La structure organisationnelle fonctionnelle est déterminée. Structure organisationnelle d'une entreprise : types et schémas

Structures de gestion organisationnelle

Structures de gestion organisationnelle mécanique

La structure reflète la structure du système, c'est-à-dire composition et relation de ses éléments. Les éléments du système forment un tout grâce à la connexion entre eux. On distingue les éléments suivants dans la structure organisationnelle : liens (divisions, départements, bureaux, etc.), niveaux (niveaux de gestion) et connexions - horizontales et verticales. Les connexions horizontales sont de la nature de la coordination et, en règle générale, à un seul niveau. Les connexions verticales sont des liens de subordination ; leur nécessité surgit lorsqu'il existe plusieurs niveaux ou niveaux de gestion (hiérarchie). Les relations dans la structure peuvent être linéaires et fonctionnelles, formelles et informelles. Ainsi, la structure organisationnelle est un ensemble d'unités de gestion, entre lesquelles un système de relations a été établi, conçu pour assurer la mise en œuvre de divers types de travaux, fonctions et processus pour atteindre certains objectifs.

Chaque organisation se caractérise par un degré plus ou moins grand de spécialisation, de formalisation et de centralisation. Leurs combinaisons affectent considérablement les performances des employés individuels, des groupes et des organisations elles-mêmes. Il existe deux principaux modèles d'organisation : mécanique et organique.

L'essence mécanique L’approche de la construction d’une organisation est que l’organisation est considérée comme un système semblable à une machine. Il fonctionne selon l'ordre établi, avec précision et fiabilité. Les travaux effectués à un moment donné sont planifiés à l'avance et peuvent être anticipés. La technologie pour effectuer le travail est assez simple. Les gens effectuent des opérations, des actions et des mouvements répétitifs et automatiques. Dans une telle organisation, il existe un niveau élevé de normalisation, qui s'applique non seulement aux produits, à la technologie, aux matières premières, aux équipements, mais également au comportement des personnes. La gestion de l'organisation mécanique présente les caractéristiques suivantes :

– des tâches formelles clairement définies ;

– une spécialisation étroite du travail ;

– structure centralisée ;

– une hiérarchie stricte des pouvoirs ;

– prédominance des connexions verticales ;

– utilisation de règles et procédures formelles, impersonnalité des relations ;

– le pouvoir repose sur la position qu'occupe le leader dans la hiérarchie ;

- résistance au changement;

– un système de contrôle strict.

Habituellement, une organisation qui fonctionne comme une machine est appelée bureaucratique. L'efficacité de ses activités est assurée par un gain de temps, une productivité élevée et une qualité de travail fondée sur la spécialisation du travail, la division des fonctions et des pouvoirs, la formation, la rationalisation, le contrôle, c'est-à-dire en raison du haut degré d’organisation du système. Les structures de gestion organisationnelle mécanique comprennent : linéaire, fonctionnelle, linéaire-fonctionnelle, divisionnaire.

Structure de gestion organisationnelle linéaire

Il s’agit de la structure de gestion organisationnelle (OMS) la plus simple. A la tête de chaque unité de production ou de gestion se trouve un gérant, investi des pleins pouvoirs et exerçant seul la gestion des salariés qui lui sont subordonnés et concentrant entre ses mains toutes les fonctions de direction. Les décisions sont transmises tout au long de la chaîne de haut en bas. Le chef du niveau inférieur de gestion est subordonné au chef du niveau supérieur.

Riz. 4.1. Schéma d'organisation linéaire de la structure de gestion

C'est ainsi que se développe verticalement (ligne) la subordination des managers aux différents niveaux, qui assurent simultanément la gestion administrative et fonctionnelle (Fig. 4.1). De plus, les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Chaque subordonné a un patron. Chaque patron a plusieurs subordonnés. La structure linéaire de gestion est logiquement plus harmonieuse, mais moins flexible. Chacun des managers dispose de tous les pouvoirs, mais d'une capacité relativement faible pour résoudre des problèmes fonctionnels nécessitant des connaissances spécialisées étroites.

Notons les principaux avantages de l'OSU linéaire.

1. Unité, clarté et facilité de gestion.

2. Coordination des actions des artistes interprètes ou exécutants.

3. Rapidité dans la prise de décision.

4. Responsabilité personnelle de chaque manager pour le résultat final.

Cette structure présente cependant des inconvénients.

1. Concentration du pouvoir aux niveaux supérieurs de gestion.

2. Des exigences élevées pour le manager, qui doit posséder des connaissances et une expérience étendues et polyvalentes dans toutes les fonctions de gestion et domaines d'activité exercés par les employés qui lui sont subordonnés.

3. Surcharge d'informations, flux énorme de papiers, nombreux contacts avec les subordonnés et les supérieurs.

4. Manque de liens pour planifier et préparer les décisions.

À l'heure actuelle, l'OSU linéaire dans sa forme pure n'est utilisée nulle part sauf dans l'armée, où une telle structure existe aux niveaux inférieurs des organisations militaires ou dans la gestion de petites et moyennes entreprises engagées dans une production simple en l'absence de larges liens de coopération entre les entreprises. Lorsque l'échelle de production est plus grande et que l'éventail des problèmes à résoudre augmente, le niveau technique et organisationnel augmente. La structure linéaire s'avère inefficace car le manager ne peut pas tout savoir et donc ne peut pas bien gérer. En même temps, il est présent comme élément de la structure formelle de toutes les organisations administratives, dans lesquelles les relations entre les chefs de départements de production se construisent sur la base du principe de l'unité de commandement.

Structure organisationnelle fonctionnelle de la direction

Riz. 4.2. Diagramme de structure organisationnelle fonctionnelle

ET Cet OSU est parfois appelé traditionnel ou classique car il s'agit de la première structure étudiée et développée. Son essence réside dans le fait que l'exercice de certaines fonctions sur des questions spécifiques est confié à des spécialistes. Les spécialistes de même profil sont regroupés en unités structurelles et prennent les décisions obligatoires pour les unités de production. La tâche générale de gestion d'une organisation est répartie, à partir du niveau intermédiaire, selon des critères fonctionnels. Chaque organe de direction ou exécutif est spécialisé dans l'exercice de certains types d'activités. Ainsi, apparaît une équipe de spécialistes possédant une haute compétence dans leur domaine et responsables d'un certain domaine (Fig. 4.2).

La structure fonctionnelle est basée sur la subordination par domaines d'activité de gestion. En fait, une unité particulière compte plusieurs cadres supérieurs. Par exemple, le chef d'un atelier doté d'une telle structure aura des chefs des services d'approvisionnement, de vente, de planification, de rémunération, etc. Mais chacun d'eux n'a le droit d'influencer que dans son propre domaine d'activité.

Cette spécialisation fonctionnelle de l'appareil de gestion augmente considérablement l'efficacité de l'organisation. Le supérieur hiérarchique a la possibilité de s'occuper davantage des questions de gestion opérationnelle, puisque les spécialistes fonctionnels le libèrent de la résolution de problèmes particuliers. Les unités fonctionnelles reçoivent le droit, dans la limite de leurs pouvoirs, de donner des instructions et des ordres aux unités inférieures.

Avantages d’un OSU fonctionnel :

1) haute compétence des spécialistes responsables de la mise en œuvre de fonctions spécifiques ;

2) exemption des supérieurs hiérarchiques de la résolution des problèmes particuliers ;

3) réduire le besoin de spécialistes généralistes ;

4) normalisation et programmation des phénomènes et processus ;

5) éliminer la duplication dans l'exercice des fonctions de gestion.

La structure de gestion fonctionnelle vise à effectuer des tâches de routine constamment récurrentes qui ne nécessitent pas une prise de décision rapide.

Les inconvénients des structures fonctionnelles comprennent :

1) la difficulté d'entretenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels ;

2) une longue procédure de prise de décision ;

3) manque de compréhension mutuelle et d'unité entre les employés des services fonctionnels des différents départements de production de l'entreprise ;

4) réduire la responsabilité des artistes interprètes dans le travail du fait de la dépersonnalisation dans l'exercice de leurs fonctions, puisque chaque artiste reçoit des instructions de plusieurs managers ;

5) duplication et incohérence des instructions et ordres reçus par les salariés « d'en haut », puisque chaque responsable fonctionnel et service spécialisé donne la priorité à ses problématiques ;

6) violation des principes d'unité de commandement et d'unité de gestion.

L'organisation fonctionnelle vise à stimuler la qualité et la créativité, ainsi qu'à rechercher des économies d'échelle dans la production de biens ou de services. Cependant, la mise en œuvre de différentes fonctions implique des délais, des objectifs et des principes différents, ce qui rend la coordination et la planification difficiles. La logique de cette organisation est une spécialisation coordonnée de manière centralisée.

L’organigramme fonctionnel est encore utilisé dans les entreprises de taille intermédiaire. Il est conseillé d'utiliser une telle structure dans les organisations qui produisent une gamme de produits relativement limitée, opèrent dans des conditions externes stables et nécessitent des tâches de gestion standard pour assurer leur fonctionnement. Cependant, la structure fonctionnelle n’est pratiquement jamais utilisée sous sa forme pure. Il est utilisé en combinaison étroite et limitée avec une structure linéaire fonctionnant selon la hiérarchie de gestion descendante et repose sur la stricte subordination du niveau de gestion inférieur au niveau supérieur.

À partir de cet article, vous apprendrez :

• Quels sont les principaux types de structures organisationnelles d'une entreprise
• Quels sont les inconvénients et les avantages des différents types de structures organisationnelles d’une entreprise ?
• Quel type de structure organisationnelle d'entreprise choisir

La répartition des responsabilités et des pouvoirs de gestion dans une entreprise est appelée structure organisationnelle de l'appareil de gestion. Toutes les unités structurelles et les postes en leur sein sont conçus pour remplir un certain ensemble de fonctions et effectuer divers types de travaux. Les fonctionnaires sont dotés d'un certain nombre de droits et d'opportunités pour gérer les ressources et sont chargés de garantir que leurs services s'acquittent des tâches qui leur sont assignées. Examinons de plus près les différents types de structures organisationnelles d'entreprise.

Principaux types de structures organisationnelles pour la gestion d'entreprise

Les principales structures existantes dans l'entreprise sont :

• production;
• gestion;
• organisationnel.

La structure organisationnelle d'une entreprise est un ensemble de départements qui travaillent en étroite relation pour assurer le fonctionnement normal de l'entreprise et la réalisation de ses objectifs en matière de développement commercial.

La structure organisationnelle de toute entreprise se compose de :

• structures de gestion;
• structures de production.

La structure de direction comprend les postes interconnectés et les organes de direction de l'entreprise. Elle doit être consignée dans la charte de l'entreprise et dans un règlement particulier, qui répertorient toutes les divisions, services, départements et divisions et fournissent leurs descriptions de poste.

Les structures de gestion d'une entreprise sont divisées en plusieurs types : elles peuvent être peu horizontales et hautement hiérarchiques.

Les structures hiérarchiques élevées se caractérisent par la présence de nombreux niveaux de gestion (niveaux hiérarchiques) et un domaine de responsabilité limité de l'un des managers. Leur avantage est qu'ils permettent d'économiser sur les coûts de production.

Les structures horizontales basses, au contraire, ont le nombre minimum possible de niveaux de gestion, tandis que le domaine de responsabilité de chaque manager est relativement vaste. L’avantage concurrentiel de ce type réside dans la possibilité d’économiser sur les profits perdus.

Il existe plusieurs principaux types de structures organisationnelles pour la gestion d'entreprise :

• linéaire;
• fonctionnel;
• linéaire-fonctionnel ;
• conception;
• divisionnaire;
• matrice et quelques autres.

Types de structures organisationnelles d'une entreprise : avantages et inconvénients

La hiérarchie reste une forme traditionnelle de structure organisationnelle pour de nombreuses entreprises, même si les experts ont tendance à la considérer comme dépassée et inefficace. Les nouveaux modèles - plats et matriciels (orientés non pas vers la verticale de subordination, mais vers l'horizontale), au contraire, sont plus progressistes et, en un sens, à la mode.

Lorsque vous créez votre propre entreprise ou résolvez le problème de la restructuration d'une entreprise existante, tenez compte de toutes les caractéristiques des différents types de structures organisationnelles. Après avoir analysé leurs avantages et leurs inconvénients, vous pouvez choisir exactement l'option qui sera optimale dans votre cas.

1. Structure de gestion linéaire.

Il s'agit d'une hiérarchie simple et claire, où les connexions verticales sont fortement exprimées (des managers aux subordonnés) et les connexions horizontales (contacts entre départements) sont pratiquement sous-développées.

Les avantages du type linéaire de structure organisationnelle d'une entreprise comprennent :

• des limites claires entre les responsabilités, les pouvoirs et les compétences de chacun ;
• facilité de contrôle;
• la capacité de prendre et de mettre en œuvre des décisions rapidement et à un coût minime ;
• simplicité et hiérarchie des communications;
• la responsabilité incombe à des personnes spécifiques, elle est de nature personnelle ;
• pleine incarnation du principe de l'unité de commandement.

Bien entendu, ce modèle a aussi ses inconvénients :

• des exigences professionnelles accrues sont imposées aux managers à tous les niveaux ;
• en même temps, ils n'ont pas besoin d'une spécialisation étroite ni d'une compréhension approfondie des spécificités du travail ;
• le style de gestion est strictement autoritaire ;
• Les managers sont toujours surchargés de travail.

1. Structure fonctionnelle.

L'approche fonctionnelle de la gestion d'entreprise a donné naissance à un type particulier de structure organisationnelle, où tous les exécutants sont subordonnés au directeur principal, qui donne des ordres et leur confie des tâches dans le cadre de sa propre compétence professionnelle.

Il présente des avantages significatifs :

• tous les managers doivent être des spécialistes hautement qualifiés et expérimentés dans leur domaine ;
• les communications s'effectuent rapidement ;
• la haute direction n’est pas surchargée ;
• Les décisions prises par les managers sont toujours précises, précises et professionnelles.

La structure organisationnelle fonctionnelle présente également un certain nombre d'inconvénients :

• le principe de l'unité de commandement n'est pas toujours respecté ;
• Il peut être difficile de préparer et de coordonner les décisions ;
• les communications et les commandes peuvent être répétées ;
• Il est assez difficile de contrôler un tel système.

1. Structure organisationnelle fonctionnelle-linéaire.

Ce modèle convient à une entreprise qui fonctionne selon une hiérarchie, dans laquelle les employés rendent compte à leurs supérieurs immédiats, mais des fonctions spécifiques sont assurées par des sous-systèmes verticaux distincts.

Par exemple, un directeur en charge de l'ensemble du processus de production et de vente de chaussures pour hommes a plusieurs responsables sous sa direction - conception de produits, production, ventes, etc. Chacun de ces spécialistes dispose d'une équipe d'employés, comprenant des nettoyeurs et des ouvriers à la chaîne de montage. . Ces branches verticales ne sont en aucun cas reliées et ne communiquent pas entre elles.

Les entreprises de ce type ont commencé à apparaître dans les années 20 du 20e siècle, lorsque le marché était stable et nécessitait une gamme assez étroite de produits homogènes. Les fabricants de biens industriels régnaient sur le marché sans se concurrencer. Cette période est parfaitement caractérisée par la déclaration d'Henry Ford selon laquelle une voiture peut être de n'importe quelle couleur, mais à condition que cette couleur soit noire.

Le principal avantage des entreprises dotées de ce type de structure organisationnelle est le niveau stable de qualité des produits manufacturés (à condition que tous les processus de production et de gestion aient été correctement configurés et débogués).

Le modèle linéaire-fonctionnel a aussi ses problèmes typiques : rigidité, perte de certaines informations lors du passage par l'ensemble de la verticale et processus de prise de décision fastidieux.

De telles structures sont aujourd’hui considérées comme obsolètes et inefficaces. Ils ne restent que dans des entreprises géantes comme Gazprom et Apatit, qui ne rivalisent avec personne et fabriquent un produit unique.

1. Structure divisionnaire de l'organisation.

Un peu plus tard, dans les années 50 du 20e siècle, dans certaines entreprises des pays occidentaux, un autre type de structure organisationnelle a été formé : la division.

C’était une époque de stimulation active par le gouvernement de la demande de biens de consommation et d’émergence de l’industrie de la publicité. En analysant l'histoire d'anciennes sociétés en activité depuis plus d'un siècle, on voit clairement comment leur gamme s'est élargie chaque décennie. Les raisons en sont une demande accrue et une concurrence accrue sur le marché. Les entreprises qui fabriquaient auparavant des produits homogènes (uniquement des chaussures pour hommes et femmes, par exemple) commencent à proposer des produits de types connexes (chaussures pour enfants, accessoires en cuir).

Les unités indépendantes (divisions) sont gérées depuis le siège. Ils peuvent être constitués selon des principes géographiques, produits, clients (masse, entreprise). En Russie, de nombreuses entreprises utilisent un système divisionnaire.

Les avantages de ce type de structure organisationnelle sont une grande flexibilité de gestion, des produits et des services de haute qualité. Le point négatif est la charge financière importante qui pèse sur l'entreprise : il faut soutenir de nombreux dirigeants. De plus, le suivi du travail de chaque division est très complexe et nécessite des qualifications élevées.

1. Structure organisationnelle du projet.

Ce modèle est l'un des plus progressistes et modernes. Les entreprises travaillant dans le cadre de l'approche projet ont commencé à apparaître au milieu du XXe siècle, alors que le marché de la construction traversait une période d'extrême instabilité. Les entreprises ont dû se concentrer sur la production non pas d’un seul type de produit, mais d’une variété de produits indépendants afin de s’adapter à la situation et de répondre à une demande en constante évolution.

En fait, dans ces entreprises, une nouvelle structure organisationnelle distincte est formée pour servir chaque client (avec son propre chef de projet et tous les subordonnés nécessaires situés à différents niveaux hiérarchiques).

L'avantage du modèle de projet est sa flexibilité et sa grande adaptabilité aux conditions du marché. L'inconvénient est la nécessité de rémunérer fortement le travail de tous les managers.

1. Structure matricielle.

Il s’agit de l’un des types de structures organisationnelles les plus en vogue pour une entreprise, mais il est rarement utilisé. Elle est apparue chez General Electric lorsque, à partir de 1961 et pendant 12 ans, ses dirigeants ont tenté de créer une synthèse des approches linéaires-fonctionnelles et de projet du management. Le résultat est une structure organisationnelle matricielle, où chaque élément relève non seulement d'un supérieur immédiat, mais fait également partie d'un groupe qui remplit une fonction spécifique.

Les avantages du modèle matriciel incluent sa flexibilité et sa capacité à transmettre des informations sans perte (ce qui manque aux structures linéaires-fonctionnelles).

Cependant, il existe également un inconvénient important : la probabilité d'un conflit d'intérêts dans l'entreprise. Lorsqu'un employé accepte des tâches de plusieurs patrons à la fois, il n'est pas toujours clair quelle mission a la priorité la plus élevée.

1. Entreprise de réseau.

Les entreprises en réseau (composées de nombreuses filiales individuelles) sont apparues relativement récemment comme un type indépendant de structure organisationnelle. La formation d'un tel modèle a été motivée par la nécessité de s'adapter à une situation économique instable. En particulier, General Motors a séparé tout ce qui concernait la production de la société mère, créant un réseau de fournisseurs de divers composants et les liant par des contrats à long terme, afin de se protéger ainsi des concurrents.

Les avantages d'une structure organisationnelle en réseau sont une grande capacité à répondre aux changements externes et des économies, parfois assez importantes, sur le maintien d'une équipe de managers.

La structure d'une organisation est un moyen de construire une relation entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, garantissant une réalisation optimale des objectifs de l'organisation dans des conditions données.

Un domaine fonctionnel est une liste de travaux effectués par un département spécifique d'une organisation. Cette notion est liée à la catégorie « fonction de gestion », mais ne lui est pas identique. Par exemple, le service de planification et d'autres divisions de l'organisation, en particulier les responsables hiérarchiques des départements de production, participent à l'exercice d'une fonction telle que la planification.

Les principaux facteurs influençant la structure d'une organisation sont sa taille, la nature du travail (spécialisation étroite ou conglomérat), sa position sur le marché (leader ou outsider), les produits fabriqués (à forte intensité de connaissances, traditionnels, etc.). Compte tenu de ces facteurs, la départementalisation est réalisée, c'est-à-dire répartition dans la structure des parties principales, départements et blocs, divisions et départements, services, bureaux.

Structure organisationnelle fonctionnelle :

Traditionnellement, les fonctions de production directe, de circulation (approvisionnement en ressources et vente de produits finis et de services), de sphères financières et d'investissement sont ici mises en avant. Cette approche était également acceptable pour la structure des collectivités territoriales.

En fonction de la taille de l'organisation, une répartition ultérieure des éléments est effectuée. Une grande usine, une université ou un hôpital compte un grand nombre de départements spécialisés. Les organisations relativement petites du même profil ont moins de divisions et les fonctions qu’elles remplissent sont plus complexes.

Les avantages de la structure fonctionnelle sont : la spécificité des responsabilités départementales ; stimuler l'activité commerciale et la croissance professionnelle des artistes interprètes ou exécutants ; réduction des doubles emplois, et donc utilisation rationnelle des ressources, amélioration de la coordination.

Les avantages d'une structure fonctionnelle se manifestent clairement lorsque le nombre de fonctions est limité. À mesure que leur portée s’étend, la chaîne de commandement s’allonge et la probabilité de conflits augmente. Avec la concentration croissante de la production, son inversion et son internationalisation, le besoin d’autres bases pour construire la structure augmente.

La structure fonctionnelle présuppose la spécialisation d'unités pour des fonctions de gestion individuelles à tous les niveaux. Une telle organisation améliore considérablement la qualité de la gestion grâce à la spécialisation des managers ; à la place des managers universels, apparaissent des spécialistes compétents dans leurs domaines.

Les activités d’une entreprise peuvent être considérées comme une combinaison de différents domaines fonctionnels. L'activité de ces domaines se reflète dans les processus fonctionnels. Le tableau 1 présente les domaines fonctionnels de l'entreprise, identifiés par leurs caractéristiques fonctionnelles et les processus qui s'y déroulent.

Tableau 1 : Domaines fonctionnels de gestion et processus qui s'y déroulent

Introduction

La structure organisationnelle de la gestion est la structure interne de tout système de production et économique, c'est-à-dire la manière d'organiser les éléments en un système, un ensemble de connexions et de relations stables entre eux. La structure de gestion est la forme au sein de laquelle les changements se produisent et les conditions préalables apparaissent pour la transition du système dans son ensemble vers une nouvelle qualité.

Les structures de gestion sont constamment complétées par de nouvelles variétés, permettant à toute entreprise de choisir elle-même la structure ou la combinaison la plus efficace de celles-ci.

Le problème du choix et de l'application des structures de gestion est particulièrement pertinent à l'heure actuelle pour la République de Biélorussie. Cela est dû à plusieurs raisons. Premièrement, la plupart des entreprises nationales ont besoin d'une restructuration significative ou, au moins, d'une amélioration et d'une amélioration de leur gestion.

Deuxièmement, l'économie biélorusse a longtemps été isolée de l'expérience occidentale dans le domaine de la gestion, et il est désormais difficile pour les entreprises de passer à de nouvelles normes de gestion et d'introduire le dernier type de structures de gestion en raison de leur manque de préparation et de leur manque d'accès aux technologies modernes de l’information et de la communication.

Troisièmement, un problème sérieux pour la Biélorussie est le manque de dirigeants qualifiés, capables de gérer au mieux l'entreprise et de maximiser l'efficacité des structures de gestion.

L'objectif de ce test est d'étudier les structures fonctionnelles des activités de gestion et de déterminer les principes de leur formation. Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes seront résolues :

Déterminer l'importance des structures de gestion fonctionnelles dans le système de construction organisationnelle ;

Étudier les caractéristiques des structures fonctionnelles ;

Identifier les inconvénients et les avantages des structures fonctionnelles ;

Déterminer le champ d'application des structures fonctionnelles ;

Décrire les principes de formation des structures fonctionnelles.

Les buts et objectifs fixés ont déterminé la structure du test, qui comprend une introduction, trois sections et une conclusion. L'ouvrage est complété par une liste de sources utilisées.

Pour passer le test, des méthodes de recherche scientifique telles que l'analyse dialectique et systémique, la méthode de synthèse et historique, la méthode d'enquête, l'analyse documentaire et l'analyse comparative ont été utilisées.

Pour divulguer pleinement le sujet du travail, des manuels, de la littérature générale et spécialisée sur la gestion et l'économie, ainsi que des périodiques ont été utilisés. Il convient de noter que le sujet du travail de test est couvert dans la littérature en volume suffisant.

1. Structures organisationnelles fonctionnelles des activités de gestion

La structure organisationnelle de la gestion est la structure interne de tout système de production et économique, c'est-à-dire la manière d'organiser les éléments en un système, un ensemble de connexions et de relations stables entre eux.

Les structures de gestion hiérarchiques (bureaucratiques) sont les premiers modèles de structures organisationnelles systématiquement développés et restent les formes principales et dominantes. La structure organisationnelle bureaucratique se caractérise par un degré élevé de division du travail, une hiérarchie de gestion développée, une chaîne de commandement, la présence de nombreuses règles et normes de comportement du personnel et la sélection du personnel en fonction de ses qualités commerciales et professionnelles. La bureaucratie est souvent considérée comme une structure organisationnelle classique ou traditionnelle. La plupart des organisations modernes sont des variantes de structures hiérarchiques. La raison pour laquelle la structure bureaucratique est utilisée depuis si longtemps et à grande échelle est que ses caractéristiques sont encore assez bien adaptées à la plupart des entreprises industrielles, des organisations de services et de tous les types d'agences gouvernementales. L'objectivité des décisions prises permet à une bureaucratie efficacement gérée de s'adapter aux changements en cours. La promotion des employés en fonction de leurs compétences permet un flux constant de spécialistes techniques et d'employés administratifs hautement qualifiés et talentueux dans une telle organisation.

Les structures de gestion hiérarchiques se présentent sous de nombreuses variétés. Lors de leur formation, l'attention principale a été portée à la division du travail en fonctions distinctes. Les structures hiérarchiques comprennent des structures de gestion organisationnelle linéaires et fonctionnelles.

Examinons de plus près les structures fonctionnelles.

Une structure de gestion fonctionnelle se caractérise par la création de divisions structurelles, chacune ayant sa propre tâche et ses responsabilités clairement définies et spécifiques. Ainsi, dans les conditions de cette structure, chaque organe de direction, ainsi que l'exécutant, est spécialisé dans l'exercice de certains types d'activités de gestion (fonctions). Une équipe de spécialistes est créée, responsable uniquement d'un certain domaine de travail.

La structure de gestion fonctionnelle repose sur le principe de gestion complète : le respect des instructions de l'organe fonctionnel relevant de sa compétence est obligatoire pour les services. La gestion fonctionnelle est assurée par un certain ensemble de départements spécialisés dans l'exécution de types spécifiques de travaux nécessaires à la prise de décisions dans le système de gestion hiérarchique.

L'idée des structures fonctionnelles est que l'exercice de fonctions individuelles sur des questions spécifiques est confié à des spécialistes, c'est-à-dire Chaque organe de direction (ou exécutif) est spécialisé dans l'exercice de certains types d'activités.

Dans une organisation, en règle générale, les spécialistes du même profil sont regroupés en unités structurelles spécialisées (départements), par exemple un service marketing, un service de planification, un service comptable, etc. Ainsi, la tâche globale de gestion d'une organisation est répartie, à partir du niveau intermédiaire, selon des critères fonctionnels. D'où le nom - structure de gestion fonctionnelle.

Le management fonctionnel coexiste avec le management linéaire, qui crée une double subordination des artistes interprètes.

Comme on peut le voir sur la Fig. 1.1., au lieu de gestionnaires universels (avec une structure de gestion linéaire) qui doivent comprendre et exécuter toutes les fonctions de gestion, apparaît une équipe de spécialistes possédant une haute compétence dans leur domaine et responsables d'une certaine direction (par exemple, la planification et la prévision) . Cette spécialisation fonctionnelle de l'appareil de gestion augmente considérablement l'efficacité de l'organisation.

Pour structure de gestion fonctionnelle caractérisé par la création d'unités structurelles, chacune ayant sa propre tâche et ses responsabilités clairement définies et spécifiques (Fig. 2.5). Dans cette structure, chaque organe de direction, ainsi que l'exécutif, est spécialisé dans l'exercice de certains types d'activités de gestion (fonctions). Une équipe de spécialistes est créée, responsable uniquement d'un certain domaine de travail.

Riz. 2.5. Structure fonctionnelle de la gestion de l'organisation

La structure de gestion fonctionnelle repose sur le principe de gestion complète : le respect des instructions de l'organe fonctionnel relevant de sa compétence est obligatoire pour les services.

Avantages d'une structure de gestion fonctionnelle :

Haute compétence des spécialistes chargés d'exécuter des fonctions spécifiques ;

Spécialisation des départements dans l'exécution d'un certain type d'activité de gestion, éliminant les duplications, effectuant des tâches de gestion pour des services individuels.

Inconvénients de ce type de structure organisationnelle :

Violation du principe de gestion complète, du principe d'unité de commandement ;

Longue procédure de prise de décisions de gestion ;

Difficultés à maintenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels ;

Réduire la responsabilité des artistes interprètes dans le travail, puisque chaque artiste reçoit des instructions de plusieurs managers ;

Incohérence et duplication des instructions et des ordres reçus par les artistes interprètes ou exécutants ;

Chaque responsable fonctionnel et unité fonctionnelle considère ses tâches comme primordiales, les coordonnant mal avec les objectifs globaux fixés pour l'organisation.

Ainsi, par exemple, dans OJSC AVTOVAZ, la structure de gestion fonctionnelle est utilisée dans la structure généralisée, la production auxiliaire et la construction de machines-outils. Un exemple de structure organisationnelle fonctionnelle est présenté dans la Fig. 2.6.

Riz. 2.6. Exemple de structure organisationnelle fonctionnelle

Dans une certaine mesure, les structures de gestion dites linéaires et fonctionnelles, qui prévoient la division fonctionnelle du travail de gestion en départements de différents niveaux avec une combinaison de principes de gestion linéaire et fonctionnelle, contribuent à éliminer les lacunes des systèmes linéaires et fonctionnels. structures organisationnelles fonctionnelles. Dans ce cas, les unités fonctionnelles peuvent exécuter leurs décisions par l'intermédiaire des supérieurs hiérarchiques (dans une structure à personnel linéaire) ou, dans les limites des pouvoirs spéciaux délégués, les communiquer à des services spécialisés ou à des exécutants individuels à un niveau inférieur (dans une structure à fonction linéaire). structure de management).

Au coeur structure de gestion du personnel opérationnel Il existe une structure linéaire, mais sous les supérieurs hiérarchiques, des unités spéciales (services du siège) sont créées, spécialisées dans l'exécution de certaines fonctions de gestion (Fig. 2.7). Ces services n'ont pas le droit de prendre des décisions, mais assurent seulement, par l'intermédiaire de leurs spécialistes, une exécution plus qualifiée par le supérieur hiérarchique de ses fonctions. Les activités des spécialistes fonctionnels dans ces conditions se résument à la recherche des options les plus rationnelles pour résoudre les problèmes. La prise de décision finale et son transfert aux subordonnés pour exécution sont effectués par le supérieur hiérarchique. Dans les conditions de ce type de structure de gestion, le principe de l'unité de commandement est préservé. Une tâche importante des supérieurs hiérarchiques dans ce cas consiste à coordonner les actions des services fonctionnels (unités) et à les orienter vers les intérêts généraux de l'organisation.

Riz. 2.7. Structure du personnel hiérarchique de la gestion de l'organisation

Contrairement au personnel de ligne structure linéaire-fonctionnelle, la structure de type hiérarchique la plus courante, encore largement utilisée dans le monde, repose sur des unités fonctionnelles qui peuvent elles-mêmes donner des ordres aux niveaux inférieurs, mais pas sur tous, mais sur un éventail limité de questions déterminées par leur spécialisation fonctionnelle.

Outre les principes linéaires de gestion, la base des structures linéaires-fonctionnelles est constituée par la spécialisation des activités de gestion par sous-systèmes fonctionnels de l'organisation (marketing, recherche et développement, production, finance et économie, personnel, etc.).

Les organisations conçues selon un principe linéaire-fonctionnel, tout en conservant la rigidité et la simplicité des structures linéaires, ont acquis un potentiel de gestion hautement productif et spécialisé. Libérer les services opérationnels de la résolution des tâches générales de gestion organisationnelle a permis d'augmenter fortement l'ampleur de leurs activités et ainsi de réaliser l'effet positif qui en résulte. La mise en œuvre des fonctions de gestion sur la base de la délimitation et de la spécialisation de la gestion a assuré une augmentation de la qualité de la gestion de l'ensemble de l'organisation, une augmentation de l'efficacité du contrôle des unités linéaires et la réalisation des objectifs généraux de l'organisation.

Le transfert de la direction actuelle aux chefs des départements opérationnels et la division fonctionnelle des activités de gestion de l'organisation dans son ensemble permettent à la haute direction de se concentrer sur la résolution des problèmes stratégiques de développement de l'entreprise et d'assurer l'interaction la plus rationnelle avec l'environnement externe. Pour la première fois, la structure organisationnelle acquiert un certain potentiel stratégique et la direction acquiert les conditions de sa mise en œuvre.

L'avantage incontestable des structures organisationnelles considérées est leur flexibilité. L'organisation linéaire-fonctionnelle offre suffisamment d'opportunités pour restructurer les unités linéaires à mesure que l'organisation se développe, que la technologie évolue et que les industries associées se séparent. Avec l'expansion de l'entreprise, tant « l'ensemble » des départements fonctionnels que le contenu des tâches effectuées changent. Ainsi, dans un passé récent, les services RH interagissaient relativement peu avec les services de l'organisation du travail et des salaires, aujourd'hui ces services fusionnent de plus en plus en un seul service de gestion du personnel de l'entreprise ;

Ainsi, les principaux avantages des structures linéaires-fonctionnelles comprennent :

Stimuler la spécialisation commerciale et professionnelle sous cette structure de gestion ;

Réponse productive élevée de l'organisation, puisqu'elle repose sur une spécialisation étroite de la production et les qualifications des spécialistes ;

Réduire la duplication des efforts dans les domaines fonctionnels ;

Meilleure coordination des activités dans les domaines fonctionnels.

Malgré la plus large diffusion des structures de gestion linéaires-fonctionnelles, on constate en même temps leurs inconvénients importants :

Érosion de la stratégie de développement développée de l'organisation : les divisions peuvent être intéressées à réaliser leurs buts et objectifs locaux dans une plus grande mesure que l'ensemble de l'organisation dans son ensemble, c'est-à-dire à placer leurs propres objectifs au-dessus des objectifs de l'ensemble de l'organisation ;

Manque de relations étroites et d'interaction au niveau horizontal entre les départements ;

Une forte augmentation de la charge de travail du chef de l'organisation et de ses adjoints en raison de la nécessité de coordonner les actions des différents services fonctionnels ;

Un système d’interaction verticale trop développé ;

Perte de flexibilité dans les relations entre les cadres en raison du recours à des règles et procédures formelles ;

Faible réponse innovante et entrepreneuriale d'une organisation avec une telle structure de gestion organisationnelle ;

Réponse inadéquate aux exigences environnementales ;

Difficulté et ralentissement du transfert de l'information, qui affecte la rapidité et l'opportunité des décisions de gestion ; la chaîne de commandement du gestionnaire à l'exécuteur testamentaire devient trop longue, ce qui complique la communication.

Le nom figuré des postes d'une structure de type hiérarchique - « trous de renard des managers » - implique que les intérêts internes des divisions individuelles vont souvent à l'encontre des intérêts de l'entreprise et qu'il est très difficile de comprendre ce qui se fait dans chacune des directions individuelles. divisions, et chaque chef d'une telle division, en règle générale, cache soigneusement ce qui se passe dans sa « cuisine ».

L'un des inconvénients des structures de gestion linéaires et fonctionnelles est « l'effet de goulot d'étranglement ». Son essence est le développement de connexions majoritairement verticales dans le cadre d'une approche fonctionnelle, qui soumet à son principal leader la solution des problèmes survenant à différents niveaux de l'organisation. En conséquence, les tentatives des managers pour se concentrer sur la résolution des problèmes stratégiques sont noyées dans le travail opérationnel et la routine. Et ce n’est pas la faute du manager, mais le défaut du système organisationnel utilisé.

Compte tenu de tous les inconvénients ci-dessus, il est important de savoir dans quelles conditions ils sont lissés :

Les structures de gestion linéaires-fonctionnelles sont plus efficaces lorsque l'appareil de gestion exécute des tâches et des fonctions de routine, fréquemment répétées et rarement changeantes, c'est-à-dire dans les organisations fonctionnant dans des conditions de résolution de problèmes de gestion standard ;

Les avantages de ces structures se manifestent dans la gestion d'organisations ayant une production de masse ou à grande échelle, dans des organisations qui produisent une gamme de produits relativement limitée ;

Ils sont plus efficaces dans un mécanisme économique basé sur les coûts, lorsque la production est la moins susceptible de progresser dans le domaine de la science et de la technologie ;

Les structures linéaires-fonctionnelles sont utilisées avec succès dans les organisations opérant dans un environnement externe stable.

Pour les conditions de fonctionnement efficace d'une organisation dotée d'une structure de gestion linéaire-fonctionnelle, il est important de disposer de documents normatifs et réglementaires qui déterminent la correspondance entre les responsabilités et les pouvoirs des managers aux différents niveaux et divisions ; le respect des normes de contrôlabilité, notamment chez les premiers managers et leurs adjoints, qui forment des flux d'informations rationnels, décentralisent la gestion opérationnelle de la production et prennent en compte les spécificités du travail des différentes divisions.

Chez OJSC AVTOVAZ, le type de structure de gestion de base, selon lequel la plupart des divisions structurelles sont organisées, reste linéaire-fonctionnel. Un exemple de structure de gestion linéaire-fonctionnelle est présenté dans la Fig. 2.8.

Riz. 2.8. Un exemple de structure de gestion linéaire-fonctionnelle

Historiquement et logiquement, l'importance des structures linéaires et fonctionnelles dans le développement d'un système économique ne peut être surestimée. C'est dans ce cas que l'entreprise teste ses capacités à établir une production de masse, et la relation « supérieur-subordonné » est portée à un niveau adapté aux exigences de l'environnement extérieur.

La société américaine General Motors a été l'une des premières organisations à réussir à surmonter les limites d'une structure linéaire et fonctionnelle. Dans un contexte de production diversifiée, il a été décidé d'accroître considérablement l'indépendance des grandes divisions et de leur donner le droit de réagir elles-mêmes aux conditions du marché, en les transformant en « centres de profit ». Cette décision de gestion audacieuse a été proposée et mise en œuvre par le président de l'entreprise, A. Sloan, qui a qualifié la nouvelle structure de « décentralisation coordonnée ». Par la suite, cette structure organisationnelle a été appelée divisionnaire.

Structures divisionnaires (départementales)- les types les plus avancés de structures organisationnelles de type hiérarchique, parfois même considérées comme quelque chose entre les structures bureaucratiques (mécanistes) et adaptatives. Dans certains cas, ces structures peuvent être retrouvées dans la littérature sous le nom de « structures fractionnaires ».

Les structures divisionnaires sont apparues en réaction aux défauts des structures linéaires-fonctionnelles. La nécessité de leur réorganisation a été provoquée par une forte augmentation de la taille des organisations, la complication des processus technologiques, la diversification et l'internationalisation des activités. Dans un environnement externe en évolution dynamique, il est impossible de gérer à partir d’un seul centre les divisions d’une organisation dissemblables ou géographiquement éloignées.

Structures divisionnaires- il s'agit de structures basées sur l'attribution de grandes unités autonomes de production et économiques (départements, divisions) et les niveaux de gestion correspondants avec l'octroi d'une indépendance opérationnelle et productive aux unités, avec le transfert de la responsabilité de réaliser du profit à ce niveau .

Un département (division) est une unité organisationnelle du marché des produits de base qui possède ses propres unités fonctionnelles nécessaires.

Le département est chargé de la production et de la commercialisation de certains produits et de la génération de bénéfices, ce qui libère le personnel de direction de l'échelon supérieur de l'organisation pour résoudre des problèmes stratégiques. Le niveau opérationnel de gestion se concentre sur la production d'un produit spécifique ou sur la mise en œuvre d'activités sur un certain territoire et est séparé du niveau stratégique, qui est responsable de la croissance et du développement de l'organisation dans son ensemble. En règle générale, la haute direction de l'organisation ne compte pas plus de 4 à 6 unités fonctionnelles centralisées. L'organe directeur suprême de l'organisation se réserve le droit d'exercer un contrôle strict sur les questions de stratégie de développement, de recherche et développement, de finance, d'investissement, etc. à l'échelle de l'entreprise. Par conséquent, les structures divisionnaires se caractérisent par une combinaison de planification stratégique centralisée aux échelons supérieurs. de gestion et activités décentralisées des départements, au niveau où s'effectue la gestion opérationnelle et qui sont chargés de générer du profit. Dans le cadre du transfert de la responsabilité du profit au niveau des départements (divisions), ils ont commencé à être considérés comme des « centres de profit », utilisant activement la liberté qui leur était donnée pour accroître l'efficacité opérationnelle. En relation avec ce qui précède, les structures divisionnaires du conseil d'administration sont généralement comprises comme une combinaison de coordination centralisée et de gestion décentralisée (décentralisation tout en maintenant la coordination et le contrôle) ou, conformément à la déclaration de A. Sloan, comme une « décentralisation coordonnée ».

L'approche divisionnaire assure un lien plus étroit entre la production et les consommateurs, accélérant considérablement sa réponse aux changements survenant dans l'environnement externe.

Les structures divisionnaires se caractérisent par l'entière responsabilité des chefs de service pour les résultats des activités des unités qu'ils dirigent. À cet égard, la place la plus importante dans la gestion des organisations dotées d'une structure divisionnaire n'est pas occupée par les chefs des départements fonctionnels, mais par les responsables à la tête des départements de production.

La structuration de l'organisation en départements s'effectue selon trois principes :

Produit - en tenant compte des caractéristiques des produits fabriqués ou des services fournis ;

En ciblant un consommateur spécifique ;

Régional - selon les territoires desservis.

Il existe trois types de structures divisionnaires :

Structures productives divisionnaires ;

Structures organisationnelles orientées client ;

Structures divisionnaires-régionales.

Avec une structure de produit divisionnaire, l'autorité de gestion de la production et des ventes de tout produit ou service est transférée à un seul responsable, qui est responsable de ce type de produit (Fig. 2.9).

Riz. 2.9. Structure des divisions de produits

Les chefs de services fonctionnels (production, achats, technique, comptabilité, marketing, etc.) doivent rapporter au responsable de ce produit.

Les organisations dotées d'une telle structure sont capables de réagir rapidement aux changements des conditions concurrentielles, de la technologie et de la demande des consommateurs. Les activités de production d'un certain type de produit sont sous la direction d'une seule personne, ce qui améliore la coordination du travail.

Un inconvénient possible de la structure du produit est une augmentation des coûts due à la duplication des mêmes types de travaux pour différents types de produits. Chaque département produit possède ses propres divisions fonctionnelles.

Un exemple de structure divisionnaire de produits au sein d'OJSC AVTOVAZ est le service du vice-président pour le développement technique, qui comprend : un centre scientifique et technique (STC), qui assure la création et la production de modèles de voitures nouveaux et modernisés ; production d'équipements technologiques (PTO), fabrication de produits de machines-outils ; production de moules et de matrices (PPSh), qui produit des équipements technologiques (Fig. 2.10).

Riz. 2.10. Exemple de structure de division de produit

Lors de la création de structures organisationnelles orientées vers le consommateur, les unités sont regroupées autour d'un certain nombre de consommateurs (par exemple, les industries militaires et civiles, les produits industriels, techniques et culturels). L’objectif d’une telle structure organisationnelle est de répondre aux besoins de clients spécifiques ainsi qu’à une organisation qui ne dessert qu’un seul groupe. Les banques commerciales sont un exemple d'organisation qui utilise des structures de gestion orientées vers le consommateur. Les principaux groupes de consommateurs de services dans ce cas seront : les clients individuels, les organisations, les autres banques, les organisations financières internationales.

Si les activités de l'organisation sont étendues à un certain nombre de régions dans lesquelles il est nécessaire d'utiliser des stratégies différentes, il est alors conseillé de former une structure de gestion divisionnaire sur une base territoriale, c'est-à-dire utiliser structure divisionnaire-régionale(Fig. 2.11). Toutes les activités de l'organisation dans une région particulière doivent être subordonnées au responsable approprié responsable devant l'organe directeur le plus élevé de l'organisation. La structure divisionnaire-régionale facilite la solution des problèmes liés aux coutumes locales, aux particularités de la législation et à l'environnement socio-économique de la région. Le découpage territorial crée les conditions de formation du personnel d'encadrement des départements (divisions) directement sur place.

Riz. 2.11. Structure divisionnaire-régionale

Un exemple de structure divisionnaire régionale spécifique mise en œuvre chez JSC AVTOVAZ dans le système de gestion de l'offre pour le marché intérieur est présenté dans la Fig. 2.12.

Riz. 2.12. Un exemple de la structure divisionnaire régionale de JSC AVTOVAZ

À mesure que les organisations se développent et pénètrent sur les marchés internationaux, la transformation progressive des sociétés nationales en sociétés transnationales, la réalisation de ces sociétés au plus haut niveau de leur développement conduit à la création de sociétés mondiales, où les structures divisionnaires se transforment en structures internationales et transnationales. Dans ce cas, l'organisation cesse de s'appuyer sur des activités à l'intérieur du pays et est restructurée structurellement de manière à ce que les opérations internationales aient une importance prédominante sur le marché national.

On peut identifier les types les plus courants de structures divisionnaires internationales, dont la construction repose sur une approche globale.

Produit à vocation mondiale (marchandise) une structure basée sur une structure divisionnaire avec des divisions basées sur les caractéristiques des produits, dont chacune opère indépendamment sur l'ensemble du marché mondial, est illustrée à la Fig. 2.13. Cette structure est utilisée par des organisations proposant des produits très diversifiés et des produits qui diffèrent considérablement par leur technologie de production, leurs méthodes de commercialisation, leurs canaux de vente, etc. Elle est applicable dans les organisations où les différences entre les types de produits fabriqués sont plus importantes que les différences entre les zones géographiques. régions dans lesquelles ces produits sont vendus. Ce type de structure contribue à l'orientation internationale de l'organisation, cependant, ils se caractérisent (bien que, comme tout autre type de structure divisionnaire), par un affaiblissement de la coordination entre les divisions individuelles de l'organisation et une duplication croissante de leurs activités.

Riz. 2.13. Structure de produit (marchandise) orientée vers le monde

Structure régionale tournée vers le monde repose également sur une structure divisionnaire utilisant le principe géographique de construction (Fig. 2.14), et le marché national est également considéré comme l'un des segments de la division régionale. Il est préférable de recourir à ce type de structure dans les organisations dans lesquelles les différences régionales revêtent une importance fondamentale. Souvent, des structures organisationnelles régionales orientées vers le monde sont utilisées dans des industries dont les produits évoluent lentement sur le plan technologique (boissons, cosmétiques, produits alimentaires, produits pétroliers). L'avantage d'une telle structure réside dans l'interrelation étroite des régions géographiques et la coordination des activités au sein de leurs frontières, et les inconvénients sont la faible coordination du travail des unités individuelles et le degré élevé de duplication de leurs activités.

Riz. 2.14. Structure régionale tournée vers le monde

Structure mixte (hybride) Elle se caractérise par le fait qu'en plus de l'accent mis sur un produit spécifique (région géographique, fonctions), des connexions structurelles de type territorial et fonctionnel (produit et fonctionnel ou territorial et produit) y sont construites. Ce type de structure est né du fait que chacune des structures ci-dessus peut avoir des forces et des faiblesses. Il n’existe pas de structure organisationnelle unique qui puisse être considérée comme idéale. La structure organisationnelle de gestion doit correspondre aux conditions spécifiques de fonctionnement de l'organisation, et pour les grandes entités économiques, elles sont assez complexes et variées et ne peuvent convenir à aucune structure organisationnelle dans sa forme pure. La structure mixte est actuellement très appréciée des multinationales américaines (notamment celles aux activités très diversifiées).

En résumant l'examen des structures divisionnaires, il convient de noter leurs avantages, leurs inconvénients et les conditions d'une utilisation la plus efficace. Les avantages de ce type de structures sont :

L'utilisation de structures divisionnaires permet à une organisation d'accorder autant d'attention à un produit, un consommateur ou une région géographique spécifique qu'une petite organisation spécialisée, ce qui permet de réagir plus rapidement aux changements survenant dans l'environnement externe et de s'adapter. aux conditions changeantes ;

Ce type de structure de gestion se concentre sur l'obtention des résultats finaux des activités de l'organisation (production de types spécifiques de produits, réponse aux besoins d'un consommateur spécifique, saturation d'un marché régional spécifique en biens) ;

Réduire la complexité de gestion à laquelle sont confrontés les cadres supérieurs ;

Séparation de la gestion opérationnelle de la gestion stratégique, à la suite de laquelle la haute direction de l'organisation se concentre sur la planification et la gestion stratégiques ;

Transfert de la responsabilité du profit au niveau des divisions, décentralisation des décisions de gestion opérationnelle ;

Communications améliorées ;

Développement de l'étendue de la pensée, de la flexibilité de la perception et de l'esprit d'entreprise des chefs de département (divisions).

Parallèlement, il faut souligner les inconvénients de ce type de structure organisationnelle :

Les structures de gestion divisionnaires ont conduit à une augmentation de la hiérarchie, c'est-à-dire une gestion verticale. Ils ont exigé la formation de niveaux intermédiaires de gestion pour coordonner le travail des départements, des groupes, etc. ;

Contrastant les objectifs des départements avec les objectifs généraux de développement de l'organisation, la divergence entre les intérêts des « hauts » et des « bas » dans une hiérarchie à plusieurs niveaux ;

La possibilité de conflits entre services, notamment en cas de pénurie de ressources clés réparties de manière centralisée ;

Faible coordination des activités des départements (divisions), les services du siège sont désunis, les connexions horizontales sont fragilisées ;

Utilisation inefficace des ressources, incapacité à les utiliser pleinement en raison de l'affectation des ressources à un service spécifique ;

Augmentation des coûts de maintien du personnel de direction en raison de la duplication des mêmes fonctions dans les départements et d'une augmentation correspondante du nombre d'employés ;

Difficulté à exercer un contrôle de haut en bas ;

Hiérarchie multi-niveaux et au sein des départements (divisions) eux-mêmes, effet de tous les défauts des structures fonctionnelles linéaires ;

Une limitation possible dans le développement professionnel des spécialistes du département, puisque leurs équipes ne sont pas aussi nombreuses que dans le cas de l'utilisation de structures linéaires-fonctionnelles au niveau organisationnel.

Il convient de noter que l'utilisation la plus efficace des structures de gestion divisionnaires se trouve dans les organisations de grande taille, lors de l'expansion de la production et des opérations économiques, dans les organisations proposant une large gamme de produits, dans les organisations à production très diversifiée, dans les organisations dans lesquelles la production est faible. sensible aux fluctuations des conditions du marché, avec une pénétration intensive des organisations sur les marchés étrangers.

L'existence de nombreuses variétés de structures divisionnaires est due aux nombreux états possibles d'un objet économique dans différentes conditions de production d'intrants et de produits et à la présence de restrictions commerciales.

Il est extrêmement rare de rencontrer une situation dans laquelle une structure organisationnelle du type requis est immédiatement formée. Cela est possible lors de l'organisation d'une entreprise complètement nouvelle ou avec un processus clairement modélisé de réorganisation de la production et de la structure organisationnelle.

Cependant, on constate que la réorganisation de la structure intervient lorsque des problèmes de gestion créent une « masse critique » et doivent être résolus par tous les moyens. C'est l'impulsion pour le début du développement évolutif d'une nouvelle structure par le biais de changements doux ou de réorganisations difficiles.

L'expérience accumulée dans la théorie et la pratique de la réorganisation de la structure de gestion montre que la faisabilité du passage à une organisation divisionnaire est déterminée par le potentiel de l'entreprise et présuppose la présence de plusieurs marchés avec des spécificités différentes. Le processus de transition se produit lorsque la structure précédente accumule un nombre suffisant de problèmes non résolus et qu'une autre réorganisation est inévitable. Les structures divisionnaires sont également sujettes à transformation. Ainsi, l'amélioration de la structure organisationnelle est un processus naturel, nécessaire et constant pour toutes les entreprises, où tout est déterminé par la situation spécifique, les objectifs, les valeurs, l'expérience et les connaissances des managers. La familiarité avec les modèles théoriques donne une idée du système de structure organisationnelle dans lequel chaque entreprise trouve le schéma de départ qui lui convient le mieux.

Comme indiqué dans l'ouvrage, il ne fait aucun doute que la base de la construction et du développement de tout système est un modèle linéaire avec une distribution fonctionnelle des relations. Cependant, dans la théorie de la gestion, il existe une dépendance : plus le système de gestion est structurellement complexe, plus il est facile d'organiser et de réguler les flux de gestion. À cet égard, en distinguant les schémas d'organisation des relations entre un ensemble d'éléments du système (schémas tels que linéaire, linéaire-fonctionnel, divisionnaire, fonctionnel, etc.), il convient de noter qu'il existe de nouvelles tendances dans la formation de structures qui correspondent aux principes changeants du fonctionnement efficace des systèmes économiques.

Étant donné que les structures organisationnelles linéaires-fonctionnelles et divisionnaires sont les plus courantes dans l'économie moderne, y compris celle russe, nous procéderons à une analyse comparative de leurs principaux paramètres économiques. Cela permettra non seulement de clarifier les forces et les faiblesses de ces structures, mais aussi de formuler leur appréciation générale et leur rôle dans le développement effectif des entreprises (tableau 2.4).

Tableau 2.4 Analyse comparative des caractéristiques économiques des structures organisationnelles

Ainsi, l'utilisation généralisée de structures linéaires-fonctionnelles et divisionnaires d'organisations est tout à fait justifiée. Ces structures sont assez adaptatives, modérément rigides et stables, permettent le recours à du personnel de direction de diverses qualités et créent les conditions d'évolution professionnelle.

Il est important que ces organisations assument intrinsèquement la possibilité de se restructurer à la fois en cas de changements dans l'environnement externe et en cas de changement dans l'équipe de direction ou dans les objectifs.

Considérons le processus d'évolution de la structure la plus simple (linéaire) à une structure divisionnaire du point de vue de l'influence des facteurs externes et internes et de l'identification des modèles de changements structurels.

Comme nous l'avons déjà déterminé précédemment, l'une des caractéristiques de la structure divisionnaire d'orientation produit est la duplication des fonctions dans un contexte de pouvoirs élargis des chefs de services commerciaux. Cette structure permet d’améliorer la réponse du système aux évolutions mineures du marché local en réduisant la chaîne de commandement et en concentrant les informations opérationnelles dans les centres de décision. La chaîne de changements dans la structure organisationnelle lors de la transition d'une structure conventionnelle (fonctionnelle) à une structure divisionnaire peut être décrite par les structures divisionnaires initiales, par exemple fonctionnelles, et finales (Fig. 2.15-2.17).

Riz. 2.15. Structure fonctionnelle de l'entreprise

Riz. 2.16. Structure divisionnaire de l'entreprise

Riz. 2.17. Modèle de structure matricielle

Les divisions commerciales doivent subir une réorganisation, dans laquelle les groupes d'entrepôts et de transport, ainsi que les groupes de marketing, ont été transférés. Dans le même temps, le service marketing du siège est conservé, qui, dans la structure divisionnaire, ne s'occupe plus des marchés locaux, mais des technologies de marché, de la stratégie à l'échelle de l'entreprise et des problèmes d'interaction interne. Les questions de planification économique sont réparties entre les divisions et les sièges sociaux, le complexe système-analytique et logiciel (ACS) reste courant. La duplication des fonctions entre les départements permet d’améliorer l’efficacité de la gestion et la coordination des décisions. Cependant, un tel système doit disposer d'un niveau d'autorité et de ressources de gestion approprié sans duplication inutile des fonctions, ce qui, à certains niveaux, peut devenir un facteur négatif.

Dans la pratique russe, une structure divisionnaire typique est souvent appelée « holding interne » et constitue une étape de transition vers un holding externe. On peut affirmer qu’elle élimine réellement de nombreuses contradictions, puisqu’elle décompose une organisation complexe et maladroite en blocs séparés, dans lesquels les problèmes « locaux » sont résolus à leur manière.

Actuellement, il existe de nombreuses structures qui sont essentiellement un type de structure divisionnaire, dans lesquelles, par exemple, la différenciation des divisions s'effectue non pas selon un principe fonctionnel, mais selon un principe de conception, ou des organisations dans lesquelles des unités commerciales indépendantes (ayant statut juridique) agissent comme des éléments de la structure. Dans ce cas, on pense que nous parlons d'un réseau, d'une structure coopérative. Cela ne correspond pas entièrement au concept de division, mais reflète sa structure plus avancée. D'autre part, la pratique nationale du conseil en gestion montre qu'il était impossible de maintenir, voire d'augmenter les volumes de production dans certaines entreprises au cours de la première moitié des années 90. a permis le passage à une structure de gestion divisionnaire (délégation de pouvoirs et de responsabilités à des managers intermédiaires, passage à une comptabilité analytique interne, etc.). Bien qu'une telle transition pour le manager personnellement se heurte au transfert des « ressources administratives », considérées comme le facteur principal, entre « de mauvaises mains », ce qui pourrait constituer une menace pour le manager d'être relégué au second plan et de devenir inutile. .

Le développement ultérieur du système économique déplace la structure vers le domaine des systèmes flexibles, basés soit sur des structures intégrées sous forme d'unités commerciales, soit sur l'adaptation aux changements (structures matricielles ou leurs analogues). Dans le même temps, la structure organisationnelle matricielle implique la formation d'un système flexible grâce à la répartition des fonctions principales et à une double direction. La création d'une telle interaction (double gestion) nécessite une coordination minutieuse de l'équilibre des intérêts avec une communauté d'objectifs maximale et une culture d'entreprise élevée. Les caractéristiques de telles structures seront discutées plus en détail.

Le type le plus développé de structures de gestion divisionnaire peut être appelé structures organisationnelles basées sur des unités commerciales stratégiques (centres économiques stratégiques). Ils sont utilisés dans les organisations si elles disposent d'un grand nombre de services indépendants ayant un profil d'activité similaire. Dans ce cas, pour coordonner leurs travaux, des instances spéciales de direction intermédiaire sont créées, situées entre les services et la direction générale. Ces organes sont dirigés par des adjoints de la haute direction de l'organisation (généralement des vice-présidents) et bénéficient du statut d'unités commerciales stratégiques.

Les unités commerciales stratégiques sont chargées de développer les positions stratégiques de l'organisation dans un ou plusieurs domaines d'activité. Ils sont responsables du choix des domaines d’activité, du développement de produits compétitifs et de stratégies de marketing. Une fois la gamme de produits développée, la responsabilité de la mise en œuvre du programme incombe aux divisions des activités commerciales en cours, c'est-à-dire aux divisions.

L'analyse des variétés de structures organisationnelles hiérarchiques a montré que la transition vers des structures de gestion plus flexibles et adaptatives, mieux adaptées aux changements dynamiques et aux exigences de production, était objectivement nécessaire et naturelle.

(Les matériaux sont basés sur : Fondamentaux du management. Edité par A. I. Afonichkin. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2007)