работники. Аналитическая отчетность в управлении персоналом

Мало в каком бизнесе постоянная текучка кадров может быть положительным явлением. Для большинства же работодателей уход сотрудника является стрессовой ситуацией, которая негативно сказывается на всем рабочем процессе и, соответственно, получении прибыли. Более того, в некоторых случаях уход ключевого сотрудника вообще может парализовать работу предприятия. А усложнить потерю может еще и требование относительно длительной подготовки нового работника к имеющемуся процессу. Рассмотрим самые распространенные причины, по которым уходят сотрудники

Причина увольнения №12 – расхождение принципов

Не так уж часто сейчас люди по причине идеологических и принципиальных разногласий с работодателем. Но иногда возникают ситуации, в которых увольнение по этим причинам возможно. Например, когда компания, в которой работал убежденный веган, начинает в качестве побочного проекта строить ферму с крупным рогатым скотом. Или же при выражении компанией поддержки определенным политикам, которые могут вызывать антипатию у сотрудника.

Такие ситуации составляют лишь малую долю от общего количество самостоятельных увольнений сотрудников, но для многих работодателей они являются самыми непредсказуемыми. Тем не менее, серьезный ущерб бизнесу подобное увольнение обычно может нанести лишь при небольшом количестве сотрудников. И в малых предприятиях у работодателя всегда есть возможность предупредить такие события или хотя бы находиться в курсе интересов и принципов своих работников.

В целом, повлиять на подобную ситуацию руководитель отдела, кадровые специалисты или сам работодатель практически не могут. И такое влияние, если оно и будет возможным, вряд ли будет оправданным – нет смысла жертвовать интересами бизнеса ради интересов одного отдельного работника. Однако в случае, если политика компании и её действия вызывают массовое недовольство сотрудников, и подобные увольнения становятся не единичной практикой – следует всерьез задуматься над выбранными векторами развития.

Причина увольнения №11 – большое расстояние

В целом, именно из-за большого расстояния от дома до работы, покидают свое рабочее место сотрудники нечасто. Ведь при поступлении на работу они знают, с чем им придется столкнуться. Другое дело – когда смена расстояния до работы возникла уже после начала трудовых взаимоотношений. Например, после переезда офиса или наоборот – смены места жительства сотрудника. Лишнее время, затрачиваемое на поездки до офиса, повышение стоимости проезда в междугородном и городском транспорте – все эти факторы негативно влияют на сотрудника и могут даже подтолкнуть его к увольнению.

При этом на данную ситуацию работодатель имеет возможность и повлиять. В случае, если сотрудник является весьма ценным для предприятия, однако имеет сложности с проездом до работы, можно предложить ему различные варианты компенсации. Например – частичную оплату стоимости транспорта либо сужение фактических требований к пребыванию на рабочем месте, если таковое допустимо. То есть, ценного сотрудника можно отпускать с работы раньше, а ожидать на ней – позже. Однако подобная практика должна использоваться в индивидуальном порядке, так как может негативно повлиять на остальной коллектив, который будет недоволен подобными чрезмерными поблажками.

В целом, следует всегда учитывать, что когда такая ситуация возникает по вине работодателя, например – при переезде предприятия, лучше всего определить ряд послаблений для всех работающих сотрудников заранее и обсудить варианты дополнительных льгот или иной помощи с самими трудящимися. В случае, если на увеличение времени путешествия на работу и с нее повлияли сторонние факторы – изменение маршрутов общественного транспорта, закрытие трасс и дорог на ремонт – следует искать компромиссы с работниками, которых затронуло таковое изменение. Если же проблема состоит в переезде одного из сотрудников – какие-либо меры для улучшения его состояния стоит предпринимать лишь в случае полной уверенности в том, что они не повлияют на обстановку в коллективе.

Причина увольнения №10 – личные факторы

В большинстве случаев люди увольняются именно из-за неудовлетворенности теми или иными аспектами трудовых взаимоотношений. Однако это касается не всех ситуаций – в некоторых случаях работодатель и его предприятие абсолютно не связаны с увольнением работника. Причина увольнения может крыться в абсолютно сторонних, личных факторах, влияющих на жизнь работника.

К таким ситуациям можно отнести различные семейные изменения. или наоборот – свадьба, рождение ребенка, переезд семьи – список подобных ситуаций, которые могут привести в итоге к увольнению, крайне широк. И работодателю не следует винить себя или искать ошибки в собственной кадровой политике, если работник увольняется именно в связи со сложившимися в его личной жизни обстоятельствами. К таким же ситуациям можно отнести и возникающие у работников проблемы со здоровьем, не связанные с профессиональной деятельностью. Но в этом случае все же поддержка работодателя и помощь могут иметь огромное значение для увольняющегося.

При этом рекомендаций, которые могли бы однозначно удержать сотрудника на рабочем месте в таком случае дать невозможно. Конечно, работодатель может тщательно обсудить этот вопрос с работником и предложить какое-либо компромиссное решение, но далеко не всегда такой компромисс может быть возможен. Увольнения по личным причинам случаются не так уж и часто, поэтому в первую очередь, к ним следует относиться как к данности – все же человеческая жизнь нестабильна, и далеко не у каждого человека в ней работа стоит на первом месте.

Причина увольнения №9 – критическая ситуация в компании

Во времена экономических кризисов, многие сотрудники ищут новых возможностей и перспектив, другие же – стремятся получить как можно больше сразу, не дожидаясь тяжелых дней. То же самое, только в куда большей мере, касается и кризисов не на общем рынке, а в масштабе отдельно взятого предприятия. Тяжелая обстановка или только намечающийся кризис, могут заставить работников уволиться заранее, не дожидаясь банкротства бизнеса, после которого они будут лишь знать, что бесплатно проработали в течение нескольких недель или месяцев без возможности получить свой заработок.

В случае, когда кризисная ситуация в бизнесе присутствует, весьма важную часть антикризисных мероприятий должны составлять именно мероприятия, посвященные простым работникам и ключевым специалистам этого бизнеса. Тяжелые моменты в бизнесе могут стать как силой, разрушающей коллектив и эффективность труда, так и наоборот – ситуацией, в которой работники могут сплотиться и на своих плечах буквально вытащить бизнес из тяжелых времен.

Поэтому для работодателя важно максимально прямо и открыто сообщать работникам о кризисах в бизнесе, однако, без излишнего сгущения красок. Развенчание слухов и предотвращение паники, вместе с предоставлением правдивой, пусть и не самой радужной информации, способны сделать намного больше, чем банальное замалчивание имеющихся проблем и рисков.

Причина увольнения №8 – низкая мотивация работников

Отсутствие мотивации для работы может стать причиной увольнения лишь в самых запущенных случаях. Однако недостаточная мотивация сама по себе является крайне серьезной проблемой, и увольнения по этой причине являются серьезнейшим маркером структурных недостатков кадровой политики предприятия. В первую очередь, основным инструментом мотивации работников должны являться премии.

Действующее трудовое законодательство позволяет использовать самые разнообразные системы премирования сотрудников. Однако многие работодатели до сих пор подходят к вопросу назначения и выплаты премий лишь формально – просто выписывая их трудящимся как дополнительную 13-ю заработную плату или выдавая регулярно. Такое премирование практически полностью уничтожает саму мотивационную сущность данной процедуры.

В то же самое время перспективные системы премирования должны ориентироваться на конкретные ключевые показатели деятельности каждого отдельно взятого сотрудника. В таком случае, когда работник будет иметь перед собой четко поставленные цели и осознание, что их достижение будет вознаграждено со стороны работодателя – он вряд ли станет увольняться по причине отсутствия мотивации. Более того, качественная мотивационная система может даже перевесить в системе ценностей сотрудника и множество других факторов, способных подтолкнуть его к увольнению.

Причина увольнения №7 – отсутствие или недостаточность социальных гарантий

Несмотря на то, что Российская Федерация является государством с сильной социальной политикой и большим объемом обязательств любого работодателя перед своими сотрудниками, далеко не всегда простого соблюдения нормативов Трудового кодекса в минимальном объеме может быть достаточно для трудящихся. Учитывая современные тенденции, где многие предприятия стремятся завоевать лояльность работников именно социальными гарантиями, их малый объем может стать серьезной причиной для последующего увольнения.

В первую очередь, следует отметить, если имеют место быть увольнения по таким причинам, то это является основным маркером необходимости изменения социальной политики бизнеса. В частности, действующее законодательство во многом позволяет работодателям оказывать дополнительную поддержку своим сотрудникам без излишних затрат и бюрократических препятствий.

Социальные гарантии могут выражаться в различных вариантах действий, к которым можно отнести:

• Прямую материальную поддержку работников в тяжелых жизненных ситуациях.
• Обеспечение сопутствующего досуга, отдыха и развлечений как для самих сотрудников, так и для их семей, в том числе и с предоставлением путевок.
• Возможность лечения в специализированных медучреждениях или дополнительная медицинская страховка.
• Обеспечение бесплатного прохождения профессиональных курсов.

Весьма эффективным вариантом удержания сотрудников при помощи социальных гарантий может служить обязательство выплаты бессрочных или аналогичных отчислений сотрудникам, проработавшим определенный период времени. В таком случае, сам факт наличия такового дополнительного обеспечения в будущем может заставить работников игнорировать иные негативные факторы и отвлекать их от мыслей об увольнении или смене рабочего места.

Причина увольнения №6 – неадекватная оценка усилий сотрудников

Часто, неадекватная оценка работодателем и руководством усилий работников приводит к последующему увольнению. Если на предприятии возникают ситуации, когда кто-то из сотрудников может вообще не работать, а кому-то приходится работать за весь отдел, весьма вероятно, что работающий за весь отдел сотрудник, не получающий никакой отдачи от таковой деятельности просто, в конце концов, примет решение сменить место работы.

Следует отличать неправильную оценку усилий сотрудников от отсутствия мотивации. В данной ситуации сотрудник увольняется именно по причине того, что не остаются оцененными или неправильно расценивается именно стабильное ежедневное исполнение прямых рабочих обязанностей, а не дополнительная инициатива или другие особенности мотивационной системы. Чаще всего не уделяют должного внимания условиям труда и распределения рабочих обязанностей между сотрудниками авторитарные руководители.

Если руководитель отдела заинтересован только в исполнении общих показателей отдела, и не уделяет внимание конкретному участию в выполнении таковых показателей отдельных сотрудников, то в конце концов самые эффективные работники однозначно задумаются о поиске иного места работы. Избежать такового увольнения можно путем качественной ежедневной оценки труда и правильного распределения трудовых обязанностей. Кроме этого, чтобы работник не чувствовал себя недооцененным и не работал за весь отдел самостоятельно, совсем не обязательно прямо поощрять его деятельность – аналогичное удовлетворение его чувства справедливости, а также достаточное мотивирование неэффективных работников может быть достигнуто за счет применения определенных санкций к неуспевающим сотрудникам.

Причина увольнения №5 – высокий уровень стресса

Многие виды рабочей деятельности могут быть сопряжены с повышенным стрессом. Работа с людьми, выполнение ответственных действий, деятельность в или условиях – все это оказывает дополнительное влияние на сотрудника. Чрезмерный уровень стресса и нервного напряжения во время работы может стать причиной, как хронической усталости, так и даже депрессии, психологических проблем и последующего увольнения работника.

При этом следует понимать, что далеко не всегда нормативы Трудового кодекса адекватно оценивают нагрузку на трудящихся. На одном предприятии обязательный перерыв при постоянных сверхнагрузках на работниках никак не сможет обеспечить должного отдыха. На других же предприятиях, грамотное распределение нагрузки позволит эффективно использовать в рабочих целях и время отдыха персонала – например таковое повсеместно практикуется в зарубежных IT-компаниях, которые расценивают время коллективного отдыха персонала как отличный вариант развития необходимых программистам и другим работникам навыков и кооперации между отделами на сугубо добровольной основе.

Обратите внимание

Чтобы избежать увольнений сотрудников из-за чрезмерного стресса, следует в первую очередь обращать внимание на работу кадровых специалистов и на наличествующие условия труда. В случае слишком высокой нагрузки или просто повышенных стрессогенерирующих факторов, их влияние как минимум должно быть скомпенсировано. Однако далеко не всегда даже высокая заработная плата и дополнительные премии могут быть достаточны для того, чтобы работник беспрекословно работал в слишком жестких условиях – поэтому нагрузка никогда не должна быть чрезмерной, вне зависимости от установленного уровня оплаты такой нагрузки.

Причина увольнения №4 – плохие взаимоотношения с начальством или коллективом

Конфликтный коллектив или отсутствие доверительных, или просто справедливых взаимоотношений с начальством часто могут стать причиной увольнения сотрудников. Поэтому профессиональные кадровые специалисты и работодатели уделяют большое внимание как процессу тимбилдинга – создания эффективной команды из работников, так и предварительному подбору совместимых друг с другом и с наличествующим коллективом соискателей на вакантные места.

В случае, если же конфликт возникает непосредственно с руководителем или с самим работодателем, следует однозначно пересмотреть порядок взаимоотношений такового руководства с сотрудником и принять объективное решение, не опираясь на субъективные мнения. При этом с объективной точки зрения, виноват в проблемных взаимоотношениях может быть, как сам сотрудник, так и работодатель или руководитель и решение таковой проблемы будет зависеть от множества факторов.

В целом же, проблемы в коллективе на больших предприятиях могут быть разрешены с помощью перевода сотрудника с одного места на другое. Если проблему с коллективом испытывает один сотрудник, штрафные санкции и методы воздействия на коллектив в итоге могут привести к обратному результату и лишь обострить имеющийся конфликт. Однако если тенденция к постоянным конфликтам с коллективом приводит к увольнению большого количества работников, или к постоянной текучке кадров, когда устоявшийся коллектив не принимает в себя новых работников или буквально травит их – не следует потакать подобному поведению. В определенный момент, оправданным может стать даже полное обновление такого токсичного и агрессивного коллектива.

Причина увольнения №3 – скука и однообразие рабочего процесса

Однообразие рабочего процесса и скука на рабочем месте могут показаться обыденным фактором, не способным повлиять на увольнения работника. Однако это не так. Даже при достаточном уровне заработной платы, наличии хороших перспектив для карьерного роста, социальных гарантий и других позитивных сторон трудовых взаимоотношений, чрезмерная рутина на рабочем месте может в итоге привести работника к депрессии или даже увольнению работника. Аналогично и скука на рабочем месте, пусть даже обусловленная отсутствием реально необходимых для выполнения задач, действует на сотрудника подобным образом.

Обратите внимание

Бороться со скукой и рутиной следует различными методами. Так, если рабочий процесс отличается однообразием и не требует слишком точной квалификации со специфическими знаниями, эффективной может стать постоянная ротация работников между отделами. Проводиться такая ротация может как ежемесячно, так и ежегодно, либо еженедельно или даже несколько раз на протяжении одного рабочего дня. Отличным примером взаимозаменяемости работников могут стать рестораны быстрого питания – мало кто из их работников может пожаловаться на однообразие рабочего процесса. При этом таковая взаимозаменяемость сотрудников однозначно повысит их квалификацию и значительно снизит ущерб предприятию при потере одного из работников, так как все остальные сотрудники смогут с легкостью выполнять его обязанности без дополнительного обучения.

Скука же является признаком неправильного распределения рабочего времени или рабочих обязанностей. Конечно, некоторые должности могут прямо предусматривать наличие свободного времени у сотрудников. Например, при работе сторожа, ремонтника или системного администратора, свободное их времяпрепровождение как раз и является сигнализатором их эффективной работы. Чтобы избавить работников от скуки, можно использовать различный подход. Если присутствие работника на рабочем месте или в непосредственной близости от него все время не обязательно – можно сокращать рабочий день или отпускать работников пораньше. Если же им необходимо всегда присутствовать на рабочем месте, так как их труд может потребоваться в любой момент – следует обеспечить им хотя бы минимальные инструменты для проведения досуга. Таковыми может быть банальный доступ к Интернету, специальный спортивный уголок или отдельная зона отдыха, наличие настольных игр или иных развлечений, мини-библиотеки.

Причина увольнения №2 – отсутствие перспектив

Некоторые работники увольняются лишь по причине отсутствия реальных перспектив на их рабочем месте. Долгое время работы с одинаковой зарплатой и на одной и той же должности без видимого прогресса однозначно заставят работника задуматься о поиске более перспективного места труда. Даже небольшая заработная плата при широких возможностях карьерного роста в будущем может не стать помехой в таком случае для уставших оставаться на одном уровне работников.

При этом логично, что далеко не каждый сотрудник действительно достоин эффективного повышения в должности либо продвижения по карьерной лестнице – вакантных мест начальства в любом случае на всех не хватит. Однако следует помнить, что на любом предприятии есть возможность занятия работниками дополнительных должностей. Так, работнику, не демонстрирующему руководительского таланта, но добросовестно исполняющему свои обязанности можно повысить зарплату и предложить роль инструктора для начинающих соискателей, либо просто предоставить дополнительный заработок за счет выдачи ему должности ответственного за пожарную безопасность или иные трудовые нормативы.

В некоторых профессиях также существует и определенный потолок карьерного роста, выше которого работник просто не сможет подняться. В таком случае, работник вряд ли будет увольняться по означенной причине, однако может начать задумываться о смене специальности. Если работодатель ценит такового сотрудника именно в этом качестве, хорошим вариантом может быть предложение ему совместительства с иной должностью, предусматривающей свой собственный, отдельный карьерный рост, если таковой возможен. Даже сам факт, пусть и минимальных перспектив на будущее, при достижении «потолка» на занятой специальности, легко сможет переубедить работника увольняться.

Причина увольнения №1 – низкая зарплата

Основной же причиной большинства увольнений работников во всем мире является прямая и банальная неудовлетворенность заработной платой. И исправить таковую неудовлетворенность одновременно и сложно, и просто. Многие работодатели предпочитают просто закрывать глаза на увольнение работников по причине низкой зарплаты, и повышать его уже после состоявшегося факта ухода ценного специалиста. Подобное поведение связано с крайне распространенным заблуждением и неэффективными методами руководства, не предусматривающими прямой контакт руководителя и прямые вопросы об удовлетворенности зарплатой и возможных потребностях.

На постсоветском пространстве многие руководители просто не предлагают увольняющимся работникам большую заработную плату, опасаясь, что такое увольнение просто является «шантажом». Но в итоге они становятся вынуждены поднимать зарплаты уже последующим сотрудникам, испытав проблемы с наймом новых кадров или их непрофессионализмом. Поэтому лучше предупреждать увольнение заранее и адекватно оценивать потребности трудящихся и ситуацию на рынке. Если все конкуренты предприятия платят за аналогичную работу больше – в скором времени оно может практически полностью лишиться профессиональных работников и еще сильнее потерять свои позиции на рынке.

В целом же, залогом постоянной работы сотрудников на предприятии и минимального количества увольнений, как бы это банально не звучало, являются прямые и доверительные отношения работника и работодателя. Фактически, работодатель не должен занимать авторитарную позицию по отношению к сотрудникам и демонстрировать свою власть – обе стороны трудовых взаимоотношений в определенном смысле являются целиком равноправными. Поддержание таковой атмосферы равноправия позволит работникам самостоятельно указывать свои претензии либо просто демонстрировать свои потребности работодателю без увольнения, что позволит улучшить работу всего бизнеса без излишнего стресса как для руководителя, так и для работников.

Увольнения и текучка персонала одна из распространенных проблем многих компаний. Расставание с работодателей – стресс как для увольняемого, так и для самой компании, поскольку поиск нового персонала всегда более затратен, нежели удержание текущих работников. Почему специалисты увольняются и чего они ждут от работодателей выяснило в своем исследовании Кадровое агентство уникальных специалистов.

Почему уходят

Кадровое агентство уникальных специалистов провело опрос среди соискателей московского рынка труда на тему «Основные причины увольнения и факторы, влияющие на выбор работодателя». В качестве основных причин ухода от работодателя соискатели называют отсутствие возможности для профессионального развития (29,2%), карьерного роста (29,2%) и низкий уровень заработной платы (27%).

Диаграмма №1. Причины ухода сотрудников от работодателей, %

При этом если топ-3 причин увольнения соискателей-специалистов - это:

• низкий уровень заработной платы - 33,1%,
• отсутствие возможности для профессионального роста – 32,4%,
• отсутствие возможности для карьерного роста – 30,4%,

то для руководителей он выглядит следующим образом:

1. желание сменить отрасль деятельности – 29,7%,
2. отсутствие возможности для карьерного роста – 24,3%,
3. отсутствие возможности для профессионального роста – 21,6%.

Результаты объясняются различием в мотивации специалистов и руководителей. По словам генерального директора Кадрового агентства уникальных специалистов Екатерины Крупиной, «для специалистов рост уровня зарплаты сопряжен с профессиональным и карьерным ростом, в то время как основным мотивирующим фактором для руководителя является стремление к самореализации, они больше нацелены на новые задачи, идеи, проекты - отсюда и желание сменить отрасль деятельности».

Диаграмма №2. Причины увольнения специалистов и управленческого персонала, %

Факторы, которые могли бы изменить решение соискателя относительно ухода от работодателя

60% опрошенных ответили, что приняли бы контроффер от работодателя. 11,4% работников устроил бы перевод в другой отдел либо филиал компании. Лишь 3,8% кандидатов-специалистов отметили, что в любом случае покинули бы либо собираются покинуть своего работодателя. Среди руководителей таких больше – 17,5%.Диаграмма №3.

Какие факторы могли бы повлиять на решение соискателя не уходить от работодателя, %

«Большинство соискателей действительно согласились бы принять контроффер от работодателя, - отмечает Екатерина Крупина. - И грамотная кадровая политика компании, принятие адекватных мер, нацеленных на удержание профессионалов, вкладывание средств в развитие персонала могут значительно сократить издержки на поиск новых сотрудников. Искать кадровые ресурсы мы бы рекомендовали внутри собственной компании – треть специалистов с высшим образованием готовы развивать свой профессиональный уровень и нацелены на карьерный рост».

Факторы, которые повлияют на решение принять предложение нового работодателя

Почти 70% опрошенных соискателей привлекают в новой работе новые задачи и функции на должности, предлагаемой работодателем, а также более высокий, по сравнению с предыдущим, уровень заработной платы (66,8%). Переход на более высокую должностную позицию привлекает 36% соискателей.

Диаграмма №4. Какие факторы повлияют на решение соискателя принять предложение нового работодателя, %

Лишь для трети соискателей важным фактором является оформление в соответствии с нормами трудового законодательства. Наличие ДМС, соцпакета и других подобных льгот привлекает четверть соискателей (25,7% опрошенных).

Диаграмма №5. Основные факторы, влияющие на решение принять предложение работодателя, %

Если рассматривать значимость различных факторов при трудоустройстве для специалистов и руководителей, наблюдается следующее. На первом месте по значимости для специалистов и линейного персонала стоит более высокий, чем на предыдущем месте работы, уровень заработной платы – так ответили более 65% опрошенных соискателей. В то время как для 70% руководителей основным фактором при поиске новой работы являются новые задачи и функции, которые ему предстоит решать. На втором месте – более высокий уровень заработной платы. И на третьем – переход на более высокую должностную позицию.

Бренд работодателя для управленцев является менее значимым, чем для специалистов, фактором при трудоустройстве – 10% против 20%.

Данные предоставлены по итогам опроса, проведенного в июле 2011 года среди соискателей на московском рынке труда. Выборочная совокупность – 200 человек, специалисты и руководители с высшим или средним специальным образованием.

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.

На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:

• Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
• Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
• Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?

На наш взгляд, более корректной является следующая формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.

Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».

Таким образом, задача менеджера по персоналу - выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.

Расчет показателя текучести по подразделениям

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.

Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.

Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.

Расчет показателя текучести по сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

• полгода - для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
• год - для большинства компаний;
• три года - для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.

Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.

Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.

Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.

Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.

Активная текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.

Пассивная текучесть кадров - движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.

Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов уволенным сотрудникам:

• Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
• Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
• Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
• Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
• Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
• Каковы причины вашего увольнения?
• Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?

Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».

В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.

Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.

Анализ причин текучести персонала на ООО ТД «Форум»

В индустрии торговли текучесть персонала всегда более высока, чем в других отраслях, и даже, как отмечают специалисты, практически неизбежна.

Поэтому, целью нашей работы является следующее: выявить факторы, влияющие на уход с предприятия, и способов удержания работников путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию о причинах данного явления для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.

По происхождению условно их можно разделить на три группы.

Увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его стимулировании и низком уровне организационной культуры.

Личные причины могут быть следующие: отсутствие мест в детских учреждениях; решение личных проблем;
потеря работоспособности и др. Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда являются показателем низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.

Для изучения основных мотивов текучести персонала на ООО ТД «Форум» целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Обстоятельное изучение текучести кадров на предприятии проводится с помощью специальных обследований в двух направлениях:

Создание общего портрета увольняющихся;

Анкетирование как увольняющихся, так и работающих. Главной целью анкетирования является, как правило:

Анализ «узких мест» в организации;

Попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

1) Первое направление - создание общего портрета увольняющихся, на основе сведений о поле, возрасте, профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде и т.д.

Анализ форм статической отчетности о движении персонала на ООО ТД «Форум» позволил получить следующую информацию об уволившихся в 2009-2010 гг.

Таблица 2.12. Всего уволившихся на ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг.

Как видно из таблицы 2.12 основная часть уволившихся - это по собственному желанию, как в 2010 году, так и в прошлом 2009 году.

По причине нарушения трудовой дисциплины на ООО ТД «Форум» увольнений за анализируемый период не было.

По другим причинам уволились: 1 человек в 2010 году - выход на пенсию и 2 человека в 2009 году: 1 грузчик и 1 водитель оба по причине отъезда из города.

Хотя общая картина увольнений показывает, что текучесть персонала по сравнению с прошлым периодом, на предприятии снизилась.

Таблица 2.13. Состав работников, уволившихся на ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг., по категориям

Такая ситуация связана, во-первых, с тем что думается мало, кто из работающих молодых девушек-продавцов мечтал об этом с детства. Скорее всего, у них имеются мечты о «светлом офисе и необременительном интеллектуальном труде». Во-вторых, средний возраст большинства продавцов приходится на интервал с 20 до 30 лет. В этот период они параллельно решает задачи своей личной и профессиональной жизни, у них свои оценки возможностей и планы. В-третьих, и наверное самое главное, заработная плата продавцов не высокая.

Затем следуют грузчики, здесь также все ясно: сюда идут работать как правило люди с низким образованием и социальным статусом.

Среди управленческого персонала и служащих - уволившихся не наблюдается. Это может свидетельствовать о том, что в организации остались только те, кто работает здесь давно и не стремится найти другую работу, поскольку в связи с особенностями закрытого города и сложной обстановкой в сфере занятости, внутри своей организации они чувствуют себя более защищенными.

Таблица 2.14. Возрастной состав работников, уволившихся на ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг.

Таблица 2.15. Состав работников, уволившихся на ООО ТД «Форум» по половому признаку, в 2009 -2010 гг.

Половозрастной состав выявил следующую картину: в 2009 году уволились в основном женщины в возрасте до 40 лет, а в 2010 году - это мужчины и женщины в равном количестве возраст которых от 30 до 50 лет.

Таблица 2.16. Образовательный уровень работников, уволившихся на ООО ТД «Форум» в 2009 -2010 гг.

По уровню образования уволившиеся в 2010 году имеют среднеспециальное или среднее образование, в то время как в прошлом периоде этот показатель составил - 37,5% и 62,5% соответственно.

Таким образом, мы получили результаты, позволившие выявить общий портрет уволившихся работников на ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг.: это молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие среднее или среднеспециальное образование, в основном - продавцы.

2) Второе направление, основанное на анкетировании как увольняющихся, так и остающихся работать, но планирующих увольнение, т.е. изучение мотивов ухода, в качестве которых могут выступать следующие факторы:

1. оплата труда: основная зарплата, дополнительные выплаты;

2. характеристики трудового процесса: сложность, монотонность и так далее;

3. условия труда: расположение, оснащение, состояние рабочего места;

4. социально-психологические факторы: взаимоотношения с другими сотрудниками и руководством;

5. возможности самореализации в труде: содержательность труда, возможность проявления своих навыков и получения новых знаний, интерес к работе;

6. условия роста: возможности для повышения профессионального мастерства;

7. социальный пакет: оплата проезда, обучения, доплата на питание и другое.

Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что - нет.

С целью выявления причин текучести персонала мы провели анкетирование, которое носит название «На выходе».

Выходное анкетирование позволяет понять истинные мотивы ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива и вовремя принять корректирующие меры.

Предназначенная для исследования анкета была составлена в соответствии с установленными требованиями и содержит несколько видов вопросов. Ответы на предлагаемые вопросы содержат оптимальное число вариантов.

Увольняющемуся работнику задаются вопросы, которые позволяют не просто выяснить причины ухода из компании, но и понять, как человек оценивает свои достижения, реализацию своих карьерных возможностей, схемы взаимодействия с выше- и нижестоящими сотрудниками, а также учесть пожелания и рекомендации, которые работник может дать компании, покидая ее.

Анализ ответов, полученных в результате анкетирования работников, уволившихся из ООО ТД «Форум» в 2009-2010 гг. позволил сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.

Таблица 2.17. Мотивы текучести персонала на ООО ТД «Форум» в 2010 г.

Данные таблицы 2.17 указывают на то, что самой «популярной» причиной увольнений является неудовлетворенность уровнем заработной платы. К ним относятся, прежде всего, продавцы. Именно увольнения по причине неудовлетворенности оплатой труда и определяют структуру мотивационного ядра текучести персонала.

Специалисты в области управления персоналом также единодушны в том, что неудовлетворенность зарплатой наиболее сильно снижает мотивацию.

Второе «место» - невозможность сделать карьеру.

Третье «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликт с руководством», что составляет 7,3%. Устранение последней причины является важной задачей, поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений.

Среди других причины ухода названы - несоответствие сотрудником занимаемой должности, однако это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно. И если качественно оценивать работников и умело переводят их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров может снизиться.

3,5% уволившихся называют причиной увольнения - неудовлетворенность условиями и организацией труда, что тоже имеет большое значение. Это характерно для вспомогательного персонала, у которых на фоне ведущего мотива «низкая зарплата» лидируют и причины, связанные с условиями труда.

Персонал предприятий торговли в большинстве своем вообще довольно мобилен и готов с легкостью поменять работу даже из-за незначительной, на первый взгляд, прибавки к зарплате, которую могут предложить на другом предприятии.

Таким образом, в результате анализа мы получили достаточно четкую модель ожиданий работников: чаще всего увольнение на предприятии происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, фирмы и перспектив развития не совпадают с действительностью.

Полученные ответы респондентов выявили, что руководство предприятия все чаще пренебрегает внутренней мотивацией сотрудников, делая ставку на использование традиционных инструментов скорее принуждения, чем побуждения к труду.

Недостаточно используются и такие мотивы, как профессиональный и квалификационный рост, одобрение и поощрение за успехи.

Кроме того, мы провели оценка уровня удовлетворенности работающих сотрудников, который также показал, что основные мотивы возможного увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста и отношения внутри коллектива.

Многие из вышеназванных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда, что дает возможность отделу кадров совместно с руководством наметить мероприятия по снижению текучести и улучшению ситуации.

В ходе исследования, посредством бесед, мы также выяснили, что наряду с материальными факторами к увольнению подталкивают:

Отсутствие четко обозначенных должностных обязанностей;

Постоянная необходимость выполнять кроме своей работы еще и работу смежных участков;

- «закрытый» тип карьерного рост, т.е. невозможность продвижения по карьерной лестнице не только вертикально, но и ограниченность «горизонтального» роста, а именно - отсутствие равнозначных переводов и ротации сотрудников внутри компании;

Невозможность повышать свой профессиональный уровень. Отсутствие обучающих программ и тренингов развития сотрудников.

Несомненно, рекомендации увольняющихся работников по повышению эффективности внутренней политики компании являются ценными, так как сотрудник, добровольно принявший решение покинуть компанию, как правило, охотно высказывает свои пожелания теперь уже экс-работодателю. Конечно, это не означает, что все их сразу следует воплотить в жизнь. Однако если накапливается определенная статистика, что у них возникали, к примеру сложности в адаптационный период, то это уже повод пересмотреть всю систему введения в должность.

Кроме того, для выявления мотивов приводящих к увольнению, была выявлена потенциальная текучесть, которая протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти, и занимаются активным поиском нового места работы. Были выявлены 4 группы работников, таблица 2.18.

Таблица 2.18. Структура потенциальной текучести персонала

Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 51% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск новой работы в настоящее время - 6%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 25%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 18% от числа опрошенных.

Таким образом, анализ материалов, полученных в результате анкетирования работников, позволил сделать выводы относительно неудовлетворенности работников, что в свою очередь показывает, на сколько неэффективны методы мотивации, существующие на предприятии, что подтверждается большой текучестью кадров и спадом объема продаж.

Завершая главу, по итогам проведенного анализа сделаем следующие выводы. Снижение объема товарооборота на ООО ТД «Форум» происходил в основном за счет неэффективной работы предприятия, трудовые ресурсы также использовались неэффективно, руководству необходимо принять меры по улучшению их использования.

В отчетном году на предприятии наблюдалось сокращение численности сотрудников на 6 человек, из них 3 человека - это работники торгово-оперативного персонала, а именно продавцы и 3 - из вспомогательного персонала.

Проведенные изменения в штатном расписании позволили несколько увеличить фонд заработной платы. На этом фоне уменьшение прочих выплат и оплаты за неотработанное время позволили хоть и не значительно, но все же увеличить заработную плату по ставкам и окладам и компенсационные выплаты. Более чем на четверть, увеличились выплаты стимулирующего характера.

Однако, на предприятии нарушен основной принцип стабильного развития - темп роста производительности труда должен превышать темп роста средней заработной платы, темп роста оборота розничной торговли должен превышать темп роста фонда заработной платы. Мы же наблюдаем обратную картину - средняя заработная плата одного работника предприятия выросла на 18,23%, в то время как производительность труда одного работника ТОП увеличилась на 16,62%, а в целом по предприятию лишь на 8,5%. Данное положение могло возникнуть по следующим причинам:

Уменьшение численности работников ТОП, в том числе двух продавцов I категории, и как следствие нехватка данного персонала;

Необоснованно завышенное соотношение численности административно-управленческого персонала к сформировавшемуся количеству торгово-оперативного и вспомогательного персонала.

С другой стороны, увеличение фонда заработной платы почти на 6% на фоне уменьшения оборота розничной торговли более, чем на 2% не позволяет предприятию делать накоплений для дальнейшего развития, а, следовательно, ведет к упадку торгового предприятия и образованию убытков. Снижение производительности труда объясняется и снижением товарооборота, которого происходит за счет снижения объема продаж.

Причинами снижения производительности труда может являться несовершенная система оплаты труда, т. к. у работников нет материальной и моральной заинтересованности в повышении результатов своего труда.

Кроме того, как уже отмечалось выше, на предприятии увеличилась текучесть кадров, а коэффициент стабильности кадров говорит о недостаточно эффективной кадровой политике.

Проведенный анализ выявления причин текучести кадров, позволил выделить основные мотивы увольнения, которые связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе. Такое положение дел снижает у работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей.

Следовательно, на предприятии необходимо наметить возможные пути улучшения сложившейся ситуации и разработать программу мотивации сотрудников, которая позволит снизить текучесть персонала на предприятии.

Конечно, добавленное «сегодня» – это небольшая хитрость и где-то даже условность. На самом деле и сегодня, и вчера, и вполне вероятно, что завтра, увольняли и будут увольнять за одно и то же. Статистика, собранная «Антирабством», показывает, что существует всего четыре типичных причины увольнения. О них и расскажу.

1. Профессиональное несоответствие
Теория. Встречается не так часто, но все же случается. Это те ситуации, когда человек объективно не тянет свои рабочие обязанности. Причем под «не тянет» в наше время подразумевается не то, что раньше. Сейчас все меняется быстро, цифровая турбулентность очень резко и стремительно корректирует правила и требования к конкретным профессиям. И человек, тянувший еще полгода назад, сегодня может оказаться полностью не у дел. Важно: вчерашние навыки не гарантия работы сегодня!

Практика. Понятие «профпригодность» сейчас воспринимается очень болезненно, практически все отрасли находятся в состоянии перелома. Если еще год назад человек был профпригоден, это вовсе не значит, что сегодня ситуация останется такой же. Особенно болезненно это для людей в возрасте старше 40-45 лет, которых подгоняет молодое поколение.

Классический пример из моей практики – случай с женщиной из отрасли, где такая ситуация вообще не ожидалась.

В «Антирабство» пришла типичная представительница сферы финансов и бухгалтерии, главный бухгалтер небольшой компании. Точнее, фактически это была россыпь нескольких компаний малого бизнеса, объединенных одним учредителем. В какой-то момент случилось так, что поменялись форма отчетности и требования налоговой, а бухгалтер вовремя на это не отреагировала. Компания получила штраф, и собственник моментально поменял слушательницу наших курсов на человека, который владеет более современными системами, а затем и вовсе привязал все это дело к бухгалтерскому сервису «Кнопка». В общем, уволил старого сотрудника, сэкономив при этом практически треть на зарплате новому. Самая показательная история несоответствия компетенций и времени. При этом слушательница работала в своей компании бухгалтером шесть лет, и никаких проблем до тех пор не было. Она, конечно, была готова доучиться, но собственник прямо заявил, что тратить время на ее учебу он не собирается, поскольку на рынке полно специалистов, которые уже давно все знают и умеют.

Что можно сделать? Регулярно актуализируйте свои знания по профессии.

2. Корпоративные интриги и войны
Теория. Конкурентные сражения на работе дело обычное. Обычны и увольнения, если человек выступил «не на той стороне» или не выступая оказался в команде проигравших.

Практика. Была у нас в «Антирабстве» еще одна слушательница, которая работала в большой компании главой департамента по управлению недвижимостью. К корпоративной войне, которая велась между топ-менеджерами ее организации, как специалист она отношения не имела. Зато ее руководитель бился не на жизнь, а на смерть. За власть, функционал, деньги. И, к несчастью для нашей слушательницы, проиграл. Причем ушел в никуда, поэтому забрать с собой людей из прошлой компании не смог. Руководитель победившей стороны между тем честно сказал, что люди, которые работали в команде проигравшего, ему не очень нужны. Разве что в качестве исполнителей, но никак не глав департаментов.

Соответственно, наша слушательница получила извещение об увольнении. Конечно, сразу же с ее стороны пошли попытки доказать, что она нужна и незаменима. Тут ей корректно намекнули, что это не совсем так: научиться тому, что она делает, можно, и либо она передает свои знания в течение нескольких недель новому сотруднику, либо уходит с работы уже не по сокращению и без выплаты трех окладов.

Что можно сделать? Как ни странно, становиться самым настоящим незаменимым экспертом. Если ваши знания невозможно передать за условно две-три недели испытательного срока, с большой долей вероятности никто вас с работы не уберет ни при каком раскладе. И даже если вы вдруг будете уволены, то, выйдя на рынок трудоустройства, вы станете востребованы моментально.

3. Биохимия
Теория. Те самые случаи, когда работник по какой-то причине не сошелся характером с руководителем. Или даже не характером, а просто не сработался. Так часто случается, когда руководитель меняется. При отсутствии объективных причин недовольства происходит несовпадение на каком-то человеческом, биохимическом уровне.

Практика. Снова «женская» история: так уж получилось, что женщин к нам приходит больше. Ольга работала в фармацевтической компании в департаменте маркетинга. Много лет она подчинялась и напрямую отчитывалась головному офису в Германии, и все было замечательно. До тех пор, пока компания не решила изменить структуру и не поставила регионального руководителя. На позицию взяли девушку, назовем ее Светланой, и как-то сразу стало понятно, что Света Ольгу невзлюбила: почувствовала конкурента. Да и сама Ольга общий язык со Светой никак найти не могла: привыкла отчитываться глобально и внутренне не признавала Светлану как руководителя.

Возник очень сильный внутренний конфликт с обеих сторон, и это при том, что формально никак проблем на работе не было. Света начала травить Ольгу придирками, плохим отношением, стала настраивать против нее коллектив. А еще, понимая, что Ольга на хорошем счету у глобальных руководителей, и ее уход может породить ряд вопросов, Света заранее начала писать на Ольгу плохие отзывы в головной офис. Разбираться там никто особо не стал: тянул сотрудник до этого, а теперь не тянет – ну, бывает. Ольга, зная, что профессионал она хороший, не стала за место биться, а вышла на рынок и практически сразу получила несколько предложений от компаний, готовых взять ее с распростертыми объятиями. Когда Ольга пришла с заявлением об уходе, ее никто уже особо не ценил и удерживать не стал. Она и ее прежняя компания спокойно разошлись. Формально это, конечно, не увольнение, но реально человека вынудили уволиться.

Что можно сделать? Знать, чего вы стоите как профессионал, и всегда быть готовым к неожиданным поворотам. Подстелить себе соломку – правильное решение, потому что буквально все имеет свойство меняться в одночасье.

4. Отсутствие корпоративной лояльности
Теория. Здесь в частности подразумеваются походы на сторонние собеседования, негативные высказывания о своей компании, распространение информации, которая мешает ее работе, и прочее.

Практика. Еще одна классическая история. Слушатель, назовем его Кирилл, захотел на рынок посмотреть и, что называется, себя показать. Разместил резюме, закрыл его для текущей компании (есть такая функция на ведущих рекрутинговых ресурсах) и стал смотреть, что нынче по его специальности предлагают. Причем на 100% был уверен, что его компания об этом ничего не узнает.

К сожалению, Кирилл не учел, что HR-специалисты друг с другом дружат и часто общаются, так что HR-отдел его компании обо всем довольно быстро узнал. Кирилл был старшим менеджером по продажам в телекоме, и компания не хотела его ни убирать, ни замещать. Но до тех пор, пока не узнала, что Кирилл ходит на собеседования. Тогда среди его коллег нашли внутреннего кандидата, которого стали продвигать на место Кирилла: новый сотрудник был и лоялен, и платить ему можно было меньше. Кирилла же просто поставили в известность, что его должность переходит другому человеку, а он может быть свободен.

Естественно, наш герой не сразу понял, что произошло, и в чем причина. Начал выяснять, и частным образом где-то в кулуарах ему сказали, что причина в размещении резюме. Кирилл возмутился, сказал, что за это его ни сократить, ни уволить не могут, и уходить отказался. Тут компания пошла другим путем и просто подняла план продаж. Выполнить его было невозможно, потому что его сознательно подняли до совершенно нереалистичного уровня в изменившихся экономических условиях в стране. Кирилл посидел несколько месяцев на голом окладе да еще со штрафами – и в итоге ушел сам.

Что можно сделать? Не искать новую работу, если вы к ней не готовы.

И еще
Надо понимать, что под увольнением в России довольно часто понимается то, что человека не увольняют, а вынуждают уволиться. Во многом это вопрос чисто экономического характера. Уволить человека по Трудовому кодексу в нашей стране довольно сложно – надо создавать разные комиссии, а это все долго, сложно и муторно. Никто не хочет связываться с увольнениями «по уму», плюс существует неплохой такой риск получить судебный иск от человека, которого уволили.

Похожая история и с увольнением по соглашению сторон: этого не хотят, потому что надо будет выплатить три или четыре оклада. Что в итоге? Правильно – человека доводят до увольнения психологическим или каким-то другим давлением, и он уходит сам.

Правильно ли это? Конечно же, нет. Доводить работника до состояния, когда ему свет не мил, и он готов уйти вообще без зарплаты, главное, чтобы его больше не трогали – неправильно и вообще-то, по-хорошему, должно быть наказуемо. Но до сих пор увольнение «по собственному желанию» у нас встречается чаще всего и, видимо, изменить это мы сможем не скоро.