Methodik zur Führung des Management Accounting in einer Organisation. Managementbuchhaltung und Analyse der Arbeitskosten in einer Organisation

Unter Management Accounting versteht man die unternehmensinterne operative Steuerung finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten mit dem Ziel, den Informationsbedarf der Unternehmensleiter zu decken, die in einem Großunternehmen Probleme lösen, nicht unbedingt auf der höchsten, sondern auf der mittleren Ebene. Dies wird durch den Vergleich der tatsächlichen Ergebnisse mit den berechneten erreicht. Das Management Accounting generiert zudem recht umfangreiche Informationen zur Unterstützung geplanter Managemententscheidungen, nicht nur aktueller, sondern auch strategischer Perspektiven, daher kann es nicht nur auf das Buchhaltungssystem reduziert werden.

Es werden die in einem Unternehmen möglichen Verantwortungszentren vorgestellt. Kostenstellen stellen als erste Entwicklungsstufe des Management Accounting nur einen Typ dar. Es gibt andere Zentren (z. B. Einkommenszentren). Dies bedeutet, dass dieser Struktureinheit zwar Kosten entstehen, diese aber so unbedeutend sind, dass es keinen Sinn macht, sie zu kontrollieren, und die Einnahmen, die das Zentrum erwirtschaftet, die Ausgaben, die diesem Objekt entstehen, bei weitem übersteigen. Profit Center sind eine Symbiose aus einer Kostenstelle und einem Erlöszentrum, in denen diese organisiert werden können.

Betrachten wir die notwendigen Voraussetzungen für die Schaffung und Identifizierung von Verantwortungszentren. Unter ihnen sind:

• - die Bildung einer Reihe von Verantwortungszentren, an die ein bestimmter Teil der Gesamtverantwortung für Kosten, Einnahmen oder Gewinne delegiert wird, um ein System von Verantwortungszentren zu schaffen, sodass jede untere Ebene (Zentrum) gegenüber der entsprechenden oberen rechenschaftspflichtig ist;
• - Festlegung des Verantwortungsbereiches. Es sollte nicht die funktionale Führungsstruktur des Unternehmens wiederholen, die für andere Zwecke existiert; Es kann nur teilweise und gegebenenfalls verwendet werden.

Gut fundierte Feedback-Informationen sind für das unternehmensinterne Management bei UAZ OJSC unerlässlich. Die Erfahrung mit der Implementierung des Management Accounting in einer Organisation zeigt die Notwendigkeit eines systematischen Ansatzes zur Beschaffung dieser Informationen. Ein systematischer Ansatz zur Organisation von Feedback-Informationen umfasst mindestens drei Systemblöcke: Management-Accounting-Konten, interne Berichterstattung und einen Dokumentenflussplan.

Die Verwaltungskonten der UAZ OJSC sind methodisch und organisatorisch von anderen Buchhaltungskonten getrennt, da sie Informationen für die betriebliche Verwaltung erstellen und im Gegensatz zu anderen Konten nicht nur tatsächliche, sondern auch geplante und budgetäre Informationen in einer detaillierten Aufschlüsselung nach Zentren widerspiegeln Verantwortung, Berechnungsobjekte, andere Abschnitte. Durch die Spiegelung von Plan- und Istdaten auf Konten können Sie Abweichungen von Plan- und Budgetkennzahlen in Form von Kontoständen ermitteln.

Separate Informationen für die Managementbuchhaltung können und sollten den Konten des Abschnitts III des Kontenplans entnommen werden, der durch die Verordnung Nr. 94n des russischen Finanzministeriums vom 31. Oktober 2000 (in der Fassung vom 8. November 2010) genehmigt wurde. Ihr Inhalt sollte erweitert werden, um alle notwendigen Informationen für die interne Verwaltung in einem geschlossenen Rechnungssystem zu erhalten. Die erweiterte Liste der Management Accounting-Konten bei UAZ OJSC umfasst unter Beibehaltung der Namen der Konten, die bereits im genehmigten Kontenplan gültig sind, und unter Belegung freier Kontonummern, anderer notwendiger Management Accounting-Konten die folgenden Konten:

• 20 „Hauptproduktion“;
• 21 „Halbzeuge aus eigener Produktion“;
• 22 „Produktfreigabe“;
• 23 „Hilfsproduktion“;
• 24 „Fertigprodukte“;
• 25 „Allgemeine Produktionskosten“;
• 26 „Allgemeine Verwaltungs- und Handelskosten“;
• 27 „Reflexion von Kosten und Erträgen“;
• 28 „Investitionen in langfristige Vermögenswerte“;
• 29 „Dienstleistungsbranchen und landwirtschaftliche Betriebe“;
• 30 „Verkäufe“.

Eine weitere Option für eine einheitlichere Gestaltung dieser Konten ist ebenfalls möglich, da das Management Accounting eine unternehmensinterne Angelegenheit ist.

Schauen wir uns einige Buchungseinträge in Verwaltungskonten an.

Die Abrechnung von Kalkulationsobjekten, Vertriebsnomenklatur, Verantwortungszentren, Geschäftsprozessen, Aktivitätssegmenten und anderen Gruppierungsgründen wird auf separaten Unterkonten für jedes Konto organisiert. Die Klassifizierung der Unterkonten sollte für alle Management Accounting-Konten einheitlich und durchgängig sein.

Da die Konten der Verwaltungsbuchhaltung in ein separates System aufgeteilt sind, das einen internen Saldo aufweist, normalerweise mit einem Nullsaldo, ist es notwendig, im Buchhaltungssystem (Finanzbuchhaltung) unabhängige Kostenrechnungskonten zuzuweisen. In diesen Konten empfiehlt es sich, die Abrechnung nach Aufwandsbestandteilen zu gliedern, um im Interesse sowohl der Buchführung als auch der Steuerbuchhaltung den Eingang von Aufwandsinformationen in einzelnen Registern zu bündeln. Zu diesem Zweck verwendet UAZ OJSC die folgenden Konten aus Abschnitt III des Kontenplans:

• 31 „Sachkosten“;
• 32 „Arbeitskosten“;
• 33 „Abschreibung“;
• 34 „Sonstige Kosten“;
• 37 „Kostenspiegelung.“

Es empfiehlt sich, den Saldo auf den Konten 31, 32, 33, 34 nur auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse des Jahres abzuschließen. Dadurch wird es möglich, die tatsächlichen Kosten periodengerecht über das ganze Jahr hinweg abzubilden, und zwar ab Jahresbeginn entsprechend den Kontoständen mit einer detaillierten Aufschlüsselung der tatsächlichen Kosten nach Elementen, was die Sichtbarkeit der erhaltenen Informationen erheblich erhöht. Die Gesamtbeträge der in den Konten 27 und 37 ausgewiesenen Ausgaben müssen gleich sein. Das Cosollte sie automatisch übertragen und auf Konto 27 im Management-Buchhaltungssystem widerspiegeln.

Die Kosten der hergestellten Fertigprodukte werden ohne allgemeine Betriebsausgaben ausgewiesen.

Buchhaltungskonten, die in einem separaten System für die betriebswirtschaftliche analytische Buchhaltung verwendet werden, wie aus der Erfahrung bei der Implementierung der Managementbuchhaltung hervorgeht:

• - Erstellen Sie eine vollständige Informationsstruktur, die es Ihnen ermöglicht, interne Managementinformationen mit der Zuverlässigkeit und Genauigkeit zu erhalten, die der Buchhaltung innewohnen, jedoch in einem geschlossenen Modus, und ersetzen Sie so die Buchhaltung in der innerbetrieblichen Verwaltung;
• - ermöglichen es Ihnen, Informationen zu analytischen Management-Buchhaltungskonten in Echtzeit zu sammeln, die Abweichungen von geplanten und budgetären Indikatoren widerspiegeln, was die Effizienz der Kontrolle und Verwaltung erhöht, und zusammen mit den tatsächlichen Plandaten durch Buchhaltungsunterlagen widerzuspiegeln, was die interne Planungsdisziplin erhöht und eliminiert unangemessene Änderungen der Budgets und Schätzungen der Verantwortungszentren;
• - ermöglichen es Ihnen, Indikatoren, die für die Geschäftsleitung von Bedeutung sind, schnell zusammenzufassen und Informationen allen Führungsebenen geordnet bereitzustellen.

Die Struktur der Management-Accounting-Konten fungiert als grundlegender Kern, der das gesamte Management-Accounting-System konsolidiert, ohne seine notwendige Flexibilität und Effizienz zu beeinträchtigen.

Ein effektives betriebliches Buchhaltungssystem sollte Folgendes umfassen:

• - eine begründete Struktur der betrieblichen Steuerung nach Finanzberichtsstellen, Geschäftsprozessen und Tätigkeitsbereichen;
• - Kostenvoranschläge und Budgets für die gesamte Managementstruktur mit Anweisungen an die ausübenden Künstler zu deren Vorbereitung und Umsetzung;
• - Kontenplan für das Management Accounting, angepasst an die Struktur der Betriebsführung;
• - methodische Anweisungen zur Führung von Management-Buchhaltungskonten gemäß dem vereinbarten Kontenplan;
• - Formen der betrieblichen Berichterstattung und Richtlinien zu deren Erstellung, Darstellung und Analyse;
• - Methoden der Kostenrationierung, Abrechnung und Analyse von Normabweichungen mit den erforderlichen Anweisungen an die ausübenden Künstler;
• - Methoden zur Berechnung der direkten und vollständigen Kosten mit Kostenverteilung nach Funktionen, Anweisungen an die ausübenden Künstler;
• - Verrechnungspreismethoden, Anweisungen an Auftragnehmer;
• - Dokumentenflussplan.

Moderne Ansätze des Management Accounting setzen dessen komplexe Organisation voraus. Einzelne Elemente des Management Accounting können das Problem der Verbesserung der Betriebsführung nicht lösen.

Was ist Management Accounting und wie unterscheidet es sich von der Finanzbuchhaltung? Was sind die Grundsätze des Management Accounting? Was sind die Merkmale verschiedener Methoden zur Organisation des Management Accounting in einem Unternehmen?

Hallo, regelmäßige Leser des HeatherBober-Wirtschaftsmagazins und alle, die unsere Ressource zum ersten Mal besucht haben! Wir haben eine Expertin an Ihrer Seite – Anna Medvedeva.

Alles, was mit Finanzen und Reporting zu tun hat, ist immer schwierig und verantwortungsvoll. Heute beschäftigen wir uns mit dem Thema Managementbuchhaltung, und sehen Sie auch, wie es sich grundlegend von der Finanzbuchhaltung unterscheidet.

Am Ende des Artikels habe ich für Sie einen Überblick über Unternehmen zusammengestellt, die Ihnen dabei helfen, das Management Accounting professionell zu etablieren.

1. Was ist Management Accounting?

Die Hauptaufgabe des Management Accounting- Skizzieren Sie dies für das Management ein reales Bild der Lage des Unternehmens, helfen, Reserven zu verteilen und die Effizienz zu verbessern.

Zweck des Management Accounting- der Unternehmensleitung und den Abteilungsspezialisten Plankennzahlen, Ist-Zahlen und Prognoseinformationen über die Aktivitäten des Unternehmens zur Verfügung zu stellen.

Je korrekter diese Daten sind, desto effektiver und berechtigter werden sie sein. Managemententscheidungen.

Lassen Sie uns das Konzept definieren.

Hierbei handelt es sich um eine Technik zur Aufbereitung und Bewertung von Informationen über die Arbeit einer Organisation. Es zeigt die Ergebnisse der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens und dient der Unternehmensführung.

Auf welchen Grundsätzen basiert das Management Accounting:

• Isolierung- sowohl das Unternehmen als Ganzes als auch seine Abteilungen werden unabhängig von anderen betrachtet;
• Kontinuität- Informationen für die Rechnungslegung sollten regelmäßig und nicht zufällig eingeholt werden;
• Vollständigkeit- Informationen sollten so vollständig wie möglich sein;
• Aktualität- Die Daten müssen zum Zeitpunkt des Bedarfs bereitgestellt werden.
• Vergleichbarkeit- Identische Parameter für unterschiedliche Zeiträume sollten nach den gleichen Prinzipien gebildet werden;
• Klarheit- Daten müssen in einer für den Adressaten verständlichen Form dargestellt werden;
• Periodizität- Die externe und interne Berichterstattung muss innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens erstellt werden.
• Effizienz- Die Kosten für den Betrieb des Rechnungsführungssystems müssen durch den Nutzen aus seiner Nutzung ausgeglichen werden.

Damit sich das implementierte Management Accounting rechtfertigt, sind drei Voraussetzungen notwendig: gute Fachkräfte, aktive Beteiligung des Managements und die Bereitstellung besonderer Ressourcen.

Wie sieht es aus? In kleinen Unternehmen ist das Management Accounting Satz Tabellenkalkulationen . Bei großen Informationsmengen empfiehlt sich die Auswahl spezielles Softwareprodukt.

Eng verbunden mit dem Management Accounting Budget der Einnahmen und Ausgaben Und Cashflow-Budget ().

2. Welche Methoden des Management Accounting gibt es – 7 Hauptmethoden

Denn per Gesetz Es gibt keine klaren Anforderungen Bei der Führung des Management Accounting ist es erlaubt, Methoden und Methoden zu variieren und auszuwählen, die für eine bestimmte Institution geeignet sind.

Management-Accounting-Problem- Dies ist Kostenschätzung und Kostenkontrolle. Wir haben die gängigsten Ansätze zur Organisation dieses Prozesses identifiziert.

Methode 1. Bestimmung des Break-Even-Punkts

Dieser Begriff wird auch genannt kritischer Punkt, gibt das Volumen der produzierten Produkte und deren Verkäufe an, ab dem die Organisation beginnt, aus dem Verkauf ihrer Waren Gewinne zu erzielen. Das heißt, die Einnahmen beginnen, die Ausgaben zu decken.

Der Break-Even-Punkt wird in Produktionseinheiten oder in finanziellen Zahlen angegeben.

Methode 2. Budgetierung

Die Definition spricht für sich. Diese Methode des Management Accounting trägt dazu bei, Unternehmensressourcen durch sorgfältige Planung und anschließende Überwachung und Analyse von Planabweichungen möglichst effizient zu verteilen.

Die Budgetierung hilft Ihnen, zu sparen und reibungslos zusammenzuarbeiten

Es basiert auf der Nutzung von Daten zur Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Daher besteht die wichtigste Funktion eines Budgetverwaltungsprogramms darin, eine objektive Analyse und Entscheidungsfindung zu erleichtern.

Methode 3. Prozesskostenrechnung

Sogenannt Prozessmethode relevant für Serienproduktion ähnlicher Produkte oder wenn der Produktionsprozess aus wirtschaftlichen oder sicherheitstechnischen Gründen nicht unterbrochen werden kann.

Bei der Prozessrechnung wird das Verhältnis der Kosten zu den produzierten Produkten für einen bestimmten Zeitraum ermittelt.

Methode 4. Projektkostenberechnung

Wird in Fällen verwendet, in denen ein Produkt auf Sonderbestellung hergestellt wird.

Für jedes Projekt oder jede Charge hergestellter Produkte werden die Kosten berechnet:

• für Materialien;
• Zahlung an Mitarbeiter;
• andere Ausgaben.

Diese Methode wird auch aufgerufen Mass angefertigt.

Methode 5. Berechnung der Transferkosten

Quermethode in der Massenproduktion benötigt. Hier ist der Definitionsprozess sequentiell Übergang der Rohstoffe zum Endprodukt.

Es bilden sich Gruppen von Produktionsprozessen Umverteilungen. Jede dieser Verarbeitungsstufen erzeugt entweder ein Zwischenprodukt ( halbfertig) oder schließt den gesamten Prozess ab und produziert das Endprodukt.

Methode 6. Standardkostenberechnung

Diese Methode berücksichtigt Abweichungen der tatsächlichen Kosten von den geplanten. Die Berechnung der Standardkosten wird für jeden Produkttyp durchgeführt.

Am Ende der Periode werden Abweichungen erfasst:

• negativ - übermäßiger Rohstoffverbrauch;
• positiv - rationeller Materialverbrauch.

Ein gesonderter Punkt ist die Berücksichtigung bedingter Abweichungen. Sie entstehen aufgrund von Unstimmigkeiten bei der Erstellung der Berechnungen und können daher sowohl negativ als auch positiv sein.

Methode 7. Direktkostenrechnung

Tatsächlich handelt es sich hierbei um Kostenkontrolle. Hauptziel direkte Kostenrechnung- Teilen Sie sie in Konstanten und Variablen auf.

Um die Essenz dieser Konzepte leichter erkennen zu können, erstellen wir eine Tabelle.

Fixe und variable Kosten:

Das wichtigste Merkmal der Direktkostenrechnung ist Fähigkeit, Zusammenhänge zu erkennen zwischen Produktionsvolumen, Kosten und Gewinn.

3. Wie das Management Accounting aufgebaut wird – 5 Hauptphasen

Schreiben wir es nun im Detail auf, wie man das Management Accounting organisiert.

Der Übersichtlichkeit halber habe ich einen schrittweisen Aktionsalgorithmus zusammengestellt.

Stufe 1. Bestimmung der Hauptverbraucher von Management-Accounting-Daten

Die wichtigsten Kunden und Empfänger von Management-Accounting-Informationen sind: Führungskräfte Und Mitglieder des Vorstandes, Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen, wenn sie wichtige Geschäftsentscheidungen treffen.

Wenn Sie Entscheidungsträgern den Kern eines Problems oder einen Aktionsplan vermitteln müssen, dann ist dies der beste Weg eine Präsentation vorbereiten Informationen klar und strukturiert darzustellen.

Stufe 2. Erstellung einer Liste der erforderlichen Berichte

Als nächstes ist es notwendig, eine Liste der zu erstellenden Dokumente – also Berichte direkt – zu erstellen und mit allen Interessenten abzustimmen. Für jeden Bericht wird festgelegt, wann und in welcher Häufigkeit er eingereicht wird – es erfolgt eine klare und detaillierte Beschreibung.

Stufe 3. Erstellen einer Skizze der Methodik

Die Erstellung eines Management-Accounting-Systems erfolgt durch Spezialisten, in alle Details eintauchen Unternehmensaktivitäten. Andernfalls besteht die Gefahr, dass das Management-Reporting-System seine Umsetzungsziele nicht erreicht und nicht die gewünschten Ergebnisse bringt.

Was muss in dieser Phase getan werden:

• Berichtsblöcke und Buchhaltungsbereiche identifizieren;
• Zwischenberichtsdokumente und Berechnungsmethoden entwickeln;
• Methoden zur Eingabe und Verarbeitung von Informationen in das System festlegen;
• Gewährleistung einer wirksamen Datenkontrolle;
• verteilen Sie die Verantwortlichkeiten auf die Spezialisten, die die Datenaufbereitung durchführen;
• Bereiten Sie eine Testversion der Methodik vor und führen Sie Probeberechnungen durch.
• die Machbarkeit des entwickelten Methodikentwurfs bewerten.

Anschließend wird das erstellte Modell von der Unternehmensleitung freigegeben.

Stufe 4. Einführung der Management Accounting-Methodik

Wenn alle bisherigen Aktivitäten erfolgreich waren, wird das Management-Accounting-System in Betrieb genommen.

Bei der Umsetzung eines Management-Accounting-Projekts werden Mängel bei der Ausarbeitung der Methodik aufgedeckt. Möglicherweise handelt es sich hierbei um einen heterogenen Ansatz verschiedener Abteilungen bei der Datenverarbeitung, um Inkonsistenzen von Informationen, die sich in verschiedenen Berichten überschneiden, oder um unvollständige Software usw.

Darüber hinaus kann es zu weiteren Überschneidungen im Zusammenwirken der Abteilungen kommen.

Beispiel

Im Unternehmen „TscheljabinskStroyMotazh“ Es gab Probleme mit der Zuverlässigkeit der Informationen über den Verkauf von Waren.

Bei der Inspektion stellte sich heraus, dass es so war Die Buchhaltungsabteilung hat die Informationen nicht rechtzeitig in die Datenbank eingegebenüber die erhaltenen Mittel. Aus diesem Grund verzögerte sich der Abschluss der Bilanz des Instituts.

Stufe 5. Organisation der Kontrolle über die Implementierung des Management-Accounting-Systems

Ein grundlegender Teil der Kontrolle besteht darin, zu beurteilen, wie kosteneffizient ausgewähltes Management-Accounting-System. Zunächst müssen Sie jedoch sicherstellen, dass alle Darsteller geschult sind, die Ziele klar sind und keine Fehler in der Methodik vorliegen.

Als Fortsetzung des Themas bieten wir einige praktische Ratschläge eines Experten.

4. Professionelle Unterstützung beim Aufbau des Management Accounting – Überprüfung der TOP 3 Dienstleistungsunternehmen

Nachfolgend präsentiere ich eine Liste von Unternehmen, die das Management Accounting in verschiedenen Organisationen professionell organisieren.

Es lohnt sich, sich an sie zu wenden, wenn Sie die Notwendigkeit verstehen, den Unternehmensführungsprozess auf eine grundlegend neue Ebene zu heben.

Finanzverwaltungsdienst bietet Finanz- und Managementbuchhaltung an für kleine Unternehmen. Die vollständige Automatisierung der Funktionen der Einnahmen- und Ausgabenrechnung, der Finanzplanung und der Kontrolle aller Gelder wird Ihnen helfen, Ihr Unternehmen auf ein neues Entwicklungsniveau zu bringen.

Eine Installation des Programms ist nicht erforderlich; Sie können sofort mit dem Dienst arbeiten, indem Sie auf die Hauptseite gehen. Die Website ist auf maximalen Komfort ausgelegt – durch die Eingabe von Daten in das System sehen Sie Ergebnisse und Pläne deutlich und haben die vollständige Kontrolle über Ihr Unternehmen.

Durch die Zusammenarbeit mit dem Dienst können Sie erheblich Geld sparen, das Sie zuvor für die Behebung von Mängeln im Finanzdienst ausgegeben haben.

2) GBCS

Dieses Beratungsunternehmen hat für verschiedene Institutionen ein einzigartiges Management-Accounting-Geschäftsmodell entwickelt. Dadurch maximieren Sie die Produktivität der Managemententscheidungen in Ihrem Unternehmen.

Das von hochqualifizierten GBCS-Spezialisten erstellte Management-Accounting-System bietet Ihnen die Möglichkeit, die Vermögenswerte wirklich zu verstehen und Informationen über die finanzielle Situation des Unternehmens zu sammeln.

Neben dem Management-Accounting-Projekt erhalten Sie zusätzlich weitere Dienstleistungen: Erstellung von Gewinn- und Verlustrechnungen, Kapitalflussrechnungen und Managementbilanzen. Die Relevanz der von GBCS angebotenen Lösungen ist zweifellos ein Vorteil dieses Beratungsunternehmens.

Das Unternehmen verfügt über das größte regionale Netzwerk- 49 Städte in Russland, Kasachstan, der Ukraine, den Vereinigten Arabischen Emiraten und Kanada. Sie bieten moderne Buchhaltungs- und Managementprogramme und schaffen Möglichkeiten für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung jeder Branche und Größe.

„BitFinance“ unterstützt Sie bei der Treasury- und Vertragsverwaltung, der Erstellung von Finanzberichten und dem IFRS-Reporting.

18 Jahre Erfahrung und professionelle Unterstützung bei der Erzielung von Ergebnissen sind die größten Stärken des Unternehmens BitFinance, die es ihm ermöglicht haben, mehr als 2.500 erfolgreiche Projekte abzuschließen.

5. Was ist der Unterschied zwischen Management Accounting und Finanzbuchhaltung – 5 Hauptunterschiede

In diesem Abschnitt werde ich über die Unterschiede zwischen Management- und Finanzbuchhaltungsarten sprechen.

Unterschied 1. Für ein Unternehmen ist kein Management Accounting erforderlich

Finanzberichte durch klare gesetzliche Vorgaben begrenzt. Es wird erstellt und den zuständigen Behörden vorgelegt, unabhängig davon, ob die Unternehmensleitung dies für angemessen hält.

Wird nach Ermessen der Unternehmensverwaltung zusammengestellt. Dies geschieht in der Regel dann, wenn der Nutzen der im Bericht verfügbaren Daten die Kosten für deren Erstellung, Verarbeitung und Ausführung des Berichts selbst rechtfertigt.

Unterschied 2. Grad der Offenheit der Informationen

Finanzberichte stellen für eine Reihe von Unternehmen offenere Informationen dar. Beispielsweise verlangt das Bundesgesetz, dass Buchhaltungsinformationen für öffentliche Unternehmen veröffentlicht werden, damit alle interessierten Parteien sie einsehen können.

Informationen zur Managementbuchhaltung hingegen komplett geschlossen Und für Dritte und auch innerhalb des Unternehmens hat nicht jeder Zugriff darauf.

Unterschied 3: Die Finanzbuchhaltung sollte möglichst genau sein.

Finanzberichterstattung ist eine ernste Angelegenheit. Das Wohlergehen des gesamten Unternehmens hängt von den Informationen ab, die in Finanzberichten enthalten sind. Daher für die Finanzbuchhaltung Spezifität und Genauigkeit sind erforderlich und Unbestimmtheit ist inakzeptabel.

Um schnell Managemententscheidungen treffen zu können (sofern die Situation dies erfordert), ist es manchmal erforderlich, dass Daten schnell bereitgestellt werden, für deren vollständige Erfassung, Detaillierung und Abgleich bleibt jedoch keine Zeit. Daher im Management Accounting Fehler sind erlaubt in Zahlen.

Wenn es darum geht Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung, selbst ungefähre Angaben reichen völlig aus, da geringfügige Abweichungen die Entscheidung selbst noch nicht ändern.

Unterschied 4. Häufigkeit und Zeitpunkt der Berichterstattung

Für den Wandel Finanzbericht es gibt verbindliche Fristen. Normalerweise das monatlich, vierteljährlich oder jährlich Berichtszeiträume. Bei Abweichungen von Fristen können Strafen verhängt werden.

Das Ziel wird durch die Diagnose des bestehenden Rechnungslegungssystems (Finanzbuchhaltung nach russischen Standards, IFRS, US-GAAP; Management Accounting), Analyse der Wirtschaftstätigkeit, Kontrolle, Managemententscheidungen erreicht; Entwicklung und Implementierung eines Management-Accounting-Systems.

Ziele des Management Accounting Systems:

Sicherstellung der Kontrolle über die Verfügbarkeit, Bewegung, effektive Verteilung von Eigentum, Material, Geld und zur Erreichung der Unternehmensziele.
Überwachung der Aktivitäten des Unternehmens und der Verantwortungszentren.
Identifizierung von Reserven zur Steigerung der betrieblichen Effizienz.
Verbesserung des betrieblichen Managementsystems des Unternehmens.
Bildung von Indikatoren, die dazu beitragen, effektive Managemententscheidungen zu treffen.
Kostensenkung im Unternehmen.
Anwendung moderner Produktkostenmethoden (Direktkosten, Standardkosten, ABC-System, TS) für Managemententscheidungen über das Produktsortiment und andere Zwecke.
Bestimmung der Wirksamkeit des Funktionierens der Abteilungen der Organisation und ihres Beitrags zur Bildung.
Sicherstellung einer nachhaltigen Position des Unternehmens am Markt.
Management der aktuellen Liquidität des Unternehmens.
Minimierung von Forderungen und .
Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung der Finanzlage des Unternehmens.
Umverteilung des Unternehmens zur Gewinnmaximierung;
Aufbau einer Informationsbasis für die Unternehmensführung;
Allgemeines Konzept zur Organisation des Management Accounting;
Die Organisation des Management-Accounting-Systems erfolgt nach einem von zwei möglichen Ansätzen, die in Abhängigkeit von den vom Kunden gestellten Aufgaben festgelegt werden;
Vollständige Entwicklung und Implementierung eines Management-Buchhaltungssystems;
Entwicklung und Implementierung von Elementen eines Management-Accounting-Systems, die zur Lösung der vom Kunden gestellten Aufgaben erforderlich sind.

Umfang der von Spezialisten durchgeführten Arbeiten:

1. Diagnose:
o Unternehmensentwicklungsstrategien.
o Hauptaktivitäten und .
Ö.
o Analyse der Managementeffizienz und der Finanzlage des Unternehmens.
o Analyse der Gewinnschwelle des Unternehmens.
o Ermittlung von „Engpässen“ des Unternehmens.
2. Entwicklung:
o Entwicklung der Finanzstruktur.
o Entwicklung interner Berichtsformulare für das Unternehmen.
o Organisation des internen Dokumentenflusses.
o Verbesserung der Kostenrechnungs- und Vertriebsmethoden des Unternehmens.
o Organisation eines Verrechnungspreissystems.
o Optimierung des Produktsortiments.
o Organisation der Kontrolle über den Zustand des Unternehmens.
o Organisation der Kontrolle über Forderungen und Verbindlichkeiten des Unternehmens.
o Aufbau des Management Accounting.
o Organisation des Unternehmenspreissystems.
o Entwicklung und Verbesserung der Rechnungslegungsgrundsätze des Unternehmens für die Buchhaltung und das Management Accounting.
o Entwicklung eines Systems zur Nutzung von Management-Accounting-Daten zur Begründung von Entscheidungen auf verschiedenen Managementebenen.
3. Implementierung eines Management-Accounting-Systems:
o Entwicklung technischer Spezifikationen für die Automatisierung des Management-Accounting-Systems.
o Unterstützung bei der Implementierung eines automatisierten Buchhaltungssystems.

Die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit der Spezialisten sind:

Regelungen zur Finanzstruktur des Unternehmens, Ermittlung und Zuordnung von Leistungskennzahlen zu den Unternehmensbereichen.
Methoden des Management Accounting: analytische Abschnitte, Methoden der Kostenrechnung und Kostenberechnung (analytische Nachschlagewerke, Bestimmungen zur Kostenrechnung).
Vorschriften und Verfahren zur Managementbuchhaltung; Informationsflüsse im Unternehmen, die Abläufe und Prozesse des Management Accounting unterstützen (Vorschriften zur Gestaltung und Bereitstellung des Management Reportings, Dokumentenflussvorschriften, Rechnungslegungsgrundsätze).
Ein Verzeichnis von Management-Berichtsformularen, die den Anforderungen verschiedener Managementebenen gerecht werden.
Empfehlungen zur Auswahl der optimalen Konfiguration eines IT-Komplexes für das Management Accounting in einem Unternehmen.
Empfehlungen zum Aufbau eines Management-Accounting-Systems in einem bestimmten Unternehmen.
Entwicklung eines prozessorientierten Management-Accounting-Modells mit zusammenhängenden KPIs (Key Performance Indicators) verknüpft mit Verantwortungszentren.

Vorteile der Mitarbeit bei der Entwicklung und Implementierung eines Management Accounting Systems:

Managementinformationen werden nach dem Prinzip minimaler Informationen – maximale Effizienz der Entscheidungsfindung generiert, wodurch die Menge der verarbeiteten Informationen deutlich reduziert werden kann.
Das Buchhaltungssystem deckt alle Managementebenen ab, ist mit anderen Buchhaltungssystemen weitestgehend vereinheitlicht und mit dem strategischen und Produktionsmanagement verknüpft.
Es wird eine fundierte Auswahl an Methoden zur Berechnung, Planung und Kostenanalyse vermittelt.
Es wird ein fundiertes Set an Standardlösungen und Methoden zu deren Unterstützung durch das Rechnungswesen bereitgestellt.
Umfangreiche Erfahrung in der Organisation des Management Accounting in Schlüsselsektoren der russischen Wirtschaft.

Management-Buchhaltungssystem

Die Aktualität dieses Themas wird durch seine Relevanz und gleichzeitig unzureichende „wissenschaftliche Ausarbeitung“ bestimmt. Meiner Meinung nach liegen die Gründe für eine so lange Reifung des Themas im Folgenden. Erstens sorgen Denkgewohnheiten nach Rechnungslegungsregeln und damit verbundene Stereotypen für große Verwirrung. Zweitens sind die Informationen, über die Finanzdirektoren über ihr Unternehmen verfügen, wiederum auf die Bedürfnisse des Rechnungswesens zugeschnitten und ihre Regeln stimmen nicht vollständig mit den Bedürfnissen des Managements überein. Somit gibt es trotz des offensichtlichen Unterschieds zwischen Management und Buchhaltung eine Situation, in der weder das Informationserfassungssystem noch der Apparat zu seiner Verarbeitung die Bewegung der Situation in Richtung der Bedürfnisse von Managern stimuliert.

Diese Situation wird teilweise von Anbietern von Informationssystemen unterstützt, die ihre Produkte beharrlich als „ERP-ähnliche Systeme“ und „integrierte Managementsysteme“ positionieren. Als ich in einigen dieser Unternehmen arbeitete, fiel mir auf, dass beim Verkauf von Systemen der folgende Dialog typisch war.

Welche Aufgaben kann Ihr System lösen? - fragte den Käufer.

Alles, was Sie sagen, müssen Sie nur richtig darstellen“, antwortete der Verkäufer-Umsetzer.

„Ich verstehe“, sagte der Käufer und sein Gesicht war traurig. Und er selbst dachte höchstwahrscheinlich, dass „sie“ entweder nichts verstanden oder ihm etwas nicht anbieten konnten, was er selbst noch nicht vollständig verstand.

Zu dem Problem der Inkonsistenz zwischen den Grundsätzen des Rechnungswesens und des Management Accounting kommt somit das Problem der fehlenden Formalisierung der Kernaufgaben des Finanzdirektors hinzu.

Was braucht ein Manager wirklich? Und was ist Management Accounting? Diese Fragen lassen sich ganz einfach auf der Ebene des gesunden Menschenverstandes beantworten. Allerdings werden solche Antworten meist nicht akzeptiert, sondern einfach herausgefiltert: „Na ja, das ist schon klar, nichts Neues, das wissen wir schon.“ Dies ist offenbar der Grund, warum viele Manager die Ratschläge von Beratern nicht mögen und sie als trivial bezeichnen. Der Grund für diese Einstellung ist die Tatsache, dass der gesunde Menschenverstand zwei Seiten hat. Wenn wir von einer Seite darauf zugehen, sagen wir wirklich: „Ja, das ist schon klar, das weiß ich schon.“ Aber wir stützen uns nur auf das Wissen, das wir bereits haben. Und wenn wir etwas Neues lernen, gehen wir es aus einem anderen Blickwinkel an. Formal kann auf der Ebene des gesunden Menschenverstandes alles mit denselben Worten beschrieben werden, aber dahinter steckt völlig anderes Wissen.

Daher ist die Definition des Management Accounting oder der Aufgaben eines Finanzdirektors eine vergebliche Aufgabe; sie werden einem bekannt vorkommen. Stattdessen ist es besser zu zeigen, welcher Problemkomplex im Unternehmen gelöst wird, welche Aufgaben aus diesem Komplex wir dem Management Accounting zuordnen und wie sie mit anderen Aufgaben verknüpft sind. Und dann können Sie selbst entscheiden, ob Sie das wissen oder ob es sich um etwas Neues handelt, das eine neue Perspektive auf das bereits Bekannte eröffnet.

Keiner von uns möchte von einem Spezialisten für das rechte Ohr behandelt werden, aber wenn es um die Führung eines Unternehmens geht, weicht der ganzheitliche Ansatz der Spezialisierung. Um ein Tauziehen zwischen Vorgesetzten verschiedener Abteilungen zu vermeiden, müssen wir das Unternehmen als System betrachten.

Trotz der zahlreichen Einflussgruppen auf ein Unternehmen sind die Eigentümer des Unternehmenszwecks die Träger des Unternehmenszwecks. Sie sind nur an einem interessiert: dass das Unternehmen Geld verdient. Unabhängig davon, was im Leitbild eines Unternehmens steht, ist sein Ziel einfach: Geld zu verdienen. Andernfalls wird sie ihre Mission einfach nicht erfüllen können.

Wenn man es aus der Perspektive der Marktbeziehungen betrachtet, ist es für die Eigentümer des Unternehmens nicht schwer, ihre Idee zu verkaufen und den Erlös in ein profitableres Unternehmen zu investieren. Dabei stehen Fragen nach der Ethik eines solchen Verhaltens nicht im Vordergrund. Trotz der Tatsache, dass es Gewerkschaften, Gesetze und andere Hebel anderer Interessengruppen gibt, können Investoren dies tun. Und das tun sie. Die einzige Frage ist die Mobilität der Umwandlung ihres Kapitals. Letztendlich entscheiden die Verbraucher selbst, welche Art von Produkt für sie besser geeignet ist und für welches sie bereit sind, kapitalistischen Anlegern mehr Mehrwert zu bieten.

Aus gesamtwirtschaftlicher Sicht bestimmt der Kampf um Ressourcen die Notwendigkeit für Unternehmen, möglichst viel Geld zu verdienen. Dies wiederum erfordert modernste Technologien sowohl in der Materialverarbeitung als auch im Kapitalmanagement. Ist es möglich, diesen Kampf um Ressourcen beispielsweise durch einen Kampf um Kunden zu ersetzen? Im Allgemeinen nein. Technologien zur Verbesserung des Kundenservice ermöglichen einem Unternehmen langfristig Geld zu verdienen, sind aber kein Selbstzweck. Ziel des Unternehmens ist es, den Anlegern ein maximales Kapitalwachstum zu bieten. Wenn dieses Ziel aus dem Fokus gerät, steht das Unternehmen früher oder später ohne Geld und damit ohne Entwicklungsmöglichkeiten da. Wenn außerdem ein profitablerer Geschäftszweig entsteht, möchte ein kluger Investor sein Kapital dorthin umleiten, anstatt die Qualität des Kundenservices unter Beweis zu stellen.

Als eines dieser Modelle kann man sich die Führung eines Unternehmens als den Betrieb einer Geldmaschine vorstellen. Welche Anforderungen werden Sie an diese Maschine stellen, wenn Sie in ein Geschäft gehen, das solche Maschinen verkauft? Die allerersten Fragen sind: Wie viel ist sie wert und wie viel Geld verdient sie? Wenn Sie eine solche Maschine betreiben möchten, müssen Sie die Antworten darauf im Prozess des Unternehmens berücksichtigen und verstehen, wie Sie diesen Prozess verwalten, damit die Maschine bei minimalen Kosten mehr Geld verdient.

Schauen wir uns den Prozess an. Der Kauf oder die Gründung eines Unternehmens erfordert eine Geldinvestition. Dies sind die Kosten für das Auto. Darüber hinaus generiert das Unternehmen im Laufe seiner Geschäftstätigkeit einige Einnahmen und erfordert einige Ausgaben, die sich in jeder Periode ändern. Auch die Kosten werden sich ändern. Mit der Zeit kann die Maschine verschleißen und unbrauchbar werden. Mit anderen Worten, der Manager wird an Veränderungen der folgenden Indikatoren interessiert sein: Einkommensgenerierungsrate, gebundenes Kapital, Betriebskosten. Diese Indikatoren wurden von E. Goldratt vorgeschlagen und werden in seinem Buch „The Goal“ ausführlich besprochen.

Die Unterscheidung zwischen Aufwendungen für gebundenes Kapital und Betriebskosten erfolgt anhand der Möglichkeit, diese zurückzuerhalten. Das erwirtschaftete Einkommen ist also das Geld, das in das System fließt. Gebundenes Kapital ist Geld, das vorübergehend im System vorhanden ist. Betriebsausgaben sind Gelder, die das System für immer verlassen.

Die Rolle des Managers besteht darin, ziemlich routinemäßig zu überwachen, wie sich seine Managemententscheidungen auf die Momentanwerte der drei Goldratt-Indikatoren und das Gesamtbild dieser Indikatoren in der Zukunft auswirken, das er berechnen kann.

Somit ist das Management Accounting eine Art Kennzahlensystem, das den Prozess der Kapitalbewegung widerspiegelt und darauf abzielt, Antworten auf die Frage zu erhalten: Wie befriedigt jede Managemententscheidung kurz- und langfristig die Interessen des Anlegers?

Wann entstand das Management Accounting? Es gab es vorher nicht und plötzlich wurde es gebraucht. Es ist schon lange kein Geheimnis mehr, dass das Rechnungswesen es uns nicht erlaubt, so einfache Fragen wie die Frage, ob wir das Quartal mit einem Gewinn abgeschlossen haben, zu beantworten. Der Grund dafür liegt nicht in der Buchhaltung selbst, sondern in den darin verankerten Grundsätzen.

Ursprünglich wurde das Rechnungssystem von Luca Pacioli als ein System konzipiert, das die Wertbewegung widerspiegelt. Später gelangte ein Kostenmodell in die Rechnungslegung, das heute bereits als Gesetz anerkannt ist, obwohl es eine relativ kleine Anzahl von Geschäftsarten ausreichend beschreibt. Basierend auf dem Kostenmodell werden viele Managementlehren aufgebaut, die als unveränderlich gelten.

Die Hauptannahme dieses Modells ist die Angemessenheit des Mechanismus zur Verteilung halbfixer Kosten. Mit diesem Vorgang können Sie verschiedene Produktgruppen als eigenständige Abrechnungseinheiten und unabhängig vom Rest der Produktion analysieren. Obwohl der Grad der Interdependenz der Prozesse mit zunehmendem Sortiment stark zunimmt, bleibt die Buchhaltung „unabhängig“.

Wozu führt das? Es ist nicht schwer zu erraten, dass die Zahlen bei der Entscheidungsfindung eines zeigen, aber in Wirklichkeit „ist es so, als ob etwas nicht zusammenpasst“. Der Grund ist einfach. Heutzutage ist der Grad der gegenseitigen Abhängigkeit von Prozessen stark gestiegen. In vielen Arten von Unternehmen beruht das Geldverdienen auf Skaleneffekten und dem Verzicht auf Fett aller Art. Und dies ist nur durch die Betrachtung des gesamten Unternehmens möglich. Der Bedarf an ganzheitlichem Management hat zu Systemen wie „Just in Time“, ERP usw. geführt. Erfahrene Manager treffen Entscheidungen intuitiv und systematisch, basierend auf dem Wissen um die Zusammenhänge von Prozessen. Doch in Wirklichkeit berücksichtigt das formale Modell dies nicht.

Das allgemeine Systemmodell der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens spiegelt den Einkommensgenerierungszyklus wider: Kapitalbindung, Kostenerstattung, Umwandlung des gebundenen Kapitals in Einkommen. Wenn wir dieses Modell genauer betrachten, wird deutlich, dass der Fluss des gebundenen Kapitals durch verschiedene Geschäftsprozesse eines Unternehmens seine eigenen Engpässe aufweist, die seine Einkommensgenerierungsrate bestimmen. Unter Berücksichtigung dieses Systemmodells ist es möglich, ein adäquates Management-Accounting-System aufzubauen.

Mit dem Kostenmodell ist es unmöglich, den gesamten Kapitalfluss zu überblicken und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Im Gegenteil: Jede Einheit ist gezwungen, „die Decke über sich zu ziehen“. Es senkt die Kosten, es produziert zusätzliche Produktionseinheiten, ist aber nicht für das gesamte Unternehmen notwendig. Es gibt Engpässe, die ein Eingreifen erfordern, aber nicht sichtbar sind. Dadurch erreicht jede Abteilung ihr lokales Optimum und das gesamte Unternehmen beendet jede Periode mit unvorhersehbaren Ergebnissen, nur weil das Unternehmen nicht als Ganzes geführt wird.

Ein weiteres interessantes Thema ist die Budgetierung. Mode ist Mode, aber warum sollte sich ein Unternehmen, das sich von der fehlerhaften Führung lokaler Optima zu lösen scheint, wieder in bedingt unabhängige Einheiten aufspalten?

Wenn wir uns der Theorie der Beschränkungen zuwenden, dann ist die Budgetierung gerechtfertigt, wenn das Geld für ein Unternehmen nicht sein Engpass darstellt. Mit anderen Worten: Es ist genügend Bargeld vorhanden, sodass diese Ressource nicht ständig zwischen den Abteilungen ausgeglichen werden muss. Es ist genug „Fett“ vorhanden, um jede der Abteilungen mit einer Liquiditätsreserve zu versorgen, sich keine Gedanken über den Synergieeffekt zu machen und die Bemühungen des Unternehmens beispielsweise auf den Kundenservice zu konzentrieren. Auf diese Weise wird eine gewisse Ordnung (manchmal bürokratisch) erreicht und es versteht sich, dass Geld bei Entscheidungen bei weitem nicht die wichtigste Ressource für das Unternehmen ist.

Dabei müssen die Unternehmensbereiche nicht nach einem globalen Optimum für das Gesamtunternehmen streben, sondern können jeweils ihr eigenes Ziel verfolgen. Warum sind sie dann keine unabhängigen Geschäftseinheiten?

Tatsache ist, dass der Wunsch, Managementprozesse möglichst zu integrieren und gleichzeitig das verfügbare gebundene Kapital zu zwingen, die größtmögliche Ertragsgenerierung zu erwirtschaften, auf eine Gegenkraft stößt. Für Unternehmen kommt eine Zeit, in der es für den Eigentümer rentabler ist, mehrere unabhängige Unternehmen zu haben als ein großes. Dass es ein Optimum geben muss, liegt auf der Hand. Es ist interessant zu verstehen, welches Kriterium den Wendepunkt der Situation bestimmt.

Der Grund, der eine unbegrenzte Vergrößerung von Unternehmen nicht zulässt, ist die gegenseitige Abhängigkeit der Prozesse eines solchen Unternehmens. Angesichts der Tatsache, dass alle Prozesse ihre eigene Instabilität aufweisen (und in unserem Land ist dies der wichtigste Faktor), hat ein Ausfall in einem Prozess ab einem bestimmten Ausmaß Konsequenzen für den Rest des Unternehmens. Manchmal sehr bedauerlich. Welcher Ausgang?

Die Lösung besteht darin, den Grad der Abhängigkeit zu verringern. Oder reduzieren Sie die Variabilität (Instabilität) abhängiger Prozesse. Die Abhängigkeit kann entweder durch die gemeinsame Nutzung redundanter Ressourcen oder durch die Einführung redundanter Funktionen verringert werden.

Betrachten wir die erste Methode. Nehmen wir an, dass drei Unternehmensbereiche durch die Marketing-, Finanz- und Ingenieurdienstleistungen voneinander abhängig sind. Von diesen drei Abhängigkeitsfaktoren liegt einer im Übermaß vor. Nehmen wir an, dass der Ingenieurdienst seine Aufgaben auch dann bewältigen kann, wenn er sein Personal in drei Abteilungen aufteilt. Durch die Aufteilung der Ingenieurleistung erreicht das Unternehmen eine Reduzierung der kontrollierbaren Faktoren und die Abteilung erreicht eine kürzere Reaktionszeit zur Lösung technischer Probleme.

Auch die Einführung getrennter Budgets kann zu schnelleren Auszahlungen führen, allerdings ist dies nur möglich, wenn ein Mittelüberschuss vorliegt. Und es ist nur dann ratsam, wenn eine solche Beschleunigung notwendig ist.

Der zweite Weg ist die Duplizierung von Funktionen. Beispielsweise hat für dieselben drei Abteilungen die Abhängigkeit beim Materialeinkauf einen starken Einfluss auf den Start des Produktionsprozesses. Die naheliegende Schlussfolgerung ist, dass jeder seine eigene Einkaufsabteilung haben muss. Als letztes Mittel kann die Aufteilung in separate Unternehmen erfolgen.

Wenn wir auf die Frage der Abhängigkeit von Finanzprozessen zurückkommen, wird hier die Methode der Duplizierung von Funktionen durch die Suche nach unabhängigen Finanzierungsquellen gelöst.

Es gibt auch einen dritten Weg – die Variabilität abhängiger Prozesse zu reduzieren. In diesem Fall besteht seit einiger Zeit keine Notwendigkeit mehr, die Abhängigkeit von Prozessen zu verringern. Und Sie können von der Integration profitieren.

Es mag den Anschein haben, dass wir vom Thema abweichen, aber dies geschieht nur, um den Platz dieser Methode im Kreis der anderen Möglichkeiten aufzuzeigen, die möglich sind, wenn man das Management systematisch angeht und sein Ziel im Auge behält.

Fassen wir nun zusammen, wie dieses Wissen (oder sein Modell) in konkreten Aktionen ausgedrückt werden kann.

Für Unternehmen, deren Ziel es ist, Geld zu verdienen, sollte das Buchhaltungssystem auf dem Prinzip der Verfolgung von Indikatorenänderungen bei Managemententscheidungen basieren. Beispielsweise wird über die Einführung eines neuen Produkts nachgedacht. Der Start dauert zwei Monate.

Da es sich beim Managementprozess um die Planung von Indikatoren auf der Grundlage eines bestimmten Geschäftsvisionsmodells und den anschließenden Vergleich der tatsächlichen Ergebnisse mit den geplanten Ergebnissen handelt, um Fehler oder die Einhaltung des eigenen Modells zu finden und in Zukunft erfolgreicher zu planen, muss die Planung eine theoretische Grundlage haben .

Eine solche theoretische Grundlage für den Vergleich von Plan- und Ist-Kennzahlen ist das Kapitalflussmodell. Genauer gesagt, seine Zirkulation mit der Identifizierung von Engpässen dieses Flusses (übrigens ist das Modell von Fluss und Engpässen auch auf andere Organisationen anwendbar, deren Ziel nicht Geld ist). Das Informationssystem sollte nach dem gleichen Prinzip aufgebaut sein.

In diesem Fluss ist es notwendig, enge Verbindungen zu identifizieren, ihre Beziehungen und die Merkmale ihrer Variabilität zu bestimmen. Um durch die Verringerung der Variabilität aller Prozesse den Durchsatz der engsten Verbindung zu erhöhen und damit die Geschwindigkeit der Einkommensgenerierung zu erhöhen.

Verwaltungskostenrechnung

Der Preis von Produkten auf dem Markt ist eine Folge des Zusammenspiels von Angebot und Nachfrage. Unter dem Einfluss der Gesetze der Marktpreisgestaltung im freien Wettbewerb kann der Preis von Produkten auf Wunsch des Herstellers oder Käufers nicht höher oder niedriger sein, er gleicht sich automatisch aus. Eine andere Sache sind die Kosten, die die Produktionskosten ausmachen. Sie können je nach Menge der verbrauchten Arbeits- und Materialressourcen, dem Stand der Technik, der Produktionsorganisation und anderen Faktoren steigen oder sinken. Damit stehen dem Hersteller viele Kostensenkungshebel zur Verfügung, die er bei geschicktem Management nutzen kann.

In der Wirtschaftsliteratur und in Regulierungsdokumenten werden häufig Begriffe wie „Kosten“, „Aufwendungen“, „Aufwendungen“ verwendet. Eine falsche Definition dieser Konzepte kann unserer Meinung nach ihre wirtschaftliche Bedeutung verfälschen.

Eine sorgfältige Kenntnis des Wesens der oben aufgeführten Begriffe lässt den Schluss zu, dass im Grunde alle diese Konzepte dasselbe bedeuten – die Kosten des Unternehmens, die mit der Durchführung bestimmter Vorgänge verbunden sind.

In diesem Artikel werden wir, ohne auf theoretische Diskussionen einzugehen, die folgenden Definitionen verwenden, um diese Kategorien zu bezeichnen.

In der Wirtschaftstheorie wird in der Regel der Begriff „Kosten“ verwendet. Hierbei handelt es sich um die Gesamtopfer des Unternehmens, die mit der Durchführung bestimmter Vorgänge verbunden sind. Sie umfassen sowohl explizite (Buchhaltung, Abrechnung) als auch implizite (alternative) Kosten.

Explizite (berechnete) Kosten sind tatsächliche, in Geldform ausgedrückte Kosten, die durch den Erwerb und die Ausgaben verschiedener Art im Produktions- und Zirkulationsprozess von Produkten, Waren oder Dienstleistungen verursacht werden.

Unter alternativen (Opportunitätskosten) versteht man den Verlust, den das Unternehmen erlitten hätte, wenn es sich dafür entschieden hätte, ein alternatives Produkt zu einem alternativen Preis auf einem alternativen Markt usw. herzustellen.

Unter Kosten verstehen wir explizite (tatsächliche, geschätzte) und unter Ausgaben eine Verringerung der Mittel des Unternehmens oder eine Erhöhung seiner Schuldenverpflichtungen im Prozess der Wirtschaftstätigkeit. Unter Ausgaben versteht man die Tatsache, dass Rohstoffe, Betriebsstoffe und Dienstleistungen verwendet werden. Erst zum Zeitpunkt des Verkaufs erfasst das Unternehmen seine Einnahmen und den damit verbundenen Teil der Kosten – Ausgaben.

Der Standard 18 IFRS „Umsatz“ sowie die inländischen PBU 9/99 „Einnahmen der Organisation“ und 10/99 „Aufwendungen der Organisation“ leiten uns zu diesem Verständnis der oben genannten Begriffe. Diesen Unterlagen zufolge handelt es sich bei Aufwendungen typischerweise um einen Abfluss oder eine Minderung eines Vermögenswerts. Die Erfassung von Aufwendungen in der Gewinn- und Verlustrechnung basiert auf dem direkten Zusammenhang zwischen den angefallenen Kosten und den Erlösen aus bestimmten Ertragsposten. Dieser Ansatz wird als Matching von Ausgaben und Einnahmen bezeichnet. Auf dieser Grundlage müssen in der Buchhaltung alle Einnahmen mit den Kosten für deren Erzielung, den sogenannten Ausgaben, korreliert werden. Aus buchhalterischer Sicht bedeutet dies, dass Kosten auf den Konten „Materialien“, „“, „Lohnabrechnungen“ usw., dann auf den Konten „Hauptproduktion“, „“ angesammelt und nicht abgeschrieben werden sollten Verkaufskonten, bis die Produkte, Waren und Dienstleistungen, mit denen sie verbunden sind, verkauft werden, da die Organisation ihre Ausgaben erst zum Zeitpunkt des Verkaufs erfasst. Unter den qualitativen Indikatoren der Unternehmenstätigkeit nimmt ein Indikator wie die Produktionskosten einen wichtigen Platz ein. Als synthetischer Indikator spiegelt er alle Aspekte der Produktion sowie der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation wider. Die Höhe des Gewinns und die Höhe der Rentabilität hängen von der Höhe der Produktionskosten ab. Je wirtschaftlicher eine Organisation Arbeits-, Material- und Finanzressourcen bei der Herstellung von Produkten, der Arbeitsleistung und der Erbringung von Dienstleistungen einsetzt, desto effizienter ist der Produktionsprozess und desto höher ist der Gewinn.

Derzeit wird die Zusammensetzung der in den Produktionskosten enthaltenen Kosten durch einschlägige Vorschriften geregelt, zunächst durch die Bestimmung „Über die Zusammensetzung der Kosten für die Herstellung und den Verkauf von Produkten (Arbeiten, Dienstleistungen), die in den Produktionskosten enthalten sind ( Arbeit, Dienstleistungen) und über das Verfahren zur Bildung von Finanzergebnissen, die bei der Gewinnbesteuerung berücksichtigt werden“ (genehmigt durch das Dekret der Regierung der Russischen Föderation vom 5. August 1992 Nr. 552 mit späteren Änderungen und Ergänzungen).

Schon aus einer einfachen Auflistung der Komponentenkosten, die die Kosten von Produkten (Bauarbeiten, Dienstleistungen) ausmachen, wird deutlich, dass sie nicht nur in ihrer Zusammensetzung, sondern auch in ihrer Bedeutung bei der Herstellung des Produkts und seiner Leistung nicht gleich sind Arbeit und Dienstleistungen. Einige Kosten stehen in direktem Zusammenhang mit der Produktion von Produkten (Kosten für Rohstoffe, Materialien, Löhne der Arbeiter usw.), andere - mit der Verwaltung und Aufrechterhaltung der Produktion (Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats, die Bereitstellung der notwendigen Mittel für den Produktionsprozess). Ressourcen, Aufrechterhaltung ihrer Funktionsfähigkeit usw.). usw.), und wieder andere, die keinen direkten Bezug zur Produktion haben, sind dennoch in der geltenden Gesetzgebung enthalten (Beiträge zur Reproduktion der Bodenschätze, soziale Bedürfnisse der Bevölkerung usw.). Darüber hinaus ist ein Teil der Kosten direkt in den Kosten bestimmter Arten von Fertigprodukten enthalten, während der andere Teil im Zusammenhang mit der Herstellung mehrerer Produktarten indirekt enthalten ist. Für die effektive Gestaltung des Management Accounting ist es daher erforderlich, nach bestimmten Kriterien eine wirtschaftlich begründete Rechnungslegung anzuwenden. Dies wird dazu beitragen, Kosten nicht nur besser zu planen und zu berücksichtigen, sondern sie auch genauer zu analysieren, bestimmte Zusammenhänge zwischen einzelnen Kostenarten zu erkennen und den Grad ihres Einflusses auf die Höhe der Kosten und die Rentabilität der Produktion zu berechnen.

Im Management Accounting besteht der Zweck jeder Kostenklassifizierung darin, den Manager dabei zu unterstützen, richtige und fundierte Entscheidungen zu treffen, da der Manager bei Entscheidungen wissen muss, welche Kosten und welchen Nutzen sie mit sich bringen. Daher besteht der Kern des Kostenklassifizierungsprozesses darin, den Teil der Kosten hervorzuheben, den der Manager beeinflussen kann.

Die Praxis der betriebswirtschaftlichen Organisation des Management Accounting sieht je nach Zielvorgabe und Bereichen der Kostenrechnung unterschiedliche Möglichkeiten der Kostenklassifizierung vor. Verbraucher interner Informationen bestimmen die Rechnungslegungsrichtung, die sie benötigen, um Informationen zu dem untersuchten Problem bereitzustellen.

In diesem Zusammenhang verdient die von K. Drury vorgeschlagene Kostenklassifizierung Beachtung. Seiner Meinung nach sammelt die Buchhaltung zunächst Informationen über drei Kostenkategorien: Materialkosten, Arbeitskosten und Gemeinkosten. Anschließend werden die pauschalierten Kosten nach Abrechnungsbereichen verteilt:

1) zur Berechnung und Bewertung der Kosten hergestellter Produkte;
2) zum Planen und Treffen von Managemententscheidungen;
3) den Prozess der Kontrolle und Regulierung durchzuführen. Darüber hinaus erfolgt in jedem der drei oben aufgeführten Bereiche wiederum eine weitere Detaillierung der Kosten in Abhängigkeit von den Managementzielen.

Ohne die Vorzüge der vorgeschlagenen Kostenklassifizierung in irgendeiner Weise zu schmälern, sind wir der Meinung, dass eine Einschränkung der Möglichkeiten des Management Accounting auf nur diese Bereiche den Anforderungen der heutigen Zeit nicht ganz gerecht wird. Wie Sie wissen, ist das Management Accounting darauf ausgelegt, durch seine Funktionen das angestrebte Ziel zu erreichen. Jede Funktion hat ihren eigenen Zweck, Zweck, Ziele sowie Methoden, Techniken und Wege, um diese zu erreichen. In diesem Zusammenhang schlagen wir vor, die Bereiche der Kostenklassifizierung zu erweitern und sie den Fähigkeiten der einzelnen Management-Accounting-Funktionen unterzuordnen. Es ist zu berücksichtigen, dass das gleiche Klassifizierungskriterium in verschiedenen Richtungen zu unterschiedlichen Ergebnissen führen kann und umgekehrt.

Ein wichtiger Punkt in der Managementtätigkeit ist der Entscheidungsprozess, bei dem Taktik und Strategie für die Entwicklung des Unternehmens festgelegt werden. Zu diesem Zweck werden die Kosten eines Unternehmens in explizite und alternative, relevante und irrelevante, effektive und ineffektive Kosten unterteilt.

Um Managemententscheidungen zu treffen, ist es wichtig, diese in explizite und implizite (alternative) zu unterteilen.

Explizit sind die voraussichtlichen Kosten, die ein Unternehmen bei der Durchführung von Produktions- und Handelsaktivitäten tragen muss.

Die Kosten, die durch die Ablehnung eines Produkts zugunsten eines anderen entstehen, werden als alternative (kalkulatorische) Kosten bezeichnet. Sie stellen einen entgangenen Gewinn dar, wenn die Wahl einer Maßnahme das Eintreten einer anderen Maßnahme ausschließt. Opportunitätskosten entstehen, wenn die Ressourcen begrenzt sind. Wenn die Ressourcen unbegrenzt sind, sind die Opportunitätskosten gleich Null. Opportunitätskosten werden manchmal auch als inkrementelle Kosten bezeichnet.

Abhängig von den Besonderheiten der getroffenen Entscheidungen werden die Kosten in relevante und irrelevante Kosten unterteilt. Als relevante (d. h. erhebliche, erhebliche) Kosten können nur diejenigen Kosten angesehen werden, die von der betrachteten Managemententscheidung abhängen. Insbesondere vergangene Kosten können nicht relevant sein, da sie nicht mehr beeinflussbar sind. Gleichzeitig sind Opportunitätskosten (entgangene Gewinne) für Managemententscheidungen relevant.

Durch die Aufteilung der Kosten in wirksame und unwirksame Kosten können die Ergebnisse getroffener Entscheidungen maßgeblich beeinflusst werden.

Effektiv - Dies sind Produktionskosten, wodurch Einnahmen aus dem Verkauf der Produktarten erzielt werden, für deren Herstellung diese Kosten angefallen sind.

Unwirksam sind Kosten unproduktiver Natur, durch die keine Einnahmen erzielt werden, da das Produkt nicht hergestellt wird. Ineffektive Kosten sind Produktionsverluste. Dazu gehören Verluste durch Mängel, Ausfallzeiten, Fehlmengen und Schäden an Lagerbeständen etc. Die Verpflichtung zur Hervorhebung unwirksamer Kosten wird dahingehend ausgelegt, dass Verluste nicht in die Planung und Rationierung eindringen.

Jedes Unternehmen, das seine Gewinne maximieren möchte, muss seine Produktion so organisieren, dass die Kosten pro Produktionseinheit minimal sind. Dies bedeutet, dass die getroffenen Entscheidungen auf die Aufgabe der Kostenminimierung ausgerichtet sein sollten. Bei der Erfüllung dieser Aufgabe kommt dem Prognoseprozess eine große Bedeutung zu, bei dem die Kosten des Unternehmens kurz- und langfristig berücksichtigt werden.

Kurzfristig ändern sich einzelne Faktoren nicht: Sie werden als konstante (feste) Faktoren bezeichnet. Dazu gehören in der Regel Ressourcen wie Industriegebäude, Maschinen und Geräte. Dabei kann es sich jedoch auch um Grundstücke, die Dienste von Managern und Fachpersonal handeln. Als variable Faktoren gelten wirtschaftliche Ressourcen, die sich im Laufe des Produktionsprozesses verändern. Mittelfristig können sich alle Inputfaktoren der Produktion ändern, die Basistechnologien bleiben jedoch unverändert. Langfristig können sich auch die zugrunde liegenden Technologien ändern.

Managemententscheidungen können nur umgesetzt werden, wenn sie in direktem Zusammenhang mit dem Planungsprozess stehen, bei dem die erwarteten Kosten im Zusammenhang mit der Umsetzung von Produktions- und Handelsaktivitäten unter dem Gesichtspunkt der Möglichkeiten ihrer Deckung durch den Plan berücksichtigt werden. Zu diesem Zweck werden die Unternehmenskosten in geplante und ungeplante Kosten unterteilt.

Zu den geplanten zählen die Produktionskosten des Unternehmens, die sich aus seiner wirtschaftlichen Tätigkeit ergeben und in der Produktionskostenschätzung vorgesehen sind. Gemäß Normen, Vorschriften, Grenzwerten und Schätzungen werden sie in die geplanten Produktionskosten einbezogen.

Ungeplant sind unproduktive Ausgaben, die nicht unvermeidlich sind und sich nicht aus den normalen Bedingungen der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens ergeben. Diese Kosten gelten als direkte Verluste und sind daher nicht in der Produktionskostenschätzung enthalten. Sie spiegeln sich nur in den tatsächlichen Kosten marktfähiger Produkte und in den entsprechenden Konten im Rechnungswesen wider. Hierzu zählen Verluste aus Mängeln, Ausfallzeiten usw. Ihre gesonderte Bilanzierung erleichtert die Umsetzung von Maßnahmen zur Vermeidung dieser Schäden.

Im Management Accounting ist es wichtig, die Kosten nach ihrem Verhältnis zu den im Unternehmen geltenden Normen, Vorschriften, Grenzwerten und Standards zu klassifizieren. Nach diesem Kriterium werden alle in den Produktionskosten enthaltenen Kosten nach den zu Beginn des laufenden Monats geltenden festgelegten Standards und nach Abweichungen von den aktuellen Standards, die während des Produktionsprozesses aufgetreten sind, gruppiert. Diese Kostenaufteilung liegt der aufsichtsrechtlichen Rechnungslegung zugrunde und ist das wichtigste Mittel zur aktuellen betrieblichen Kontrolle über die Höhe der Produktionskosten.

Der Prozess der Unternehmensführung ist ohne eine klare Organisation nicht möglich. Es bildet die Grundlage der täglichen Managementaktivitäten und ohne es funktionieren in der Regel weder Pläne noch Programme. Im Organisationsprozess werden Führungsstrukturen, Kostenstellen und -bereiche sowie für deren Umsetzung und Verhalten verantwortliche Personen gebildet.

Je nach Entstehungsort werden Kosten gruppiert und im Kontext von Produktion, Werkstätten, Sektionen, Abteilungen, Teams und anderen Strukturbereichen des Unternehmens berücksichtigt, d.h. durch Verantwortungszentren. Mit dieser Kostengruppierung können Sie die interne Kostenrechnung organisieren und die Produktionskosten von Produkten ermitteln. Die Rechnungslegung nach Verantwortungszentren „verknüpft“ die Kostenrechnung mit der Organisationsstruktur des Unternehmens. Diese Gruppierung der Kosten hängt direkt von der aktuellen Organisationsstruktur ab.

In engem Zusammenhang mit der obigen Klassifizierung steht die Gruppierung der Kosten nach Bereichen und Funktionen des Unternehmens. Basierend auf diesem Kriterium werden die Kosten in Angebot und Beschaffung, Technologie, Handel und Vertrieb sowie Organisation und Management unterteilt.

Diese Kostengruppierung ermöglicht die Organisation einer funktionalen Rechnungslegung, bei der die Kosten zunächst im Kontext der Bereiche und Funktionen des Unternehmens und erst dann – nach Kalkulationsobjekten – erfasst werden.

Die funktionale Kostenrechnung trägt dazu bei, die innerbetriebliche Rechnungslegung zu stärken, die Beziehungen und gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den Kostenstellen zu stärken und sorgt für eine genauere Bereitstellung von Informationen über die angefallenen Kosten. Dies hilft Managern, gemeinsam fundierte Entscheidungen über Art, Zusammensetzung, Preis und Verkaufswege der Produkte zu treffen und trägt zur Verbesserung der Effizienz der Produktions- und Handelsaktivitäten des Unternehmens bei.

Alle Maßnahmen zur Umsetzung von Managementaktivitäten können zunichte gemacht werden, wenn das Unternehmen nicht über ein wirksames Buchhaltungssystem verfügt. Dieser Bereich trägt die Hauptverantwortung für die Informationsunterstützung der Prozesse zur Treffen und Umsetzung der notwendigen Managemententscheidungen. Um Rechnungslegungsverfahren umzusetzen, werden die Unternehmenskosten nach Zusammensetzung, wirtschaftlichem Inhalt, Rolle im technologischen Prozess der Herstellung von Produkten, Verhältnis zum Produktionsvolumen, Methode und Zeitpunkt der Einbeziehung in die Produktionskosten usw. gruppiert.

Aufgrund ihrer Zusammensetzung werden die Kosten in einteilige und komplexe Kosten unterteilt.

Einzelkosten sind solche, die aus einem Element bestehen – Material, Löhne, Abschreibungen usw. Diese Kosten werden unabhängig von ihrem Ursprungsort und Zweck nicht in verschiedene Komponenten unterteilt.

Komplexe Kosten sind solche, die aus mehreren Elementen bestehen, beispielsweise allgemeine Produktions- und allgemeine Geschäftskosten, zu denen die Löhne des relevanten Personals, die Abschreibung von Gebäuden und andere Einzelkosten gehören.

Dem wirtschaftlichen Gehalt entsprechend werden die Kosten nach Kalkulationspositionen und wirtschaftlichen Elementen gegliedert.

Als ökonomisches Element wird üblicherweise die primäre homogene Kostenart für die Herstellung und den Verkauf von Produkten bezeichnet, die auf Unternehmensebene nicht in ihre Bestandteile zerlegt werden kann.

Die Verordnung über die Zusammensetzung der in den Produktionskosten enthaltenen Kosten legt eine einheitliche Liste wirtschaftlich homogener Kosten für alle Unternehmen fest:

Materialkosten;
Arbeitskosten;
Beiträge für soziale Bedürfnisse;
Abschreibung;
Sonstige Kosten.

Eine Element-für-Element-Gruppierung der Kosten zeigt, wie viel von bestimmten Kostenarten im gesamten Unternehmen über einen bestimmten Zeitraum angefallen ist, unabhängig davon, wo sie entstanden sind und für die Herstellung des konkreten Produkts sie verwendet wurden.

Die Gruppierung der Kosten nach wirtschaftlichen Elementen ist Gegenstand der Finanzbuchhaltung und wird bei der Erstellung eines Jahresberichts in Form einer Anlage zur Bilanz (Formular Nr. 5) verwendet. Diese Gruppierung ermöglicht es, die Notwendigkeit einer Grund- und Festlegung des Lohnfonds usw. festzustellen.

Die Klassifizierung der Kosten nach wirtschaftlichen Elementen ermöglicht jedoch keine Berechnung der Kosten einzelner Produktarten oder die Ermittlung der Kostenhöhe bestimmter Strukturbereiche des Unternehmens. Beispielsweise kann Strom in Unternehmen sowohl im technologischen Prozess der Produktherstellung als auch zur Beleuchtung der Büros, Werkstatträume usw. des Unternehmens verwendet werden. Im technologischen Prozess wiederum kann Strom für die Herstellung verschiedener Produkte in unterschiedlichen Mengen aufgewendet werden: mehr für ein Produkt, weniger für ein anderes. Um diese Probleme zu lösen, wird eine Klassifizierung der Kosten nach Kalkulationspositionen verwendet.

Als Kalkulationsposition wird üblicherweise eine bestimmte Kostenart bezeichnet, die die Kosten sowohl einzelner Arten als auch aller Produkte als Ganzes bildet.

Durch die Gruppierung der Kosten nach Kalkulationspositionen können Sie den Zweck der Ausgaben und ihre Rolle bestimmen, die Kontrolle über die Ausgaben organisieren, qualitative Indikatoren der Wirtschaftstätigkeit sowohl des Unternehmens als Ganzes als auch seiner einzelnen Abteilungen identifizieren und festlegen, in welchen Bereichen gesucht werden muss nach Möglichkeiten zur Senkung der Produktionskosten. Auf Basis dieser Gruppierung wird eine analytische Abrechnung der Produktionskosten erstellt und Plan- und Istkostenkalkulationen einzelner Produktarten erstellt.

Bei der Auswahl eines Abrechnungs- und Kostensystems ist die Gruppierung der Kosten im Verhältnis zum Produktionsvolumen wichtig. Basierend auf diesem Kriterium werden die Kosten in fixe und variable Kosten unterteilt.

Variablen sind Kosten, deren Wert sich mit Änderungen des Produktionsvolumens ändert. Dazu gehören der Verbrauch von Rohstoffen, Brennstoffen und Energie für technologische Zwecke, Löhne der Produktionsarbeiter usw.

Zu den konstanten Kosten zählen Kosten, deren Wert sich bei Änderungen des Produktionsvolumens nicht oder nur geringfügig ändert. Dazu gehören allgemeine Geschäftsausgaben usw.

Einige Kosten werden als gemischt bezeichnet, da sie sowohl variable als auch feste Komponenten haben. Diese werden manchmal als halbvariable und halbfixe Kosten bezeichnet. Alle direkten Kosten sind variable Kosten, und die allgemeinen Produktions- und Gemeinkosten umfassen sowohl variable als auch fixe Kostenkomponenten. Beispielsweise umfasst eine monatliche Telefongebühr einen konstanten Betrag der Abonnementgebühr und einen variablen Teil, der von der Anzahl und Dauer der Fern- und Auslandsgespräche abhängt. Daher muss bei der Kostenrechnung klar zwischen fixen und variablen Kosten unterschieden werden.

Die Aufteilung der Kosten in fixe und variable Kosten ist für die Planung, Abrechnung und Analyse der Produktkosten von großer Bedeutung. Die Fixkosten bleiben zwar in ihrem absoluten Wert relativ unverändert, werden aber mit dem Produktionswachstum zu einem wichtigen Faktor zur Senkung der Produktionskosten, da ihr Wert pro Produktionseinheit sinkt. Die variablen Kosten steigen direkt proportional zum Produktionswachstum, pro Produktionseinheit gerechnet stellen sie jedoch einen konstanten Wert dar. Eine Einsparung dieser Kosten kann durch die Umsetzung organisatorischer und technischer Maßnahmen erreicht werden, die eine Reduzierung pro Produktionseinheit gewährleisten. Darüber hinaus kann diese Kostengruppierung bei der Analyse und Prognose der Break-Even-Produktion und letztendlich bei der Wahl der Wirtschaftspolitik eines Unternehmens verwendet werden.

Nach der Methode der Einbeziehung in die Produktionskosten werden die Unternehmenskosten in direkte und indirekte Kosten unterteilt.

Direkte Kosten sind die Kosten für die Herstellung eines bestimmten Produkttyps. Daher können sie zum Zeitpunkt ihrer Beauftragung oder Entstehung direkt auf Basis von Daten aus Primärdokumenten den Berechnungsobjekten zugeordnet werden. Dazu gehören: Kosten für Rohstoffe, Materialien, Löhne der Produktionsmitarbeiter usw.

Indirekte Kosten sind mit der Herstellung verschiedener Arten von Produkten verbunden, beispielsweise Kosten für die Verwaltung und Aufrechterhaltung der Produktion (Gemeinkosten).

Indirekte Kosten werden zunächst in den entsprechenden Sammel- und Verteilungskonten erfasst und dann mithilfe spezieller Verteilungsrechnungen in die Kosten bestimmter Produkte einbezogen. Die Wahl der Vertriebsbasis richtet sich nach den Besonderheiten der Organisation und Produktionstechnologie und wird durch Branchenanweisungen zur Planung, Abrechnung und Berechnung der Produktkosten festgelegt.

Die Aufteilung der Kosten in direkte und indirekte Kosten ist bedingt. So fallen im Bergbau, wo in der Regel eine Produktart gefördert wird, direkte Kosten an. In komplexen Industrien, in denen mehrere Arten von Produkten aus denselben Rohstoffen hergestellt werden, sind die Hauptkosten indirekter Natur. Die Ausweitung des Anteils der direkten Kosten trägt zu einer genaueren Ermittlung der Produktkosten bei.

Basierend auf ihrer Rolle im technologischen Prozess der Herstellung von Produkten und ihrem Verwendungszweck werden die Kosten eines Unternehmens in Grund- und Gemeinkosten unterteilt.

Die Hauptkosten stehen in direktem Zusammenhang mit dem technologischen Prozess der Herstellung von Produkten. Dazu gehören die Kosten, die in den Produktionskosten der Werkstatt enthalten sind (die Kosten für Rohstoffe, Materialien und Halbzeuge, die wesentlich im Produkt enthalten sind; die Kosten für Treibstoff und Energie, die für technologische Zwecke aufgewendet werden; die Kosten für die Bezahlung der Produktionsmitarbeiter usw Sozialbeiträge; Betriebskosten von Produktionsmaschinen und -anlagen usw.).

Gemeinkosten entstehen im Zusammenhang mit der Organisation, Aufrechterhaltung der Produktion, dem Verkauf von Produkten und dem Management. Sie bestehen aus umfassenden allgemeinen und Vertriebskosten. Ihr Wert hängt von der Organisation der Produktions- und Handelsaktivitäten, der Geschäftspolitik der Verwaltung, der Dauer des Berichtszeitraums und anderen Faktoren ab.

Die Aufteilung der Kosten in Grund- und Gemeinkosten basiert auf der Tatsache, dass nur die Herstellungskosten in die Herstellungskosten einbezogen werden sollten. Sie bilden bei Bedarf die Produktionskosten des Produkts und werden zur Berechnung der Kosten pro Produktionseinheit verwendet. Gemeinkosten werden verwendet, um den Verkaufsprozess von Produkten und das Funktionieren des Unternehmens als wirtschaftliche Einheit sicherzustellen und sollten daher als Minderung des Gewinns aus dem Verkauf von Produkten abgeschrieben werden.

In der internationalen Praxis handelt es sich bei den Hauptkosten um Produktionskosten, bei Gemeinkosten handelt es sich um periodische Kosten. Eine solche Gruppierung ist in der inländischen Rechnungslegungspraxis noch selten. Mittlerweile ist es in Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften, die das Direktkostenrechnungssystem verwenden, seit langem weit verbreitet. In diesem Fall spiegeln die resultierenden Buchhaltungsinformationen den Prozess der Marktpreisbildung besser wider und ermöglichen eine umfassende Analyse und Planung des Zusammenhangs zwischen Produktionsmengen, Preisen und Produktionskosten.

Von großer Bedeutung im Management Accounting ist die Gruppierung der Kosten nach dem Zeitpunkt ihres Anfalls und die Zuordnung zu den Produktionskosten. Nach diesem Kriterium werden die Kosten in den aktuellen, zukünftigen und bevorstehenden Berichtszeitraum unterteilt. Zu den laufenden Ausgaben zählen die Kosten für die Produktion und den Verkauf von Produkten für einen bestimmten Zeitraum. Sie haben in der Gegenwart Einkommen erwirtschaftet und die Fähigkeit verloren, in Zukunft Einkommen zu erwirtschaften. Aufwendungen der zukünftigen Periode sind Aufwendungen, die in der aktuellen Berichtsperiode anfallen, jedoch in die Kosten für Produkte einbezogen werden müssen, die in späteren Berichtsperioden hergestellt werden (z. B. Aufwendungen für den Aufbau von Auftragswerkstätten, Produktionsanlagen, für die Vorbereitung und Entwicklung neuartiger Produkte in bestehenden Unternehmen). Solche Ausgaben sollten in Zukunft Einnahmen generieren. Zu den bevorstehenden Kosten zählen Kosten, die in einem bestimmten Berichtszeitraum noch nicht angefallen sind. Um jedoch die tatsächlichen Kosten korrekt widerzuspiegeln, müssen sie in geplanter Höhe in die Produktionskosten für einen bestimmten Berichtszeitraum einbezogen werden (Aufwendungen für die Zahlung des Urlaubs der Arbeitnehmer). , Zahlung einer einmaligen Vergütung für langjährige Dienstzeit und anderer Kosten, die periodischer Natur sind).

Eine wichtige Rolle im Kostenmanagement spielt das Kontrollsystem, das die Vollständigkeit und Richtigkeit künftiger Maßnahmen zur Kostensenkung und Steigerung der Produktionseffizienz sicherstellt. Um ein Kostenkontrollsystem zu gewährleisten, werden sie in kontrollierte und unkontrollierbare Gruppen eingeteilt.

Kontrollierbare Kosten sind solche, die von den Managementsubjekten kontrolliert werden können. Unkontrollierbare Kosten hängen nicht von den Aktivitäten der Managementsubjekte ab. Zum Beispiel eine Neubewertung des Anlagevermögens, die zu einer Erhöhung der Beträge, Preisänderungen für Brennstoffe und Energieressourcen usw. führte.

Beim Aufbau eines Kostenkontrollsystems ist es notwendig, Folgendes zu bestimmen:

Ein System kontrollierter Indikatoren, Zusammensetzung und Detaillierungsgrad;
Meldefristen;
Verteilung der Verantwortung für die Vollständigkeit, Aktualität und Zuverlässigkeit der in Kostenberichten enthaltenen Informationen, d. h. „Bindung“ des Kontrollsystems an Verantwortungszentren im Unternehmen.

Damit das Kostenkontrollsystem in einem Unternehmen effektiv ist, ist es notwendig, zunächst die Verantwortungszentren zu identifizieren, in denen Kosten entstehen, die Kosten zu klassifizieren und dann ein Kostenmanagement-Buchhaltungssystem zu verwenden. Dadurch hat der Unternehmensleiter die Möglichkeit, Planungsengpässe und Kostenbildung rechtzeitig zu erkennen und entsprechende Managemententscheidungen zu treffen.

Der Prozess der Kostenverwaltung in einem Unternehmen umfasst auch den Prozess der Regulierung ihrer Höhe. Zu diesem Zweck werden die Kosten in regulierte und unregulierte Kosten unterteilt.

Je nach Grad der Kontrollierbarkeit werden die Kosten in vollständig, teilweise und schwach regulierte Kosten unterteilt.

Vollständig regulierte Kosten entstehen vor allem in den Bereichen Produktion und Vertrieb. Hierbei handelt es sich um Kosten, die von Verantwortungszentren erfasst werden und deren Höhe vom Grad der Regulierung seitens des Managers abhängt. Teilweise anpassbare Kosten fallen vor allem in den Bereichen (Forschung und Entwicklung), Marketing und Kundenservice an. In allen Funktionsbereichen entstehen schwach kontrollierte (spezifizierte) Kosten.

Der Grad der Kostenkontrolle hängt von den Besonderheiten eines bestimmten Unternehmens ab: der verwendeten Technologie; organisatorische Struktur; und andere Faktoren. Daher gibt es keine universelle Methode zur Klassifizierung der Kosten nach dem Grad der Anpassbarkeit – sie kann nur in Bezug auf ein bestimmtes Unternehmen entwickelt werden. Der Grad der Kostenkontrolle hängt von den folgenden Bedingungen ab:

Dauer des Zeitraums (bei einem langen Zeitraum wird es möglich, die Kosten zu beeinflussen, die in einem kurzen Zeitraum als gegeben angesehen werden);
die Befugnisse des Entscheidungsträgers (Kosten, die auf der Ebene des Geschäftsleiters festgelegt werden, können sich als auf der Ebene des Unternehmensleiters geregelt erweisen).

Die Aufteilung der Kosten in regulierte und nicht regulierte Kosten muss in Berichten über die Durchführung von Schätzungen durch Verantwortungszentren vorgesehen werden. Dadurch können wir den Verantwortungsbereich jedes Managers hervorheben und seine Arbeit im Hinblick auf die Kostenkontrolle der Unternehmensabteilung bewerten.

Ein modernes Unternehmensmanagementsystem gilt nicht als effektiv, wenn es den „menschlichen Faktor“ nicht in den Vordergrund stellt. Der Erfolg jeder Produktions- und Handelstätigkeit hängt in erster Linie vom Einsatz der Belegschaft, der Professionalität der Führungspersonen und ihrem Interesse an den Ergebnissen ihrer Arbeit ab. Zu diesem Zweck wird in Managementaktivitäten häufig ein Anreizsystem eingesetzt. Basierend auf diesem Merkmal werden die Kosten des Unternehmens in obligatorische Kosten unterteilt, die mit der Erfüllung grundlegender Arbeitspflichten verbunden sind, und Anreize, die auf das Erreichen hoher Qualitätsindikatoren abzielen.

Der Prozess der Managemententscheidungen ist ohne ein wirksames System der Wirtschaftsanalyse unmöglich, das es ermöglicht, die erzielten Ergebnisse der Aktivitäten eines Unternehmens zu bewerten und interne und externe Reserven für seine weitere Entwicklung zu identifizieren. Zu diesem Zweck werden die Kosten in tatsächliche, prognostizierte, geplante, geschätzte usw. gruppiert. Bei der Analyse wird sowohl das Gesamtkostenvolumen als auch die einzelnen Elemente und Positionen, aus denen es besteht, untersucht, d. h. Struktur.

Unsere vorgeschlagene Kostenklassifizierung im Kontext von Managementfunktionen wird die Effizienz des Management Accounting verbessern, seine Analysefähigkeit und die Fähigkeit verbessern, Reserven zur Steigerung der Effektivität von Produktions- und Handelsaktivitäten zu identifizieren.

Bilanzierung von Managemententscheidungen

Benutzer der von der Buchhaltung bereitgestellten Informationen. Um eine bestimmte Menge an Informationen in der einen oder anderen Form zu erhalten, ist jede Form der Buchhaltung erforderlich. Aktionäre und Firmeninhaber sind an zeitnahen, prägnanten und verständlichen Berichten über den Wert ihrer Investitionen, die Dynamik der allgemeinen Finanzkennzahlen des Unternehmens und die aktuelle Gewinnhöhe interessiert. Die Steuerbehörden möchten Informationen über aufgelaufene Steuerzahlungen, die Richtigkeit ihrer Berechnung und letztendlich über ihre Zahlung haben. Kreditgeber möchten Zugang zu Informationen über die Fähigkeit des Unternehmens, seinen finanziellen Verpflichtungen nachzukommen. Darüber hinaus benötigen Manager Informationen, die ihnen bei der Entscheidungsfindung, Steuerung und Regulierung von Managementaktivitäten helfen können. Zu diesen Informationen gehören beispielsweise Verkaufspreise, Niveau, Produktionskosten, Nachfrage, Rentabilität der von ihrem Unternehmen hergestellten Waren usw.

Eine Möglichkeit zur Trennung der Benutzer könnte die Unterteilung in interne und externe Benutzer sein, also Benutzer im Unternehmen, in dem die Buchhaltung durchgeführt wird, und solche, die nicht Teil dieser Organisation sind. Das Management Accounting zielt also darauf ab, Informationen für interne Benutzer bereitzustellen, und die Finanzbuchhaltung zielt darauf ab, Informationen für externe Benutzer bereitzustellen.

Gesetzliche Meldepflichten. Die meisten Finanzberichte werden vom Unternehmen in der gesetzlich festgelegten Form erstellt und bereitgestellt, unabhängig davon, ob die Unternehmensleitung sie für nützlich und notwendig hält. Eine Managementbuchhaltung wird nur dann durchgeführt, wenn der Nutzen aus der Nutzung der Informationen die Kosten ihrer Erhebung und Verarbeitung übersteigt.

Genauigkeit der Informationen. Oftmals müssen die vom Management Accounting bereitgestellten Daten schnell freigegeben werden und gewisse Fehler in den Berichten sind durchaus behördlich zulässig. Manche Entscheidungen können einfach nicht aufgeschoben werden, bis vollständige Informationen vorliegen und ungefähre Informationen ausreichen, um sie zu treffen.

Finanzberichte hingegen müssen korrekt sein, da davon nicht nur das Image des Unternehmens abhängt, sondern in manchen Fällen auch sein Wohlergehen. Somit ist die Managementbuchhaltung näherungsweiser als die Finanzbuchhaltung.

Umfang der Buchhaltung. In der Finanzbuchhaltung ist das Buchhaltungsobjekt in der Regel die gesamte Organisation. Der Schwerpunkt des Management Accounting liegt in der Regel auf kleinen Bereichen oder Tätigkeitsfeldern des Unternehmens, beispielsweise einzelnen Produktarten, Kennzahlen verschiedener Zonen oder Vertriebsarten, da auf diesen Ebenen Managemententscheidungen getroffen werden.

Rechnungslegungsgrundsätze. Externe Nutzer der Finanzbuchhaltung verlangen, dass Berichte auf der Grundlage allgemein anerkannter Rechnungslegungsstandards erstellt werden, die in der Regel auf Bundes- oder Landesebene gesetzlich festgelegt sind.

Und in Aspekten der Buchhaltung, die nur innerhalb des Unternehmens verwendet werden, können Sie die Regeln und Verfahren zur Erfassung, Verarbeitung und Bereitstellung von Informationen auswählen, die für die Entscheidungsfindung am akzeptabelsten und nützlichsten sind, ohne sich Gedanken über deren Einhaltung allgemein anerkannter Normen oder gesetzlicher Anforderungen machen zu müssen. Zeitliche Korrelation von Informationen. Jahresabschlüsse geben Aufschluss über abgeschlossene Geschäftsvorfälle und erbrachte Sachverhalte. Das Management Accounting umfasst in seinem Interessengebiet auch Prognosen. Viele Entscheidungen sind auf zukünftige Ereignisse ausgerichtet, daher benötigen Manager zukunftsgerichtete Indikatoren.

Periodizität. Detaillierte Finanzberichte werden zu bestimmten Zeitpunkten, meist vierteljährlich oder jährlich, erstellt und vorgelegt. Informationen zur Managementbuchhaltung werden von der Verwaltung so oft wie nötig angefordert: täglich, wöchentlich, in einigen Fällen stündlich.

Entscheidungen treffen

Die Entscheidungsfindung in einem Unternehmen ist immer eine Wahl zwischen Handlungsoptionen mit unterschiedlichen Ergebnisprognosen. Aktuelle Managemententscheidungen sind selten so global, dass aus den endgültigen Zahlen eines Jahresabschlusses, der die Lage des Unternehmens als Ganzes widerspiegelt, wertvolle Informationen für sie gewonnen werden können. Wichtig sind in der Regel Zahlen, die einzelne Aspekte der Unternehmensaktivitäten abbilden. Um das Wesentliche des Prozesses besser zu verstehen, ist es sinnvoll, die bei der Entscheidungsfindung verwendeten Daten zu klassifizieren. Informationen können nach folgenden Parametern unterteilt werden:

Art der Daten. Der Interessenbereich des Management Accounting umfasst solche Ebenen der Erhebung und Verarbeitung von Informationen, die in der Finanzbuchhaltung ausschließlich als analytisch gelten und nicht in die in der Regel monetär gemessenen Arbeitsergebnisse der Finanzbuchhaltungseinheiten einfließen. Managementberichte können quantitative Informationen zu Produkten, Kennzahlen und Indikatoren enthalten, die empirisch gemessen werden, zum Beispiel Umsatz des Umlaufvermögens, Bargeld, Rentabilität von Gerichten, Stabilität der Aufschlagsniveaus usw.
Das Objekt, über das diese Daten erfasst wurden. Einer der Hauptvorteile des Management Accounting gegenüber dem herkömmlichen Rechnungswesen besteht darin, dass die gesammelten Informationen über viele analytische Funktionen verfügen, die eine Sortierung nach verschiedenen Parametern ermöglichen. Zu den beliebtesten Klassifizierungsformen gehört die Filterung von Transaktionen und Geschäftsvorgängen nach Buchhaltungsobjekten, also den internen Abteilungen des Unternehmens. Durch die freie Wahl der Rechnungslegungsgrundsätze durch die Führungskräfte selbst wird die unternehmensinterne Aufteilung in Rechnungslegungsblöcke mit konkreten Zielen eingeführt, die anschließend über den Management-Rechnungslegungsapparat umgesetzt werden. In Restaurants kann es sich hierbei um Kategorien von Gerichten handeln, für die gesonderte Umsatz- und Aufschlagsaufzeichnungen geführt werden, beispielsweise alkoholische und alkoholfreie Getränke, Produkte aus der hauseigenen Küche und gekaufte Gerichte; separate Säle, in denen der Umsatz von unterschiedlichen Parametern abhängt und unterschiedliche Auswirkungen auf das gesamte Finanzergebnis des Restaurants hat; verschiedene Hallenmanager, Kellner und sogar Köche. Für jeden Gastronomen interessiert der Umsatz jedes einzelnen Tisches und nicht die durchschnittliche Anzahl an Sitzplätzen in einem Restaurant pro Monat. Und der Bericht über Lebensmittelrückgaben ist immer im Zusammenhang mit dem konkreten Manager interessant, der zu diesem Zeitpunkt in der Halle tätig war.
Der Zeitpunkt, mit dem der aktuelle Bericht verknüpft ist. Das Restaurant verfügt über eine große Anzahl externer und interner aktueller Parameter, die sich im Laufe der Zeit ändern, was dazu führt, dass durchschnittliche Berichte für eine Woche und noch mehr für einen Monat nicht aussagekräftig sind. Die wirklich wertvollen Informationen sind statistisch aufbereitete Informationen, die an bestimmte Zeiträume gebunden sind: von bestimmten Stunden während des Arbeitstages (z. B. Mittagszeit und ein Bericht über die Reaktion der Gäste auf ein Mittagsangebot) bis hin zur Jahreszeit in Berichten über die saisonale Abhängigkeit von Nachfrage nach bestimmten Produkten.
Arten von Entscheidungen, für die Daten erhoben und verarbeitet werden. Managemententscheidungen werden in kurzfristige und langfristige Entscheidungen unterteilt. Die meisten Informationen für beides liefert das Management Accounting. Entscheidungen können auch nach dem zu erreichenden Ziel klassifiziert werden: Kontrolle über bereits abgeschlossene Geschäftsvorgänge oder Prognose der möglichen Ergebnisse geplanter Vorgänge. Die Verfolgung der korrekten Aufgabenerfüllung durch die Abteilungen ist ebenfalls eine äußerst wichtige Art der Verwendung von Buchhaltungsdaten, da die formalisierte Aufgabenstellung und vereinbarte Methoden zur Bewertung ihrer Umsetzung den Hauptfaktor für die koordinierte Arbeit von Management und Mitarbeitern darstellen.

Auf der Grundlage der Management-Accounting-Daten sollten Entscheidungen über Preise, Sortimentsänderungen und Arbeitspläne der Mitarbeiter getroffen werden. Mithilfe vergleichender Schichtdaten können Sie sogar Parameter wie die Kompatibilität von Saalleiter und Kellner bewerten. Die Entscheidung über die Notwendigkeit von Änderungen im Menü ist nicht nur die Kunst des Managers, sondern ein informationsbasiertes Managementverfahren.

Natürlich entbindet die Informationsunterstützung bei der Entscheidungsfindung nicht davon, talentierte und qualifizierte Manager anzuziehen. Jedes Restaurant ist ein lebendiger und sich schnell verändernder Organismus, der die Anwesenheit talentierter Manager erfordert, die in der Lage sind, außergewöhnliche Probleme zu lösen, die täglich und stündlich auftreten. Aber wir sollten nicht vergessen, dass unter den heutigen Marktbedingungen der Zeitaufwand für solche Menschen rapide steigt. Und Systeme, die es ihnen ermöglichen, einen Teil ihrer Arbeitszeit freizugeben, sind ein wichtiger Schritt zur Kostenoptimierung und Steigerung der Effizienz des Unternehmens.

Und der letzte, aber keineswegs unwichtige Beitrag eines effektiven Management-Accounting-Systems zu den Aktivitäten eines Unternehmens besteht darin, es Unternehmern zu erleichtern, die Arbeit ihrer ernannten Manager zu bewerten. Ein einfaches betriebliches und formalisiertes System zur Bewertung der Maßnahmen des Managements (was ein Management-Accounting-System ist) ermöglicht es Eigentümern, auch Nicht-Spezialisten im Restaurantgewerbe, zu verstehen, was in ihrem Unternehmen geschieht, und an der Überwachung seiner Aktivitäten teilzunehmen, ohne a enormer Zeit- und Arbeitsaufwand.

Ziele des Management Accounting

Automatisierung des Management Accounting

1. Merkmale des Management Accounting

Das Management Accounting ist ein System zur Informationsunterstützung des Managements, das auf der Definition, Messung, Akkumulation, Analyse, Verarbeitung und Übermittlung von Informationen über das externe und interne Umfeld der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens basiert.

Das Hauptziel des Management Accounting besteht darin, den Unternehmensleitern alle notwendigen Informationen zur Verfügung zu stellen, damit sie grundlegende Managementfunktionen ausführen können – Planung, Organisation, Anregung und Kontrolle.

Im Gegensatz zum gesetzlich geregelten Rechnungswesen richtet sich das Management Accounting ausschließlich nach den Informationsbedürfnissen der Geschäftsführung eines bestimmten Unternehmens.

Bei Projekten fragen Manager oft, ob ihr Management-Buchhaltungssystem gut oder schlecht ist. Diese Frage können nur Führungskräfte selbst beantworten. Wenn ein Management-Accounting-System es Ihnen ermöglicht, schnell die notwendigen Informationen für die Entscheidungsfindung zu erhalten, dann ist es erfolgreich implementiert.

In diesem Zusammenhang sollte die Einrichtung des Management Accounting für jedes Unternehmen individuell unter Berücksichtigung der Merkmale und Besonderheiten seiner Aktivitäten erfolgen. Ein gut aufgebautes Management-Accounting-System ermöglicht es Ihnen, schnell die von Managern benötigten Informationen in den bequemsten Formaten zu erhalten, was zur rechtzeitigen Annahme der richtigen Managemententscheidungen beiträgt.

Die Führung der Managementbuchhaltung umfasst die Durchführung einer erheblichen Anzahl verschiedener Vorgänge. Ohne ein automatisiertes System sind die Kosten für die Verarbeitung einer solchen Informationsmenge unglaublich hoch und der Zeitrahmen für die Datenverarbeitung stellt Manager nicht zufrieden. Es ist nahezu unmöglich, die erforderlichen Informationen in der erforderlichen Qualität im erforderlichen Umfang und vor allem im erforderlichen Zeitrahmen zu erhalten.

Die Wahl einer Methode zur Automatisierung des Management Accounting hängt von den dem Management Accounting übertragenen Aufgaben und dem Grad der Bereitschaft der Unternehmen zur Erstellung komplexer Lösungen ab. Unterschiedliche Automatisierungsmethoden erfordern grundlegend unterschiedliche Ansätze bei der Auswahl von Softwaretools.

Basierend auf unserer praktischen Erfahrung bei der Einrichtung und Automatisierung von Management-Accounting-Systemen werden wir drei Lösungsmöglichkeiten hervorheben:

Führung einer vollständigen Managementbuchhaltung im Unternehmen. Automatisierung des Management-Accounting-Systems auf Basis von ERP-Systemen;
Nutzung von Managementinformationen aus verschiedenen Informationssystemen. Automatisierung des Management-Accounting-Systems durch Analysesysteme der Klassen BPM (Business Performance Management) und BI (Business Intelligence) auf Basis von OLAP-Technologien;
Komplette Lösung. Aufbau eines Unternehmens-Data-Warehouse.

2. Aufrechterhaltung einer vollwertigen Managementbuchhaltung im Unternehmen. Automatisierung des Management-Accounting-Systems auf Basis von ERP-Systemen

2.1. Beschreibung der Lösung.

Die meisten modernen ERP-Systeme sind modular aufgebaut, was dem Kunden die Möglichkeit gibt, nur die Module auszuwählen und zu implementieren, die er wirklich benötigt. Module verschiedener ERP-Systeme können sich sowohl im Namen als auch im Inhalt unterscheiden. Es gibt jedoch eine Reihe von Funktionen, die als typisch für Softwareprodukte der ERP-Klasse gelten können. Diese typischen Funktionen sind:

Einhaltung gestalterischer und technologischer Vorgaben. Solche Spezifikationen definieren die Zusammensetzung des Endprodukts sowie die Materialressourcen und Arbeitsgänge, die zu seiner Herstellung erforderlich sind (einschließlich Routing);
Nachfragemanagement und Erstellung von Verkaufs- und Produktionsplänen. Diese Funktionen sind für die Bedarfsprognose und Produktionsplanung konzipiert;
Planung des Materialbedarfs. Ermöglicht die Bestimmung der Mengen verschiedener Arten von Materialressourcen (Rohstoffe, Materialien, Komponenten), die zur Erfüllung des Produktionsplans erforderlich sind, sowie von Lieferzeiten, Losgrößen usw.;
Bestandsverwaltung und Einkaufsaktivitäten. Ermöglicht die Organisation der Vertragsverwaltung, die Implementierung eines zentralisierten Beschaffungsschemas, die Sicherstellung der Buchhaltung und Optimierung der Lagerbestände usw.;
Produktionskapazitätsplanung. Mit dieser Funktion können Sie die Verfügbarkeit der verfügbaren Kapazität überwachen und deren Auslastung planen. Beinhaltet eine groß angelegte Kapazitätsplanung (zur Beurteilung der Machbarkeit von Produktionsplänen) und eine detailliertere Planung bis hin zu einzelnen Arbeitsplätzen;
Finanzfunktionen. Diese Gruppe umfasst die Funktionen der Finanzbuchhaltung, des Management Accounting sowie des operativen Finanzmanagements;
Projektmanagementfunktionen. Sorgen Sie für die Planung von Projektaufgaben und Ressourcen, die für deren Umsetzung erforderlich sind.

Bei der Automatisierung des Management Accounting auf der Plattform von ERP-Systemen wird ein System zur Erfassung aller Vorgänge in der gesamten Unternehmensgruppe geschaffen. Gleichzeitig verwendet das Management Accounting einen allgemeinen Kontenplan für eine Unternehmensgruppe (einen für alle Unternehmen) mit maximaler Detaillierung der Unterkonten und Analysen, die in anderen Buchhaltungen verwendet werden können. Im Rahmen des Management Accountings werden alle Primärbelege und Sammelbuchungen berücksichtigt. Um die Pflege anderer Aufzeichnungen zu ermöglichen, wird die Datentransformation aus dem Management Accounting genutzt.

Durch die Nutzung von Daten aus verschiedenen ERP-Systemmodulen im Rahmen allgemeiner Verzeichnisse und Analysen können Sie schnell die erforderlichen Managementberichte erstellen.

2.2. Vor- und Nachteile der Lösung.

Vorteile

Mängel:

Die Beschreibung der Geschäftsprozesse und die Implementierung eines einheitlichen Buchhaltungssystems dauern mehrere Jahre
Die vom ERP-System bereitgestellten Analysen erweisen sich oft als unnötig – die Einsparungen sind in diesem Fall geringer als die Implementierungskosten
Notwendig für die meisten Geschäftsprozesse
Hoher Implementierungsaufwand

3. Nutzung von Managementinformationen aus verschiedenen Informationssystemen. Automatisierung des Management-Accounting-Systems mithilfe von Analysesystemen der BPM- und BI-Klasse auf Basis von OLAP-Technologien

3.1. Beschreibung der Lösung.

Der Anstieg der Zahl der Projekte zur Automatisierung des Management Accounting mithilfe von BI- und BPM-Klassensystemen ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass sich in den meisten Unternehmen Informationen in verschiedenen Systemen befinden, die nicht für eine zentrale Anzeige und Analyse verfügbar sind.

Durch analytische Systeme gelöste Probleme:

Extraktion, Strukturierung von in verschiedenen Informationssystemen enthaltenen Daten und deren Umwandlung in nützliche Informationen und Wissen;
Aufbau eines einheitlichen Informationsraums, Durchführung von Analysen und Extraktion nützlicher Informationen;
Aktivitätsüberwachung;
Erstellung von Unternehmensberichten;
Datenrecherche, Prognosen und Entscheidungsfindung;
Steigerung der Effizienz von Investitionen in ERP-Systeme.

Das Hauptmerkmal analytischer Systeme ist ihre Fokussierung auf den Endbenutzer. Ohne Einbindung von Programmierern kann der Nutzer selbstständig eine Analyse durchführen, den notwendigen Bericht erstellen oder eine Prognose erstellen.

3.2. Vor- und Nachteile der Lösung.

Vorteile

Relativ schnelle Umsetzung (2-6 Monate)


Zusätzliche Optionen zur Konsolidierung von Daten über mehrere Unternehmen hinweg
Relativ geringer Implementierungsaufwand

Mängel

Analytische Systeme funktionieren nur in Verbindung mit Transaktionssystemen (einschließlich Buchhaltungssystemen).

4. Komplettlösung. Aufbau eines Unternehmens-Data-Warehouse

4.1. Beschreibung der Lösung.

Corporate Data Warehouse – Software zur Archivierung von Daten und Filterung von Primärdaten.

Die Automatisierung des Management Accounting mittels QCD beinhaltet in der Regel den Einsatz der folgenden Informationssysteme:

Systeme der normativen und Referenzinformation - Pflege von Klassifikatoren und Nachschlagewerken, inkl. Verwaltungskontenplan,
Primäre Dokumentenerfassungssysteme – Module der Buchhaltung, Buchhaltungs- oder ERP-Systeme, andere gekaufte oder selbst geschriebene Systeme,
Buchhaltungssysteme – Führung der Buchhaltung, Produktion, Lager und anderer Buchhaltungsarten,
Datenspeicher,
Analytische Systeme der BPM- und BI-Klasse.

Um in allen genutzten Systemen die gleichen Referenzdaten bereitzustellen, ist ein Referenzinformationssystem notwendig. Es enthält alle Arten von analytischen Buchhaltungs-Nachschlagewerken, Informationen zu Kontenplänen, methodische Empfehlungen usw. Alle anderen Systeme müssen mit dem Stammdatensystem kompatibel sein.

Ein BPM-System ist für die Planung der Unternehmensaktivitäten erforderlich: Erstellung (Dateneingabe, Koordination und Genehmigung) von Budgets, Prognoseergebnisse.

Es ist sinnvoll, die Eingabe der Primärdokumente lokalen Mitarbeitern anzuvertrauen. Dies erfolgt über geradzahlige Subsysteme (z. B. ein Materialbuchhaltungs-Subsystem oder ein System zur Abrechnung der Arbeit mit Kunden) oder ein spezielles, in die Buchhaltung integriertes Programm. Anschließend gehen die eingegebenen Daten an die Buchhaltung.

Der Buchhalter überprüft die erhaltenen Aufzeichnungen, vergleicht sie mit den Papieroriginalen, nimmt bei Bedarf Änderungen vor und importiert sie in das Buchhaltungssystem, wo die Dokumente in eine Reihe von Transaktionen umgewandelt werden.

Bei Bedarf ist es möglich, eingetretene, aber noch nicht dokumentierte Ereignisse zu berücksichtigen.

Nachdem die Primärinformationen in das Buchhaltungssystem eingegeben wurden, werden sie in der erforderlichen Form mit einer Reihe notwendiger Analysen in das Unternehmensdatenlager importiert.

Das Analysesystem erstellt entsprechend den darin enthaltenen Tools auf Anfrage Berichte basierend auf den im QCD gespeicherten Informationen. Dadurch erhalten Führungskräfte Berichte im erforderlichen Format und in der erforderlichen Häufigkeit.

4.2. Vor- und Nachteile der Lösung

Vorteile

Umfangreiche Möglichkeiten zur Modellierung, Planung, Analyse und Berichtskonfiguration
Möglichkeiten zur Automatisierung aller Planungskonturen
Bereitstellung von Daten über die Aktivitäten jedes Mitarbeiters des Unternehmens in Echtzeit und in jedem Kontext (d. h. detaillierte Managementbuchhaltung)
Deutliche Steigerung der Effizienz des Unternehmens, seiner Transparenz sowie Steigerung der Finanz- und Produktionsdisziplin der Mitarbeiter
Erstellung von Buchhaltungs- und Managementberichten auf der Grundlage derselben Primärinformationen
Integrierte Funktionen zur Überwachung von Buchhaltungstransaktionen

Mängel

Die Notwendigkeit, die meisten Geschäftsprozesse neu zu organisieren
Hoher Implementierungsaufwand
Lange Implementierungszeiten

5. Typische Probleme und Fehler russischer Unternehmen bei der Automatisierung des Management Accounting

Fehlende IT-Strategie oder schwache Verbindung zur Entwicklungsstrategie der Organisation;
Fehlen einer ausgereiften Formulierung der Aufgabe der Automatisierung des Management-Accounting-Systems und technischer Spezifikationen für die Automatisierung;
Versuche, das Management Accounting zu automatisieren, bevor eine Methodik entwickelt und organisatorische Probleme gelöst werden;
Nichtbeteiligung des Managements am Prozess der Entwicklung und Implementierung des Systems
Falsche Verteilung der Rollen des Kunden und des Auftragnehmers bei der Systemimplementierung;
Mangelnde Motivation bei der Implementierung des Systems;
Einsatz verschiedener IT-Berater zur Lösung eines Problems oder einer Reihe miteinander verbundener Probleme;
Versuche, „alles auf einmal“ zu automatisieren

Es ist wichtig, dass Personen, die die im Rahmen der Unternehmenstätigkeit, aller Projekte und Initiativen ermittelten Zahlen sehen, sich auf die Genauigkeit, Richtigkeit, Zuverlässigkeit und Regelmäßigkeit dieser Indikatoren verlassen können.

So paradox es auch klingen mag, in letzter Zeit hören wir von Managern immer häufiger, dass die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung nicht aufgrund eines Mangels an verfügbaren Informationen, sondern aufgrund eines Übermaßes an Informationen abnimmt.

Managementbuchhaltung

Die Wahl eines Management-Accounting-Systems wurde durch die Besonderheiten der Unternehmensaktivitäten, die Zusammensetzung der Geschäftsvorfälle sowie die Notwendigkeit bestimmt, nach bestimmten Standards erstellte Abschlüsse externen Benutzern vorzulegen. Es ist zu beachten, dass der Einfluss des letzten Faktors bei der Wahl der Management-Rechnungslegungsgrundsätze nicht ausschlaggebend sein kann, da die Berichterstattung nach IFRS oder GAAP auch durch die Umwandlung von nach RAS erstellten Berichten erfolgen kann. Und das hat mit Management Accounting nichts mehr zu tun.

Es ist festzustellen, dass die Qualität einer solchen Berichterstattung schlechter ist als die Qualität einer Berichterstattung, die direkt aus den Daten eines Buchhaltungssystems generiert wird, das die Rechnungslegung nach den Grundsätzen von IFRS oder GAAP führt, und dass der Transformationsprozess recht arbeitsintensiv ist. Allerdings sind die Kosten für die Entwicklung einer Transformationsmethodik und -software relativ gering, was für Unternehmen mit begrenzten Ressourcen ein entscheidender Faktor für die Führung des Management Accounting nach RAS sein kann.

Vorteile des Management Accounting nach IFRS

Analysiert man die wesentlichen Bestimmungen der International Financial Reporting Standards (IFRS) hinsichtlich der Möglichkeit der Nutzung von Informationen für Zwecke der Unternehmensführung, so zeigt sich ein deutlicher Zusammenhang mit der internationalen Management Accounting-Praxis.

Dies betrifft insbesondere Kostenrechnungsmethoden und das Budgetverwaltungssystem. In der internationalen Management Accounting-Praxis gibt es mehrere Kostenrechnungsmethoden:

Absorptionskostenmethode;
- Rechnungslegungsmethode (variable Kostenrechnung);
- Direktkostenmethode;
- Berücksichtigung der Grenzkosten;
- Abrechnung der Kosten nach Funktion (Aktivitätskalkulation) usw.

Die Wahl der Kostenrechnungsmethode sowie deren Klassifizierung hängt davon ab, welches Managementproblem gelöst werden muss. Bei der Analyse der russischen und internationalen Praxis im Management Accounting lassen sich folgende Hauptaufgaben identifizieren:

1. Berechnung der Kosten der hergestellten Produkte und Ermittlung der Höhe des erzielten Gewinns.
2. Entscheidungsfindung und Planung des Managements.
3. Kontrolle und Regulierung der Produktionsaktivitäten der Verantwortungszentren.

Gemäß IFRS 2 „Vorräte“ werden die Kosten in direkte und indirekte, fixe und variable Kosten unterteilt. Diese Kostengruppierung wird in der Betriebsbuchhaltung häufig verwendet, um die Kosten hergestellter Produkte zu berechnen und die Höhe des erzielten Gewinns zu bestimmen. Beispielsweise bildet die Aufteilung der Kosten in variable und fixe Kosten die Grundlage des Kostenkalkulationssystems für Managementzwecke – der Direktkostenmethode.

Darüber hinaus gehören gemäß IFRS 2 „Vorräte“ folgende Gruppen zu dieser Kategorie:

Rohstoffe und Materialien, die zur Verwendung im Produktionsprozess oder bei der Erbringung von Dienstleistungen bestimmt sind;
- zum Weiterverkauf gekaufte und gelagerte Waren;
- fertige oder unfertige Produkte, die von einem Unternehmen freigegeben werden und zur weiteren Verwendung im Produktionsprozess bestimmt sind.

Bei der Analyse des Buchhaltungsobjekts „Fertigprodukte“ sollten Sie beachten, dass dessen Kosten und der Umfang der laufenden Arbeiten Rohstoffe, Betriebsstoffe, direkte Arbeitskosten, andere direkte Kosten und entsprechende indirekte Produktionskosten umfassen, die auf der Grundlage der normalen Produktionsauslastung berechnet werden Kapazität.

Daher ist in einem produzierenden Unternehmen, in dem das Produktionsvolumen häufig von externen Faktoren abhängt (z. B. der Lieferung von Materialien, Komponenten usw.), die Anwendung der Bestimmungen von IFRS 2 gegenüber RAS vorzuziehen, da die Beträge von Abschreibungen auf Werkstattausrüstung und Löhne der Hauptarbeiter werden zu den Kosten einer Produktionseinheit auf der Grundlage des normalen Produktionsniveaus angerechnet.

IFRS 2 regelt auch die für die russische Rechnungslegung traditionelle Methode der Vollkostenrechnung. Gleichzeitig gibt es in der russischen Gesetzgebung keine Regeln für die Einbeziehung indirekter Variablen und fixer Produktionskosten in die buchhalterisch gebildeten Produktionskosten von Produkten. Gemäß Paragraph 11 von IFRS 2 „Vorräte“ werden variable indirekte Produktionskosten im Verhältnis zum tatsächlichen Produktionsvolumen in die Produktionskosten einbezogen, und feste indirekte Produktionskosten werden im Verhältnis zum prognostizierten Produktionsvolumen in die Produktionskosten einbezogen Produktion bei Betrieb unter normalen Bedingungen.

Diese Bestimmung hat auch erhebliche Auswirkungen auf die Stückkosten der Produktion, und produzierende Unternehmen sollten den IFRS-Standards den Vorzug geben.

Kapitalintensive Unternehmen

Anlagevermögen wird bei der Berichterstattung nach internationalen Standards zum beizulegenden Zeitwert ausgewiesen, der auf der Grundlage der Ergebnisse seiner Bewertung durch einen unabhängigen Gutachter ermittelt und um spätere Anschaffungen, Veräußerungen und Abschreibungen angepasst wird.

Gemäß IFRS 16 Sachanlagen hängt die Häufigkeit der Neubewertung von Sachanlagen von Änderungen ihres beizulegenden Zeitwerts ab. Für Sachanlagen mit unwesentlichen Änderungen des beizulegenden Zeitwerts sollte alle drei bis fünf Jahre eine Neubewertung durchgeführt werden. Wenn ein einzelner Vermögenswert neu bewertet wird, unterliegt die gesamte Anlageklasse, zu der der Vermögenswert gehört, einer Neubewertung.

Die Nutzungsdauer eines Vermögenswerts und die Abschreibungsmethode müssen am Ende jedes Jahres überprüft werden. Wenn eine wesentliche Änderung im erwarteten Verbrauchsmuster des künftigen wirtschaftlichen Nutzens des Vermögenswerts festgestellt wird, müssen der Zeitraum oder die Abschreibungsmethode überprüft werden angepasst werden.

Russische Rechnungslegungsstandards sehen eine Änderung der Lebensdauer von Objekten nur in genau definierten Fällen vor. Angesichts der Inflationsprozesse der letzten 10-12 Jahre sind die Anschaffungskosten des Anlagevermögens selbst unter Berücksichtigung behördlich genehmigter Aufwertungen oft alles andere als fair. Dies führt dazu, dass der Anteil der Abschreibungen an den Kosten einer Produktionseinheit deutlich unterschätzt werden kann, was zu einer Verzerrung des Finanzergebnisses führt.

Daher sollten kapitalintensive Unternehmen die Anwendung internationaler Rechnungslegungsstandards für Management-Rechnungslegungszwecke in Betracht ziehen. Aber vergessen Sie nicht, dass die Neubewertung des Anlagevermögens ein teures Unterfangen ist und einen hübschen Cent kosten kann.

US-GAAP – IFRS

Beim Vergleich der Unterschiede in der Rechnungslegung nach IFRS und US-GAAP sollten Sie Folgendes beachten.

1. Bilanzierung von Bauverträgen. IFRS erlaubt nur eine Methode zur Berechnung des Umsatzes: „Fertigstellungsgrad des Bauprojekts“. Der Umsatz wird als Anteil aller Einnahmen aus einem Bauauftrag im Verhältnis zum Umfang der im Berichtszeitraum durchgeführten Arbeiten ermittelt. US GAAP erlaubt zwei Methoden zur Ermittlung des Umsatzes: „Prozentsatz der abgeschlossenen Arbeiten“ und „Bilanzierung des Umsatzes nach Abschluss aller im Vertrag festgelegten Arbeiten“, was den russischen Rechnungslegungsstandards entspricht.

2. Abschreibung von Materialien für die Produktion. US GAAP erlaubt die Verwendung der LIFO-Methode sowohl für Rechnungslegungs- als auch für Finanzberichterstattungszwecke. In IFRS ist diese Methode von der Liste der zulässigen Methoden ausgeschlossen.

3. Bewertung des Anlagevermögens. Gemäß IFRS hat ein Unternehmen das Recht, Fremdkapitalkosten zu aktivieren oder den laufenden Aufwendungen zuzurechnen. US-GAAP lässt eine solche Alternative nicht zu. Zinsen für geliehene Mittel zum Erwerb von Anlagevermögen sind in deren Anschaffungskosten enthalten.

4. Abrechnung der F&E-Kosten. Die Definition eines immateriellen Vermögenswerts in IFRS 38 „“ enthält keine Anforderungen an die Ergebnisse geistiger Tätigkeit (Patente, Zertifikate usw.). Daher werden die meisten F&E-Kosten aktiviert, wenn die folgenden Bedingungen erfüllt sind:

Der Abschluss der Arbeiten ist technisch möglich;
- der Vermögenswert wird verkauft oder genutzt;
- Durch die Nutzung des Vermögenswerts können wirtschaftliche Vorteile erzielt werden.
- Die mit der Erstellung des Vermögenswerts verbundenen Kosten können zuverlässig geschätzt werden.

Nach US-GAAP werden solche Kosten als Aufwendungen der laufenden Periode behandelt.

Es gibt eine Reihe weiterer Unterschiede im Zusammenhang mit der Berichterstattung, die jedoch für die Wahl eines Management-Accounting-Modells nicht wichtig zu sein scheinen.

Methoden des Management Accounting

Die Management-Accounting-Methode besteht aus einer Reihe verschiedener Techniken und Methoden, mit denen Management-Accounting-Objekte im Unternehmensinformationssystem abgebildet werden.

Die Management Accounting-Methode besteht aus folgenden Elementen (Methoden): Dokumentation; Inventar; Grad; Gruppierung und Zusammenfassung in Kontrollkonten; Planung; Rationierung und Begrenzung; Analyse; Kontrolle.

Dokumentation – Primärdokumente und Computerspeichermedien, die dem Management Accounting ein ziemlich vollständiges Abbild der Produktionsaktivitäten des Unternehmens gewährleisten. Die Primärbuchhaltung im allgemeinen Rechnungswesen ist die Hauptinformationsquelle für die Finanz- und Betriebsbuchhaltung.

Die Bestandsaufnahme ist eine Möglichkeit, den tatsächlichen Zustand eines Objekts zu ermitteln. Mit Hilfe der Inventur werden Abweichungen von den Buchhaltungsdaten ermittelt: entweder nicht berücksichtigte Werte oder Verluste, Fehlmengen etc. Die Bestandsaufnahme trägt dazu bei, Sachwerte zu bewahren, ihre Verwendung zu kontrollieren und die Vollständigkeit und Zuverlässigkeit der Buchhaltungsinformationen sicherzustellen.

Gruppierung und Auswertung, die Verwendung von Kontrollkonten ist eine Untersuchungsmethode, die es Ihnen ermöglicht, Informationen über ein Objekt zu sammeln und zu systematisieren.

Die Hauptmerkmale der Gruppierung von Management-Accounting-Objekten sind: die Besonderheiten der Produktionsaktivitäten, die technologische und organisatorische Struktur des Unternehmens, die Organisation des Managements, die Zielfunktionen des Managementsystems. Gruppierte Informationen zu einem Objekt ermöglichen es Ihnen, diese effektiv zur Bewertung von Leistungsergebnissen zu nutzen und die notwendigen und sinnvollen Schlussfolgerungen für operative und strategische Entscheidungen zu ziehen.

Ein Kontrollkonto ist ein Endkonto, bei dem Buchungen auf der Grundlage der Gesamtbeträge der Transaktionen für einen bestimmten Zeitraum vorgenommen werden.

Planung, Rationierung und Begrenzung sind im Unternehmensführungssystem enthalten.

Planung ist ein kontinuierlicher zyklischer Prozess, der darauf abzielt, die Fähigkeiten des Unternehmens an die Marktbedingungen anzupassen. Es geht darum, die Probleme der Zukunft zu lösen. Planung ist nur dann effektiv, wenn sie auf statistischen Untersuchungen und der Analyse von Geschäftsergebnissen basiert.

Rationierung ist der Prozess der wissenschaftlich fundierten Berechnung optimaler Normen und Standards mit dem Ziel, die effiziente Nutzung aller Arten von Ressourcen sicherzustellen und Wege zu finden, um Kosten möglichst produktiv in Leistung umzuwandeln. Eine Reihe von Normen und Standards bildet den regulatorischen Rahmen eines Unternehmens, der alle Bereiche seiner Tätigkeit abdeckt.

Die Begrenzung ist die erste Stufe der Kontrolle der Materialkosten, basierend auf einem System von Bestands- und Kostenstandards. Limit – Festlegung der Emissionsgrenzen auf der Grundlage der Normen. Das Begrenzungssystem sollte nicht nur aus der Berechnung der Grenze für die Materialversorgung der Werkstatt, sondern auch aus Buchhaltungs- und Kontrollvorgängen bestehen. Im Management Accounting wird der Limitierung daher die Rolle betrieblicher Informationen zugeschrieben, die es ermöglichen, die Sachkostenbildung aktiv zu beeinflussen.

Analyse – Im Analyseprozess werden Abweichungen und Gründe identifiziert, die zu Veränderungen der Ergebnisse und der Effizienz der Produktion geführt haben, und entsprechende Managemententscheidungen werden getroffen.

Kontrolle ist der letzte Planungs- und Analyseprozess, der die Aktivitäten des Unternehmens auf die Erfüllung zuvor festgelegter Aufgaben ausrichtet und die Erkennung und Beseitigung auftretender Abweichungen ermöglicht. Grundlage des Kontrollsystems ist das Feedback, das zuverlässige, notwendige und angemessene Informationen für die Durchführung von Kontroll- und Messaktivitäten liefert. Es gibt verschiedene Systeme und Arten der Steuerung. Sie ändern sich ständig und weisen für jedes Unternehmen Besonderheiten auf, die sein spezifisches Tätigkeitsfeld widerspiegeln.

Alle Elemente der Methode wirken nicht isoliert voneinander, sondern in einem System zur Organisation interner Wirtschaftsbeziehungen mit dem Ziel, Managementziele zu erreichen.

Einrichten des Management Accountings

Das Management Accounting ist ein Informationssystem und ein Studiengegenstand für Manager, Buchhalter, Technologen, Wirtschaftsprüfer und Finanzanalysten.

Das Management Accounting ist in erster Linie ein System zur Sammlung und Analyse von Informationen über die Aktivitäten eines Unternehmens, das die Ergebnisse seiner Geschäftstätigkeit vollständig und objektiv widerspiegelt und auf die Bedürfnisse des Managements und der Eigentümer des Unternehmens ausgerichtet ist. Und erst in zweiter Linie dient dieses System der Kostenverwaltung auf Ebene der Verantwortungszentren und Aktivitäten.

Mehr als siebzig Jahre lang basierte die Rechnungslegung in Russland auf Grundsätzen, die sich erheblich von den in anderen Ländern geltenden Grundsätzen unterschieden. Die zunehmende Professionalität zwingt Unternehmensmanager zunehmend dazu, neue Managementansätze einzuführen. Einer dieser Ansätze ist die Etablierung eines Management Accounting.

Hier sind die typischsten Probleme, die der Leiter eines Unternehmens bei der Einrichtung des Management Accounting berücksichtigen sollte.

Eines der Probleme ist das unzureichende Verständnis des Wesens des Management Accounting in einem Unternehmen. In der Praxis russischer Unternehmen basieren die meisten von ihnen auf dem Prinzip, dass das Management Accounting eine Kostenrechnung ist und das Management Accounting System auf ein System der Kostenrechnung und deren Verteilung auf Finanzverantwortungszentren, Kostenstellen und Produktarten reduziert wird. Tatsächlich spielt das Kostenmanagement eine große Rolle – nur durch eine Änderung des Kostenrechnungssystems in einem Unternehmen können wir den Gewinn erheblich beeinflussen. Das Hauptziel des Management Accounting besteht jedoch darin, den Managementprozess auf die Erreichung der strategischen und taktischen Ziele des Unternehmens auszurichten. Aus diesem Grund sollte das Management Accounting System auch ein System zur Sammlung von Informationen über Wettbewerber, Kunden und Informationen über die Wirksamkeit der Organisationsstruktur des Unternehmens, Anreizmethoden usw. . Das Management-Accounting-System muss daher alle Leistungen des Unternehmens und den gesamten Datenumfang seiner Aktivitäten abdecken.

Es ist ein Fehler, das Management Accounting durch ein modifiziertes Buchhaltungssystem ersetzen zu wollen. Jedes Unternehmen kann ein Management-Buchhaltungssystem einrichten, das nur auf seinen Zielen und seiner Vorstellung von Entwicklungsperspektiven basiert.

Das Problem der Identifizierung von Rechnungswesen und Management Accounting ist hauptsächlich auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Finanzberatung in Russland aus der Wirtschaftsprüfung hervorgegangen ist. Heutzutage ist die Buchhaltung jedoch einer der Aspekte der Entwicklung einer Unternehmensführungsstrategie und keine Form der Buchhaltung. Der Prozess der Entwicklung und Umsetzung des Management Accounting in einem Unternehmen wird in der Regel vom Finanzdirektor oder Hauptbuchhalter des Unternehmens geleitet. In verschiedenen Unternehmen gibt es kein gemeinsames Verständnis über die Rolle der Finanziers im Management-Accounting-System. Interessant ist jedoch die Praxis westlicher Unternehmen. So ist in amerikanischen Unternehmen der Controller der kaufmännische Leiter des Unternehmens, in deutschen Unternehmen sind der Hauptbuchhalter und die Buchhaltung in der Regel nicht dem Controlling unterstellt. Die Verlagerung des Schwerpunkts von der Finanzdienstleistung hin zu Dienstleistungen, die die Haupttätigkeit des Unternehmens ausführen, erscheint wichtig, denn Finanzinformationen sollten darauf abzielen, die Effizienz von Vertrieb und Werbung zu steigern und die Produktqualität zu verbessern, und der Finanzdirektor muss nicht nur Indikatoren überwachen, sondern auch den Leitern der Hauptabteilungen Informationen für ihre regulären Managementfunktionen zur Verfügung stellen. Bei russischen Unternehmen kann man von Zeit zu Zeit das gegenteilige Bild beobachten. Es ist die Neubewertung der Rolle der Finanzdienstleistung, die den Kern des Konflikts zwischen Produktionsarbeitern und Finanziers ausmacht.

Ein wesentliches Problem ist der Mangel an zeitnahen Informationen. Wenn das Management Accounting in einem Unternehmen so organisiert ist, dass Buchhaltungsdaten die Grundlage des Management Accounting bilden, müssen die Manager des Unternehmens bedenken, dass sie die traditionellen Grundsätze des Rechnungswesens ändern und verletzen müssen, um den Prozess der Erstellung eines Bilanzierung bis maximal zum 5. Tag des auf den Berichtsmonat folgenden Monats, da sonst nach und nach die ganze Bedeutung von Innovationen verloren geht und Budgets formal werden.

Das Problem beim Aufbau eines Management-Accounting-Systems besteht darin, das Management-Accounting-System durch die Installation eines Automatisierungssystems zu ersetzen. Ohne die Bedeutung eines Qualitätsprogramms für ein Unternehmen zu schmälern, stelle ich fest, dass die Einrichtung eines Unternehmensmanagementsystems und die Einführung von Informationstechnologie in einem Unternehmen nicht gleichbedeutend sind. Nach Untersuchungen von Andersen Consulting werden nur 8 % der Großprojekte zur Implementierung von Informationstechnologie erfolgreich abgeschlossen und erfüllen die vorgegebenen Anforderungen vollständig, nur 16 von 100 Projekten halten Kosten- und Zeitrahmen ein und gewährleisten auch die richtige Qualität ; die Überschreitung des vorab vereinbarten Preises für solche Projekte liegt zwischen 100 % und 200 %, und 34 % der Zeit werden für die Korrektur von Fehlern aufgewendet.

Bei der Einführung eines Management-Accounting-Systems wird das Unternehmen neben den aufgeführten Problemen mit vielen weiteren Problemen konfrontiert sein: Teambildung, Schulungsbedarf des Personals, Teamresistenz gegenüber Innovationen, Aufbau starker horizontaler Verbindungen und Übergang zu einem regulären Managementsystem . Allerdings werden die Ergebnisse der Einführung eines Management-Accounting-Systems die Erwartungen übertreffen, denn unter modernen Bedingungen kann nur ein Unternehmen lange am Markt bestehen, dessen Kosten und Ergebnisse der Tätigkeit vollständig vom Grad der Managementeffizienz bestimmt werden , der Umfang und die Qualität der Arbeit jeder Abteilung und jedes Mitarbeiters.

Eine der wichtigsten Aufgaben des Managers eines jeden Unternehmens besteht darin, die ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen möglichst effizient zu nutzen. Hierzu sind Informationen über die Verfügbarkeit solcher Ressourcen erforderlich. Die Standardbuchhaltung liefert solche Informationen nicht. Daher offenbarte die Entwicklung der Marktwirtschaft in den Industrieländern Mitte des 20. Jahrhunderts die Notwendigkeit, die buchhalterische (Finanz-)Buchhaltung durch eine betriebliche Rechnungslegung zu ergänzen.

Mit der Entstehung und dem Wachstum marktorientierter Unternehmen trat das Management Accounting in das Wirtschaftsleben unseres Landes ein. In einem wettbewerbsintensiven Umfeld hängt nicht nur der Wohlstand eines Unternehmens, sondern auch seine Existenz oft von richtigen, diesem Umfeld angemessenen Managemententscheidungen ab. Unter dem Einfluss verschiedener objektiver Faktoren, die durch neue Technologien, staatliche Regulierung und das Wachstum von Unternehmen verursacht werden, wird die Struktur eines Unternehmens komplexer, es besteht die Notwendigkeit seiner Zersplitterung in viele juristische Personen und der gleichzeitigen Entwicklung vieler Tätigkeitsbereiche , zur Bildung einer erheblichen Anzahl struktureller Abteilungen (Abteilungen, Dienste) sowohl auf der Ebene einzelner juristischer Personen als auch auf der Ebene der Beteiligungen. Wie kann das Management solcher Unternehmen unter diesen Bedingungen alles über alles wissen, um bei Managemententscheidungen keine Fehler zu machen? Das Problem der Bereitstellung der erforderlichen Informationen wird durch das Management Accounting gelöst – ein System zum Sammeln und Analysieren von Daten über die Finanzaktivitäten eines Unternehmens, das auf die Bedürfnisse des Top-Managements und der Eigentümer des Unternehmens nach den für die strategische und taktische Führung erforderlichen Informationen ausgerichtet ist Entscheidungen.

Trotz des offensichtlichen Interesses an den Problemen des Management Accounting ist es unter Fachleuten nicht immer möglich, einen Konsens über dessen Wesen, Rolle, Zweck und Stellung im Unternehmensführungssystem und der Rechnungslegungstheorie zu beobachten; Derzeit wird darüber diskutiert, ob es in Russland ein Management Accounting gibt. Wenn nicht, ist es dann notwendig und wie wird es umgesetzt? Wenn ja, warum haben wir es dann nicht schon früher bemerkt oder ein solches Konzept nicht verwendet?

Unter Praktikern herrscht völlige Verwirrung über dieses Konzept. Auf die Frage, was „Management Accounting“ ist, antworten einige, dass es sich um die Buchhaltung für Manager handelt, andere, dass es sich um eine Computerbuchhaltung für die Unternehmensführung handelt, und wieder andere können nichts Konkretes sagen.

Das Fehlen eines einheitlichen Ansatzes, einer gemeinsamen Sichtweise zumindest in den wichtigsten, grundlegenden Fragen des Management Accounting kann sich negativ auf die Wirksamkeit seiner Anwendung in der Praxis und die Intensität des Studiums der Theorie des inländischen Rechnungswesens auswirken.
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Einführung

Der Übergang der Wirtschaft des Landes zu Marktbeziehungen erfordert ein effektives Management, eine aktive und konsequente Umsetzung der Errungenschaften der Informationstechnologie sowie alles Neue und Fortschrittliche. Unter diesen Bedingungen nimmt die Rolle der Buchhaltung ins Unermessliche zu, da es nicht nur notwendig ist, die angefallenen Kosten mit den erhaltenen Einnahmen zu vergleichen, sondern auch aktiv nach der effektiven Verwendung jedes investierten Rubels in den Produktions-, Handels- und Finanzaktivitäten von Organisationen zu suchen und Unternehmen.

Das Problem einer solchen Suche wird durch das Management Accounting gelöst – ein System zum Sammeln und Analysieren von Daten über die Finanzaktivitäten eines Unternehmens, das auf die Bedürfnisse der Geschäftsleitung und der Eigentümer des Unternehmens nach den Informationen ausgerichtet ist, die für strategische und taktische Managemententscheidungen erforderlich sind .

Derzeit werden das Überleben und der Erfolg eines Unternehmens weitgehend vom Entwicklungsstand des Management Accounting bestimmt. Und wenn die Finanzbuchhaltung eher darauf abzielt, die Berichterstattung des Unternehmens mit Anforderungen außerhalb des Unternehmens in Einklang zu bringen und ihre Formen staatlich geregelt sind, dann zielt das Management Accounting auf die Verbesserung der Unternehmensführung und der Methoden ihrer Umsetzung ab – ein Entscheidungsgegenstand der Unternehmensleiter .

Vor diesem Hintergrund sind Fragen der Organisation des Management Accounting in einem Unternehmen für russische Manager heute nicht weniger relevant als für ihre westlichen Kollegen.

Der Zweck der Kursarbeit besteht darin, das Verfahren zur Erstellung einer Bilanz und ihren Zusammenhang mit anderen Formen der Berichterstattung im Unternehmen JSC „Khvoininskaya Distance Put“ zu untersuchen.

Ausgehend vom Ziel werden in der Arbeit folgende Aufgaben gestellt:

Offenlegung des Wesens und Inhalts der Bilanz und anderer Formen der Finanzberichterstattung;

Studieren Sie die notwendigen Primärdokumente des Unternehmens;

Gegenstand der Studie war der JSC Khvoininskaya Distance Path.

Bei der Erstellung der Studienarbeit wurden regulatorische Dokumente und Veröffentlichungen von Fachleuten zum Zweck der Studie untersucht.

Die Arbeit verwendete logische, monografische und statistische Forschungsmethoden.

Die Informationsbasis für die Studie waren die Dokumente der primären, konsolidierten Buchhaltung und Berichterstattung der JSC „Khvoininskaya Distance of Way“.

1. Theoretische Aspekte der Organisation des Management Accounting in

Unternehmen

1.1 Regulatorische Unterstützung der Organisation des Managements

Unternehmensbuchhaltung

Das System der regulatorischen Unterstützung des Management Accounting nutzt dieselben Rechtsakte, die im Zusammenhang mit der Finanzbuchhaltung entwickelt wurden.

Art. sollte vollständig in die Betriebsbuchhaltung einbezogen werden. 10 Bundesgesetz „Über die Rechnungslegung“ vom 21. November 1996 Nr. 129-FZ, das den Inhalt von Buchhaltungsregistern und internen Buchhaltungsberichten zum Geschäftsgeheimnis erklärt. (19)

Auch im Management Accounting empfiehlt sich der Einsatz von PBU. So entwickelt der Management Accounting Service auf der Grundlage der PBU 1/98 „Rechnungslegungsgrundsätze der Organisation“ Nr. 60n vom 30. Dezember 2001 eine Verordnung über Rechnungslegungsgrundsätze, die „allgemeine Bestimmungen, die Bildung von Rechnungslegungsgrundsätzen, Offenlegung“ angibt von Rechnungslegungsgrundsätzen und Änderungen der Rechnungslegungsgrundsätze“ (13)

Die Anwendung von PBU 1/98 ist gleichzeitig mit dem Kontenplan für die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten einer Organisation Nr. 38n vom 05.07.2003 und den Anweisungen für seine Anwendung Nr. 115n vom 18.09.2006 erforderlich wonach in Organisationen (außer Kredit und Budget) aller Eigentumsformen sowie Organisations- und Rechtsformen Buchführungsunterlagen geführt werden müssen, wobei die Aufzeichnungen nach der Methode der doppelten Erfassung gemäß dem genehmigten Arbeitskontenplan geführt werden müssen, der eine vollständige Liste der synthetischen und analytischen ( einschließlich Unterkonten) Konten, die für seine Aufrechterhaltung erforderlich sind. (6) (12)

Die Zusammensetzung, der Inhalt, die Anforderungen und die methodische Grundlage für die Erstellung von Jahresabschlüssen von Organisationen, die nach den Rechtsvorschriften der Russischen Föderation juristische Personen sind, sind in PBU 4/99 Nr. 115n vom 18. September 2006 „Buchhaltungsberichte einer Organisation“ festgelegt. ” Es enthält außerdem Anmerkungen zur Bilanz und zur Gewinn- und Verlustrechnung, in denen Informationen offengelegt werden sollen, die für die Rechnungslegungsgrundsätze des Unternehmens relevant sind, und den Benutzern zusätzliche Informationen bereitgestellt werden sollen, die für die Aufnahme in die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung nicht geeignet sind, die aber von den Benutzern benötigt werden Buchhaltungssystem. Berichterstattung für eine realistische Einschätzung der Finanzlage der Organisation, der Finanzergebnisse ihrer Aktivitäten und Veränderungen ihrer Finanzlage. (14)

PBU 9/99 „Einnahmen der Organisation“ und 10/99 „Aufwendungen der Organisation“ Nr. 156n werden auch vollständig im Management Accounting verwendet. vom 27. November 2006

PBU 9/99 legt die Regeln für die Bildung von Informationen über das Einkommen von Handelsorganisationen (mit Ausnahme von Kredit- und Versicherungsorganisationen), die nach den Rechtsvorschriften der Russischen Föderation juristische Personen sind, in der Buchhaltung fest, bietet eine Einkommensklassifizierung und gibt auch an: Liste der nicht anerkannten Einkünfte der Organisation aus anderen juristischen Personen und natürlichen Personen:

Beträge der Mehrwertsteuer, Verbrauchsteuern, Umsatzsteuer, Ausfuhrzölle und anderer ähnlicher Pflichtzahlungen;

Im Rahmen von Provisionsverträgen, Agenturverträgen und anderen ähnlichen Vereinbarungen zugunsten des Auftraggebers, Auftraggebers usw.;

In der Reihenfolge der Vorauszahlung für Produkte, Waren, Arbeiten, Dienstleistungen;

Zahlungsvorschüsse für Produkte, Waren, Arbeiten, Dienstleistungen;

Als Pfand, wenn der Vertrag die Übertragung des verpfändeten Eigentums auf den Pfandgläubiger vorsieht;

Um einen einem Kreditnehmer gewährten Kredit zurückzuzahlen. (15)

PBU 10/99 bietet eine Klassifizierung der Ausgaben einer Organisation nach Art, Umsetzungsbedingungen und Tätigkeitsbereichen der Organisation:

Aufwendungen für gewöhnliche Aktivitäten;

Andere Ausgaben;

Bei der Bildung der Aufwendungen für die gewöhnliche Geschäftstätigkeit sollte deren Gruppierung durch folgende Elemente sichergestellt werden:

Materialkosten;

Arbeitskosten;

Beiträge für soziale Bedürfnisse;

Abschreibung;

Andere Ausgaben.

Zu Verwaltungszwecken organisiert die Buchhaltung die Abrechnung der Ausgaben nach Kostenpositionen. Die Liste der Kostenpositionen wird von der Organisation selbstständig erstellt. (16)

Die Regeln für die Bildung und Darstellung von Informationen nach Segmenten im Jahresabschluss von Handelsorganisationen (mit Ausnahme von Kreditinstituten) sind in der PBU 12/2000 „Informationen nach Segmenten“ vom 18. September 2006 Nr. 115n festgelegt. Diese PBU legt außerdem das Verfahren zur Isolierung von Informationen über berichtspflichtige Segmente sowie die Zusammensetzung und Methoden der Darstellung von Informationen über berichtspflichtige Segmente fest. Solche Informationen werden von der Organisation bei der Erstellung eines Konzernabschlusses verwendet, wenn sie Tochtergesellschaften und abhängige Unternehmen hat. (17) (18)

Grobe Verstöße gegen die Regeln der Buchführung und Darstellung von Jahresabschlüssen sowie gegen das Verfahren und die Bedingungen für die Aufbewahrung von Buchhaltungsunterlagen werden in Art. geregelt. 15.11 des Gesetzes über Ordnungswidrigkeiten der Russischen Föderation vom 30. Dezember 2001 Nr. 195 – Bundesgesetz. (7)

1.2 Aktuelle Probleme bei der Organisation des Management Accounting in

Unternehmen

Die Relevanz der Fragen der Organisation des Management Accounting in einem Unternehmen steht außer Zweifel, da die Organisation des Management Accounting ein Faktor ist, der über das Überleben und die gezielte Entwicklung eines Unternehmens in einer Marktwirtschaft mit einem ihr innewohnenden hohen Wettbewerb entscheidet.

So sagt D. Voloshin bei der Beurteilung der Wirksamkeit des Management Accounting eines Unternehmens, dass ein wirksames Mittel zur Überwachung der Organisation des Management Accounting unter modernen Bedingungen der interne Revisionsdienst ist, der in erster Linie mit der Einhaltung der Vertraulichkeitsanforderungen verbunden ist . Die Notwendigkeit einer internen Revision ergibt sich aus der Tatsache, dass das Top-Management nicht in die laufende Überwachung der Aktivitäten untergeordneter Strukturen eingebunden ist und die interne Revision Informationen über diese Aktivitäten liefert und die Verlässlichkeit der Berichte der Führungskräfte bestätigt. Die interne Revision ist vor allem notwendig, um den Verlust von Ressourcen zu verhindern und die notwendigen Veränderungen im Unternehmen umzusetzen. (3)

Viele Experten äußerten sich zum Thema des Arbeitskontenplans des Management Accounting. V. Paliy erklärt, dass ein solcher Kontenplan auf der Grundlage des Verständnisses von Management Accounting-Konten als einer eigenständigen Gruppe von ihnen außerhalb des Bereichs der Buchhaltung (Finanzbuchhaltung) erstellt werden sollte. Diese Bedingung muss unbedingt durch die Synchronisierung mit den Finanzbuchhaltungskonten umgesetzt werden. Der Arbeitskontenplan für das Management Accounting sollte die Besonderheiten des Unternehmens, den Informationsbedarf nach Produkt- und Dienstleistungsarten, nach Verantwortungszentren, nach Budgetposten, Kostenarten usw. berücksichtigen. (elf)

Die häufigsten Fragen zur Erstellung eigener Rechnungslegungsrichtlinien für Management Accounting-Zwecke (MAU) werden von M. Vakhrushina behandelt. Es gibt drei mögliche Aspekte – organisatorische, technische und methodische. Der erste sollte die von der Organisation gewählten Ansätze zur Bildung von Finanzverantwortungszentren, Ansätze zur Organisation der Budgetierung, Buchhaltung und Kostenkontrolle festlegen. Darüber hinaus sollte der organisatorische Aspekt die Hauptnutzer des internen Management-Reportings und seiner Arten bestimmen. Der technische Aspekt umfasst die Erstellung eines Systems von Buchhaltungsregistern, die Entwicklung eines Arbeitskontenplans für die Zwecke des Management Accounting, die Bildung eines Systems der mehrstufigen Managementberichterstattung und die Auswahl einer Buchhaltungswährung. Der methodische Aspekt soll Methoden der Kostenrechnung und -berechnung sowie Ansätze zur Verteilung der in einzelnen Unternehmensbereichen verwendeten indirekten Kosten auf die Berechnungsobjekte aufzeigen. (2) (9)

Das Management Accounting muss sich zwangsläufig auf die Zukunft des Unternehmens konzentrieren und darauf, was getan werden kann, um den Lauf der Dinge zu beeinflussen. Dazu müssen die Leitung der Organisation, die Buchhaltung und alle anderen Abteilungen an der Organisation des Management Accounting beteiligt sein. Hervorheben können Sie dabei auch die besondere Rolle der Sekretärin. Y. Krylova weist auf die Grundvoraussetzungen für diesen Beruf hin. Da der Hauptzweck des Management Accountings darin besteht, dem Management Informationen für die Entscheidungsfindung zur Verfügung zu stellen, kann die Rolle der Sekretärin in diesem Prozess grenzenlos sein. Der Sekretär muss über Grundkenntnisse im Bereich Buchhaltung verfügen, die ihm die Verarbeitung von Informationen und deren erste Analyse ermöglichen. Für die Entscheidungsfindung geeignete Informationsberichte werden vom Sekretariat an die Leiter der zuständigen Abteilungen versandt. Bei einer solchen Arbeit ist es für die Sekretärin neben der Kenntnis verschiedener Techniken und Verfahren sehr wichtig, über Geschäftserfahrung und Intuition zu verfügen, um Entscheidungen in einer nicht standardmäßigen Situation zu treffen. (8)

Der wesentliche Unterschied besteht in der Finanzbuchhaltung streng geregelt. Die Regelung lautet wie folgt:

Verpflichtung zur Führung von Finanzunterlagen, als Beamter für alle Organisationen ausnahmslos, unterliegt unabhängig von seiner Aufrechterhaltung dem Gesetz über die Rechnungslegung in der Russischen Föderation.

Die Unternehmensleitung entscheidet selbst über die Durchführung oder Nichtdurchführung. Keine Regierung oder andere Organisation hat das Recht, vorzuschreiben, was getan werden soll und was nicht. Es müssen keine Kosten entstehen, deren Wert für das Management geringer ist als die Anschaffungskosten.

Die Regeln zur Führung der Finanzbuchhaltung sind klar geregelt staatliche Vorschriften und nationale Normen.

Normen und Verhaltensregeln werden von jedem Unternehmen auf der Grundlage seiner eigenen Interessen festgelegt. Unternehmensmitarbeiter, die an der Managementbuchhaltung beteiligt sind, können je nach Nützlichkeit dieser Regeln alle internen Buchhaltungsregeln befolgen (die durch Buchhaltungsrichtlinien festgelegt sind). Das Hauptargument für die Gültigkeit der Management-Accounting-Regeln ist, ob daraus ein Nutzen entsteht.

Zentraler Gegenstand der Finanzbuchhaltung ist das Unternehmen, das als Ganzes agiert. In großen, diversifizierten Unternehmen wird nur die Kosten- und Ertragsrechnung nach Tätigkeitsart durchgeführt, was den Anforderungen der Abgabenordnung der Russischen Föderation entspricht.

Das Management Accounting umfasst in der Regel Informationen über die Aktivitäten einzelner miteinander verbundener Unternehmensbereiche, Arten von Aktivitäten oder verschiedene Arten von Produkten, Arbeiten und Dienstleistungen.

Formulare zur Darstellung von Finanzinformationen werden von der Regierung der Russischen Föderation genehmigt. Diese Formen sind für alle Organisationen gleich, unabhängig von ihrer Organisations- und Rechtsform.

Die Ergebnisse des Management Accountings können den Nutzern präsentiert werden, da es keine verpflichtenden Formulare gibt.

Der Grad der Offenheit von Finanzinformationen wird vom Staat festgelegt. Diese Informationen sind öffentlicher Natur und für niemanden ein Geschäftsgeheimnis.

Im Gegensatz zur Finanzbuchhaltung ist die Betriebsbuchhaltung subjektiv und vertraulich. Der Inhalt der Management-Accounting-Kennzahlen ist ihr Betriebsgeheimnis, ein Geheimnis.

Die Häufigkeit der Erstellung von Jahresabschlüssen wird durch die einschlägigen Vorschriften festgelegt. Berichte werden am Ende jedes Quartals und für das Jahr zusammengestellt und eingereicht.

Im Management Accounting können Berichte täglich, wöchentlich, monatlich, vierteljährlich und jährlich erstellt werden. Die Fristen für die Bereitstellung solcher Berichte werden von der Organisationsleitung festgelegt, eine strikte Häufigkeit gibt es hier jedoch nicht. Es ist wichtig, dass der Bericht für den Benutzer nützlich ist und zum richtigen Zeitpunkt bei ihm eintrifft.

Die von einem Unternehmen verwendeten Methoden zur Gruppierung von Kosten und Erträgen sind in seinen Rechnungslegungsgrundsätzen angegeben. In der Finanzbuchhaltung werden die Kosten nach wirtschaftlichen Elementen und die Einnahmen in der Regel nach Unternehmen und Art der Tätigkeit gruppiert. Die Kostenaufstellung wird zentral von der Regierung der Russischen Föderation geregelt. Diese Gruppierung ermöglicht es Ihnen, Informationen über die Kosten zu erhalten, die dem Gesamtunternehmen über einen bestimmten Zeitraum entstehen, ohne dass ein direkter Zusammenhang mit der Zweckbestimmung, also dem Amortisationsgrad, besteht.

Im Management Accounting werden Kosten gruppiert und im Kontext von , und Einnahmen widergespiegelt – im Kontext von Struktureinteilungen und Arten von Produkten, Werken und Dienstleistungen. Das Verzeichnis der Kalkulationspositionen wird vom Unternehmen selbst entwickelt und erstellt.

Grad der Verantwortung Für fehlerhafte Finanzbuchhaltung wird es für Manager und Buchhalter auf der Ebene der verwaltungs- und strafrechtlichen Haftung festgelegt.

Im Bereich des Management Accounting wird keine Haftung für verfälschte Daten übernommen, es sei denn, es handelt sich um rein moralische Gründe oder um den Verlust von Beförderungen.