Moyens d'augmenter la valeur d'une entreprise. Mesures pour augmenter la valeur d'une entreprise (commerce)

La valeur d'une entreprise est affectée par des facteurs externes et internes. Les facteurs externes comprennent les conditions dominantes dans lesquelles une entreprise opère, indépendamment de ses décisions de gestion : les conditions économiques, politiques et sociales dominantes dans le pays et dans le monde, les changements sur les marchés des biens, des services et du travail, les changements dans les actes législatifs, les changements dans les conditions de prêt. La stratégie de l'entreprise pour prendre en compte les facteurs externes consiste à les prévoir, à obtenir des informations en temps opportun et à prendre des décisions de gestion pour s'adapter aux conditions modifiées.
Les facteurs internes dépendent des décisions de gestion de l'entreprise elle-même. Il s'agit notamment de la réorganisation et de la restructuration de l'entreprise, de l'introduction de nouvelles technologies et d'un nouveau produit, de l'adaptabilité aux conditions du marché, du choix des sources de financement et d'investissement dans la production, de la sélection et du travail avec le personnel et de la création d'une image positive de l'entreprise.

Parmi les facteurs qui peuvent affecter la valeur de l'entreprise et qui, par conséquent, devraient faire l'objet d'une attention particulière de la part d'une direction orientée vers la croissance de la capitalisation boursière, figurent :

Restructuration des activités économiques de l'entreprise en tant qu'ensemble de projets d'investissement et d'innovation de l'entreprise pour le développement de nouveaux produits pour elle (y compris le développement de ceux qui sont caractéristiques d'autres industries) et de projets de sortie de l'entreprise de l'industrie (c'est-à-dire l'arrêt de production et de vente des produits concernés) ;

Augmentation des biens (actifs) de l'entreprise ;

Synergie immobilière (synergie d'actifs) ;

Réorganisation d'entreprise;

Augmenter la transparence des informations de l'entreprise ;

La société poursuit une politique de dividende stable (prévisible) ;

Amélioration des résultats financiers actuels et de la structure du bilan de l'entreprise ;

La restructuration des activités économiques d'une entreprise industrielle implique : (1) l'arrêt de la production peu prometteur(et, peut-être, déjà non rentables) types de produits et (2) développement prometteur(et peut-être pas immédiatement rentables au début) types de produits.

L'impact positif de la restructuration des activités économiques d'une entreprise industrielle sur la croissance de sa capitalisation boursière, l'impact progressif de l'augmentation ultérieure plus ou moins probable des bénéfices des produits nouvellement développés est donc associé aux points suivants :

Pour chacun des produits prometteurs nouvellement maîtrisés en production et en commercialisation, il s'avère que si, à la suite de la restructuration des activités économiques de l'entreprise, un tel produit commence à peine bien vendre (surtout si l'entreprise pénètre de nouveaux marchés avec ce produit), la capitalisation boursière de l'entreprise, en raison des attentes positives qui émergent de ventes et de bénéfices supplémentaires, croît beaucoup plus rapidement ;

Pour chacun des types de produits abandonnés, il est nécessaire d'élaborer un plan d'affaires tout aussi complexe pour la liquidation de l'entreprise précédemment exploitée, qui devrait également être un projet d'investissement spécial avec des investissements en capital dans la cession d'actifs spéciaux pour les produits abandonnés. produit et le retour sur ces investissements sous la forme d'éviter les coûts de maintien futurs liés à la maintenance de ces actifs spéciaux.

Au total - et compte tenu des facteurs de temps et de risques - les deux points décrits ci-dessus peuvent donner un résultat global positif. En d’autres termes, une restructuration réussie des activités économiques d’une entreprise entraîne une augmentation de sa capitalisation boursière.

L'augmentation des biens (actifs) de l'entreprise affecte le plus directement la capitalisation boursière de l'entreprise.

En fait, il ne fait aucun doute que la valeur d'une entreprise et son attractivité en matière d'investissement sont déterminées par la valeur des biens de l'entreprise.

Dans ce cas, la propriété fait référence à la fois aux actifs corporels et incorporels.

La synergie immobilière (c'est-à-dire la complémentarité des actifs nouvellement acquis ou créés en interne) augmente l'impact sur la capitalisation boursière des entreprises de l'augmentation de leur propriété.

Cela ressort clairement de la manière dont les objets et les droits de propriété intellectuelle se complètent - en combinaison également avec un actif immatériel tel que le personnel affecté, sélectionné et formé, détenteur du savoir-faire correspondant. Après tout, c'est lorsqu'une entreprise peut commercialiser ses résultats de recherche et développement, sans craindre d'être persécutée par ses concurrents en raison du caractère douteux des droits de propriété intellectuelle sur les résultats de recherche et développement commercialisés, et en s'appuyant sur l'expérience, les connaissances et les compétences de son propre personnel. qu'elle puisse recevoir les plus grands profits.

La réorganisation d'une entreprise comme facteur d'augmentation de sa capitalisation boursière (augmentation de sa valeur imposable si l'entreprise est encore fermée) peut :

Agir comme un simple moyen d’assurer l’adaptation de l’entreprise aux exigences d’un grand projet d’innovation (lorsque sa mise en œuvre nécessite un changement correspondant dans la structure de l’organisation et de la gestion de l’entreprise), ou

Servir d'outil indépendant pour accroître l'attractivité des investissements de l'entreprise.

L'augmentation de la transparence de l'information d'une entreprise est le facteur le plus important pour maintenir et augmenter le degré de liquidité des actions des sociétés publiques qui ont déjà réussi à placer leurs actions en bourse (réalisé ce qu'on appelle l'introduction en bourse, les offres publiques initiales, les placements initiaux d'actions supplémentaires émises avec inscription en bourse). À son tour, la liquidité des actions contribue à la croissance de la capitalisation boursière des sociétés publiques, car elle crée les conditions d'une demande pour leurs actions.

Ce que l'on entend dans ce cas, la transparence de l'information implique la publication (par tout moyen - dans les médias, sur votre propre site Internet, etc.) d'informations :

Sur les résultats financiers de l'entreprise ;

Son statut de propriété ;

Projets d'investissement où sont investis les fonds confiés à l'entreprise ;

Propriétaires de la société (y compris des informations sur les propriétaires de sociétés par actions fermées et de sociétés à responsabilité limitée qui peuvent détenir des participations dans des sociétés publiques) ;

Partenaires commerciaux des entreprises, leur participation à des programmes sociaux, le respect des lois fiscales (ce qu'on appelle le reporting social, pour lequel il existe des normes particulières dans la pratique internationale).

La mise en œuvre par l'entreprise d'une politique de dividende stable (prévisible) affecte sérieusement :

Capitalisation boursière ouvrir les sociétés, créant une demande supplémentaire pour ses actions (et augmentant leur prix de marché) de la part des actionnaires minoritaires qui ne participent pas à la gestion de la société (a), n'ont pas accès à ses informations internes concernant les projets de décisions sur le montant des bénéfices nets de l'entreprise affectés aux dividendes (b), et, sans avoir également accès aux informations internes de l'entreprise sur ses projets d'investissement et d'innovation, ils ne peuvent pas prédire l'évolution future de la capitalisation boursière de l'entreprise en raison de l'influence décrite ci-dessus sur celle-ci d'au au moins les premiers succès de ces projets et, par conséquent, comptent sur tout revenu de change fiable sur les actions qu'ils détiennent (c) ;

Valeur de marché estimée des participations minoritaires dans fermé sociétés et, par conséquent, sur la juste valeur marchande totale estimée de ces sociétés dans des conditions où les actionnaires minoritaires de ces entreprises, en raison de l'illiquidité des actions des sociétés fermées, n'ont pas du tout besoin de compter sur les revenus des taux de change (pour eux, les dividendes les actions représentent la seule forme de revenu provenant des actions).

L'amélioration des résultats financiers actuels et de la structure du bilan publiés par l'entreprise et la mise en place d'un système de publication de prévisions régulièrement ajustées des résultats financiers de l'entreprise dans un avenir proche permettent aux entreprises ouvertes d'obtenir non seulement une réaction adéquate du marché boursier à leurs résultats réellement obtenus. , mais aussi une réaction contrôlée à celles attendues dans un avenir proche.

Tous les facteurs ci-dessus qui influencent la capitalisation boursière des entreprises publiques et la valeur estimée des sociétés fermées, comme indiqué ci-dessus, font l'objet d'une attention particulière pour la gestion des entreprises, dont les propriétaires la concentrent sur la gestion de la valeur de l'entreprise et la croissance de sa capitalisation boursière. De plus, cela s'applique dans la plus grande mesure au niveau le plus élevé de la direction, qui est directement responsable envers les actionnaires du niveau de capitalisation boursière d'une entreprise ouverte ou de la valeur de la valeur marchande estimée d'une entreprise fermée.

Récemment, on entend de plus en plus de la part des directeurs financiers et généraux, ainsi que des propriétaires, qu'une partie importante de leurs efforts vise à gérer la valeur de l'entreprise. Cependant, comme le montre la pratique, ces déclarations diffèrent considérablement de la réalité. Nous identifierons et analyserons les facteurs clés influençant la valeur de l’entreprise et les priorités de travail associées.

En règle générale, une tentative de gestion de la valeur d’une entreprise commence par l’étude de nombreux modèles mathématiques complexes pour sa valorisation. Ils peuvent être utilisés, mais toutes les étapes du développement de l’entreprise ne s’y prêtent pas.

Facteurs de valeur de l'entreprise

Tout d'abord, il convient de noter que la valeur d'une entreprise n'existe que pendant la période où apparaît un investisseur prêt à l'acheter en tout ou en partie. Jusqu’à présent, la valeur de l’entreprise est une sorte de valeur abstraite. Une fois qu'un repreneur apparaît, l'entreprise est évaluée simplement :

FV = PV + P

où FV est l'entrée de trésorerie future, PV est la valeur actuelle de l'entreprise, P est la prime de l'acheteur.

L'investisseur souhaite réaliser un bénéfice et le vendeur promet que l'entreprise générera à l'avenir les rentrées de fonds nécessaires à cet effet. Cependant, il existe un risque que ces entrées soient moindres à l'avenir, et l'investisseur exige une décote par rapport à la valeur de l'entreprise qui couvrira un tel risque (pour équilibrer la formule). Se pose la notion de décote, que le directeur financier de l’entreprise doit essayer de minimiser tout en augmentant les flux de trésorerie futurs. Si l'on exprime la prime acheteur proportionnellement à la valeur actuelle (K = P : PV), alors la valeur actuelle de l'entreprise peut être représentée comme :

PV = FV/(1+K)

Cela signifie que pour augmenter la valeur de l’entreprise, il faut augmenter le numérateur (qui est le bénéfice et les flux de trésorerie entrants) et réduire le dénominateur (qui est le risque de ne pas réaliser de profit à l’avenir).

Tous les facteurs influençant la croissance de la valeur d’une entreprise peuvent être divisés en deux groupes : objectifs (fondamentaux) et subjectifs (transactionnels). Les facteurs subjectifs comprennent :

• la classe d’investisseur qui tente de valoriser l’entreprise (prêteur de portefeuille, stratégique ou de capitaux propres) ;
• structure de l'opération (vente d'une partie ou de la totalité de la société, présence d'éléments de dette dans l'opération (mezzanine), proportion cash in / cash out) ;
• la situation du marché (en croissance ou en baisse) au moment de la préparation et de l'exécution de la transaction ;
• des rumeurs sur l'entreprise sur le marché ;
• transactions similaires dans le pays ;
• le nombre d'investisseurs participant à la transaction (un ou plusieurs, ce qui crée une concurrence entre eux), etc.

Ces facteurs sont difficiles à gérer systématiquement à n’importe quelle étape du développement de l’entreprise, mais ils peuvent être influencés lors de la préparation d’une transaction spécifique, et pour le directeur financier, il s’agit d’une tâche basée sur un projet. Dans les activités courantes (en dehors de la préparation d’une transaction), il est nécessaire de se concentrer sur les facteurs fondamentaux de la valeur de l’entreprise, qui seront évoqués plus loin. Grâce à ces données, vous apprendrez à augmenter la valeur de l'entreprise et à gérer sa valeur.

Ainsi, les moteurs fondamentaux de la valeur doivent être déterminés du point de vue des investisseurs car, comme mentionné, la valeur d’une entreprise n’existe que lorsque quelqu’un est prêt à la payer. Et si la direction de l’entreprise a tenté d’inventer sa propre approche unique d’évaluation de la valeur, après le début des négociations avec l’investisseur, elle a découvert beaucoup de nouvelles choses.

1. Revenus ou EBITDA. Pour un investisseur, en règle générale, le chiffre d'affaires n'est qu'un indicateur de la taille de l'entreprise lors du choix des candidats à l'achat (s'il ne s'agit pas d'une startup Internet), alors que lors de l'évaluation de la valeur, l'EBITDA est plus important.
2. Le capital ou sa valeur. L’investisseur n’est pas très intéressé par les calculs complexes du coût des capitaux propres et du capital d’emprunt. La disponibilité du capital et de la dette, ainsi que la taille de cette dernière, revêtent la plus grande importance. Il connaît le taux de rendement souhaité sans modèles mathématiques inutiles.
3. « Comment » est plus important que « combien ». Puisque l’investisseur souhaite comprendre les sources de revenus et de profits, la chaîne de valeur, un rapport consolidé signé par des auditeurs renommés ne suffit pas. Par conséquent, des rapports de gestion détaillés devront être démontrés.
4. La structure opaque de l’entreprise est pire que les chiffres. L'investisseur souhaite voir une structure de propriété transparente, conforme aux structures fonctionnelles, financières et juridiques de l'entreprise.
5. Équipe de direction. L'investisseur souhaite voir dans l'entreprise une équipe de direction indépendante qui comprend et est capable de développer activement l'entreprise et d'évaluer adéquatement l'efficacité financière de ses divisions.

Les points énumérés, auxquels l'investisseur prêtera attention en premier lieu, montrent que préparer superficiellement une entreprise à un accord ne permet pas d'améliorer systématiquement les facteurs fondamentaux de valeur et de créer de la valeur de l'entreprise pratiquement à partir de zéro.

La valeur de l'entreprise et les priorités dans le travail du directeur financier

En tant que directeur financier possédant de nombreuses années d’expérience, je soulignerais cinq priorités de travail clés :

• gestion de la structure de l'entreprise : les structures financières, fonctionnelles, juridiques doivent correspondre ;
• gestion des flux de trésorerie : séparer strictement les flux de trésorerie opérationnels, financiers et d'investissement, ne pas financer les dépenses d'investissement au détriment des flux de trésorerie opérationnels courants ; contrôler la discipline de paiement, le fonds de roulement, les comptes clients ;
• gérer la culture financière des managers : ils doivent utiliser le reporting de gestion qui leur est fourni par la direction financière, ainsi que comprendre et gérer leur performance financière ;
• gérer le modèle financier d'une entreprise : analyser la structure des revenus et des dépenses (où ils surviennent, quelles parties composent le résultat consolidé) ; identifier les principaux facteurs de revenus et de dépenses, les indicateurs de performance ; gérer la structure et la rapidité de préparation du reporting de gestion ; gérer séparément la structure des dépenses d'exploitation et d'investissement, ainsi que la structure de la dette (dettes à court et à long terme) ;
• gestion de l'efficacité des dépenses indirectes : contrôler les personnes qui en sont responsables, les fonctions back (il y a toujours une réserve cachée d'efficacité en elles), ainsi que l'efficacité de la direction financière (productivité, qualifications, coût et qualité du travail) .

Par où et comment commencer ? Les principaux outils sont toujours au premier plan : la structure financière de l'entreprise, le reporting de gestion, le budget. Mais avant d’entrer dans les détails, il convient de souligner une observation pratique importante associée aux différentes étapes du développement de l’entreprise. Le succès de l’utilisation d’un outil est toujours lié à son adéquation à un moment donné et à un endroit particulier. Parallèlement, toute entreprise en cours de développement passe par certaines étapes d'évolution, qui sont assez précisément décrites par E. Emelyanov et S. Povarnitsyna dans le livre « Business Psychology » : « rendez-vous » (création, croissance ), « mécanisation » (normes, augmentation de la taille de l'entreprise, gestion régulière), « entrepreneuriat interne » (délégation de pouvoir, décentralisation, qualification locale des salariés) et « management de la qualité » (idéologie du « client interne », indicateurs de performance viens en premier).

A partir d'un tel modèle, à partir de l'expérience pratique, il est possible, sous forme de plusieurs schémas, de donner votre point de vue sur le stade de développement d'une entreprise nationale, tant en général qu'en termes de gestion financière, ce qui est important dans le cadre du cadre du thème de la gestion de la valeur (voir schéma 1).

Si l’entreprise en est à la première étape de son évolution, les questions de coûts ne sont pas encore pertinentes pour elle. Mais cette affirmation est vraie si l’ensemble de l’entreprise en est à ce stade. Cependant, dans la pratique moderne, les divisions des exploitations se trouvent à différents stades de développement. Dans ce cas, pour certains d'entre eux, les solutions proposées sont demandées.

Ainsi, l'outil le plus important du directeur financier est la structure financière de l'entreprise dont les principaux éléments sont :

• centre de profit (CP) - une division ou un groupe de divisions responsables des revenus, de toutes les dépenses et du bénéfice net ;
• centre de revenus (RC) - une division ou un groupe de divisions responsables des revenus, d'une partie des dépenses et de tout résultat financier intermédiaire. Fait partie de n'importe quel processeur ;
• centre de coûts (CC) – une division ou un groupe de divisions responsable de toutes les dépenses. Ils font partie du processeur et peuvent faire partie du CD.

Une telle structure vous permet de déterminer clairement qui gagne quels revenus, engage des dépenses, ainsi que l'endroit où surviennent les revenus et les dépenses et ce qui constitue l'indicateur EBITDA de l'ensemble de l'entreprise. Après tout, de nombreux gestionnaires connaissent la situation où les employés sont enregistrés dans un département, mais sont responsables des revenus et des dépenses d'autres départements, alors qu'ils sont enregistrés dans différentes entités juridiques et que les dépenses dont ils sont responsables appartiennent à d'autres. entreprises. Bien entendu, changer la place des termes ne modifiera pas le résultat financier, mais il est presque impossible de gérer efficacement de tels résultats.

Structures financières, fonctionnelles et juridiques.La conformité des structures financières, fonctionnelles et juridiques est le facteur le plus important de la transparence des entreprises. En pratique, il est pratique d'utiliser la « matrice de correspondance de structure » (voir tableau 1), qui permet dans un premier temps de les comparer afin de gérer les indicateurs financiers, et aux étapes ultérieures - d'obtenir un algorithme de réorganisation. les structures fonctionnelles et juridiques afin que le modèle économique soit le plus transparent possible. En remplissant un tel registre, le directeur financier peut rencontrer de nombreux écueils et questions dont les réponses lui permettront de porter un nouveau regard sur les processus, la survenance de dépenses inutiles, les coûts de transaction, etc. Par exemple, après avoir généré une série de tableaux récapitulatifs basés sur un tel registre, vous constaterez peut-être que certaines divisions ou certains responsables hiérarchiques sont sans propriétaire, c'est-à-dire qu'il n'est pas clair qui est leur chef, certaines des dépenses « indirectes » sont de nature historique et de nombreuses opérations techniques intragroupe nécessitent d’en évaluer l’efficacité et la faisabilité. Aux fins de la gestion de la valeur commerciale, l’accent doit être mis sur la construction d’une structure financière constituée de centres de profit, qui comprennent à leur tour des centres de revenus et des centres de coûts.

Structuration des coûts indirects de l'entreprise. De nombreux managers connaissent une autre situation où les chefs de service ne comprennent pas d'où proviennent certaines dépenses dans le rapport final de profits et pertes. Dans le même temps, les chefs de service n’ont en réalité pas la capacité de gérer ces coûts. Ce problème peut être résolu en utilisant une matrice consolidée des revenus et des dépenses (voir tableau 2). Dans l'exemple proposé, les centres de profit sont structurés par colonnes, et à l'intérieur de celles-ci (colonnes intermédiaires) – les centres de revenus et les centres de coûts. Tous les éléments possibles de revenus et de dépenses de l'entreprise sont situés le long des lignes. De plus, au sein de chaque centre comptable, deux colonnes sont introduites : calculs internes et externes. Les revenus et dépenses résultant des règlements entre départements sont internes, le reste est externe. Voici quelques exemples qui détaillent les capacités de ce modèle.

1. Une entreprise au deuxième stade de développement (croissance rapide) est passionnée par une expansion territoriale active sur un marché en croissance, elle doit donc disposer de ressources en réserve, assurant une augmentation d'échelle. Il est conseillé de créer des postes budgétaires plafonnés au niveau du corporate center afin d'apporter rapidement un support aux nouvelles divisions. Pour ce faire, en vertu de l'article correspondant au sein de la structure financière, la responsabilité est transférée à un tel centre de coûts au sein de la société de gestion. Il peut s'agir de coûts d'infrastructure, de coûts pour certains employés fonctionnels, etc.

2. L'entreprise en est à la troisième étape de son développement, c'est-à-dire qu'elle s'efforce d'accroître son efficacité. A l'aide de la matrice, vous pouvez réviser certains articles en les transférant sous la responsabilité des services concernés.

3. L'entreprise comprend de nombreuses succursales situées dans différentes villes. Si chaque succursale est un centre de profit, elle devrait alors être responsable du bénéfice net, mais dans ce cas, la manière de répartir les coûts indirects n'est pas toujours claire. Il peut être plus efficace de former plusieurs divisions (groupes de succursales), dont chacune devrait devenir un centre de revenus, et au niveau de la division, un centre de coûts devrait être formé, auquel les dépenses indirectes de la division sont transférées. En effet, dans la pratique, souvent après répartition des dépenses indirectes, la succursale devient non rentable (sans ces dépenses elle reste rentable). Si la succursale est fermée, le volume des dépenses indirectes de la division ne diminuera pas ou diminuera de manière disproportionnée. Cela signifie que soit les ressources administratives et de gestion de la division lui permettent de gérer un grand nombre d’agences, soit les coûts indirects nécessitent une révision. Mais cela ne signifie pas qu’il soit nécessaire de fermer la succursale.

4. Il n'est pas toujours conseillé de répartir finement les dépenses entre les départements, car un conflit surgit entre le niveau de responsabilité du département et l'efficacité du budget élargi. Dans la pratique, il existait une situation où, au niveau de l'ensemble de l'exploitation, la part statistique des dépenses de marketing en pourcentage du bénéfice brut était calculée. Lorsque le budget a commencé à être réparti entre les bureaux régionaux, certains ont reçu des sommes excédentaires, tandis que d'autres ont reçu des sommes insuffisantes pour organiser des événements efficaces. Mais néanmoins, le regroupement des bureaux en groupes dont le budget était centralisé (divisions, pays) a permis d'obtenir des limites adéquates.

Reporting structurant. Une fois la structure financière cible de l’entreprise déterminée, les structures fonctionnelles et juridiques comparées, il est nécessaire de structurer le reporting de gestion correspondant. Cette tâche doit être divisée en quatre blocs :

• constitution d'un registre d'indicateurs clés de contrôle (indicateur, algorithme de calcul, à quelle question est répondue, ce qui montre, selon quel centre comptable de la structure financière elle est constituée, qui en est responsable) ;
• constitution d'un catalogue de reporting (formulaires de reporting, centre comptable utilisé pour le générer, responsable responsable, c'est-à-dire l'utilisateur du rapport, fréquence de remise) ;
• constitution du reporting consolidé (ses formes, constitution des groupes de consolidation par structures financières et juridiques, comparaison détaillée du reporting de gestion consolidé et du RAS) ;
• automatisation du reporting.

De telles tâches sont applicables à la fois pour la phase initiale (s'il n'y a pas eu de reporting) et pour la systématisation des reporting existants. En pratique, une telle structuration permet d'exclure les rapports inutiles ou en double. Souvent, dans différentes entreprises, on a pu observer une situation dans laquelle jusqu'à 50 pour cent des rapports préparés n'étaient jamais utilisés ou examinés formellement, selon le principe « oui/non ». Et une autre règle importante lors de l'établissement des rapports : les dépenses d'investissement doivent être mises en évidence et reflétées séparément dans les états consolidés, même si elles ne le sont pas du point de vue de RAS. Car lorsque vous, en tant que CFO, devrez discuter avec un investisseur, il sera important de prouver l’EBITDA ajusté.

La budgétisation comme facteur d’augmentation de la valeur d’une entreprise

La budgétisation reste un outil important de gestion financière. La question est de savoir comment construire un processus pour qu’il devienne un facteur d’augmentation de la valeur de l’entreprise. Je propose de regarder le modèle d'évolution du système de planification en fonction des cycles de vie de développement (voir schéma 2). La budgétisation doit être mise en œuvre progressivement à mesure que l'entreprise se développe, et l'objectif ultime est que les plans deviennent un outil flexible et décentralisé et que seuls les indicateurs de performance cibles soient approuvés. Mais pour ce faire, il est nécessaire de passer par l'étape de la budgétisation primaire - apprendre aux managers à compter l'argent, en décomposant progressivement le budget en indicateurs opérationnels (moteurs) qui affectent les revenus et les dépenses. A terme, le plan financier doit évoluer vers un business model financier avec contrôle des statistiques d'indicateurs.

Il convient de faire une remarque importante : la structure des formulaires budgétaires contenant des indicateurs financiers doit exactement coïncider avec la structure des formulaires correspondants de reporting de gestion. Essayez une expérience : ouvrez le rapport de profits et pertes de n'importe quelle division de l'entreprise et son budget de revenus et de dépenses. Comptez le nombre de colonnes et de lignes dans les rapports, vérifiez les noms. Si vous trouvez au moins une anomalie, vous avez quelque chose sur lequel travailler.

Pour améliorer la situation financière et améliorer l'organisation des fonds propres de l'entreprise analysée, les recommandations suivantes ont été élaborées.

Selon les calculs, OAO TATNEFT connaît une diminution de la taille de son propre fonds de roulement, qui est due au taux de croissance élevé des actifs non courants de l'entreprise dû aux investissements en immobilisations.

Dans le même temps, la principale source de financement de ces dépenses sont les bénéfices non distribués de l'entreprise, puisque OAO Tatneft réduit le volume de ses prêts à long terme - de 37,7 % en 2013.

En conséquence, une réduction du volume de son propre fonds de roulement et de la taille des passifs à long terme entraîne une réduction des rentrées de trésorerie futures, sur la base de laquelle la valeur future d'OAO TATNEFT est évaluée.

Ainsi, afin d'augmenter la valeur d'OAO TATNEFT, il est nécessaire d'assurer une augmentation de la taille de son propre fonds de roulement en augmentant les passifs à long terme à un taux qui correspondrait au taux de croissance des actifs non courants ou dépasserait eux.

Pour ce faire, nous calculerons le volume requis pour attirer des prêts à long terme, garantissant ainsi une augmentation de la taille de notre propre fonds de roulement.

En 2013, l'augmentation des actifs non courants s'est élevée à 35 841 millions de roubles, tandis que la réduction du montant du fonds de roulement propre s'est élevée à 15 255 millions de roubles et la réduction des passifs à long terme à 26 902 millions de roubles. Étant donné qu'une modification du volume des passifs à long terme affecte directement la taille de son propre fonds de roulement, une réduction moins significative de son propre fonds de roulement est le résultat d'une augmentation des fonds propres et des comptes créditeurs d'OAO Tatneft pour un montant total de 12 880 millions de roubles.

En conséquence, le volume d'attraction de prêts à long terme nécessaire pour niveler l'impact de la croissance des investissements en capital est un montant égal au rapport du volume de réduction du fonds de roulement propre et de l'augmentation des actifs non courants - c'est-à-dire , c'est exactement la part des actifs non courants nouvellement acquis qui devraient être financés par des prêts à long terme :

35 841 / 15 255 *100 = 42,56%

En conséquence, l'évolution prévue des sources de financement à long terme doit être ajustée de ce montant, nous obtenons ainsi les indicateurs prévisionnels suivants des passifs à long terme (tableau 13)

Tableau 13

Prévision de l'évolution des passifs à long terme lors de la mise en œuvre des mesures visant à augmenter la valeur de JSC TATNEFT

Il ressort clairement du tableau présenté qu'en raison de l'application des recommandations, le volume des passifs à long terme restera compris entre 42 500 et 50 032 millions de roubles, alors que lors du calcul initial, sa valeur a été réduite au niveau de 6 559 millions. roubles.

Ajustons maintenant le calcul du volume de fonds de roulement propre en fonction de nouvelles données sur l'évolution des passifs à long terme, en utilisant les valeurs prévisionnelles individuelles précédemment calculées des indicateurs VAN, ainsi que les modifications des sources de fonds propres pour le volume de bénéfice net de l'année précédente (tableau 14)

Avec le développement de l'économie de marché au Kazakhstan, il est devenu possible d'investir de l'argent dans une entreprise, de l'acheter et de la vendre, c'est-à-dire l’entreprise est devenue une marchandise et un objet d’évaluation. L'évaluation est nécessaire à la transformation en société, à la réorganisation, au développement des entreprises, au recours aux prêts hypothécaires et à la participation au marché boursier.

Les résultats de l'évaluation des coûts affectent presque tous les indicateurs de l'entreprise. Pour réussir dans les activités de toute entreprise, un dirigeant, lorsqu'il prend toute décision de gestion sérieuse, doit calculer si sa mise en œuvre augmentera la valeur de l'entreprise. En Occident, il existe un axiome : « Il est nécessaire d'utiliser l'évaluation de la valeur de l'entreprise pour prendre de meilleures décisions de gestion » ; Au Kazakhstan, cette approche fait encore l'objet d'études approfondies, mais dans la pratique, elle est extrêmement rarement utilisée.

Habituellement, pour améliorer la qualité de la gestion, les divisions structurelles individuelles, les processus, les types de produits et les domaines d'activité sont analysés, alors qu'il est nécessaire d'étudier l'ensemble de la structure dans son ensemble, en tenant compte des relations externes et internes. Une entreprise est un système complexe qui utilise des ressources économiques (travail, naturelles et financières), évoluant en fonction des types de produits (travaux, services), des modalités de leur production et de leur vente. Il est possible d'analyser simultanément toutes les composantes de la structure sur la base d'une évaluation de la valeur de l'entreprise (business).

Sous une forme condensée, l'essence du concept de gestion de la valeur d'entreprise se résume au fait que du point de vue des actionnaires (investisseurs) d'une entreprise, la gestion doit viser à assurer la croissance de la valeur marchande de l'entreprise et de ses actions, puisqu'une telle croissance permet aux actionnaires (investisseurs) de recevoir pour eux la valeur la plus importante Par rapport à ses autres formes, les revenus des investissements dans une entreprise sont des revenus monétaires au taux de change provenant de la revente de tout ou partie des actions qu'ils possèdent, ou. taux de change revenu non monétaire, exprimé par une augmentation de la valeur (valeur) des actifs nets détenus par les actionnaires, et donc du montant de leur propre capital. Une augmentation de la valeur de l'actif net correspond à une augmentation de la valeur à la fois de l'entreprise et de ses actions. Par conséquent, dans le concept de gestion de la valeur d'entreprise, l'accent doit être mis sur la croissance de la valeur de l'entreprise : « La gestion de la valeur d'entreprise revient à assurer la croissance de la valeur de l'entreprise et de ses actions ».

Dans une économie de marché, de plus en plus d'entreprises nationales prêtent attention à la stratégie économique de leur développement. Les changements survenus dans l’économie de marché rendent évidente la nécessité de faire des choix stratégiques. Une stratégie bien élaborée permet à une entreprise d'évaluer de manière fiable les opportunités économiques pour son développement et sa croissance et de concentrer les ressources stratégiques sur les domaines les plus prometteurs de ses activités.

Par conséquent, il existe un besoin urgent de développer des approches théoriques et méthodologiques pour le développement des impacts managériaux sur les entreprises en utilisant une évaluation de la valeur d'une entreprise (entreprise) comme critère principal de l'efficacité de la gestion basée sur la gestion évaluative, la valeur- une gestion orientée.

L'évaluation des activités d'une entreprise est un ensemble de mesures nécessaires pour déterminer des indicateurs de coûts, qui peuvent ensuite être considérés comme le prix de l'entreprise en tant que produit. Une évaluation commerciale vous permet de déterminer dans quelle mesure les services, les produits et les activités globales de l’entreprise sont demandés.

Dans ce travail, pour déterminer la valeur marchande d'un objet, nous avons examiné et utilisé des méthodes largement utilisées dans la pratique d'évaluation et des procédures recommandées par les normes internationales d'évaluation.

Il existe trois approches pour évaluer la valeur des actifs : le revenu, la comparaison et le coût.

Selon l'approche du revenu, la valeur d'un actif est déterminée par ses bénéfices attendus. Deux méthodes courantes de l'approche par le revenu sont la méthode de capitalisation directe et la méthode des flux de trésorerie actualisés.

Lors de l'utilisation de la méthode de capitalisation, le revenu annuel est divisé par le taux de capitalisation pour obtenir la valeur des bénéfices futurs. Dans ce cas, le bénéfice avant ou après impôt est le plus souvent considéré comme un revenu. Le taux de capitalisation doit être cohérent avec la définition de revenu utilisée.

La méthode des flux de trésorerie actualisés calcule les flux de trésorerie futurs attendus disponibles pour distribution aux investisseurs, puis les convertit en valeur actuelle en utilisant un taux d'actualisation qui reflète le risque de ces flux de trésorerie.

L'approche comparative (de marché) repose sur l'hypothèse que la valeur des actifs est déterminée par le prix auquel ils peuvent être vendus s'il existe un marché suffisamment mature. L'approche comparative repose sur l'hypothèse que les transactions réalisées sont le résultat de jugements d'acheteurs et de vendeurs concernant la valeur des objets et contiennent des informations indiquant leur valeur marchande. Dans le processus d'analyse comparative, les prix des objets similaires à celui évalué sont ajustés en fonction des différences dans les principales caractéristiques entre l'objet évalué et l'objet analogique.

L'approche coût consiste à évaluer le coût de reproduction/remplacement d'un objet et à déterminer différents types d'usures : physiques, fonctionnelles et externes.

Le choix de la méthode d'évaluation d'entreprise dépend directement des finalités pour lesquelles elle est réalisée. Aux fins de gestion de la valeur d'une entreprise, plusieurs méthodes de valorisation et, par conséquent, plusieurs indicateurs de valeur peuvent être utilisés. Ces indicateurs ne font pas l'objet d'une intégration ; ils sont analysés séparément, comparés les uns aux autres et utilisés pour prendre diverses décisions de gestion.

L'ensemble immobilier détenu par Xxx LLP (actifs arrivant dans le futur) a été calculé selon l'approche du coût basée sur les contrats conclus et l'approche des revenus en tant que bien générateur de revenus (basée sur la méthode des flux de trésorerie actualisés).

La valeur de la propriété en question a été déterminée en fonction de son utilisation la plus élevée et la meilleure.

Pour déterminer le poids relatif de chaque méthode d’évaluation, les facteurs suivants doivent être pris en compte :

• le but de l’évaluation et son utilisation prévue ;
• quantité et qualité des données appuyant la méthode.

La prise en compte de tous ces facteurs permet de peser et finalement de tirer une conclusion définitive.

Pour déterminer la valeur finale de l'objet d'évaluation, les avantages et les inconvénients de chaque approche d'évaluation ont été analysés et évalués.

Une comparaison des approches envisagées montre clairement qu’il n’existe pas d’approche idéale pour déterminer la valeur marchande. Un indicateur de l'applicabilité de diverses méthodes et procédures d'évaluation de la valeur marchande est la manière dont les biens circulent sur le marché libre. Toute méthode basée sur des informations de marché est intrinsèquement comparative.

Par conséquent, après avoir évalué l'objet (l'entreprise), il est nécessaire de coordonner les résultats. La réconciliation est un processus dans lequel certains jugements logiques sont effectués pour arriver à une estimation finale de la valeur. Avant de commencer, il est nécessaire de considérer tous les faits et de vérifier l'exactitude des calculs. Toutes les hypothèses sont vérifiées pour leur caractère raisonnable et leur fiabilité. Dans ce cas, il est nécessaire de décider de la situation - de choisir quelle approche d'évaluation sera fondamentale, ayant le plus grand poids dans la prise de décision finale sur la valeur de l'objet à évaluer, et quelles deux autres approches seront nécessaires pour guider l'évaluateur, l'aider dans son raisonnement logique.

Cette approche peut et doit être la principale dans un certain nombre de cas, mais elle présente des limites importantes dans l'application et l'interprétation des résultats. Il est à noter que, sous réserve des conditions d'application nécessaires, les résultats des calculs dans le cadre de l'approche revenus servent de guide à un investisseur potentiel (acheteur).

Les résultats dans le cadre de l’approche coût sont statiques. Ils ne caractérisent pas l'attractivité d'investissement de l'entreprise et les perspectives d'exploitation du bien immobilier évalué comme une entreprise en exploitation.

Étant donné que la détermination objective de la valeur marchande d'un ensemble immobilier est l'approche d'évaluation basée sur les coûts, la valeur a été déterminée selon l'approche basée sur les coûts.

Nous avons également utilisé l'approche des revenus pour déterminer la valeur de marché (méthode des flux de trésorerie actualisés), qui prend en compte les bénéfices attendus. Comme base de calcul du coût selon cette méthode, nous avons calculé les revenus des activités de production sur la base de l'ensemble immobilier de Xxx LLP.

Nous avons considéré la méthode de comparaison des ventes comme inacceptable, car l'analyse des informations sur le marché n'a pas révélé de données fiables et vérifiables.

À la date de l’évaluation, aucune entreprise de niveau similaire, présentant des caractéristiques similaires en matière d’équipement, de processus de production et de technologies utilisées, n’a été identifiée. Il n'existait également aucune information sur la vente de bâtiments similaires à la propriété évaluée en termes de taille et de caractéristiques de conception, sur la base de laquelle une valeur marchande raisonnable pourrait être déterminée empiriquement.

Et le fait que la méthode d'analyse comparative des ventes ne puisse être appliquée que dans le cas où un marché développé fournit un afflux d'une quantité importante d'informations sur des objets similaires ne permet pas d'évaluer l'objet en utilisant cette approche d'évaluation.

Pour finaliser les résultats de l'évaluation, il est nécessaire d'attribuer des poids aux résultats d'évaluation obtenus par chaque approche. Les coefficients de pondération indiquent quelle proportion de la valeur obtenue grâce à l'utilisation de chacune des méthodes d'évaluation appliquées est présente dans la valeur marchande finale du bien évalué (en tenant compte des finalités de l'évaluation).

La valeur obtenue à l'aide de la méthode des flux de trésorerie actualisés ouvre la perspective de nouvelles activités financières et économiques réussies, et l'entreprise montre le montant des bénéfices qu'elle recevra, comment divers facteurs externes du marché affecteront le montant des flux de trésorerie. Cette méthode a reçu la plus grande importance car elle reflète le potentiel de l'entreprise et la possibilité de l'utiliser pour générer des revenus. Dans le même temps, des facteurs tels que les prix de vente confirmés par contrat pour les produits vendus et la présence d'une demande d'électricité dans la région ont également été pris en compte.

L'approche basée sur les revenus est la meilleure pour évaluer la valeur des biens immobiliers commerciaux, ainsi que des entreprises en tant que complexes immobiliers. L'évaluation des revenus repose sur l'hypothèse que la valeur du bien est égale à la valeur actuelle (aujourd'hui, présente) des droits aux revenus futurs ; elle reflète la possibilité de générer des revenus de l'exploitation du bien évalué ;

Les investissements dans une entreprise ne sont rentables au maximum que si vous évaluez objectivement sa valeur et faites des efforts pour la développer. Cette tâche nécessite l'utilisation d'approches issues d'un nouveau concept de gestion : la gestion basée sur la valeur (VBM).

Ce concept est apparu dans les années 1980. aux États-Unis. Il s’agit d’évaluer toutes les décisions de la direction de l’entreprise sous l’angle de leur impact sur sa valeur marchande. Ceci est nécessaire pour les investisseurs et les propriétaires qui ont besoin de connaître la valeur de leur entreprise afin de comprendre s'il vaut la peine d'y investir.

La pratique de la gestion de la valeur a considérablement changé ces dernières années. Au début des années 1980. elle consistait à déterminer différents indicateurs (« profit économique » et « profit résiduel »), dont le « prix » du capital de chaque entreprise. Ces indicateurs reflétaient des domaines d'investissement en capital non rentables au sein de l'entreprise.

Les mesures fondées sur les coûts étaient objectives, mais ne fournissaient pas suffisamment d'informations pour permettre des investissements futurs visant à introduire de nouveaux produits ou à pénétrer de nouveaux marchés où les bénéfices et les capitaux requis étaient inconnus. Pour résoudre ces problèmes, il leur fallait plus que ces mesures : il leur fallait une approche reliant la stratégie à long terme à la planification des investissements en capital.

Cela est devenu possible à la fin des années 1980. avec l'émergence de la discipline VBM - le management basé sur la valeur. VBM a intégré la finance d'entreprise et la stratégie commerciale pour former un cadre économique permettant d'évaluer les investissements des entreprises. Il vous permet de comprendre ce qui détermine la performance financière et d’éclairer les prévisions financières.

Dans les années 1990. Ce concept de gestion a commencé à être appliqué en Europe et en Asie, puis par les grandes entreprises russes qui cherchaient à répondre aux exigences d'un investisseur étranger.

VBM est un nouveau concept de gestion dont l'intérêt croissant est dû à plusieurs raisons. Le premier groupe de raisons est associé à un dynamisme accru des entreprises et à une forte augmentation du rôle des ressources intellectuelles comme avantage concurrentiel. Le second est lié à une concurrence accrue et à la nécessité de satisfaire les intérêts de toutes les parties prenantes (consommateurs, fournisseurs, agences gouvernementales et personnel des entreprises). C’est la base d’une planification à long terme. Le troisième groupe de raisons repose sur la relation entre les propriétaires et les dirigeants, le déséquilibre de leurs divers intérêts et le transfert du contrôle effectif de l'entreprise du propriétaire vers les dirigeants. L'intérêt pour le VBM s'explique par la capacité d'analyser et d'évaluer les performances d'une entreprise, en tenant compte des changements survenant dans l'environnement des affaires.

Les principales dispositions du VBM peuvent être présentées comme suit :

L'objectif principal de la gestion stratégique est de maximiser la valeur commerciale ;

La valeur est étroitement liée aux flux de trésorerie générés par une entreprise ;

Le principal critère d'efficacité de la gestion est l'augmentation de la valeur de l'entreprise.

Dans sa forme classique, le modèle VBM est décrit dans les travaux de T. Copeland, T. Koller, D. Murrin et est présenté dans la Fig. 3.1.

Figure 3.1 - Modèle VBM sous forme classique

Coût réel - estimé à l'aide de la méthode des flux de trésorerie actualisés.

Valeur potentielle prenant en compte les améliorations internes - analyse financière de l'entreprise, identification des facteurs de coûts, formation et mise en œuvre d'une stratégie d'augmentation de la valeur.

Valeur potentielle, compte tenu des améliorations internes et externes - recours à des restructurations externes (rachat d'entreprise, fusion, vente ou liquidation de divisions, création de coentreprises).

Valeur restructurée optimale - restructuration financière (prise de décisions concernant la gestion de la dette, augmentation des capitaux propres, conversion de la dette en capitaux propres).

La valeur réelle des flux de trésorerie actualisés est égale à la valeur marchande actuelle de l'entreprise. L'écart entre ces valeurs nécessite certaines mesures.

Si la valeur marchande actuelle est inférieure à la valeur réelle des flux de trésorerie, il est alors conseillé d'améliorer l'interaction avec le marché pour augmenter la valeur marchande ou racheter des actions. Sinon, l'écart peut indiquer que l'entreprise doit améliorer sa gestion d'actifs.

L'élimination de l'écart négatif entre les coûts est possible grâce à des améliorations internes, par exemple en augmentant le taux de profit des activités de base, en accélérant la croissance des ventes et en réduisant le fonds de roulement requis. Compte tenu des opportunités stratégiques et opérationnelles favorables, une entreprise peut réaliser sa valeur potentielle grâce à un portefeuille d’actifs. Cette étape de gestion des coûts est réalisée après analyse et identification des facteurs de coûts sur la base de l'audit interne et de l'analyse des activités financières et économiques.

Ainsi, l'objectif principal de la gestion axée sur la valeur est de minimiser l'écart entre la valeur restructurée et la valeur actuelle dans l'intérêt des propriétaires sur un marché concurrentiel.

La gestion des coûts est un processus long et complexe qui oblige les gestionnaires à tous les niveaux de l'organisation à modifier leurs approches de gestion. Les gestionnaires étudient les outils de gestion des coûts et les inducteurs de coûts, puis explorent de nouvelles approches plus en détail. Une fois que les résultats de l’utilisation des outils de gestion de la valeur sont compris, l’équipe de direction peut passer à des systèmes d’incitation basés sur la valeur.

Istraproduct LLC s'efforce d'obtenir des résultats élevés. La direction résume soigneusement les performances de l'entreprise, en les comparant avec celles des concurrents, ainsi qu'avec ses propres résultats pour différentes années afin d'évaluer les progrès.

Cependant, le processus décisionnel de l’entreprise n’est pas basé sur la valeur. L'entreprise se concentre sur l'atteinte des indicateurs cibles de ses activités principales. La direction de l'entreprise réussit à augmenter ses bénéfices au détriment de la position à long terme de l'entreprise sur le marché (au détriment des dépenses nécessaires). Comprenant l'imprudence d'une telle position dans un avenir proche, les dirigeants d'Istraproduct LLC doivent mettre en œuvre une gestion des coûts et accepter le coût de l'entreprise comme principal indicateur de leurs résultats de performance. Dans le même temps, il faut comprendre que la gestion des coûts doit prendre en compte l'évaluation des résultats et couvrir tous les aspects de l'activité, y compris le niveau de décision le plus bas.

Nous pouvons souligner les facteurs clés pour la mise en œuvre réussie d'un système de gestion des coûts chez Istraproduct LLC :

Aider les managers à accepter la valeur de l'entreprise comme principal indicateur de la performance de l'entreprise ;

Renforcer les liens entre les niveaux de gestion inférieurs et supérieurs en introduisant un système de facteurs de coûts pour chaque niveau ;

Recyclage du personnel, en le formant aux principes de gestion de la valeur de l'entreprise ;

Intégration des approches et principes de gestion des coûts dans le processus de planification ;

Lier le système de motivation du personnel de l’entreprise à la création de valeur d’entreprise ;

Fournir les informations nécessaires (bilans des business units, données externes comparables) ;

Disponibilité de formulaires de reporting et de modèles d'évaluation uniformes et faciles à utiliser qui facilitent le travail des gestionnaires ;

Introduire une approche axée sur les coûts dans les décisions stratégiques et utiliser les informations financières et stratégiques pour créer une plus grande valeur pour l'entreprise ;

Évaluer les besoins en capital et en personnel en fonction de la valeur de l'entreprise ;

Application d'un système d'alerte précoce aux processus négatifs et destructeurs à différentes étapes de la gestion du point de vue d'un critère de valeur commerciale.