Cours 1. Le rôle et la place de l'analyse de gestion dans le système de gestion d'entreprise

Objectif, concepts de base, tâches de l'analyse de gestion

L'analyse de gestion fournit une évaluation des facteurs internes et externes de la situation actuelle, des tendances générales du développement des processus économiques, des réserves possibles pour augmenter l'efficacité de la production ; prévoit une analyse du degré de tension et de mise en œuvre du plan pour tous types d'indicateurs, une étude de l'avancement de la mise en œuvre opérationnelle du plan, des raisons négatives qui l'affectent et des moyens de les éliminer.

Analyse- est un outil de cognition des objets et des phénomènes de l'environnement interne et environnemental, basé sur l'analyse de l'ensemble en ses éléments constitutifs et l'étude de leur interrelation et interdépendance.

Analyse économique est un système de connaissances particulières associé à l'étude des processus et phénomènes économiques dans leurs interrelations, se développant sous l'influence de facteurs objectifs et subjectifs.

L'analyse financière- il s'agit d'une partie de l'analyse économique, représentant un système de connaissances spécialisées associées à l'étude de la situation financière d'une organisation et de ses résultats financiers, qui se forment sous l'influence de facteurs objectifs et subjectifs, sur la base des données d'information financière.

Analyse de gestion- cela fait partie de l'analyse économique, qui est un système de connaissances particulières associé à l'étude des ressources d'une entreprise en relation avec ses capacités, se développant sous l'influence de facteurs objectifs et subjectifs, afin d'augmenter l'efficacité de la finance résultats et développer la gestion tactique et stratégique.

Le but de l'analyse de gestion est d'obtenir les paramètres clés (les plus informatifs) qui donnent une image objective et la plus précise de la situation économique, commerciale et des résultats financiers de l'entreprise.

Le système d'objectifs de l'analyse de gestion est :

Évaluer la place de l’entreprise dans un secteur d’activité donné ; détermination des capacités organisationnelles et techniques de l'entreprise ; évaluation de la compétitivité des produits et de la capacité du marché ;

Analyse des opportunités de ressources pour augmenter la production et les ventes grâce à une meilleure utilisation des moyens de travail, des objets de travail, du travail et des ressources financières ;

Analyse des résultats possibles de la production et de la vente de produits et des moyens d'accélérer les processus de production et de vente ;

Prendre des décisions sur la gamme et la qualité des produits, lancer de nouveaux échantillons de produits en production ;

Élaboration d'une stratégie de gestion des coûts de production par écarts, centres de coûts et responsabilités ;

Choisir une politique tarifaire ;

Analyse de la relation entre le volume des ventes, les coûts et les bénéfices afin de gérer le seuil de rentabilité de la production.

L'objectif de l'analyse est atteint grâce à la résolution d'un certain ensemble de problèmes analytiques interdépendants.

La tâche analytique est une spécification des objectifs de l'analyse, en tenant compte des capacités organisationnelles, informationnelles, techniques et méthodologiques de l'analyse.

L'objet de l'analyse est ce à quoi l'analyse vise. Selon les tâches définies, les objets de l'analyse de gestion peuvent être : l'activité de l'entreprise dans son ensemble, ou la production, ou les dépenses, ou les résultats financiers, ou l'analyse d'un segment de marché, ou une analyse globale de l'efficacité de l'utilisation des ressources. , etc.

Sujet analyse - une personne engagée dans un travail d'analyse et préparant des rapports analytiques (notes) pour la direction, c'est-à-dire analyste.

L'analyse de gestion résout les problèmes suivants :

o établit les modèles de base du développement des entreprises ;

o identifie les facteurs internes et externes, la nature stable ou aléatoire des écarts et constitue un outil de planification éclairée ;

Si la comptabilité fournit des informations, alors l’analyse de gestion doit les transformer en informations utiles à la prise de décision. Traitement logique, étude causale, généralisation des faits, leur systématisation, conclusions, propositions, recherche de réserves, telles sont les tâches de l'analyse de gestion, qui vise à assurer la validité de la décision de gestion et à accroître son efficacité.

L’analyse de gestion n’est pas née de nulle part. Elle est méthodologiquement liée à un certain nombre d'autres disciplines qui apportent des contributions significatives à la théorie et à la méthodologie de l'analyse de gestion.

Commercialisation traite par définition de l’interaction entre l’entreprise et le marché libre. Au cours de la dernière décennie, une attention croissante a été accordée aux décisions stratégiques. Des outils et des concepts tels que le capital de marque, la satisfaction client, le positionnement, l'analyse du cycle de vie des produits, la gestion globale de la marque, l'analyse et la gestion des catégories et l'analyse des besoins des clients offrent le potentiel d'améliorer le processus décisionnel d'analyse et de gestion.

Les contributions les plus importantes apportées finance Et Comptabilité en analyse de gestion, il s'agit d'une analyse du coût des produits créés, de la comptabilisation des dépenses et des revenus, de l'évaluation des flux financiers, des concepts qui doivent être pris en compte lors de l'évaluation de l'impact d'une stratégie sur la valeur d'une entreprise. Une autre contribution est le riche corpus de recherches sur la diversification et les fusions et acquisitions. L'apport des disciplines financières à l'analyse de gestion réside également dans le développement de la notion de risques et d'un système de gestion des risques.

Statistiques - c'est à la fois une source d'information et, dans une large mesure, un appareil méthodologique d'analyse de gestion.

La gestion stratégique utilise ce domaine théorie économique, en tant qu'organisation industrielle qui applique des concepts et des concepts tels que la structure industrielle, les barrières à l'entrée sur le marché et les groupes stratégiques. De plus, le concept de coûts de transaction a été développé et utilisé pour analyser l'intégration verticale. Enfin, les théoriciens de l’économie ont contribué au concept de courbe d’expérience, qui joue un rôle important dans l’élaboration d’une stratégie.

Experts dans le domaine théories de l'organisation a apporté une contribution significative à la résolution du problème du respect de la structure organisationnelle de l'entreprise, de sa culture et de ses systèmes. Ils ont montré que l'incohérence dans ce domaine peut nuire à la prospérité de l'entreprise et ont également développé de nombreuses théories et lignes directrices pour la mise en œuvre de la stratégie développée.

Discipline Stratégie de développement non seulement elle recoupe de plus en plus d’autres disciplines, mais elle gagne également en maturité en soi. Sa maturité est notamment attestée par le grand nombre d'études quantitatives réalisées, ainsi que par le haut degré de développement des outils et des méthodes. Par ailleurs, le magazine numéro un en matière de stratégie - Journal de gestion stratégique - contribué à « l'explosion » de la recherche académique dans le domaine de la théorie et de la pratique de la stratégie, observée au cours des 20 dernières années.

Et bien entendu, l’analyse de gestion est étroitement liée à d’autres domaines de l’analyse économique, notamment la théorie de l’analyse économique, l’analyse financière et l’analyse des investissements.

Riz. 1.1. Fonctions du processus de contrôle

La fonction de planification comprend la planification à long terme, actuelle et opérationnelle. Parallèlement, tous types de travaux sont réalisés en étapes interconnectées : évaluation de la situation extérieure ; déterminer la demande de produits ; création d'un système de connexions et formation de flux d'informations pour la planification ; détermination des principaux buts et objectifs ; élaboration de plans généraux sur une longue période, plans actuels. La planification opérationnelle complète la planification actuelle et est associée à l'élaboration de plans pour de courtes périodes.

La fonction d'organisation assure la formation d'écarts et de proportions spatio-temporelles dans l'utilisation des éléments matériels de production et de travail.

La fonction de contrôle suit la comptabilité et comprend un contrôle régulier et périodique, qui se manifeste par l'identification et la sélection des données reflétant la mise en œuvre des objectifs, des normes et des écarts prévus par rapport à ceux-ci.

La régulation est une fonction du système de contrôle, qui assure la direction de l'activité de l'objet de contrôle conformément au plan. Son rôle s'exprime dans la correction, grâce à laquelle les écarts aléatoires du système sont éliminés. Selon les objets, on distingue la régulation des stocks, des coûts de production et des plannings.

La fonction comptable est conçue pour refléter les résultats de la production et des activités économiques de l'entreprise, fournir des données sur l'état de l'objet de contrôle pour une certaine période et comprend la comptabilité comptable, statistique et opérationnelle. Les responsabilités d'un comptable comprennent : l'organisation et le maintien de la comptabilité, la planification et le contrôle, les rapports internes et externes, l'évaluation et le conseil, le travail avec les impôts, la comptabilité et le contrôle des actifs, l'évaluation économique et l'analyse approfondie. Un comptable doit connaître les besoins des managers à différents niveaux, améliorer la technique du travail comptable, afin de contribuer pleinement à la résolution des problèmes de gestion.

L'analyse de la gestion en fonction du système de gestion comprend une évaluation des facteurs internes et externes de la situation actuelle, des tendances générales du développement des processus économiques, des réserves possibles pour augmenter l'efficacité de la production ; prévoit d'évaluer le degré de tension et de mise en œuvre du plan pour tous types d'indicateurs, d'étudier l'état d'avancement de la mise en œuvre opérationnelle du plan, les causes perturbatrices et les moyens de les éliminer.

L'analyse de gestion, basée sur les données comptables, constitue la base d'une bonne planification, précède la planification, complète la mise en œuvre du plan et se poursuit lors de sa mise en œuvre opérationnelle.

L'analyse est étroitement liée à la comptabilité et au contrôle. La comptabilité contient des informations sur l'état de l'objet de contrôle. Le contrôle repose sur la comparaison des informations comptables avec les informations réglementaires et implique des sanctions d'audit et administratives. Si le contrôle n'établit que le fait de l'écart lui-même, alors la tâche de l'analyse, à l'aide des données accumulées par la comptabilité et le contrôle, est d'étudier :

o les schémas d'écarts, leur stabilité ;

o les facteurs qui ont causé leurs causes spécifiques ;

o la taille des réserves possibles lors de l'élimination des influences perturbatrices ;

o les moyens possibles de réaliser les réserves ;

o leur efficacité ;

o perspectives de développement.

Les tâches d'analyse de gestion sont beaucoup plus larges que les fonctions de contrôle.

L'analyse de gestion est un élément important du système de gestion. Il est conçu pour fournir à l'appareil de gestion d'une organisation ou d'une entreprise les informations nécessaires pour gérer et contrôler les activités de l'organisation et aider l'appareil de gestion à exercer ses fonctions.

L'analyse représente le côté contenu du processus de gestion d'une organisation. Il sert d'outil de préparation d'une décision de gestion.

L’optimalité des décisions de gestion prises dépend de l’évolution des politiques dans différents domaines d’activité de l’entreprise :

o qualité de l'analyse de gestion ;

o élaboration de politiques comptables et fiscales ;

o élaborer des orientations pour la politique de crédit ;

o qualité de la gestion du fonds de roulement, des comptes payables et recevables ;

o analyse et gestion des coûts, y compris le choix de la politique d'amortissement.

L'élaboration d'une décision de gestion (voir Fig. 1.2) est l'une des tâches principales du processus de gestion d'entreprise. L'analyse de gestion dans le processus de gestion agit comme

Riz. 1.2. Séquence de prise de décision de gestion

élément de rétroaction entre les systèmes de contrôle et les systèmes contrôlés. L'organisme de contrôle transmet des informations de commande à l'objet de contrôle qui, en changeant d'état, par retour d'information, informe l'organisme de contrôle des résultats de la commande et de son propre nouvel état.

Le retour d'expérience montre comment certaines décisions de gestion ont affecté le processus de production et économique, ce qui permet de rechercher des solutions alternatives et de changer l'orientation et les méthodes de travail. Le feedback comprend un ensemble de techniques et de relations entre les personnes.

La hiérarchie de rétroaction dans l'analyse de gestion est construite de telle manière que les décisions de gestion opérationnelle sont prises aux niveaux inférieurs sur la base de la quantité maximale de données fournies (Fig. 1.3).

Parlant du rôle de l'analyse de gestion dans la gestion d'une organisation, les points suivants doivent être soulignés. Donc analyse :

o vous permet d'établir les modèles de base du développement de l'entreprise, d'identifier les facteurs internes et externes, le caractère stable ou aléatoire des écarts et constitue un outil de planification solide ;

o promeut une meilleure utilisation des ressources, en identifiant les opportunités inexploitées, en indiquant les orientations pour la recherche de réserves et les moyens de les mettre en œuvre ;

Riz. 1.3. Hiérarchie des commentaires

o contribue à l’éducation du personnel de l’organisation dans un esprit d’épargne et d’économie ;

o influence l'amélioration du mécanisme d'autosuffisance de l'entreprise, ainsi que le système de gestion lui-même, révélant ses lacunes, indiquant les voies d'une meilleure organisation de la gestion.

Sur la base de l'aspect temporel, dans l'analyse de gestion, on peut distinguer les types préliminaires, actuels, ultérieurs et prospectifs (voir Fig. 1.4). Chacun d’eux est nécessaire à la prise de décisions de gestion par certains dirigeants à une étape spécifique des activités de l’entreprise (voir Fig. 1.5).

L'analyse de gestion réduit l'incertitude de la situation initiale et le risque associé au choix de la bonne solution.

Il y a quatre phases principales dans le processus de prise de décision.

1. Etude de la position initiale, collecte et transmission d'informations sur l'état réel de l'objet de contrôle. Il s'agit d'un aspect important du travail d'analyse des instances dirigeantes, permettant de déterminer les conditions actuelles et futures dans lesquelles se situe l'objet de gestion, et de les comparer aux objectifs globaux afin de formuler les principales problématiques de décision.

2. Traiter l'information, préparer et prendre des décisions. Un traitement complet de l'information, une comparaison, une identification des causes sont effectués et divers

Riz. 1.4. Types d'analyse de gestion basées sur l'aspect temps

options alternatives possibles, des critères sont déterminés. Des projets sont en cours d'élaboration, leurs études de faisabilité sont réalisées et les buts et objectifs généraux sont déterminés en tenant compte des ressources disponibles. La tâche de l'analyse économique à ce stade est de sélectionner la meilleure option.

3. Organisation et mise en œuvre des décisions, émission de commandes à l'objet de contrôle pour éliminer les écarts identifiés.

4. Calcul et contrôle de la mise en œuvre des décisions. L'efficacité réelle des solutions est analysée. L'un des types de décisions les plus importants est un plan, et l'analyse économique est un outil permettant de justifier les plans, de sélectionner des options, d'évaluer le degré de leur mise en œuvre et les facteurs qui ont influencé l'écart par rapport au plan.

Il est nécessaire de faire la distinction entre les niveaux de prise de décision et, par conséquent, la répartition des informations analytiques entre ces niveaux (voir Fig. 1.6). À tous les niveaux du système, des décisions sont prises en fonction des informations disponibles et des besoins de production.

Le modèle élargi du système d'assistance analytique (CAO) est constitué de blocs correspondant aux objets de gestion et aux processus de production et d'activité économique.

Riz. 1.5. Prise de décision dans le système de gestion

Riz. 1.6. Niveaux de prise de décision

Activités productives et économiques représente la superposition des processus sur les ressources. Les intrants sont constitués de ressources, de matières et de flux de matières qui, en passant par des processus, y compris le processus de production, se présentent sous la forme de résultats (produit fini, profit, transactions financières), complétant l'ancien cycle de processus et en démarrant un nouveau.

Dans les systèmes de contrôle et les systèmes gérés, les blocs d'informations sont alloués conformément aux objets de contrôle.

Objets sous contrôle les ressources (moyens de travail, objets de travail, travail et salaires, ressources financières) et les résultats (produit du travail, coûts, bénéfices, transactions financières) sont compris.

Les ressources de production sont :

UN) moyens de travail :

Bâtiments (industriels, résidentiels, etc.),

Structures et dispositifs de transmission (hydrauliques, pipelines, lignes électriques, etc.),

Machines et équipements électriques (équipements de chauffage, installations complexes),

Machines de travail (machines à compresseur, pompes, matériel de manutention),

Véhicules (transports motorisés, transports industriels, etc.),

Instruments de mesure (appareils de mesures électriques et magnétiques, microscopes optiques, optiques et électroniques),

Outils et accessoires (outils principaux, outils auxiliaires) ;

b) objets de travail - combustible (solide, liquide) ; énergie (électrique, vapeur, eau, air comprimé) ; matières premières et fournitures (de base et auxiliaires); pièces de rechange pour réparations; récipient; articles de faible valeur et à forte usure ; produits semi-finis (achetés);

V) ressources en main d'œuvre - le nombre d'employés de l'entreprise par catégorie, âge, formation, niveau de compétence ; mouvement des nombres; le temps de travail, ses pertes ; productivité du travail selon diverses mesures ; fonds salarial, sa structure par catégorie ; composition du fonds salarial, niveau des salaires ;

G) ressources financières - les espèces en caisse, sur le compte courant, dans d'autres règlements ; comptes débiteurs, comptes créditeurs et autres fonds.

Les résultats de la production et des activités économiques sont :

UN) produit du travail - produits finis et travaux industriels externalisés ; produits finis - produits finis ; des pièces de rechange; fournitures coopératives vendues en dehors de l'activité principale ; produits semi-finis et produits d'ateliers auxiliaires vers l'extérieur ;

b) indicateurs d'efficacité de la production - coût de production; profit et rentabilité;

V) opérations financières - un cycle d'opérations qui complètent l'utilisation des ressources aux différentes étapes du circuit. Cela comprend la constitution de son propre fonds de roulement, l'utilisation des fonds empruntés, les comptes créditeurs, la constitution de diverses réserves, les charges d'amortissement et le financement ciblé.

Les processus de production et d'activité économique sont :

UN) fournir - commence par l'achat des biens matériels et se termine par leur entrée en production ;

b) production - couvre toutes les opérations, depuis le moment où les matériaux entrent en production et se terminant par la réception des produits finis à l'entrepôt de l'entreprise ;

V) vente - commence par l'expédition des produits finis et se termine par l'encaissement des recettes sur le compte bancaire de l'entreprise, qui assure le remboursement des frais et la formation du résultat net ;

G) distribution - commence par la réception des revenus et se termine par la création des conditions préalables à la reprise du processus de production, qui se traduisent par la répartition d'une partie du produit des ventes pour le remboursement des coûts des matériaux et la reconstitution des stocks et se termine ainsi par le début d’un nouveau cycle d’approvisionnement.

Tableau 1.1. Caractéristiques des sociétés agricoles, industrielles et de l'information

Pour créer une base d'informations pour l'analyse de la gestion, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes :

o établir le volume, le contenu, les types, la fréquence des analyses ;

o déterminer la méthodologie de résolution des problèmes individuels, un système d'indicateurs, de facteurs ;

o clarifier les modalités de décision basées sur la méthodologie adoptée ;

o déterminer le besoin global d'informations sur les tâches ;

o éliminer la duplication des informations en examinant les relations entre les tâches analytiques ;

o déterminer le volume, le contenu, la fréquence, les sources d'information pour constituer une base d'informations pour l'analyse des activités économiques.

Toutes les informations nécessaires doivent être classées en groupes en fonction de la connexion avec le système de contrôle. L'isolement des informations d'entrée, de sortie, primaires et dérivées permet de connaître l'orientation générale de la formation de la base d'informations.

Au sens large, sous informations analytiques, caractérisant les activités de l'entreprise, comprendre toutes les données pouvant être obtenues à partir de diverses sources.

Les principaux éléments du support d'information comprennent :

o système de documentation et de flux de documents ;

o système de classification et de codification ;

o base d'informations (fichiers de fiches, tableaux d'informations normatives et de référence, etc.) ;

o documents réglementaires (descriptions de poste).

Le principal support d'informations économiques est un document - un support matériel contenant des informations sous une forme fixe, rédigé de la manière prescrite et ayant une signification juridique conformément à la législation en vigueur.

Chaque document se voit attribuer un code conformément au classificateur national de la documentation de gestion (OKUD). Pour un certain nombre de documents, des formulaires unifiés et standard ont été élaborés.

Les documents sont de différents types (Fig. 1.9). Ils peuvent être classés selon un certain nombre de caractéristiques (Fig. 1.10).

Riz. 1.9. Types de documents

Riz. 1.10. Classement des documents

Les documents contenant les données initiales des organisations et des entreprises sont généralement appelés primaire et documents contenant des informations générales et utilisés pour prendre des décisions de gestion - les weekends (voir Fig. 1.9).

Les documents de sortie sont classés selon les critères suivants :

o la nature des fonctions de direction reflétées (types : préparation technique de la production, comptabilité, planification technique et économique, etc.) ;

o formulaire de présentation (types : numérique, alphanumérique, graphique) ;

o rendez-vous (types : principal, auxiliaire) ;

o fréquence de réception (types : quotidien, décennal, trimestriel, annuel, mensuel) ;

o l'urgence de compiler (types : opérationnel, ordinaire, non urgent) ;

o mode de réception des documents de sortie (types : enquête, routine, interactif).

Selon le lieu d'origine, les documents sont divisés en externes, créés en dehors de l'organisation, et internes, circulant au sein de l'organisation. Les documents externes comprennent les plans approuvés par les organismes supérieurs, les normes industrielles, les instructions, etc. Selon les fonctions de gestion exercées, on distingue les documents comptables, les documents de planification, les documents statistiques et les documents de gestion opérationnelle.

Lorsque vous travaillez avec de la documentation de tous types, vous devez respecter les normes terminologiques. Pour chaque concept, un terme standard doit être établi. Les domaines de travail sur la normalisation dans l'analyse de gestion sont liés au développement d'une terminologie et de concepts clairs utilisés dans les méthodes, à la normalisation d'un système de facteurs et d'indicateurs, au développement d'un système unifié de symboles et de conventions, à la normalisation des méthodes de conduite de l'analyse de gestion.

Les informations analytiques peuvent être de nature financière ou non financière. L'information financière domine le reporting, mais le rôle de l'information non financière est également très important.

Informations analytiques financier Le caractère est une donnée exprimée en termes monétaires. Informations analytiques non financier nature - il s'agit de toute donnée quantitative mesurée en unités naturelles, ainsi que de la partie descriptive du rapport de gestion, incluant les faits et circonstances qui ne peuvent être évalués avec précision en termes monétaires (par exemple, une description des méthodes d'analyse utilisées).

Le niveau d'analyse de la gestion dépend généralement des buts et objectifs de la direction, des informations disponibles, des logiciels, du support technique et personnel. Plus le niveau d'analyse est élevé, plus vous pouvez imaginer en détail le tableau économique des processus et phénomènes en cours dans l'entreprise, plus vous pouvez prédire l'avenir avec précision.

Les principales sources de données dans l'analyse de gestion comprennent des informations : comptables, réglementaires, scientifiques, meilleures pratiques, rapports et performances actuelles de l'installation.

Le reporting est reconnu comme l'une des sources d'information les plus complètes : statistique, comptable, de gestion, fiscale.

Le reporting de gestion est destiné à être utilisé dans la gestion d'une entité économique (direction, autre personnel de direction). À cet égard, le contenu, la fréquence, le calendrier, les formes et la procédure de préparation sont déterminés indépendamment par l'entité commerciale. Dans le même temps, les meilleures pratiques de gestion montrent que le plus utile et le plus efficace est la construction d'un reporting de gestion dans lequel le contenu et la procédure de son établissement reposent sur les mêmes principes sur lesquels sont établis les comptes individuels et les états financiers consolidés.

la tâche principale dans le domaine du reporting de gestion réside dans la large diffusion des meilleures pratiques de son organisation, ainsi que dans l'expérience de leur utilisation dans la gestion d'une entité économique.

Déclaration fiscale(déclarations fiscales) est destinée à des fins fiscales et est nécessaire à la préparation des entités commerciales dont le cercle est établi par la législation fiscale. La déclaration fiscale doit être préparée sur la base des informations générées en comptabilité, en les ajustant selon les règles de la législation fiscale.

la tâche principale dans le domaine de la déclaration fiscale est de réduire les coûts de sa constitution grâce au rapprochement significatif des règles de comptabilité fiscale avec les règles comptables.

États financiers- un système unifié de données sur la situation patrimoniale et financière d'une organisation et sur les résultats de ses activités économiques, compilées sur la base de données de comptabilité financière afin de fournir aux utilisateurs externes et internes des informations généralisées sur la situation financière de l'organisation sous une forme pratique et compréhensible pour que ces utilisateurs puissent prendre certaines décisions commerciales.

L'analyse de gestion dans le processus de gestion agit comme un élément de retour d'information entre les systèmes de contrôle et les systèmes gérés, qui est un processus consistant à informer les gestionnaires intéressés sur la correspondance des résultats de performance réels avec ceux attendus ou souhaités. En règle générale, les informations transitent par le système de reporting de gestion interne et font partie intégrante du système de contrôle interne plus général de l’organisation. Plus le manager est concentré sur l'obtention de résultats, et c'est l'objectif principal de la comptabilité de gestion, plus il a besoin d'un retour d'information via un reporting interne, l'informant de l'efficacité du centre de responsabilité. Le reporting de gestion interne est établi en premier lieu pour le manager chargé d'atteindre les objectifs, et ensuite seulement pour son patron. Les inconvénients du reporting interne, typiques des approches traditionnelles du contrôle interne, sont que l'accent est mis sur les erreurs plutôt que de fournir aux managers des informations ciblées leur permettant de prendre des mesures efficaces. De ce fait, les retours d’expérience visent à réaliser des audits et à rechercher des omissions. Cela transforme le contrôle en événements et opérations passés, génère des données sur ce qui ne peut plus être corrigé et limite la capacité d’agir avec perspective.

Les lacunes les plus courantes dans les rapports internes sont :

o les informations sont résumées principalement pour contrôler le volume des ventes ou déterminer les coûts et ne sont pas liées aux besoins des gestionnaires individuels dont les activités génèrent des revenus ou nécessitent des coûts ;

o les informations résumées dans le reporting s'adressent aux mauvaises personnes, souvent même pas au dirigeant qui est en première ligne de l'activité économique, mais à son patron ou dirigeant ;

o le reporting fournit des informations spécifiques sur des questions générales, ce qui rend difficile la prise de décision dans des domaines spécifiques ;

o les rapports sont dominés par des informations redondantes et inutiles. De ce fait, le manager a pour mission de trier les informations à la recherche de celles qu’il a réellement besoin de gérer.

Aux plus hauts niveaux de gestion, le volume d'informations est réduit et la responsabilité (importance) des décisions prises augmente. Le reporting de gestion interne, avec le plan comptable de la comptabilité de gestion, est un élément constitutif du système, l'épine dorsale principale sur laquelle repose l'ensemble de la structure de gestion.

Le support d'information contient des informations sur l'environnement externe et interne de l'organisation. Dans le même temps, il existe deux flux d'informations sur l'environnement commercial externe et deux sur l'environnement interne.

1. Informations sur l'environnement commercial externe :

1) un ensemble d'entités économiques et politiques opérant en dehors de l'entreprise ;

2) la relation qui se développe entre eux et l'entreprise.

2. Informations sur l'environnement interne des affaires :

1) les relations au sein de l'équipe, qui déterminent la saturation des flux d'informations et l'intensité des flux de communication ;

2) les significations établies et générées dans la production.

L'analyse de gestion occupe une place intermédiaire entre la collecte et le traitement de l'information économique et l'adoption de décisions de gestion, à la fois stratégiques, exprimées dans l'élaboration de plans, et tactiques - sur la régulation opérationnelle du déroulement de la production nécessaire pour atteindre les objectifs prévus. Elle est considérée comme l’une des fonctions de gestion de la production.

Un certain nombre de conditions sont imposées à l'organisation du support informationnel à l'analyse : information analytique, objectivité de l'information, unité, efficacité, rationalité, etc.

La base du fonctionnement efficace du système de gestion est la qualité de la sensibilisation à la gestion.

À système d'information médiocre l'état de la direction dépend de circonstances inconnues et de données déformées, ainsi que des intérêts subjectifs des salariés, lorsque l'on dit au manager quelque chose qui n'est pas vraiment nécessaire. Les intérêts du personnel, qui vont à l’encontre des intérêts de l’organisation, ont détruit plus d’une organisation. Le chef de l'organisation doit disposer d'informations sur les questions suivantes :

o sur les objectifs acceptés des activités de l’organisation ;

o sur la stratégie à long terme et à court terme, les tactiques de l'organisation adoptées à ce stade de l'activité ;

o sur les principaux événements du macroenvironnement concernant les activités de l'organisation ;

o sur l'état et les changements survenant dans le microenvironnement ;

o sur l'état actuel de l'organisation et les prévisions de développement pour la période de planification ;

o sur les principales propositions de partenariats stratégiques et d'opérations commerciales.

o la composition d'un complexe de documents, des ensembles de documents inclus dans le complexe ;

o nomenclature des données incluses dans le document ;

o fréquence de présentation.

Un tel ensemble de documents conservés dans une organisation pour évaluer l'état peut inclure des ensembles d'informations périodiques, permanentes et prévisionnelles. L'ensemble des informations périodiques comprend des informations quotidiennes et hebdomadaires.

Rapport journalier peut couvrir les principaux événements survenus dans l'organisation au cours de la journée.

Hebdomadaire - analyser les transactions réalisées au cours de la semaine, l'exécution des contrats, les conditions du marché, porter à la connaissance de la première personne les difficultés et les lacunes du travail de l'organisation.

Il est nécessaire de créer une base d'informations d'analyse.

1. Comptabilité et analyse. L'activité économique comme objet de comptabilité, d'analyse et de contrôle

L'activité économique est l'activité d'individus et d'entreprises de diverses formes de propriété et d'organisation, exercée dans le cadre de la législation en vigueur et associée à la production ou au commerce, à la prestation de services ou à l'exécution d'un certain type de travail afin de satisfaire les besoins sociaux et intérêts économiques non seulement du propriétaire, mais aussi de la main-d’œuvre.

Dans le système de gestion interne de toute entreprise, le maillon décisif est la comptabilité, qui assure la collecte, la systématisation et la synthèse des données nécessaires à la gestion. La comptabilité représente un type d'activité dont le sujet est l'information. La comptabilité établit la présence, mesure et enregistre les résultats des activités économiques d'un point de vue quantitatif et qualitatif.

Le but de la comptabilité est de rationaliser les flux d'informations pour une utilisation efficace dans les décisions de gestion et de préserver les informations pour les archives.

Différents types d'analyses et d'analyses commerciales et leurs résultats sont largement utilisés par une grande variété de parties prenantes.

Généralement, dans les activités commerciales, une distinction est faite entre la comptabilité financière et la comptabilité de gestion (comptabilité).

1. La comptabilité financière repose sur des informations comptables qui, en plus d'être utilisées au sein de l'entreprise par la direction, sont communiquées à l'extérieur de l'organisation.

2. La comptabilité de gestion couvre tous les types d'informations comptables mesurées, traitées et communiquées pour un usage interne par la direction. La division de la comptabilité qui s'est développée dans la pratique donne lieu à une division de l'analyse en analyse externe et intra-économique.

Une analyse financière externe peut être réalisée par les parties intéressées. La base d'une telle analyse repose principalement sur les états financiers officiels de l'entreprise, tant publiés dans la presse que présentés aux parties intéressées sous la forme d'un bilan. Par exemple, pour évaluer la stabilité d’une banque particulière, le client examine les bilans des banques et, sur cette base, calcule certains indicateurs de comparaison avec les banques stables. Mais, malheureusement, une analyse complète et exhaustive ne peut être réalisée en raison du caractère incomplet et limité des informations présentées dans la documentation financière et comptable.

L'analyse externe comprend l'analyse des indicateurs absolus et relatifs du profit, de la rentabilité, de la liquidité du bilan, de la solvabilité de l'entreprise, de l'efficacité de l'utilisation du capital emprunté et une analyse générale de la situation financière de l'entreprise.

En revanche, l’analyse financière interne est nécessaire et réalisée dans l’intérêt de l’entreprise elle-même. Sur cette base, un contrôle est exercé sur les activités de l'entreprise, non seulement sur les activités financières, mais également sur les activités organisationnelles, et d'autres voies de développement de la production sont décrites. La base d'une telle analyse sont les documents financiers (rapports) de l'entreprise elle-même, il s'agit du bilan sous forme étendue, de toutes sortes de rapports financiers, non seulement pour une certaine date (mois, année), mais également en cours, ce qui permet une description plus précise des affaires et de la stabilité de l'entreprise. L'orientation principale de l'analyse financière interne est l'analyse de l'efficacité des avances en capital, de la relation entre les coûts, le chiffre d'affaires et le bénéfice, l'utilisation du capital emprunté et des capitaux propres. Autrement dit, tous les aspects des activités économiques de l’entreprise sont étudiés. Souvent, certains domaines de cette analyse peuvent relever de secrets commerciaux.

L'analyse de l'activité économique est l'un des principaux éléments de gestion de toute organisation. Il sert à identifier les réserves, à justifier les plans d'affaires et à surveiller leur mise en œuvre en mettant l'accent sur l'objectif ultime de l'entreprise : réaliser un profit.

MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DES SCIENCES DE L'UKRAINE

Université d'économie et de gestion

Faculté d'économie

Département de Comptabilité et d'Audit

TRAVAIL DE COURS

par discipline

"Comptabilité de gestion"

Thème : « Comptabilité de gestion et analyse des problèmes de gestion »

Complété par : étudiant

Cours ________ département

groupes ______

Directeur scientifique

____________________________

____________________________

Les travaux ont été remis "____"__________ _____.

Vérifié et approuvé pour la protection "___"__________ _____ g.

La soutenance a eu lieu "_____"__________ _____.

Grade _______________________

Simféropol, 2007

INTRODUCTION.. 3

Section 1. Comptabilité de gestion, essence, buts et objectifs champ d'application 5

L'essence de la comptabilité de gestion et les principales différences avec la comptabilité financière 5

1.2. Systèmes et types de comptabilité de gestion. 13

Conclusions sur la première section. 24

Section 2. Principales orientations d'analyse en comptabilité de gestion. 26

2.1. Analyse de coût. 26

2.2. Analyse par centres de responsabilité. trente

2.3. Coûts directs 37

2.4. Approches pour une comptabilité de gestion efficace dans une organisation 44

Conclusions sur la deuxième section. 51

CONCLUSION... 53

Bibliographie... 56

ANNEXE 1. 57

Annexe 2. 58

INTRODUCTION

La pertinence de l'étude de la comptabilité de gestion et de l'analyse des problèmes de gestion à l'aide de cet outil comptable est indéniable. Aujourd'hui, tout le monde comprend que la gestion d'entreprise est une combinaison de divers facteurs de production et non productifs, d'actions et d'opportunités d'activité entrepreneuriale, dont le but ultime est de réaliser un profit, c'est-à-dire excédent des revenus sur les dépenses. La gestion est impossible sans informations ou un ensemble d'informations sur l'état du système géré, les actions de contrôle et l'environnement externe. La comptabilité de gestion est un domaine de connaissance et un domaine d'activité lié à la formation et à l'utilisation de l'information économique pour la gestion au sein d'une entité économique (entreprise, cabinet, banque, etc.). Son objectif est d'aider les managers (managers) à prendre des décisions économiquement judicieuses.

Le sujet de recherche dans le cadre du cours est le sujet de la comptabilité de gestion. L'objet direct de l'étude est la comptabilité de gestion et l'analyse des problèmes de gestion réalisée à l'aide d'un système de comptabilité de gestion.

Le but du travail est de caractériser l'objet en accord avec le sujet à partir de l'étude des sources littéraires. Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes devraient être résolues :

Considérer l'essence de la comptabilité de gestion et les principales différences avec la comptabilité financière, explorer le système de comptabilité de gestion et déterminer les tendances de développement ;

Résumer les résultats de l’étude sous forme de conclusions.

Les principales méthodes utilisées dans le travail sont la systématisation, la généralisation, la comparaison, l'analyse et la synthèse, l'induction et la déduction. La systématisation est une méthode scientifique générale avec un large éventail d'applications. Tout d'abord, cette méthode permet d'étudier les éléments en fonction du facteur principal qui les relie. La généralisation peut être décrite comme une synthèse. C'est l'un des moments les plus cruciaux de toute analyse, car ici il est nécessaire de pouvoir séparer l'influence des facteurs typiques de ceux aléatoires. L'induction et la déduction sont deux méthodes complémentaires qui relient les aspects généraux et spécifiques du phénomène ou du processus étudié. Par exemple, l'analyse de la dépendance des résultats financiers aux volumes de ventes présuppose la connaissance des facteurs d'une telle influence et la capacité de déterminer les plus importants d'entre eux en termes totaux. La méthode d'induction permet de déterminer les caractéristiques quantitatives de différents indicateurs et de tirer une conclusion générale pour chaque indicateur et leur système. La déduction, qui fonctionne dans le sens inverse, c’est-à-dire du général au particulier, peut être appliquée lorsque le résultat global est douteux ou méfiant.

Structurellement, l'ouvrage se compose d'une introduction, de deux sections thématiques, d'une conclusion (conclusions), d'une liste de références et d'applications. Le premier chapitre examine les fondements théoriques et méthodologiques de la comptabilité de gestion, son contenu et son système, son rôle dans l'activité entrepreneuriale et les affaires liées à la production. La deuxième section révèle les principaux domaines d'analyse utilisés en gestion pour résoudre les problèmes de gestion.

Les principales sources qui ont servi de base aux recherches menées dans le cadre de l'ouvrage sont les travaux d'Adamov N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T.P. , Mourymov A.A.

Section 1. Comptabilité de gestion, essence, buts et objectifs champ d'application

L'essence de la comptabilité de gestion et les principales différences avec la comptabilité financière

La complexité croissante des affaires et la nécessité de prendre des décisions de gestion dans un environnement dynamique et difficile à prévoir ont conduit au processus de transformation de la comptabilité traditionnelle en un système de traitement et d'analyse de l'information financière.

Si l'utilisateur de ce système est le bureau des impôts, nous parlons alors de comptabilité fiscale. Les impôts étant perçus auprès de l'entreprise par l'État, la comptabilité fiscale est régie par des actes législatifs et des instructions du service des impôts.

Une pression fiscale excessive contraint les entreprises à échapper à l’impôt, ce qui détermine en grande partie la nature formelle et fictive des déclarations fiscales de l’entreprise. Ils mélangent des événements économiques réels avec des transactions fictives dont le seul but est de réduire les impôts au niveau le plus bas possible. Si les utilisateurs du système financier sont les fondateurs de l'entreprise, les actionnaires, les investisseurs et les créanciers, les informations sont fournies conformément aux règles de la comptabilité financière. En d’autres termes, la comptabilité financière est un langage universel grâce auquel les parties prenantes peuvent obtenir des informations sur la situation financière d’une entreprise. Dans notre pays, la protection des droits des actionnaires et des investisseurs en est à ses balbutiements et la comptabilité financière est en grande partie de nature formelle.

Les entreprises ne sont pas intéressées par une couverture objective de leurs activités par rapport aux utilisateurs externes. Les revenus élevés peuvent attirer l’attention des autorités fiscales et des communautés criminelles, de sorte que les entreprises sous-estiment le montant des bénéfices réalisés dans leurs rapports financiers.

À bien des égards, la comptabilité financière fait double emploi avec la comptabilité fiscale et ne reflète pas la situation réelle de l'entreprise. La nécessité de lever des fonds sur les marchés financiers oblige les entreprises à présenter une partie de leurs réalisations dans leurs états financiers et à utiliser les règles comptables internationales.

La seule source qui permet de représenter pleinement les activités d'une entreprise est la comptabilité intra-entreprise, ou de gestion. Les utilisateurs du système financier dans ce cas sont des chefs d’entreprise qui souhaitent obtenir les informations les plus fiables.

Le problème du développement de la comptabilité de gestion dans notre pays est le manque de personnel hautement qualifié. En règle générale, les chefs du service comptable connaissent bien les subtilités de la comptabilité fiscale et commencent à utiliser mécaniquement ses principes dans la préparation des rapports internes de l'entreprise. Le comptable gardera dans sa tête toutes les opérations de l'entreprise qui seront cachées à l'inspection des impôts, non sans raison estimant qu'il est très difficile de licencier un tel chef. En conséquence, au lieu d'une image claire et globale de la composante financière de l'entreprise, le gestionnaire aura sur son bureau une pile de papiers inutiles et d'informations fragmentaires, parfumées d'un jargon comptable professionnel étroit. La gestion de l'entreprise se fera au gré des caprices, ce qui conduira tôt ou tard à la faillite ou au rachat par un concurrent plus fort.

Pour qu'une entreprise se développe et survive à la concurrence, le dirigeant doit avoir une image complète et claire des activités financières de l'entreprise. Et seule la comptabilité de gestion peut l'y aider. L'une des principales fonctions de la comptabilité de gestion est d'établir des communications efficaces entre les différents services de l'entreprise, de développer des systèmes de motivation efficace des employés et d'organiser le contrôle de l'utilisation des ressources de l'entreprise et de leur sécurité. L'étape la plus logique pour la création efficace d'une comptabilité de gestion est la création d'une unité structurelle spéciale dont le rang du chef ne doit pas être inférieur au statut de chef comptable. Le système de comptabilité de gestion ne sera pas une priorité, ce qui affectera immédiatement la qualité et l’utilité réelle de l’information préparée pour la gestion de l’entreprise.

La comptabilité de gestion augmentera certainement l'efficacité de l'entreprise/organisation, mais cela entraînera inévitablement des changements dans le travail pratique de l'entreprise. Tous les principaux processus de production et d'activité économique d'une entreprise : l'approvisionnement, la production, les ventes et la fonction de gestion qui les coordonne sont directement liés aux dépenses de main-d'œuvre, de ressources matérielles et financières. Ces dépenses peuvent être considérées comme justifiées si, du fait de leur mise en œuvre, des revenus supérieurs aux coûts engagés sont perçus. Essentiellement, la gestion d'entreprise est une combinaison de divers facteurs de production et non productifs, d'actions et d'opportunités d'activité entrepreneuriale, dont le but ultime est de réaliser un profit, c'est-à-dire excédent des revenus sur les dépenses.

La gestion est impossible sans informations ou un ensemble d'informations sur l'état du système géré, les actions de contrôle et l'environnement externe. Dans cette compréhension, l'information économique sert de base aux processus de préparation, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion.

Les informations économiques pour la gestion des organisations commerciales sont générées dans les systèmes de planification, de comptabilité et d'analyse des activités de production et financières.

De manière générale, le système permettant de fournir à une entreprise des informations économiques peut être représenté comme le schéma suivant (Fig. 1.1).

Figure 1.1. La relation entre la comptabilité financière et de gestion et l'analyse économique.

La comptabilité financière est conçue pour fournir des informations de reporting principalement aux utilisateurs externes : actionnaires et autres propriétaires, créanciers, investisseurs de l'entreprise, son personnel, fournisseurs et clients, autorités fiscales et statistiques de l'État, organisations publiques et syndicales.

La comptabilité de gestion est un domaine de connaissance et un domaine d'activité lié à la formation et à l'utilisation de l'information économique pour la gestion au sein d'une entité économique (entreprise, cabinet, banque, etc.). Son objectif est d'aider les managers (managers) à prendre des décisions économiquement judicieuses.

Les informations générées par le système de comptabilité de gestion doivent répondre aux exigences suivantes : fiabilité ; exhaustivité ; pertinence; intégrité; compréhensibilité; opportunité; régularité.

Des exigences similaires s’appliquent aux informations comptables financières. Cependant, leur contenu et leur signification peuvent varier

La comptabilité de gestion utilise fondamentalement les mêmes principes que la comptabilité financière et est une conséquence logique du développement de la comptabilité et de son évolution.

Figure 1.2. La relation entre la comptabilité, la production et la comptabilité de gestion.

D'après le diagramme ci-dessus, il est clair que la comptabilité de gestion se compose de deux éléments : la comptabilité de production, destinée à la gestion interne (en usine, comme ils l'ont dit précédemment) de la production et des ventes de produits, et la partie de la comptabilité financière, qui sert à gérer activités financières directement dans l'organisation. Cela ne signifie pas que lors de l'organisation de la comptabilité de gestion et de la création de son système, il soit nécessaire de combiner ces deux fonctions. Ils peuvent exister séparément : la comptabilité de production tient une trace des coûts et des résultats de la production et des ventes, et la comptabilité financière, en plus de tenir la comptabilité, d'établir un bilan et d'autres formes de reporting, participe à la gestion des transactions et des flux financiers. des fonds et des activités connexes. Dans les petites organisations, les fonctions de gestion et de comptabilité financière doivent être regroupées en un seul service.

Le principe principal de la comptabilité de gestion est de se concentrer sur la satisfaction des besoins d'information de la direction, en résolvant les problèmes de gestion intra-entreprise des différents niveaux de droits et de responsabilités. Dans le même temps, l’information doit précéder les décisions prises. Les données de comptabilité de gestion sont principalement nécessaires à ceux qui gèrent les dépenses de ressources ou effectuent eux-mêmes ces dépenses. Par conséquent, l'un des principes de la comptabilité de gestion est de se concentrer sur le regroupement des coûts et des résultats des activités par divisions internes et intra-entreprise de l'entreprise. Ayant connaissance des informations de comptabilité de gestion, les dirigeants de haut niveau peuvent surveiller toutes les activités financières et économiques de l'entreprise, c'est-à-dire surveiller les processus en cours en temps réel, surveiller rapidement les résultats du travail, prendre des mesures en temps opportun pour éliminer les défauts entraînant des coûts plus élevés et une rentabilité réduite de la production et des ventes.

Pour la comptabilité de gestion, il est important non seulement de calculer la valeur absolue des indicateurs, mais surtout des écarts par rapport aux paramètres de performance spécifiés, et de se concentrer sur l'identification des facteurs influençant les écarts. Leur identification est à la base du contrôle par écarts, dans lequel une action corrective sur l'objet contrôlé est effectuée sur la base d'informations sur les écarts par rapport à des paramètres prédéterminés de l'état ou du comportement de l'objet.

Les différences les plus significatives entre la comptabilité financière et la comptabilité de gestion sont les suivantes (Fig. 1.3)

En fin de compte, la comptabilité de gestion, contrairement à la comptabilité, n'implique pas une comptabilisation réelle du montant des biens, des coûts et des revenus, de l'état des règlements et des obligations et conditions affectant la production, les activités économiques et financières de l'organisation. Son objectif est de fournir des informations permettant de prendre des décisions sur la gestion de l'économie d'une entreprise et de vérifier l'efficacité de la mise en œuvre des décisions prises.

Figure 1.3. Caractéristiques comparatives de la comptabilité financière et de gestion.

La comptabilité de gestion fait partie intégrante du système de gestion d'entreprise. Il est conçu pour fournir la génération des informations nécessaires pour :

surveiller l'efficacité des activités actuelles de l'organisation dans son ensemble et dans le contexte de ses divisions individuelles, types d'activités, secteurs de marché ;

planifier la stratégie et les tactiques futures pour mener des activités commerciales en général et des opérations commerciales individuelles, en optimisant l'utilisation des ressources matérielles, de main-d'œuvre et financières de l'organisation ;

mesurer et évaluer l'efficacité de l'entreprise en général et par division de l'organisation, en identifiant le degré de rentabilité de certains types de produits, travaux, services, secteurs et segments de marché ;

ajuster les influences de contrôle sur l'avancement de la production et des ventes de produits, biens et services, réduire la subjectivité dans le processus de prise de décision à tous les niveaux de gestion.

Sur cette base, les principaux objectifs de l'organisation de la comptabilité de gestion sont l'orientation vers la réalisation d'un objectif prédéterminé de l'entrepreneuriat, la nécessité de proposer des options alternatives pour résoudre un problème donné, la participation à la sélection de l'option optimale et au calcul des paramètres standard. pour sa mise en œuvre, orientation vers l'identification des écarts par rapport aux paramètres d'exécution spécifiés, interprétation des écarts identifiés et leur analyse. Par ailleurs, il est nécessaire de respecter les principes généraux de génération d'informations pour la gestion : le principe d'avancement des données pour prendre les décisions de gestion et le principe de responsabilité de ses conséquences. Évaluer correctement les dépenses et les revenus à venir est bien plus important que de constater les opportunités perdues. Dans le même temps, s’il n’y a aucune responsabilité à l’égard des résultats de l’entreprise à tous les niveaux de gestion, maintenir une comptabilité de gestion n’a aucun sens.

Au fil du temps, l'éventail des tâches de comptabilité de gestion s'est considérablement élargi. Actuellement, en plus des objectifs ci-dessus, dans les pays à économie de marché développée, on distingue les tâches comptables de gestion suivantes :

· enregistrement et reporting des coûts, y compris la catégorisation, la synthèse, la présentation et l'interprétation des données sur les coûts aux utilisateurs intéressés ;

· détermination et évaluation des coûts pour des produits, services ou lieux spécifiques où les coûts sont générés, centres de responsabilité ;

· gestion des coûts et analyse des coûts, c'est-à-dire présentation des données de coûts sous forme d'informations adaptées à la planification et au contrôle de la gestion.

Parmi les fonctions comptables indiquées, les deux premières fonctions sont traditionnelles pour notre comptabilité de production et la dernière est une innovation.

La comptabilité de gestion moderne comprend les fonctions de prévision, de normalisation, de planification, de comptabilité opérationnelle et de contrôle. La prévision des principaux indicateurs de performance d'une entreprise précise ses objectifs pour une période de temps donnée et contribue à leur réalisation. Elle repose sur une étude spatio-temporelle de l'état du marché, de sa structure et des facteurs influençant les besoins de produits et services spécifiques, l'étude des tendances de leur développement et une analyse des capacités financières des acheteurs. La base est la prévision des ventes en tant qu'élément nécessaire à la planification de la production et de la vente de biens.

1.2. Systèmes et types de comptabilité de gestion

Tout système est un ensemble d'éléments qui entretiennent des relations et des connexions les uns avec les autres, qui forment une certaine intégrité d'unité. Dans le système comptable, ces éléments sont les actifs économiques, les sources de leur formation et de leurs recettes, les processus économiques et leurs résultats, c'est-à-dire objets de la comptabilité financière. Les caractéristiques formant le système incluent ici la possibilité d'évaluer les activités de l'organisation dans un seul compteur de coûts, la correspondance du modèle de tâches comptables avec la circulation des actifs économiques, l'utilisation d'un plan comptable unique et interconnecté, le caractère rétrospectif et validité juridique de ses données.

Les éléments du système de comptabilité de gestion sont également ses objets et les relations entre eux. Fondamentalement, ils sont les mêmes qu'en comptabilité, mais ne sont pas considérés du point de vue de l'énoncé et de l'analyse du fait de la disponibilité et du mouvement des fonds, des sources de leur formation, des changements sous l'influence des transactions commerciales, mais du point de vue de la l'utilisation de la consommation des ressources, le rapport entre les coûts et les résultats obtenus. En plus des indicateurs traditionnels de comptabilité financière, les objets de la comptabilité de gestion sont des indicateurs supplémentaires de valeur ajoutée et actualisée, de bénéfice marginal, d'entrées et de sorties de trésorerie, de montants et de taux de couverture et de leurs dérivés.

Selon l'objectif visé, les systèmes de comptabilité de gestion peuvent être divisés en comptabilité stratégique pour la haute direction des entreprises, des sociétés, des sociétés et en comptabilité courante pour la gestion interne. Dans les deux cas, la comptabilité de gestion vise à apprendre aux managers à évaluer leurs capacités et à contrôler efficacement les ressources consommées pour développer ces capacités.

La comptabilité stratégique est tournée vers l’avenir. Aucune organisation économique ne peut compter sur un succès constant et toujours croissant de ses activités au fil des années. De plus, si elle ne se développe pas, elle sera tôt ou tard confrontée à un effondrement financier. L’information comptable stratégique et l’utilisation de ses données doivent permettre de prendre des décisions pour éviter que cela ne se produise.

La fonction de gestion, ou la réaction de la direction aux données de comptabilité de gestion, consiste en un ensemble de mesures pour atteindre l'objectif fixé, évaluer les performances des différentes divisions de l'entreprise et développer des actions correctives en cas d'écart par rapport aux normes et standards de coûts, volume de production et ventes.

La comptabilité opérationnelle assure l'identification des goulots d'étranglement dans les activités de l'entreprise, dans ses capacités de production et de vente, génère des informations pour gérer la gamme de produits et de marchandises, les coûts et les résultats des activités de production et de vente, aide à déterminer les prix d'approvisionnement et la participation à la marché, fournit d’autres informations pour prendre des décisions de gestion opérationnelle.

La base de la comptabilité de gestion opérationnelle est le calcul des coûts de production et de vente comme un ensemble de variables, en fonction du volume d'activité, des dépenses et des coûts d'organisation et de gestion d'une entreprise, qui sont majoritairement constants, en fonction de la durée de la période de reporting. . Il s’agit du système de comptabilité dite à coûts réduits ou à coûts variables (coût direct, coût variable, comptabilité au coût marginal).

La comptabilité opérationnelle de gestion remplit en partie les fonctions de contrôle interne de l'efficacité économique de l'entreprise et de ses divisions, de la rentabilité de la production et des ventes de produits, biens et services individuels.

Le diagnostic opérationnel des activités financières et économiques de l'entreprise fait partie intégrante de ce type de comptabilité. Il surveille et analyse la situation financière des organisations, leur seuil de rentabilité, évalue les risques et élabore des recommandations pour la gestion des risques.

Les informations destinées à la gestion interne sont soumises à un certain nombre d'exigences spécifiques qui diffèrent des exigences d'information en matière de comptabilité financière et d'information comptable destinée aux utilisateurs externes. Elle doit être :

· opérationnel, formé selon le principe « le plus vite, le mieux » ;

· cible, c'est-à-dire visant à résoudre des problèmes de gestion spécifiques;

· ciblé - orienté vers un consommateur - gestionnaire spécifique et les tâches qu'il résout ;

· suffisante - les informations de comptabilité de gestion ne doivent pas être redondantes, mais tout à fait suffisantes pour prendre des décisions appropriées ;

· économique à obtenir et à utiliser ;

· flexible, adapté aux possibilités d'évolution de l'entreprise.

Les systèmes de reporting et d'information pour la gestion agissent comme des moyens de communication et effectuent la tâche la plus importante : transférer les données des systèmes de planification et de contrôle vers les niveaux de gestion responsables de la prise de décisions sur certaines questions. Des informations fiables, claires et concises, complètes et actuelles, structurées à la fois par niveaux de responsabilité et par degré de complexité de la prise de décision, doivent être présentées pour examen.

Améliorer la philosophie de la comptabilité de gestion. Caractéristiques du développement de la comptabilité de gestion en Ukraine.

La comptabilité de gestion a des racines occidentales et constitue une nouveauté dans notre pays. Mais en Occident, ce domaine de connaissances pratiques a évolué depuis assez longtemps.

Donc dans les années 1980. Des critiques des pratiques de comptabilité de gestion ont commencé à apparaître dans la littérature professionnelle et universitaire. La critique la plus approfondie vient de Robert Kaplan, de la Harvard Business School. Dans plusieurs publications, il remet en question la pertinence des pratiques modernes de comptabilité de management.

En 1987, il a co-écrit le livre Lost Significance: The Rise and Fall of Management Accounting avec Thomas Johnson. Le livre est devenu largement connu, notamment grâce à la déclaration des auteurs selon laquelle les entreprises utilisent encore des pratiques de comptabilité de gestion, le principe du « juste à temps » a été développé il y a plus de 30 ans et est donc devenu obsolète à l'ère moderne de concurrence et développement de la production. Même si les avis sont partagés quant à la nécessité de modifier la comptabilité de gestion, de nombreux experts sont convaincus que des changements fondamentaux sont nécessaires.

Les principales critiques adressées à la pratique moderne de la comptabilité de gestion sont les suivantes :

· la comptabilité de gestion traditionnelle ne répond pas aux exigences du niveau moderne de développement de la production et de la concurrence accrue.

· Les systèmes traditionnels de comptabilité analytique fournissent des informations trompeuses qui ne conviennent pas à la prise de décision.

· la pratique de la comptabilité de gestion perd son indépendance, suite aux exigences de la comptabilité financière, et acquiert un caractère auxiliaire.

· la comptabilité de gestion se concentre presque entièrement sur les aspects internes des activités d'une entreprise et ne prête pas attention à l'environnement commercial dans lequel l'entreprise évolue.

Examinons ces commentaires plus en détail.

Incapacité à répondre aux changements dans le niveau de développement de la production et à une concurrence accrue. Dans les années 1980 La technologie industrielle avancée (AIT) et les méthodes de production juste à temps ont apporté des changements significatifs aux processus de production de nombreuses organisations. Les entreprises ont compris que pour réussir à rivaliser avec leurs concurrents, il fallait produire des produits améliorés et de haute qualité à faible coût et fournir un service client de qualité supérieure. De nombreuses entreprises ont répondu à ces demandes concurrentielles en investissant dans le PMT, en adoptant une philosophie de fabrication juste à temps et en se concentrant sur des objectifs tels que la haute qualité, l'innovation produit, la livraison à temps et la flexibilité du service client.

Ces changements ont conduit à de nombreux problèmes, par exemple : comment évaluer l'efficacité des investissements dans APP, comment calculer le coût d'un produit, comment modifier le système de contrôle et les indicateurs de performance de l'entreprise afin qu'ils incitent les dirigeants à atteindre les objectifs fixés. les nouveaux objectifs stratégiques de l'entreprise dans le domaine de la production et de la concurrence. Certaines organisations ont fait valoir que leurs systèmes de comptabilité analytique entravaient plutôt que ne facilitaient les changements dans leurs opérations. En conséquence, un certain nombre de spécialistes ont soutenu que la comptabilité de gestion avait besoin d’une révolution qui refléterait la révolution de la production.

L'exigence fondamentale de la production dans une économie de marché s'exprime par le concept du juste à temps, qui consiste à produire les bons composants au bon moment et uniquement lorsqu'ils sont nécessaires. Une enquête menée par K. Drury a montré que 84 % des entreprises interrogées évaluent leurs stocks sur la base de calculs de répartition des coûts complets pour calculer les bénéfices mensuels à des fins de reporting financier interne. Si un système d'évaluation des coûts avec répartition complète des coûts est utilisé pour estimer les stocks, les responsables des centres de profit peuvent augmenter les bénéfices en augmentant les stocks. Cela amène le système de mesure du profit à fonctionner dans la direction opposée à celle de la philosophie du juste à temps. Les rapports sur l'exécution des devis arrivent trop tard et ne peuvent donc pas être utilisés pour contrôler les radios de production. Généralement, ces rapports sont compilés sur une base mensuelle ou hebdomadaire. Cependant, les entreprises industrielles qui ont mis en œuvre une production « à temps » ont généralement des cycles de production courts et, par conséquent, les informations sur les problèmes survenant lors de la production doivent être reçues immédiatement, ou au moins quotidiennement. Les entreprises ayant une philosophie JIT souhaitent se concentrer sur des indicateurs qui reflètent la qualité et la fiabilité de la production plutôt que sur les écarts de prix d'achat qui détournent l'attention des indicateurs clés. Ces indicateurs doivent combiner tous les facteurs importants pour les activités d'achat, notamment la qualité et la fiabilité des fournisseurs, et pas seulement les prix. Certains experts soutiennent que le concept d'établissement de normes est incompatible avec le principe d'amélioration continue de la philosophie du juste à temps. Lorsque des normes sont établies, elles semblent remplacer le désir d'amélioration continue par le désir d'atteindre précisément ces indicateurs standards. La dynamique des indicateurs de performance sur différentes périodes de temps fournit un retour d'information utile sous forme d'informations sur le taux de changement du fonctionnement de la production.

Les rapports de comptabilité de gestion ont traditionnellement tendance à se concentrer sur les coûts. Cependant, si vous ne prêtez pas attention aux indicateurs non financiers, si importants pour faire face avec succès à la concurrence dans l'environnement des affaires, les dirigeants et le personnel de l'entreprise s'efforceront de concentrer leurs efforts uniquement sur l'amélioration des indicateurs de coûts et ignoreront donc les aspects tout aussi importants. marketing, gestion et aspects stratégiques de l'activité des entreprises.

Limites des systèmes traditionnels de calcul des coûts de fabrication. A la fin des années 1980. La mesure des coûts de fabrication et l’analyse de la rentabilité sont devenues de plus en plus populaires. Les coûts de production complets sont calculés à des fins de reporting financier. La littérature sur la comptabilité de gestion suggère que les coûts totaux de production calculés à l'aide des principes de comptabilité financière ne conviennent pas à la prise de décision. Certains soutiennent que les décisions devraient être prises sur la base d’une analyse des coûts supplémentaires (évitables). Selon cette approche, les décisions telles que le lancement d'un nouveau produit, l'arrêt d'un produit et la fixation des prix des produits devraient être basées sur l'examen uniquement des coûts et des revenus supplémentaires déterminés par la décision. Cette approche nécessite des études particulières si nécessaire. Cependant, dans des situations réelles complexes et multidimensionnelles dans lesquelles les entreprises fabriquent une large gamme de produits, il peut ne pas être pratique d'attribuer de manière unique des coûts pertinents à chaque décision, car le nombre de possibilités et d'options auxquelles un manager est confronté à chaque fois est important.

S'appuyant sur une étude de 150 systèmes de comptabilité analytique aux États-Unis, Cooper a soutenu que toutes les entreprises utilisaient les coûts de fabrication complets traditionnels d'un produit pour prendre des décisions. Les inconvénients de la prise de décision traditionnelle sur le coût de production total ont été largement discutés dans les travaux de Johnson et Kaplan. Les méthodes traditionnelles d’établissement des coûts de fabrication ont été créées il y a des décennies, lorsque les entreprises produisaient de petites quantités de produits et que les principaux coûts d’usine étaient ceux des principaux travailleurs de la production et des matériaux de base. Les frais généraux étaient faibles et, par conséquent, les erreurs résultant de l'incapacité d'attribuer avec précision les frais généraux à des produits spécifiques étaient négligeables. Dans le même temps, les coûts de traitement étaient suffisamment élevés pour qu'il soit difficile de justifier des méthodes plus précises et plus complexes d'imputation des frais généraux aux produits.

Actuellement, les entreprises ont tendance à produire une large gamme de produits ; Les coûts de main-d'œuvre des principaux travailleurs de la production ne représentent qu'une petite partie des coûts totaux, tandis que les frais généraux sont devenus plus importants. Les méthodes simplistes de répartition des frais généraux entre les produits, basées sur les coûts de main-d’œuvre toujours en baisse des principaux ouvriers de production, ne peuvent plus être justifiées, surtout maintenant que les coûts de traitement de l’information ne constituent plus une contrainte pour la mise en œuvre de systèmes de traitement de données plus complexes. De plus, la concurrence intense sur le marché mondial a créé un besoin d'informations plus précises sur l'impact sur la rentabilité des entreprises des décisions en matière de gamme de produits et sur le démarrage ou l'arrêt de la production de produits. Dans ce contexte, est née la méthode de comptabilité analytique par fonction.

Transformation de la comptabilité de gestion (en outil auxiliaire de la comptabilité financière). Selon Johnson et Kaplan, la comptabilité de gestion est devenue un outil de soutien à la comptabilité financière. L’argument est que les coûts de production calculés à des fins de comptabilité financière sont également utilisés pour la prise de décision. De tels calculs impliquent une allocation arbitraire des frais généraux aux produits et ne reflètent pas la quantité de ressources consommées par des produits spécifiques. Les coûts calculés sur la base des principes de comptabilité financière fournissent une précision suffisante pour répartir les coûts entre le coût des marchandises vendues et le coût des stocks, ce qui est nécessaire pour l'information financière externe. Mais ils faussent le coût individuel d’un produit en raison du subventionnement mutuel des coûts de production qui résulte d’une mauvaise répartition des frais généraux. Par conséquent, les décisions stratégiques sont soumises aux exigences en matière d’information financière.

Les recherches de Drury fournissent des preuves à l'appui des affirmations de Johnson et Kaplan selon lesquelles les systèmes de comptabilité analytique répondent principalement aux besoins externes en matière d'information financière. Lors de la préparation des rapports mensuels sur les bénéfices internes, la plupart des entreprises s'appuient sur des exigences de reporting externes et estiment les stocks sur la base de la répartition complète des coûts, bien qu'il existe de solides arguments en faveur de l'utilisation du coût marginal pour les rapports sur les bénéfices internes. Presque toutes les entreprises ont utilisé la réduction du coût historique pour prendre des décisions en matière de prix, tandis que le coût de remplacement devrait être utilisé pour la comptabilité de gestion.

Les entreprises doivent faire des choix éclairés et fournir des raisons suffisantes pour approuver les exigences en matière d'information financière comme base pour l'obtention d'informations comptables de gestion. Les informations de comptabilité de gestion ne doivent pas être simplement un sous-produit de systèmes d’information financière externes.

Manque d'attention à l'environnement externe dans lequel l'entreprise évolue. La comptabilité de gestion a été critiquée pour sa prédilection à comparer les coûts et les revenus de l'entreprise et pour son manque d'attention aux conditions externes dans lesquelles l'entreprise opère. Les critiques de la comptabilité de gestion soutiennent qu'il est nécessaire de prêter davantage attention aux perspectives d'activité de l'entreprise, en introduisant dans le reporting des indicateurs caractérisant les marchés de vente de l'entreprise et des indicateurs caractérisant ses concurrents. Cette approche orientée vers l’extérieur est connue sous le nom de gestion stratégique.

En URSS, dont faisait partie l’Ukraine, le terme « comptabilité de gestion » n’était pas utilisé. Une partie importante des indicateurs (financiers et non financiers) du reporting interne actuel reposait sur des données opérationnelles plutôt que comptables. La comptabilité était essentiellement une comptabilité financière visant à surveiller la préservation de la propriété socialiste et la mise en œuvre des plans de l'État. Parallèlement, les données comptables étaient également utilisées pour la gestion afin de réduire les coûts et d'augmenter la rentabilité. Le développement des relations commerciales en Ukraine a conduit à une augmentation du besoin d'informations comptables nécessaires à la gestion des entreprises. Par conséquent, le terme comptabilité de gestion est apparu dans la loi ukrainienne « sur la comptabilité et l'information financière en Ukraine », adoptée en 1999, comme synonyme de comptabilité intra-entreprise. Cette loi contient la définition suivante : « La comptabilité intra-économique (de gestion) est un système de traitement et de préparation d'informations sur les activités d'une entreprise pour les utilisateurs internes dans le processus de gestion d'entreprise. » Dans le même temps, l'article 8 de la loi prévoit que l'entreprise développe de manière indépendante un système et des formes de comptabilité (de gestion) au niveau de l'exploitation.

Cependant, la faisabilité et la possibilité d'une division pratique de la comptabilité en finances et gestion en Ukraine, en Russie et dans d'autres pays - anciennes républiques de l'URSS sont perçues de manière ambiguë et font l'objet de larges discussions. Les partisans de la division de la comptabilité en financière et en gestion (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich, etc.) estiment qu'une telle division ne viole pas l'unité du système comptable, puisqu'il ne s'agit pas d'une division méthodologique. de comptabilité, mais sur les changements organisationnels. Les opposants à cette division (Ya. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin, etc.) estiment que la comptabilité est la seule et indivisible, et que la comptabilité de gestion est une comptabilité des dépenses et un calcul des coûts, qui tentent artificiellement de séparer les individus, principalement les jeunes, de la comptabilité, des spécialistes axés sur les traditions occidentales.

Les dirigeants d’entreprise et les autres utilisateurs d’informations comptables ont besoin d’informations opportunes, fiables et pertinentes. Si une entreprise a besoin de certaines informations en plus de la comptabilité obligatoire, elle peut créer un tel système d'information et lui donner n'importe quel nom : « contrôle de gestion », « comptabilité intra-entreprise », « comptabilité de gestion », etc. Cette définition de la comptabilité tâches permet de parler de la nécessité de créer un système comptable global qui devrait répondre aux besoins d'information des utilisateurs externes et internes (Fig. 1.4).

Figure 1.4. Système comptable mondial

Par conséquent, la comptabilité de gestion doit être considérée comme un sous-système comptable qui fournit les informations financières et non financières nécessaires à la prise de décisions visant à atteindre l'objectif stratégique de l'entreprise.

Conclusions sur la première section

1. La complexité croissante des affaires et la nécessité de prendre des décisions de gestion dans un environnement dynamique et difficile à prévoir ont conduit au processus de transformation de la comptabilité traditionnelle en un système de traitement et d'analyse des informations financières afin qu'une entreprise se développe. et résister à la concurrence, le dirigeant doit avoir une vision complète et claire des activités financières de l'entreprise. La gestion est impossible sans informations ou un ensemble d'informations sur l'état du système géré, les actions de contrôle et l'environnement externe. La comptabilité de gestion est un domaine de connaissance et un domaine d'activité lié à la formation et à l'utilisation de l'information économique pour la gestion au sein d'une entité économique (entreprise, cabinet, banque, etc.). Son objectif est d'aider les gestionnaires (gestionnaires) à prendre des décisions économiquement rationnelles ; les principaux objectifs de l'organisation de la comptabilité de gestion sont l'orientation vers la réalisation d'un objectif prédéterminé d'entrepreneuriat, la nécessité de proposer des options alternatives pour résoudre le problème, la participation à la sélection des option optimale et dans le calcul de son exécution des paramètres réglementaires, se concentrer sur l'identification des écarts par rapport aux paramètres de performance spécifiés, l'interprétation des écarts identifiés et leur analyse.

2. Selon l'objectif visé, les systèmes de comptabilité de gestion peuvent être divisés en comptabilité stratégique pour la haute direction des entreprises, des sociétés, des sociétés et en comptabilité courante pour la gestion interne. Le diagnostic opérationnel des activités financières et économiques de l'entreprise fait partie intégrante de ce type de comptabilité.

3. La comptabilité de gestion a des racines occidentales et constitue une nouveauté dans notre pays. Mais en Occident, ce domaine de connaissances pratiques a évolué depuis assez longtemps.

Section 2. Principales orientations d'analyse en comptabilité de gestion

2.1. Analyse de coût

Le coût est l'utilisation d'une certaine ressource pour atteindre un certain objectif. Les coûts sont toujours associés à un objet spécifique. Les objets peuvent être des types d'activités, des branches et divisions structurelles, des produits et services produits, des projets et des programmes.

Les informations sur les coûts sont accumulées par le système comptable, puis réparties entre les objets de coûts. La répartition des coûts peut être directe lorsqu’il existe une relation claire entre la quantité de ressources dépensée et la quantité de production produite.

Par exemple, pour produire 1 tonne d’essence, il faut consommer 1,5 tonne de pétrole. Bien entendu, en réalité, plus ou moins de pétrole peut être nécessaire, en fonction du schéma technologique utilisé, de l'efficacité de l'équipement et du nombre de vols, ainsi que de la validité des normes utilisées dans l'entreprise. Cependant, nous pouvons affirmer avec certitude qu'avec le système de gestion, de contrôle et de technologie existant dans l'entreprise, une très certaine quantité de pétrole sera nécessaire pour produire une certaine quantité d'essence. Le coût du pétrole utilisé sera appelé coûts directs de l’usine.

La relation entre le résultat obtenu et les ressources utilisées n'est pas toujours directe et évidente. Lorsqu’une procédure analytique supplémentaire est nécessaire pour relier les ressources et les résultats, nous parlons de coûts indirects ou généraux.

Par exemple, il ne faut pas déterminer combien de microns la machine a été usée lors de la production d'une pièce donnée, mais à l'aide d'un calcul supplémentaire, vous pouvez toujours trouver une estimation plus ou moins correcte des coûts dus à l'usure des équipements lors de la production d'une pièce donnée. la fabrication d'une pièce donnée. En règle générale, la procédure analytique permettant de déterminer les coûts indirects est basée sur la mesure de la valeur réelle d'un indicateur spécial appelé « inducteur de coûts ». La particularité de cet indicateur est que son évolution permet de déterminer assez précisément l'évolution de la valeur des coûts. Par exemple, le nombre de produits fabriqués, les heures de fonctionnement des machines et des équipements, ainsi que les heures de travail du personnel clé de production peuvent être utilisés comme facteur de coûts indirects de production. Pour déterminer le montant des coûts, en plus de la valeur réelle du conducteur, un facteur de conversion est également utilisé. L'essence de ce coefficient est une évaluation de l'ampleur des coûts qui changeront si l'inducteur de coûts change d'une unité.

Disons que la durée de fonctionnement des équipements est un facteur de coûts de production indirects. Le rapport suivant est utilisé comme facteur de conversion : 1 heure de fonctionnement de l'équipement augmente les coûts indirects de production de 15 deniers. unités . Si en février la durée de fonctionnement de l'équipement était de 20 000 heures machine, la valeur estimée des coûts indirects de production sera de 300 000 $ (20 000 heures * 15 deniers / heure).

Le critère le plus important pour choisir un inducteur de coûts est l'exactitude de la détermination du montant des coûts estimés : à la fin de l'année, lorsque les coûts réels et estimés sont comparés, la différence entre eux doit être minime. Si les coûts estimés s’avèrent supérieurs aux coûts réels, il est alors nécessaire d’augmenter le bénéfice du montant de l’écart et de réduire les coûts de l’entreprise obtenus par calcul. Si les coûts estimés s'avèrent inférieurs à la valeur réelle, dans ce cas la différence devrait réduire le profit et augmenter les coûts (coût) obtenus par calcul.

Si la différence entre les coûts réels et estimés, de l'avis de la direction de l'entreprise, est trop élevée, un autre facteur doit être utilisé (par exemple, les heures de travail du personnel clé de production). Parfois, plusieurs pilotes sont utilisés à la fois pour déterminer plus précisément le montant des coûts.

Si les coûts évoluent proportionnellement aux changements de conducteur, ils sont appelés coûts variables. Un exemple de coûts variables est le coût des matières premières dans la production de produits finis. Si le coût ne change pas malgré un changement d’inducteur de coût, il s’agit alors d’un coût fixe. Un exemple de coûts fixes pourrait être les dépenses d'une entreprise pour la gestion et le contrôle, les travaux d'entretien préventif, le nettoyage et la sécurité.

Selon la nature de leur impact sur le profit, les coûts peuvent être instantanés ou stockables. Les coûts instantanés ou périodiques réduisent les bénéfices au moment où ils sont encourus. Un exemple de ces coûts serait les dépenses de marketing et d’administration.

Dans ce cas, vous devez garder à l'esprit la différence entre le bénéfice perçu aux fins de la comptabilité de gestion et le bénéfice indiqué dans le rapport destiné au bureau des impôts. Par exemple, les frais de publicité sont pris en compte dans les coûts de l'entreprise selon certaines normes. En cas de dépassement de la norme, l'excédent est remboursé sur le bénéfice restant après impôts.

Ce type d'approche n'a rien à voir avec l'économie de l'entreprise et poursuit le seul objectif : maximiser le montant des retraits fiscaux de l'entreprise. En comptabilité de gestion, nous nous intéressons au montant réel du profit, à la rentabilité réelle de notre entreprise, il est donc nécessaire de prendre en compte l'intégralité des dépenses immédiates.

Contrairement aux dépenses instantanées, les dépenses de stocks sont traitées comme un actif jusqu'à ce que les marchandises soient vendues. Cela signifie, par exemple, que lors de la construction d’une maison, les coûts sont les salaires des travailleurs et le coût des matériaux. Toutes les dépenses monétaires sont considérées comme un changement dans la forme d'existence de l'ensemble immobilier, et ce n'est que lorsque la maison construite est vendue que les dépenses engagées lors de sa construction deviennent des dépenses qui réduisent le montant du profit.

Les coûts peuvent également être regroupés par étape du processus de production : coûts de recherche et développement, coûts de conception, coûts de fabrication des produits, coûts de logistique et de marketing, coûts de service après-vente et coûts de gestion.

Lors de l'analyse des coûts de production, des systèmes de coûts à trois et deux éléments sont utilisés.

Le système à trois éléments comprend les coûts directs des matières premières, des matériaux et des composants, les coûts directs de main-d'œuvre et les coûts indirects ou généraux de production.

Le système de coûts à deux éléments comprend les coûts directs des matières premières, des matériaux et des composants, ou les coûts directs des matières et les coûts de conversion. Les coûts de conversion ne sont rien d'autre que la somme des coûts de main-d'œuvre directs et des coûts indirects.

L’utilisation du concept de coûts de conversion convient aux industries de haute technologie, qui se caractérisent par un montant relativement faible de coûts de main-d’œuvre directs. Par exemple, si les coûts directs de main-d’œuvre représentent 5 à 6 % des coûts d’une entreprise, il est alors plus pratique d’utiliser un système de coûts à deux éléments.

Il existe deux approches pour estimer les coûts lors de la prise de décisions de gestion. Dans la première approche, le coût de production d’un produit comprend à la fois les coûts variables et fixes. On suppose que les produits fabriqués doivent récupérer tous les coûts de production. Par exemple, si une entreprise fabrique 1 000 produits et que les coûts variables sont de 5 deniers. unités par produit et frais fixes - 10 000 den. unités, alors le coût de production d'un produit sera :

5 jours unités + 10 000 deniers. unités /1000 produits = 15 deniers. unités

Cette approche est appelée comptabilité analytique complète. Les coûts totaux sont calculés lors de la préparation des états financiers et de la détermination du bénéfice réalisé par l'entreprise. Parfois, il est utile d'utiliser une approche dans laquelle seuls les coûts variables sont inclus dans le coût de production d'un produit, et les coûts fixes sont considérés comme des coûts périodiques associés aux activités de l'ensemble de l'entreprise. Cette approche est appelée comptabilité des coûts directs. Dans notre exemple, le coût de production d'un produit ne sera que de 5 deniers. unités

2.2. Analyse par centre de responsabilité

Centres de responsabilité. Toutes les divisions d'entreprises sont des divisions structurelles. Chaque division est dirigée par un responsable responsable de ses activités ; par conséquent, chaque département peut être appelé un centre de responsabilité.

a) En réalité

b) Reflet de l'information

Figure 2.1. Interaction entre les centres et l'environnement extérieur.

Comme le montre la partie B de la figure 2.1., le centre de responsabilité dispose d'intrants : matières premières et fournitures en vin physique, heures de divers types de travail et divers types de services. Généralement, certains actifs sont également requis.

Le centre de responsabilité effectue un travail avec ces ressources et, par conséquent, produit des biens ou des services en tant que résultat. Ces produits sont destinés soit à un autre centre de responsabilité au sein de l'organisation, soit à des clients externes.

Bien que les ressources utilisées dans la production soient pour la plupart sous forme physique (livres de matériaux et heures de travail), à des fins de contrôle de gestion, elles doivent être exprimées en termes monétaires pour regrouper des éléments de ressources physiquement dissemblables. La mesure monétaire des ressources utilisées dans un centre de responsabilité est leur coût. Outre les informations sur les coûts, des informations non comptables sont utilisées sur des questions telles que la quantité physique de matériaux utilisés, leur qualité et le niveau professionnel de la main-d'œuvre.

Si la production du centre de responsabilité est vendue à des clients externes, la comptabilité la comptabilise comme un revenu. Si des biens ou des services sont transférés vers d'autres centres de responsabilité de la même organisation, ils peuvent alors être mesurés soit sous forme monétaire, comme le coût des biens ou services transférés, soit sous forme non monétaire - le nombre d'unités de produits.

Les gestionnaires de centres de responsabilité ont besoin d'informations sur les activités de l'unité qui relève d'eux. En plus des informations historiques sur les intrants (coûts) et les extrants, les gestionnaires ont besoin d’informations sur les intrants et extrants futurs prévus. Un système de comptabilité de gestion qui traite les informations comptables planifiées et réelles sur les entrées et sorties d'un centre de responsabilité est appelé comptabilité de centre de responsabilité. Contrairement à un système de coûts et de revenus différenciés, qui est établi pour une tâche spécifique, la comptabilité par les centres de responsabilité suppose l'existence d'un flux constant d'informations, le flux correspond à un flux constant d'entrées et de sorties des centres de responsabilité de l'organisation.

Une caractéristique essentielle de la comptabilité des centres de responsabilité est qu’elle se concentre sur les centres de responsabilité. La comptabilité analytique totale se concentre sur les biens et services (anciennement appelés produits ou programmes) plutôt que sur les centres de responsabilité. Cette différence dans le sujet constitue la différence entre la comptabilité par centres de responsabilité et la comptabilité des coûts complets.

La matrice des coûts offre un moyen de faire la distinction entre les coûts par centre de responsabilité et les coûts totaux programmables. Les lignes de la matrice sont des centres de responsabilité et ses colonnes représentent des programmes de production (qui, dans une entreprise visant à réaliser du profit, ne sont rien d'autre que la production de types de produits efficaces).

Chaque centre de responsabilité d'une organisation effectue généralement des travaux sur différents programmes. Par exemple, les voitures de la marque Mercury Sable (programmes de production) sont assemblées dans les mêmes usines (centres de responsabilité). Par exemple, chacune des deux divisions de production - production et assemblage - travaille avec les produits X et Y. Les deux autres centres de responsabilité - support à la production et ventes et administration - servent les deux programmes de production. En fin de compte, dans chaque cellule de la matrice, on peut trouver des données sur des entrées spécifiques pour l'exécution de programmes spécifiques dans un centre de responsabilité spécifique. Ces entrées sont appelées éléments de coût (ou éléments de ligne).

Au total, la matrice montre trois dimensions d'informations sur les coûts, dont chacune répond à des questions différentes : 1) où cet élément de coût est-il apparu (dimension du centre de responsabilité) ; 2) dans quel but il a été créé (dimension du programme) ; 3) quel type de ressource a été utilisé (dimension élément de coût) ? Si les informations sur les coûts dans les cellules sont résumées par ligne, le résultat est des données comptables pour les centres de responsabilité, ce qui est important pour la gestion. Si ces informations sont résumées par colonnes, des informations sur les coûts du programme (ici des produits de base) sont affichées, ce qui est nécessaire pour déterminer les prix et évaluer la rentabilité des programmes.

Efficacité et efficience. Les activités d'un gestionnaire de centre de responsabilité peuvent être mesurées sous la forme de l'efficacité et de l'efficience du centre de responsabilité. Par efficacité, nous entendons dans quelle mesure le centre de responsabilité fait son travail, c'est-à-dire la mesure dans laquelle il atteint les résultats souhaités ou escomptés. L'efficacité est utilisée dans un sens technique, c'est-à-dire nombre d'unités produites par unité et par course. L'activité effective s'exprime soit dans la production d'un volume de production livré avec une utilisation minimale d'éléments d'entrée, soit dans le volume de production maximum possible pour une échelle donnée d'utilisation des éléments d'entrée.

L'efficacité est toujours inhérente aux objectifs de l'organisation ; l’efficacité ne l’est pas. Un centre de responsabilité efficace est celui qui fabrique des produits avec le moins de ressources possible. Cependant, si ce résultat ne coïncide pas avec les objectifs de l’organisation, alors le centre musical est inefficace.

Exemple. Le centre de responsabilité doit être efficient et efficace. Dans certaines situations, l’efficacité et l’efficience peuvent être découvertes de la même manière. Par exemple, dans les organisations commerciales, le profit représente l’efficacité et l’efficience. Lorsqu'il n'existe pas de mesure globale, une classification de divers indicateurs de performance liés à la fois à l'efficacité (par exemple, le nombre de plaintes pour 1 000 articles vendus) et à l'efficience (par exemple, le nombre d'heures de travail par unité produite) est utilisée.

Trois éléments de cette relation conduisent à définir les types de centres de responsabilité qui jouent un rôle important dans les systèmes de contrôle de gestion : à savoir les centres de revenus, les centres de coûts, les centres de profit et les centres d'investissement.

Centres de revenus. Si le gestionnaire d'un centre de responsabilité est responsable de la production monétaire (revenus) mais n'est pas responsable des coûts des biens ou des services vendus par le centre, alors le centre est appelé centre de revenus.

Centres de coûts. Si un système de gestion mesure les dépenses (coûts) engagées dans un centre de responsabilité, mais ne mesure pas sa production sous forme de revenus, alors un tel centre de responsabilité est appelé centre de coûts.

Chaque centre de responsabilité a des produits de sortie, c'est-à-dire il fait le travail. Cependant, dans de nombreux cas, mesurer cette production en tant que revenu est soit impossible, soit nécessaire. Par exemple, il sera très difficile de mesurer la valeur monétaire des résultats d’un service comptable ou juridique,

Centres de coûts standards. Un type particulier de centre de coûts dans lequel des coûts standard sont établis pour plusieurs de ses éléments de coûts est appelé centre de coûts standard. Le résultat réel est mesuré par la différence entre le coût réel et ces normes. Étant donné que les systèmes de calcul des coûts standard sont utilisés dans des activités avec un niveau élevé de répétition des tâches, ils constituent la base des centres de calcul des coûts standard. Les exemples incluent les usines d’assemblage, les restaurants de restauration rapide, les laboratoires d’analyses sanguines et les ateliers de réparation automobile. A l’inverse, la plupart des services d’appui à la production et des structures administratives ne sont pas des centres de coûts standards.

Centres de profit. Le revenu est l'expression monétaire des produits manufacturés ; dépenses (ou coût) - expression monétaire des ressources utilisées ; le profit est la différence entre les revenus et les dépenses. Si l’activité d’un centre de responsabilité se mesure par la différence entre les revenus qu’il perçoit et les coûts qu’il supporte, alors ce centre de responsabilité est un centre de profit.

Un centre de profit est comme une entreprise miniature. Comme une société distincte, elle dispose d’un compte de résultat qui présente les revenus, les dépenses et les bénéfices. La plupart des décisions du responsable du centre de profit ont un impact sur les données de ce rapport. Le compte de résultat d’un centre de profit constitue donc le principal document de contrôle de gestion. Étant donné que les directeurs de centres de profit sont mesurés en fonction du profit, ils sont incités à prendre des décisions en matière d'entrées et de sorties qui augmenteront les bénéfices déclarés de leurs centres. Les centres de profit fonctionnent comme s’ils possédaient leur propre entreprise, ils constituent donc un bon simulateur du sens des responsabilités de la direction générale. L’utilisation du concept de centre de profit est l’un des outils les plus importants qui ont permis de décentraliser la responsabilité du profit dans les grandes entreprises.

Critères pour les centres de profit. Pour qu'un centre de responsabilité devienne un centre de profit, les conditions suivantes doivent être remplies :

· le volume des documents comptables permettant de mesurer la production en tant que revenus devrait être augmenté, et les centres de responsabilité recevant ces résultats devraient prendre en compte le coût des biens et services achetés ;

· donner au gestionnaire du centre de responsabilité plus d'autorité dans la prise de décisions sur la quantité et la qualité des produits fabriqués ou sur le rapport entre la quantité de produits et les coûts. Dans ce cas, le responsable du centre de profit doit contrôler les entrées et les sorties ;

· une division qui fournit des services à d'autres centres ne peut pas être un centre de profit, puisque ceux-ci sont généralement fournis gratuitement. Par exemple, si la direction réalise un audit interne dans un service, alors ce dernier ne paie pas les frais du service d'audit interne, et donc le service d'audit interne n'est pas un centre de profit.

Il est inefficace d'attribuer un centre de profit lors de la production de produits homogènes (par exemple le ciment), où il est possible d'utiliser des indicateurs naturels (par exemple les tonnes de ciment produites). L'utilisation des techniques de centres de profit implique les dirigeants dans leur propre entreprise, une concurrence naît entre eux, ce qui permet d'améliorer la gestion de l'unité. Dans d'autres cas, lorsque les divisions d'une organisation doivent travailler en étroite collaboration les unes avec les autres, le principe du centre de profit peut provoquer des frictions excessives entre elles et mettre en péril le bien-être de l'entreprise dans son ensemble, ce qui peut susciter un intérêt pour les résultats à court terme.

Lors de l'organisation de la comptabilité, une attention particulière est portée aux postes de coûts qui ne sont que partiellement maîtrisés à ce niveau. Compte tenu de cela, dans la comptabilité analytique et les coûts de reporting sont divisés en deux groupes : contrôlables et incontrôlables. Sur la base des données comptables actuelles de chaque centre de responsabilité, le comptable établit régulièrement un rapport de performance. Le contenu du rapport de performance dépend du type de centre et des indicateurs utilisés pour évaluer sa performance. Dans ce cas, les rapports du centre de responsabilité inférieur sont systématiquement inclus dans le rapport du centre de responsabilité supérieur. D'après le tableau 2.1. on constate que le rapport du chef de l'atelier de découpe ne contient que des indicateurs contrôlés, et son résultat est inclus dans le rapport du directeur de l'usine A. À son tour, le rapport du directeur de l'usine A est inclus dans le rapport du directeur de production

Tableau 2.1.

Interrelation des rapports des centres de responsabilité des différents niveaux de gestion

Suite du tableau.

Le rapport d'exécution budgétaire offre l'occasion d'évaluer les activités des centres de responsabilité. L'évaluation des centres de responsabilité repose sur une analyse des écarts.

2.3. Coûts directs

L’objectif principal du calcul des coûts directs est de servir de base d’information pour les décisions entrepreneuriales. Le calcul des coûts directs se concentre principalement sur les solutions actuelles de gestion de la production et des ventes de produits et de marchandises. L'objectif principal de ces décisions est de maximiser les bénéfices de l'année de référence. L'ensemble des tâches qui nécessitent des solutions dans le système opérationnel de coûts directs peut être divisé en tâches d'approvisionnement, de production et de vente. En outre, un problème important pour une entreprise est le choix et la justification d'une politique de prix, pour laquelle des données sur les coûts directs sont également utilisées.

L'outil de travail du coût direct est l'analyse de la relation entre les volumes de production, les coûts bruts (coût) et le profit, que nous avons pris en compte dans le calcul du point de profit nul. Ces calculs reposent généralement sur la mesure des volumes de production et de vente en unités physiques. En pratique, ils sont possibles dans les entreprises ou leurs divisions qui produisent des produits et services du même type. D'autres unités de mesure du volume de production et du degré d'utilisation de la capacité de production peuvent être les heures standard, les heures machines, le pourcentage de temps de fonctionnement utile des machines, etc.

Sur la base de la formule du point de profit nul, on trouve la valeur du volume de production critique, le prix de vente et les revenus critiques, le revenu marginal minimum et le niveau critique des coûts fixes.

Pour déterminer la valeur critique du volume des ventes qui doit être assurée lorsque le prix est réduit afin de maintenir le même revenu marginal, utilisez la relation (2.1) :

MD0 x0 = MD1 x1,

Où x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

où MD0, MD1 - revenu marginal avant et après la réduction des prix ; x0, x1 - volume de production et de ventes avant et après la réduction des prix.

Avec une augmentation des coûts fixes et des coûts variables constants, le montant du revenu marginal ne change pas et le profit diminue du montant de l'augmentation des coûts fixes. Le volume critique de production et de ventes augmente.

Il est particulièrement important de déterminer l'impact des modifications des coûts fixes sur le bénéfice d'une entreprise, car, comme indiqué précédemment, ce sont ces coûts qui régulent les résultats finaux de la production et des activités économiques de l'entreprise. Dans ce type de calculs, il est nécessaire d'utiliser au moins trois indicateurs : le volume de production réel, le volume de production prévu et le niveau d'utilisation de la capacité de production de l'entreprise.

Dans la pratique de l'analyse nationale, la comparaison de ces indicateurs se limitait, en règle générale, à identifier l'impact des dépassements de coûts sur le montant de la réduction des bénéfices en raison de la sous-utilisation des capacités ou de l'incapacité à respecter le plan de volume de production. Mais un tel calcul ne peut être considéré comme exhaustif lorsqu'on analyse l'impact du volume sur le profit, puisque le coût de production n'est pas le seul facteur d'influence. Par conséquent, il est plus correct d'utiliser le revenu marginal plutôt que le montant des coûts fixes pour déterminer l'impact de l'utilisation des capacités de production sur le profit. Dans ce cas, il est possible de prendre en compte tout l'impact du degré d'utilisation des capacités de production sur le profit. Considérons la méthodologie d'une telle analyse en utilisant l'exemple de calcul du tableau 2.1. Dans ce cas, supposons que l'entreprise établisse une estimation de l'utilisation optimale des capacités pour des conditions données.

En calculant l'impact sur le bénéfice du volume de production uniquement sur la base des coûts fixes, le dépassement dû à la détérioration de l'utilisation de la capacité de production normale s'élève à 90 000 UAH. Le calcul présenté dans le tableau 2.1 montre que selon les mêmes données initiales, le profit a diminué de 240 000 UAH et que le montant de la diminution du profit coïncide avec le montant de la diminution du revenu marginal.

Tableau 2.1.

Calcul de l'impact du volume de production (capacité de production) sur le profit

Suite du tableau.

En calculant à l’aide du taux de revenu marginal, nous obtenons les mêmes résultats :

1). Écarts de bénéfices dus à la sous-utilisation de la capacité normale : (250 000 - 300 000) 4,00 = - 200 (milliers UAH).

2). Écarts de bénéfices dus à la non-réalisation du plan de volume de production : (240 000 - 250 000) 4,00 = - 40 (mille UAH).

L'impact sur les bénéfices de l'utilisation des capacités (modifications du volume de production) est de 240 000 UAH.

Ainsi, l'utilisation d'un taux de revenu marginal permet de mieux prendre en compte l'impact sur les bénéfices des fluctuations du volume de production ou des changements dans l'utilisation des capacités de production.

L'analyse de la relation entre le volume de production, le coût, le profit et le revenu marginal, ainsi que l'influence du volume de production sur le coût et le profit, est une direction prometteuse pour le développement de l'analyse nationale de l'activité économique dans les conditions de formation et de développement de relations de marché.

Il existe un certain nombre de modèles généraux dans l'utilisation des données sur les coûts directs pour la gestion d'entreprise :

· l'évaluation de la rentabilité ou de la non-rentabilité d'une option de solution particulière, son opportunité ou son inopportunité se fait sur la base de montants et de taux de couverture, et non du montant de la rentabilité calculé aux coûts complets ;

· comme critère d'évaluation d'alternatives comparables, les décisions utilisent le montant des économies en coûts variables par unité de production, et non le montant total des économies ou de l'augmentation des coûts ;

· la valeur du coût marginal est considérée comme le niveau maximum des coûts lors de l'évaluation de leur efficacité et de leur faisabilité ;

· dans tous les cas, lors du choix de la solution optimale, il est nécessaire de prendre en compte les valeurs des facteurs limitants : opportunités de ventes, goulots d'étranglement de production, manque d'espace de stockage, limitations des ressources, etc.

Le plan de production optimal est déterminé soit par essai, soit (ce qui est beaucoup plus efficace) en résolvant un problème de programmation linéaire afin de maximiser le profit ou l'utilisation de la machine en présence de plusieurs facteurs limitants.

Les décisions dans le domaine de la production dans le système opérationnel de coûts directs sont prises sur la base de données sur la valeur des coûts variables, les tarifs et les montants de couverture, en tenant compte du degré d'utilisation de la capacité de production dans le temps. Sur leur base, des questions sont résolues sur le choix du type d'équipement sur lequel les produits peuvent être fabriqués ou une commande peut être exécutée, sur le placement optimal de ce volume sur différentes machines, machines-outils et autres équipements en termes de coût.

Un grand groupe de tâches de gestion qui peuvent être résolues à l'aide de ces systèmes de coûts directs sont des tâches liées à la sélection et à la planification de la gamme de vente, à la résolution des problèmes de renouvellement des produits, au développement de nouveaux secteurs de marché, etc.

Dans une économie de marché, des situations de hausse et de baisse de la production sont possibles et, par conséquent, la planification de l'éventail des ventes doit prendre en compte le degré d'utilisation des capacités de production (tableau 2.2. Annexe).

La sélection des produits et biens à vendre s'effectue selon le critère du taux de couverture maximum. Une décision différente est semée d’erreurs pouvant conduire à des résultats négatifs.

Le choix de la gamme de ventes et, par conséquent, des volumes de production lors de l'utilisation totale et partielle de la capacité de production peuvent donner des résultats différents lors de l'évaluation de la rentabilité de diverses options sur la base des coûts complets et réduits. Dans le même temps, il n'est pas toujours possible de dire que les conclusions basées sur les données de coûts directs sont plus correctes que les conclusions basées sur des indicateurs de coûts bruts. Tout est décidé en tenant compte des circonstances et des objectifs de calcul et de la politique d'assortiment.

Dans des conditions de pleine utilisation des capacités de production, il ne suffit pas de connaître le montant du profit par unité de produit pour l'inclure dans le plan de production : s'il existe des goulots d'étranglement ou des facteurs limitants, il faut calculer la valeur du résultat financier par unité du facteur limitant.

Lors de la planification d'un programme de production, lorsqu'il existe un grand nombre de facteurs limitants, des méthodes de programmation linéaire, notamment simplex, sont utilisées.

De manière générale, le problème d’optimisation d’un programme de production s’écrit comme suit (relation 2.2) :

où xij est le volume de production du jème type de produit, pcs. ; cj - bénéfice par unité du j-ème produit, UAH ; bi est le volume du ième type de ressource (facteur limitant) ; aij est le taux de consommation du i-ème type de ressource par unité du j-ème produit.

Dans la formulation traditionnelle, il s’agit de trouver la plage optimale de production selon le critère du profit maximum. D'un point de vue mathématique, cette formulation du problème est tout à fait correcte, mais lors de l'évaluation des résultats de sa solution d'un point de vue économique, il faut garder à l'esprit que les calculs basés sur des données sur le coût total peuvent conduire à conclusions erronées. Dans ce cas, il est impossible de considérer le profit par unité de produit comme une valeur constante pour n'importe quel volume et structure de production. La formulation du problème sera correcte d'un point de vue économique si l'on élimine l'influence du facteur des coûts fixes sur le profit du produit. Cela peut être réalisé en utilisant le revenu marginal au lieu du profit comme critère d'optimalité. Le calcul des coûts directs fournit des informations sur le revenu marginal dans le contexte des produits manufacturés.

Politique de coûts directs et de prix. L'un des domaines les plus importants de la gestion d'entreprise est la politique des prix. Considérons certains aspects de la politique tarifaire du point de vue des coûts directs.

Actuellement, dans une économie de marché, de telles approches de tarification sont plus populaires, dans lesquelles, tout d'abord, les facteurs liés à la demande plutôt qu'à l'offre sont pris en compte, c'est-à-dire une évaluation du montant que l'acheteur peut et veut payer pour le produit qui lui est proposé. Après avoir établi le prix d'équilibre, il est nécessaire d'analyser tous les coûts de l'entreprise et d'essayer de les réduire autant que possible. Le calcul du coût réel d'un produit ne peut pas être directement utilisé dans la fixation du prix de vente, mais il doit être pris en compte lors de l'examen de la question de la sortie d'un produit dont le prix de vente estimé est fixé en tenant compte des conditions du marché.

Certains spécialistes des prix estiment que le niveau de la demande devrait généralement être le seul facteur à prendre en compte lors de la fixation des prix, les coûts de production n'étant considérés que comme un facteur limitant dans la décision. Cependant, connaître les limites possibles des réductions de prix en fonction de l'influence de divers facteurs du marché est tout aussi nécessaire pour une entreprise que d'étudier le marché lui-même. Par conséquent, en comptabilité de gestion, il existe des concepts de limites de prix inférieures à long terme et à court terme.

Le prix plancher à long terme indique quel prix peut être fixé pour couvrir au minimum l’intégralité des coûts de production et de commercialisation d’un produit. Il est égal au coût total du produit. Le prix plancher à court terme se concentre sur un prix qui couvre uniquement les coûts variables. Il est égal au coût uniquement en termes de coûts variables. Le calcul de la limite inférieure de prix à long terme est associé au calcul du coût total des produits, le calcul de la limite inférieure de prix à court terme est soumis à la comptabilité et au calcul selon le système des coûts directs.

La tâche de fixer les prix des produits d'exportation est pertinente pour les entreprises industrielles nationales qui ont la possibilité d'accéder aux marchés étrangers avec leurs produits, ou pour les entreprises à participation étrangère, et souvent ce prix doit être fixé aussi bas que possible afin de pénétrer le marché.

Lors de la prise de décisions concernant le prix des produits et services vendus, il est nécessaire de garder à l'esprit que dans les conditions du marché, le prix dépend en grande partie du rapport entre l'offre et la demande, de la présence de concurrents et des conditions de concurrence.

Avec la concurrence par les prix, il est toujours important de connaître la limite inférieure du prix qui permet à l’entreprise de vendre ses produits sans perte. Il est généralement admis que la limite inférieure du prix est le niveau des coûts variables par unité de marchandise. De manière générale, les options possibles pour prendre des décisions sur la limite inférieure des prix sont présentées dans le tableau 2.3. Applications.

Il convient de garder à l'esprit que l'algorithme de prise de décision en matière de prix ne formalise que le principe général de leur calcul. Sa réaction nécessite de prendre en compte de nombreux autres facteurs, et surtout le rapport entre l'offre et la demande.

2.4. Approches pour une mise en œuvre efficace de la comptabilité de gestion dans une organisation

Ces dernières années, l'intérêt pour la comptabilité de gestion parmi les cadres supérieurs et intermédiaires n'a cessé de croître. Il est généralement admis que la comptabilité de gestion est un outil nécessaire à la gestion d'une organisation, permettant d'améliorer la qualité et l'efficacité des décisions de gestion, de maximiser le résultat attendu et de contrôler efficacement les risques des activités commerciales. De nombreuses entreprises ont construit des systèmes d'information destinés aux utilisateurs internes. La demande de services de sociétés de conseil pour la mise en place de systèmes de comptabilité de gestion est en croissance active. Dans le même temps, de nombreux managers ne comprennent pas toujours le rôle de la comptabilité de gestion dans l'organisation et ne comprennent pas clairement les buts et objectifs de sa mise en place.

Deux caractéristiques principales de la comptabilité de gestion peuvent être notées : l'orientation vers l'utilisateur de l'information et l'efficacité dans la fourniture des données. L'orientation vers l'utilisateur de l'information - un responsable spécifique de l'organisation - caractérise l'essence de la comptabilité de gestion. Dans le même temps, les besoins d'information des managers pour la prise de décision et le contrôle dépendront, d'une part, du domaine fonctionnel dans lequel ils se spécialisent, et d'autre part, de leur position dans la structure organisationnelle de l'entreprise. À cet égard, le système de comptabilité de gestion dans une organisation particulière peut être construit de différentes manières qui tiennent compte de cette spécificité (Figure 2.2).

Par exemple, il pourrait s'agir d'un système d'information complet qui fournit aux gestionnaires à tous les niveaux de gestion les informations nécessaires sur l'état de chacun des principaux domaines fonctionnels, tels que la production, les ventes, les finances, etc. Parallèlement, il peut aussi s'agir d'un système local générant des données pour un cercle restreint de managers (par exemple, un système d'indicateurs de performance pour le service de l'ingénieur en chef) ou au sein d'un domaine fonctionnel limité (par exemple, comptabilité opérationnelle de production ou indicateurs de performance financière).

Figure 2.2. Construction d'un système de comptabilité de gestion dans une organisation spécifique.

La deuxième caractéristique de la comptabilité de gestion - l'efficacité - est due au fait que les informations nécessaires à la prise de décision et au contrôle ne seront utiles que si elles sont transmises aux utilisateurs en temps opportun. Lors de la construction de systèmes de comptabilité de gestion complexes couvrant tous les niveaux de gestion, l'exigence d'efficacité dicte la nécessité d'automatiser les procédures comptables, car le traitement manuel des données ne permet pas de recevoir les informations en temps opportun.

Un système de comptabilité de gestion efficace doit comprendre les éléments de base suivants :

· centres (zones) de responsabilité ;

· indicateurs contrôlés ;

· les principaux documents de comptabilité de gestion ;

· registres comptables pour le regroupement des données ;

· formulaires de rapport de gestion ;

· les procédures comptables de collecte, de traitement et de présentation des informations aux utilisateurs.

L'organisation de la comptabilité par centres de responsabilité permet de mesurer la performance des supérieurs hiérarchiques, de suivre rapidement les écarts des valeurs réelles des indicateurs par rapport aux valeurs cibles et d'identifier leurs causes (gestion des écarts). Par centre de responsabilité, nous entendons les responsables de l'organisation à qui sont déléguées l'autorité et la responsabilité d'exercer certaines fonctions de gestion et pour qui sont fixées des valeurs cibles d'indicateurs contrôlés. Par exemple, lors de la création d'une comptabilité de gestion dans le domaine financier, des centres de responsabilité pour les revenus et les coûts, les bénéfices et les investissements peuvent être identifiés. Si le système de comptabilité de gestion est limité à une unité structurelle distincte de l'entreprise, les centres de responsabilité peuvent alors être identifiés sur la base des résultats de la décomposition des domaines fonctionnels d'activité. Par exemple, au service de l'ingénieur en chef d'une entreprise industrielle, des centres de responsabilité pour la réalisation d'indicateurs cibles dans des domaines tels que : le support technologique peuvent être attribués ; sécurité industrielle et écologie; entretien et réparation d'équipements; développement technique et recherche scientifique appliquée; fournir à la production certaines ressources (électricité, gaz, eau, etc.).

Pour que les données de comptabilité de gestion soient générées de manière ciblée, il est nécessaire de définir clairement la composition des indicateurs contrôlés par les centres de responsabilité. Dans ce cas, les actions suivantes doivent être effectuées :

Déterminer l'objectif principal des activités des divisions de l'organisation couvertes par le système de comptabilité de gestion. Le but des activités de l'unité est déterminé par l'objectif global (stratégique) de l'organisation.

Décomposition de l'objectif principal d'une activité en ses sous-objectifs et tâches constitutifs. À la suite de la décomposition, on obtient un ensemble de tâches dont chacune peut être associée à une mesure d'atteinte des résultats (indicateur). Dans le même temps, il existe également une division des sous-objectifs et des tâches par niveaux de gestion (stratégie, plans de mise en œuvre de la stratégie, budgets). Selon les besoins de la direction, la comptabilité de gestion peut générer des indicateurs aussi bien pour tous les niveaux de gestion que pour un niveau de gestion spécifique (par exemple, la comptabilité des indicateurs budgétaires).

Ensuite, pour chaque tâche, un ensemble d'indicateurs est déterminé qui reflètent le résultat de sa mise en œuvre. La pratique a montré l'opportunité de distinguer deux groupes d'indicateurs : clés et auxiliaires. Les indicateurs clés évaluent l'activité de l'entreprise (division, service, etc.) dans son ensemble, c'est-à-dire qu'ils caractérisent le degré de réalisation de l'objectif principal. Les indicateurs auxiliaires reflètent le degré de respect des exigences et des restrictions sur la réalisation des objectifs. Par exemple, dans le domaine fonctionnel « écologie », le niveau d'émissions dans l'atmosphère peut être sélectionné comme indicateur clé, et les écarts par rapport aux normes établies pour les émissions dans l'environnement peuvent être sélectionnés comme indicateur auxiliaire.

Une fois qu’un ensemble de référentiels a été élaboré, il est nécessaire de les répartir entre les centres de responsabilité préalablement identifiés. Dans ce cas, une correspondance est établie entre la composition des tâches à résoudre au sein du centre de responsabilité et les mesures du résultat final de ses activités.

La dernière étape est la détermination des valeurs cibles des indicateurs de contrôle, qui fait l'objet d'une planification. Ils peuvent servir d'indicateurs reflétant le résultat des plans (par exemple, les valeurs des revenus, des coûts, des bénéfices en termes financiers) ou servir de point de départ pour l'élaboration de plans. Par exemple, la détermination du niveau cible de rentabilité des ventes sert de base à l'élaboration d'un plan d'action pour y parvenir. La tâche de la comptabilité de gestion est de générer des données factuelles sur les valeurs des indicateurs contrôlés et de les fournir aux parties intéressées au sein de l'organisation.

Un autre point important est la définition des périodes comptables, c'est-à-dire des intervalles de temps au terme desquels des informations sur les valeurs des indicateurs contrôlés deviennent disponibles. Évidemment, plus les périodes comptables sont courtes, plus la comptabilité de gestion est efficace. Dans le même temps, il convient de garder à l'esprit que le choix de périodes comptables courtes complique considérablement les procédures de comptabilité de gestion, augmente son intensité de travail et impose des exigences accrues en matière de formation professionnelle et d'intensité de travail du personnel impliqué dans le processus comptable.

La mise en place d'une comptabilité de gestion dans une organisation doit être initiée par la haute direction, qui doit d'abord comprendre ses besoins en matière d'obtention d'informations pour les besoins de gestion. Pour mettre en place une comptabilité de gestion, il convient de créer un groupe de travail dont le chef doit disposer d'une autorité importante au sein de l'organisation, tandis qu'il dispose de larges pouvoirs pour obtenir les informations nécessaires auprès des services. En règle générale, le processus de formalisation des besoins et de mise en place de la comptabilité de gestion se déroule avec la participation de consultants externes, qui font également partie du groupe de travail.

Dans le processus d'établissement de la comptabilité de gestion dans une organisation, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes :

· identification des domaines fonctionnels dans lesquels la construction ou la restructuration de la comptabilité de gestion est attendue ;

· identifier les éléments de comptabilité interne existant dans l'organisation au sein des domaines fonctionnels identifiés et évaluer leur adéquation aux processus économiques réellement en cours, ainsi qu'aux besoins d'information de la direction ;

· développement du concept de comptabilité de gestion dans l'organisation et d'un plan d'action pour sa construction ;

· développement d'une structure pour les domaines de responsabilité des gestionnaires;

· détermination des principaux éléments du système de comptabilité de gestion et de leur réglementation ;

· mise en œuvre d'un système de comptabilité de gestion dans une organisation et accompagnement conseil du processus de mise en œuvre.

L'exigence la plus importante pour le fonctionnement efficace du système de comptabilité de gestion dans une organisation est son soutien réglementaire. Dans le processus d'établissement de la comptabilité de gestion, un « Règlement sur la comptabilité de gestion et le reporting » est élaboré, qui devrait refléter :

· buts et objectifs du système de comptabilité de gestion, principes de base de sa construction, concepts de base ;

· description de la structure des centres de responsabilité ;

· composition des indicateurs contrôlés par centres de responsabilité et algorithme pour leur détermination ;

· formes de documents primaires et de documents de reporting ;

· les procédures de préparation et de traitement des documents primaires ;

· échéancier des flux de documents de comptabilité de gestion.

Une fois l'élaboration du règlement terminée, l'étape de mise en œuvre du système de comptabilité de gestion commence. La mise en œuvre implique la formation des employés ; tester les procédures de comptabilité de gestion sur des données réelles d'un cycle comptable avec la participation des développeurs ; ajustement des réglementations en fonction des résultats de leur utilisation expérimentale ; approbation des règlements; adaptation de systèmes d'automatisation existants ou mise en œuvre de nouveaux.

Conclusions sur la deuxième section

1. Les coûts sont l'utilisation d'une certaine ressource pour atteindre un certain objectif. Les coûts sont toujours associés à un objet spécifique. Lors de l'analyse des coûts de production, des systèmes de coûts à trois et deux éléments sont utilisés. Le système à trois éléments comprend les coûts directs des matières premières, des matériaux et des composants, les coûts de main-d'œuvre directs et les coûts de production indirects ou généraux. Le système de coûts à deux éléments comprend les coûts directs des matières premières, des matériaux et des composants, ou les coûts directs des matières et les coûts de conversion. Les coûts de conversion ne sont rien d'autre que la somme des coûts de main-d'œuvre directs et des coûts indirects.

2. Toutes les divisions d'entreprises sont des divisions structurelles. Chaque division est dirigée par un responsable responsable de ses activités ; par conséquent, chaque département peut être appelé un centre de responsabilité. Les gestionnaires de centres de responsabilité ont besoin d'informations sur les activités de l'unité qui relève d'eux. En plus des informations historiques sur les intrants (coûts) et les extrants, les gestionnaires ont besoin d’informations sur les intrants et extrants futurs prévus. Lors de l'organisation de la comptabilité, une attention particulière est portée aux postes de coûts qui ne sont que partiellement maîtrisés à ce niveau. Compte tenu de cela, dans la comptabilité analytique et les coûts de reporting sont divisés en deux groupes : contrôlables et incontrôlables. Sur la base des données comptables actuelles de chaque centre de responsabilité, le comptable établit régulièrement un rapport de performance. Le rapport d'exécution budgétaire offre l'occasion d'évaluer les activités des centres de responsabilité

3. L'objectif principal du calcul des coûts directs est de constituer une base d'information pour les décisions entrepreneuriales. L'outil de travail du coût direct est l'analyse de la relation entre les volumes de production, les coûts bruts (coût) et le profit, que nous avons pris en compte dans le calcul du point de profit nul.

4. L'approche pour organiser un système de comptabilité de gestion optimal dans une entreprise particulière peut être différente. Le système de comptabilité de gestion ne peut être en contact avec la comptabilité et ne fonctionne pas avec des indicateurs financiers. La décision sur la configuration du système de comptabilité de gestion doit être prise par le chef de l'organisation, sur la base des besoins d'information existants pour les besoins de gestion et des ressources disponibles pouvant être utilisées pour construire un système d'information interne.

CONCLUSION

Au cours du travail sur le sujet du cours, des conclusions et des généralisations ont été tirées selon les principales sections structurelles du travail.

1. Les fondements théoriques et méthodologiques de l'étude du contenu et des spécificités de la comptabilité de gestion ont permis d'en déterminer les traits caractéristiques

La complexité croissante des affaires et la nécessité de prendre des décisions de gestion dans un environnement dynamique et difficile à prévoir ont conduit au processus de transformation de la comptabilité traditionnelle en un système de traitement et d'analyse des informations financières afin qu'une entreprise se développe et résiste. concurrence, le dirigeant doit avoir une image complète et claire des activités financières de l'entreprise. La gestion est impossible sans informations ou un ensemble d'informations sur l'état du système géré, les actions de contrôle et l'environnement externe. La comptabilité de gestion est un domaine de connaissance et un domaine d'activité lié à la formation et à l'utilisation de l'information économique pour la gestion au sein d'une entité économique (entreprise, cabinet, banque, etc.). Son objectif est d'aider les gestionnaires (gestionnaires) à prendre des décisions économiquement rationnelles ; les principaux objectifs de l'organisation de la comptabilité de gestion sont l'orientation vers la réalisation d'un objectif prédéterminé d'entrepreneuriat, la nécessité de proposer des options alternatives pour résoudre le problème, la participation à la sélection des option optimale et dans le calcul de son exécution des paramètres réglementaires, se concentrer sur l'identification des écarts par rapport aux paramètres de performance spécifiés, l'interprétation des écarts identifiés et leur analyse.

Selon l'objectif visé, les systèmes de comptabilité de gestion peuvent être divisés en comptabilité stratégique pour la haute direction des entreprises, des sociétés, des sociétés et en comptabilité courante pour la gestion interne. Le diagnostic opérationnel des activités financières et économiques de l'entreprise fait partie intégrante de ce type de comptabilité.

La comptabilité de gestion a des racines occidentales et constitue une nouveauté dans notre pays. Mais en Occident, ce domaine de connaissances pratiques a évolué depuis assez longtemps. Dans l’économie nationale, la comptabilité de gestion est utilisée depuis moins d’une décennie.

2. Il est impossible de présenter tous les domaines d'analyse en comptabilité de gestion visant à résoudre les problèmes d'une organisation particulière dans le cadre d'un projet de cours, c'est pourquoi les domaines de base utilisés en comptabilité ont été choisis - analyse des coûts, analyse par centres de responsabilité, direct coût.

Lors de l'analyse des coûts de production, des systèmes de coûts à trois et deux éléments sont utilisés. Le système à trois éléments comprend les coûts directs des matières premières, des matériaux et des composants, les coûts de main-d'œuvre directs et les coûts de production indirects ou généraux. Le système de coûts à deux éléments comprend les coûts directs des matières premières, des matériaux et des composants, ou les coûts directs des matières et les coûts de conversion. Les coûts de conversion ne sont rien d'autre que la somme des coûts de main-d'œuvre directs et des coûts indirects.

Toutes les divisions d'entreprises sont des divisions structurelles. Les gestionnaires de centres de responsabilité ont besoin d'informations sur les activités de l'unité qui relève d'eux. En plus des informations historiques sur les intrants (coûts) et les extrants, les gestionnaires ont besoin d’informations sur les intrants et extrants futurs prévus. Lors de l'organisation de la comptabilité, une attention particulière est portée aux postes de coûts qui ne sont que partiellement maîtrisés à ce niveau. Compte tenu de cela, dans la comptabilité analytique et les coûts de reporting sont divisés en deux groupes : contrôlables et incontrôlables. Sur la base des données comptables actuelles de chaque centre de responsabilité, le comptable établit régulièrement un rapport de performance. Le rapport d'exécution budgétaire offre l'occasion d'évaluer les activités des centres de responsabilité

L’objectif principal du calcul des coûts directs est de servir de base d’information pour les décisions entrepreneuriales. L'outil de travail du coût direct est l'analyse de la relation entre les volumes de production, les coûts bruts (coût) et le profit, que nous avons pris en compte dans le calcul du point de profit nul.

L'approche pour organiser un système de comptabilité de gestion optimal dans une entreprise particulière peut être différente. Le système de comptabilité de gestion ne peut être en contact avec la comptabilité et ne fonctionne pas avec des indicateurs financiers. La décision sur la configuration du système de comptabilité de gestion doit être prise par le chef de l'organisation, sur la base des besoins d'information existants pour les besoins de gestion et des ressources disponibles pouvant être utilisées pour construire un système d'information interne.

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11. Drury K. Introduction à la comptabilité de gestion et de production, M : Williams Publishing House, 2001.

ANNEXE 1

Tableau 2.2.

Critères de prise de décision sur le volume et la structure de la production.

Taux de couverture par unité étroite

La sélection s'effectue par ordre décroissant du taux de couverture par unité de revanche étroite :

wj = рj – rpj / vj : tEj ; (j= 1,…,n)

MD =

Annexe 2

Tableau 2.3.

Critères de prise de décision sur la limite inférieure de prix.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Problème de programmation linéaire :

xhj ≥xjj = (1,…,m)

xj ≥ 0j = (1,…,m)

Légende : pj - prix des produits du jème type ; rpj - coûts variables standard pour la production de produits du jième type ; Rfix - coûts fixes ; pz - limite inférieure du prix du contrat complémentaire ; rpz - coûts variables par unité de production ; Δrpz est l'augmentation des coûts variables provoquée par l'exécution du contrat ; ΔKR – frais fixes supplémentaires occasionnés par la mise en place d'un contrat supplémentaire (par mois) ; Tz est le nombre de mois au cours desquels des coûts fixes supplémentaires surviennent ; xi - volume du contrat ; рj - prix des produits du jème type, exclus du programme de production afin d'exécuter un contrat complémentaire ; rpj - coût variable des produits du jème type ; tEj est la consommation du goulot d'étranglement par unité de produit exclu du jième type ; tEz - consommation de goulot d'étranglement par unité de contrat supplémentaire ; MD - bénéfice marginal total (somme pour tous les types de produits) ; xj est le volume prévu des ventes de produits de type j ; Tj est le volume disponible du j-ème goulot d'étranglement ; tij est la nécessité d'un goulot d'étranglement de type i pour produire des produits de type j ; xhj est le volume de la demande de produits de type j.

Riz. 10.2. Étapes et procédures d'organisation des systèmes de comptabilité de gestion Riz. 10.3. La séquence de comptabilisation des transactions selon la méthode du coût par commande Riz. 10.4. Relations entre les systèmes de calcul des coûts et les méthodes de calcul des coûts de production Riz. 10.5. Affichage graphique du seuil de rentabilité Riz. 10.6. Un système complet de budgets pour une organisation industrielle Riz. 10.7. Structure du service de comptabilité de gestion

Après avoir étudié ce chapitre, vous serez capable de :

savoir:

Systèmes comptables d'une organisation en tant qu'entité économique, leurs principales caractéristiques ;

Systèmes et méthodes de base de comptabilité de gestion ;

Principes de constitution de centres de responsabilité ;

être capable de:

Calculer et analyser les coûts des produits et prendre des décisions éclairées basées sur les données comptables et de comptabilité de gestion ;

Évaluer l'efficacité de l'utilisation de divers systèmes comptables ;

avoir des compétences (acquérir de l'expérience) :

Application de méthodes et méthodes d'organisation de la comptabilité analytique, de calcul des coûts aux fins de gestion des processus commerciaux et des résultats de performance ;

Utiliser des méthodes modernes de regroupement des coûts par nature, lieu de formation et centres de responsabilité, des méthodes de calcul des coûts de production et de vente, prenant en compte les caractéristiques des différents types d'activités ;

Organisation de la comptabilité de gestion de l'entreprise, suivi des résultats des activités de ses centres de responsabilité.

Après avoir étudié ce chapitre, vous aurez :

La capacité de prendre en compte les conséquences des décisions et des actions de gestion dans une position de responsabilité sociale (OK-20) ;

Pouvoirs et responsabilités basés sur leur délégation (PC-2);

Disponibilité à développer des procédures et des méthodes de contrôle (PC-3) ;

La capacité d'évaluer les conditions et les conséquences des décisions organisationnelles et de gestion (PC-8);

Capacité à avoir une pensée économique (en termes de perception de l'économie d'une organisation à travers son système comptable) (PC-26);

La capacité d'évaluer l'efficacité de l'utilisation de divers systèmes de comptabilité analytique et de distribution ;

Avoir des compétences en calcul et en analyse des coûts des produits et la capacité de prendre des décisions de gestion éclairées basées sur les données de comptabilité de gestion (PC-41).

Dans les conditions de marché modernes, la compétitivité et l'efficacité de chaque entité économique dépendent en grande partie de l'adoption en temps opportun de décisions de gestion concernant l'évolution des volumes de production, de l'assortiment et de la qualité des produits, ainsi que de sa politique de prix. Les tâches les plus importantes des pratiques de gestion modernes sont l'élaboration et la mise en œuvre de décisions visant à atteindre la durabilité financière et économique et l'efficacité de l'organisation. L'indépendance des entités économiques implique une grande responsabilité dans les décisions de gestion prises. L'incertitude de l'environnement extérieur, son dynamisme et son instabilité entraînent de nombreux risques pour l'organisation, ce qui accroît le rôle de l'information économique dans les décisions de gestion et justifie la rigueur des exigences du système d'information de l'organisation.

Dans les conditions modernes, dans le domaine de l'information d'une organisation, il existe, en règle générale, quatre systèmes comptables dont le but est de satisfaire les besoins d'information des utilisateurs d'informations économiques à différents niveaux (Fig. 10.1
).

Comme le montre la figure, dans les pays occidentaux, dont les États-Unis, le système comptable comprend quatre types de comptabilité. Dans notre pays, le système de comptabilité économique comprend également quatre types de comptabilité, chacun remplissant ses propres fonctions spécifiques et formant un bloc d'informations correspondant. Les informations générées dans le système comptable qui s'est développé dans notre pays peuvent être divisées en quatre catégories principales :

• les informations nécessaires à la gestion opérationnelle de l'organisation ;
• des informations reflétant la situation financière actuelle de l'organisation ;
• informations nécessaires à la généralisation au sein d'une région, d'une industrie ou d'un pays dans son ensemble ;
• informations générées à des fins fiscales.

Tous les types de comptabilité qui composent le système comptable de l'organisation sont des fournisseurs d'une variété d'informations nécessaires à la prise de décision. Au centre des flux d'informations dans les organisations russes se trouve le système comptable, car il permet de générer des informations sur la situation réelle d'une entité économique. Dans les conditions modernes de développement économique, le rôle de la communication des données en tant que source d'informations fiables et objectives sur les résultats des activités financières et économiques augmente considérablement.

Les informations nécessaires à la gestion opérationnelle d'une organisation sont utilisées par les managers à différents niveaux pour assurer la gestion courante et opérationnelle des ressources (microéconomie). Les données les plus importantes de ce système sont les données sur le montant des coûts de production et de vente des produits, le coût par unité de production, le rapport entre le volume des produits vendus, son coût et son profit, le montant des revenus et dépenses attendus ainsi que le résultat de la mise en œuvre des contrats, des transactions, des investissements prévus et de la prévision du niveau de rentabilité de nouveaux types de produits. Ce flux d'informations est constitué dans le cadre de ce qu'on appelle la comptabilité de gestion. L'information économique interne contient des secrets commerciaux, son volume pour les managers à différents niveaux est limité par l'étendue de leur compétence directe, et l'accès aux différents types d'informations comptables est régi par l'exercice des fonctions fonctionnelles par les managers.

Considérons les caractéristiques de chaque type de comptabilité inclus dans le système comptable occidental.

La comptabilité financière remplit les fonctions d'un système comptable, construit conformément aux principes et normes des normes internationales. L'objectif de la comptabilité financière est de préparer des états financiers pouvant être utilisés à la fois par les utilisateurs externes et internes. Dans le même temps, les utilisateurs externes de l'information comptable peuvent être les actionnaires et les créanciers (réels et potentiels), les fournisseurs, les acheteurs, les représentants des services fiscaux, etc.

La comptabilité fiscale fournit à l'organisation des informations sur l'utilisation correcte et complète des avantages fiscaux et détermine le choix des méthodes comptables. En fonction des méthodes comptables et d'évaluation des actifs qui y sont choisies, différents indicateurs de bilan et de reporting sont constitués. Pour améliorer les indicateurs de performance, l'organisation s'efforce de minimiser le montant total des impôts payés dans le cadre de la loi.

Chaque organisation, dans les conditions des relations marchandes, a évidemment besoin d'informations opérationnelles analytiques qui caractérisent l'utilisation rationnelle des ressources de production, la faisabilité d'y investir et la rentabilité des activités économiques et financières de l'organisation. Ces problèmes peuvent être résolus en utilisant comptabilité de gestion, comme en témoigne la pratique actuelle dans les pays économiquement développés.

Le système de comptabilité de gestion utilise tous les types d'informations qui sont collectées, mesurées, traitées et transmises pour un usage interne à la direction et aux gestionnaires qui peuvent développer et prendre des décisions de gestion éclairées.

Comptabilité de gestion est un système de génération d'informations destinées à prendre des décisions de gestion visant à atteindre les objectifs de l'ensemble de l'organisation. Le développement de la comptabilité de gestion est associé à la complication de la structure des organisations, à la diversification des produits et à la nécessité de conserver des secrets commerciaux sur les coûts et les bénéfices dans un environnement concurrentiel.

Selon des experts occidentaux et russes, la comptabilité de gestion est une suite logique du développement de la comptabilité (financière) et de son évolution. Cependant, cette affirmation n'est pas incontestable, puisque ces deux systèmes comptables sont confrontés à des tâches différentes à bien des égards, ce qui détermine les différences entre la comptabilité (financière) et la comptabilité de gestion, dont les principales sont présentées sous la forme de caractéristiques comparatives de la comptabilité (financière) et comptabilité de gestion en annexe 11.

D'un point de vue comptable, la gestion et les autres types de comptabilité sont basés sur presque le même ensemble de données primaires, mais représentent leur interprétation et leur incarnation différentes dans des informations finales différentes. Cependant, la comptabilité de gestion doit être tournée vers l'avenir, c'est-à-dire offrir la possibilité de prédire l’état futur sur la base d’informations préalablement identifiées.

En tenant compte de ce qui précède, considérez le système comptable de l’organisation comme structure à plusieurs niveaux.

Au premier niveau de base, il y a : la comptabilité, la comptabilité opérationnelle, la comptabilité financière.

Au deuxième niveau - comptabilité fiscale et statistique.

Au troisième niveau - comptabilité de gestion.

Le principal flux d'informations relève de la comptabilité comptable, opérationnelle et financière. Au niveau fiscal et statistique, les informations récapitulatives sont traitées selon les règles définies par la loi (règlementation comptable, code des impôts de la Fédération de Russie, règles comptables internationales, etc.) et transmises utilisateurs externes(actionnaires, créanciers, autorités de régulation gouvernementales et fiscales, etc.). Les informations des premier et deuxième niveaux, déterminées par le règlement intérieur (arrêtés, méthodes, etc.), sont transférées au niveau suivant de la comptabilité de gestion. A ce niveau, l'information est analysée et transmise sous une certaine forme les utilisateurs internes(gestionnaires à différents niveaux, fondateurs, participants et propriétaires des biens de l’organisation). Les informations au stade de la comptabilité de gestion doivent avoir la propriété de pertinence, c'est-à-dire les informations, transitant par le système de comptabilité de gestion, sont traitées d'une certaine manière, transformées et prennent la forme nécessaire et prédéterminée.

Dans l'économie moderne, il est évident que les relations économiques modernes et le mécanisme des relations de marché deviennent plus complexes, l'émergence de nouveaux instruments de marché, méthodes et moyens de gestion des activités économiques et financières, qui, ensemble, ont créé le besoin d'informations supplémentaires pour assurer le bon fonctionnement de l’organisation dans ces conditions. Des changements importants se sont produits dans la technologie, la technologie et l'organisation de la production. De plus en plus de variétés du produit, de méthodes de fabrication et d'options pour les combiner sont apparues. Les coûts et, à bien des égards, les résultats des activités ne dépendent désormais plus tant des efforts individuels et des compétences d'une personne, mais du niveau technique de production, de la productivité des machines et équipements utilisés. Le nombre d'options pour résoudre les problèmes émergents a augmenté et le coût d'une décision de gestion incorrecte a augmenté.

Il est évident que la gestion interne (interne) nécessite un nouveau système de génération d'informations pour l'analyse, la sélection et la justification de ces décisions. Il était nécessaire de réorienter l’objectif principal de la comptabilité économique pour répondre aux besoins internes. L'élargissement de la gamme d'activités a créé un besoin d'informations supplémentaires.

La comptabilité de gestion est parfois appelée comptabilité interne, qui comprend un système comptabilité de production. La comptabilité de production implique un système de collecte, d'enregistrement, de synthèse et de traitement des informations sur les coûts de production, systématisées selon certaines caractéristiques, de suivi de leur état et de calcul du coût de production. La formation d'indicateurs de la production et de l'activité économique d'une organisation dans le système de comptabilité de gestion est un secret commercial de l'organisation, un secret de l'entreprise.

Si la comptabilité est considérée dans son ensemble, d’un point de vue fonctionnel, alors la comptabilité est une fonction de gestion de production, consistant à recevoir, enregistrer, accumuler, traiter des informations sur les faits réels de l'activité économique, leurs résultats, les ressources utilisées, etc. Ces informations sont nécessaires pour que les organismes gouvernementaux à tous les niveaux puissent prendre des décisions éclairées. Le résultat de l'organisation de la comptabilité de gestion devrait être la possibilité d'obtenir des informations sur l'état de chaque processus métier à tout moment et en temps réel. Dans ce cas, l'opérateur de comptabilité de gestion fait office de sujet de la comptabilité de gestion, et l'information comptable fait office d'objet.

Ainsi, la comptabilité de gestion est un système permettant de générer certaines informations et de les utiliser au sein d'une entreprise pour prendre des décisions de gestion.

En même temps, il est important de comprendre que c'est dans ce sens, c'est-à-dire dans le sens d'un certain système de collecte et de traitement de l'information, qu'il faut utiliser le mot « comptabilité » en relation avec cette activité. Les informations collectées par le système de comptabilité de gestion ne peuvent pas être fournies par la comptabilité (financière), car elles ont des buts et des objectifs complètement différents.

La comptabilité de gestion est le lien entre le processus comptable et la gestion de l'entreprise.

Dans le cadre de la comptabilité de gestion, la normalisation, la planification, le contrôle des activités de production de l'organisation, l'évaluation des résultats obtenus et l'élaboration de recommandations pour l'avenir sont effectués.

La comptabilité de gestion est une direction indépendante de la comptabilité économique d'une organisation, qui fournit à son appareil de gestion des informations utilisées pour la planification, le contrôle et l'évaluation de l'organisation dans son ensemble et de ses divisions structurelles.

Les stocks sont l'un des facteurs importants affectant l'efficacité de la production. La norme de stock est la quantité minimale de ressources matérielles qui doivent se trouver dans les entreprises ou les organisations pour un processus d'approvisionnement normal. Et aux fins d'une organisation scientifiquement fondée pour fournir à la production les ressources matérielles nécessaires, les réserves de production dans les entreprises sont créées de manière planifiée et leur quantité standardisée est déterminée par calcul dans les limites des besoins pour assurer le fonctionnement rythmé de l'entreprise.

En conséquence, la planification - l'activité professionnelle consistant à établir des estimations de coûts, à surveiller leur mise en œuvre et à mesurer les résultats de performance - est nécessaire pour toute organisation, quel que soit son domaine d'activité. Toute organisation, quelle que soit sa forme juridique, sa forme de propriété et son type d'activité, nécessite une gestion qualifiée des ressources humaines, matérielles et financières. La création d'un mécanisme efficace pour une telle gestion est grandement facilitée par l'organisation de la comptabilité de gestion.

Un autre point important pour déterminer l'essence de la comptabilité de gestion est caractère analytique des informations. Dans le système de comptabilité de gestion, les informations sont collectées, regroupées, identifiées, étudiées, c'est-à-dire analysés afin d'élaborer la décision de gestion la plus appropriée pour l'organisation à l'heure actuelle. Par exemple, l'efficacité des activités de production peut être déterminée sur la base des données comptables de gestion (en particulier de production) en comparant les coûts réels et standards et les résultats des dépenses engagées.

L'établissement de l'essence de la comptabilité de gestion est facilité par la prise en compte d'un ensemble de caractéristiques qui la caractérisent comme un système d'information et de contrôle intégral d'une entreprise : continuité, finalité, exhaustivité du support d'information, utilisation de lois économiques objectives, impact sur les objets de gestion sous conditions externes et internes changeantes.

Ainsi, la comptabilité de gestion fait partie intégrante du système de gestion d'entreprise. Il est conçu pour fournir le processus de génération d'informations pour :

• surveiller l'efficacité des activités actuelles de l'organisation dans son ensemble et dans le contexte de ses divisions individuelles, types d'activités, secteurs de marché ;
• planifier la stratégie et les tactiques futures pour mener à bien les activités économiques et financières en général et les opérations commerciales individuelles, en optimisant l'utilisation des ressources matérielles, de main-d'œuvre et financières de l'organisation ;
• mesurer et évaluer l'efficacité de l'entreprise en général et par division de l'organisation, calculer le niveau de rentabilité de différents types de produits, travaux, services, secteurs et segments de marché ;
• ajuster les décisions de gestion prises au cours du processus de production et de vente de produits, de biens et de services, en réduisant la subjectivité dans le processus décisionnel à tous les niveaux de gestion.

Grands principes de la comptabilité de gestion :

1) orientation vers la réalisation de la tâche,

2) la nécessité d'y apporter des solutions alternatives,

3) participation au calcul des paramètres réglementaires de l'option optimale et au suivi de sa mise en œuvre,

4) se concentrer sur l'identification des écarts par rapport aux paramètres de performance spécifiés,

5) interprétation des écarts identifiés et leur analyse.

Il est également nécessaire de respecter les principes généraux de génération d'informations pour la gestion :

Le principe de faire progresser les données pour prendre des décisions de gestion,

Le principe de responsabilité pour ses conséquences.

Dans le même temps, une évaluation correcte des dépenses et des revenus à venir est bien plus importante qu'un relevé des opportunités manquées. Dans le même temps, s’il n’y a aucune responsabilité à l’égard des résultats de l’entreprise à tous les niveaux de gestion, maintenir une comptabilité de gestion n’a pas beaucoup de sens.

L'une des exigences des normes internationales de comptabilité de gestion est intégrité et clarté. La comptabilité de gestion doit être systématique même lorsqu'elle est tenue sans recours à des documents primaires, à un système de comptabilité et à une double entrée. La cohérence signifie dans ce cas l'unité des principes de réflexion de l'information comptable, l'interrelation des registres comptables et du reporting interne, assurant, si nécessaire, la coordination de ses données avec les indicateurs comptables et de reporting.

La clarté des informations de comptabilité de gestion est assurée en reflétant les résultats de l'analyse des indicateurs obtenus dans les registres comptables, en présentant les données sous forme de tableaux analytiques, de graphiques, etc. Les données d’une comptabilité de gestion bien organisée permettent d’identifier les domaines présentant le plus grand risque, les goulots d’étranglement dans les activités de l’organisation, les types de produits et services inefficaces ou non rentables et les méthodes de leur mise en œuvre. Ils sont utilisés pour déterminer la gamme de produits et de travaux la plus rentable pour des conditions, des prix et des tarifs de vente donnés, des limites de remise dans différentes conditions de vente et de paiement pour évaluer l'efficacité des coûts supplémentaires et la rationalité des investissements en capital. Ce n'est que sur la base des données de comptabilité de gestion que vous pourrez choisir la meilleure option pour résoudre divers problèmes de production et de gestion.

Les informations sont des informations sur des personnes, des objets, des faits, des événements, des phénomènes et des processus qui élargissent la compréhension de l'objet d'étude. Informations comptables de gestion en pratique, cela revient souvent à identifier les écarts des indicateurs réels par rapport à ceux calculés, non seulement par rapport au montant des coûts de production, mais également aux écarts dans les normes de stocks, les prix, les modalités de paiement, etc. Sur la base des informations sur les écarts, des mesures sont prises pour éliminer les causes qui font que les coûts de production réels dépassent les coûts standard, la perte de profit et de propriété.

Les éléments suivants sont utilisés en comptabilité de gestion : types d'informations :

Quantitatif et non quantitatif ;

Comptable et non comptable ;

Complet et incomplet.

Les exigences suivantes s'appliquent aux informations de comptabilité de gestion :

Ciblage (sur des destinataires spécifiques en fonction de leur niveau de préparation et de leur hiérarchie) ;

Efficacité (dans un délai permettant de se repérer et de prendre des décisions de gestion) ;

Suffisance (dans la mesure nécessaire à une décision de gestion) ;

Analyticité (doit contenir des données d'analyse expresses) ;

Flexibilité et initiative (garantir l'exhaustivité de l'information dans des situations de gestion changeantes) ;

Utilité (attirer l’attention sur les zones de risque potentiel) ;

Efficacité suffisante (les coûts de collecte et de traitement de l'information ne doivent pas dépasser l'effet économique de son utilisation).

Les informations de comptabilité de gestion sont confidentielles et nécessitent une protection, qui comprend :

• une répartition claire du personnel avec des pouvoirs attribués en fonction des tâches à résoudre (problème des locaux) ;
• restreindre l'accès des employés et des personnes non autorisées ;
• restriction stricte de l'accès à l'information ;
• des exigences accrues pour les employés afin d'assurer la sécurité des informations.

Informations sur la production utilisé dans un certain nombre de procédures de comptabilité de gestion uniquement comme base d'informations pour le calcul d'indicateurs, de normes et d'estimations financières. Les données comptables ne doivent pas nuire aux activités de gestion, mais doivent leur être utiles. Les gestionnaires utilisent les informations comptables comme base d'informations pour résoudre les problèmes de gestion d'une organisation.

Du point de vue de la mise en place de la comptabilité de gestion dans une organisation, il est nécessaire de souligner son universalité. La comptabilité de gestion peut être introduite dans toutes les entreprises et organisations qui ont des coûts et des stocks dans les entrepôts, ainsi que lors de leur déplacement à travers les étapes du cycle de production jusqu'à l'entrepôt du produit fini. Ils comprennent les matières premières, en tant que produits des industries extractives, de l'agriculture ; matériaux ayant subi un prétraitement tant dans l'entreprise elle-même que dans d'autres (produits semi-finis - ébauches, pièces forgées, pièces moulées, pièces, assemblages, etc.) ; ressources de main-d'œuvre - la masse de travail vivant dont dispose actuellement l'entreprise, l'utilisation des ressources de main-d'œuvre dans le processus d'activités utiles et le résultat du travail.

Les données de comptabilité de gestion sont principalement destinées à l'administration de l'organisation - personnel de direction, gestionnaires, cadres. Pour chacun d'eux, la composition de l'information est déterminée en fonction des fonctions qu'elle remplit et de la position qu'elle occupe. Pour les gestionnaires, par exemple, les informations les plus importantes sont le montant et le taux de profit, l'adéquation des fonds, le coût et la rentabilité des produits individuels.

Le sujet de la comptabilité de gestion concerne les activités de production de l'organisation et ses divisions structurelles individuelles (segments), appelées centres de responsabilité.

En comptabilité de gestion, en règle générale, il y a quatre types de centres de responsabilité :

Centres de coûts;

Centres de revenus ;

Centres de profit ;

Centres d'investissement.

Cette classification repose sur le critère de la responsabilité financière des dirigeants, de l'étendue de leurs pouvoirs et de l'intégralité de la responsabilité qui leur est attribuée.

Un centre de coûts est une unité structurelle d'une organisation dans laquelle il est possible d'organiser la normalisation, la planification et la comptabilité des coûts de production afin de surveiller, contrôler et gérer les coûts des ressources de production, ainsi que d'évaluer leur utilisation. Le manager a le moins d’autorité de gestion. Il n'est responsable que des frais engagés. Le système de comptabilité de gestion mesure et enregistre les coûts des intrants au centre de responsabilité. Le travail du centre de coûts s'effectue dans deux directions :

• obtenir le résultat maximum à un certain niveau d'investissement spécifié.
• les investissements nécessaires pour atteindre un résultat donné doivent être réduits à un niveau minimum.

Un centre de revenus est une unité structurelle d'une organisation dont le responsable est responsable de la génération de revenus, mais n'est pas responsable des coûts. Les activités du responsable de ce centre sont évaluées sur la base des revenus gagnés. La tâche de gestion dans ce domaine est donc d’enregistrer les résultats des activités du centre à la sortie. Les objectifs du centre de revenus sont de rester compétitif et de générer des bénéfices.

Un centre de profit est une unité structurelle d'une organisation dont le chef et les dirigeants sont simultanément responsables à la fois des revenus et des coûts. Il prend des décisions à la fois sur la quantité de ressources consommées et sur le montant des revenus attendus.

L'objectif d'un centre de profit est d'obtenir un profit maximum grâce à la combinaison optimale de paramètres de ressources investies, de volume de produits, de leur qualité et de leur prix. L'efficacité du centre est évaluée par l'indicateur économique - le profit. La croissance des bénéfices est stimulée par la sélection correcte d'indicateurs caractérisant l'activité commerciale de la division.

Centre d'investissement- une unité structurelle d'une organisation, dont les dirigeants contrôlent non seulement les coûts et les revenus de leurs divisions, mais surveillent également l'efficacité de l'utilisation des fonds qui y sont investis. Ils ont le droit de prendre des décisions d'investissement concernant des projets individuels. Le chef du centre a la plus grande autorité en matière de gestion et porte la plus haute responsabilité dans les décisions prises.

Objets de la comptabilité de gestion :

Coûts de l'organisation (courants et en capital) et de ses divisions (centres de responsabilité financière) ;

Résultats de l'activité de l'entreprise dans son ensemble et centres de responsabilité financière ;

La tarification interne, qui implique l'utilisation de prix de transfert ;

Budgétisation ;

Reporting interne.

Méthodes utilisées en comptabilité de gestion :

Les éléments de la méthode comptable (financière) (comptes et partie double, inventaire et documentation, synthèse du bilan, reporting) - sont présentés au chapitre 1 du manuel ;

Méthode d'indexation (statistiques);

Techniques d'analyse économique (analyse factorielle) ;

Méthodes mathématiques (corrélation, programmation linéaire, méthode des moindres carrés).

L'isolement économique et l'indépendance des organisations contribuent objectivement à la complication de leur orientation dans le système des relations économiques et à leur importance croissante. fonctions de contrôle organisation. La mise en œuvre de cette fonction est assurée par la comptabilité de gestion dont la mission est d'établir des rapports internes. Comme déjà indiqué, les informations qui y sont présentées sont destinées à la fois aux propriétaires de l'organisation et à ses dirigeants, c'est-à-dire pour les utilisateurs internes. Ces rapports contiennent des informations non seulement et non pas tant sur la situation financière générale de l'entreprise, mais également sur la situation directement dans le domaine de production. Le contenu des rapports varie en fonction de leur objectif et du niveau du gestionnaire qui demande un rapport particulier.

Concepts de comptabilité de gestion :

1) concept fondamental - un reflet fiable et consciencieux des faits de la vie économique, la conformité des informations avec la situation réelle de l'organisation ;

2) le concept de base de la comptabilité de gestion est la priorité du contenu sur la forme, qui proclame la priorité du contenu économique sur la forme juridique lors de l'inclusion de divers types d'informations dans le système comptable.

Conformément à ces concepts, principes comptables(Tableau 10.1).

Nom du principe

Tableau 10.1

Principes de comptabilité de gestion

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Meirieva Madina Ayupovna. Développement d'un support méthodologique pour la comptabilité et l'analyse des ressources humaines d'une organisation commerciale : aspect stratégique : aspect stratégique : dis. ...et. éco. Sciences : 08.00.12 Rostov n/d, 2006 303 p. RSL OD, 61:07-8/1111

Introduction

CHAPITRE 1. ASPECTS THÉORIQUES ET MÉTHODOLOGIQUES DE LA COMPTABILITÉ DES RESSOURCES HUMAINES D'UNE ORGANISATION COMMERCIALE 15

1.1. Les ressources humaines comme objet comptable 15

1.2.Aspects méthodologiques de la comptabilité des ressources humaines et concept de leur reflet dans les états financiers d'une organisation commerciale 31

1.3. Caractéristiques de l'organisation de la comptabilité de gestion des ressources humaines 47

CHAPITRE 2. DÉVELOPPEMENT D'UN SUPPORT MÉTHODOLOGIQUE À L'ANALYSE DES RESSOURCES HUMAINES D'UNE ORGANISATION COMMERCIALE 63

2.1. Etude de l'état actuel des supports méthodologiques d'analyse de l'utilisation des ressources humaines d'une organisation commerciale 63

2.2. Caractéristiques de l'analyse des ressources humaines dans les entreprises de production et de raffinage du pétrole 77

2.3. Recherche sur le développement de méthodes d'analyse stratégique des ressources humaines à l'étranger 93

CHAPITRE 3. AMÉLIORATION DU SUPPORT METHODOLOGIQUE À LA COMPTABILITÉ ET À L'ANALYSE DES RESSOURCES HUMAINES 108

3.1. La comptabilité de gestion stratégique comme base de la gestion des ressources humaines 108

3.2. Améliorer la méthodologie de la comptabilité de gestion stratégique des ressources humaines 125

3.3 Développement de méthodes d'analyse stratégique des ressources humaines 139

CONCLUSION157

LISTE BIBLIOGRAPHIQUE 166

ANNEXE 189

Introduction au travail

Un contrôle économique de haute qualité implique une gestion efficace des ressources économiques d'une organisation commerciale sur la base des données générées dans le système comptable. L’organisation d’une entreprise moderne est désormais considérée comme bien plus que le simple montant d’argent investi dans l’entreprise. Les ressources humaines, la politique d'une organisation commerciale sur le marché du travail et les connaissances accumulées deviennent de plus en plus importantes. Cela est possible grâce à l'interaction de fonctions de gestion telles que la comptabilité, le contrôle, l'analyse, la réglementation et la planification des ressources humaines.

En management stratégique, le concept de gestion des ressources humaines (GRH), né dans les années 80 du 20e siècle et transformé en concept de gestion stratégique des ressources humaines, s'est répandu. Le système traditionnel de gestion des ressources humaines ne contribue pas pleinement à leur optimisation et à l'efficacité des entités économiques. A cet égard, les problématiques d'amélioration des méthodes de comptabilité et d'analyse des ressources humaines axées sur la prise de décisions de gestion dans ce domaine sont en cours d'actualisation.

Les données comptables servent de base à la prise de décisions de gestion en matière de gestion des ressources humaines. À leur tour, la stratégie et les tactiques de gestion des ressources humaines mettent en avant les exigences relatives à la formation des informations comptables dans les sections et perspectives nécessaires. À cet égard, le développement de nouveaux systèmes non traditionnels de comptabilité et de gestion des ressources humaines, l'étude des problèmes de caractéristiques de qualité croissantes et la nature analytique des informations les concernant constituent l'un des problèmes urgents de la théorie et de la pratique.

La comptabilité des ressources humaines a sa propre base méthodologique, qui est la théorie du capital humain et intellectuel. Pour le développement de la théorie du capital humain, T. Schultz en 1979 et G. Becker en 1992 ont reçu le prix Nobel. En raison de l'importance et de la pertinence des problèmes liés aux ressources humaines, l'American Accounting Association (AAA) a créé le Comité. sur la comptabilité des ressources humaines (Comité sur la comptabilité des ressources humaines). En 1973, ce comité a défini la comptabilité des ressources humaines (HRA) comme « le processus d'identification et d'évaluation des données sur les ressources humaines, puis de communication des informations qui en résultent aux parties intéressées ».

Le Work Institute in America (WIA) définit la comptabilité des ressources humaines comme : « le développement d'un cadre théorique qui explique la nature et les déterminants de la valeur des personnes du point de vue des organisations formelles ; développer des méthodes valides et fiables pour évaluer la valeur et la valeur des personnes pour les organisations ; concevoir un soutien organisationnel pour la mise en œuvre des méthodes d’évaluation proposées.

Il existe trois approches de la comptabilité des ressources humaines :

Approche coût (comptabilité analytique) ;

Approche valeur (prise en compte de l'effet) ;

Coût-valeur.

Cependant, dans le contexte du concept de gestion stratégique des ressources humaines, la comptabilité des ressources humaines est un concept beaucoup plus large qui ne se limite pas à la comptabilité du travail et des salaires. De plus en plus de scientifiques sont enclins à réfléchir à la nécessité de considérer les ressources humaines comme un atout et non comme une dépense.

Les coûts d'embauche de la main-d'œuvre, les coûts d'éducation, de formation et de recyclage du personnel, les salaires sont reflétés dans la comptabilité. Dans la plupart des cas, ces dépenses sont considérées comme des dépenses de fonctionnement. Cependant, les entreprises japonaises et allemandes considèrent les frais de personnel comme des investissements à long terme qui génèrent des rendements élevés.

La nécessité de résoudre les problèmes méthodologiques de comptabilité et d'analyse des ressources humaines, le développement pratique insuffisant des questions de comptabilité et d'analyse des ressources humaines d'une organisation commerciale moderne ont déterminé l'importance et la pertinence particulières de l'étude.

Les auteurs nationaux suivants ont apporté une contribution significative à l'étude des problèmes de méthodologie de comptabilisation des ressources humaines des organisations commerciales : Bezrukikh P.S., Bogataya I.N., Breslavtseva N.A., Bakhrushina M.A., Vorobyova.E.V., Geits I.V., Kerimov V.E., Karpova T.P., Kondrakov N.P., Kuter M.I., Labyntsev N.T., Nikolaeva S.A., Paliy V.F., Sokolov Ya.V., Tkach V.I., Khakhonova.N.N., Sheremet A.D. et autres.

Les questions d'analyse des ressources humaines se reflètent dans les travaux de scientifiques tels que Barngolts S.A., Boronenkova S.A., Vesnin V.R., Efremova V.S., Kovalev V.V., Markaryan E.A., Milovidov K.N., Ripol -Zaragosi F.B., Fatkhutdinova R.A. et d'autres.

Parmi les auteurs étrangers, la recherche et le développement doivent être soulignés par Aaker D., Bernstein L.A., Van Breda M.F., Van Horn J.C., Damari R., Drury K., Matthews M.R., Needles B., Ryan B., Perera M.H.B., Richard J. ., Stone D., Ward K., Helfert E., Hendriksen E. et al.

Dans la Fédération de Russie, une approche basée sur les coûts est utilisée et la comptabilité des ressources humaines n'est pas entièrement organisée par rapport aux pays étrangers, comme l'Amérique, le Japon, la Grande-Bretagne, etc. Actuellement, les ressources humaines se reflètent indirectement dans la comptabilité. Les données comptables analytiques permettent d'estimer le nombre de ressources humaines dans une organisation commerciale, les salaires dans le contexte de chaque salarié, ainsi que sa contribution à l'activité économique sous forme de temps travaillé et de données sur la production de produits (travaux, prestations de service). Dans le bilan, les données sur les ressources humaines se reflètent sous la forme de coûts de main-d'œuvre - dans le bilan de l'actif et dans les comptes créditeurs de l'organisation envers le personnel - au passif. Le formulaire n° 2 « Compte de résultat » reflète les données sur le coût des produits, travaux, services, dont l'un des éléments est le coût de la main-d'œuvre.

Les ressources humaines constituent l'atout le plus précieux d'une organisation, à savoir les personnes qui contribuent individuellement et collectivement à l'atteinte des objectifs organisationnels. Une nouvelle approche pour considérer les ressources humaines comme un objet de la comptabilité de gestion stratégique est qu'elles sont considérées comme des actifs incorporels et que le processus de leur utilisation se reflète à l'aide de comptes de coûts et de comptes d'amortissement.

Problèmes de comptabilité et d'analyse des ressources humaines dans les conditions russes, malgré le potentiel théorique et pratique accumulé à l'étranger et au pays, les problèmes de développement de méthodes de comptabilité et d'analyse des ressources humaines n'ont pas été suffisamment étudiés, ce qui nécessite des recherches scientifiques plus approfondies dans ce sens.

La pertinence de ce problème, sa signification scientifique et pratique et, en même temps, son développement insuffisant dans les conditions russes, ont déterminé le choix du sujet de recherche de thèse, son but et ses objectifs.

But et objectifs de l'étude. Le but du travail est de développer des approches pour améliorer la comptabilité et l'analyse des ressources humaines des organisations commerciales. L'objectif fixé a déterminé la faisabilité de résoudre les tâches suivantes :

évaluer les approches méthodologiques existantes en matière de comptabilité de gestion stratégique des ressources humaines et justifier les orientations pour leur amélioration ;

explorer le développement d'un support méthodologique pour l'analyse des ressources humaines d'une organisation commerciale ;

développer de nouvelles approches pour améliorer la comptabilité et l'analyse des ressources humaines d'une organisation commerciale.

Objet et sujet de recherche. Le sujet de l'étude est la méthodologie de la comptabilité de gestion stratégique et de l'analyse des ressources humaines. Les opérations commerciales réalisées dans les organisations commerciales liées aux ressources humaines ont été choisies comme objet d'étude. L'objet de la mise en œuvre pratique de la recherche était OJSC Ingushneftegazprom, ainsi que ses succursales BSDU Malgobekneft et Karabulak OGDP.

La base théorique et méthodologique a été fournie par des études qui constituent les dispositions conceptuelles des enseignements économiques et la prise en compte de diverses orientations sur le problème étudié, les actes législatifs, les documents réglementaires et les recommandations intra-industrielles.

La recherche a été réalisée dans le cadre du Passeport de spécialité de la Commission Supérieure d'Attestation 08.00.12 - comptabilité, statistiques, section 1 Comptabilité et analyse économique, article 1.8. Comptabilité dans les organisations de diverses formes organisationnelles et juridiques, tous domaines et secteurs, clause 1.9 Analyse des investissements, financières et de gestion.

Appareil instrumental et méthodologique. Pour résoudre les problèmes, analyse et synthèse, méthodes inductives et déductives, méthodes d'analyse comparative, verticale, horizontale, analyse de coefficients, regroupement de données, méthodes d'équilibre, analyse factorielle, approches logiques et systématiques, observation, dialectique, statistique, utilisées par le monde ont été utilisés comme outils scientifiques dans la connaissance des phénomènes socio-économiques et permettant l’étude la plus complète des problèmes étudiés.

La base d'information et empirique a été constituée sur la base d'actes législatifs et réglementaires réglementant l'organisation de la comptabilité des ressources humaines dans les organisations commerciales de la Fédération de Russie, de réglementations législatives et industrielles (départementales), de recommandations méthodologiques et d'instructions précisant les normes comptables conformément à l'industrie. et d'autres caractéristiques, normes internationales de comptabilité et de reporting, documents provenant de périodiques, études monographiques réalisées par des économistes nationaux et étrangers, données d'une étude analytique menée par le demandeur sur la base des données comptables d'OJSC Ingushneftegazprom.

Hypothèse de travail. Le modèle moderne de compétitivité d'une organisation commerciale repose sur le principe d'utilisation efficace, de préservation et de développement des ressources humaines, sans une comptabilité bien établie dont il est impossible d'élaborer et de mettre en œuvre avec succès des stratégies dans ce domaine, alors que nous proposons d'envisager les ressources humaines en tant qu'actifs incorporels et reflètent le processus de leur utilisation en utilisant des comptes de coûts et des comptes d'amortissement, et non comme des dépenses, tandis que les dépenses d'embauche de main-d'œuvre, d'éducation, de formation et de recyclage du personnel, les salaires - en tant qu'investissements à long terme qui rapportent des valeurs élevées bénéfices.

Principales dispositions soumises en défense :

1. Pour prendre des décisions de gestion lors de la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation, les méthodes de comptabilité et d’analyse des ressources humaines doivent y être adéquates. Les orientations que nous proposons pour améliorer la comptabilité et l'analyse des ressources humaines impliquent l'organisation de la comptabilité de gestion stratégique et l'analyse stratégique des ressources humaines dans les entreprises. Dans le cadre du support comptable et analytique pour la gestion des ressources humaines d'une organisation, qui comprend une méthodologie de comptabilité des ressources humaines, des concepts de réflexion des ressources humaines dans la comptabilité et le reporting, un système de suivi de l'environnement externe et interne de l'organisation et des méthodes méthodologiques support, méthodes et techniques d'analyse des ressources humaines, des informations pertinentes sont générées sur les ressources humaines, nécessaires aux utilisateurs externes et internes des états financiers.

2. Les ressources humaines sont les atouts les plus précieux d'une organisation commerciale. Une nouvelle approche de l'étude des ressources humaines en tant qu'objet de la comptabilité de gestion stratégique est qu'elles sont considérées comme des actifs incorporels et que le processus de leur utilisation se reflète à l'aide de comptes de coûts et de comptes d'amortissement. Comme le montre l'expérience, les organisations commerciales qui investissent considérablement dans l'éducation et la formation professionnelle du personnel deviennent les plus compétitives, ce qui conduit finalement à une productivité accrue du travail et à une meilleure qualité de vie. La comptabilité des ressources humaines peut fournir des informations précieuses, contribuer à l'accomplissement de la fonction de responsabilité sociale des entreprises envers les salariés et permettre de suivre l'évolution des paramètres quantitatifs et qualitatifs des ressources humaines (capital humain) dans l'économie aux niveaux micro et macro. .

3. L'analyse stratégique des ressources humaines s'effectue dans deux directions : étude de l'environnement interne de l'organisation, c'est-à-dire analyse interne et étude de l’environnement externe de l’organisation, c’est-à-dire analyse stratégique externe, prévoyant la création d'un système de surveillance de divers facteurs. Lors de la réalisation d'une analyse stratégique externe, il est nécessaire d'étudier l'influence d'un ensemble de facteurs : politiques et juridiques, économiques, socioculturels, technologiques. L'analyse stratégique interne des ressources humaines consiste à analyser la compétitivité du personnel, à étudier les coûts des ressources humaines ; le système d'incitation existant, sa conformité avec les objectifs stratégiques d'une organisation commerciale, l'analyse de l'état et de l'efficacité des actions pour rechercher, attirer et sélectionner les employés nécessaires, l'efficacité du travail sur la formation primaire, la formation avancée et le développement du personnel, l'étude de l'état de la formation, du recyclage, du perfectionnement, du développement des ressources humaines, ainsi que l'analyse de la stratégie et de l'adéquation des ressources humaines d'une organisation commerciale aux tâches de sa mise en œuvre effective.

4. Il est conseillé d'améliorer la méthodologie d'analyse des ressources humaines sur la base de la réalisation d'une analyse stratégique dans une organisation commerciale. L'essence de la méthodologie est que l'environnement d'une organisation commerciale, la compétitivité du personnel sont étudiés, l'organisation de la gestion des ressources humaines est évaluée, la stratégie et l'adéquation des ressources humaines d'une organisation commerciale aux tâches de sa mise en œuvre efficace sont analysé, et le travail du personnel, les systèmes de rémunération et de motivation, l'état des relations internes dans les organisations, etc. L'analyse stratégique des ressources humaines est réalisée dans les domaines suivants : 1. Analyse des facteurs environnementaux externes. 2. Analyse de la compétitivité du personnel 3. Analyse des effectifs prévus et réels, structure statistique et analytique des ressources humaines, coûts de personnel. 4. Analyse de la stratégie et de l'adéquation des ressources humaines d'une organisation commerciale aux tâches de sa mise en œuvre effective.

La nouveauté scientifique de la recherche de thèse réside dans le fait que, du point de vue d'une approche systémique, des dispositions scientifiques et méthodologiques ont été développées et étayées visant à améliorer les méthodes de comptabilité et d'analyse des ressources humaines dans le contexte de l'évolution des facteurs environnementaux pour la mise en œuvre de politiques productives et financières ciblées.

Les principales dispositions de la recherche de thèse, qui caractérisent la nouveauté scientifique et sont soumises à la soutenance, sont les suivantes :

Il est proposé d'apporter des compléments au PBU 14/2000, prévoyant la possibilité d'utiliser, comme l'une des options de comptabilisation des ressources humaines, leur reflet dans la composition des actifs incorporels, ce qui permettra de prendre en compte les ressources humaines .

Il est proposé d'inclure des données supplémentaires dans la note explicative du rapport annuel afin de divulguer plus complètement les informations sur les ressources humaines aux utilisateurs externes des états financiers :

1) dans la section 3 « Informations sur les personnes affiliées » - données sur le montant des salaires et le montant des dépenses destinées au perfectionnement dans le cadre des informations sur les transactions avec les personnes affiliées - membres du conseil d'administration ;

2) dans la section 6 « Événements postérieurs à la date de clôture et faits éventuels de l'activité économique » - des informations sur les ressources humaines, comprenant : a) une brève description de l'événement postérieur à la date de clôture (fait éventuel) et une évaluation de ses conséquences en termes monétaires termes en matière de ressources humaines. Un événement postérieur à la date de clôture peut être reconnu comme la cessation d'une partie importante des principales activités de l'organisation si cela ne pouvait être prévu à la date de clôture ; b) le montant de la réserve radiée au cours de la période de reporting dans le cadre de l'exécution par l'organisation commerciale d'une obligation conditionnelle reconnue ; montant inutilisé (trop accumulé) de la réserve alloué au cours de la période de référence aux revenus hors exploitation de l'organisation. Un fait conditionnel de l'activité économique est la vente et la cessation de toute branche d'activité, la fermeture de divisions de l'organisation ou leur déménagement vers une autre région géographique. De plus, nous proposons de divulguer des informations sur les ressources humaines. Y compris le montant de la réserve constituée au titre des conséquences du fait éventuel en début et en fin de période de reporting ;

3) dans la section 7 « Données sur les indicateurs de reporting les plus importants par type d'activité et marchés géographiques » - des informations sur les coûts des ressources humaines, y compris les coûts salariaux et les coûts de formation du personnel dans le cadre des informations des secteurs opérationnels ;

4) dans la section 10 «Dynamique des indicateurs de reporting les plus importants et procédure de calcul des coefficients analytiques» - informations analytiques supplémentaires sur les ressources humaines pour les utilisateurs externes des états financiers, notamment le coefficient de qualification des employés, le coefficient d'utilisation des employés qualifications, le coefficient d'utilisation de la spécialisation des salariés, le coefficient d'ancienneté Dans l'organisation.

Un règlement interne sur la comptabilité de gestion stratégique des ressources humaines d'une organisation commerciale a été élaboré, qui comprend les sections suivantes : Dispositions générales ; Évaluation des ressources humaines ; Dépréciation des ressources humaines ; Informations comptables permettant d'inclure les ressources humaines dans la comptabilité de gestion stratégique.

Il est proposé d'utiliser les comptes de gestion 31 à 33 pour refléter les coûts des ressources humaines : compte 31 - « Coûts d'acquisition des ressources humaines », qui comprend les coûts d'embauche du personnel et les salaires ; compte 32 - « Impôt social unifié » ; compte 33 - « Frais de formation », qui comprend les frais d'une organisation commerciale pour la formation et le recyclage du personnel.

Une méthodologie d'analyse stratégique des ressources humaines a été développée et testée sur l'exemple d'OJSC Ingushneftegazprom, dont l'essence est que l'environnement d'une organisation commerciale est étudié, la compétitivité du personnel, les stratégies et l'adéquation des ressources humaines de l'organisation à les tâches de sa mise en œuvre effective sont analysées, l'organisation de la gestion des ressources humaines est évaluée, ainsi que le travail du personnel, les systèmes de rémunération et de motivation, l'état des relations internes, etc. L'analyse stratégique des ressources humaines s'effectue selon les étapes suivantes : 1 .Analyse des facteurs environnementaux externes. 2. Analyse de la compétitivité du personnel 3. Analyse du nombre prévu et réel et structure statistique et analytique des ressources humaines et des coûts de personnel. 4. Analyse de la stratégie et de l'adéquation des ressources humaines d'une organisation commerciale aux tâches de sa mise en œuvre effective.

L'importance pratique de l'étude réside dans le fait que ses résultats théoriques et méthodologiques ont abouti à des conclusions et recommandations pratiques utilisées dans la pratique économique d'un certain nombre d'organisations commerciales de la République d'Ingouchie. Les développements suivants peuvent être appliqués aux activités économiques des organisations :

Schéma raffiné de comptabilisation des salaires des ressources humaines ;

Un calendrier mis à jour du flux de documents pour les dossiers du personnel, l'utilisation du temps de travail et les règlements avec le personnel pour les salaires ;

Une approche d'organisation de la comptabilité de gestion des ressources humaines dans une organisation commerciale, permettant la création d'un système intégré de comptabilité financière, de gestion et fiscale ;

Méthodologie d'analyse stratégique des ressources humaines, prenant en compte les spécificités des activités des entreprises de production et de raffinage du pétrole.

Approbation des résultats de la recherche. Les principales dispositions de la recherche de la thèse ont été présentées lors de conférences scientifiques et pratiques interrégionales, interuniversitaires tenues en 2002-2006. Les conclusions et les résultats des travaux de thèse sont utilisés dans l'enseignement des disciplines « Comptabilité (Financial) Reporting », « International Financial Reporting Standards », « Economic Analysis in Industries », « Accounting (Financial) Accounting » aux étudiants de l'Université d'État ingouche. Les résultats obtenus sont utilisés dans le processus de formation des comptables professionnels au Centre institutionnel d'études avancées de l'Université d'État, et peuvent également être utilisés dans le système de certification, de formation et de recyclage des auditeurs. Les principaux résultats de l'étude ont été mis en œuvre dans les entreprises de l'industrie de production et de raffinage du pétrole de la République d'Ingouchie : OJSC Ingushneftegazprom, NGDU Malgobekneft, Karabulak OGDP. L'auteur a publié 6 ouvrages pour un volume total de 20,16 pp.

Structure logique et portée de la thèse. La thèse comprend une introduction, 3 chapitres, une conclusion et une bibliographie comprenant 266 sources. L'ouvrage contient 12 figures, 28 tableaux, 17 formules et 43 applications.

Les ressources humaines comme objet comptable

Ainsi, il s'agit, d'une part, de prendre en compte un certain nombre d'indicateurs reflétés indirectement dans la comptabilité (par exemple, le nombre d'employés, le temps qu'ils ont travaillé, la quantité de travail effectué1), et d'autre part part, sur la réflexion dans la comptabilité des coûts de main-d'œuvre et des dettes du travail, le budget de l'impôt sur le revenu des personnes physiques, les fonds extrabudgétaires, etc.

Dans ce cas, les objets comptables sont les dépenses reportées et les travaux en cours.

Avec l'avènement d'une main-d'œuvre hautement qualifiée et instruite, ainsi qu'en lien avec la multiplication des procédures de réorganisation telles que les fusions et acquisitions, les questions de comptabilité des ressources humaines et de leur évaluation deviennent plus pertinentes. Les données comptables servent de base à la prise de décisions de gestion en matière de gestion des ressources humaines. À leur tour, la stratégie et les tactiques de gestion des ressources humaines mettent en avant les exigences relatives à la formation des informations comptables dans les sections et perspectives nécessaires. En management stratégique, le concept de gestion des ressources humaines (GRH), né dans les années 80 du 20e siècle et transformé en concept de GRH stratégique, s'est répandu. Une analyse comparative des interprétations de divers scientifiques du concept de gestion des ressources humaines et du concept de gestion stratégique des ressources humaines a été réalisée par nos soins dans les annexes 1-2). La « gestion stratégique des ressources humaines » désigne : « les actions qui influencent le comportement de chaque employé dans le processus de formulation et de satisfaction des besoins stratégiques de l'organisation ». Il existe une interprétation selon laquelle la gestion stratégique des ressources humaines est comprise comme un schéma durable d'utilisation planifiée des ressources humaines et des actions visant à garantir que l'entreprise atteint ses objectifs. Tout cela nécessite le développement de nouvelles approches de comptabilité des ressources humaines conformément au concept de gestion stratégique.

L'accent principal dans la gestion des sociétés pétrolières et gazières étrangères est mis sur l'utilisation efficace de toutes les ressources et, en premier lieu, des ressources humaines. L'orientation de l'économie vers les matières premières et l'abondance apparemment infinie des ressources naturelles nous ont inculqué l'habitude de croire que nos ressources sont inépuisables et qu'aucun effort n'est requis pour rendre leur utilisation plus efficace. Les ressources humaines, comme toutes les autres, sont perçues en Russie comme quelque chose qui peut être utilisé à l'infini sans penser à leur amélioration et à leur développement. Dans le même temps, la capacité d'une organisation commerciale à réagir de manière flexible et efficace aux changements de l'environnement et à se transformer constamment en conséquence est mise en avant. La compétitivité à long terme d'une organisation commerciale est largement déterminée par un personnel bien formé, qualifié et motivé.

Selon R. Shagiev et N. Dyakova, le modèle moderne de compétitivité d'une société pétrolière et gazière repose sur le principe de l'utilisation efficace, de la préservation et du développement des ressources humaines.

La comptabilité est l'une des fonctions les plus importantes du processus de gestion. Sans une comptabilité bien établie des ressources humaines, il est impossible d’élaborer et de mettre en œuvre avec succès des stratégies dans ce domaine. La comptabilité des employés des organisations et des salaires fait partie intégrante du système comptable de toute organisation commerciale moderne. Cependant, dans le contexte du concept de GRH stratégique, la comptabilité des ressources humaines est un concept beaucoup plus large qui ne se limite pas à la comptabilité du travail et des salaires. De plus en plus de scientifiques sont enclins à réfléchir à la nécessité de considérer les ressources humaines comme un atout et non comme une dépense.

En raison de l'importance et de la pertinence des problèmes liés aux ressources humaines, l'American Accounting Association (AAA) a créé le Comité sur la comptabilité des ressources humaines. En 1973, ce comité a défini la « comptabilité des ressources humaines (HRA) » comme « le processus d'identification et d'évaluation des données sur les ressources humaines, puis de communication des informations qui en résultent aux parties intéressées ». Institut américain du travail (Work Institute in America, WIA),

Etude de l'état actuel des supports méthodologiques pour analyser l'utilisation des ressources humaines d'une organisation commerciale

La polyvalence et la diversité des situations économiques et productives posent de nombreuses tâches autonomes pour l'analyse des indicateurs du travail. Ils peuvent être résolus à l’aide de techniques analytiques générales et spécifiques. Pour améliorer les méthodes existantes et identifier leurs avantages et inconvénients, il est nécessaire de procéder à une analyse comparative de celles-ci.

Considérant la place des ressources humaines dans le système des relations économiques, il convient de noter que différents auteurs ont des points de vue différents sur le système d'indicateurs des ressources humaines.

Par exemple, Savitskaya G.V. détermine que le volume et la rapidité de tous les travaux, l'efficacité de l'utilisation des équipements, des machines, des mécanismes et, par conséquent, le volume de production, son coût, son profit et un certain nombre d'autres indicateurs économiques dépendent de l'offre de ressources en main-d'œuvre de l'entreprise et l'efficacité de leur utilisation. Les principaux objectifs de l'analyse sont d'étudier et d'évaluer l'offre de l'entreprise et de ses divisions structurelles en ressources en main-d'œuvre dans leur ensemble, ainsi que par catégorie et profession ; détermination et étude des indicateurs de turnover du personnel ; identification des réserves de ressources en main-d'œuvre et leur utilisation plus complète et efficace.

Professeur Baronenkova S.A. détermine que l'analyse du travail et des salaires se concentre sur la résolution d'objectifs de gestion tels que l'organisation du recrutement de la main-d'œuvre ; formation du personnel; bonne organisation du travail; planification de l'équilibre du temps de travail; organiser la lutte contre le temps de travail perdu ; normalisation du travail, contrôle des écarts par rapport aux normes ; organisation de la rémunération; utilisation rationnelle et lutte contre les dépenses improductives du fonds salarial ; système d'incitation au travail; productivité du travail, réserves pour l'augmenter; analyse de la relation entre les taux de croissance de la productivité du travail et les salaires ; utilisation efficace des ressources en main-d'œuvre.

Sections composantes de l'analyse de la main-d'œuvre : analyse de la taille et de la composition de la main-d'œuvre ; analyse de l'utilisation du temps de travail; analyse de la productivité du travail; analyse des dépenses du fonds salarial et des salaires ; analyse de la relation entre les taux de croissance de la productivité du travail et les salaires ; réserves pour une meilleure utilisation du fonds de main-d’œuvre et des salaires.

Professeur Bakanov M.I. et Sheremet A.D. estiment que l'analyse de l'utilisation de la main-d'œuvre est une section importante du système d'analyse économique globale des activités d'une entreprise. Les principales tâches de l'analyse du travail et des salaires comprennent : 1) dans le domaine de l'utilisation du travail - l'étude des indicateurs du nombre, de la dynamique et des raisons du mouvement de la main-d'œuvre, de la composition, de la structure, du niveau de qualification, des données sur l'utilisation du temps de travail, l'intensité de travail des produits ; déterminer l'influence du nombre d'ouvriers sur la mise en œuvre du plan de production ; 2) dans le domaine de la productivité du travail - étude du niveau atteint de productivité du travail, de sa dynamique ; détermination de facteurs intensifs et extensifs de changement de la productivité du travail ; identifier les réserves pour augmenter la productivité du travail ; évaluation de l'impact des changements de productivité du travail sur la mise en œuvre du plan de production ; 3) dans le domaine de l'utilisation du fonds salarial - évaluation du degré de validité des formes et systèmes de rémunération appliqués ; détermination de l'ampleur et de la dynamique des salaires moyens ; recherche sur l'efficacité des formes de primes existantes ; étudier la relation entre les taux de croissance des salaires et la productivité du travail ; identifier des réserves pour accroître l'efficacité de l'utilisation des fonds pour les salaires.

Nous avons étudié les approches de divers scientifiques utilisées dans l'analyse des ressources humaines (Annexe 18).

Dans le processus d'analyse des indicateurs du travail, un certain nombre de méthodes spéciales sont utilisées. Ils reflètent la spécificité de l'analyse des indicateurs du travail, reflétant son caractère systémique et global. La systématique dans l'analyse du travail est déterminée par le fait que les processus de travail sont considérés comme des unités diverses et complexes en interne, constituées de parties et d'éléments interconnectés. Au cours d'une telle analyse, les connexions entre les parties et les éléments sont identifiées et étudiées, et il est établi comment ces connexions, du fait de l'interaction, conduisent à l'unité du processus étudié dans son ensemble. Le caractère systématique de ce type d’analyse se manifeste également dans la combinaison, dans leur ensemble, de toutes les techniques spécifiques basées sur ses propres réalisations et sur celles d’un certain nombre de sciences connexes (mathématiques, statistiques, planification, gestion, etc.).

Actuellement, dans la littérature économique et les activités pratiques, on distingue les méthodes suivantes d'analyse des indicateurs du travail, qui peuvent être divisées en deux groupes : traditionnelles et économico-mathématiques (Fig. 2.1.1). La première comprend les méthodes utilisées presque depuis l’avènement de l’analyse. De nombreuses méthodes et techniques mathématiques sont entrées dans le cercle des développements analytiques bien plus tard, avec l'introduction des ordinateurs.

Les méthodes traditionnelles d'analyse des indicateurs du travail comprennent l'utilisation de la méthode de comparaison, de la méthode de regroupement, de la méthode de l'indice, de la méthode de substitution en chaîne et de la méthode du bilan.

La comptabilité de gestion stratégique comme base de la gestion des ressources humaines

La comptabilité de gestion stratégique est la base d'informations pour la gestion stratégique des ressources humaines, qui enregistre, résume et présente les données nécessaires à la prise de décisions de gestion stratégique par les dirigeants des organisations commerciales. La stratégie de l'organisation détermine les objectifs globaux à long terme d'une organisation commerciale.

Toute stratégie ingénieuse doit être développée professionnellement, transformée en décision stratégique, et ensuite seulement devenir un guide d'action pour sa mise en œuvre par les gestionnaires et le personnel de l'organisation. Il existe des principes de base de la gestion stratégique des ressources humaines.

Le premier est le principe de prospective scientifique et analytique et d’élaboration de stratégies. Pour élaborer une décision stratégique, de simples souhaits et une prévision subjective ne suffisent pas. Il est nécessaire d'analyser les activités antérieures de l'organisation, la situation générale dans le domaine de ses activités et la dynamique de leurs évolutions. Une prévision est également nécessaire, et éventuellement l'élaboration de scénarios d'évolution de l'organisation à court et à long terme.

Le second est le principe de prise en compte et de coordination des facteurs externes et internes du développement de l'organisation. Le développement d'une organisation est déterminé par des facteurs à la fois externes et internes. Les décisions stratégiques prises sur la base de la prise en compte de l'influence de facteurs uniquement externes ou internes souffriront inévitablement d'une systématicité insuffisante, ce qui, à son tour, conduira à des décisions erronées. Mais les décisions stratégiques doivent être vérifiées et efficaces en raison de leur importance particulière, du fait que derrière elles se trouvent les directions de développement et les résultats ultérieurs de l'activité non seulement d'un individu, mais aussi de l'organisation dans son ensemble, sur laquelle le destin de nombreux employés dépend.

Le troisième est le principe du respect de la stratégie et des tactiques de gestion d'une organisation. Une stratégie éprouvée et des tactiques efficaces sont nécessaires. Dans le même temps, le succès n’est possible que si les tactiques de l’organisation correspondent à sa stratégie et si la formation de la stratégie prend en compte les possibilités réelles de résoudre les problèmes tactiques.

Le quatrième est le principe de priorité du facteur humain. Lors de l'élaboration d'une stratégie de développement, il est nécessaire de comprendre que ni la stratégie ni les tactiques d'une organisation ne peuvent être mises en œuvre si elles ne sont pas perçues comme un guide d'action par son personnel.

De plus, le personnel de l'organisation doit posséder les compétences et qualités professionnelles nécessaires à la mise en œuvre des décisions stratégiques. Par conséquent, l'une des tâches principales auxquelles est confrontée la direction de l'organisation est la sélection du personnel capable d'assurer la mise en œuvre des décisions de gestion adoptées et l'organisation d'une gestion efficace du personnel afin de mettre en œuvre la stratégie adoptée.

Il convient également de noter que les activités d'une organisation moderne devraient, en règle générale, viser à satisfaire la demande du marché générée par le consommateur. C'est un autre aspect qui confirme la priorité du facteur humain dans les activités d'une organisation moderne.

Cinquièmement - le principe de certitude de la stratégie et de l'organisation de la comptabilité et du contrôle stratégiques. Pour assurer une compréhension claire par le personnel des tâches qui lui sont confiées, dictées par la stratégie de gestion, il est nécessaire que cette stratégie ait une formulation spécifique et soit comprise sans ambiguïté.

Comme vous le savez, la pratique de gestion d'une organisation repose sur le principe du feedback et de l'adéquation de la réponse de la direction de l'organisation. les écarts émergents au cours des plans d'action adoptés par l'organisation.

Le retour d'information est impossible sans une comptabilité et un contrôle efficaces des décisions stratégiques prises dans l'organisation. L'efficacité d'un tel système de comptabilité et de contrôle n'est également possible que si des objectifs et des décisions stratégiques sont clairement formulés.

Lors de la détermination d'une stratégie, à notre avis, il est également nécessaire de prendre en compte les principes suivants.

Le sixième est le principe d'adéquation de la stratégie de l'organisation aux ressources disponibles. Si la stratégie de l'organisation n'est pas dotée de ressources, et par ressources nous entendons non seulement les matières premières, les composants, l'énergie, mais aussi le personnel, les informations, les partenaires commerciaux, l'image, etc., alors la mise en œuvre de la stratégie, aussi merveilleuse soit-elle peut-être, s’avère partiellement ou totalement impossible.

Au stade de l'élaboration d'une stratégie, il n'est pas toujours possible d'évaluer avec précision les ressources dont l'organisation pourrait disposer à l'avenir. Cependant, des estimations prévisionnelles doivent nécessairement avoir lieu. Ce n’est que lorsque vous serez sûr que l’organisation disposera des ressources nécessaires pour atteindre vos objectifs stratégiques que vous pourrez commencer à travailler sur leur mise en œuvre.