Die Entwicklung der Erdölindustrie unterliegt den gleichen Gesetzen wie die Entwicklung jeder anderen Produktion und der gesamten Wirtschaft. Wir sprechen von Diskretion, technologischen Durchbrüchen, die eine Reaktion auf sich ändernde äußere Bedingungen darstellen und über Jahrzehnte den Vektor der weiteren Entwicklung der Branche bestimmen. Die Erfindung des Verbrennungsmotors und dessen Verdrängung fast aller alternativen Kraftwerkstypen brachte eine technologische Revolution in den Bereichen der Erdölförderung und -raffination mit sich, die bis zur Mitte des 19. Jahrhunderts mit handwerklichen Methoden aus der Erde gewonnen und fast ausschließlich genutzt wurde zur Beleuchtung. Das kolossale Wachstum des Industrieumfangs und der Produktionseffizienz war mit dem Aufkommen mechanisierter Bohrlochproduktionstechnologien, der Ablösung des Rotationsschlagbohrens und dem Beginn des Einsatzes von Tiefbrunnenpumpen verbunden.

Ein neueres Beispiel stammt aus der sowjetischen Realität: Die technische Umrüstung der Industrie im Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Erholung nach dem Krieg und die Einführung von Feldentwicklungssystemen mit Aufrechterhaltung des Lagerstättendrucks in der UdSSR in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts ermöglichten dies Steigerung der Ölförderung (mit Gaskondensat) von 1950 bis 1960 um das Vierfache – von 37,9 auf 147,9 Millionen Tonnen. Die Entwicklung geologischer Prospektion und geophysikalischer Technologien und Methoden führte zur Entdeckung einzigartiger westsibirierischer Lagerstätten wie Samotlor.

Westliche Unternehmen, die im Gegensatz zu sowjetischen Ölunternehmen nicht über eine zugängliche Ressourcenbasis verfügten, organisierten eine echte wissenschaftliche und technologische Revolution in der Industrie: Die Erschließung komplexer Offshore-Felder erforderte ein neues Maß an Automatisierung, die Entwicklung innovativer Strukturmaterialien und fortschrittlicher Bohrmethoden. Die Revolution erwies sich als erfolgreich – beispielsweise erhöhte die Erschließung von Ölsanden in der Provinz Alberta den Anteil Kanadas an der Struktur der Weltölreserven von 3 auf 15 %. Und der jüngste technologische Durchbruch in der Ölindustrie – die Entwicklung von Schieferölproduktionstechnologien – droht die gesamte Ölkarte der Welt neu zu zeichnen und die nordamerikanischen Staaten – die USA, Kanada und Mexiko – bis 2020 importunabhängig zu machen. Auch in Russland sind heute die Chancen, neue einzigartige Vorkommen leicht zugänglichen Öls zu entdecken, praktisch gleich Null – was bedeutet, dass der Übergang zu innovativer Entwicklung unvermeidlich ist.

Revolutionäre Situation

Den bei der Entwicklung des allgemeinen Plans zur Entwicklung der russischen Ölindustrie zitierten Daten zufolge wurden im Land 2.750 Ölfelder erkundet. 1.580 davon befinden sich in der Entwicklung, 78 % der gesamten Reserven des Landes sind hier konzentriert. Und fast alle Betriebsbereiche zeichnen sich durch eine hohe Erschöpfung der nachgewiesenen Reserven aus – mehr als 60 %. 1.170 Felder wurden aufgrund von Schwierigkeiten nicht erschlossen: Entfernung zur Infrastruktur, schwierige geologische Bedingungen, nicht standardmäßige Ölvorkommen oder kleine Vorkommen ...

Nur ein Drittel aller erkundeten Reserven im Land sind aktiv; 67 % sind schwer zu entfernen. Gleichzeitig sind die Effizienzindikatoren bei der Genehmigung von Reserven durch die staatliche Kommission seit 60 Jahren unverändert: Der Oil Recovery Factor (ORF) schwankt im Durchschnitt zwischen 30 und 40 %. Und das unter normalen Bedingungen und bei der Erschließung von Lagerstätten mit geringer Permeabilität beträgt der Ölgewinnungsfaktor 16–20 %, hochviskoses Öl 5–35 % und Gas-Subgaszonen 10–30 %. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts war die russische Ölindustrie technologisch unvorbereitet und sah sich mit der Notwendigkeit konfrontiert, die Felder von Jamal und im Norden der Region Krasnojarsk, dem Schelf der Arktischen Meere, zu erschließen, wo inzwischen das Hauptpotenzial für die Erweiterung liegt Die Ressourcenbasis des Landes wurde verborgen.

Wir sollten nicht vergessen, dass Innovation den Zugang zu neuen Ressourcen ermöglicht, auch durch die Senkung der Produktionskosten. Laut Experten steigen bei bestehenden Technologien und vorhandener Effizienz die spezifischen Kapitalinvestitionen pro Tonne neuer Kapazität und die Arbeitsintensität bei der Förderung einer Tonne Öl – bei der Erschließung von Lagerstätten mit geringer Durchlässigkeit – um durchschnittlich das 3,8- bzw. 2-fache ; Untergasvorkommen - 5,5- und 2,7-fach; hochviskoses Öl - 6,8- und 2,9-fach. Und Beispiele für die „Arbeit“ neuer Technologien in dieser Richtung gibt es mehr als genug. Beispielsweise war die Entwicklung von Superschweröl im Einzugsgebiet des Orinoco im Jahr 1985 bei einem Ölpreis von 30 US-Dollar pro Barrel unrentabel. Es dauerte etwas mehr als 10 Jahre, bis wirksame Technologien zur Gewinnung solcher Kohlenwasserstoffe verfügbar waren – Ende der 1990er Jahre starteten ExxonMobil, Total und ConocoPhillips bereits große Projekte in der Region, und das zu viel schlechteren Bedingungen: Der Ölpreis fiel auf 15 US-Dollar pro Jahr Fass.

Das Ausland wird uns helfen

Die russische Ölindustrie hat ihre technologischen Fähigkeiten seit mehreren Jahrzehnten nicht aktualisiert, indem sie im Wesentlichen das sowjetische Erbe aufzehrte und das Beste aus den einfachsten Entwicklungen wie dem hydraulischen Fracking machte. Dies reicht eindeutig nicht nur aus, um neue Gebiete zu erschließen, sondern auch, um einen akzeptablen Rückgang der Basisproduktion aufrechtzuerhalten und den heimischen Markt mit Erdölprodukten der erforderlichen Qualität zu versorgen. Und der Mechanismus der innovativen Entwicklung wurde ins Leben gerufen.

In der Produktion – vor allem durch die Bildung von Allianzen mit führenden internationalen Unternehmen, die über die notwendigen Technologien verfügen. So plant Rosneft beispielsweise die Erschließung des arktischen Schelfs gemeinsam mit ExxonMobil, Gazprom Neft hat nach Gazprom eine strategische Vereinbarung mit Shell geschlossen. Das Memorandum, das im April vom Chef von Gazprom, Alexey Miller, und dem Vorstandsvorsitzenden von Royal Dutch Shell Plc, Jorma Ollila, unterzeichnet wurde, legt die Grundsätze der Zusammenarbeit bei der Erkundung und Erschließung von Kohlenwasserstoffreserven des russischen Arktisschelfs fest. und das Dokument, unterzeichnet vom Vorstandsvorsitzenden von Gazprom Neft Alexander Dyukov und Executive Vice President von Royal Dutch Shell Plc Andrew Brown, betrifft die Exploration und Produktion der Bazhenov-Abalak-Formation, die in ihrer Struktur in vielerlei Hinsicht ähnlich ist Schieferölvorkommen. Die Unternehmen werden ein spezielles Joint Venture gründen, das im Wesentlichen als russisches Kompetenzzentrum für die Erschließung von Ölschieferreserven dienen wird.

In traditionelleren Projekten werden jedoch moderne Technologien wie das Horizontalbohren mit mehrstufigem Hydrofracking bereits recht aktiv eingesetzt. Dabei sind die Partner russischer Ölkonzerne, darunter Gazprom Neft, westliche Dienstleistungsunternehmen wie Schlumberger.

Auch im Bereich der Verarbeitung basiert die innovative Entwicklung noch immer auf der Nutzung von an ausländische Unternehmen lizenzierten Verfahren. Dadurch können wir das technologische Niveau der Raffinerie in kurzer Zeit deutlich steigern. Es gibt jedoch Ausnahmen: Beispielsweise nutzen die Raffinerien von Gazprom Neft in Omsk und Moskau heimische Technologie für die Isomerisierung von leichtem Naphtha, einem der Schlüsselprozesse für die Herstellung von Benzin mit hoher Oktanzahl.

Aber genau das ist die Ausnahme, und im gegenwärtigen Stadium ist die Suche, Auswahl und Anpassung „ausländischer“ Technologien an unsere eigenen Bedürfnisse vielleicht die einzige Möglichkeit für die russische Ölindustrie, schnell auf neue Herausforderungen zu reagieren. Es ist jedoch offensichtlich, dass innovative Entwicklung heute die einzige Möglichkeit ist, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Und russische Ölunternehmen entwickeln ihre eigenen innovativen Entwicklungsstrategien, die hinsichtlich Zielen und Ressourcen mit den Unternehmensstrategien harmonieren. In diesem Jahr hat Gazprom Neft außerdem eine Innovationsstrategie entwickelt, die das aktuelle innovative Entwicklungsprogramm von Gazprom ergänzt und detailliert beschreibt.

Innovationserwartungen

Im innovativen Entwicklungsprogramm Gazprom Neft, das für den Zeitraum bis 2020 konzipiert ist, werden Forschungs- und Entwicklungsarbeiten nach denselben technologischen Prioritäten wie in der Gazprom-Strategie gruppiert. Die Hauptaufgaben sind die effektive Erkundung und Erschließung von Lagerstätten unter schwierigen geologischen und klimatischen Bedingungen; wirtschaftlich sinnvolle und energieeffiziente Produktion aus erschöpften Feldern sowie die Entwicklung von Ölraffinerie und Petrochemie.

Nach Berechnungen der Spezialisten des Unternehmens wird die Steigerung der Ölförderung und Bohrlochproduktivität durch den Einsatz elektronischer Feldtechnologie, die Einführung neuer Methoden des Hydraulic Fracturing und Sidetracking in Kombination mit der Umsetzung eines Energieeffizienzprogramms die Rate senken Rückgang der Basisproduktion um 10 %. Der Einsatz hochauflösender Seismik, die Entwicklung eines Programms zum Bohren horizontaler Bohrlöcher mit mehrstufiger hydraulischer Frakturierung, die Entwicklung von Technologien zur Produktion von hochviskosem Öl in Subgasvorkommen und Arbeitsmethoden an Land und im arktischen Schelf wird es ermöglichen, 500 Millionen Tonnen wenig produktive Reserven in eine kostengünstige Entwicklung einzubeziehen. Die Entwicklung von Schieferölproduktionstechnologien wird das Unternehmen auf weitere 150 Millionen Tonnen Reserven bringen, und das Potenzial für Produktionswachstum durch Erhöhung des Ölgewinnungsfaktors mithilfe von Alkali-Tensid-Polymer-Flutungstechnologien und Luftinjektion mit In-situ-Verbrennung ist etwa ein anderes 170 Millionen Tonnen.

Ein großer Teil des innovativen Entwicklungsprogramms für die Ölraffination ist mit den bereits laufenden Rafdes Unternehmens verknüpft. Durch den Wiederaufbau und die Inbetriebnahme neuer Anlagen wird es möglich sein, die Heizölproduktion deutlich zu reduzieren (von 17 % der Gesamtproduktion im Jahr 2013 auf 3 % im Jahr 2020), die Ausbeute an Leichtölprodukten (von 64,1 auf 77,6 %) und die Tiefe zu erhöhen Raffination (von 80 auf 93 %).

Allerdings beschränken sich innovative Pläne nicht auf Projekte, die auf der Implementierung bestehender Technologien basieren. Die Spezialisten von Gazprom Neft arbeiten in Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern auch an einem Projekt grundlegend neuer Technologien, wie der Verarbeitung von Erdölbegleitgas zu synthetischem Öl, der Hydrokonvertierung von Teer an Katalysatoren in Nanogröße und der Alkylierung an festen Katalysatoren. Die Lösung solch großer Probleme erfordert jedoch eine symmetrische organisatorische Unterstützung.

Patches für Wissenschaft und Bildung

Eine der wichtigsten organisatorischen Veränderungen ist die Einführung des Projektmanagements im Innovationsbereich. Zur Bewertung und Erfüllung der technologischen Anforderungen des Unternehmens wird ein Technologiemanagementsystem implementiert. Und um Informationen über Best Practices im Unternehmen zu sammeln, zu verbreiten, ein Umfeld für die Schaffung neuen Wissens innerhalb der Organisation zu schaffen und die Möglichkeit der kollektiven Ideenbildung zu gewährleisten, beginnt 2013 der Aufbau eines Wissensmanagementsystems.

Damit neue Organisationsmechanismen jedoch nicht nur jetzt, sondern auch in Zukunft funktionieren, ist es notwendig, Innovationsprozesse mit entsprechend qualifiziertem Personal auszustatten. Gleichzeitig müssen Fachkräfte zunächst in die Probleme des Unternehmens und der Branche „eingebunden“ werden. Dieses Problem soll durch ein Kooperationsprogramm mit Hochschulen gelöst werden, das sich mit der gezielten Ausbildung von Fachkräften sowie der Um- und Weiterbildung der Mitarbeiter von Gazprom Neft befasst. Über einen Zeitraum von sieben Jahren (bis 2020) ist geplant, 554 Millionen Rubel in die Sponsoringunterstützung für Universitäten zu investieren.

Auch andere russische Ölkonzerne verfügen über solche Programme, die im Wesentlichen die Lücken schließen, die in den 1990er Jahren im Fachbildungssystem entstanden sind. Ein Programm der Zusammenarbeit mit großen spezialisierten wissenschaftlichen Organisationen und Forschungsinstituten soll die Folgen eines weiteren Scheiterns beseitigen – in der systemischen sektoralen angewandten wissenschaftlichen Forschung. Auch Universitäten werden in die Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsarbeiten (F&E) eingebunden. Ein Beispiel für eine solche Zusammenarbeit ist die Eröffnung des Gemeinsamen Forschungszentrums für innovative Technologien (JRC) im Jahr 2012, das die Kompetenzen und Humanressourcen des Gazprom Neft Scientific and Technical Center und der National Mineral Resources University vereint.

Der Anteil der Kohlenwasserstoffproduktion bei Gazprom Neft soll durch innovative Technologien auf 20 % steigen.

Privatstaatliche Technologieplattformen wie „Technologien zur Gewinnung und Nutzung von Kohlenwasserstoffen“ und „Fortgeschrittene Verarbeitung von Kohlenwasserstoffressourcen“ sind aufgerufen, das wiederbelebende Industriesystem der innovativen Entwicklung zu „festigen“, an dessen Arbeit eine Beteiligung besteht integraler Bestandteil der Innovationsstrategie von Gazprom Neft.

Wirtschaftlicher Zusammenhang

Eine Erklärung wird erst dann zur Strategie, wenn sie klare, digitalisierte Ziele erhält. Um die Wirksamkeit von Innovationen zu bewerten, hat Gazprom Neft ein System von Schlüsselindikatoren entwickelt. Beispielsweise sollen durch den Einsatz innovativer Technologien die Betriebskosten in Projekten bis 2020 um mindestens 5 % gesenkt werden; Die Arbeitsproduktivität in der Exploration und Produktion wird um 2–5 % pro Jahr steigen, in der Verarbeitung – um 7 % über sieben Jahre, und der Anteil der Kohlenwasserstoffproduktion durch innovative Technologien am Gesamtvolumen wird von 0 auf fast 20 % steigen. Wenn man jedoch über Ziele spricht, sollte man sich an einen der Informationsinputs erinnern, der bei der Entwicklung innovativer Strategien eine wichtige Rolle spielt – die Prognose von Veränderungen der äußeren Situation. Das ist in Russland nicht einfach. Die Arbeit der inländischen Ölindustrie unter dem bestehenden Steuersystem entspricht der Arbeit bei einem Preis für ein Barrel Öl von 30 bis 35 US-Dollar. Aber innovative Technologien beginnen erst dann wirksam zu wirken, um Kosten zu senken, wenn sie nicht mehr innovativ sind. Die Suche und Implementierung neuer Methoden ist ein äußerst kostspieliger Prozess. Und wenn wir über die Gewinnung schwer gewinnbarer Reserven sprechen, werden Technologien nur dann wirksam, wenn die Ölpreise hoch sind. „Hohe Ölpreise auf der Welt ermöglichen den Einsatz teurer Technologien zur Gewinnung von Öl aus dem Untergrund, das bisher als nicht förderbar galt“, erklärte Sergei Vakulenko, Leiter der Abteilung für strategische Planung bei Gazprom Neft. - Ja, die Förderung kostet 50, 60, 70 Dollar pro Barrel, aber in einer 100-Dollar-Welt macht es Sinn. Man kann dies mit dem Goldabbau vergleichen: Einst suchten sie nach einheimischem Gold, dann begannen sie, Tonnen von Sand zu Körnern zu waschen, und dann begannen sie, mithilfe chemischer Reaktionen und durch Dutzende komplexer Prozesse Gold aus Erzen zu gewinnen – jeder Übergang bedeutete eine Die Bergbaukosten stiegen um eine Größenordnung, aber der Goldpreis ermöglichte den Einsatz dieser Technologien.

Durch den Ausschluss der F&E-Kosten von der Steuerbemessungsgrundlage könnte die technologische Entwicklung der Branche mit voller Kraft in Gang gesetzt werden, doch bislang verfügt der Staat nicht über eine umfassende Lösung zur innovativen Förderung der Branche. Durch die Bereitstellung steuerlicher Anreize werden bestimmte Voraussetzungen für die Erschließung schwer gewinnbarer unkonventioneller Reserven geschaffen, gleichzeitig sprechen wir aber erneut über eine Erhöhung der Mineralabbausteuer.

„Natürlich werden Aussagen über Pläne zur Überarbeitung und Erhöhung der Steuerlast die Ölunternehmen dazu zwingen, Investitionsprojekte und -programme neu zu berechnen“, kommentierte Alexander Dyukov, Vorstandsvorsitzender von Gazprom Neft, diese Möglichkeit kürzlich in einem Interview mit Rossiya 24 TV Kanal. - Für Ölarbeiter ist jedoch nicht nur die Höhe der Steuerbelastung wichtig, sondern auch deren Stabilität und Vorhersehbarkeit. Es stellt sich heraus, dass die Themen der Revision der Verbrauchssteuern, der Mineralabbausteuer und der Exportzölle in letzter Zeit regelmäßig angesprochen werden, was die Unternehmen natürlich daran hindert, langfristige Investitionsentscheidungen zu treffen.“

Das Aufkommen innovativer Strategien bei russischen Ölunternehmen ist eine Bestätigung dafür, dass die Wiederherstellung der technologischen Wettbewerbsfähigkeit zu einer der Geschäftsprioritäten wird. Wenn diese Richtung auf Landesebene unterstützt wird, wird nicht nur der Kraftstoff- und Energiesektor profitieren. Eine Steigerung der Ölförderung durch Reduzierung der spezifischen Steuerbelastung und Einbeziehung neuer Reserven in die Entwicklung wird für eine Erhöhung des Gesamtvolumens der Steuereinnahmen und die Entwicklung anderer Wirtschaftszweige sorgen. Es genügt, sich daran zu erinnern, welche technologischen Impulse in den 1960er und 1970er Jahren die Entwicklung des Öl- und Gaskomplexes in Westsibirien den Bereichen Bauwesen, Flugzeug- und Schiffbau sowie Maschinenbau gab.

MEINUNG

MITErgey Vakulenko, Leiter der Abteilung für strategische Planung bei Gazprom Neft:

Gazprom Neft hat sich ganz bewusst für die heutige innovative Philosophie entschieden. In der technologischen Entwicklung gibt es ein solches Konzept – den „Fluch des Pioniers“: Jemand investiert viel Zeit und Mühe in die Entwicklung von Technologien, und andere folgen ihm. Wir haben jetzt einen gewissen Aufholvorteil; wir sehen eine ausreichende Anzahl von Technologien auf dem Markt, die bereits einigermaßen kommerzialisiert wurden, und wir müssen weder Zeit noch Geld für ihre Entwicklung aufwenden oder auf Hindernisse stoßen.

Wir haben noch ein paar Jahre Zeit, um in der Bibliothek bereits ausgereifter Technologien intelligent nach dem Bedarf zu suchen, auszuwählen, was in unserem Land anwendbar ist, es an unsere Bedingungen anzupassen und zu verbreiten. Heute sind wir als kompetenter Integrator positioniert. Dies ist einer der Eckpfeiler unserer Strategie, und daran ist nichts auszusetzen. Wir wählen einfach die richtigen Werkzeuge aus der vorhandenen Basis aus, um die Lagerstätten, die wir in unserem Portfolio haben, von höchster Qualität zu entwickeln. Das heißt, unsere Innovation liegt in der Fähigkeit, das Marktgeschehen schnell zu überwachen und in die Produktion umzusetzen.

Wir arbeiten bereits an der Entwicklung unserer eigenen bahnbrechenden Technologien, aber das ist Arbeit für die Zukunft, während die Position eines intelligenten Käufers für den Entwicklungsstand, in dem sich Gazprom Neft heute befindet, optimal ist.

Text: Igor Sviriz

Die Gazprom-Gruppe stellt weiterhin erhebliche Mittel zur Finanzierung von Forschung und Entwicklung (F&E) bereit. Im Jahr 2013 stellte das Unternehmen für diese Zwecke rund 6,8 ​​Milliarden Rubel bereit. Was Investitionen in Innovationen angeht, gehört Gazprom zu den führenden russischen Unternehmen.

Mehr als die Hälfte dieser Mittel wurde für die Umsetzung von Technologieschwerpunkten verwendet. Damit wurde die Entwicklung von Lösungen zur Herstellung von Heliumkonzentrat mithilfe von Membran-Kryogen-Technologien abgeschlossen, wodurch die Energiekosten für die Gewinnung des Konzentrats im Vergleich zur herkömmlichen Kryo-Technologie gesenkt werden können. Es wurde ein technologischer Plan für die Erschließung des Kowyktinskoje-Feldes ausgearbeitet und die Arbeit an der industriellen Technologie zur Herstellung synthetischer flüssiger Brennstoffe aus Erdgas fortgesetzt.

Gazprom arbeitete weiterhin daran, den Anteil inländischer High-Tech-Ausrüstung an der Versorgung mit materiellen und technischen Ressourcen zu erhöhen und ausländische technische Ausrüstung durch russische zu ersetzen. Insbesondere wurde mit der Umsetzung der mit den Regionen Woronesch, Omsk und Tomsk geschlossenen „Roadmaps“ für die Entwicklung vielversprechender Technologien und Ausrüstungen durch lokale Unternehmen begonnen, die für Gazprom von Interesse waren. Gemeinsam mit der Association of Gas Pumping Equipment Manufacturers setzte das Unternehmen ein Projekt zur Schaffung einer einheitlichen Gaspumpanlage (GPU) mit einer Leistung von 16 MW um. Mit dieser Lösung können Sie Kosten und Projektdurchführungszeit reduzieren und die Effizienz der Wartung und Reparatur von Gaspumpeinheiten steigern. Als Ersatz für westliche Analoga setzt Gazprom erfolgreich russische unterirdische Anlagenkomplexe zur Förderung von Gas und Öl im Fontänenverfahren in korrosionsbeständiger Ausführung ein.

Bei dem Treffen wurde festgestellt, dass das Programm mit einem hohen Maß an Effizienz umgesetzt wird. Durch die Umsetzung des Programms im Jahr 2013 wurden Einsparungen bei Kraftstoff- und Energieressourcen erzielt: Ihr spezifischer Verbrauch für den Eigenbedarf sank um 2,52 %. Die spezifischen Treibhausgasemissionen in CO2-Äquivalenten sanken um 4,25 %.

Im Rahmen seiner Arbeit zur innovativen Entwicklung setzte Gazprom die Zusammenarbeit mit OJSC RUSNANO fort. Insbesondere wurden gemeinsame Arbeiten zur Einführung korrosionsbeständiger schützender Nanobeschichtungen in den Anlagen der Gasaufbereitungsanlage Astrachan durchgeführt sowie Tests an thermoelektrischen Generatoren und Gleichstromsystemen mit Lithium-Ionen-Batterien durchgeführt.

Die Zusammenarbeit mit 11 führenden ausländischen Unternehmen im Energiesektor wurde fortgesetzt. Mit fünf von ihnen wurden im Jahr 2013 wissenschaftlich-technische Kooperationsprogramme unterzeichnet, die unter anderem 13 Projekte umfassen.

Die Zusammenarbeit wurde mit neun russischen Flaggschiff-Universitäten durchgeführt. Mit ihnen wurden Kooperationsverträge geschlossen, auf deren Grundlage dreijährige Forschungs- und Entwicklungsprogramme zusammengestellt wurden. Darüber hinaus wurden gemeinsame Programme zur Verbesserung der Qualität der allgemeinen und beruflichen Bildung erfolgreich umgesetzt.

Die Arbeiten im Bereich der Verbesserung des Systems zur Verwaltung des geistigen Eigentums sowie des Standardisierungssystems wurden fortgesetzt.

Der Vorstand genehmigte außerdem die Vergütung von PricewaterhouseCoopers Audit CJSC für die Durchführung einer Prüfung der Buchführungs-(Finanz-)Abschlüsse von OJSC Gazprom, des konsolidierten Jahresabschlusses der Gazprom-Gruppe und des konsolidierten Jahresabschlusses der Gazprom-Gruppe, die gemäß IFRS für erstellt wurden 2014.

Analyse der Prioritäten des „Innovativen Entwicklungsprogramms der OJSC Gazprom bis 2020“

In den Jahren 2002-2012 Die innovative Entwicklung von OAO Gazprom wurde nach der Option der aufholenden Entwicklung und der lokalen technologischen Wettbewerbsfähigkeit umgesetzt, wobei der Schwerpunkt auf der Umrüstung der Wirtschaft auf der Grundlage importierter Technologien sowie auf der lokalen Stimulierung der Entwicklung russischer Entwicklungen lag. Die Nachfrage nach innovativen inländischen Technologien zur Herstellung von Ausrüstungen und Technologien für den Bau des Gastransportsystems der OAO Gazprom wurde hauptsächlich durch die finanziellen Einschränkungen der Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens aufgrund des Imports modernster ausländischer Ausrüstungen und Technologien bestimmt. Der Sektor der Grundlagen- und angewandten Wissenschaft wurde von der OAO Gazprom segmentiert, konzentriert und in jenen Bereichen finanziert, die eine kommerzielle Anwendung hatten, beispielsweise die Schaffung wettbewerbsfähiger importsubstituierender Ausrüstung und importsubstituierender Technologien.

Erstellung der neuesten Projekte der Exportgaspipelines „Blue Stream“ (Russland – Grund des Schwarzen Meeres – Türkei) in den Jahren 2001-2003. und Nord Stream (Russland – der Grund der Ostsee – Deutschland) in den Jahren 2009-2012. durchgeführt auf der Grundlage der Gründung internationaler Konzerne, die Ausrüstung und Spezialrohre für Hochdruck-Offshore-Pipelines, Schiffe und Technologie für die Verlegung von Tiefseepipelines sowie modernste Gaspumpanlagen lieferten, die eine kompressorfreie Gasversorgung gewährleisteten Offshore-Gebiete in Entfernungen von 400 km (Blue Stream) bis 1200 km („Nord Stream“).

Wenn im Blue Stream-Projekt (2002-2003) im Offshore-Abschnitt der Pipeline keine im Inland hergestellten Gasrohre verwendet wurden, dann wurde dies durch die Einleitung der Entwicklung der Metallurgie- und Rohrwalzindustrie in Russland durch OJSC Gazprom ermöglicht Das Nord Stream-Projekt (2009–2012) gewann eine internationale Ausschreibung für die Lieferung von 25 % der Einnaht-Hochdruckrohre mit einem Durchmesser von 1220 mm, einer Wandstärke von 41 mm und einer Länge von 12 m für den Offshore-Bereich Abschnitt der Pipeline, hergestellt auf der neuesten Ausrüstung des Vyksa Metallurgical Plant (Russland) mit der Entwicklung des Walzens hochfester Stahlrohrbleche der Klasse K65 (X80) auf dem neuesten inländischen Walzwerk „5000“.

Der Zweck der Entwicklung des „Innovativen Entwicklungsprogramms der OJSC Gazprom im Zeitraum 2011–2020“. - Festlegung und Systematisierung der Hauptrichtungen und Aufgaben der Tätigkeit im Bereich des Innovationszyklus, Optimierung der verfügbaren Ressourcen und Festlegung von Indikatoren der innovativen Entwicklung für den geplanten Zeitraum.

Ziel des Programms zur innovativen Entwicklung ist es, das technologische Niveau von OAO Gazprom ständig zu steigern, um seine Position als Technologieführer im globalen Energiegeschäft zu behaupten.

In der Tabelle 1.2 und in den Diagrammen von Abb. Tabelle 1.1 zeigt die Ergebnisse einer von OAO Gazprom durchgeführten technologischen Prüfung von Indikatoren für den technologischen Entwicklungsstand von OAO Gazprom und 19 führenden Öl- und Gasunternehmen der Welt.

Tabelle 1.2. Vergleich der Indikatoren des technologischen Entwicklungsstandes von OAO Gazprom

Reis. 1.1.

Basierend auf den Ergebnissen einer vergleichenden Technologieprüfung zur Ermittlung der relevantesten Bereiche der innovativen Entwicklung für OAO Gazprom (technologische Prioritäten) wurde eine Bewertung der potenziellen wirtschaftlichen Auswirkungen der Einführung innovativer Technologien in jedem Geschäftsprozess des Unternehmens (Gas) vorgenommen Produktion, Transport, Verarbeitung und Verkauf), deren Ergebnisse in Abb. dargestellt sind. 1.2.

Wie die Analyse der Ergebnisse in Abb. 1.2 sind die wichtigsten Bereiche der technologischen Prioritäten für OJSC Gazprom:

Gastransport;

Entwicklung von unterirdischen Gasspeicheranlagen.

Reis. 1.2.

Die Priorität der Gastransport- und Speichertechnologien für OJSC Gazprom ist mit folgenden Merkmalen verbunden:

1. Das Unified Gas Supply System (UGSS) der OJSC Gazprom in Russland ist das weltweit größte Gastransportsystem und umfasst Anlagen zur Gasproduktion, -verarbeitung, -transport, -speicherung und -umverteilung.

2. Das UGSS umfasst 155.000 km Hauptgasleitungen und -zweige, 268 Kompressorstationen (CS) mit einer Gesamtkapazität von Gaspumpeinheiten (GPU) von 44,8 Millionen kW, 6 Gas- und Gsowie 24 unterirdische Gasspeicheranlagen .

3. Als Ergebnis werden Technologien, die die Effizienz des Hauptgastransports verbessern und die Methoden der Gaslieferung an Verbraucher diversifizieren, einen Kapitalwert von 159,2 Milliarden Rubel ergeben. mit dem erwarteten Gesamtkapitalwert aus der Einführung innovativer Technologien in allen Geschäftsprozessen von OAO Gazprom auf dem Niveau von 449,7 Milliarden Rubel. (für den Zeitraum 2011-2020).

Die Einführung innovativer Technologien, die die Effizienz des Hauptgastransports steigern und die Methoden der Gasversorgung der Verbraucher diversifizieren, wird zu Folgendem führen:

Reduzierung der Kapitalinvestitionen in den Bau linearer Teile der Hauptpipelines um 8–11 %;

Reduzierung der Kapitalinvestitionen in den Bau von Kompressorstationen um 7-10 %;

Reduzieren Sie die Betriebskosten um 4–5 %;

Reduzieren Sie die Sanierungskosten um 10 %.

Reduzierung der Kapital- und Betriebskosten für die unterirdische Gasspeicherung um 10 %.

Die wichtigsten innovativen Technologien zur Umsetzung der zugewiesenen Priorität „Gastransport und -speicherung“ sind:

1. Technologien für den Bau und Betrieb von Hochdruckleitungen;

2. Technologien zur hocheffizienten Gasverdichtung in Gaspumpanlagen der neuen Generation;

3. Technologien zum Transport von Gas in verflüssigtem und mehrphasigem Zustand;

4. Technologie zur Energiegewinnung durch Wärmerückgewinnung durch Expandergeneratoren in technologischen Prozessen an Kompressorstationen (Gasdruck erhöhen) und Gasverteilungsstationen (Gasdruck senken);

5. Technologien zur Stromerzeugung für den Betrieb von Geräten an den linearen Teilen von Hauptleitungen unter Verwendung nichttraditioneller und erneuerbarer Energiequellen;

6. Technologien zur Schaffung „intelligenter“ unterirdischer und oberirdischer Gasspeicheranlagen zur Aufrechterhaltung eines stabilen ganzjährigen Betriebs der Hauptpipelines;

7. Technologien zur Speicherung von Gas in komprimiertem und hydratisiertem Zustand in Speicheranlagen in der Nähe von Verbrauchern – ein neuer Markt für oberirdische Gasspeicher in der Nähe von Verbrauchern an Exportgaspipelines.

In der Tabelle Tabelle 1.3 zeigt die Hauptinnovationsrichtungen bei der Umsetzung der technologischen Priorität – „Einführung neuer Technologien für den Bau und Betrieb von Hochdruckpipelines“ mit einem Investitionsvolumen von 2,608 Milliarden Rubel. (2011-2017).

Tabelle 1.3. Technologieschwerpunkt 5.1 „Technologie für den Bau und Betrieb von Hochdruckleitungen“

In der Tabelle Tabelle 1.4 zeigt die Hauptinnovationsrichtungen bei der Umsetzung der technologischen Priorität – „Einführung hocheffizienter Gaskompressionstechnologie“ mit einem Investitionsvolumen von 0,897 Milliarden Rubel. (2011-2014).

Tabelle 1.4. Technologieschwerpunkt 5.2 „Hocheffiziente Gasverdichtungstechnik“

In der Tabelle Tabelle 1.5 zeigt die Hauptrichtungen der Innovation bei der Umsetzung der technologischen Priorität – „Einführung von Technologien zur Reduzierung der Gesamtkosten beim Transport und der Speicherung von Gas“ mit einem Investitionsvolumen von 0,2 Milliarden Rubel. (2011-2017).

Tabelle 1.5. Technologische Schwerpunkte 5.3 – 5.5 „Technologien zur Reduzierung der Gesamtkosten beim Gastransport und der Gasspeicherung“

Analyse von Innovationen in der Managementorganisation bei OAO Gazprom

OJSC Gazprom ist ein vertikal integriertes Unternehmen, bei dem die Produktion der ersten Komponenten des Produktionszyklus, deren Verarbeitung, Vertrieb, Verkauf verarbeiteter Produkte und andere Aktivitäten in einem Unternehmen zusammengefasst werden.

Diese Art der organisatorischen Managementstruktur bedeutet Aktivität im gesamten Produktzyklus – von der Exploration und Erschließung von Öl- und Gasfeldern, dem Transport flüssiger und gasförmiger Produkte, der komplexen Verarbeitung des Produkts bis hin zum Verkauf an Endverbraucher. All dies wird bei Gazprom von wissenschaftlicher Forschung und dem Innovationsprozess begleitet, sodass wir den Schluss ziehen können, dass diese Struktur der Technologie entspricht.

OAO Gazprom führt seit mehreren Jahren interne Reformen durch, um die Effizienz der Arbeit des Unternehmens zu steigern. Die Hauptaufgaben der ersten Stufe der Reform sind abgeschlossen. Die Verwaltungsstruktur wurde verbessert, Regulierungsverfahren flexibler gestaltet und Budgetierungssysteme eingeführt.

Der Kern der zweiten Reformstufe besteht darin, die Effizienz des Unternehmens zu steigern und alle Zyklen zu kombinieren: Exploration, Produktion, Transport, Verarbeitung, Lagerung und Verkauf. Die wichtigste Aufgabe besteht darin, die Führungsstruktur der Hauptaktivitäten auf der Ebene der Tochtergesellschaften zu optimieren.

Die aufgezeigten Reformschritte tragen zur effektiven Erreichung der Ziele der Organisation bei, bieten die Möglichkeit für klare und zeitnahe Managemententscheidungen und stehen im Einklang mit in der internationalen Praxis akzeptierten Ansätzen. Sie zielen auch darauf ab, die Mängel der bestehenden Führungsstruktur bei Gazprom zu beseitigen. Einer dieser Mängel ist das Vorhandensein redundanter Struktur- und Personaleinheiten, die sich gegenseitig in ihren Funktionen duplizieren und einige der Funktionen von Tochtergesellschaften übernehmen, was zu einer Verringerung der Managementeffizienz in einem schnell wachsenden Unternehmen und unnötigen Managementkosten führt.

Die in Abb. dargestellte Organisationsstruktur des Managements. 2.3, wurde auf Basis einer bereits bestehenden Betriebsstruktur erstellt, die als linear-funktionale Struktur charakterisiert werden kann und wie folgt aussieht.

Reis. 2.1 Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Organisationsstruktur des untersuchten Unternehmens basiert auf der Führung des Generaldirektors durch Funktionsbereiche und deren Spezialisten. Dadurch wird die Qualität der Führungsarbeit erreicht, der Manager wird von hochspezialisierten Führungsfunktionen entlastet und erhält die Möglichkeit, seine Aufmerksamkeit auf die Lösung der grundlegenden Fragestellungen des Managementsystems zu richten.

Das Unternehmen verfügt über einen kaufmännischen Leiter, der sich um die Gasversorgung kümmert und nach neuen Lieferanten sucht. Zu den Aufgaben des Managers gehören die Organisation des Verkaufsprozesses, die direkte Führung von Vertriebsmitarbeitern und die Arbeit mit Großkunden. Die Buchhaltung des Unternehmens wird vom Hauptbuchhalter geleitet.

Basierend auf der dargestellten Organisationsstruktur des Unternehmens können wir eine Schlussfolgerung über seine funktionale Insolvenz ziehen: Das Hauptproblem der bestehenden Organisationsstruktur ist die Schließung aller wesentlichen und wesentlichen Befugnisse der Zentrale – des Direktors und seiner Stellvertreter (übermäßig). Zentralisierung). Da wichtige Fragen der Verwaltung und Organisation der Unternehmensarbeit nur auf höchster Ebene gelöst werden, besteht ein ernstes Managementrisiko, Entscheidungen auf der Grundlage unzuverlässiger oder veralteter Informationen zu treffen. Darüber hinaus gibt es in der vorgestellten Struktur Abteilungen, die ihre Funktionen gegenseitig duplizieren (Rechts- und Vertragsabteilung; OMTS- und Vertriebsabteilung), was zu einer Vergrößerung des Verwaltungsapparats und einer Verzögerung beim Durchgang von Dokumenten in verschiedenen Phasen ihrer Ausführung führt .

Unter diesen Bedingungen muss das Innovationsprogramm die Entwicklung einer effizienteren Managementstruktur bei OAO Gazprom umfassen.

Eine wichtige Rolle in der Führungsstruktur des Unternehmens spielt die Vertriebsabteilung – eine historisch gewachsene Struktur im Unternehmen, die für die Gestaltung und Umsetzung von Aufträgen durch Vertriebsmitarbeiter verantwortlich ist. Die Vertriebsabteilung ist Teil des Marketingmanagements.

Es besteht ein klares Zusammenspiel aller für die Logistik verantwortlichen Strukturbereiche des Unternehmens (Tabelle 2.1).

An Die rechtzeitige und unterbrechungsfreie Versorgung der Kunden und die effektive Zusammenarbeit mit Lieferanten werden maßgeblich von der Organisation einer rationalen Managementstruktur beeinflusst.

Tabelle 2.1

Hauptaufgaben und Funktionen von Enterprise Services

Für OJSC " Gazprom» zeichnet sich durch die allgemeinste Version des Aufbaus des Materialflussmanagementapparates auf funktionaler Basis aus. Diese Option zielt darauf ab, die Effizienz der Rohstoffnutzung zu steigern. Die Hauptprobleme hierbei sind: die Notwendigkeit einer ständigen Koordinierung der Arbeit der Versorgungs- und Produktionsabteilungen, die Sicherstellung einer betrieblichen Regulierung der Bewegung des Materialflusses durch Produktionseinheiten, die Organisation der Lagerung usw Kontrolle über den Einsatz materieller Ressourcen in allen Phasen ihrer Bewegung.

Der erste konzentriert Planungs- und Koordinierungsfunktionen, der zweite löst die Probleme der Produktionsversorgung und der dritte übernimmt die Kontrolle und Regulierung der gesamten Materialflussbewegung. Die Unvollkommenheit der Managementstruktur des Unternehmens und die Duplizierung einzelner Funktionen durch verschiedene Dienste führen zu einer Desorganisation im gesamten Produktionsprozess des Gasverkaufs.

Um die Ziele und Vorgaben zur Verbesserung des Verkaufsvolumens zu erreichen, ist es daher erforderlich, eine Reihe von Aktivitäten durchzuführen:

Optimieren Sie die Unternehmensführungsstruktur, um Zwischen- und Doppelfunktionen zu eliminieren und die Verantwortung für deren Umsetzung zu erhöhen;

Implementierung von Softwareprodukten (LAN), um die Funktionalität von Abteilungen und Diensten des Unternehmens zu verbessern;

Automatisieren Sie das aktuelle Dokumentenflusssystem, um Papiermedien zu reduzieren und den Informationsfluss zwischen den Strukturabteilungen von OAO Gazprom, Kunden und Verbrauchern zu erhöhen;

In diesem Zusammenhang steht OJSC Gazprom vor der Frage, ein integriertes Managementsystem auf Basis voll ausgestatteter Softwareprodukte zu schaffen. Solche Systeme werden es dem Unternehmen ermöglichen, Informationsprozesse vollständig zu automatisieren.

Die erste Richtung des Innovationsprogramms sieht die Einführung eines Informationsunterstützungssystems und die Schaffung eines einheitlichen lokalen Netzwerks in der kaufmännischen Verwaltung zwischen den Abteilungen von Gazprom OJSC zum Zweck ihrer Koordinierung und Interaktion vor.

Elektronische Datenaustauschsysteme ermöglichen es mehreren Benutzern, mit denselben in einer Datenbank gespeicherten Informationen zu arbeiten. Sie ermöglichen den Informationsaustausch über einen Computer und verzichten auf schriftliche oder telefonische Kommunikationsmittel. Heutzutage sind Unternehmensbereiche in der Regel durch ein Computernetzwerk miteinander verbunden, wodurch bestimmte Zwischenstufen von Geschäftsprozessen entfallen können. Beispielsweise kann die Finanzabteilung Informationen zu den Finanzen und Budgets der Abteilungen in einer Datenbank speichern, und die Abteilungen können bei Bedarf auf diese Daten zugreifen. Dadurch müssen die Abteilungen keine Anfragen mehr stellen und die Finanzabteilung muss nicht mehr darauf reagieren, Informationen suchen und übermitteln. Eine radikalere Version der Geschäftsprozesstransformation ermöglichte es Industrieunternehmen, ihre Produktionspläne in eine solche Datenbank einzutragen und eine elektronische Kommunikation mit Lieferanten aufzubauen. Lieferanten können diesen Zeitplan einsehen und die benötigten Materialien versenden, ohne dass der Kunde überhaupt eine Bestellung aufgeben muss.

Die Kommunikation zwischen Remote-Benutzern und einer zentralen Datenbank, basierend auf E-Mail- und Netzwerksoftware, ermöglicht das Senden und Empfangen von Informationen. Es werden keine Papiermedien mehr benötigt, was Zeit beim Drucken und Übertragen von Dokumenten spart. Solche Netzwerke verfügen über viel umfassendere Möglichkeiten und ermöglichen Ihnen den Zugriff auf alle Bürosysteme von jedem entfernten Standort aus.

Merkmale der Vorteile der Implementierung eines LAN sind in Tabelle 2.2 dargestellt.

Tabelle 2.2

Vorteile der Implementierung eines LAN

Die Einführung eines Informationsunterstützungssystems und die Schaffung eines einheitlichen lokalen Netzwerks zwischen den Abteilungen von OAO Gazprom werden die Koordination und Interaktion zwischen abgelegenen Gebieten gewährleisten. Die Einführung eines Informationssystems zwischen entfernten Standorten ermöglicht es dem Unternehmen, Datenbanken mit Referenzinformationen zu erstellen, die für die Planung betrieblicher Aktivitäten erforderlich sind, ein Frachtabfertigungssystem zu erstellen, die Speicherung von Informationen für die Ausstellung von Genehmigungen, Lizenzen, Zertifikaten usw. sicherzustellen und Stellen Sie außerdem sicher, dass der Dokumentenfluss im Laufe der Zeit beschleunigt wird, einschließlich der Erstellung von Berichts- und Analyseformularen. Es ist zu beachten, dass die Einführung des ISO-Systems keine Kapitalkosten für das Unternehmen mit sich bringt, da alle Bereiche bereits über Computer verfügen; Sie müssen lediglich das LAN-Programm installieren.

Das Zusammenspiel aller Komponenten von Subsystemen und Technologien im System der Gazprom OJSC und die auf dieser Grundlage erfolgende Übertragung proaktiver und realer Informationen über die Funktionsweise der Produktionssysteme in allen Phasen sind einer der wichtigsten Faktoren für den erfolgreichen Betrieb des Logistiksystems des Unternehmens .

Als nächste Maßnahme zur Verbesserung der Geschäftsprozesse und des Managementsystems des Unternehmens kann die Verbesserung der Managementstruktur des Unternehmens zur Beseitigung festgestellter Mängel empfohlen werden.

In diesem Fall können Sie doppelte Abteilungen zusammenfassen, beispielsweise Vertriebs- und Logistikabteilung, Vertragsabteilung und Rechtsabteilung, Produktion und Versand. Durch diese Veranstaltung werden Überbestände reduziert, die Effizienz der Vertragsabschlussvorbereitung gesteigert und jeder Struktureinheit die Verantwortung für deren Umsetzung übertragen.

Die Hauptrichtungen des Innovationsprogramms in der Managementorganisation sind daher die Einführung moderner Softwaresysteme und die Verbesserung der Vertragsarbeit mit Kunden (Abb. 2.3).

Reis. 2.3 Programm für Innovationen in der Unternehmensführungsorganisation

Die wichtigsten Neuerungen im Management des untersuchten Unternehmens können folgende sein:

1. Rationalisierung der aktuellen Managementstruktur des Unternehmens.

2. Einführung von LAN in Abteilungen, die für den Fortschritt der Vertragserfüllung verantwortlich sind: Verkaufsabteilung, Versandabteilung, Buchhaltungsabteilung, Planungsabteilung, Rechtsabteilung und auf dieser Grundlage Zuweisung von Verantwortungsfunktionen für die Vertragserfüllung.

3. Automatisierung des Dokumentenflusses des Unternehmens.

Daher werden wir im nächsten Schritt dieser Arbeit die Bedingungen für die Umsetzung der Neuorganisation der Organisationsstruktur des Unternehmens im Hinblick auf die Funktionsabteilungen betrachten, die direkt am Verkauf von Erdölprodukten beteiligt waren (Tabelle 2.3).

Tabelle 2.3

Funktionsabteilungen, die am Gasverkauf beteiligt sind

Wie aus den vorgelegten Daten zur Arbeit der Funktionsabteilungen für den Gasvertrieb hervorgeht, verfügt das Unternehmen über viele unnötige Zwischenverbindungen, die nicht nur zur effizienten Gasbewegung vom Unternehmen zum Kunden beitragen, sondern diese auch verlangsamen. Darüber hinaus ist das Personal auf 21 Personen mit einem Jahreslohnfonds von 3846,0 Tausend Rubel aufgestockt, das Arbeitsvolumen entspricht nicht den Arbeitskosten.

Daher ist es im Rahmen des entwickelten Innovationsprogramms in der Managementorganisation notwendig, die Organisationsstruktur zu rationalisieren, die wie folgt aussehen wird (Tabelle 2.4).

Tabelle 2.4

Vorgeschlagene Struktur der Funktionsabteilungen, die am Gasverkauf beteiligt sind

So wird das Unternehmen im Rahmen von Innovationen in der Managementorganisation durch die Optimierung der Arbeit der Funktionsabteilungen unnötige Struktureinheiten und Zwischenverbindungen los, bei denen Dokumente normalerweise in der Phase ihrer Prüfung verzögert werden.

Darüber hinaus ist die nächste Programmmaßnahme zur Verbesserung der Geschäftsprozesse des jeweiligen Unternehmens die Automatisierung des Dokumentenflusses, deren Wesen und Notwendigkeit wie folgt ist (Tabelle 2.5).

Tabelle 2.5

Vorteile eines Dokumentenautomatisierungssystems

Somit zeigt eine vergleichende Beschreibung des Dokumenten-Workflow-Automatisierungsprozesses seine unbestrittene Wirksamkeit.

EDS– Dies ist eine verschlüsselte Kennung der Person, die die Informationen übermittelt, die bei der Übertragung von Finanzdokumenten im Computersystem Kunde-Bank verwendet werden. Informationen werden zur Ausführung akzeptiert, wenn die Kennung mit dem Muster oder Standard übereinstimmt, der der empfangenden Partei zur Verfügung steht.

Dieses Format zur Dokumentenautomatisierung erfordert das Vorhandensein einer elektronischen Dokumentenverwaltung mithilfe digitaler Signaturen.

Elektronische digitale Signatur- Dies ist eine zwingende Voraussetzung für ein elektronisches Dokument, das die Kontrolle der Integrität und den Schutz vor Fälschungen gewährleistet und die Urheberschaft des Dokuments bestätigt.

Preis Erhalt einer elektronischen Signatur (elektronische digitale Signatur) beläuft sich auf 6900 Rubel.

Die Ressourcenintensität dieser Aktivität ist in der Tabelle dargestellt. 2.6.

Tabelle 2.6

Ressourcenintensität des DokAIS-DOU mit der Einführung der digitalen Signatur

Die Ressourcenintensität des Programms zur Modernisierung der Buchhaltungs- und Vertriebsfunktionen wird sich auf insgesamt 72,4 Tausend Rubel belaufen.

Vollständige Informationen aus allen Abteilungen sollten nur dem ersten Manager zur Verfügung stehen; Abteilungen sollten nur Zugang zu den Informationen haben, die für die Erfüllung ihrer direkten Aufgaben erforderlich sind.

Die nächste programmatische Innovationsmaßnahme in der Managementorganisation besteht darin, alle Abteilungen des Unternehmens mit einem neuen Softwareprodukt auszustatten: Dies ist die Installation eines LAN (lokale Computernetzwerke), auf dessen Grundlage die Koordination von Vertriebsprozessen verbessert wird und die Die Effizienz der Kommunikationsverbindungen wird nach dem Schema „Lieferant – Kunde“ und umgekehrt erhöht.

Es gilt, ein einheitliches Netzwerk zu schaffen, das mit Hochleistungsrechnern und modernen, effizienten Softwaresystemen ausgestattet ist. Dazu muss das Unternehmen zusätzlich einen Server, eine Workstation und ein Modem anschaffen und installieren. Alle oben genannten Softwareprodukte werden auf mehreren Workstations in einem lokalen Netzwerk eingesetzt und in ein Verarbeitungsnetzwerk integriert, was einen schnellen Export der Ergebnisse von Vertragskalkulationen gewährleistet und echte Möglichkeiten zur Reduzierung der für Kalkulationen und die Erstellung von Geschäftsverträgen erforderlichen Zeit schafft (Tabelle 2.7).

Tabelle 2.7

Berechnung der Kosten für die Automatisierung der Vertriebsfunktion, Rubel.

Somit betragen die Kosten für die Installation des Softwareprodukts insgesamt 74,0 Tausend Rubel. Dazu gehören die Kosten für zusätzlichen Software-Support, nämlich die Kosten für Programme zur Verwaltung des Informationsflusses und der Bestandsverwaltung.

Die Umsetzung des Programms bei OAO Gazprom erfordert bestimmte finanzielle Mittel (Tabelle 2.8).

Tabelle 2.8

Bedarf an finanziellen Mitteln für die Projektumsetzung

Um das Innovationsprogramm der Managementorganisation umzusetzen, ist es daher erforderlich, finanzielle Mittel in Höhe von 130,4 Tausend Rubel einzuwerben. Es ist zu beachten, dass OJSC Gazprom für die Umsetzung des Projekts nicht auf die Dienste einer Bank zurückgreifen muss – das Unternehmen wird alle erforderlichen Mittel aus seinem eigenen Produktionsentwicklungsfonds und Reservefonds finanzieren.

Im nächsten Schritt dieser Arbeit ist es notwendig, die Wirksamkeit des erstellten Programms zu bewerten und die Wirtschaftlichkeit zu bestimmen.

In der neuen organisatorischen Führungsstruktur von OAO Gazprom ermöglicht die Funktionsteilung die Bildung hochprofessioneller Spezialistenteams: Verkäufer, Manager, Vertragsunterstützungsspezialisten, deren Aktivitäten auf eine effiziente und schnelle Kundenbetreuung ausgerichtet sind. Die Aufteilung der Organisation in „funktionale Werkstätten“ schafft die Grundlage für den Aufbau einer industriellen Handelsorganisation, die mit einer großen Anzahl von Kunden unter Verwendung fortschrittlicher, weltweit akzeptierter Vertriebsgeschäftstechnologien zusammenarbeitet.

In der zweiten Phase der Umsetzung von Innovationen durch OJSC Gazprom sollten die wichtigsten Geschäftsprozesse im sogenannten Operational Support Center zusammengeführt werden, das alle Probleme im Zusammenhang mit der Bedienung von Gasverbrauchern löst. In solchen Zentren wird eine einheitliche Wissensbasis über Kunden aufgebaut, die eine effektive Zusammenarbeit mit ihnen ermöglicht.

Betriebsunterstützungszentren können nach Art der ausgeführten Funktion oder in aggregierter Form erstellt werden. Sie können unterschiedlich bezeichnet werden: Vertriebszentrum, Betriebsunterstützungszentrum für Vertragsarbeiten, Betriebsgeschäftszentrum.

Reis. 2.4 Organisationsstruktur des Unternehmens nach der Umsetzung des Innovationsprogramms

Der Kern der Veränderungen in der Organisationsstruktur des Unternehmens besteht darin, dass neben Funktionseinheiten auch spezielle Prozesseinheiten für die Umsetzung und Steuerung von Geschäftsprozessen, in diesem Fall aus den bereits bestehenden, zugeordnet werden, die bestimmten Typen entsprechen von Aktivitäten, die sich deutlich voneinander unterscheiden.

Bei der Umsetzung des entwickelten Innovationsprogramms sollte die organisatorische Managementstruktur von OJSC Gazprom zweistufig werden: der Generaldirektor und vertikal untergeordnete Einheiten funktionaler Abteilungen sowie operative Unterstützungszentren (Abb. 2.4).

Änderungen in der Organisationsstruktur von OAO Gazprom werden sich positiv auf die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sowie auf die Steigerung der Effizienz des Managementsystems und damit der Steuerbarkeit des Unternehmens auswirken. Darüber hinaus werden auch die Kosten für die Aufrechterhaltung dieser funktionalen Dienste erheblich reduziert; die Berechnung der Wirtschaftlichkeit ist in der Tabelle angegeben. 2.9.

Tabelle 2.9

Kosteneffizienz der Rationalisierung der organisatorischen Managementstruktur

Somit wird die Umsetzung des Innovationsprogramms im Hinblick auf die Optimierung der Organisation der Managementstruktur von OJSC Gazprom es dem Unternehmen ermöglichen, nicht funktionale Verbindungen und Managementstrukturen zu reduzieren und einen wirtschaftlichen Effekt in Höhe von 867,0 Tausend Rubel zu erzielen. oder 22,6 % (100 - 77,4) und reduzieren außerdem das erweiterte Personal um 5 Personen (21-16).

Darüber hinaus wird die Optimierung der Managementstruktur der Funktionsabteilungen im Zusammenhang mit dem Produktverkauf es dem Unternehmen ermöglichen, die Kontrollfunktionen dieser Dienste klar zu koordinieren und ihre Verantwortung für die Ausführung von Gaslieferverträgen mit Kunden festzulegen, auf deren Grundlage dies möglich ist Erstellen Sie eine Matrix für die Verteilung der Verantwortlichkeiten, die der einen oder anderen Abteilung zugewiesen sind.

Die Matrix der Funktions- und Verantwortungsverteilung ist in der Tabelle dargestellt. 2.10.

Tabelle 2.10

Verteilung der Verantwortung für die Einhaltung der Produktlieferfristen

Die Funktionsverteilung wird durch Stellenbeschreibungen und die Regelungen zum Zusammenwirken der Abteilungen festgelegt. Gegenüber dem Kunden sind diese Funktionen im Hauptgasliefervertrag verankert.

Das AIS-DOU-Programm dient der Automatisierung des Dokumentenflussprozesses. Das Hauptergebnis der Umsetzung dieser Veranstaltung wird eine Reduzierung des Dokumentenflusses und der manuellen Arbeit bei der Verarbeitung ein- und ausgehender Informationen sowie der Übergang zu einem elektronischen Dokumentenmanagementsystem sein.

Durch die Umsetzung dieser Maßnahme hat das Unternehmen die Möglichkeit, die Zahl der an der Dokumentenbearbeitung beteiligten Mitarbeiter zu reduzieren (Tabelle 2.11).

Tabelle 2.11

Berechnung der Wirtschaftlichkeit des AIS-DOU-Programms

Durch die Einführung der Automatisierung des Dokumentenflusses im Verkaufsbetrieb wird somit die Zahl der Buchhaltungsmitarbeiter um 5 Personen reduziert, was zu Einsparungen im Jahreslohnfonds von 1005,0 Tausend Rubel führen wird.

Tabelle 2.12

Der gesamtwirtschaftliche Effekt der Umsetzung des Innovationsprogramms in der Managementorganisation

Als Ergebnis der Umsetzung des etablierten Innovationsprogramms wurde ein neuer Geschäftsprozess eingeführt, in dem:

Die Organisationsstruktur der Unternehmensleitung hat sich erheblich verändert;

Den Vertriebsmitarbeitern wurde eine Verbindung zu einer Computerdatenbank zur Verfügung gestellt, um einen Lieferanten besser auswählen und den Versand einer Bestellung an ihn protokollieren zu können.

Dadurch wurde das Personal im Vertriebsservice um 23,8 % reduziert, die Handlungsgenauigkeit und die Amtsverantwortung verbessert. Es wurde auf die Computerisierung paralleler Aktivitäten zurückgegriffen; im Prozess von der Bestellung bis zur Zahlung wurden anstelle vieler Zwischeninformationselemente 3 verwendet: Lieferanten- und Produktbezeichnungen, Mengenmerkmale.

Die Reduzierung des Zeitaufwands für den Dokumentenfluss, die Reduzierung der Lohn- und Gehaltsabrechnung und der Personalabbau basierten auf der Versorgung der Mitarbeiter des Unternehmens mit modernen Softwareprodukten. Vor Innovationen im Management durchlief der Vertragsabschluss mehrere Phasen: Prüfung in der Vertragsabteilung, Genehmigung in der Rechtsabteilung, dann Weiterleitung an die Dienste und dann an den General. Direktor, und nach der Umsetzung von Innovationen wird der Vertragsentwurf vom Geschäftsteam geprüft, gibt eine Stellungnahme zu seiner Durchführbarkeit ab und sendet sie sofort zur Genehmigung an den Direktor des Unternehmens.

Dadurch wurde die tatsächliche Zeit für die Abwicklung von Verträgen durch die Behörden verkürzt, die Zahl der Funktionsabteilungen um 5 Personen reduziert und der Jahreslohnfonds um 867,0 Tausend Rubel gekürzt. und der Einführung von Vertriebsleitern – „Kundenmanagern“ – konnten doppelt so viele Kunden bedient werden wie zuvor.

Gazprom betrachtet die Entwicklung innovativer Aktivitäten und die Steigerung des technologischen Niveaus des Unternehmens als vorrangige Tätigkeitsbereiche, da nur auf dieser Grundlage eine wirksame und nachhaltige Entwicklung des Öl- und Gassektors und des gesamten russischen Kraftstoff- und Energiekomplexes möglich ist sichergestellt.

Gazprom investiert stark in Forschung und Entwicklung.

Nach diesem Indikator sind wir führend unter den russischen Energieunternehmen und gehören zu den zehn führenden Energieunternehmen der Welt.

Zu den innovativen Aktivitäten der Gazprom-Gruppe gehören die Entwicklung langfristiger Pläne und Programme zur nachhaltigen Entwicklung des russischen Kraftstoff- und Energiekomplexes, die Entwicklung der Rohstoffbasis und die Schaffung neuer Technologien zur effizienten Produktion natürlicher Rohstoffe .

Im Juni 2011 wurde das innovative Entwicklungsprogramm von OJSC Gazprom bis 2020 genehmigt. Dieses Dokument enthält eine ganze Reihe von Maßnahmen zur Entwicklung und Umsetzung neuer Technologien, innovativer Produkte und Dienstleistungen in Produktions-, Transport-, Gas- und Ölverarbeitungsanlagen sowie der Stromerzeugung.

Die Arbeit des Unternehmens zur Entwicklung innovativer Aktivitäten wird auch durch ein weiteres grundlegendes Dokument geregelt – die „Liste der vorrangigen wissenschaftlichen und technischen Probleme der OAO Gazprom“. Alle fortgeschrittenen Ideen und Lösungsvorschläge werden dem Wissenschaftlich-Technischen Rat der OAO Gazprom vorgelegt, der aus hochqualifizierten Spezialisten besteht. Hierbei werden bestehende Vorschläge im Hinblick auf die Möglichkeit ihrer Anwendung für die Erschließung und Erschließung von Feldern, die Modernisierung bestehender Anlagen etc. geprüft.

Für den Gazprom-Preis werden herausragende Forschungs-, Design- und Entwicklungsprojekte in Schwerpunktbereichen nominiert.

Eines der wichtigsten Elemente der Aktivitäten von OAO Gazprom ist die effektive Verwaltung des geistigen Eigentums. Dadurch wird die Umsetzung des strategischen Kurses der Staatspolitik beim Übergang zur innovativen Entwicklung des Landes sichergestellt und die wirtschaftliche und finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens verbessert.

Marketing

Das Hauptziel der Marketingstrategie von Gazprom auf dem Inlandsmarkt besteht darin, eine unterbrechungsfreie Gasversorgung des Landes sicherzustellen und gleichzeitig die Verkaufsrentabilität zu steigern.

Der russische Markt ist für Gazprom der größte und potenziell attraktivste Gasmarkt. Die Gazprom-Gruppe verkauft mehr als die Hälfte ihres Gasabsatzes auf dem Inlandsmarkt. Im Jahr 2010 beliefen sich die Einnahmen des Konzerns aus dem Gasverkauf (ohne Mehrwertsteuer und Verbrauchsteuer) auf dem Inlandsmarkt auf 614,7 Milliarden Rubel und übertrafen damit das Niveau von 2009 um 24 %. 6 Milliarden Kubikmeter).

Ein leichter Rückgang gegenüber 2009 ist auf den Eintritt der OJSC TGK-1 in die Gazprom-Gruppe im Dezember 2009 zurückzuführen, deren Gasabsatz 6,2 Milliarden Kubikmeter betrug. m werden aus diesem Zeitraum als gruppenintern eingestuft.

Derzeit verfügt Russland über ein Gasmarktmodell, das regulierte und unregulierte Sektoren umfasst. Das regulierte Marktsegment nimmt eine dominierende Stellung ein. In diesem Segment ist Gazprom der Hauptlieferant.

Gemäß den Gesetzen der Russischen Föderation und den Erlassen der Regierung der Russischen Föderation wird das von Gazprom produzierte Gas zu staatlich regulierten Preisen an russische Verbraucher verkauft. Im Jahr 2011 betrug der Anstieg der Großhandelspreise für Gas in Russland im Vergleich zu 2010 durchschnittlich 15 %.

Die Parameter für die Änderung der regulierten Gasgroßhandelspreise werden von der Regierung der Russischen Föderation festgelegt. Spezifische regulierte Großhandelspreise für Gas, differenziert nach Preiszonen unter Berücksichtigung der Entfernung der Verbraucher von Gasproduktionsregionen und Verbraucherkategorien, werden vom Föderalen Tarifdienst (FTS Russlands) genehmigt. Die Einzelhandelsgaspreise für die Bevölkerung werden von den Verwaltungen der Teilstaaten der Russischen Föderation festgelegt.