Bewusstsein für das Problem

Präzise Zielaussage

Verfügbare Ressourcen

Organisation der Planumsetzung

Berücksichtigung von Störungen

Funktionen –

Prognosemethoden: formal

informell

4. Planung -

Ziele setzen. Zielbaum

Ziele werden von außen gesetzt (jemand setzt sie für das Subjekt) oder das Subjekt setzt sich selbst ein Ziel

Zielanforderungen: Das Ziel muss konkret und erreichbar sein

Ziele müssen miteinander konsistent sein. Ziele können einfach, unmöglich oder erreichbar sein.

Einkommen = Preis * Produktmenge

Aufgaben

Geben Sie Dominanzbereiche für Managemententscheidungen an, die anhand von zwei Kriterien bewertet werden. Identifizieren Sie eine Reihe paretooptimaler Lösungen

Optionen, die keine Dominanz haben, aber nicht miteinander vergleichbar sind, werden aufgerufen Pareto-optimal.

In jedem Fall sollte die endgültige Entscheidung unter Pareto-optimalen Lösungen getroffen werden

Um Pareto-optimale Punkte auszuwählen, benötigen Sie möglichst viele Informationen (aus Ihrer eigenen Erfahrung oder subjektiven Informationen über die relative Bedeutung des Produkts).

Finden Sie die günstigste Lösung für ein multikriterielles Auswahlproblem mithilfe der analytischen Methode unter Verwendung linearer Multiplikation und Minimax-Faltung

Normalisierung der Werte f1н, f2н, f3н – durch den Maximalwert in der Spalte dividieren und auf den gleichen Maßstab bringen (in 1 Spalte durch 1000, in 2 durch 10, in 3 durch 100)

Linear – Summe der Kriterien f1, f2, f3 (Beispiel 0,7+0,3+1=2)

Multiplikativ – Produkt der Kriterien f1n, f2n, f3n (Beispiel 0,7*0,3*1=0,21)

Minimax – aus allen Werten f1н, f2н, f3н wählen wir die kleinsten Indikatoren und aus ihnen das Maximum (0,3) aus.

Die Entscheidung wird unter Bedingungen der Sicherheit getroffen, wenn der Manager das Ergebnis jeder in einer bestimmten Situation möglichen alternativen Entscheidung genau bestimmen kann.

Die Hauptschwierigkeit besteht darin, dass es mehrere Kriterien gibt, anhand derer die Ergebnisse verglichen werden sollten. Dann entsteht das Problem der Entscheidungsfindung mit dem sogenannten Vektoroptimalitätskriterium

Im Allgemeinen zielt die Entwicklung von Entscheidungen unter Bedingungen der Gewissheit darauf ab, den maximalen Ertrag zu erzielen, entweder in Form der Maximierung des Nutzens (Einkommen, Gewinn oder Nutzen) oder der Minimierung der Kosten. Diese Suche wird als Optimierungsanalyse bezeichnet.

Optionen, die nicht dominant, aber nicht vergleichbar sind, werden Pareto-optimal genannt.

Die Entscheidungsfindung unter Unsicherheitsbedingungen basiert auf der Tatsache, dass die Wahrscheinlichkeiten verschiedener Szenarien unbekannt sind. Die Entscheidungsfindung unter Risikobedingungen basiert auf der Tatsache, dass jeder Situation der Entwicklung von Ereignissen eine Wahrscheinlichkeit ihrer Umsetzung gegeben werden kann.

1. Wald-Kriterium (oder „Maximin“-Kriterium) geht davon aus, dass aus allen möglichen Optionen der „Entscheidungsmatrix“ die Alternative ausgewählt wird, die aus allen ungünstigsten Situationen der Entwicklung des Ereignisses den größten der Minimalwerte aufweist

2. „Maximax“-Kriterium geht davon aus, dass aus allen möglichen Optionen der „Entscheidungsmatrix“ die Alternative ausgewählt wird, die unter allen für die Entwicklung von Ereignissen günstigsten Situationen den größten der Maximalwerte aufweist

3. Hurwitz-Kriterium (Kriterium des „Optimismus-Pessimismus“ oder „Alpha-Kriterium“) ermöglicht es Ihnen, sich bei der Auswahl einer riskanten Entscheidung unter Unsicherheitsbedingungen an einem durchschnittlichen Effizienzergebnis zu orientieren, das im Feld zwischen den Werten gemäß den Kriterien „Maximax“ und „Maximin“ liegt (das Feld zwischen diesen Werten ist). durch eine konvexe lineare Funktion verbunden). Die optimale Lösungsalternative nach dem Hurwitz-Kriterium wird nach folgender Formel ermittelt:

4. Savage-Kriterium (Kriterium für Verluste aus „Minimax“) geht davon aus, dass aus allen möglichen Optionen der „Entscheidungsmatrix“ für jede der möglichen Lösungen die Alternative ausgewählt wird, die die Größe der maximalen Verluste minimiert. Bei Verwendung dieses Kriteriums wird die „Entscheidungsmatrix“ in eine „Verlustmatrix“ (eine der Varianten der „Risikomatrix“) umgewandelt, in der anstelle von Effizienzwerten die Höhe der Verluste für verschiedene Szenarien eingetragen wird.

Marketing

Logisches Diagramm des Produktionsanlagenmanagements

Bewusstsein für das Problem

Vorläufige Zielaussage

Definition und Beschreibung des Kontrollobjekts

Vorhersage des Zustands eines Objekts

Bestimmung des gewünschten (idealen) Zustands eines Objekts

Präzise Zielaussage

Verfügbare Ressourcen

Planen Sie Aktivitäten, um das Ziel zu erreichen

Organisation der Planumsetzung

Berücksichtigung von Störungen

Kontrolle (Vergleich des Vorhandenen mit dem Vorhandenen)

Auswahl der Managementeinflüsse (welche Funktionen werden vom Subjekt auf dem Weg zum Ziel umgesetzt)

2 Grundfunktionen des Managements (allgemeine Merkmale)

Funktionen – Arten von Aktivitäten, durch die das Subjekt der Führung (Manager) das verwaltete Objekt (Arbeitskollektiv) beeinflusst.

1. Definition und Analyse von Zielen (Zielsetzung)

Ziele werden von außen gesetzt (jemand setzt sie für das Subjekt) oder das Subjekt setzt sich selbst ein Ziel.

Zielanforderungen: Das Ziel muss konkret und erreichbar sein

Ziele müssen miteinander konsistent sein

2. Beschreibung des Kontrollobjekts

· Welche Merkmale werden für das Objekt ausgegeben?

· Die Ausgangseigenschaften werden von den Eingangseigenschaften beeinflusst – kontrolliert (Steuerwirkung) und unkontrolliert

· Abhängigkeit der Ausgabe von Eingabemerkmalen

· Merkmale des internen Zustands des Objekts

3. Vorhersage des Zustands eines Objekts – ein Versuch, den zukünftigen Zustand des Objekts zu bestimmen

Prognosemethoden: formal

informell

4. Planung - Managementaktivitäten werden in Plänen widergespiegelt und der zukünftige Zustand des Managementobjekts zu aktuellen Zeitpunkten erfasst.

5. Organisation der Umsetzung des Plans – Bereitstellung der erforderlichen Ressource der erforderlichen Qualität in der erforderlichen Menge

6. Kontrollbuchhaltungsanalyse (Vergleich des Vorhandenen mit dem Vorhandenen)

7. Wahl der Managemententscheidungen

1.3 Steuerlogik

Das Modell der nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens als System ist eine ganzheitliche Bewertung der nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens in allen Bereichen seiner Aktivitäten – Finanzen, Organisation, Produktion, Personal und Information. Darüber hinaus kann jede der Richtungen als relativ separates Subsystem betrachtet werden, das seine eigenen Ziele und Zielsetzungen hat und durch das Gesamtsystem definierte Funktionen ausführt. Dementsprechend sollte das Modell des Prozesses zur Steuerung der nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens alle Bereiche der Unternehmenstätigkeit abdecken, auf angemessenen Prinzipien aufbauen und moderne Methoden verwenden, um die Erreichung der gesetzten Ziele sicherzustellen.

Nach dem systemlogischen Ansatz ist die Unternehmensführung eine Reihe aufeinanderfolgender Aktionen des Kontrollsubsystems (Managementobjekt), die auf das verwaltete Subsystem (Kontrollobjekt) abzielen, um gesetzte Ziele zu erreichen. Dabei muss der Einfluss des Managementgegenstandes auf den Managementgegenstand in einem geschlossenen Kreislauf erfolgen, der strukturell, inhaltlich und prozessual zu betrachten ist.

Die Entwicklung eines Unternehmens (eines Managementobjekts) sollte als einer der Teilprozesse seiner Lebensaktivität betrachtet werden – Aufrechterhaltung der Umsetzung aller Produktionsfunktionen, die die Aktivität des Unternehmens als System im Zeitintervall „Gründung eines Unternehmens – bestimmen“ Liquidation eines Unternehmens.“ Im Gegensatz zum Funktionsprozess (die zeitliche Umsetzung der Hauptfunktionen eines Unternehmens mit dem Ziel, das Ziel der Tätigkeit innerhalb der bestehenden Struktur und das erreichte Qualitätsniveau systembildender Elemente (Ressourcen) zu erreichen, ist der Entwicklungsprozess a konsequenter Übergang von einem Ziel der Unternehmenstätigkeit zu einem anderen, entsprechend neuen qualitativen Merkmalen der inneren und äußeren Umgebung, begleitet von der Bildung einer neuen dissipativen Struktur.

Unter nachhaltiger Entwicklung versteht man „...einen Veränderungsprozess, bei dem die Ausbeutung von Ressourcen, die Investitionsrichtung, die Ausrichtung der wissenschaftlichen und technologischen Entwicklung und institutionelle Veränderungen aufeinander abgestimmt werden und das gegenwärtige und zukünftige Potenzial zur Begegnung mit den Menschen stärken.“ Bedürfnisse und Wünsche.“

Unter den vielen ökonomischen Interpretationen des Konzepts der „nachhaltigen Entwicklung“ verdienen folgende die größte Aufmerksamkeit: die Fähigkeit eines Systems, in einen Gleichgewichtszustand zurückzukehren, nachdem es unter dem Einfluss interner und/oder externer Einflüsse aus diesem Zustand entfernt wurde Einflüsse, die Fähigkeit, trotz stimulierender Einflüsse die Bewegung entlang der beabsichtigten Flugbahn aufrechtzuerhalten (die beabsichtigte Funktionsweise beizubehalten); die Fähigkeit, negativen inneren und äußeren Einflüssen standzuhalten, die Fähigkeit, sich an veränderte Bedingungen anzupassen.

Unter Berücksichtigung des oben Gesagten stellen wir den Prozess des Managements der nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens in Form von zwölf Phasen dar (Abbildung 1) und betrachten den Inhalt jeder einzelnen Phase.

Die Nachhaltigkeit des Funktionierens und der Entwicklung eines Unternehmens hängt von folgenden Komponenten ab: Organisations- und Rechtsstruktur und Alter der Unternehmen; Finanzielle Situation; Personalkorps von Managern, ihre Anpassungs- und Innovationsfähigkeit; Interesse der Arbeitnehmer an Arbeitsergebnissen; der allgemeine Fortschritt der Marktreformen und der wirtschaftlichen Stabilisierung; Fähigkeiten, Ihre eigene Nische in einem aufstrebenden Markt zu finden; in der Lage sein, die Qualitätsparameter hergestellter Produkte und eine Reihe anderer zu verbessern.

Daraus folgt, dass bei der Erstellung eines Modells des Prozesses zur Steuerung der nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens die folgenden Tätigkeitsbereiche hervorgehoben werden müssen: Finanzen, Produktion, Personal und Information (Stufe 1) und die Elemente zur Gewährleistung einer nachhaltigen Entwicklung festgelegt werden in jedem der Bereiche (Stufe 2).

Stufe 4 – Diagnostik des Ist-Zustandes der Elemente in den Bereichen der Sicherstellung einer nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens. Die umfassende Diagnostik umfasst folgende Arten von Analysen und Bewertungen: Situationsanalyse, Organisations- und Managementanalyse, Finanz- und Wirtschaftsanalyse, Personalanalyse, Unternehmensbewertung.

Abbildung 1 – Phasen des Managementprozesses für nachhaltige Unternehmensentwicklung

Die Diagnostik ermöglicht es Ihnen, die wahre Natur der Probleme des Unternehmens zu erkennen und zu verstehen und eine quantitative und qualitative Einschätzung des Zustands des Unternehmens als integraler Organismus zu geben. Darüber hinaus ermöglicht die Diagnostik die Beurteilung der Wirksamkeit (Effektivität) von Managemententscheidungen; Beurteilung der Perspektiven, die sich für das Unternehmen eröffnen, wenn Änderungen in den organisatorischen, produktionstechnischen, technischen und finanziellen Aspekten der Unternehmensaktivitäten vorgenommen werden.

Aufgabe der Stufe 5 ist die rechtzeitige Identifizierung von Faktoren, die die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens destabilisieren und die Entwicklung von Krisenprozessen bestimmen.

Von den vielen Möglichkeiten zur Klassifizierung dieser Faktoren ist der Ansatz von I.A. am akzeptabelsten (basierend auf dem Zweck der Studie). Blanca.

Stufe 6. Das Hauptproblem bei der Entwicklung eines Modells für den Managementprozess der nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens ist die Auswahl von Schlüsselindikatoren (Indikatoren, die den Zustand des beobachteten Objekts, in unserem Fall des Unternehmens, widerspiegeln) und die Entwicklung einer Methodik zu deren Berechnung und Auswertung.

In diesem Fall müssen zwei Prinzipien kombiniert werden: Vollständigkeit der Abdeckung und Minimierung, was durch die Berücksichtigung der bestehenden Beziehungen zwischen Indikatoren sowie die Auswahl ihrer vorrangigen Derivate erreicht werden kann.

Stufe 7. Basierend auf den Ergebnissen der Bewertung der Schlüssel- und Endindikatoren ist es möglich, den tatsächlichen Zustand des Unternehmens zu diagnostizieren, nämlich: den stabilen oder instabilen Zustand des Unternehmens auf dem Markt; kontrollierter oder schwach kontrollierter Prozess der Unternehmensentwicklung; Die Wirkung destabilisierender Faktoren ist reversibler oder irreversibler (unkontrollierbarer) Natur.

Stufe 8. Nach der Diagnose des Unternehmens ist es möglich, die Art der Verwaltung seiner Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten zu wählen.

Unter Bedingungen der Instabilität, Unsicherheit und Dynamik des wirtschaftlichen Umfelds ist das parametrische adaptive Management auf der Grundlage von Ergebnissen mit Elementen der Frühwarnung vor dem Einfluss externer destabilisierender Faktoren der akzeptabelste Ansatz zur Steuerung der nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens (Abbildung 2).

Abbildung 2 – Schema des Mechanismus zur parametrischen adaptiven Steuerung der Funktionsweise eines Unternehmens basierend auf den Ergebnissen mit Elementen der Frühwarnung vor dem Einfluss externer destabilisierender Faktoren

Der Kern dieser Art des Managements besteht darin, dass das Kontrollsubsystem des Unternehmens frühzeitig anhand von „schwachen Signalen“ mithilfe der Expressdiagnosemethode den Einfluss externer destabilisierender Faktoren erkennt und versucht, deren negative Natur zu kompensieren oder vollständig zu beseitigen . „Am Ende des Planungszeitraums wird auf Basis der tatsächlich erzielten Ergebnisse eine grundlegende Diagnostik durchgeführt, die es ermöglicht herauszufinden, ob der Einfluss externer destabilisierender Faktoren kompensiert oder vollständig eliminiert wurde.“ Wenn nicht, sollten deren Stärke ermittelt und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge geklärt werden. Anschließend werden die Planwerte unter Berücksichtigung zusätzlich entwickelter Maßnahmen angepasst, um den Einfluss externer destabilisierender Faktoren auf das Unternehmen, sofern diese noch bestehen, zu kompensieren oder vollständig zu beseitigen.“

Stufe 9 – Auswahl von Methoden zur Steuerung der nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens. Das auf Ergebnissen basierende parametrische adaptive Management mit Elementen der Frühwarnung vor dem Einfluss externer destabilisierender Faktoren umfasst vier wichtigste Komponenten der Analyse: strategische Positionierung, die es ermöglicht, die zukünftigen Ergebnisse der Aktivitäten des Unternehmens angesichts seiner aktuellen Fähigkeiten einzuschätzen; Express-Diagnose; grundlegende Diagnostik; Überwachung. Darüber hinaus basiert diese Art des Managements auf drei Ansätzen zur Charakterisierung der Managementaktivitäten in einem Unternehmen: strukturell, Definition der Phasen des Managementzyklus; Prozess, Korrekturphasen des Managementzyklus; funktional, definiert die Funktionen des Managementzyklus.

Die Entwicklung eines Unternehmens als System sollte auf bestimmten Prinzipien basieren – etablierten, allgemein anerkannten, weit verbreiteten Regeln wirtschaftlichen Handelns und Eigenschaften wirtschaftlicher Prozesse. Daher werden in Stufe 10 die Grundsätze für die Steuerung der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens festgelegt.

Darüber hinaus sollte unter den vier universellen Prinzipien (Prinzip des Determinismus, Widersprüche, Historismus, Kartierung) dem Prinzip des Determinismus die größte Aufmerksamkeit gewidmet werden, dessen Kern wie folgt ist: die Entwicklungsprozesse und das Entwicklungsmanagement eines Unternehmens Reflektieren und berücksichtigen Sie Veränderungen im internen und externen Umfeld und ermöglichen Sie so dem Unternehmen, seine Existenzgrundlage zu erhalten.

Von den sieben systemweiten Prinzipien (Prinzip der Allgemeingültigkeit von Systemmustern, Objektivität, Hierarchie, Erreichbarkeit, Feedback, externe Ergänzung, Informationssicherheit und Informationstransformation) ist es schwierig, mehr oder weniger bedeutsame zu identifizieren. Basierend auf den Zielen der Studie verdient jedoch das Prinzip des Feedbacks besondere Aufmerksamkeit, da es die Fähigkeit eines Unternehmens widerspiegelt, auf interne und externe Schwankungen zu reagieren und damit die Fähigkeit des Unternehmens angibt, auf diejenigen Objekte und/oder Prozesse Einfluss zu nehmen, die diese Änderungen während des Prozesses verursacht haben seine Entwicklung.

Um die Nachhaltigkeit der Entwicklung eines Unternehmens als System sicherzustellen, ist es notwendig, alle spezifischen Prinzipien einzuhalten (das Prinzip der nichtlinearen Entwicklung, Irreversibilität der Entwicklung, abhängige Entwicklung, Spezifität der Entwicklung, Zeitlichkeit, Zyklizität, Offenheit usw.). dynamische Gleichgewichte oder Quasi-Gleichgewichtszustände, Reflektivität), aber zwei verdienen besondere Aufmerksamkeit: das Prinzip der irreversiblen Entwicklung des Unternehmens und das Prinzip einer Reihe dynamischer Gleichgewichte oder Quasi-Gleichgewichtszustände. Nach dem ersten Prinzip kann ein Unternehmen, das in seiner Entwicklung eine Kette dynamischer Gleichgewichte durchläuft, sowohl eine konstruktive als auch eine destruktive Bewegungsrichtung haben. Das heißt, die Entwicklung eines Unternehmens ist nicht immer fortschrittlich, anpassungsfähig und synchronisiert. Das zweite Prinzip steht in engem Zusammenhang mit Eigenschaften des Systems wie Resilienz (die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Struktur und Funktionsmerkmale unter dem Einfluss externer Faktoren aufrechtzuerhalten) und Stabilität (die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Struktur und Funktionsmerkmale aufrechtzuerhalten). der Einfluss interner Faktoren). Zu jedem Zeitpunkt ist der kumulative Einfluss externer und interner Faktoren nicht gleich, was zu Widersprüchen führt, die die weitere Entwicklung des Unternehmens stimulieren.

Nicht weniger wichtig sind die Prinzipien des Unt(die Notwendigkeit, die Entwicklung zu steuern, mehrstufiges und adaptives Management, die Machbarkeit der Schaffung einer neuen dissipativen Struktur, die Wirksamkeit und Optimalität der getroffenen Entscheidungen, die soziale Ausrichtung der Entwicklung, Koevolution). , mehrere Entwicklungsattraktoren). Das Prinzip des mehrstufigen Entwicklungsmanagements weist also darauf hin, dass auf jeder Ebene zwei grundlegende Evolutionsregeln gelten, wenn auch in unterschiedlicher Form – der Wunsch nach Identitätserhaltung und Anpassung an die äußere Umgebung. Das Prinzip der Zweckmäßigkeit der Schaffung einer neuen dissipativen Struktur spiegelt die grundlegenden Verhaltensmuster eines Unternehmens als System wider, wenn es sich unter den Bedingungen einer unvermeidlichen Entscheidung befindet: die bestehende Struktur zu unterstützen oder wiederzubeleben und gleichzeitig den Entwicklungstrend aufrechtzuerhalten; Schaffen Sie eine neue Struktur, mit der Sie den Entwicklungsvektor diametral verändern können, aber gleichzeitig hohe Kosten verursachen. Das Prinzip der Effizienz und Optimalität getroffener Entscheidungen besagt, dass eine Managemententscheidung im Idealfall dann am besten geeignet ist, wenn das Kriterium für ihr Optimum ein Indikator für die Wirksamkeit der Entscheidung ist. Das Prinzip der sozialen Orientierung charakterisiert die Notwendigkeit, sowohl interne als auch externe soziale Konsequenzen der Steuerung der Unternehmensentwicklung zu berücksichtigen.

Gemäß dem modernen Managementkonzept muss die Umsetzung von Zielen (Stufe 11) und Aufgaben (Stufe 12) zur Steuerung des Prozesses der nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens auf drei Ebenen gelöst werden – strategisch (Bestimmung des Erneuerungsziels), innovativ (zur Steigerung der Anpassungsfähigkeit beitragen), operativ (Richtungen für Verbesserungen festlegen) .

So werden auf strategischer Ebene Veränderungen (periodisch und zufällig, positiv und negativ), die im internen und externen Umfeld des Unternehmens sowie im Umfeld seines unmittelbaren Umfelds auftreten, identifiziert, analysiert und systematisiert. Dies bestimmt die Bildung der Zielfunktion des Unternehmens, das heißt, es legt den Entwicklungsvektor des Systems fest. Auf der Innovationsebene werden Destabilisatoren der Unternehmensentwicklung, wie etwa Widersprüche, analysiert und systematisiert. Befindet sich ein Unternehmen in einem Bereich von Widersprüchen, hängen seine Funktionsweise und Entwicklung direkt von den Potenzialen und realen Möglichkeiten zu deren Lösung ab, d. h. das Fehlen von Managementmaßnahmen führt zum Zusammenbruch des Unternehmens als System.

Die Klärung und Spezifizierung von Faktoren (Bedingungen), die die Entwicklung eines Unternehmens destabilisieren, trägt dazu bei, die Anpassungsfähigkeit des Systems zu erhöhen. Auf der operativen Ebene werden Methoden zur Analyse von Unternehmensentwicklungsfaktoren ausgewählt und angepasst, wodurch die Richtungen zur Verbesserung des Systems festgelegt werden. Generell sorgt das Management auf strategischer und Innovationsebene für die externe Effizienz und nachhaltige Entwicklung des Unternehmens, das operative Management für die interne Effizienz.

Sobald die Phasen des Managements der nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens festgelegt sind, ist es möglich, ein Modell zu erstellen und einen geeigneten Mechanismus zu entwickeln. Dies ist jedoch die nächste Stufe der Studie.

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Anti-Krisenmanagement-Technologien

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Typologie des Managementprozesses

Hauptphasen des Managementprozesses

Verwaltungs Prozess

Organisationsmanagement erscheint als ein Prozess der Umsetzung einer bestimmten Art miteinander verbundener Maßnahmen, um die Ressourcen der Organisation zu formen und zu nutzen, um ihre spezifischen Ziele zu erreichen. Bei der Definition des Managementprozesses gibt es unterschiedliche Sichtweisen.

Lassen Sie uns einige davon vorstellen:

1. Kontrolle Wie Aktivität wird in einer Reihe von Managementprozessen umgesetzt, also gezielte Entscheidungen und Handlungen, die von Führungskräften in einer bestimmten Reihenfolge und Kombination durchgeführt werden.

Diese Managementprozesse werden zusammen mit der Entwicklung der Organisation selbst verbessert. Managementprozesse enthalten sowohl harte, formale Elemente (Regeln, Verfahren, behördliche Befugnisse) als auch eher weiche (Führungsstil, Organisationswerte). Das Ziel eines bestimmten Managementprozesses ist die Veränderung oder Aufrechterhaltung der bestehenden Managementsituation, die Auswirkungen auf die Entwicklung der Organisation hat oder haben kann.

2. Kontrolle Organisation erscheint als ein Prozess der Umsetzung einer bestimmten Reihe spezifischer miteinander verbundener Aktionen. Die Besonderheit des Managementprozesses besteht darin, dass er in seiner inhaltlichen Auslegung nicht alle Aktivitäten der Organisation zur Erreichung bestimmter miteinander verbundener Ziele gleichsetzt, sondern nur diejenigen Funktionen und Handlungen umfasst, die mit der Koordination und dem Aufbau von Interaktionen innerhalb der Organisation verbunden sind, mit Anreize zur Umsetzung von Produktions- und anderen Aktivitäten.

Inhalt und Aktions- und Funktionsumfang Die im Managementprozess durchgeführten Maßnahmen hängen direkt von der Art der Organisation (Geschäfts-, Verwaltungs-, öffentliche, Bildungs-, Militärorganisation), von der Größe der Organisation sowie vom Umfang ihrer Aktivitäten (Produktion von Gütern oder Erbringung von Dienstleistungen) ab. , auf der Führungsebene Hierarchie(Top-Management, mittlere Managementebene, untere Managementebene), von der Funktion innerhalb der Organisation (Produktion, Marketing, Personal, Finanzen) und von vielen anderen Faktoren.

Der Managementprozess innerhalb einer Organisation ist durch das Vorhandensein homogener Aktivitäten gekennzeichnet.

Wissenschaftler glauben, dass es möglich ist, alle Arten von Managementaktivitäten in allgemeine Managementfunktionen einzuteilen:

Dazu müssen wir die Zielsetzung hinzufügen, d.h. Auch die Wahl der Ziele und die Formulierung der Aufgaben betrifft das Management.

Verwaltungs Prozess besteht aus dem Wechsel bestimmter Phasen und manifestiert sich als kontinuierliche Abfolge zielgerichteter Handlungen des Führungsapparates und der Führungskraft zur Erzielung bestimmter Ergebnisse.

Trennungsprozess In Phasen unterteilt ist ein spezifisches Analysetool, mit dem Sie Muster im Managementprozess erkennen und Wege aufzeigen können, die ihn auf bestimmte Weise verbessern können.

Phase des Managementprozesses kann als eine Reihe von Managementoperationen und -handlungen definiert werden, die sich durch qualitative Sicherheit und Homogenität auszeichnen und die Notwendigkeit ihrer Existenz widerspiegeln.

Traditioneller Managementprozess wird in Form von sukzessiv wechselnden Phasen dargestellt, wie z. B. Zielsetzung, Situationsbewertung, Problemdefinition und Entwicklung einer Managemententscheidung. Dieser Vorgang ist in Abb. 1 schematisch dargestellt

Reis. 2 Inhalte der Phasen im Managementprozess

Laut einer Reihe von Wissenschaftlern sieht das logische Diagramm des Managementprozesses wie folgt aus.

1 . Erster Schritt Zu Beginn der Entwicklung des Führungsprozesses entstehen neue Ziele und die Strukturierung neuer Aufgaben. Daher kann die Zielsetzung als erster Schritt hin zu einem logischen Schema für die Entwicklung des Managements als Prozess betrachtet werden.

2 . Der zweite Schritt Bei diesem Schema handelt es sich um die Entwicklung einer Reaktion auf neue Aufgaben im Managementsystem, die zur Entwicklung des Managementprozesses führen soll. Drei Arten von Reaktionen sind möglich.

Erster Typ- ein Versuch, im Management nichts zu ändern oder kleine, teilweise Änderungen vorzunehmen, wobei das Hauptaugenmerk auf die Identifizierung der Gründe gerichtet wird, die eine Änderung erfordern.

Zweiter Typ - stereotyp Ansatz zur Lösung aufkommender Probleme. Hierbei handelt es sich um den Versuch, Managementprobleme nahezu unabhängig von ihrem Inhalt, ihrer Art und Dynamik zu lösen und dabei bewährte Ansätze zur Transformation des Managementsystems zu nutzen. Der am weitesten verbreitete Ansatz zur Lösung neuer Probleme besteht darin, organisatorische Umstrukturierungen im Management vorzunehmen und neue Führungsgremien zu schaffen.

Dritter Typ- umfassende Umstrukturierung des Managementsystems entsprechend dem Inhalt und Wesen der neuen Aufgaben, die sich für das Management ergeben, und der Möglichkeit einer Transformation des Managements.

3 . Der dritte Schritt Das logische Schema für die Entwicklung des Managements ist die Umstrukturierung der Grundprinzipien, auf denen das Managementsystem aufbaut. Dabei geht es darum, die dem Managementsystem zugrunde liegenden Grundsätze entsprechend dem Wesen und Inhalt der Aufgaben des Managements umzusetzen.

Nachdem im Managementsystem ein neues Subsystem von Prinzipien gebildet wurde, beginnt der nächste Schritt

4 Vierter Schritt Umstrukturierung der Struktur und Elemente des Managementsystems. Häufig wird dieser Schritt als Äquivalent zum Managementprozess selbst angesehen, da als Managementprozess die Umstrukturierung der Struktur, der Managementmethoden und des Managementpersonals betrachtet wird.

Umstrukturierung der Struktur und Elemente im Managementsystem endet das logische Diagramm der Managemententwicklung nicht. Der letzte Schritt bleibt – die Konsolidierung der neuen Qualitäten und Eigenschaften, die ihm im Veränderungsprozess vermittelt wurden, im Managementprozess. Dies impliziert, Erstens, die entsprechende Entwicklung des Informations-Verhaltens-Subsystems. Zweitens In diesem Schritt erfolgt eine regelmäßige Untersuchung des Entwicklungsfortschritts und eine Analyse der Ergebnisse der im Rahmen der Umstrukturierung durchgeführten Aktivitäten.

Drittens In diesem Schritt werden gezielte Anpassungen sowohl des gesamten Managementprozesses als auch seiner einzelnen Komponenten vorgenommen. Die Anpassung erfolgt mit dem Ziel, Bereiche der Managemententwicklung aufzugeben, deren vollständige Umsetzung nicht gerechtfertigt oder unmöglich ist, sowie neue, bisher unvorhergesehene Managementtransformationen durchzuführen, deren Machbarkeit und Notwendigkeit sich im Verlauf ihrer Entwicklung ergeben hat.

Die Identifizierung bestimmter Phasen des Managementprozesses ist mit der Berücksichtigung bestimmter Aspekte des Prozesses verbunden.

Fragen zum Selbsttest

1. Was ist die Essenz des Konzepts der „Managementmethoden“?

2. Wie werden Managementmethoden klassifiziert?

3. Was sind die wichtigsten Instrumente der staatlichen Regulierung der Wirtschaft?

4. Was sind die Hauptmerkmale der innerbetrieblichen Planung?

5. Welche Finanzmanagementtechniken werden auf Unternehmensebene häufig eingesetzt?

6. Was ist das Wesentliche bei der Gewerbeansiedlung?

7. Warum ist der Einsatz organisatorischer und administrativer Managementmethoden notwendig?

8. Was sind die gebräuchlichsten Methoden der organisatorischen Einflussnahme im Management?

9. Welche Methoden der administrativen Einflussnahme werden im Management eingesetzt?

10. Zur Lösung welcher Probleme werden sozialpsychologische Managementmethoden eingesetzt?

11. Welche sozialpsychologischen Methoden werden im Management häufig eingesetzt?

12. Welche Methoden der moralischen Stimulation gibt es?

Kapitel 9. Managemententscheidungen

9.1. Logik- und Logiksteuerschaltung

Die Kontrolllogik ist ein System gezielter Aktionen, die in einer genau definierten Reihenfolge innerhalb eines bestimmten Zeitraums ausgeführt werden.

Die Steuerlogik kann in Form eines Diagramms dargestellt werden, dessen wichtigste Elemente sind: Antizipation, Entscheidung, Programmierung, Ausführung, Kontrolle und Analyse.

Weitblick - Dies ist der Ausgangspunkt im logischen Schema des Managements, denn verwalten heißt voraussehen.

„In der Tat“, schrieb A. Fayol in seinem Werk „General and Industrial Management“, „auch wenn Voraussicht kein hundertprozentiges Management ist, stellt sie auf jeden Fall einen wesentlichen Teil davon dar.“ Vorhersehen bedeutet hier, die Zukunft zu berechnen und sich darauf vorzubereiten. Vorhersehen ist fast gleichbedeutend mit Handeln.“

Weitsicht setzt Entscheidung voraus.

Lösung - es geht darum, ein Ziel zu wählen. Gleichzeitig ist eine Entscheidung ein Produkt der Managementarbeit, die letztlich die Effizienz der Organisation steigert oder verringert. Bei der Entscheidungsfindung geht es um die Definition einer Zielvorgabe, die letztendlich die Aussichten für die Entwicklung des Führungsgegenstandes, die Wahl der Mittel zur Zielerreichung und die Entwicklung eines Aktionsprogramms bestimmt.

Programmierung – Dabei handelt es sich zunächst einmal um die Wahl der Mittel und die Entwicklung eines Aktionsprogramms. Das Aktionsprogramm orientiert sich an den Ressourcen des Unternehmens, d.h. Entsprechend dem festgelegten Ziel ist es notwendig, die gewünschte Situation und die Phasen ihrer Erreichung klar darzustellen und auch die Aufgaben in jeder Phase mit den Ressourcen des Unternehmens zu verknüpfen. Mit anderen Worten, um die notwendige Verfügbarkeit von Immobilien, Ausrüstung, Rohstoffen, Bargeld und anderen Mitteln zu bestimmen, die sowohl für die Umsetzung des Endziels als auch für die erfolgreiche Umsetzung jeder Phase seiner Erreichung erforderlich sind.

Ein wichtiges Instrument zur Verknüpfung von Zielen und Ressourcen auf Organisationsebene sind die Vorplanungen von Unternehmen.

Der Erfolg der Programmierung hängt maßgeblich von der richtigen Definition der Etappen der Zielerreichung, von der rationellen Aufgabenverteilung zwischen Abteilungen, Diensten des verwalteten Systems sowie vom Interesse jeder Abteilung an der Umsetzung beider einzelner Etappen ab Programm als Ganzes.

Das nächste Glied im logischen Steuerkreis ist die Ausführung. Ausführung - Dabei handelt es sich um ein System spezifischer Maßnahmen zur Umsetzung des Programms. Für die erfolgreiche Umsetzung des gesamten Programms ist es notwendig, neben der Hervorhebung der Umsetzungsphasen auch Aufgaben für jede an der Umsetzung des Programms beteiligte Einheit festzulegen. Gleichzeitig müssen die Aufgaben des allgemeinen und des privaten Programms hinsichtlich Aufgaben, Prioritäten, Ressourcen, Umfang und Fristen miteinander verknüpft werden. Die notwendigen Voraussetzungen für die Umsetzung eines jeden Programms sind Einheit, Kontinuität, Flexibilität und Genauigkeit. Während der Umsetzung des Programms müssen die Teilnehmer zur Umsetzung angeregt werden.

Um die Anzahl unvorhergesehener Abweichungen von Programmaufgaben während der Ausführung zu minimieren, ist eine Kontrolle erforderlich.

Kontrolle, oder die Überprüfung der Ausführung, ist eine notwendige Verwaltungsfunktion und das wichtigste Glied im logischen Kontrollschema. Die Kontrolle muss systematisch, umfassend, wirksam und transparent sein. Der Zweck der Kontrolle besteht darin, Abweichungen von den Aufgaben des Programms oder Fehler bei seiner Umsetzung zu erkennen und zu beseitigen. Dazu sollte die Kontrolle nicht sporadisch, sondern kontinuierlich erfolgen, nicht anhand einzelner Aufgaben oder Indikatoren, sondern über den gesamten Komplex der Programmeinstellungen hinweg. Durch die Überprüfung der Aufgabenerledigung sollen Mängel bei der Umsetzung von Programmaufgaben nicht nur erkannt, sondern auch zeitnah behoben werden. Schließlich sollten Fehler bei der Programmumsetzung nicht verschwiegen werden; im Gegenteil, sie müssen aktiv bewältigt werden, ggf. durch die Mobilisierung zusätzlicher Ressourcen des Managementsystems. Die Ergebnisse der Ausführungskontrolle müssen sorgfältig analysiert werden.

Analyse beinhaltet die Aufteilung des Ganzen in Teile, die Untersuchung dieser Teile und ihrer Beziehungen, die Identifizierung der wichtigsten Teile oder Elemente, die den Zustand des Systems als Ganzes bestimmen, sowie die Vorbereitung von Schlussfolgerungen und Empfehlungen zur Verbesserung der Funktionsweise des Managementsystems.

In Bezug auf die Analyse der Umsetzung des Tätigkeitsprogramms einer Organisation ist ihr wichtigstes Ergebnis entweder die Ausarbeitung von Vorschlägen zur Anpassung des Programms an Veränderungen im Umfeld oder im Managementsystem oder, wenn sich die Voraussicht nicht bewährt hat, die Aufgabe der Voraussicht. Grafisch ist das logische Steuerdiagramm in Abb. 9.1 dargestellt.

Abb.9.1. Steuerlogik

Die logische Schaltung gibt die Steuerungstechnik vor.

Managementtechnologie ist ein System von Operationen und Verfahren, die von Managern durchgeführt werden.

Die Managementtechnologie muss die Umsetzung eines programmorientierten Managementansatzes sicherstellen. Das Ziel ist die mentale Vorwegnahme der Ergebnisse der Aktivität. In Bezug auf das Management kann ein Ziel als der gewünschte Zustand eines verwalteten Objekts nach einer bestimmten Zeitspanne dargestellt werden. Damit das Kontrollsystem von einem bestimmten Zustand in den gewünschten Zustand übergehen kann, ist ein bestimmtes Aktionsprogramm erforderlich, das die Überwindung der Probleme ermöglicht, die die gegebene Situation von der gewünschten Situation trennen. Die strategischen Ziele einer Organisation werden anhand ihrer Mission bestimmt. Die Wahl taktischer Ziele beinhaltet die Umsetzung einer Reihe von Operationen und Verfahren gemäß dem Schema zur Entscheidungsfindung des Managements. Die Wahl eines Ziels, das die Form einer endgültigen Entscheidung angenommen hat, ermöglicht es uns, mit der Entwicklung von a fortzufahren Programm, d.h. um Operationen und Verfahren durchzuführen, einen detaillierten Aktionsplan zu entwickeln und die zur Erreichung des Ziels erforderlichen Ressourcen zu bestimmen. In dieser Phase werden Bilanzberechnungen erstellt, Normen und Standards weit verbreitet und analytische Arbeiten durchgeführt.

Sobald das Zielprogramm festgelegt ist, beginnt dessen Umsetzung. Bei der Umsetzung des Zielprogramms wird dessen Umsetzung hinsichtlich Umfang, Ressourcen und Zeitplan überwacht. Hier dominieren Managementoperationen und -verfahren im Zusammenhang mit der Überprüfung der Ausführung. Die Kontrolle muss systematisch, umfassend und wirksam sein, und Daten aus der Überprüfung der Umsetzung des Zielprogramms unterliegen einer sorgfältigen Analyse.

Analytische Operationen und Verfahren ermöglichen den Vergleich von Zielen und erzielten Ergebnissen in jeder Phase der Programmumsetzung. Die Implementierung analytischer Operationen und Verfahren ist erforderlich, da bei der Implementierung des Programms häufig Änderungen im Managementsystem selbst und in seiner Umgebung auftreten, die zum Zeitpunkt der Erstellung des Programms nicht vorhanden waren oder nicht berücksichtigt wurden das Programm selbst. Um angemessen auf diese Änderungen zu reagieren, können auf der Grundlage der Ergebnisse der Analyse Vorgänge und Verfahren im Zusammenhang mit Programmanpassungen durchgeführt werden.

Es gibt eine Reihe allgemeiner Anforderungen an Managementziele. Ziele sollten spezifisch, messbar und erreichbar sein. Sie müssen miteinander verbunden sein, d.h. Vorgänge und Verfahren, die zur Erreichung eines Ziels erforderlich sind, dürfen die Erreichung anderer Ziele der Organisation nicht beeinträchtigen.

Darüber hinaus werden Ziele zeitlich abgestimmt. Die Klassifizierung von Zielen nach Zeit impliziert einen Prognosehorizont. Darauf aufbauend werden langfristige, kurzfristige und mittelfristige Ziele und ihnen entsprechende Programme unterschieden. Langfristige Zielprogramme haben einen Planungshorizont von 5-10 Jahren, mittelfristige werden über 3-5 Jahre umgesetzt und kurzfristige werden in der Regel innerhalb eines Jahres umgesetzt.

Ziele definieren normalerweise die Hauptrichtungen der Arbeit der Organisation. Damit diese Arbeit erfolgreich durchgeführt werden kann, ist es notwendig, das Ziel in Phasen seiner Erreichung (Teilziele) zu unterteilen und für jede Phase klar quantitativ messbare Meilensteine ​​zu definieren. Damit das Ziel selbst und alle seine Phasen vollständig und pünktlich abgeschlossen werden können, ist es gleichzeitig erforderlich, eine Reihe von Verwaltungsvorgängen und -verfahren durchzuführen, die darauf abzielen, eine vollständige Koordinierung der zugewiesenen Aufgaben und Ressourcen sicherzustellen.

Das Zielprogramm enthält in der Regel eine Reihe von Abschnitten und Indikatoren, die Angaben zum Ziel und zum Stand seiner Erreichung, zu den für seine Umsetzung erforderlichen materiellen und finanziellen Ressourcen, zu Kapazitäten und Investitionen sowie zu den eingesetzten Arbeitsressourcen enthalten bei der Erfüllung der Programmaufgaben. Die Aufgaben des Programms werden auf seine Ausführenden verteilt. Darüber hinaus sind die Aktionen der letzteren streng koordiniert und jeder Darsteller ist für die Umsetzung seines Teils des Programms verantwortlich.

Gezielte Programme werden nach verschiedenen Kriterien klassifiziert: nach Managementebene (es gibt nationale Programme, die auf der Makroebene umgesetzt werden, regionale Programme, die in bestimmten Gebieten umgesetzt werden, und Programme, die auf der Mikroebene, d. h. auf Unternehmensebene, umgesetzt werden); nach Verwaltungsgegenstand (Wirtschafts-, Umwelt-, Sozial-, Politik- und andere Programme werden unterschieden); nach Umsetzungszeitraum (langfristig, mittelfristig, kurzfristig) usw.

Der wichtigste Aspekt der Managementtechnologie ist der Prozess der Vorbereitung, Entscheidungsfindung und Umsetzung von Managemententscheidungen.

Logik- und Logiksteuerschaltung. Die Kontrolllogik ist ein System gezielter Aktionen, die in einer genau definierten Reihenfolge innerhalb eines bestimmten Zeitraums ausgeführt werden.

Die Steuerlogik kann in Form eines Diagramms dargestellt werden, dessen wichtigste Elemente sind: Antizipation, Entscheidung, Programmierung, Ausführung, Kontrolle und Analyse.

Voraussicht ist der Ausgangspunkt im logischen Schema des Managements, denn verwalten heißt voraussehen.

Weitsicht setzt Entscheidung voraus.

Die Entscheidung ist die Wahl des Ziels. Gleichzeitig ist eine Entscheidung ein Produkt der Managementarbeit, die letztlich die Effizienz der Organisation steigert oder verringert. Bei der Entscheidungsfindung geht es um die Definition einer Zielvorgabe, die letztendlich die Aussichten für die Entwicklung des Führungsgegenstandes, die Wahl der Mittel zur Zielerreichung und die Entwicklung eines Aktionsprogramms bestimmt.

Programmierung ist in erster Linie die Auswahl der Mittel und die Entwicklung eines Aktionsprogramms. Bei der Erstellung eines Aktionsprogramms ist es notwendig, die vorhandenen Unternehmensbereiche mit der erforderlichen Menge an Ausrüstung, Rohstoffen, Bargeld und anderen Mitteln zu vergleichen, um sowohl das Endziel zu erreichen als auch jede Phase seiner Erreichung erfolgreich umzusetzen.

Der Erfolg der Programmierung hängt maßgeblich von der richtigen Definition der Etappen der Zielerreichung, von der rationellen Aufgabenverteilung zwischen Abteilungen, Diensten des verwalteten Systems sowie vom Interesse jeder Abteilung an der Umsetzung beider einzelner Etappen ab Programm als Ganzes.

Das nächste Glied im logischen Steuerkreis ist die Ausführung. Die Ausführung ist ein System spezifischer Aktionen, die auf die Umsetzung des Programms abzielen. Für die erfolgreiche Umsetzung des gesamten Programms ist es notwendig, neben der Hervorhebung der Umsetzungsphasen auch Aufgaben für jede an der Umsetzung des Programms beteiligte Einheit festzulegen. Gleichzeitig müssen die Aufgaben des allgemeinen und des privaten Programms hinsichtlich Aufgaben, Prioritäten, Ressourcen, Umfang und Fristen miteinander verknüpft werden. Die notwendigen Voraussetzungen für die Umsetzung eines jeden Programms sind Einheit, Kontinuität, Flexibilität und Genauigkeit. Während der Umsetzung des Programms müssen die Teilnehmer zur Umsetzung angeregt werden.

Die Kontrolle bzw. Überprüfung der Ausführung ist eine notwendige Verwaltungsfunktion und das wichtigste Glied im logischen Verwaltungsschema. Es muss systematisch, umfassend, effektiv und transparent sein. Der Zweck der Kontrolle besteht darin, unerwartete Abweichungen von Programmaufgaben oder Fehler bei deren Umsetzung zu erkennen und zu beheben. Dazu sollte die Kontrolle nicht sporadisch, sondern kontinuierlich erfolgen, nicht anhand einzelner Aufgaben oder Indikatoren, sondern über den gesamten Komplex der Programmeinstellungen hinweg. Durch die Überprüfung der Aufgabenerledigung werden Mängel bei der Umsetzung von Programmaufgaben nicht nur aufgedeckt, sondern auch zeitnah behoben. Schließlich sollten Fehler bei der Programmumsetzung nicht verschwiegen werden; Im Gegenteil, es sollte aktiv bewältigt werden, indem bei Bedarf zusätzliche Ressourcen des Managementsystems mobilisiert werden. Die Kontrollergebnisse werden sorgfältig analysiert.

Bei der Analyse geht es darum, das Ganze in Teile zu unterteilen, diese Teile und ihre Beziehungen zu untersuchen, die wichtigsten Teile oder Elemente zu identifizieren, die den Zustand des Systems als Ganzes bestimmen, und Schlussfolgerungen und Empfehlungen zur Verbesserung der Funktionsweise des Kontrollsystems vorzubereiten.

In Bezug auf die Analyse der Umsetzung des Tätigkeitsprogramms einer Organisation ist ihr wichtigstes Ergebnis entweder die Ausarbeitung von Vorschlägen zur Anpassung des Programms an Veränderungen im Umfeld oder im Managementsystem oder, wenn sich die Voraussicht nicht bewährt hat, die Aufgabe der Voraussicht. Die Steuerungslogik bestimmt die Steuerungstechnik. Managementtechnologie ist ein System von Operationen und Verfahren, die von Managern durchgeführt werden. Gleichzeitig sind die Konzepte „Betrieb“ und „Ablauf“ im Management nicht identisch.

Die Managementtechnologie muss die Umsetzung eines programmorientierten Managementansatzes sicherstellen. Das Ziel ist die mentale Vorwegnahme der Ergebnisse der Aktivität. In Bezug auf das Management kann ein Ziel als der gewünschte Zustand eines verwalteten Objekts nach einer bestimmten Zeitspanne dargestellt werden. Damit das Kontrollsystem von einem bestimmten Zustand in den gewünschten Zustand übergehen kann, ist ein bestimmtes Aktionsprogramm erforderlich, das es ermöglicht, die Probleme zu überwinden, die die gegebene Situation von der gewünschten trennen. Die strategischen Ziele einer Organisation werden anhand ihrer Mission bestimmt. Die Wahl taktischer Ziele erfordert die Durchführung einer Reihe von Operationen und Verfahren gemäß dem Entscheidungsschema des Managements. Die Wahl des Ziels, die die Form einer endgültigen Entscheidung angenommen hat, ermöglicht es uns, mit der Entwicklung eines Programms fortzufahren, d. h. um Operationen und Verfahren durchzuführen, einen detaillierten Aktionsplan zu entwickeln und die zur Erreichung des Ziels erforderlichen Ressourcen zu bestimmen. In dieser Phase werden Bilanzberechnungen erstellt, Normen und Standards weit verbreitet und analytische Arbeiten durchgeführt.

Sobald das Zielprogramm festgelegt ist, beginnt dessen Umsetzung. Bei der Umsetzung des Zielprogramms wird dessen Umsetzung hinsichtlich Umfang, Ressourcen und Zeitplan überwacht. Hier dominieren Managementoperationen und -verfahren im Zusammenhang mit der Überprüfung der Ausführung.

Das Wesen und die Arten von Managemententscheidungen. Eine Entscheidung ist die Wahl einer Alternative. Gleichzeitig ist eine Entscheidung ein Produkt der Managementarbeit, die letztlich die Effizienz des Unternehmens steigert oder verringert.

Entscheidungen, die im Managementprozess getroffen werden, können nach verschiedenen Kriterien klassifiziert werden.

Basierend auf der Führungsebene werden Entscheidungen auf der Ebene von: Shopmanager (Abteilungsleiter); Stellvertretender Direktor; Direktoren; Minister.

Basierend auf dem Ausmaß der Auswirkungen werden Managemententscheidungen in allgemeine und private (lokale) Entscheidungen unterteilt. Allgemeine Entscheidungen wirken sich auf das Gesamtsystem aus, beispielsweise Entscheidungen über die Privatisierung von Unternehmen. Private (lokale) Lösungen beziehen sich auf einzelne aktuelle Fragen des Betriebs des Produktionssystems, beispielsweise die Identifizierung und Beseitigung der Gründe für die Nichterfüllung von Aufgaben für das Umsatzvolumen eines Filialbereichs.

Nach Charakter ist es üblich zu unterscheiden:

operative und administrative Entscheidungen auf Sektions- oder Abteilungsebene akzeptiert. Sie betreffen verschiedene Aspekte der Arbeit einer Sektion oder Abteilung;

wirtschaftliche Managemententscheidungen, auf der Ebene akzeptiert
Direktor eines Unternehmens oder Minister. Sie decken verschiedene Aspekte der Tätigkeit eines Unternehmens oder einer Branche ab;

Regulierungsentscheidungen, von den Zentralbehörden übernommen
Management (Präsident der Russischen Föderation, Regierung der Russischen Föderation).

Anhand der Form der Vorbereitung und Annahme werden individuelle, kollegiale und kollektive Entscheidungen unterschieden.

Einzig und allein Entscheidungen werden vom Leiter des Unternehmens oder der Abteilung getroffen.

Kollegiale Entscheidungen werden in der Regel von einer Gruppe von Spezialisten erstellt und verabschiedet, was die Nutzung kombinierter Kenntnisse und Erfahrungen sowie die Berücksichtigung unterschiedlicher Meinungen bei der Begründung von Entscheidungen ermöglicht.

Kollektive Lösungen Sie werden vom gesamten Team angenommen (meistens bei einer Besprechung) und berühren die allgemeinsten Probleme der Teamentwicklung (z. B. die Entscheidung über die Verteilung der dem Unternehmen verbleibenden Gewinne).

Anhand der Häufigkeit der Wiederholung der Situation können Standard- und kreative Lösungen unterschieden werden.

Standardlösungen wird in sich wiederholenden Situationen getroffen, in denen sich nur quantitative Parameter ändern (z. B. die Entscheidung, eine Charge Rohstoffe zu akzeptieren). Da häufig die Notwendigkeit besteht, Standardentscheidungen zu treffen, empfiehlt es sich, Standardmethoden für deren Vorbereitung und Umsetzung zu entwickeln. Darüber hinaus kann ein erheblicher Teil der Entwicklung solcher Lösungen formalisiert und damit mechanisiert und automatisiert werden.

Kreative Lösungen entstehen in ungewöhnlichen Situationen und erfordern eine kreative Herangehensweise (z. B. die Entscheidung, die Produktpalette zu erweitern und neue Lieferanten auszuwählen). Kreativen Entscheidungen geht eine Analyse der Situation, die Verwendung von Materialien aus Spezialforschungen, die Durchführung komplexer Berechnungen usw. voraus. Bei solchen Entscheidungen kommt das besondere Wissen, die Erfahrung und sogar die Intuition der Führungskraft zum Vorschein.

Je nach Grad der Vollständigkeit und Verlässlichkeit der Informationen werden deterministische und probabilistische Entscheidungen unterschieden.

Deterministische Lösungen akzeptiert, sofern vollständige und verlässliche Informationen vorliegen. Sie lassen sich in der Regel leicht formalisieren und können mit wirtschaftlichen und mathematischen Methoden sowie Computern übernommen werden.

Wahrscheinlichkeitslösungen unter Bedingungen unzureichender und unvollständiger Informationen akzeptiert. Solche Entscheidungen müssen im Handel häufig aufgrund von Schwankungen in Nachfrage, Angebot und Preisen getroffen werden. Um sie zu untermauern, werden häufig Methoden der Expertenbewertung, des Brainstormings, der Jurymeinung, der Spieltheorie usw. eingesetzt.

Die Klassifizierung von Managemententscheidungen ist weitgehend bedingt. Allerdings sind die Anforderungen an die Qualität von Managemententscheidungen in der Regel konstant.

Anforderungen an Managemententscheidungen. Es gibt eine Reihe allgemeiner Anforderungen, die Entscheidungen im Managementprozess erfüllen müssen. Zu diesen Anforderungen gehören die folgenden:

Mindestanzahl an Anpassungen;

Ausgewogenheit der Rechte und Pflichten des Managers, der die Entscheidung trifft (Verantwortung sollte seinen Befugnissen entsprechen);

Einheit des Managements, d.h. Entscheidung (Anordnung)
muss vom unmittelbaren Vorgesetzten kommen. In der Praxis bedeutet dies, dass ein Vorgesetzter keine Befehle „über den Kopf“ eines untergeordneten Managers hinweg erteilen sollte;

verschuldensunabhängige Haftung, d.h. Managemententscheidungen sollten sich nicht widersprechen,

Gültigkeit – das bedeutet, dass die Entscheidung des Managements
müssen auf der Grundlage verlässlicher Informationen über den Zustand des Objekts unter Berücksichtigung seiner Entwicklungstrends angenommen werden;

Konkretheit;

Autorität – eine Managemententscheidung muss verbindlich sein, d. h. muss von der zur Annahme berechtigten Behörde oder Person angenommen werden;

Pünktlichkeit – die Managemententscheidung muss getroffen werden
vorübergehend, da eine Verzögerung der Entscheidung die Effizienz des Managements stark beeinträchtigt.

Diese Anforderungen an die Qualität von Managemententscheidungen sollten bei der Vorbereitung, Durchführung und Organisation der Umsetzung von Managemententscheidungen umfassend berücksichtigt werden.

Vorbereitung, Annahme und Organisation der Umsetzung von Managemententscheidungen. Der Entscheidungsprozess umfasst drei Hauptphasen: Vorbereitung, Annahme und Organisation der Ausführung. Jede dieser Phasen ist in bestimmte Phasen unterteilt.

Die Phase der Vorbereitung einer Managemententscheidung gliedert sich in folgende Phasen: Problem verstehen, Ausgangssituation analysieren, Problem stellen, Lösungsoptionen entwickeln.

In der Phase des Verständnisses des Problems ist es notwendig, sich die gewünschte Situation und die damit verbundenen Schwierigkeiten klar vorzustellen. Es ist wichtig, klar zu definieren, was getan werden kann, um das Problem innerhalb des Systems zu lösen, und was und in welchem ​​Ausmaß von der Umgebung abhängt.

Im nächsten Schritt erfolgt die Analyse der Ausgangssituation. In dieser Phase werden das Potenzial der Organisation und der Zustand des Umfelds zum Zeitpunkt der Entscheidungsfindung unter dem Gesichtspunkt der Möglichkeit analysiert, das Ziel zu erreichen bzw. das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Das Setzen eines Ziels ist eine Phase, in der das Endziel in Phasen seiner Erreichung unterteilt wird und in jeder Phase spezifische Aufgaben im Zusammenhang mit dem Endziel beschrieben werden. In diesem Fall ist es besonders wichtig, dass die Aufgaben quantitative Sicherheit und eine bestimmte Reihenfolge der Lösungen haben.

Die Entwicklung von Lösungsoptionen ist die letzte Phase der Vorbereitungsphase für Managemententscheidungen. Der Hauptinhalt dieser Phase besteht darin, verschiedene Optionen zur Lösung der gestellten Probleme vorzuschlagen. An der Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten sind Spezialisten beteiligt. Die Anzahl der vorgeschlagenen Optionen kann unterschiedlich sein, aber jede Option muss eine klare Formulierung des Problems, die wichtigsten Phasen seiner zeitlichen Lösung und Angaben zu den erforderlichen Ressourcen (Material, Arbeit, Finanzen) sowie die möglichen Folgen enthalten Umsetzung dieser Option.

In der Entscheidungsphase werden die vorgeschlagenen Optionen analysiert und die optimale Option ausgewählt.

Die Analyse der vorgeschlagenen Lösungsoptionen wird in der Regel von der Führungskraft gemeinsam mit Spezialisten durchgeführt und umfasst zum einen die Auswahl von Kriterien für den Optionsvergleich und die Berechnung der Wirkung der Umsetzung jeder Option und zum anderen einen Vergleich der angenommenen Kriteriumsindikatoren mit ähnliche Indikatoren für jede Option.

Die Wahl der optimalen Option erfolgt in der Regel durch den Manager auf Grundlage der Ergebnisse der Analyse der vorgeschlagenen Optionen. Die optimale Option ist die beste Option unter gegebenen Bedingungen nach einem gegebenen Kriterium. In der Praxis kann es jedoch sein, dass jede der Optionen nicht nur ein, sondern mehrere Ziele hat, von denen jedes seine eigenen Optimalitätskriterien hat.

Voraussetzung für die Wahl einer Lösungsoption ist eine umfassende Betrachtung ihrer möglichen positiven und negativen Folgen.

Die Wahl der optimalen Lösung wird vom Manager genehmigt. Die Entscheidung wird formuliert und dokumentiert, vom Manager protokolliert (d. h. unterzeichnet) und anschließend die Aufgabe den unmittelbaren Ausführenden, d. h. Die Organisation seiner Ausführung erfolgt.

Die letzte Phase einer Managemententscheidung ist die Organisation der Umsetzung. Diese Phase umfasst die Kommunikation von Aufgaben an die Ausführenden, die Erstellung und Ausführung eines Organisationsplans sowie die Organisation der Kontrolle.

Die Übertragung von Aufgaben an die Testamentsvollstrecker setzt voraus, dass allen Testamentsvollstreckern die Bedeutung der Entscheidung erklärt wird und jedem von ihnen bestimmte Aufgaben zugewiesen werden und ihre Rechte, Verantwortlichkeiten und Funktionen bei der Ausführung der Entscheidung festgelegt werden.

Die Phase der Erstellung eines Organisationsplans sieht eine klare Definition des Arbeitsumfangs für jede Aufgabe und die Festlegung von Prioritäten, Ressourcen und Fristen für die Erledigung der Aufgaben durch jeden Ausführenden vor.

Die Organisation der Kontrolle über die Umsetzung der Entscheidung ist die letzte Phase, die die aktuelle und endgültige Kontrolle umfasst. Die laufende Kontrolle erfolgt während der gesamten Arbeit zur Umsetzung der Entscheidung, die abschließende Kontrolle erfolgt auf Basis der Umsetzungsergebnisse und ermöglicht einerseits den Vergleich von Zielen und Ergebnissen und andererseits die Gewährung von Belohnungen auf der Grundlage dieser Ergebnisse die Ergebnisse der Ausführung.

Der Prozess der Vorbereitung, Durchführung und Organisation der Umsetzung von Managemententscheidungen gliedert sich in eine Reihe von Vorgängen und Verfahren.

Eine Operation ist eine abgeschlossene Aktion.

Ein Verfahren ist eine Reihe von Operationen, die darauf abzielen, ein beliebiges Managementproblem zu lösen.

An der Vorbereitung, Durchführung und Organisation der Umsetzung von Führungsentscheidungen sind alle Kategorien von Führungskräften beteiligt: ​​Führungskräfte, Fachkräfte und technische Leistungsträger. Der Grad ihrer Beteiligung an diesem Prozess ist jedoch unterschiedlich. Der Manager ist für komplexeste kreative Vorgänge und Abläufe verantwortlich, deren Umsetzung besondere Kenntnisse und Erfahrungen erfordert. Der Manager analysiert die Ausgangssituation, erwägt Lösungsoptionen, wählt die optimale Option, d.h. trifft die endgültige Entscheidung, kontrolliert deren Umsetzung und ist für die getroffene Entscheidung und die ergriffenen Maßnahmen verantwortlich.

Spezialisten führen hauptsächlich logische Operationen und Prozeduren durch. Sie entwickeln Entscheidungsoptionen, beteiligen sich an der Analyse dieser Optionen und wirken bei Bedarf an der Gestaltung und Umsetzung der Organisationsplanung und -steuerung mit.

Technische Darsteller führen hauptsächlich technische Vorgänge und Verfahren bei der Ausarbeitung von Entscheidungen und Organisationsplänen durch und beteiligen sich auch am Prozess der Organisation der Kontrolle.

Typologie und Auswahl von Alternativen für ein effektives Management. Bei der Entwicklung von Lösungsoptionen wird der Grad ihrer Übereinstimmung mit den Richtlinien der Organisation, ihren Traditionen und ethischen Werten berücksichtigt. Die letzte Option wird als die Grundoption betrachtet, und die anderen werden in einer mit ihr vergleichbaren Form in folgenden Aspekten zusammengefasst: Zeitaufwand; Skala; Qualität; Kosten; Entwicklungsgrad des Objekts; Grad der Informationsverfügbarkeit für die Entscheidungsfindung; die Art des Risikos und der Unsicherheit; Nutzungsbedingungen.

Methoden zur Optimierung von Managemententscheidungen. Die gebräuchlichsten Methoden zur Optimierung von Managemententscheidungen sind: mathematische Modellierung, Expertenbewertungsmethode, Brainstorming-Methode (Brainstorming), Spieltheorie

Mathematische Modellierung kommt dort zum Einsatz, wo eine Managemententscheidung auf der Grundlage umfangreicher digitaler Informationen getroffen wird, die sich leicht formalisieren lassen. Der weit verbreitete Einsatz mathematischer Modelle ermöglicht es, das Problem quantitativ zu charakterisieren und die optimale Lösung zu finden.

Die Hauptschritte zur Optimierung einer Managemententscheidung mit mathematischen Methoden sind:

1. Darstellung des Problems.

2. Auswahl des Effizienzkriteriums, das ausgedrückt werden soll
eindeutig, zum Beispiel eine bestimmte Zahl, und spiegeln den Grad der Übereinstimmung der Ergebnisse der Lösung des gesetzten Ziels wider.

3. Analyse und Messung von Variablen (Faktoren), die den Wert des Wirksamkeitskriteriums beeinflussen.

4. Konstruktion eines mathematischen Modells.

5. Mathematische Lösung des Modells.

6. Logische und experimentelle Überprüfung des Modells und der damit gewonnenen Lösung.

Expertenbewertungsmethoden werden in Fällen eingesetzt, in denen das Problem ganz oder teilweise nicht formalisierbar ist und nicht mit mathematischen Methoden gelöst werden kann.

Unter Expertise versteht man die Untersuchung komplexer Sonderfragen im Stadium der Entwicklung einer Managemententscheidung durch Personen mit besonderen Kenntnissen und Erfahrungen, um Schlussfolgerungen, Meinungen, Empfehlungen und Einschätzungen zu erhalten. Das Gutachten wird in Form eines Dokuments erstellt, das den Fortschritt der Studie und ihre Ergebnisse festhält. In der Einleitung wird angegeben, wer, wo, wann und in welchem ​​Zusammenhang die Prüfung organisiert und durchführt. Anschließend wird der Untersuchungsgegenstand erfasst, die zu seiner Untersuchung verwendeten Methoden sowie die als Ergebnis der Untersuchung gewonnenen Daten angegeben. Der letzte Teil enthält Schlussfolgerungen, Empfehlungen und praktische Maßnahmenvorschläge von Experten.

Die Methode der Expertenbewertung wird am effektivsten bei der Analyse komplexer Prozesse mit überwiegend qualitativen Merkmalen, bei der Prognose von Trends in der Entwicklung des Handelssystems und bei der Bewertung alternativer Lösungen eingesetzt.

Die Brainstorming-Methode kommt dann zum Einsatz, wenn ein Minimum an Informationen über das zu lösende Problem vorliegt und eine kurze Frist für die Lösung gesetzt wurde. Anschließend werden Spezialisten mit Bezug zu diesem Problem eingeladen, an einer forcierten Diskussion seiner Lösung teilzunehmen. Dabei sind folgende Regeln strikt einzuhalten:

Jeder äußert sich der Reihe nach;

Sie sprechen nur, wenn sie eine neue Idee anbieten können;

Aussagen werden weder kritisiert noch verurteilt;

Alle Angebote werden erfasst.

Normalerweise können Sie mit dieser Methode das aufgetretene Problem schnell und korrekt lösen.

Eine Variante der Brainstorming-Methode ist die Jurymeinung. Der Kern dieser Methode besteht darin, dass Spezialisten aus verschiedenen Tätigkeitsbereichen in die Problembesprechung und den Austausch untereinander eingebunden werden. Beispielsweise sind Leiter der Produktions-, Handels- und Finanzabteilungen des Unternehmens an der Entscheidung über die Veröffentlichung eines neuen Produkts beteiligt. Der Einsatz dieser Methode trägt dazu bei, neue Ideen und Alternativen zu generieren.

Eine der Methoden zur Optimierung von Managemententscheidungen im Marktwettbewerb ist die Verwendung spieltheoretischer Methoden, deren Kern darin besteht, die Auswirkungen einer Entscheidung auf Wettbewerber zu modellieren. Kommt das Management eines Handelsunternehmens beispielsweise mithilfe der Spieltheorie zu dem Schluss, dass es ratsam sein kann, die Entscheidung zur Preiserhöhung aufzugeben, wenn Wettbewerber die Preise für Waren erhöhen, um keinen Wettbewerbsnachteil zu erleiden.

Methoden zur Optimierung von Managemententscheidungen können sich ergänzen und umfassend bei der Entwicklung wichtiger Managemententscheidungen eingesetzt werden.

Die Wahl der Methode zur Optimierung von Managemententscheidungen hängt maßgeblich von der Informationsunterstützung des Managements ab.