रेलवे परिवहन के लिए बजट प्रणाली बनाने के सिद्धांत

विभिन्न प्रकार की सार्वजनिक गतिविधियों के बजटीय प्रबंधन की एक प्रणाली की अवधारणा देश की अर्थव्यवस्था में बाजार संबंधों में संक्रमण के साथ दिखाई दी। आर्थिक संबंधों के एक तत्व के रूप में बजट बनाना किसी उद्यम, संगठन या संस्थान की गतिविधियों के उत्पादन और वित्तीय पहलुओं के प्रबंधन की एक प्रणाली है।

मुख्य बजट प्रबंधन कार्यसंगठन हैं:

- बुनियादी लक्ष्य उत्पादन और वित्तीय संचालन की योजना:

- उद्योगों की गतिविधियों का उनकी उत्पादन संरचनाओं और व्यक्तिगत उद्यमों के साथ समन्वय;

- व्यक्तिगत कर्मचारियों और समग्र रूप से उद्यम के हितों का समन्वय;

- सामग्री और वित्तीय संसाधनों के व्यय पर नियंत्रण;

- निर्धारित नियोजित उद्देश्यों से वास्तविक परिणामों के विचलन का शीघ्र मूल्यांकन, इन विचलनों के कारणों का विश्लेषण और नियामक उपायों के कार्यान्वयन पर निर्णय लेना;

- बजट प्रणाली की दक्षता में सुधार के लिए वित्तीय प्रबंधकों और व्यक्तिगत संरचनाओं की गतिविधियों को प्रोत्साहित करना।

बजटएक दस्तावेज़ है जिसमें संकेतक बनते हैं जो सामाजिक और विशुद्ध रूप से औद्योगिक गतिविधि दोनों के विभिन्न क्षेत्रों की विशेषता बताते हैं। एक नियम के रूप में, बजट का विकास वित्तीय नियोजन प्रणाली में शामिल है।

परिवहन बजट प्रणाली का निर्माण निम्नलिखित पर आधारित है सिद्धांतों:

1. बजट-बाजार प्रेरणा का सिद्धांतरिपोर्टिंग अवधि में प्राप्त उत्पादन और वित्तीय परिणामों के लिए पीजेएससी (2015 तक जेएससी) रूसी रेलवे की शाखाओं और उनके संरचनात्मक उद्यमों के प्रेरक वित्तपोषण के लिए एक तंत्र के निर्माण का प्रावधान है। इस सिद्धांत को प्रेरणा कोष के गठन द्वारा क्रियान्वित किया जाता है।

2. बजट समेकन का सिद्धांतदो पहलुओं में लागू किया गया। सबसे पहले, इस सिद्धांत का अर्थ है कि पीजेएससी (2015 तक ओजेएससी) रूसी रेलवे और इसकी शाखाओं दोनों का समेकित बजट सभी प्रकार के परिचालन और वित्तीय बजटों को मिलाकर (समेकित) किया जाता है।

3. वितरण सिद्धांतइसका मतलब है कि पीजेएससी (2015 तक ओजेएससी) रूसी रेलवे के वित्तीय बजट के समेकित वास्तविक संसाधनों को इन संसाधनों की उद्योग-व्यापी सीमाओं के भीतर और डिवीजनों के वास्तविक उत्पादन परिणामों के आधार पर उनके संरचनात्मक डिवीजनों के बीच वितरित किया जाता है।

4. परस्पर संबद्धता का सिद्धांतबजट संकेतकों के बीच संबंध पर आधारित है। किसी एक बजट के संकेतकों में परिवर्तन उन बजटों के परिणामों पर प्रतिबिंबित होता है जिन्हें वह प्रभावित करता है। यह उनके अन्य प्रकारों पर उत्पादन बजट के प्रभाव के लिए विशेष रूप से विशिष्ट है: उत्पादन मात्रा में बदलाव से स्वाभाविक रूप से उत्पादों की बिक्री से राजस्व में बदलाव होता है और बिक्री बजट, आय और व्यय, नकदी प्रवाह और संकेतकों को भी प्रभावित करता है। उत्पादन लागत में बदलाव होता है और संबंधित बजट पर प्रभाव पड़ता है - लागत, उत्पादन लागत, इन्वेंट्री और खरीद आदि।
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यह स्पष्ट है कि बजट निर्माण के लिए एक व्यवस्थित दृष्टिकोण के साथ, अन्य प्रकार के उद्योग बजटों के बीच एक समान संबंध का पता लगाया जा सकता है।

5.नियंत्रणीयता सिद्धांतयह प्रावधान करता है कि सभी बजट संकेतक, विशेष रूप से उनके वास्तविक कार्यान्वयन का आकलन करते समय, परिवहन विभागों की लेखा नीति प्रणाली के माध्यम से नियंत्रित किए जाते हैं।

रेलवे परिवहन में बजट नियोजन के मूल में निश्चित हैं पैरामीटर, मानक और कीमतें, एक विशेष प्रकार के बजट की विशेषता।

विकल्पबजट संकेतकों की एक प्रणाली है जो बजट के उद्देश्य और उन गतिविधियों के प्रकार को दर्शाती है जिनके लिए इसे विकसित किया गया है। अंतर्संबंध के सिद्धांत के अनुसार, एक बजट के पैरामीटर दूसरे बजट के विकास का आधार होते हैं या दूसरे बजट का अभिन्न अंग होते हैं।

मानकोंबजट कार्य के प्रकार के अनुसार मीटरों के लिए लागत (या प्राकृतिक) संकेतकों के सीमा मान स्थापित करते हैं जिसके लिए उनका कुल मूल्य विकसित किया जाता है।

कीमतों- ϶ᴛᴏ PJSC (2015 OJSC तक) ʼʼRZDʼʼ के प्रभागों की आय और व्यय के गठन को विनियमित करने वाले लागत संकेतक। ये इन्वेंट्री वस्तुओं के अधिग्रहण के लिए बाजार मूल्य हैं; सभी प्रकार के परिवहन उत्पादों की बिक्री कीमतें और निपटान या स्थानांतरण कीमतें। उत्तरार्द्ध का उपयोग पीजेएससी (2015 तक जेएससी) रूसी रेलवे और इसकी क्षेत्रीय और कार्यात्मक शाखाओं के बीच आय के पारस्परिक निपटान में किया जाता है।

रेलवे परिवहन के लिए बजट प्रणाली के निर्माण के सिद्धांत - अवधारणा और प्रकार। "रेलवे परिवहन के लिए बजट प्रणाली के निर्माण के सिद्धांत" 2017, 2018 श्रेणी का वर्गीकरण और विशेषताएं।

बजट प्रणाली एक संगठनात्मक और आर्थिक परिसर है जो उद्यम प्रबंधन प्रणाली में पेश की गई कई विशेष विशेषताओं द्वारा प्रस्तुत की जाती है। उनमें से सबसे महत्वपूर्ण हैं:

- प्रबंधन जानकारी के लिए विशेष मीडिया का उपयोग - बजट;

- संरचनात्मक प्रभागों (वित्तीय जिम्मेदारी केंद्र - एफआरसी) को व्यावसायिक इकाइयों का दर्जा सौंपना;

– उद्यम प्रबंधन के विकेंद्रीकरण का उच्च स्तर।

परंपरागत रूप से, बजट को बैलेंस शीट के रूप में एक वित्तीय योजना के रूप में समझा जाता था जिसमें लागत को आय के साथ समेटा जाता है। हालाँकि, उद्यम बजट प्रणाली में, इस श्रेणी ने व्यापक अर्थ संबंधी सामग्री प्राप्त कर ली है। अक्सर, बजट को किसी दस्तावेज़ के रूप में समझा जाता है जो किसी उद्यम के मिशन को पूरा करने की प्रक्रिया में गतिविधि के किसी भी पहलू को दर्शाता है। बजट गतिविधि की दिशा निर्धारित करता है। यह इन गतिविधियों के वास्तविक परिणामों को भी दर्शाता है। बजट प्रणाली द्वारा कार्यान्वित मुख्य विचार उद्यम स्तर पर केंद्रीकृत रणनीतिक प्रबंधन और इसके प्रभागों के स्तर पर परिचालन प्रबंधन के विकेंद्रीकरण का संयोजन है।

बजट प्रणाली का उपयोग करते समय उद्यम प्रबंधन के विकेंद्रीकरण का अर्थ है:

- निचले स्तर की इकाइयों को प्रबंधकीय शक्तियों (और इसलिए जिम्मेदारी) का प्रतिनिधिमंडल;

- इन इकाइयों की आर्थिक स्वतंत्रता बढ़ाना;

- इकाइयों को उनके सामने आने वाले कार्यों को हल करने के लिए आवश्यक कुछ संपत्ति प्रदान करना;

- इकाइयों को उनकी गतिविधियों से जुड़ी लागतें सौंपना; "फिक्सिंग" का अर्थ है एक विस्तृत श्रृंखला के भीतर इन लागतों को नियंत्रित करने की क्षमता प्रदान करना;

- उन्हें प्राप्त होने वाली आय का कुछ हिस्सा विभागों को सौंपना;

- प्रत्येक प्रभाग द्वारा प्राप्त आय के एक हिस्से का हस्तांतरण उन प्रभागों की गतिविधियों को वित्तपोषित करने के लिए किया जाता है जिनके पास बाहर से ऐसी आय प्राप्त करने का अवसर नहीं है;

- व्यक्तिगत प्रभागों के लक्ष्यों पर उद्यम के मिशन की प्रधानता। निचले स्तर की गतिविधियों में उच्च स्तर के हस्तक्षेप की संभावना की डिग्री प्रबंधन के केंद्रीकरण के स्तर को निर्धारित करती है।

बजट प्रणाली के मूल तत्व

बजट प्रणाली के मुख्य तत्व आय, लागत, वित्तीय परिणाम (घाटा या अधिशेष), बजट प्रणाली के निर्माण के सिद्धांत हैं।

बजट राजस्व निःशुल्क और अपरिवर्तनीय रूप से संबंधित केंद्रीय संघीय जिले - लाभ या आय के केंद्र के निपटान में प्राप्त धनराशि है। सुरक्षित आय वह आय है जो पूरी तरह से संबंधित बजट में जाती है। विनियामक राजस्व एक बजट से दूसरे बजट में हस्तांतरित धनराशि हैं:

- सब्सिडी - घाटे की भरपाई के लिए नि:शुल्क और अपरिवर्तनीय आधार पर हस्तांतरित धनराशि;

- सबवेंशन - कुछ लक्षित खर्चों के कार्यान्वयन के लिए नि:शुल्क और अपरिवर्तनीय आधार पर हस्तांतरित धनराशि;

- सब्सिडी - लक्षित खर्चों के साझा वित्तपोषण के आधार पर हस्तांतरित धनराशि।

बजट व्यय प्रबंधन इकाई के कार्यों और कार्यों के वित्तीय समर्थन के लिए आवंटित धन हैं।

बजट घाटा उसके राजस्व पर बजट व्यय की अधिकता है।

बजट घाटे का खतरा होने पर व्यय पृथक्करण सभी व्यय मदों (संरक्षित वस्तुओं को छोड़कर) की नियमित कटौती है।

बजट अधिशेष उसके खर्चों पर बजट राजस्व की अधिकता है।

बजट वर्गीकरण सजातीय विशेषताओं के अनुसार बजट आय और व्यय का एक व्यवस्थित आर्थिक समूह है। उद्यम बजट प्रणाली निम्नलिखित सिद्धांतों पर आधारित है:

- बजट प्रणाली की एकता;

- बजट प्रणाली के स्तरों के बीच आय और व्यय का अंतर;

- बजट की स्वतंत्रता;

- बजट आय और व्यय के प्रतिबिंब की पूर्णता;

- बजट संतुलन;

- कोई बजट घाटा नहीं;

- बजट निधि के उपयोग की दक्षता और मितव्ययिता;

- बजट व्यय का सामान्य (कुल) कवरेज;

– बजट की विश्वसनीयता.

बजट प्रणाली का निर्माण करते समय, यह याद रखना चाहिए कि वित्तीय नियोजन बारीकी से संबंधित है और उद्यम के विपणन, उत्पादन और अन्य योजनाओं पर आधारित है, और उद्यम के मिशन और समग्र रणनीति के अधीन है: कोई भी वित्तीय पूर्वानुमान व्यावहारिक मूल्य हासिल नहीं करेगा जब तक उत्पादन और विपणन निर्णयों पर काम नहीं हो जाता।

बजट प्रणाली के निर्माण के सिद्धांत

बजट प्रणाली की एकता के सिद्धांत का अर्थ निम्नलिखित तत्वों की एकता है: नियामक ढांचा; बजट दस्तावेज़ीकरण प्रपत्र; प्रतिबंध और प्रोत्साहन; बजट निधि के निर्माण और उपयोग की पद्धति।

अलग-अलग बजटों के बीच आय और व्यय को अलग करने के सिद्धांत का अर्थ है संबंधित प्रबंधन संस्थाओं को संबंधित प्रकार की आय (पूर्ण या आंशिक रूप से) और व्यय करने का अधिकार सौंपना।

बजट स्वतंत्रता के सिद्धांत का अर्थ है:

- बजट प्रक्रिया को स्वतंत्र रूप से पूरा करने के लिए व्यक्तिगत प्रबंधन संस्थाओं का अधिकार;

- प्रत्येक प्रबंधन इकाई के बजट के लिए आय के अपने स्रोतों की उपस्थिति, उद्यम के बजट बनाने की पद्धति के अनुसार निर्धारित की जाती है;

- प्रबंधन संस्थाओं का स्वतंत्र रूप से, वर्तमान पद्धति के अनुसार, प्रासंगिक बजट से धन खर्च करने की दिशा निर्धारित करने का अधिकार;

- बजट के निष्पादन के दौरान अतिरिक्त रूप से प्राप्त आय की निकासी की अस्वीकार्यता, आय से अधिक की राशि

बजट चालें और बजट व्यय पर बचत।

बजट की आय और व्यय के प्रतिबिंब की पूर्णता के सिद्धांत का अर्थ है कि प्रबंधन के विषय की सभी आय और व्यय उसके बजट में प्रतिबिंब के अधीन हैं।

बजट संतुलन के सिद्धांत का अर्थ है कि बजटीय व्यय की मात्रा बजट राजस्व की कुल मात्रा और उसके घाटे के वित्तपोषण के स्रोतों से प्राप्तियों के अनुरूप होनी चाहिए।

बजटीय निधियों के उपयोग में दक्षता और मितव्ययिता के सिद्धांत का अर्थ है कि बजट बनाते और निष्पादित करते समय, संबंधित प्रबंधन विषयों को कम से कम धनराशि का उपयोग करके निर्दिष्ट परिणाम प्राप्त करने या धनराशि का उपयोग करके सर्वोत्तम परिणाम प्राप्त करने की आवश्यकता से आगे बढ़ना चाहिए। बजट द्वारा निर्धारित.

कुल लागत कवरेज के सिद्धांत का अर्थ है कि सभी वित्तीय जिम्मेदारी केंद्रों की बजट लागत उद्यम की कुल आय से कवर की जानी चाहिए।

बजट विश्वसनीयता के सिद्धांत का अर्थ है किसी उद्यम के सामाजिक-आर्थिक विकास के लिए पूर्वानुमान संकेतकों की विश्वसनीयता, बजट राजस्व और व्यय की यथार्थवादी गणना।

बजट प्रणाली लागू करते समय उत्पादन क्षमता बढ़ाने के कारक

बजट प्रणाली लागू करने का उद्देश्य उद्यम की दक्षता में वृद्धि करना है। दक्षता की कसौटी उद्यम (उसके मिशन) को सौंपे गए कार्यों को निष्पादित करते समय किसी उद्यम की लागत से अधिक आय है।

बजट प्रणाली में परिवर्तन के दौरान किसी उद्यम की दक्षता निम्नलिखित कारकों के कारण बढ़ जाती है:

1. आय और लागत के निर्माण से जुड़े वित्तीय प्रवाह के पूरे सेट को एक ही बैलेंस शीट में लाया जाता है। उद्यम और उसके व्यक्तिगत प्रभागों दोनों के स्तर पर उनके समन्वय की समस्या का समाधान किया जा रहा है। इस बारे में पूरी स्पष्टता बनाई गई है कि बजट का प्रत्येक रूबल उद्यम में कैसे दिखाई देता है, यह कैसे चलता है और इसका उपयोग कैसे किया जाता है।

2. विभागों को बजट सौंपना श्रमिकों के वेतन के स्तर की जिम्मेदारी का एक महत्वपूर्ण हिस्सा उद्यम के निदेशक से इन विभागों के प्रमुखों को स्थानांतरित कर देता है।

3. उनके विभाग और समग्र रूप से उद्यम के काम के परिणामों में सभी कर्मियों के भौतिक हित का सिद्धांत लागू किया जाता है। विभाग के वास्तविक वेतन की गणना बजट अवधि के अंत में इसके लिए स्थापित लागत सीमा के अप्रयुक्त हिस्से के अवशिष्ट आधार पर की जाती है। आय के साथ सीमा बढ़ती जाती है। आय बढ़ाना और लागत कम करना लाभदायक हो जाता है, क्योंकि साथ ही मजदूरी भी बढ़ेगी।

4. बजट प्रक्रिया उद्यम में सभी वित्तीय प्रबंधन कार्यों को लागू करती है, अर्थात् योजना, संगठन, प्रेरणा, लेखांकन, विश्लेषण और विनियमन। इसके अलावा, वित्तीय प्रबंधन वास्तविक समय में किया जाता है।

5. वित्तीय नीति को विशिष्ट समस्याओं के समाधान पर केंद्रित करना संभव हो जाता है। उदाहरण के लिए, एक कठिन वित्तीय स्थिति में एक उद्यम अपने बजट को आवश्यक धनराशि और देय अतिदेय खातों के पुनर्भुगतान कार्यक्रम पर आधारित कर सकता है।

6. वित्तीय नियोजन का आधार उत्पादों के उत्पादन, रसद और कार्मिक सहायता की योजना है। बजट प्रणाली उद्यम की गतिविधियों के सभी क्षेत्रों के एकीकृत प्रबंधन का आधार बन जाती है।

उद्यम बजट प्रणाली

किसी उद्यम की बजट संरचना एक बजट प्रणाली के निर्माण के संगठनात्मक सिद्धांतों, इसकी संरचना और इसमें संयुक्त बजट के संबंध का प्रतिनिधित्व करती है।

किसी उद्यम की बजट प्रणाली उत्पादन, आर्थिक संबंधों और उद्यम की संरचनात्मक संरचना पर आधारित बजट का एक समूह है, जो उसके आंतरिक नियामक दस्तावेजों द्वारा विनियमित होता है। समेकित बजट उद्यम की बजट प्रणाली में उपयोग किए जाने वाले सभी बजटों का एक संग्रह है। समेकित बजट में समग्र रूप से उद्यम का बजट और उसके भीतर व्यक्तिगत प्रबंधन संस्थाओं का बजट शामिल होता है।

उद्यम बजट प्रणाली को बजट दस्तावेजों के वर्गीकरण के निम्नलिखित पहलुओं द्वारा पूरक किया जा सकता है:

- कार्यात्मक उद्देश्य से: संपत्ति बजट, आय और लागत बजट, नकदी प्रवाह बजट, परिचालन बजट;

- प्रबंधन जानकारी के एकीकरण के स्तर के संबंध में: प्राथमिक लेखा केंद्र का बजट, समेकित बजट;

- समय अंतराल के आधार पर: रणनीतिक बजट, परिचालन बजट;

- बजट प्रक्रिया के चरण के आधार पर: नियोजित बजट, वास्तविक (निष्पादित) बजट।

आमतौर पर, उद्यम स्तर पर, मुख्य बजट दस्तावेजों पर विचार किया जाता है:

1. बैलेंस शीट (संपत्ति बजट) - उद्यम के वित्तीय विवरणों का फॉर्म 1।

2. लाभ और हानि विवरण (आय और व्यय का बजट) - उद्यम के वित्तीय विवरण का फॉर्म 2।

3. नकदी प्रवाह विवरण (नकदी प्रवाह बजट) - उद्यम के वित्तीय विवरणों का फॉर्म 4।

किसी उद्यम के उत्पादन और आर्थिक (परिचालन) गतिविधियों के लिए बजट एक दस्तावेज है जो उत्पादों के उत्पादन और बिक्री और अन्य उत्पादन परिणामों को दर्शाता है (यह आधिकारिक रिपोर्टिंग में शामिल नहीं है और किसी भी रूप में विकसित किया गया है)। उद्यम के उत्पादन और आर्थिक गतिविधियों के लिए बजट वित्तीय जिम्मेदारी केंद्रों की परिचालन गतिविधियों के लिए बजट की एक प्रणाली में तब्दील हो जाता है।

बजट प्रणाली का कार्यान्वयन

उद्यम बजट प्रबंधन को लागू करने वाली प्रणाली में निम्नलिखित भाग शामिल हैं: आर्थिक, संगठनात्मक, सूचना, कंप्यूटर।

सहायक प्रणाली का आर्थिक हिस्सा उद्यम के भीतर संचालित एक निश्चित आर्थिक तंत्र द्वारा दर्शाया जाता है। यह तंत्र मानता है:

- उद्यम के प्रभागों को कुछ संपत्ति सौंपना, इस संपत्ति, आय और लागत के प्रबंधन का अधिकार देना;

- प्राप्त आय को वितरित करने और लागत उत्पन्न करने के लिए विशेष तरीकों का अनुप्रयोग;

– आर्थिक प्रोत्साहन विधियों का उपयोग.

बजट विकास के लिए महत्वपूर्ण मात्रा में विनियामक जानकारी की आवश्यकता होती है - उपभोग दर, कीमतें, टैरिफ इत्यादि। इसे प्राप्त करने के लिए, महत्वपूर्ण प्रारंभिक विश्लेषणात्मक कार्य किया जाता है, जिसके दौरान उद्यम की आय और व्यय, भंडार और हानि की पूरी सूची बनाई जाती है। पहचान की।

संगठनात्मक समर्थन में उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना में संशोधन और इसके दस्तावेज़ प्रवाह में परिवर्तन शामिल हैं। इसके अलावा, सिस्टम के कार्यान्वयन के लिए आमतौर पर संगठनात्मक ढांचे के आमूल-चूल पुनर्गठन की आवश्यकता नहीं होती है। इस क्षेत्र में, न्यूनतम आवश्यकताएँ इस प्रकार हैं:

- प्रत्येक प्रभाग को दर्जा दिया गया है: "आय केंद्र", "लाभ केंद्र", "लागत केंद्र", आदि;

- एक प्रभाग बनाया जाता है जो बजट प्रबंधन प्रणाली (निपटान और वित्तीय केंद्र, राजकोष, आदि) संचालित करता है;

- इस प्रभाग के प्रमुख को उद्यम के उप निदेशक की शक्तियां निहित हैं।

उद्यम का दस्तावेज़ प्रवाह आरेख निम्नानुसार बदलता है:

- नए दस्तावेज़ पेश किए जा रहे हैं - अनिवार्य आय और लागत योजनाएँ;

- उद्यम के सभी प्रकार के वास्तविक खर्चों की उनके निष्पादन से पहले बजट के विरुद्ध जाँच की जाती है।

सॉफ़्टवेयर के कंप्यूटर भाग में शामिल हैं:

- व्यक्तिगत कम्प्यूटर्स;

- सार्वभौमिक सॉफ्टवेयर वातावरण;

- एक विशेष सॉफ्टवेयर पैकेज जो बजट दस्तावेजों के विकास और निष्पादन को कार्यान्वित करता है।

बजट प्रणाली विकल्प

उद्यम लेखा प्रणाली के संबंध में, बजट प्रणाली के स्वायत्त और अनुकूलित संस्करण संभव हैं।

अनुकूलित संस्करण लेखांकन जानकारी के उपयोग पर आधारित है। स्वायत्त विकल्प में लेखांकन से स्वतंत्र, अपनी स्वयं की लेखांकन प्रणाली बनाना शामिल है।

इनमें से प्रत्येक विकल्प के कुछ फायदे और नुकसान हैं।

अनुकूलित संस्करण सुस्थापित लेखांकन सूचना प्रवाह पर निर्भर करता है। यह लेखांकन जानकारी के दोहराव से मुक्त है और इस संबंध में स्टैंड-अलोन की तुलना में अधिक किफायती है। अच्छी तरह से विकसित विश्लेषणात्मक लेखांकन के साथ अनुकूलित संस्करण का उपयोग करना विशेष रूप से आकर्षक है, जब उद्यम के प्रभागों द्वारा संपत्ति, आय और लागत को ध्यान में रखा जाता है। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि इस तरह के लेखांकन को कभी-कभी बजटिंग के साथ पहचाना जाता है।

हालाँकि, यहाँ एक महत्वपूर्ण समस्या बजट नियोजन है। बजट प्रबंधन प्रणाली का एक महत्वपूर्ण सिद्धांत योजना और लेखांकन जानकारी की तुलनीयता है। इसलिए, अनुकूलित संस्करण में, योजना "लेखा" शैली में की जानी चाहिए। अर्थात् यदि लेखांकन खातों के सन्दर्भ में लेखांकन किया जाता है तो नियोजन भी उसी के अनुरूप किया जाना चाहिए। इस मामले में, कई जटिल पद्धति संबंधी समस्याएं उत्पन्न होती हैं, जिनका आज तक कोई संतोषजनक समाधान नहीं हो पाया है। और विश्लेषणात्मक लेखांकन जितना मजबूत होगा, योजना उतनी ही जटिल होगी।

स्टैंडअलोन विकल्प अपनी स्वयं की लेखा प्रणाली का उपयोग करता है। इससे लेखांकन जानकारी का दोहराव होता है, जिसके परिणामस्वरूप प्रबंधन लागत में वृद्धि होती है। हालाँकि, बजट प्रणाली विकसित करना सस्ता और संचालित करना आसान है।

सिस्टम के मुख्य कार्यात्मक ब्लॉक हैं:

- योजना ब्लॉक;

- लेखा इकाई;

- विश्लेषण ब्लॉक;

- मानक आधार.

बजट विकसित करते समय, उद्यम की उत्पादन गतिविधियों, आय और लागत, नकदी प्रवाह और संपत्ति की योजनाओं का पूर्ण अनुपालन सुनिश्चित किया जाना चाहिए। समग्र रूप से उद्यम की योजनाओं को अलग-अलग प्रभागों की संगत योजनाओं की प्रणाली के साथ सहसंबद्ध होना चाहिए।

बजट का समेकन

यदि कंपनी एक होल्डिंग कंपनी है जिसमें कई अलग-अलग उद्यम (व्यावसायिक इकाइयां, शाखाएं, अलग कानूनी संस्थाएं) शामिल हैं, तो पूरी कंपनी के लिए समेकित बजट और रिपोर्ट बनाने का सवाल उठता है।

बजट का समेकन दो तरीकों से किया जा सकता है:

- एक प्रणाली में सभी उद्यमों की गतिविधियों की संयुक्त योजना और लेखांकन, जो आपको तुरंत समेकित बजट और कंपनी रिपोर्ट तैयार करने की अनुमति देता है;

- कंपनी के प्रत्येक उद्यम के लिए अलग-अलग लेखांकन बनाए रखना और स्वयं की योजना और रिपोर्टिंग दस्तावेज़ तैयार करना और कंपनी के समेकित बजट और रिपोर्ट में उनके बाद के एकीकरण।

कंपनी के उद्यमों की गतिविधि के विभिन्न क्षेत्र, विषम व्यापार लेनदेन की संख्या में वृद्धि प्रत्येक उद्यम के लिए अलग-अलग विशेष लेखांकन के रखरखाव में योगदान करती है। इससे कंपनी के उद्यमों के व्यक्तिगत बजट और रिपोर्ट को समेकित करने की आवश्यकता होती है, जिसके बदले में, इस प्रक्रिया के लिए एक पद्धति के विकास की आवश्यकता होती है।

यदि कंपनी के विभिन्न उद्यमों के बीच व्यावसायिक लेनदेन होते हैं, तो समेकन प्रक्रिया अधिक जटिल हो जाती है, और समेकित बजट और रिपोर्ट बनाते समय आंतरिक कारोबार को बाहर करना आवश्यक हो जाता है। आंतरिक कारोबार के सामान्य प्रकारों में से एक अंतर-समूह बिक्री है। आंतरिक टर्नओवर से लाभ को बैलेंस शीट पर शेष राशि में शामिल किया जा सकता है, उदाहरण के लिए, उन उत्पादों में जो एक व्यापारिक घराने ने कंपनी उद्यमों से खरीदे हैं। जटिल मामले तब उत्पन्न होते हैं जब आंतरिक टर्नओवर लाभ उन सामग्रियों का हिस्सा होता है जिनका उपयोग उत्पाद का उत्पादन करने के लिए किया जाता है।

बजट और रिपोर्ट को समेकित करते समय आंतरिक कारोबार के सभी प्रभावों को सही ढंग से बाहर करने के लिए, कंपनी के व्यावसायिक संगठन की विशेषताओं का अध्ययन करना और एक समेकन पद्धति विकसित करना आवश्यक है। इस तरह के उपकरण के निर्माण से इच्छुक उपयोगकर्ताओं के प्रावधान और प्रबंधन निर्णय लेने के लिए समेकित बजट और रिपोर्ट जल्दी और कुशलता से तैयार करना संभव हो जाएगा।

उद्यमों के लिए योजना के प्रभावी संगठन में योजनाओं की एक संपूर्ण प्रणाली का निर्माण शामिल है। एक योजना प्रणाली के विकास में निम्नलिखित प्रकार की योजना शामिल होनी चाहिए: रणनीतिक योजना, व्यवसाय योजना, बजट बनाना। ये तीन प्रकार की योजनाएँ एक दूसरे से स्पष्ट रूप से जुड़ी होनी चाहिए। उद्यम को तीनों प्रकार की योजना का उपयोग करना चाहिए। उन्हें सख्त अधीनता में होना चाहिए: उद्यम के दीर्घकालिक रणनीतिक लक्ष्यों और मिशन के आधार पर, एक व्यवसाय योजना विकसित की जाती है, जो इन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए एक उपकरण है, और, आगे, बजट प्रक्रिया में, विस्तृत योजनाओं की एक प्रणाली है उनके कार्यान्वयन, व्यवसाय योजना उन्मुख के समन्वय और नियंत्रण की एक प्रणाली के संगठन के साथ बनाया गया है। लेख में नीचे योजना प्रणाली के तीसरे (अंतिम) घटक - बजटिंग के कार्यान्वयन की सैद्धांतिक विधियाँ और कुछ व्यावहारिक विशेषताएं प्रस्तुत की गई हैं।

बजट बनाने के बुनियादी सिद्धांत

• बजट 1 कैलेंडर वर्ष की अवधि के लिए महीनों के अनुसार आंतरिक विभाजन के साथ तैयार किया जाता है।
• बजट कंपनी के प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों के नियोजित मूल्यों पर आधारित है, जिसे निदेशक मंडल द्वारा अनुमोदित किया गया है, और इसमें मुख्य बजट और वित्तीय जिम्मेदारी केंद्रों (एफआरसी) के लिए बजट शामिल हैं।
• प्रमुख संकेतकों की प्रणाली, मुख्य बजट और वित्तीय जिम्मेदारी केंद्रों के बजट में मौद्रिक और गैर-मौद्रिक दोनों मूल्य शामिल हैं।

बजट प्रणाली के निर्माण के चरण

बजट प्रणाली के कार्यान्वयन और बजट कार्य को स्ट्रीम पर लाने में निम्नलिखित मुख्य चरण शामिल हैं:

1. प्रमुख संकेतकों के मूल्यों का निर्धारण
2. मुख्य बजट तैयार करना
3. वित्तीय संरचना
4. सूचना संरचना
5. बजट नियोजन कार्यों का वितरण
6. बजट नियमों के अनुपालन के लिए जिम्मेदारी की एक प्रणाली का निर्माण
7. बजट से विचलन का विश्लेषण, लचीले बजट का निर्माण

नीचे, बजट प्रणाली को लागू करने और बजट कार्य को स्ट्रीम पर लाने के प्रत्येक चरण पर अधिक विस्तार से चर्चा की गई है।

उद्यम के प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों की प्रणाली

प्रमुख मापदंडों का निर्धारण बजट प्रक्रिया में प्राथमिक चरण है। निदेशक मंडल द्वारा स्थापित एवं अनुमोदित।

प्रमुख संकेतकों की प्रणाली में निम्नलिखित मान शामिल हैं:

• वार्षिक बिक्री राजस्व (हजारों अमेरिकी डॉलर में);
• औसत मार्कअप स्तर
• लागत का औसत स्तर (राजस्व का%);
• शुद्ध लाभ का औसत स्तर (राजस्व का%);
• शामिल पूंजी की औसत राशि;
• ऋण और इक्विटी पूंजी का अनुपात;
• 1 कर्मचारी की श्रम उत्पादकता (अमेरिकी डॉलर में बिक्री से राजस्व/कर्मचारियों की संख्या)।

मास्टर बजट की तैयारी

कंपनी के प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों के स्थापित मूल्यों के आधार पर, पाँच दस्तावेज़ तैयार किए जाते हैं:

1. आय और व्यय का बजट (बीआईबी)
2. नकदी प्रवाह बजट (सीएफबी)
3. बैलेंस शीट बजट (बीबीएल)
4. विस्तृत व्यय बजट
5. श्रम और वेतन बजट

संकेतकों की संरचना के संदर्भ में, बीडीआर, बीडीडीएस, बीबीएल पूरी तरह से लेखांकन रिपोर्टिंग के मुख्य रूपों के अनुरूप हैं: लाभ और हानि विवरण, नकदी प्रवाह विवरण और बैलेंस शीट, और निकट भविष्य (योजना वर्ष) के लिए उनका प्रक्षेपण हैं।

कुल मिलाकर, ऊपर सूचीबद्ध सभी पांच बजट उद्यम का मुख्य बजट बनाते हैं।

वित्तीय संरचना

इस स्तर पर, उद्यम की संगठनात्मक संरचना में वित्तीय जिम्मेदारी केंद्र (एफआरसी) की पहचान की जाती है।

केंद्र 2 प्रकार के होते हैं:

1. लाभप्रदता को प्रभावित करना;
2. शोधनक्षमता को प्रभावित करना।

पहले समूह में आय केंद्र, लागत केंद्र और लाभ केंद्र शामिल हैं।

दूसरा समूह धन प्राप्त करने (प्राप्त करने) और खर्च करने (आउटगोइंग) के लिए जिम्मेदारी का केंद्र है। इसमें निवेश केंद्र भी शामिल हैं.

एक केंद्रीय संघीय जिले के भीतर दोनों प्रकार के केंद्र हो सकते हैं।

• आय केंद्र - बीडीआर के राजस्व पक्ष के गठन के लिए जिम्मेदार हैं
• लागत केंद्र बीडीआर के लागत भाग के लिए जिम्मेदार हैं।
• लाभ केंद्र - उद्यम की लाभप्रदता के लिए जिम्मेदार
• आवंटित परियोजनाओं के लिए नकदी प्रवाह के लिए निवेश केंद्र जिम्मेदार हैं।

इस स्तर पर, बजट मदों की संरचना की जाती है, केंद्रीय संघीय जिले के लिए बजट में व्यक्तिगत मदों का वितरण किया जाता है और तीन मुख्य बजट रूपों (बीडीआर, बीडीडीएस, बीबीएल, विस्तृत व्यय बजट, श्रम और) में उनके समेकन की योजनाएं विकसित की जाती हैं। वेतन बजट).

केंद्रीय संघीय जिले के लिए बजट में स्थापित संकेतकों के अलावा, जिसके कार्यान्वयन के लिए केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुख व्यक्तिगत रूप से जिम्मेदार हैं, सूचना संरचना के चरण में, उन वस्तुओं पर प्रकाश डाला जाता है जो कुछ प्रभागों में योजनाबद्ध हैं, लेकिन गिरती हैं अन्य केंद्रीय संघीय जिलों के बजट में। यह स्थिति निम्नलिखित शर्तों के कारण उत्पन्न होती है:

• सूचना संरचना के दौरान चयनित बजट मद इस लेख की कार्यात्मक विशेषताओं और केंद्रीय संघीय जिले के कार्यात्मक उद्देश्य के आधार पर केंद्रीय संघीय जिले के केवल एक बजट में आती है। उदाहरण के लिए, लागत मद "कार्मिक मुआवजा" केवल मानव संसाधन विभाग के बजट में आता है।
• बजट मदों की योजना उन स्थानों पर बनाना अधिक सुविधाजनक है जहां वे उत्पन्न होते हैं, जहां कुछ बजट मदों के नियोजित मूल्यों को निर्धारित करने में प्रबंधक की क्षमता केंद्रीय संघीय जिले के प्रबंधकों की तुलना में अधिक हो सकती है, जिनके बजट में ये मदें हैं . इस प्रकार, विभिन्न विभागों में एक बजट मद की योजना बनाई जा सकती है, लेकिन केंद्रीय संघीय जिले का एक प्रमुख इसके कार्यान्वयन के लिए हमेशा जिम्मेदार होता है।

बजट नियोजन कार्यों का वितरण

बजट मदों के मूल्यों पर डेटा को ऊपर से नीचे पैटर्न का पालन करना चाहिए और व्यवसाय योजना में बजट समिति द्वारा स्थापित और निदेशक मंडल द्वारा अनुमोदित प्रमुख नियोजित संकेतकों पर आधारित होना चाहिए।

इसके अलावा, इस स्तर पर, केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुख वित्तीय विभाग को उनके जिम्मेदारी के केंद्र के लिए स्थापित संकेतकों के मूल्यों के पूर्वानुमानों की जानकारी प्रदान करते हैं। साथ ही, केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुखों द्वारा बजट मदों के लिए योजना क्षितिज एक महीने से अधिक नहीं होना चाहिए।

इस स्तर पर, वित्तीय विभाग के कार्य इस प्रकार हैं:

1. विभाग प्रमुखों से जानकारी एकत्र करने की प्रक्रिया की निगरानी करें;
2. सूचना संरचना के चरण में चुनी गई योजना के अनुसार एकत्रित जानकारी को मुख्य बजट दस्तावेजों - बीडीआर, बीडीडीएस, बीबीएल, विस्तृत व्यय बजट, श्रम और मजदूरी बजट में समेकित करें;
3. खर्चों को निश्चित और परिवर्तनीय में विभाजित करें;
4. मानक संकेतकों की एक प्रणाली विकसित करना, मानक संकेतकों के मूल्यों को स्थापित और अनुमोदित करना;
5. व्यवसाय योजना में बजट समिति द्वारा अपनाए गए प्रमुख संकेतकों के नियोजित मूल्यों के साथ केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुखों से प्राप्त डेटा को लिंक करें;
6. विभागों के प्रमुखों द्वारा किए गए पूर्वानुमानों और बजट समिति द्वारा अपनाए गए प्रमुख संकेतकों के नियोजित मूल्यों के बीच एक उचित समझौता खोजें।

नीचे दी गई तालिका बजट नियोजन कार्यों की सूची, इन कार्यों का समय (इस आधार पर कि योजना वर्ष कैलेंडर वर्ष के साथ मेल खाता है) और उनके कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार व्यक्तियों को दर्शाती है।

बजट नियमों के अनुपालन के लिए जिम्मेदारी की एक प्रणाली का निर्माण

केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुख अनुभाग में परिलक्षित प्रणाली के अनुसार बजट संकेतकों के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार हैं सूचना संरचना , प्रत्येक को उसके उत्तरदायित्व के केंद्र के लिए पहचाने गए बजट आइटम के अनुसार। महत्वपूर्ण बजट संकेतकों के कार्यान्वयन के लिए, केंद्रीय संघीय जिले का प्रमुख व्यक्तिगत वित्तीय जिम्मेदारी (बोनस और जुर्माने की प्रणाली के माध्यम से) वहन करता है।

बजट संकेतक को पूर्ण माना जाता है यदि यह 100% पूर्ण है या यदि यह स्पष्ट रूप से परिभाषित विचलन गलियारे के भीतर आता है (उदाहरण के लिए, विचलन नियोजित संकेतक मूल्य के 5% से अधिक नहीं होना चाहिए)।

केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुख वित्तीय विभाग को प्रभागों की योजनाओं के बारे में समय पर जानकारी प्रस्तुत करने के लिए जिम्मेदार हैं।

वित्त विभाग इसके लिए जिम्मेदार है:

• कंपनी की विकास रणनीति और वर्तमान स्थिति के बारे में हमारे अपने दृष्टिकोण के आधार पर मसौदा बजट तैयार करना;
• मानकों का विकास;
• विभाग की योजनाओं के बारे में जानकारी का समय पर संग्रह;
• कंपनी की रणनीति से जुड़ी एकत्रित जानकारी के आधार पर केंद्रीय संघीय जिले के लिए मुख्य बजट और बजट तैयार करना;
• मुख्य बजट, केंद्रीय संघीय जिले के लिए बजट और बजट समिति को योजना मानकों की प्रणाली समय पर प्रस्तुत करना;
• योजनाओं के वास्तविक कार्यान्वयन में विचलन का विश्लेषण करना और बजट के कार्यान्वयन में बाधा डालने वाले प्रतिकूल पहलुओं को प्रभावित करना, नियंत्रण सुनिश्चित करना;
• एक लचीला बजट बनाना.

बजट से विचलन का विश्लेषण, लचीले बजट का निर्माण

प्रत्येक वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्र के लिए, सभी बजट मदों के लिए विचलन विश्लेषण किया जाता है। लाभ योजनाओं की पूर्ति न होने के कारणों की पहचान करने के लिए प्रत्येक व्यक्तिगत वस्तु का विश्लेषण आवश्यक है।

एक लचीला बजट बनाने के लिए, आपको खर्चों को निश्चित और परिवर्तनीय में स्पष्ट विभाजन की आवश्यकता है। स्थिरांक अपरिवर्तित रहते हैं या मुद्रास्फीति के लिए समायोजित किए जाते हैं। चर की गणना एक निश्चित संकेतक (बिक्री या खरीद की मात्रा, श्रमिकों की कुछ श्रेणियों द्वारा उपयोग किए जाने वाले मानव-घंटे, गोदाम स्थान का आकार, आदि) के एक फ़ंक्शन के रूप में की जाती है। समायोजन प्रत्येक माह के अंत से अगले माह की तीसरी तारीख तक किया जाता है। किसी बजट मद की पूर्ति या गैर-पूर्ति केवल समायोजित योजनाओं के साथ वास्तविक खर्चों की तुलना करके निर्धारित की जाती है, न कि मूल रूप से नियोजित खर्चों के साथ।

खर्चों के नियोजित संकेतकों को समायोजित करने के अलावा, गोदाम में इन्वेंट्री शेष, पारगमन में माल, प्राप्य और देय खातों के नियोजित संकेतक समायोजन के अधीन हैं। इन बैलेंस शीट संकेतकों के नियोजित मूल्यों की पुनर्गणना उनके नियोजित टर्नओवर के आधार पर की जाती है। योजनाओं के कार्यान्वयन या गैर-पूर्ति के बारे में निर्णय समायोजित डेटा के साथ वास्तविक डेटा की तुलना करके ही किए जा सकते हैं। खर्चों की तरह ही, सभी समायोजन रिपोर्टिंग माह के अगले महीने के तीसरे दिन से पहले किए जाते हैं।

नियोजित संकेतकों से बजट संकेतकों के वास्तविक मूल्यों के विचलन के विश्लेषण के परिणामस्वरूप, निर्धारित वार्षिक योजनाओं (प्रमुख संकेतक) को पूरा करने के लिए बजट समिति के निर्णय द्वारा मासिक योजनाओं को संशोधित किया जा सकता है। बजट को पूरा करने में व्यवस्थित विफलता के मामले में (पहली तिमाही के दौरान), बजट समिति के निर्णय से, वार्षिक योजनाओं को बदला जा सकता है, और रणनीति को संशोधित किया जा सकता है।

चालू माह के लिए बजट संकेतकों के मूल्यों में प्रारंभिक समायोजन के सभी प्रस्ताव केंद्रीय संघीय जिले के प्रमुखों द्वारा 20 तारीख से चालू माह के अंत तक विचार के लिए वित्तीय विभाग को प्रस्तुत किए जाने चाहिए। फिर प्रस्तावों को बजट समिति के समक्ष विचार और निदेशक मंडल द्वारा अनुमोदन के लिए प्रस्तुत किया जाता है। उपरोक्त सभी प्रक्रियाओं को पूरा करने के बाद ही समायोजन को वैध माना जा सकता है।

अमोक्रीशेव 15 अगस्त 2017 रात 10:09 बजे

कॉर्पोरेट बजटिंग सिस्टम बनाने की तकनीकें

• सिस्टम विश्लेषण और डिज़ाइन

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बजटिंग क्या है

वैचारिक रूप से, बजटिंग विभिन्न प्रकार की संपत्तियों के साथ संचालन की योजना बनाने की प्रक्रिया है। अपने सरलतम रूप में, इसका अर्थ है नकद प्राप्तियों और भुगतानों की योजना बनाना।

आमतौर पर, किसी उद्यम में बजट उस समय उत्पन्न होता है जब कई कर्मचारी सामने आते हैं जिन्हें अनुबंध में प्रवेश करने और अपने विवेक से वित्तीय निर्णय लेने का अधिकार होता है। यह प्रतिनिधिमंडल आपको एक ही समय में कई और सौदे बंद करने की अनुमति देता है और आपके राजस्व पर ब्रेक लगाता है, लेकिन दक्षता और लाभप्रदता पर सहज नियंत्रण खोने की कीमत पर आता है। परिणामस्वरूप, तीन नई समस्याएँ उत्पन्न होती हैं:

सबसे पहले, कई लोग, स्वतंत्र रूप से एक आम बर्तन से पैसा कमाते और खर्च करते हैं, उन्हें समन्वय कार्यों के लिए एक उपकरण की आवश्यकता होती है: एक पैसा कमाता है, दूसरा मजदूरी का भुगतान करता है, तीसरा सामग्री खरीदता है, और चौथा ऋण आकर्षित करता है - समन्वय की आवश्यकता है।

दूसरे, चालू खाता शेष अब व्यवसाय की निगरानी के लिए एक उपकरण के रूप में काम नहीं कर सकता है - बड़ी संख्या में असंबंधित, समानांतर लेनदेन के साथ, यह जानकारीहीन है।
उदाहरण के लिए, चालू खाते में राशि बढ़ेगी, भले ही कंपनी घाटे में चल रही हो, जब तक कि बिक्री की मात्रा में वृद्धि मौजूदा खर्चों को कवर करती है।
इसके विपरीत, एक असामयिक बड़ी खरीदारी अत्यधिक लाभदायक व्यवसाय को नष्ट कर सकती है यदि इसके कारण कंपनी अन्य दायित्वों को पूरा करने में असमर्थ हो जाती है और दिवालियापन के लिए फाइल करती है।

तीसरा, कंपनी के पैसे से भुगतान करने और इसके लिए दायित्व स्वीकार करने का अवसर कर्मचारियों के लिए एक अनूठा प्रलोभन है। नियंत्रण के अभाव में दुरुपयोग अपरिहार्य है।

इस प्रकार, बजट प्रक्रिया का मुख्य कार्य इन तीन समस्याओं का समाधान करना है।

समाधान विधि इस प्रकार है:

पहला कदम एक गणितीय मॉडल बनाना है जो भविष्य की आय और व्यय की गणना, संतुलन और समन्वय करेगा, प्रत्येक प्रतिनिधि को मार्गदर्शन प्रदान करेगा कि वह कितना, क्या और कब खर्च कर सकता है, और इन खर्चों को पूरा करने के लिए उसे कितना कमाना होगा। .

दूसरा कदम स्थापित नियमों के अनुपालन के लिए अनुबंधों पर सहमति और चालान को मंजूरी देने के लिए एक प्रक्रिया बनाना है।

तीसरा कदम वास्तविक वित्तीय लेनदेन को ध्यान में रखना और योजनाओं और सीमाओं को समायोजित करना है ताकि आय और व्यय एक दूसरे से मेल खाते रहें।

बजट बनाने के लिए OLAP का उपयोग क्यों करें?

उदाहरण के लिए: ओरेकल हाइपरियन के छह आवश्यक आयाम हैं, दो बहु-मुद्रा और बारह उपयोगकर्ता-परिभाषित। अधिकांश बजट मॉडल में 9 से 14 आयाम शामिल होते हैं, लेकिन कुछ मामलों में 20 भी हो सकते हैं। आयामों की यह संख्या उनकी संरचना की जटिलता की परवाह किए बिना, आसन्न कोशिकाओं में परस्पर संबंधित संख्याओं को हमेशा संग्रहीत करने के लिए आवश्यक है, जिससे उनके साथ अधिकांश संचालन अंकगणित में कम हो जाते हैं। , और रिपोर्टिंग जनरेशन की गति को सेकंडों तक कम कर दें।

बीआई सिस्टम कई महत्वपूर्ण सेवाएं भी प्रदान करते हैं: एसक्यूएल जैसी क्वेरी लिखने की क्षमता, माउस के साथ सुंदर रिपोर्ट बनाना और भरना, सभी डेटा को केंद्रीय रूप से संग्रहीत करना, देखने और संपादन अधिकारों का प्रबंधन करना, अन्य डेटाबेस के साथ प्रोग्राम एकीकरण आदि।

एक विशिष्ट कॉर्पोरेट प्रशासन समस्या को हल करके OLAP के लाभ और भी अधिक स्पष्ट रूप से प्रदर्शित होते हैं:

समस्या: अगली तिमाही के अंत में, रिपोर्टों से पता चला कि लागत राजस्व की तुलना में तेज़ी से बढ़ रही थी। कार्य: उन विशिष्ट परिचालनों की पहचान करें जिन्होंने समस्या को सबसे अधिक प्रभावित किया, इसके लिए जिम्मेदार प्रबंधकों की पहचान करें और स्थिति को सामान्य करने के लिए संयुक्त रूप से उपायों की योजना बनाएं।

समाधान: OLAP क्यूब से लागत और आय रिपोर्ट खोलें। इसके बाद, एक-एक करके, माउस से अनुभाग खोलें: उत्पाद के अनुसार, समय अवधि के अनुसार, बिक्री चैनल, क्षेत्र, प्रभाग, ग्राहक श्रेणी, लागत का प्रकार, आदि विशिष्ट लेखांकन प्रविष्टियों के स्तर तक। संचालन की लागत और मात्रा में सटीक विचलन को स्थानीयकृत करें, उन्हें मात्रा के अनुसार व्यवस्थित करें। कुल विचलन में उनके योगदान के क्रम में, जिम्मेदार प्रबंधकों के साथ आगे के काम के लिए विशिष्ट तथ्य और मापने योग्य संकेतक प्राप्त करें।

अब कल्पना करें कि कुछ दर्जन या अधिक डिवीजनों वाली कंपनी में ऐसा करने के लिए आपको कितनी स्प्रेडशीट बनाने और देखने की आवश्यकता होगी?

बजट प्रणाली के निर्माण के लिए सामान्य सिद्धांत

बजटिंग के मामले में, अंतिम लक्ष्य हैं:

1. उन स्थितियों में कंपनी की आय, व्यय, प्राप्तियों और भुगतान की समीचीनता और समन्वय सुनिश्चित करें जहां कई कर्मचारियों द्वारा वित्तीय लेनदेन एक साथ किया जाता है।
2. भुगतान और नकद प्राप्तियों पर नियंत्रण व्यवस्थित करें ताकि किसी भी समय आपको कंपनी द्वारा वहन की जा सकने वाली लागतों की सीमा का पता चल सके, वास्तविक आय और अतीत में हुए खर्चों को ध्यान में रखते हुए, साथ ही साथ बनाए रखने की आवश्यकता को भी ध्यान में रखा जा सके। भविष्य की लागतों और जोखिमों को कवर करने के लिए नकदी का पर्याप्त भंडार।

आपको "व्यवहार्यता" शब्द पर ध्यान देना चाहिए। यह वाक्यांश कुछ पाठकों के लिए अस्पष्ट हो सकता है, अन्य लोग सोचेंगे कि इसका मतलब है कि सभी आय और व्यय को लाभ कमाने के लक्ष्य के अधीन किया जाना चाहिए, और वे भी गलत होंगे।

लाभ प्रबंधकों के लिए एक लोकप्रिय लक्ष्य है, लेकिन इसे सबसे उचित नहीं कहा जा सकता है, इसलिए अधिकांश पेशेवर प्रबंधक न केवल लाभ चाहते हैं, बल्कि कंपनी के वित्तीय प्रवाह में वृद्धि भी चाहते हैं। वित्तीय प्रवाह में टर्नओवर (आय), लाभ मार्जिन और परिसंपत्ति मूल्य की वृद्धि दर शामिल होती है। सिस्टम को डिज़ाइन करना आवश्यक है ताकि यह आपको लाभ के आकार, व्यापार टर्नओवर की वृद्धि दर और संपत्ति के आकार के बीच सही संतुलन खोजने की अनुमति दे ताकि आज और भविष्य दोनों में अधिकतम लाभ प्राप्त हो सके। .

तकनीकी रूप से, बजट प्रणाली सरल है - यह वित्तीय लेनदेन की मात्राओं की एक श्रृंखला है, जिसे कई विश्लेषणों द्वारा विभाजित किया गया है, जिनमें से एक हमेशा एक कैलेंडर अवधि होती है। दूसरी ओर, यह काफी जटिल है - इसमें कुछ दर्जन पदानुक्रमित निर्देशिकाएं, सैकड़ों या हजारों फॉर्म और रिपोर्ट और दर्जनों स्क्रिप्ट शामिल हैं।

यदि आप एक अनुभवी वित्तीय प्रबंधक हैं और ठीक-ठीक जानते हैं कि आप क्या चाहते हैं, तो आप आसानी से अपने लिए एक वित्तीय प्रबंधक बना सकते हैं। हालाँकि, यदि यह आपका पहला कार्यान्वयन है, तो कठिनाइयों की उच्च संभावना है, खासकर यदि आप एक फाइनेंसर हैं और समझनाप्रबंधन लेखांकन पद्धति में.

एक पूर्ण, पद्धतिगत रूप से सही बजट मॉडल जो किसी व्यवसाय की संरचना को ध्यान में रखता है, उद्देश्यपूर्ण रूप से जटिल है। लेकिन कुछ ही लोग पहले प्रयास में इतने सारे कार्यों और आवश्यकताओं को स्पष्ट रूप से तैयार कर सकते हैं और प्राथमिकताएं निर्धारित कर सकते हैं। नतीजतन, आप संभवतः एक ऐसी प्रणाली के साथ समाप्त हो जाएंगे जो कार्यप्रणाली की सभी आवश्यकताओं को लागू करती है, लेकिन बुनियादी समस्याओं को हल करने के लिए बहुत कम उपयोग की जाती है।

इससे बचने के लिए, सिस्टम को धीरे-धीरे जटिल बनाना आवश्यक है, कार्यों को उनके द्वारा हल की जाने वाली समस्याओं के बीच कारण-और-प्रभाव संबंधों के क्रम में लागू करना।

मेरी राय में, कार्यों के बीच प्राथमिकताएँ इस प्रकार होनी चाहिए:

1. बुनियादी समन्वय सुनिश्चित करें - अवधि के अनुसार प्राप्तियों और भुगतान के प्रकारों के लिए एक योजना बनाएं।
2. व्यक्तिगत जिम्मेदारी और सीमाएँ स्थापित करें - विभागों को योजना सौंपें, एक मास्टर प्लान बनाए रखें और अनुबंधों और खातों के अनुमोदन को व्यवस्थित करें।
3. तथ्यात्मक लेखांकन और बुनियादी प्रदर्शन मूल्यांकन प्रक्रियाओं का परिचय दें।
4. वस्तुनिष्ठ नियंत्रण की संभावना सुनिश्चित करें - नियोजन मात्रा से मूल्य और भौतिक संकेतकों की ओर बढ़ें।
5. लागत और मूल्य निर्धारण गणना लागू करें - एक-एक करके, आपके लिए आवश्यक प्रबंधन लेखांकन विधियों के अनुसार प्रक्रियाएं और रिपोर्ट पेश करें।
6. कानूनी संस्थाओं के संदर्भ में योजना का परिचय दें और बीडीडीएस और बीडीआर से शुरू करके मास्टर बजट लागू करें।
7. जटिल: अतिरिक्त अनुभाग और उन्नत लेखांकन और व्यवसाय विश्लेषण विधियों का परिचय दें।

बजट नियोजन कार्यों का निर्माण

बजट की योजना बनाते समय एक कंपनी जो पहला कार्य हल करती है वह सभी अधिकृत कर्मचारियों के बीच वित्तीय लेनदेन का समन्वय और समन्वय करना है। ऐसा करने के लिए, कम से कम, आपके पास नकद प्राप्तियों और खर्चों की मात्रा को प्रकार (तत्वों) और कैलेंडर अवधि के अनुसार विभाजित करने वाली एक तालिका होनी चाहिए।

इस प्रकार, हमें पहली और सबसे महत्वपूर्ण संदर्भ पुस्तकें प्राप्त होती हैं: "आय और व्यय के प्रकार" और "अवधि"। विभिन्न संगठनों की गतिविधि की मात्रा, वित्तीय आदतें और शब्दावली अलग-अलग होती हैं, इसलिए "आय और व्यय के प्रकार" को अक्सर "खाते" या "वस्तुओं" से बदल दिया जाता है।

चित्र 1 - साधारण बजट के उदाहरण

अगला कदम व्यक्तिगत सीमाएं निर्धारित करना है, यही कारण है कि तीसरी सबसे महत्वपूर्ण संदर्भ पुस्तक "वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्र" (एफआरसी) है।

संदर्भ पुस्तकों "लेख", "पीरियड्स", "सीएफडी" के साथ तीन आयाम होने पर, आप पहले से ही कर्मचारियों को वित्तीय लेनदेन करने और उनके कार्यों का समन्वय करने के अधिकार सौंप सकते हैं। लेकिन साथ ही, आप सभी के साथ संवाद करके, केवल अनौपचारिक रूप से दर्ज की गई राशियों की वैधता को नियंत्रित कर सकते हैं, और यह एक बहुत ही श्रम-गहन और समय लेने वाली प्रक्रिया है जिसे नियमित रूप से दोहराया जाना चाहिए। दूसरा अप्रिय परिणाम यह है कि आप तुरंत आर्थिक रूप से सुदृढ़ निर्णय नहीं ले सकते, उदाहरण के लिए: किस कीमत पर सामग्री खरीदनी है, क्या नए कर्मचारी को वांछित वेतन देना है, आदि।

इसे बदलने के लिए, आपको मात्राओं की नहीं, बल्कि संकेतकों का बजट बनाने की आवश्यकता है: खरीदी गई सामग्रियों की मात्रा, औसत खरीद मूल्य, कर्मचारी प्रति घंटा दरें, श्रम लागत, प्राकृतिक उत्पादन और बिक्री की मात्रा, आदि। इस मामले में, आप कर्मचारियों से संवाद किए बिना वस्तुनिष्ठ स्रोतों का उपयोग करके डेटा की दोबारा जांच कर सकते हैं। इसके अलावा, आप इस कार्य को आसानी से सहायकों को सौंप सकते हैं। कीमतों और प्राकृतिक मात्रा की योजना आपको एक संकेतक के विचलन के प्रभाव को दूसरे और राशि पर तुरंत निर्धारित करने की अनुमति देती है, और यह भागीदारों के साथ बातचीत में आपके तर्कों को काफी मजबूत करेगा।

इस प्रकार, हम चार निर्देशिकाओं पर आते हैं: "लेख", "अवधि", "सीएफडी" और "संकेतक", जबकि "संकेतक" निर्देशिका में तत्वों की संख्या उपयोग की गई माप, गुणांक और सूत्रों की इकाइयों की संख्या पर निर्भर करती है। सबसे सरल मामले में: "मूल्य", "मात्रा" और "राशि"।

चित्र 2 - केंद्रीय संघीय जिले के संदर्भ में प्राकृतिक संकेतकों पर आधारित बजट

नियंत्रण दक्षता अब काफी बेहतर हो गई है, लेकिन आप अभी भी उत्पादन की लागत की गणना नहीं कर सकते हैं और न्यूनतम और इष्टतम कीमतें निर्धारित नहीं कर सकते हैं। अपनी लागत निर्धारित करने का सबसे आसान तरीका यह है कि आप अपने सभी खर्चों को उत्पादित उत्पादों की संख्या से विभाजित करें। हालाँकि, यह केवल तभी काम करेगा जब आप एक उत्पाद का उत्पादन करेंगे, अन्यथा वितरण की निष्पक्षता के बारे में तुरंत सवाल उठेंगे। इसलिए, फाइनेंसर अधिक जटिल दृष्टिकोण का उपयोग करते हैं, जैसे सीमांत लागत, अवशोषण लागत, गतिविधि आधारित लागत, आदि।

उनमें से सबसे सरल है सीमांत लागत। इस दृष्टिकोण के साथ, सभी प्रकार की लागतों को दो समूहों में विभाजित किया गया है: प्रत्यक्ष और अप्रत्यक्ष। इसके बाद, प्रत्येक उत्पाद के लिए, लागत के प्रकार के आधार पर मानकों की गणना की जाती है, और गणनाओं को प्रोग्राम किया जाता है ताकि जब आप उत्पादन की मात्रा दर्ज करें, तो प्रत्यक्ष लागत की मात्रा की स्वचालित रूप से गणना की जा सके। जाहिर है, इस मामले में, उत्पाद का न्यूनतम संभव बिक्री मूल्य इसकी सीमांत लागत होगी।

सीमांत लागत पद्धति का उपयोग करते हुए, हम पाँच निर्देशिकाओं पर आते हैं: "लेख", "अवधि", "सीएफडी" और "संकेतक", "उत्पाद", और निर्देशिका "संकेतक" में हम "लागत मानक" भी जोड़ते हैं।

चित्र 3 - सीमांत लागत लागू करने के बाद का बजट

तब निम्नलिखित समस्या उत्पन्न होती है: अधिकांश संगठनों में यह पता चलता है कि प्रत्यक्ष की तुलना में अप्रत्यक्ष लागत अधिक होगी। यदि आप एक से अधिक प्रकार के उत्पाद का उत्पादन करते हैं और अप्रत्यक्ष लागतों को सहजता से विभाजित करने के लिए तैयार नहीं हैं, तो आपको अवशोषण लागत लागू करने और सभी लागतों को ध्यान में रखते हुए उत्पादन की उचित लागत को समझने की आवश्यकता होगी। इस दृष्टिकोण के साथ, सभी लागतों को दो श्रेणियों में विभाजित करना आवश्यक है: एक विशिष्ट प्रकार के उत्पाद के उत्पादन से संबंधित और संपूर्ण रूप से केंद्रीय संघीय जिले के संचालन के लिए आवश्यक।

लागतों की पहली श्रेणी विशिष्ट उत्पादों को आवंटित की जाती है और इकाई लागत प्राप्त करने के लिए उत्पादन मात्रा से विभाजित की जाती है, लेकिन ऐसी सरल लागतें दुर्लभ हैं। दूसरी श्रेणी को वितरित करना अधिक कठिन है: प्रत्येक केंद्रीय संघीय जिला उत्पादों का उत्पादन नहीं करता है, वे लगातार एक-दूसरे को सेवाएं प्रदान करते हैं, इसलिए उनके खर्च मिश्रित होते हैं;

इस समस्या को हल करने के लिए, आपको पहले सभी लागतों को विशिष्ट केंद्रीय वित्तीय जिलों में वितरित करना होगा, और फिर सभी केंद्रीय वित्तीय जिलों को उत्पाद और सेवा में विभाजित करना होगा, इस आधार पर कि क्या वे सीधे उत्पादों का उत्पादन करते हैं। सभी सेवा सीएफडी की लागत को एक या अधिक पुनरावृत्तियों में उत्पाद सीएफडी में वितरित किया जाना चाहिए। उत्पाद सीएफडी की कुल लागत उनके द्वारा उत्पादित उत्पादों के प्रकारों के बीच वितरित की जाती है।

साथ ही, सिस्टम में "वितरण आधार" जैसे संकेतक दिखाई देते हैं, जो आपको सेवा सीएफडी से उत्पाद सीएफडी और आगे उत्पाद के प्रकार के आधार पर लागत को उचित रूप से आवंटित करने की अनुमति देते हैं।
ऐसे डेटाबेस के उदाहरण: "उपकरण मरम्मत के लिए घंटों की संख्या", "साफ की गई कार्यशालाओं का क्षेत्र", "एक प्रकार के उत्पाद के उत्पादन के लिए श्रम घंटे", आदि।

परिणामस्वरूप, हम आवंटित लागत को उत्पादन की मात्रा से विभाजित कर सकते हैं और लागत प्राप्त कर सकते हैं, और हम उत्पादन की मात्रा पर लागत की गणितीय निर्भरता का भी अध्ययन कर सकते हैं।

इस प्रकार, हमारे मॉडल में, "संकेतक" संदर्भ पुस्तक और भी जटिल हो जाती है और पहली गंभीर गणना स्क्रिप्ट सामने आती हैं।

चित्र 4 - अवशोषण लागत लागू करने के बाद बजट

अब हम व्यवसाय करने के लिए महत्वपूर्ण कीमतें, छूट और अन्य पैरामीटर निर्धारित कर सकते हैं। यदि स्थिति की आवश्यकता होती है तो हम अतिरिक्त प्रबंधन लेखांकन विधियों को शुरू करके मॉडल को जटिल बनाना जारी रख सकते हैं।

इस तरह, हम पेशेवर वित्तीय मॉडल के करीब पहुंच जाएंगे जो हमें न केवल लागत और राजस्व, बल्कि आय और व्यय, वर्तमान और गैर-वर्तमान संपत्ति, पूंजी और ऋण और कई अन्य महत्वपूर्ण आंकड़ों को नियंत्रित करने की अनुमति देगा।

यदि कंपनी कई कानूनी संस्थाओं का उपयोग करती है, कई क्षेत्रों में काम करती है, कई बिक्री चैनलों, कारखानों, वर्कफ़्लो के प्रकार आदि का उपयोग करती है, तो मॉडल की जटिलता और निर्देशिकाओं की संख्या और भी अधिक बढ़ जाती है।

चित्र 5 - व्यावसायिक बजटिंग मॉडल

हालाँकि, यह सब बिल्कुल बेकार होगा यदि हम अपनी योजना की तुलना कार्य के वास्तविक परिणामों से नहीं करते हैं, इसलिए हमें अगले भाग पर आगे बढ़ना चाहिए।

प्रदर्शन मूल्यांकन कार्यों का निर्माण

सबसे पहली विधि जो आमतौर पर लागू की जाती है वह योजना-अधिनियम तुलना है। ऐसा करने के लिए, बजट मॉडल में "योजना" और "तथ्य" तत्वों के साथ एक संदर्भ पुस्तक "परिदृश्य" पेश की गई है। अब हम सिस्टम में वास्तविक डेटा दर्ज कर सकते हैं और विचलन की मात्रा की गणना कर सकते हैं, और फिर शेष योजना को फिर से कर सकते हैं। हालाँकि, यदि हम "योजना" तत्व पर संख्याएँ बदलते हैं, तो हम मूल रूप से दर्ज की गई संख्या को मिटा देंगे और बहुमूल्य जानकारी खो देंगे। इससे बचने के लिए, "परिदृश्य" निर्देशिका में एक और तत्व "तथ्य-पूर्वानुमान" पेश किया गया है, जिसमें अतीत से "तथ्य" तत्व का डेटा और शेष अवधि के लिए "योजना" तत्व का डेटा शामिल है। अपलोड किए गए हैं.

इसके बाद, हम "तथ्य-पूर्वानुमान" तत्व पर संख्याओं को समायोजित कर सकते हैं और मूल संख्याओं के साथ तुलना करने और योजना की सटीकता का मूल्यांकन करने की क्षमता बनाए रखते हुए उन्हें एक नई योजना के रूप में उपयोग कर सकते हैं। आमतौर पर, कंपनियां इस उद्देश्य के लिए तिमाही या महीने में एक बार योजनाओं की समीक्षा करती हैं, वे "परिदृश्य" निर्देशिका में "तथ्य-पूर्वानुमान" प्रकार के तीन या ग्यारह तत्व बनाते हैं।

अगला कार्य जो आमतौर पर लागू किया जाता है वह पिछले वर्ष की समान अवधि के साथ परिचालन परिणामों की तुलना करना है। इससे हमें यह समझने में मदद मिलती है कि हम कितने बेहतर या बदतर हो गए हैं। एक ओर, हम हर बार "अवधि" आयाम में तिमाहियों, महीनों, दिनों और हफ्तों के साथ एक नया साल जोड़ सकते हैं, लेकिन OLAP क्यूब के विभिन्न आयामों में स्थित संदर्भ पुस्तकों का उपयोग करके तालिकाएँ बनाना अधिक सुविधाजनक है। तो सबसे अच्छा समाधान यह होगा कि OLAP क्यूब में एक अलग आयाम बनाया जाए और वहां "वित्तीय वर्ष" संदर्भ पुस्तक रखी जाए। इस तरह, हम आसानी से एक रिपोर्ट बना सकते हैं जिसमें कॉलम में अवधि और पंक्तियों में वित्तीय वर्ष शामिल होंगे, और समान अवधि के परिणामों में अंतर बहुत स्पष्ट होगा।

इसके अतिरिक्त, हम विभिन्न बजट विकल्पों को संग्रहीत करने के लिए "संस्करण" आयाम पेश कर सकते हैं: कार्यशील, सहमत और अनुमोदित संस्करण, आदि।

चित्र 6 - एक संपूर्ण बजट प्रणाली

इन परिवर्तनों को करके, हम अधिक उन्नत सुविधाओं और दृष्टिकोणों को लागू कर सकते हैं, अपने प्रबंधन में सुधार कर सकते हैं और अपने विज्ञान के विकास के 400 वर्षों में एकाउंटेंट द्वारा विकसित तरीकों की एक विस्तृत श्रृंखला के उपयोग के माध्यम से कंपनी की स्थिति की समझ की गहराई में सुधार कर सकते हैं।

निष्कर्ष

इन लाभों को प्राप्त करने के लिए, लक्ष्यों को सही ढंग से तैयार करना और यदि आवश्यक हो तो आवश्यकताओं को प्राथमिकता देना आवश्यक है, बुनियादी कार्यों को लागू करने के पक्ष में कार्यप्रणाली की जटिलता का त्याग करना और गणित, श्रम-गहन सूचना प्रविष्टि और रिपोर्ट के विज़ुअलाइज़ेशन के बीच उचित संतुलन बनाए रखना आवश्यक है। .

मुझे उम्मीद है कि यह लेख इसमें मदद करेगा.

व्यावहारिक युक्तियों और अनुशंसाओं पर गहराई से विचार करने से पहले, जो यह बताएंगी कि किसी उद्यम में बजट कैसे स्थापित किया जाता है, और साथ ही यह अधिक गहराई से समझना कि एक आधुनिक और गतिशील रूप से विकासशील बाजार भागीदार को बजट प्रणाली की आवश्यकता क्यों है, इसके मूलभूत महत्व पर ध्यान देना उचित है। कंपनी के आत्मनिर्णय में यह कदम. आख़िरकार, बजट प्रणाली का निर्माण संगठन के विकास में एक अत्यंत महत्वपूर्ण चरण है और कई मायनों में कंपनी के भविष्य को प्रभावित करने में सक्षम है।

साथ ही, आपको यह नहीं मानना ​​चाहिए कि किसी उद्यम में बजट प्रणाली के कार्यान्वयन के लिए केवल स्वचालित सूचना प्रणाली के उचित कॉन्फ़िगरेशन और नई रिपोर्ट को अंतिम रूप देने में सक्षम प्रोग्रामर की उपस्थिति की आवश्यकता होगी। बेशक, इस कठिन प्रक्रिया में बहुत कुछ उद्यम के सूचना विकास पर निर्भर करता है, लेकिन सब कुछ नहीं। वित्तीय प्रबंधन की व्यावसायिकता और भागीदारी एक बजट प्रणाली स्थापित करने और किसी उद्यम में मौजूदा बजट प्रणाली को बेहतर बनाने में निर्णायक भूमिका निभाती है।

किसी कंपनी में पूर्ण बजट प्रणाली और बजट प्रबंधन प्रणाली में परिवर्तन पूरे संगठन में बड़े संरचनात्मक परिवर्तन के बिना असंभव है, क्योंकि एक प्रभावी बजट प्रणाली की स्थापना के लिए प्रबंधन और कर्मचारियों से गंभीर, सत्यापित, समन्वित और केंद्रित कार्य की आवश्यकता होती है। .

किसी उद्यम में बजट स्थापित करना और किसी उद्यम में बजट प्रणाली की भूमिका

बजट प्रणाली स्थापित करने के चरण एक-दूसरे से आगे बढ़ सकते हैं, लेकिन सामान्य तौर पर, अनुक्रमिक दृष्टिकोण का उपयोग करते समय, वे अपने क्रम में ज्यादा बदलाव नहीं करते हैं। आइए किसी उद्यम में बजट प्रणाली स्थापित करने के मुख्य चरणों पर विचार करें।

उद्यम में बजट प्रणाली स्थापित करने के लिए कंपनी की सही संगठनात्मक संरचना का विकास और कार्यान्वयन

एक नई संगठनात्मक संरचना बनाने का सबसे सरल, लेकिन साथ ही सबसे महंगा तरीका एक तीसरे पक्ष के विशेषज्ञ, या बल्कि, एक विशेष टीम को शामिल करना है जो "बाहर से" स्थिति को देखकर तुरंत बाधाओं की पहचान कर सके। लेकिन इस समस्या को उच्च योग्य आंतरिक विशेषज्ञों से बने एक कार्य समूह द्वारा सबसे प्रभावी ढंग से और सस्ते में हल किया जा सकता है जो प्रभावी बजटिंग में परिवर्तन में व्यक्तिगत रूप से रुचि रखते हैं।

सामान्य तौर पर, एक सही बजट प्रणाली का प्रभाव संगठन के सभी स्तरों पर तुरंत महसूस किया जाएगा, इसलिए काम का एक अत्यंत महत्वपूर्ण चरण कर्मचारियों को उन लाभों के बारे में सूचित करना है जो उन्हें नई प्रणाली के कार्यान्वयन से प्राप्त होंगे। स्वाभाविक रूप से, सामान्य कर्मचारियों को कंपनी की वैश्विक दक्षता से उतनी चिंता नहीं होती जितनी अपनी व्यक्तिगत दक्षता से होती है, जिस पर बोनस और मुनाफा जुड़ा होता है। इसीलिए, किसी कर्मचारी को यह समझने के लिए कि समग्र दक्षता प्रणाली का विशेष रूप से उसके काम पर सकारात्मक प्रभाव पड़ेगा, कर्मचारियों को विस्तार से समझाना आवश्यक है कि बजट प्रणाली स्थापित करने से किसी विशेष कर्मचारी को क्या लाभ मिलेगा। .

एक नियम के रूप में, संगठन इष्टतम से कम संगठनात्मक संरचना विकसित करते हैं, जो काफी हद तक ऐतिहासिक अव्यवस्था का परिणाम है। मुख्य प्रक्रियाएं कमोबेश स्थापित हो सकती हैं, लेकिन छोटी प्रक्रियाएं, उदाहरण के लिए, कार्यात्मक कनेक्शन, पदानुक्रम की स्पष्टता, विभागों के बीच बातचीत और अधीनता के नियम, अपने आप चलते हैं। क्यों?

यहां तर्क के पक्ष में यह तथ्य है कि बजट प्रणाली के साथ कोई भी काम कंपनियों को "यहां और अभी" पैसा नहीं लाता है, इसलिए, अपर्याप्त रूप से योग्य प्रबंधन के स्तर पर, "ध्यान न देने" का अनकहा नियम अक्सर अपनाया जाता है। यह प्रश्न रणनीतिक योजना के क्षितिज और विकास के उस पैमाने पर निर्भर करता है जिसे कंपनी हासिल करना चाहती है।

यदि किसी कंपनी में, उदाहरण के लिए, दस से पंद्रह कर्मचारी हैं, और उनमें से प्रत्येक के कार्यों को सरल संचार के स्तर पर नियंत्रित किया जा सकता है, तो एक अपूर्ण संगठनात्मक संरचना गतिविधियों को अधिक नुकसान नहीं पहुंचाएगी। लेकिन जैसे ही विकास एक निश्चित मील के पत्थर तक पहुंचता है, उदाहरण के लिए, एक वितरित शाखा नेटवर्क और एक बहु-स्तरीय पदानुक्रम बड़ी संख्या में प्रक्रियाओं और कर्मियों के अंतर्संबंधों के साथ दिखाई देता है यदि संगठनात्मक संरचना तार्किक नहीं है, स्पष्ट रूप से विनियमित नहीं है और, अधिकांश; महत्वपूर्ण बात यह है कि यह एक एकल तंत्र के रूप में काम नहीं करता है, उद्यम में अराजकता पैदा होती है।

एक बाहरी प्रबंधन विशेषज्ञ, एक नियम के रूप में, समस्या क्षेत्रों को तुरंत देखता है और कम से कम, प्रबंधन को "धुंधली नज़र" से संकेत दे सकता है कि पहले किस पर ध्यान दिया जाना चाहिए। अक्सर ऐसा होता है कि संगठनात्मक संरचना के आंतरिक उपयोगकर्ताओं को मामूली त्रुटियां नहीं दिखती हैं, क्योंकि, सामान्य तौर पर, प्रक्रियाएं काम करती हैं, लेकिन कोई भी उनके अनुकूलन के बारे में नहीं सोचता है, खासकर यदि हम एक ऐसी कंपनी के बारे में बात कर रहे हैं जिसमें कोई भी परिणाम प्राप्त करने के लिए प्रेरित नहीं होता है . और, आश्चर्य की बात यह है कि आज बाज़ार में ऐसी अधिकांश कंपनियाँ मौजूद हैं।

किसी कंपनी में बजट प्रणाली स्थापित करने के साथ-साथ निरंतर चक्र में बजट प्रणाली में सुधार के लिए संगठनात्मक संरचना का अनुकूलन पहला और सबसे महत्वपूर्ण कदम है। वर्तमान संगठनात्मक संरचना का आकलन करने और फिर बाहरी सलाहकारों के माध्यम से या आंतरिक कार्य समूह के निर्माण के माध्यम से एक नया कार्यान्वयन करने की विधि के बावजूद, लक्ष्य समान होंगे।

उनका सार इस प्रकार तैयार किया जा सकता है:

• वर्तमान स्थिति का विश्लेषण;
• प्रभावी सुधारों का विकास;
• व्यवहार में कार्यान्वयन;
• कार्यान्वित नवाचारों का नियंत्रण.

साथ ही, संगठनात्मक संरचना विकसित करने के मामले में ज्यादतियों से बचना चाहिए, इसलिए इसे बनाते समय प्रभावी प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांतों का पालन करना चाहिए:

• संगठनात्मक संरचना स्तरों के निष्पादन में आसानी;
• कर्मचारियों के लिए स्पष्ट संरचना;
• रिश्तों में व्यवस्था और कार्यात्मक अधीनता।

चित्र 1. कंपनी की संगठनात्मक संरचना।

जहां तक ​​संभव हो, उद्यम के भविष्य के सामंजस्यपूर्ण विकास के लिए संरचना की सबसे बड़ी पारदर्शिता सुनिश्चित करने के लिए इन सिद्धांतों का पालन करना आवश्यक है। आइए याद रखें कि संगठनात्मक संरचना जितनी सरल होगी, बजट प्रबंधन प्रणाली विकसित करना उतना ही आसान होगा।

उदाहरण के तौर पर, हम एक संगठनात्मक संरचना का एक ब्लॉक आरेख देते हैं जो आगे के विकास की प्रक्रिया के लिए इष्टतम है।

चित्र 2. कंपनी की संगठनात्मक संरचना का फ़्लोचार्ट।

उद्यम में कार्यान्वित बजट प्रणाली में सुधार के लिए एक वित्तीय संरचना का निर्माण

उत्पादक बजटिंग प्राप्त करने के लिए, कंपनी में एक मॉडल पेश करना आवश्यक है जो बजट निष्पादित करने की जिम्मेदारी, संसाधनों को खर्च करने की दक्षता को वितरित करेगा, और उद्यम में खर्च और आय उत्पन्न होने के तरीकों को नियंत्रित और विश्लेषण करना संभव बनाएगा। . ऐसा करने के लिए, अनुमोदित संगठनात्मक संरचना के आधार पर, एक वित्तीय संरचना बनाई जाती है, जिसमें कंपनी को वित्तीय जिम्मेदारी के परस्पर केंद्रों के प्रारूप में दर्शाया जाता है।

वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्रों को संबंधित व्यवसाय इकाई के व्यावसायिक कार्य के आधार पर वर्गीकरण प्रकार निर्दिष्ट किए जाते हैं। प्रत्येक व्यावसायिक इकाई वित्तीय संरचना में एक प्रकार के वित्तीय संस्थानों से संबंधित है:

• निवेश केंद्र (सीआई - निवेश केंद्र)
• आय केंद्र (आईसी - आय केंद्र)
• मार्जिन केंद्र (एमसीडी - सीमांत आय केंद्र)
• लाभ केंद्र (सीपी - लाभ केंद्र)
• लागत केंद्र (सीजेड - लागत केंद्र)

प्रत्येक केंद्रीय वित्तीय जिला एक "दोहरा जीवन" जीता है, एक ही समय में अपने बजट के प्रारूप में एक व्यावसायिक इकाई और वित्तीय जिम्मेदारी के केंद्र के रूप में कार्य करता है। इस स्थिति के साथ, किसी भी प्रभावी संगठन के लिए आवश्यक संतुलन हासिल किया जाता है: विभाग बजट द्वारा निर्धारित सीमाओं के भीतर, व्यावसायिक कार्यों के ढांचे के भीतर अपने कार्यों को करने के लिए जिम्मेदार होना शुरू कर देता है।

उद्यम की वित्तीय संरचना के भीतर प्रत्येक केंद्रीय वित्तीय जिले में उसके काम के परिणामों के लिए जिम्मेदार एक व्यक्ति होता है। आमतौर पर यह एक स्थानीय विभाग प्रमुख होता है, उदाहरण के लिए, बिक्री विभाग का प्रमुख, गोदाम प्रबंधक, क्रय निदेशक, आदि। कभी-कभी केंद्रीय संघीय जिले के परिणामों के लिए जिम्मेदार कर्मचारी सीधे स्थानीय कार्य कार्यों के कार्यान्वयन से संबंधित नहीं हो सकता है, उदाहरण के लिए, मुख्य वास्तुकार।

एक उद्यम बजट प्रणाली का विकास

कंपनी की वित्तीय संरचना के आधार पर, बजट प्रबंधन प्रणाली को लागू करने के लिए प्रबंधन और कार्य समूह परस्पर सहमति से निर्णय लेते हैं कि किसी विशेष उद्यम को किस प्रकार के बजट की आवश्यकता है। बजट प्रणाली बजट मदों की निर्देशिकाओं के अनुसार बजट संबंध, बजट निर्माण के स्तर, साथ ही बजट की आंतरिक संरचना स्थापित करती है। केंद्रीय संघीय जिले में बजट प्रणाली को स्थानीय बनाने और स्थानीय बजट को एकल उद्यम बजट (समेकित बजट) में समेकित करने का निर्णय लिया गया है। प्रत्येक दृष्टिकोण के अपने फायदे और नुकसान हैं, और किसी विशेष उद्यम में स्थिति के तर्क और प्रयोज्यता के आधार पर एक विशिष्ट विधि चुनी जाती है।

प्रत्येक केंद्रीय संघीय जिला अपनी गतिविधियों के नियोजित और वास्तविक आंकड़ों के आधार पर अपने बजट का प्रबंधन करता है, और वित्तीय सेवा, उनके आधार पर, समेकित पूर्वानुमान बजट तैयार करती है:

• तरलता प्रबंधन के लिए नकदी प्रवाह बजट;
• नियोजित स्तर पर कंपनी की लाभप्रदता का समर्थन और प्रबंधन करने के लिए आय और व्यय का बजट;
• व्यावसायिक मूल्य के प्रबंधन के लिए प्रबंधन बैलेंस शीट।

इन बजटों का डेटा सामूहिक रूप से प्रबंधन को उद्यम की परिचालन स्थिति का आकलन करने, लक्ष्य मूल्यों को प्रस्तुत करने, अल्पकालिक और दीर्घकालिक रुझानों का पूर्वानुमान लगाने और यदि आवश्यक हो, तो उन कार्यों की योजना बनाने में सक्षम बनाता है जो लक्ष्यों को प्राप्त करने में मदद कर सकते हैं। यदि योजना और पूर्वानुमान विश्लेषण से पता चलता है कि लक्ष्य प्राप्त करने योग्य हैं और कंपनी की दक्षता नियोजित स्तर से मेल खाती है, तो स्थानीय स्तर के बजट स्वीकृत होते हैं और क्रियान्वित होने लगते हैं। यदि डेटा और योजनाएं पूरी तरह से मेल नहीं खाती हैं, तो बजट समायोजित किया जाता है और कंपनी की गतिविधियों के लिए इष्टतम योजना की खोज की जाती है।

पूर्वानुमान बजट बनने और स्वीकृत होने के बाद, हम कह सकते हैं कि यह एक केंद्रीय प्रबंधन दस्तावेज़ का कार्य करता है, जो सभी केंद्रीय वित्तीय जिलों और समग्र रूप से कंपनी द्वारा निष्पादन के लिए अनिवार्य है। शब्द के व्यापक अर्थ में इसके बारे में बोलते हुए, आपको यह समझने की आवश्यकता है कि कोई भी बजट अंतिम सत्य नहीं है, बल्कि एक योजनाबद्ध, पूर्वानुमानित और साथ ही गैर-रैखिक रूप से बदलते मूल्य है जो हमें गतिशीलता में दिखाता है कि क्या हो रहा है सभी स्तरों पर व्यापार। बजट पूर्वानुमान और तथ्य का गहन विश्लेषण पहले से ही महत्वपूर्ण निर्णय लेने में मदद करता है जो व्यावसायिक दक्षता में उल्लेखनीय वृद्धि कर सकता है और कुछ वैश्विक वित्तीय और प्रबंधकीय समस्याओं के विकास का अनुमान लगा सकता है।

लेखांकन नीतियों, विश्लेषण प्रणालियों का विकास और कार्यान्वयन, नियामक दस्तावेज़ीकरण की तैयारी और कार्यान्वयन

कंपनी में लेखांकन नीति का उद्देश्य इस मामले में संगठन की आंतरिक नीति के आधार पर, प्रबंधन और उत्पादन लेखांकन के साथ लेखांकन के कार्यान्वयन और एकीकरण के लिए नियमों को निर्धारित करना है। लेखांकन नीतियों को लगातार लागू करना, विभाग स्तर पर विसंगतियों से बचना और बजटीय गतिविधि के सभी मामलों में समेकन प्राप्त करना तर्कसंगत है।

नियामक दस्तावेजों का उपयोग स्पष्ट आवश्यकताओं और नियमों को रिकॉर्ड करने के लिए किया जाता है जो स्पष्ट व्याख्या प्रदान करते हैं, जिससे विवादास्पद मुद्दों से बचने में मदद मिलती है। विभिन्न कंपनियों में दस्तावेज़ीकरण की संरचना काफी भिन्न हो सकती है, लेकिन कार्यशील संस्करण में इसमें बजट प्रक्रिया के सभी विषयों, उप-प्रक्रियाओं के संचालन के लिए नियम और कर्मियों के कार्य कार्यों पर प्रावधान शामिल होने चाहिए:

• वित्तीय उत्तरदायित्व केंद्रों के कार्य पर विनियम;
• लेखांकन नीति विनियम;
• सभी स्तरों के बजट पर विनियम;
• वित्तीय सेवा के कार्य पर विनियम;
• बजट प्राप्तकर्ताओं के लिए दिशानिर्देश;
• प्रदर्शन मूल्यांकन के लिए विनियम;
• वित्तीय विश्लेषण नियम।

दस्तावेज़ीकरण एक बार विकसित किया जाता है, लेकिन इसके साथ काम लगातार जारी रहता है। तर्कसंगत परिवर्तन और परिवर्धन जो स्थापित प्रक्रियाओं को अनुकूलित करने में मदद करते हैं, संगठन में आदर्श बनना चाहिए।

साथ ही, स्टाफिंग बदलते समय नियामक दस्तावेज की संरचना को बदलने से बचना बहुत महत्वपूर्ण है। "नया झाड़ू" सिद्धांत किसी भी परिस्थिति में उद्यम बजट प्रणाली पर लागू नहीं होता है। सामान्य कर्मचारियों से लेकर केंद्रीय संघीय जिले के प्रबंधकों तक, किसी भी नए कर्मचारी को अनुमोदित बजट प्रणाली में एकीकृत किया जाता है (स्वाभाविक रूप से, उनके लिए विचार के लिए तर्कसंगत सुधार पेश करने की क्षमता के साथ)।

बजट प्रणाली स्थापित करने के मुख्य मार्ग

किसी उद्यम में बजट बनाने की प्रक्रिया वास्तव में तीन संभावित मार्गों (विधियों) के रूप में प्रस्तुत की जा सकती है:

• ऊपर - नीचे (ऊपर - नीचे)
• नीचे - ऊपर (नीचे - ऊपर)
• वृत्ताकार मार्ग (ऊपर - नीचे + नीचे - ऊपर)

टॉप-डाउन बजटिंग मार्ग यह मानता है कि बजट नीति चुनने का विशेषाधिकार वरिष्ठ प्रबंधन को दिया गया है।

इस पद्धति को सबसे सफल नहीं कहा जा सकता, यदि केवल इसलिए कि बजट प्रणाली के ऐसे संगठन के साथ, निचले स्तर के प्रस्तावों को पूरी तरह से नजरअंदाज कर दिया जाता है या न्यूनतम रूप से ध्यान में रखा जाता है। एक ओर, इस तरह के बजटिंग मार्ग को संगठन की रणनीति और वैश्विक लक्ष्यों के साथ बजट को पूरी तरह से सहसंबंधित करना चाहिए, लेकिन संगठन के उच्च और निम्न विभागों के बीच संचार की कमी के कारण ऐसा नहीं होता है।

साथ ही, इस दृष्टिकोण का स्पष्ट नुकसान व्यक्तिगत रुचि की पूर्ण कमी के कारण किसी भी लक्ष्य को प्राप्त करने में निचले स्तर के प्रबंधकों की पूर्ण अनुपस्थिति या बेहद कम प्रेरणा है।

यह बहु-स्तरीय या वितरित संरचना वाले उद्यमों के लिए विशिष्ट है, जिन्हें कम बजट को प्रथम-स्तरीय बजट में संयोजित करने की आवश्यकता होती है। मान लीजिए कि शाखा नेटवर्क वाली एक बीमा कंपनी, इस मॉडल के तहत, प्रत्येक अतिरिक्त कार्यालय द्वारा तैयार किए गए बजट को कार्यालयों के समूह (जिले में) के बजट में एकत्र करेगी, फिर शहर, क्षेत्र के बजट में और फिर , सादृश्य से, केंद्र के लिए। ऐसी प्रणाली में, मध्य प्रबंधन का कार्य और जिम्मेदारी बढ़ जाती है, जिसे लेखों की पहचान और संकेतकों की स्थिरता सुनिश्चित करनी चाहिए।

इस बजटिंग मार्ग के गंभीर नुकसानों में से एक स्थानीय संकेतकों की लगातार असंगतता, बजट प्रक्रिया की अवधि में वृद्धि, साथ ही कार्यान्वयन से अंततः लाभ प्राप्त करने के लिए स्थानीय स्तर पर संकेतकों में हेरफेर की संभावना है। पक्षपाती संकेतक.

चक्राकार पद्धति से, जिसे बजट प्रक्रिया मार्ग कहा जा सकता है, केंद्र से स्थानीय संकेतकों और कार्यों का सबसे बड़ा संतुलन हासिल किया जाता है।

केंद्र पहले लक्ष्यों और उद्देश्यों पर निचले स्तरों को निर्देश देता है, आमतौर पर अपनी आवश्यकताओं में ऐतिहासिक और विश्लेषणात्मक जानकारी का उपयोग करता है, जिसके बाद स्थानीय इकाइयां अपने बजट बनाती हैं, उनकी तुलना वरिष्ठ प्रबंधन के कार्यों को पूरा करने की क्षमता से करती हैं। अंतिम चरण में, बजट समायोजित किया जाता है, और बजट श्रृंखला के सभी लिंक संकेतक और मूल्यों का एक सहमत सेट प्राप्त करते हैं। आंतरिक स्थिरता इस बजट पद्धति का सबसे बड़ा लाभ है।

चित्र 3. बजट प्रक्रिया मार्ग।

एकल बजट या मूल बजट

एकीकृत बजट बजट प्रणाली का मुख्य दस्तावेज है। इसका मुख्य कार्य विभिन्न स्तरों पर प्रबंधकों को तर्कसंगत प्रबंधन निर्णय लेने में सक्षम बनाना है।

एक एकल या, जैसा कि इसे मास्टर या सामान्य बजट भी कहा जाता है, एक ब्लॉक प्रारूप में सभी समेकित जानकारी शामिल होती है, जो पूरे उद्यम को कवर करती है और सभी आंतरिक संबंधों को प्रदर्शित करती है।

बड़ा बजट, जैसा कि इसे आमतौर पर व्यापार जगत में कहा जाता है, संपूर्ण बजट प्रक्रिया, कार्य समूहों, बैठकों, योजनाओं और निर्णयों के काम का अंतिम सारांश है, जिसका उद्देश्य कंपनी के लक्ष्यों की प्राप्ति और उसकी अच्छी तरह से सुनिश्चित करना है। प्राणी। यह संसाधनों के पुनर्वितरण और भंडार की पुनर्गणना की संभावना से लेकर अनियोजित क्रेडिट संसाधनों को खोजने पर निर्णय लेने तक, सभी परिचालन मुद्दों को हल करने में भी मदद करता है।

समय के साथ, मुख्य बजट का कार्य भी बदलता है: यदि अवधि की शुरुआत में यह व्यय और आय की योजना का प्रतिनिधित्व करता है, तो अंत में यह एक नियंत्रण और लेखांकन उपकरण के रूप में कार्य करता है जो आपको प्राप्त परिणामों का मूल्यांकन करने और आकर्षित करने की अनुमति देता है। महत्वपूर्ण प्रबंधन निष्कर्ष.

उद्यम के एकीकृत (मुख्य) बजट की मुख्य विशेषताएं

• विशिष्ट बजट अवधि, जिसका अर्थ है बजट प्रणाली के परिणामों की योजना, निष्पादन और निगरानी के लिए एक स्पष्ट समय सीमा।
• पूर्वानुमान घटक- रुझानों और पूर्वानुमानों के बारे में जानकारी जिन पर कंपनी का प्रबंधन ध्यान केंद्रित करता है।
• आवृत्ति अद्यतन करें- बजट स्थिति, विभागों द्वारा किए गए सूचना अद्यतन, साथ ही नियमों के अनुसार लगातार बदल रहा है। उदाहरण के लिए, किसी अवधि के नियंत्रण बिंदु की समाप्ति पर - एक सप्ताह, एक महीना या एक चौथाई।
• स्थिति विकास की परिवर्तनशीलता- एकल बजट में एक श्रेणी के रूप में शामिल एक पैरामीटर, जिसका मूल्य बाजार की स्थिति (कच्चे माल की कीमतें, विनिमय दर, आदि) के आधार पर भिन्न हो सकता है।
• जानकारी की हकीकत- बजट में वास्तविक व्यय मदें होती हैं, न कि वे संख्याएँ जो प्रबंधन की नज़र में सुखद हों। इसका कार्य कंपनी पर वास्तविक समेकित जानकारी को प्रतिबिंबित करना है।
• बाह्य कारकों का विश्लेषण- बाहरी जानकारी को ध्यान में रखना जो आंतरिक प्रक्रियाओं या संपूर्ण व्यवसाय पर महत्वपूर्ण प्रभाव डाल सकती है।
• संगठन के स्तरों के बीच सामंजस्य- प्रक्रिया में सभी प्रतिभागियों द्वारा अर्थों और कार्यों की स्पष्टता और स्पष्ट व्याख्या, समान भागीदारी और प्रेरणा।
• निर्णय लेने की योग्यता. बजट एक मानक दस्तावेज़ नहीं है; इसकी संरचना और स्वरूप वित्तीय रिपोर्टिंग प्रपत्रों से काफी भिन्न हो सकते हैं। इसलिए, बजट फॉर्म की स्वतंत्रता इसका लाभ होनी चाहिए, जो यह सुनिश्चित करती है कि जानकारी व्यवस्थित रूप से बजट योजना में शामिल की गई है, और केवल वही जो प्रबंधन निर्णय लेने के लिए आवश्यक है।

चित्र 4. एकल बजट की विशेषताएँ।

WA में बजट दर्ज करने का उदाहरण: फाइनेंसर

हमारा लेख "उद्यम में बजट प्रणाली" एक उद्यम में बजट प्रक्रिया के सामान्य सिद्धांतों का विवरण प्रदान करता है। इस मामले में, हम बजट रिपोर्ट तैयार करने के लिए "डब्ल्यूए: फाइनेंसर" की क्षमताओं को देखेंगे. ऐसा करने के लिए, उदाहरण के तौर पर, हम एक साधारण बजट योजना लागू करते हैं:

"WA: फाइनेंसर" में बजट संबंधित "बजट" दस्तावेज़ का उपयोग करके दर्ज किए जाते हैं:

योजना डेटा की प्रविष्टि को तेज़ और सरल बनाने के लिए निम्नलिखित विकल्प उपलब्ध हैं:

• अनुबंधों में भुगतान कार्यक्रम भरना;
• कई अवधियों, वस्तुओं और उनके विश्लेषण के लिए एक बजट डेटा भरना;

• आश्रित क्रांतियाँ स्थापित करना।

ऊपर दी गई सेटिंग्स के परिणामों के आधार पर, निम्नलिखित आश्रित नियोजित क्रांतियाँ स्वचालित रूप से उत्पन्न हुईं:

पूर्ण बजट अनुमोदन के अधीन हैं। "WA: फाइनेंसर" प्रोग्रामिंग के बिना उपयोगकर्ता मोड में विभिन्न "अनुमोदन मार्गों" को कॉन्फ़िगर करने की क्षमता लागू करता है। विभिन्न स्थितियों के आधार पर, विभिन्न मार्ग विकल्प कॉन्फ़िगर किए जाते हैं।

प्रत्येक अनुमोदक के लिए, जो स्वचालित रूप से इस पर निर्भर करता है कि अनुमोदित बजट ऊपर दिखाई गई शर्तों को पूरा करता है या नहीं, मार्ग स्थापित करते समय, इसके अनुमोदन के लिए पैरामीटर इंगित किए जाते हैं:

जिसके बाद, किसी विशिष्ट बजट के लिए अनुमोदन मार्ग शुरू करते समय, वर्तमान अनुमोदन स्थिति के बारे में जानकारी सभी उपयोगकर्ताओं के लिए उपलब्ध हो जाती है:

इस प्रकार, दर्ज किए गए नियोजित आंकड़ों के अनुसार - एक कंपनी के विभिन्न केंद्रीय वित्तीय जिलों के लिए कई बजट, विभिन्न सिस्टम तंत्रों का उपयोग करके अंतिम समेकित बजट उत्पन्न करना संभव है:

• "बजट निष्पादन (समेकित रिपोर्ट)" रिपोर्ट आपको कई केंद्रीय वित्तीय जिलों, संगठनों, अवधियों आदि के लिए आवश्यक चयनों पर डेटा के आउटपुट को कॉन्फ़िगर करने की अनुमति देती है;
• "कस्टम रिपोर्ट" तंत्र आपको कॉन्फ़िगर करने की अनुमति देता है, उदाहरण के लिए, "समेकित बीडीआर"।

निष्कर्ष

बजट प्रणाली की शुरूआत, जैसा कि लेख में चर्चा किए गए इस मुद्दे के घटकों से देखा जा सकता है, केवल काम की शुरुआत है। हम कह सकते हैं कि संसाधनों की दृष्टि से किसी संगठन के लिए उत्पादक वित्तीय एवं व्यवसाय प्रबंधन प्रणाली के निर्माण की नींव में यह पहला पत्थर है। इसके बाद, बजट प्रणाली में लगातार सुधार करना और समय के साथ इसका आधुनिकीकरण करना आवश्यक होगा, क्योंकि यह गतिशीलता में बजट के साथ काम करना है जो प्रभावी प्रबंधन के लिए प्रयास करने वाली कंपनी की सफलता के लिए मुख्य गारंटी है, या बेहतर कहा जाए तो यह एक शर्त है।

यह स्पष्ट है कि बजट प्रणाली का निर्माण एक अत्यंत जटिल बहुआयामी प्रक्रिया है जिसमें कंपनी की आंतरिक विशिष्टताओं, उसके प्रबंधन और कार्यकारी स्तर की संरचना के साथ-साथ उसकी व्यावसायिक इकाइयों की विशेषताओं के आधार पर पर्याप्त परिवर्तनशीलता होती है।

बड़ी कंपनियों में, अधिक सावधानीपूर्वक बजट योजना की आवश्यकता के कारण अधिक जटिल बजट प्रणाली को लागू करना समझ में आता है, जो विशाल कंपनी के सभी स्तरों पर लागू होता है।

मध्य-खंड की कंपनियां छोटी कार्यात्मक प्रणालियों के साथ बजटिंग प्रथाएं शुरू कर सकती हैं जिनका उद्देश्य कंपनी में आंतरिक दक्षता और उत्पादन प्रक्रियाओं का अनुकूलन है। इस प्रकार, व्यवसाय के क्षेत्र या कंपनी के आकार की परवाह किए बिना, बजट प्रणाली स्थापित करना किसी भी उद्यम में प्रासंगिक हो सकता है।

व्यवसाय जगत में बजट बनाना एक प्रमुख प्रबंधन उपकरण है। यदि आप बजट की तुलना किसी भौतिक वस्तु से करते हैं, तो आपको एक स्विस चाकू चुनना चाहिए, जिसमें चाकू के अलावा, सभी अवसरों के लिए सभी प्रकार के सहायक उपकरण हों। यही बात बजटिंग पर भी लागू होती है: यह न केवल काम की योजना बनाने और कंपनी के व्यवसाय को नियंत्रित करने की अनुमति देता है, बल्कि समय पर विश्लेषण, मॉडलिंग, पूर्वानुमान और दक्षता बढ़ाने के अवसर भी पैदा करता है। अंततः, किसी उद्यम में उच्च गुणवत्ता वाली बजट प्रणाली किसी व्यवसाय की उच्च प्रतिस्पर्धात्मकता की कुंजी बन जाती है।