Les principales fonctions du service de planification économique de l'entreprise. Organisation du travail efficace du service de planification et d'économie de l'entreprise

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TRAVAIL DE COURS

Sujet : Gestion opérationnelle de la production

Sur le thème : « Organisation du travail efficace du service de planification et d'économie d'une entreprise. Formation de critères de performance"

ANNOTATION

Organisation du travail efficace du service de planification et d'économie de l'entreprise. Formation de critères de performance. Travail de cours.

Tcheliabinsk, 2012. - 28 s.

Bibliographie - 15 titres.

Le travail de cours se compose de deux chapitres.

Le premier chapitre est consacré aux fondements théoriques du travail du service de planification et d'économie d'une entreprise : tâches, fonctions, organisation du travail.

Le deuxième chapitre analyse les aspects pratiques du travail efficace du service de planification économique, à savoir la formation de critères d'efficacité.

INTRODUCTION

2.1 Formation des critères de performance

2.2 Critères d'évaluation du travail efficace du service de planification économique

CONCLUSION

LITTÉRATURE

INTRODUCTION

Dans une économie de marché, la durabilité et le succès de toute entreprise ne peuvent être assurés que par une planification efficace de ses activités économiques. La planification fonctionne dans des domaines tels que la planification des activités d'une unité commerciale individuelle et la planification des relations économiques. La planification, en tant que maillon central de la gestion, couvre un système de principes, méthodes, formes et techniques de régulation du mécanisme de marché dans le domaine de l'utilisation de ressources limitées afin d'augmenter la compétitivité d'une entité économique.

L'essence de la planification dans une économie de marché réside dans la justification scientifique des objectifs économiques futurs de leur développement et de leurs formes d'activité économique, dans la sélection des meilleurs schémas pour leur mise en œuvre, sur la base de l'identification la plus complète des types, volumes et termes de production de biens requis par le marché, d'exécution de travaux et de fourniture de services et d'établissement de tels indicateurs de leur production, distribution et consommation qui, avec la pleine utilisation de ressources de production limitées, peuvent conduire à la réalisation d'objectifs quantitatifs et qualitatifs. résultats prévus dans le futur. Ces responsabilités au sein de l'entreprise sont exercées par le service de planification économique. Cela détermine la pertinence du sujet du cours.

L'objet du cours est le service de planification et d'économie de l'entreprise.

Le sujet de l'étude de ce travail est le processus d'organisation du travail du service de planification économique et son efficacité.

Le but de ce cours est d'étudier l'organisation du travail efficace du service de planification économique d'une entreprise. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes :

1) familiarisation avec le concept de planification intra-entreprise ;

2) étude des fonctions et tâches du service de planification économique ;

3) étude de l'organisation du travail du service de planification économique ;

4) examen du processus d'élaboration des critères de performance ;

5) analyse des critères d'évaluation du travail efficace du service de planification économique.

La résolution de problèmes s'effectue par examen séquentiel de chaque paragraphe de l'ouvrage.

Pour rédiger les travaux de cours, la littérature d'auteurs nationaux a été utilisée, tels que Mironova A.V., Ilyin A.P., Taburchak P.P., ainsi que des ressources Internet.

CHAPITRE 1. FONDEMENTS THÉORIQUES DU TRAVAIL DU DÉPARTEMENT DE PLANIFICATION ET D'ÉCONOMIE DE L'ENTREPRISE

1.1 La planification intra-entreprise comme fonction de gestion la plus importante

Un plan est un document officiel qui reflète les prévisions de développement de l'organisation dans le futur, les tâches intermédiaires et finales, les objectifs auxquels elle est confrontée et les divisions individuelles ; mécanisme de coordination des activités en cours et d'allocation des ressources ; Stratégie de contingence.

L'essence de la planification se manifeste :

1. En précisant les objectifs de développement de toutes les entreprises et de chaque division séparément pour une période déterminée.

2. Détermination de la tâche économique, des moyens et de leur réalisation, du calendrier et de la séquence de mise en œuvre.

3. Identification des ressources matérielles, de main-d'œuvre et financières nécessaires pour résoudre les tâches assignées.

Ainsi, le but de la planification, en tant que fonction de gestion, est de s'efforcer de prendre en compte à l'avance, si possible, tous les facteurs internes et externes qui offrent des conditions favorables au fonctionnement et au développement normaux de l'organisation. Ainsi, la planification vise à assurer les relations entre certaines divisions de l'entreprise, y compris l'ensemble de la chaîne technologique :

1. Travaux de recherche

2. Production et ventes

3. La relation entre marketing et contrôle.

Cette activité repose sur l’identification et la prévision de la demande des consommateurs, l’analyse des forces et des faiblesses de l’organisation, l’évaluation des ressources disponibles et les perspectives d’évolution des conditions du marché.

Le besoin et le besoin de planification découlent des éléments suivants :

1. Socialisation de la production.

2. Spécialisation et coopération de la production dans le cadre de l'économie publique.

3. La présence de nombreuses divisions structurelles au sein de l'entreprise.

4. Liens interentreprises étroits avec les fournisseurs de matières premières, incluant un processus technologique unique.

5. Exigences NTP - prendre en compte et maîtriser rapidement les dernières avancées scientifiques et technologiques.

Tâches de planification :

La planification à long terme doit déterminer les objectifs stratégiques globaux et les orientations de développement de l'entreprise ; pour cela, des ressources et des étapes sont nécessaires pour résoudre les tâches assignées.

La planification actuelle est axée sur la réalisation réelle des objectifs visés, sur la base de conditions spécifiques et des conditions du marché, à chaque étape donnée du développement. Le plan actuel est détaillé et les plans à long terme sont précisés en tenant compte de la situation spécifique.

Les principes de planification comprennent :

1) Classement des objets par degré d'importance ;

2) automatisation du système de planification ;

3) solde du plan ;

4) continuité des plans stratégiques et tactiques ;

5) application d'approches et de méthodes scientifiques à la planification ;

6) orientation sociale du plan ;

7) fournir des commentaires ;

8) faisabilité économique des indicateurs prévus ;

9) cohérence du plan avec les paramètres de l'environnement extérieur ;

10) adaptabilité à la situation.

Types de planification :

Ш En matière de planification - objectif, planification des fonds, programme, plan d'action ;

Ш Selon le degré de couverture : - générale et spécifique ;

Ш Sous forme - texte et graphique ;

Ш Selon la forme de fonctionnement - globale, contour, détaillée ;

Ш Selon les modalités - court terme, moyen terme, long terme.

Ш Selon la profondeur de la planification - ventes, production, achats, investissements, finances, personnel ;

On distingue également les types de plans suivants :

1) Plans financiers - coûts, préparation de la production, plan de dépenses et de revenus, plan de trésorerie, plan de bilan.

2) Structurel et organisationnel - planifier l'emplacement de l'entreprise, planifier la production, planifier les domaines d'activité des départements et des sections.

1.2 Tâches et fonctions du service de planification économique

Le service de planification économique est une division structurelle indépendante de l'entreprise. Le département est créé et liquidé par arrêté du directeur de l'entreprise. Dans la plupart des cas, le service de planification économique rapporte directement au directeur commercial.

La direction du service de planification économique est la suivante : le département est dirigé par le chef du service de planification économique, nommé à ce poste par arrêté du directeur de l'entreprise. Le chef du service de planification économique compte un ou plusieurs adjoints. Les fonctions de l'adjoint sont déterminées par le chef du PEO. L'adjoint et les chefs des divisions structurelles au sein du service de planification économique, les autres employés du département sont nommés à des postes et démis de leurs fonctions par arrêté du directeur de l'entreprise sur recommandation du chef du service de planification économique.

La composition et les effectifs du service de planification économique sont approuvés par le directeur de l'entreprise en fonction des conditions et caractéristiques des activités de l'entreprise sur recommandation du chef du service de planification économique et en accord avec le service du personnel, le service d'organisation et rémunération, etc.

Le département comprend des unités structurelles et des groupes de spécialistes. Le chef du service de planification économique répartit les responsabilités entre les employés du service et approuve leurs descriptions de poste.

Les tâches du service de planification et d'économie de l'entreprise sont :

1) formation d'une politique économique unifiée de l'organisation basée sur les résultats d'une analyse de l'état et des tendances de développement de l'industrie à laquelle appartient l'entreprise ;

2) amélioration du programme de planification des dépenses pour les activités de l'entreprise, des programmes d'investissement ;

3) formation et détermination de l'orientation économique du développement de l'organisation afin d'adapter ses activités économiques et son système de gestion aux facteurs économiques externes et internes changeant dans les conditions du marché ;

4) des conseils dans la préparation des projets de plans en cours par les divisions de l'organisation pour tous les types d'activités économiques conformément aux commandes des contreparties et aux contrats conclus ;

5) identification des produits non rentables, élaboration de mesures pour retirer ces produits de la production ;

6) analyse complète (complète) de tous les types d'activités de l'organisation ;

7) l'organisation et la coordination de la recherche pour déterminer les conditions d'augmentation de la compétitivité des produits manufacturés et le développement de mesures appropriées en fonction des résultats obtenus ;

8) préparation de propositions sur des domaines spécifiques d'études de marché afin de déterminer les perspectives de développement de l'entreprise ;

9) comptabilité statistique de tous les indicateurs de production et techniques et économiques du travail de l’organisation, systématisation du matériel statistique ;

10) préparation des rapports économiques et statistiques en temps opportun ;

11) élaboration et communication aux divisions structurelles de l'organisation des volumes de production projetés en lien avec les volumes de financement ;

12) développement d'une documentation standardisée, d'échantillons économiques, introduction de systèmes d'information automatisés pour le traitement de la documentation de planification et de comptabilité ;

14) organiser l'échange d'expériences dans le travail économique, organiser des séminaires pour améliorer les compétences des employés des divisions financières et économiques de l'organisation et des entreprises tierces.

Les fonctions du PEO comprennent :

1. Planification économique et analyse de la situation économique de l'organisation, ainsi que suivi de la mise en œuvre de la législation économique par les divisions de l'organisation ;

2. Élaboration et préparation pour approbation de projets de plans prospectifs et rétrospectifs pour l'activité économique et le développement de l'entreprise ;

3. Gestion de l'élaboration des plans globaux à moyen et long terme pour la production, les activités financières, les plans d'affaires de l'entreprise, la coordination et la coordination de leurs sections ;

4. Planifier le volume des investissements en capital et des fonds de fonctionnement pour payer l'équipement et les stocks en fonction des demandes des divisions de production et techniques de l'entreprise, ainsi que déterminer les limites de ces investissements en capital et élaborer des mesures pour l'utilisation efficace des investissements en capital. ;

5. Élaboration de mesures pour augmenter la productivité du travail, augmenter la rentabilité de la production, augmenter les profits, réduire les coûts de production et de vente de produits, éliminer les pertes et les dépenses ;

6. Préparation des propositions, justifications et calculs des coûts de R&D, de grosses réparations des immobilisations, communication des plans de coûts au service financier ;

7. Déterminer le montant des coûts de recyclage sur la base des prévisions des besoins en personnel de l'organisation ;

8. Formation de la politique de prix de l'organisation et élaboration de prévisions de développement économique de l'organisation en fonction des besoins du marché ;

9. Élaboration de normes techniques et économiques prévues pour les coûts des matériaux et de la main-d'œuvre, des projets de prix de gros et de détail pour les produits de l'entreprise, des tarifs pour les travaux (services) en tenant compte de l'offre et de la demande et afin d'assurer le volume de profit prévu.

10. Établir des estimations de coûts standard pour les produits et surveiller l'introduction dans ceux-ci des modifications actuelles des prix prévus pour les principaux types de matières premières utilisées dans la production.

1.3 Organisation des travaux du service de planification économique

Les documents sur la base desquels le travail du PEO est effectué sont les lois et règlements, les règlements sur le PEO, ses divisions, les descriptions de poste des employés du département, ainsi que le règlement intérieur.

Tous les services de l'entreprise - tant productifs que fonctionnels - participent à la planification de leurs activités. Les bureaux de planification et d'économie ou les groupes professionnels sont organisés en ateliers et départements. La structure de la planification et des services économiques des entreprises dépend avant tout de la taille de la production, des caractéristiques du produit, de la position sur le marché, de la forme de propriété, du niveau de solvabilité, etc. Avec une structure de gestion sans magasin, les fonctions de planification sont assurées par les supérieurs. niveau économistes-gestionnaires. Chaque entreprise choisit indépendamment la structure de ses organes de planification économique.

Dans le processus de mise en œuvre des tâches et d'exercice de ses fonctions, le service de planification économique interagit avec différents départements de l'organisation :

· avec la direction financière des plans financiers et de crédit pour recevoir des rapports sur la mise en œuvre des plans financiers et les résultats de l'analyse financière, des supports méthodologiques et pédagogiques sur les activités financières ; fournir des plans à moyen et à long terme pour les activités de production de l'organisation, des normes techniques et économiques planifiées pour les coûts des matériaux et de la main-d'œuvre, les résultats de l'analyse économique de tous les types d'activités de l'entreprise ;

· avec les données comptables générales nécessaires à la planification, à la prévision et à l'analyse économiques ;

· avec les services de production pour recevoir et fournir des rapports sur la mise en œuvre du plan de production, des données sur les coûts de main-d'œuvre, l'utilisation du temps de travail, les résultats de l'analyse des activités des services de production pour les périodes de planification précédentes avec des recommandations pour une utilisation plus complète et uniforme de capacité de production ;

· avec le département du technologue en chef sur les questions d'obtention des données nécessaires à la planification, à la prévision et à l'analyse économiques, aux projets de plans à long terme et rétrospectifs pour le développement et la mise en œuvre de processus technologiques économes en ressources ;

avec le service logistique, commercial, marketing de l'organisation et rémunération, service juridique, etc.

Le service de planification économique est habilité à :

§ fournir aux unités structurelles de l'organisation des instructions méthodologiques sur les calculs économiques, la comptabilité et la planification, qui sont obligatoires pour l'exécution par les unités ;

§ demander et recevoir de toutes les divisions structurelles de l'entreprise les informations nécessaires à l'exécution des tâches assignées au département ;

§ effectuer de manière indépendante une correspondance sur les questions de planification économique et de reporting statistique, ainsi que sur d'autres questions qui relèvent de la compétence du département et ne nécessitent pas l'approbation du chef d'entreprise ;

§ représenter au nom de l'entreprise sur les questions relevant de la compétence du PEO dans les relations avec les autorités étatiques et municipales, d'autres entreprises, organisations, institutions ;

§ vérifier l'exactitude et la validité des estimations, calculs et autres documents comptables et de reporting établis par les divisions structurelles de l'organisation ;

§ tenir des réunions et participer aux réunions tenues dans l'entreprise sur les questions de production et d'activité économique de l'entreprise ;

§ impliquer, de la manière prescrite, des spécialistes des divisions structurelles de l'entreprise, des experts d'organismes tiers pour participer à l'examen et à la mise en œuvre des travaux sur des questions relevant de la compétence du département.

Cependant, malgré l'étendue des droits du département de planification économique, il est responsable de la mise en œuvre correcte et en temps opportun des fonctions qui lui sont assignées, tâches qui sont reflétées dans le règlement du département.

Il faut également noter la responsabilité du chef du service de planification et d'économie : il est personnellement responsable de l'organisation des activités du service pour mener à bien les tâches et fonctions assignées au service, d'organiser la préparation rapide et de haute qualité. et l'exécution des documents dans le département, pour effectuer le travail de bureau conformément aux règles et instructions en vigueur, ainsi que pour l'utilisation des informations par les employés du département strictement à des fins officielles, la ponctualité et la qualité de l'exécution des documents et instructions de la direction de l'entreprise, pour créer les conditions des activités de production des employés du département.

Le rythme élevé de la production moderne, l'exigence d'une réponse rapide aux moindres écarts par rapport aux plans, la nécessité d'une localisation immédiate et l'élimination des interruptions rendent obligatoire l'utilisation d'un ensemble d'équipements techniques dans la pratique du service de planification économique. L'utilisation de ces outils simplifie grandement les tâches et élève la planification opérationnelle à un niveau de qualité supérieur.

Les tâches d'élaboration de plans de production optimaux, allant des plans à long terme aux équipes quotidiennes, à la comptabilité opérationnelle et au contrôle de l'expédition de l'avancement de la production, trouvent la solution la plus efficace dans les conditions des systèmes automatisés de contrôle de production (APS). Le système de contrôle automatique couvre et relie toutes les fonctions de gestion et de planification de la production, basées sur l'amélioration des méthodes de gestion organisationnelle, l'utilisation de méthodes économiques et mathématiques et de technologies informatiques à grande vitesse, ainsi que des moyens modernes de stockage, de traitement, d'affichage et de transmission des informations. .

L'introduction de systèmes de contrôle automatisés nécessite de rationaliser la base d'informations, de développer la documentation et le flux de documents et de créer un cadre réglementaire. Les informations réglementaires et autres informations de production relativement permanentes, cryptées de manière appropriée, sont stockées dans le CC dans un fichier d'informations réglementaires et de référence sur support électronique.

Si, au cours des calculs planifiés, il est nécessaire d'utiliser les résultats intermédiaires ou finaux d'un calcul dans d'autres, il faut s'assurer que ces résultats sont publiés sur des supports électroniques, qui sont également stockés dans le classeur informatique. Ainsi, la coordination des flux d'informations des sous-systèmes est assurée, c'est-à-dire l'unité documentaire et normative et la connexion des données résultantes et initiales dans un complexe de calculs planifiés.

Le support mathématique pour les systèmes de contrôle automatique comprend le développement de méthodes et d'algorithmes pour résoudre des problèmes et utiliser des programmes non standard.

Sur cette base, le système de contrôle automatisé en termes de planification opérationnelle permet :

a) utiliser la technologie informatique pour calculer la formation d'un programme de production et construire un plan de nomenclature-calendrier, calculer les normes de planification de calendrier et développer des programmes opérationnels d'atelier, construire des plans-sections de calendrier ;

b) automatiser le processus de traitement des données de rapport, générer et recevoir des informations analytiques qui affichent en permanence la progression réelle du processus de production ;

c) ajuster les programmes opérationnels et les calendriers et effectuer des prévisions scientifiques sur l'achèvement des travaux dans les délais ;

d) accumuler des données statistiques systématiques sur la durée réelle des cycles et l'intensité du travail pour l'élaboration de documents normatifs et de référence intégrés.

L'automatisation et la mécanisation des travaux de planification, de comptabilité et de réglementation améliorent considérablement la qualité des calculs planifiés, permettant la sélection des solutions les plus appropriées, réduisent considérablement l'intensité du travail et augmentent l'efficacité du département dans son ensemble.

planification intra-entreprise rentabilité économique

CHAPITRE 2. ASPECTS PRATIQUES DU TRAVAIL EFFICACE DU DÉPARTEMENT DE PLANIFICATION ET D'ÉCONOMIE DE L'ENTREPRISE

2.1 Formation des critères de performance

Le management occidental fonde la gestion d’entreprise sur l’approche valeur, qui stipule : « Tout doit apporter de la valeur. Celui qui n’apporte pas de valeur la mange. Ainsi, les KPI (Key Performance Indicators) sont principalement conçus pour mesurer la performance de chaque service ou collaborateur.

La différence entre ce système et nos indicateurs de performance habituels est que chaque métier spécifique possède ses propres KPI. Par conséquent, des indicateurs négatifs du fonctionnement efficace d'une entreprise peuvent très bien être positifs pour une autre s'ils se trouvent dans des conditions différentes (marché différent, stade de développement de l'entreprise, composition du personnel, degré de formation en gestion, etc.). De plus, les buts et objectifs spécifiques pour une organisation sont une étape révolue depuis longtemps, tandis que pour une autre, au contraire, ils sont une perspective lointaine.

Par conséquent, le concept d'efficacité cesse d'être absolu et devient un facteur critique pour telle ou telle entreprise à ce stade particulier de l'entreprise (ou de l'une de ses divisions).

Avant de commencer à développer des indicateurs qui déterminent la performance d'un service ou d'un employé, vous devez répondre à la question principale : quels sont les facteurs critiques pour une entreprise particulière ? En d'autres termes, lorsque la structure organisationnelle d'une entreprise est élaborée et approuvée, une division est créée, la première question doit être posée : pourquoi tel ou tel département, atelier, division, employé est-il nécessaire ? Autrement dit, quelles sont les attentes des dirigeants vis-à-vis de leur travail ? Après avoir répondu à la première question, la seconde se pose immédiatement : comment mesurer la qualité du travail et son efficacité ?

Et ici, le système KPI d’indicateurs économiques vient à la rescousse, conçu pour évaluer les activités de chacun, non seulement dans le contexte du résultat positif obtenu, mais aussi d’un point de vue critique.

Dans ce cas, pour chaque indicateur de performance, une certaine matrice est créée qui décrit l'indicateur lui-même, l'objet de réflexion, la possibilité de fréquence de calcul et le but du calcul.

Un exemple d'une telle matrice est présenté dans le tableau 1.

Tableau 1 - Matrice des indicateurs de performance

Les KPI ne sont pas seulement des indicateurs de performance pour chaque département et l'entreprise dans son ensemble, mais aussi un système d'indicateurs qui reflètent les points critiques d'une entreprise particulière.

Les indicateurs indiqués dans le tableau et proposés pour mesurer la performance des services et des agents ne constituent pas des critères de performance en eux-mêmes. Ainsi, par exemple, l’indicateur « bénéfice restant après impôts, intérêts et dividendes », comme tout profit, n’est pas en soi un indicateur de la performance de l’organisation, puisque cette dernière peut réaliser un profit, mais pas être efficace. Il en va de même pour la rentabilité (rentabilité) des ventes, puisque la rentabilité est un indicateur économique dont le calcul utilise le profit, qui en soi ne reflète pas l'efficacité.

Cependant, si une entreprise opère dans le domaine de la production à faible profit (boulangerie ou vente de journaux et de magazines), alors dans ces conditions, la disponibilité du profit peut être considérée comme un facteur critique pour cette entreprise et être incluse dans un système d'évaluation complet. .

Il convient de noter que l'indicateur de rotation du personnel peut difficilement être attribué à des indicateurs d'efficacité, puisque le « turnover » du personnel peut également être un facteur positif. De manière générale, placer l'indicateur de la dynamique des licenciements au numérateur permet de placer les paramètres d'efficacité de l'utilisation des ressources en travail (comme par exemple l'indicateur de productivité du travail) dans les limites qui assurent la productivité de leur utiliser. Ainsi, il sera impossible de déterminer le rôle du nombre de salariés licenciés indépendamment des indicateurs réels de l'efficacité de l'utilisation des ressources en main-d'œuvre.

Mais si l'on suppose que le nombre d'employés licenciés (démissionnaires) caractérise négativement le travail du directeur des ressources humaines (étant donné que ses fonctions, au contraire, incluent par tous les moyens possibles le maintien des personnes dans l'entreprise) et est critique pour le travail d'un autre entreprise, alors, bien sûr, pour le personnel de service, ce sera un indicateur de la performance de l'ensemble du département. Cependant, si nous parlons spécifiquement de mesurer l'efficacité de l'utilisation des ressources en main-d'œuvre, l'essentiel ici devrait toujours être l'indicateur de la productivité du travail.

Le volume moyen des ventes en termes physiques n'évalue pas non plus l'efficacité des ventes séparément de la comparaison avec les coûts de ces ventes. Mais si l'entreprise vient d'entrer sur le marché et est en phase d'expansion, alors la dynamique positive de croissance des ventes en termes physiques peut jouer le rôle d'un facteur critique pour elle dans une période de temps spécifique et refléter, par exemple, l'efficacité de les évolutions stratégiques du service marketing à ce stade du développement commercial.

De l'ensemble du tableau présenté, seule la dernière colonne - l'indicateur de chiffre d'affaires - peut être classée comme paramètres d'efficacité.

Pour commencer à développer et à mettre en œuvre des KPI, vous pouvez utiliser l'une des deux options suivantes :

Option 1 - partir de la structure organisationnelle de l'organisation, en répondant à la question sur les objectifs (ils doivent être énoncés dans le Règlement sur les départements, divisions, etc.) pour chaque division.

L’option 2 consiste à partir d’une analyse globale de la performance de l’entreprise, c’est-à-dire prendre chaque groupe d’indicateurs de performance et y « lier » des structures spécifiques.

Dans ce cas, chaque groupe d'efficacité peut ajouter ses propres indicateurs critiques pour l'entreprise (ou la division) à ce stade. Par exemple, comme mentionné ci-dessus, la croissance des ventes peut être critique pour une organisation sur une période de temps donnée, quels que soient les coûts de ces ventes. Ou encore la productivité du capital peut ne pas être un critère d'évaluation de la performance d'une entreprise lorsqu'elle a doublé ou triplé le volume de ses immobilisations et est prête à renouveler complètement son parc d'équipements plusieurs fois par an afin d'atteindre un objectif stratégique précis : gagner une certaine part de marché à la date cible, inondant le marché de ses produits à tout prix .

Dans la pratique, le développement et la mise en œuvre d'un tel système d'évaluation de chacun sont confrontés au même problème : le faible niveau d'éducation des cadres intermédiaires qui ne sont pas prêts pour le développement en équipe et la mise en œuvre de systèmes de gestion aussi complexes.

La détermination des facteurs commerciaux critiques est un travail d’équipe complexe. Tous les joueurs doivent atteindre un certain niveau professionnel. Les KPI d'une division ne doivent pas entrer en conflit avec les indicateurs d'une autre (par exemple, si une division considère que sa tâche est d'augmenter la productivité du travail précisément en réduisant le nombre d'employés, et qu'une autre division considère qu'elle maintient le personnel de l'entreprise au niveau atteint avec toutes ses forces, alors il s'agit bien sûr d'un conflit d'intérêts).

Par conséquent, pendant le développement, quelqu’un doit agir comme point focal pour garantir que tous les KPI sont cohérents les uns avec les autres.

La mise en place d'un système d'indicateurs KPI permet tout d'abord d'identifier les managers qui ne comprennent même pas de quoi, en fait, ils sont responsables dans l'entreprise ; ils sont incapables de formuler leurs objectifs, d'identifier des lignes directrices pour leur travail, sans parler du fait qu'ils ne peuvent pas mesurer ses résultats.

Bien sûr, si l'entreprise dispose d'au moins un économiste professionnel capable de traduire n'importe quel objectif formulé dans le langage des indicateurs économiques, les dirigeants peuvent alors s'en passer, mais ils doivent fournir la formulation de critères d'évaluation de leur travail.

De plus, la mise en place d'une telle approche permet de développer un système de rémunération efficace, puisqu'il mesure pleinement l'atteinte des objectifs fixés.

2.2 Critères d'évaluation du travail efficace du service de planification et d'économie d'une entreprise

Si le Règlement sur le département de planification et d'économie d'une entreprise définit l'objectif « d'augmenter l'efficacité de l'utilisation de tous les types de ressources de l'entreprise », alors les critères d'évaluation du travail efficace de ce département seront au moins :

b rotation de tous types de fonds de roulement ;

b économies relatives de ressources (présence ou absence) ;

b modification du niveau des coûts de 1 frotter. des produits;

ь productivité du capital ;

b productivité du travail ;

b période de récupération des investissements, rentabilité de types spécifiques d'investissements financiers.

Examinons chaque critère plus en détail :

1. La rotation du fonds de roulement est la durée d'une circulation complète des fonds, commençant par la première et se terminant par la troisième phase. Plus le fonds de roulement traverse ces phases rapidement, plus une entreprise peut produire de produits avec le même montant de fonds de roulement. Dans différentes entités économiques, la rotation du fonds de roulement est différente, car elle dépend des spécificités de la production et des conditions de vente des produits, des caractéristiques de la structure du fonds de roulement, de la solvabilité de l'entreprise et d'autres facteurs.

Le calcul de la rotation du fonds de roulement peut être effectué à la fois conformément au plan et à la réalité. Le chiffre d'affaires prévu ne peut être calculé que pour le fonds de roulement standardisé, le chiffre d'affaires réel peut être calculé pour l'ensemble du fonds de roulement, y compris non standardisé. Une comparaison du chiffre d'affaires prévu et réel reflète l'accélération ou la décélération de la rotation du fonds de roulement normalisé. Lorsque le chiffre d'affaires s'accélère, le fonds de roulement est libéré de la circulation ; lorsqu'il ralentit, une implication supplémentaire des fonds dans le chiffre d'affaires apparaît ; Le chiffre d'affaires peut être déterminé à la fois général et privé. La durée d'un tour en jours est déterminée à partir de la formule :

où O est la durée d'un tour ;

C0 - soldes (moyenne annuelle ou à la fin de la période (de reporting) à venir), frotter.;

T - volume de produits commerciaux (au prix coûtant ou en prix), frotter.;

D - nombre de jours dans la période de référence.

Le taux de rotation indique le nombre de chiffres d'affaires réalisés par le fonds de roulement (pour un semestre, un trimestre) et est déterminé par la formule :

Ko = T / Co

où Ko est le taux de rotation, c'est-à-dire le nombre de tours.

Le chiffre d'affaires général caractérise l'intensité d'utilisation du fonds de roulement dans son ensemble pour toutes les phases de la circulation, sans refléter les caractéristiques de la circulation des éléments individuels ou des groupes de fonds de roulement. L'indicateur global de rotation semble neutraliser le processus d'amélioration ou de ralentissement de la rotation des fonds au cours de certaines phases.

2. Les économies relatives de ressources (présence ou absence) sont des économies qui caractérisent la réduction de la consommation réelle des ressources par rapport à leur niveau de consommation prévu, compte tenu de la mise en œuvre du plan de volume de production (ou de sa dynamique dans le reporting période par rapport à celle de base. Elle est déterminée en soustrayant la quantité de consommation réelle de types spécifiques de ressources de leur consommation selon le plan (ou dans la période de base), ajustée à l'indice (niveau) de mise en œuvre du plan en termes de production. volume (ou en tenant compte de la dynamique par rapport à la période de base). La présence d'économies relatives signifie que la consommation réelle de l'un ou l'autre type de ressources par unité de production était inférieure aux normes prévues (rapport dans la période de base).

3. L'indicateur le plus général du coût des produits, exprimant son lien direct avec le profit, est le niveau des coûts pour 1 rouble de produits commercialisables :

Coûts pour 1 rouble TP = W/TP

où Z est le montant total des coûts de production,

TP - produits commerciaux.

Impact direct sur l'évolution du niveau des coûts de 1 frotter. les produits commercialisables sont influencés par des facteurs qui sont en lien fonctionnel direct avec eux : évolution du volume des produits fabriqués, de leur structure, évolution du niveau de prix des produits, évolution du niveau des coûts variables unitaires, évolution du montant des coûts fixes .

L'écart du niveau des coûts pour 1 rouble de produits commercialisables par rapport au plan s'explique soit par des échecs de production, soit par un mauvais calcul du plan par le service de planification et d'économie et sert de raison pour finaliser le plan et éliminer ces écarts par le POE.

4. L'indicateur de productivité du capital illustre le volume de la production commerciale ou brute par rapport à la valeur des immobilisations de l'entreprise. La productivité du capital montre combien de produits une entreprise produit pour chaque unité de valeur des immobilisations qui y ont été investies. La formule de base de la productivité du capital (F) est la suivante :

F = T /OF initial

où T est le produit fabriqué,

DEprimaire - le coût des immobilisations.

Si l'entreprise fonctionne avec succès, l'indicateur de productivité du capital a tendance à augmenter.

L'indicateur du niveau de productivité du capital, ou plutôt son écart, est l'une des principales raisons de la révision du plan de production et de son ajustement par le service de planification économique.

5. La productivité du travail est une caractéristique de l'efficacité des activités productives sur une certaine période de temps.

Les niveaux de productivité peuvent être mesurés en utilisant la production et l’intensité du travail.

Sortir:

Q - volume de produits fabriqués

T - coûts du temps de travail

L'indicateur inverse est l'intensité du travail (t) :

La planification de la productivité du travail fait partie du processus de gestion de la performance, qui implique la planification stratégique et opérationnelle, l'organisation, la gestion et le suivi constant de la mise en œuvre des activités visant à augmenter la productivité. Un indicateur de productivité du travail élevé indique un résultat positif du travail du PEO.

6. La période de récupération est la durée de la période allant du moment initial au moment de la récupération. Le point de départ est généralement le début de la première étape ou le début des activités opérationnelles. La formule de calcul du délai de récupération est la suivante :

où PP est la période de récupération des investissements (années),

I® - investissement initial.

CFсг est le coût annuel moyen des rentrées de fonds provenant de la mise en œuvre du projet d'investissement.

Plus la période de récupération est prévue avec précision, plus rapidement l'entreprise percevra les revenus des investissements.

Le retour sur investissement financier est un indicateur relatif qui indique quel pourcentage rapporte le rouble des fonds investis pendant une certaine période. Dans sa forme la plus générale, l'indicateur de rentabilité peut être défini comme le rapport du résultat obtenu aux coûts ayant amené ce résultat. Un retour sur investissement élevé indique le travail de haute qualité et efficace du service de planification économique dans l'analyse du marché des investissements et la prévision réussie de son développement.

L'écart entre les indicateurs ci-dessus et ceux prévus, les changements soudains et imprévus - tout cela indique le travail inefficace du service de planification économique.

CONCLUSION

Le but du cours de recherche était d'étudier l'organisation du travail efficace du service de planification et d'économie d'une entreprise.

Le travail effectué permet de conclure que le service de planification économique est le siège de tous les travaux prévus dans l'entreprise. Il effectue la planification technique et économique à long terme et actuelle de la production, tient des registres statistiques, résume et analyse les résultats des activités de production de l'organisation, des ateliers et des divisions.

Le service de planification économique élabore un plan de travail analytique et suit sa mise en œuvre, fournit une méthodologie pour sa mise en œuvre, organise et résume les résultats de l'analyse de l'organisation et de ses divisions structurelles, explore les enjeux les plus stratégiques et les plus prometteurs du développement de l'organisation, élabore un plan de mesures organisationnelles et techniques et surveille sa mise en œuvre, élabore et ajuste les plans à long terme et en cours en fonction des résultats de l'analyse.

L'organisation du travail efficace du PEO dépend du travail de qualité des employés dans l'élaboration de recommandations méthodologiques, de plans, de prévisions, de l'activité d'interaction entre le PEO et les autres départements de l'organisation, du système d'automatisation lors du travail avec divers indicateurs (mise à jour vitesse) lors de l’analyse des écarts.

Les indicateurs du travail efficace de ce département seront au moins la réalisation des indicateurs prévus (rotation de tous les types de fonds de roulement, économies relatives de ressources, productivité du capital, évolution du niveau des coûts pour 1 rouble de produits, productivité du travail), leur croissance et le développement réussi de l'entreprise.

Ainsi, le but de l’étude a été atteint. Les problèmes ont été résolus.

LITTÉRATURE

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Organisation du travail du site de production pour la fabrication des produits. Calcul : masse salariale ; coût, profit et prix du produit ; seuil de rentabilité et marge de solidité financière. Indicateurs techniques et économiques de la fabrication des produits.

Ici, j'ai décidé de réfléchir sur le travail du Département de Planification et d'Économie (PED) et, en conséquence, de présenter mes réflexions au public, car je ne suis pas très sûr de l'exactitude de mes jugements. Je me demandais également si mes pensées trouvaient un écho chez des économistes.

En observant le travail de mon département, en particulier du département, et non du patron ou d'un spécialiste en particulier, l'idée est née dans ma tête de l'importance d'organiser correctement le travail du département. Même si vous disposez de certains des meilleurs spécialistes dans leur domaine, il est très, très difficile d'obtenir des résultats élevés sans une bonne organisation. A titre de comparaison, prenons notre équipe nationale de hockey, la situation est à peu près la même. =))

De telles pensées étaient motivées par des choses plutôt absurdes et évidentes. Dans notre département, le travail est organisé de telle manière qu'à tout moment deux spécialistes peuvent accomplir la même tâche, sans le savoir. Il convient de noter que je parle des tâches qui relèvent directement de la responsabilité d'un seul spécialiste. D'ailleurs, je parle désormais d'un spécialiste non pas en tant que poste, mais en tant que personne, puisque le chef du PEO, le chef adjoint d'un département et tout spécialiste peuvent se retrouver dans une situation similaire. Lorsqu’une telle situation se présente, il est évident qu’il y a une perte de temps, une augmentation des coûts improductifs, et aussi que la raison de ces faits est une mauvaise organisation du travail du département. C’est tout à fait faux, car il est absolument inapproprié d’utiliser ici d’autres termes. À mon avis, la responsabilité de tout cela ne devrait incomber qu'à une seule personne: le chef du département. Même dans une très petite unité structurelle d'une grande entreprise, c'est une personne très importante. Et ici, ce ne sont pas tant les compétences professionnelles dans le domaine de l'économie qui deviennent importantes, mais les qualités de gestion.

Je vais donc essayer de décrire ma vision de l'organisation du travail du PEO. A titre d'exemple, je vais regarder un service assez important qui analyse les coûts de trois centres de coûts (centres de coûts). Permettez-moi de vous expliquer un peu les centres de coûts. L'entreprise dispose de deux types de production, ainsi que d'un centre de coûts distinct, qui comprend les coûts du personnel de direction. Je tiens à dire tout de suite que je n’ai pas encore d’expérience en gestion, votre avis m’intéresse donc. Disons que le PEO est composé de 5 spécialistes. En règle générale, la division en postes est tout à fait la même. Le département compte un chef, un chef adjoint et 3 spécialistes, et ils peuvent être au même niveau. Nous sommes donc 5 personnes dont le travail doit être organisé de manière à ce que toutes les tâches décrites dans les descriptions de poste des employés soient exécutées de la manière la plus efficace, rapide et compétente possible. Cette tâche repose entièrement sur les épaules du chef du PEO. Je propose de passer brièvement en revue les principales responsabilités des employés.

Spécialiste du PEO

L'une des tâches les plus fondamentales des spécialistes est d'établir des estimations de coûts pour leur département, c'est-à-dire type de production dans notre cas. En conséquence, les responsabilités du spécialiste comprennent l'interaction avec tous les départements de production, la communication avec les spécialistes et un examen détaillé des questions directement liées aux coûts de production. Laissez-moi vous expliquer un peu. Le spécialiste doit connaître la composition détaillée du devis et comprendre ce qui se passe en production. Le degré de compréhension des problèmes de production est établi directement par le chef du département, mais nous y reviendrons plus tard. En outre, les responsabilités du spécialiste peuvent inclure l'élaboration de rapports analytiques en plus de l'analyse des estimations de coûts, mais cela, encore une fois, est déterminé par les tâches du gestionnaire et les caractéristiques de la production. Bref, on peut probablement s'arrêter là.

Chef adjoint du PEO

Les devoirs du député Le chef du PEO comprend des tâches légèrement différentes de celles d'un spécialiste, mais je ne peux pas dire qu'elles soient radicalement différentes. En fait, définir les responsabilités du poste décrit est assez difficile, mais je vais essayer de le faire. Permettez-moi de commencer par expliquer pourquoi les responsabilités de l'administrateur général du PEO ne sont parfois pas fondamentalement différentes de celles d'un spécialiste. Je juge du point de vue que dans les conditions dans lesquelles je dois travailler, les salariés ont des vacances assez longues, donc, pendant les vacances d'un des spécialistes, une partie du travail doit être effectuée par le chef adjoint. Si l'on considère les autres responsabilités de cet employé, on peut dire que ses responsabilités, à mon avis, incluent la prise de décisions de gestion conformément aux méthodes de comptabilité analytique, à la législation en vigueur et aux exigences des cadres supérieurs. Pour résumer un peu, je dirai que l'adjoint est chargé de prendre, si vous voulez, les décisions de gestion locale.

Responsable du POE

Regardons les responsabilités de ce poste. À mon avis, même si la description des responsabilités prendra beaucoup moins de temps, l'importance de ce chiffre dans le département et dans l'entreprise dans son ensemble est assez grande. En considérant directement les responsabilités, on peut dire que le patron est chargé de prendre les décisions de gestion, conformément aux instructions directes du chef d'entreprise. De plus, la tâche très responsable et difficile d'organiser le travail du département incombe au gestionnaire.

J'ai essayé de décrire brièvement mon idée des responsabilités de chaque employé de PEO.

Je m'attarderai sur la dernière des tâches énumérées du chef du PEO. Organiser le travail du département, comme je l'ai déjà mentionné, est une tâche difficile. Et sur la base de ce qui a été dit au début de l'article et de l'expérience acquise dans la vie, je comprends que tous les patrons ne sont pas capables d'accomplir cette tâche. Il peut y avoir de nombreuses raisons à cela. L’un des plus importants est le manque d’expérience banale de ce même leadership chez certains managers. À première vue, cela ne provoque pas de gêne particulière pour les personnes qui occupent de tels postes (comment pourrais-je choisir le mot =)). Et même malgré cela, ils n'ont aucune envie d'améliorer leurs qualifications en tant que managers et personnes ayant tout un département sous leurs ordres. À l'avenir, cette situation connaît une continuation plutôt déplorable, car l'incapacité de gérer les personnes et de diriger conduit à la prise de mauvaises décisions, à un travail de mauvaise qualité du département et à un manque de temps pour améliorer le travail et apporter des modifications au travail.

Pour résumer mon opinion sur cette question, je voudrais dire que lorsque vous assumez le poste de chef de département, vous devez comprendre qu'une responsabilité colossale et des tâches très difficiles incombent à vos épaules, et vous devez vous aborder d'un point de vue critique. point de vue, évaluant sobrement vos capacités et votre niveau de professionnalisme dans ce domaine difficile .

Le département de planification économique est une unité structurelle indépendante de l'appareil de gestion de Znamya Industrialization OJSC. Il est appelé à réaliser la planification économique de la production et des activités économiques et à accroître l'efficacité économique de la production, et rend compte au directeur adjoint des affaires économiques.

Dans son travail, le département de planification économique est guidé par le plan de développement stratégique, la politique de qualité, les objectifs de qualité, ainsi que les actes législatifs de la République de Biélorussie, les arrêtés, les instructions de l'entreprise Bellegprom, la charte d'entreprise, le règlement intérieur, le règlement sur le service de planification économique et autres règlements, arrêtés et instructions de la direction de l'entreprise. Le règlement du service de planification et d'économie est élaboré par le chef ; la gestion méthodologique du développement est assurée par le responsable SST ; le poste est convenu avec le responsable de la SST, le conseiller juridique, le chef du service de protection et de sécurité du travail, le directeur adjoint aux questions économiques et approuvé par le directeur de l'entreprise.

Afin d'assurer la mise en œuvre du plan de développement stratégique et de la politique de qualité, les principales tâches du service de planification économique sont l'organisation et l'amélioration systématique des travaux de planification économique dans l'entreprise, en assurant le développement et le suivi de la mise en œuvre de politiques à long terme et plans annuels basés sur la mobilisation des réserves de croissance de la production, l'amélioration de l'utilisation des fonds de base et du fonds de roulement, toute augmentation possible de la productivité du travail et l'introduction de technologies progressives, la mécanisation et l'automatisation des processus de production, la spécialisation des ateliers et des zones, en tenant compte une augmentation de la production de produits, une amélioration de sa qualité et une amélioration de la gamme en fonction des demandes des consommateurs.

2.1 Fonctions du service de planification et d'économie

Conformément aux missions principales, le service de planification économique exerce les fonctions suivantes :

Élabore des plans de production à long terme et actuels conformément aux tâches établies, aux délais de soumission, aux formulaires et aux instructions méthodologiques des organismes supérieurs.

Élabore des objectifs planifiés pour réduire le coût des produits manufacturés.

Élabore des plans de travail mensuels et quotidiens pour l'assortiment et d'autres indicateurs techniques et économiques et les communique aux divisions structurelles.

Élabore un business plan pour l'entreprise.

Effectue une analyse des activités économiques de l'entreprise afin d'identifier les opportunités de production supplémentaire et d'augmenter l'efficacité de la production.

Prend systématiquement en compte et surveille la mise en œuvre des plans selon des indicateurs techniques et économiques et présente des données sur le % de mise en œuvre du plan à la direction de l'entreprise.

Analyse la mise en œuvre de tous les indicateurs techniques et économiques sur un mois, un trimestre, une année.

Mesures de contrôle élaborées par les services techniques, SST et ateliers visant une utilisation plus rationnelle des matières premières, une réduction des coûts de main-d'œuvre et une meilleure utilisation de la capacité de production.

Surveille les taux de consommation de matières auxiliaires dans les ateliers de l'entreprise.

Prépare les estimations de coûts planifiées pour les produits.

Élabore des projets de prix de vente.

Participe à la préparation des notes explicatives du rapport annuel.

Participe aux travaux de la commission d’équilibre en fonction des résultats des activités de l’entreprise.

Prépare et soumet des rapports statistiques établis sur la production industrielle, la main-d'œuvre et les prix en temps opportun et conformément aux formulaires.

Étudie et diffuse les meilleures pratiques en matière de planification des travaux, de comptabilité opérationnelle et d'analyse des activités de l'entreprise.

Élabore et met en œuvre une documentation de planification solide.

Les fonctions du service de planification et d'économie (PED) d'une entreprise sont souvent variées, vagues et peu clairement réglementées. Nous vous expliquerons ce que ce département doit faire, quelle est sa structure et vous fournirons un exemple de réglementation PEO téléchargeable.

Qu'est-ce que le PEO

PEO signifie « département de planification économique ». Il s’agit d’une unité structurelle d’une entreprise qui collecte les indicateurs économiques de l’entreprise, les analyse et élabore des plans économiques. D'une manière ou d'une autre, la planification économique existe dans toute entreprise commerciale. S'il s'agit d'une micro-entreprise, le propriétaire est responsable de cette planification. Au fur et à mesure que l’entreprise se développe, un employé distinct peut apparaître dans la structure pour traiter ces problématiques. En général, plus l'entreprise est grande, plus le nombre de personnels recrutés pour les postes d'économistes, qui forment finalement le département de planification économique, est important.

Structure du service de planification

PEO a une structure organisationnelle classique. Elle est dirigée par un responsable qui rapporte au directeur financier, au directeur marketing ou au directeur général. Cela dépend des responsabilités fonctionnelles des cadres supérieurs.

Il existe deux options pour la structure organisationnelle du département :

• organisation des lieux de travail des économistes au sein du département ;
• organisation des emplois pour certains économistes à l'intérieur et pour certains à l'extérieur du département (en règle générale, cela est typique des entreprises manufacturières).

L'avantage de la première option est la facilité de suivi des travaux du service de planification économique. L'inconvénient est la fourniture intempestive d'informations par les divisions structurelles. Avec une telle structure organisationnelle, les fonctions suivantes peuvent être attribuées aux économistes :

• obtenir des informations primaires auprès des centres de responsabilité financière et des divisions structurelles ;
• élaboration d'une méthodologie d'élaboration des plans et des rapports de gestion ;
• génération de rapports de gestion;
• suivi et analyse des résultats de performance de l'entreprise.

Lors de la mise en œuvre de la deuxième option de structure organisationnelle, une partie des employés du service de planification économique sera située directement dans les installations de production. Dans ce cas, leurs fonctions peuvent être les suivantes :

• contrôle de l'exécution des plans et des budgets d'un centre de responsabilité financière ou d'une unité structurelle spécifique ;
• analyse de l’efficacité de son travail.

Les économistes des sites de production doivent fournir toutes les informations de travail au service central du service de planification économique, où sont consolidées les données pour l'ensemble de l'entreprise, par métier et par domaine d'activité.

Dans ce cas, les planificateurs travaillant dans les installations de production peuvent avoir une double subordination :

• administratif - au responsable du processus ;
• fonctionnel – au chef du département de planification et d’économie.

Dans la deuxième version de la structure organisationnelle, les fonctions suivantes devraient être attribuées aux employés de la branche centrale du service de planification économique :

• élaboration d'une méthodologie pour l'entreprise dans son ensemble, dans le contexte des métiers, des domaines d'activité ;
• élaboration d'ouvrages de référence de base sur les indicateurs ;
• élaboration de politiques de comptabilité de gestion, de formulaires de planification et de reporting pour l'ensemble de l'entreprise ;
• élaboration d’une méthodologie d’évaluation et d’analyse des activités de l’entreprise dans le contexte des métiers et des domaines d’activité.

L'avantage de cette forme de structure organisationnelle est de garantir la fourniture en temps opportun d'informations analytiques. L'inconvénient est le manque de contrôle adéquat sur le travail des économistes locaux, notamment dans une situation de double subordination, ainsi que le personnel pléthorique du département. .

Exemples de structure PEO

Tâches et fonctions du département

Tout ce que fait ce département peut être divisé dans les groupes suivants :

• plans, prévisions;
• rapports (réguliers, ponctuels);
• certificats;
• notes analytiques;
• calculs économiques;
• projets d'investissement;
• plans d'affaires ().

Malgré le champ d'activité et les spécificités des différentes entreprises, les principales fonctions suivantes du service de planification économique peuvent être identifiées :

• analyse économique des activités de l'entreprise;
• prévoir les résultats de performance ;
• ;
• normalisation des processus de production;
• contrôle de la formation et de la dynamique du coût des biens et produits ;
• contrôle des prix;
• ;
• participation à la budgétisation.

Tableau 1. La relation entre les processus commerciaux et les fonctions du service de planification et économique dans une entreprise manufacturière

Comment réglementer les activités du service de planification économique

Si le travail du service de planification économique d'une entreprise n'est pas réglementé, il est nécessaire de créer un document qui réglementera ses activités. Il peut s'agir d'un règlement ou d'un règlement sur le service de planification économique. Ce document servira également de base à la rédaction des descriptions de poste de ses employés. Il est important de décrire les règles de base du travail des planificateurs. Les sections typiques peuvent être les suivantes :

• dispositions générales;
• tâches clés;
• droits;
• responsabilités;
• responsabilité;
• interaction avec d'autres départements.

Un exemple de description de la structure de ce document peut être trouvé dans le tableau 2.

Tableau 2. Un exemple de description de la structure de la réglementation sur le service de planification économique

2.6 Informations de base sur le service de planification économique

Le département de planification et d'économie est une division structurelle indépendante de l'usine OJSC Yuzhuralnickel.

Le département relève directement du directeur général adjoint de l'économie et des finances et est dirigé par le chef du département, qui est nommé et révoqué par le directeur général.

La structure organisationnelle et les effectifs du service économique sont approuvés par le directeur général. La structure du département comprend :

Bureau de la planification

Bureau d'analyse économique ;

Bureau des prix.

Dans son travail, le département est guidé par la législation en vigueur, la convention collective de JSC "SUNK", les décisions du conseil d'administration et du directoire, les arrêtés et instructions de la direction de JSC "SUNK", les documents réglementaires et méthodologiques sur planification économique.

Les principales missions du service de planification et d'économie :

Gestion de la planification économique à l'usine OJSC Yuzhuralnickel, visant à organiser des activités économiques rationnelles, à identifier et à utiliser les réserves de production afin d'atteindre la plus grande efficacité économique ;

Organisation d'une analyse économique complète des activités de l'usine et participation à l'élaboration de mesures visant à accélérer le taux de croissance de la productivité du travail, à utiliser efficacement la capacité de production, les ressources matérielles et de main-d'œuvre et à augmenter la rentabilité de la production ;

Élaboration de projets de prix de gros et de détail pour les produits vendus et approbation des prix prévus en usine ;

Organisation et amélioration de la comptabilité économique en entreprise.

Principales fonctions du service de planification et d'économie :

1. Gère les travaux de planification économique à l'usine OJSC Yuzhuralnickel, visant à organiser des activités économiques rationnelles, à identifier et à utiliser les réserves de production afin d'obtenir la plus grande efficacité économique.

2. S'assure que les indicateurs du plan sont communiqués aux divisions de l'usine, l'élaboration de matériel méthodologique sur la planification technique et économique de l'atelier et le calcul de l'efficacité économique des mesures d'introduction de nouveaux équipements et technologies.

3. Assure une analyse économique complète de tous les types d'activités de JSC et l'élaboration en temps opportun de mesures pour l'utilisation efficace des investissements en capital, des ressources matérielles, de main-d'œuvre et financières, en accélérant le taux de croissance de la productivité du travail, en réduisant les coûts de production, en augmentant la rentabilité de la production, augmenter la productivité du capital et les profits, éliminer les pertes et les dépenses irrationnelles.

4. Prépare des conclusions sur les projets de prix de gros des produits.

5. Organise l'élaboration des plans d'affaires de l'usine, coordonne et relie mutuellement toutes ses sections.

6. Effectue un contrôle systématique du respect par les divisions de l’usine de la discipline planifiée et de l’avancement de l’exécution des tâches planifiées.

7. Dirige l'élaboration de normes techniques et économiques planifiées progressives pour les coûts des matériaux et de la main-d'œuvre, des projets de prix permanents, temporaires et uniques pour les produits, des tarifs pour les travaux (services), des prix planifiés pour les principaux types de matières premières, de matériaux et produits semi-finis utilisés dans la production, calcul estimé des produits finis de l'usine.

8. Tient des registres statistiques de tous les indicateurs de production, techniques et économiques de l'entreprise et prépare des rapports périodiques à temps.

9. Surveille la mise en œuvre du plan de vente de produits et du plan de profit, la bonne application des prix établis, la participation du département à l'élaboration de mesures visant à renforcer le régime d'épargne, à réduire les pertes et les dépenses improductives, à éliminer la non-rentabilité de certains types de produits, et améliorer les prix.

Le service de planification économique, en collaboration avec le service comptable, fournit des orientations méthodologiques et l'organisation des travaux sur la mise en œuvre, l'amélioration et l'élargissement du champ d'application de la comptabilité à la ferme. Et participe également, avec les départements concernés de l'entreprise, à l'élaboration de mesures visant à accélérer le taux de croissance de la productivité du travail, à utiliser efficacement les capacités de production, les ressources matérielles, de main-d'œuvre et financières, à augmenter la rentabilité de la production, à réduire les coûts de production, à augmenter le capital. productivité et profits, en éliminant les pertes et les dépenses irrationnelles, sur l'utilisation efficace des investissements en capital.

En outre, le département élabore une documentation rationnelle de planification et de reporting, ainsi que l'introduction d'outils de mécanisation et d'automatisation dans le domaine de la planification, de la comptabilité et de l'analyse, coordonne les activités des services économiques et leur fournit une assistance méthodologique pour résoudre les problèmes liés à la compétence du département.

Le coût de production est le coût monétaire d'une entreprise pour sa production et ses ventes.

Le coût de production est l'un des principaux indicateurs de performance de l'usine OJSC Yuzhuralnickel et montre combien il en coûte à l'usine pour produire des produits. En tant qu'indicateur économique, le coût du produit est utilisé aux fins suivantes :

Évaluation du niveau de technologie et de technologie ;

Déterminer le niveau d'organisation de la production et du travail ;

Détermination des prix de vente, rentabilité des produits ;

Identification des réserves d'économies de coûts, comptabilité et calcul des coûts.

Les principaux éléments du système de gestion des coûts des produits sont la prévision, la planification, la régulation des coûts, la comptabilité et le calcul des coûts.

L'analyse économique revêt une grande importance dans le processus de gestion des coûts. Il comprend:

Contrôle systématique de la formation des coûts ;

Déterminer l'influence des facteurs objectifs et subjectifs sur le coût ;

Identification des réserves pour réduire le coût des produits manufacturés et prévoir leur valeur.

Analyse comparative des coûts du nickel dans le ferronickel pour 2008. présenté en annexe n°3

Les coûts prévus pour les ressources matérielles de l'usine JSC Yuzhuralnickel sont déterminés par le taux de consommation de matières pour chaque tonne de produits fabriqués. À la suite des calculs, les montants suivants ont été obtenus : 7 148 151,6 mille roubles. – matières premières moins les rendements, 19 286,267 milliers de roubles. - matériaux.

OJSC Yuzhuralnickel Plant est un gros consommateur de carburant et d'électricité à des fins technologiques et économiques. À cet égard, des travaux sont menés ici pour réduire systématiquement les taux de consommation d'énergie par unité de production. Les normes initiales de planification de la consommation d'énergie sont les taux de consommation spécifiques de chaque type d'énergie. Il représente la somme des coûts énergétiques pour les différentes étapes du processus de production par unité de produit, durée de fonctionnement, opération, superficie ou cylindrée des bâtiments. Sur la base de normes techniquement solides, en multipliant le taux de consommation par le nombre de produits fabriqués, le besoin de production de l'un ou l'autre type d'énergie est déterminé. À la suite des calculs ci-dessus, nous disposons de 20 358,3 milliers de roubles. – carburant, et 79 488,8 mille roubles. d'électricité pour produire 13 980 tonnes. nickel dans le ferronickel. (plan)

Les coûts du salaire de base des ouvriers de production sont calculés sur la base de l'intensité de travail standardisée du produit et des taux à la pièce établis.

Les coûts d'entretien et d'exploitation des équipements sont indiqués conformément aux estimations de coûts pour la production d'un type spécifique de produit. Cet article comprend : l’entretien des équipements et autres lieux de travail, les réparations courantes et majeures des équipements, des véhicules (selon les titres de réparations courantes et majeures approuvés par le service du chef mécanicien), l’amortissement des équipements de production et des véhicules.

Les frais d'atelier et d'usine générale sont également indiqués selon des estimations des coûts de production, qui sont constitués des postes suivants : salaires du personnel de direction de l'atelier, amortissements, frais d'entretien et de réparations courantes et majeures des bâtiments, équipements publics, protection du travail, frais de déplacement professionnel. , etc.

Le coût d'atelier des produits industriels à l'usine JSC Yuzhuralnickel comprend les coûts des matières premières moins les retours, tous les coûts de traitement (atelier) et les modifications des soldes des travaux en cours.

Étant donné que l'atelier produit un sous-produit - le sulfate de cuivre, celui-ci est donc déduit du coût de l'atelier du nickel dans le ferronickel.

Le coût total des produits industriels chez JSC Yuzhuralnickel Combine comprend les coûts de production et de vente des produits, c'est-à-dire la somme des coûts de production et des dépenses hors production :

D'après les calculs ci-dessus, nous voyons que le coût prévu en atelier d'une tonne de nickel en ferronickel est de 509 245 roubles, le coût réel d'une tonne de nickel en ferronickel était de 479 995 roubles, ce qui est un bon résultat du travail de l'atelier en 2008.

Faisons une analyse détaillée du coût prévu et réel du nickel en ferronickel pour 2008.

Selon l'analyse, le coût total d'atelier pour l'ensemble de la production de nickel en ferronickel est de 6 959 931,7 milliers de roubles. avec un plan de 7 384 059,2 mille roubles. soit 94,26% du plan. La réduction des coûts pour l'année s'est élevée à 424 127,6 milliers de roubles, dont les économies dues aux prix se sont élevées à 393 111,6 milliers de roubles et les économies dues aux normes se sont élevées à 31 016,0 milliers de roubles.

Coût réel de 1t. le nickel dans le ferronickel s'est élevé à 479 995 milliers de roubles contre le plan de 509 245 milliers de roubles. soit 94,26% du plan. La réduction des coûts s'est élevée à 29 250 000 roubles.

Pour le poste « Matières premières », une réduction générale des coûts de 1 tonne a été obtenue. nickel en ferronickel pour un montant de 31 908 mille roubles. Grâce aux prix, les économies se sont élevées à 4 946 000 roubles. en raison d'une réduction du prix de la matte de haute qualité transformée (le prix réel était de 461 095 milliers de roubles pour 1 tonne de nickel en ferronickel, contre le plan de 493 029 milliers de roubles). Grâce aux normes, les coûts ont été réduits de 26 931,5 milliers de roubles. La consommation réelle de nickel dans le ferronickel était de 1,013 tonne par rapport au plan de 1,023 tonne.

Selon la redistribution, coûts réels par 1t. le nickel dans le ferronickel est inférieur aux prévisions de 0,109 mille roubles. La diminution était due aux normes d'un montant de 0,142 mille roubles et, en raison des prix, une augmentation des coûts s'élevait à 0,033 mille roubles.

Pour la redistribution de l'ensemble de la production, grâce aux normes, une réduction des coûts d'un montant de 1 990,706 milliers de roubles a été obtenue.

En termes d'indicateurs de dépenses, l'atelier a dépassé les dépenses de 315,3 mille. frotter., comprenant :

Pour les matériaux présentant des dépassements d'un montant de 258,3 mille roubles ;

Sur le carburant avec des économies de 640,65 mille roubles ;

Pour les coûts énergétiques avec surconsommation d'un montant de 697,66 mille roubles.

Selon les matériaux, le principal dépassement a été obtenu pour des électrodes d'un montant de 4 tonnes pour un montant de 204,3 mille. frotter. et pour les réfractaires d'un montant de 17 tonnes d'un montant de 315,44 milliers de roubles. Ce dépassement est dû à l'allumage simultané de deux fours électriques au premier semestre et au fonctionnement avec une charge matérielle incomplète en raison d'une réduction des volumes de production depuis septembre 2008. Une forte surconsommation de matériaux réfractaires a été autorisée lors du remplacement complet du fosse du four électrique n°2 en octobre.

En termes de carburant, une consommation excédentaire a été obtenue pour le fioul d'un montant de 13,0 tonnes pour un montant de 79 290 000 roubles. La consommation excédentaire est due à : a) le redémarrage du four « KS » après de courts arrêts d'urgence en mars et avril ; b) depuis septembre, après de longs arrêts, il fallait davantage de fioul pour réchauffer les équipements froids.

Travailler avec une charge matérielle complète et observer les paramètres technologiques au cours de l'été a permis d'économiser 455 tonnes de brise de coke pour un montant de 2 024,82 milliers de roubles.

En termes de coûts énergétiques, l'électricité a été dépensée en trop pour un montant de 1 137 milliers de kWh. d'un montant de 1 913 293 mille roubles. Ce dépassement de budget s'explique également par l'inclusion de deux fours en même temps, ainsi que par le chargement incomplet des équipements électriques et la nécessité d'un chauffage plus long après de longs arrêts avec des volumes de production réduits.

En termes de salaires (pour le personnel de transformation), un dépassement de budget d'un montant de 2 026 233 milliers de roubles (avec charges à payer) a été enregistré en raison du paiement de primes pour dépassement du plan de production, pour dépassement du plan d'extraction et pour les économies de coke.

Des économies d'un montant de 1 842 290 000 roubles ont été réalisées sur les frais généraux du magasin, notamment selon les estimations :

Selon l'estimation des dépenses du magasin, les économies se sont élevées à 2 849 137 milliers de roubles.

Selon l'estimation pour l'entretien et le fonctionnement des équipements, le dépassement des dépenses s'élevait à 1 006 847 milliers de roubles. (réparations de routine imprévues, selon les ordres du directeur du complexe de fours KS, four tubulaire et four électrique en juillet et août 2008)

En termes de coûts généraux de production, des économies de 2 006 582 milliers ont été réalisées. frotter., y compris selon les estimations :

Selon l'estimation des dépenses du magasin, les économies se sont élevées à 4 783,1 milliers de roubles. (réparations majeures faisant appel aux services d'un entrepreneur, car aucun entrepreneur n'a été prévu pour les travaux sur le tuyau en brique N-70 et les précipitateurs électriques)

Selon l'estimation pour l'entretien et le fonctionnement des équipements, il y a eu un dépassement de dépenses de 2 776,56 milliers de roubles. (services d'ateliers de réparation pour les réparations courantes imprévues du four KS et du four tubulaire, selon ordre du directeur)

Pour réduire les coûts de l'OJSC "Yuzhuralnickel Plant" lors de la détermination des coûts, il est nécessaire d'analyser périodiquement la dynamique et la structure des produits et de les comparer avec la période de référence précédente. L'augmentation de la productivité du travail, l'amélioration des équipements et la technologie de production entraînent des changements dans. la structure des coûts des produits.

L'analyse de la structure des coûts de production commence par la détermination des poids spécifiques (en pourcentages) des éléments de coût individuels dans le montant total des coûts et leurs évolutions pour la période de reporting (mois, trimestre, année), et compare également le poids spécifique des coûts réels. coûts pour les éléments économiques de l'année de référence avec des indicateurs similaires de la période précédente. Pour analyser la dynamique de la structure des coûts de production et de vente de produits par éléments économiques, considérez le tableau 2.4

La plus grande part du coût de production est occupée par le coût des matières premières. Ils s'élèvent à -94,2% en 2006, 96,7% en 2007 et 96,1% en 2008.

Tableau 2.4

Dynamique de la structure des coûts pour la production de nickel en ferronickel OJSC "Combine YuUNK" pour 2006-2008. en milliers de roubles

Les données du tableau 2.4 montrent qu'en 2007, les coûts de traitement ont diminué de 8 345 000 roubles. (259 713 – 251 368). par rapport à 2006 et en 2008, les coûts de traitement ont diminué de 15 795 000 roubles. (251 368 – 235 573) par rapport à 2007.

Considérons séparément la dynamique de la structure des coûts de l'étape de traitement pour la production de nickel en ferronickel. (voir tableau 2.5)

Tableau 2.5

Dynamique de la structure des coûts de l'étape de traitement pour la production de nickel en ferronickel OJSC "Yuzhuralnickel Plant" pour 2006 - 2008. en milliers de roubles

La plus grande part de redistribution en 2006 -2008. comprennent la consommation d’énergie (électricité, vapeur, eau, air du convertisseur, air du compresseur, oxygène et azote). En 2006, ils représentaient 34,1 % de tous les coûts de traitement, en 2007, 32 %. La baisse des coûts énergétiques en 2007 est associée à une diminution de la consommation spécifique d'énergie. En 2008, ces dépenses s'élevaient à 34 %. Une augmentation de la quantité de consommation d'énergie par unité de production est associée à une augmentation des prix de la consommation d'énergie.

L'indicateur suivant, qui a la plus grande part, est le coût d'entretien des équipements, car la majeure partie des équipements métallurgiques présente une usure et nécessite des investissements matériels. Ces coûts en 2006 et 2007 s'élevait à 22 %, et en 2008 a diminué de 19,4 %, cela est dû à une diminution des volumes de production.

Il y a également une diminution des coûts des matériaux auxiliaires en 2007 de 61 000 roubles (21 998 - 21 937). La part était de 8,7 %. En 2008, de 2 458 000 roubles (21 937 - 19 479). La densité spécifique est de 8,3 %.

La diminution des coûts des matières pour les dépenses d'atelier en 2008 est associée à une diminution des volumes de production.

Augmentation des coûts de carburant en 2007 de 2 697 000 roubles, en 2008 de 3 967 000 roubles. associé au facteur prix (augmentation des prix du fioul, du brise-coke et du gaz naturel). La part du coût de transformation de la production de nickel en ferronickel est de 6,3% en 2007, 8,4% en 2008.

En 2007, la part des coûts de main-d'œuvre avec déductions était de 17,8, soit une augmentation de 2,8% par rapport au niveau de 2007, cela est dû à une augmentation du volume de production (17,1 mille tonnes - 15,4 mille tonnes) et une révision des tarifs du travail. les taux. En 2008, la part des coûts salariaux déductibles est restée pratiquement au niveau de 2007 et s'élevait à 17,7 %. Mais le montant des coûts de main-d'œuvre a diminué de 3 251 000 roubles, cela est dû à une diminution des volumes de production et au fait qu'au 6ème trimestre de nombreux travailleurs étaient en arrêt forcé (2/3 du taux tarifaire).

Figure 2.2 Dynamique de la structure des coûts du processus de production de nickel en ferronickel de l'usine JSC Yuzhuralnickel pour 2006.

Réduction des coûts d'amortissement des équipements en 2007 de 1 430 000 roubles. (5 088 – 3 658), en 208 pour 1 457 mille roubles. (3 658 – 2 201) est associé à la revalorisation des équipements et à une usure progressive. La part des charges d'amortissement en 2007 était de 1,4%, en 2008 de 0,9%.

La structure réelle des coûts de l'étape de traitement pour la production de nickel en ferronickel peut être vue conformément à la Fig. 2.2, fig. 2.3 et fig. 2.4.

Figure 2.3 Dynamique de la structure des coûts du processus de production de nickel dans l'usine de ferronickel OJSC Yuzhuralnickel pour 2007

Figure 2.4 Dynamique de la structure des coûts du processus de production de nickel en ferronickel de l'usine JSC Yuzhuralnickel pour 2008.

Sur la base de ce qui précède, nous pouvons conclure que le coût de production de l'usine JSC Yuzhuralnickel représente un système de coûts dont les composants sont les coûts de diverses zones cibles, formés aux étapes appropriées de la circulation des fonds, en relation avec l'attraction et utilisation de tous types de ressources. Il s'agit de nombreux facteurs et de l'impact de nombreuses divisions de l'entreprise impliquées dans la production de tous types de ressources et de services, en fabriquant directement des produits et en les vendant. Dans le même temps, la nécessité de surveiller en permanence le niveau des coûts nécessite de déterminer les coûts réels, de comparer les valeurs prévues et réelles et d'identifier les écarts par rapport au plan. Ces processus dans l'entreprise analysée sont effectués par l'intermédiaire des fonctions de comptabilité et de contrôle, qui fournissent des informations sur les coûts réels et les écarts dans les regroupements analytiques nécessaires. La présence de telles informations dans l'entreprise permet de prendre des mesures pour éliminer les écarts indésirables et développer des tendances contribuant à réduire le niveau des coûts de production.

Conclusion

Ce rapport contient des documents systématisés sur les activités de l'entreprise OJSC Yuzhuralnickel Plant, sur la structure de l'appareil de gestion de l'entreprise, la composition et la structure des actifs fixes de production et du fonds de roulement, sur la structure du personnel et le coût de production. Les sources d'informations pour l'établissement d'un rapport sur les pratiques techniques et économiques étaient des documents primaires, des données statistiques et de reporting.

Au fil des années de son activité, l'usine est devenue une grande entreprise métallurgique non ferreuse dotée d'une infrastructure développée. La présence de ses propres réserves importantes de minerai du gisement de Buruktal, du personnel qualifié et de la politique technique menée par la société de gestion ouvrent de larges perspectives de développement pour JSC Yuzhuralnickel Combine.

La technologie de traitement des minerais de nickel oxydés chez JSC Yuzhuralnickel Combine était progressive dans les années 30, mais malgré un certain nombre d'améliorations introduites au cours des 70 ans d'histoire de l'usine, les exigences des entreprises industrielles d'aujourd'hui et les tâches auxquelles l'usine est confrontée révèlent un certain nombre de des lacunes très importantes.

Pour la fusion à ciel ouvert, du coke coûteux est utilisé comme combustible, dont la consommation atteint 23 à 25 % de la masse du fritté, ce qui augmente considérablement le coût du produit fini.

La technologie existante de fusion de matte dans des fours à cuve avec sa conversion et sa cuisson ultérieures de matte dans des fours à lit fluidisé prévoit la fourniture d'un sulfurateur - des pyrites de soufre - avec la charge, ce qui entraîne la libération de dioxyde de soufre et un impact négatif sur la production. sur l'environnement.

Aucune méthode technologique utilisant les équipements existants ne réduira les émissions de dioxyde de soufre de l'usine au niveau des émissions autorisées. Dans le même temps, la nécessité d'améliorer l'état du bassin aérien est le principal problème, sans lequel il est impossible non seulement d'agrandir, mais également de maintenir les capacités existantes de l'entreprise.

La préservation de la technologie existante ne permet pas de planifier une augmentation des indicateurs techniques et économiques de la production de ferronickel. Les volumes de production maximum possibles ne dépassent pas 18 000 tonnes de nickel par an ; les fours à cuve existants ne peuvent pas augmenter leur durée de vie productive.

La construction de nouveaux fours à cuve est impossible : sur 11 fours en activité dans l'usine, 5 ont été démantelés en raison de restrictions environnementales.

En général, l'entreprise dispose actuellement d'un puissant potentiel de production (elle dispose d'installations de production en activité, de travailleurs qualifiés et de personnel d'ingénierie) pour fabriquer des produits compétitifs sur les marchés nationaux et étrangers. Les prix du nickel sont volatils, avec des hauts et des bas rapides. Malgré la baisse des prix mondiaux du nickel, l'augmentation du coût du coke et les services des monopoles naturels, l'usine continue de fonctionner, recherchant des réserves internes pour réduire les coûts de production.

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