Principes de construction d'un système budgétaire pour le transport ferroviaire

Le concept d'un système de gestion budgétaire de divers types d'activités publiques est apparu dans l'économie du pays avec sa transition vers les relations de marché. La budgétisation en tant qu'élément des relations économiques est un système de gestion des aspects productifs et financiers des activités d'une entreprise, d'une organisation ou d'une institution.

Principal tâches de gestion budgétaire les organisations sont :

– planification des opérations de production et financières cibles de base :

– la coordination des activités des industries avec leurs structures de production et leurs entreprises individuelles ;

– la coordination des intérêts des salariés individuels et de l'entreprise dans son ensemble ;

– le contrôle des dépenses en ressources matérielles et financières ;

– évaluation rapide des écarts des résultats réels par rapport aux objectifs prévus fixés, analyse des causes de ces écarts et prise de décisions sur la mise en œuvre des mesures réglementaires ;

– stimuler les activités des gestionnaires financiers et des structures individuelles pour améliorer l'efficacité du système budgétaire.

Budget est un document dans lequel sont formés des indicateurs qui caractérisent divers domaines d'activité à la fois sociale et purement industrielle. En règle générale, l'élaboration des budgets fait partie du système de planification financière.

La construction d’un système de budgétisation des transports repose sur les éléments suivants des principes:

1. Le principe de motivation budget-marché prévoit la création d'un mécanisme de financement motivationnel des succursales de PJSC (jusqu'en 2015 JSC) des chemins de fer russes et de leurs entreprises structurelles pour la production et les résultats financiers obtenus au cours de la période considérée. Ce principe est mis en œuvre par la constitution d'un fonds de motivation.

2. Le principe de consolidation budgétaire mis en œuvre sous deux aspects. Tout d'abord, ce principe signifie que le budget consolidé des chemins de fer russes PJSC (jusqu'en 2015 OJSC) dans son ensemble et de ses succursales est constitué en combinant (consolidant) tous les types de budgets opérationnels et financiers.

3. Principe de répartition signifie que les ressources réelles consolidées des budgets financiers de PJSC (jusqu'en 2015 OJSC) des chemins de fer russes sont réparties entre leurs divisions structurelles dans les limites de ces ressources à l'échelle de l'industrie et sur la base des résultats de production réels des divisions.

4. Le principe d’interconnectivité est basé sur la relation entre les indicateurs budgétaires. Les changements dans les indicateurs d'un budget se reflètent dans les résultats des budgets qu'il affecte. Ceci est particulièrement typique de l'influence du budget de production sur leurs autres types : une modification des volumes de production entraîne naturellement une modification du chiffre d'affaires des ventes de produits et affecte les indicateurs du budget des ventes, des revenus et dépenses, des flux de trésorerie, ainsi que entraîne une évolution des coûts de production et un impact sur les budgets correspondants – coûts, coûts de production, stocks et achats, etc.
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Il est évident qu'avec une approche systématique de l'élaboration du budget, une relation similaire peut être tracée entre d'autres types de budgets industriels.

5.Principe de contrôlabilité prévoit que tous les indicateurs budgétaires, notamment lors de l'évaluation de leur exécution effective, sont contrôlés par le système de politique comptable des services des transports.

À la base de la planification budgétaire dans le transport ferroviaire se trouvent certaines paramètres, normes et prix, caractéristique d’un type particulier de budget.

Possibilités Les budgets sont un système d'indicateurs qui reflètent l'objectif du budget et les types d'activités pour lesquelles il est élaboré. Conformément au principe d'interdépendance, les paramètres d'un budget constituent la base de l'élaboration d'un autre budget ou font partie intégrante d'un autre budget.

Normes les budgets établissent des valeurs limites d'indicateurs de coût (ou naturel) des compteurs par type de travaux pour lesquels leur valeur totale est élaborée.

Des prix- ϶ᴛᴏ indicateurs de coûts régulant la formation des revenus et dépenses des divisions de PJSC (jusqu'en 2015 OJSC) ʼʼRZDʼʼ. Il s'agit des prix du marché pour l'acquisition d'articles en stock ; prix de vente de tous types de produits de transport et prix de règlement ou de transfert. Ces derniers sont utilisés dans le règlement mutuel des revenus entre la PJSC (jusqu'en 2015 JSC) des chemins de fer russes et ses succursales territoriales et fonctionnelles.

Principes de construction d'un système budgétaire pour le transport ferroviaire - concept et types. Classement et caractéristiques de la catégorie « Principes de construction d'un système budgétaire pour le transport ferroviaire » 2017, 2018.

Le système budgétaire est un complexe organisationnel et économique représenté par un certain nombre d'attributs spéciaux introduits dans le système de gestion d'entreprise. Les plus importants d'entre eux sont :

– l'utilisation de supports spéciaux pour l'information de gestion – budgets ;

– l'attribution du statut de business unit aux divisions structurelles (centres de responsabilité financière - FRC) ;

– niveau élevé de décentralisation de la gestion de l'entreprise.

Traditionnellement, un budget était compris comme un plan financier sous la forme d'un bilan dans lequel les coûts sont rapprochés des revenus. Cependant, dans le système de budgétisation des entreprises, cette catégorie a acquis un contenu sémantique plus large. Souvent, par budget, on entend tout document reflétant n'importe quel aspect de l'activité dans le processus de réalisation de la mission d'une entreprise. Le budget fixe l'orientation de l'activité. Il reflète également les résultats réels de ces activités. L'idée principale mise en œuvre par le système budgétaire est la combinaison d'une gestion stratégique centralisée au niveau de l'entreprise et d'une décentralisation de la gestion opérationnelle au niveau de ses divisions.

La décentralisation de la gestion de l'entreprise lors de l'utilisation d'un système budgétaire signifie :

– délégation de pouvoirs de gestion (et donc de responsabilité) à des unités de niveau inférieur ;

– accroître l'indépendance économique de ces unités ;

– fournir aux unités certains biens nécessaires à la résolution des tâches auxquelles elles sont confrontées ;

– imputer aux unités les coûts associés à leurs activités ; « réparer » signifie offrir la possibilité de contrôler ces coûts dans une large fourchette ;

– affecter une partie des revenus qu'ils perçoivent aux départements ;

– aliénation d'une partie des revenus perçus par chaque division pour financer les activités des divisions qui n'ont pas la possibilité de percevoir de tels revenus de l'extérieur ;

– la primauté de la mission de l’entreprise sur les objectifs des divisions individuelles. Le degré de possibilité d'interférence des niveaux supérieurs dans les activités des niveaux inférieurs détermine le niveau de centralisation de la gestion.

Éléments de base du système budgétaire

Les principaux éléments du système budgétaire sont les revenus, les coûts, les résultats financiers (déficit ou excédent), les principes de construction du système budgétaire.

Les recettes budgétaires sont des fonds reçus gratuitement et irrévocablement à la disposition du District fédéral central correspondant - le centre de profit ou de revenus. Les revenus garantis sont des revenus qui vont entièrement au budget correspondant. Les revenus réglementaires sont des fonds transférés d'un budget à un autre :

– subvention – fonds transférés à titre gratuit et irrévocable pour compenser le déficit ;

– subvention – fonds transférés à titre gratuit et irrévocable pour la mise en œuvre de certaines dépenses ciblées ;

– subvention – fonds transférés sur la base d'un financement partagé de dépenses ciblées.

Les dépenses budgétaires sont des fonds alloués au soutien financier des tâches et fonctions de l'entité de gestion.

Le déficit budgétaire est l'excédent des dépenses budgétaires sur ses recettes.

La séquestration des dépenses est une réduction régulière de tous les postes de dépenses (sauf ceux protégés) lorsqu'il existe une menace de déficit budgétaire.

L'excédent budgétaire est l'excédent des recettes budgétaires sur ses dépenses.

La classification budgétaire est un regroupement économique systématique des revenus et dépenses budgétaires selon des caractéristiques homogènes. Le système budgétaire d'entreprise repose sur les principes suivants :

– l'unité du système budgétaire ;

– la différenciation des revenus et des dépenses entre les niveaux du système budgétaire ;

– l'indépendance des budgets ;

– l'exhaustivité du reflet des recettes et dépenses budgétaires ;

- solde budgétaire;

– pas de déficit budgétaire ;

– l'efficacité et l'économie d'utilisation des fonds budgétaires ;

– couverture générale (totale) des dépenses budgétaires ;

– fiabilité du budget.

Lors de l'élaboration d'un système budgétaire, il ne faut pas oublier que la planification financière est étroitement liée et basée sur les plans de marketing, de production et autres de l'entreprise, et est soumise à la mission et à la stratégie globale de l'entreprise : aucune prévision financière n'aura de valeur pratique. jusqu'à ce que les décisions de production et de commercialisation aient été prises.

Principes de construction d'un système budgétaire

Le principe d'unité du système budgétaire signifie l'unité des éléments suivants : le cadre réglementaire ; formulaires de documentation budgétaire ; sanctions et incitations ; méthodologie de formation et d'utilisation des fonds budgétaires.

Le principe de séparation des revenus et des dépenses entre budgets distincts implique d'attribuer les types de revenus correspondants (en tout ou partie) et le pouvoir d'engager des dépenses aux entités de gestion compétentes.

Le principe d’indépendance budgétaire signifie :

– le droit des entités de gestion individuelles de mener à bien de manière indépendante le processus budgétaire ;

– la présence de sources de revenus propres pour les budgets de chaque entité de gestion, déterminées conformément à la méthodologie d'établissement du budget de l'entreprise ;

– le droit des entités de gestion de déterminer de manière indépendante, conformément à la méthodologie en vigueur, les orientations de dépenses des fonds des budgets concernés ;

– irrecevabilité du retrait des revenus supplémentaires perçus lors de l'exécution du budget, des montants dépassant les revenus sur

évolutions budgétaires et économies sur les dépenses budgétaires.

Le principe de l'exhaustivité de la réflexion des revenus et dépenses des budgets signifie que tous les revenus et dépenses du sujet de gestion sont soumis à réflexion dans son budget.

Le principe de l'équilibre budgétaire signifie que le volume des dépenses budgétisées doit correspondre au volume total des recettes budgétaires et des recettes provenant des sources de financement de son déficit.

Le principe d'efficacité et d'économie dans l'utilisation des fonds budgétaires signifie que lors de l'élaboration et de l'exécution des budgets, les sujets de gestion concernés doivent partir de la nécessité d'atteindre des résultats spécifiés en utilisant le moins de fonds ou d'obtenir le meilleur résultat en utilisant le montant des fonds. déterminé par le budget.

Le principe de couverture totale des coûts signifie que les coûts budgétaires de tous les centres de responsabilité financière doivent être couverts par le revenu total de l'entreprise.

Le principe de fiabilité budgétaire signifie la fiabilité des indicateurs prévisionnels du développement socio-économique d'une entreprise, le calcul réaliste des recettes et dépenses budgétaires.

Facteurs pour augmenter l'efficacité de la production lors de la mise en œuvre d'un système de budgétisation

Le but de la mise en œuvre d'un système budgétaire est d'augmenter l'efficacité de l'entreprise. Le critère d'efficacité est l'excédent des revenus d'une entreprise sur ses coûts dans l'exercice des fonctions assignées à l'entreprise (sa mission).

L'efficacité d'une entreprise lors de la transition vers un système budgétaire augmente en raison des facteurs suivants :

1. L'ensemble des flux financiers associés à la formation des revenus et des coûts est regroupé dans un seul bilan. Le problème de leur coordination au niveau de l'entreprise et de ses divisions individuelles est en train d'être résolu. Une clarté totale est créée sur la façon dont chaque rouble du budget apparaît dans l'entreprise, comment il évolue et est utilisé.

2. L'attribution de budgets aux départements transfère une part importante de la responsabilité du niveau des salaires des travailleurs du directeur de l'entreprise aux chefs de ces départements.

3. Le principe de l'intérêt matériel de tout le personnel dans les résultats du travail de son département et de l'entreprise dans son ensemble est mis en œuvre. La masse salariale réelle du département est calculée à la fin de l'exercice budgétaire sur une base résiduelle comme la partie non utilisée du plafond de coûts qui lui est fixé. Le plafond augmente avec le revenu. Il devient rentable d'augmenter les revenus et de réduire les coûts, car en même temps les salaires augmenteront.

4. Le processus budgétaire met en œuvre toutes les fonctions de gestion financière de l'entreprise, à savoir la planification, l'organisation, la motivation, la comptabilité, l'analyse et la régulation. De plus, la gestion financière s'effectue en temps réel.

5. Il devient possible d'orienter la politique financière vers la résolution de problèmes spécifiques. Par exemple, une entreprise en situation financière difficile peut baser son budget sur les fonds nécessaires et l'échéancier de remboursement de ses dettes en souffrance.

6. La base de la planification financière est le plan de production des produits, de logistique et de soutien du personnel. Le système budgétaire devient la base d'une gestion intégrée de tous les domaines d'activité de l'entreprise.

Système budgétaire d'entreprise

La structure budgétaire d'une entreprise représente les principes organisationnels de construction d'un système budgétaire, sa structure et la relation des budgets qui y sont combinés.

Le système budgétaire d'une entreprise est un ensemble de budgets basés sur la production, les relations économiques et la structure structurelle de l'entreprise, régis par ses documents réglementaires internes. Le budget consolidé est une collection de tous les budgets utilisés dans le système budgétaire de l’entreprise. Le budget consolidé comprend le budget de l'entreprise dans son ensemble et les budgets des entités de gestion individuelles en son sein.

Le système budgétaire d'entreprise peut être complété par les aspects suivants de la classification des documents budgétaires :

– par destination fonctionnelle : budget immobilier, budget de revenus et de dépenses, budget de trésorerie, budget de fonctionnement ;

– par rapport au niveau d'intégration des informations de gestion : budget du centre comptable principal, budget consolidé ;

– selon l'intervalle de temps : budget stratégique, budget opérationnel ;

– selon l'étape du processus budgétaire : budget prévu, budget réel (exécuté).

Généralement, au niveau de l'entreprise, les principaux documents budgétaires sont pris en compte :

1. Bilan (budget immobilier) – Formulaire 1 des états financiers de l’entreprise.

2. Compte de profits et pertes (budget des revenus et dépenses) – Formulaire 2 des états financiers de l’entreprise.

3. Tableau des flux de trésorerie (budget de trésorerie) – Formulaire 4 des états financiers de l’entreprise.

Le budget des activités de production et économiques (opérationnelles) d'une entreprise est un document reflétant la production et la vente de produits, ainsi que d'autres résultats de production (il n'est pas inclus dans les rapports officiels et est élaboré sous quelque forme que ce soit). Le budget de la production et des activités économiques de l'entreprise est transformé en un système de budgets pour les activités de fonctionnement des centres de responsabilité financière.

Mise en place d'un système budgétaire

Le système qui met en œuvre la gestion budgétaire de l'entreprise comprend les parties suivantes : économique, organisationnelle, informationnelle, informatique.

La partie économique du système de soutien est représentée par un certain mécanisme économique opérant au sein de l'entreprise. Ce mécanisme suppose :

– l'attribution de certains biens aux divisions de l'entreprise, l'attribution des droits de gestion de ces biens, des revenus et des dépenses ;

– application de modalités particulières de répartition des revenus perçus et génératrices de coûts ;

– recours à des méthodes d'incitation économique.

L'élaboration du budget nécessite une quantité importante d'informations réglementaires - taux de consommation, prix, tarifs, etc. Pour l'obtenir, d'importants travaux analytiques préparatoires sont effectués, au cours desquels un inventaire approfondi des revenus et dépenses de l'entreprise est réalisé, les réserves et les pertes sont identifié.

Le soutien organisationnel comprend la modification de la structure organisationnelle de la gestion de l'entreprise et les changements dans son flux documentaire. De plus, la mise en œuvre du système ne nécessite généralement pas une restructuration radicale de la structure organisationnelle. Dans ce domaine, les exigences minimales sont les suivantes :

– chaque division se voit attribuer le statut : « centre de revenus », « centre de profit », « centre de coûts », etc. ;

– une division est créée qui gère le système de gestion budgétaire (règlement et place financière, trésorerie, etc.) ;

– le chef de cette division est investi des pouvoirs de directeur adjoint de l'entreprise.

L'organigramme documentaire de l'entreprise évolue comme suit :

– de nouveaux documents sont introduits – plans obligatoires de revenus et de coûts ;

– tous les types de dépenses réelles de l'entreprise sont vérifiés par rapport au budget avant leur exécution.

La partie informatique du logiciel comprend :

- Ordinateur personnel;

– environnement logiciel universel ;

– un progiciel spécialisé qui met en œuvre l’élaboration et l’exécution des documents budgétaires.

Options du système de budgétisation

Par rapport au système comptable d'entreprise, des versions autonomes et adaptées du système budgétaire sont possibles.

La version adaptée est basée sur l'utilisation d'informations comptables. L'option autonome consiste à créer votre propre système comptable, indépendant de la comptabilité.

Chacune de ces options présente certains avantages et inconvénients.

La version adaptée s'appuie sur des flux d'informations comptables bien établis. Il est exempt de duplication des informations comptables et, à cet égard, est plus économique qu'un système autonome. Il est particulièrement intéressant d'utiliser la version adaptée avec une comptabilité analytique bien développée, lorsque les biens, les revenus et les coûts sont pris en compte par les divisions de l'entreprise. Il convient de noter qu'une telle comptabilité est parfois identifiée à la budgétisation.

Cependant, un problème important ici est la planification budgétaire. Un principe important du système de gestion budgétaire est la comparabilité des informations de planification et de comptabilité. Par conséquent, dans la version adaptée, la planification doit être effectuée dans un style « comptable ». Autrement dit, si la comptabilité est effectuée dans le cadre des comptes comptables, la planification doit également être effectuée en conséquence. Dans ce cas, un certain nombre de problèmes méthodologiques complexes se posent, qui n’ont pas encore trouvé de solution satisfaisante. Et plus la comptabilité analytique est solide, plus la planification est complexe.

L'option autonome utilise son propre système comptable. Cela entraîne une duplication des informations comptables, entraînant une augmentation des coûts de gestion. Toutefois, le système budgétaire est moins coûteux à développer et plus facile à utiliser.

Les principaux blocs fonctionnels du système sont :

– bloc de planification ;

– unité comptable ;

– bloc d'analyse ;

- socle normatif.

Lors de l'élaboration des budgets, il est nécessaire de garantir le plein respect des plans d'activités de production, de revenus et de coûts, de flux de trésorerie et de biens de l'entreprise. Les plans de l'entreprise dans son ensemble doivent être en corrélation avec le système de plans correspondants des divisions individuelles.

Consolidation des budgets

Si l'entreprise est une société holding composée de plusieurs entreprises distinctes (unités commerciales, succursales, entités juridiques distinctes), alors la question se pose de créer des budgets et des rapports consolidés pour l'ensemble de l'entreprise.

La consolidation des budgets peut s'effectuer de deux manières :

– planification et comptabilité conjointes des activités de toutes les entreprises dans un seul système, qui vous permet de générer immédiatement des budgets consolidés et des rapports d'entreprise ;

– tenir une comptabilité séparée et générer ses propres documents de planification et de reporting pour chacune des entreprises de l’entreprise et leur intégration ultérieure dans les budgets et rapports consolidés de l’entreprise.

Divers domaines d'activité des entreprises de l'entreprise, l'augmentation du nombre de transactions commerciales hétérogènes contribuent au maintien d'une comptabilité spécialisée distincte pour chaque entreprise. Cela conduit à la nécessité de consolider les budgets individuels et les rapports des entreprises de l'entreprise, ce qui nécessite à son tour le développement d'une méthodologie pour cette procédure.

S'il existe des transactions commerciales entre différentes entreprises de l'entreprise, la procédure de consolidation devient plus compliquée et il devient nécessaire d'exclure le chiffre d'affaires interne lors de la création des budgets et des rapports consolidés. L'un des types courants de chiffre d'affaires interne est la vente intra-groupe. Le bénéfice du chiffre d'affaires interne peut être inclus dans les soldes du bilan, par exemple dans les produits qu'une maison de commerce a achetés aux entreprises de l'entreprise. Des cas complexes surviennent lorsque les bénéfices du chiffre d’affaires interne font partie des matériaux qui sont ensuite utilisés pour fabriquer le produit.

Afin d’exclure correctement toute influence du chiffre d’affaires interne lors de la consolidation des budgets et des rapports, il est nécessaire d’étudier les caractéristiques de l’organisation commerciale de l’entreprise et de développer une méthodologie de consolidation. La création d'un tel outil permettra de préparer rapidement et efficacement des budgets et des rapports consolidés à fournir aux utilisateurs intéressés et à prendre des décisions de gestion.

Une organisation efficace de la planification des entreprises implique la formation de tout un système de plans. Le développement d'un système de planification doit inclure les types de planification suivants : planification stratégique, planification d'entreprise, budgétisation. Ces trois types de plans doivent être clairement liés les uns aux autres. L'entreprise doit utiliser les trois types de planification. Ils doivent être strictement subordonnés : sur la base des objectifs stratégiques et de la mission à long terme de l'entreprise, un plan d'affaires est élaboré, qui est un outil pour atteindre ces objectifs, et, en outre, dans le processus budgétaire, un système de plans détaillés. est créée avec l’organisation d’un système de coordination et de contrôle de leur mise en œuvre, orienté business plan. Ci-dessous dans l'article sont présentées les méthodes théoriques et quelques caractéristiques pratiques de la mise en œuvre de la troisième (dernière) composante du système de planification - la budgétisation.

Principes de base de la budgétisation

• Le budget est établi pour une période de 1 année civile avec une répartition interne par mois.
• Le budget est basé sur les valeurs prévues des indicateurs de performance clés de la Société, approuvées par le conseil d'administration, et se compose du budget principal et des budgets des centres de responsabilité financière (FRC).
• Le système d'indicateurs clés, le budget principal et les budgets des centres de responsabilité financière comprennent à la fois des valeurs monétaires et non monétaires.

Étapes de construction d'un système budgétaire

La mise en place d'un système budgétaire et la mise en route des travaux budgétaires comprennent les principales étapes suivantes :

1. Détermination des valeurs des indicateurs clés
2. Établir le budget principal
3. Structuration financière
4. Structuration des informations
5. Répartition des fonctions de planification budgétaire
6. Construire un système de responsabilité pour le respect de la réglementation budgétaire
7. Analyse des écarts par rapport au budget, création d'un budget flexible

Ci-dessous, chaque étape de la mise en œuvre du système budgétaire et de la mise en œuvre du travail budgétaire est abordée plus en détail.

Système d'indicateurs clés de performance de l'entreprise

La détermination des paramètres clés constitue la première étape du processus de budgétisation. Établi et approuvé par le conseil d’administration.

Le système d'indicateurs clés comprend les valeurs suivantes :

• chiffre d'affaires annuel (en milliers de dollars américains) ;
• niveau de majoration moyen
• niveau moyen des coûts (% du chiffre d'affaires) ;
• niveau moyen de bénéfice net (% du chiffre d'affaires) ;
• montant moyen du capital impliqué ;
• ratio d'endettement et de capitaux propres ;
• productivité du travail d'un employé (revenu des ventes en dollars américains/nombre d'employés).

Préparation du budget directeur

Sur la base des valeurs établies des indicateurs clés de performance de la Société, cinq documents sont générés :

1. Budget des revenus et dépenses (IBB)
2. Budget de trésorerie (CFB)
3. Budget du bilan (BBL)
4. Budget de dépenses détaillé
5. Budget du travail et des salaires

En termes de structure des indicateurs, BDR, BDDS, BBL sont pleinement cohérents avec les principales formes de reporting comptable : compte de résultat, tableau de flux de trésorerie et bilan, et constituent leur projection dans un futur proche (année de planification).

Pris ensemble, les cinq budgets énumérés ci-dessus constituent le budget principal de l'entreprise.

Structuration financière

A ce stade, des centres de responsabilité financière (FRC) sont identifiés dans la structure organisationnelle de l'entreprise.

Il existe 2 types de centres :

1. Affectant la rentabilité ;
2. Affectant la solvabilité.

Le premier groupe comprend les centres de revenus, les centres de coûts et les centres de profit.

Le deuxième groupe est constitué des centres de responsabilité pour la réception (réception) et la dépense (sortie) des fonds. Cela inclut également les centres d'investissement.

Au sein d'un district fédéral central, il peut y avoir des centres des deux types.

• Centres de revenus - sont responsables de la formation du côté recettes du BDR
• Les centres de coûts sont responsables de la partie coût du BDR.
• Centres de profit - responsables de la rentabilité de l'entreprise
• Les centres d'investissement sont responsables des flux de trésorerie des projets alloués.

À ce stade, la structuration des postes budgétaires est effectuée, la répartition des postes individuels dans les budgets du District fédéral central est effectuée et des schémas de consolidation en trois formes budgétaires principales sont élaborés (BDR, BDDS, BBL, Dépenses détaillées budgétaire, Budget de la main d'œuvre et des salaires).

Outre les indicateurs établis dans les budgets du District fédéral central, dont les chefs du District fédéral central sont personnellement responsables de la mise en œuvre, au stade de la structuration de l'information, sont mis en évidence les éléments prévus dans certaines divisions, mais qui tombent dans les budgets des autres Districts fédéraux centraux. Cette situation se produit en raison des conditions préalables suivantes :

• Le poste budgétaire sélectionné lors de la structuration de l'information relève d'un seul budget du District fédéral central sur la base des caractéristiques fonctionnelles de cet article et de l'objectif fonctionnel du District fédéral central. Par exemple, le poste de coût « Rémunération du personnel » entre uniquement dans le budget du service RH.
• Il est plus pratique de planifier les postes budgétaires là où ils surviennent, où la compétence du gestionnaire pour déterminer les valeurs prévues de certains postes budgétaires peut être supérieure à celle des gestionnaires du District fédéral central, dont les budgets appartiennent à ces postes. . Ainsi, un poste budgétaire peut être planifié dans différents départements, mais un seul chef du District fédéral central est toujours responsable de sa mise en œuvre.

Répartition des fonctions de planification budgétaire

Les données sur les valeurs des postes budgétaires doivent suivre un modèle descendant et être basées sur les indicateurs clés prévus établis par le Comité du budget dans le plan d'affaires et approuvés par le Conseil d'administration.

Par ailleurs, à ce stade, les chefs du District fédéral central fournissent à la direction financière des informations sur leurs prévisions des valeurs des indicateurs établis pour leur centre de responsabilité. Dans le même temps, l'horizon de planification des postes budgétaires par les chefs du District fédéral central ne devrait pas dépasser un mois.

A ce stade, les missions de la direction financière sont les suivantes :

1. Surveiller le processus de collecte d'informations auprès des chefs de service ;
2. Consolider les informations collectées selon le schéma choisi au stade de la structuration de l'information dans les principaux documents budgétaires - BDR, BDDS, BBL, Budget détaillé des dépenses, Budget du travail et des salaires ;
3. Divisez les dépenses en fixes et variables ;
4. Développer un système d'indicateurs standards, établir et approuver les valeurs des indicateurs standards ;
5. Relier les données reçues des chefs du District fédéral central avec les valeurs prévues des indicateurs clés adoptées par la Commission du Budget dans le plan d'affaires ;
6. Trouver un compromis raisonnable entre les prévisions faites par les chefs de service et les valeurs prévues des indicateurs clés adoptées par la commission du budget.

Le tableau ci-dessous présente une liste des fonctions de planification budgétaire, le calendrier de ces fonctions (en partant du principe que l'année de planification coïncide avec l'année civile) et les personnes responsables de leur mise en œuvre.

Construire un système de responsabilité pour le respect de la réglementation budgétaire

Les chefs du District fédéral central sont responsables de la mise en œuvre des indicateurs budgétaires conformément au système reflété dans la section Structuration des informations , chacun selon les postes budgétaires identifiés pour son centre de responsabilité. Pour la mise en œuvre d'indicateurs budgétaires significatifs, le chef du District fédéral central porte une responsabilité financière personnelle (à travers un système de primes et d'amendes).

L'indicateur budgétaire est considéré comme réalisé s'il est réalisé à 100 % ou s'il s'inscrit dans un couloir d'écart clairement défini (par exemple, l'écart ne doit pas dépasser 5 % de la valeur prévue de l'indicateur).

Les chefs du District fédéral central sont responsables de la soumission en temps opportun d'informations sur les plans des divisions au service financier.

Le service financier est chargé de :

• élaborer des projets de budgets basés sur la stratégie de développement de la Société et notre propre vision de la situation actuelle ;
• élaboration de normes;
• collecte en temps opportun d'informations sur les plans du département ;
• établir le budget principal et les budgets du District fédéral central sur la base des informations collectées liées à la stratégie de l'entreprise ;
• soumission en temps opportun du budget principal, des budgets du District fédéral central et du système de normes de planification au Comité du budget ;
• effectuer une analyse des écarts dans la mise en œuvre effective des plans et influencer les moments défavorables qui interfèrent avec l'exécution des budgets, en assurant le contrôle ;
• construire un budget flexible.

Analyse des écarts par rapport au budget, création d'un budget flexible

Une analyse des écarts est réalisée pour tous les postes budgétaires, pour chaque Responsabilité Financière. Une analyse pour chaque élément individuel est nécessaire pour identifier les raisons de la non-réalisation des plans de profit.

Pour construire un budget flexible, vous avez besoin d'une division claire des dépenses en fixes et variables. Les constantes restent inchangées ou sont ajustées en fonction de l'inflation. Les variables sont calculées en fonction d'un certain indicateur (volumes de ventes ou d'achats, heures-homme utilisées par certaines catégories de travailleurs, taille de l'espace d'entrepôt, etc.). Les ajustements sont effectués à la fin de chaque mois jusqu'au 3ème jour du mois suivant. La réalisation ou le non-respect d'un poste budgétaire est déterminé uniquement en comparant les dépenses réelles avec les plans ajustés, et non avec les dépenses initialement planifiées.

En plus de l'ajustement des indicateurs de dépenses prévus, les indicateurs prévus des soldes de stocks dans l'entrepôt, des marchandises en transit, des comptes clients et créditeurs font l'objet d'un ajustement. Le recalcul des valeurs prévues de ces indicateurs de bilan est effectué en fonction de leur chiffre d'affaires prévu. Les décisions concernant la mise en œuvre ou la non-réalisation des plans ne peuvent être prises qu'en comparant les données réelles avec celles ajustées. Tout comme pour les dépenses, tous les redressements sont effectués avant le 3ème jour du mois suivant celui du reporting.

À la suite de l'analyse des écarts des valeurs réelles des indicateurs budgétaires par rapport à celles prévues, les plans mensuels peuvent être révisés par décision du Comité budgétaire afin de réaliser les plans annuels fixés (indicateurs clés). En cas de non-exécution systématique des budgets (au cours du 1er trimestre), sur décision de la Commission du Budget, les plans annuels peuvent être modifiés et la stratégie peut être révisée.

Toutes les propositions d'ajustements préliminaires des valeurs des indicateurs budgétaires pour le mois en cours doivent être soumises par les chefs du District fédéral central à la direction financière pour examen du 20 à la fin du mois en cours. Les propositions sont ensuite soumises pour examen au Comité du Budget et approbation par le Conseil d'Administration. L'ajustement ne peut être considéré comme valide qu'après avoir effectué toutes les procédures ci-dessus.

amokrychev 15 août 2017 à 22h09

Techniques de création de systèmes de budgétisation d'entreprise

• Analyse et conception de systèmes

Si des déclarations vous semblent controversées ou insuffisantes, je me ferai un plaisir de les critiquer et de communiquer dans les commentaires.

Qu'est-ce que la budgétisation

Conceptuellement, la budgétisation est le processus de planification d’opérations avec des actifs de différents types. Dans sa forme la plus simple, cela signifie planifier les encaissements et les paiements.

Habituellement, la budgétisation survient dans une entreprise au moment où apparaissent plusieurs employés qui ont le droit de conclure des contrats et de prendre des décisions financières à leur propre discrétion. Cette délégation vous permet de conclure beaucoup plus de transactions en même temps et de freiner vos revenus, mais au prix d'une perte de contrôle intuitif sur l'efficacité et la rentabilité. En conséquence, trois nouveaux problèmes se posent :

Premièrement, plusieurs personnes, gagnant et dépensant indépendamment de l'argent à partir d'un pot commun, ont besoin d'un outil pour coordonner leurs actions : l'une gagne de l'argent, l'autre paie les salaires, la troisième achète des matériaux et la quatrième attire des prêts - une coordination est nécessaire.

Deuxièmement, le solde du compte courant ne peut plus servir d'outil de surveillance des affaires - avec un grand nombre de transactions parallèles et non liées, il n'est pas informatif.
Par exemple, le montant du compte courant augmentera, même si l'entreprise fonctionne à perte, à condition que la croissance du volume des ventes couvre les dépenses courantes.
À l’inverse, un achat important inopportun peut détruire une entreprise très rentable s’il empêche l’entreprise de remplir ses autres obligations et la pousse à déclarer faillite.

Troisièmement, la possibilité de payer avec l'argent de l'entreprise et d'accepter des obligations en conséquence est une tentation irrésistible pour les salariés. En l’absence de contrôle, les abus sont inévitables.

Ainsi, la tâche principale du processus budgétaire est de résoudre ces trois problèmes.

La méthode de résolution est la suivante :

La première étape consiste à construire un modèle mathématique qui calculera, équilibrera et coordonnera les revenus et dépenses futurs, en fournissant à chacun des délégués des indications sur combien, quoi et quand il peut dépenser, et combien il doit gagner pour faire face à ces dépenses. .

La deuxième étape consiste à construire un processus de conclusion de contrats et d'approbation des factures afin de se conformer aux règles établies.

La troisième étape consiste à prendre en compte les transactions financières réelles et à ajuster les plans et les limites afin que les revenus et les dépenses continuent de correspondre.

Pourquoi utiliser OLAP pour la budgétisation

Par exemple : Oracle Hyperion comporte six dimensions obligatoires, deux multidevises et douze définies par l'utilisateur. La plupart des modèles budgétaires comprennent de 9 à 14 dimensions, mais dans certains cas il peut y en avoir 20. Ce nombre de dimensions est nécessaire pour toujours stocker des nombres interdépendants dans des cellules adjacentes, quelle que soit la complexité de leur structure, réduisant ainsi la plupart des opérations avec eux à l'arithmétique. et réduisez la vitesse de génération des rapports à quelques secondes.

Les systèmes BI fournissent également de nombreux services importants : la possibilité d'écrire des requêtes de type SQL, de créer et de remplir de superbes rapports avec la souris, de stocker toutes les données de manière centralisée, de gérer les droits d'affichage et d'édition, l'intégration du programme avec d'autres bases de données, etc.

Les avantages d'OLAP sont encore plus clairement démontrés en résolvant un problème typique de gouvernance d'entreprise :

Problème : à la fin du trimestre suivant, des rapports montraient que les coûts augmentaient plus rapidement que les revenus. Tâche : identifier les opérations spécifiques qui ont le plus influencé le problème, les gestionnaires qui en sont responsables et planifier conjointement des mesures pour normaliser la situation.

Solution : Ouvrez depuis le cube OLAP le rapport sur les coûts et les revenus. Ensuite, une à une, ouvrez les rubriques avec la souris : par produit, par période, canal de vente, région, division, catégorie de client, type de coût, etc. jusqu'au niveau des écritures comptables spécifiques. Localisez les écarts exacts dans les coûts et les volumes des opérations, organisez-les par volume. Obtenez des faits spécifiques et des indicateurs mesurables pour un travail ultérieur avec les gestionnaires responsables, par ordre de leur contribution à l'écart total.

Imaginez maintenant combien de feuilles de calcul vous devez créer et afficher pour faire la même chose dans une entreprise comptant quelques dizaines de divisions ou plus ?

Principes généraux de construction de systèmes budgétaires

Dans le cas de la budgétisation, les objectifs finaux sont :

1. Assurer l’opportunité et la coordination des revenus, dépenses, recettes et paiements de l’entreprise dans des conditions où les transactions financières sont effectuées simultanément par de nombreux employés.
2. Organisez le contrôle des paiements et des encaissements de manière à connaître à tout moment les limites des types de coûts que l'entreprise peut se permettre, en tenant compte des revenus et dépenses réels survenus dans le passé, ainsi qu'en tenant compte de la nécessité de maintenir un réserve de liquidités suffisante pour couvrir les coûts et les risques futurs.

Vous devez faire attention au mot « Faisabilité ». Cette phrase peut ne pas être claire pour certains lecteurs, d'autres penseront qu'elle signifie que tous les revenus et dépenses doivent être subordonnés à l'objectif de réaliser un profit, et ils auront également tort.

Le profit est un objectif populaire parmi les managers, mais il ne peut pas être qualifié de plus raisonnable, c'est pourquoi la plupart des managers professionnels souhaitent non seulement du profit, mais aussi une augmentation du flux financier de l'entreprise. Le flux financier comprend le taux de croissance du chiffre d'affaires (revenu), de la marge bénéficiaire et de la valeur des actifs. Il est nécessaire de concevoir le système de manière à ce qu'il vous permette de trouver le bon équilibre entre la taille du profit, le taux de croissance du chiffre d'affaires et la taille des actifs de manière à obtenir un bénéfice maximal aujourd'hui et à l'avenir. .

Techniquement, le système de budgétisation est simple : il s'agit d'un ensemble de montants de transactions financières, décomposés par plusieurs analyses, dont l'une est toujours la période calendaire. D'un autre côté, il est assez complexe : il se compose de quelques dizaines de répertoires hiérarchiques, de centaines ou de milliers de formulaires et de rapports et de dizaines de scripts.

Si vous êtes un gestionnaire financier expérimenté et savez exactement ce que vous voulez, vous pouvez facilement en créer un pour vous-même. Cependant, s'il s'agit de votre première mise en œuvre, il y a une forte probabilité de difficultés, surtout si vous êtes un financier et comprendre en méthodologie de comptabilité de gestion.

Un modèle budgétaire complet et méthodologiquement correct qui prend en compte la structure d'une entreprise est objectivement complexe. Mais peu de gens sont capables de formuler clairement autant de tâches et d’exigences et de fixer des priorités du premier coup. En conséquence, vous vous retrouverez très probablement avec un système qui met en œuvre toutes les exigences de la méthodologie, mais qui est peu utile pour résoudre des problèmes de base.

Pour éviter cela, il est nécessaire de compliquer progressivement le système, en mettant en œuvre des fonctions dans l'ordre des relations de cause à effet entre les problèmes qu'elles résolvent.

À mon avis, les priorités entre les fonctions devraient être les suivantes :

1. Assurer la coordination de base - établir un plan des types de recettes et de paiements, par période.
2. Établir la responsabilité personnelle et les limites - déléguer la planification aux départements, maintenir un plan directeur et organiser l'approbation des contrats et des comptes.
3. Introduire une comptabilité factuelle et des procédures de base d’évaluation des performances.
4. Assurer la possibilité d'un contrôle objectif - passer des montants planifiés aux indicateurs de prix et physiques.
5. Mettre en œuvre les calculs de coûts et de tarification - un par un, introduire des procédures et des rapports conformément aux méthodes de comptabilité de gestion dont vous avez besoin.
6. Introduire la planification dans le contexte des personnes morales et mettre en œuvre les budgets directeurs, en commençant par le BDDS et le BDR.
7. Compliquer : introduisez des sections supplémentaires et des méthodes avancées de comptabilité et d’analyse commerciale.

Construire des fonctions de planification budgétaire

La première tâche qu'une entreprise résout lors de la planification d'un budget est la coordination et la coordination des transactions financières entre tous les employés autorisés. Pour ce faire, vous devez au minimum disposer d'un tableau reprenant les montants des rentrées de fonds et des dépenses ventilés par types (éléments) et périodes calendaires.

Ainsi, nous recevons les premiers et les plus importants ouvrages de référence : « Types de revenus et dépenses » et « Périodes ». Différentes organisations ont des volumes d'activité, des habitudes financières et une terminologie différents, c'est pourquoi « Reçus et coûts » sont souvent remplacés par « Comptes » ou « Articles ».

Image 1 - Exemples de budgets simples

L’étape suivante consiste à fixer des limites personnelles, c’est pourquoi le troisième ouvrage de référence le plus important est les « Centres de responsabilité financière » (FRC).

Disposant de trois dimensions avec des ouvrages de référence « Articles », « Périodes », « CFD », vous pouvez déjà déléguer les droits d'effectuer des transactions financières aux salariés et coordonner leurs actions. Mais en même temps, vous ne pouvez contrôler la validité des montants saisis que de manière informelle, en communiquant avec tout le monde, et c'est une procédure très laborieuse et chronophage qui doit être répétée régulièrement. La deuxième conséquence désagréable est que vous ne pouvez pas prendre rapidement des décisions financièrement judicieuses, par exemple : à quel prix acheter les matériaux, s'il faut verser à un nouvel employé le salaire souhaité, etc.

Pour changer cela, il faut budgétiser non pas des montants, mais des indicateurs : la quantité de matériaux achetés, les prix d'achat moyens, les taux horaires des employés, les coûts de main d'œuvre, les volumes naturels de production et de vente, etc. Dans ce cas, vous pouvez revérifier les données à l'aide de sources objectives sans communiquer avec les employés. De plus, vous pouvez facilement déléguer cette tâche à des assistants. La planification des prix et des volumes naturels permet également de déterminer rapidement l'impact des écarts d'un indicateur sur un autre et sur le montant, ce qui renforcera considérablement vos arguments dans les négociations avec les partenaires.

Ainsi, on arrive à quatre répertoires : « Articles », « Période », « CFD » et « Indicateurs », tandis que le nombre d'éléments dans le répertoire « Indicateurs » dépend du nombre d'unités de mesure, de coefficients et de formules utilisés. Dans le cas le plus simple : « Prix », « Quantité » et « Montant ».

Image 2 - Budgétisation basée sur des indicateurs naturels dans le contexte du District fédéral central

L'efficacité du contrôle est désormais bien meilleure, mais il est toujours impossible de calculer le coût de production et de déterminer les prix minimum et optimaux. Le moyen le plus simple de déterminer votre coût est simplement de diviser toutes vos dépenses par le nombre de produits fabriqués. Cependant, cela ne fonctionnera que si vous produisez un seul produit, sinon des questions se poseront immédiatement quant à l'équité de la distribution. Par conséquent, les financiers utilisent des approches plus complexes, telles que le calcul des coûts marginaux, le calcul des coûts d’absorption, le calcul des coûts par activité, etc.

Le plus simple d’entre eux est le calcul des coûts marginaux. Avec cette approche, tous les types de coûts sont divisés en deux groupes : directs et indirects. Ensuite, pour chaque produit, les normes sont calculées par type de coût, et les calculs sont programmés pour que lorsque vous saisissez le volume de production, le volume des coûts directs soit automatiquement calculé. Bien entendu, dans ce cas, le prix de vente minimum possible du produit sera son coût marginal.

En utilisant la méthode du Coût Marginal, nous arrivons à cinq répertoires : « Articles », « Période », « CFD » et « Indicateurs », « Produits », et dans le répertoire « Indicateurs » nous ajoutons également « normes de coûts ».

Image 3 - Budget après la mise en œuvre du coût marginal

Le problème suivant se pose alors : dans la plupart des organisations, il s'avère qu'il y aura plus de coûts indirects que directs. Si vous produisez plus d’un type de produit et n’êtes pas prêt à diviser intuitivement les coûts indirects, vous devrez appliquer le calcul des coûts d’absorption et comprendre le juste coût de production, en tenant compte de tous les coûts. Avec cette approche, il est nécessaire de diviser tous les coûts en deux catégories : ceux liés à la production d'un type spécifique de produit et ceux nécessaires au fonctionnement du District fédéral central dans son ensemble.

La première catégorie de coûts est allouée à des produits spécifiques et divisée par le volume de production pour obtenir des coûts unitaires, mais des coûts aussi simples sont rares. La deuxième catégorie est plus difficile à répartir : tous les districts fédéraux centraux ne produisent pas de produits ; de plus, ils se fournissent constamment des services, leurs dépenses sont donc mixtes.

Pour résoudre ce problème, vous devrez d'abord répartir tous les coûts entre des districts financiers centraux spécifiques, puis diviser tous les districts financiers centraux en produits et services, selon qu'ils produisent ou non directement des produits. Les coûts de tous les CFD de service doivent être distribués aux CFD de produits, en une ou plusieurs itérations. Les coûts totaux des CFD sur produits sont répartis entre les types de produits qu'ils fabriquent.

Dans le même temps, des indicateurs tels que « Bases de distribution » apparaissent dans le système, vous permettant de répartir équitablement les coûts des CFD de service aux CFD de produits et plus encore par type de produit.
Exemples de telles bases de données : « Nombre d'heures pour la réparation des équipements », « Superficie des ateliers nettoyés », « Heures de travail pour la fabrication d'un type de produit », etc.

En conséquence, nous pouvons diviser les coûts alloués par le volume de production et obtenir le prix de revient, et nous pouvons également étudier la dépendance mathématique du prix de revient sur les volumes de production.

Ainsi, dans notre modèle, le livre de référence « Indicateurs » se complique encore plus et les premiers scripts de calcul sérieux apparaissent.

Image 4 – Budget après la mise en œuvre du calcul des coûts d’absorption

Nous pouvons désormais déterminer les prix, les remises et d’autres paramètres importants pour faire des affaires. Nous pouvons continuer à compliquer le modèle en introduisant des méthodes de comptabilité de gestion supplémentaires si la situation l'exige.

De cette façon, nous nous rapprocherons des modèles financiers professionnels qui nous permettront de contrôler non seulement les coûts et les revenus, mais aussi les revenus et les dépenses, les actifs courants et non courants, le capital et la dette, et bien d'autres chiffres importants.

La complexité du modèle et le nombre d'annuaires augmentent encore plus si l'entreprise utilise plusieurs entités juridiques, opère dans plusieurs régions, utilise plusieurs canaux de vente, usines, types de workflow, etc.

Image 5 – Modèle de budgétisation professionnel

Cependant, tout cela sera absolument inutile si nous ne comparons pas notre plan avec les résultats réels des travaux, nous devons donc passer à la section suivante.

Construction de fonctions d'évaluation des performances

La toute première méthode habituellement mise en œuvre est la comparaison Plan-Act. Pour ce faire, un ouvrage de référence « Scénarios » est introduit dans le modèle budgétaire, avec les éléments « Plan » et « Fait ». Nous pouvons désormais saisir les données réelles dans le système et calculer le nombre d'écarts, puis refaire le reste du plan. Cependant, si nous modifions les chiffres sur l’élément « Plan », nous effacerons ce qui a été initialement saisi et perdrons des informations précieuses. Afin d'éviter cela, un autre élément « Fait-Prévision » est introduit dans le répertoire « Scénarios », dans lequel les données de l'élément « Fait » du passé et les données de l'élément « Plan » pour le reste de la période sont téléchargés.

Après cela, nous pouvons ajuster les chiffres sur l'élément « Fait-Prévision » et les utiliser comme un nouveau plan, tout en conservant la possibilité de comparer avec les chiffres d'origine et d'évaluer l'exactitude de la planification. Typiquement, les entreprises révisent les plans une fois par trimestre ou une fois par mois ; à cet effet, elles créent trois ou onze éléments de type « fact-forecast » dans le répertoire « Scénarios ».

La tâche suivante habituellement mise en œuvre est de comparer les résultats d'exploitation avec la même période de l'année dernière. Cela nous permet de comprendre à quel point nous sommes devenus meilleurs ou pires. D'une part, on peut à chaque fois ajouter une nouvelle année avec des trimestres, des mois, des jours et des semaines à la dimension « Période », mais il est bien plus pratique de construire des tableaux à l'aide d'ouvrages de référence situés dans différentes dimensions du cube OLAP. La meilleure solution serait donc de créer une dimension distincte dans le cube OLAP et d'y placer l'ouvrage de référence « Année fiscale ». De cette façon, nous pouvons facilement créer un rapport qui contiendra les périodes en colonnes et les exercices en lignes, et la différence entre les résultats de périodes similaires sera très claire.

De plus, nous pouvons introduire la dimension « Version » afin de stocker différentes options budgétaires : versions de travail, convenues et approuvées, etc.

Image 6 - Un système de budgétisation complet

En effectuant ces changements, nous pouvons mettre en œuvre des fonctionnalités et des approches plus avancées, améliorant notre gestion et notre compréhension approfondie de la situation de l'entreprise grâce à l'utilisation d'un large éventail de méthodes développées par les comptables au cours de 400 ans de développement de leur science.

Conclusion

Afin d'obtenir ces avantages, il est nécessaire de formuler correctement les objectifs et de prioriser les exigences, si nécessaire, en sacrifiant la complexité de la méthodologie au profit de la mise en œuvre des fonctions de base et en maintenant un équilibre raisonnable entre les mathématiques, la saisie d'informations à forte intensité de main-d'œuvre et la visualisation des rapports. .

J'espère que cet article vous aidera.

Avant d'examiner de manière approfondie les conseils et recommandations pratiques qui illustreront comment la budgétisation est établie dans une entreprise, et en même temps de comprendre plus en profondeur pourquoi un acteur du marché moderne et en développement dynamique a besoin d'un système de budgétisation, il convient de prêter attention à l'importance fondamentale de cette étape dans l’autodétermination de l’entreprise. Après tout, la construction d'un système budgétaire est une étape extrêmement importante dans le développement de l'organisation et peut à bien des égards influencer l'avenir de l'entreprise.

Dans le même temps, il ne faut pas présumer que la mise en œuvre d'un système budgétaire dans une entreprise ne nécessitera qu'une configuration appropriée d'un système d'information automatisé et la présence d'un programmeur capable de finaliser de nouveaux rapports. Bien entendu, une grande partie de ce processus difficile dépend du développement de l’information de l’entreprise, mais pas de tout. Le professionnalisme et l'implication de la direction financière jouent un rôle décisif dans l'établissement d'un système budgétaire et l'amélioration du système budgétaire existant dans une entreprise.

La transition vers un système budgétaire à part entière dans une entreprise et un système de gestion budgétaire est impossible sans un changement structurel majeur dans l'ensemble de l'organisation, car la mise en place d'un système budgétaire efficace nécessite un travail sérieux, vérifié, coordonné et ciblé de la part de la direction et des employés. .

Mise en place de la budgétisation dans une entreprise et rôle du système budgétaire dans une entreprise

Les étapes de mise en place d'un système budgétaire peuvent se chevaucher, mais en général, lorsqu'on utilise une approche séquentielle, elles ne changent pas beaucoup leur ordre. Considérons les principales étapes de la mise en place d'un système budgétaire dans une entreprise.

Développement et mise en œuvre de la structure organisationnelle correcte de l'entreprise afin d'établir un système budgétaire dans l'entreprise

Le moyen le plus simple, mais en même temps le plus coûteux, de construire une nouvelle structure organisationnelle est de faire appel à un spécialiste tiers, ou plutôt à une équipe spéciale, capable d'identifier immédiatement les goulots d'étranglement en examinant la situation « de l'extérieur ». Mais ce problème peut être résolu de la manière la plus efficace et la plus économique par un groupe de travail composé de spécialistes internes hautement qualifiés et personnellement intéressés par la transition vers une budgétisation efficace.

En général, l'effet d'un système budgétaire correct se fera rapidement sentir à tous les niveaux de l'organisation, c'est pourquoi une étape de travail extrêmement importante consiste à informer le personnel sur les avantages qu'il tirera de la mise en œuvre du nouveau système. Naturellement, les salariés ordinaires ne se soucient pas tant de l'efficacité globale de l'entreprise que de leur efficacité personnelle, à laquelle sont liés les primes et les bénéfices. C'est pourquoi, pour qu'un employé comprenne que le système d'efficacité global aura un impact positif sur son travail en particulier, il est nécessaire d'expliquer en détail au personnel quels avantages un employé en particulier recevra de la mise en place d'un système budgétaire. .

En règle générale, les organisations développent une structure organisationnelle loin d’être optimale, ce qui est en grande partie une conséquence de la désorganisation historique. Les processus clés peuvent être plus ou moins mis en place, mais les plus petits, par exemple les connexions fonctionnelles, la clarté de la hiérarchie, les règles d'interaction et de subordination entre les départements, se déroulent d'eux-mêmes. Pourquoi?

Du côté de la logique, il y a le fait que tout travail avec le système budgétaire ne rapporte pas d'argent aux entreprises « ici et maintenant », c'est pourquoi, au niveau d'une direction insuffisamment qualifiée, la règle tacite « ne pas faire attention » est souvent adoptée. Cette question dépend de l'horizon de planification stratégique et de l'ampleur du développement que l'entreprise souhaite atteindre.

Si une entreprise compte, par exemple, dix à quinze salariés, et que les actions de chacun d'eux peuvent être contrôlées au niveau de la simple communication, une structure organisationnelle imparfaite ne nuira pas beaucoup aux activités. Mais dès que le développement atteint un certain jalon, par exemple, un réseau de succursales distribuées et une hiérarchie à plusieurs niveaux apparaissent avec un grand nombre de processus et d'interconnexions de travail du personnel si la structure organisationnelle n'est pas logique, pas clairement réglementée et, pour la plupart ; et surtout, si cela ne fonctionne pas comme un mécanisme unique, le chaos surgit dans l'entreprise.

En règle générale, un spécialiste externe de la gestion voit immédiatement les zones problématiques et peut, au minimum, indiquer à la direction avec un « œil flou » ce à quoi il convient de prêter attention en premier. Il arrive souvent que les utilisateurs internes de la structure organisationnelle ne voient pas d'erreurs insignifiantes, car, en général, les processus fonctionnent, mais personne ne pense à leur optimisation, surtout lorsqu'il s'agit d'une entreprise dans laquelle personne n'est motivé pour obtenir des résultats. . Et, étonnamment, il existe aujourd’hui une écrasante majorité de ces sociétés sur le marché.

L'optimisation de la structure organisationnelle est la première et la plus importante étape pour établir un système budgétaire dans une entreprise, ainsi que pour l'amélioration ultérieure du système budgétaire dans un cycle continu. Quelle que soit la méthode d'évaluation de la structure organisationnelle actuelle puis d'implantation d'une nouvelle, soit par l'intermédiaire de consultants externes, soit par la création d'un groupe de travail interne, les objectifs seront les mêmes.

Leur essence peut être formulée comme suit :

• Analyse de la situation actuelle ;
• Développement d’améliorations efficaces ;
• Mise en œuvre dans la pratique ;
• Contrôle des innovations mises en œuvre.

Dans le même temps, les excès doivent être évités en termes de développement d'une structure organisationnelle. Par conséquent, lors de sa création, vous devez respecter les principes de base d'une gestion efficace :

• Facilité d'exécution des niveaux de structure organisationnelle ;
• Structure claire pour le personnel ;
• Ordre dans les relations et subordination fonctionnelle.

Figure 1. Structure organisationnelle de l'entreprise.

Il est nécessaire d'adhérer à ces principes afin d'assurer, dans la mesure du possible, la plus grande transparence de la structure pour le développement futur harmonieux de l'entreprise. Rappelons que plus la structure organisationnelle est simple, plus il sera facile de développer un système de gestion budgétaire.

À titre d'exemple, nous donnons un schéma fonctionnel d'une structure organisationnelle optimale pour le processus de développement ultérieur.

Figure 2. Organigramme de la structure organisationnelle de l'entreprise.

Création d'une structure financière pour améliorer le système budgétaire mis en œuvre dans l'entreprise

Pour parvenir à une budgétisation productive, il est nécessaire d'introduire dans l'entreprise un modèle qui répartira la responsabilité de l'exécution des budgets, l'efficacité de la dépense des ressources, et permettra de contrôler et d'analyser la manière dont les dépenses et les revenus surviennent dans l'entreprise. . Pour ce faire, sur la base de la structure organisationnelle approuvée, une structure financière est constituée dans laquelle l'entreprise est représentée sous la forme de centres de responsabilité financière interconnectés.

Les centres de responsabilité financière se voient attribuer des types de classification en fonction de la tâche commerciale de l'unité commerciale en question. Chaque unité commerciale appartient à l'un des types d'institutions financières de la structure financière :

• Centres d'investissement (CI - centres d'investissement)
• Centres de revenus (IC – centres de revenus)
• Centres marginaux (MCD - centres de revenus marginaux)
• Centres de profit (CP - centres de profit)
• Centres de coûts (CZ - centres de coûts)

Chaque district financier central mène une « double vie », agissant à la fois comme unité commerciale et comme centre de responsabilité financière dans la forme de son budget. Avec cet état de fait, l'équilibre nécessaire à toute organisation efficace est atteint : le département commence à être chargé d'accomplir ses tâches dans le cadre des fonctions de l'entreprise, dans les limites fixées par le budget.

Chaque district financier central au sein de la structure financière de l'entreprise a une personne responsable des résultats de son travail. Il s'agit généralement d'un chef de service local, par exemple le chef du service commercial, le responsable de l'entrepôt, le directeur des achats, etc. Parfois, l'employé responsable des résultats du District fédéral central peut ne pas être lié à la mise en œuvre de fonctions de travail directement locales, par exemple l'architecte en chef.

Développement d'un système budgétaire d'entreprise

En fonction de la structure financière de l'entreprise, la direction et le groupe de travail chargé de mettre en œuvre le système de gestion budgétaire prennent des décisions mutuellement convenues sur les types de budgets dont une entreprise particulière a besoin. Le système budgétaire établit les relations budgétaires, les niveaux de formation budgétaire, ainsi que la structure interne des budgets selon les répertoires de postes budgétaires. Il est décidé de localiser le système budgétaire dans le District fédéral central et de consolider les budgets locaux en un seul budget d'entreprise (budget consolidé). Chaque approche a ses avantages et ses inconvénients, et une méthode spécifique est choisie en fonction de la logique de la situation et de son applicabilité dans une entreprise particulière.

Chaque District fédéral central gère son budget sur la base des données prévues et réelles de ses activités, et le service financier, sur la base de celles-ci, génère des budgets prévisionnels consolidés :

• Budget de trésorerie pour la gestion des liquidités ;
• Budget des revenus et dépenses pour soutenir et gérer la rentabilité de l'entreprise au niveau prévu ;
• Bilan de gestion pour gérer la valeur de l'entreprise.

Les données de ces budgets permettent collectivement à la direction d'évaluer l'état de fonctionnement de l'entreprise, de présenter les valeurs cibles, de prévoir les tendances à court et à long terme et, si nécessaire, de planifier des actions pouvant aider à atteindre les objectifs. Si la planification et l’analyse des prévisions montrent que les objectifs sont réalisables et que l’efficacité de l’entreprise correspond au niveau prévu, les budgets au niveau local sont approuvés et commencent à être exécutés. Si les données et les plans ne correspondent pas entièrement, les budgets sont ajustés et le schéma optimal pour les activités de l'entreprise est recherché.

Une fois le budget prévisionnel formé et approuvé, on peut dire qu'il remplit la fonction d'un document de gestion central, obligatoire pour son exécution par toutes les circonscriptions financières centrales et l'entreprise dans son ensemble. En parlant de cela au sens large du terme, vous devez comprendre que tout budget n'est pas la vérité ultime, mais plutôt une valeur planifiée, prévisionnelle et en même temps changeant de manière non linéaire, qui nous montre en dynamique ce qui arrive au des affaires à tous les niveaux. Une analyse approfondie des prévisions et du budget réel permet de prendre à l'avance des décisions importantes qui peuvent augmenter considérablement l'efficacité de l'entreprise et anticiper le développement de certains problèmes financiers et de gestion mondiaux.

Élaboration et mise en œuvre de politiques comptables, de systèmes d'analyse, préparation et mise en œuvre de la documentation réglementaire

La politique comptable de l'entreprise vise à déterminer les règles de mise en œuvre et d'intégration de la comptabilité avec la comptabilité de gestion et de production, en fonction de la politique interne de l'organisation en la matière. Il est rationnel de mettre en œuvre des politiques comptables de manière cohérente, en évitant les divergences au niveau des départements et en réalisant la consolidation dans toutes les questions d'activité budgétaire.

Les documents réglementaires sont utilisés pour enregistrer des exigences et des règles claires qui fournissent une interprétation sans ambiguïté, contribuant ainsi à éviter les questions controversées. La composition de la documentation dans différentes entreprises peut varier considérablement, mais dans la version de travail, elle doit contenir des dispositions sur tous les sujets du processus budgétaire, les réglementations relatives à la conduite des sous-processus et les fonctions du personnel :

• Règlement sur le travail des centres de responsabilité financière ;
• Règlement sur les politiques comptables ;
• Règlements sur les budgets à tous les niveaux ;
• Règlement sur le travail du service financier ;
• Lignes directrices pour les bénéficiaires du budget ;
• Règlements pour l'évaluation des performances ;
• Règlementation sur l'analyse financière.

La documentation est développée une seule fois, mais le travail avec elle se poursuit continuellement. Les changements et ajouts rationnels permettant d’optimiser les procédures établies devraient devenir la norme dans l’organisation.

Dans le même temps, il est très important d'éviter de modifier la composition de la documentation réglementaire lors d'un changement de personnel. Le principe du « nouveau balai » ne s'applique en aucun cas au système budgétaire d'entreprise. Tous les nouveaux employés, depuis les employés ordinaires jusqu'aux dirigeants du District fédéral central, sont intégrés dans le système budgétaire approuvé (bien entendu, avec la possibilité pour eux d'introduire des améliorations rationnelles à prendre en considération).

Les principales voies de mise en place d’un système budgétaire

Le processus budgétaire dans une entreprise peut en fait être présenté sous la forme de trois itinéraires (méthodes) possibles :

• Haut – Bas (Haut – Bas)
• Bas – Haut (Bas – Haut)
• Itinéraire circulaire (De haut en bas + De bas en haut)

La voie budgétaire descendante suppose que la prérogative de choisir la politique budgétaire soit donnée à la haute direction.

Cette méthode ne peut pas être qualifiée de la plus efficace, ne serait-ce que parce qu'avec une telle organisation du système budgétaire, les propositions des échelons inférieurs sont complètement ignorées ou peu prises en compte. D'une part, une telle voie budgétaire devrait pleinement corréler les budgets avec la stratégie et les objectifs globaux de l'organisation, mais cela ne se produit pas en raison du manque de communication entre les départements supérieurs et inférieurs de l'organisation.

Dans le même temps, l'inconvénient évident de cette approche est l'absence totale ou la motivation extrêmement faible des managers de niveau inférieur pour atteindre les objectifs en raison du manque total d'intérêt personnel.

C'est typique des entreprises dotées d'une structure à plusieurs niveaux ou distribuée qui doivent combiner des budgets inférieurs en un budget de premier niveau. Disons qu'une compagnie d'assurance disposant d'un réseau d'agences, selon ce modèle, collectera les budgets établis par chaque agence supplémentaire dans le budget d'un groupe d'agences (dans le quartier), puis dans le budget de la ville, de la région, puis , par analogie, au centre. Dans un tel système, la fonction et la responsabilité du middle management augmentent, qui doivent assurer l'identité des articles et la cohérence des indicateurs.

L'un des inconvénients majeurs de cette voie budgétaire est l'incohérence fréquente des indicateurs locaux, l'augmentation de la durée du processus budgétaire, ainsi que la possibilité de manipuler les indicateurs au niveau local afin de tirer finalement profit de la mise en œuvre de indicateurs biaisés.

Avec la méthode circulaire, que l’on peut appeler « parcours du processus budgétaire », on obtient le plus grand équilibre entre les indicateurs locaux et les tâches du centre.

Le centre instruit d'abord les niveaux inférieurs sur les buts et objectifs, en utilisant généralement des informations historiques et analytiques dans ses exigences, après quoi les unités locales formulent leurs budgets, en les comparant avec la capacité à remplir les tâches de la haute direction. Au stade final, les budgets sont ajustés et tous les maillons de la chaîne budgétaire reçoivent un ensemble convenu d'indicateurs et de valeurs. La cohérence interne est le plus grand avantage de cette méthode de budgétisation.

Figure 3. Parcours du processus budgétaire.

Budget unique ou budget de base

Le budget unifié est le document principal du système budgétaire. Sa tâche principale est de permettre aux managers des différents niveaux de prendre des décisions de gestion rationnelles.

Un budget unique ou, comme on l'appelle aussi, un budget principal ou général contient toutes les informations consolidées sous forme de bloc, couvrant l'ensemble de l'entreprise et démontrant toutes les relations internes.

Le gros budget, comme on l'appelle communément dans le monde des affaires, est le résumé final du travail de l'ensemble du processus budgétaire, des groupes de travail, des réunions, des plans et des décisions visant à assurer la réalisation des objectifs de l'entreprise et son bien-être. être. Il permet également de résoudre tous les problèmes opérationnels, depuis la possibilité de redistribuer les ressources et de recalculer les réserves, jusqu'à la prise de décisions sur la recherche de ressources de crédit non planifiées.

Au fil du temps, la fonction du budget principal évolue également : si au début de la période il représente un plan de dépenses et de revenus, alors à la fin il sert d'outil de contrôle et de comptabilité qui permet d'évaluer les résultats obtenus et d'en tirer conclusions importantes en matière de gestion.

Les principales caractéristiques du budget unifié (principal) de l'entreprise

• Période budgétaire spécifique, ce qui signifie un calendrier clair pour la planification, l'exécution et le suivi des résultats du système budgétaire.
• Composant de prévision– des informations sur les tendances et les prévisions sur lesquelles la direction de l’entreprise se concentre.
• Fréquence de mise à jour– le budget évolue constamment en fonction de la situation, des mises à jour des informations effectuées par les services, ainsi que de la réglementation. Par exemple, à l'expiration d'un point de contrôle d'une période - une semaine, un mois ou un trimestre.
• Variabilité de l'évolution de la situation– un paramètre inclus dans un budget unique sous forme de fourchette dont la valeur peut différer en fonction de la situation du marché (prix des matières premières, taux de change, etc.)
• Réalité de l'information– le budget contient des postes de dépenses réels, et non des chiffres agréables aux yeux de la direction. Sa mission est de refléter une information réelle consolidée sur l'entreprise.
• Analyse des facteurs externes– la prise en compte des informations externes susceptibles d'avoir un impact significatif sur les processus internes ou sur l'activité dans son ensemble.
• Cohérence entre les niveaux de l'organisation– clarté et interprétation sans ambiguïté des significations et des tâches par tous les participants au processus, implication et motivation égales.
• Compétence pour prendre des décisions. Un budget n'est pas un document normatif ; sa composition et sa forme peuvent différer considérablement des formulaires de reporting financier. Son avantage devrait donc être la liberté de la forme budgétaire, qui garantit que les informations sont systématiquement incluses dans le plan budgétaire, et uniquement celles qui sont nécessaires à la prise de décisions de gestion.

Figure 4. Caractéristiques d'un budget unique.

Exemple de saisie de budgets dans WA : Financier

Notre article « Système de budgétisation dans une entreprise » fournit une description des principes généraux du processus budgétaire dans une entreprise. Dans ce cas, nous examinerons les capacités de « WA : Financier » pour générer des rapports budgétaires. Pour ce faire, à titre d'exemple, nous mettons en œuvre un schéma budgétaire simple :

Les budgets dans « WA : Financier » sont saisis à l'aide du document « Budget » correspondant :

Les options suivantes sont disponibles pour accélérer et simplifier la saisie des données du plan :

• Remplir les échéanciers de paiement dans les contrats ;
• Remplir une donnée budgétaire pour plusieurs périodes, postes et leurs analyses ;

• Définition des révolutions dépendantes.

Sur la base des résultats des paramètres indiqués ci-dessus, les révolutions planifiées dépendantes suivantes ont été automatiquement générées :

Les budgets complétés sont sujets à approbation. « WA : Financier » implémente la possibilité de configurer diverses « Routes d'approbation » en mode utilisateur sans programmation. En fonction des différentes conditions, différentes options d'itinéraire sont configurées.

Pour chaque approbateur, qui est déterminé automatiquement selon que le budget approuvé répond aux conditions indiquées ci-dessus, lors du paramétrage d'un parcours, les paramètres de son approbation sont indiqués :

Après quoi, lors du démarrage du processus d'approbation pour un budget spécifique, les informations sur le statut d'approbation actuel deviennent disponibles pour tous les utilisateurs :

Ainsi, selon les données planifiées saisies - plusieurs budgets pour différents districts financiers centraux d'une même entreprise, il est possible de générer un budget final consolidé en utilisant différents mécanismes système :

• Le rapport « Exécution du budget (Rapport consolidé) » permet de configurer la sortie des données sur les sélections requises pour plusieurs circonscriptions financières centrales, organisations, périodes, etc. ;
• Le mécanisme « Rapports personnalisés » permet de configurer par exemple des « BDR consolidés ».

Conclusion

L'introduction d'un système de budgétisation, comme le montrent les éléments de cette question abordés dans l'article, n'est que le début du travail. On peut dire que c'est la première pierre du fondement de la formation d'un système de gestion financière et commerciale productif pour une organisation du point de vue des ressources. Ensuite, il sera nécessaire d'améliorer continuellement le système budgétaire et de le moderniser au fil du temps, car c'est travailler avec une budgétisation dynamique qui est la principale garantie, ou, pour mieux dire, une condition préalable au succès d'une entreprise en quête d'une gestion efficace.

Il est évident que la construction d'un système budgétaire est un processus multiforme extrêmement complexe qui présente une variabilité suffisante en fonction des spécificités internes de l'entreprise, de la composition de son niveau de direction et de direction, ainsi que des caractéristiques de ses unités commerciales.

Dans les grandes entreprises, il est logique de mettre en œuvre des systèmes budgétaires plus complexes en raison de la nécessité d'une planification budgétaire plus minutieuse, qui s'applique à tous les niveaux de l'entreprise géante.

Les entreprises du segment intermédiaire peuvent commencer à pratiquer la budgétisation avec de petits systèmes fonctionnels visant à l'efficacité interne et à l'optimisation des processus de production de l'entreprise. Ainsi, la mise en place d’un système budgétaire peut être pertinente dans toute entreprise, quel que soit le domaine d’activité ou la taille de l’entreprise.

La budgétisation dans le monde des affaires est un outil de gestion clé. Si vous comparez la budgétisation avec un élément matériel, alors vous devriez choisir un couteau suisse qui, en plus du couteau lui-même, possède toutes sortes d'accessoires pour toutes les occasions. Il en va de même pour la budgétisation : elle permet non seulement de planifier le travail et de contrôler les activités de l’entreprise, mais crée également des opportunités d’analyse, de modélisation, de prévision et d’augmentation de l’efficacité en temps opportun. En fin de compte, un système budgétaire de haute qualité dans une entreprise devient la clé d'une compétitivité élevée d'une entreprise.