Politique du personnel. Pourquoi est-il nécessaire et comment le développer ? (Kommissarova T. Yu.)

Date de publication de l'article : 08/08/2014

Comme on dit, le personnel est tout. Ce dicton est toujours d'actualité, car un personnel qualifié constitue l'élément le plus important du succès de presque toutes les entreprises. Pour doter l'entreprise de tels salariés, maintenir leur niveau, afin qu'il n'arrive pas que les professionnels partent chez des concurrents, une politique du personnel mûrement réfléchie est nécessaire. Qu'est-ce que c'est, quelles sont ses fonctions, qui le développe, à quels points vous devez prêter attention - nous vous le dirons dans l'article.

Le concept de politique du personnel et ses types

L’un des facteurs décisifs garantissant l’efficacité et la compétitivité de toute entreprise est le potentiel élevé des ressources humaines. Il ne faut pas oublier que le travail avec le personnel ne s'arrête pas à l'embauche - le processus de travail avec le personnel doit être structuré de manière à atteindre le résultat souhaité dans les plus brefs délais en ce qui concerne toute question, y compris dans le domaine du personnel. Ceci est facilité par une politique du personnel développée et clairement formulée - un ensemble de règles et de normes, d'objectifs et d'idées qui déterminent l'orientation et le contenu du travail avec le personnel. C'est grâce à la politique du personnel que les buts et objectifs de la gestion du personnel sont réalisés, elle est donc considérée comme le cœur du système de gestion du personnel.
La politique du personnel est élaborée par la direction de l'entreprise et mise en œuvre par le service du personnel dans le cadre de l'exercice de ses fonctions par ses salariés. Les principes, méthodes, règles et réglementations dans le domaine du travail avec le personnel doivent être formulés d'une certaine manière ; les politiques du personnel doivent être enregistrées dans les actes juridiques locaux et autres actes juridiques réglementaires de l'entreprise, par exemple le règlement intérieur du travail, une convention collective. Bien sûr, cela n'est pas toujours clairement indiqué dans les documents, mais quel que soit le degré d'expression sur papier, chaque organisation a sa propre politique du personnel.
L’objet de la politique du personnel, comme nous l’avons déjà compris, est le personnel de l’organisation. Mais il s'agit d'un système de gestion du personnel, composé de services de gestion du personnel, d'unités structurelles indépendantes, réunies selon le principe de subordination fonctionnelle et méthodologique.

Note. La politique du personnel définit la philosophie et les principes mis en œuvre par la direction en matière de ressources humaines.

Il existe plusieurs types de politiques du personnel.
Actif. Avec une telle politique, la direction de l'entreprise peut non seulement prédire l'évolution des situations de crise, mais également allouer des fonds pour les influencer. Le service RH est capable d'élaborer des programmes anti-crise, d'analyser la situation et de procéder à des ajustements en fonction de l'évolution des facteurs externes et internes.
Il existe deux sous-types de ce type de politique du personnel :
- rationnel (lorsque le service du personnel dispose des moyens à la fois de diagnostiquer le personnel et de prévoir la situation du personnel à moyen et long terme. Les programmes de développement organisationnel contiennent des prévisions à court, moyen et long terme des besoins en personnel (qualitatifs et quantitatifs) . De plus, le programme RH avec les options pour sa mise en œuvre fait partie intégrante du plan).
- opportuniste (lorsque la direction n'a pas de prévision de l'évolution de la situation, mais cherche à l'influencer. Le service du personnel d'une entreprise, en règle générale, n'a pas les moyens de prévoir la situation du personnel et de diagnostiquer le personnel, tandis que le le plan de travail avec le personnel est basé sur une idée plutôt émotionnelle, mal motivée, mais peut-être correcte des objectifs de cette activité).
Passif. Avec ce type de politique, la direction de l'organisation n'a pas de programme d'action vis-à-vis des employés et le travail du personnel se réduit à éliminer les conséquences négatives des influences externes. Ces organisations se caractérisent par l'absence de prévision des besoins en personnel, de moyens d'évaluation commerciale des employés et d'un système de diagnostic de la motivation du personnel.
Préventif. Elle est réalisée dans les cas où la direction a des raisons de supposer la possibilité de situations de crise, il existe certaines prévisions, mais le service du personnel de l'organisation n'a pas les moyens d'influencer une situation négative.
Réactif. La direction d'une organisation qui a choisi ce type de politique du personnel cherche à contrôler les indicateurs qui indiquent l'apparition de situations négatives dans les relations avec le personnel (conflits, manque de main-d'œuvre suffisamment qualifiée pour résoudre les tâches assignées, manque de motivation pour un travail hautement productif) . Les services RH de ces entreprises disposent généralement des moyens d’identifier de telles situations et de prendre des mesures d’urgence.

Note. La politique du personnel est menée à tous les niveaux de gestion : direction générale, supérieurs hiérarchiques, service de gestion du personnel.

En fonction de l'orientation vers son personnel propre ou externe, du degré d'ouverture par rapport à l'environnement externe, on distingue une politique du personnel ouverte (une organisation se tourne vers des sources externes pour répondre au besoin d'employés, c'est-à-dire qu'on peut commencer à travailler dans l'organisation à la fois à partir d'un poste inférieur et au niveau de la haute direction ; cela se produit le plus souvent dans de nouvelles entreprises cherchant à conquérir rapidement le marché et à prendre des positions de leader dans l'industrie) et fermées (réalisées lorsque l'entreprise se concentre sur le recrutement de nouveaux personnel du niveau inférieur et les postes vacants sont pourvus uniquement parmi les employés, c'est-à-dire que nos propres ressources humaines sont effectivement utilisées).

Développement de la politique du personnel

Certaines entreprises établies de longue date, surtout si elles travaillent en étroite collaboration avec des partenaires étrangers, ont une compréhension documentée des politiques du personnel, des processus relatifs au personnel et des activités nécessaires à leur mise en œuvre. Pour certains, l'idée de comment travailler avec le personnel existe au niveau de la compréhension, mais n'est pas inscrite dans les documents de l'entreprise. Dans tous les cas, l'élaboration d'une politique de gestion du personnel commence par l'identification des opportunités potentielles dans le domaine de la gestion et l'identification des domaines de travail avec le personnel qui doivent être renforcés pour la mise en œuvre réussie de la stratégie de l'entreprise.
La formation de la politique du personnel est influencée par des facteurs externes et internes. Une organisation ne peut pas modifier les facteurs environnementaux externes, mais doit en tenir compte pour déterminer correctement le besoin en personnel et les sources optimales pour couvrir ce besoin. Ceux-ci inclus:
- la situation sur le marché du travail (facteurs démographiques, politique éducative, interaction avec les syndicats) ;
- les tendances du développement économique ;
- le progrès scientifique et technologique (impacts sur la nature et le contenu du travail, besoin de certains spécialistes, possibilité de reconversion du personnel) ;
- l'environnement réglementaire (législation du travail, législation en matière d'emploi et de protection du travail, garanties sociales, etc.).
Les facteurs environnementaux internes peuvent être contrôlés par l'organisation. Ceux-ci inclus:
- les objectifs de l'organisation, leur perspective temporelle et leur degré d'élaboration (par exemple, une entreprise visant à réaliser rapidement un profit puis à la clôturer nécessite des professionnels complètement différents d'une entreprise axée sur un développement progressif) ;
- style de gestion (approche strictement centralisée ou principe de décentralisation - selon cela, différents spécialistes sont nécessaires) ;
- le potentiel en ressources humaines de l'organisation (lié à l'évaluation des capacités des employés de l'organisation, avec la répartition correcte des responsabilités entre eux, qui constitue la base d'un travail efficace et stable) ;
- les conditions de travail (le degré de nocivité du travail pour la santé, la localisation des lieux de travail, le degré de liberté dans la résolution des problèmes, l'interaction avec d'autres personnes en cours de travail, etc. S'il existe au moins quelques emplois peu attractifs en termes de conditions, le service du personnel devra développer des programmes pour attirer et retenir les salariés) ;
- le style de leadership (cela influencera grandement la nature de la politique du personnel).
La formation de la politique du personnel peut être divisée en plusieurs étapes.
Dans un premier temps, les buts et objectifs de la politique du personnel sont formés. Il est nécessaire de coordonner les principes et les objectifs du travail avec le personnel avec les principes et les objectifs de l'entreprise, en développant des programmes et des moyens d'atteindre les objectifs du travail du personnel. Notons que les buts et objectifs de la politique du personnel sont déterminés conformément aux dispositions des documents réglementaires et sont liés aux buts et objectifs visant à assurer le fonctionnement efficace de l'organisation dans son ensemble.
Dans un deuxième temps, un contrôle du personnel est effectué. A cet effet, des procédures de diagnostic et de prévision de la situation du personnel sont en cours d'élaboration. En particulier, à ce stade il faut déterminer :
- les exigences de qualité pour les employés en fonction des exigences du poste ;
- nombre de salariés par poste, caractéristiques de qualification, etc. ;
- les grandes orientations de la politique du personnel pour la sélection et le placement des salariés, la constitution d'une réserve, l'évaluation de l'évolution du personnel, la rémunération, l'utilisation du potentiel du personnel, etc.

Pour votre information. L'objectif principal de la politique du personnel est la pleine utilisation du potentiel de qualification des salariés. Il s'obtient en offrant à chaque salarié un travail conforme à ses capacités et à ses qualifications.

Eh bien, au stade final, un plan d'activités du personnel, des méthodes et des outils de planification du personnel sont élaborés, des formes et des méthodes de gestion du personnel sont sélectionnées et des exécuteurs responsables sont nommés.

Pour votre information. Les outils de mise en œuvre de la politique du personnel sont : la planification du personnel ; travail actuel du personnel ; gestion du personnel; activités de développement professionnel, formation avancée des employés, résolution de problèmes sociaux ; récompense et motivation. Grâce à l'utilisation de ces outils, le comportement des salariés change, l'efficacité de leur travail augmente et la structure de l'équipe est optimisée.

Orientations de la politique du personnel

Les orientations de la politique du personnel coïncident avec les orientations du travail du personnel dans une organisation particulière. En d'autres termes, ils correspondent aux fonctions du système de gestion du personnel opérant dans l'organisation. Ainsi, la politique du personnel peut être mise en œuvre dans les domaines suivants :
- prévoir la nécessité de créer de nouveaux emplois, en tenant compte de l'introduction de nouvelles technologies ;
- élaboration d'un programme de développement du personnel afin de résoudre les problèmes actuels et futurs de l'organisation basé sur l'amélioration du système de formation et le transfert d'emploi des employés ;
- développement de mécanismes de motivation pour assurer un intérêt et une satisfaction accrus des salariés au travail ;
- création de systèmes modernes de recrutement et de sélection du personnel, activités de marketing en relation avec le personnel, formation du concept de rémunération et d'incitations morales pour les salariés ;
- assurer l'égalité des chances pour un travail efficace, sa sécurité et ses conditions normales ;
- détermination des exigences de base en matière de personnel dans le cadre des prévisions de développement de l'entreprise, formation de nouvelles structures du personnel et développement de procédures et de mécanismes de gestion du personnel ;
- améliorer le climat moral et psychologique dans l'équipe, en impliquant les simples ouvriers dans la gestion.
N'oublions pas que chaque employé compte, car en fin de compte, les résultats finaux de l'ensemble de l'entreprise dépendent du travail d'un individu. À cet égard, les incitations morales et matérielles et les garanties sociales devraient être l'aspect principal des politiques du personnel menées dans les organisations. Le paiement de primes et le système de participation des salariés à la distribution des bénéfices garantiront un haut niveau d’intérêt pour les résultats finaux des activités de l’organisation.

Évaluer le choix de la politique du personnel

La politique du personnel élaborée et mise en œuvre est soumise à une évaluation après un certain temps. Il s’agit de déterminer si c’est efficace ou non, si quelque chose doit être ajusté. En pratique, la politique du personnel est évaluée sur la base des indicateurs suivants :
- la productivité du travail;
- le respect de la législation ;
- degré de satisfaction au travail ;
- présence/absence d'absentéisme et de plaintes ;
- roulement de personnel;
- présence/absence de conflits du travail ;
- fréquence des accidents du travail.
Une politique du personnel bien conçue garantit non seulement un recrutement rapide et de haute qualité, mais également une utilisation rationnelle de la main-d'œuvre en fonction des qualifications et conformément à une formation spéciale, ainsi que le soutien d'un niveau élevé de qualité de vie des employés, ce qui rend le travail dans une organisation particulière souhaitable.

Enfin

Ainsi, dans l’article, nous avons parlé très brièvement de la politique du personnel de l’organisation. Quelle est la mission principale de la fonction RH ? Fournir à l'organisation un personnel capable de résoudre efficacement les problèmes actuels dans les conditions du marché, une utilisation efficace de ce personnel, un développement professionnel et social. Et les exigences en matière de politique du personnel se résument à ce qui suit.
Premièrement, il doit être étroitement lié à la stratégie de développement de l’entreprise et être suffisamment stable pour permettre son ajustement en fonction des changements dans la stratégie, la production et la situation économique de l’entreprise.
Deuxièmement, la politique du personnel doit être économiquement justifiée, c'est-à-dire fondée sur les capacités financières réelles de l'organisation, et doit également prévoir une approche individuelle des employés.
La mise en place d'une politique du personnel implique la restructuration du travail du service de gestion du personnel de l'organisation. Il sera nécessaire d'élaborer un concept de gestion du personnel, de mettre à jour la réglementation sur les divisions du service du personnel et éventuellement d'apporter des changements à l'équipe de direction de l'organisation, sur la base des données de la certification extraordinaire ; introduire de nouvelles méthodes de recrutement, de sélection et d'évaluation des salariés, ainsi qu'un système de promotion professionnelle. En outre, il sera nécessaire de développer des programmes d'orientation professionnelle et d'adaptation du personnel, de nouveaux systèmes d'incitation et de motivation au travail et de gestion de la discipline du travail.

La politique du personnel d'une organisation est un ensemble de méthodes et de techniques bien connues qui peuvent influencer le processus organisationnel d'une entreprise. Toutes les règles doivent être testées dans la pratique et doivent améliorer non seulement la structure de production, mais aussi le potentiel de travail des travailleurs.

Quel est le but de la politique du personnel

Chaque entreprise a ses propres méthodes et manières de transformer sa politique du personnel, mais tout le monde n’a pas tout documenté. Il convient de noter que l'objectif principal du personnel est d'assurer le bon déroulement du processus de travail, de fidéliser les employés précieux et de créer des conditions de travail appropriées.

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Formation de la politique du personnel : influence des facteurs

Les activités dans ce domaine commencent par l'identification des besoins qui doivent être satisfaits. Les opportunités potentielles de travail avec le personnel sont identifiées. Pour formuler la bonne politique du personnel, il est nécessaire de déterminer ce qui est le plus important pour le fonctionnement de l'entreprise.

La formation de la politique du personnel est influencée par :

1. Facteurs environnementaux - Ce sont des phénomènes dont une entreprise doit tenir compte. Vous ne pouvez pas les éviter, puisque tout peut être inscrit au niveau de l'État. Ceci comprend:
   • État du marché du travail.
   • Tendances de la croissance économique du pays.
   • Le cadre juridique du pays, qui peut apporter des modifications au code du travail.
   • Progrès scientifique et technologique (si de nouvelles technologies apparaissent, alors nous avons besoin de spécialistes capables de les gérer).
2. Facteurs environnementaux internes– c’est ce qui se passe directement dans l’entreprise elle-même. Cela peut inclure :
   • Style de gestion du personnel.
   • Principaux objectifs pour obtenir des résultats.
   • Méthode de leadership.
   • Méthodes de gestion d'entreprise.

Grandes orientations de la politique du personnel : principes et caractéristiques

Si nous parlons de différentes entreprises, chacune a une certaine direction. Une vue plus visuelle et courante est la suivante :

1. Gestion du personnel organisationnel – a le même principe de gestion pour les idées générales et individuelles. Dans ce cas, il faut rechercher des compromis constants entre les salariés et la haute direction.
2. Sélection et placement du personnel – se compose de plusieurs principes - compétence professionnelle, individualité, conformité, réalisations pratiques. Elle se caractérise par le fait que chaque salarié répond à ses qualifications et occupe son poste. Il doit être expérimenté, posséder des compétences professionnelles et avoir son propre style de gestion.
3. Constitution et préparation d’une réserve pour la promotion à des postes de direction – Ce domaine comprend plusieurs principes : rotation, adéquation au poste, manifestation au travail, évaluation des qualités individuelles du salarié. Elle se caractérise par le fait que la promotion s'effectue sur la base d'un concours ou d'un appel d'offres. Une formation active est dispensée au salarié qui doit assumer une position de leadership. Le candidat est déterminé en fonction de son expérience.
4. Évaluation et certification du personnel – déterminé en utilisant les principes de sélection des indicateurs, de qualité de l'exécution des tâches et d'évaluation des qualifications. En utilisant cette orientation, vous pouvez déterminer les principaux indicateurs qui doivent être respectés dans votre travail et qui doivent encore être développés. De cette manière, il est possible d'évaluer le potentiel des employés et les moyens de maximiser les profits.
5. Perfectionnement du personnel - se construit à travers les principes d’une formation avancée, d’opportunités de développement personnel et de moyens d’expression de soi. Cette orientation est très nécessaire car elle permettra de préparer autant que possible du personnel qualifié.
6. Motivation et stimulation du personnel, rémunération – un point important qui est déterminé sur la base des principes de mixité égale et d’incitations. Dans ce cas, les tâches et les délais pour leur réalisation doivent être fixés. Il doit y avoir des facteurs incitatifs sur la base desquels une personne utilisera toutes ses meilleures qualités.

Types d'outils

1. Planification du personnel– avant d'appliquer certaines méthodes de travail, il est nécessaire de construire un plan clair, qui doit être élaboré au préalable. Avec un bon plan, vous pouvez élaborer la bonne politique du personnel.
2. Travaux RH actuels- il s'agit d'un processus déjà impliqué dans la mise en œuvre, mais avant cela, certains aspects ont déjà été élaborés par les inspecteurs du personnel.
3. Gestion du personnel– ce n'est pas un travail facile, qui est effectué par une personne spécialement formée. Lui, à son tour, doit avoir des compétences pour travailler avec le personnel. Une telle personne doit être respectée et écoutée.
4. Activités pour son développement et sa formation avancée– c’est un point important qui contribue à un travail de qualité. Avant d'introduire de nouvelles activités, il est nécessaire d'étudier les gens et leur travail.
5. Activités pour résoudre des problèmes sociaux– dans toute équipe, des désaccords et autres situations problématiques surviennent constamment que l'administration doit être capable de résoudre.
6. Récompense et motivation– pour obtenir un rendement maximal des salariés, il est nécessaire de motiver le salarié et de le récompenser financièrement en conséquence. Montrant ainsi que son travail n’est pas vain.

Étapes de production

Comme toute activité, elle comporte ses propres étapes de mise en œuvre. Ils comprennent également :

• Recherche des ressources en main-d'œuvre de l'entreprise, sur la base de laquelle repose la prévision.
• Déterminer les principaux points et priorités des activités.
• Familiarisation de l'administration et du personnel de l'entreprise avec la politique adoptée. Le principal moyen de promouvoir l'information.
• Déterminer le budget pour la mise en œuvre d'une nouvelle politique du personnel qui garantira des incitations efficaces au travail.
• Développement d'activités de base pour la formation du personnel.
• Atteindre les objectifs grâce à des programmes spéciaux de développement, d'adaptation des employés et de formation avancée.
• Résumé – analyse de toutes les activités liées à l'organisation de la politique du personnel, identification des domaines problématiques, évaluation du potentiel des employés.

Types principaux

Par échelle d'événements personnels :

Passif– l'administration n'apporte pas de changements globaux à la politique du personnel, elle essaie seulement de résoudre les problèmes existants, ce qui indique de faibles rendements de la part des salariés. Le service RH ne commence à travailler que dans certains cas. Cela conduit souvent à une rotation élevée du personnel, ce qui affecte négativement l'efficacité du travail.

Réactif– repose uniquement sur le travail des zones problématiques pouvant conduire l’organisation à une situation de crise. Cela se produit dans les entreprises qui ne parviennent pas à définir leur mission et leurs priorités. Dans de tels cas, tout l’intérêt du gestionnaire est uniquement d’éliminer la conséquence, mais pas la cause de la crise, qui peut apparaître à plusieurs reprises.

Préventif– n’est développé que pour certains cas ou pour une certaine période. Il n'est pas permanent et ne doit pas être attribué au personnel. Il existe un objectif spécifique, respectivement, des ressources en main-d'œuvre destinées à effectuer une tâche spécifique.

Actif– si une entreprise dispose de prévisions, d'une prévision spécifique et d'un ensemble d'actions, alors ce type de politique du personnel a lieu. Il vise à obtenir un maximum de résultats. Dans de tels cas, les meilleurs employés capables d'exercer cette activité sont attirés. Toutes les priorités sont clairement définies ici, il n'y a pas d'exceptions. La direction garde toute la situation sous contrôle.

Par degré d'ouverture :

Ouvrir– il est devenu plus moderne. Caractérisé par le fait qu'il montre ouvertement les possibilités de travail. La croissance de carrière commence du bas vers la direction. Une organisation dotée d'une telle politique du personnel est prête à accepter tout spécialiste s'il possède les compétences et qualifications nécessaires. Ce système est typique des entreprises de télécommunications et de transport. Les entreprises tentent ainsi de pénétrer un nouveau marché et de se faire un nom.

Fermé– dans une telle entreprise, un poste de direction peut être occupé par un salarié qui travaille depuis longtemps. Les nouveaux employés ne peuvent occuper que des postes de débutant. C'est typique des entreprises qui travaillent depuis longtemps, elles sont satisfaites de leurs activités et n'envisagent pas de se développer.

Critères d'évaluation

1. Composition quantitative et qualitative du personnel. Le quantitatif est divisé en trois catégories : personnel de direction, de gestion et de service. Si nous discutons de la composition qualitative, alors les employés sont répartis entre eux en fonction de leur niveau d'éducation, de leur expérience professionnelle et de la formation avancée des employés.
2. Taux de turnover du personnel– l’un des facteurs les plus importants de l’entreprise moderne. Un niveau accru est observé dans les entreprises où l'enseignement spécial n'est pas requis. Ainsi, l’entrepreneur souhaite réaliser un profit rapide sans dépenser d’argent en politique du personnel. Et le plus intéressant est qu'au début, vous pouvez obtenir un bon résultat, mais après un certain temps, le développement sera très faible, car il n'y a aucune incitation pour les travailleurs à travailler.
3. Flexibilité de la politique– toute activité doit être gérable. Lorsqu'une nouvelle politique du personnel est introduite dans une entreprise, il est nécessaire qu'elle puisse être mise en œuvre dans n'importe quel service. Chaque service de production a son propre objectif et la mise en œuvre de nouvelles politiques doit correspondre à ses spécificités.
4. Degré de prise en compte des intérêts des salariés/de la production– tout changement doit être accepté par les salariés. Cela aidera le personnel à accomplir son travail au mieux de ses capacités. Comme indiqué dans le critère précédent, la nouvelle politique doit être cohérente avec les responsabilités exercées. La cohérence avec l'équipe est la première étape vers le succès.

Quelles activités sont nécessaires ?

Afin d'améliorer la politique du personnel, il est nécessaire d'utiliser les mesures suivantes :

1. La sélection du personnel est basée sur certains critères qui correspondront à leurs responsabilités. Plus une personne a d'expérience, plus le niveau de productivité au travail est élevé. Les débutants ne doivent pas non plus être mis de côté, car ils ont une perspective différente sur le travail et peuvent contribuer à de nouvelles découvertes qui auront un impact positif sur le développement dans son ensemble.
2. Pour garantir un processus de production stable et continu, il est nécessaire d’impliquer une coopération à long terme.
3. Le service du personnel doit fournir à l'entreprise autant que possible tout le personnel nécessaire. La direction doit prêter attention à ce processus. L'entreprise fonctionne de manière stable lorsque tous les postes sont pourvus.
4. Les spécialistes RH doivent procéder à une analyse de la main-d'œuvre de l'entreprise. Ils sont tenus de veiller au bon placement des membres du personnel afin que leurs qualifications correspondent au poste occupé.
5. La direction de l'entreprise doit proposer à son personnel des cours permettant d'améliorer ses compétences. Ainsi, l'entreprise disposera de travailleurs expérimentés qui seront capables d'effectuer des travaux de toute complexité. Les pertes de temps de travail et les défauts de fabrication peuvent être évités grâce au manque d’expérience.

La politique du personnel d'une entreprise est un point très important qui contribue au développement maximal de l'entreprise. Il existe plusieurs domaines qui contribuent à maximiser les profits des entreprises.

Les directions connues contribuent à la bonne répartition du personnel à leur place.

La politique du personnel de l'entreprise doit être mise à jour de temps en temps. Au fil du temps, non seulement les gens changent, mais aussi leur point de vue sur le processus de travail. L'innovation génère des résultats positifs qui peuvent être obtenus par des personnes ayant une nouvelle perspective sur le processus de production. Vous ne devez pas adhérer à l'ancienne politique du personnel, car non seulement elle sera inefficace, mais elle peut conduire l'entreprise à la liquidation.

Introduction

Pertinence du sujet de recherche déterminée par les conditions particulières qui se sont développées sur le marché du travail et dans le domaine de l’emploi au cours de la crise financière et économique mondiale de 2008-2010.

Le personnel a toujours été l'un des facteurs les plus importants garantissant l'efficacité d'une entreprise. La réalisation des capacités potentielles de toute organisation dépend des connaissances, des compétences, des qualifications, de la discipline, de la motivation, de la capacité à résoudre des problèmes et de la réceptivité à la formation du personnel d'exploitation et de la direction. Par conséquent, la politique du personnel fait partie intégrante de toutes les activités de gestion et de production de l'organisation et vise la sélection efficace du personnel, son adaptation, sa formation et son recyclage conformément aux besoins de l'entreprise. Le but ultime de la politique du personnel est de créer une équipe soudée, responsable et performante, capable de résoudre tous les problèmes. Missions et stratégies pertinentes de l'organisation.

Le rôle de la politique du personnel augmente particulièrement dans une économie de crise. La direction de toute entreprise en crise est confrontée à la tâche de retenir la partie la plus qualifiée de l'équipe de direction (dirigeants) et du personnel. Les organisations devraient développer des mesures visant à créer des mécanismes de préservation des ressources humaines, ainsi qu'à contribuer à stimuler les activités du personnel pour sortir l'organisation d'une crise.

Objet d'étude est Trigon Plus LLC.

Sujet de recherche est la politique du personnel de l’organisation.

Bases théoriques et méthodologiques La recherche était basée sur les travaux de scientifiques et de praticiens russes dans le domaine de la gestion du personnel, tels que I.V. Bizyukova, V.A. Diatlova, P.V. Jouravleva, A.F. Zoubkova, M.V. Karlova, A. Ya. Kibanova, V.I. Kurilova, P.I. Lazora, E.V. Maslova, Kh.T. Meleshko, F.P. Negru, Yu.G. Odegova, Yu.N. Poletaeva, G.E. Slesinger, N.P. Sorokina, V.A. Stolyarova, V.V. Travina, A.I. Turchinova, G.A. Tsypkina, S.V. Shekshnya et coll.

Au cours de l'étude, les méthodes suivantes ont été utilisées : analyse statistique et factorielle, comparative, analogies, bilan, classement des objectifs.

Structure de travail. L'ouvrage se compose d'une introduction, de trois chapitres, d'une conclusion, d'une liste de sources d'information et d'applications utilisées.

1. Fondements théoriques de la formation de la politique du personnel dans l'entreprise

1.2 Principales orientations de formation de la politique du personnel

1.2.1 Sélection du personnel de l'entreprise

La planification du personnel est un système de sélection de personnel qualifié, visant à garantir le besoin de l'organisation du nombre requis de spécialistes possédant les caractéristiques de qualification nécessaires au cours d'une période spécifique. Un plan de ressources en main-d'œuvre est élaboré pour évaluer le nombre futur de travailleurs dont l'organisation aura besoin. et leur structure professionnelle qui sera nécessaire pendant cette période prévisible. Le plan doit refléter les sources potentielles de recrutement. Des canaux de contact possibles avec des employés potentiels doivent également être établis et désignés. Le plan doit également inclure une évaluation des capacités financières potentielles de l'entreprise, c'est-à-dire ressources que l'entreprise est prête à utiliser au cours de la période sous revue en guise de rémunération du travail. Après s'être familiarisés avec le plan, les employés potentiels doivent avoir une idée claire, monétaire ou morale, de la composition future des employés. Chaque organisation utilise la planification du personnel, de manière explicite ou implicite. Certaines organisations effectuent des recherches sérieuses à cet égard, d'autres se limitent à une attention superficielle en matière de planification du personnel. L'une des tâches principales de la planification du personnel est d'évaluer les besoins spécifiques en travailleurs qualifiés à différentes périodes. Une fois ces besoins identifiés dans le cadre de la planification des effectifs, des mesures doivent être élaborées pour répondre à ces besoins. Une mise en œuvre sans scrupules, et encore plus complètement ignorée, de la planification du personnel peut provoquer de graves problèmes dans les plus brefs délais. Grâce à des outils efficaces de planification du personnel, il est possible de pourvoir les postes vacants, de réduire la rotation du personnel et d'identifier les principales opportunités de carrière pour les spécialistes du secteur. entreprise. Les réformes menées dans les organisations en période de crise économique impliquent, outre la réalisation d'autres objectifs (techniques, financiers, environnementaux), la répartition et l'utilisation efficaces des travailleurs employés dans l'entreprise, ainsi que la rationalisation de leur nombre. En cas de crise, il est nécessaire de déterminer le nombre maximum autorisé d'employés dans l'entreprise, auquel la mise en œuvre de la stratégie adoptée pour son développement et l'excédent réel du nombre total d'employés ou la pénurie de personnel particulièrement précieux peuvent être assurés. . La gestion d'un sous-système aussi complexe d'une entreprise que le personnel implique l'utilisation d'une variété d'outils et de méthodes : économiques, organisationnelles, techniques, socio-psychologiques, visant à assurer l'efficacité de l'activité de travail conformément aux exigences de production (service). et la stratégie de développement choisie. Une gestion d'entreprise efficace n'est possible que si l'organisation dispose de spécialistes qui exercent leurs fonctions avec une efficacité maximale. L'utilisation maximale du potentiel de main-d'œuvre des employés doit être considérée comme un facteur clé du bon fonctionnement de l'entreprise, tant dans des situations normales que de crise. Une planification optimale des effectifs devrait contribuer à améliorer l'efficacité du processus de planification stratégique de l'entreprise dans son ensemble et fournir les moyens d'atteindre les résultats finaux souhaités.

Dans de nombreuses entreprises, la planification des ressources humaines est réalisée de manière inappropriée, ce qui conduit finalement au développement de divers phénomènes négatifs.

Le processus de planification des effectifs comprend trois étapes principales (tableau 1.1) :

1) évaluation des ressources disponibles (personnel, direction) ;

2) évaluation des besoins futurs en personnel possédant certaines qualifications) ;

3) développement d'un programme pour répondre aux besoins futurs en matière de personnel et de gestion.

Il est logique de commencer à planifier les ressources en main-d'œuvre dans une organisation existante par une évaluation de leur disponibilité. La direction doit déterminer combien de personnes sont impliquées dans chaque étape du processus nécessaire pour atteindre un objectif spécifique. De plus, la direction doit évaluer la conformité des caractéristiques qualitatives, fonctionnelles et autres du personnel existant avec les objectifs opérationnels et stratégiques de l'organisation.

Tableau 1.1. Planification du personnel

La prochaine étape de la planification consiste à prévoir le nombre de personnes nécessaires pour mettre en œuvre les objectifs stratégiques à court terme (opérationnels) et à long terme. En cas de changements organisationnels cardinaux, par exemple lors de la création d'une nouvelle entreprise, la reconstruction complète des entreprises existantes, l'évaluation des besoins futurs en main-d'œuvre est une tâche complexe (systémique) complexe. Dans ces conditions, une évaluation adéquate du marché du travail externe et une analyse qualitative de la main-d'œuvre disponible sur celui-ci sont nécessaires.

Après avoir évalué leurs besoins futurs, la direction doit élaborer un programme complet pour y répondre. Les besoins doivent être considérés comme un objectif et le programme comme un moyen (une manière) d’y parvenir. Le programme doit comprendre des mesures pour attirer, recruter, former et promouvoir les employés, un calendrier précis (échéancier) pour leur mise en œuvre, tenant compte des objectifs de l'organisation. L'embauche des travailleurs nécessaires doit être basée sur une étude détaillée et complète des types de travail à effectuer. Il est également nécessaire de disposer d'informations détaillées sur le niveau de qualification et les qualités personnelles des employés potentiels.

Ces informations sont obtenues grâce à l'analyse du contenu du poste (analyse fonctionnelle, exigences de qualification), qui constitue la pierre angulaire de la gestion du personnel. Une évaluation complète de tous les emplois nécessitant du personnel et des caractéristiques de qualité des travailleurs potentiels crée une base fiable pour prendre des décisions concernant le recrutement, la sélection, le salaire, l'évaluation des performances et la promotion à travers la hiérarchie hiérarchique.

Il existe plusieurs méthodes pour analyser les caractéristiques qualitatives (paramètres) d'un salarié. L'une d'elles consiste à observer directement l'employé, à déterminer formellement et à enregistrer toutes les actions qu'il effectue. La deuxième méthode repose sur la collecte d'informations à travers un entretien avec le salarié ou son supérieur immédiat. Cette méthode peut être moins précise en raison d'éventuelles distorsions introduites par la perception de la personne interrogée (ou de l'intervieweur). Il est également possible d'utiliser la méthode d'enquête. Parallèlement, le salarié répond à des questions concernant son travail actuel ou futur. Les informations obtenues à partir de l'analyse du contenu du poste sont très importantes pour la plupart des activités ultérieures de planification, de recrutement, de sélection et de répartition du personnel. Sur la base de ces informations, des descriptions de poste sont créées, qui constituent une liste de responsabilités de base, de connaissances et de compétences requises, ainsi que des droits des employés.

Cible recrutement est de créer la réserve nécessaire de candidats pour toutes les spécialités et tous les postes. Parmi ceux-ci, l'organisation sélectionne les employés qui lui conviennent le mieux en termes de caractéristiques fonctionnelles et autres. L'ampleur du travail de recrutement est déterminée dans une large mesure par la différence entre le personnel disponible et ses besoins futurs. Cela prend en compte des facteurs tels que les départs à la retraite, le roulement du personnel, les licenciements dus à l’expiration du contrat de travail et l’expansion du champ d’activité de l’organisation.

Dans une économie de crise, la dynamique négative de la demande de biens créée par l'entreprise est prise en compte. Le recrutement s'effectue à partir de sources externes et internes.

Pour effectuer une numérotation externe, diverses méthodes (outils) sont utilisées. Parmi eux, nous pouvons souligner : la publication d'annonces dans les journaux et les revues professionnelles, l'envoi de personnes sous contrat à des cours spéciaux dans des établissements d'enseignement professionnel, le contact avec des agences pour l'emploi et des entreprises fournissant du personnel de direction. La plupart des organisations (entreprises) préfèrent recruter principalement au sein de leur propre organisation. Promouvoir vos propres employés coûte moins cher que d’embaucher à l’extérieur. De plus, cela augmente l’intérêt du personnel en activité, renforce l’attachement des travailleurs à l’entreprise et améliore le climat moral et psychologique. Selon la théorie de l'espérance de motivation, on peut supposer que si les employés croient que leur évolution de carrière dépend du degré d'efficacité du travail, ils seront alors intéressés par un travail plus productif et plus efficace. Dans le même temps, l'un des inconvénients de l'approche déclarée visant à résoudre le problème uniquement par le biais de réserves internes est que de nouvelles personnes ayant des opinions nouvelles, peut-être plus progressistes, ne viennent pas dans l'organisation. L'absence de telles personnes peut contribuer au développement d'une stagnation au sein de l'organisation.

L'une des méthodes de recrutement assez populaires utilisant des réserves internes consiste à envoyer des informations sur un poste vacant avec une invitation à des travailleurs qualifiés. De nombreuses organisations ont pour pratique d’informer tous leurs employés de toute ouverture. Cela leur donne la possibilité de postuler à un poste existant avant que les candidatures extérieures ne soient prises en compte.

L'une des méthodes de recrutement fréquemment utilisées consiste pour la direction d'une organisation à demander à ses employés de recommander des amis et des connaissances pour du travail.

Un problème important lors du recrutement de travailleurs est la volonté de l'employeur de « vendre de manière plus rentable » les conditions d'activité de son entreprise. Il peut exagérer les aspects positifs ou sous-estimer les difficultés du travail dans l'entreprise. En conséquence, un candidat potentiel peut avoir des idées infondées (déformées) sur des activités prometteuses.

Vous pouvez utiliser le pouvoir de la radio et de la télévision pour recruter. Dans le même temps, la pratique montre que ces fonds connaissent un succès limité auprès des dirigeants des organisations. Le plus souvent, les entreprises coopèrent avec les journaux en publiant des offres d'emploi, car elles considèrent que cette méthode est assez efficace et rapide.

Sélection du personnel. Ce euh Le tap est associé à la sélection directe des candidats les plus adaptés parmi les individus potentiels identifiés lors du recrutement. Dans la grande majorité des cas, il convient de sélectionner la personne possédant les meilleures qualifications (les meilleures connaissances et compétences fonctionnelles) pour exercer une fonction spécifique du poste, et non le candidat possédant majoritairement des qualités humaines positives.

Selon les circonstances, une décision objective sur le choix peut être fondée sur la formation professionnelle du candidat, son niveau de compétences professionnelles, son expérience professionnelle antérieure et ses qualités humaines personnelles. Pour les postes de direction, notamment à un niveau supérieur, l'importance principale réside dans les compétences permettant d'établir des relations interpersonnelles, interentreprises et interrégionales, ainsi que la compatibilité psychologique du candidat avec ses supérieurs et avec ses subordonnés. La sélection du personnel peut être considérée comme l'une des formes de contrôle préalable de la qualité des ressources humaines.

La sélection du personnel peut être considérée comme un mécanisme permettant d'attirer réellement du personnel, dont l'essence est de sélectionner les employés les plus appropriés parmi le nombre total de candidats, en tenant compte de leurs aptitudes et de leurs caractéristiques individuelles. La sélection du personnel est basée sur une comparaison du profil des exigences d'un lieu de travail (poste) particulier et des caractéristiques (caractéristiques professionnelles et personnelles) du candidat, reflétant son aptitude à occuper un lieu de travail donné.

L'arsenal de méthodes permettant d'évaluer l'aptitude du personnel à un poste vacant particulier est très étendu et comprend des approches techniques, verbales, psychologiques et autres. Les méthodes utilisées sont présentées dans le tableau 1.2.

Tableau 1.2. Méthodes de sélection du personnel

Le plus souvent, les gestionnaires d'organisations qui se rendent compte que grâce à l'optimisation du système de gestion du personnel, il est possible de réaliser des activités de gestion du personnel plus efficaces, se soucient de la croissance des caractéristiques de qualité professionnelle de leur personnel et appliquent diverses procédures d'évaluation du personnel à la fois « à l'entrée » à l'organisation et au processus de son évolution le long de l'échelle hiérarchique du travail et dans le sens du perfectionnement professionnel.

Les méthodes les plus couramment utilisées pour collecter les informations nécessaires à la prise de décisions de sélection sont les tests, les questionnaires, les entretiens et les centres d'évaluation.

Essais. Les manuels scientifiques, méthodologiques et pratiques contiennent un grand nombre de types différents de tests qui peuvent être utilisés pour évaluer l'efficacité d'un travail spécifique par un candidat potentiel. Les types de tests de sélection comprennent, par exemple, la mesure de la capacité à effectuer des tâches liées à l'emploi proposé.

Des exemples d'un tel test incluent la dactylographie, la dactylographie sur un ordinateur ou la sténographie, la démonstration de la capacité à utiliser une machine, la démonstration des capacités d'expression orale par le biais de communications verbales (orales) et l'exécution de travaux écrits. Un autre type de test consiste à évaluer des caractéristiques psychologiques telles que l'intelligence, l'énergie, la franchise, l'intérêt, la stabilité émotionnelle, la confiance en soi et l'attention portée aux détails mineurs. Pour que ces tests soient réellement utiles à la sélection des candidats, il doit exister une corrélation significative entre les scores élevés obtenus aux tests et les performances réelles. La direction organisationnelle doit procéder à une analyse détaillée des résultats du test et déterminer si les personnes qui obtiennent les meilleurs résultats au test deviendront réellement des employés plus efficaces que celles qui obtiennent des résultats inférieurs au test.

Pour une évaluation comparative des niveaux de compétences, ils sont souvent utilisés questionnaires. Cependant, il convient de noter qu'ils ne fournissent pas toujours une description adéquate (qualités professionnelles et personnelles) d'un candidat potentiel pour un poste particulier. Les informations contenues dans le formulaire de candidature (sur l'expérience professionnelle antérieure, le salaire, le niveau et la spécialisation de l'éducation, l'école professionnelle terminée, les loisirs, etc.) peuvent être utilisées pour sélectionner les candidats si ces données biographiques permettent de distinguer les employés les plus efficaces des moins efficaces travaillant déjà dans cette organisation.

Entretiens. Il s’agit de l’une des méthodes de sélection du personnel les plus utilisées. En effet, aucun salarié n’est embauché sans entretien. Le nombre d'entretiens est largement déterminé par la position du futur salarié dans la hiérarchie professionnelle et officielle. Le recrutement de cadres supérieurs peut nécessiter de nombreux entretiens et une période de temps assez longue.

La recherche scientifique et les pratiques concrètes de recrutement ont révélé un certain nombre de problèmes indiquant le manque d'efficacité absolue des entretiens en tant qu'outil de sélection du personnel. Ils sont provoqués par les propriétés psycho-émotionnelles individuelles des interlocuteurs, qui réduisent considérablement l'objectivité des informations reçues. Par exemple, on a souvent tendance à prendre des décisions concernant un candidat en se basant sur ses premières impressions, sans tenir compte de ce qui sera dit dans le reste de l’entretien. Un autre problème consiste à essayer d'évaluer le candidat par rapport à la personne qui a été interviewée juste avant. Si l'interlocuteur précédent avait l'air particulièrement mauvais, alors le candidat suivant (peut-être très médiocre) aura l'air d'un niveau décent ou très décent. Parfois, on a également tendance à accorder une plus grande valeur aux candidats dont le statut social, l'apparence et les manières rappellent largement les leurs.

– établir une compréhension mutuelle avec le candidat et lui donner la possibilité de se sentir libre (décomplexé) ;

– concentration sur les exigences des travaux à venir ;

– refus de la tentation d'évaluer un candidat sur la base de sa première impression ;

– préparation préliminaire d'un système complet de questions qui sera posée à tous les candidats sans exception. Cela vous permettra de comparer les paramètres de tous les candidats le plus objectivement possible.

Pour évaluer la capacité à exercer une gamme complète de responsabilités professionnelles, vous pouvez recourir à des méthodes de modélisation de situations complexes. Ces modèles incluent des entretiens formels, le fait d'agir en tant que gestionnaire et participant à une réunion, de présenter des rapports à un groupe de travailleurs et de passer des tests de psychologie et d'intelligence.

La gestion d'une petite organisation lors de la sélection se limite le plus souvent à des entretiens formels et à une approche différenciée des candidats.

Comme effet secondaire de l'approche subjective de la sélection du personnel se pose le problème de l'adaptation ultérieure du salarié aux exigences du manager et aux caractéristiques d'une activité professionnelle spécifique. Par conséquent, pour une sélection efficace, il est nécessaire de connaître et de prendre en compte les spécificités du style de gestion du chef de l'organisation (division), ses caractéristiques psychologiques, ainsi que les paramètres socio-psychologiques, les traditions et autres caractéristiques du équipe de l'entreprise (division).

Il est fort possible qu'une situation survienne lorsqu'un candidat tout à fait capable, en termes d'exigences du poste, ne puisse être recommandé pour un poste en raison d'un « conflit potentiel » entre les styles de gestion et les relations de subordination. De plus, un candidat sélectionné selon le critère de sympathie pourrait à l'avenir poser un gros problème à l'organisation en raison de sa réticence à s'adapter aux traditions d'entreprise établies et aux règles d'interaction dans l'équipe en question.

Un problème très important est la présentation des données sur un candidat, quelle que soit l'attitude des personnes principales (importantes) (cadre supérieur actuel, futur manager potentiel, parents, amis, connaissances). Le manager (client) est toujours confronté à la question du degré d'objectivité des résultats de l'entretien avec le candidat, ainsi que de l'applicabilité réelle de ses résultats. Il est courant que les responsables d'organisation (clients RH) s'efforcent toujours d'obtenir le maximum d'informations possibles sur leur employé potentiel. Pour atteindre ces objectifs, il est nécessaire de déployer des efforts importants pour élaborer des règles, des principes et des méthodes de sélection, ainsi qu'analyser les résultats obtenus et tirer des conclusions.

De ce qui précède, il résulte que pour optimiser les procédures de sélection, il est nécessaire de développer des méthodes qui diviseraient clairement les professions entre celles où, pour sélectionner le candidat approprié, une procédure d'entretien suffit, et celles où il est nécessaire de recourir, Parallèlement à l'entretien, diverses méthodes supplémentaires (par exemple, tests psychologiques, évaluation des opinions obtenues de l'environnement, résultats de tests, expériences, etc.).

La technologie de sélection utilisée peut reposer sur différents principes. Ainsi, on peut utiliser le principe fonctionnel-professionnel dont l’essence est de rechercher la conformité des paramètres du candidat (niveau d’éducation, compétences, expérience) avec les exigences des activités futures. D’autre part, le principe de conformité des caractéristiques psychologiques et autres caractéristiques individuelles du candidat avec les traditions de l’entreprise et les exigences de l’équipe (de la division) de l’organisation peut être appliqué. L'option idéale doit être envisagée lorsque les deux principes coïncident.

En l'absence de motifs suffisants pour embaucher un candidat potentiel, un problème de gestion assez complexe se pose : le problème du refus d'embauche. Un refus justifié pour insuffisance professionnelle ne présente pas de difficultés particulières. Dans le même temps, le refus d'embauche pour des raisons psychologiques (psychophysiologiques) fondées sur la prévision du comportement, l'efficacité possible des activités et les caractéristiques des relations interpersonnelles est associé à des difficultés importantes. La justification d'un tel refus nécessite une formulation particulière dans la justification. Dans ce cas, la conclusion habituelle « vous n'avez pas réussi la sélection psychologique » peut provoquer un sentiment d'insatisfaction et de protestation de la part du candidat potentiel et affecter considérablement la poursuite de sa recherche d'emploi.

Le problème théorique et appliqué le plus important du recrutement et de la sélection dans le monde moderne est le problème du développement et de la sélection de méthodes solides pour évaluer les candidats potentiels pour un poste particulier. Une partie importante des méthodes de diagnostic utilisées dans la pratique de sélection traditionnelle nécessite des améliorations significatives.

Ce qui précède indique la nécessité de créer des centres de sélection, dont les fonctions incluront le développement et le test de méthodes (spécifiques, systémiques) utilisées pour sélectionner le personnel pour des postes spécifiques (domaines d'activité. Actuellement, il n'existe pas d'approches, de principes et de méthodes unifiées pour sélectionner personnel (personnel). De plus, il n'existe pas de méthodes universelles prenant en compte les caractéristiques spécifiques des organisations individuelles. Il n'existe pratiquement aucune recommandation pour la sélection du personnel en situation de crise.

Dans les conditions modernes, une partie importante des employés potentiels estiment que les candidats à certains postes sont sélectionnés selon un schéma hérité des services du personnel traditionnels (soviétiques). Cette affirmation est basée sur le fait que la sélection s'effectue principalement sur la base de caractéristiques formelles - qualifications et expérience professionnelle, que les organisations tirent des cahiers de travail, diplômes et autres documents relatifs à l'éducation reçue. Selon de nombreux répondants, les entretiens pratiques remplissent très probablement le même rôle qu'une procédure formelle (indépendamment de la structure des questions et de la durée).

L'entretien implique le plus souvent les chefs de l'organisation, les responsables hiérarchiques (fonctionnels) - les futurs managers du candidat. De nombreux managers invitent souvent des psychologues à mener des entretiens. Dans certaines organisations, il est d'usage d'inviter « d'autres personnes » à participer à des entretiens, restant souvent des personnages « incognito ». Le plus souvent, ce rôle est joué par des représentants des services de sécurité, des spécialistes en chef et des analystes indépendants.

En règle générale, plusieurs personnes (le chef de l'organisation, les chefs de département, les spécialistes) participent aux entretiens des organisations. La participation supplémentaire d'un psychologue est due à la nécessité de déterminer les caractéristiques psychophysiologiques personnelles du candidat, sa motivation et d'autres caractéristiques. La pratique consistant à impliquer des psychologues indique la grande efficacité de cette approche.

Il semble également très efficace de participer à la sélection des chefs de service qui connaissent le mieux les exigences professionnelles d'un candidat potentiel. C'est tout à fait naturel, puisque seul un manager linéaire (fonctionnel) expérimenté est capable de procéder à une sélection de personnel professionnellement judicieuse.

L’expérience managériale montre qu’un entretien mené par un responsable du personnel ou un responsable hiérarchique (fonctionnel) expérimenté est parfois le moyen le plus efficace d’identifier les motivations, les aspirations personnelles et les caractéristiques d’un candidat. Les répondants évaluent très fortement l'efficacité de l'utilisation de divers types de tests, des résultats des tests (tâches ponctuelles) par rapport à un entretien. Des études menées indiquent qu'une attention accrue est accordée lors de la sélection du personnel et de l'évaluation du professionnalisme sous quelque forme que ce soit. Le professionnalisme du candidat est important non seulement pour prendre une décision d’embauche, mais aussi pour son parcours professionnel futur.

Pour une sélection optimale du personnel, de nombreuses organisations proposent des exigences supplémentaires aux candidats. Parmi eux figurent des signes (propriétés) tels que la sociabilité, l’adaptabilité, le désir d’évolution de carrière, le désir d’améliorer ses qualifications, etc. Dans les conditions modernes d’intenses interactions interentreprises et internationales compétences en communication, car la capacité à établir des relations efficaces avec le monde extérieur, est pertinente pour de nombreuses organisations.

Processus adaptation– la procédure d'inclusion des nouveaux employés dans l'organisation, en familiarisant les nouveaux arrivants avec les exigences en matière d'activités, de structure organisationnelle, de culture, de traditions, de règles et de caractéristiques de comportement dans l'équipe.

Joue un rôle particulier dans la politique du personnel plan de carrière, qui s'entend comme le processus de comparaison des opportunités potentielles, des capacités et des objectifs d'un employé avec les exigences de l'organisation et ses plans de développement, exprimé dans l'élaboration d'un programme de croissance professionnelle et d'emploi au sein de l'échelle hiérarchique actuelle.

Dans les conditions de la société de l'information, la base théorique des programmes de formation avancée est le concept de professionnalisation continue de l'individu et l'idée de la structure systémique de l'activité de travail.

Dans presque toutes les organisations modernes, les décisions d'embauche sont prises par le chef d'entreprise. Parallèlement, dans de nombreux cas (notamment dans les grandes organisations), ce droit est délégué aux responsables hiérarchiques et fonctionnels. Parfois, bien que très rarement, la sélection du personnel est confiée aux responsables du personnel et aux chefs des services du personnel. Il existe également des cas de prise de décision collective sur les questions de sélection du personnel. La méthode collective est le plus souvent utilisée lors de la sélection des dirigeants de l'organisation ou des chefs de départements individuels. Parfois, le personnel, en particulier celui de la direction, est nommé par le fondateur ou le propriétaire de l'organisation.

Les approches de nomination (sélection) des dirigeants dépendent en grande partie du degré de démocratisation de la société et de la gestion, ainsi que du contenu des documents constitutifs de l’organisation.

Une analyse de l'efficacité des décisions d'embauche indique que les décisions les plus optimales dans le processus de sélection du personnel sont les décisions des services du personnel de l'entreprise.

Les problèmes et tâches prometteurs suivants liés à la sélection du personnel peuvent être identifiés :

– amélioration des procédures d'entretien en dotant la technologie d'entretien d'un contenu spécifique en fonction des exigences de chaque profession ou du niveau professionnel (hiérarchique) du futur employé ;

– pratiquer les règles (algorithme) d'analyse et de description des résultats de l'entretien, ainsi que de présenter les conclusions ;

– développement d'ensembles de tests et d'autres tâches pour la sélection du personnel pour des spécialités et des niveaux d'emploi spécifiques.

Après l’embauche, après un certain temps, il est nécessaire de procéder à une évaluation actuelle des performances du personnel, qui doit être basée sur les exigences légales, les descriptions de poste et autres instructions pertinentes. Dans ce cas, il est nécessaire d'évaluer la contribution individuelle du nouvel employé au fonctionnement de l'organisation ou de sa division. L’évaluation doit également être basée sur la détermination du degré de réalisation du potentiel de l’employé (connaissances professionnelles, compétences, expérience de production, qualités commerciales, morales, psychologiques et autres), de la dynamique de la santé, des performances et du niveau de culture générale. Outre l'évaluation des activités en cours, réalisée dans le but d'ajuster rapidement le comportement au travail, il existe également une évaluation telle que certification du personnel .

Ainsi, une évaluation globale devrait inclure trois types d’évaluation :

– évaluation des collaborateurs potentiels lors de la sélection ;

– évaluation des salariés en cours d’activité ;

– certification des salariés.

1.2.2 Système d'adaptation et de développement du personnel

Contrairement à la dynamique du coût des actifs fixes de production (non productifs), qui tend à diminuer avec le temps, la valeur des ressources humaines augmente constamment avec le temps, ce qui est dû à la croissance du professionnalisme des travailleurs, à leur acquisition de expérience en matière de gestion, de service et de production. L'augmentation de la productivité des nouveaux employés dépend dans une large mesure du degré de leur adaptation sociale, qui doit être comprise comme le degré d'adaptation du personnel recruté aux nouvelles conditions environnementales. La performance d'un nouvel employé dépend en grande partie de la rapidité et de la qualité de l'adaptation. La faible capacité d'adaptation des employés nouvellement recrutés entraîne généralement un roulement de personnel élevé, ce qui coûte très cher. Le licenciement de travailleurs hautement qualifiés, qui s'intensifie dans des conditions de crise, se caractérise par des coûts encore plus élevés. Pour retenir les employés et limiter la perte de ressources financières et autres dans les organisations modernes, il est nécessaire de développer un système d'adaptation du personnel, qui devrait. inclure des mesures d'adaptation professionnelle conformément aux responsabilités professionnelles, d'adaptation à la gestion des exigences, aux traditions, psychophysiologiques, culturelles et autres de l'équipe. L'adaptation professionnelle doit être considérée comme l'un des principaux domaines de mesures d'adaptation des nouveaux employés. Les nouveaux employés qui viennent dans l'organisation ont certains espoirs quant au lieu d'activité professionnelle proposé. Si un employé est capable de s'adapter rapidement, il pourra alors réaliser plus efficacement son potentiel et, ainsi, apporter un plus grand bénéfice à l'organisation. Il convient de noter que dans la théorie et la pratique de la gestion, il existe plusieurs aspects de l'adaptation, dont l'essence est la même, mais les modalités sont différentes : – adaptation d'un jeune spécialiste au premier lieu de travail – adaptation d'un salarié établi à un nouveau lieu – adaptation d'un salarié lors d'une promotion ; un salarié en cas de rétrogradation. L'élément le plus important dans l'adaptation des salariés nouvellement recrutés est la relation avec la direction, qui s'établit dès la phase initiale de contact, c'est-à-dire e. au moment de la rencontre. Ces premières relations naissent pour des raisons connues et naturelles des relations entre les personnes - sympathie et antipathie. Théoriquement, cela ne devrait en aucun cas dépendre du sexe et de l’âge du manager et du nouveau collaborateur. Dans la pratique, on s’écarte souvent de cette approche. L’adaptation d’un employé à une organisation et la réalisation de son potentiel dépendent en grande partie de la relation avec le personnel de l’organisation. Rencontrer une nouvelle personne doit être considéré comme une tâche difficile, car elle implique l'interaction de fondements traditionnels avec des traits de personnalité individuels qui peuvent ne pas coïncider. Idéalement, l’adaptation rapide d’un nouvel arrivant est aussi bénéfique que possible tant pour l’organisation que pour le nouvel employé. Dans le même temps, la présence de différences de mentalité, de valeurs, de traditions, de caractéristiques religieuses et autres peut limiter la réalisation des capacités potentielles d'un nouvel employé et, dans certains cas, conduire à des situations conflictuelles. l'entretien est la question du salaire. Par conséquent, cette question lors de la sélection du personnel devrait relever de la compétence du gestionnaire. Lors de la sélection du personnel, il est nécessaire d'exclure les situations dans lesquelles initialement (au stade de la conversation) un employé potentiel se voit proposer un salaire élevé. Et après avoir reçu son accord, le salaire fixé s'avère nettement inférieur. Cette approche peut réduire fortement la motivation d'un nouveau salarié et constituer l'un des principaux motifs de licenciement lors du processus de sélection, la question des conditions de travail (environnementales). , sanitaire, chronologique). Les responsables RH sont tenus de stipuler en détail les conditions de travail et le mode de fonctionnement de l'organisation. Cependant, il ne suffit pas de communiquer uniquement le calendrier du travail de l’organisation. Il est également nécessaire de parler des situations possibles dans lesquelles le personnel travaille selon des horaires irréguliers, y compris le week-end et les jours fériés. Il est également nécessaire de décrire les moyens (méthodes) proposés pour récompenser les employés pour les heures supplémentaires. Pour sécuriser un nouvel employé, un rôle important est joué par la personne qui exercera les fonctions de l'employé embauché avec un nouveau lieu de travail. La personne responsable est tenue de préparer les documents nécessaires décrivant le lieu de travail, les plans à long terme de l'organisation (division), un plan d'action pour l'adaptation accélérée d'un nouvel employé et sa familiarisation avec les divisions et départements, une liste des managers de tous niveaux hiérarchiques, ainsi que les employés les plus proches avec lesquels le nouvel employé travaillera en interaction. La direction de l'organisation (division) doit également décider quelles tâches professionnelles peuvent impliquer immédiatement un nouvel employé et lesquelles il est préférable d'attendre. Dans le même temps, le plan préparé doit être constamment revu et ajusté en tenant compte des changements survenant dans l'environnement interne et externe de l'organisation.

L’adaptation des salariés ne peut être laissée au hasard. Il faut abandonner l'idée selon laquelle le salarié doit être capable de s'adapter, et personne ne doit l'aider dans cette démarche. La rapidité avec laquelle un nouvel employé maîtrise de nouvelles responsabilités professionnelles et son « entrée » dans l'équipe dépendent non seulement de la politique d'adaptation menée par l'organisation, mais aussi des caractéristiques individuelles du candidat lui-même.

L'orientation professionnelle et l'adaptation sociale d'un nouvel employé dans une organisation doivent être considérées comme la condition la plus importante pour réaliser son potentiel et accroître sa contribution aux résultats finaux de l'entreprise. Par conséquent, la direction doit s’intéresser à la réussite de l’employé dans son nouveau lieu de travail. Il ne faut pas oublier qu'une organisation est un système social et que chaque salarié est un individu qui a besoin d'une approche individuelle adéquate.

Un nouvel employé qui entre dans une organisation apporte avec lui des compétences, une expérience et des attitudes précédemment acquises qui peuvent être conformes ou contredire l'ordre établi dans l'organisation. Si, par exemple, le dernier manager du nouvel employé était une personne autoritaire qui préférait communiquer uniquement par lettre, l'employé pensera qu'il est préférable d'envoyer un papier plutôt que de simplement appeler ou parler directement au nouveau manager. Dans le même temps, la direction de la nouvelle organisation peut préférer la communication verbale à la communication écrite.

Le manque d'action de la direction de l'organisation pour adapter les nouveaux subordonnés peut amener ces derniers à être déçus de leur choix. Les nouveaux salariés dans leur comportement peuvent privilégier l'expérience antérieure ou être déçus du choix fait en raison de l'irréalisabilité de leurs espoirs liés au nouveau lieu de travail.

Dans le programme d’intégration des nouveaux collaborateurs, moins d’attention est accordée aux relations sociales. Par conséquent, les nouveaux arrivants sont obligés de maîtriser de manière indépendante les normes et règles existantes et parfois de se familiariser progressivement avec l'histoire et les traditions « glorieuses » de la nouvelle organisation. En comparant l'efficacité de l'initiation des nouveaux salariés à certains aspects d'un nouveau lieu de travail, on peut constater une situation originale. Les nouveaux employés sont le plus souvent préoccupés par la sphère sociale et psychologique, et non par les règles et réglementations régissant le processus de production principal (responsabilités fonctionnelles directes). Bien entendu, l'organisation ne doit pas être considérée comme une institution caritative, mais lors de l'embauche de nouveaux employés, leurs caractéristiques socio-psychologiques doivent être prises en compte autant que possible.

Le plus souvent, les premières places en termes d'efficacité reviennent aux informations dont une personne a besoin pour avoir un sentiment normal de soi et un sentiment d'appartenance - traditions, coutumes de l'organisation, caractéristiques des relations formelles et informelles, culture d'entreprise établie et système de rémunération. . Parallèlement, les aspects professionnels des activités des nouveaux salariés occupent une place secondaire. Cela est dû au fait que les caractéristiques professionnelles ne peuvent être réalisées que dans un climat socio-psychologique normal au sein de l'organisation.

Les caractéristiques du régime de sécurité et les secrets commerciaux, ainsi que les exigences spécifiques déterminées par les particularités des activités de l’organisation, sont particulièrement importantes pour un nouvel employé.

L'efficacité de la participation d'un fonctionnaire particulier à l'adaptation des nouveaux salariés diminue avec le nombre de niveaux hiérarchiques entre le nouvel employé et la personne responsable de l'adaptation. Il s'ensuit que l'adaptation des nouveaux salariés doit être réalisée par des managers professionnels, pour lesquels cette activité constitue une responsabilité fonctionnelle directe. Il est conseillé d'impliquer dans ce travail ceux qui sont directement liés au lieu de travail dans lequel le nouveau venu est embauché.

La tâche principale de la période d'adaptation est d'établir un système de relations et d'interdépendances de l'individu (nouvel employé) avec un nouvel environnement socio-psychologique et productif dans lequel il devra se réaliser en tant que spécialiste et individu pendant longtemps .

1.2.3 Évaluation de l'activité de travail du personnel

Une fois que l'employé s'est adapté à l'équipe et a reçu la formation nécessaire pour effectuer efficacement son travail, il est nécessaire de déterminer le degré d'efficacité de son travail. L'évaluation des performances des nouveaux employés doit être effectuée à la suite de mesures de contrôle appropriées. Ce contrôle doit être effectué sur la base d'une comparaison des résultats réels avec les normes (standards) en vigueur. Le but de ce contrôle est d'établir la présence d'écarts des paramètres réels par rapport aux exigences réglementaires (normes). Le cas échéant, la direction prend les mesures correctives appropriées.

L’évaluation des performances est nécessaire non seulement pour évaluer la conformité d’un nouvel employé aux exigences du poste, mais également pour prendre des décisions concernant l’évolution de carrière possible de l’employé. Le plus souvent, l’évaluation des performances répond à trois objectifs principaux : administratif, informatif et motivationnel.

Les fonctions de contrôle administratif comprennent la promotion ou la rétrogradation, le transfert à un autre poste au sein du même niveau hiérarchique et la rupture d'un contrat de travail. L'évaluation du travail du personnel, y compris des nouveaux arrivants, est une fonction inhérente à l'organisation, sans laquelle une politique du personnel efficace est impossible.

Les promotions ont du sens pour une organisation car elles lui permettent de pourvoir des postes vacants avec des employés ayant déjà démontré leurs capacités. Il est également souhaitable pour le personnel car il satisfait son désir de réussite, d’accomplissement et d’estime de soi. La promotion est un excellent moyen de reconnaître la performance efficace du personnel. Toutefois, lorsqu'elle prend des décisions en matière de promotion, la direction ne doit promouvoir que ceux qui ont réellement contribué à l'amélioration des performances de l'organisation. La direction ne devrait pas promouvoir les employés qui s'acquittent bien de leurs responsabilités actuelles mais qui n'ont pas le potentiel d'être efficaces dans leur nouveau poste. Par conséquent, l'évaluation du personnel doit être divisée en une évaluation du respect des exigences et une évaluation de la capacité à répondre aux exigences futures déterminées par la stratégie de l'organisation.

Les évaluations du rendement au travail sont le plus souvent effectuées par les dirigeants organisationnels, les responsables hiérarchiques et fonctionnels, les enseignants (comités) des établissements d'enseignement professionnel et les sociétés de conseil.

Les plus objectifs sont les avis des responsables hiérarchiques et fonctionnels, ainsi que des chefs de l'organisation. Dans le processus d'évaluation, le schéma suivant est clairement visible : plus l'évaluateur est éloigné de l'organisation et de l'individu évalué, moins il est efficace.

L'évaluation des performances est également nécessaire pour que les individus puissent être informés de la quantité et de la qualité du travail qu'ils effectuent.

Pour le chef de toute organisation, il est très important de connaître la motivation des employés et d'être capable de la gérer efficacement afin d'augmenter la productivité du travail et la qualité du travail effectué. Le personnel organisationnel varie considérablement dans le degré d'expression de différents motifs (besoins). Il faut garder à l’esprit que les besoins évoluent constamment en fonction d’un grand nombre de facteurs.

Sur cette base, il est pertinent de créer un système d’évaluation et de motivation pour l’activité professionnelle des employés de l’organisation, au centre duquel devrait se trouver un système de rémunération attractif. Cela devrait être le principal moyen de motiver le personnel à travailler. Ce système est particulièrement important en période de crise et de pénurie de ressources financières, car il permet une utilisation plus efficace des ressources humaines.

Le système d'évaluation et de développement de la motivation du personnel doit être complet et comprendre les éléments suivants :

– contrôler la motivation réelle des activités professionnelles des salariés ;

– évaluation des facteurs internes et externes de motivation au travail ;

– détermination de l'influence de la motivation au travail sur les indicateurs intermédiaires et finaux de l'activité de travail ;

– l'élaboration et la mise en œuvre de mesures visant à accroître la motivation au travail de différents groupes de salariés ;

– détermination des principes et optimisation du système de rémunération ;

– suivre et évaluer l'efficacité de la gestion de la motivation du personnel.

L'évaluation des résultats du travail est un moyen important de motiver le comportement des personnes. Après avoir identifié des employés solides, l'administration peut les récompenser correctement matériellement, financièrement, moralement ou par une promotion. Les fonctions informationnelles, administratives et motivationnelles de l’évaluation des performances au travail sont interconnectées. Les informations qui déterminent la décision administrative concernant la promotion doivent motiver positivement la personne à obtenir de bons résultats.

La motivation du personnel peut être définie comme le processus de régulation du système de relations entre un salarié et l'environnement matériel et social (entreprise, lieu de travail, équipe, sujet d'activité, système de stratégies de gestion).

L'éventail des formes d'incitations est large, car il ne dépend que de l'imagination des managers. Il s’agit le plus souvent d’assurances, de prêts, de formations, de bons d’achat, de transports publics, de soins médicaux, etc.

Ainsi, dans le premier chapitre, les fondements théoriques et méthodologiques de la formation de la politique du personnel dans l'entreprise ont été explorés.

La partie pratique de l'étude a été réalisée à partir de l'exemple de la société Trigon Plus LLC.

2. Analyse de la formation et de la mise en œuvre de la politique du personnel dans l'entreprise Trigon Plus LLC dans une économie de crise

2.1 Caractéristiques générales de l'entreprise Trigon Plus LLC

L'entreprise LLC Trigon Plus est la société de gestion du Centre d'Affaires et agit pour atteindre les principaux objectifs de l'entreprise :

Entretien de bâtiments;

Services de nettoyage;

Location de bureaux.

La société propose des prestations à des prix fixés de manière indépendante ou sur une base contractuelle.

La société Trigon Plus LLC, dans ses activités, est guidée par les lois et réglementations de la Fédération de Russie, les réglementations des gouvernements locaux et ses propres réglementations.

L'entreprise possède un sceau et un cachet à son nom, un compte bancaire pour les règlements avec les clients, les fournisseurs, les créanciers et le budget.

La procédure à suivre pour mener les activités financières et économiques de Trigon Plus LLC est déterminée par le Règlement de l'entreprise.

Trigon Plus LLC tient des registres comptables et soumet des rapports comptables et des bilans, ainsi que des rapports statistiques, aux organismes gouvernementaux supérieurs de la manière prescrite.

La structure de gestion de Trigon Plus LLC caractérise la composition, le placement et le système de subordination de tous les employés de l'entreprise.

La structure organisationnelle d'une entreprise est une structure hiérarchique. La structure organisationnelle est linéaire-fonctionnelle, car elle repose sur le respect de l'unité de commandement, la construction linéaire d'unités structurelles et la répartition des fonctions de gestion entre elles. Met en œuvre le principe du centralisme démocratique, dans lequel la préparation et la discussion des décisions sont effectuées collectivement, et la prise de décision et la responsabilité sont assumées uniquement par le premier dirigeant. Il synthétise les meilleures propriétés d'une structure linéaire (lignes de subordination claires, centralisation de la gestion dans une main) et d'une structure fonctionnelle (division du travail, préparation qualifiée des décisions).

La structure de gestion repose sur un type de leadership linéaire et une répartition fonctionnelle des responsabilités entre les salariés des différentes divisions structurelles.

La gestion de la production à chaque niveau de gestion de l'entreprise s'effectue sur la base du principe de l'unité de commandement. Chaque subordonné n'a qu'un seul supérieur. Toutes les instructions émanant des différents services de gestion d'entreprise vers le site de production primaire passent directement par un responsable supérieur - le chef de département.

La gestion de l'entreprise Trigon Plus LLC est assurée par le directeur, qui en est l'unique gérant.

Le Directeur Général engage et licencie également le chef comptable et détermine les modalités de rémunération et de primes.

Le directeur organise le travail de l'entreprise de la manière prescrite, dispose de ses biens, délivre des procurations, ouvre des comptes courants et autres comptes bancaires, approuve le tableau des effectifs, dans le cadre de sa compétence, émet des arrêtés et autres actes, prend des mesures disciplinaires et des incitations. contre eux.

La structure organisationnelle de la gestion est en deux étapes.

L'entreprise détermine de manière indépendante la procédure d'embauche et de licenciement des salariés, les formes, les systèmes et le montant de la rémunération, les horaires de travail, les horaires de travail, la procédure d'octroi des jours de congé et des vacances. Ces questions sont résolues par le directeur de l'entreprise conformément à sa compétence et, le cas échéant, approuvées lors d'une assemblée générale du collectif de travail.

2.2 Analyse l'état du système de recrutement, d'évaluation et de sélection du personnel de l'entreprise Trigon Plus LLC

Pour recruter du personnel, le service du personnel de Trigon Plus LLC utilise à la fois des sources externes et internes.

Les sources externes d'embauche de personnel dans l'entreprise sont : les universités, collèges et autres établissements d'enseignement ; organismes impliqués dans l'emploi (bourses, agences de recrutement). Lorsqu'elle travaille avec des sources externes, l'entreprise utilise les formulaires et méthodes de recherche de personnel suivants :

· annonces d'emploi dans les médias (journaux, magazines) ;

· conclure des contrats de recherche de personnel avec des agences de recrutement.

Les sources internes d'embauche de personnel dans l'entreprise sont : les salariés à temps plein, les anciens salariés de l'entreprise, les connaissances et les proches des salariés.

Chez Trigon Plus LLC, les employés du service du personnel ont élaboré des questionnaires spéciaux pour les candidats au poste de spécialiste (voir Annexe 1).

Examinons les exigences de l'entreprise pour que les candidats puissent pourvoir un poste vacant.

Trigon Plus LLC procède à une sélection de candidats étape par étape. À chaque fois, les candidats qui ne satisfont manifestement pas aux exigences sont éliminés. Parallèlement, dans la mesure du possible, une évaluation objective des connaissances réelles du candidat et du degré de maîtrise des compétences de production nécessaires est utilisée. Ainsi, un système complexe à plusieurs étapes de sélection des ressources humaines est formé.

On distingue les étapes suivantes pour pourvoir un poste vacant de spécialiste ou de chef d'entreprise :

– l'élaboration des exigences du poste ; par conséquent, les recherches ultérieures sont limitées aux candidats possédant les qualifications nécessaires pour occuper le poste ;

– une large recherche de candidats ; l'objectif est d'attirer le plus grand nombre possible de candidats répondant aux exigences minimales pour participer au concours ;

– le contrôle des candidats par un certain nombre de méthodes formelles afin d'éliminer les pires, effectué par le service du personnel ;

– sélection pour un poste parmi plusieurs meilleurs candidats ; généralement effectué par le responsable, en tenant compte de la conclusion des prestations du personnel et des données issues de diverses inspections et tests.

Les supérieurs hiérarchiques et les services fonctionnels participent au processus de sélection. Ces services de Trigon Plus LLC sont dotés de psychologues professionnels et utilisent les méthodes les plus modernes.

Le manager immédiat, parfois un cercle plus large de managers, participe à la sélection aux étapes initiale et finale. Il a le dernier mot dans l'établissement des exigences du poste et la sélection d'un salarié spécifique parmi ceux sélectionnés par le service du personnel.

L'embauche d'un employé est précédée d'une compréhension claire des fonctions qu'il exercera, des tâches et responsabilités professionnelles, des droits et des interactions dans l'organisation. Sur la base d'exigences préformulées, les personnes appropriées sont sélectionnées pour un poste spécifique et une grande importance est attachée à leur conformité.

Lors de la sélection pour les postes de direction, l'entreprise se base sur la nécessité de trouver les candidats qui répondent le mieux à toutes les exigences. La société Trigon Plus LLC déploie de sérieux efforts pour développer son propre personnel, améliorer ses qualifications et sa préparation pratique à assumer de plus grandes responsabilités. Cependant, il se peut qu'il y ait une pénurie de candidats qualifiés au sein de l'organisation. Dans ce cas, il est nécessaire de pourvoir les postes de managers et de spécialistes sur une base compétitive, c'est-à-dire avec considération de plusieurs candidats pour le poste, de préférence avec la participation de candidats externes.

Lors de la sélection pour un poste parmi les employés de l’organisation, il est important de garder à l’esprit que l’évaluation du rendement des employés ne fournit pas d’informations complètes sur les capacités de l’employé lorsqu’il est promu à un poste supérieur ou transféré à un autre poste. De nombreux salariés perdent en efficacité lorsqu’ils passent d’un niveau à un autre ou d’un poste fonctionnel à un poste de supérieur hiérarchique et vice versa. Le passage d'un travail avec des fonctions homogènes à un travail avec des fonctions hétérogènes, d'un travail limité principalement par des relations internes à un travail avec de nombreuses relations externes - tous ces mouvements impliquent des changements critiques qui affaiblissent la valeur des résultats de l'évaluation des performances en tant qu'indicateur de succès futur.

La sélection des candidats pour un poste vacant dans la société Trigon Plus LLC s'effectue parmi les candidats au poste vacant de manager ou de spécialiste en gestion en évaluant les qualités commerciales des candidats. Dans ce cas, des techniques spéciales sont utilisées qui prennent en compte le système de caractéristiques professionnelles et personnelles, couvrant les groupes de qualités suivants : 1) maturité sociale et civique ; 2) attitude envers le travail ; 3) niveau de connaissances et d'expérience professionnelle ; 4) compétences organisationnelles ; 5) capacité à travailler avec les gens ; 6) capacité à travailler avec des documents et des informations ; 7) la capacité de prendre et de mettre en œuvre des décisions en temps opportun ; 8) la capacité de voir et de soutenir l’avant-garde ; 9) traits de caractère moraux et éthiques.

Le premier groupe comprend les qualités suivantes : la capacité de subordonner les intérêts personnels aux intérêts publics ; la capacité d’écouter les critiques et de faire preuve d’autocritique ; participer activement à des activités sociales; avoir un haut niveau de culture politique.

Le deuxième groupe couvre les qualités suivantes : le sens de la responsabilité personnelle pour la tâche assignée ; attitude sensible et attentive envers les gens; un dur travail; discipline personnelle et insistance sur le respect de la discipline par les autres ; le niveau d'esthétique de l'œuvre.

Le troisième groupe comprend les qualités suivantes : posséder des qualifications correspondant au poste occupé ; connaissance des principes fondamentaux objectifs de la gestion de la production ; connaissance des méthodes avancées de leadership; expérience professionnelle dans cette organisation (y compris dans un poste de direction).

Le quatrième groupe comprend les qualités suivantes : la capacité à organiser un système de gestion ; capacité à organiser votre travail; connaissance des méthodes de gestion avancées; capacité à diriger des réunions d'affaires; la capacité d’auto-évaluer ses capacités et son travail ; la capacité d'évaluer les capacités et le travail des autres.

Le cinquième groupe comprend les qualités suivantes : la capacité de travailler avec des subordonnés ; capacité à travailler avec des gestionnaires de différentes organisations; capacité à créer une équipe soudée; capacité à sélectionner, organiser et sécuriser les prises de vue.

Le sixième groupe comprend les qualités suivantes : la capacité de formuler des objectifs de manière brève et claire ; capacité de rédiger des lettres commerciales, des commandes, des instructions ; la capacité de formuler clairement des instructions et de confier des tâches ; connaissance des capacités des technologies de gestion modernes et capacité de les utiliser dans leur travail ; capacité à lire des documents.

Le septième groupe est représenté par les qualités suivantes : la capacité de prendre des décisions en temps opportun ; capacité à assurer le contrôle de la mise en œuvre des décisions ; capacité à naviguer rapidement dans des environnements complexes ; capacité à résoudre des situations de conflit; capacité à maintenir l'hygiène mentale, la maîtrise de soi; confiance en soi.

Le huitième groupe combine les qualités suivantes : la capacité de voir des choses nouvelles ; capacité à reconnaître et à soutenir les innovateurs, les passionnés et les innovateurs ; la capacité de reconnaître et de neutraliser les sceptiques, les conservateurs, les rétrogrades et les aventuriers ; initiative; courage et détermination dans le maintien et la mise en œuvre des innovations ; courage et capacité à prendre des risques raisonnables.

Le neuvième groupe comprend les qualités suivantes : honnêteté, intégrité, décence, intégrité ; équilibre, retenue, politesse; persistance; sociabilité, charme; modestie, simplicité; propreté et propreté de l'apparence; bonne santé.

Dans chaque cas spécifique, les postes les plus importants pour un poste spécifique sont sélectionnés dans cette liste (avec l'aide d'experts de l'entreprise), et les qualités spécifiques qu'un candidat à ce poste spécifique doit posséder y sont ajoutées. Lors de la sélection des qualités les plus importantes pour déterminer les exigences des candidats à un poste particulier, les employés du service du personnel de l'entreprise doivent faire la distinction entre les qualités nécessaires pour accéder à un emploi et les qualités qui peuvent être acquises assez rapidement, après s'être habituées au travailler après avoir été nommé à ce poste.

Après cela, les experts de Trigon Plus LLC s'efforcent de déterminer la présence de qualités chez les candidats à un poste vacant et le degré dans lequel chaque candidat les possède pour chaque qualité. Le candidat qui possède le plus toutes les qualités nécessaires au poste vacant occupe ce poste.

Évaluation des qualités professionnelles et personnelles du chef du département technique de Trigon Plus LLC, V.N. Grigoriev. est donnée en annexe 2.

Lors de la sélection des candidats à un poste vacant de manager, l'entreprise utilise des méthodes particulières (les modalités d'évaluation et de sélection du personnel sont données en annexe 3).

La sélection du personnel chez Trigon Plus LLC est effectuée par les employés du service du personnel (responsables RH). Leurs fonctions comprennent :

· sélection des critères de sélection ;

· approbation des critères de sélection ;

· conversation de sélection ;

· travailler avec des applications et des questionnaires basés sur des données biographiques ;

· conversation sur l'embauche ;

· effectuer des tests ;

· décision finale lors de la sélection.

La définition optimale des critères de sélection doit reposer sur des qualités clairement définies des employés qui seront nécessaires pour le type d'activité envisagé. Les critères sélectionnés doivent permettre d'obtenir des caractéristiques complexes (complètes) du salarié, qui refléteront son niveau d'éducation, son expérience, son état de santé et ses caractéristiques psychophysiologiques personnelles. Les niveaux d'exigences « de référence » pour chaque critère sont généralement élaborés sur la base des caractéristiques du personnel travaillant déjà dans l'entreprise et qui s'acquitte bien ou excellemment des responsabilités professionnelles (fonctionnelles).

Le critère le plus important pour déterminer le niveau de compétence d’un employé est l’expérience pratique. Par conséquent, la direction de Trigon Plus LLC préfère embaucher des travailleurs expérimentés. Une façon d’évaluer l’expérience de travail consiste à établir l’ancienneté. Dans ce cas, non seulement l'expérience professionnelle générale est prise en compte, mais, tout d'abord, l'expérience particulière correspondant au futur type d'activité.

Chez Trigon Plus LLC, certains types de travaux nécessitent certaines qualités physiques de la part de l'interprète. À cette fin, les collaborateurs RH identifient les caractéristiques physiques et médicales des collaborateurs performants de l’entreprise et utilisent ces données comme critères.

L’une des caractéristiques personnelles les plus importantes de tout salarié est son statut social. Il est généralement admis qu'un travailleur marié et calme est capable d'effectuer un travail plus efficace, plus productif et de meilleure qualité qu'un célibataire.

L'un des critères les plus importants lors de l'embauche est l'âge du candidat. La deuxième caractéristique personnelle importante du demandeur est son âge. Le critère d’âge est très important pour certains types d’activités. Par conséquent, les employés du service du personnel étudient attentivement et comparent les exigences d'âge du futur poste avec les caractéristiques d'âge du candidat potentiel pour ce poste. Les candidats trop jeunes ou trop âgés font l'objet d'une sélection particulièrement rigoureuse.

La décision finale lors de la sélection du personnel chez Trigon Plus LLC est prise en plusieurs étapes, auxquelles chaque candidat doit se soumettre. A chaque étape, certains candidats peuvent abandonner. Parfois, les candidats peuvent refuser les procédures de sélection nécessaires lorsqu'ils décident de chercher un emploi dans une autre entreprise.

Conversation de sélection préliminaire. Les candidats se présentent au service RH ou sur leur lieu de travail prévu. Un spécialiste RH ou un responsable hiérarchique de l'entreprise mène un entretien préalable avec lui. Parallèlement, l’entreprise applique des règles générales de conversation visant à connaître, par exemple, la formation du candidat, à évaluer son apparence et à définir ses qualités personnelles. Après cela, le candidat est envoyé à l'étape suivante de sélection.

Remplir le formulaire de candidature et le formulaire de candidature pour le poste. Les candidats ayant réussi l’entretien préliminaire de sélection doivent remplir un formulaire de candidature et un questionnaire. Le nombre d’éléments du questionnaire est minime et ils demandent les informations qui affectent le plus les performances professionnelles du candidat. Les questions sont liées aux performances passées et à l'état d'esprit afin qu'une évaluation psychométrique du candidat puisse être réalisée sur cette base. Les items du questionnaire sont formulés dans un style neutre et suggèrent toutes les réponses possibles, y compris la possibilité de refuser de répondre. L'enquête est la première étape de la procédure d'évaluation et de sélection des candidats chez Trigon Plus LLC. L’objectif de la méthode est double. En plus de résoudre les problèmes de sélection des candidats les moins qualifiés, une série de facteurs sont déterminés qui nécessitent une étude particulièrement approfondie sur la base de méthodes ultérieures, ainsi que des sources à partir desquelles les informations nécessaires peuvent être obtenues. Toute déformation du questionnaire constitue un motif de licenciement du salarié à tout moment lorsque cela devient évident (le texte du questionnaire comprend une indication correspondante).

L'analyse des données personnelles en combinaison avec d'autres méthodes de sélection révèle les informations suivantes :

1) conformité de la formation professionnelle et de l’expérience pratique du candidat avec les exigences de qualification du futur poste ;

2) la présence de certaines restrictions (âge, sexe, anthropométriques) sur l'exercice des fonctions officielles ;

3) la volonté du candidat d’effectuer des charges de travail supplémentaires – heures supplémentaires, voyages d’affaires ;

Conversation sur l'embauche. Chez Trigon Plus LLC, la conversation d'embauche se déroule selon un schéma préalablement élaboré. Au cours de la conversation, des informations sont échangées sous forme de questions et réponses.

Au cours du processus d'entretien, il est nécessaire d'éviter diverses erreurs qui peuvent réduire considérablement l'efficacité des conversations. L'une des erreurs les plus courantes est de tenter de tirer une conclusion sur le candidat sur la base de la première impression formée au cours des premières minutes de la conversation. Très souvent, il arrive que la personne qui mène la conversation se forge son opinion sur le candidat sur la base d'une évaluation de signes extérieurs (apparence, caractéristiques d'être assis sur une chaise, sur une chaise, maintien d'un contact visuel). Embaucher pour un poste basé principalement sur ces caractéristiques conduit souvent à des décisions erronées.

1) étude minutieuse de l'essence et du mode de conversation du demandeur ;

2) observation du comportement du candidat, visant à obtenir les informations les plus complètes sur le candidat ;

3) la conversation avec le futur salarié doit être menée autour de problématiques répondant aux principaux critères de sélection ;

4) évaluation de la conformité du candidat, en premier lieu, aux exigences des travaux futurs ;

5) la décision finale d'embauche doit être basée sur une évaluation globale (complète) du candidat ;

Vérifiez les références et les antécédents. Lorsqu'il postule à un emploi à l'une des étapes de sélection, le candidat peut être invité à fournir des références d'anciens patrons et d'autres documents similaires (par exemple, des descriptions de poste, des informations sur la participation à des concours professionnels). La valeur des recommandations dépend de l’exhaustivité des informations qu’elles contiennent. Si les employeurs précédents ne fournissent que des informations générales et minimales, les lettres de recommandation sont alors de peu d'utilité. S'il est nécessaire de vérifier les antécédents, une alternative plus appropriée à une lettre peut être de téléphoner au patron précédent pour échanger des points de vue ou clarifier toute question d'intérêt. Les éléments les plus fréquemment vérifiés sont le dernier lieu de travail et d'études.

Après une étude approfondie du candidat, il est décidé de refuser ou embauche. L'accueil se termine par la signature d'un contrat de travail (accord) par les deux parties.

2.3 Principaux résultats de la mise en œuvre de la politique du personnel dans l'entreprise Trigon Plus LLC

La direction de Trigon Plus LLC comprend qu'un personnel compétent, hautement qualifié et très motivé joue un rôle clé dans l'augmentation de la valeur de l'entreprise. C'est pourquoi l'entreprise accorde une grande attention à la sélection de personnel hautement qualifié, à la croissance continue de ses qualifications et de sa motivation.

Le 19 mai 2009, la direction de l'entreprise a approuvé un document fondamental dans le domaine des ressources humaines - « Politique de gestion des ressources humaines de Trigon Plus LLC ». La politique RH formule des objectifs dans le domaine de la gestion des ressources humaines, sur la base de la stratégie d'entreprise, détermine les besoins de l'entreprise en ressources humaines et, par conséquent, fait partie de la stratégie globale de l'entreprise.

Examinons brièvement les résultats de 2008-2009. dans le domaine de la gestion du personnel et de la politique du personnel :

La « Politique de gestion des ressources humaines de Trigon Plus LLC » a été élaborée et approuvée ;

L'élaboration, l'approbation et la mise en œuvre des programmes pour la formation du « Système de protection de la santé des employés de Trigon Plus LLC » ont été achevées ;

Le système d'entreprise de retraite non étatique a été transféré au travail dans le cadre du régime de participation partagée des salariés à la constitution de l'épargne-pension.

L'un des principaux axes de développement de l'entreprise est la formation professionnelle de ses salariés. Le niveau de qualification du personnel est le facteur le plus important déterminant les avantages concurrentiels de toute organisation. Le système de formation continue du personnel créé par l'entreprise vise à acquérir les connaissances et compétences professionnelles nécessaires par le personnel.

L'entreprise utilise tout l'arsenal d'outils de formation modernes : séminaires, formations, stages à l'étranger, programmes informatiques de formation à distance. Au cours des trois dernières années, le nombre de travailleurs ayant amélioré leurs compétences a connu une croissance constante.

La préoccupation particulière de l'entreprise est de travailler avec de jeunes spécialistes. Un système a été créé pour la formation et l'évolution professionnelle des jeunes spécialistes. Au cours des trois dernières années, une vingtaine de jeunes spécialistes ont amélioré leurs qualifications, la grande majorité d'entre eux étant inscrits dans la réserve pour des postes supérieurs.

En 2008-2009 Les travaux se sont poursuivis avec les établissements d'enseignement supérieur pour mettre en œuvre les accords stratégiques adoptés dans le domaine de la formation du personnel. Afin de coordonner cette activité, le Conseil pour le travail avec les établissements d'enseignement supérieur a été approuvé.

L'un des principaux éléments de la politique de gestion du personnel est la création d'un système de rémunération globale efficace, conçu pour attirer et retenir des employés hautement qualifiés, créer des incitations à l'amélioration de la gestion de l'entreprise, augmenter la capitalisation et l'attractivité des investissements de l'entreprise. La politique du personnel vise à accroître l'efficacité du travail, la protection sociale des salariés et à maintenir la stabilité de l'équipe. Un système de protection sociale efficace contribue à attirer des spécialistes qualifiés dans l'entreprise, réduit la rotation du personnel et constitue la base d'activités de production réussies.

L'entreprise stimule le travail de ses salariés en leur versant des salaires décents, régulièrement indexés et en mettant en œuvre un large éventail de programmes et d'activités qui composent le paquet social pour les salariés et les retraités inactifs, qui comprend :

· protection de la santé et soins médicaux des salariés, y compris assurance médicale volontaire ;

· création de conditions de repos et d'amélioration de la santé des salariés et des membres de leurs familles ;

· soutien social aux femmes et aux familles avec enfants ;

· l'accompagnement social des retraités et des personnes handicapées ;

· programme d'assurance personnelle pour les employés;

· accompagnement social des jeunes professionnels ;

· programme de retraite non étatique pour les travailleurs retraités ;

· Réaliser des activités d'éducation physique et récréatives.

3. Développement de mesures visant à améliorer la politique du personnel dans l'entreprise Trigon Plus LLC

3.1 Développement d'un système d'intégration pour les nouveaux employésà l'entreprise LLC Trigon Plus

Dans le cadre de l'expansion actuelle de l'entreprise et de la planification de son expansion future, un problème urgent est l'adaptation des nouveaux employés à l'équipe. L'objectif de l'entreprise est de réduire au minimum la période d'adaptation et de faciliter l'entrée des nouveaux employés dans la vie de l'organisation.

Lors du développement d'un système d'adaptation dans une entreprise, nous partirons du fait que récemment, la direction de l'organisation a embauché des employés sans expérience professionnelle, principalement immédiatement après avoir obtenu leur diplôme d'universités économiques.

Vraisemblablement, le système d'adaptation pour ces employés est conçu pour 2 mois.

La figure 3.1 montre schématiquement les points clés de la procédure d’intégration d’un nouvel employé ; examinons-les plus en détail.

La première étape de l'adaptation est l'orientation - c'est la connaissance pratique d'un nouvel employé avec ses responsabilités et les exigences qui lui sont imposées par l'organisation.

A ce stade, le supérieur immédiat et le chef d'entreprise participent à l'adaptation du nouvel arrivant.

Tableau 3.1. Répartition des fonctions pour l'adaptation des salariés

1. Aperçu général de l'entreprise :

· objectifs, priorités, problèmes ;

· traditions, normes, standards ;

· les produits et leurs consommateurs, les étapes d'acheminement des produits au consommateur ;

· organisation, structure, connexions de l'entreprise ;

· informations sur les gestionnaires.

2. Politique organisationnelle :

· principes de politique du personnel;

· principes de sélection du personnel ;

· direction de la formation professionnelle et du perfectionnement ;

· les règles d'utilisation du téléphone au sein de l'entreprise ;

· règles de protection des secrets commerciaux et de la documentation technique.

3. Rémunération :

· normes et formes de rémunération et classement des travailleurs ;

· payer les congés et les heures supplémentaires.

4. Avantages supplémentaires :

· assurance, relevé d'expérience de travail;

· prestations d'invalidité temporaire, indemnités de départ, prestations de maternité ;

· accompagnement en cas de licenciement ;

· possibilités de formation sur le lieu de travail ;

· disponibilité d'une salle à manger;

· autres services de l'organisation pour ses employés.

5. Protection du travail et respect des règles de sécurité :

· lieux de premiers secours ;

· des mesures de précaution;

· règles de sécurité incendie.

6. L'employé et sa relation avec l'organisation :

· modalités et conditions d'emploi;

· probation ;

· nominations, mouvements, promotions ;

· droits et obligations du salarié ;

· droits du supérieur immédiat;

· gestion du travail;

· des informations sur les échecs au travail et les retards au travail ;

· gestion et évaluation du rendement au travail.

7. Facteurs économiques :

coût du travail

· dommages dus à l'absentéisme, au retard.

La sous-étape suivante de l'orientation des employés consiste à mener un programme spécial. Un programme spécial implique une introduction plus détaillée aux responsabilités professionnelles et est dirigé par le chef du département. L'heure de candidature recommandée est le lendemain du programme général, afin que le salarié puisse réfléchir aux informations générales sur l'entreprise et tirer des conclusions. Le chef du département décrit en détail les descriptions de poste, présente le règlement intérieur, parle des fonctions du département et du rôle du département dans l'organisation.

Les questions suivantes devraient être abordées.

1. Tâches et responsabilités du poste :

· description détaillée des travaux en cours et des résultats attendus ;

· expliquer l'importance du travail, ses liens avec les autres départements et l'entreprise dans son ensemble ;

· heures et horaires de travail.

2. Déclaration requise :

· les types d'aide qui peuvent être fournis, quand et comment la demander ;

· relations avec les inspections locales et nationales.

3. Procédures, règles, règlements :

· des règles spécifiques uniquement à un type de travail donné ou à une unité donnée ;

· les relations avec les salariés n'appartenant pas à cette unité ;

· règles de conduite sur le lieu de travail ;

· utilisation du matériel ;

· surveillance des violations ;

· les pauses ;

· conversations téléphoniques pendant les heures de travail ;

· suivi et évaluation des performances.

4. Représentation des employés du département

5. Affectation d'un spécialiste superviseur à un nouvel employé pour une période pouvant aller jusqu'à 1,5 mois.

Un spécialiste ne doit être affecté à un nouvel arrivant qu'avec son consentement, et il est recommandé que le salarié reçoive une rémunération pour la durée de cette fonction.

Adaptation efficace (en fait l’adaptation du nouvel arrivant à son statut).

Le nouvel employé pose toutes les questions liées au travail direct à un spécialiste. Après le rapport oral du nouvel employé, le supérieur immédiat évalue le niveau de ses connaissances et élabore un plan d’adaptation individuel.

Il est recommandé que le plan d'adaptation individuel comprenne d'abord un travail conjoint avec le spécialiste encadrant le nouvel arrivant. Le délai de réalisation des travaux communs est déterminé individuellement par le supérieur immédiat. Le contrôle de l'exécution du travail et de l'interaction entre un spécialiste et un nouveau venu est effectué par le chef du département. Au premier signe d'incompatibilité entre un spécialiste et un nouvel arrivant, les fonctions d'encadrement doivent être transférées à un autre salarié. Après un travail en commun, lorsque le nouveau venu est prêt à travailler de manière indépendante, ce droit lui est accordé, mais le travail se déroule en étroite collaboration avec un spécialiste. Au bout d'un mois, le nouveau salarié commence à exercer pleinement ses fonctions, il conserve le droit au soutien et à l'assistance, tant de la part du salarié qui lui est affecté que du reste des membres de l'équipe.

Attacher un nouvel employé à un spécialiste a également un effet positif sur son intégration dans l'équipe, puisque le superviseur se sent responsable du nouvel arrivant et apprend à le connaître plus rapidement que les autres employés, il essaie de le présenter au reste de l'équipe ;

Opération. Cette étape complète le processus d’adaptation. Elle se caractérise par le dépassement progressif des problèmes de production et des problèmes interpersonnels et par la transition vers un travail stable. A ce stade, le nouveau salarié est évalué comme un spécialiste.

La qualité de l'exécution des tâches est évaluée par le supérieur immédiat. Sur la base des résultats de l'évaluation, un entretien est organisé, auquel participent le chef d'entreprise, le nouveau salarié et le spécialiste encadrant puis, en fonction des résultats de l'évaluation, un arrêté de fin de période probatoire est préparé ; .

Un rôle important dans l'adaptation des travailleurs est joué par l'organisation du contrôle et de la régulation du processus d'adaptation (tableau 3.2).

Tableau 3.2. Organisation du contrôle et de la régulation du processus d'adaptation

Organiser le contrôle et la régulation de l'adaptation permettra de réduire son temps et d'identifier les lacunes de la structure existante.

3.2 Organisation d'un système de certification dans l'entreprise Trigon Plus LLC

La certification est étroitement liée à tous les éléments du système de gestion du personnel ; faisant partie de ce système, elle contribue au fonctionnement interconnecté et efficace de tous ses éléments. La présence d'un système d'évaluation unifié dans l'entreprise Trigon Plus LLC peut augmenter l'efficacité de la gestion du personnel grâce à :

· impact positif sur la motivation des salariés ;

· planification de la formation, du recyclage et du perfectionnement ;

· plan de carrière;

· prendre des décisions en matière de rémunération, de promotion, de licenciement.

Actuellement, en raison du manque de soutien réglementaire et méthodologique approprié pour la certification, la société Trigon Plus LLC est obligée de développer elle-même un programme d'évaluation, y compris la méthodologie pour sa mise en œuvre, ou de refaire les recommandations standard, d'utiliser l'expérience d'autres entreprises et organisations (en l'adaptant à leurs propres objectifs, temps et capacités financières).

Lors de la construction d'un système d'évaluation dans l'entreprise Trigon Plus LLC, les conditions suivantes doivent être prises en compte :

· la procédure d'évaluation s'applique à l'ensemble du personnel, et non à des catégories individuelles, et notamment à des individus spécifiques ;

· les gestionnaires et les employés agissent à la fois comme personnes évaluées et comme évaluateurs ;

· l'évaluation est régie par des règles établies (fréquence, ordre, procédures, documentation de l'évaluation) ;

· l'évaluation est réalisée pour le respect de certaines normes et exigences, qui sont communiquées aux salariés non pas au moment des activités d'évaluation, mais préalablement, au début de la période pour laquelle l'évaluation est réalisée ;

· les activités d'évaluation n'exercent pas une « fonction punitive », mais se déroulent sous la forme d'un dialogue auquel s'intéressent à la fois le salarié et l'administration ;

· les méthodes d'évaluation sont adaptées aux tâches qui sont résolues avec leur aide, offrent la fiabilité nécessaire et tous les participants au processus d'évaluation peuvent les utiliser avec compétence ;

· pour les différentes catégories de personnel, groupes fonctionnels, de qualification et d'emploi, leur propre ensemble spécifique de critères et d'indicateurs d'évaluation les plus significatifs pour le type d'activité correspondant est constitué.

Le choix des évaluateurs est l’un des moments les plus importants dans la préparation de la certification. Conformément à la pratique adoptée dans la plupart des organisations russes, des commissions de certification spécialement créées font l'objet d'une évaluation, dont les décisions constituent la base de l'ordre du responsable basé sur les résultats de la certification. La mission principale de la commission de certification est de statuer sur la conformité (non-conformité) du salarié avec le poste à pourvoir. Une condition nécessaire à la réalisation de la procédure de certification par la commission de certification est une extrême objectivité lors de l'évaluation des activités professionnelles des salariés.

Afin de rendre plus objective la certification des salariés de l'entreprise Trigon Plus LLC, il est, à notre avis, nécessaire :

1) attirer des experts pour travailler dans la commission de certification, dont les conclusions peuvent améliorer l'efficacité de la commission de certification non seulement par rapport à un employé individuel, mais également par rapport à l'entreprise dans son ensemble.

2) recruter des membres de la commission de certification et des experts, dont la relation serait de nature commerciale, afin d'éviter d'éventuelles relations conflictuelles entre les membres de la commission de certification et les experts et (ou) leurs attitudes négatives les uns envers les autres ;

3) sélectionner et attirer des membres des commissions de certification et des experts qui n'auraient aucune idée préconçue à l'égard des salariés à certifier ;

4) assurer une communication optimale lors de la certification des membres de la commission de certification et des experts avec les salariés soumis à la procédure de certification ;

5) former une motivation optimale pour l'exécution de haute qualité de leurs fonctions par les membres de la commission de certification et les experts ;

6) tenir des registres de l'effet psychologique, c'est-à-dire particularités de perception et de traitement par les membres de la commission de certification et les experts de l'information et leurs activités d'évaluation.

L'évaluation du supérieur immédiat joue un rôle important dans le processus de certification. Il est tout à fait clair que c'est le manager qui peut donner l'image la plus complète du travail de son subordonné. De nombreuses organisations adoptent actuellement une approche plus large, impliquant dans l'évaluation non seulement le supérieur immédiat, mais également les collègues, les subordonnés et la personne évaluée, ce qui, à notre avis, est très important. Nous proposons de mettre à profit cette expérience lors de la certification au sein de l'entreprise Trigon Plus LLC.

Dans ce dernier cas, la personne certifiée a la possibilité de s'évaluer et de comparer les résultats de l'auto-évaluation avec le niveau souhaité. Il peut déterminer de manière indépendante son besoin de formation avancée, car les informations obtenues à la suite de l'auto-évaluation permettent de comprendre la nécessité de certaines connaissances et compétences pour occuper un certain poste. L'auto-évaluation permet de connaître l'attitude du salarié vis-à-vis de ses fonctions, le degré de maîtrise de certaines connaissances et compétences, ainsi que les domaines dans lesquels il doit s'améliorer en priorité.

De plus, l'auto-évaluation selon les mêmes critères selon lesquels les autres l'évaluent permet de savoir dans quelle mesure le salarié comprend ses forces et ses faiblesses, et d'organiser efficacement la procédure pour en discuter.

Selon la législation en vigueur, le principal document soumis à la commission de certification est un bilan (caractéristique) de la personne en cours de certification, qui est établi par son supérieur immédiat. Un examen d'un employé certifié doit contenir avant tout des informations objectives sur le travail de l'employé dans son poste, une liste des questions auxquelles il a participé personnellement ou en équipe, une évaluation motivée des qualités professionnelles, personnelles et des résultats de performance. En complément de l'examen, une fiche de certification est remplie pour chaque salarié certifié, qui enregistre les conclusions de la commission de certification sur la base des résultats de la certification.

À notre avis, afin d'augmenter l'objectivité de l'évaluation, il serait conseillé d'utiliser une nouvelle forme de document d'évaluation lors de la certification dans l'entreprise Trigon Plus LLC, par exemple une « Fiche d'évaluation des employés », qui sera remplie non seulement par son supérieur immédiat, comme c'est généralement admis, mais aussi par le salarié lui-même, évaluant ses activités pendant la période de certification, le degré de mise en œuvre des propositions et commentaires de la certification précédente, etc. (voir annexe 4).

L'évaluation des qualités professionnelles et personnelles des salariés de l'entreprise Trigon Plus LLC peut être réalisée selon la méthodologie que nous proposons ci-dessous, au paragraphe 3.3 de cette étude.

Lors du choix des critères et indicateurs d'évaluation, il est nécessaire de se laisser guider avant tout par les objets, les objectifs et le contenu de l'évaluation. Cela signifie qu'il faut trouver des systèmes de critères et d'indicateurs pour évaluer les managers, les spécialistes et les autres employés.

Dans le même temps, il est nécessaire de prendre en compte les spécificités du domaine d'activité de certains salariés, leur affiliation fonctionnelle et d'autres spécificités.

Il convient de garder à l'esprit que les managers et les spécialistes ne peuvent pas être évalués selon un schéma unique, car lors de l'évaluation des managers, il est nécessaire de prendre en compte de nombreuses circonstances différentes qui nécessitent une approche non standard. Dans les conditions de gestion modernes, l'importance de qualités de managers telles que :

– capacité de réflexion stratégique ;

– capacité à prendre des décisions ;

– capacité à intégrer divers aspects de l'activité et à comprendre ses subordonnés ;

– capacité à exercer les fonctions de chef de groupe et à travailler en tant que membre de celui-ci ;

– flexibilité de réflexion et d'action de gestion ;

– capacité à convaincre ;

– vision des facteurs clés de performance de l’équipe, etc.

L'une des principales conditions du renforcement du cadre méthodologique et réglementaire de l'évaluation des salariés est, à notre avis, l'organisation d'études professionnelles, la création de modèles (professiogrammes) d'un poste ou d'une spécialité particulière. Contrairement aux caractéristiques de qualification, elles sont plus détaillées et contiennent, en plus des exigences de qualification, des exigences relatives aux compétences et aptitudes particulières et aux qualités personnelles de l'employé.

Un profil d'emploi est un classement des capacités (par ordre d'importance) requises pour occuper un poste donné.

Il est élaboré sur la base d’expertises.

Dans un certain nombre de cas (généralement pour les managers), des psychogrammes sont développés - une description des caractéristiques psychologiques dont le respect est nécessaire à l'exercice des fonctions professionnelles.

Le psychogramme comprend les exigences de l'activité professionnelle pour :

– les processus mentaux (perception, mémoire, imagination, pensée) ;

– états mentaux (fatigue, apathie, stress, anxiété, dépression) ;

– caractéristiques émotionnelles et volitives.

Une description complète du poste comprend également les conditions de travail, l'équipement du lieu de travail et les diverses communications, tant horizontales que verticales.

Lors de la construction d'un modèle de poste dans l'entreprise Trigon Plus LLC, il convient de garder à l'esprit qu'il est conçu pour fonctionner dans certaines conditions et qu'il est essentiellement statique. Sur cette base, un portrait d'un employé idéal est créé, possédant certaines qualités qui, lors du processus de sélection ou d'évaluation, sont comparées aux qualités du candidat au poste, et ainsi son adéquation ou son incompatibilité avec un certain poste est déterminée. . En réalité, toute activité professionnelle se déroule dans des conditions en constante évolution, qui doivent tenir compte de l'évolution des exigences des salariés.

Les changements fonctionnels dans le contenu du travail pour un poste spécifique peuvent être provoqués par des changements structurels dans l'entreprise associés à des changements dans les objectifs qui lui sont fixés, des processus de réduction des effectifs, l'introduction de nouvelles technologies, de nouveaux moyens techniques, etc. Dans l'entreprise Trigon Plus LLC, de tels changements se produisent assez souvent, ce qui nécessite une prise en compte constante de leur impact dans les descriptions de poste, des ajustements périodiques de leur contenu et, par conséquent, des ajustements aux exigences d'un poste particulier.

Quant à la fréquence de certification dans l'entreprise Trigon Plus LLC, malgré le fait que certains experts estiment que les certifications fréquentes irritent le personnel et augmentent le fardeau de ceux qui évaluent, nous considérons qu'il est approprié de procéder à la certification dans cette entreprise une fois ou même deux fois par an. Cela fera de la certification un outil important de gestion du personnel pour influencer les performances des employés, garantissant un lien plus étroit entre les résultats de la certification et l'avancement des emplois et des qualifications, avec les résultats du travail et la rémunération.

Le moment critique du processus de certification est la prise de décisions basées sur les résultats de la certification.

Selon nous, les recommandations données au salarié : conforme, non conforme, etc. clairement pas assez. En plus des évaluations traditionnellement acceptées, nous proposons d'introduire dans l'entreprise Trigon Plus LLC une évaluation qui « dépasse les exigences du poste occupé ». L'introduction d'une telle évaluation permettra à la direction de l'entreprise de prendre des décisions plus éclairées et objectives concernant la promotion des salariés, leur inclusion dans la réserve du personnel et l'augmentation des salaires.

Lors de l'application des résultats de l'évaluation dans l'entreprise Trigon Plus LLC, il est nécessaire de respecter certains principes : maintenir le prestige de l'évaluation sur la base de l'utilisation obligatoire de ses résultats ; publicité des résultats de l’évaluation, etc.

Après réception des résultats de l'évaluation et des recommandations de la commission de certification, ils doivent être discutés avec le salarié à certifier. Il est préférable, à notre avis, que cette conversation soit menée par le supérieur immédiat.

Une conversation avec un salarié, en plus de l’informer des résultats de la certification, peut poursuivre deux objectifs :

– encourager une productivité du travail élevée afin que ce niveau soit maintenu le plus longtemps possible ;

– changer le comportement des employés dont les performances ne correspondent pas aux normes acceptables.

L'un des résultats de l'entretien de certification devrait être l'approbation du projet personnel de l'employé pour la prochaine période de certification, dont l'objectif principal est d'élaborer une « recette » pour augmenter les performances de l'employé. Le plan devrait également inclure une clause sur la formation professionnelle, si les recommandations de la commission de certification le contenaient.

Pendant toute la période de certification dans l'entreprise Trigon Plus LLC, le manager doit suivre le travail du salarié, y compris la mise en œuvre du projet personnel. Pour ce faire, le manager doit être en contact permanent avec ses salariés, entretenir avec eux des retours d'expérience, ce qui contribuera à améliorer l'efficacité de leur travail et facilitera considérablement le processus de certification à l'avenir.

Afin que la certification ne soit pas perçue comme une procédure formelle, il est très important d'assurer la relation entre les systèmes d'incitation des salariés et les résultats de l'évaluation. Un système d'incitations matérielles et morales est nécessaire pour intéresser à la fois les spécialistes et les gestionnaires à un niveau élevé de professionnalisme, d'activité commerciale et d'efficacité.

À cet égard, un système de notes intéressant (de l'anglais « grade » - grade, classe), qui s'est répandu à l'étranger. Le seul exemple d'entreprise russe dans laquelle le système de notation est débogué et fonctionne avec succès est la société IBS.

Les employés de l'entreprise sont évalués en fonction des facteurs suivants : connaissances, expérience, compétences (capacité à faire quelque chose) et performance des tâches assignées. L'évaluation est effectuée par le supérieur immédiat, en évaluant les quatre paramètres sur une échelle de 8 points. Les notes ne sont pas tirées de nulle part : il existe un manuel spécial qui décrit en détail ce qu'une personne doit faire pour obtenir la note appropriée. De plus, une description distincte est faite pour chaque type d'activité.

Sur la base des résultats de l'évaluation, chaque employé se voit attribuer une certaine note. Et chaque grade correspond à un certain niveau de salaire et à un ensemble d'avantages sociaux.

Le système de notation n’est pas quelque chose de complètement nouveau. Dans notre pays, il existe des barèmes tarifaires analogues aux grades. Il s'agit d'un mécanisme de gestion de base qui incarne l'objectif stratégique de toute organisation : garantir que le comportement des employés au travail répond à ses exigences. Une personne s'efforce d'améliorer son grade, car elle est associée à la fois à des avantages matériels et à une évolution de carrière au sein de l'entreprise, et pour cela, elle doit mieux travailler.

À notre avis, le système de notation peut également être utilisé dans l'entreprise Trigon Plus LLC. Cependant, il faut également tenir compte du fait que les notes n'ont aucun sens si l'entreprise ne les complète pas par des programmes de motivation, de certification, etc.

De plus, à notre avis, contrairement à la pratique existante d'utilisation d'un système de notation dans la société IBS, lorsque la décision de conformité à une note particulière est prise par le supérieur immédiat de la personne certifiée, dans l'entreprise Trigon Plus LLC une « évaluation circulaire » devrait être introduite, ce qui augmentera l'objectivité des décisions prises.

3.3 Développement d'une méthodologie d'évaluation du personnel dans l'entreprise Trigon Plus LLC

Nous proposons une méthodologie d'évaluation commerciale des employés, qui peut être utilisée lors de la certification du personnel dans l'entreprise Trigon Plus LLC.

La méthodologie implique l'utilisation intégrée de méthodes d'évaluation telles que la méthode d'expertise, la méthode de mesure par notation et la méthode de « certification 360° » et permet de résoudre les problèmes de différenciation salariale, de promotion, etc. Les critères sont classés selon leur importance par un groupe d'experts, à la suite duquel chaque critère est attribué un degré d'importance.

Pour élaborer des fiches d'évaluation, un groupe d'experts est créé, qui comprend des managers et des spécialistes travaillant dans l'entreprise Trigon Plus LLC depuis au moins un an, qui connaissent bien les spécificités du travail, et qui ont fait leurs preuves travailleurs compétents.

Le groupe d’experts doit être composé d’au moins 10 personnes, car sur la base des propositions des experts, des fiches d’évaluation des qualités professionnelles et personnelles sont constituées, des critères et indicateurs d’évaluation sont déterminés.

Un groupe de travail, composé d'agents des services du personnel, d'un sociologue (psychologue), d'un avocat et d'intervenants techniques, formule une liste de qualités qui servira de base à la création de fiches d'évaluation pour différentes catégories de travailleurs. Les experts sont invités à noter ces qualités par ordre d'importance.

Score en points

Le groupe de travail, sur la base des propositions des experts, établit un tableau récapitulatif dans lequel sont indiqués les points attribués par chaque expert pour une certaine qualité. Ensuite, la somme des points est divisée par le nombre d'experts, les qualités qui ont reçu la plus grande importance sont sélectionnées et seront incluses dans la fiche d'évaluation.

Compte tenu de l'importance (degré d'importance) des qualités professionnelles et personnelles, leur poids relatif dans le groupe est déterminé. Pour déterminer les poids spécifiques des qualités, les experts doivent classer les qualités par ordre d'importance pour chaque catégorie de celles évaluées. La qualité la plus importante se voit attribuer un rang égal au nombre de qualités du groupe, la moins importante se voit attribuer un rang égal à un. Toutefois, les classements ne peuvent pas être répétés.

Tableau récapitulatif des avis d'experts pour déterminer le poids spécifique des qualités

Les avis d'experts sont regroupés dans un seul tableau et la moyenne arithmétique de chaque qualité est calculée. La part de qualité qui a reçu la note moyenne la plus élevée est considérée comme une ; les poids spécifiques des qualités restantes sont déterminés en divisant la valeur du rang obtenu par la valeur la plus élevée prise comme une.

Pour que la fiche d'évaluation prenne sa forme définitive, il est nécessaire d'élaborer une échelle d'évaluation des qualités professionnelles et personnelles, qui doit être sensible aux expertises et contenir la position « difficile à répondre ».

Option échelle de notation

Une évaluation directe des qualités professionnelles des salariés est réalisée :

Managers : par un manager supérieur (évaluation par le haut) ; chefs d'autres départements, collègues (évaluation secondaire); subordonnés directs (estimation inférieure).

Spécialistes : cadre supérieur ; collègues de travail; par ordre d'estime de soi.

Le nombre minimum d'évaluateurs est de 3 personnes.

Comme le montre la pratique, la précision d'une telle évaluation lorsque le nombre d'évaluateurs est compris entre 6 et 10 personnes est assez élevée. Chaque expert, lors de l'évaluation d'une personne certifiée, est guidé uniquement par son propre avis et note le degré de développement d'une qualité particulière conformément à l'échelle proposée. Il convient de noter que l'utilisation d'un réseau local d'entreprise peut considérablement simplifier et faciliter le processus d'évaluation lui-même, lorsque le questionnaire est envoyé séquentiellement (par voie électronique) à chacun des experts.

Détermination des valeurs données des qualités commerciales

Les résultats de l'évaluation des qualités professionnelles des salariés certifiés sont inscrits dans le tableau :

L'intervalle acceptable pour les évaluations données du développement de la qualité est calculé à l'aide de la formule :

Int. supplémentaire. = UNE ± (3 * 5) K,

où K = (max–min) : n ;

n – nombre de personnes certifiées ;

max et min – respectivement, le score réduit maximum et minimum reçu par la personne certifiée dans le groupe.

Dans notre cas : n = 18 personnes ; K = (83,6 – 71,2) : 18 + 0,69

La première option pour calculer l'intervalle admissible :

Int. supplémentaire. = A ± 3 x K = 75,6 ± 3 x 0,69 = 77,60 – 73,53

La deuxième option pour calculer l'intervalle admissible :

Int. supplémentaire. = A ± 5 x K = 75,6 ± 5 x 0,69 = 79,05 + 72,15

Ainsi, plus le coefficient K est faible, plus la plage des valeurs acceptables des qualités commerciales est réduite. Le coefficient K doit être choisi empiriquement de manière à ce que 60 à 70 % des personnes certifiées se situent dans la fourchette acceptable.

Évidemment, les attestés qui ont un score supérieur à 79,05 points peuvent être promus ou ajoutés à la réserve de nomination.

Les résultats de la certification peuvent être utilisés pour améliorer les qualifications du personnel. En utilisant la formule ci-dessus pour calculer l'intervalle acceptable, vous pouvez calculer les intervalles acceptables pour chacune des qualités commerciales évaluées.

Ainsi, le service du personnel de l'entreprise Trigon Plus LLC a la possibilité d'adopter une approche individualisée pour améliorer les qualifications de chaque personne certifiée. De plus, disposant de données sur le degré de développement des qualités commerciales parmi les personnes certifiées, l'entreprise a la possibilité d'utiliser plus efficacement le personnel conformément aux exigences du lieu de travail, de sélectionner les employés pour les postes clés et d'effectuer une rotation du personnel.

En conclusion, il convient de noter que la certification du personnel de l'entreprise Trigon Plus LLC ne sera efficace que si elle est étroitement liée à d'autres domaines de travail avec le personnel, principalement tels que : la planification du personnel ; formation et développement du personnel; planification de carrière des employés ; système de motivation et de stimulation du travail; formation et travail avec une réserve de personnel. Réaliser une certification nécessite un investissement important en temps et en moyens matériels. Par conséquent, la certification formelle, lorsqu’elle n’entraîne aucune action spécifique susceptible d’améliorer l’efficacité du personnel et de l’entreprise dans son ensemble, est un luxe inabordable. L'exigence des résultats de la certification et la volonté de la haute direction de prendre des décisions spécifiques sur la base de ses résultats sont une condition nécessaire à l'efficacité de ce travail.

Conclusion

Ainsi, au cours de l'étude, toutes les tâches fixées au début des travaux ont été résolues et l'objectif a été atteint.

Autrefois, le travail des ressources humaines consistait exclusivement en des activités de recrutement et de sélection. L’idée était que si vous recrutez les bonnes personnes, elles peuvent faire le bon travail. Les organisations modernes et bien gérées pensent que recruter les bonnes personnes n’est qu’un début. Alors que la plupart des ressources d'une organisation sont représentées par des objets physiques, dont la valeur diminue avec le temps en raison de la dépréciation, la valeur des ressources humaines peut et doit augmenter au fil des années. Ainsi, tant pour le bénéfice de l'organisation elle-même que pour le bénéfice personnel des employés de l'organisation, la direction doit constamment travailler pour améliorer pleinement le potentiel de son personnel.

Une politique active du personnel est assurée par la représentation du chef du service du personnel au conseil d'administration de l'entreprise et vise à répondre aux besoins de l'entreprise en une main-d'œuvre fidèle, durable et satisfaite de son poste.

Une telle politique du personnel constitue la base de la mise en œuvre d'une stratégie compétitive réussie et repose, contrairement aux méthodes traditionnelles de gestion du personnel, non pas sur la subordination des salariés à la volonté de l'employeur, mais sur la considération mutuelle des intérêts de les parties et la responsabilité mutuelle.

Un programme de développement de la main-d'œuvre réussi crée une main-d'œuvre plus compétente et plus motivée pour atteindre les objectifs de l'organisation. Naturellement, cela devrait conduire à une augmentation de la productivité, et donc à une augmentation de la valeur des ressources humaines de l'organisation si, par exemple, grâce à la mise en œuvre d'un tel programme, le chiffre d'affaires total augmente de 10 %, même avec une augmentation du coût de l'organisation salariale du responsable RH, le développement des ressources humaines est bien supérieur à cet indicateur. L'adaptation sociale est la première étape vers l'augmentation de la productivité d'un nouveau salarié. Dans le dictionnaire des mots étrangers, « adaptation » est interprété comme « l’adaptation du corps et des organes sensoriels aux conditions environnementales ». Par conséquent, une personne dans la vie s'adapte littéralement à tout, et selon la rapidité et la facilité avec laquelle cette période passe, plus le retour de force, d'énergie et d'intelligence d'une personne sera important. Les responsables des ressources humaines ont compris depuis longtemps qu’une rotation élevée de la main-d’œuvre peut être très coûteuse et que les travailleurs expérimentés et qualifiés sont généralement assez difficiles à remplacer.

L'utilisation efficace des « ressources humaines » est l'une des conditions d'amélioration de la gestion du personnel. Par conséquent, à partir des éléments discutés ci-dessus, les conclusions suivantes peuvent être tirées :

– la gestion du personnel devient l'un des facteurs les plus importants pour la survie d'une entreprise dans les conditions du marché. Parfois, des investissements minimes et une utilisation maximale des « ressources humaines » permettent à une entreprise de remporter la concurrence ;

– Des centres de gestion des ressources humaines sont nécessaires dans chaque entreprise, et le rôle du responsable de ce service augmente. Il devient l'un des principaux dirigeants d'une entreprise ou d'une firme moderne ;

– la planification du personnel en tant qu'outil pour un travail ciblé et efficace avec le personnel fait partie intégrante de la stratégie et des tactiques pour la survie et le développement d'une entreprise dans les relations de marché. À mesure que la personnalité du salarié se développe, il est de plus en plus nécessaire de coordonner les conditions du marché et les intérêts des salariés de l’entreprise. Le développement de la production nécessite de plus en plus de planifier ses effectifs ;

– l'utilisation efficace des « ressources humaines » est précédée par la sélection et la sélection du personnel de l'entreprise. Cette question fait généralement l'objet de la plus grande attention dans le travail des centres de gestion du personnel. Une erreur dans la sélection du personnel entraîne une chaîne de complications imprévues dans le travail de l'entreprise associées à un éventuel déménagement et parfois au licenciement d'un salarié.

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Le personnel décide de tout - ce postulat n'est pas seulement un axiome dans le monde des affaires. Comment interagir avec le personnel pour que le travail se déroule efficacement et que la qualité des employés embauchés ne se détériore pas et soit mise à jour en temps opportun ? Comment construire un style de communication et de management ? La loi prévoit-elle une réglementation législative de la politique du personnel ?

Considérons les styles d'interaction les plus courants entre la direction et/ou les propriétaires de l'organisation et le personnel embauché.

Détermination de la politique du personnel

Le concept de politique prévoit certaines caractéristiques de gestion et d'interaction. Dans ce cas, nous parlons de personnel, c'est-à-dire que les méthodes, principes, méthodes, approches, règles, etc. sont pris en compte, qui reflètent tous les types d'influence directe et indirecte sur le personnel embauché. Absolument toutes les activités liées au personnel y sont liées :

• style de leadership;
• rédiger une convention collective;
• formulation du règlement intérieur du travail;
• principes de sélection du personnel;
• caractéristiques du personnel;
• certification et formation du personnel;
• mesures de motivation et disciplinaires;
• perspectives d'évolution de carrière, etc.

Ainsi, politique du personnel- un ensemble de règles qui guident les représentants de l'organisation dans leurs interactions entre eux et avec l'entreprise.

NOTE! Même si ces règles ne sont pas documentées, ni formulées du tout, ni comprises, elles existent néanmoins sous une certaine forme et influencent le processus d'interaction du personnel.

Objectifs de la politique du personnel

Des tactiques et une stratégie non seulement conscientes, mais bien planifiées pour la gestion du personnel dans une entreprise sont conçues pour résoudre un certain nombre de problèmes purement pratiques :

• équilibre entre le maintien et la mise à jour du personnel embauché ;
• le ratio optimal de personnel « frais » et expérimenté, leur composition en termes d'effectifs et de qualifications ;
• augmenter l'efficacité du personnel en fonction des besoins du marché et des exigences de l'entreprise ;
• surveiller et prévoir les impacts sur le personnel ;
• mise en œuvre d'une influence ciblée sur le potentiel du personnel embauché.

Principes de classification de la politique du personnel

1. Le degré avec lequel l'organisation, représentée par sa direction, comprend les moyens d'influencer le personnel et de les utiliser pour une influence directe, détermine 4 types de politiques du personnel en fonction de son orientation et de son échelle :
   • passif;
   • réactif;
   • préventif;
   • actif (vous pouvez faire la distinction entre rationnel et aventureux).
2. Le degré de désir de s'isoler des influences externes du personnel, de se concentrer sur ses propres ressources humaines ou sur son potentiel externe permet de diviser la politique du personnel en :
   • ouvrir;
   • fermé.

Différents types d'échelle de politique du personnel

Selon les modes d'influence, les politiques du personnel se divisent en plusieurs types.

Passif

Politique du personnel passive opère dans des structures d'entreprise qui font un minimum d'efforts pour gérer le personnel, laissant la situation suivre son cours, se limitant uniquement à des mesures punitives ou nivelant les résultats négatifs des actions du personnel.

Dans de telles entreprises, la direction n'a pas le temps d'analyser les besoins en personnel, de prévoir l'impact sur le personnel et de planifier les activités du personnel, car elle est obligée d'agir selon un mode permanent d'« extinction » d'incendies inattendus, dont les causes sont il n'est plus possible de l'analyser. La tactique dépasse de loin la stratégie. Naturellement, une telle politique est la moins efficace.

Réactif

Politique du personnel réactive surveille les causes et les conséquences des aspects négatifs associés au personnel. Au sein de ce mode de gestion, la direction se préoccupe d’éventuels problèmes tels que :

• situations de conflit entre le personnel ;
• insatisfaction à l'égard des conditions de travail;
• manque de personnel qualifié dans des conditions de besoin ;
• diminution de la motivation des salariés, etc.

Les problèmes doivent être résolus – c’est là que se concentrent les efforts de la direction. Dans le cadre de cette politique, l'organisation cherche à développer des programmes visant à analyser les situations afin d'éviter leur répétition, ainsi qu'à résoudre les conflits existants dans l'intérêt mutuel. Le manque d'efficacité de cette méthode de gestion peut apparaître lors d'une planification à long terme.

Préventif

Politique préventive du personnel, au contraire, vise le potentiel futur des ressources humaines. Au moment de choisir entre « regarder dans le passé » et prédire la situation future, les officiers du personnel qui adhèrent à ce style choisissent cette dernière. Parfois, il n’est pas possible de combiner de la même manière un impact immédiat sur la situation du personnel avec des activités de création de perspectives.

L'organisation préfère construire des plans de développement sur une période plus ou moins longue, tout en se concentrant également sur les situations actuelles du personnel. Le problème de l'efficacité d'une telle politique réside dans le fait qu'elle nécessite l'élaboration d'un programme pour atteindre un objectif spécifique en matière de personnel.

Actif

Politique active du personnel fournit non seulement des prévisions à moyen et à long terme, mais également des moyens d'influencer directement la situation actuelle du personnel. Services RH d'une entreprise qui adhère à cette politique :

• effectuer un suivi constant de la situation du personnel ;
• développer des programmes en cas de crise ;
• analyser les facteurs externes et internes affectant le personnel ;
• peut apporter des ajustements appropriés et en temps opportun aux activités développées ;
• formuler des tâches et des méthodes pour développer le potentiel de qualité du personnel.

Selon la justesse avec laquelle la direction évalue les motifs pris en compte lors de l'analyse et de la programmation, une politique active du personnel peut être menée de deux manières.

1. Politique active et rationnelle du personnel– les mesures prises sont basées sur des conclusions tirées sur la base de mécanismes conscients du personnel, résultant d'un « diagnostic » et d'une prévision raisonnable. Une méthode rationnelle de gestion du personnel offre non seulement la capacité d'établir les principes et les règles nécessaires pour influencer le personnel, mais également de les modifier si nécessaire en cas d'urgence face à une situation modifiée. Avec cette approche, tout domaine d'activité disposera toujours du nombre requis d'artistes dont les qualifications lui correspondent le mieux. Un employé peut compter sur un développement et une croissance à long terme.
2. Politique du personnel active et aventureuse. Le désir d'influencer le personnel va au-delà des informations raisonnables et conscientes sur la situation dans laquelle il se trouve. Les diagnostics de l'état du personnel ne sont pas réalisés ou ne sont pas réalisés de manière suffisamment objective ; il n'existe aucun moyen de prévision à long terme dans ce domaine ou ils ne sont pas utilisés. Cependant, des objectifs de développement des ressources humaines sont fixés et des programmes pour leur mise en œuvre sont élaborés. S'ils sont basés sur une compréhension généralement correcte, quoique intuitive, de la situation du personnel, un tel programme peut être utilisé de manière assez efficace. L’échec est possible si des facteurs inattendus et imprévisibles interviennent.
   La principale faiblesse de ce type de gestion est le manque de flexibilité lorsque des facteurs imprévus surviennent, par exemple des changements inattendus dans la situation du marché, des changements technologiques, l'émergence de produits compétitifs, etc.

Types de politiques du personnel par niveau d'interaction avec l'environnement

Politique du personnel ouverte caractérisé par une extrême transparence pour le personnel à tous les niveaux. L'expérience personnelle dans une organisation particulière n'est pas déterminante pour l'évolution potentielle de carrière, seules les qualifications sont importantes. Une personne peut être embauchée immédiatement au poste qui correspond à son niveau, si l'entreprise en a besoin, et elle n'a pas à parcourir le chemin « par le bas ». Caractéristiques de ce type de contrôle :

• recrutement dans un environnement hautement compétitif (l'entreprise « achète » les meilleurs spécialistes pour les postes recherchés) ;
• la capacité de démarrer rapidement sans longue période d'adaptation ;
• l'individualité et l'indépendance de pensée des salariés sont soutenues (dans la limite des qualifications requises) ;
• l'entreprise s'engage à assurer l'éducation, la formation ou le recyclage du personnel, souvent dans des centres externes ;
• la promotion verticale est problématique, puisque l'entreprise se concentre sur le recrutement de personnel possédant les qualifications strictement nécessaires ;
• La stimulation externe prévaut comme moyen de motiver le personnel.

Politique du personnel fermée prévoit une croissance progressive et un remplacement interne du personnel, c'est-à-dire que le personnel est « cuit » au sein de l'entreprise, améliorant progressivement ses qualifications, augmentant et accumulant les valeurs et principes fondamentaux de l'organisation, « l'esprit d'entreprise ». Particularités de cette politique :

• opère souvent dans des conditions où les opportunités de recrutement sont limitées et la main-d’œuvre rare ;
• l'adaptation est efficace, puisqu'il y a toujours des « enseignants » expérimentés parmi les travailleurs possédant une solide expérience ;
• la formation avancée s'effectue dans une plus large mesure sur la base de l'organisation elle-même ou de ses divisions internes, ce qui assure l'unité des approches et des traditions ;
• les carrières peuvent être planifiées, la promotion verticale s'effectue « de bas en haut » à travers la promotion progressive des salariés ayant acquis une certaine expérience et acquis l'ancienneté nécessaire ;
• la motivation s'effectue principalement en garantissant les besoins fondamentaux des salariés : stabilité, ponctualité du soutien financier, sécurité, reconnaissance sociale, etc.

Politique du personnel- il s'agit de l'orientation générale du travail du personnel, un ensemble de principes, de méthodes, de formes de mécanisme organisationnel pour développer des buts et des objectifs visant à préserver, renforcer et développer le potentiel du personnel, à créer une équipe cohésive qualifiée et hautement productive, capable de répondre de manière en temps opportun aux exigences en constante évolution du marché, en tenant compte des stratégies de développement de l'organisation.

Les principales orientations de la politique du personnel dans l'organisation :

1. Mener des activités de marketing dans le domaine du personnel.

2. Planification des besoins en personnel.

3. Prévoir la création de nouveaux emplois, en tenant compte de l'introduction de nouvelles technologies.

4. Organisation de l'attraction, de la sélection, de l'évaluation et de la certification du personnel, de l'orientation professionnelle et de l'adaptation professionnelle du personnel.

5. Sélection et placement du personnel.

6. Adaptation du travail du personnel.

7. Développement d'un système d'incitation et de mécanismes de motivation pour accroître l'intérêt et la satisfaction à l'égard du travail et de la rémunération.

8. Rationalisation des coûts de personnel de l'organisation.

9. Développement de programmes de développement du personnel.

10. Organisation du travail et du lieu de travail.

11. développement de programmes d'emploi et de programmes sociaux.

12. Rationalisation des effectifs.

13. gestion des innovations dans le travail du personnel.

14. Assurer la sécurité et la santé du personnel.

15. Analyse des raisons de la libération du personnel et sélection des options les plus rationnelles.

16. Assurer un niveau élevé de qualité de travail, de vie au travail et de résultats au travail.

17. Développement de projets pour améliorer la gestion du personnel.

Types de politiques du personnel :

Ouvert - caractérisé par le fait que l'organisation est transparente pour les employés potentiels à tous les niveaux ; l'organisation est prête à embaucher tout spécialiste possédant les qualifications appropriées sans tenir compte de l'expérience professionnelle dans d'autres organisations. Une telle politique du personnel peut être adéquate pour les nouvelles organisations qui mènent une politique agressive de conquête du marché, axée sur une croissance rapide et un accès rapide aux positions de leader dans leur secteur.

Fermé - caractérisé par le fait que l'organisation se concentre sur l'inclusion de nouveau personnel uniquement à partir du niveau officiel le plus bas et que le remplacement s'effectue uniquement parmi les employés de l'organisation. Cette politique du personnel est typique des entreprises qui s'efforcent de créer une certaine atmosphère d'entreprise et de créer un esprit d'implication particulier.

Caractéristiques de la mise en œuvre de processus de gestion du personnel dans les politiques du personnel ouvertes et fermées.

Buts, objectifs, essence de la planification du personnel. Besoins qualitatifs et quantitatifs en personnel. Leur relation, indicateurs de besoins de qualité. Méthodes de base pour déterminer les besoins quantitatifs en personnel.

L'essence de la planification du personnel est de fournir aux personnes des emplois au bon moment et dans la quantité requise en fonction de leurs capacités, de leurs inclinations et des exigences de production. Du point de vue de la productivité et de la motivation, les lieux de travail devraient permettre aux travailleurs de développer de manière optimale leurs capacités, d'augmenter l'efficacité du travail, de répondre aux exigences de création de conditions de travail décentes et d'assurer l'emploi. Cette méthode de gestion du personnel est capable de coordonner et d'équilibrer les intérêts des employeurs et des employés.

La planification du personnel est réalisée à la fois dans l'intérêt de l'organisation et dans l'intérêt de son personnel. Il est important pour une organisation de disposer au bon moment, au bon endroit, en bonne quantité et avec les qualifications appropriées, du personnel nécessaire pour résoudre les problèmes de production et atteindre ses objectifs. La planification du personnel devrait créer les conditions propices à une productivité et une satisfaction au travail plus élevées. Les gens sont principalement attirés par les emplois où les conditions sont créées pour le développement de leurs capacités et où des revenus élevés et constants sont garantis. L'une des tâches de la planification du personnel est de prendre en compte les intérêts de tous les employés de l'organisation. Il ne faut pas oublier que la planification du personnel est efficace lorsqu'elle est intégrée au processus global de planification de l'organisation.

La planification du personnel doit répondre aux questions suivantes :

Combien de travailleurs, quelles qualifications, quand et où seront-ils nécessaires ?

Comment pouvons-nous attirer le personnel adéquat et réduire le personnel excédentaire sans causer de préjudice social ?

Comment mieux utiliser le personnel en fonction de ses capacités ?

Comment assurer le développement du personnel pour effectuer des travaux qui nécessitent des qualifications nouvelles et plus élevées et maintenir ses connaissances conformément aux exigences de la production ?

Quels coûts nécessiteront les activités de dotation en personnel prévues ?

Planification du personnel :

1. Stratégies RH. Développement des fondements de la future politique du personnel de l'organisation. Créer des opportunités d'avancement officiel et professionnel des employés. Assurer le développement du personnel pour effectuer des travaux avec de nouvelles qualifications et adapter ses connaissances aux conditions de production changeantes.

2. Objectifs personnels. Détermination des objectifs spécifiques de l'organisation et de chaque employé découlant de la stratégie du personnel. Atteindre une convergence maximale entre les objectifs de l'organisation et les objectifs individuels des employés.

3. Tâches du personnel. Fournir à l’organisation, au bon moment, au bon endroit, en bonne quantité et avec les qualifications appropriées, le personnel nécessaire pour atteindre ses objectifs.

4. Activités du personnel. Élaboration d'un plan d'action du personnel pour atteindre les buts et objectifs spécifiques de l'organisation et de chaque employé. Déterminer les coûts de mise en œuvre du plan d'action RH.

Déterminer les besoins en personnel de l'organisation- il s'agit de l'établissement des caractéristiques quantitatives et qualitatives nécessaires du personnel correspondant à la stratégie de développement choisie de l'organisation.

Types de besoins en personnel :

Nécessité de formation du personnel ;

Besoins en personnel de qualité ;

Besoins quantitatifs en personnel ;

Le besoin d’un employé individuel est la conscience de l’absence de quelque chose qui le pousse à agir.

L'objectif de la détermination du besoin en personnel est d'établir la quantité nécessaire pour que les employés puissent accomplir de manière fiable leurs fonctions officielles et professionnelles. Dans ce cas, des décisions sont prises quant à leur besoin - quantité et qualité, temps et durée, ainsi que lieu.

Déterminer le besoin quantitatif de personnel revient à choisir une méthode de calcul du nombre d'employés, à établir les données initiales du calcul et à calculer directement l'effectif requis pour une certaine période de temps. Diverses méthodes sont utilisées pour déterminer les besoins quantitatifs.