Réajustement des équipements dans les systèmes logistiques. Description des systèmes logistiques et des concepts de gestion généralement acceptés

5. MÉTHODE TAMBOUR-TAMPON-CORDE (DBR)

La méthode « Drum-Buffer-Rope » (DBR-Drum-Buffer-Rope) est l'une des versions originales du système logistique « push-out » développé dans la TOC (Théorie des Contraintes). Il est très similaire au système de file d'attente FIFO limitée, sauf qu'il ne limite pas l'inventaire dans les files d'attente FIFO individuelles.

Riz. 9.

Au lieu de cela, une limite globale est fixée sur l'inventaire situé entre le point unique de planification de la production et la ressource qui limite la productivité de l'ensemble du système, le ROP (dans l'exemple illustré à la figure 9, le ROP est la zone 3). Chaque fois que le ROP termine une unité de travail, le point de planification peut lancer une autre unité de travail en production. C'est ce qu'on appelle une « corde » dans ce schéma logistique. « Rope » est un mécanisme permettant de contrôler la restriction contre la surcharge du ROP. Essentiellement, il s'agit d'un calendrier de sortie de matériaux qui empêche le travail d'entrer dans le système à un rythme plus rapide qu'il ne peut être traité dans le ROP. Le concept de corde est utilisé pour empêcher les travaux en cours de se produire à la plupart des points du système (à l'exception des points critiques protégés par des tampons de planification).

L'EPR dictant le rythme de l'ensemble du système de production, son horaire de travail est appelé « Tambour ». Dans la méthode DBR, une attention particulière est portée à la ressource qui limite la productivité, puisque c'est cette ressource qui détermine le rendement maximum possible de l'ensemble du système de production dans son ensemble, puisque le système ne peut pas produire plus que sa ressource de capacité la plus faible. La limite d'inventaire et la ressource temps de l'équipement (le temps de son utilisation effective) sont réparties afin que le ROP puisse toujours démarrer de nouveaux travaux à temps. Cette méthode est appelée « Buffer » dans la méthode considérée. Le « tampon » et la « corde » créent des conditions qui empêchent le ROP d'être sous-chargé ou surchargé.

A noter que dans un système logistique DBR « pull », les buffers créés avant le ROP ont temporel plutôt que de nature matérielle.

Un tampon temporel est une réserve de temps prévue pour protéger l'heure programmée de « début de traitement », en tenant compte de la variabilité de l'arrivée au ROP d'un travail particulier. Par exemple, si le calendrier REP exige qu'un travail particulier dans la zone 3 commence le mardi, alors le matériel pour ce travail doit être distribué suffisamment tôt pour que toutes les étapes de traitement préalable à la REP (zones 1 et 2) soient terminées le lundi (c'est-à-dire, un jour ouvrable complet avant la date limite requise). Le temps tampon sert à « protéger » la ressource la plus précieuse des temps d'arrêt, puisque la perte de temps de cette ressource équivaut à une perte permanente du résultat final de l'ensemble du système. La réception des matières et les tâches de production peuvent s'effectuer sur la base du remplissage des alvéoles « Supermarché ». Le transfert des pièces vers les étapes ultérieures de transformation après leur passage par le ROP n'est plus un FIFO limité, car. la productivité des processus correspondants est évidemment plus élevée.

Riz. dix. Un exemple d'organisation des tampons dans la méthode DBR
en fonction de la position du ROP

Il est à noter que seuls les points critiques de la chaîne de production sont protégés par des tampons (voir Figure 10). Ces points critiques sont :

• la ressource elle-même avec une productivité limitée (section 3),
• toute étape de processus ultérieure au cours de laquelle la pièce traitée par la ressource limitante est assemblée avec d'autres pièces ;
• expédition de produits finis contenant des pièces traitées avec une ressource limitée.

Étant donné que la méthode DBR se concentre sur les points les plus critiques de la chaîne de production et les élimine ailleurs, les temps de cycle de production peuvent être réduits, parfois de 50 % ou plus, sans compromettre la fiabilité du respect des délais d'expédition des clients.

Riz. onze. Exemple de contrôle de surveillance
passer les commandes via le ROP en utilisant la méthode DBR

L'algorithme DBR est une généralisation de la méthode OPT bien connue, que de nombreux experts appellent l'incarnation électronique de la méthode japonaise « Kanban », bien qu'en fait, entre les schémas logistiques de réapprovisionnement des cellules « Supermarché » et le « Drum-Buffer "Méthode "Corde", comme nous l'avons déjà vu, il y a une différence significative.

L'inconvénient de la méthode « Drum-Buffer-Rope » (DBR) est l'exigence de l'existence d'un ROP localisé à un horizon de planification donné (à l'intervalle de calcul du planning des travaux en cours), ce qui n'est possible que dans les conditions de production en série et à grande échelle. Cependant, pour les productions artisanales et individuelles, il n'est généralement pas possible de localiser l'EPR sur une période de temps suffisamment longue, ce qui limite considérablement l'applicabilité du schéma logistique envisagé dans ce cas.

6. LIMITE DES TRAVAUX EN PRODUCTION (WIP)

Un système de logistique pull avec une limite de travail en cours (WIP) est similaire à la méthode DBR. La différence est que des tampons temporaires ne sont pas créés ici, mais qu'une certaine limite fixe d'inventaires de matériaux est fixée, qui est distribuée à tous les processus du système et ne se termine pas uniquement au ROP. Le diagramme est présenté à la figure 12.

Riz. 12.

Cette approche pour construire un système de gestion « pull » est beaucoup plus simple que les schémas logistiques évoqués ci-dessus, est plus facile à mettre en œuvre et, dans un certain nombre de cas, est plus efficace. Comme dans les systèmes logistiques « pull » évoqués ci-dessus, il n’y a ici qu’un seul point de planification : il s’agit de la section 1 de la figure 12.

Un système logistique avec une limite d'en-cours présente certains avantages par rapport à la méthode DBR et au système de file d'attente limitée FIFO :

• les dysfonctionnements, fluctuations du rythme de production et autres problèmes de procédés avec une marge de productivité n'entraîneront pas un arrêt de la production faute de travail pour l'EPR, et ne réduiront pas le débit global du système ;
• un seul processus doit obéir à des règles de planification ;
• il n'est pas nécessaire de fixer (localiser) la position du ROP ;
• Il est facile de localiser le site actuel de l'EPR. De plus, un tel système donne moins de « faux signaux » par rapport aux files d’attente FIFO limitées.

Le système considéré fonctionne bien pour une production rythmée avec une gamme de produits stable, des processus technologiques rationalisés et immuables, ce qui correspond à une production de masse, à grande échelle et en série. Dans la production à l'unité et à petite échelle, où de nouvelles commandes avec une technologie de fabrication originale sont constamment mises en production, où les délais de sortie des produits sont dictés par le consommateur et peuvent, d'une manière générale, changer directement au cours du processus de fabrication des produits, alors de nombreux des problèmes d'organisation surviennent au niveau de la gestion de la production. S'appuyant uniquement sur la règle FIFO dans le transfert des produits semi-finis d'un site à l'autre, le système logistique avec une limite de travaux en cours perd dans de tels cas son efficacité.

Une caractéristique importante des systèmes logistiques « push » 1 à 4 évoqués ci-dessus est la possibilité de calculer le temps de production (cycle de traitement) des produits à l'aide de la formule bien connue de Little :

Temps de sortie = WIP/Rythme,

Cependant, pour la production artisanale et individuelle, la notion de rythme de production devient très vague, puisque ce type de production ne peut pas être qualifié de rythmique. De plus, les statistiques montrent qu'en moyenne, l'ensemble du système de machines dans ces industries reste à moitié sous-utilisé, ce qui est dû à des surcharges constantes d'un équipement et à un arrêt simultané d'un autre en prévision des travaux liés aux produits en ligne aux étapes précédentes de transformation. De plus, les temps d'arrêt et la surcharge des machines migrent constamment d'un site à l'autre, ce qui ne permet pas de les localiser et d'appliquer l'un des schémas logistiques tirés ci-dessus. Une autre caractéristique de la production à petite échelle et individuelle est la nécessité d'exécuter les commandes sous la forme d'un ensemble complet de pièces et d'unités d'assemblage dans un délai fixe. Cela complique grandement la tâche de gestion de la production, car Les pièces incluses dans cet ensemble (commande) peuvent être technologiquement soumises à différents processus de traitement, et chacune des zones peut représenter un ROP pour certaines commandes sans poser de problèmes lors du traitement d'autres commandes. Ainsi, dans les industries considérées, l'effet de ce que l'on appelle le « goulot d'étranglement virtuel » apparaît : l'ensemble du système de machines reste en moyenne sous-chargé et son débit est faible. Dans de tels cas, le système logistique « pull » le plus efficace est la méthode de priorité calculée.

7. MÉTHODE DES PRIORITÉS CALCULABLES

La méthode des priorités calculées est une sorte de généralisation des deux systèmes logistiques « push » évoqués ci-dessus : le système de réapprovisionnement « Supermarché » et le système FIFO avec files d'attente limitées. La différence est que dans ce système, toutes les cellules vides du « Supermarché » ne sont pas réapprovisionnées sans faute, et les tâches de production, une fois dans une file d'attente limitée, sont déplacées d'un site à l'autre non selon les règles FIFO (c'est-à-dire que la discipline obligatoire n'est pas observés « dans l’ordre de réception »), et selon d’autres priorités calculées. Les règles de calcul de ces priorités sont attribuées en un seul point de planification de la production - dans l'exemple illustré à la figure 13, il s'agit du deuxième site de production, immédiatement après le premier « Supermarché ». Chaque site de production ultérieur dispose de son propre système de production exécutif (MES - Manufacturing Execution System), dont la tâche est d'assurer le traitement en temps opportun des tâches entrantes en tenant compte de leur priorité actuelle, d'optimiser le flux de matières interne et d'afficher en temps opportun les problèmes émergents associés à ce processus. ,. Un écart significatif dans le traitement d'un travail particulier dans l'un des sites peut affecter la valeur calculée de sa priorité.

Riz. 13.

La procédure « pull » est réalisée du fait que chaque section suivante peut commencer à effectuer uniquement les tâches qui ont la priorité la plus élevée possible, ce qui s'exprime dans le remplissage prioritaire au niveau « Supermarché » non pas de toutes les cellules disponibles, mais uniquement ceux qui correspondent à des tâches prioritaires. La section 2 suivante, bien qu'elle soit le seul point de planification qui détermine le travail de toutes les autres unités de production, est elle-même obligée d'exécuter uniquement ces tâches les plus prioritaires. Les valeurs numériques des priorités des tâches sont obtenues en calculant les valeurs du critère commun à tous dans chaque section. Le type de ce critère est fixé par le lien de planification principal (section 2), et chaque section de production calcule indépendamment ses valeurs pour ses tâches, soit en file d'attente pour le traitement, soit situées dans les cellules remplies du « Supermarché » au précédent scène.

Pour la première fois, cette méthode de réapprovisionnement des cellules des « supermarchés » a commencé à être utilisée dans les entreprises japonaises de la société Toyota et s'appelait « Procédures de nivellement de la production » ou « Heijunka ». De nos jours, le processus de remplissage de la « Heijunka Box » est l'un des éléments clés du système de planification « pull » utilisé dans le TPS (Toyota Production System), lorsque les priorités des tâches entrantes sont attribuées ou calculées en dehors des zones de production qui les exécutent. dans le contexte du système de réapprovisionnement « pull » existant du « Supermarché » (Kanban). Un exemple d'attribution d'une des priorités directives à un ordre d'exécution (urgence, urgent, planifié, déménagement, etc.) est présenté dans la figure 14.

Riz. 14. Exemple d'attribution d'une directive
priorité aux commandes exécutées

Une autre option pour transférer des tâches d'un site à un autre dans ce système logistique « pull » est ce que l'on appelle la « règle calculée » des priorités.

Riz. 15. Séquence des ordres exécutés
dans la méthode de priorité calculée

La file d'attente des tâches de production transférées de la section 2 à la section 3 (Figure 13) est limitée (limitée), mais contrairement au cas illustré à la Figure 4, les tâches elles-mêmes peuvent changer de place dans cette file d'attente, c'est-à-dire modifier la séquence de leur arrivée en fonction de leur priorité actuelle (calculée). En fait, cela signifie que l'interprète lui-même ne peut pas choisir sur quelle tâche commencer à travailler, mais si la priorité des tâches change, il devra peut-être, n'ayant pas terminé la tâche en cours (en la transformant en WIP actuel), passer à l'achèvement de la tâche en cours. celui ayant la plus haute priorité. Bien entendu, dans une telle situation, avec un nombre de tâches important et un grand nombre de machines sur le site de production, il est nécessaire d'utiliser le MES, c'est-à-dire réaliser une optimisation locale des flux de matières transitant par le chantier (optimiser l'exécution des tâches déjà en cours). Ainsi, pour les équipements de chaque site qui ne constituent pas le seul point de planification, un planning opérationnel local de production est établi, qui fait l'objet de corrections à chaque fois que la priorité des tâches en cours d'exécution change. Pour résoudre les problèmes d’optimisation interne, nous utilisons nos propres critères, appelés « Equipment Loading Criteria ». Les travaux en attente de traitement entre des sites non connectés par le « Supermarché » sont classés selon des « règles de sélection de file d'attente » (Figure 15), qui, à leur tour, peuvent également changer au fil du temps.

Si les Règles de calcul des priorités des tâches sont attribuées « en externe » par rapport à chaque site de production (Process), alors les Critères de Chargement des Équipements du Site déterminent la nature des flux de matières internes. Ces critères sont associés à l'utilisation de procédures MES d'optimisation sur le site, destinées exclusivement à un usage « interne ». Ils sont sélectionnés directement par le gestionnaire du site en temps réel, Figure 15.

Les règles de sélection dans la file d'attente sont attribuées en fonction des valeurs de priorité des tâches en cours d'exécution, ainsi qu'en tenant compte de la vitesse réelle de leur exécution sur un site de production spécifique (section 3, Figure 15).

Le chef de chantier peut, en tenant compte de l'état actuel de la production, modifier indépendamment les priorités des opérations technologiques individuelles et, à l'aide du système MES, ajuster le calendrier de production interne. Un exemple de boîte de dialogue permettant de modifier la priorité actuelle d'une opération est illustré à la figure 16.

Riz. 16.

Pour calculer la valeur prioritaire d'un travail spécifique en cours de traitement ou en attente de traitement sur un site spécifique, un regroupement préalable des travaux (pièces incluses dans une commande spécifique) est effectué selon un certain nombre de critères :

1. Numéro du plan d'assemblage du produit (commande) ;
2. Désignation des pièces selon le dessin ;
3. Numéro de commande;
4. La complexité du traitement de la pièce sur les équipements du site ;
5. La durée de passage des pièces d'une commande donnée dans le système machine du site (la différence entre l'heure de début de traitement de la première pièce et la fin de traitement de la dernière partie de cette commande).
6. La complexité totale des opérations effectuées sur les pièces incluses dans cette commande.
7. Temps de changement d’équipement ;
8. Un signe que les pièces traitées sont dotées d'équipements technologiques.
9. Pourcentage de préparation des pièces (nombre d'opérations technologiques réalisées) ;
10. Le nombre de pièces d'une commande donnée qui ont déjà été traitées sur ce site ;
11. Le nombre total de pièces incluses dans la commande.

Sur la base des caractéristiques données et en calculant un certain nombre d'indicateurs spécifiques tels que la tension (le rapport de l'indicateur 6 à l'indicateur 5), en comparant les valeurs de 7 et 4, en analysant les ratios des indicateurs 9, 10 et 11, le MES local Le système calcule la priorité actuelle pour toutes les pièces trouvées dans un groupe.

Notez que les pièces d'une même commande, mais situées dans des zones différentes, peuvent avoir des valeurs de priorité calculées différentes.

Le schéma logistique de la méthode de priorité calculée est principalement utilisé dans la production multi-articles de types uniques et à petite échelle. Dotée d'un système de planification « pull » et utilisant un MES local pour garantir un flux de commandes à grande vitesse dans les zones de production individuelles, cette conception logistique utilise des ressources informatiques décentralisées pour maintenir l'efficacité des processus face à l'évolution des priorités de travail.

Riz. 17. Exemple de planning de production détaillé
pour poste de travail en MES

Une particularité de cette méthode est que le système MES permet d'établir des plannings détaillés des travaux effectués au sein de la zone de production. Malgré une certaine complexité de mise en œuvre, la méthode des priorités calculées présente des avantages significatifs :

• les écarts actuels qui surviennent pendant la production sont compensés par le MES local en fonction des priorités changeantes des tâches effectuées, ce qui augmente considérablement le débit de l'ensemble du système dans son ensemble.
• il n'est pas nécessaire de fixer (localiser) la position du ROP et de limiter les travaux en cours ;
• il est possible de surveiller rapidement les pannes graves (par exemple, panne d'équipement) sur chaque site et de recalculer la séquence optimale de traitement des pièces incluses dans les différentes commandes.
• La présence de plannings de production locaux dans certaines zones permet une analyse opérationnelle, fonctionnelle et des coûts de production.

En conclusion, nous notons que les types de systèmes logistiques « pull » évoqués dans cet article ont des caractéristiques communes, à savoir :

1. Préservation dans l'ensemble du système d'un volume limité de réserves stables (réserves actuelles) avec régulation de leur volume à chaque étape de production, quels que soient les facteurs actuels.
2. Un plan de traitement des commandes établi pour un site (un seul point de planification) détermine (« extrait » automatiquement) les plans de travail des autres services de production de l'entreprise.
3. La promotion des commandes (tâches de production) s'effectue à la fois de la section suivante de la chaîne technologique à la précédente en utilisant les ressources matérielles consommées dans le processus de production (« Supermarché »), et de la section précédente à la suivante selon les règles FIFO ou priorités calculées.

LITTÉRATURE

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Evgueni Borissovitch Frolov, docteur en sciences techniques, professeur, Université technologique d'État de Moscou "STANKIN", Département des technologies de l'information et des systèmes informatiques.

L'essence de la logistique des processus de production est la rationalisation du mouvement des flux de matières au stade de la production. L'accent principal reste l'optimisation du mouvement des flux de matières au stade de la production.

Le flux de matières allant de la source primaire de matières premières au consommateur final passe par un certain nombre de maillons de production. La gestion des flux de matières à ce stade a ses spécificités et est appelée logistique de production.

La logistique de production prend en compte les processus se déroulant dans le domaine de la production matérielle, c'est-à-dire production de biens matériels et production de services matériels (travail qui augmente la valeur de biens précédemment créés). Le processus de production est un ensemble de processus de travail et naturels visant à produire des biens d'une qualité, d'une gamme et dans des délais donnés.

Tous les processus de production sont divisés en principaux et auxiliaires.

Les tâches de la logistique de production concernent la gestion des flux de matières au sein des entreprises qui créent des biens matériels ou fournissent des services matériels tels que le stockage, l'emballage, la suspension, l'empilage, etc. La tâche principale de la logistique de production est d'assurer la production de produits dans les conditions requises. qualité à temps et pour assurer un mouvement continu des objets de travail et un emploi continu. L'objet de la logistique de production sont les flux et les processus matériels (flux de matières, prestations matérielles). Un trait caractéristique des objets d'étude en logistique de production est leur compacité territoriale.

Les systèmes logistiques considérés par la logistique de production sont appelés systèmes logistiques intra-production (ILS). Il s'agit notamment d'entreprises industrielles, d'entreprises de vente en gros dotées d'entrepôts, d'une plateforme de fret, d'une plateforme d'expédition et autres. Le VLS peut être envisagé aux niveaux micro et macro.

Au niveau macro, les VLAN agissent comme des éléments de systèmes macrologiques. Ils rythment le fonctionnement de ces systèmes et sont à l’origine des flux de matières. La capacité à adapter les systèmes macrologiques aux changements environnementaux est largement déterminée par la capacité des VLS qu'ils contiennent à modifier rapidement la composition qualitative et quantitative du flux de matières en sortie, c'est-à-dire assortiment et quantité de produits.

Une flexibilité de haute qualité de VLS peut être obtenue grâce à la disponibilité d'un personnel de service universel et à une production flexible.

Au niveau micro, les VLAN représentent un certain nombre de sous-systèmes qui entretiennent des relations et des connexions les uns avec les autres, formant une certaine intégrité et unité. Ces sous-systèmes - achats, entrepôts, stocks, production de services, transports, information, vente et personnel - assurent l'entrée des flux de matières dans le système, leur passage à l'intérieur de celui-ci et leur sortie du système. Conformément au concept de logistique, la construction d'un VLS doit assurer la possibilité d'une coordination constante et d'un ajustement mutuel des plans et des actions de liens d'approvisionnement, de production et de vente au sein de l'entreprise.

Le concept logistique d'organisation de la production comprend les dispositions de base suivantes :

Refus des stocks excédentaires ;

Refus de consacrer un temps excessif à l'exécution des opérations auxiliaires, de transport et d'entrepôt ;

Refus de fabriquer des séries de pièces pour lesquelles il n'y a pas de commande client ;

Élimination des temps d'arrêt des équipements ;

L'élimination des défauts est obligatoire ;

Élimination du transport irrationnel intra-usine ;

Transformer les fournisseurs de parties adverses en partenaires bienveillants.

Ainsi, l'organisation logistique de la production permet de réduire les coûts dans des conditions d'orientation de l'entreprise vers le marché de l'acheteur, c'est-à-dire la priorité est donnée à l'objectif d'utilisation maximale des équipements et à la libération de grands lots de produits.

Types d'organisation de production

Toutes les organisations de production modernes sont divisées en deux types : pousser et tirer. Dans certaines sources, ils sont appelés pousser et tirer.

Caractéristiques de l'approche traditionnelle (push) : production de pièces conformément au planning (les pièces arrivent au fur et à mesure de leur préparation d'une opération précédente à l'autre).

L'idée d'un système de tirage ou de tirage est apparue au milieu du XXe siècle. dans les supermarchés américains, lorsque des produits étaient mis dans les rayons, qui étaient presque immédiatement réapprovisionnés dès que l'acheteur prenait un certain nombre d'unités de ce produit. Désormais, cette approche est devenue familière aux acheteurs russes. Issu d'un supermarché, un tel système a été adapté par les Japonais pour la production.

Avantages du système de traction :

Refus des stocks excédentaires, information sur la possibilité d'acquérir rapidement des matériaux ou la disponibilité d'une capacité de réserve pour répondre rapidement à l'évolution de la demande ;

Remplacer la politique de vente de produits manufacturés par une politique de production de biens vendus ;

La tâche consistant à utiliser pleinement la capacité est remplacée par la minimisation du temps nécessaire aux produits pour passer par le processus technologique ;

Réduire le lot optimal de ressources, réduisant le lot de traitement ;

Exécuter les commandes avec une haute qualité ;

Réduction de tous types de temps d’arrêt et de transports intra-usine irrationnels.

Inconvénient : forte dépendance vis-à-vis des fournisseurs.

Un tel système est le système KANBAN classique ; il nécessite une bonne performance des fournisseurs et du personnel qualifié à chaque niveau de production.

Les avantages du système push sont l'unification, l'intégration de toutes les parties de la production, en la considérant comme un tout.

Inconvénient : la complexité du suivi et de la gestion des autorités centrales, la nécessité de bonnes ressources informatiques pour assurer le bon fonctionnement de l'ensemble du système.

Exemple : L'idée d'un système pull n'est pas nouvelle aujourd'hui pour l'entreprise Sladko. L'orientation client, une large gamme de produits et une durée de conservation limitée obligent à organiser le processus de production selon le principe du supermarché. Tous les processus de production sont planifiés uniquement sur la base du plan de vente et de la disponibilité des produits en stock. Les informations sur les soldes des entrepôts sont rapidement fournies à tous les services intéressés et constituent la base de la planification quotidienne du travail de tous les services impliqués dans le processus de production. Le même système de contrôle des résidus fonctionne également dans l'entrepôt des matières premières. Les matériaux sont achetés dans les quantités nécessaires pour produire les volumes requis de produits finis. Tout cela nous permet de réduire considérablement les coûts de production, ainsi que de réduire considérablement les fonds gelés dans les stocks de produits finis et de matières premières.

La saisonnalité de la demande de produits de confiserie stimule la recherche de moyens de réduire le temps de cycle de production. Le travail d'une entreprise pendant une période de croissance des ventes s'apparente davantage à un travail sur un système push-out. Le manque de capacité de production qui apparaît actuellement révèle des goulots d'étranglement dans le système de production et nous oblige à tisser des moyens pour améliorer l'efficacité. Basé sur des éléments de l'article Sweet Practice d'Oleg Gribov, directeur de la production de l'usine de confiserie Sladko, Ekaterinbourg.

Système KANBAN

Le système KANBAN a été développé par un groupe de managers japonais. Ce système est basé sur la livraison juste à temps des produits requis dans la quantité requise au moment requis - sert à la gestion opérationnelle de la production et comprend non seulement des cartes spéciales, mais également des véhicules, des calendriers de production, des cartes technologiques et opérationnelles. Les pertes liées à cette méthode comprennent les produits excédentaires, la production précoce, les défauts, le transport irrationnel et le stockage des stocks excédentaires.

L'essence du système KANBAN est que toutes les zones de production de l'entreprise, y compris les lignes d'assemblage final, sont approvisionnées strictement dans les délais avec exactement la quantité de matières premières, de composants, de composants et d'assemblages réellement nécessaires à la production rythmique d'un produit précisément défini. volume de produits. Le moyen de transmission d'une commande pour la livraison d'un certain nombre de produits spécifiques est un signal sous forme d'étiquette sous forme de carte spéciale dans une enveloppe plastique. Dans ce cas, une fiche de sélection et une fiche d'ordre de fabrication sont utilisées. La fiche de prélèvement indique le nombre de pièces qui doivent être prélevées dans la zone de traitement amont, tandis que la fiche d'ordre de fabrication indique le nombre de pièces qui doivent être produites dans la zone de traitement amont. Ces cartes circulent aussi bien au sein de l'usine qu'entre de nombreux fournisseurs. Ils gardent une trace de la quantité de pièces nécessaires, garantissant ainsi que le système de production fonctionne juste à temps.

KANBAN est un système d'information qui permet un contrôle opérationnel de la quantité de produits fabriqués à chaque étape de la production.

La fiche de sélection contient : le type et la quantité de produits qui doivent provenir de la section précédente.

La fiche d'ordre de fabrication contient : le type et la quantité de produits qui doivent être fabriqués au stade technologique précédent.

Une fiche fournisseur ou fiche sous-traitant contient : des instructions pour la fourniture des composants ; une fiche fournisseur est une sorte de fiche de sélection.

La fiche signalétique est utilisée pour décrire les lots de produits. Une telle carte est attachée au conteneur contenant le lot de produits. Si les pièces du conteneur sont amenées au niveau indiqué par la carte ci-jointe, alors la commande de leur réapprovisionnement commence. Il existe deux types de cartes de signalisation : une carte d'exigence pour la libération du matériel et une carte d'ordre de production (de forme triangulaire).

Comme préparation de l'opération précédente à la suivante. Le système pull est que la section suivante commande et retire des pièces, des unités d'assemblage, etc. de la section précédente à la suivante.

Règles KANBAN :

1. L'étape technologique suivante doit extraire les produits nécessaires de la précédente dans la quantité requiseVnécessairelieuVstrictementétablitemps:

Tout déplacement sans cartes est interdit ;

Toute sélection dépassant le nombre de cartes est interdite ;

Le nombre de cartes doit correspondre au nombre de produits.

2. Une section produit la quantité suivante, qui est extraite par la section suivante :

La production en grande quantité est interdite ;

La séquence de production correspond à l'ordre d'arrivée des cartes.

3. Les produits défectueux ne doivent pas être envoyés à la section suivante.

4. Le nombre de cartes doit être minimal, car il reflète l'offre maximale de pièces et de composants.

5. Les cartes doivent être utilisées pour ajuster la production aux changements de la demande.

Le système KANBAN facilite également la mise en œuvre d’améliorations conduisant à une productivité accrue.

Améliorer les opérations manuelles :

Complètement inutile (absolument inutile) - temps d'arrêt, double transport, stockage de produits intermédiaires. De telles transactions sont soumises à liquidation.

Les opérations qui n'augmentent pas sont des opérations inutiles mais inévitables (aller chercher des pièces, transférer des outils, déballer des pièces reçues des fournisseurs, etc.)

Des opérations de fabrication qui ajoutent de la valeur grâce au recours au travail humain ! (abattage, assemblage intermédiaire, travaux de réparation). Ces opérations représentent une petite partie des opérations manuelles qui ajoutent des coûts.

Sur cette base, la séquence d'élimination du travail manuel est visible.

Amélioration des équipements.

Critère de rentabilité. Le but de toute amélioration est de réduire le nombre de travailleurs employés.

Propositions de rationalisation.

Le système de suggestion rationnelle fonctionne au niveau des travailleurs et des cercles de qualité - un petit groupe de travailleurs qui étudient diverses méthodes et techniques de contrôle qualité. Les participants aux cercles se voient proposer une formation. Les sujets sont identifiés.

Méthodes de nivellement de la production

En appliquant la méthode de nivellement de la production, la production répond aux besoins d'aujourd'hui et les stocks, grâce à la mise en œuvre du principe de conception modulaire de la fabrication des produits, peuvent être réduits au minimum.

Le résultat du nivellement de la production est la production de pièces sur des lignes adjacentes à vitesse et quantité constantes.

Nivellement de la production grâce à l’utilisation de la main d’œuvre

Si la demande de produits augmente, des travailleurs temporaires sont embauchés, le temps du généraliste augmente, l'utilisation des équipements atteint 100 %. Une condition importante est la facilité de formation des travailleurs. Des modifications dans la durée des quarts de travail sont possibles.

En cas de baisse de la demande de produits, dans ce cas, des congés payés extraordinaires sont prévus, le travail en dehors des heures normales est réduit, les travailleurs peuvent être transférés vers d'autres lignes et des opérations de réajustement des équipements sont élaborées. La production des composants préalablement achetés auprès des sociétés de livraison est réalisée de manière indépendante. Des réunions de cercles de qualité sont organisées.

La philosophie de base n’est pas nécessairement de minimiser la quantité d’équipement, mais l’essentiel est de minimiser le nombre d’employés. Pratique des heures supplémentaires.

Nivellement de la production grâce à des équipements de production flexibles :

Achat de machines multifonctionnelles ;

Modernisation et développement des équipements des machines existantes ;

Réajustement rapide des équipements.

Méthodes pour réduire la durée du processus de production.

Méthodes pour raccourcir le cycle de production :

1. Principe du convoyeur : l'ensemble du processus est divisé en sections de telle manière que le temps de fonctionnement de chaque section soit le même et, par conséquent, le temps de transport entre les sections doit être le même. Un ou un lot spécifique de produits finis est pris comme unité de temps de fonctionnement.

2. Combinaison de métiers : 1 ouvrier entretient 16 machines, démarre par la 1ère machine (opération la plus longue), etc., après avoir démarré 16 machines, revient à la première machine. L'opération est terminée. Chaque machine contient des pièces plus ou moins préparées.

3. Réduire les ruptures interopérationnelles, c'est-à-dire réduisant l'attente des produits de l'étape précédente.

Méthodes pour réduire le temps de changement :

1. Séparation des équipements internes nécessitant un arrêt et des réajustements externes. A l'arrêt de l'équipement, aucun réajustement externe n'est effectué.

2. Inclusion d'un plus grand nombre d'internes dans le changement externe.

3. Élimination de l'ajustement.

4. Suppression du réajustement en tant que tel. Des pièces unifiées sont utilisées ou différentes pièces sont fabriquées simultanément sur le même équipement par différents travailleurs. L'emplacement de l'équipement est important dans cette méthode.

Méthode de rationnement des opérations.

Le but de cette méthode est de réduire le nombre d'employés :

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Considérons les principaux outils logistiques présentés dans le tableau. 1.7.

Planifier les besoins en ressources matérielles(Planification des besoins en matériaux - MRP) – système d'organisation de la production et de la logistique ; appartient à la classe des systèmes push-out. Le système vous permet de coordonner et d'ajuster rapidement les plans et les actions des unités d'achat, de production et de vente de l'entreprise, en tenant compte des changements constants en temps réel. Les plans d'achat, de production et de vente dans le système MRP peuvent être coordonnés à moyen et long terme ; la réglementation actuelle et le contrôle des stocks de production sont également assurés. Le support d'information du système comprend les données du plan de production, un fichier matériaux (généré sur la base du plan de production et comprenant les noms spécifiés des matériaux nécessaires, indiquant leur quantité par unité de produit fini et avec classification selon un numéro de caractéristiques, y compris les matières premières, les pièces, les unités d'assemblage), le dossier d'inventaire (données sur les matériaux nécessaires à l'exécution du plan de production, aussi bien ceux en stock, ceux commandés, ceux non encore livrés ; le timing des commandes, les stocks de sécurité, etc. ).

Planification des exigences de distribution(Planification des besoins en distribution – PRD) – un système de suivi de l'état des stocks dans le système logistique de vente de produits et de services. Fait référence aux systèmes push-out. L'un des principaux paramètres du système DRP est ce que l'on appelle le point de commande synchronisé, déterminé par la prévision de la demande à différents échelons du système logistique. Les données obtenues sont utilisées comme données d'entrée lors de la passation d'une commande de produits et du calcul du calendrier de production à l'aide du système MRP.

Tableau 1.7

Processus métier, composants et outils logistiques en tant que concepts de gestion d'entreprise

Progiciel de Gestion Intégré(Progiciel de Gestion Intégré - ERP)– répartition optimale des ressources de l'entreprise dans tout le système logistique, qui permet d'obtenir des données et de réduire le volume des opérations manuelles et le nombre de tâches associées au traitement des informations financières, d'entrepôt, de transport et autres, ainsi qu'aux commandes des consommateurs. L'un des principaux moyens pour la plupart des organisations d'améliorer leurs processus métier clés est d'effectuer une intégration rapide et précise afin de garantir que les informations dont elles ont besoin sont reçues, traitées et récupérées. Les systèmes ERP informatisés permettent une intégration de haute qualité basée sur un modèle de données unique qui fournit une interprétation commune de toutes les données utilisées et définit un ensemble de règles pour leur évaluation. Les systèmes ERP fonctionnent sur la base d’une base de données commune, qui constitue la base des communications au sein de l’organisation.

Planification avancée(Planification et ordonnancement avancés - APS) est une méthodologie apparue au milieu des années 1990. et peut donc être considéré comme l'un des derniers développements de la théorie de la gestion de la production. Comprend deux parties : la planification de la production et des approvisionnements et la répartition de la production. La première partie de la méthode APS est similaire à l’algorithme MRP. La différence significative est que dans le système APS, la coordination des matériaux et des capacités ne se produit pas de manière itérative, mais de manière synchrone, ce qui réduit considérablement le temps de replanification. Des systèmes comme APS vous permettent de résoudre des problèmes tels que « insérer » une commande urgente dans les plannings de production, répartir les tâches en tenant compte des priorités et des restrictions et replanifier à l'aide d'une interface graphique à part entière. Cela est particulièrement vrai pour la production sur mesure, ainsi qu'en cas de concurrence féroce en termes d'exécution des commandes et de nécessité de respecter strictement ces délais. La deuxième partie de la méthode APS est le dispatching de la production, avec la possibilité de prendre en compte différents types de restrictions, avec des éléments d'optimisation. La fonctionnalité APS trouvée dans les systèmes ERP de fabrication est encore relativement nouvelle. Cependant, on pense qu’avec le temps, les algorithmes APS deviendront monnaie courante dans de nombreuses usines de fabrication.

Répondre efficacement aux demandes des clients(Réponse client efficace - REC) - un système d'organisation des relations économiques entre fournisseurs, fabricants de produits et entreprises commerciales, construit sur le principe du « juste à temps » Gust in Time (JIT) et basé sur une synchronisation précise de la production et des ventes, suggérant une approche spécifique de suivi l'état des stocks et la réorganisation des fonctions des systèmes logistiques de vente de produits et services. Ce système consiste à résoudre les problèmes de calcul du lot optimal de produits à mettre en production et de la séquence de changement d'équipement, assurant un lien plus complet entre le calendrier de production et le calendrier de livraison. Le système utilise le principe de réapprovisionnement continu des stocks, selon lequel les pouvoirs des fournisseurs dans la détermination du volume du lot de livraison et du délai de livraison sont étendus ; Parallèlement, l'étendue de la responsabilité des fournisseurs pour les conséquences de leurs décisions est établie. La continuité du réapprovisionnement des stocks peut être assurée grâce à l'échange électronique de données entre le système de point de vente du magasin et l'ordinateur du fournisseur. Sur la base des données obtenues, la demande des consommateurs est prévue, divers scénarios de vente sont simulés, des calendriers de livraison sont créés, etc.

Planification, prévision et acquisition collaboratives(Planification, prévision et réapprovisionnement collaboratif - CPFR) est étroitement lié au concept ECR et est considéré comme le résultat de son développement et de son amélioration. Le CPFR est une extension du concept ECR. Contrairement aux projets ECR axés exclusivement sur le secteur commercial, le concept CPFR prend en compte non seulement les processus de coopération marketing et logistique, mais également des processus tels que la planification conjointe, la prévision et la gouvernance d'entreprise. Contrairement à l’ECR, le CPFR se concentre sur l’amélioration de la qualité et de la pertinence des données plutôt que sur le simple échange d’informations.

La principale différence entre CPFR et ECR réside dans le calcul des prévisions de demande et d’offre, qui sont constamment mises à jour. Ainsi, les acteurs de la chaîne d'approvisionnement ont la possibilité de comparer rapidement et de manière planifiée les valeurs des paramètres de performance au travail et d'adapter de manière adéquate leurs propres plans.

Le modèle de processus CPFR fournit des étapes pratiques pour la mise en œuvre de la collaboration. L’essence du modèle de processus CPFR est de rassembler tous les partenaires dans le but d’une coopération étroite basée sur les ressources et les informations fournies par les deux parties. Une fois les objectifs et les conditions limites de la coopération déterminés,

étape de prévision commune. Tout d'abord, une prévision des ventes est établie sur la base des exigences des business plans généraux. Un calendrier des événements importants est établi, comme par exemple un nombre d'agences excessif ou insuffisant, des campagnes marketing, l'introduction de nouveaux produits, c'est-à-dire. événements pouvant affecter les ventes de produits. À ce stade, les processus planifiés et les prévisions sont convertis en un processus commercial pratique et le processus de livraison commence.

Les principaux avantages du CPFR sont la même prévision de la demande des consommateurs pour tous les partenaires ; coordination de la coopération entre le fabricant et le vendeur, depuis les prévisions de ventes jusqu'à la résolution des problèmes découlant des processus commerciaux opérationnels ; approche dynamique pour résoudre des situations problématiques; approvisionnement garanti en produits auprès des vendeurs et des fabricants sur la base de prévisions générales.

Planification des ressources synchronisée avec le consommateur(Planification des ressources synchronisée par le client – CSRP) – des systèmes qui utilisent des fonctionnalités ERP intégrées et éprouvées et réorientent la planification de la production de la production vers l'acheteur (consommateur final). Les CSRP fournissent des méthodes et des applications puissantes pour créer des produits avec une valeur client accrue en redéfinissant les pratiques commerciales pour les concentrer sur les activités de marché plutôt que de production. Dans le même temps, les processus métier intègrent désormais les intérêts des clients.

L'essence du concept est que lors de la gestion d'une entreprise, il est possible et nécessaire de prendre en compte non seulement ses ressources matérielles, mais également toutes les ressources qui sont habituellement considérées comme « auxiliaires » ou « frais généraux ». Il s'agit des ressources consommées lors du marketing et du travail « courant » avec le client, du service après-vente (service) des marchandises, des opérations logistiques, ainsi que des ressources intra-magasin. Ainsi, toutes les étapes du « cycle de vie » du produit sont prises en compte. Par conséquent, un système CSRP est souvent appelé « système intégré permettant de maintenir le cycle de vie fonctionnel d’un produit ».

La mise en œuvre du concept CSRP permet de gérer les commandes des clients et, en général, de travailler avec elles dans un ordre de grandeur plus « détaillé » qu'il n'était possible auparavant. En effet, les changements horaires dans le calendrier de production sont devenus une réalité qui, dans le contexte d'une tâche ERP « classique », était classée comme un « cauchemar », mais dans certaines industries de taille moyenne et petite, cela se produit partout (en Russie - presque partout).

Une analyse détaillée du coût d'une commande et même des produits spécifiques qui y sont inclus est devenue possible dès le stade de son enregistrement, et non pas en chiffres de « plafond moyen », mais en tenant compte de solutions technologiques spécifiques. Lors du calcul du coût, vous pouvez même prendre en compte toutes les opérations supplémentaires de test et de suivi administratif de la commande, sans oublier le service après-vente (service) (l'ensemble du « cycle économique » ou « cycle de vie » du produit) , ce qui est pratiquement impossible dans les systèmes standards. Il est également facile de modéliser des problèmes tels que : « qu'est-ce qui est mieux : produire ou acheter ? », « qu'est-ce qui est moins cher : composants ou composants du produit fini ? ».

Un exemple typique est une commande client urgente qui n’est pas incluse dans les calendriers de production. Accepter ou ne pas accepter une commande ? Dans ce cas, il convient de prendre en compte les coûts de réajustement des équipements, les pertes dues à une éventuelle exécution intempestive de commandes déjà passées (prévues) en production, les coûts d'achat urgent de matières premières ou de composants manquants, etc. Le dilemme appartient également à cette catégorie de problèmes : vaut-il la peine pour une société commerciale d'ouvrir une nouvelle gamme de produits si cela nécessite le développement d'un réseau de services, l'agrandissement de l'espace d'entrepôt, une augmentation du personnel de direction et une publicité accrue. frais? Les profits potentiels justifieront-ils tous ces coûts ? Un système CSRP peut répondre à toutes ces questions.

La planification des ressources alignée sur l'acheteur offre un nouvel ensemble de règles commerciales qui permettent le développement de solutions et de services qui rendent les fabricants pertinents pour les acheteurs. L’avantage concurrentiel est de plus en plus défini comme la capacité des fabricants à répondre chaque jour aux besoins d’élite d’un client particulier. Par exemple, le processus de traitement des commandes est étendu d'une simple fonction de saisie des commandes à une véritable intégration des fonctions de vente et de marketing. Le traitement des commandes ne commence désormais plus par la commande elle-même, mais par les données clients ou même les perspectives de vente.

Systèmes de fabrication flexibles(Systèmes de fabrication flexibles - FMS)– un ensemble de diverses combinaisons d'équipements à commande numérique, de complexes technologiques robotiques, de modules de production flexibles, d'unités individuelles d'équipements technologiques, de systèmes permettant d'assurer le fonctionnement de systèmes de production flexibles en mode automatique pendant un intervalle de temps donné. Les systèmes de production flexibles ont la propriété d'un changement automatisé dans la production de produits d'une nomenclature arbitraire dans les limites établies de valeurs et de caractéristiques. Ces systèmes permettent d'éliminer presque complètement le travail manuel dans les opérations de chargement et de déchargement, de transport et de stockage, et d'effectuer la transition vers une technologie sans personnel, et à l'avenir, vers une technologie sans personnel.

Technologies de production optimisées– (Technologie de production optimisée – ORT) est un système d'organisation de la production et de la logistique, développé par des spécialistes américains et israéliens. Un certain nombre d'experts occidentaux, non sans raison, soutiennent que l'ORT est en fait une version informatisée du système Kanban, avec la différence significative que l'ORT évite l'apparition de goulots d'étranglement dans la chaîne d'approvisionnement-production-vente, tandis que Kanban permet d'éliminer efficacement goulots d'étranglement déjà existants. Le principe principal du système ORT est l'identification des « goulots d'étranglement » dans la production ou, selon la terminologie de ses créateurs, des « ressources critiques ». Les ressources critiques peuvent être, par exemple, les stocks de matières premières, les machines et équipements, les processus technologiques et le personnel. L'efficacité du système économique dans son ensemble dépend de l'efficacité de l'utilisation des ressources critiques, tandis que l'intensification de l'utilisation d'autres ressources, dites non critiques, n'a pratiquement aucun effet sur l'efficacité du système. Sur la base du principe évoqué ci-dessus, les entreprises utilisant le système ORT ne s'efforcent pas d'assurer une utilisation à 100 % des travailleurs engagés dans des opérations non critiques, car l'intensification du travail de ces travailleurs entraînera une augmentation des travaux en cours et d'autres indésirables. conséquences. Les entreprises encouragent l'utilisation de la réserve de temps de travail de ces travailleurs pour le perfectionnement, la tenue de réunions de cercles de qualité, etc. Sur la base de la liste des priorités, il est prévu de fournir un maximum de ressources pour les produits ayant la priorité la plus élevée (zéro), et fournir tous les autres produits par ordre décroissant de priorité ; une recherche de ressources alternatives est effectuée en cas d'écart par rapport au planning de production.

Production automatisée intégrée(Fabrication intégrée par ordinateur - ICM) – production intégrée informatisée. CIM est une extension supplémentaire des capacités des systèmes de gestion d'entreprise, similaire à l'extension du MRP au niveau MRP II. Dans un système MRP II/ERP classique, les fonctions de planification et de gestion sont interconnectées avec les fonctions de mise en œuvre des plans, de comptabilité et de gestion des commandes, des fournisseurs, de la production, des clients et de la gestion financière. À son tour, CIM ajoute à cet ensemble intégré les capacités de conception assistée par ordinateur (systèmes CAO) et de gestion opérationnelle des ateliers et des équipements (systèmes ICS) - fonctions pour lesquelles une interaction aussi étroite avec le système commercial principal n'était pas prévue auparavant. Ainsi, le système CIM intègre divers produits logiciels qui, en règle générale, ont des idéologies différentes, des systèmes d'exploitation et des formats de données différents.

Gestion de la maintenance des immobilisations(Gestion des ressources physiques - PMR) – un système de gestion de la maintenance des actifs de production, permettant une approche systématique des différents éléments (bâtiments industriels, équipements technologiques, véhicules, etc.) tout au long de leur durée de vie. Le système PRM assure la collecte et le traitement des informations sur l'état des actifs de production, l'émission de recommandations de réparations préventives et majeures, le contrôle de l'approvisionnement en pièces détachées, etc.

Système complet pour garantir un fonctionnement de haute qualité des équipements(Système de maintenance productive totale - TPM) est un système qui offre une combinaison optimale de l'utilisation réelle des installations de production et des coûts de maintien en bon état en réduisant les pannes et les temps d'arrêt (y compris les changements), ainsi qu'en augmentant la productivité et en améliorant les équipements. TRM prévoit la participation active des travailleurs à tous les niveaux des différents services de l'entreprise dans le processus d'amélioration de l'utilisation des équipements.

Remplacement de la matrice dans la minute (Échange de matrices en une seule minute – SMED) – changement ou rééquipement des équipements en moins de 10 minutes. Il s’agit d’un ensemble de méthodes théoriques et pratiques permettant de réduire le temps de configuration et de changement d’équipement. Le système a été conçu à l'origine pour rationaliser les changements de filières et les changements d'équipements associés, mais les principes du « changement rapide » peuvent être appliqués à tous les types de processus. Le changement à une touche (configuration à une touche ou échange de matrice à une touche) est une variante du SMED, où le temps de changement est mesuré en unités de minutes (pas plus de 9).

Le système de rationalisation du lieu de travail (5S) est un système d'organisation et de rationalisation du lieu de travail. Il a été développé dans le Japon d'après-guerre par Toyota.

• 5S, ce sont cinq mots japonais :
  • – seiri (tri) – une division claire des choses en nécessaires et inutiles et l'élimination de ces dernières ;
  • – seiton (maintenir l'ordre – la propreté) – organiser le stockage des choses nécessaires, ce qui vous permet de les retrouver et de les utiliser rapidement et facilement ;
  • – seiso (maintenir propre – nettoyer) – garder le lieu de travail propre et bien rangé ;
  • – seiketsu (standardisation – maintien de l'ordre) – condition nécessaire pour remplir les trois premières règles ;
  • – shitsuke (amélioration – formation d'habitudes) – nourrir l'habitude de suivre avec précision les règles, procédures et opérations technologiques établies.

Production allégée LP) est un concept de gestion basé sur la recherche constante de l'élimination de tous types de pertes. Le Lean Manufacturing implique l’implication de chaque employé dans le processus d’optimisation de l’entreprise et une orientation client maximale. Le Lean Manufacturing est une interprétation

interprétation des idées du système de production Toyota par les chercheurs américains de son phénomène.

Dans le cadre du concept de Lean Manufacturing, de nombreux éléments ont été identifiés : flux monobloc ; Kanban ; entretien général de l'équipement – ​​système de maintenance productive totale (TPM) ; Système 5S ; changement rapide (SMED); Kaizen; poka-yoke (« protection contre les erreurs ») est un dispositif ou une méthode spéciale grâce à laquelle des défauts ne peuvent tout simplement pas apparaître.

Systèmes de gestion de production d'entreprise (Manufacturing Enterprise Solutions – MES) – un groupe d’outils d’automatisation résultant de l’isolement de tâches non liées à l’ERP. Les systèmes MES comprennent généralement des applications responsables de : la gestion de la production et des ressources humaines au sein du processus technologique, la planification et le contrôle de la séquence des opérations du processus technologique, la gestion de la qualité des produits, le stockage des matières premières et des produits manufacturés par les services technologiques, la maintenance de la production. équipements, communication des systèmes ERP et SCADA/DCS.

Gestion d'événements dans les chaînes d'approvisionnement(Gestion des événements de la chaîne d'approvisionnement – SCEM). Les modules de surveillance de la chaîne d'approvisionnement (SCEM) utilisent des outils visuels pour montrer avec quelle efficacité ces chaînes sont gérées et avertissent rapidement de tout changement dans la chaîne d'approvisionnement structurée de manière complexe des entreprises qui sont obligées d'intégrer des données sur les fournisseurs, les fabricants de produits finis, les revendeurs et autres participants localisés. à travers le monde entier.

Surveillance de la chaîne d'approvisionnement(Surveillance de la chaîne d’approvisionnement – SCMo) – une nouvelle génération de systèmes Lean ERP ou non ERP. Il a été développé en 2002 pour planifier et surveiller les chaînes d'approvisionnement industrielles à l'intérieur et à l'extérieur des entreprises. Actuellement, le système SCMo est une solution pour les entreprises qui améliorent constamment leurs activités, les entreprises qui s'efforcent d'être économe dans tous les processus de gestion, y compris dans le domaine des systèmes informatiques de gestion des activités logistiques. La fonctionnalité principale de SCMo comprend l'ensemble nécessaire

fonctions conçues pour supporter la production discrète : gestion des compositions de produits ; gestion des stocks, achats, gestion de la demande/ventes, gestion des coûts et bien sûr planification et suivi de la production.

En raison de la relative jeunesse du système, SCMo ne présente pas beaucoup de problèmes « chroniques » des ERP traditionnels. Au contraire, lors de son développement initial et au cours de son développement actuel, les concepts les plus modernes tant en matière d'architecture logicielle que de méthodes de gestion ont été et sont utilisés. À savoir:

• – SCMo a été initialement conçu pour fonctionner sur une plateforme Internet utilisant Microsoft.NET ;
• – le système est construit « logiquement » selon le principe SOA, c'est-à-dire « assemblés » et configurés pour chaque système de production spécifique et pour les caractéristiques de l'entreprise ;
• – une fonctionnalité étendue de gestion de la production prend en charge des techniques de gestion efficaces telles que :
• – Lean Production (pull planning, gestion à l'aide du système Kanban, visualisation de ce qui se passe, notamment via des webcams, code-barres, poka-yoka, prise en charge d'un flux unique, calcul des niveaux de stocks minimum et maximum) ;
• – TOC (identification des « goulots d’étranglement », planification de la production basée sur le principe « tambour-tampon-corde ») ;
• - "entreprise rapide".

Planifier les besoins en flux de matières entrants, internes et sortants(Planification des besoins logistiques – LRP) – un système de planification et de coordination des flux de matières au niveau de l'entreprise, des chaînes d'approvisionnement, du complexe de production territorial, etc. Le système LRP fournit une approche intégrée de la gestion des stocks, de la prévision de la demande de transport, de la détermination du coefficient de liaison optimal pour le mouvement des ressources matérielles, etc. Le système LRP utilise largement les progiciels d'application utilisés dans les systèmes MRP et DRP.

Logistique axée sur la demande(Techniques/Logistique axées sur la demande – DDT). Cette technologie a été développée comme une modification du concept RP ("planification

besoins") afin d'améliorer la réponse du système logistique aux changements de la demande des consommateurs. Les plus connues sont les quatre variantes suivantes du concept : réapprovisionnement basé sur des règles (RBR), réponse rapide (QR), réapprovisionnement continu (CR ) et réapprovisionnement automatique (AR) Fin 1990 Dans les années 1990, versions améliorées du concept DDT – Effective Customer Response (ECR) – « Réponse efficace aux demandes des consommateurs » et Vendor Managed Inventory (VMI) – « Gestion des stocks des fournisseurs). ", basées sur les nouvelles capacités des systèmes et technologies d'information logistique, sont apparues.

La technologie RBR repose sur l'une des méthodes les plus anciennes de contrôle et de gestion des stocks, basée sur la notion de point de réapprovisionnement (ROP) et de paramètres statistiques de demande de produits (consommation). Cette technologie permet de déterminer et d'optimiser les stocks de sécurité afin de lisser les fluctuations de la demande.

L'efficacité de la méthode dépend en grande partie de l'exactitude de la prévision de la demande, de sorte qu'elle n'a pas été très populaire pendant longtemps parmi les spécialistes de la gestion logistique. Étant donné que les prévisions de la demande des consommateurs pour les produits finis n'étaient pas très précises, la technologie RBR n'a pas trouvé d'application pratique dans les activités logistiques. Le renouveau de la méthode est associé à la révolution des technologies de l'information, lorsqu'il est devenu possible de recevoir et de traiter des informations sur la demande de chaque point de vente en temps réel à l'aide de systèmes de télécommunications, d'information et informatiques modernes.

Cela a également été facilité par de nouvelles technologies de production flexibles, qui ont considérablement réduit la durée des cycles logistiques de production. Le RBR est principalement utilisé pour réguler les stocks de sécurité. D'autres méthodes orientées DDT sont également utilisées.

Inventaire géré par le client(Inventaire géré par le fournisseur – VMI) est une pratique de gestion de l'approvisionnement dans laquelle les stocks sont contrôlés, planifiés et gérés par le fournisseur en fonction des volumes de demande attendus et des niveaux de stock minimum et maximum convenus à l'avance. Traditionnellement, le succès de la gestion de la chaîne d'approvisionnement dépend de la compréhension des processus clés et de la recherche d'un équilibre entre la politique de stocks de l'entreprise et le niveau de service client après-vente. Les projets VMI sont conçus pour améliorer ces deux dimensions.

Le concept VMI repose sur la conviction que le fabricant est dans une meilleure position pour gérer les stocks car il dispose de plus d’informations sur les capacités et les calendriers de production. De plus, l'externalisation de la fonction de gestion des stocks vers un revendeur du fabricant raccourcit la chaîne d'approvisionnement, augmentant la visibilité de l'approvisionnement et réduisant les niveaux globaux de stocks. Pour gérer l'approvisionnement conformément à l'approche VMI, le fabricant a régulièrement besoin de données de vente transmises par le détaillant via l'échange de données informatisées (EDI), d'autres moyens électroniques ou via des agents traditionnels, par exemple en utilisant la technologie RFID. Sur la base des données reçues, le fabricant voit l'image actuelle des soldes de produits dans les entrepôts des revendeurs, la dynamique de la demande du consommateur final et calcule le volume des commandes à expédier à ces revendeurs.

Système flexible de manutention du fret en entrepôt(Flexible Materials Handling System - FMHS) - un ensemble de diverses combinaisons de modules d'entrepôt flexibles, de modules de production flexibles, d'un réseau de transport robotisé intra-entrepôt, de systèmes permettant d'assurer le fonctionnement en modes automatiques et semi-automatiques pendant un intervalle de temps donné. FMHS est conçu pour automatiser les processus technologiques dans les entrepôts, considérés comme un tout organisationnel et fonctionnel, c'est-à-dire principalement dans les entrepôts d'organisations professionnelles non directement liées aux processus de production de produits.

Support continu en matière d’approvisionnement et de cycle de vie des produits(Acquisition continue et support du cycle de vie – CALS) – un système de suivi et de gestion de la recherche et du développement scientifique dans le domaine de la création d'équipements militaires, de l'organisation de sa production et de son support logistique. Le système CALS fournit un ensemble de normes pour l'échange automatisé de données entre le client qui passe un contrat gouvernemental pour le développement et la production d'équipements militaires, les fournisseurs de composants et de matières premières, ainsi que les départements qui fabriquent et exploitent des équipements militaires. Le point commun de ces normes est le principe de la saisie unique des informations et de leur réutilisation, des technologies sans papier permettant de transférer des informations entre des bases de données locales intégrées. L'interaction du système CALS avec les systèmes de production flexibles des entreprises manufacturières, les systèmes de conception assistée par ordinateur des entreprises en développement, etc.

Conception assistée par ordinateur(Conception assistée par ordinateur - GOUJAT, russe GOUJAT) – un progiciel destiné à la conception (développement) d'installations de production (ou de construction), ainsi qu'à l'élaboration de la conception et (ou) de la documentation technologique.

Les composants des systèmes de CAO multifonctionnels sont traditionnellement regroupés en trois blocs principaux CAD, CAM, CAE. Les modules du bloc CAO (Computer Aided Designed) sont destinés principalement à effectuer des travaux graphiques, les modules CAM (Computer Aided Manufacturing) sont destinés à résoudre des problèmes de préparation technologique de la production et les modules CAE (Computer Aided Engineering) sont destinés aux calculs d'ingénierie. , analyse et vérification des solutions de conception.

Il existe un grand nombre de packages CAO de différents niveaux. Les systèmes dans lesquels l'accent principal est mis sur la création de modules graphiques de CAO de base « ouverts » (c'est-à-dire extensibles) se sont généralisés, tandis que les modules permettant d'effectuer des tâches de calcul ou technologiques (correspondant aux blocs CAM et CAE) sont laissés au développement par les utilisateurs ou les organisations. spécialisé dans la programmation connexe. De tels modules supplémentaires peuvent être utilisés indépendamment, sans systèmes de CAO, ce qui est très souvent pratiqué dans la conception de constructions. Ils peuvent eux-mêmes représenter de grands systèmes logiciels pour lesquels ils développent leurs propres applications qui leur permettent de résoudre des problèmes plus spécifiques.

Gestion de la qualité totale(Gestion de la qualité totale - TQM)– il s'agit d'une approche fondamentalement nouvelle de la gestion de toute organisation, axée sur la qualité, basée sur la participation de tous ses membres (personnel de tous les départements et à tous les niveaux de la structure organisationnelle) et visant à atteindre un succès à long terme en répondant aux exigences des clients. et des avantages tant pour les employés de l'organisation que pour la société dans son ensemble. Les principaux objectifs de TQM sont :

• – l’orientation de l’entrepreneur vers la satisfaction des demandes actuelles et potentielles des consommateurs ;
• – élever la qualité au rang d'objectif business ;
• – utilisation optimale de toutes les ressources de l’entreprise.

Les éléments les plus importants du TQM sont :

• – implication de la haute direction : la stratégie qualité de l'entreprise (organisation) doit prévoir une participation constante, continue et personnelle de la haute direction (manager) de l'entreprise aux questions liées à la qualité. C'est l'une des conditions principales et obligatoires pour la mise en œuvre réussie du TQM, qui est la clé du bon fonctionnement de l'entreprise en matière d'assurance qualité ;
• – l'accent mis sur le consommateur : concentrer toutes les activités de l'entreprise sur les besoins et les souhaits des consommateurs externes et internes ;
• – participation universelle au travail : offrir à chacun la possibilité de participer véritablement au processus visant à atteindre l'objectif principal – satisfaire les besoins des consommateurs ;
• – attention aux processus : se concentrer sur les processus, en les considérant comme un système optimal pour atteindre l'objectif principal - maximiser la valeur du produit pour le consommateur et minimiser son coût, tant pour le consommateur que pour le fabricant ;
• – amélioration continue : améliorer constamment et continuellement la qualité du produit ;
• – fonder les décisions sur des faits : fonder toutes les décisions de l'entreprise uniquement sur des faits, et non sur l'intuition ou l'expérience de ses salariés.

Méthode de gestion de la qualité Six Sigma(Six sigma – 6σ) est une technique de haute technologie permettant d'affiner les processus métier, utilisée pour minimiser la probabilité de défauts survenant dans les activités opérationnelles. Le nom vient de la catégorie statistique « écart type », désignée par la lettre grecque σ. La méthode repose sur six principes de base :

• – intérêt sincère pour le client ;
• – une gestion basée sur des données et des faits ;
• – orientation vers les processus, gestion des processus et amélioration des processus ;
• – une gestion proactive (anticipative) ;
• – coopération sans frontières (transparence des barrières entre entreprises) ;
• - recherche de l'excellence et tolérance à l'échec.

Lors de la mise en œuvre des projets selon la méthodologie, la séquence d'étapes DMAIC est utilisée (« définir », « mesurer », « analyser », « améliorer », « contrôler » - identifier, mesurer, analyser, améliorer, contrôler) :

• – détermination des objectifs du projet et des demandes des clients (internes et externes) ;
• – mesure du processus pour déterminer l'exécution en cours ;
• – analyse et identification des causes profondes des défauts ;
• – amélioration des processus en réduisant les défauts ; contrôle de la suite du processus.

Gestion de la distribution physique(Gestion de la distribution physique - MPD) est associé à la garantie d'un processus au cours duquel le produit requis est à temps, au bon endroit et à un prix acceptable. Le PDM est l'organisation du flux des ressources depuis la réception d'une commande jusqu'à la livraison du produit fini au client. Outre le transport, le PDM est étroitement lié à la planification de la production, aux achats, au traitement des commandes, au contrôle des matériaux et à l'entreposage. La gestion de tous ces domaines doit être réalisée en coopération les uns avec les autres, garantissant le niveau de service requis par les clients et le niveau de coûts que l'entreprise peut supporter.

La gestion de la distribution physique (PDM) consiste à garantir que le processus permet d'acheminer le bon produit au bon endroit, à temps et au bon prix.

Le PDM se compose de quatre composants fondamentaux :

• – le niveau des stocks ;
• – le processus de traitement des commandes ;
• - les installations de stockage ;
• – l'aide au transport.

Gestion des ventes(L'automatisation des forces de vente - AFFA) système d'automatisation des ventes. Il enregistre automatiquement toutes les étapes des ventes d'une entreprise. SFA comprend un système de suivi des contacts clients et un système d'identification des leads. SFA s'intègre facilement au CRM et peut servir de base à ce système. Les systèmes SFA les plus avancés offrent au client la possibilité de modéliser « en ligne » un produit qui répond à ses besoins. Il est devenu populaire dans l’industrie automobile. L'acheteur peut utiliser cette fonction pour choisir la couleur et l'intérieur de la voiture les plus appropriés. Les données statistiques prouvent l’inefficacité de toute organisation sans une bonne planification du processus de vente. On sait avec certitude que 60 % des entreprises cessent d'exister pour cette raison dans les trois premières années suivant leur création.

Chaîne d'approvisionnement active(Système d'approvisionnement actif - CUL) – la livraison des matériaux de l’entrepôt de l’entreprise à ses divisions, tandis que la délivrance, le chargement et le transfert des matériaux sont effectués par le service logistique ou l’entrepôt. L'ASS prévoit l'établissement de limites et de calendriers de livraison des matériaux ; calculer les besoins de chargement et de déchargement des véhicules, établir leurs horaires de travail et leurs itinéraires rationnels, calculer la taille des lots de livraison ; contrôle de l'utilisation des matériaux; établissement de la responsabilité financière pour la sécurité des biens fournis et leur transfert aux personnes financièrement responsables des consommateurs. L'ASS libère les ouvriers des ateliers de la paperasse et permet une meilleure utilisation du transport industriel en réduisant les temps d'arrêt lors des opérations de chargement et de déchargement et en exploitant davantage la capacité de charge ; augmente la responsabilité des travailleurs de la logistique pour une production en temps opportun.

Externalisation(Externalisation – À PROPOS) - un moyen d'optimiser les activités des entreprises en se concentrant sur le sujet principal et en transférant les fonctions non essentielles et les rôles d'entreprise vers des entreprises externes spécialisées. Grâce à l'externalisation, une entreprise acquiert un certain nombre d'avantages : elle réduit les coûts de maintenance des processus métier, améliore la qualité des activités non essentielles, optimise les activités en concentrant les ressources sur l'activité principale de l'entreprise et contribue à améliorer les qualifications des personnel.

Concept "Juste à temps"(Juste à temps - JIT) le concept d'organisation de la production, basé sur la synchronisation du travail des différents services de l'entreprise reliés par une chaîne logistique, sur la synchronisation des plannings de livraison et des plannings de production, sur l'analyse périodique de la production afin d'éliminer tous les maillons inutiles. Le concept JIT implique de raccourcir le cycle de production, de réduire le temps de changement et la longueur de la file d'attente devant les centres de traitement, d'éliminer rapidement les goulots d'étranglement, d'améliorer la qualité du produit, de simplifier la procédure de contrôle d'acceptation ou de l'éliminer complètement.

Planification des besoins financiers(Planification des besoins finis/financiers – PRF). Cette abréviation cache diverses méthodologies : la première est la planification des ressources de production dans des conditions de capacité limitée, la seconde est la planification des ressources financières. Ni l’un ni l’autre n’a le statut de norme de facto, principalement en raison du fait que ce type de planification est tout à fait spécifique à une entreprise particulière.

Tableau de bord prospectif(Balanced Scorecard - BSC) - le concept de transfert et de décomposition d'objectifs stratégiques pour planifier les activités opérationnelles et suivre leur réalisation. Essentiellement, le BSC est un mécanisme permettant d'interconnecter les plans et décisions stratégiques avec les tâches quotidiennes, un moyen d'orienter les activités d'une entreprise entière (ou d'un groupe d'entreprises) vers leur réalisation. Au niveau processus d'affaires le contrôle des activités stratégiques s'effectue à travers ce qu'on appelle indicateurs de performance clés(Indicateur clé de performance – ΚΡΙ). ΚΡΙ sont des mesures de la réalisabilité des objectifs, ainsi que des caractéristiques de l'efficacité des processus commerciaux et du travail de chaque employé.

Dans ce contexte, BSC est un outil non seulement de gestion stratégique mais aussi opérationnelle.

L'avantage du BSC est que l'organisation qui a mis en place ce système reçoit en conséquence " système de coordonnées" des actions conformes à la stratégie à tous les niveaux de gestion et reliant différents domaines fonctionnels, tels que, gestion du personnel, finance, informatique et ainsi de suite. Il est incorrect de considérer le BSC de manière unilatérale, du point de vue d’un quelconque domaine fonctionnel. De telles tentatives rendent la candidature extrêmement difficile et discréditent le concept.

Analyse des coûts fonctionnels(Analyse de la valeur - VIRGINIE.) – étude des options de conception d'un produit nouveau ou d'amélioration d'un produit manufacturé ; développement d'un produit logiciel, d'un service, etc. du point de vue de leur conformité aux fonctions exercées à un niveau donné de coûts de production, de coûts de développement, etc. Les principales orientations de VA sont la standardisation des composants, l'utilisation de matériaux moins chers et la réduction de la consommation de matériaux des produits, l'établissement d'exigences optimales pour la qualité du produit et sa technologie de production.

Gestion de portefeuille(Gestion de portefeuille - RM) a absorbé de nombreux aspects positifs d’autres approches de la gestion financière. Pour atteindre leur objectif ultime, les organisations sont encouragées à considérer les employés des services d'information et les investissements dans les technologies de l'information non pas comme des coûts, mais comme des actifs gérés selon les mêmes principes que tout autre investissement. En d'autres termes, on peut dire que le responsable du service informatique de l'entreprise surveille en permanence les investissements en capital et évalue les nouveaux investissements selon des critères de coûts, de bénéfices et de risques, en tant que projet indépendant. Il doit minimiser les risques en investissant de l'argent dans différents projets technologiques, formant ainsi un portefeuille de projets et nivelant les risques de certains projets d'investissement avec l'aide d'autres projets.

Passer à l'utilisation de la méthode n'est pas si simple, et souvent cette transition implique une réorganisation à la fois du système de management et un changement dans la structure organisationnelle de la gestion. Si l'entreprise ne change pas ses méthodes de gestion conformément à la méthode considérée, les avantages seront perdus, car ils impliquent l'utilisation d'une philosophie spécifique de travail avec les actifs, et le facteur humain ne peut être sous-estimé, mais lors du passage à cette méthode , l'approche des salariés des entreprises face aux projets d'investissement devra changer.

Contrôler(Contrôle - AVEC) est un domaine fonctionnellement distinct du travail économique dans une entreprise, associé à la mise en œuvre de fonctions financières et économiques dans la gestion pour prendre des décisions de gestion opérationnelles et stratégiques. Les principales tâches du contrôle comprennent : trouver des moyens efficaces pour atteindre les objectifs visés ; prendre des décisions opérationnelles et stratégiques visant à atteindre les objectifs ; évaluer l'efficacité de l'utilisation de toutes les ressources de l'entreprise ; identifier les réserves pour réduire les coûts de production et de vente de produits et de services ; prévention des situations de crise dans un avenir proche et lointain.

Méthode du coût total minimum(Moins coût total – SLD) – une méthode de calcul du lot optimal de produits mis en production. Cette méthode compare les coûts de changement d'équipement ou les coûts de transport et d'approvisionnement et les coûts de création et de stockage des stocks pour différents lots. Le lot pour lequel les coûts des deux groupes coïncident est sélectionné comme optimal.

Méthode de gestion des coûts(Couts basés sur les activités – abc) - un sous-ensemble d'analyse des coûts fonctionnels qui détermine et prend en compte uniquement les coûts dans le contexte des processus commerciaux (opérations) d'une entreprise - dans la production, le marketing, les ventes, la livraison, le support technique, la fourniture de services, le service client, l'assurance qualité , etc.

La méthode ABC permet d'effectuer les types de travaux suivants :

• – détermination et analyse des coûts pour la mise en œuvre des processus métiers ;
• – analyse comparative des options alternatives pour les processus commerciaux de production, de vente et de gestion obtenues lors de l'optimisation des processus commerciaux ;
• – optimisation des processus métiers en termes d'indicateurs de temps et de coûts, besoins en ressources ;
• – identification et analyse des principaux coûts dans le cadre des divisions structurelles de l'entreprise ;
• – créer des budgets pour les divisions structurelles de l'entreprise.

L'application de la méthode ABC repose sur la création de modèles de processus métier et de l'entreprise dans son ensemble. La réalisation d'une analyse du modèle permet d'obtenir une grande quantité d'informations structurées (indicateurs de coût et de temps, indicateurs d'intensité de travail et de coûts de main-d'œuvre) pour tous les types d'activités de l'entreprise pour l'analyse et l'optimisation des processus métier et de la structure du entreprise, ainsi que pour prendre des décisions de gestion visant à améliorer l'efficacité et la compétitivité de cette entreprise.

Pour la gestion par activités (gestion fonctionnelle), on utilise la méthode ABM - Activity Based Management, qui cherche à présenter l'entreprise comme un ensemble de diverses activités en interaction (processus métier et leurs opérations), la méthode ABM est le coût du processus (opérationnel) gestion.

Dans le processus de développement du progrès scientifique et technologique, de formation d'un marché d'acheteurs, de changements de priorités dans les motivations des consommateurs et d'intensification de toutes les formes de concurrence, le dynamisme de l'environnement du marché s'accroît. Dans le même temps, s'efforçant de conserver les avantages de la production de masse, mais soumis à la tendance à l'individualisation, les entrepreneurs sont de plus en plus convaincus de la nécessité d'organiser la production selon des systèmes de production et de logistique flexibles. Dans le domaine de la circulation, des services, de la gestion - des systèmes logistiques flexibles et reconfigurables.

Un système de production et de logistique flexible est un ensemble de diverses combinaisons d'équipements à commande numérique, de complexes technologiques robotiques, de modules de production flexibles, d'unités individuelles d'équipements technologiques, de systèmes permettant d'assurer le fonctionnement de systèmes flexibles reconfigurables en mode automatique pendant un intervalle de temps donné.

Les systèmes de production et de logistique flexibles ont la propriété d'un changement automatisé lors de la production de produits d'une gamme arbitraire ou de la fourniture de services de production. Ils permettent d'éliminer presque totalement le travail manuel lors des opérations de chargement et de déchargement, de transport et de stockage, et d'opérer la transition vers une technologie à faible encombrement.

Organiser la production selon le type de systèmes de production flexibles est pratiquement impossible sans le recours à des approches logistiques dans la gestion des flux de matières et d'informations. La tendance à créer des systèmes de production flexibles (reconfigurables) progresse très rapidement, la diffusion généralisée du concept de logistique dans le domaine de la production de base est donc prometteuse et sans ambiguïté. Le principe modulaire de fonctionnement des systèmes de production et de logistique intègre deux principales formes d'organisation des activités de production et économiques.

La flexibilité représente la capacité d'un système de production et de logistique à s'adapter rapidement aux changements des conditions d'exploitation avec des coûts minimes et sans pertes. La flexibilité est l'un des moyens efficaces pour garantir la durabilité du processus de production.

Flexibilité du système de machine (flexibilité des équipements). Il reflète la durée et le coût de transition vers la production de la pièce suivante (produits semi-finis) dans la gamme attribuée au système de production et de logistique flexible. Un indicateur de cette flexibilité est considéré comme le nombre de pièces fabriquées dans les intervalles entre les réglages.

Flexibilité de l'assortiment. Il reflète la capacité du système de production et de logistique à mettre à jour les produits. Ses principales caractéristiques sont le timing et le coût de préparation de la production d'un nouveau type de pièces (produits semi-finis) ou d'un nouvel ensemble d'opérations logistiques.

Un indicateur de la flexibilité de l'assortiment est taux de renouvellement maximum des produits ou du complexe d'opérations logistiques, dans lequel le fonctionnement du système de production et de logistique reste rentable.

Flexibilité technologique. Il s'agit d'une flexibilité structurelle et organisationnelle, qui reflète la capacité du système de production et de logistique à utiliser diverses options de processus technologiques pour lisser d'éventuels écarts par rapport au calendrier de production pré-développé.

Flexibilité des volumes de production. Elle se manifeste par la capacité du système de production et de logistique à produire rationnellement des pièces (produits semi-finis) dans des conditions de tailles de lots de lancement dynamiques.

Le principal indicateur de la flexibilité des volumes de production est la taille minimale des lots (flux de matières) à laquelle le fonctionnement de ce système reste rentable.

Flexibilité d’extension du système. Autrement, on parle de flexibilité de conception du système de production et de logistique. Il reflète les possibilités de moduler ce système et son développement ultérieur (expansion). Grâce à la flexibilité de conception, les possibilités de combiner plusieurs sous-systèmes en un seul complexe sont réalisées.

Un indicateur de flexibilité de conception est le nombre maximum d'équipements pouvant être utilisés dans un système de production et de logistique flexible tout en conservant les solutions de conception de base pour le système logistique (transport et entrepôt) et le système de gestion.

Polyvalence du système. Ce type de flexibilité se caractérise par une variété de pièces (produits semi-finis) qui peuvent potentiellement être traitées dans des systèmes de production et de logistique flexibles.

Une évaluation de la polyvalence du système est le nombre prévu de modifications de pièces (produits semi-finis) qui seront traitées dans un système de production et de logistique flexible pendant toute la durée de son exploitation.

Chaque système de production et de logistique est développé pour répondre aux besoins et à la stratégie d'une entreprise spécifique. C'est pourquoi elle est spécialisée non seulement dans son objectif technologique, mais également dans l'ensemble des tâches de production et économiques.

Le système logistique intégrateur le plus important dans le domaine de la production primaire est système de transport et d'entrepôt automatisé . Essentiellement, il garantit le fonctionnement de systèmes de production et de logistique flexibles.

Classification des coûts logistiques par base fonctionnelle

Il convient de noter que la classification proposée n'est pas exhaustive, puisque la répartition de certains coûts ou groupes de coûts dépend du type de système logistique, des tâches de gestion et d'optimisation dans des chaînes et canaux d'approvisionnement spécifiques.

Le principe de base sur lequel repose la gestion des coûts logistiques est la notion de coûts totaux.

Le concept de coût total ou coût total a été introduit pour la première fois par Howard Lewis, James Calliot et Jake Steele. Ils ont montré comment l’approche du coût total justifie le recours à un transport aérien coûteux. L’idée de base était que si la rapidité et la fiabilité du transport aérien réduisent ou éliminent complètement les autres coûts (notamment l’entreposage et l’inventaire), les coûts de transport élevés sont justifiés par des coûts globaux inférieurs. Le cadre de Lewis, Culliton et Steele décrit l'analyse des relations entre différents types de coûts et montre comment les coûts globaux peuvent être réduits grâce à une intégration minutieuse des opérations logistiques.

Le concept de coûts totaux est simple et complète le concept de logistique en tant que système intégré. Son essence est que tous les coûts sont considérés comme engagés simultanément pour fournir le service requis. Lorsque l'on compare des approches alternatives, les coûts de certaines fonctions augmenteront, tandis que pour d'autres, ils diminueront ou resteront les mêmes. L’objectif est de trouver l’alternative ayant le coût total le plus bas. Ainsi, le concept d’analyse des coûts totaux concentre les efforts sur la minimisation des coûts non pas partiels, mais totaux.

Une gestion efficace des coûts logistiques passe par l’organisation d’un système de contrôle efficace. Les recommandations pour maîtriser les coûts logistiques comprennent les affirmations suivantes :

1. Les efforts doivent être concentrés sur le contrôle des coûts là où ils surviennent.

2. Les données sur différents types de dépenses doivent être traitées différemment.

3. Un moyen efficace de réduire les coûts consiste à réduire les activités inappropriées (procédures, travaux, opérations). Les tentatives visant à réduire le niveau des coûts supplémentaires sont rarement efficaces.

4. Un contrôle efficace des coûts nécessite que les activités de l'entreprise soient évaluées dans leur ensemble et qu'il soit nécessaire de comprendre les performances dans tous les domaines fonctionnels de la logistique.