La budgétisation est l'un des éléments les plus importants de la comptabilité de gestion, dont les tâches principales sont l'établissement de budgets préliminaires, l'identification rapide des écarts, l'analyse factorielle des résultats obtenus et la recherche d'options optimales pour les décisions de gestion.

L'analyse de l'exécution budgétaire de l'entreprise consiste à comparer les résultats réels avec ceux prévus et à identifier les causes des écarts dans les valeurs naturelles, absolues et relatives.

Une entreprise qui veut réussir face à la concurrence, notamment dans des conditions d'instabilité économique, doit accorder une attention particulière à l'analyse de l'exécution budgétaire, car elle permet de révéler de nombreux problèmes de gestion, de renforcer le contrôle des coûts et d'identifier les responsables de la performance. résultats.

L'analyse budgétaire comprend trois étapes :

Stage préliminaire. L'analyse est effectuée au stade de l'élaboration du budget afin de justifier les données.

Étape actuelle (intérimaire). L'analyse est réalisée au stade de l'exécution du budget. Un ensemble de mesures préventives pour identifier les dépenses et les écarts déraisonnables. Prendre des décisions sur la nécessité d'ajuster le budget ou de renforcer le contrôle de l'exécution du budget.

La dernière étape. L'analyse des écarts et des raisons de leur survenance est réalisée sur la base des résultats de la période. Développement de mesures pour minimiser l'impact des facteurs négatifs et consolider les facteurs positifs à l'avenir. Formation de conclusions et de recommandations pour la prochaine période de planification

Figure 1. Analyse des écarts à l'aide de l'exemple du produit logiciel « WA : Financier ».

L'analyse des écarts, visant à développer des décisions et des tactiques de gestion, implique une analyse détaillée qui reflète la détermination du degré d'influence de divers facteurs sur les indicateurs de performance. La méthodologie pour réaliser une analyse factorielle est la suivante :

• L'écart général de l'indicateur final par rapport à celui prévu est déterminé ;
• Une relation directe se forme entre les facteurs et l'indicateur final ;
• La relation entre les facteurs et les indicateurs de résultats est modélisée ;
• Les facteurs sont classés par degré d'influence ;
• Le rôle de chacun d'eux dans l'évolution de l'indicateur final est analysé et évalué.
• Des conclusions et des recommandations sont formulées concernant les décisions de gestion visant à exécuter ou à ajuster le budget.

L'analyse des écarts à toutes les étapes doit prendre en compte à la fois les plans actuels et stratégiques de l'entreprise. Une analyse planifiée de l'exécution du budget des revenus et des dépenses peut être effectuée, par exemple, à la fois pour l'entreprise dans son ensemble et pour certaines divisions structurelles, régions et projets.

Figure 2. Analyse des écarts à l'aide de l'exemple du produit logiciel « WA : Financier ».

Analyse planifiée-réelle du budget à l'aide de l'exemple du système WA : Le financier permet d'évaluer les écarts en termes absolus et relatifs en comparant les indicateurs prévus dans les budgets avec les résultats réels dans toutes les sections analytiques.

Ainsi, l’analyse budgétaire permet d’identifier les problèmes, met en évidence les opportunités existantes, facilite la prise de décision et la coordination des activités entre les départements de l’entreprise.

Le processus budgétaire doit être accompagné de commentaires. Les processus de contrôle et d’analyse budgétaires servent de retour d’information. Le contrôle budgétaire comprend les opérations suivantes :

• contrôle de l'exécution du budget ;
• identifier les écarts par élément ;
• analyse des raisons qui ont provoqué les écarts ;
• élaboration de mesures pour optimiser l'exécution du budget ;
• prendre les décisions de gestion nécessaires.

Examinons les points clés qu'un contrôleur budgétaire doit prendre en compte lorsqu'il travaille avec le budget.

Écarts

Le contrôle des budgets simples et complexes commence par le calcul des écarts (tableau 1). Des écarts se produisent toujours, puisque le budget est un ensemble d'indicateurs planifiés. À ce stade compter sur:

• écarts absolus. L'écart absolu s'entend comme la différence entre la valeur réelle et prévue avec le signe correspondant selon les règles des mathématiques formelles (colonnes 7, 10 du tableau 1) ;
• écarts relatifs(colonnes 8, 11 du tableau 1). Ces écarts sont plus informatifs et sont exprimés en pourcentage de la valeur analysée. Les écarts absolus et relatifs se complètent ;
• écarts cumulés. Dans ce cas, la différence entre les indicateurs cumulatifs est trouvée. L'indicateur cumulatif est un montant calculé selon la méthode de la comptabilité d'exercice.

L'écart cumulé vous permet d'évaluer le degré de mise en œuvre du plan sur un trimestre, six mois et la différence éventuelle d'ici la fin de la période budgétaire (année).

Les fluctuations aléatoires des indicateurs budgétaires qui se produisent au cours de certaines périodes peuvent entraîner des écarts importants sur une courte période, et au cours de l'exercice budgétaire, les fluctuations peuvent être insignifiantes. Le cumul permet de compenser les écarts aléatoires et d'identifier plus précisément la tendance ;

• écarts sélectifs. Le calcul de ces écarts consiste à comparer les valeurs d'un certain intervalle de temps. On suppose que les valeurs contrôlées seront comparées dans le temps : trimestre, mois ou jour.

La comparaison des valeurs contrôlables pour un certain mois de l'année en cours avec le même mois de l'année précédente (par exemple, le poste « Dépenses de marketing » en janvier 2016 et en janvier 2015) peut être plus informatif comparaison avec le mois précédent de la période de planification considérée.

La méthode de calcul des écarts sélectifs permet d'identifier et de contrôler les raisons de l'évolution des indicateurs budgétaires, caractérisées par un facteur saisonnier. Parfois, pour calculer les écarts sélectifs, ils ne prennent pas la dernière année, mais une autre période de base (par exemple, la première année où la budgétisation a été réalisée, la période d'avant ou d'après crise).

Dans le tableau 1, les écarts sélectifs sont reflétés dans les colonnes 10 et 11. Ils montrent cela par rapport au quatrième trimestre. 2014 au cours du trimestre de référence, le budget des coûts matériels pour la réparation des équipements a augmenté de 121 mille. frotter. (14,09%). Dans le même temps, le montant des coûts par poste budgétaire diffère considérablement. Par exemple, pour les électrodes, nous constatons une réduction des coûts de 800 roubles. (6,67%), pour le matériel - une augmentation des coûts de 700 roubles. (25%).

NOTE

Les calculs de contrôle des écarts ne vous évitent pas les dépassements de budget et les distorsions budgétaires, mais ils vous permettent de prendre des décisions de gestion pour niveler les dépassements de budget à l'avenir.

Il est préférable de demander une description détaillée des raisons et des orientations des écarts aux chefs des services responsables des postes budgétaires.

NOUS ÉVALUONS LES ÉVIATIONS

Supposons que des calculs prévus-réels aient été effectués pour le budget (plus de 200 postes) et que des écarts aient été identifiés. Dans cette situation, il n'est pas nécessaire de blâmer les économistes pour un budget analphabète ou les employés du ministère pour l'inexactitude des données fournies. Il est important d'aborder correctement la question de l'évaluation et de l'analyse des écarts.

Lorsqu'on travaille avec des écarts, la question se pose souvent : « Est-il nécessaire de procéder à une évaluation et à une analyse de contrôle de absolument tous les écarts identifiés ? Des spécialistes financiers expérimentés répondront à cette question par la négative et travailleront dans les domaines suivants :

1. Évaluation et analyse des écarts ayant dépassé une certaine limite.

La limite doit être approuvée par le directeur général. Les limites sont fixées en valeurs absolues ou en pourcentages. Il est recommandé de fixer des limites en fonction du montant analysé (la valeur prévue de l'indicateur) (tableau 2).

Parfois, pour les économies, une limite plus large est fixée (par exemple, pour la gradation indiquée dans le tableau 2 : 20, 10, 5 et 2 %, respectivement), et pour les dépenses excessives pour un article - dans un cadre plus strict.

EXEMPLE 1

Sous le poste « Paiement du personnel de l'entrepôt » pour le second semestre 2015, 800 000 roubles étaient prévus, le montant réel était de 860 000 roubles. Déviation - 60 000 roubles, ou 7,5 % . Guidé par la troisième limite selon le tableau. 2, on peut comprendre que l'écart dépasse la limite établie. Cela signifie qu’il est nécessaire de déterminer les facteurs qui ont provoqué cet écart.

EXEMPLE 2

9 500 roubles étaient prévus pour fournir de l'eau potable aux employés, mais 10 300 roubles ont été réellement dépensés. Déviation - 800 roubles. ( 8,4 % ), qui s’inscrit dans la première limite (voir tableau 2). Il n’est pas nécessaire de développer davantage ce chiffre.

Si nous nous tournons vers l'exemple de la SARL « Proizvodstvo », alors les postes budgétaires « Vannes à bille » et « Oxygène » selon le tableau. 2 rentre dans la limite. Les écarts pour eux ne dépassent pas 10 % ; ils ne nécessitent pas d'étude approfondie.

2. Travailler avec des écarts dont la valeur est significative par rapport au montant budgétaire final.

Supposons que le budget pour l'achat des matériaux de base soit de 1 020 000 roubles, l'écart pour le poste «Métal» est de 147 000 roubles, soit 14,4% du budget total. C'est un chiffre important, il faut trouver les raisons de cet écart (augmentation des prix des fournisseurs, normes technologiques incorrectes, etc.).

Il est conseillé d'approuver au préalable le pourcentage d'écarts (tableau 3).

Le budget des coûts matériels pour les réparations de Production LLC contient 88 postes (voir tableau 1), le pourcentage d'écarts autorisé par rapport au montant total est de 5 %.

Les plus grosses économies d'un montant de 160 000 roubles. observé sous l’article « Roulements », ce qui revient à 16,84 % (160 000 roubles / 950 000 roubles × 100 %), c'est-à-dire qu'il dépasse largement le montant autorisé et nécessite une clarification de la situation.

Un autre écart important est un dépassement de dépenses de 19 000 roubles. (76 %) sous l'article « Poignets en caoutchouc » - s'inscrit dans la limite de 5 % (19 000 roubles / 950 000 roubles × 100 % = 2 %). Du point de vue du poids de l'indicateur final, cela n'est pas si significatif, mais cet article ne peut être laissé de côté sans analyse, car les dépenses excessives 76 % ne rentre pas dans la limite établie dans le tableau. 2.

3. Expertise des écarts.

La méthode ne nécessite pas de calculs complexes ; les limites d’écart sont fixées sur la base de l’opinion d’experts. Les experts sont les chefs de services responsables d'un budget de fonctionnement particulier. La précision des limites d'écart ainsi déterminées est assez faible et subjective.

Méthode d'évaluation par experts il est conseillé d'utiliser dans les entreprises qui fabriquent des produits uniques ou à petite échelle, mettent en œuvre de nouveaux projets, mènent des travaux de recherche et développement, ainsi que dans les entreprises de construction. Cette méthode d'évaluation est demandée dans les cas où il n'existe pas de données pour les périodes précédentes.

NOTE

Les chefs de service souhaitent s'assurer que les limites d'écart approuvées par l'entreprise sont aussi larges que possible. Cela permettra aux fonctionnaires de se dégager de toute responsabilité en cas de non-exécution de leurs plans et de leurs tâches.

Une situation dans laquelle les limites d’écart acceptées sont extrêmement étroites a une faible fonction de contrôle. En conséquence, lors de la réalisation d'une analyse plan-fait, la plupart des postes budgétaires sortiront hors échelle en termes d'écarts et nécessiteront des décisions de gestion, même si en fait seulement pour quelques-uns d'entre eux les écarts seront vraiment significatifs. Il est clair que les coûts de main-d’œuvre d’économistes, d’experts et de gestionnaires expérimentés seront inutiles.

Travailler avec des écarts visant des décisions de gestion ultérieures nécessite une analyse plus détaillée analyse factorielle l'influence de divers paramètres sur des indicateurs clés (bénéfice, cash-flow, etc.).

Technologie la réalisation d'un tel contrôle ressemble à ceci :

1. Identification des facteurs qui influencent la valeur de l'indicateur final.

2. Détermination de l'écart total de l'indicateur final par rapport à la valeur budgétaire prévue.

3. Détermination de l'écart de l'indicateur final en raison de l'écart de chaque facteur individuel.

4. Déterminer les priorités de l'influence des facteurs individuels sur la valeur de l'indicateur final.

SIGNALEMENT DES Écarts

Le signalement des écarts est un élément essentiel du système de contrôle. Pour certains indicateurs (par exemple, la réception du chiffre d'affaires), les rapports sont générés quotidiennement, pour d'autres, hebdomadaires et mensuels. Tout dépend de la nature des indicateurs contrôlés.

Les données sur les écarts sont présentées à la direction sous forme d'avis ou de rapports. Les rapports d'écart doivent être visuel. Lors de l'élaboration d'un rapport, vous pouvez mettre en évidence en couleur les indicateurs qui présentent un écart significatif par rapport au plan. Le choix de la couleur doit être déterminé par l'ampleur des écarts : les écarts positifs sont surlignés en vert, les négatifs en rouge et les valeurs proches des limites sont surlignées en orange. Les valeurs dans les limites normales ne sont pas mises en évidence.

La coloration permettra au manager d'évaluer rapidement la situation actuelle de l'entreprise et de se concentrer sur les indicateurs qui ont des tendances négatives .

Une autre option pour établir un rapport est les diagrammes de type « compteur de vitesse » avec des secteurs « Normal », « En dessous », « Au-dessus », où la position de la flèche virtuelle indique l'état de l'indicateur. De tels graphiques sont courants dans le domaine des ventes : les responsables commerciaux les affichent sur l'écran du moniteur et suivent les indicateurs en temps réel.

Il conviendrait de développer réglementation relative au contrôle des écarts. Le règlement doit contenir :

• description de la méthodologie de suivi des écarts. Cette méthodologie doit être transparente et compréhensible non seulement pour le PEO, mais aussi pour les autres services (production, ventes) ;
• une forme de notification (rapport) des écarts, plus visuelle et plus efficace que la prise de notes dans des rapports standard. Il est possible de développer des systèmes de « compteurs de vitesse » et de « feux de circulation » pour les indicateurs clés. Un exemple de « feu tricolore » pour les comptes créditeurs et débiteurs : un retard de paiement de trois jours est surligné en orange, plus de dix jours - en rouge ;
• délais et procédure de soumission des rapports ;
• procédure de retour d'information (des informations analytiques supplémentaires provenant d'un économiste peuvent être requises) ;
• identification des responsables chargés de prendre les décisions ;
• délais de prise de décisions sur les écarts identifiés.

NOTE

La gestion et le traitement des écarts font partie du processus de gestion et de budget. Les écarts entre les résultats réels et ceux prévus font l'objet de réunions opérationnelles ou stratégiques (respectivement au niveau des middle managers et au niveau du top management). Au cours des réunions, les activités de l'entreprise sont analysées en détail et tous les facteurs qui ont provoqué les plus grands écarts ainsi que les décisions de gestion nécessaires sont élaborés.

LE PLAN EST-IL RÉALISTE ?

Le contrôle de l'exécution du budget n'est pas toujours effectué par les salariés qui l'ont établi. Il existe des situations où de graves écarts obligent les spécialistes qui ont adopté le budget à revérifier la validité des valeurs prévues.

L'irréalisme, les erreurs ou le désir d'embellir dans la pratique ressemblent à ceci :

1. Le PDG et les propriétaires de l’entreprise souhaitent voir les bénéfices augmenter de 25 %. Pour des raisons objectives (baisse du marché, concurrence acharnée, coûts élevés), l'entreprise peut donner 15 % à conditions constantes. Chefs de départements entrer des chiffres, qui conviendra aux cadres supérieurs et aux propriétaires, alors qu'ils devaient élaborer un ensemble de mesures pour augmenter les ventes et réduire les coûts.

2. Le budget des ventes n'est pas basé sur des prévisions de marché, mais est justifié par la mise en service de nouveaux équipements. Il arrive que la situation s'aggrave lorsque le budget d'investissement n'a pas encore été établi ou que, faute de fonds, ils ont décidé d'abandonner le programme d'investissement, mais en même temps le budget des ventes n'a pas été ajusté.

3. Le budget a été élaboré sur la base des chiffres de l'année dernière, ajustés en fonction de l'indice d'inflation et du taux de croissance. Où n'a pas tenu compte des conditions essentielles survenus au cours de l'année en cours (le personnel, la structure des coûts, les conditions contractuelles de travail avec les clients ont changé).

4. Vous pouvez rencontrer une situation dans laquelle il n'est pas possible de revérifier les calculs et la validité des chiffres inclus dans le budget. Il y a eu des calculs, mais ils ont disparu quelque part. Personne ne se souvient pourquoi ce chiffre particulier a été inscrit ni pourquoi des ajustements ont été effectués. Dans ce cas, il n'est pas nécessaire de parler de l'exactitude de la valeur prévue ; il n'est pas possible de contrôler les écarts.

Pour ce type d'éléments problématiques, il ne reste qu'une seule direction de contrôle : vérifier si des dépenses étaient réellement nécessaires. S'il s'agit de matériaux, ils vérifient leur disponibilité en entrepôt, en atelier, et contrôlent leur reflet dans le coût de production.

Pour éviter que de telles situations ne se produisent, les employés chargés de générer les chiffres du budget doivent assurer non seulement la disponibilité des documents et des calculs confirmant la fourniture des données au budget, mais également un accès rapide à ceux-ci par les spécialistes du contrôle.

Contrôleur budgétaire devrait vérifier suivant:

• les formulaires budgétaires sont entièrement remplis, avec le niveau de détail requis ;
• Toutes les explications, prévisions, relevés de notes et calculs nécessaires sont joints aux postes de revenus et de dépenses.

Le plan doit être signé par tous les fonctionnaires responsables de sa préparation et de son approbation.

La condition assurant la possibilité d'un tel contrôle : présence de réglementation budgétaire dans l'entreprise,réglementation budgétaire, où tous les paramètres prévus sont clairement enregistrés.

5. Les entreprises qui ont une structure de succursales peuvent être confrontées à une situation dans laquelle le siège social conclut un accord de service pour toutes les divisions territoriales et chaque succursale conclut un accord similaire avec un fournisseur régional. En conséquence, les coûts vont doubler. Pour les entreprises géographiquement dispersées, la surveillance de ces « duplications » est importante.

6. Le contrôleur budgétaire doit s'assurer que les chiffres présentés dans le budget sont conformes aux normes approuvées (par exemple, les normes de consommation de matières premières, de carburants et de lubrifiants). Il doit vérifier si les salariés ont dépassé la limite de communication mobile. Il est important de savoir qui a élaboré et approuvé les normes et quand, quels facteurs internes et externes ont été impliqués, depuis combien de temps les normes ont été révisées.

CONTRÔLE OPÉRATIONNEL PENDANT L'EXÉCUTION DU BUDGET

Si les spécialistes financiers adoptaient le budget, par exemple, le 10 janvier, et décidaient d'effectuer un contrôle six mois plus tard, de nombreux écarts deviendraient immédiatement apparents. Pour éviter une telle situation, vous devez organiser un bon contrôle quotidien de l'exécution du budget.

Au stade de la mise en œuvre des systèmes budgétaires, le processus de budgétisation et le processus d'accumulation de données réelles devraient être réglementés. Les données réelles sont toujours dans le système d'information de gestion, mais chaque montant de dépense/revenu est important pour identifier avec le poste budgétaire. Lors du reflet des transactions commerciales, il est nécessaire d'indiquer non seulement les détails législatifs obligatoires, mais également le poste budgétaire auquel se rapporte tel ou tel document principal. Chaque opération réelle doit contenir une fonctionnalité supplémentaire - numéro de poste budgétaire.

Le poste budgétaire est indiqué sur le document par son auteur/destinataire, et le poste doit être confirmé par l'économiste de PEO.

La figure montre un mécanisme de suivi des demandes de paiement dont les coûts sont prévus par le budget.

Le diagramme d'interaction présenté sur la figure permet de contrôle des coûts opérationnels, et évitez également une situation où les dépenses réelles sont ajustées aux postes budgétaires. Un exemple d'un tel ajustement : lors de la conclusion de contrats et du paiement de factures non prévues au budget, le chef de service présente ces dépenses comme prévu, en indiquant les numéros des postes pour lesquels un financement est prévu ou n'est pas encore épuisé. La comptabilité, lors de la répartition de ces dépenses, ne prête attention qu'à la légalité de la transaction, mais pas au sens économique, en saisissant aveuglément les postes indiqués par le chef du service.

La situation décrite dans l'exemple se produit si l'entreprise n'a pas de PEO ou si ses employés sont occupés dans un autre domaine de travail (pas de contrôle budgétaire). Cela se produit lorsque les « trésoriers » acceptent les demandes et les documents de paiement sans visa PEO, ignorant les économistes en tant que spécialistes dans le domaine du contrôle. Dans ce cas, aucune analyse de variance ne fournira un contrôle adéquat.

C'EST IMPORTANT

Il est nécessaire d'interdire aux employés du Trésor (service financier) d'accepter des factures en paiement s'ils ne disposent pas de visa d'employé PEO et que la classification des dépenses (numéros, codes des postes budgétaires) n'est pas indiquée. Dans le même temps, les employés de PEO doivent bénéficier de leur indépendance ; ils ne doivent pas être soumis à la pression des directeurs de service et des chefs de service.

CONTRÔLE DES CONTRATS

Le service financier ou PEO doit participer à la procédure d'approbation du contrat. Imaginez la situation. Le chef du service d'approvisionnement a signé un accord pour la fourniture de pièces de rechange d'un montant de 400 000 roubles, bien que ces dépenses ne soient pas prévues dans le budget, a soumis une commande au fournisseur (procédure de règlement - paiement anticipé) ou, pire encore. , a déjà reçu des pièces de rechange, signé une facture (procédure de règlement - sursis) . Du coup, la direction financière est confrontée à un constat : payer ou faire courir à l'entreprise le risque de pénalités. C'est un problème. Deuxième problème : si un tel accord est payé, un manque de trésorerie peut survenir et le service financier ne paiera pas un paiement important, budgétisé et correctement planifié.

De telles situations d'urgence et à risque peuvent être évitées si la procédure de conclusion et de signature des contrats est strictement réglementée. Doit agir règle: Le directeur général n'avalise pas le contrat s'il n'y a pas de contrôle budgétaire dans la fiche d'approbation du contrat.

Quel doit être le contrôle budgétaire des contrats ? Nous ne prenons pas en compte le comité d'agrément habituel (conseiller juridique, comptable, etc.). La fiche d'agrément doit indiquer :

• objet du contrat (orientation des dépenses et brève description de ce qui est exactement prévu d'être acheté) ;
• code et nom du poste budgétaire (notés par l'employé du service financier ou PEO qui contrôle le budget) ;
• le solde de la limite de l'article au moment de l'approbation du contrat, compte tenu des paiements à venir au titre du contrat ;
• signature et nom complet du fonctionnaire qui a inscrit la classification budgétaire et le solde de la limite.

Il est difficile de contrôler les dépenses des fonds en surveillant les contrats. La difficulté réside dans le fait que souvent des accords-cadres sont signés et que des quantités spécifiques de fournitures sont ensuite convenues par les parties dans des demandes et des cahiers des charges, qui peuvent être au nombre de deux ou vingt-deux. La solution est d'insister sur la conclusion de contrats avec un montant clairement fixé. Cependant, il est possible qu'un accord complémentaire au contrat soit conclu et que le montant augmente. Il est donc nécessaire d'appliquer d'autres contrôles : tous les documents qui modifient le texte de l'accord signé et convenu (accords complémentaires, annexes, cahiers des charges) sont soumis à une procédure d'approbation similaire.

Il est difficile d'exercer un contrôle budgétaire sur les contrats d'une durée supérieure à une année civile. Il faut donc insister pour que la durée du contrat soit année civile, et configurez le programme de comptabilité contractuelle de manière à ce qu'il vous permette de contrôler les montants budgétaires.

CONTRÔLE STRATÉGIQUE

Les contrôleurs budgétaires, en plus du contrôle plan-factuel et exécutif habituel, doivent également exercer un contrôle stratégique.

POUR VOTRE INFORMATION

Le contrôle du respect du budget par rapport à la stratégie doit être effectué aussi bien au stade de la planification budgétaire que pendant l'exécution du budget et des dépenses/recettes réelles.

Les économistes PEO doivent être responsabilisés non accepté pour approbation des budgets des divisions structurelles qui ne correspondent pas aux objectifs stratégiques de l'entreprise.

EXEMPLE 3

Dans le contexte de crise et de baisse des ventes, la société A a adopté pour l'exercice budgétaire une stratégie de réduction des dépenses de 30 %. Parallèlement, le service commercial envisage d'actualiser le mobilier de bureau dans son budget. Dans ce cas, le responsable du PEO devrait avoir le droit de ne pas signer le budget et de le restituer au service commercial pour exclure l'élément spécifié.

EXEMPLE 4

La société « B » a adopté une stratégie pour augmenter le volume des ventes, mais ni le service commercial ni le service du personnel ne prévoient de dépenses pour recruter de nouveaux « vendeurs » ou pour former les employés existants et nouveaux dans le domaine de la vente active. Aucune activité promotionnelle de grande envergure n'est prévue. Cette situation est un signal non seulement pour restituer le budget spécifié à son compilateur, mais également pour signaler au directeur général (propriétaires) l'ignorance des plans stratégiques des divisions structurelles individuelles.

Les exemples donnés concernaient le contrôle des objectifs stratégiques lors de la planification budgétaire. Prenons un exemple de contrôle stratégique du budget lors de son exécution réelle.

EXEMPLE 5

La société « C » prévoyait de construire une nouvelle sous-station électrique en 2015, ce qui permettrait d'économiser plus d'un million de roubles par an. La stratégie de l'entreprise est de réduire le coût des produits finis de 10 %. En raison des difficultés financières du début de l'année, les dépenses sur presque tous les postes budgétaires ont été réduites. Retarder la construction de la sous-station et sa mise en service entraînerait pour l'entreprise des coûts d'électricité inutiles, qui pourraient être évités. Les économistes de PEO ont replanifié le budget afin que les éléments de coûts associés à la construction d'une installation stratégique soient entièrement financés. Les articles moins « stratégiques » ont été tronqués. Ainsi, à la fin de l'année, l'entreprise a réalisé ses premières économies sur les coûts d'électricité.

CONTRÔLE DES TRANSFERTS ENTRE ARTICLES

Les chefs de divisions structurelles insistent souvent sur le transfert des dépenses prévues d'un poste à un autre, arguant qu'il existe une réserve dans leur budget.

NOTE

Si les transferts entre postes budgétaires deviennent une pratique courante, il sera alors problématique de constater la situation réelle et d'effectuer un contrôle approprié.

Face à l'évolution rapide des conditions du marché, le comité budgétaire de l'entreprise doit faire preuve de flexibilité dans ses dépenses. En cours d'exécution du budget acceptable, et parfois nécessaire transférer des fonds entre les articles. Il devrait y avoir des réglementations strictes à cet égard. Il est nécessaire d'identifier les éléments pour lesquels il est inacceptable d'effectuer des transferts et les éléments pour lesquels les fonds prévus, si nécessaire, peuvent être orientés vers des objectifs plus urgents. La chose importante à retenir ici est le contrôle stratégique. Il est nécessaire de tenir un journal d'ajustement - un document unique dans lequel doivent être enregistrés les dates de la décision de transfert, les personnes responsables, les motifs, les numéros d'articles et les montants à partir desquels les fonds ont été redirigés. .

CONTRÔLE DU SYSTÈME COMPTABLE

Lorsque vous travaillez avec un budget, vous devez vous rappeler qu'il s'agit d'un document confidentiel contenant des secrets commerciaux. Par exemple, le chef du département commercial n’a pas besoin de savoir combien est prévu pour l’achat du fauteuil de directeur, sans parler de données telles que le volume des ventes et les bénéfices.

Exigences de base pour les systèmes comptables utilisés dans la budgétisation :

• protection contre les accès non autorisés ;
• protection contre les erreurs système;
• assurer la fiabilité des données, tant planifiées que réelles ;
• fournir les analyses nécessaires (la capacité d'élaborer un plan et des faits, d'effectuer divers types d'analyses, de trier les données) ;
• une base unifiée de transactions commerciales pour la comptabilité, la fiscalité et la comptabilité de gestion, c'est-à-dire une saisie unique des données. Moins les données sont exportées et importées d’un système à un autre (ce que l’on appelle les transferts), moins il y a de risques d’erreurs, d’incohérences de données et de doublons, et plus le système fonctionne de manière transparente.

LE CONTRÔLE PAR LA MOTIVATION

Il est impossible d'assurer un contrôle constant des processus budgétaires uniquement par des mesures de contrôle. L'exhaustivité du contrôle de l'exécution du budget sera assurée par la motivation des employés à atteindre les objectifs prévus.

Exigences pour le système de motivation :

1. Le système de motivation doit être clair afin que les spécialistes chargés de remplir les montants prévus pour les postes budgétaires puissent déterminer de manière indépendante le montant de leur salaire pour atteindre les indicateurs du plan.

2. Le système de motivation doit être mis en œuvre simultanément au processus de planification. Les responsables de la planification devraient être incités à élaborer des budgets aussi proches que possible de la réalité, plutôt que de se laisser guider par le principe selon lequel « le papier suffit ».

3. Le système de bonus ne doit pas inciter les salariés à sous-estimer délibérément les objectifs pour ensuite les dépasser et percevoir une rémunération majorée.

4. Chaque employé de l’entreprise doit s’intéresser à l’augmentation de l’efficacité. Par exemple, il est impossible d'imaginer respecter le budget des ventes lorsque les directeurs commerciaux attirent activement les clients, développent des programmes qui stimulent les ventes, tandis que l'entrepôt de produits finis et le service de livraison de l'entreprise ralentissent le travail et ne garantissent pas l'expédition en temps opportun des produits aux clients. , et faire des erreurs dans la nomenclature des marchandises expédiées. Les clients ne travailleront pas avec une telle entreprise, ils lui trouveront facilement un remplaçant et le budget de vente ne sera pas respecté.

Le contrôleur budgétaire doit vérifier si le système de motivation des employés répond aux exigences spécifiées.

CONTRÔLE QUALITÉ BUDGÉTAIRE

Il est important de contrôler la qualité des revenus et dépenses prévus. Le contrôle implique une analyse détaillée de chaque poste budgétaire, la vérification des calculs et des justifications fournies par les unités structurelles.

L'économiste PEO, qui contrôle la qualité de la planification, doit se mettre à la place du chef du service concerné et planifier les dépenses d'un tel service à partir de zéro, en utilisant la logique, qui se voit dans les calculs et les explications du chef. . Le contrôleur doit s’assurer que tous les facteurs et conditions sont pris en compte. Il s'agit d'une grande quantité d'informations et de travail en général, mais un tel contrôle aidera à identifier les erreurs du système.

1. Argumentez et défendez vos propres positions.

2. Même un spécialiste hautement qualifié ne sera pas en mesure de contrôler de manière qualitative absolument tous les postes budgétaires, alors faites tout d'abord attention aux postes de revenus et de dépenses les plus importants, les postes stratégiques.

3. Un économiste chargé des fonctions de contrôle budgétaire ne doit jamais se fier à la « parole d'honneur » des employés du ministère ; il est important de se laisser guider par la règle « Faire confiance, mais vérifier ».

Conclusions :

1. La plupart des budgets d'entreprise sont préparés pour différentes périodes (mois, trimestre, année). A cette fréquence, il est nécessaire de surveiller leur mise en œuvre.
2. Une gestion efficace repose sur un système de planification des activités de l'entreprise et de suivi de l'exécution des budgets élaborés. Le principal outil de contrôle consiste à identifier les écarts entre les indicateurs réellement atteints et ceux prévus.

La plupart des analystes travaillant en entreprise doivent utiliser différents types d'opérations mathématiques dans Excel pour obtenir les indicateurs de fonctionnement de l'entreprise. Calculs tels que les pourcentages du montant, l'écart relatif par rapport au budget ou les éventuelles majorations découlant de la réalisation de toutes les analyses commerciales. Tout cela doit être calculé en pourcentage.

Comment calculer le pourcentage d'un nombre dans Excel

Lorsque la direction vous demande de calculer le pourcentage de réalisation actuelle d'un objectif, cela signifie une comparaison relative des indicateurs actuels avec les indicateurs prévus qui doivent être atteints. Le calcul pour calculer cette formule dans Excel est très simple. Il est nécessaire de diviser les indicateurs actuels par ceux prévus et d'afficher la valeur du résultat sous forme de pourcentage des cellules. Ainsi, nous obtiendrons une valeur en pourcentage reflétant la part de mise en œuvre d'une partie du plan. Disons que dans le plan de vente de l’entreprise, il est prévu de vendre 100 tablettes ce mois-ci, mais le mois n’est pas encore terminé et pour le moment, seules 80 unités ont été vendues. En pourcentage, cela est calculé mathématiquement comme suit : (80/100)*100. Si nous utilisons le format de pourcentage des cellules dans Excel, nous n'avons pas besoin de multiplier par 100. Dans ce cas, la formule ressemble à ceci : =80/100.

Comment calculer le pourcentage d'achèvement du plan dans Excel

Peu importe la manière dont la tâche est définie : le pourcentage d'atteinte de l'objectif, la réalisation du budget ou du plan de vente en pourcentage - tout cela se rapporte à la même tâche. Calculé de la même manière. La figure ci-dessous montre une liste de régions. Au contraire, pour chaque région, l'objectif souhaité et la mise en œuvre effective du plan sont indiqués à côté dans une colonne. Veuillez noter que dans la dernière colonne où le résultat du plan est indiqué en pourcentage, le format de cellule a été modifié en « pourcentage ». Et les formules de cette colonne sont très simples : la valeur de la colonne « Vendu » est divisée par la valeur de la colonne « Plan » = C2/B2.

On ne peut pas dire grand chose de cette formule. Après tout, cela repose sur un calcul mathématique. Dans la formule elle-même, seules les références de cellules sont utilisées, de sorte qu'une valeur soit divisée par une autre. Sans aucune fonction. Il vous suffit de saisir la formule dans la première cellule vide de la dernière colonne (D2), puis de la copier en remplissant les cellules restantes.

Comment calculer le pourcentage d'achèvement du plan global

Maintenant, compliquons la tâche. Disons que nous devons comparer séparément chaque indicateur réel par rapport au plan global défini pour toutes les régions. La tâche est clairement illustrée dans la figure ci-dessous :

Cette fois, les régions ne disposent pas de colonne avec leur propre plan. Au lieu de cela, la colonne « Partager » suit immédiatement, où chaque chiffre de vente est comparé au plan global spécifié dans la cellule E2. La formule dans la colonne Partager cette fois est =B2/$E$2.

Notez que le dénominateur de la formule utilise une référence absolue à la cellule $E$2. Les signes dollar nous indiquent que la référence de cellule à la valeur globale du plan est verrouillée. Grâce à cela, cela ne change pas lorsque la formule est copiée dans d'autres cellules de la colonne « Partager ». Dans la cellule C6, nous additionnons tous les pourcentages pour nous assurer que le résultat est exact. Comme nous le voyons à nouveau dans le deuxième chiffre, nous avons obtenu le même dépassement du plan général - 105 %. Nos valeurs finales en pourcentage coïncidaient, ce qui signifie que tous les calculs des formules sont corrects.

Quelle formule faut-il ?

%plan = (réel / plan) * 100 %.

Ces indicateurs peuvent être exprimés à la fois en unités quantitatives et en unités de coût, et comprennent également plusieurs composantes.

Voyons maintenant le principe calculer la mise en œuvre du plan dans Excel.

Par exemple, nous disposons de données sur la production prévue et réelle pour le 1er trimestre.

Pour ce faire, procédez simplement comme suit :

1) Dans la cellule avec le résultat, écrivez une formule de la forme :

Par exemple : dans la cellule C7 - plan, dans la cellule D7 - fait. La formule dans la cellule E7 ressemble à ceci :

Dans le menu contextuel de la cellule, sélectionnez "Format de cellule" et définissez les paramètres nécessaires.

Après cela, la cellule contiendra des informations sur la mise en œuvre du plan en pourcentage.

Un autre problème peut survenir : vous avez besoin calculer le pourcentage prévu d'achèvement du plan.

Par exemple, en 10 jours de mars, 400 unités de produit ont été fabriquées. Vous devez savoir quel pourcentage du plan sera à la fin du mois si le rythme de production reste le même.

Pour ce faire, nous utilisons la formule :

%plan_forecast = (réel / jour en cours) (plan / nombre de jours dans le mois) * 100 %.

Voici à quoi ressemble cette formule dans Excel :

Si vous devez prendre exactement le jour en cours, alors nous écrivons la formule suivante :

Oui, aussi simple que deux doigts sur l’asphalte.

Prenez la valeur « Plan9 » dans une cellule et la valeur « Fact9 » dans l’autre.

Dans le troisième, écrivez une formule comme "=Fact/Plan*1009 et définissez le format d'affichage en pourcentage du résultat. Si le mode de recalcul automatique est désactivé (et il est activé par défaut), appuyez sur la touche Touche F9. En conséquence, le pourcentage d'achèvement sera affiché dans la troisième cellule de votre plan.

Tout d'abord, vous devez rechercher la cellule dans laquelle le plan est rédigé, par exemple A10, puis rechercher les cellules qui reflètent les indicateurs actuels ou simplement l'état d'exécution à une certaine date, par exemple H100.

La formule de calcul du pourcentage d’achèvement du plan sera le quotient de division :

=H100/A10(si le format de cellule est un pourcentage)

=H100/A10*100(si le format de cellule est numérique)

Ecocoverage Nouvelle économie

Calculons le pourcentage d'achèvement du plan à l'aide de la formule suivante :

Achèvement du plan = 100 % (16)

Je trimestre le numéro. = 100 % = 110,2 %

Numéro du deuxième trimestre. = 100 % = 102,8 %

Troisième trimestre. Numéro. = 100 % = 95,9 %

Numéro du quatrième trimestre. = 100 % = 144,9 %

Calculons l'écart du plan à l'aide de la formule suivante :

Ecart par rapport au plan = Réel - Plan (17)

Je quart de numéro. = 21 000 - 19 050 = 1 950 mille roubles.

Numéro du deuxième trimestre. = 21 600 - 21 000 = 600 000 roubles.

Troisième trimestre. Numéro. = 20 000 - 20 850 = -850 000 roubles.

Numéro du quatrième trimestre. = 30 000 - 20 700 = 9 300 mille roubles.

Du graphique ci-dessus, nous pouvons conclure qu'au cours des premier et quatrième trimestres de Kolorit PC en 2010, le bénéfice du bilan a été en réalité supérieur à celui prévu.

Tableau 7 - Paiements sur les bénéfices en 2010

Paiements : Impôt sur le revenu (20 %) Paiement des actifs de production Intérêts sur le prêt

18937,4 17250 4300

De là, il était transféré vers : - le fonds de réserve, - le fonds d'accumulation, - le fonds de consommation.

11200 13756 22181

Reste à la disposition de l'entreprise

Le système de gestion régional actuel n'est pas suffisamment efficace et mature ; il rejette les anciennes formes et méthodes en l'absence ou en un développement insuffisant de nouvelles structures et de mécanismes suffisamment efficaces pour la mise en œuvre des fonctions de gestion. Pour gérer l'économie régionale en développement, il est nécessaire de procéder à une restructuration du système de gestion régionale. .

Marché du travail : concept, caractéristiques et facteurs déterminants

Organisation des activités commerciales

La figure clé des relations marchandes est l’entrepreneur.

Organisation et amélioration de l'efficacité de la production

La tâche consiste à analyser la durée du cycle de production pour la sortie d'un type spécifique de produit.

De nombreuses entreprises russes savent ce qu’est la budgétisation. Cependant, lorsqu'il s'agit de suivre l'exécution du budget et de l'analyser, la plupart des entreprises sont confrontées à de nombreuses questions : comment effectuer le contrôle, qui doit le faire, comment évaluer les écarts apparus.

Le concept de contrôle budgétaire repose sur deux concepts : le plan et le fait. Le suivi et l'analyse de la mise en œuvre des indicateurs budgétaires prévus ont pour objectif de gérer les écarts qui affectent les résultats financiers. Dans le processus de contrôle, le contrôleur budgétaire collecte, traite et analyse dans un premier temps des informations sur les résultats réels des activités financières et économiques. Deuxièmement, il identifie les écarts par rapport aux valeurs prévues et analyse leurs causes. Troisièmement, prend des décisions de gestion pour ajuster les plans et les budgets dans les cas autorisés.

Pour exercer ces fonctions, il est important d’établir un système de contrôle efficace.

Méthodes éprouvées

Une entreprise peut mettre en œuvre de nombreuses méthodes différentes de contrôle budgétaire. Beaucoup d’entre elles sont hautement spécialisées et assez complexes (par exemple, la méthode de la « valeur acquise » pour évaluer l’exécution du budget d’un projet). Nous nous concentrerons sur deux méthodes généralement acceptées :

• contrôle des budgets en fonction des écarts ;
• contrôle opérationnel des paiements (contrôle de trésorerie).

Le budget d'une entreprise est un plan d'action financier pour atteindre la rentabilité. Par conséquent, la base du système de contrôle devrait être le contrôle des coûts. Pour sa mise en œuvre, on utilise le calcul des écarts, au cours duquel :

• identifier les écarts sur la base des données de comptabilité de gestion (si l'homogénéité des données prévues et réelles est assurée) ;
• évaluer les écarts du point de vue de leur impact sur le résultat prévu ;
• déterminer la nature des écarts (par exemple, réguliers ou aléatoires) et leurs causes, qui peuvent être soit internes, soit associées à des changements imprévus des conditions externes ;
• préparer des recommandations et d’éventuelles décisions de gestion basées sur une analyse des écarts.

Ces fonctions sont généralement assurées par les services financiers et économiques : le service de planification et d'économie, ou le service de planification budgétaire (selon la structure organisationnelle de l'entreprise).

Pour identifier les écarts, les spécialistes du service financier et économique comparent les données réelles et prévues poste par poste. Et afin d'évaluer l'impact des écarts sur le résultat prévu, ils utilisent le calcul de la part des éléments individuels. L'exemple (voir tableau) montre le calcul des écarts des valeurs réelles par rapport à celles prévues : pour les postes de revenus (ventes de biens), la formule « fait » - « plan » est utilisée, pour les postes de dépenses la formule « plan » - « fait » est utilisé.

Nous constatons que l'entreprise a réalisé un bénéfice de 50 000 roubles de moins que prévu. Pour déterminer l'impact des postes de revenus et de dépenses sur cet écart, vous devez calculer la densité à l'aide de la formule :

(« écart par article » / « écart par profit ») x 100 %

Dans la colonne « Variance », nous avons reçu des données suggérant que le bénéfice réel perçu est inférieur de 25 % à celui prévu. Ceci, à son tour, représente 60 pour cent en raison du fait (colonne « Part ») que les coûts fixes ont augmenté. Et, par conséquent, de 40 pour cent - en raison du fait que les ventes ont diminué.

Sur la base de ces calculs, un spécialiste du service financier et économique prépare une note analytique sur les recommandations pour corriger la situation actuelle au cours de la prochaine période de reporting. Par exemple, selon ces calculs, une entreprise doit augmenter ses ventes de 20 000 roubles et réduire ses dépenses sous le poste « Sécurité » de 10 000 roubles et sous le poste « Salaires » - de 30 000 roubles. Dans le même temps, l'entreprise dispose d'une réserve de 10 000 roubles pour les frais de location supplémentaires.

Le contrôle des écarts, de par sa nature, est un « contrôle après que la transaction a eu lieu ». Il n'est pas en mesure d'empêcher un seul fait de l'activité financière et économique qui conduit à un changement défavorable. Mais elle est efficace sur de longues périodes budgétaires si elle est réalisée de manière régulière. Autrement dit, en contrôlant les écarts qui surviennent dans les budgets mensuels, vous pouvez prendre des décisions de gestion à temps et aligner les indicateurs pour l'année. Par exemple, sur la base des résultats de neuf mois, une entreprise reçoit des données sur les dépenses excessives sous les rubriques « Consommables » et « Publicité ». En conséquence, il est nécessaire de procéder à des ajustements au budget du 4ème trimestre : réduire les dépenses sur les postes concernés en fixant des limites strictes ou en contrôlant l'exécution du budget de trésorerie. En conséquence, cela éliminera l’excédent résultant.

Évaluation et analyse des écarts

Avant d'effectuer une analyse des écarts sur des postes ou des indicateurs budgétaires, il est nécessaire de déterminer quels écarts sont les plus importants. Par exemple, il n'est pas nécessaire pour une entreprise d'analyser l'écart d'un indicateur tel que le taux de change - il s'agit d'un environnement externe qui n'est pas contrôlé par l'entreprise. Et, à l'inverse, les indicateurs « coût de production » ou « coût de vente des produits » peuvent être maîtrisés. Pour ce faire, il suffit de déterminer la structure des coûts. Ensuite, vous devez déterminer la limite des écarts admissibles. En règle générale, il est fixé en pourcentage de la valeur prévue. L'ampleur de ces écarts peut atteindre 10 pour cent, mais varie en moyenne entre trois et cinq pour cent. La détermination de la limite est une évaluation plutôt subjective. En règle générale, les entreprises sont guidées par la gravité spécifique de cet article. Si la part du poste « Salaires » représente 30 pour cent de tous les coûts, la planification sera alors plus précise et la limite des écarts autorisés sera de 0,5 à 1 pour cent. Lors de la planification, par exemple, de dépenses de bureau qui représentent 0,05 à 0,1 pour cent des coûts totaux, la limite d'écart peut être fixée entre 5 et 10 pour cent.

Le contrôle et l’analyse de l’exécution budgétaire sont généralement effectués par les services de planification économique. Pour analyser l'exécution du budget, des types d'analyse tels que le classement, l'analyse factorielle, l'analyse plan-fait et autres sont utilisés.

Le classement est utilisé lorsqu'il est nécessaire de procéder à une analyse comparative des centres fonctionnels de responsabilité, des business units, des succursales, etc. selon les postes budgétaires. Parallèlement, les divisions ou domaines d'activité les plus rentables et/ou les moins rentables sont identifiés. Par exemple, le classement est utilisé efficacement lors de la comparaison des budgets de vente entre les succursales.

L'analyse factorielle vise à identifier les facteurs qui ont influencé les changements dans les valeurs des postes ou indicateurs budgétaires analysés. Avec ce type d'analyse, il est possible, par exemple, de déterminer l'impact de chaque branche sur le montant total des ventes de biens et services. L'essence de l'analyse factorielle est de déterminer la cause des écarts dans les indicateurs et d'élaborer des recommandations pour les éliminer. Ci-dessus, nous avons examiné un exemple d'identification des écarts par rapport au résultat prévu. La part de chaque poste dans la variation globale du résultat financier a été déterminée. Nous avons donc procédé à une analyse factorielle.

L'analyse planifiée-réelle peut être effectuée à la fois pour tous les budgets de fonctionnement principaux et individuels. Son objectif principal est d’identifier les causes des écarts, c’est-à-dire lesquels des indicateurs, des postes budgétaires et des conditions du scénario ont influencé l’exécution du budget de l’entreprise.

Les méthodes présentées sont simples et efficaces pour évaluer les écarts, c'est pourquoi la plupart des entreprises russes les utilisent.

Contrôle du Trésor

Un élément essentiel du système de contrôle est le contrôle de l’exécution du budget de trésorerie. C'est-à-dire le contrôle de la réception et de la dépense des fonds prévus dans le budget de trésorerie.

Le contrôle opérationnel du budget de trésorerie est généralement assuré par le contrôleur budgétaire. Lui, guidé par les limites de trésorerie approuvées, détermine les postes budgétaires pour financer les dépenses supérieures au plan. Le contrôleur financier évalue chaque demande de règlement entrante et détermine si elle dépasse le plafond du poste budgétaire correspondant. Le dépassement des limites de l'exercice budgétaire ne peut être autorisé que sur ordre spécial d'un fonctionnaire autorisé. Il s'agit généralement du directeur financier ou du PDG. Mais lorsqu'il s'agit de redistribution des dépenses entre différents postes budgétaires, ces pouvoirs sont, en règle générale, attribués aux contrôleurs financiers eux-mêmes.

Le contrôle de trésorerie est très souvent utilisé dans les holdings, où la société de gestion gère les fonds de ses succursales. Les succursales elles-mêmes initient uniquement le paiement, et la direction financière de la société mère compare son montant avec les données incluses dans le budget. Et après cela, il prend une décision concernant le paiement.

Exemple

Les succursales d'une société minière aurifère, situées dans différentes régions, ne gèrent pas de fonds, à l'exception du paiement des salaires du personnel. Toutes les autres dépenses sont payées par la société mère située à Moscou. Le système de contrôle de trésorerie existant régule toutes les opérations de trésorerie. Mais en même temps, il dispose d'une flexibilité suffisante et offre la possibilité de redistribuer les flux de trésorerie, si nécessaire, entre différentes branches ou postes de dépenses budgétaires. Le système vous permet d'augmenter l'efficacité de l'utilisation des fonds de l'entreprise. Par exemple, lorsque l'une des succursales doit payer des travaux de réparation d'équipements imprévus, l'entreprise n'a pas besoin de contracter de prêts supplémentaires.

Il convient toutefois de noter que cette technique n’est pas toujours efficace. Une erreur typique de ce type de contrôle consiste à fixer de manière rigide des limites sur tous les postes et à un système d'ajustement budgétaire qui fonctionne mal. Dans de tels cas, l’entreprise manque de flexibilité et est incapable de réagir rapidement aux changements. Les entreprises devraient en tenir compte.

Exemple

Ainsi, le budget d'une usine métallurgique réglementait strictement les coûts de radiation des matériaux technologiques pour la production. L'achat de ces matériaux a été calculé sur la base du montant de la radiation prévu. Puis la technologie de production a changé. À cet égard, il était nécessaire d’augmenter les taux de consommation et d’acheter des matériaux technologiques plus coûteux. Dans le même temps, le volume de production devait rester au même niveau. Le montant indiqué dans la demande d'achat de matériel était nettement supérieur à celui établi. Le contrôleur financier, guidé par les données planifiées, l'a donc réduit. Après tout, les ajustements des coûts d'achat n'étaient autorisés qu'en cas d'augmentation du volume de production. En conséquence, cela a entraîné une diminution des volumes de production au cours de la période de référence suivante.