Méthodes de budgétisation dans une entreprise. Budgétisation dans une entreprise

Tout d’abord, vous devez voir les différences dans les objectifs de construction de chacun des budgets. Mélanger les principes de sélection des postes budgétaires pour différents types de budgets est une erreur typique lors de la construction de systèmes budgétaires.

Budget des revenus et dépenses (BDR) - détermine l'efficacité économique de l'entreprise. Ce budget constitue le principal résultat financier des activités de l’entreprise, c’est-à-dire sa rentabilité.

Le budget de trésorerie (CFB) est plus évident ; il planifie et enregistre directement les flux de trésorerie réels et est relativement simple à établir. Le BDDS définit la « solvabilité » d'une entreprise comme la différence entre les entrées et les « sorties » de fonds pour la période.

Budget du bilan (BBL) - détermine le potentiel économique et la situation financière de l'entreprise. Le BBL est le budget qui en résulte ; avec un modèle de comptabilité financière correct, il est constitué sur la base du BDR et du BDDS.

Il existe de nombreux types de budgets utilisés en fonction de la structure et de la taille de l'organisation, de la répartition des pouvoirs, des caractéristiques des activités, etc.

Les deux principaux types de budgets, « idéologiquement » différents, comprennent les budgets construits sur les principes « ascendant » et « descendant ».

La première option consiste à collecter et à filtrer les informations budgétaires des artistes interprètes ou exécutants jusqu'aux gestionnaires de niveau inférieur, puis à la direction de l'entreprise. Avec cette approche, beaucoup d'efforts et de temps sont généralement consacrés à la coordination des budgets des unités structurelles individuelles. De plus, bien souvent, les indicateurs présentés « d'en bas » sont considérablement modifiés par les managers lors du processus d'approbation du budget, ce qui, si la décision est infondée ou si l'argumentation est insuffisante, peut provoquer une réaction négative de la part des subordonnés. À l'avenir, cette situation conduit souvent à une diminution de la confiance et de l'attention portée au processus budgétaire de la part des gestionnaires de niveau inférieur, ce qui se traduit par des données mal préparées ou par une augmentation délibérée des chiffres dans les versions initiales du budget.

Ce type de budgétisation est répandu au Kazakhstan en raison à la fois de l'incertitude des perspectives de développement du marché dans son ensemble et de la réticence de la direction à s'engager dans la planification - malheureusement, pour une grande partie des cadres supérieurs kazakhs, la planification stratégique reste toujours juste un terme étranger sophistiqué...

La deuxième approche nécessite que la direction de l'entreprise ait une compréhension claire des principales caractéristiques de l'organisation et la capacité de former des prévisions réalistes au moins pour la période sous revue. La budgétisation descendante garantit la cohérence des budgets des départements et vous permet de définir des références pour les ventes, les dépenses, etc. évaluer la performance des centres de responsabilité.

En général, une budgétisation descendante est préférable, mais dans la pratique, on utilise généralement des options mixtes contenant les caractéristiques des deux options. La seule question est de savoir quelle approche prévaut.

Il existe plusieurs autres options pour classer les budgets :

Budgets à long terme et à court terme (Budgets à court et à long terme)

Dans la pratique occidentale, un budget à long terme est considéré comme un budget établi pour une période de 2 ans ou plus, et un budget à court terme - pour une période ne dépassant pas 1 an.

Naturellement, au Kazakhstan, la fiabilité des budgets sur trois, cinq et plus encore sur dix ans sera, pour le moins, faible.

Selon diverses opinions, «l'horizon de prévision» au Kazakhstan varie actuellement de six mois à un an et demi à deux ans. Il semble donc tout à fait rationnel de considérer que les budgets à court terme sont trimestriels ou moins, et que les budgets à long terme vont de six mois à un an.

Souvent, une entreprise combine la budgétisation à long terme et à court terme en un seul processus. Dans ce cas, le budget à court terme est établi dans le cadre du budget à long terme élaboré et le soutient, et le budget à long terme est clarifié après chaque période de planification à court terme et, pour ainsi dire, « roule » en avant pour une autre période.

De plus, un budget à court terme comporte généralement beaucoup plus de fonctions de contrôle qu'un budget à long terme, qui sert principalement à des fins de planification.

Budgets des éléments de campagne

Le budget par poste prévoit une limite stricte au montant de chaque poste de dépense individuel sans possibilité de le transférer sur un autre poste.

Dans la pratique occidentale, cette approche est largement utilisée dans les agences gouvernementales, mais elle est souvent utilisée dans les organisations commerciales pour assurer un contrôle plus strict et limiter les pouvoirs des cadres inférieurs et intermédiaires.

Au Kazakhstan, le concept même de budgets par postes est répandu dans les structures commerciales, mais dans la pratique, il est rarement mis en œuvre avec suffisamment de rigidité.

Budgets périmés

Ce terme désigne un système budgétaire dans lequel le solde des fonds non dépensés à la fin de la période n'est pas reporté à la période suivante.

Ce type de budget est utilisé dans la plupart des organisations car... vous permet de contrôler plus clairement les activités des managers et la consommation des ressources de l'entreprise, en supprimant les tendances « cumulatives ».

Les inconvénients de cette méthode incluent l'inégalité des dépenses des fonds budgétaires, lorsqu'à la fin de la période, les gestionnaires commencent à dépenser de toute urgence les fonds restants pour des dépenses souvent inutiles ou simplement de manière sous-optimale, craignant qu'en cas de « sous-utilisation » du budget pour la période suivante sera réduite du montant correspondant. De plus, en fin de période, beaucoup d'efforts sont consacrés à l'inventaire et au reporting.

Budgets flexibles et statiques

Dans le type de budget statique le plus souvent utilisé au Kazakhstan, les chiffres se trouvent quels que soient les volumes de production, etc., tandis que lors de l'élaboration d'un budget flexible, les dépenses dépendent d'un certain paramètre, caractérisant généralement le volume de production ou de ventes.

Un bon exemple de budget flexible serait le budget d'un concert, où tous les postes budgétaires, y compris le nombre de frais de sécurité/police et les cachets des artistes, dépendent du nombre de billets vendus.

Un budget flexible est bon car il permet d'évaluer plus adéquatement les performances des départements qui n'assurent pas de ventes, mais jouent un rôle de soutien par rapport à celles-ci.

Budgets incrémentiels et de base zéro

Un budget de niveau zéro est un budget qui est chaque fois refait, « à partir de zéro ». En revanche, un budget de succession a une sorte de modèle, auquel la prochaine budgétisation apporte uniquement des ajustements pour refléter les changements en cours par rapport au processus établi.

Un budget de continuité réduit considérablement la quantité d’efforts et de temps consacrés au processus budgétaire. Cependant, il présente également des inconvénients assez sérieux, dont le principal est le risque de formation de « zones stagnantes » issues du passé sans changements, qui pourraient être révisées et optimisées lors de l'élaboration d'un budget « à partir de zéro ».

1. Structuration de l'information. Dans un premier temps, la structuration des postes budgétaires et leurs schémas de consolidation sont réalisés. Avec une bonne compréhension du modèle d'activité financier et économique, cette tâche est à la portée de tout responsable financier professionnel. Après l'avoir résolu, il a la possibilité de planifier les finances dans le contexte des postes budgétaires, ainsi que d'analyser les écarts qui n'ont pas permis à l'entreprise d'atteindre le résultat financier prévu. Mais ce n’est que la première étape dans la construction d’un système budgétaire. (Bien que certaines entreprises s'arrêtent là).

2. Répartition des fonctions de planification budgétaire. L'étape suivante consiste à répartir la planification des valeurs des postes budgétaires entre les « centres de comptabilité financière » (FAC). C'est ainsi qu'une autre idée fondamentale de la budgétisation se manifeste comme une méthode de gestion financière à court terme - la compétence pour déterminer les valeurs réelles des postes budgétaires (à la fois en termes de revenus et de coûts) est plus élevée au lieu de leur formation. , c'est à dire. dans les départements responsables des ventes, de la production et du support commercial, et non dans les départements de planification financière et économique. Sur le plan organisationnel, le problème de la création de réglementations pour la collecte opérationnelle et la consolidation des indicateurs prévus et réels doit être résolu. Rares sont ceux qui peuvent déjà mettre en œuvre cette étape - le manque de règles organisationnelles claires dans l'entreprise la gêne. L'ajout de nouvelles fonctions de planification financière est difficile lorsque les autres fonctions exercées par le ministère ne sont pas clairement définies.

3. Stimuler l'exécution des budgets. Enfin, un véritable système de gestion budgétaire est impensable sans la création d'un modèle de responsabilité financière, c'est-à-dire la construction d'une structure financière avec l'attribution de centres de responsabilité financière. Seul ce modèle, qui prévoit des responsabilités et des incitations pour les gestionnaires en fonction de la réalisation de leurs indicateurs budgétaires déclarés, fait fonctionner le système budgétaire. C'est-à-dire qu'un mécanisme est introduit dans le système de gestion budgétaire, dont le but est d'assurer une convergence maximale des données planifiées et réelles. Désormais, le budget n'est pas seulement une prévision consolidée établie par des gestionnaires compétents, mais aussi un véritable plan financier qui a des interprètes spécifiques personnellement intéressés par sa mise en œuvre.

Considérant la question des méthodes d'organisation de la budgétisation dans une entreprise, je voudrais prêter attention à l'article de K.T. Basov. «Méthodes standard de budgétisation des investissements», afin de montrer les méthodes standard de budgétisation des investissements.

La budgétisation des investissements est le processus d'analyse des investissements potentiels et de décision des investissements qui seront bénéfiques pour l'entreprise.

L'élément clé du processus de budgétisation des investissements est la méthodologie de budgétisation des investissements, qui est un ensemble de méthodes et de moyens financiers et mathématiques permettant de prendre des décisions d'investissement.

Les méthodes de budgétisation des investissements peuvent être divisées en deux groupes :

1. Méthodes standard (élémentaires) de budgétisation des investissements, c'est-à-dire des méthodes qui impliquent de prendre des décisions d'investissement dans des conditions de certitude : absence de facteurs de risque, inflation faible ou stable, etc.

2. Méthodes risquées de budgétisation des investissements, c'est-à-dire des méthodes de calcul plus subtiles qui impliquent de prendre des décisions d'investissement dans des conditions d'incertitude, d'inflation et de risque.

1. Période de récupération du projet d'investissement

La période de récupération couvre la période nécessaire pour récupérer le montant dépensé pour le projet. En cas d'encaissements uniformes du bénéfice net, celui-ci est calculé comme suit :

où I est le montant des coûts d'investissement destinés à la mise en œuvre du projet ;

D - le montant du flux de trésorerie net pour une période (un an) d'exploitation du projet.

Cette formule n'est correcte que dans le cas de flux de trésorerie uniformes, bien que certains auteurs la proposent pour d'autres cas sous la forme suivante :

MOn=IZ/NHDPg (2)

où POn est la période de récupération non actualisée des coûts d'investissement pour le projet ;

IZ - le montant des coûts d'investissement pour la mise en œuvre du projet ;

NPVg est le montant annuel moyen du flux de trésorerie net pour la période d'exploitation du projet (pour les investissements réels à court terme, cet indicateur est calculé comme une moyenne mensuelle).

Les avantages du délai de récupération incluent la relative facilité de calcul et le gain de temps lors de la prise de décision d'investissement, ainsi que la possibilité de choisir le projet le moins risqué (en pratique, plus la période de mise en œuvre du projet est longue, plus le degré de risque est élevé) .

2. Taux de rendement moyen du projet d'investissement.

Le taux de profit moyen est calculé comme le rapport entre le montant du profit selon les rapports de l’entreprise et l’investissement initial :

SNP=PE/I * 100 % (3)

où SNP est le taux de profit (comptable) moyen ;

PE - la moyenne arithmétique du montant total des revenus pour toute la durée du projet ;

Et -- 1/2 de l'investissement initial dans le projet.

Les avantages de cette méthode incluent la facilité de calcul et la fiabilité pour les projets à court terme.

Les inconvénients de cette méthode sont les suivants :

a) lors du calcul du taux de rendement moyen (ARR), la valeur temporelle de l'argent n'est pas prise en compte ;

b) SNP ignore la nature non monétaire (cachée) de certains coûts (par exemple, la dépréciation) ;

c) lors de l'évaluation de plusieurs projets, la possibilité de réinvestir les revenus perçus n'est pas prise en compte.

3. Valeur actuelle des recettes futures.

Si la valeur actuelle des recettes prévues dépasse les coûts d'investissement, la mise en œuvre du projet est conseillée. L'indicateur de la valeur actuelle des revenus futurs peut être utilisé non seulement comme critère de faisabilité, mais également comme méthode d'évaluation comparative des projets d'investissement. Il est calculé selon la formule suivante :

PS = TS-I, (4)

où PS est la valeur actuelle nette des revenus futurs ;

TC est la valeur actuelle des revenus futurs d'un projet d'investissement ;

Et - le montant des investissements en capital alloués à la mise en œuvre du projet.

À son tour, l'indicateur de la valeur actuelle des revenus futurs d'un projet d'investissement (PV) se présente comme suit :

TC=?(Dt/(1+i)t), (5)

où D est le volume des flux de trésorerie au cours de la période t ;

i -- facteur d'actualisation ou taux de rendement minimum ;

n est la durée du projet pendant laquelle les recettes sont perçues.

La méthode de la valeur actuelle présente trois avantages principaux. Premièrement, elle permet de prendre en compte à la fois les flux de trésorerie (bénéfice net tenant compte de l'actualisation) et le bénéfice net du projet, cette approche est donc plus moderne et plus souvent utilisée en pratique que, par exemple, la méthode de calcul du taux de rendement moyen. Deuxièmement, cette méthode permet de prendre en compte la valeur temporelle de l'argent : plus la durée de vie du projet d'investissement est longue, plus le taux d'actualisation est élevé. Troisièmement, le choix d'un projet d'investissement avec un indicateur de valeur actuelle positive entraîne nécessairement une augmentation de la capitalisation de l'entreprise investisseuse elle-même.

Les inconvénients de la méthode de la valeur actuelle incluent, premièrement, le fait qu'elle suppose la compétence maximale de la direction financière en matière de prévision détaillée des flux de trésorerie des années futures. Deuxièmement, cette méthode suppose également que le taux d’actualisation reste constant tout au long du cycle de vie du projet, même si en pratique il a tendance à changer d’année en année.

Il convient de noter que malgré ces défauts, la méthode considérée est l'une des plus efficaces dans la pratique moderne de prise de décisions d'investissement.

4. Méthode de rente.

Un cas particulier de la méthode de la valeur actuelle nette est la méthode de la rente. La rente d'un projet d'investissement s'entend comme un flux de revenus annuels constants dont la valeur actuelle pendant toute la durée d'utilité du projet en question coïncide avec sa valeur actuelle nette. Outre la rente d'un projet d'investissement, il existe également une rente du flux de revenus d'un projet d'investissement, qui représente un flux de revenus permanents dont la valeur actuelle est égale à la valeur actuelle des revenus d'investissement.

Les flux de trésorerie dont les valeurs actuelles correspondent sont appelés équivalents.

Par définition d'une rente, la valeur actuelle nette du projet doit coïncider avec la valeur actuelle de la rente aux mêmes taux d'intérêt calculés (r) :

A = PS*(r (1+r)n/((1+r)n-1)) (6)

où A est la composante (revenu) de la rente du projet d'investissement.

Lors de l'évaluation de la méthode de la rente, il convient de noter que :

Cette méthode correspond clairement à la méthode de la valeur actuelle ;

Les différences fondamentales entre la méthode de la valeur actuelle et la méthode de la rente surviennent lors de l'utilisation d'une rente de revenus futurs ;

Il est logique d'utiliser la rente d'un projet d'investissement ou un flux de revenus futurs d'un investissement lors de la sélection d'un projet si l'investisseur est intéressé par la possibilité de transformer le flux de revenus ou le flux de trésorerie résultant de l'investissement en un flux de consommation permanent. (ou autres) revenus, et il considère les projets d'investissement comme la source de leur réception.

5. Taux de rendement interne.

Le taux de rendement interne d'un projet d'investissement est l'une des méthodes les plus complexes et en même temps les plus populaires pour prendre des décisions d'investissement stratégiques. Ce critère s'entend comme un taux de réduction calculé auquel la capitalisation des revenus perçus donne un montant égal à l'investissement, et, par conséquent, l'investissement n'est que rentable. En d’autres termes, lorsque des intérêts sont prélevés sur le montant de l’investissement à un taux égal au taux de rendement interne, ils assurent la perception de revenus répartis dans le temps, équivalents à l’investissement. Plus ce taux est élevé, plus l’efficacité de l’investissement est évidemment grande. Le paramètre en discussion peut être positif ou négatif. Ce dernier signifie que l’investissement n’est pas rentable. La valeur de ce taux est entièrement déterminée par les conditions internes caractérisant le projet d'investissement. Aucune hypothèse n'est faite concernant l'utilisation du produit net en dehors du projet.

L'indicateur de taux de rendement interne est acceptable pour une évaluation comparative non seulement dans le cadre de l'évaluation des projets d'investissement, mais aussi dans une fourchette plus large, puisque son calcul prend en compte la valeur temporelle de l'argent (par opposition au délai d'amortissement et au taux de rendement moyen).

L'indice de rentabilité permet de comparer la valeur actuelle des bénéfices futurs d'un projet d'investissement avec l'investissement initial :

ID=TS/I (7)

où ID est l'indice de rentabilité ;

PV est la valeur actuelle des bénéfices futurs d'un projet d'investissement

Et - investissement dans le projet.

Un indice de rentabilité supérieur à un indique la rentabilité du projet d'investissement, et à l'inverse, un indicateur inférieur à un indique une inefficacité.

L'indice de rentabilité permet de prendre en compte à la fois les flux de trésorerie (bénéfice net tenant compte de l'actualisation), ainsi que le bénéfice net du projet et la valeur temps de l'argent. À l'aide de l'indice de rentabilité, vous pouvez évaluer à la fois un projet individuel et identifier les options d'investissement les plus rentables parmi un certain nombre d'alternatives.

7. Analyse du seuil de rentabilité

L'analyse du seuil de rentabilité est l'une des informations financières les plus importantes utilisées pour évaluer la performance d'un investissement. Il est extrêmement important de déterminer à partir de quel volume de ventes un projet d'investissement atteint son seuil de rentabilité. En d’autres termes, il faut déterminer le seuil de rentabilité en dessous duquel l’entreprise perd de l’argent et au-dessus duquel elle gagne de l’argent.

Le seuil de rentabilité (seuil de rentabilité) est le chiffre d'affaires auquel l'entreprise n'a plus de pertes, mais n'a pas encore de bénéfices, c'est-à-dire le résultat des ventes après remboursement des coûts variables est exactement suffisant pour couvrir les coûts fixes, et le bénéfice est nul. Le seuil de rentabilité est déterminé comme suit :

Tb=Ign/(Tse-Inu) (8)

où Tb est le seuil de rentabilité ;

Ign - coûts fixes annuels ;

Prix : prix de vente par unité de production ;

Ce sont des coûts unitaires variables.

Si la demande pour les produits proposés (biens, travaux, services) est inférieure au volume de ces produits qui assure le seuil de rentabilité, alors sa production ne sera pas auto-entretenue.

Ainsi, l'analyse du seuil de rentabilité nous permet de déterminer les éléments suivants :

Le volume de ventes requis pour couvrir les coûts et générer le bénéfice requis ;

La dépendance du bénéfice de l'entreprise à l'égard des variations des prix commerciaux, des coûts variables et fixes ;

La valeur de chaque produit en pourcentage de la couverture des coûts totaux.

Les avantages de cette méthode incluent :

Facilité d'utilisation;

Visibilité lors de la planification des bénéfices ;

Capacité d'illustration pour démontrer l'impact des changements opérationnels sur la rentabilité de l'entreprise ;

Assistance à la détermination de l’équilibre optimal entre les coûts fixes et variables.

Les approches décrites peuvent être efficaces dans presque toutes les organisations dotées de systèmes de planification et de comptabilité fonctionnels. De plus, il n’est pas du tout nécessaire que la méthodologie de base soit basée sur la budgétisation ou la comptabilité de gestion. Les méthodes décrites peuvent également être mises en œuvre sous la bannière d'autres techniques de gestion. L'efficacité de leur application peut dépendre, dans ce cas, uniquement de la précision avec laquelle il est possible de déterminer les besoins réels d'une organisation particulière et de sélectionner une méthode adéquate d'action corrective.

Le système budgétaire repose sur un certain nombre de principes :

1) unité du système budgétaire - ce principe signifie unité :

a) le cadre réglementaire ;

b) la documentation budgétaire ;

c) sanctions et incitations ;

d) méthodologie de constitution et d'utilisation des fonds ;

2) l'existence de frontières de revenus et de dépenses entre les niveaux du système budgétaire.

Cela signifie attribuer des types de revenus et des responsabilités aux entités de gestion concernées ;

3) indépendance des budgets. Ce principe suppose :

a) le droit des organes directeurs de mener à bien de manière indépendante le processus budgétaire ;

b) disponibilité de sources de revenus propres pour les entités de gestion ;

c) le droit des organes directeurs de dépenser les fonds de manière indépendante ;

d) l'inadmissibilité de l'utilisation des revenus supplémentaires perçus lors de l'exécution du budget, des économies, etc. ;

e) inadmissibilité de dépenser des fonds provenant d'autres budgets pour couvrir des dépenses budgétaires imprévues ;

4) réflexion complète des revenus et dépenses budgétaires. Cela signifie que toutes les recettes et dépenses doivent être reproduites dans le budget. De plus, pour compléter le tableau, il est nécessaire de détailler l'ensemble des revenus et dépenses afin d'identifier les orientations des flux de trésorerie et les types de coûts de l'entreprise ;

5) solde budgétaire. Implique l'égalité entre le montant des dépenses et le montant des revenus, y compris un financement supplémentaire pour couvrir le déficit budgétaire, c'est-à-dire une condition préalable au bon fonctionnement des activités financières et économiques est la disponibilité de ressources financières, en l'absence desquelles toutes les dépenses ne peuvent pas être payé, ce qui peut entraîner des conséquences indésirables ;

6) déficit budgétaire nul. Le principe de l’absence de déficit budgétaire, c’est-à-dire la constitution d’un budget de telle sorte que les dépenses d’une entreprise ne dépassent pas ses revenus. Si une telle situation se présente, il est nécessaire d'inclure des sources de financement supplémentaires dans le budget ;

7) efficacité et économie d'utilisation des fonds budgétaires. Cela signifie que lors de l'exécution du budget, il est nécessaire de se conformer aux règles de dépense raisonnable des fonds, en essayant de minimiser les coûts autant que possible ;

8) fiabilité du budget. Cela signifie une approche réaliste et la plus précise de la budgétisation, c'est-à-dire que les données prévues reflétées dans le budget doivent présenter le plus petit pourcentage d'écarts par rapport aux indicateurs réels et être aussi fiables que possible. Pour mettre en œuvre ce principe, une approche responsable et un appareil de gestion efficace sont nécessaires. La fiabilité du budget général dépend directement de la préparation des budgets par les centres de responsabilité financière.

24. Budgets de fonctionnement

Le but des budgets de fonctionnement est de planifier les activités en cours. On distingue les types de budgets de fonctionnement suivants.

1. Budget des ventes. En fonction de la capacité de production, des objectifs fixés pour l'avenir et des marchés de vente, le volume des ventes prévu est calculé sur la base de la quantité projetée de produits et des prix prévus. Les calculs sont effectués par type de produit. L'établissement de ce type de budget est obligatoire pour toutes les entreprises. Ses formes dans différentes entreprises peuvent différer les unes des autres selon les spécificités.

2. Budget de production. Le volume de production prévu est calculé. Le budget des ventes et les soldes des produits finis sont pris comme base. Le calcul de ce type de budget est nécessaire à la constitution d'un programme de production.

3. Budgétisez les coûts directs des matériaux et des matières premières. Il est calculé sur la base des normes de consommation de matières par unité de production, des données prévisionnelles du budget de production des matières premières restantes et des fournitures dans les entrepôts et des prix du marché. Ce budget détermine le volume des achats de moyens matériels et techniques. Les données sont générées à la fois en termes monétaires et en nature. Ce type de budget est typique des entreprises manufacturières et de construction.

4. Budgétisez les coûts directs de main-d’œuvre. Le coût total pour attirer des ressources en main-d'œuvre est calculé. Données d’entrée : budget de production. Un système de normalisation du travail est utilisé.

5. Budget de frais généraux variable. Le calcul est effectué sur la base des frais généraux, ventilés par poste : amortissements, électricité, dépenses pour terres arables, etc.

6. Budget des stocks de matières premières et de produits finis. Il est calculé à partir des données relatives aux bilans de matières premières et de matières en unités naturelles, aux stocks de produits finis, aux prix et aux coûts. Dans les organisations ayant de longs cycles de production, un budget des travaux en cours peut être préparé avec ou à la place d'un budget d'inventaire. Dans les organismes de construction, par analogie, un budget pour les constructions inachevées peut également être établi.

7. Budget des dépenses administratives et commerciales. Ici, l'estimation prévisionnelle des coûts fixes est calculée. La composition des éléments dépend de nombreux facteurs, notamment des spécificités des activités de l’entreprise.

8. Budget du coût des marchandises vendues. Calculé sur la base des budgets de fonctionnement antérieurs sur la base de la méthodologie de calcul des coûts approuvée par l'entreprise.

Selon le type d'activité de l'entreprise, certains types de budgets peuvent dominer en valeur.

Ainsi, par exemple, dans une entreprise manufacturière, la principale base de calcul des coûts est le budget de production, dans les entreprises commerciales, le budget des ventes. Si une entreprise exerce simultanément plusieurs types d'activités, il est alors nécessaire pour chaque secteur d'activité de sélectionner son propre budget de fonctionnement, ainsi que de déterminer la procédure de consolidation permettant de compiler les données pour l'ensemble de l'entreprise.

En règle générale, deux principales approches méthodologiques de budgétisation sont utilisées :

• construire des budgets basés sur une structuration financière - budgétisation pour le District fédéral central ;
• construire des budgets basés sur l'identification des processus métiers (types d'activités) - Budgétisation ABB.

Traditionnellement utilisé par les entreprises modèle de budgétisation construit sur la base de leur structure financière. L'utilisation de cette technique permet de répondre à des questions importantes : qui gagne et dépense combien dans l'entreprise, ainsi que quelle est l'efficacité de ces dépenses.

La technique de budgétisation basée sur la structure financière consiste en la formation d'une structure financière sur la base de la structure organisationnelle avec l'attribution de la responsabilité financière et de l'autorité aux chefs des centres de responsabilité financière. Le mécanisme de structuration financière est décrit en détail dans les sections suivantes du livre. Malgré l'utilisation généralisée de cette technique à des fins budgétaires, elle est associée à certaines difficultés (généralement de nature organisationnelle). La principale difficulté réside dans la répartition claire des responsabilités fonctionnelles entre les départements avec une fixation stricte des limites de la responsabilité financière, ainsi que de leurs droits et obligations. Typiquement, la structuration financière d'une entreprise s'effectue sur la base de sa structure organisationnelle et permet, au minimum, de remettre de l'ordre dans cette structure organisationnelle et de la rendre plus gérable.

La deuxième technique, plus « avancée », consiste à construire une budgétisation basée sur l’identification des processus métiers de l’entreprise avec l’attribution des pouvoirs et des responsabilités en matière de ressources. Sa particularité est que la structuration des activités de l'entreprise s'effectue non pas selon des fonctions, mais selon les processus métiers exécutés, avec la désignation des responsables de chaque processus métier. Cette technique nécessite également une définition claire des limites des processus métier individuels et implique la nomination de personnes responsables des résultats des processus métier individuels, leur conférant l'autorité et la responsabilité des ressources consommées par ces processus métier. Cette technique est beaucoup moins utilisée par les entreprises en raison d’exigences plus élevées en matière de structuration des activités de l’entreprise. Les deux méthodes discutées ont une logique commune pour construire la budgétisation, tandis que le modèle de budgétisation basé sur les processus métier vous permet d'évaluer l'efficacité des processus de l'ensemble de l'entreprise et de voir la réserve pour leur optimisation, et le modèle de budgétisation basé sur la structuration financière vous permet optimiser les résultats des activités et l'utilisation des ressources des différents départements.

Lors de la description des méthodes de budgétisation, il existe deux types de budgétisation :

• avec des indicateurs de performance fixés « d’en haut » (budgétisation descendante)
• budgétisation ascendante, lorsque les budgets sont établis sur la base des objectifs prévus des départements.

L'approche utilisée est dictée par le principe utilisé pour la formation des buts et objectifs de budgétisation. Dans le cas de l'utilisation de la méthodologie descendante, les buts et objectifs de l'entreprise sont fixés au niveau supérieur de la direction. Ensuite, les objectifs d'activité de l'entreprise sont détaillés jusqu'au niveau des divisions et, sur cette base, les budgets des divisions sont calculés.

Dans le cas d'une budgétisation ascendante, les budgets sont calculés en fixant des plans pour la période suivante en incrémentant les indicateurs de la période précédente. Sur la base des plans établis, des budgets sont calculés, qui sont ensuite approuvés au plus haut niveau de direction. En matière de budgétisation, ces deux approches sont le plus souvent utilisées ensemble.

Il s'agit du processus d'élaboration, de mise en œuvre et de suivi des budgets d'entreprise afin de préparer et de prendre des décisions de gestion optimales.

Un budget est un plan financier d'une entreprise qui reflète en termes quantitatifs les objectifs tactiques et stratégiques de ses activités, ainsi que les mesures visant à les atteindre. Le plus important exigences budgétaires sont : le respect des tâches et des objectifs de la stratégie d'entreprise, la cohérence, l'intégrité, l'exactitude, la comparabilité, la fonctionnalité, la cohérence et l'efficacité.

Fonctions de budgétisation

La budgétisation est conçue pour remplir 3 fonctions principales : la planification, la comptabilité et le contrôle.

Planification. Cette fonction est la plus importante car la budgétisation en est la base. Les budgets assurent la répartition rationnelle des ressources financières d'une entreprise en fonction de ses objectifs stratégiques. Leur création donne une certitude quantitative aux perspectives de l'entreprise, tous les résultats et coûts acquièrent une expression monétaire. De plus, la budgétisation contribue à la définition d'objectifs clairs et corrects, au développement d'une stratégie commerciale et à l'exécution correcte des fonctions. gestion stratégique.

Comptabilité. Avant tout, la budgétisation est la base comptabilité de gestion. L'ensemble du système comptable doit présenter des faits précis par type de produit, division, zone commerciale ou combinaison de ces indicateurs. La budgétisation dans une entreprise permet d'avoir des informations précises et de comparer les objectifs visés avec les résultats de ses activités.

Contrôle. Cette fonction est également tout aussi importante car, quelle que soit la qualité du plan, il restera inutile si sa mise en œuvre n’est pas efficacement contrôlée. Un budget est un ensemble de critères ou d'indicateurs qui doivent être utilisés lors du suivi des activités d'une entreprise. En comparant les données réelles avec les indicateurs prévus, vous pouvez évaluer les résultats du travail à tout moment.

Formulaires budgétaires

Selon les formes, on distingue les groupes de budgets suivants :

• financier(principal, principal) - ce sont des budgets pour les dépenses, les revenus et les flux de trésorerie ; solde prévisionnel;
• salles d'opération- il s'agit des budgets de vente, de production, des coûts des matériaux de base, des coûts de main d'œuvre, des frais généraux de production, des frais de gestion, etc. ;
• auxiliaire - il s'agit d'un budget d'investissement, d'un plan de crédit, etc. ;

Budgets financiers représentent les documents finaux élaborés lors de la planification des budgets. Ils sont obligatoires pour chaque entreprise.

Budgets de fonctionnement sont utilisés pour relier les indicateurs de coûts aux indicateurs naturels, ainsi que pour calculer les proportions, hypothèses et restrictions les plus significatives qui doivent être prises en compte dans le processus d'élaboration des budgets de base. De plus, les salles d'opération et budgets de soutien sont développés pour créer des budgets financiers. Leur composition est déterminée par la direction de l'entreprise et est, en règle générale, arbitraire.

Méthodes d'élaboration des budgets

Il existe deux méthodes pour élaborer des budgets :

1. méthode d'incrémentation ;
2. méthode de base zéro.

Méthode de gain- C'est la méthode traditionnelle. Lors de la préparation d'un budget, une approche est souvent utilisée dans laquelle les indicateurs des coûts et des revenus réalisés sont utilisés comme base pour sa préparation pour la période future. Ces indicateurs sont ensuite traités en tenant compte des prix attendus, de l'évolution de la nature de l'activité ou du volume de production. Ainsi, les budgets sont élaborés sur la base de l'augmentation des revenus et des coûts par rapport au niveau d'activité atteint de l'entreprise. L'inconvénient de cette méthode est que les décisions inefficaces incluses dans le niveau atteint sont transférées aux budgets des périodes suivantes.

Méthode de base zéro permet d'élaborer un budget de coûts pour un certain domaine d'activité de l'entreprise à un niveau minimum de production, puis de déterminer les avantages et les coûts d'une croissance supplémentaire de l'activité. L'essence de la méthode est que chaque type d'activité exercé dans le cadre d'une unité structurelle ou d'un centre de responsabilité financière doit confirmer son droit à l'existence ultérieure au début de l'année. La confirmation devrait justifier l'efficacité économique future des fonds dépensés par l'entreprise. Ainsi, les managers reçoivent des informations qui leur permettent de mieux définir les priorités.

La comparaison des méthodes ci-dessus révèle leurs avantages et leurs inconvénients. L’avantage de la budgétisation progressive réside dans la relative simplicité du processus. La budgétisation base zéro, bien que plus raisonnable, est plus difficile à mettre en œuvre. Si vous appliquez cette méthode à tous les budgets créés, cela prendra beaucoup de temps. Le choix d'une méthode de développement spécifique, de formes et de types de budgets est déterminé par les spécificités, les volumes de production et de ventes, les buts et objectifs de l'entreprise.

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Le budget est le plan financier de l'entreprise, exprimé en unités naturelles et monétaires. Un budget sert d'outil pour gérer les revenus, les dépenses et les liquidités d'une organisation. On peut dire que le budget est le résultat d'une planification opérationnelle exprimée en indicateurs économiques, nécessitant une action et une gestion. Au début de la période de reporting, le budget est un plan ou une norme qui formalise les attentes des managers concernant les ventes, les dépenses et autres transactions financières au cours de la période de planification ; à sa fin, le budget joue le rôle d'un compteur qui permet aux managers de gérer ; écarts, en comparant les résultats obtenus avec ceux prévus et en ajustant les activités ultérieures.

Le processus d'élaboration de différents types de budgets est appelé "budgétisation". Du point de vue de l'administration publique, la budgétisation ou la planification budgétaire constitue l'élément le plus important de la planification financière, sous réserve des exigences de la politique financière de l'État. L'essence économique de la planification budgétaire consiste en la répartition et la redistribution centralisées du produit social brut et du revenu national entre les parties du système financier sur la base d'un programme socio-économique national pour le développement du pays en cours d'élaboration et exécuter les budgets à différents niveaux.

Mais nous considérerons ce processus d'un point de vue plus privé, c'est-à-dire du point de vue de la gestion de l'organisation, alors que sous budgétisation nous comprendrons un système distribué de gestion coordonnée des activités des divisions de l'entreprise à travers un système de plans financiers (budgets). On peut également dire qu'au sens le plus étroit, la budgétisation est une méthode de projection à court terme des valeurs futures des états financiers, basée sur le fait qu'une personne spécifique est responsable de l'exécution de chaque élément.

La budgétisation fait partie intégrante de la gestion de la plupart des entreprises dans les pays économiquement développés. L'opportunité et la nécessité d'appliquer les principes budgétaires dans la planification financière des entreprises russes constituent également l'un des éléments importants de la politique économique de l'État. Ainsi, par le décret du gouvernement de la Fédération de Russie du 30 octobre 1997 n° 1373, le « Concept de réforme des entreprises et autres organisations commerciales » a été approuvé ; Par arrêté du ministère de l'Économie de la Fédération de Russie (actuellement le ministère du Développement économique et du Commerce de la Fédération de Russie) n° 118 du 1er octobre 1998, des recommandations méthodologiques pour la réforme des entreprises (organisations) ont été approuvées. Il a été recommandé aux entreprises d'effectuer une planification financière basée sur l'élaboration de plans d'affaires et l'application des principes de budgétisation des revenus et des dépenses pour les divisions structurelles individuelles, ainsi que d'organiser une comptabilité de gestion séparée des coûts, mettant en évidence les coûts variables, fixes et mixtes. Pour contrôler et gérer les coûts, il a également été recommandé de choisir de telles méthodes de chiffrage pour donner une idée claire de la structure des coûts de production, du niveau des coûts fixes et variables dans le coût des produits (travaux, services).

Considérons les fondements théoriques généraux du processus budgétaire.

Selon les théories occidentales de la gestion, la budgétisation regroupe toutes les procédures planifiées mises en œuvre dans l'entreprise. Dans la théorie russe de la gestion d'entreprise, la budgétisation est principalement comprise comme une planification (opérationnelle) à court terme et, dans certains cas, une planification à moyen terme. La budgétisation à long terme dans les conditions du marché n'est conseillée que pour les grandes entreprises industrielles disposant d'une structure établie de commandes de consommateurs. Si nous parlons d'impression, alors dans ce secteur, la budgétisation est peu développée en raison de la forte dépendance à l'égard du portefeuille actuel de commandes des consommateurs, et la planification est effectuée principalement sur une période n'excédant pas trois à six mois. Cependant, les imprimeries qui produisent des périodiques de journaux et de magazines effectuent une planification budgétaire à moyen et à long terme des coûts et des revenus provenant de la production de ce type de produits.

L'objectif d'une budgétisation à part entière correctement formulée est de pouvoir résoudre le problème de l'organisation des flux financiers, de l'équilibre des sources de flux de trésorerie et de leur utilisation, et de l'utilisation optimale des capacités de production. La budgétisation vous permet de déterminer le volume, les formes, les conditions et le calendrier du financement externe et de résoudre d'autres problèmes de gestion. Un rôle important du budget est donné à assurer le contrôle de tous les types de coûts dont le gestionnaire peut être responsable.

Les recommandations méthodologiques pour l'élaboration de la politique financière d'une entreprise, approuvées par arrêté du ministère de l'Économie de la Fédération de Russie du 1er octobre 1997 n° 118, définissent la budgétisation dans le cadre de la planification financière. Ce document indique en particulier que l'élément le plus important pour garantir des activités de production durables est le système de planification financière, qui consiste en un système de planification budgétaire pour les activités des divisions structurelles de l'entreprise et un système de planification budgétaire consolidée (complète). pour les activités de l'entreprise.

Le processus budgétaire repose sur cinq principes de base :

1. principe de coordination des objectifs, ce qui nécessite que le processus budgétaire commence par la base. Ceci se justifie par le fait que les managers de niveau inférieur connaissent mieux la situation du marché et, pour leur part, garantiront la faisabilité des valeurs budgétaires. De plus, en coordonnant les plans budgétaires entre les gestionnaires supérieurs et inférieurs, le respect des objectifs des plans spécifiques de l'organisation est assuré. Le processus change de direction et est mis en œuvre de manière descendante ;
2. principe de priorité qui, dans le cadre de la tâche de coordination budgétaire, doit veiller à ce que les fonds rares soient utilisés dans la direction la plus bénéfique. L'orientation du « coup principal » est délibérément déterminée dans le budget, tandis que les dépenses dans d'autres domaines sont réduites ;
3. principe de causalité qui suppose que chaque unité de planification ne peut planifier et être responsable que des quantités sur lesquelles elle peut influencer ;
4. principe de responsabilité Se concentrant exclusivement sur les quantités influençables, il prévoit le transfert à chaque unité de la responsabilité de l'exécution de sa partie du budget, ainsi que du pouvoir d'intervenir, si nécessaire, dans l'évolution de la situation avec des mesures correctives appropriées. . L'utilisation de ce principe contribue à développer en gestion le niveau nécessaire de compétences entrepreneuriales en matière de réflexion et d'action ;
5. principe de constance des objectifs suppose que les valeurs de référence établies ne devraient pas être fondamentalement modifiées pendant la période de contrôle en cours.

Ainsi, la qualité de la budgétisation dépend de la structure des budgets, de la composition des postes budgétaires, de la cohérence mutuelle des budgets, ainsi que de la qualité des activités des gestionnaires participant au processus budgétaire.

La composition des dirigeants ci-dessus est déterminée non seulement par la structure organisationnelle de chaque entreprise spécifique, mais également par sa structure financière, incarnée dans le système de centres de responsabilité attribués.

Centre de Responsabilité (CR), ou le centre de la responsabilité financière, tel que le définissent les chercheurs modernes, est un segment au sein d'une organisation dirigé par un décideur responsable. En règle générale, le segment considéré coïncide avec une certaine division structurelle de l'entreprise, mais pour certains centres, cela n'est pas toujours conseillé. Ainsi, dans les imprimeries, il est recommandé de séparer centre de responsabilité des coûts non pas un atelier (par exemple, une imprimerie) dans son ensemble, mais chaque équipement technologique (par exemple, une imprimerie) séparément, si les caractéristiques de cet équipement sont différentes ; ou considérez plusieurs équipements identiques situés et fonctionnant dans un département comme un centre de coûts dédié.

De la pratique du contrôle, on sait que les centres de responsabilité financière peuvent être distingués par types de biens et services, groupes d'acheteurs et régions géographiques, c'est-à-dire que la structuration d'une entreprise se produit en fonction des caractéristiques de l'environnement du marché extérieur. La planification, la comptabilité, l'analyse, le contrôle et la motivation des activités des centres de responsabilité (secteurs d'activité) visent à équilibrer les revenus avec les dépenses des segments individuels et à optimiser ce ratio afin d'améliorer l'efficacité de l'organisation dans son ensemble. La gradation des centres de responsabilité financière généralement acceptée dans la pratique moderne russe et étrangère est présentée dans la Fig. 4
:

Centre de responsabilité des coûts (centre de coûts)- il s'agit d'un service dont le chef n'est responsable que des frais. Ce groupe comprend la gestion de la production, la gestion du support technique, les réparations, etc. Conformément à la classification des coûts, les centres centraux peuvent être divisés par coûts en centres de coûts régulés et centres de coûts partiellement régulés.

Centre de responsabilité des revenus (Centre des revenus)- il s'agit d'un département dont le chef n'est responsable que des recettes. Ces centres comprennent la gestion de la vente de produits (par exemple, l'édition), les travaux effectués, les services fournis, la gestion de la vente de titres, la propriété de l'organisation, etc.

Centre de responsabilité des bénéfices- il s'agit d'un département dont le chef est responsable à la fois des coûts et des bénéfices. Un centre de profit peut quant à lui être constitué de plusieurs centres de coûts. Cette catégorie comprend la gestion financière et économique d'une organisation.

Centre de responsabilité en matière d'investissement- il s'agit d'un service dont le responsable est responsable des investissements en capital (gestion du développement technique, gestion du personnel, etc.).

En pratique, les principes de base pour identifier les centres de responsabilité se résument aux suivants :

1. fonctionnel;
2. territorial;
3. le respect de la structure organisationnelle ;
4. similitudes dans la structure des coûts.

En termes de classification des centres centraux selon le principe fonctionnel, on distingue également les centres de responsabilité suivants :

• portion;
• matériel;
• production;
• gestion;
• ventes

La division de la structure organisationnelle d'une entreprise en centres de responsabilité doit correspondre aux objectifs établis par l'organisation et prendre en compte les caractéristiques existantes de l'industrie.

Ainsi, les imprimeries exécutent les commandes des maisons d'édition et d'autres clients (organisations et particuliers), conformément au droit civil, leurs activités sont qualifiées de travaux d'exécution, c'est-à-dire qu'elles ne disposent pas de leurs propres produits, à l'exception des biens de consommation fabriqués sur de leur propre initiative à partir de déchets de production ou de matériaux à part entière et vendus via le réseau de distribution. Les caractéristiques des processus technologiques en matière d'imprimerie et une large gamme d'imprimeries permettent d'effectuer des travaux sur diverses commandes sur le même équipement et même en même temps. Construire une structure de gestion pour une telle entreprise sur une base divisionnaire et identifier des centres de responsabilité n'est possible, à notre avis, que s'il existe, d'une part, une caractéristique géographique - une division distincte avec un cycle technologique indépendant pour effectuer les travaux d'impression, et d'autre part. , la possibilité de répartir dans un même atelier les coûts pour des types individuels de commandes (livres, magazines, journaux, etc.), troisièmement, une compréhension claire des pouvoirs de contrôle du responsable responsable des indicateurs financiers pour des commandes spécifiques.

La gestion budgétaire par les centres de responsabilité à l'aide des budgets vous permet d'atteindre vos objectifs grâce à l'utilisation la plus efficace des ressources.

Un point important dans la gestion budgétaire par les centres de responsabilité est la motivation à l'aide d'un mécanisme permettant de prendre en compte les écarts par rapport aux indicateurs de coûts et de résultats prévus et de délimiter les responsabilités de ces écarts.

L'absence d'un système de motivation lié aux indicateurs budgétaires est une grave erreur du personnel administratif et de direction de nombreuses entreprises. Dans le même temps, il est important non seulement de définir clairement la responsabilité de l'exécution des budgets, mais aussi, pour que le budget soit exécuté, il est nécessaire d'encourager les employés de diverses manières à atteindre les indicateurs prévus.

Lors de la création d'un système de budgétisation dans une entreprise, il convient de prendre en compte à l'échelle de l'entreprise(plus il est grand, plus sa structure organisationnelle est complexe et plus la coordination entre les départements et les centres de responsabilité est importante), principaux facteurs intra-entreprise, et facteurs qui comptent dans l’influence du propriétaire sur le processus budgétaire. Ce dernier, comme le montre la pratique, revêt parfois une importance décisive dans les conditions modernes.

Principaux facteurs intra-entreprise- ce sont avant tout les ressources dont dispose l'entreprise :

1. financier (propre et emprunté);
2. humain;
3. ressources de l'entreprise (relations avec les clients et les fournisseurs, processus de production, part de marché, réputation, etc.) ;
4. ressources d'information;
5. la particularité des produits fabriqués (dans les entreprises qui fabriquent des produits spéciaux en petits lots, des approches de planification différentes sont nécessaires par rapport aux entreprises qui produisent des produits en série en série) ;
6. compréhension de la nécessité d'une planification à court terme et de la volonté de la direction de l'entreprise d'y parvenir.

Facteurs importants dans l’influence du propriétaire sur le processus budgétaire :

1. les objectifs du propriétaire en affaires ;
2. la mesure dans laquelle le propriétaire délègue ses pouvoirs aux salariés ;
3. la capacité du propriétaire à combiner ses objectifs personnels avec les objectifs de son entreprise ;
4. capacités entrepreneuriales du propriétaire de l'entreprise.

La budgétisation d'une entreprise doit également prendre en compte le cycle économique, le cycle de production, le cycle de développement de l'entreprise et le cycle de vie des produits.

Ainsi, selon le stade de développement de l'entreprise, différents types de budgets sont utilisés. Les principaux types sont présentés dans le tableau 4.1.

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Tableau 4.1

Types de budgétisation utilisés à différentes étapes du développement de l'entreprise

Lors de l'élaboration des types de budgets évoqués ci-dessus, vous pouvez utiliser les modèles de base suivants pour leur formation (formulaires de présentation des données) :

1) modèle dynamique, basé sur la mesure continue de l’efficacité des activités économiques de l’entreprise à certains intervalles. L'efficacité est mesurée à travers des indicateurs de rendement des capitaux propres, c'est-à-dire le résultat de l'activité obtenu par le propriétaire du capital est déterminé ;

2) budget statique dans lequel des montants spécifiques de revenus et de dépenses sont prévus pour chaque poste budgétaire ;

3) un budget flexible dont les indicateurs peuvent être ajustés en fonction du niveau d'activité (budget variable dont les données sont des montants fixes plus variables en fonction du volume d'activité ; budget par étapes, constitué de budgets financiers détaillés). Un exemple de budget flexible est présenté ci-dessous (tableau 4.2).

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Tableau 4.2

Forme approximative du budget flexible d'une organisation

Les budgets flexibles sont bien illustrés par des graphiques de seuil de rentabilité, qui montrent clairement le seuil de rentabilité et les résultats des activités de l'entreprise ;

4) budget en nature(en termes physiques, comme les unités de produits finis, les matériaux, le nombre d'employés ou les heures travaillées), qui est un élément du système de contrôle de l'entreprise.

Le choix du modèle de construction budgétaire est déterminé par les objectifs auxquels l'entreprise est confrontée, ainsi que par les conditions de fonctionnement de l'organisation dans l'espace économique externe. En pratique, les modèles envisagés pour la construction des budgets sont utilisés pour choisir l'option la plus appropriée pour présenter un budget consolidé.

Du point de vue de la méthodologie de calcul des indicateurs budgétaires, des budgets incrémentaux et des budgets établis sur la base de la méthode du « solde nul » peuvent être constitués sur la base de la base d'informations disponible dans l'entreprise.

Budgets supplémentaires sont constitués sur la base des budgets en cours ou des résultats des périodes passées, en tenant compte des paramètres et des événements pouvant survenir au cours de la période du budget donné. Cependant, l'utilisation de cette méthode peut par la suite entraîner une activité inefficace de l'ensemble de l'entreprise, car l'utilisation uniquement de budgets supplémentaires peut donner aux gestionnaires l'assurance que les coûts de la période précédente sont justifiés et qu'il n'y a aucune raison de les réviser. Et ce n’est pas toujours vrai : l’expérience passée peut influencer le processus de planification, mais ne doit pas remplacer les résultats des prévisions.

Une autre méthode pour résoudre le problème de budgétisation est méthode du « solde zéro ». Contrairement au budget supplémentaire, le postulat principal de la budgétisation « à partir de zéro » est l’indépendance des niveaux de dépenses prévus par rapport à leurs valeurs antérieures. On suppose que tous les coûts de la période de référence sont inconnus et doivent être déterminés à nouveau. Dans ce cas, le rôle principal est joué par les objectifs de l'entreprise pour certains horizons temporels. Ce sont les objectifs fixés dans la perspective opérationnelle qui deviennent les lignes directrices de base du processus budgétaire. Cette méthode présente plusieurs aspects positifs : d'une part, elle peut être considérée comme une méthode permettant de stimuler la recherche de moyens alternatifs pour atteindre les objectifs fixés ; d'autre part, il permet de démontrer clairement le lien entre le mode d'allocation des ressources budgétaires et la réalisation des objectifs de l'entreprise ; troisièmement, il permet de planifier les dépenses dans des domaines d'activité fondamentalement nouveaux, ainsi que dans les cas où l'entreprise doit opérer dans un environnement en évolution rapide.

L’une des principales méthodes de budgétisation à long terme, activement utilisée au cours des trois dernières décennies par la plupart des entreprises occidentales, consiste à planification d'un scénario. L’élaboration de scénarios est utilisée comme alternative à la planification linéaire, qui s’est souvent révélée inefficace et imprécise pour élaborer des plans et des prévisions stratégiques, en particulier en période d’incertitude économique.

Le principal outil de planification de scénarios est l’analyse de scénarios. Cette méthode est utilisée pour la gestion stratégique de processus avec un niveau d'incertitude élevé. L'avantage concurrentiel de cet outil est que, contrairement à une prévision, qui comprend certaines hypothèses se réalisant avec un certain degré de probabilité, la direction de l'entreprise se fait une idée du nombre maximum d'options pour le développement futur. L'essence de l'analyse de scénarios n'est pas l'hypothèse la plus précise d'événements futurs, mais la description la plus complète des options pour la situation future du marché. Sur la base de ces informations, les risques possibles de l'entreprise sont calculés et des alternatives stratégiques sont développées pour chaque scénario.

L'analyse des scénarios comprend les étapes suivantes :

1. Analyse quantitative et qualitative du marché cible de l’entreprise ;
2. Calcul des variations des indicateurs clés du marché et analyse probabiliste ;
3. Élaboration de scénarios possibles d'évolution d'événements sur le marché cible sur un nombre d'années donné ;
4. Analyse des risques auxquels l'entreprise peut être confrontée lors de la mise en œuvre de chaque scénario ;
5. Analyse des perspectives de l'entreprise en cas de mise en œuvre de chacun des scénarios et élaboration d'alternatives stratégiques possibles.

Ainsi, à l'aide de l'analyse de scénarios, il devient possible de déterminer et de calculer le bien-être futur, en tenant compte de diverses situations pouvant d'une manière ou d'une autre affecter les activités futures de l'organisation.

En règle générale, lors de l'élaboration des budgets, les scénarios alternatifs suivants sont utilisés :

1. pessimiste;
2. le plus possible;
3. optimiste.

Ainsi, la première option représente un objectif minimum et nécessite une réduction maximale des ressources disponibles ; la deuxième option prévoit d'atteindre des objectifs maximaux avec une réduction modérée des ressources ; la troisième option définit des objectifs maximaux avec structuration des ressources.

Dans les grandes entreprises dotées d'une structure organisationnelle complexe, l'élaboration de la réglementation budgétaire est réalisée par un service spécialement créé commission budgétaire- un organe collégial composé de représentants de tous les centres budgétaires, ou centres de responsabilité financière, mentionnés ci-dessus. Les spécificités des activités des commissions budgétaires dépendent des spécificités de l'entreprise, mais les questions suivantes sont communes à toutes :

• transformer les objectifs stratégiques en une série de budgets de fonctionnement ;
• organisation d'ateliers;
• l'approbation des budgets fonctionnels et leur intégration dans un budget directeur ;
• examen des rapports d'exécution du budget et analyse plus approfondie des écarts ;
• résolution des conflits survenant dans le processus de fonctionnement du système budgétaire.

Après approbation par la direction de l'organisation, le budget devient valable. Il doit être adopté avant le début de l'exercice social afin que les activités requises puissent être réalisées en temps opportun. Un budget est valable pour une période entière. La modification des données, des paramètres ou des objectifs ne modifie pas le budget. Les informations obtenues à la suite de l'analyse des écarts prévus par rapport au réel sont prises en compte pour l'avenir au début du prochain budget.

Le budget peut être élaboré pour une période de durée différente de l’activité de l’entreprise, appelée "période budgétaire" De plus, vous pouvez établir simultanément plusieurs budgets - courant, trimestriel, annuel, à long terme (sur 3 à 5 ans). Le choix de la période budgétaire est d'une grande importance pour la gestion des activités d'une entreprise, car il dépend des caractéristiques sectorielles de l'entreprise, des spécificités de la gestion de l'entreprise et de son environnement externe. Le principe principal du choix de la période budgétaire est la priorité de la planification stratégique sur la gestion opérationnelle de l'entreprise, puisque les activités actuelles de l'entreprise sont déterminées par les objectifs stratégiques de son développement. À cet égard, deux extrêmes doivent être évités : une budgétisation absolue à court terme (1 à 3 mois) ou, à l'inverse, une budgétisation à long terme. Dans le premier cas, les programmes de développement commercial à long terme qui prennent en compte des processus tels que les changements de politique de prix, d'investissement, etc., sortent du schéma général du processus budgétaire et les méthodes d'analyse des activités de l'entreprise à court terme ne permettent pas une évaluation objective de l'influence de ces facteurs sur la dynamique des indicateurs financiers . Dans le second cas, lorsque la préférence est donnée au plan d'affaires pour le développement de l'organisation, l'extension de la période budgétaire conduit au fait que le budget est calculé avec un degré d'incertitude important, les chiffres qu'il contient cessent d'être contraignant, ce qui affaiblit le contrôle de son exécution et réduit la responsabilité du chef de l'unité structurelle en cas d'écart par rapport au niveau prévu des revenus et des dépenses.

À cet égard, la pratique de l'application des principes budgétaires dans la planification financière a développé une approche combinée, qui consiste en une combinaison de planification stratégique et actuelle, à savoir l'utilisation d'un système de deux ou trois budgets, différant en termes de période budgétaire. et les objectifs.

La budgétisation ne s'étend pas seulement à la période à laquelle le plan se rapporte. L'élaboration du plan doit commencer avant le début de la période budgétaire et les procédures de contrôle doivent être achevées après sa fin. Ces composantes forment le cycle budgétaire, qui comprend les étapes suivantes :

1. fixer des objectifs pour la période budgétaire ;
2. collecter des informations pour élaborer un projet de budget ;
3. analyse et synthèse des informations collectées, constitution d'un projet de budget ;
4. évaluation du projet de budget et, le cas échéant, son ajustement ;
5. approbation du budget ;
6. l'exécution du budget et l'ajustement continu de ses indicateurs ;
7. analyse actuelle et finale des écarts ;
8. présentation d'un rapport sur l'exécution du budget et analyse de la réalisation des objectifs de l'entreprise pour la période de reporting ;
9. élaborer des recommandations pour ajuster le budget de la période en cours et créer les budgets futurs.

Ces étapes sont combinées en trois phases principales : la planification, la mise en œuvre et l'achèvement. Le tableau 4.3 décrit les activités de tous les participants au processus budgétaire dans trois phases du cycle budgétaire.

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Phases et étapes de la planification dans une entreprise

Ainsi, la budgétisation est de nature cyclique : le cycle budgétaire est une chaîne fermée de répétition de trois étapes, dont l'étape préparatoire (tous les trois, clôturant le cycle) est une analyse « plan-fait » de l'exécution budgétaire de la période précédente, la deuxième est l'exécution et le contrôle (suivi) de l'exécution du budget de la période de référence, la troisième étape - présentation d'un rapport sur l'exécution du budget en cours ;

Il convient de noter que le cycle budgétaire dure beaucoup plus longtemps que la période budgétaire, puisqu'il commence avant le début de la période budgétaire et se termine après son achèvement, lorsque dure la phase de mise en œuvre du cycle suivant.

Passant directement à la description du côté substantiel des budgets, il faut faire attention au fait qu'il n'y a pas de consensus tant sur la terminologie de la budgétisation que sur l'ensemble des budgets établis dans l'entreprise et les formes de leur présentation dans pratique de gestion moderne. Et si le premier s'explique par des différences dans les points de vue des économistes et des inexactitudes dans la traduction des termes étrangers, alors le second est dû aux besoins purement individuels des organisations individuelles, aux caractéristiques de leur domaine d'activité et à leur affiliation industrielle.

Les budgets sont globalement divisés en deux types principaux : les budgets opérationnels (courants, fonctionnels), qui reflètent les principales activités actuelles (par exemple, la production) de l'organisation, et les budgets financiers (plan financier), qui sont une prévision des performances financières.

Les budgets de fonctionnement sont établis sur la base de fonctionnalités (par types de dépenses) pour les centres de responsabilité, ou par types de processus, opérations, commandes, etc.

Les budgets financiers sont élaborés sur la base de budgets opérationnels ou fonctionnels ; ensemble, ils sont analogues aux états financiers de l'entreprise dans son ensemble, la responsabilité de leur mise en œuvre incombe donc au chef d'entreprise.

Différents types de budgets sont créés en raison des différences dans les structures organisationnelles et les activités. Ils nécessitent en conséquence des formes, des modes d’action et des résultats différents.

Le système complet des budgets d’entreprise à long, moyen et court terme est présenté dans la Fig. 5
.

En fait, chaque bloc est un document de planification et financier distinct, souvent élaboré sur la base de budgets plus détaillés.

Un ensemble de budgets locaux pour le développement d'une organisation, présenté dans la Fig. 5, qui couvre, coordonne et contrôle l’utilisation des ressources matérielles, humaines et financières, ainsi que toutes les principales étapes de production et autres processus de l’organisation, est souvent appelé le budget directeur de l’entreprise.

Voici une brève description des principaux budgets établis dans les entreprises.

Groupe budgétaire fonctionnel :

Le budget des ventes. Le but de l'élaboration de ce budget est de calculer le volume des ventes en général et pour des types spécifiques de produits, et il est nécessaire de prendre en compte la stratégie de développement de l'entreprise, ses capacités de production, le marché de vente et les opportunités prometteuses d'expansion de ce budget. marché.

Budget de production. Ce budget détermine les volumes de production en tenant compte des volumes de ventes et des stocks de produits finis.

Budget des coûts matériels. Ce budget reflète les besoins en matières premières et fournitures, les volumes d'achat et le coût total de leur acquisition, et prend également en compte les volumes de production, les coûts unitaires et les stocks de matières premières.

Budget de paie. Ce budget détermine les coûts totaux pour attirer les ressources en main-d'œuvre employées directement dans la production. Les données initiales sont les résultats du calcul du budget de production et des normes salariales.

Budget de frais généraux de fabrication. Un tel budget est établi en fonction des postes de dépenses générales (indirectes, c'est-à-dire distribuées).

Budget total des coûts de production. Le calcul est effectué selon la méthode de calcul des coûts (aux coûts complets).

Budget des frais de vente. Une estimation prévisionnelle des frais généraux pour le volume total des ventes de produits prévues est calculée.

Budget des dépenses de gestion. Ce budget comprend des estimations projetées des frais généraux administratifs.

Il n'est pas nécessaire pour une entreprise de créer un système budgétaire complet - tout dépend des caractéristiques de ses activités, c'est-à-dire Certains blocs de ce diagramme peuvent manquer.

Comme déjà indiqué, les budgets fonctionnels sont des budgets établis par postes de coûts conformément à la classification traditionnelle et en tenant compte des caractéristiques de la composition des dépenses de chaque organisation spécifique.

Sur la base des données agrégées des budgets fonctionnels, des budgets de fonctionnement sont formés, compilés dans le contexte d'opérations individuelles, de processus, de types de produits, etc. Une organisation peut résumer les indicateurs des budgets opérationnels (fonctionnels) dans un budget opérationnel, montrant les dépenses prévues pour toutes les opérations, processus, etc. pour toute la période budgétaire.

Groupe budgétaire financier :

Capital. Ce budget fixe les orientations des investissements en capital et la réception des ressources investies.

Budget du chiffre d'affaires- élaboré à partir des données du service marketing et élaboré sous la forme d'un budget flexible, prenant en compte diverses options de combinaisons des paramètres « prix unitaire » - « volume des ventes ».

Budget fiscal- comprend le calcul des impôts et des paiements obligatoires au budget fédéral et aux budgets d'autres niveaux, ainsi que les déductions sur les fonds extrabudgétaires et autres frais, et est prévu pour l'organisation dans son ensemble.

Budget de remboursement des prêts et empruntsétabli en stricte conformité avec l'échéancier de paiement.

Budget des autres revenus financiers contient les volumes prévus des produits de la vente d'immobilisations corporelles et incorporelles non utilisées, etc.

Tous les budgets évoqués ci-dessus peuvent également être classés comme budgets de fonctionnement. Les documents évoqués ci-dessous sont souvent considérés dans la littérature comme des budgets consolidés. Nous avons tendance à les qualifier de généralisants, car ils consolident les données des budgets fonctionnels et opérationnels. Les budgets consolidés seront discutés ultérieurement.

Budget de trésorerie représente un plan consolidé de flux de trésorerie positifs et négatifs pour toute la période budgétaire.

Compte de résultat budgétaire- il s'agit d'une prévision du compte de résultat ; elle cumule les informations de tous les autres budgets : informations sur les revenus, les coûts variables et fixes, et permet donc d'analyser le bénéfice que l'entreprise percevra au cours de la période prévue. Sur la base du budget des profits et pertes, une analyse est effectuée et des conclusions sont tirées sur l'optimalité du système budgétaire présenté et la nécessité d'ajustements.

Solde budgétaire. Dans les systèmes de budgétisation automatisés, le nom se retrouve également budget selon le bilan. Ce document est le budget final pour les systèmes de budgétisation automatisés les plus utilisés. Cependant, à notre avis, il ne s’agit pas d’un document visuel et informatif optimal pour le personnel de direction de l’organisation.

La totalité de ces budgets financiers forme ce qu'on appelle le plan financier de l'organisation, qui reflète les sources attendues de ressources financières et les orientations pour leur utilisation.

Chacun des budgets fonctionnels et financiers considérés est établi sous la forme d'un tableau qui prévoit des colonnes de saisie des données prévues et réelles, ainsi que des écarts par rapport au plan, qui permettent aux gestionnaires de prendre des décisions opérationnelles sur la formation des revenus et dépenses courants. de types spécifiques de ressources. Par exemple, le tableau 4.4 montre la forme du budget du fonds salarial.

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Ainsi, à ce niveau se manifeste la fonction de contrôle de la budgétisation.

Dans les grandes entreprises dotées d'une structure interne développée, il est recommandé d'établir des budgets consolidés pour les divisions structurelles. Cela s'applique principalement aux départements affectés à des centres de coûts distincts. Dans ce cas, le budget consolidé est un ensemble de budgets de dépenses établis pour des éléments économiques individuels. Le budget consolidé du centre de responsabilité des coûts peut ressembler à ceci (tableau 4.5).

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Tableau 4.5

Budget consolidé d'une unité structurelle

À son tour, le système budgétaire d'une grande entreprise se compose de budgets consolidés de divisions structurelles (centres de responsabilité). Ce système budgétaire constitue la base des calculs financiers dans la planification d’entreprise. Dans le tableau 4.6 présente un système généralisé de budgets élaborés.

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Tableau 4.6

Système approximatif de budgets pour une imprimerie

Les activités de prévision et de planification financières sont résumées dans le budget principal de l'organisation. Les composantes du budget général sont :

• données projetées initiales prises en compte lors de l'élaboration du budget de fonctionnement - ce que l'on appelle les « benchmarks » ;
• programme de production (portefeuille de commandes planifié, plan thématique, etc.) ;
• plan financier de l'organisation.

Le budget général est composé de recettes et de dépenses. Les principaux postes du budget général sont présentés dans le tableau 4.7.

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Tableau 4.7

Budget général d'une imprimerie (principaux postes)

Le budget optimal est celui dans lequel les parts de revenus et de dépenses sont égales.

Ainsi, comme le montre ce qui précède, les principes de base pour l'élaboration des budgets consolidés et généraux sont les suivants.

1. Intégration budgétaire. Elle consiste à combiner les budgets privés en un système budgétaire commun basé sur des calculs planifiés qui garantissent la mise en œuvre réussie de la stratégie d'entreprise.
2. Le principe de cohérence. La préparation d'un budget consolidé s'effectue selon un certain schéma dont la première étape est la préparation d'un budget de vente.
3. Utilisation des normes et réglementations. Le système budgétaire est construit sur la base de normes et standards établis.
4. Le principe de la budgétisation de bout en bout. Le budget consolidé repose sur le système d'élaboration de budgets séparés (privés).
5. Le principe de comparabilité méthodologique. Pour garantir une analyse et un contrôle de qualité de l'exécution du budget, il est nécessaire d'assurer l'unité des méthodes de comparaison des recettes et des dépenses, des indicateurs réels et prévus.

Lors de l'élaboration d'un budget, il est nécessaire de disposer d'une certaine base d'informations qui vous permet de générer l'ensemble de données nécessaire au processus budgétaire.

Les particularités de ces informations sont qu'elles peuvent être à la fois économiques (avantages et pertes) et commerciales (revenus et dépenses), à la fois planifiées et réelles, primaires et secondaires. Les compteurs utilisés sont des indicateurs de coûts, mais dans certains cas ils peuvent être naturels. Ces informations s'avèrent très utiles pour mesurer et évaluer l'efficacité et l'efficience d'une entreprise (y compris l'industrie de l'imprimerie), cependant, elles doivent répondre aux exigences des utilisateurs d'informations concernant la capacité d'évaluer l'efficacité et d'appliquer des actions de contrôle à son niveau.

L'espace d'information d'une organisation est constitué de manière à ce que les informations soient accessibles à certains groupes d'utilisateurs.

La disponibilité des informations d'une entité économique est généralement classée comme suit :

Information publique:

• champ d'information statistique ;
• champ d'information comptable (toutes les informations liées au processus de reporting financier) ;
• champ d'information juridique qui assure le fonctionnement des processus économiques ;
• domaine de l'information commerciale (publicité, bourse, informations marketing ; informations analytiques, etc.).

Informations internes :

• informations de comptabilité de gestion;
• données comptables opérationnelles ;
• les informations créées par l'entreprise elle-même à la suite du traitement des informations glanées à partir d'informations accessibles au public sur l'environnement externe de son fonctionnement, ainsi que des informations obtenues sur la base de ses propres enquêtes (sur mesure) spécialement menées, etc.

Les informations accessibles au public relient l'environnement interne d'un système organisationnel à l'environnement externe, permettant aux sujets des relations marchandes et institutionnelles d'obtenir des informations sur les résultats économiques et financiers, ainsi que sur les coûts d'une unité institutionnelle distincte d'une économie de marché. Ainsi, des informations accessibles au public sont générées dans le but d'établir différents types de reporting : comptabilité financière - pour les utilisateurs externes, gestion interne - pour les gestionnaires et la direction, statistique - pour l'observation statistique de l'État.

Les informations accumulées dans les budgets, en combinaison avec les informations accessibles au public générées dans le système de comptabilité financière, peuvent être utilisées à la fois à des fins d'observation statistique et d'analyse économique, ainsi qu'à des fins de gestion commerciale.

Les informations caractérisant les résultats des activités des centres de responsabilité doivent avoir les caractéristiques obligatoires suivantes : elles doivent être opportunes, régulières, succinctes, de forme simple et accessibles à la compréhension. En outre, il doit fournir une première analyse des écarts et des interactions avec les autres niveaux de gestion.

La gestion et la régulation actuelles des principaux paramètres du centre de responsabilité dépendent de la réception en temps opportun des informations. Il doit être constitué régulièrement à chaque période de reporting et de contrôle afin de garantir la possibilité d'analyser l'évolution des indicateurs de responsabilité.

Des informations volumineuses, mais non redondantes, fournissent le nombre d'indicateurs générés sur la base du principe de nécessité et de suffisance. L'analyse primaire est basée sur une comparaison des valeurs prévues et réelles directement dans le système comptable, permet d'évaluer et d'identifier les écarts excessifs et anormaux. En comptabilité de gestion, les indicateurs totaux résultants des centres de niveaux inférieurs sont inclus en tant qu'éléments distincts dans les données de reporting des centres de niveaux de responsabilité supérieurs, garantissant l'interconnexion et la continuité des informations des différents niveaux de gestion.

Les informations nécessaires au fonctionnement du système budgétaire étant généralement issues de la comptabilité de gestion, on note quelques particularités de l'organisation de cet espace d'information :

• finalité de la comptabilité de gestion : support informationnel pour la gestion intra-entreprise ;
• règles de tenue de la comptabilité de gestion : les principes comptables sont élaborés par l'organisation de manière indépendante, sur la base des buts et objectifs de la gestion intra-entreprise ;
• utilisateurs d’informations : différents niveaux de gestion intra-entreprise ;
• objet principal de la comptabilité et du reporting : divisions structurelles de l’organisation.

En comptabilité de gestion, il est possible d'utiliser diverses informations, pas seulement quantitatives ; ce dernier, à son tour, est divisé en comptable et non comptable. Le principe de validité documentaire des informations comptables en comptabilité de gestion peut être ignoré et c'est pourquoi des estimations réelles et prévisionnelles sont utilisées.

Les exigences suivantes s'appliquent aux informations de comptabilité de gestion :

• ciblage - les informations comptables de production internes doivent être fournies à des destinataires spécifiques en fonction de leur niveau de préparation et de leur hiérarchie ;
• efficacité - les informations doivent être fournies dans un délai permettant de naviguer et de prendre une décision commerciale efficace à temps, sinon elles sont de peu d'utilité à des fins de gestion ;
• suffisance - les informations doivent être fournies en volume suffisant pour prendre une décision de gestion au niveau approprié ; en même temps, il ne doit pas être redondant et détourner l'attention du consommateur vers des informations sans importance ou non pertinentes ;
• caractère analytique - les informations utilisées à des fins de gestion interne doivent contenir des données provenant d'une analyse expresse en cours ou supposer la possibilité de mener une analyse ultérieure dans le plus bref délai possible ;
• flexibilité et initiative- un bloc d'information spécifique doit répondre aux principes ci-dessus et assurer la plénitude des intérêts informationnels dans des conditions de situations de gestion changeantes ou en lien avec l'évolution des facteurs de production ; en outre, les centres de responsabilité devraient avoir la possibilité de formuler leurs propositions pour l'utilisation de ces informations et de les soumettre à l'examen des échelons supérieurs ;
• utilité - les informations doivent attirer l'attention des dirigeants sur les domaines de risque potentiel et évaluer objectivement le travail des dirigeants d'entreprise ;
• efficacité suffisante- les coûts de préparation de l'information interne ne doivent pas dépasser l'effet économique de son utilisation.

Dans la formation de l'espace d'information pour le système budgétaire, un rôle important appartient à la comptabilité de gestion. Cette unité structurelle devrait être organisée si l'entreprise arrive à la conclusion qu'il est nécessaire d'améliorer la gestion et l'application du système budgétaire. Les responsabilités de la comptabilité de gestion comprennent l'élaboration d'un système d'écritures de redressement comptable pour la transition des types de comptabilité financière et fiscale à la gestion, l'élaboration de politiques comptables aux fins de la comptabilité de gestion conformément aux spécificités de la gestion dans l'organisation ; fourniture en temps opportun à la direction des informations nécessaires à la prise de décisions de gestion.

En règle générale, les informations de comptabilité de gestion sont confidentielles et nécessitent une protection contre tout accès non autorisé. Cependant, il convient de noter que la planification budgétaire est importante non seulement pour le niveau de gestion de l'organisation, mais également pour un certain nombre d'utilisateurs intéressés. À ces fins, par ordre de gestion, des rapports ouverts spéciaux sont générés qui révèlent uniquement la partie des informations qui intéresse un utilisateur particulier. Dans ce cas, il est nécessaire de se laisser guider par le fait que les avantages économiques futurs de la fourniture d'informations doivent l'emporter sur les dommages probables liés à leur divulgation.

Présentons le champ d'information des résultats budgétaires sous la forme d'un schéma (Fig. 6
).

Comme le montre la figure, les principaux utilisateurs sont les suivants.

1. Personnel de direction de l'organisation. Sur la base des données budgétaires, il détermine le niveau de situation financière et de développement de l'entreprise dans son ensemble et de ses succursales, avec une identification plus approfondie des facteurs et des réserves pour la croissance économique.
2. Employés de l'entreprise. Sur la base de rapports, ils déterminent les perspectives d'évolution des salaires, de promotion, de participation aux bénéfices de l'entreprise, de création de nouveaux emplois, d'ouverture de postes vacants plus rémunérateurs, etc.
3. Syndicat des employés de l'organisation- s'intéresse au respect des contrats entre les salariés et l'employeur, au volume des paiements futurs aux salariés, etc.
4. Investisseurs et actionnaires qui investissent leurs fonds dans le capital de l'entreprise. Les actionnaires doivent surveiller en permanence l'évolution de la situation financière de l'organisation, connaître le montant des bénéfices réalisés afin de déterminer le paiement des dividendes ou d'acheter des actions supplémentaires (vente d'actions existantes).
5. Banques et autres organismes de crédit- lors de l'octroi de prêts ou de l'ouverture d'un compte de découvert.
6. Organismes directeurs de l'industrie, organismes statistiques, qui calculent des indicateurs macroéconomiques récapitulatifs sur la base des données documentaires, exercent le contrôle financier et la gestion des entreprises subordonnées.
7. Fournisseurs d'immobilisations (machines, équipements, etc.) et de fonds de roulement (matières premières, matériaux, composants)- lors de la conclusion de contrats à long terme.
8. Une autre catégorie importante d'utilisateurs de données de planification budgétaire est contreparties étrangères de l'organisation, qui obtiennent des informations à partir d’états financiers préparés conformément aux Normes internationales de comptabilité et d’information financière (IFRS). Par exemple, dans les notes du tableau des flux de trésorerie, conjointement avec d'autres informations, il est nécessaire de divulguer les valeurs prévisionnelles des flux de trésorerie pour les activités d'exploitation, d'investissement et de financement, ce qui permettra aux partenaires étrangers de surveiller les relations économiques à l'avenir. périodes. C'est-à-dire avec une augmentation prévue du volume des ventes suite à l'ouverture d'un nouveau magasin, au développement d'un nouveau marché de vente, etc. le fournisseur étranger recevra des informations sur une éventuelle augmentation de l'approvisionnement en matériaux et, en même temps, sur une éventuelle augmentation des créances, ce qui pourrait affecter la conclusion de futurs contrats.

En résumant tout ce qui précède, nous notons que le processus budgétaire est un processus complexe réalisé grâce à l'interaction d'un certain nombre de composants nécessaires qui peuvent être combinés en quatre blocs : organisationnel, analytique, comptable et logiciel et technique. La relation entre ces éléments de la structure organisationnelle du processus budgétaire dans l'entreprise est présentée à la Fig. 7
.

1. bloc organisationnel- un système de flux d'information et de gestion verticaux et horizontaux organisés entre les divisions de l'organisation ;
2. bloc analytique- bases méthodologiques pour l'élaboration, le contrôle, l'analyse de l'exécution des budgets consolidés et généraux ;
3. bloc comptable - système de comptabilité de gestion, c'est-à-dire un système de collecte, de traitement et de soumission d'informations quantitatives au personnel de direction sur les activités des centres de responsabilité ;
4. unité logicielle et matérielle - un système automatisé de planification et d'optimisation des coûts d'exécution des commandes, de comptabilisation des dépenses courantes, d'ajustements par la méthode du feedback au début et à la fin de chaque opération et de suivi de l'exécution du budget dans tous ses détails. Ce bloc comprend tous les logiciels et matériels utilisés dans l'entreprise et impliqués dans le processus budgétaire.

Comme tout phénomène, la budgétisation a ses côtés positifs et négatifs.

Aspects positifs de la budgétisation :

1. améliorer le processus d'allocation des ressources;
2. le budget est un outil pratique pour comparer les résultats obtenus et souhaités ;
3. l'analyse budgétaire vous permet d'apporter des modifications correctives en temps opportun ;
4. la coordination du travail de l’organisation dans son ensemble est améliorée ;
5. la budgétisation aide les gestionnaires de niveau inférieur à comprendre leur rôle dans l'organisation ;
6. permet aux nouveaux employés de comprendre la « direction du mouvement » de l'organisation, les aidant ainsi à s'adapter à la nouvelle équipe ;
7. a un impact positif sur la motivation et l’esprit de l’équipe.

Raisons de réduire l'effet positif du processus budgétaire organisé :

1. la complexité et le coût du processus de mise en place d'un système budgétaire dans une organisation ;
2. préparation insuffisante de la direction du département pour compiler et analyser les informations financières et non financières ;
3. perception inadéquate des budgets par les différents membres de l'équipe de travail (les budgets ne sont pas un outil pour résoudre les problèmes quotidiens et actuels, et ne reflètent pas les causes des événements et des écarts, et ne tiennent pas toujours compte des changements de conditions) ;
4. si les budgets ne sont pas portés à la connaissance des employés ordinaires, ils ne deviennent pas un outil pour motiver l'atteinte des résultats prévus, mais sont plutôt perçus uniquement comme un moyen d'évaluer les performances des employés et de suivre leurs erreurs ;
5. Les budgets exigent une productivité élevée de la part des employés, ce qui se heurte à une résistance de la part des employés. Cela peut conduire à des conflits, provoquer un état de dépression, de peur, et donc réduire l'efficacité du travail en l'absence de motivation suffisante ;
6. la contradiction entre la réalisabilité des objectifs et leur effet stimulant : s'il est trop facile d'atteindre les objectifs, alors le budget n'a pas d'effet stimulant sur l'augmentation de la productivité ; si atteindre les objectifs est trop difficile, l'effet stimulant disparaît, puisque personne ne croit à la possibilité d'atteindre les objectifs ;
7. les intrigues politiques affectant la répartition des ressources ;
8. conflits entre chefs de service ;
9. diffusion d’informations sciemment fausses ou erronées.

Dans le secteur de l'édition du livre, l'utilisation de principes budgétaires est inscrite dans les Recommandations méthodologiques sur la planification et la comptabilisation des coûts de production et de vente de produits (travaux, services) dans les entreprises d'édition et d'impression. Actuellement, ces technologies de planification financière ne sont utilisées que dans certaines maisons d'édition et imprimeries russes. En particulier, dans la maison d'édition Burda, la budgétisation est utilisée comme élément du système de contrôle ; les principes de planification et de budgétisation ordre par processus sont utilisés à des degrés divers dans l'OJSC IPO Lev Tolstoï, la FSUE Nizhpoligraf, l'OJSC Molodaya Gvardiya et certaines autres entreprises. Cependant, il convient de noter que leur utilisation généralisée est associée à la nécessité de reconstruire la gestion vers un système de gestion qualitativement différent, dont nous examinerons ci-dessous les caractéristiques actuelles à l'aide de l'exemple des imprimeries.

L’application des principes budgétaires dans la gestion d’une imprimerie est actuellement très difficile. Nous pouvons citer au moins six raisons qui entravent encore considérablement le recours aux pratiques budgétaires dans l’industrie de l’imprimerie :

• le schéma de gestion d'entreprise appliqué ne permet pas la pleine utilisation des fonctions de contrôle des budgets ;
• la spécificité de la relation entre les imprimeries et leurs clients, ainsi que le mode d'exécution des travaux d'impression sur commande, rendent difficile l'organisation de centres de responsabilité ;
• le système traditionnellement utilisé pour calculer le coût total des travaux d'impression gêne l'organisation de la comptabilité de gestion dans les centres de responsabilité ;
• les problèmes de constitution d'un portefeuille de commandes, conduisant à une sous-utilisation des équipements et à la sous-réalisation du plan de volume des ventes, réduisent la prévisibilité du profit - l'indicateur final qui fait l'objet de la budgétisation - sur lequel comptent à la fois les propriétaires (fondateurs, actionnaires, Etat) et la direction de l'entreprise ;
• dans la structure de gestion de l'entreprise, il n'y a pas d'unité spéciale chargée d'élaborer un budget consolidé et les chefs d'entreprise n'ont pas d'expérience dans l'élaboration des budgets et le suivi de leur exécution ;
• un espace d'information unifié n'a pas été créé dans le système organisationnel, qu'est l'entreprise en tant qu'entité économique, ce qui empêche l'utilisation d'informations concentrées dans les budgets à des fins de gestion et d'évaluation de l'efficacité de l'entreprise ; cela conduit au fait que le budget en tant que source d'information n'est pas utilisé correctement et est perçu par les employés comme une « chose en soi » inutile.

Examinons plus en détail les difficultés d'application des principes budgétaires dans la pratique de gestion des imprimeries et essayons de montrer les avantages de cette technologie de planification financière dans l'industrie de l'édition du livre.

Traditionnellement, le schéma de gestion d'une imprimerie repose sur linéaire-fonctionnel type, c'est-à-dire que les divisions sont subordonnées à un organe de direction supérieur (directeur), qui exerce la direction générale, mais la division fonctionnelle du travail dans le système de gestion (économiste en chef, mécanicien en chef, technologue en chef, etc.) et la présence d'un Le sous-système de production oblige les divisions à suivre les instructions et les organes fonctionnels individuels. Dans un système de gestion aussi centralisé, il est presque impossible d'identifier la part de participation d'une unité distincte dans la réalisation des résultats prévus de l'entreprise et la part de responsabilité quant au niveau de mise en œuvre du plan financier. Dans ce cas, la budgétisation ne remplit pas pleinement son objectif, puisque les fonctions de contrôle inhérentes au budget sont affaiblies. Ils se révèlent le plus pleinement dans le contexte de l'utilisation d'une structure de gestion divisionnaire, dans laquelle sont formés des centres de responsabilité pour l'exécution des tâches du plan financier, ce qui n'est pratiquement pas le cas aujourd'hui dans les imprimeries nationales.

Le système budgétaire vous permet de prédire les bénéfices futurs avec un degré de fiabilité raisonnable. Cet avantage de ce système de planification financière est très attractif pour les investisseurs, actuels et potentiels, car il minimise considérablement les risques commerciaux et permet de calculer les revenus futurs. Pour les imprimeries, une autre difficulté surgit ici, car l'utilisation de la capacité de production peut être très inégale et même imprévisible. Il n'est donc pas facile de planifier le volume des ventes prévu et les bénéfices futurs.

La méthode de calcul du coût des travaux d'impression, processus par commande, utilisée dans les imprimeries, ne crée pas en soi de grandes difficultés dans le calcul des coûts pour les commandes individuelles, mais dans le secteur de l'imprimerie, il est traditionnel de déterminer le coût total de la commande. . La pratique de la budgétisation implique l'utilisation d'un système de calcul des coûts partiels, dans lequel seule la partie variable des coûts est calculée (le système « direct costing ») ; ce système s'appuie sur les données de comptabilité de gestion des centres de responsabilité et est conçu pour suivre rapidement le seuil de rentabilité des activités actuelles de l'entreprise. L'organisation de la comptabilité de gestion par centres de responsabilité n'est pas encore un problème résolu pour une imprimerie. Sa solution est associée à l'organisation du support informationnel du processus de gestion, qui, comme déjà noté, suppose :

• identification des coûts et des résultats avec les activités d'une unité structurelle spécifique ;
• personnification des documents comptables;
• préparation par les gestionnaires d'estimations pour l'avenir et de rapports sur les résultats des activités pour la période de reporting.

Mais, malgré les difficultés existantes dans l'organisation du processus budgétaire dans les imprimeries, nous proposerons un certain nombre de recommandations pratiques dont la mise en œuvre dans les conditions actuelles permettra d'obtenir de bons résultats économiques.

L'essence de la budgétisation est qu'un objectif global est divisé en sous-objectifs, tandis que les spécialistes calculent les ressources pour atteindre chacun d'eux.

Dans le secteur de l'imprimerie, il est judicieux de planifier d'abord le volume des ventes et le niveau des dépenses directes séparément pour chaque secteur d'activité (périodiques, produits promotionnels, boîtes et étiquettes, commandes de designs, commandes de reliures). Les investissements dans l'un des processus de production doivent être coordonnés avec des investissements dans la publicité et dans les processus auxiliaires : par exemple, si une nouvelle machine d'impression est achetée, davantage de commandes doivent être traitées, le volume de travail pré-presse et post-presse augmente , et le besoin d'espace de stockage du papier augmente et les produits finis, les comptes clients augmentent, ainsi que le besoin de ressources de crédit.

La décision sur les valeurs des indicateurs cibles pour la fin de l'année suivante (période budgétaire) doit être prise lors de l'élaboration du plan annuel en novembre - décembre de l'année en cours. Tout d'abord, les valeurs prévisionnelles des indicateurs cibles pour l'année suivante sont calculées sur la base d'une analyse rétrospective, c'est-à-dire selon les statistiques des années passées et de la période actuelle (comme on dit en pratique - « de ce qui a été réalisé »). Les valeurs prévisionnelles sont présentées au comité budgétaire, qui comprend généralement des représentants des actionnaires, le directeur général et les chefs des blocs commerciaux, de production et financiers de l'imprimerie. Les tâches du comité budgétaire comprennent la prise de décisions sur les domaines prioritaires des activités de l'entreprise au cours de la période de planification, l'approbation des valeurs spécifiques des indicateurs cibles qui doivent être atteintes à la fin de la période budgétaire. Pour mettre en œuvre les tâches assignées, la période budgétaire est divisée en intervalles (trimestres et mois), la structure financière de l'entreprise est révisée (ou formée), c'est-à-dire les principaux départements, processus ou domaines sont identifiés, représentant les centres de responsabilité financière. Des personnes responsables sont désignées pour chaque centre. Dans le secteur de l'imprimerie, une combinaison des trois options de structuration financière est possible, mais il est préférable de prendre une décision en tenant compte des spécificités d'une entreprise particulière.

Conformément au type de centre de responsabilité, des indicateurs sont sélectionnés qui caractérisent les buts et objectifs de chaque centre. De tels indicateurs sont généralement appelés indicateurs de contrôle. Grâce à l'utilisation de benchmarks, une délégation d'autorité est réalisée. Par exemple, si le directeur de production « rentre » dans les montants budgétisés alloués à l'achat de papier, de peinture et d'autres matériaux, ne dépasse pas la norme de paiement des salaires à la pièce et des heures supplémentaires, et en même temps, les taux de défauts et les délais d'exécution des commandes sont dans les limites normales, le directeur général peut alors le libérer de l'établissement de rapports intermédiaires supplémentaires et lui accorder plus de liberté dans le choix des options pour résoudre les problèmes de production actuels.

Il est également conseillé de lier les critères au système de motivation économique du personnel, afin que le salaire (ou les primes d'intéressement) des personnes responsables dépende de leurs réalisations. Par exemple, pour les imprimeurs, il peut s'agir de la part des commandes exécutées à temps et du pourcentage moyen de défauts (dans ce cas, le contrôleur ne doit pas être subordonné au chef de magasin). Le bonus peut dépendre de la réduction du volume des défauts.

Un point très important est que le système d'indicateurs de contrôle doit être élaboré de manière à ce que, grâce à leur mise en œuvre, la coordination du travail de tous les départements soit obtenue. Par exemple, la réduction des coûts du service d'approvisionnement pour les matériaux de base (peinture) ne doit pas conduire à l'achat de produits de mauvaise qualité ou ne répondant pas aux exigences technologiques, ce qui pourrait autrement entraîner des coûts supplémentaires, notamment la réimpression du tirage et les coûts de réclamations juridiques. Les benchmarks doivent donc prendre en compte toutes les exigences du travail du département. Il ne devrait pas non plus y en avoir trop, sinon la quantité de travail de contrôle et le nombre d'erreurs lors du contrôle minimiseront tout l'avantage de l'utilisation du système de motivation.

Ainsi, lors de la mise en œuvre de la budgétisation, il est nécessaire d’évaluer et de réfléchir à chaque changement dans la gestion de l’entreprise.

Un autre avantage important d'un système budgétaire qui fonctionne bien est la capacité de faire un choix éclairé entre plusieurs options alternatives dans des conditions d'incertitude, ainsi que de répondre à la question « et si ? Par exemple, vous pouvez préparer et calculer le ratio des coûts et des revenus potentiels si un nouveau client important apparaît ; affecter l'atelier de reliure à un centre de profit distinct - lorsqu'il sera en mesure de prendre des commandes de reliure de l'extérieur et de gérer les bénéfices de manière indépendante ; Si vous envisagez de déménager l'imprimerie dans un autre local, est-il possible d'accorder un différé de paiement pour une commande importante ? quand est-il préférable de contracter un emprunt et pour quel montant, etc. Tout cela devient possible lors de l'élaboration de budgets flexibles, évoqués dans le paragraphe précédent.

Considérons séparément la structure des budgets d'une maison d'édition et d'une imprimerie, car il existe des différences fondamentales dans l'organisation de leurs activités.

Passons à l'organisation du processus budgétaire dans une maison d'édition.

Sur la base du schéma général (voir Fig. 5, article 4.1), et conformément aux Recommandations méthodologiques sur la planification et la comptabilisation des coûts de production et de vente de produits (œuvres, services) dans les entreprises d'édition, nous notons que pour organiser planification budgétaire Dans les divisions structurelles de la maison d'édition, il est recommandé de créer un système de bout en bout de budgets fonctionnels permettant la formation du coût des produits (travaux, services). Ceux-ci inclus:

• budget du fonds salarial;
• budget des coûts matériels ;
• budget pour les dépenses d'impression;
• budget de consommation d'énergie;
• budget d'amortissement des biens amortissables ;
• budget pour d'autres dépenses;
• budget de remboursement du prêt ;
• budget fiscal.

Ce système budgétaire couvre entièrement le domaine des calculs financiers de la maison d'édition.

Le budget du fonds salarial est associé au paiement de l'impôt social unifié (ci-après - UST), de l'assurance pension obligatoire (ci-après - OPS) et de l'assurance complémentaire contre les accidents et maladies professionnelles (ci-après - DS), ainsi qu'au calcul de l'impôt sur le revenu de personnes. Les budgets de coûts matériels et de consommation d'énergie reflètent l'essentiel des tiers-payements de l'éditeur. Le budget d'amortissement reflète le montant des dotations aux amortissements des biens amortissables (immobilisations et immobilisations incorporelles). Le budget des autres dépenses reflète le montant des redevances et autres dépenses liées aux autres dépenses. Le budget de remboursement des prêts et emprunts est établi en fonction de l'échéancier de paiement de l'établissement de crédit.

Le budget fiscal comprend le calcul des impôts et des paiements obligatoires au budget fédéral et aux budgets d'autres niveaux, ainsi qu'aux fonds extrabudgétaires, et est prévu pour l'ensemble de la maison d'édition.

Rappelons que les budgets fonctionnels pour les postes de coûts correspondants sont établis sous la forme indiquée dans le tableau. 4.4. (voir article 4.1).

Un système approximatif pour former les budgets fonctionnels et financiers d'une maison d'édition est illustré à la Fig. 8
.

Lors de l'élaboration des budgets de dépenses pour les divisions structurelles et les services d'édition, il est nécessaire de se laisser guider par le principe de décomposition, à savoir que chaque budget de niveau inférieur est un détail du budget de niveau supérieur, c'est-à-dire Les budgets de dépenses des rédactions et autres divisions structurelles font partie intégrante du budget de dépenses de la maison d'édition. Il est recommandé d'élaborer mensuellement un budget consolidé pour chaque unité structurelle sous la forme présentée dans le tableau. 4.5. (voir article 4.1).

Lors de l'élaboration du budget des dépenses des divisions structurelles, il est recommandé d'utiliser la méthode du « solde nul » : le budget est établi non pas sur la base des coûts de la période écoulée, mais sur la base des activités prévues (plan thématique) .

Le point de départ de la budgétisation est, en règle générale, le plan thématique de la maison d'édition pour la période de planification correspondante. Sur sa base, sont établis des plans thématiques des divisions structurelles et les types de budgets correspondants : production (préparation des publications), achats de papier et de matériels, investissements, etc. Les plans et les budgets, à leur tour, servent de base à l’élaboration d’un plan financier.

Lors de la planification des coûts de production et de vente de produits d'édition, leur coût prévu est déterminé sur la base de la méthode de calcul adoptée.

Le calcul du coût des produits d'édition est effectué pour déterminer le coût total de production dans son ensemble et pour ses types individuels au cours de la période de planification ; déterminer le coût des publications individuelles et des éléments de coût. Cela vous permet d'identifier et d'utiliser des réserves pour réduire les coûts associés à la production et à la vente de produits ; exercer un contrôle sur l'utilisation des ressources matérielles et des fonds.

Les calculs du coût prévu des produits de publication sont basés sur les calculs des coûts prévus pour chaque article.

Le calcul du coût des redevances sur les œuvres littéraires et du montant de l'impôt social unifié et de la sécurité sociale obligatoire est effectué en fonction du volume des feuilles de droits d'auteur payées et des taux de redevances ou d'autres conditions stipulées par les contrats conclus. Pour calculer le coût des droits d'auteur par rubriques et types de publications, il est recommandé d'utiliser les taux de redevance moyens pondérés déterminés sur la base du plan thématique et des tarifs contractuels par feuille pour chaque titre, en tenant compte des compléments de réimpression, de réimpression et d'autres conditions contractuelles supplémentaires.

Les frais d'honoraires des travaux artistiques et graphiques avec taxe sociale unifiée et OPS sont calculés sur la base du plan thématique, du plan de conception artistique et graphique des publications et des tarifs conformément aux conventions conclues pour chaque titre séparément.

Les dépenses pour les travaux d'impression sont calculées sur la base du plan thématique de publication de la littérature et du plan de conception artistique et graphique des publications et des prix contractuels pour la réalisation d'une publication ou d'un groupe de publications.

Les dépenses en papier, carton, reliure et autres matériaux sont calculées en fonction de leur besoin physique en fonction du volume de publications et des normes de coût d'une unité comptable de produits d'édition. La quantité de papier est prévue en unités de poids (tonnes), de carton - en unités de poids (tonnes), de reliure et autres matériaux - en unités métriques ou de poids. Les besoins en papier, carton, reliure et autres matériaux en nature sont planifiés par types individuels de littérature, titres ou séries, par qualités et numéros de papier dans l'ordre suivant :

• papier pour l'impression de textes, intercalaires, onglets et capes - en feuilles d'impressions réduites à un format de 60x90 cm (feuilles d'impressions classiques) et taux de consommation élargis de ce type de papier pour 1 million de feuilles d'impressions imprimées ;
• papier pour couvertures, couvertures de reliure en papier composite et solide, pages de garde et jaquettes - en fonction de leur quantité, format, densité du papier et taux de consommation pour 1 000 exemplaires. prise en compte des déchets pour les besoins techniques de la production selon les normes en vigueur ;
• carton - basé sur le nombre de couvertures rigides, les formats et les taux de consommation pour 1000 exemplaires. prise en compte des déchets pour les besoins techniques de production ;
• reliures et autres matériaux - sur la base du nombre et des formats de couvertures de reliure et des taux de consommation pour 1 000 exemplaires.

Les coûts du papier, du carton, de la reliure et d'autres matériaux sont calculés à des prix négociés, y compris les frais de transport et d'approvisionnement, qui sont calculés sur la base des tarifs en vigueur pour les frais de transport des services de livraison et de déchargement du papier et des matériaux vers les entrepôts, le paiement des les frais de déplacement associés à la livraison de marchandises provenant de fournisseurs de l'extérieur de la ville ; paiement des services de stockage fournis par des organismes tiers, y compris des imprimeries, si cela est prévu dans le contrat d'impression.

Les dépenses éditoriales sont calculées dans les domaines suivants :

• traitement et conception d'originaux;
• préparation de mises en page originales.

Les frais d'élaboration des mises en page originales sont prévus selon la nomenclature des postes de ces dépenses et sont répartis au prorata du volume dans les fiches comptables et éditoriales uniquement pour les publications préparées dans la rédaction (département, section) des mises en page originales. .

Les coûts imputables directement aux publications (réalisation des mises en page originales, édition indépendante, y compris scientifique et contrôle, rémunération du travail des relecteurs et rédacteurs techniques indépendants, etc.) sont calculés spécifiquement pour chaque publication.

Les frais qui ne peuvent être directement imputés aux publications sont répartis au prorata du volume en feuilles de comptabilité et d'édition, ou en salaires directs ou de toute autre manière prévue par la politique comptable de la Maison d'édition.

Le calcul des dépenses générales d'édition (affaires générales) est effectué poste par poste.

Les dépenses de rémunération du personnel de la maison d'édition avec la taxe sociale unifiée, la sécurité sociale obligatoire et la sécurité sociale, à l'exception de la rédaction, sont calculées sur la base du système de rémunération adopté de la manière établie par la législation de la Fédération de Russie.

Les frais de déplacement professionnel du personnel (à l'exception des frais de déplacement des rédacteurs et photographes pour une publication spécifique) sont calculés en fonction de leur nombre, de la durée et du coût du déplacement, de l'hébergement et des taux d'indemnités journalières.

Les frais de bureau, d'imprimerie, postaux, télégraphiques et téléphoniques sont calculés comme suit :

• frais de bureau - selon les données réelles existantes et en tenant compte du volume de travail attendu ;
• frais d'impression pour vos propres besoins (production de papier à en-tête, de documents officiels, etc.) - en fonction de l'étendue des travaux attendue et des prix contractuels ;
• les coûts des copies gratuites obligatoires sont déterminés par le coût estimé (prévu) d'une copie.
• dépenses télégraphiques et postales - selon les données de déclaration avec les ajustements appropriés en fonction du volume de production et de l'inflation au cours de l'année prévue ;
• frais d'abonnement aux numéros de téléphone du réseau téléphonique de la ville - en fonction de la quantité et des tarifs de paiement.

Les dépenses liées aux déplacements officiels dans la ville sont calculées en fonction du nombre d'employés dont les responsabilités professionnelles comprennent les déplacements (éditeurs de production, coursiers, éditeurs d'éditions thématiques) ; dépenses pour les voyages d'affaires de courte durée (une journée) - en fonction des tarifs de voyage et du nombre prévu de voyages d'affaires.

Les frais d'entretien des voitures de société qui sont la propriété de la maison d'édition sont calculés sur la base des frais de rémunération des chauffeurs et autres personnels ; UST, OPS et DS ; dépenses de carburant, lubrifiants et autres matériaux, réparation et remplacement de pneus d'automobile, réparations et entretien opérationnels, pour l'entretien des garages (approvisionnement en énergie, approvisionnement en eau, assainissement, entretien, etc.), à louer pour garages et parkings et etc. .

Les dépenses de location des locaux sont planifiées sur la base des contrats conclus.

Les coûts d'entretien et d'exploitation des bâtiments, ouvrages, locaux, y compris loués (chauffage, éclairage, approvisionnement en énergie, approvisionnement en eau, assainissement, propreté, etc.) sont calculés sur la base des tarifs, normes et standards en vigueur, en tenant compte de leur prévision modifications et analyse des données de reporting.

Les dépenses de réparation des bâtiments, des locaux, y compris ceux loués, des stocks, du matériel d'édition et d'autres immobilisations sont planifiées sur la base d'une analyse des données de reporting et sur la base de la nécessité de la période de planification et des contrats conclus.

Les dépenses pour les services d'audit, de conseil et d'information fournis par d'autres organisations sont planifiées sur la base des contrats conclus.

Les dépenses d'abonnement aux journaux et magazines, l'achat d'ouvrages de référence et autres littératures spécialisées sont planifiées sur la base d'une analyse des données de reporting et des besoins pour la période prévue, en tenant compte des tarifs d'abonnement en vigueur.

Les déductions aux amortissements des biens amortissables sont calculées conformément aux documents réglementaires en vigueur.

Les coûts de maintien de tous types de sécurité sont calculés sur la base de contrats conclus avec les services privés et de protection contre les incendies du ministère de l'Intérieur de la Fédération de Russie, ainsi que du paiement des services de sécurité fournis à la maison d'édition par d'autres organisations. Dans les cas où la structure de la maison d'édition dispose d'une unité de sécurité départementale, les frais de son entretien sont déterminés en fonction des frais de main d'œuvre, de la taxe sociale unifiée, de l'assurance sécurité obligatoire et DS, des frais d'entretien et de réparation du matériel de lutte contre l'incendie, alarmes, dispositifs et combinaisons de sécurité pour le personnel de sécurité.

Les dépenses de protection du travail sont calculées sur la base du plan d'action correspondant pour la période à venir.

Les dépenses de formation du personnel (paiement des frais de scolarité, vacances pour la période de réussite aux tests, examens, soutenance des projets de diplôme et autres frais, conformément à la réglementation en vigueur) sont planifiées sur la base du plan d'activités de formation, de reconversion et de perfectionnement du personnel. .

Les frais de vente sont calculés sur la base des frais de publicité conformément aux contrats conclus, de participation à des expositions, des concours, etc. Sur la base des projets de vente de produits d'édition, les frais d'emballage, de transport, de chargement, de déchargement, d'expédition, d'acheminement des produits finis, etc.

Passons à l'examen du processus budgétaire dans les imprimeries.

Présentons le processus de formation des principaux budgets fonctionnels et financiers d'une imprimerie sur la Fig. 9
.

Les principes de planification budgétaire des activités des divisions structurelles et de l'ensemble de l'entreprise dans son ensemble doivent être mis en œuvre afin d'économiser les ressources financières, de réduire les dépenses improductives, une plus grande flexibilité dans la gestion et le contrôle des dépenses qui constituent le coût des travaux d'impression (produits, services ), ainsi que d'augmenter la précision des indicateurs prévus (à des fins de planification fiscale et financière).

Les principales orientations pour la construction d'un système budgétaire complet dans les imprimeries sont données dans les Recommandations méthodologiques sur la planification et la comptabilisation des coûts de production et de vente de produits (travaux, services) dans les imprimeries.

Le point de départ de la budgétisation des dépenses est le programme de production annuel (mensuel) en unités naturelles (milliers de feuilles types, milliers de feuilles imprimées, milliers d'exemplaires). Sur sa base sont établis les plans dits de base et les types de budgets correspondants : production, achats de matières de base et auxiliaires, stocks, capacités de production, masse salariale, investissements.

Les plans et budgets de base, à leur tour, servent de base à l'élaboration d'un plan financier pour une imprimerie.

Dans une imprimerie, tout comme dans une maison d'édition, il convient d'élaborer un budget mensuel consolidé pour chaque unité structurelle, guidé par la méthode de décomposition.

Lors de l'élaboration du budget des dépenses d'une unité structurelle (magasin, rayon), la méthode du « solde zéro » est utilisée et le budget est établi sur la base d'un portefeuille de commandes.

Dans le cadre de l'élaboration des budgets consolidés, des budgets fonctionnels sont établis par poste de dépense individuel ; Présentons le processus de leur formation sous forme de tableau (tableau 4.8) :

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Tableau 4.8

Le processus de formation des budgets d'une entreprise d'impression par éléments de coût

Le système budgétaire décrit ci-dessus constitue la base des calculs financiers d'une imprimerie.

Lors de la budgétisation des dépenses, le coût prévu des travaux d'impression est déterminé sur la base de la méthode de calcul acceptée.

Le calcul des coûts prévisionnels est effectué pour déterminer :

• * le montant total des coûts en général et pour certains types de produits (travaux) au cours de l'année prévue ;
• * coût des travaux d'impression (produits, services) pour les processus individuels (groupes calculés) par éléments de coût ;
• * réserves pour réduire les coûts liés à la mise en œuvre et à la vente des travaux, produits et services.

De plus, le calcul du coût prévu permet de contrôler l'utilisation des ressources matérielles et monétaires.

Des estimations doivent être préparées pour chaque groupe calculé. Le budget des coûts et les calculs prévus sont établis sur la base des normes applicables en matière de consommation de matériaux, de carburant, d'énergie, des normes de production et d'entretien des postes de travail et des calculs de l'intensité de main-d'œuvre des travaux d'impression.

Les calculs des coûts pour les matériaux, les produits achetés et les produits semi-finis, le combustible de traitement et l'énergie sont basés sur les volumes de commandes prévus (travaux d'impression) dans les unités comptables pour les processus de production d'impression individuels et les normes applicables pour la consommation de ressources matérielles par unité comptable. (groupe calculé, commande), en tenant compte des changements stipulés dans la technologie, la technologie et l'organisation de la production.

Sur la base des taux de consommation et des prix des ressources matérielles consommées, les coûts sont déterminés par unité comptable (moins les déchets consignés).

Le calcul du montant total des coûts est reflété dans le budget en liaison avec le prix de revient sous les rubriques « Coûts des matériaux » et « Coûts des produits achetés, produits semi-finis, travaux et services à caractère de production de tiers. entreprises et organisations. »

Si les coûts du papier, du carton, de la reliure et d'autres matériaux sont inclus dans les coûts de production, ils sont calculés en fonction de leur besoin en termes physiques conformément aux taux de consommation par unité comptable. La quantité de papier est prévue en unités de poids (tonnes), de carton - en unités de poids (tonnes), de reliure et autres matériaux - en unités métriques ou de poids.

Les besoins physiques en papier, carton, reliure et autres matériaux sont planifiés par type d'impression, d'édition ou de série, par grade et numéro dans l'ordre suivant :

• papier pour l'impression de textes, encarts, onglets, capes - dans la comptabilité des feuilles imprimées, des empreintes, en utilisant les taux de consommation globaux d'un numéro de papier spécifique, en tenant compte des déchets pour les besoins technologiques de production selon les normes en vigueur ;
• papier pour couvertures, couvertures de reliure en papier composite et solide, pages de garde et jaquettes - en fonction de leur quantité, format, poids de 1 m². m de papier et taux de consommation pour 1000 exemplaires, en tenant compte des déchets pour les besoins technologiques de production selon les normes en vigueur ;
• carton - en fonction du nombre de couvertures rigides, de leurs formats et des taux de consommation pour 1000 exemplaires, en tenant compte des déchets pour les besoins technologiques de production selon les normes en vigueur ;
• reliures et autres matériaux - sur la base du nombre et des formats de couvertures de reliure et des taux de consommation pour 1000 exemplaires, en tenant compte des déchets pour les besoins technologiques de production selon les normes en vigueur.

Les coûts du papier, du carton, de la reliure et des autres matériaux sont calculés aux prix établis dans les contrats avec les fournisseurs, y compris les frais de transport et d'approvisionnement.

Le calcul des coûts de main d'œuvre s'effectue conformément à la législation du travail en vigueur dans l'ordre suivant :

• les montants du salaire de base des ouvriers de production sont calculés séparément pour les travailleurs rémunérés aux pièces et au temps, ainsi que pour les salaires ;
• le montant du salaire de base des travailleurs à la pièce est déterminé en fonction du volume de travail d'impression en unités comptables, de l'intensité de travail standard établie pour leur mise en œuvre (normes de production) et du taux horaire moyen (quotidien), en tenant compte des paiements supplémentaires pour systèmes de rémunération à la pièce et paiements incitatifs ;
• le montant du salaire de base des ouvriers du temps de production est déterminé en fonction de leur nombre prévu et du taux horaire moyen, en tenant compte des compléments de rémunération et des primes d'intéressement ;
• les montants des salaires supplémentaires sont calculés conformément à la convention collective en fonction du plan de production et des capacités financières de l'entreprise ;
• UST, OPS et DS sont calculés sur la base du montant des salaires inclus dans les estimations - de base et complémentaires - et du pourcentage de retenues établi à ces fins.

Le calcul des estimations (budgets) des coûts de production des ateliers auxiliaires de production est effectué sur la base du volume de travail (prestations) selon le programme de chaque atelier dans les domaines suivants :

• maintien de la production des principaux ateliers ;
• exécution de travaux, prestation de services aux ateliers auxiliaires et aux services économiques généraux ;
• exécution de travaux, prestation de services à des tiers.

Les coûts d'exécution des travaux par les ateliers de production auxiliaires sont reflétés dans les estimations de la production générale et des dépenses économiques générales. Sur la base du programme de production et des normes et standards adoptés pour le calcul, un plan de coûts pour le travail des ateliers auxiliaires est calculé. Cela revient à :

• calcul du coût des travaux (prestations) ;
• estimations des coûts pour chaque atelier ;
• devis récapitulatif pour tous les ateliers de production auxiliaires ;
• solde (budget) pour la répartition des coûts par divisions structurelles et domaines d'activité de l'entreprise.

Les calculs des estimations (budgets) des coûts de maintenance et de gestion de la production sont effectués séparément pour les ateliers principaux et auxiliaires. L'estimation consolidée des frais généraux comprend les coûts correspondants uniquement des principaux ateliers.

Les bases d'élaboration des budgets pour les coûts de maintenance et de gestion de la production sont les suivantes :

• l'évaluation des immobilisations de production retenue pour le calcul des dotations aux amortissements pour chaque division et par nature d'immobilisations ;
• taux d'amortissement pour les types pertinents d'immobilisations ;
• estimations des coûts pour certains types de réparations d'immobilisations de production ;
• des informations sur le personnel pour répartir les coûts de main-d'œuvre au service approprié ;
• taux de consommation prévus de matières auxiliaires, de carburant, d'énergie à des fins technologiques, pour l'éclairage et le chauffage des locaux de production ;
• calcul du besoin en outils et équipements ;
• les estimations des coûts pour la santé et la sécurité au travail, la rationalisation et l'invention (de nature non capitale), le maintien de la sécurité, la formation du personnel et les autres dépenses incluses dans les estimations.

Les dépenses pour tous les types d'énergie pour les besoins économiques et domestiques sont calculées sur la base des normes applicables par unité de surface, par travailleur ou autre unité applicable (normes climatiques et normes d'éclairage), du coût établi d'une unité d'énergie et du nombre d'unités. de la consommation d’énergie prévue.

Les coûts de sécurité du travail sont planifiés en établissant des devis pour les activités individuelles :

• prévention d'accident;
• prévention des maladies professionnelles;
• amélioration des conditions de travail.

Frais pour vêtements de travail, chaussures de sécurité, etc. sont déterminés en fonction des normes approuvées par travailleur (employé), du nombre de travailleurs ayant droit à les recevoir et du coût unitaire de l'équipement de protection correspondant.

Il est recommandé de planifier intégralement les frais généraux de l'entreprise, sans les imputer au coût des groupes calculés individuels, car lors de la prise en compte de leur niveau réel, la préférence est donnée à la politique comptable consistant à les amortir directement sur le compte de vente, en contournant le compte principal de production.

Le devis des frais généraux d'entreprise est établi par poste de la même manière que pour une maison d'édition.

Les frais de vente sont planifiés par type de dépense.

Sur la base des plans de vente, les coûts d'emballage, de transport, de chargement et de déchargement des produits sont calculés conformément aux contrats de prestation de services de transport aux clients.

Les frais d'exercice des activités commerciales, y compris la vente de livres, et l'entretien des magasins et kiosques sont inclus dans les frais de vente selon les estimations appropriées.

Les éléments suivants sont inclus dans les coûts directs de l'imprimerie, classiquement désignée Offset LLC :

• les coûts des matériaux ;
• les coûts de main-d'œuvre;
• les frais d'électricité.

Coût des matériaux.

Les principaux matériaux comprennent :

• papier;
• colorant;
• matériau du moule.

Les autres matériaux sont pris en compte en termes de coût en pourcentage des principaux : 20 % du coût de la peinture et du matériau de coffrage.

Calcul des besoins en coûts papier.

Pour fabriquer la majeure partie des produits, du papier couché offset de 115 g/m² est utilisé.

Les besoins en papier ont été calculés en fonction de la taille du programme de production de produits finis au format A3 et du grammage de papier établi. Les déchets de papier sont calculés conformément aux normes précisées dans l'ouvrage de référence « Normes relatives aux déchets de papier pour les besoins technologiques de production lors de l'impression de produits par la méthode offset ».

Lors de l'établissement des normes en matière de déchets, un tirage moyen pondéré de 2,4 mille exemplaires a été utilisé.

Les résultats du calcul sont présentés dans le tableau 4.9.

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Tableau 4.9

Calcul des besoins et des coûts en papier

Normes de déchets :

• pour la préparation - 19 feuilles de papier pour chaque formulaire d'impression ;
• pour l'impression - 1,7% pour chaque impression à l'encre.

Les déchets de papier prévus sont présentés dans le tableau 4.10.

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Calcul du besoin et du coût du matériel de moulage (plaques d'aluminium).

Le besoin et le coût du matériau des plaques sont déterminés en fonction du programme de production et du prix d'une plaque. Les résultats du calcul sont présentés dans le tableau 4.11.

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Tableau 4.11

Calcul du besoin et du coût du matériel uniforme

Calcul des besoins et des coûts de peinture.

Le calcul du besoin en encre a été réalisé sur la base du programme de production basé sur des impressions à l'encre au format 60x90 cm et du taux moyen de consommation d'encre pour l'impression multicolore sur machines offset feuilles, égal à 84g. pour 1 000 impressions à l'encre données.

Les résultats du calcul sont présentés dans le tableau 4.12.

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Tableau 4.13

Besoin et coût des matériaux

Les coûts de main-d'œuvre.

Le calcul du nombre et des coûts salariaux (tableau 4.14) a été effectué sur la base du nombre d'employés établi selon les normes d'entretien des équipements pour le fonctionnement en deux équipes, et du salaire moyen de l'entreprise, accepté au niveau de 800 unités conventionnelles. unités, ou 21 600 roubles. L'entreprise constitue une réserve d'intéressement et de primes d'un montant de 25 % du montant du salaire prévu. Le fonds de bonus devrait viser à récompenser les travailleurs qui exécutent les commandes à temps et avec un minimum de défauts. Cela garantira que les employés sont économiquement motivés pour atteindre les valeurs cibles budgétisées.

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Tableau 4.14

Calcul des effectifs et des coûts de main d'œuvre

Frais d'électricité.

La consommation d'électricité comprend les dépenses liées aux besoins technologiques et au support technique. Le prix estimé de 1 kW est de 1,47 roubles. (conditionnel)

Les résultats du calcul sont présentés dans le tableau 4.15.

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Tableau 4.15

Calcul des coûts d'électricité

Sur la base des valeurs calculées des indicateurs de contrôle évoqués ci-dessus, les budgets de coûts correspondants sont formés. A la fin de la période de planification, les colonnes des valeurs réelles reçues sont remplies et un bilan de l'exécution de chaque budget est donné. Les tableaux de rapport peuvent ressembler à ceci (Tableaux 4.16-4.18).

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Les coûts de main-d'œuvre pour les employés d'une imprimerie (tableau 4.16) ont été légèrement dépassés - de 0,31 %. La raison en était la nécessité d'une rémunération supplémentaire pour les employés qui effectuaient des heures supplémentaires.

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Comme le montre le tableau 4.17, les montants budgétisés pour les coûts matériels au cours de la période de référence actuelle ont été dépassés de 2,39 %. Le principal poste d'augmentation des dépenses a été les dépenses sur le papier de 5,31%, qui s'élevaient à 192 290 roubles, puis sur la peinture - de 1,07% et les autres matériaux - de 1,79%, soit de 45 420 roubles. et 33890 frotter. respectivement. Cela était dû à la nécessité d'acheter du papier plus cher à la demande du client, à une augmentation des prix du principal fournisseur de peinture, ainsi qu'à des coûts imprévus associés à la conception des produits imprimés.

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Lors de l'évaluation de l'exécution du budget de consommation d'énergie (tableau 4.18), il est clair qu'au cours de la période de référence en cours, les coûts énergétiques ont été dépassés par rapport à ceux prévus de 0,15 % en raison d'une consommation excédentaire lors du fonctionnement des équipements technologiques de 0,04 % et matériel d'ingénierie de 0,47 %. Cependant, une telle consommation excessive d’électricité pour la production peut être considérée comme insignifiante.

Nous présentons des données consolidées concernant les coûts directs budgétisés dans le tableau 4.19. Lors du calcul du coût, mille produits au format A3 (35x50), scellés des deux côtés avec 4+4 couleurs, sont pris en compte par unité de production.

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Tableau 4.19

Budget des coûts directs des travaux d'impression

Après avoir analysé les données obtenues, nous pouvons conclure que, à condition que le programme de production estimé soit conforme au portefeuille de commandes actuel, il y a eu un dépassement des fonds budgétisés pour ce poste. Comme le montre le tableau 4.19, le montant des coûts directs au cours de la période de référence a été dépassé de 1,22 %, ce qui s'élevait à 329 790 RUB. Cette circonstance a conduit à une augmentation de la part des coûts de production directs dans le coût unitaire de production de 2,16 %.

Ainsi, une situation a été envisagée dans laquelle un écart positif dans le budget des coûts était causé uniquement par les exigences individuelles des clients en produits finis dans le cadre du portefeuille de commandes, et non par la négligence du personnel ou la violation de la discipline du travail. Par conséquent, une conséquence de cette situation pourrait être une révision des canaux d'approvisionnement existants en matériaux de base afin de répondre aux besoins changeants des clients et des ajustements des politiques de prix.

Nous avons donc examiné les exigences de base pour la construction d'un système budgétaire dans les maisons d'édition et les imprimeries et nous devons maintenant dire quelques mots sur la méthodologie de synthèse de la planification budgétaire.

Les résultats de l'exécution du budget sont évalués en comparant les dépenses réelles avec les dépenses standard. La différence entre les coûts réels et standard est appelée variance. Les écarts sont calculés séparément pour chaque centre de coûts et pour chaque groupe de coûts.

Analyse des écarts- le principal outil d'évaluation des activités des centres de responsabilité. Le suivi actuel et l'analyse des écarts permettent de reconfigurer en temps opportun le système de gestion de la production : le manager a la possibilité d'influencer les processus en cours à tout moment, sans attendre la fin de la période pour laquelle les objectifs et les critères les reflétant ont été élaborés.

L’analyse de la variance économique est avant tout une analyse factorielle. Son objectif est d'identifier et d'évaluer en détail chaque cause, chaque facteur pouvant conduire à des écarts.

Les écarts sont la conséquence de changements dans trois facteurs principaux : le volume de production, les prix des ressources et les taux de consommation par unité de production, et généralement tous les facteurs agissent simultanément. Cela peut s'expliquer par les éléments suivants :

• les volumes de production prévus ne sont pas maintenus (en raison de l'évolution de la demande pour divers types de produits ou de diverses difficultés liées à leur production - manque de capacité, manque de fonds de roulement, etc.) ;
• les prix des ressources ont changé (dans des conditions d'instabilité du marché, plus la crise économique générale est profonde, plus il est difficile de prévoir les prix) ;
• Il y a eu des changements dans les taux de consommation : une diminution (des normes gonflées ont été élaborées plus tôt pour réaliser des plans émis « d'en haut »), une augmentation (il y a une surconsommation de ressources - il est nécessaire d'identifier la cause et de prendre des mesures pour éliminer les écarts) .

Pour une gestion opérationnelle efficace, il est nécessaire d'identifier les causes des écarts (déterminer quels écarts sont causés par quels facteurs ; établir la responsabilité de ce qui s'est passé ; prendre des décisions pour éviter des écarts indésirables à l'avenir). A cet effet, en pratique, la méthode des substitutions de chaînes est utilisée. La substitution commence par des facteurs quantitatifs (volume) et se termine par des facteurs qualitatifs (normes et prix).

Sur la base de calculs utilisant la méthode de substitution en chaîne, il est possible d'identifier les coupables des écarts (par exemple, le chef d'atelier est responsable des pertes causées par les écarts dans la consommation réelle de ressources matérielles par rapport à celles prévues, mais n'est pas responsable des pertes causée par la hausse du coût des matériaux).

Lors de l'analyse des écarts, le contrôleur détermine non seulement la signification et la cause de l'écart, mais fait également des recommandations pour son élimination (si elle est indésirable) ou son renforcement (si elle est favorable).

En conclusion, nous notons que même si pour les imprimeries l'utilisation intégrée d'un système budgétaire basé sur l'utilisation d'informations de gestion est associée à un certain nombre de difficultés, nous pensons néanmoins que cela permettra aux entreprises du secteur de l'édition du livre de fonctionner plus efficacement. sur le marché de l'impression et atteindre l'objectif stratégique de l'entreprise.

Actuellement, la majeure partie de tous les calculs effectués par une organisation sont effectués à l'aide de la technologie informatique. Par conséquent, au moment de décider de l'utilisation de la budgétisation, il est recommandé d'introduire un système complet de planification budgétaire automatisé basé sur un réseau informatique, qui permettra de recevoir des informations en temps réel sur l'exécution des budgets à tous les niveaux et de prendre rapidement les mesures nécessaires. ajustements nécessaires. Par conséquent, disons quelques mots sur les problèmes liés au choix d'un logiciel pour automatiser le système budgétaire dans les entreprises du secteur de l'édition du livre.

Comme déjà indiqué, la relation entre les indicateurs de différents budgets est obtenue grâce à des calculs utilisant des coefficients statistiques, c'est-à-dire que l'analyse dite de scénario est effectuée. Une telle analyse peut être effectuée à l'aide de programmes bureautiques standards Access et Excel, mais une entreprise peut également utiliser des logiciels spéciaux. Aujourd'hui, il existe sur le marché un assez grand nombre de solutions toutes faites pour de telles tâches et une grande expérience a été accumulée dans leur mise en œuvre et leur utilisation. Voici quelques-uns des progiciels nationaux les plus modernes et les plus éprouvés pour la budgétisation, les prévisions financières et la planification :

• 1C : Planification financière ;
• 1C-Rarus : Planification budgétaire ;
• Intalev : Gestion Budgétaire 3.0 ;
• Intalev : Finance d'entreprise ;
• BJet (IIG);
• Circuit : Corporation.Budget (Intersoft Lab) ;
• CIS: Budgétisation" (Systèmes d'information informatiques);
• "INEK-AFSP", "INEK-ADP", "INEK Analyste", "INEK Holding",
• Budget Express ;
• ProPlan ;
• Concepteur de plans ;
• Application BusinessBuilder (SoftProm);
• INEC/Budgetisation (INEK) ;
• BPlan (ITeam);
• Maître du budget (« IntegralSoft »);
• "Business Plan PL", etc.

La liste des outils d'automatisation budgétaire populaires en Russie comprend également les systèmes occidentaux : Comshare MPC (Comshare), Oracle Financial Analyser (OFA) ; Hyperion Pillar and Planner (Hyperion), Adaytum e.Planning (Adaytum), EPS Prophix Budgets et EPS Prophix Enterprise, SyteLine, Microsoft Axapta.

Pour avoir une idée générale des caractéristiques fonctionnelles et des propriétés des progiciels de budgétisation, nous proposons une brève description de certains d'entre eux.

1C : Planification financière. Application de planification stratégique et opérationnelle (budgétisation); plan - analyse factuelle ; modélisation, analyse et prévision de la situation financière. La budgétisation et l’analyse des informations sont possibles dans le cadre des centres de responsabilité financière (FRC) et des domaines d’activités de l’entreprise. La consolidation des données est portée au niveau de l'ensemble de l'entreprise, d'un groupe de divisions ou de projets ou de domaines d'activité. Il existe la possibilité d'un travail multi-utilisateurs, tandis que tous les participants au processus de planification et de comptabilité fonctionnent avec le même système de reporting financier central, de domaines d'activité, d'indicateurs financiers et de postes budgétaires : le problème de la connexion des données préparées par différents départements est résolu . Les outils de configuration vous permettent d'importer des données depuis d'autres systèmes comptables.

Intalev : Gestion budgétaire. Solution d'automatisation de la comptabilité de gestion, de la budgétisation, de l'analyse et du contrôle financiers. Particularités : facilité d'utilisation avec un minimum de travail de mise en place du module de planification, utilisation de modèles de planification standards, ainsi que facilité d'utilisation pour les utilisateurs grâce à une interface claire, un système d'aide et un assistant interactif. La solution permet de : tenir une comptabilité de gestion des flux de trésorerie et des revenus/dépenses de l'entreprise par postes, District Fédéral Central ; développer tous les budgets de l'entreprise, incl. budget de trésorerie, budget de revenus et dépenses et budget de bilan ; mettre en œuvre diverses méthodes de planification; indexer, statistiques, saisir des données à partir de documents et effectuer une planification globale ; maintenir un calendrier de paiement à l'aide d'un mécanisme de contrôle opérationnel ; effectuer une analyse financière des données planifiées et réelles, créer des indicateurs clés individuels.

1C-Rarus : Planification budgétaire. La solution est conçue pour automatiser le processus de planification à moyen et long terme des activités de l'entreprise, de surveillance et de contrôle de la mise en œuvre du plan et pour générer des rapports de gestion arbitraires. La configuration dispose d'outils pour construire des budgets et des scénarios de planification budgétaire, vous permet de configurer le calcul et la planification des paiements d'impôts en tenant compte de la politique comptable sélectionnée de l'entreprise à des fins fiscales, prend en charge la possibilité d'une planification multivariée (par exemple, travailler avec « optimistes », « pessimistes » ou « les plus probables »). Lors de l'utilisation d'un progiciel conjointement avec une base de données comptable, la budgétisation peut être basée sur un traitement statistique des données historiques. La planification budgétaire peut être réalisée pour un nombre illimité d'entités juridiques, avec consolidation ultérieure des indicateurs prévus.

L'efficacité des procédures budgétaires dans une organisation dépend en grande partie du système d'automatisation sélectionné. Le choix du logiciel optimal comporte un certain nombre de points importants.

Le plus souvent, la mise en place et l’automatisation initiale de la budgétisation se font à l’aide de feuilles de calcul Excel. Cependant, à partir d'un certain point, la fonctionnalité des feuilles de calcul cesse de convenir à l'entreprise, alors Excel est remplacé par un logiciel spécialisé pour l'automatisation de la budgétisation ou le module correspondant d'un système automatisé complexe. Généralement, ce projet s'accompagne d'une revue des processus budgétaires existants et de leur optimisation.

Pour qu’un projet d’automatisation réussisse, deux conditions sont nécessaires : le soutien à l’innovation de la part de la haute direction de l’organisation et l’implication des employés du service informatique de l’entreprise dans sa mise en œuvre dès les premières étapes. Si les utilisateurs finaux sont impliqués très tôt dans le processus de mise en œuvre, leur intérêt pour la réalisation de l’objectif contribuera au succès du projet dans son ensemble.

Il existe de nombreuses options pour automatiser la budgétisation dans une entreprise : feuilles de calcul Excel ; propres développements; des solutions complexes dans lesquelles la budgétisation est une fonction auxiliaire ou qui sont conçues pour préparer seulement une partie du budget de l’entreprise ; des systèmes spécialisés dont la fonction principale est la préparation et la gestion des budgets ; modules de budgétisation dans le cadre des systèmes d’information de l’entreprise. Dans tous les cas, le système doit être adapté aux caractéristiques d'une entreprise particulière. Par conséquent, vous devez d'abord choisir un système qui répond le mieux aux exigences actuelles de l'organisation et qui peut être amélioré à l'avenir.

Afin de sélectionner le système le plus développé en termes d'utilisation et d'adaptation aux exigences de l'entreprise, il est nécessaire, en premier lieu, que ces exigences soient clairement formulées et comprises. Deuxièmement : lors du choix d’un système, vous ne devez pas « sauter » soudainement des systèmes de classe inférieure aux systèmes de classe supérieure. Troisièmement, lorsqu'on prend la décision finale de mettre en œuvre un nouveau système, il est nécessaire que les avantages économiques ultérieurs d'une telle décision dépassent les coûts et les risques supplémentaires.

Le choix d'un système automatisé est déterminé par de nombreux facteurs. Tout d'abord, la fonctionnalité du système, le coût et les coûts de main-d'œuvre de sa mise en œuvre. Lors du choix d'un système, l'attention principale doit être accordée non pas tant aux questions « qu'est-ce qu'il y a dans le système, quelles capacités il met en œuvre », mais à « comment tout cela est mis en œuvre ». Par conséquent, lors du choix d'un système de budgétisation, vous devez prendre en compte quatre groupes de caractéristiques :

• composition et propriétés des objets d'information du système budgétaire ;
• fonctionnalité et algorithmes du système budgétaire ;
• organisation du travail des utilisateurs avec le système ;
• architecture, plateforme et outils d’intégration.

La composition des objets d'information du système caractérise la puissance informationnelle du système, détermine quels concepts et à quel degré de détail peuvent être utilisés lors de l'exécution des travaux de budgétisation. Ainsi, un répertoire de la structure financière d'une entreprise doit nécessairement être hiérarchique et permettre une imbrication illimitée des niveaux de structure. Le système budgétaire doit contenir au moins trois plans de postes : budget des revenus et dépenses, budget des flux de trésorerie, budget de l'actif et du passif (bilan). Ce répertoire doit également être hiérarchique et permettre une imbrication illimitée des niveaux de structure.

Un autre élément important est les informations principales utilisées dans le calcul des valeurs prévues et réelles des postes budgétaires. De plus, une propriété importante du système réside dans les méthodes et procédures permettant d'obtenir le fait de la comptabilité de gestion dans des analyses comparables aux analyses incluses dans la formation des budgets. Dans certains systèmes, les mécanismes de planification et de prévision sont développés à un niveau élevé, mais les données réelles sont importées dans le programme depuis Excel. Dès lors, en pratique, la question « d'où proviendront ces données dans Excel ? augmente souvent après l'achat du système.

Sur la base de ce qui précède, nous notons que le système de budgétisation automatisé doit contenir les algorithmes suivants :

• algorithmes de planification;
• algorithmes de comptabilisation de l'exécution du budget et de la formation des faits ;
• agrégation et consolidation de données ;
• allocations (ces algorithmes visent à assurer la redistribution des revenus et des dépenses entre les centres de responsabilité dans le cadre de la prise en compte des frais généraux de l'entreprise) ;
• algorithmes de calcul des résultats financiers;
• analyse budgétaire, analyse plan-fait.

La fonctionnalité du système doit assurer la solution des tâches suivantes :

• approbation des budgets;
• variabilité budgétaire : par timing (mensuel, trimestriel, annuel), par scénarios (optimistes, pessimistes, réalistes), par finalité (fonctionnelle, opérationnelle, etc.) ;
• la capacité de modifier la composition et la structure des postes budgétaires, la structure financière de l'entreprise ;
• contrôle des limites de dépenses fixées par les budgets.

L'organisation du travail des utilisateurs avec le système doit répondre aux exigences suivantes :

• facilité d'utilisation du système, interface bien pensée ;
• fonctionnalité des systèmes visant à assurer une interaction confortable des utilisateurs avec le système et entre eux ;
• organiser l'interaction avec les succursales distantes ;
• confidentialité et sécurité des données.

Même si tous les programmes ont de nombreux points communs, ils présentent également de nombreuses différences. Certains programmes sont axés sur l'industrie, d'autres - divers mécanismes pour obtenir l'exécution du budget, d'autres - divers outils de planification et de prévision, quatrièmement - divers outils d'échange de données, etc. De plus, tous les systèmes peuvent être divisés en deux classes : les systèmes avec un budget strictement défini structure et des systèmes qui sont plutôt un environnement ou un constructeur pour créer des modèles à faible coût.

De plus, lors du choix d'un programme, vous devez tenir compte du fait qu'il existe un certain nombre de caractéristiques importantes pour les programmeurs d'une entreprise particulière, par exemple :

• des outils d'intégration avec d'autres outils d'automatisation d'entreprise ;
• plateforme logicielle et matérielle - serveur de base de données et serveur d'applications ;
• plateforme d'organisation des lieux de travail;
• exigences en matière de communications réseau ;
• exigences relatives aux ordinateurs sur les lieux de travail ;
• programme open source pour le programmeur ;
• disponibilité de générateurs de rapports dans le système ;
• la présence dans le système d'un langage de formules pour mettre en œuvre des algorithmes de calcul, etc.

Questions d'auto-test

1. Qu'est-ce qu'un « budget » ?
2. Qu’entend-on par « budgétisation » dans une organisation ?
3. Quels sont les principes de base de l’organisation du processus budgétaire ?
4. Qu’est-ce qu’un « centre de responsabilité » ? Quels types de centres de responsabilité sont attribués dans une entreprise (organisation) ?
5. Quels sont les principaux facteurs internes et externes pris en compte lors de la construction d’un système budgétaire ?
6. Quelle est la différence entre un budget flexible et un budget statique ?
7. Qu'est-ce que la « méthode du solde nul » ?
8. Quelles étapes composent le cycle budgétaire ?
9. Énumérez et décrivez les principaux budgets établis par l’organisation.
10. Quels sont les principaux utilisateurs des informations de planification budgétaire ?
11. Quels budgets fonctionnels est-il recommandé de développer dans les maisons d'édition ? dans les imprimeries ?
12. Qu'est-ce que la « méthode de décomposition » ?
13. Quel est le point de départ du processus budgétaire dans une maison d’édition ? dans une imprimerie ?
14. Quelles sont les caractéristiques du calcul des coûts directs et indirects lors de l'élaboration des budgets dans une maison d'édition et une imprimerie ?
15. Quelles méthodes d'analyse économique sont utilisées pour évaluer les résultats de la planification budgétaire ?
16. Quelles caractéristiques doivent être prises en compte lors du choix d'un logiciel pour mettre en œuvre un système de budgétisation automatisé dans une entreprise ?