Dans la gestion de projet, un rôle important est joué par le développement de la structure organisationnelle du projet.

Structure organisationnelle du projet - une structure organisationnelle temporaire correspondant au projet, incluant tous ses participants et créée pour la gestion réussie et la réalisation des objectifs du projet.

La nécessité de développer une structure organisationnelle s'explique par le fait qu'une équipe projet est créée pour mener à bien le projet - nouveau temporaireéquipe de travail composée de spécialistes diverses divisions structurelles entreprises de la part du Prestataire et de la part du Client. Comme pour toute nouvelle équipe, il est nécessaire de définir les rôles du projet (postes temporaires), les fonctions, les devoirs, les responsabilités, les autorités et les règles d'interaction des membres de l'équipe de projet, ainsi qu'un organigramme reflétant relations de subordination. Dans ce cas, peu importe la durée pour laquelle l'équipe de projet sera créée - plusieurs mois ou plusieurs années. La structure du projet est déterminée par la complexité, l'ampleur de développement et de mise en œuvre du SI, le nombre et la spécialisation des membres de l'équipe projet. L'équipe de projet peut comprendre des spécialistes, à temps plein et à temps partiel.

Si la mise en œuvre d'un système d'information est réalisée avec la participation d'un organisme tiers - l'entrepreneur, alors pour une mise en œuvre réussie, il est nécessaire de constituer une équipe de projet non seulement composée de l'entrepreneur, mais également du client, puis de déterminer interactions acceptables entre les membres des équipes de l'Entrepreneur et du Client (qui, avec qui, sur quelles questions interagissent), c'est-à-dire établir des règles d'interaction.

Lors de l'élaboration de la structure organisationnelle du projet et de la prise de décisions concernant la subordination, il ne faut pas oublier qu'il devient difficile de gérer directement plus de dix membres de l'équipe de projet. Option idéale : cinq à sept personnes.

Nous notons particulièrement que lors de la création de la structure organisationnelle du projet, le tableau des effectifs de l’entreprise ne doit pas changer. Il ne faut pas oublier que le projet est temporaire un événement à l'issue duquel l'équipe de projet est dissoute et les spécialistes commencent leurs responsabilités fonctionnelles conformément à la structure organisationnelle habituelle de l'entreprise ou passent au projet suivant, où leurs fonctions et pouvoirs peuvent être différents.

Une structure organisationnelle correctement formée du projet le garantira Gestion efficace, planification, exécution dans les délais, à un certain niveau de qualité.

La première tâche dans la formation d’une structure organisationnelle de projet est de décider quel type de structure est le mieux adapté au projet. Différents types de structures présentent certains avantages.

Principaux types de structures organisationnelles

Organisation fonctionnelle(Organisation fonctionnelle) (Fig. 1.9). Organisation structurée hiérarchiquement dans laquelle chaque employé a un supérieur direct, les employés sont répartis en groupes (départements) selon leurs domaines de spécialisation. Chaque groupe (département) est dirigé par une personne compétente dans ce domaine - un responsable fonctionnel (chef de service).

Riz. 1.9.

Organisation matricielle(Organisation matricielle) (Fig. 1.10) - toute structure organisationnelle dans laquelle le chef de projet partage avec les responsables fonctionnels (chefs de département) la responsabilité de fixer les priorités et de gérer le travail des personnes affectées au projet.

Organisation du projet Organisation projetée - Toute structure organisationnelle dans laquelle le chef de projet a une autorité suffisante pour définir les priorités, utiliser les ressources et diriger le travail des personnes affectées au projet, ainsi qu'une autorité financière dans le cadre du budget du projet.

Afin de comprendre l'essence des différents types d'organisations, considérons, à l'aide d'un exemple conditionnel, comment le travail de développement et de mise en œuvre du SI peut être structuré lorsque structure d'organisation, présenté sur la fig. 1.11.

Principales fonctions du département Programmation: programmation d'algorithmes de calcul, analyse de données, solutions d'intégration ; élaboration de formulaires de rapport, élaboration de formulaires d'écran, travail avec les bases de données du SI.

Principales fonctions du département Business Analytics: développement d'algorithmes de calcul, d'analyse de données, de solutions d'intégration respectant les règles métier, la comptabilité financière et les exigences législatives.

Principales fonctions du service Conseil et paramétrage IP: mise en place de modules SI à partir d'algorithmes, de formulaires et de rapports prêts à l'emploi, fourniture de consultations aux utilisateurs du SI.

Principales fonctions du département Marketing et Ventes: ventes de propriété intellectuelle et de services pour sa mise en œuvre.

La structure de gestion de projet est axée sur la résolution de problèmes non standard. L'article traite des types de structures de conception et parle de leurs avantages et inconvénients.

De l'article, vous apprendrez :

Qu'est-ce qu'une structure de gestion de projet

Une structure de projet est une division temporaire d'une organisation, qui est fermée une fois les travaux terminés.

Exemples de travaux réalisés par les structures de maîtrise d'œuvre :

• développement de nouveaux produits;
• développement de technologies innovantes;
• effectuer des travaux expérimentaux;
• résoudre des problèmes non standard

Une organisation composée entièrement de telles unités est appelée une organisation de projet.

Un exemple d’une telle organisation est une agence d’architecture.

Les structures de gestion de projet visent à résoudre des problèmes spécifiques.

L'unité principale de la structure organisationnelle du projet est l'équipe de projet (groupe de travail). L'équipe travaille sur une base temporaire, c'est-à-dire pendant la période nécessaire pour atteindre les objectifs. Le personnel fonctionnel de l'entreprise travaille au sein de la structure organisationnelle du projet : ingénieurs, spécialistes du marketing, comptables, économistes, avocats et autres spécialistes.

Schéma 1. Structure de gestion de projet

Une fois le projet terminé, la structure de gestion du projet cesse d'exister. Les employés commencent à travailler sur un nouveau projet ou reprennent leurs principales responsabilités. Si les employés ont travaillé sous, conformément aux termes de l'accord, ils sont licenciés.

Quels types de structures de projet existent ?

Vadim Bogdanov dans le livre « Gestion de projet. Le système d'entreprise - étape par étape" identifie trois types de structures de projet - "Cheveux gris", "Cerveau", "Procédure" (voir diagramme 2 ci-dessous).

Le type le plus difficile est « Cerveau ».

L'objectif de la structure de conception est de créer un produit unique d'une manière unique. En termes simples, l'équipe de projet est confrontée à la tâche de créer un nouveau produit. Parallèlement, il est nécessaire de développer un procédé pour sa production.

Le type le plus simple est « Procédure ».

Le but de la structure de conception est de créer un produit standard en utilisant une méthodologie standard.

Deux types intermédiaires - "Cheveux gris".

L’objectif du premier type de structure de conception est de créer un produit standard utilisant une nouvelle technologie.

Le but du deuxième type de structure de projet est de créer un nouveau produit de manière standard.

Diagramme 2. Types de structure de projet

Efficacité/Motivation du personnel

Il est difficile de contrôler l’avancement global du projet

Anna BORISENKO a répondu,

Directeur RH chez EnergoAuditControl

« Vendre » le projet aux salariés - créer la mission d'un participant, montrer son rôle et ses bénéfices

Décrivez la mission de participation au projet pour que tout soit clair et que chaque employé ait une idée claire en tête de ce que chaque participant recevra. Ce n'est pas une question d'argent. Tout d’abord, montrez à quel point le projet est important pour l’entreprise. Faites comprendre à chacun qu’il peut s’impliquer dans quelque chose de spécial.

La structure de gestion de projet vise à résoudre des problèmes spécifiques : créer des produits uniques, développer de nouvelles technologies, résoudre des problèmes de gestion non standard. Une équipe de projet est créée pour mener à bien la tâche. Une fois la tâche terminée, l'équipe du projet se dissout. L'avantage de la structure de gestion de projet est sa mobilité, l'inconvénient est la complexité du contrôle.

Introduction

Chapitre 1. Aspects théoriques de l'application des structures organisationnelles du projet

1.2. Caractéristiques de la structure organisationnelle du projet

1.3. Principes de construction de structures de conception et approches de leur conception

Chapitre 2. Pratique d'application des structures de conception en utilisant l'exemple de l'entreprise de production de réparation JSC Elektroremont-VKK,

2.1. Principaux problèmes de l'état général de l'industrie de l'énergie électrique

2.2. Conditions préalables à la création d'un système de gestion des réparations de conception

2.3. Application des structures de conception en utilisant l'exemple de l'entreprise de production de réparation JSC Elektroremont-VKK

Conclusion

Littérature

Introduction

La pertinence du choix de ce sujet est due au fait qu'aujourd'hui, dans les activités des entreprises russes, le rôle de la gestion de projet augmente de plus en plus en tant que partie intégrante de leurs activités. Ces sociétés comprennent des instituts de recherche et de conception, des organisations de construction et de développement, des sociétés de conseil et de nombreuses autres sociétés. En règle générale, les projets mis en œuvre sont de nature d'investissement et d'innovation, sans affecter les principales activités de l'entreprise. Cependant, pour certains types d'entreprises, un système de gestion de projet peut devenir le principe principal d'organisation des activités de l'entreprise. Cela est dû au fait que les structures de gestion traditionnelles, utilisées dans les entreprises depuis plusieurs décennies sans changements significatifs, sont actuellement incapables d'assurer un fonctionnement efficace et ne font qu'aggraver la situation, poussant l'entreprise vers une crise et, par conséquent, de plus en plus, tout changement dans le l'environnement interne de l'entreprise, découlant de l'optimisation des processus métier, de la restructuration, de l'automatisation, etc. sont mis en œuvre sous forme de projets et pour leur mise en œuvre réussie nécessitent l'utilisation d'approches systématiques et de méthodes de gestion de projet.

De par leur nature, de nombreuses entreprises sont orientées vers des projets et pour elles, les technologies de projet constituent la base du succès de leurs activités actuelles.

La pratique de mise en œuvre de systèmes de gestion stratégique a montré que la plupart des objectifs stratégiques qu'une entreprise se fixe ne peuvent être réalisés dans le cadre des activités actuelles (processus commerciaux, structure organisationnelle et système de gestion). La tâche de mise en œuvre de la stratégie est efficacement résolue grâce à la mise en œuvre d'un système de gestion du développement basé sur les technologies du projet.

Le problème choisi comme sujet n'a pas été suffisamment développé dans la science moderne, malgré le fait qu'il existe un certain nombre de concepts généraux pour construire et améliorer les structures de conception. En règle générale, les recherches sur ce sujet ne reflètent que certains aspects de la conception, ne disposent pas d'un support méthodologique suffisamment simple pour l'ensemble du processus de création ou d'amélioration des structures de conception, ou sont liées à des objets économiques spécifiques, ce qui ne permet pas leur utilisation sur un grande échelle.

L'objectif de ce travail est d'étudier, sur la base du matériel disponible, les principes de base et les fondements théoriques de la construction de structures organisationnelles par projet et la portée de leur application.

Partant de cet objectif, nous sommes confrontés à un certain nombre de tâches, à savoir :

Considérer le concept et la typologie de la structure organisationnelle d'une entreprise ;

Étudier les caractéristiques de la structure organisationnelle du projet et les approches de sa conception ;

Considérez la pratique consistant à utiliser des structures de conception en utilisant l'exemple d'une entreprise de production de réparation ;

Identifier les problèmes liés à la mise en œuvre de la gestion de projet.

L'objet de recherche dans le travail concerne les entreprises en tant que principaux objets économiques de gestion.

Le sujet de l'étude est la structure organisationnelle du projet.

La base théorique et méthodologique de l'étude était constituée des travaux de classiques russes et étrangers de la théorie de la gestion, ainsi que de chercheurs modernes sur les problèmes de conception d'un système de gestion d'entreprise : S. Heiman, B.Z. Milner, L.A. Bazilevich, B.A. UN V. Tikhomirova, E.M. Korotkova, A.Ya. Kibanova, M.V. Melnik et coll.

Chapitre 1. Aspects théoriques de l'application des structures organisationnelles du projet

1.1. Le concept et la typologie de la structure organisationnelle d'une entreprise

Avant d'examiner les concepts de base de la structure organisationnelle de gestion, nous donnerons les définitions et caractéristiques de base du système de gestion d'une organisation ou d'une entreprise en général.

Car c'est précisément aux sciences de gestion que l'on doit l'émergence d'un concept tel que la structure organisationnelle de gestion d'une organisation ou d'une entreprise.

Les sciences de gestion jouent un rôle déterminant pour assurer la viabilité d’une organisation et atteindre ses objectifs.

Les fondements théoriques de la construction des organisations dans le cadre de la science générale de la gestion se sont développés à l'intersection de différentes branches du savoir - gestion, sociologie, anthropologie, psychologie, jurisprudence, etc. le 20e siècle a introduit beaucoup de nouveautés dans le développement des points de vue, des concepts scientifiques et des pratiques de gestion. La croissance des grandes organisations, la séparation de la gestion de la propriété, le développement des sciences exactes et des sciences humaines ont servi de base au développement d'une approche scientifique des organisations, des principes et des méthodes de leur gestion. Cela a donné naissance à de nombreuses idées scientifiques et écoles qui étudient les modèles de construction des organisations, leurs principales caractéristiques et incitations à leur fonctionnement - organisations formelles et informelles, relations humaines, systèmes sociaux, division des fonctions et des responsabilités, prise de décision de gestion et mathématiques. appareil de processus de gestion.

La structure organisationnelle est une forme de séparation et de coopération des activités de gestion, au sein de laquelle se déroule le processus de gestion visant à atteindre les objectifs de l'organisation. Ainsi, la structure de gestion comprend tous les objectifs répartis entre différentes unités, dont les connexions assurent la coordination de leur mise en œuvre.

La structure organisationnelle montre qui est responsable de quels domaines de travail. Il montre l'interaction (communication) des sections individuelles entre elles, ce qui permet et nécessite le recours au bon sens et la capacité d'évaluer la situation à tous les niveaux de gestion.

La structure organisationnelle est une sorte de squelette de l'organisation, et si elle est mal construite, cela conduit à diverses pathologies, telles qu'une mise en œuvre inefficace des processus commerciaux de l'entreprise, ce qui conduit au fait que l'organisation n'atteint pas les résultats escomptés, ou y parvient, mais avec beaucoup de difficulté que je ne pourrais le faire. Construire une structure organisationnelle rationnelle revient à sélectionner une équipe de projet bien coordonnée et une répartition raisonnable des rôles entre ses participants. Si tout est fait correctement, l'équipe travaillera harmonieusement et atteindra les résultats escomptés.

Les structures organisationnelles se présentent sous une grande variété de formes. Aujourd'hui, les plus courantes sont les structures de gestion organisationnelle linéaires-fonctionnelles, cibles et matricielles. Dans le même temps, lors de la construction d'une structure de gestion organisationnelle, il est nécessaire de prendre en compte les spécificités, les buts et les objectifs de l'organisation. Il n'est pas nécessaire qu'une petite organisation qui ne se distingue pas par un grand volume et une variété de produits et de tâches construise des structures organisationnelles complexes, car cela peut ne pas augmenter l'efficacité du travail, mais au contraire compliquer le processus de gestion de l'organisation.

Aujourd'hui, la tâche des managers est de choisir la structure qui répond le mieux aux buts et objectifs de l'organisation, ainsi qu'aux facteurs internes et externes qui l'affectent. La « meilleure » structure est celle qui permet le mieux à une organisation d’interagir efficacement avec son environnement externe, de répartir et de diriger les efforts de ses employés de manière productive et efficiente, et ainsi de satisfaire les besoins des clients et d’atteindre ses objectifs avec une grande efficacité.

Pour que l'entreprise puisse fonctionner de manière productive et réagir en temps opportun à des facteurs externes et internes en constante évolution, elle a besoin de la structure de gestion la plus adaptée, capable d'être modifiée et modernisée au fil du temps.

1.2 Caractéristiques de la structure organisationnelle du projet

Les structures de projet sont des structures de gestion d'activités complexes qui, en raison de leur importance décisive pour l'entreprise, nécessitent la fourniture d'une influence continue de coordination et d'intégration dans des restrictions strictes sur les coûts, le calendrier et la qualité du travail.

Traditionnellement, un chef de service dans toute grande entreprise au sein d'une structure organisationnelle hiérarchique assume de nombreuses responsabilités différentes et est responsable de divers aspects de plusieurs programmes, problèmes, projets, produits et services différents. Il est inévitable que dans ces conditions, même un bon leader accordera plus d’attention à certains types d’activités et moins à d’autres. En conséquence, l’incapacité de prendre en compte toutes les caractéristiques et tous les détails des projets peut entraîner les conséquences les plus graves. Par conséquent, afin de gérer des projets et surtout des projets à grande échelle, des structures spéciales de gestion de projet sont utilisées.

Les structures de projet dans une entreprise sont généralement utilisées lorsqu'il est nécessaire de développer et de mettre en œuvre un projet organisationnel de nature complexe, couvrant, d'une part, la solution d'un large éventail de problèmes techniques, économiques, sociaux et autres spécialisés, et , d'autre part, les activités de diverses unités fonctionnelles et linéaires. Les projets organisationnels incluent tout processus de changements ciblés dans le système, par exemple la reconstruction de la production, le développement et le développement de nouveaux types de produits et de processus technologiques, la construction d'installations, etc.

DÉFINITION

Structure de gestion organisationnelle du projet représente une structure pour gérer les activités importantes d'une entreprise dans le cadre de restrictions strictes existantes en matière de coûts, de délais et de qualité du travail.

En règle générale, le chef de n'importe quel département d'une grande entreprise au sein de la structure organisationnelle sous la forme d'une hiérarchie assume un grand nombre de responsabilités différentes et il est responsable de tous les aspects de l'activité. Dans ces conditions, il est inévitable que même les bons managers accordent plus d’attention à certains types d’activités et moins d’attention à d’autres. Dans le même temps, il est impossible de prendre en compte toutes les caractéristiques et tous les détails du projet, ce qui peut avoir des conséquences désastreuses.

Pour une gestion efficace, principalement des projets à grande échelle, une structure spéciale de gestion organisationnelle de projet est utilisée. Un exemple de structure de gestion organisationnelle basée sur un projet est le développement et le développement d'un nouveau type de produit ou de processus technologique.

Types de structures organisationnelles de projet

La structure de gestion organisationnelle du projet est une structure temporaire créée pour résoudre une tâche complexe spécifique (développement du projet et sa mise en œuvre). La structure de gestion organisationnelle du projet fixe l'objectif de rassembler en une seule équipe les travailleurs les plus qualifiés de différents métiers pour réaliser un projet complexe dans les délais appropriés avec un niveau de qualité donné et dans le cadre des ressources matérielles, financières et de main d'œuvre. alloués à ces fins.

Plusieurs types de structures de conception peuvent être distingués. La structure de gestion organisationnelle du projet peut exister sous la forme d'une structure de gestion de projet dite pure ou consolidée. Cette structure implique la formation d'une unité spéciale, représentée par une équipe de projet travaillant à titre temporaire.

Les groupes temporaires peuvent comprendre des spécialistes de divers domaines : ingénieurs, comptables, directeurs de production, chercheurs ainsi que des spécialistes en gestion.

Le chef de projet est investi de l'autorité du projet, qui est déterminée par son autorité globale et ses droits de contrôle au sein du projet concerné. Dans ce cas, c'est le gestionnaire qui est responsable de tous types d'activités depuis le début jusqu'à l'achèvement complet du projet ou d'une certaine partie de celui-ci. Tous les membres de l'équipe sont entièrement subordonnés au manager, y compris les ressources allouées à cet effet.

Une fois tous les travaux terminés, la structure de gestion organisationnelle du projet se désintègre et les employés peuvent passer à une nouvelle structure de projet ou retourner à leur poste permanent (en cas de travail contractuel, les employés sont licenciés).

Avantages d'une structure de gestion organisationnelle basée sur des projets

Il y a plusieurs importants avantages, dont la structure de gestion organisationnelle du projet comprend :

1. Combiner différents types d'activités d'entreprise pour obtenir des résultats de haute qualité pour des projets spécifiques ;
2. Une approche intégrée de la mise en œuvre du projet et de la résolution des tâches assignées ;
3. Concentration de tous les efforts sur la résolution d'une seule tâche prioritaire ou sur la réalisation d'un seul projet spécifique ;
4. Une plus grande flexibilité de la structure du projet ;
5. Intensifier les activités des chefs de projet, y compris les interprètes, dans le processus de création d'équipes de projet ;
6. Responsabilité personnelle accrue des gestionnaires spécifiques, qu'ils assument pour le projet dans son ensemble, ainsi que pour ses éléments individuels.

Structure de gestion organisationnelle du projet : inconvénients

La structure de gestion considérée, outre de nombreux avantages, présente également un certain nombre d'inconvénients. Par exemple, s'il existe plusieurs projets organisationnels (programmes), les structures de projet peuvent conduire à une fragmentation des ressources.

Cette structure de gestion organisationnelle impose au manager non seulement de gérer toutes les étapes du cycle de vie du projet, mais également de prendre en compte la place du projet dans l’ensemble des projets d’une entreprise donnée. Dans le même temps, la constitution de groupes de projet qui ne sont pas des entités durables peut priver les salariés de la conscience de leur place dans l’entreprise.

Le recours à une structure de gestion de projet peut également entraîner des difficultés dans le recours à long terme aux spécialistes d'une entreprise donnée. Il peut également y avoir une duplication partielle des fonctions.

Essai

Sujet : Structure organisationnelle de la gestion de projet

1. L'impact du projet sur le type de structure organisationnelle de l'organisation

Gestion de projet dans une organisation avec une structure fonctionnelle

Organisations de type projet

Projets dans une structure organisationnelle matricielle

Choisir une forme d'organisation de projet

Culture d'entreprise

Bibliographie

1. L'impact du projet sur le type de structure organisationnelle de l'organisation

Tant que la structure organisationnelle est suffisante pour accomplir les tâches qui lui sont assignées, elle continue d'exister. Lorsque la structure commence à ralentir le travail de l'entreprise, il devient nécessaire de la réorganiser d'une autre manière. Le principe de base restera la spécialisation, mais la nature spécifique de la spécialisation changera.

En plus de la division toujours populaire par fonction, les entreprises peuvent être organisées par lignes de produits, zones géographiques, processus de production, types de clients, organisation des filiales, fuseaux horaires et éléments d'intégration verticale ou horizontale.

Les grandes entreprises sont souvent organisées selon différentes méthodes à différents niveaux. Par exemple, une entreprise peut être organisée en grandes filiales au plus haut niveau ; Les filiales peuvent être organisées par groupes de produits et les groupes de produits par types de clients. Ces dernières divisions, à leur tour, peuvent être divisées en départements de produits, eux-mêmes subdivisés en secteurs utilisant des processus de production spécifiques, et ces secteurs en unités opérationnelles fonctionnant en trois équipes.

Au cours de la dernière décennie, un nouveau type de structure organisationnelle est apparu : l'organisation de projet, ou entreprise de gestion de projet, également appelée « organisation de gestion de projet », « entreprise orientée projet » et d'autres noms. De telles organisations ont été décrites comme employant « des pratiques et des techniques de gestion de projet au sein de l'organisation ».

L'origine de telles organisations est probablement l'industrie du développement de logiciels, qui s'est longtemps préoccupée de créer de grands packages de programmes d'application en les décomposant en une séquence de blocs de programmes relativement petits, dont chacun est mis en œuvre sous forme de projet. Une fois un projet terminé, il était intégré dans le système global. De nombreuses entreprises, et pas seulement dans l'industrie du logiciel, utilisent désormais un système dans lequel leurs activités traditionnelles sont gérées de manière traditionnelle, mais tout ce qui concerne le changement est réalisé comme un projet.

Par exemple, un hôpital peut disposer d’un ensemble régulier de services dans lesquels les traitements sont prodigués de manière traditionnelle. Parallèlement, un hôpital peut soutenir des dizaines de projets visant à développer de nouveaux produits de soins aux patients ou à modifier les procédures médicales ou administratives standards.

La croissance rapide des organisations orientées projet est due aux raisons suivantes :

Premièrement, une condition d’une concurrence réussie est la nécessité d’une réaction rapide et d’une réactivité aux demandes du marché. D'un point de vue concurrentiel, il n'est plus acceptable de développer un nouveau produit ou service en utilisant des méthodes traditionnelles par lesquelles un nouveau produit potentiel passe d'une unité fonctionnelle à une autre jusqu'à ce qu'il soit jugé apte à la production et à la distribution. Être le premier sur le marché constitue un puissant avantage concurrentiel.

Deuxièmement, le développement de nouveaux produits, processus ou services nécessite régulièrement l’apport d’informations provenant de différents domaines de connaissances spécialisées. Malheureusement, l'ensemble des connaissances spécialisées appropriées au développement d'un produit ou d'un service est rarement adapté au développement d'un autre produit ou service. C'est pourquoi les équipes de spécialistes créées pour atteindre un objectif spécifique puis dissoutes sont un trait caractéristique de tout le processus de développement (voir un exemple de cette approche dans la section 5.6).

Troisièmement, l'expansion rapide des capacités technologiques dans presque tous les domaines d'activité contribue à la déstabilisation de la structure existante des organisations. Les fusions, réductions d’effectifs, réorganisations, nouveaux canaux de commercialisation et autres phénomènes nécessitent une réponse systémique de la part de l’ensemble de l’organisation. Encore une fois, il n’existe pas de mécanismes traditionnels permettant de mettre en œuvre de manière satisfaisante un changement à cette échelle – mais les organisations de projet sont à la hauteur de la tâche.

Quatrièmement et enfin, la plupart des cadres supérieurs ont rarement pleinement confiance dans leur capacité à comprendre et à contrôler les nombreuses activités de projet qui se déroulent au sein de leur organisation.

Transformer des activités non routinières en projets permet au responsable de l'organisation de garantir le contrôle des processus en cours : les projets sont soigneusement planifiés, intégrés aux activités associées, et des informations sur leur mise en œuvre sont régulièrement fournies au manager.

Passer d'un environnement sans projet à un environnement dans lequel les projets sont utilisés pour accomplir des tâches spécifiques, puis créer une organisation entièrement orientée projet, est une tâche extrêmement difficile pour les dirigeants d'entreprise.

Premièrement, ce processus prend du temps. Même lorsque les ressources nécessaires sont disponibles et que la haute direction est pleinement engagée dans la transition, le processus reste très difficile. Même lorsque tout se passe bien, une telle transition prend rarement moins de trois ans.

Qu'une organisation réalise des projets ponctuels isolés ou qu'elle soit entièrement orientée vers des projets et les met en œuvre en grand nombre, trois problèmes organisationnels se posent immédiatement à chaque moment du lancement d'un projet.

Tout d'abord, une décision doit être prise sur la manière de lier le projet à l'organisation mère.

Deuxièmement, vous devez décider comment le projet lui-même sera organisé.

Troisièmement, il est nécessaire de décider comment organiser les activités communes aux différents projets.

Le système de gestion de projet assure le lancement et la mise en œuvre des opérations de projet au sein de l’organisation fondatrice. Le système optimal combine les besoins souhaités de l'organisation mère et du projet, définissant l'interaction entre le projet et l'organisation mère en ce qui concerne l'autorité et l'allocation des ressources. Le résultat est l’intégration des résultats du projet dans le travail principal.

De nombreuses organisations ont eu de grandes difficultés à créer un système permettant d'organiser des projets tout en gérant les activités quotidiennes. L’une des principales raisons de ces difficultés réside dans les contradictions entre les projets et les principes structurels fondamentaux sur lesquels reposent les entreprises traditionnelles. Les projets sont des événements uniques avec un début et une fin bien définis. La plupart des organisations sont conçues pour gérer efficacement les opérations en cours. L'efficacité est principalement obtenue en décomposant les tâches complexes en opérations de type chaîne d'assemblage plus simples et reproductibles. Les projets sont uniques par nature.

Le chef de projet (PM) a rarement beaucoup d'influence sur l'interface entre l'organisation et le projet, et le choix de cette interface est généralement fait par la haute direction. Cependant, le travail du PM est fortement influencé par la position du projet dans l'organigramme, et le PM doit en comprendre l'importance.

2. Gestion de projet dans une organisation avec une structure fonctionnelle

L'une des approches pour organiser la gestion de projet est la gestion de projet au sein de la hiérarchie fonctionnelle existante de l'organisation. Cependant, au lieu de confier le projet à une entreprise organisée de manière fonctionnelle, nous pouvons intégrer le projet à une division fonctionnelle de l'entreprise, généralement celle qui a le plus d'intérêt dans la réussite du projet ou qui peut être la plus utile. dans sa mise en œuvre.

Une fois la décision de mettre en œuvre un projet prise, les travaux sur les différents segments du projet sont confiés aux unités fonctionnelles appropriées, chaque unité étant responsable de l'exécution des travaux sur son propre segment du projet.

Par exemple, la direction d'une organisation décide de diversifier ses activités et de construire un complexe laitier.

Les segments de projet correspondants sont envoyés pour développement aux unités fonctionnelles supervisées de l'organisation.

Le Département Economie et Finance est chargé de justifier les coûts du projet, de calculer et d'évaluer l'efficacité du projet, de justifier les sources de financement et de lever les fonds empruntés.

Le service marketing est chargé d'évaluer la demande et les prix des produits, et recherche également des marchés pour les produits.

Le service RH assure le calcul des besoins et la sélection du personnel, l'élaboration d'un système de motivation.

Le service logistique s'occupe de l'interaction avec les fournisseurs de ressources matérielles, d'équipements, etc. La coordination s'effectue par les canaux de contrôle normaux.

Le projet est l'une des composantes du travail de la haute direction (Fig. 1).

Une structure fonctionnelle est généralement utilisée lorsque, en raison de la nature du projet lui-même, un domaine fonctionnel joue un rôle dominant dans la réalisation du projet ou a un intérêt particulier dans la réussite du projet. Dans ces conditions, un cadre supérieur devient responsable de la coordination de l'ensemble du projet. Par exemple, le transfert d'équipements et de personnel vers un nouveau bureau sera dirigé par un cadre supérieur du service administratif. Le projet relatif à la modernisation du système d'information de gestion sera géré par la Direction des Systèmes d'Information. Dans les deux cas, la majeure partie du travail de conception sera réalisée par un département spécifique et la coordination avec les autres départements se fera par les voies normales.

L’utilisation de structures fonctionnelles d’entreprise pour la gestion de projet présente à la fois des avantages et des inconvénients.

Les principaux avantages sont les suivants.

Immutabilité. Les projets sont réalisés au sein de la structure fonctionnelle principale de l'organisation. Il n'y a pas de changement radical ni dans le projet ni dans les actions de l'organisation fondatrice du projet.

La flexibilité. Le personnel est utilisé avec un maximum de flexibilité. Les spécialistes concernés dans divers départements fonctionnels sont chargés de travailler sur le projet pendant son développement et, après la fin du projet, ils retournent à leurs activités principales. Comme il y a de nombreux spécialistes techniques dans chaque département fonctionnel, il est facile de les impliquer dans le travail sur divers projets.

Examen approfondi. Si la portée du projet est hautement spécialisée et que la responsabilité principale est confiée au service fonctionnel approprié, les aspects les plus importants du projet peuvent alors être soumis à une étude particulièrement détaillée et approfondie par des spécialistes.

Transition post-projet facile. Au sein de la structure fonctionnelle de l'organisation, l'évolution de carrière n'est pas directement liée aux projets, c'est pourquoi les spécialistes ne connaîtront pas le « syndrome » post-projet (transitionnel,

période parfois difficile de retour aux tâches habituelles). Les professionnels apportent une contribution significative aux projets, mais leur travail quotidien est leur foyer professionnel et la source de leur croissance et de leur avancement professionnels.

Outre les avantages d’organiser des projets au sein de la structure fonctionnelle existante, il existe également des inconvénients. Ces lacunes sont particulièrement prononcées si la portée du projet est vaste et qu'aucun des départements fonctionnels n'a le courage d'en diriger la gestion.

Manque de concentration. Chaque département fonctionnel est engagé dans son travail normal, de sorte que parfois le projet est négligé au profit de l'exécution de responsabilités fonctionnelles de base. Ce problème est exacerbé lorsque les priorités des projets varient selon les départements. Par exemple, le service marketing peut considérer un projet comme important et urgent, tandis que le service exploitation des équipements le considère comme d'importance mineure. Il est facile d'imaginer la tension qui pourrait surgir si les employés du marketing étaient obligés d'attendre.

Mauvaise intégration. Les liens, les communications et le partage des connaissances entre les départements fonctionnels peuvent être faibles. Les spécialistes fonctionnels concernés ne s'intéressent qu'à leur segment spécifique du travail de conception, mais pas au projet dans son ensemble.

La lenteur. Travailler sur un projet au sein d’une organisation fonctionnelle prend généralement plus de temps. Cela est dû en partie aux délais de réponse plus longs : les informations sur les décisions de conception doivent passer par les canaux normaux de gestion structurelle. De plus, le manque d'échange horizontal et direct d'informations entre les groupes fonctionnels conduit à la nécessité de refaire constamment le travail lorsque les spécialistes découvrent trop tard une erreur dans un autre service.

Faible motivation. La motivation des personnes impliquées dans le projet peut être très faible. Le projet peut être perçu comme une charge supplémentaire qui n'est pas directement liée à leur développement ou à leur avancement professionnel, et comme ils ne travaillent que sur un segment du projet, ils ne s'identifient pas à l'ensemble du projet. Le manque de motivation entrave la volonté de s’engager à mener à bien tout ce qui doit être fait dans le cadre d’un projet.

Faible responsabilité à l’égard des résultats du projet. Parfois, dans des projets organisés de manière fonctionnelle, personne n'a l'entière responsabilité du projet. Le manque de concentration des responsabilités signifie généralement que le PM est responsable d'une partie du projet et que d'autres personnes sont responsables d'autres parties de celui-ci. Il n’est pas difficile de prévoir le manque de coordination et le chaos éventuel qui résulterait d’une telle approche.

Les mêmes raisons qui conduisent à une mauvaise coordination conduisent également à une réponse réticente aux besoins des clients. Entre le projet et le client, il existe souvent plusieurs niveaux de gestion intermédiaires.

3. Organisations de type projet

La structure de gestion de projet fondamentalement opposée est une organisation structurée par projets. Dans une organisation basée sur des projets, les équipes de projet indépendantes fonctionnent comme des unités distinctes, indépendantes du reste de l'organisation.

Chaque projet dispose d'un ensemble complet de fonctions nécessaires à sa mise en œuvre, bien que certaines fonctions puissent servir simultanément à deux ou plusieurs projets. Ainsi, chaque projet individuel est une unité autonome et dispose de sa propre équipe technique, de son propre personnel administratif, etc.

En règle générale, le PM doit organiser l'équipe de projet. Le RP recrute le personnel nécessaire aux activités tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. L'équipe ainsi constituée est physiquement séparée de l'organisation fondatrice et reçoit le feu vert pour mener à bien le projet (Fig. 2).

projet de gestion de structure d'entreprise

L'interaction entre l'organisation mère et les équipes de projet peut varier. Dans certains cas, l'organisation hôte établit des procédures de contrôle administratif et financier du projet. Dans d’autres cas, les entreprises accordent aux projets une liberté maximale dans les limites de leur responsabilité.

Dans les entreprises où les projets dominent la forme commerciale, comme dans la construction ou le conseil, l’ensemble de l’organisation soutient les équipes de projet. Au lieu de mener un ou deux projets spéciaux, l'organisme recrute des équipes semi-indépendantes travaillant sur des projets précis. La tâche principale des organisations fonctionnelles classiques est d’assister et de soutenir ces équipes projets. Par exemple, les efforts du service marketing visent à développer de nouvelles affaires qui généreront un grand nombre de nouveaux projets, tandis que le service des ressources humaines est chargé de résoudre divers problèmes liés au personnel, à l'embauche et à la formation des nouveaux employés.

Il est important de noter que tous les projets ne sont pas des équipes de projet indépendantes ; le personnel peut travailler sur différents projets en même temps.

Comme pour la structure fonctionnelle, l’approche d’équipe de projet indépendante a ses forces et ses faiblesses.

Parmi les avantages figurent :

Simplicité. Outre le recours aux spécialistes affectés au projet, l'organisation fonctionnelle conserve son intégrité et l'équipe projet travaille indépendamment d'elle.

Rapidité. Il existe une tendance à terminer les projets dans des délais plus courts si leurs participants consacrent tous leurs efforts au projet et ne sont pas liés par d'autres obligations. De plus, dans un tel système, la réaction à une décision est beaucoup plus rapide, puisque l'information ne circule plus selon les verticales de la hiérarchie fonctionnelle.

Cohésion. Les membres de l’équipe de projet développent un haut niveau de motivation et de compréhension mutuelle. Les participants sont unis par un objectif commun et une responsabilité personnelle envers le projet et l'équipe.

Intégration multifonctionnelle. Dans les équipes de projet, une formation croisée a lieu (tout le monde apprend les uns des autres), ce qui augmente considérablement le niveau de préparation de l'équipe). Des experts de différents domaines travaillent ensemble et, avec des conseils appropriés, tentent d'optimiser l'ensemble du projet, et pas seulement les domaines dans lesquels ils sont experts.

Centralisation du pouvoir. Le RP a un contrôle total sur son projet. Bien que le RP doive relever de la haute direction de l'organisation mère, il dispose d'une équipe complète d'employés dédiés au projet. Le RP est le véritable patron du projet. Tous les employés impliqués dans le projet sont directement subordonnés au RP. Il n'y a pas de chefs de départements fonctionnels dont les autorisations doivent être obtenues et dont les avis doivent être pris en compte avant de prendre des décisions techniques.

Les communications deviennent plus rapides et plus précises. Lorsqu’un projet est retiré d’une unité fonctionnelle, les lignes de communication sont raccourcies. Toute la structure fonctionnelle est « contournée » et le RP communique directement avec la direction de l'entreprise. La capacité à prendre des décisions rapides est considérablement améliorée. L'ensemble de l'organisation du projet peut répondre plus rapidement aux exigences du client et de la direction.

Dans de nombreux cas, une équipe indépendante constitue la solution optimale pour organiser la gestion de projet. Toutefois, les faiblesses de cette approche deviennent apparentes dès que les besoins de l’organisation centrale sont pris en compte. Parmi eux:

Coûts élevés de maintien du personnel du projet. Non seulement un nouveau poste (RP) est créé, mais des ressources sont également allouées à un effectif distinct. Lorsqu'une organisation mère entreprend plusieurs projets, il est courant que chaque projet soit doté d'un effectif complet. Cela peut conduire à une duplication significative des efforts dans tous les domaines, du plus simple (comme la gestion des documents) au plus complexe (comme l'ingénierie). Par exemple, si un projet ne nécessite pas un responsable RH à temps plein, vous devez quand même avoir un tel spécialiste parmi le personnel, car il est impossible d'embaucher « une partie » d'un responsable RH, et combiner des postes dans plusieurs projets à la fois est assez rare.

RP essaie de concentrer les équipements et les spécialistes techniques afin de s'assurer qu'ils soient disponibles lorsque le besoin s'en fait sentir. Ainsi, des personnes possédant des compétences techniques clés peuvent être ajoutées à l'équipe de projet simplement lorsqu'elles sont disponibles, plutôt que lorsqu'il y a un réel besoin pour elles. De même, le RP essaie de les garder plus longtemps que nécessaire, juste par mesure de sécurité. Dans l’ensemble, cela peut rendre cette façon d’organiser des projets très coûteuse.

Lutte interne. Parfois, des équipes de projet indépendantes commencent à se considérer complètement indépendantes et indépendantes de l'organisation principale. Une forte dichotomie « nous-eux » apparaît entre l’équipe de projet et le reste de l’entreprise (parfois appelée la maladie du « projectisme »), qui donne lieu à des relations anormales entre les membres des équipes de projet mises en œuvre par l’organisation mère. La rivalité amicale peut devenir violente et les batailles politiques entre projets deviennent monnaie courante. La confrontation peut rendre difficile non seulement la connexion des résultats possibles du projet en un tout cohérent, mais également la réaffectation des membres de l'équipe de projet dans leurs départements fonctionnels une fois le projet terminé.

Expertise technologique limitée. La création d'équipes distinctes interfère avec la résolution professionnelle des problèmes, puisqu'elle n'est limitée que par le niveau professionnel des spécialistes travaillant sur le projet. Dans le même temps, rien n'empêche les spécialistes de consulter d'autres unités fonctionnelles, mais le problème du « nous-eux » et le fait que de telles consultations ne sont pas formellement sanctionnées par l'organisation empêchent de tels contacts.

Sortir un projet du contrôle technique d'une unité fonctionnelle crée de sérieuses difficultés si le projet est qualifié de haute technologie. Bien que les individus acquièrent une connaissance approfondie des technologies utilisées dans les projets au fur et à mesure qu’ils travaillent sur des projets, ils commencent généralement à prendre du retard dans d’autres domaines de connaissances. L'unité fonctionnelle est le dépositaire des connaissances professionnelles, mais ces connaissances ne sont pas toujours facilement accessibles aux membres de l'équipe projet autonome.

Transition post-projet difficile. Affecter du personnel à un projet crée un problème : que faire de ce personnel une fois le projet terminé ? S'il n'y a pas d'autres projets, des difficultés surviennent lors du transfert des spécialistes vers les départements fonctionnels en raison d'une longue absence et de la nécessité d'approfondir tout ce qui s'est passé, tous les nouveaux produits et innovations dans leur domaine fonctionnel.

4. Projets dans la structure matricielle de l'organisation

La structure matricielle de l'organisation est devenue l'une des approches innovantes les plus significatives en matière de gestion au cours des 30 dernières années.

La gestion matricielle est une forme organisationnelle hybride dans laquelle une structure horizontale de gestion de projet se « superpose » à la hiérarchie fonctionnelle normale.

Dans un système matriciel, il existe généralement deux canaux de gestion : la gestion via les managers fonctionnels (chefs de service) et via les chefs de projet. Autrement dit, il n'y a pas de délégation de segments de projet individuels à différents départements et aucune équipe de projet indépendante n'est créée, et les participants au projet sont responsables devant les gestionnaires fonctionnels et les chefs de projet.

Les entreprises appliquent cet arrangement matriciel de diverses manières. Certaines organisations établissent des systèmes matriciels temporaires pour développer des projets spécifiques, tandis que dans d'autres organisations, la matrice peut être permanente.

Le chef de projet 1 (PM1) relève du gestionnaire de programme, qui supervise également deux autres projets liés au même programme. Le projet 1 est affecté à trois personnes du service de production, "une personne et demie" du service marketing, "une demi-personne" chacun des services des finances et des ressources humaines, quatre personnes du service K&V et éventuellement d'autres employés non représentés. dans la figure. Toutes ces personnes issues de différents départements fonctionnels sont affectées au projet à temps plein ou à temps partiel selon les besoins du projet.

Il convient de souligner que le PM contrôle quand et ce que ces personnes feront, tandis que les responsables fonctionnels contrôlent qui sera affecté au projet et comment le travail sera effectué, y compris en utilisant quelle technologie.

Compte tenu de la représentation importante des travailleurs de la fabrication et de la recherche dans le projet 1, ce projet pourrait impliquer le développement et la mise en œuvre d'un nouveau procédé de fabrication pour le nouveau produit Alpha. Le projet 2 pourrait viser à commercialiser un nouveau produit. Le projet 3 peut se concentrer sur la mise en œuvre d'un nouveau système de contrôle financier pour un nouveau produit. Dans le même temps, toutes les unités fonctionnelles continuent de s’engager dans leurs activités principales.

La structure matricielle est conçue pour une utilisation optimale des ressources, puisque l'organisation est en mesure d'exercer ses responsabilités fonctionnelles normales simultanément au développement de nombreux projets. Dans le même temps, l'approche matricielle tente de parvenir à une plus grande intégration du travail de projet en donnant au chef de projet une autorité suffisante. Théoriquement, l'approche matricielle « fait d'une pierre deux coups » : elle donne un maximum de connaissances et d'expérience techniques en connectant des départements entiers. à l'œuvre et vous permet en même temps de voir le projet de l'intérieur (c'est-à-dire de relier des segments individuels en un tout et d'adapter cet ensemble aux exigences du projet). Cela compense certaines faiblesses des équipes indépendantes et de l’approche fonctionnelle.

En pratique, on distingue plusieurs types de systèmes matriciels selon le mode et la profondeur de délimitation des pouvoirs des chefs de projet et fonctionnels. Les trois types de matrices sont décrits ci-dessous :

Matrice faible - Cette forme est similaire à l'approche fonctionnelle, sauf qu'il existe un chef de projet officiellement nommé responsable de la coordination des activités du projet. Les managers fonctionnels sont responsables de la gestion de leur segment. Le chef de projet agit principalement comme un assistant qui crée des calendriers et des listes de contrôle, rassemble des informations sur l'état des travaux et facilite l'achèvement du projet. Le chef de projet a l’autorité indirecte d’accélérer et de contrôler le projet. Les gestionnaires fonctionnels décident qui fera quel travail et déterminent quand il sera terminé.

Une matrice équilibrée est une matrice classique dans laquelle le chef de projet est chargé de déterminer ce qui doit être fait et les responsables fonctionnels sont chargés de déterminer comment cela sera fait. En d'autres termes, le chef de projet élabore un plan de projet complet, intègre les apports de différents départements, crée un calendrier et dirige les travaux. Les gestionnaires fonctionnels sont responsables d'affecter des spécialistes et d'exécuter leur segment du projet selon les normes et le calendrier spécifiés par le chef de projet. Fusionner le quoi et le comment nécessite une collaboration étroite entre les deux parties et une approbation conjointe des décisions techniques et opérationnelles.

Strong Matrix - Ce formulaire vise à créer une « présence palpable » pour l'équipe de projet au sein de l'environnement matriciel. Le chef de projet contrôle pratiquement tous les aspects du projet, y compris les compromis sur la portée du projet et les affectations du personnel fonctionnel ; quand et ce que font les spécialistes. Il a le droit d’avoir le dernier mot dans la prise de décision. Le responsable fonctionnel gère les spécialistes de son département et donne des conseils lorsque nécessaire. Dans certains cas, le département du gestionnaire fonctionnel peut agir à titre de « sous-traitant » du projet, auquel cas ses employés ont plus de contrôle sur les travaux spécialisés pour leur segment du projet. Par exemple, le développement d’une nouvelle série d’ordinateurs portables peut nécessiter la participation d’une équipe d’experts de divers domaines pour travailler sur la conception et les paramètres techniques. Une fois les spécifications déterminées, la responsabilité de la conception finale et de la production de certains composants (comme une alimentation électrique) peut être attribuée aux groupes fonctionnels appropriés.

La gestion matricielle en général et sous ses formes spécifiques présente des forces et des faiblesses uniques.

Tout d’abord, il convient de noter les avantages suivants des structures matricielles.

Efficacité. Les ressources peuvent être utilisées collectivement aussi bien sur des méga-projets que dans des départements fonctionnels. Les travailleurs peuvent répartir leur énergie sur plusieurs projets dans la mesure nécessaire dans chaque cas. Grâce à cela, il est possible d'éviter la « division », lorsqu'un spécialiste est impliqué dans différents projets, mais que la quantité de travail dépasse ses capacités. Ceci est typique de la structure du projet.

Forte concentration sur le projet. La concentration du projet est assurée grâce à la nomination formelle d'un chef de projet, chargé de coordonner et d'intégrer le travail effectué par les différents départements. Cela permet de maintenir une approche holistique de la résolution des problèmes, qui fait souvent défaut dans les organisations fonctionnelles.

Une personne, le RP, est responsable de la gestion du projet, en veillant à ce que le projet soit terminé à temps, dans les limites du budget et des spécifications données. L’organisation matricielle hérite de cet avantage de l’organisation structurée par projet.

Transition post-projet plus facile. Étant donné que l'organisation du projet chevauche l'organisation fonctionnelle, les membres de l'équipe de projet entretiennent des relations avec leurs équipes fonctionnelles afin d'avoir un endroit où retourner une fois les projets terminés.

La flexibilité. La structure matricielle permet d'utiliser de manière flexible les ressources et les spécialistes au sein de l'entreprise. Parce qu'une organisation structurée par projet colocalise avec des unités fonctionnelles, en supprimant temporairement les travailleurs dont elle a besoin, le projet a accès à toutes les technologies dans toutes les unités fonctionnelles. Lorsqu'il y a plusieurs projets, des spécialistes des départements fonctionnels sont disponibles pour tous les projets, ce qui élimine largement les duplications qui surviennent lors de la structuration d'une organisation par projets.

Réponse rapide aux exigences du client. Comme dans le cas des projets autonomes, l’organisation matricielle s’avère tout aussi flexible. De même, l'organisation matricielle répond tout aussi rapidement et avec flexibilité aux exigences de la direction de l'organisation mère. Un projet mis en œuvre dans une filiale doit s'adapter aux exigences de la maison mère, sans quoi il n'aura aucune chance de survivre.

Les atouts de la structure matricielle sont importants. Malheureusement, les faiblesses potentielles sont également graves. Cela est dû en grande partie au fait que la structure matricielle est plus complexe et que l’émergence de gestionnaires multiples constitue une rupture radicale avec la structure traditionnelle de la hiérarchie verticale. De plus, la structure matricielle ne peut pas s’établir d’un seul coup. Les experts affirment qu’il faut 3 à 5 ans pour qu’un système matriciel mature émerge et s’établisse. Ainsi, les problèmes ci-dessous peuvent principalement être attribués à cette période de « formation » du système matriciel :

Conflit dysfonctionnel. L'approche matricielle repose sur des relations directes entre responsables fonctionnels et chefs de projet, qui apportent compétence et vision au projet. Ceci est considéré comme un mécanisme nécessaire pour parvenir à un équilibre approprié entre les problèmes techniques complexes et les exigences uniques du projet. Aussi nobles que soient les intentions, l'effet est parfois similaire à l'ouverture de la boîte de Pandore. Les conflits naturels résultant d'intérêts conflictuels, d'horaires de travail et de systèmes de reporting peuvent évoluer vers un niveau plus personnel. Les discussions peuvent se transformer en engueulades qui ne font qu’ajouter à l’hostilité des managers impliqués.

Conflits. Toute situation dans laquelle des équipements, des ressources et des personnes sont nécessaires, tant du point de vue de la conception que du point de vue fonctionnel, est semée de conflits et d'une concurrence acharnée pour la possession de ressources limitées. Des conflits peuvent également survenir entre chefs de projet, qui s'intéressent avant tout à ce qui est le mieux pour leurs projets.

Stresser. La gestion matricielle viole le principe managérial de l'unité de commandement. Les travailleurs de projet ont au moins deux managers : le responsable fonctionnel immédiat et le chef de projet (ou plusieurs managers s'il y a plusieurs projets). Travailler dans un environnement matriciel peut être extrêmement stressant. Imaginez ce que c'est que de travailler lorsque trois managers différents vous confient trois tâches mutuellement exclusives.

Ralentir. En théorie, avoir un chef de projet qui coordonne les travaux devrait accélérer la réalisation du projet. En fait, la prise de décision peut s’enliser dans une coordination forcée entre plusieurs groupes fonctionnels. Cela se produit particulièrement souvent dans une matrice équilibrée.

Lorsque l'on considère trois options d'organisation matricielle, nous constatons que les avantages et les inconvénients ne peuvent pas toujours être attribués aux trois variétés.

Une matrice solide est susceptible d’améliorer l’intégration du projet, de réduire les luttes de pouvoir internes et, à terme, d’améliorer le contrôle sur les activités et les coûts du projet. Cependant, la qualité technique peut en pâtir dans la mesure où les spécialistes fonctionnels ont moins de contrôle sur leurs apports. Et enfin, la domination d'une équipe autonome peut survenir, puisque les membres de l'équipe projet ont souvent le sentiment d'être choisis en raison de leur appartenance à une telle équipe.

Une matrice lâche est susceptible d'améliorer la qualité technique et de fournir également un meilleur système pour résoudre les conflits entre les projets, car le responsable fonctionnel affecte le personnel à travailler sur différents projets. Le problème est que le contrôle fonctionnel est souvent obtenu au détriment d’une intégration insuffisante du projet. Une matrice équilibrée peut améliorer l’équilibre entre les exigences techniques et de conception, mais il s’agit d’un système très délicat, difficile à créer, difficile à gérer et qui ne peut évidemment pas résister à bon nombre des problèmes associés à une approche matricielle.

Pour paraphraser le commentaire de Platon sur la démocratie, la gestion matricielle est « une forme merveilleuse de gouvernement, pleine de variété et de désordre ».

5. Choisir la forme d'organisation du projet

Le choix de la forme d'organisation du projet ne relève pas de la compétence du RP. Ce problème est résolu par la haute direction. Il est extrêmement rare que le PR ait son mot à dire sur la manière dont le projet interagit avec l'organisation mère.

Même les praticiens expérimentés ont du mal à expliquer comment procéder lorsqu’ils font un tel choix. Habituellement, le choix est déterminé par la situation, mais en même temps, il est encore en partie fait de manière intuitive.

Il existe peu de principes de sélection généralement acceptés et il n'existe pas de procédure étape par étape fournissant des instructions détaillées pour déterminer quel type de structure est nécessaire et comment elle peut être créée. Tout ce que nous pouvons faire, c'est considérer la nature du projet potentiel, les caractéristiques des différentes alternatives organisationnelles, les avantages et les inconvénients de chacune, les préférences culturelles de l'organisation mère - et sélectionner la meilleure solution de compromis possible.

En général, la forme fonctionnelle a tendance à être préférée pour les projets où l'accent doit être mis sur une application approfondie de la technologie plutôt que, par exemple, sur la minimisation des coûts, le respect de délais précis ou la garantie d'une réponse rapide aux changements. De plus, la forme fonctionnelle est plus adaptée aux projets qui nécessitent un investissement important dans des équipements ou des bâtiments du type généralement utilisé par une fonction.

Si une entreprise est impliquée dans de nombreux projets similaires (par exemple, construction), alors une structuration par projets est préférable. Le même formulaire est généralement utilisé pour des tâches ponctuelles et uniques qui nécessitent un contrôle précis et ne conviennent pas uniquement à un seul domaine fonctionnel - par exemple, le développement d'une gamme de nouveaux produits.

Lorsqu'un projet nécessite l'intégration d'intrants provenant de plusieurs domaines fonctionnels et implique l'utilisation d'une technologie assez complexe, mais n'exige pas que tous les spécialistes techniques travaillent à temps plein sur le projet, une organisation matricielle est la seule solution appropriée. Cela est particulièrement vrai lorsque plusieurs de ces projets doivent partager des experts techniques. Un autre cas particulier se présente lorsque des projets sont créés pour modifier la structure de l'organisation mère ou la manière dont elle mène sa communication interne. De tels projets nécessitent généralement une représentation de toutes les principales divisions de l’organisation mère pour réussir. Les organisations matricielles sont complexes et posent de grands défis aux RP, mais elles sont parfois nécessaires.

D'un point de vue organisationnel

Au niveau organisationnel, la première question à laquelle il faut répondre est de savoir quelle est l’importance de la gestion de projet pour le succès de l’entreprise ? Quel pourcentage du travail de base est utilisé dans les projets ? Si les projets utilisent plus de 75 % du travail, alors l'organisation est considérée comme entièrement « basée sur des projets ». Si une organisation disposait à la fois de produits et de projets standards, elle serait cohérente avec une structure matricielle.

Si une organisation entreprend un très petit nombre de projets, une structure moins formelle est probablement préférable. Vous pouvez créer des équipes de projet indépendantes, dans lesquelles les membres seront impliqués lorsque leurs services seront nécessaires, et sous-traiter le travail du projet à des sous-traitants externes.

La deuxième question clé concerne la disponibilité et la répartition des ressources. N'oubliez pas que la matrice est née de la nécessité de partager des ressources entre plusieurs projets et domaines fonctionnels tout en garantissant une bonne gestion de projet. Pour les organisations qui n’ont pas les moyens de consacrer le personnel nécessaire à des projets individuels, une structure matricielle convient. Comme alternative, une équipe indépendante devrait être créée en utilisant des ressources externes du projet (externalisation) lorsque les ressources internes ne sont pas disponibles.

En répondant aux deux premières questions, l'organisation doit évaluer ses pratiques actuelles et déterminer les changements à apporter pour gérer les projets plus efficacement. Une matrice de conception solide n’apparaît pas soudainement. Il faut du temps, un leadership fort et un travail acharné pour réussir les projets. Par exemple, nous avons vu de nombreuses entreprises passer d’une organisation fonctionnelle à une organisation matricielle, en commençant par une matrice fonctionnelle faible. Cela provoque en partie une résistance de la part des responsables fonctionnels à déléguer des pouvoirs aux chefs de projet. Au fil du temps, ces structures matricielles se transforment en une matrice de conception. De nombreuses organisations ont créé des bureaux de gestion de projet pour soutenir les efforts de gestion de projet.

Du point de vue du projet

Au niveau de la revue de projet, la question se pose de savoir dans quelle mesure un projet doit être autonome pour être mené à bien. Hobbs et Menard énumèrent sept facteurs qui, selon eux, devraient influencer le choix de la structure de gestion de projet :

taille du projet ;

importance stratégique;

nouveauté et besoin d'innovation;

besoin d'intégration;

complexité de l'environnement extérieur au projet (nombre d'intermédiaires/zones d'interaction/« interfaces ») ;

restrictions budgétaires et temporelles ;

stabilité des besoins en ressources.

Plus le niveau des sept facteurs ci-dessus est élevé, plus le chef de projet et l’équipe de projet doivent disposer d’autonomie et d’autorité pour mener à bien le projet. Autrement dit, vous devez utiliser soit 1) une équipe de projet indépendante, soit 2) une structure de projet matricielle. Par exemple, de telles structures devraient être utilisées pour de grands projets nouveaux et critiques pour l'entreprise, nécessitant ainsi une innovation majeure. Ces structures sont également nécessaires pour des projets complexes qui nécessitent une interaction avec de nombreux départements, ainsi que pour des projets qui nécessitent un contact constant avec les clients pour évaluer les attentes de ces derniers. Des équipes de projet indépendantes doivent également être utilisées pour les projets urgents qui nécessitent que le personnage travaille du début à la fin.

S'il existe la possibilité de sélectionner une structure de projet, la première tâche consiste à déterminer le type de travail à effectuer. Cela nécessite un plan initial et schématique du projet.

Illustrons le processus avec un exemple qui utilise la procédure ci-dessous.

Tout d’abord, définissez l’essence du projet avec un énoncé de mission qui identifie les principaux résultats souhaités du projet.

Identifiez les tâches principales associées à chaque objectif et les unités de l'organisation mère qui serviront de « foyers » fonctionnels pour ces types de tâches.

Séquencez ces tâches et divisez-les en lots de travaux.

Déterminez quelles unités organisationnelles sont nécessaires pour réaliser les lots de travaux et quelles unités travailleront en étroite collaboration les unes avec les autres.

Faites une liste de caractéristiques ou d'hypothèses particulières associées au projet - par exemple, le niveau de complexité de la technologie requise, la durée et la portée probables du projet, les problèmes relationnels potentiels avec les personnes qui pourraient être chargées d'effectuer le travail, les problèmes politiques possibles. les différences entre les unités fonctionnelles impliquées - et tout ce qui peut sembler utile, y compris l'expérience passée de la société mère avec différentes formes d'organisation de projets.

En gardant tout ce qui précède à l’esprit et en comprenant parfaitement les avantages et les inconvénients de chaque forme structurelle, choisissez la structure appropriée.

6. Culture d'entreprise

Il existe une forte corrélation entre la structure de gestion de projet, la culture d'entreprise et la réussite du projet.

La culture d'une organisation, ou culture d'entreprise, fait référence à un système de normes, de croyances, de valeurs et d'hypothèses partagées qui unissent les individus, créant ainsi des concepts partagés. Il s'agit d'un système de traditions et de fondements dans lesquels se manifestent les valeurs et les croyances de l'entreprise. Par exemple, l’égalitarisme peut se refléter dans les vêtements informels portés par les employés d’une entreprise de haute technologie. Au contraire, les vêtements « uniformes » strictement réglementés dans les supermarchés indiquent la hiérarchie de ce système.

La culture est le visage d’une organisation et, tout comme le visage d’une personne, elle peut contribuer à façonner les habitudes et le comportement des membres de l’organisation. La culture est également l’un des aspects déterminants d’une organisation qui la distingue des autres entreprises, même au sein du même secteur.

L'étude suggère qu'il existe 10 caractéristiques fondamentales qui décrivent collectivement l'essence de la culture d'une organisation :

Appartenance à l'organisation - la mesure dans laquelle l'employé s'identifie à l'organisation et sent qu'il lui appartient spécifiquement, et non au domaine d'activité professionnelle dans son ensemble.

L'accent mis sur l'équipe - la mesure dans laquelle le travail est organisé autour de groupes plutôt que de travailleurs individuels.

Sur quoi la direction se concentre-t-elle - dans quelle mesure les décisions de gestion prennent en compte l'impact des résultats du travail sur le personnel.

Intégration structurelle – la mesure dans laquelle les départements d'une organisation visent à travailler de manière coordonnée.

Contrôle - la mesure dans laquelle il est habituel d'utiliser des règles, des politiques et une direction directe établies pour contrôler les employés.

Tolérance au risque - dans quelle mesure l'activité de l'employé, sa peur de la nouveauté et son désir de prendre des risques sont encouragés.

Critères de récompense - la mesure dans laquelle les incitations matérielles et morales, telles que les promotions et les augmentations de salaire, sont liées à la performance des artistes interprètes et non à des facteurs tels que l'ancienneté ou le favoritisme, mais à d'autres facteurs qui n'ont rien à voir avec le travail réel.

Tolérance aux conflits – La mesure dans laquelle les employés sont encouragés à exprimer ouvertement des critiques et à s'engager dans des conflits.

Orientation vers les moyens ou vers les fins – la mesure dans laquelle la direction se concentre sur les résultats du travail plutôt que sur les méthodes et processus utilisés pour obtenir des résultats.

Disponibilité à réagir à l'environnement externe - la mesure dans laquelle l'organisation surveille les changements dans l'environnement externe et y répond.

Comme le montre la figure 3.5, toutes ces caractéristiques représentent un continuum. En évaluant une organisation par rapport à ces 10 caractéristiques, vous pouvez obtenir une image globale de la culture de l'organisation. Cette image représente la perception collective des membres de l’entreprise sur la manière dont les choses se font dans l’entreprise et sur la manière dont ils devraient le faire.

La culture organisationnelle remplit plusieurs fonctions importantes. Cela crée chez les employés un sentiment d’appartenance à l’organisation. Plus les idées et les valeurs sont exprimées clairement, plus les gens s’identifient fortement à leur organisation et se sentent partie intégrante de celle-ci. La fidélité des salariés à leur entreprise en dépend, c'est-à-dire les efforts que les salariés y consacrent et s'ils lui seront fidèles.

La deuxième fonction importante est que la culture aide à réguler le système de gestion d'une organisation. La culture nous permet d'établir une autorité et d'expliquer pourquoi une personne a une certaine autorité et pourquoi cette autorité doit être reconnue.

Plus important encore, la culture organisationnelle clarifie et renforce les normes de comportement. La culture aide à déterminer quel comportement est acceptable et ce qui ne l’est pas. Ces normes couvrent un large éventail de comportements : du code vestimentaire et des horaires de travail, d'une part, au droit de contester les décisions des supérieurs et à la capacité de coopérer avec d'autres services, d'autre part.

En fin de compte, la culture contribue à maintenir l’ordre social dans une organisation. Si les employés de l’organisation ne partageaient pas une opinion commune, des valeurs et des approches communes, ce serait le chaos. Les coutumes, normes et idéaux, renforcés par la culture d'une organisation, assurent la stabilité et la prévisibilité du comportement nécessaire à une organisation efficace.

Une culture forte (solide) est celle dans laquelle les valeurs et traditions fondamentales de l'organisation sont « professées » et acceptées par tous les membres de l'organisation. À l’inverse, une culture est considérée comme faible (fragile) si tous les membres de l’organisation ne sont pas d’accord avec ses valeurs.

Même au sein d’une culture organisationnelle forte, des sous-cultures sont susceptibles d’exister. Comme indiqué plus haut dans l'histoire des structures de gestion de projet, bien souvent, des normes, des valeurs et des traditions surviennent dans des domaines professionnels spécifiques, tels que le marketing, la finance ou les ventes. De la même manière, des sous-cultures peuvent surgir au sein des organisations qui reflètent un système de valeurs, d’opinions et de traditions différent, souvent en contradiction avec la culture soutenue par la haute direction. La pénétration des sous-cultures influence la force de la culture organisationnelle dans son ensemble ainsi que le comportement et les réactions des membres de l'organisation.

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