Begründung für den Einsatz von IT-Outsourcing. Konzepte des Outsourcing-Prozesses und des Outsourcing-Projekts

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Outsourcing als eine Form der Organisation einer effektiven Unternehmenswirtschaft ist für Unternehmen von wesentlicher Bedeutung, und aus dieser Perspektive ist es wichtig, den Outsourcing-Prozess zu betrachten.

Outsourcing-Prozess ist eine umfassende strategische Managemententscheidung und deren Umsetzung. Outsourcing-Prozess besteht aus mehreren Haupt Stufen :

ñ Vorbereitung und Entwicklung eines Outsourcing-Projekts;

ñ Abschluss einer Outsourcing-Vereinbarung (Vertrag);

ñ Erfüllung des Vertrages, also der konkreten Aktivitäten der Partner bei der Umsetzung des Outsourcing-Projekts;

ñ die letzte Phase des Outsourcing-Prozesses, die ein obligatorisches Element ist.

Jede Phase des Outsourcings erfordert sorgfältige Vorbereitung und Studium. In der letzten Phase wird es durchgeführt Beurteilung der Effizienz des Geschäftssystems und der Qualität des Managements.

Outsourcing-Projekt– gezielte Veränderung der Konfiguration eines Geschäftssystems auf Basis der Outsourcing-Methodik – wird für ein bestimmtes Unternehmen entwickelt, um dessen Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

In der Entwicklungsphase eines Outsourcing-Projekts sollte Folgendes vorhanden sein:

ñ alle möglichen „Vor- und Nachteile“ der Nutzung von Outsourcing wurden identifiziert;

ñ die potenziellen Ergebnisse der Nutzung von Outsourcing für einzelne oder miteinander verbundene Funktionen (Geschäftsprozesse), die zuvor vom Unternehmen unabhängig ausgeführt wurden, wurden bewertet;

ñ Mögliche Formen und Bedingungen der Zusammenarbeit mit Outsourcing-Partnern sowie Formen der Koordination und Kontrolle wurden identifiziert.

Vertrag oder Vereinbarung , beim Outsourcing bestimmt den Inhalt der übertragenen Funktionen oder Tätigkeiten und regelt die Beziehungen der Parteien – des Kundenunternehmens und des Outsourcers.

Analyse der Ergebnisse der Umsetzung des Outsourcing-Projekts ermöglicht es Ihnen, Rückschlüsse auf die Wirksamkeit der getroffenen Entscheidung zu ziehen sowie Probleme bei der Entwicklung eines Geschäftssystems und mögliche Lösungswege zu identifizieren.

Outsourcing-Projekt kann auch in folgenden Schritten dargestellt werden:

ñ Analyse des Ist-Zustands des Unternehmens (vor dem Outsourcing-Projekt);

ñ strategische Begründung für das Outsourcing-Projekt;

ñ wirtschaftliche Rechtfertigung des Outsourcing-Projekts;

ñ die Entscheidung „Make or Buy“ treffen („machen oder kaufen“);

ñ Analyse des Marktes für Outsourcing-Dienstleistungen und Suche nach potenziellen Outsourcern;

ñ Auswahl eines Outsourcing-Partners;

ñ Vertragsentwicklung;

ñ Erfüllung des Vertrages.

Analyse des Ist-Zustandes des Unternehmens sollte in der Vorprojektphase des Outsourcing-Projekts durchgeführt werden. Für diese Zwecke ist der Einsatz von Managementanalysemethoden erforderlich.

Strategische Begründung für ein Outsourcing-Projekt geht davon aus:

ñ Analyse der Ziele;

ñ Wettbewerbsanalyse;

ñ Analyse des aktuellen Zustands des Unternehmens;

ñ Auswahl strategischer Prioritäten;

ñ Probleme identifizieren;

ñ Suche nach Möglichkeiten, sie zu Outsourcing-Bedingungen zu lösen.

Das „Make or Buy“-Problem sollte gelöst werden durch:

ñ Strukturierung der Haupt- und Nebenfunktionen und Geschäftsprozesse; Identifizierung von Schlüsselkompetenzen;

ñ Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens, Chancen und Risiken des Outsourcings;

ñ qualitative und quantitative Begründung für die Auslagerung einzelner Funktionen oder Geschäftsprozesse;

ñ eine strategische Entscheidung über den Einsatz von Outsourcing als Alternative zur Entwicklung interner Ressourcen des Unternehmens treffen;

ñ Wahl der Form der Organisation der Beziehungen zum Outsourcer (extern, intern) unter Berücksichtigung der strategischen Interessen und Fähigkeiten des Unternehmens.

Suchen Sie nach potenziellen Outsourcern durchgeführt auf der Grundlage einer Analyse des Outsourcing-Dienstleistungsmarktes; Angebotseinholung bei potenziellen Dienstleistern („Request for Proposals“, RFP).

Auswahl eines Outsourcing-Partners beinhaltet die Auswahl von Bewertungskriterien; Bewertung der Vorschläge von Outsourcern; Informationsanfrage („Informationsanfrage“, RFI) von potenziellen Outsourcing-Dienstleistern; Auswahl eines Outsourcing-Partners.

Entwicklung von Vertragsbedingungen(Outsourcing-Verträge) umfassen:

ñ Gründung einer Arbeitsgruppe;

ñ detaillierte Ausarbeitung der Form und Bedingungen gemeinsamer Aktivitäten;

ñ Ausarbeitung und Genehmigung des Vertragstextes (Outsourcing-Vertrag).

Ausführung des Vertrages umfasst die konkrete Interaktion mit dem Outsourcing-Partner im Rahmen des Vertrags; Einbindung in den Vertrag; Koordination und Kontrolle gemeinsamer Aktivitäten.

Für jedes Unternehmen Outsourcing-Projekt ist individueller Natur . Dabei können einzelne Phasen eines Outsourcing-Projekts unterschiedlich lange dauern:

ñ abhängig von der Entwicklung des Marktes und der Branche;

ñ die Relevanz des Problems der Übertragung von Funktionen und Geschäftsprozessen;

ñ strategische und operative Ziele des Unternehmens;

ñ die Möglichkeit, diese durch Outsourcing zu erreichen.

Entscheidungen, die in den ersten beiden Phasen eines Outsourcing-Projekts getroffen werden, sind strategischer Natur und liegen in der Kompetenz des Top-Managements des Unternehmens.

Management der praktischen Umsetzung eines Outsourcing-Projekts Dazu gehören aktive Kontakte mit potenziellen Partnern, intensiver Informationsaustausch, das Erkennen und Lösen von Problemen der aktuellen Interaktion, das Planen und Begründen konkreter Schritte zur Organisation von Beziehungen mit einem Partner sowie die Auswahl von Kontrollmethoden.

In manchen Fällen werden Fehler gemacht, die direkt auf eine schlechte Ausführung des Outsourcing-Vertrags zurückzuführen sind, sie können aber auch eine Folge einer schlechten Planung in der Anfangsphase der Projektvorbereitung sein. Fehler beim Outsourcing des Projektmanagements müssen korrigiert werden.

In diesem Zusammenhang kommt ihm in der Praxis eine besondere Bedeutung zu strategische und wirtschaftliche Begründung des Outsourcing-Vorhabens, basierend auf einer Analyse des Ist-Zustandes des Unternehmens.

11.2. Analyse des Ist-Zustandes des Unternehmens

Analyse des Ist-Zustandes des Unternehmens geht dem Prozess der Entwicklung eines Outsourcing-Projekts voraus. Jedes Unternehmen ist ein offenes System, das ständig mit der externen Umgebung interagiert. Um eine effektive Outsourcing-Entscheidung zu treffen, müssen Manager daher wissen, was innerhalb und außerhalb des Unternehmens geschieht und welche internen und externen Faktoren zu erfolgreichen Ergebnissen beitragen.

Für eine Führungskraft ist es außerdem notwendig, Faktoren interner und externer Einflussnahme klar zu identifizieren. Der Hauptzweck besteht darin, all diese Probleme zu lösen Managementanalyse .

Interne Managementanalyse ist ein Prozess der umfassenden Analyse der internen Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens, der darauf abzielt, den aktuellen Zustand des Unternehmens, seine Stärken und Schwächen zu bewerten und strategische Probleme zu identifizieren.

Das ultimative Ziel der Managementanalyse – Hierbei handelt es sich um umfassende Informationen über den Zustand des Unternehmens, die es Managern, Investoren, Geschäftspartnern und anderen Personen, die an seiner erfolgreichen Tätigkeit interessiert sind, ermöglichen, angemessene strategische Entscheidungen zu treffen.

Gleichzeitig sollten Sie das wissen „...großartige Strategien beginnen mit der Analyse und dem Wissen um einfache Wahrheiten.“

Managementanalyse bietet die drei wichtigsten Vorteile für das Unternehmen:

ñ ermöglicht es Ihnen, die Reserven und Fähigkeiten des Unternehmens zu identifizieren und die Richtungen für die Anpassung seiner internen Fähigkeiten an Änderungen der äußeren Umgebungsbedingungen festzulegen;

ñ sammelt, systematisiert und analysiert Informationen für den Manager und erleichtert auch das Treffen einer angemessenen und fundierten Entscheidung über das Outsourcing;

ñ beurteilt die Attraktivität des Unternehmens für Investoren, Geschäftspartner, Auftragnehmer und andere interessierte Parteien und ermittelt die Position des Unternehmens in internationalen, nationalen und regionalen Ratings.

Die Managementanalyse der Unternehmensaktivitäten basiert auf Folgendem: Prinzipien :

ñ ein Systemansatz, nach dem ein Unternehmen als komplexes System betrachtet wird, das in einer offenen Systemumgebung operiert und aus einer Reihe von Subsystemen besteht;

ñ ein integrierter Ansatz, nach dem das Unternehmen als ein System betrachtet werden sollte, das aus Subsystemen und Elementen besteht, die miteinander verbunden sind und in ständiger Interaktion stehen;

ñ das dynamische Prinzip und das Prinzip der vergleichenden Analyse, das eine Analyse aller Indikatoren der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens in der Dynamik und im Vergleich mit ähnlichen Indikatoren von Wettbewerbern impliziert;

ñ unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Unternehmens, was die Analyse und Interpretation von Indikatoren auf der Grundlage der Merkmale seiner finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten umfasst.

Das ultimative Ziel der Managementanalyse besteht darin, strategische Probleme zu identifizieren und nach Wegen und Mitteln zu ihrer Lösung zu suchen. Ein solcher Weg könnte sein Auslagerung .

Gleichzeitig unter dem strategischen Problem Es ist allgemein anerkannt, die Diskrepanz zwischen dem Zustand eines verwalteten Objekts und den von der Unternehmensleitung gesetzten strategischen Zielen zu verstehen.

In Theorie und Praxis gibt es drei Haupttypen von Problemen:

1. Wesentliche Probleme. Sie sind grundsätzlich unlösbar; die Folgen ihres Einflusses können nur geringfügig abgemildert werden. Zu den häufigsten wesentlichen Problemen gehören Widersprüche zwischen Stabilität und der Notwendigkeit der Unternehmensentwicklung sowie Widersprüche zwischen den Zielen der Abteilungen horizontal und vertikal.

2. Soziokulturelle Probleme werden durch die Besonderheiten der Unternehmensführung und das Fehlen besonderer Fähigkeiten zur Lösung bestimmter Probleme verursacht. Diese Probleme können durch Personalschulung und die Entwicklung der Organisations- und Geschäftskultur gelöst werden, was einen enormen Zeit- und Geldaufwand erfordert. Soziokulturelle Probleme sind den meisten Unternehmen inhärent.

3. Situationsprobleme entstehen in einem bestimmten Unternehmen als Folge einer Führungssituation. Diese Art von Problemen ist für jedes Unternehmen individuell und muss daher unter Berücksichtigung der charakteristischen Merkmale des Unternehmens gelöst werden.

Klar Problemerkennung ist ein Schritt hin zu angemessenen taktischen und strategischen Entscheidungen. In diesem Zusammenhang ist in der Managementanalyse die Vollständigkeit und korrekte strategische Vision des Gesamtunternehmens von größter Bedeutung.

Unter Berücksichtigung des aktuellen Stands des Managements empfehlen Forscher Folgendes: Struktur der internen Umfeldanalyse Unternehmen.

Die Relevanz dieses Themas liegt darin, dass jedes Unternehmen bei der Organisation der Buchhaltung in einem Unternehmen vor der Wahl steht: einen eigenen Buchhaltungsdienst organisieren oder externe Auftragnehmer einbeziehen.
Es gibt verschiedene Arten der Beschaffung; die Wahl eines der Modelle hängt davon ab, ob es sich bei den vom Beschaffungsunternehmen bedienten Prozessen um Haupt- oder Hilfsprozesse handelt.
Was das Outsourcing betrifft, so bietet es vollständig zusätzliche (keine Schlüssel-)Funktionen. Alle diese Prozesse werden externen Leistungsträgern anvertraut.
Beim Outsourcing von Buchhaltungsdienstleistungen werden Funktionen im Zusammenhang mit der Organisation, Buchhaltung und Berichterstattung an ein Unternehmen außerhalb des Unternehmens übertragen und zur Ausführung an einen Outsourcer übertragen. „...Im Gegensatz zu Buchhaltungsdienstleistungen externer Anbieter handelt es sich beim Accounting Outsourcing um eine Interaktionsform, bei der ein externes Unternehmen als integrale Funktionseinheit in die Geschäftsprozesse des Kundenunternehmens eingebunden wird und dabei organisatorisch und rechtlich unabhängig bleibt.“ Ausländische Experten auf dem Gebiet des Outsourcings weisen darauf hin, dass mit der Übertragung bestimmter Finanzfunktionen, die der Outsourcer häufig täglich ausführt, in der Regel auch die Verwaltung dieser Funktionen und Prozesse übertragen wird...“
Allerdings ist die Auslagerung von Buchhaltungsdienstleistungen periodischer Natur, d. h. Da eine Berichterstattung erforderlich ist, wie etwa bei der Auslagerung der gesamten Buchhaltungsabteilung einer Organisation, kann dies dazu führen, dass Geschäftsprozesse innerhalb der Organisation neu strukturiert werden müssen.
Es gibt viele Meinungen darüber, wie schwerwiegend die Umstrukturierung sein wird, aber die meisten glauben, dass die Einrichtung von Interaktionsprozessen und Dokumentenflüssen ein wichtiger Bestandteil für den Erfolg des Outsourcings in einem Unternehmen ist.
Außerdem ist es für viele russische Unternehmen (vor allem kleine Unternehmen, da die Führung eines Buchhaltungspersonals für sie zu kostspielig und ineffektiv ist) üblich, einen freiberuflichen Buchhalter zu engagieren, was nicht als Buchhaltungs-Outsourcing betrachtet werden kann. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass ein freiberuflicher Buchhalter in den meisten Fällen eine Einzelperson ist und objektiv nicht über die für die Sicherstellung und Unterstützung geschäftlicher Interaktionsprozesse erforderliche eigene Basis verfügen kann und darüber hinaus einer Reihe anderer Möglichkeiten eines spezialisierten Unternehmens vorenthalten ist .
Ziel dieser Arbeit ist es, die Kosten für den Aufbau und Betrieb eines eigenen Buchhaltungspersonals mit den Kosten des Outsourcings zu vergleichen und anhand einer Vergleichsanalyse und auf Basis der Return-on-Investment-Relation die Wirtschaftlichkeit des Outsourcings zu ermitteln und zu begründen .

Wirtschaftliche Begründung für den Einsatz von Outsourcing-Dienstleistungen im Bereich Rechnungswesen

Mittelständische oder kleine Unternehmen nutzen eher Outsourcing-Dienste im Zusammenhang mit der Buchhaltung. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass große Unternehmen den Einsatz von Outsourcing kritisch betrachten, da:

• Möglicher Informationsverlust;
• Der Outsourcer wird sich nicht mit allen Feinheiten der Unternehmensspezifika befassen;
• Aus Absatz 2 folgt: Die Informationen des Managers und damit verbunden die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, d.h. Top-Manager können von Geschäftspraktiken entfremdet sein
• Es ist schwierig, die Aktivitäten des Outsourcers zu kontrollieren, daher können wichtige Funktionen in die falschen Hände übertragen werden;
• Ausbildung ausländischer Fachkräfte.

Ein weiteres Hindernis für große Unternehmen könnte ihr Bedarf an zeitnahen Informationen und getrennten Buchhaltungs- und Steuerunterlagen sein. In großen Unternehmen wird außerdem ein Management Accounting durchgeführt, das wiederum auf Buchhaltungsdaten basiert und dessen Methodik je nach verwendetem Modell variieren kann (japanisches „Just-in-Time“, inländisches „normatives“ Modell, amerikanisches „ABC“ und andere). ). In diesem Zusammenhang kann es zu Schwierigkeiten im Zusammenspiel verschiedener Dienste und Branchen kommen, so dass die Übertragung der Buchhaltung an ein Outsourcing-Unternehmen zu Schwierigkeiten bei der Organisation des Managements führen wird.
Es ist jedoch erwähnenswert, dass Outsourcing einem Unternehmen erhebliche und zahlreiche Vorteile bringen kann:

Konzentrieren Sie sich auf Kernaktivitäten;

• Reduzierung der Kosten für die Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen;
• keine Abhängigkeit von Krankheiten oder Entlassungen von Arbeitnehmern;
• flexible Reaktion auf Veränderungen am Markt und im Unternehmen (Sanierung, Umstrukturierung, Fusionen, Übernahmen);
• Steigerung der Unternehmensrentabilität, da Outsourcing die Kosten für die Wartung von Geschäftsprozessen senkt;
• effektiver Einsatz von „Best Practices“.

Basierend auf den oben genannten Vorteilen, die das Outsourcing an ein Unternehmen bietet, führen wir eine Kostenanalyse durch.
Für eine sinnvolle Berechnung und Gegenüberstellung der Kosten eines Outsourcings bzw. der Gründung eines eigenen Buchhaltungsdienstes simulieren wir die durchschnittliche Situation in einem russischen Unternehmen mit 250 Mitarbeitern (klassifiziert als mittelständisches Unternehmen) und der Entscheidungsfindung. Herstellungssituation: ob Outsourcing oder die Bildung eines eigenen Dienstes.
Zu Beginn der Berechnung ist daher zu berechnen, wie viele Mitarbeiter im Durchschnitt für eine effektive Buchführung im Unternehmen erforderlich sind, wie hoch ihre Löhne, Versicherungsbeiträge zu außerbudgetären Mitteln und sonstige monatlich anfallende Kosten ausfallen.
Allerdings ist es notwendig, die einmaligen Kosten zu kalkulieren, die bei der Erstellung einer Dienstleistung unvermeidlich sind.
Tabelle 1.1 – Berechnung der Kosten, die beim Aufbau einer eigenen Buchhaltung entstehen

So zeigt die Tabelle, dass die einmaligen Kosten für die Organisation der Arbeit des Buchhaltungsdienstes 411.028 Rubel betragen, während die monatlichen Kosten für die Aufrechterhaltung des Buchhaltungsdienstes für das Unternehmen 218.782 Rubel betragen.
Für einen visuellen Vergleich erstellen wir eine Kostentabelle für Outsourcing-Dienstleistungen.
Tabelle 2 - Berechnung der Kosten für die Auslagerung der Buchhaltung

Die Tabelle zeigt, dass Outsourcing für ein Unternehmen deutlich profitabler ist. Die einmaligen Kosten für die Organisation der Buchhaltung sind deutlich geringer als die Kosten für die Erstellung eines Buchhaltungsdienstes. Auch die monatlichen Kosten für die Buchhaltung sind um 97.872 Rubel geringer, was eine erhebliche Ersparnis darstellt, die monatlich realisiert wird.
Um die Analyse weiter zu rechtfertigen, lohnt es sich, den ROI-Koeffizienten zu berechnen.
Der Return on Investment (ROI) ist eine Kennzahl, die hilft, die Rentabilität eines Unternehmens zu messen, indem sie zeigt, wie effektiv es Kapital zur Erzielung von Gewinnen einsetzt. Der ROI ist aufgrund der einfachen Berechnung und Interpretation der Ergebnisse anderen Rentabilitätsindikatoren vorzuziehen. Als alternative Investitionsprojekte werden solche mit einem höheren ROI ausgewählt.
Die Formel zur Berechnung des ROI lautet wie folgt:
Kapitalrendite = Kapitalrendite / Investitionskosten
Diese Formel ist universell und kann je nach Zweck entsprechend geändert werden. In unserem Fall wird sich das Projekt, die Buchhaltung an einen Outsourcer zu übertragen, auszahlen und in Zukunft Gewinne erwirtschaften.

Abschluss

Ein Faktor, der Outsourcing attraktiv macht, besteht darin, dass der externe Dienstleister Kosteneinsparungen, ein höheres Serviceniveau durch Spezialisierung, günstigere Arbeitskräfte oder Skaleneffekte erzielen kann. Allerdings ist die Auslagerung von Finanzfunktionen im Allgemeinen und der Buchhaltung im Besonderen eine der komplexesten Formen der Auslagerung von Geschäftsprozessen. Der Grund dafür liegt in der Notwendigkeit, mehrere Geschäftsprozesse gleichzeitig zu verwalten, wofür es den Managern häufig an Managementerfahrung mangelt. Darüber hinaus setzt die Auslagerung von Finanzfunktionen im Zusammenhang mit Finanzmanagement, Buchhaltung und Berichterstattung eines Unternehmens voraus, dass der Outsourcer Zugang zu Informationen und Dokumenten erhält, die möglicherweise ein Geschäftsgeheimnis darstellen.
Außerdem wird die weite Verbreitung des Outsourcings in Russland durch das Fehlen eines regulatorischen Rahmens behindert. Die Parteien schließen Vereinbarungen, die sich an der gesamtrussischen Gesetzgebung und der gemeinsamen Terminologie orientieren. Diese Vereinbarungen sind nicht immer korrekt abgefasst. Noch seltener berücksichtigen sie die Besonderheiten der Tätigkeit und die Art der Beziehung zwischen dem Kunden und dem Dienstleister (Outsourcer).
Die Vorteile des Outsourcings liegen zwar auf der Hand, allerdings ist die Verbreitung des Outsourcings in Russland nicht so weit verbreitet wie im Ausland.

Anhang 1

Dieser Artikel ist so einzigartig, dass wir keine zugehörigen Dienste finden konnten!

Wenn ein Unternehmen einen Prozess in die Produktionsaktivitäten einführen muss oder klar wird, dass eine bestimmte Abteilung ihren Verantwortlichkeiten nicht nachkommt, beginnt das Management in den meisten Fällen, die Möglichkeiten der Nutzung der Ressourcen anderer Organisationen mit den Möglichkeiten der Entwicklung eigener Ressourcen zu vergleichen Produktion. Ein Unternehmen versucht, das Problem zu lösen, das Ergebnis eines Geschäftsprozesses selbst zu produzieren oder von einem Outsourcing-Unternehmen zu kaufen.

Die Unternehmensleitung kann sich aus folgenden Gründen für Outsourcing entscheiden:

die Notwendigkeit, das Unternehmen unter dem Einfluss externer negativer Faktoren zu verkleinern oder umzustrukturieren;

der Wunsch, die Ressourcen der eigenen Organisation auf Kernaktivitäten zu konzentrieren;

die Notwendigkeit, die Qualität unserer eigenen Produkte und Dienstleistungen zu verbessern und sie bestmöglich den Marktanforderungen anzupassen;

Mangel oder Fehlen eigener Fachkräfte in bestimmten Tätigkeitsarten oder Tätigkeitsbereichen;

Mangel an Erfahrung;

hohe Qualität der dem Lieferanten zur Verfügung stehenden Produkte und Dienstleistungen, Technologie und Know-how;

Attraktivität für Verbraucher, Partnerschaften zwischen dem Hersteller und bestimmten Dienstleistern aufzubauen.

Mögliche Gründe, die den Einsatz von Outsourcing verhindern:

• · Mangel an notwendigen zuverlässigen Informationen über mögliche Outsourcing-Dienstleister;
• · Fehlen eines zuverlässigen und wirtschaftlich machbaren Mechanismus zur Einführung von Outsourcing in einem bestimmten Unternehmen;
• · die Notwendigkeit, strategisch wichtige Verbindungen zu anderen Marktteilnehmern aufrechtzuerhalten;
• · die Notwendigkeit, die eigene Produktion unter dem Druck sozialer, politischer oder anderer externer Faktoren aufrechtzuerhalten.
• · Subjektive Gründe, zum Beispiel Abneigung gegen Veränderungen oder persönliches Interesse an der Aufrechterhaltung der bestehenden Ordnung der Dinge.

Bei der Entscheidung „Make or Buy“ muss jedoch zunächst der wirtschaftliche Nutzen berücksichtigt werden, d. h. ob Outsourcing die Kosten senkt und gleichzeitig die Qualität des Geschäftsprozesses verbessert. In jeder Einzelsituation muss eine gründliche Analyse potenzieller Chancen und Risiken durchgeführt werden (Abbildung 1.5).

Abbildung 1.5 – Risiken und Chancen beim Outsourcing

Die Risiken und Chancen, die sich beim Outsourcing ergeben können, hängen auch mit den Fähigkeiten des Unternehmens im Bereich Projektmanagement zusammen, da die Veränderung der Struktur des Geschäftssystems aufgrund der Auswirkungen des Outsourcings eine sorgfältige Vorbereitung der Entscheidungen in jeder Phase erfordert seiner Umsetzung. Mangelnde Kenntnisse und Erfahrungen im Projektmanagement können zu folgenden neuen Problemen führen:

Durch die Umsetzung eines Outsourcing-Projekts verliert das Unternehmen in seiner Haupttätigkeit eine Reihe von Vorteilen gegenüber Wettbewerbern;

Fixkosten sinken über einen längeren Zeitraum nicht;

die Motivation der eigenen Mitarbeiter nimmt ab;

die Qualität der an den Endverbraucher gelieferten Produkte oder Dienstleistungen nimmt ab;

Es stellte sich heraus, dass die tatsächlichen Kosten des Outsourcings höher waren als die Kosten der Eigenproduktion.

Der geschäftliche Ruf des Unternehmens wurde geschädigt.

Wenn die Reduzierung der Kosten, die mit der selbstständigen Ausführung einzelner Funktionen oder Geschäftsprozesse verbunden sind, das Hauptmotiv für den Einsatz von Outsourcing ist, müssen Sie erneut sicherstellen, dass die Organisation alle internen Reserven zur Reduzierung der Fixkosten genutzt hat. Darüber hinaus können während der Laufzeit des Outsourcing-Vertrags nicht nur die technologischen Grundlagen veraltet sein, sondern auch politische oder gesetzliche Änderungen. Diese Veränderungen sind bei der Planung und Entwicklung eines Outsourcing-Projekts nicht vorhersehbar. Daher können bei der Umsetzung des Outsourcing-Vertrags zusätzliche Kosten entstehen.

Während der Laufzeit des Vertrages können Probleme auftreten, die in direktem Zusammenhang mit der Tätigkeit des möglichen Outsourcing-Dienstleisters stehen:

• der Dienstleister (Outsourcer) könnte finanziell instabil werden oder bankrott gehen;
• Möglicherweise übernimmt ein anderes Unternehmen einen Dienstleister und die Einstellung dieses Unternehmens zu bestehenden Outsourcing-Vereinbarungen kann stark negativ sein.
• die Effizienz des Outsourcers bei der Erfüllung der Vertragsbedingungen kann sinken, wenn er gleichzeitig mit anderen Kunden gewinnbringendere und aus beruflicher Sicht interessantere Verträge abgeschlossen hat;
• Die Qualität der Dienstleistungen kann aufgrund interner Probleme des Dienstleisterunternehmens auf ein inakzeptables Niveau sinken.
• die Möglichkeit des Durchsickerns kommerzieller oder sogar vertraulicher Informationen. Dies ist von großer Bedeutung bei der Verlagerung finanzieller Geschäftsprozesse, der Verarbeitung von Daten über die Kunden der Organisation und Informationen über das Personal außerhalb der Grenzen der eigenen Organisation. Das Durchsickern strategisch wichtiger Informationen kann einem Unternehmen erheblichen Schaden zufügen, selbst wenn es möglich ist, den materiellen Schaden durch ein Gerichtsverfahren zu kompensieren.

Bevor eine Entscheidung zum Outsourcing getroffen wird, muss analysiert werden, ob Verluste aus der Übertragung eines Geschäftsprozesses zu einer Verringerung der Effizienz und einer Verschlechterung der Wettbewerbsposition des Unternehmens am Markt führen (Abbildung 1.6).

Abbildung 1.6 – Faktoren, die den Erfolg eines Outsourcing-Projekts behindern

Der vorläufige Business Case für ein Outsourcing-Projekt umfasst die Bewertung der Kosten für die Produktion von Produkten oder Dienstleistungen im eigenen Haus im Vergleich zu den Einkaufskosten (Quantifizierung der Make-or-Buy-Entscheidung). In der Praxis wird zur Schätzung der Eigenkosten zunehmend die Methode der prozessbezogenen Kostenberechnung eingesetzt, da diese Methode eine genaue Berechnung der tatsächlichen Kosten für jeden einzelnen Prozess ermöglicht. In diesem Fall ist es notwendig, dass nur die Kosten berücksichtigt werden, die durch ein erfolgreiches Outsourcing-Projekt vermieden werden können. Es ist auch notwendig, Opportunitätskosten (d. h. Kosten ungenutzter Möglichkeiten) zu berücksichtigen, die die Kosten oder Produktionsvermögenswerte des Unternehmens darstellen, die mit seiner eigenen Produktion verbunden sind und durch Outsourcing freigesetzt werden. Es ist auch notwendig, herauszufinden, ob der Organisation zusätzliche Kosten entstehen nach der Übertragung von Funktionen oder Geschäftsprozessen an einen Outsourcer.

Bei der Berechnung der Kosten pro Prozess sollten Sie nur die Kostenbestandteile berücksichtigen, die durch Outsourcing reduziert werden können:

Personalkosten;

Produktionsflächenkosten;

Lagerkosten für Lagerbestände;

Kosten der Produktionsmittel;

Kosten für Produktionshilfsmittel;

Wenn die Kosten der Eigenproduktion höher sind als die Anschaffungskosten, können Sie die Dienste eines Outsourcers in Anspruch nehmen, wenn Sie im Gegenteil lieber selbst produzieren, da die Übertragung von Funktionen an eine externe Organisation keine Reduzierung mit sich bringt Kosten.

Der Nutzen für die Kundenorganisation aus der Umsetzung eines Outsourcing-Projekts hängt von den Kosten der Dienstleistungen des Outsourcers und der Höhe der Kosten ab, die die Organisation bei der Durchführung von Arbeiten in Eigenregie aufrechterhalten kann. Der Gewinn des Outsourcing-Unternehmens ist die Differenz zwischen den Kosten der verkauften Dienstleistungen und dem Kostenniveau, das das Outsourcing-Unternehmen aufrechterhalten kann (Abbildung 1.7). Zusätzlich zu den Kosten der Dienstleistungen ist es notwendig, die Qualität der Dienstleistungen des Outsourcers mit der Qualität der intern durchgeführten Arbeiten zu vergleichen.

Abbildung 1.7 – Machbarkeit des Abschlusses eines Outsourcing-Vertrags

Was ist natürlich ein Kostenvergleich in der Entscheidungsphase „Make or Buy“? ist vorläufig, da umfassendere Kosteninformationen erst im Rahmen der Analyse der kommerziellen Angebote konkreter potenzieller Partner gewonnen werden können.

Darüber hinaus basiert die Wahl der Organisationsform der Interaktion nicht nur auf Daten zu möglichen Kosten, sondern auch auf anderen Kriterien. Es ist auch notwendig, die Gründe zu berücksichtigen, die zu der Entscheidung für Outsourcing geführt haben. Im Gegensatz zu herkömmlichen Lieferungen beinhaltet die Bereitstellung von Outsourcing-Dienstleistungen nicht nur den Zugang des Unternehmens zu günstigeren und qualitativ hochwertigeren Produkten/Dienstleistungen. Der Hauptgrund, der Outsourcing für einen Kunden attraktiv macht, ist die Möglichkeit, neue Technologien zu nutzen. Der Einsatz hochqualifizierter Fachkräfte und der Einsatz von Know-how, dessen alleiniger Aufbau zur Erreichung des erforderlichen Kompetenzniveaus erhebliche Kosten, auch Zeit, erfordern würde, stellt die Hauptgruppe der nicht preislichen Faktoren dar, die die Gründe dafür bestimmen Hinwendung zum Outsourcing.

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Anmerkung:

Der Artikel beschreibt die Methodik zur Entscheidungsfindung über den Einsatz von Outsourcing im Prozess der Unternehmensumstrukturierung sowie die Hauptkriterien des Wirtschaftsmanagementmechanismus, die bei dieser Entscheidung helfen. Am Beispiel eines bestimmten Bereichs einer Werkstatt wird die Berechnung der Kosten für die technologische Ausstattung vor und nach dem Einsatz von Outsourcing gegeben. Die Analyse ergab, dass das Unternehmen Volzhsky Orgsintez OJSC die Dienste eines Outsourcer-Unternehmens in Anspruch nehmen muss, um effizienter zu arbeiten und die Kosten zu senken.

JEL-Klassifizierung:

Einige Unternehmen, die Produkte höchster Qualität herstellen möchten, sind nicht in der Lage, diese für alle Komponenten bereitzustellen. In der Regel gibt es Unternehmen, die sich auf die Herstellung solcher Komponenten in der erforderlichen Qualität und zu einem attraktiveren Preis spezialisiert haben. Dies ist, was ein Unternehmen tut, das die Preise senken möchte, indem es die Produktionskosten senkt.

Betrachten wir die Merkmale des Einsatzes von Outsourcing in der Struktur von OJSC Volzhsky Orgsintez, einem der größten Chemieunternehmen in Europa, das eine breite Palette grundlegender chemischer Produkte herstellt.

Wenn ein produzierendes Unternehmen über finanzielle Möglichkeiten verfügt, besteht in einer entwickelten Marktwirtschaft der beste Weg, auf den Einkauf von Waren „von außen“ umzusteigen, darin, eigene Serviceabteilungen einzurichten, die die erforderlichen Komponenten in hoher Qualität (erreicht durch enge Spezialisierung) zu einem niedrigen Preis produzieren Preis. Die Folge davon ist, die Kosten des Unternehmens zu minimieren und seine finanzielle Stabilität zu erhöhen.

Umstrukturierung und ihre Ziele

Bei der Restrukturierung eines Unternehmens im Rahmen des Krisenmanagements kommt es zu Veränderungen in den Methoden zur Durchführung einer solchen Reorganisation. Im Unternehmen OJSC Volzhsky Orgsintez werden Hilfs- und Dienstleistungsbereiche in eigenständige Wirtschaftseinheiten umgewandelt, wodurch die „Verwandtschaft“ der Unternehmen gewahrt bleibt. Eine solche Umstrukturierung betrifft in der Regel die „Muttergesellschaft“.

Daher beschloss Volzhsky Orgsintez OJSC im Jahr 2011, die Tochterdienstleistungsabteilung Volzhsky TechService LLC (VTS LLC) aus der Unternehmensstruktur in eine separate Organisation auszugliedern. Ein Jahr zuvor wurde Volzhsky TechService LLC als Tochtergesellschaft von Volzhsky Orgsintez OJSC registriert und bietet Reparatur- und Diagnosedienstleistungen für technologische Geräte an. Die Werksleitung beschloss daraufhin, VTS LLC in der Bilanz des Unternehmens zu belassen, da es sich um dessen Tochtergesellschaft handelt.

Es wurde außerdem beschlossen, das neue Outsourcer-Unternehmen in eine flächenmäßig kleinere Produktionswerkstatt zu verlegen, um die Kosten für die Instandhaltung der Werkstatt zu senken, und die Monomethylanilin-Produktionswerkstatt in die Werkstatt Nr. 41 zu verlegen, da in naher Zukunft die Eröffnung einer Neue Art von zusätzlichem MMA-Produkt und zusätzlicher Produktionsraum erforderlich.

Somit werden mit den Aktivitäten des Unternehmens die Hauptziele erreicht:

1) Die Bemühungen konzentrieren sich auf die Hauptproduktion.

2) die Verwaltbarkeit des Unternehmens wird durch die Reduzierung der Anzahl der Abteilungen erhöht;

3) Kosten werden durch Änderung der Kostenstruktur (von konstant auf variabel) gesenkt.

Die Kriterien, die die Annahme der richtigen Managemententscheidung zur Einleitung der Umstrukturierung des Unternehmens beeinflussen, sind eine Gruppe verschiedener Parameter.

Methodik der Situationsanalyse

Um eine Entscheidung über den Einsatz von Outsourcing bei OJSC Volzhsky Orgsintez zu treffen, wurden die Managementmethoden im Prozess der Umstrukturierung des Unternehmens gut überprüft und begründet. Die Entscheidung wurde auf der Grundlage einer gründlichen Analyse getroffen, bei der eine vollständige Liste der Faktoren ermittelt wurde, die die Aktivitäten des Unternehmens bestimmen, sowie die wahrscheinlichsten Trends in ihrer Entwicklung und Veränderung, basierend auf der Festlegung der wichtigsten Kräfte und Mechanismen, die einen erheblichen Einfluss haben können auf sie.

Ausgangspunkt einer solchen Bewertung war eine SWOT-Analyse, die es ermöglichte, die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie potenzielle externe Bedrohungen und Chancen durch den Einsatz von Teil-Outsourcing qualitativ zu analysieren und zu strukturieren. In diesem Fall ist Folgendes zu beachten: Stärken und Schwächen – Faktoren der Unternehmenstätigkeit, auf die es Einfluss nehmen kann; Chancen und Risiken sind Faktoren, die außerhalb der Kontrolle des Unternehmens liegen und seine Entwicklung beeinflussen.

Die Methodik der oben genannten Analyse umfasst die Erstellung einer SWOT-Matrix, die die internen Merkmale und externen Aspekte der Unternehmensaktivitäten widerspiegelt und konsistent vergleicht. Basierend auf der Korrelation der Faktoren wird eine Entscheidung über den optimalen Einsatz von Outsourcing und den entsprechenden wirtschaftlichen Mechanismus für die Unternehmensführung getroffen, die sich in solchen Abschnitten der Matrix als Felder der Kombination von Faktoren widerspiegelt.

So versorgte die Werkstatt Nr. 41, Abteilung Nr. 7 im Unternehmen OJSC Volzhsky Orgsintez das Unternehmen mit Reparatur- und Installationsarbeiten. Die Unternehmensleitung hat sich für den Einsatz von Outsourcing in diesem speziellen Bereich entschieden, da Reparatur- und Installationsarbeiten im oben genannten Unternehmen nicht zu den Kerngeschäftsprozessen gehören, die die wirtschaftliche Nachhaltigkeit des Unternehmens gewährleisten, diese Werkstatt jedoch den unterbrechungsfreien Betrieb anderer gewährleistet Produktionswerkstätten und -abteilungen.

Kostenkalkulation und Entscheidungsfindung

So plante das Management von Volzhsky Orgsintez OJSC durch die Übertragung einer Strukturabteilung an ein Outsourcer-Unternehmen:

– Steigerung der Effizienz nicht zum Kerngeschäft gehörender Vermögenswerte, Senkung der Kosten und Betriebskosten;

– Konzentration der Anstrengungen und Ressourcen auf vorrangige Produkte;

– Erweiterung des Käuferkreises der Dienstleistungen der abgetrennten Unternehmensbereiche (auf Kosten derjenigen, für die die Unabhängigkeit dieser Unternehmensbereiche vom Hauptunternehmen wesentlich ist);

– Schaffung zusätzlicher Anreize für das Management und die Mitarbeiter der zugeordneten Bereiche, um die Effizienz ihrer Aktivitäten zu verbessern.

Lassen Sie uns die Situation beurteilen, in der das Unternehmen tätig war, bevor es sich für Outsourcing entschied (siehe Tabelle unten).

Tisch

Berechnung der Kosten vor dem Outsourcing
am Beispiel des Workshops Nr. 41 des Abschnitts Nr. 7

Für die Berechnungen wurde ein Zeitraum von sechs Monaten gewählt, da die Übertragung der Funktionen des Abschnitts Nr. 7 der Werkstatt Nr. 41 an Volzhsky TechService LLC ab der zweiten Jahreshälfte 2011 geplant ist.

Basierend auf der Kostenberechnung für den zuvor betriebenen Abschnitt Nr. 7, der Reparaturen an der technologischen Ausrüstung der Werkstatt Nr. 41 der Volzhsky Orgsintez OJSC durchführte, beschloss das Unternehmen, ein Outsourcing-Unternehmen anzuziehen bzw. eine separate Tochtergesellschaft zu ernennen Service, Volzhsky TechService LLC, beschäftigt sich mit der Reparatur technologischer Geräte für das gesamte Unternehmen und in Zukunft auch für andere Produktionsanlagen.

Die Entscheidung, Outsourcing in dieser speziellen Richtung im Unternehmen umzusetzen, beruhte auf dem Wunsch des Managements:

– Reduzierung der laufenden und laufenden Kosten für die Werkstatt Nr. 41;

– Erhöhung der Qualität und Quantität der auf Kosten des Outsourcing-Unternehmens durchgeführten Reparaturen;

– Gewinn aus den erbrachten Dienstleistungen für die technologische Reparatur von Geräten anderer Produktionsanlagen zu erhalten, die nicht zu OJSC Volzhsky Orgsintez gehören.

Umstrukturierung als Möglichkeit zur Reduzierung der Betriebsgemeinkosten

Wie aus Abb. ersichtlich ist. 1 (siehe unten) steigen die Kosten für den gleichen Zeitraum des nächsten Jahres der Werkstatt Nr. 41 tendenziell an, was mit einem Anstieg der Arbeitskosten, laufenden Gerätereparaturen und einem Anstieg der Kosten für Energieressourcen verbunden ist.

Reis. 1. Tatsächliche und geplante Kosten für Workshop Nr. 41, Abschnitt Nr. 7
OJSC „Volzhsky Orgsintez“ für Januar-Juni 2011–2012.

Da die Geräte verschleißen, ist in Zukunft mit einem Anstieg der Kosten für technische Reparaturen und Diagnosen zu rechnen.

Betrachten wir die Struktur des Arbeitsvolumens der Werkstatt Nr. 41 des Abschnitts Nr. 7 nach Kundenwerkstätten für 2011 (siehe Abb. 2).

Reis. 2. Aufteilung des Arbeitsumfangs in Werkstatt Nr. 41
nach Kundenshops im Jahr 2011, %

Aus Abb. 2 zeigt, dass etwa 10 Werkstätten von OJSC Volzhsky Orgsintez eine ständige Reparatur der technologischen Ausrüstung und Diagnose erfordern, der Rest erfordert kleinere Reparaturen.

Gesamtkosten pro Werkstatt für 2011:

Σts2009 = 703.106,5 Tausend Rubel;

für 2010 Σts2006 = 633.805,8 Tausend Rubel;

für 2009 Σts2005 = 589.768,3 Tausend Rubel;

mit der gleichen Anzahl an Werkstätten.

Daraus können wir schließen, dass auch die Gemeinkosten der Fabriken tendenziell steigen. Auf dieser Grundlage können wir der Geschäftsführung von Volzhsky Orgsintez OJSC empfehlen, die Kosten in Werkstätten zu senken, da ein Kostenanstieg in nicht produktionsbezogenen Werkstätten zu einer Erhöhung der Haushaltsausgaben des Unternehmens, einer Erhöhung der Produktionskosten und letztendlich zu einem Verringerung des Gewinns des Unternehmens.

Es wurde außerdem festgestellt, dass die Werkstatt Nr. 41 werkstattübergreifend 8 % der Gesamtkosten des Unternehmens ausmacht. Für eine Werkstatt außerhalb der Produktion ist dies ein recht hoher Wert, was auf die Notwendigkeit hindeutet, die Kosten in diesem Bereich zu senken.

Abschluss

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es beim Unternehmen OJSC Volzhsky Orgsintez zu einem Anstieg der Gemeinkosten der Anlage kommt. Für einen nachhaltigeren Betrieb des Unternehmens ist es notwendig, einen Plan zu deren Reduzierung zu entwickeln. Somit wird sich der Anstieg der Werksgemeinkosten im geplanten Zeitraum 2012 ohne den Einsatz von Outsourcing auf 5.712.670 RUB belaufen, was 10 % mehr als tatsächlich ist. Für einen effizienteren Betrieb des Unternehmens und eine Kostensenkung wird vorgeschlagen, die Dienste des Outsourcing-Unternehmens VTS LLC in Anspruch zu nehmen.

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Quellen:

1. G.Ya. Goldstein, Strategisches Management. Lernprogramm. Taganrog: TRTU Publishing House, 2003, 94c.
2. http://www.zos-v.ru/